POLCIA FEDERAL 2012 - ESCRIVO

NOES DE ADMINISTRAO 1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930;reformas administrativas; a nova gesto pblica. 1.3 Princpios e sistemas de administrao federal. 2 Processo administrativo. 2.1Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional. 3 Administrao financeira e oramentria. 3.1 Oramento pblico. 3.2Princpios oramentrios. 3.3 Diretrizes oramentrias. 3.4 SIDOR,SIAFI. 3.5 Receita pblica: categorias, fontes, estgios e dvida ativa.3.6 Despesa pblica: categorias, estgios. 3.7 Suprimento de fundos.3.8 Restos a pagar. 3.9 Despesas de exerccios anteriores. 3.10 Contanica do Tesouro. 4 tica no servio pblico: comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em servio.

Administrao A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao. Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos. Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da cincia da administrao para funcionarem. Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.

Teorias da administrao

Como consequncia da Revoluo Industrial, segundo Chiavenato (2003), houve um crescimento desordenado e catico das empresas. Os recursos eram mal aproveitados, portanto havia a necessidade de aumento da eficincia e de substituio do empirismo por mtodos cientficos. Esse contexto foi propcio para que surgissem quase paralelamente as escolas pioneiras da Administrao: a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica. O fundador da Administrao foi o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). De acordo com Chiavenato (2003), Taylor identificou trs males nas indstrias (vadiagem sistemtica, desconhecimento pela gerncia do trabalho dos operrios e falta de uniformidade dos mtodos de trabalho). Para solucionar esse problema, Taylor props a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que se prope a buscar a mais rpida e eficiente forma de se executar uma tarefa, substituindo assim a observao de companheiros vizinhos, o que levava a diversas formas de execuo.

Quase paralelamente Administrao Cientfica, surgiu a Teoria Clssica de Henri Fayol (1841-1925). Ao contrrio de Taylor, que deu nfase s tarefas, Fayol, por ter sido um homem de cpula de grandes empresas, acreditava que a melhor forma para se atingir a eficincia era garantir a correta disposio dos rgos componentes. Para que as organizaes conseguissem dispor a organizao da melhor maneira possvel e, consequentemente, atingir a eficincia mxima, Fayol estabeleceu as funes bsicas do

administrador e da empresa, os elementos e princpios da Administrao. Apesar de serem utilizados por alguns como sinnimos, existem pontos de divergncias muito marcantes entre a Administrao Cientfica de Frederick Taylor e a Teoria Clssica de Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2003), enquanto Taylor deu nfase tarefa, Fayol deu foco estrutura. Taylor se preocupou com a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que, por meio da anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho, buscava as condies que permitissem ao operrio produzir com o mximo de eficincia.

Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura, dividindo a organizao em cinco funes (tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princpios gerais da Administrao e os cinco elementos da Administrao (POCCC). preciso tambm ressaltar os pontos de convergncias entre as duas teorias da Abordagem Clssica, como: a concepo de homo economicus, segundo a qual as vantagens financeiras so os nicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (mxima eficincia).

De acordo com Chiavenato (2003), a Teoria das Relaes Humanas (TRH) surgiu no segundo perodo de Taylor, mas s ganhou importncia com a crise econmica mundial de 1929. A TRH surgiu como uma resposta esperada ao completo desprezo dos aspectos humanos pela Abordagem Clssica e foi bastante influenciada pela Psicologia, uma cincia humana emergente na poca. A grande impulsora da TRH foi a experincia de Hawthorne, uma experincia realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisas na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company.

O comandante da experincia foi o cientista social australiano Elton Mayo, que, para muitos, o principal representante da TRH. A experincia foi dividida em quatro fases e suas principais concluses foram: a enorme relevncia da integrao social para a produtividade, a importncia dos grupos sociais e do contedo do cargo. A principal contribuio da TRH foi a agregao de novos conceitos, como: motivao, liderana e comunicao. De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se restringiam.

Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clssicas e as de relaes humanas, porm ganhando novas dimenses que envolvem todas as variveis da organizao. Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que, em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupao de Weber est na racionalidade, entendida como a adequao dos meios aos fins. E uma organizao racional quando eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrtica, acreditando que era comum maioria das organizaes formais.

No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber no definiu um modelo-padro para ser aplicado, apenas esquematizou as principais caractersticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para Weber, a autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. Ele distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003, p. 258-262), na sociedade tradicional, predominavam caractersticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside dita tradicional, na qual a obedincia justificada pela tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade carismtica (partidos polticos, grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde geralmente existem caractersticas msticas,

arbitrrias e personalsticas; a autoridade (carismtica) que a preside justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos) so caracterizadas por predominarem normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada cargo definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, consequentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas.

A rapidez nas decises obtida pela tramitao de ordens e papis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico e este ltimo evita o nepotismo. O trabalho profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e especializados pelo seu mrito, trazendo benefcios para as organizaes. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento, contribuindo para a obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton encontraram limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por ele. Para Merton, no existe uma organizao completamente racional, como proposto por Weber. At porque o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva tambm a consequncias imprevistas, que conduzem s ineficincias e s imperfeies e estas, por sua vez, so enfatizadas e exageradas pelos leigos.

A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia, que sero descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalizao das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas, dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista a estrutura e o ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes.

De acordo com Chiavenato (2003), essa teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e, entre outros, reconhece os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como a de Etzione (1980), que se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal. A Teoria Comportamental, segundo Chiavenato (2003), surgiu como decorrncia da Teoria das Relaes Humanas, porm ela se posiciona de forma crtica em relao a esta, rejeitando as concepes ingnuas e romnticas. A Teoria Comportamental deixou uma nova compreenso das organizaes. Tendo como nfase

as pessoas, busca solues democrticas e flexveis para os problemas da gesto. Os principais estudos dessa teoria foram a teoria de Maslow e a teoria de Herzberg. Porm, o estudo comparativo de Likert tambm foi importante para a teoria comportamental. Likert, segundo Chiavenato (2003), prope um esquema no qual ele relaciona modelos de organizaes, como podendo ser: Autoritrio Coercitivo, Autoritrio Benevolente, Consultivo e Participativo. O Sistema de Administrao de Likert pode ser relacionado com as teorias X e Y de McGregor. Assim, o Sistema Autoritrio Coercitivo corresponderia teoria X, que analisa as pessoas como sendo preguiosas e indolentes, que evitam o trabalho e as responsabilidades. O Sistema Participativo corresponderia Teoria Y, que parte de uma viso mais positiva do homem.

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) teve incio com os estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, que definiu o conceito de sistema aberto. A TGS revolucionou o estudo de diversas cincias como: Administrao, Astronomia, Economia, Sociologia. Foi uma tentativa de criar uma unificao cientfica. Em Chiavenato (2003), so expostos vrios conceitos acerca do significado de sistema, mas, em sntese, sistema um conjunto de partes interdependentes que formam um todo integrado. Cada integrante do sistema teria comportamento diferente, caso atuasse isoladamente.

Segundo Chiavenato (2003), os sistemas podem ser classificados em dois aspectos, constituio e natureza. Quanto constituio, podem ser concretos ou abstratos. Os sistemas concretos so aqueles compostos por aparelhamentos, maquinaria e objetos reais. So denominados hardware. Os sistemas abstratos so os conceitos, ideias. Esto ligados ao conceito de software. Quanto natureza, os sistemas podem ser classificados em abertos e fechados. Os sistemas fechados so totalmente desintegrados com o meio externo. Como no existem sistemas desse tipo, o termo mais usado para se referir a sistemas com comportamento determinstico. Por outro lado, o sistema aberto tem comportamento probabilstico e recebe influncia ao mesmo tempo em que influencia o meio externo, pois apresenta relao de intercmbio com o ambiente no qual est inserido, por meio de inmeras entradas e sadas. Por isso, os sistemas abertos so adaptativos, reajustando-se constantemente ao meio.

Segundo Chiavenato (2003), na Teoria Contingencial h um deslocamento da viso de dentro pra fora da organizao, pois h a nfase no ambiente externo e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para essa teoria, o que determina as mudanas na organizao so as condies ambientais, pois no ambiente esto as explicaes das caractersticas organizacionais. Dessa forma, tudo depende das caractersticas ambientais importantes para a organizao. Chiavenato (2003) afirma que a Teoria da Contingncia surgiu atravs de vrias pesquisas para a verificao dos modelos de estruturas organizacionais das empresas mais eficazes para determinados tipos de indstrias. As cinco pesquisas que se destacam so: Chandler, sobre a estratgia e estrutura organizacional; Burns e Stalker, sobre organizaes mecansticas e orgnicas; Emery e Trist, sobre os contextos ambientais; Lawrence e Lorsch, sobre o defrontamento organizao versus ambiente; e Woodward, sobre organizao e tecnologia.

A Abordagem sistmica baseada na idia de que um determinado objeto de estudo possui diversas dimenses e facetas que podem ser estudadas e entendidas por diversas cincias e que conceitos e princpios emanados de diferentes cincias podem ser empregados no estudo e compreenso de determinado fenmeno por determinada cincia.

Evoluo da administrao pblica A evoluo da administrao pblica em nosso pas passou por trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial. Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no significando, porm, que alguma delas tenha sido definitivamente abandonada. Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio poder do governante e os seus funcionrios so considerados como membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a idia de poder raciona legal.

A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente, auto referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados. A administrao pblica gerencial apresenta-se como soluo para estes problemas da burocracia. Priorizase a eficincia da Administrao, o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente dos servios prestados pelo Estado.

A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia, conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que passa a concentrarse nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente.

Aceita-se tambm uma maior participao da sociedade civil na prestao de servios que no sejam exclusivos de Estado. So as chamadas entidades paraestatais, que compem o terceiro setor, composto por entidades da sociedade civil de fins pblicos e no lucrativos, como as organizaes sociais e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs). Este setor passa a coexistir com o primeiro setor, que o Estado, e com o segundo setor, que o mercado. Na administrao gerencial, a noo de interesse pblico diferente da que existe no modelo burocrtico. A burocracia v o interesse pblico como o interesse do prprio Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso, identificando este interesse com o dos cidados, passando os integrantes da sociedade a serem vistos como clientes dos servios pblicos.

Atualmente, o modelo gerencial na Administrao Pblica vem cada vez mais se consolidando, com a mudana de estruturas organizacionais, o estabelecimento de metas a alcanar, a reduo da mquina estatal, a descentralizao dos servios pblicos, a criao das agncias reguladoras para zelar pela adequada prestao dos servios etc. O novo modelo prope-se a promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios oferecidos pelo Poder Pblico aos seus clientes: os cidados.

Processo administrativo O processo administrativo o meio pelo qual o Estado estabelece normas gerais e isonmicas para alcanar a soluo da lide (conflito) entre a Administrao Pblica e qualquer outro interessado, podendo ser dois entes da por via legal, sendo definida por conjunto de princpios e normas jurdicas que regem a soluo de conflitos de interesses por meio do exerccio do processo Administrativo. Ele um carter instrumental, e buscam garantir a legalidade dos atos administrativos. O art. 1 da lei 9874/99 estabelece que o processo Administrativo tem por escopo a proteo dos administrados proteo dos direitos dos administrados e ao melhor cumprimento dos fins da Administrao, determinando assim as diretrizes do processo administrativo. O processo administrativo utilizado em toda Administrao direta e indireta Federal e nos outros poderes quando estiverem atuando na funo atpica de executivo.

Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante

de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias. Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria. Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia. Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual" E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas.

Estrutura e cultura organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa que define como as tarefas sero distribudas, agrupadas e coordenadas. expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relaes relativamente estveis e resultantes de processo decisrio anterior sobre os seguintes elementos bsicos:

Especializao do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o mximo de eficincia e eficcia? Departamentalizao: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas, como agrup-las de modo a obter coordenao dos esforos? Cadeia de comando: A quem cada indivduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decises do dia-a-dia? Quem responsvel por quem? A quem se dirigir em casos de problemas, imprevistos, etc? Amplitude de controle: quantos funcionrios podem ser dirigidos e liderados com eficincia por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos, etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores os custos de administrao (menos administradores) por outro lado menor a eficcia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Delegao: Onde fica a autoridade no processo decisrio?

Qual o nvel timo de autonomia em cada nvel da hierarquia? Mais centralizao representa mais controle (menor risco) e mais descentralizao leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada deciso; Formalizao: At que ponto as atividades sero padronizadas por regulamentos? Qual o grau timo de regulamentao? Regulamentos e padronizao reduzem riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade. medida que a administrao de uma empresa responde a estas questes, vai sendo criada a estrutura da organizao. Da interao das pessoas com a realidade diria dentro desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo dinmico, porm estrutura e cultura de uma empresa ou organizao so exatamente os elementos mais estveis da sua atuao.

Cultura pode ser entendida como o conjunto dos padres de comportamento, crenas e manifestaes culturais e intelectuais, transmitidos coletivamente e tpicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso), de uma organizao. A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional so misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. Estes so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional; abordaremos estes aspectos em seguida. Os componentes informais da cultura organizacional so aqueles normalmente mais focados nas definies de cultura organizacional. So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de valores muito especficos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, smbolos, cerimnias, histrias e mitos. Alguns autores dividem a anlise da cultura organizacional em trs nveis de profundidade: cultura observvel, valores compartilhados e suposies bsicas. A cultura observvel aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho, histrias, smbolos, heris, cerimnias e rituais corporativos. fcil de ser observar e difcil de interpretar por um observador externo O segundo nvel de anlise trata dos valores compartilhados pelos atores da organizao. Estes valores constituem o ncleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em aes que caracterizam a organizao e fazem a ligao entre a organizao e os valores da sociedade. O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as suposies comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes, formadas a partir das experincias vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenas no-confirmadas, aceitas sem questionamento ou anlise) criados pela organizao.

I NOES DE ADMINISTRAO PBLICA Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:

* 1. Diviso do Trabalho; * 2. Especializao; * 3. Hierarquia; * 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; * 5. Racionalismo.

1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo.

2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo.

3. Hierarquia Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e

controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.

5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobsre seus subordinados e que no a reparte com ningum.

A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes.

Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro.

Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.

ORGANIZAO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.

DESENHO DEPARTAMENTAL O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentosou divises da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo

arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa.

O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).

DEPARTAMENTALIZAO Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciaoou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.

Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal.

O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.

O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos.Os principais tipos de departamentalizao so: * a)funcional; * b)por produtos e servios; * c)por base territorial;

* d) por clientela: * e) por processo; * f) por projeto; * g) matricial.

PLANEJAMENTO DA AO EMPRESARIAL As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, a estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou subsistemas) da empresa: o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarial precisa de um plano bsico - o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o planejamento estratgico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos.

Em outros termos, o planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais.

DIREO DA AO EMPRESARIAL Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera.

PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO * a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. * b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. * c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam

matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. * d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. * e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes.

COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao.

Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.

Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada.

COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA

A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima. Mas os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas. COMUNICAO HORIZONTAL Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora-tarefa de chefes de departamento se rene para discutir uma preocupao particular.

Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas, informao, idias e dinheiro. A GE atinge esse alto nvel de comunicao e cooperao atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos executivos se renem informalmente para partilhar informaes e idias. Os mesmos tipos de coisas so feitas tambm nos nveis inferiores.

COMUNICAO FORMAL E INFORMAL As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.

A comunicao informal menos oficial.

AVALIAO A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.

Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especficamente, ento voc ter critrios com os quais medir o

desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se torna uma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas. Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que esperado, as coisas sero bem feitas. Eles tm razo. As coisas sero feitas, mas se sero bem feitas e quanto tempo levar para faz-las so fatores incertos. A avaliao permite que se determine at que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliao como um guarda de trnsito. Voc pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: no sero respeitadas a no ser que as pessoas saibam que as infraes sero descobertas e multadas.

Isso parece lgico, mas surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliao enquanto se concentram em atribuies urgentes mas, em ltima anlise, menos importantes. Quando a avaliao adiada, os prazos tambm so prorrogados, porque funcionrios comeam a sentir que pontualidade e qualidade no so importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades so deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionrios.

Organizao administrativa: centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao direta e indireta; agncias executivas e reguladoras.

A Administrao Pblica atua mediante seus AGENTES, seus RGOS, suas ENTIDADES e atravs de TERCEIROS. Quando tratamos da organizao administrativa enfocamos preponderantemente os rgos e as entidades.

rgos rgos "so centros de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs de seus agentes, cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem" (Hely Lopes Meirelles). Os elementos componentes dos rgos so: (a) funes ou competncias; (b) agentes e (c) cargos. As principais caractersticas dos rgos so: (a) no tm personalidade jurdica (no so sujeitos de direitos e obrigaes em nome prprio); (b) expressam a vontade da entidade a que pertencem; (c) so partes integrantes da Unio, do Distrito Federal, dos Estados, dos Municpios, das Autarquias ou das Fundaes Pblicas; (d) so meios ou instrumentos de ao das pessoas jurdicas; (e) so dotados de competncias ou atribuies especficas.

Classificao dos rgos Quanto posio estatal: (a) Independentes. So aqueles previstos na Constituio. Compem o Governo. No tm subordinao hierrquica. Seus titulares no so servidores pblicos em sentido estrito. Exemplos: Congresso Nacional, Assemblias Legislativas, Presidncia da Repblica, Tribunais

(b) Autnomos. Esto imediatamente abaixo dos independentes. Possuem funes de direo e planejamento. Atuam com ampla autonomia administrativa, financeira e tcnica. Exemplos: Ministrios e Secretarias de Estado.

(c) Superiores. Compem os autnomos. Possuem funes de direo e planejamento em reas especficas. No gozam de ampla autonomia. Exemplos: SRF do Min. da Fazenda; PGFN do Min. da Fazenda; SPU do Min. da Fazenda; DPF do Min. da Justia.

(d) Inferiores. So subordinados hierarquicamente aos superiores. So unidades tipicamente executivos com reduzido poder de deciso. Exemplos: Delegacias da Receita Federal; Procuradorias da Fazenda Nacional; Delegacias do Patrimnio da Unio.

Quanto estrutura: (a) Simples ou Unitrios. Constitudos por apenas um centro de competncia. No tm outro incrustado na sua estrutura. Exemplos: Portaria; Posto Fiscal; Seo; Setor. (b) Compostos. Constitudos por mais de um centro de competncia. Possui outro ou outros incrustados na sua estrutura. Exemplos: Uma Diviso que contenha duas ou mais sees ou setores. Quanto atuao funcional: (a) Singulares ou Unipessoais. Atuam ou decidem atravs de um nico agente. Exemplos: Presidncia da Repblica, Governadoria de Estado, Prefeitura. (b) Colegiados ou Pluripessoais. Atuam ou decidem pela maioria da vontade de seus agentes. Seus atos dependem de uma deciso conjunta. Exemplos: Conselhos, Colegiados. Na impugnao de atos de colegiados por mandado de segurana a autoridade apontada como coatora deve ser o presidente (ou dirigente) do rgo. Entes (ou entidades) Os entes (ou entidades) inseridos ou relacionados com a Administrao Pblica possuem a caracterstica comum de serem dotados de personalidade jurdica prpria. Assim, so titulares de direitos e obrigaes em

nome prprio. Temos, nesta categoria, os entes estatais (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios), as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as fundaes no-autrquicas e as pessoas jurdicas de direito privado (prestadoras de servios pblico). Como foi dito anteriormente, os rgos integram a estrutura administrativa das entidades.

Centralizao e descentralizao Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro, descentralizao a distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica. J desconcentrao consiste na distribuio interna de competncias dentro da mesma pessoa jurdica.

Na descentralizao poltica encontramos a presena de atribuies ou competncias prprias no decorrentes do ente central. o caso da federao brasileira. Na descentralizao administrativa as atribuies ou competncias distribudas decorrem do poder central.

As trs modadalidades de descentralizao administrativa so: (a) territorial ou geogrfica - onde existe uma entidade local geograficamente delimitada. Exemplo: Territrios Federais; (b) por servios - onde h a criao de uma pessoa jurdica de direito pblico ou de direito privado e a atribuio a ela da titularidade e da execuo de determinado servio pblico. Exemplo: autarquia; (c) por colaborao - onde se verifica a presena de contrato ou ato administrativo unilateral de transferncia somente da execuo do servio pblico. Exemplo: concessionria de telefonia. O Decreto-Lei n. 200, de 1967, estabeleceu o princpio da descentralizao como um dos nortes da Reforma Administrativa federal. Entretanto, as hipteses elencadas no referido diploma legal (art. 10) no se caracterizam, em regra, como de descentralizao.

A execuo de obras e servios pblicos poder ser direta (centralizada ou descentralizada) quando realizada pela prpria Administrao ou indireta quando realizada por particulares. Assim, o Decreto-Lei n. 200, de 1967, e a Constituio de 1988 utilizam inadequadamente os termos "direta" e "indireta", quando deveriam consignar "administrao centralizada" e "administrao descentralizada". A Lei n. 8.666, de 1993, ao regular as licitaes, define corretamente os conceitos presentes no Decreto-Lei e na Constituio (art. 6, incisos VII e VIII).

A expresso "entidade paraestatal", embora no aparea na Constituio, visita, com alguma freqncia, as consideraes doutrinrias e jurisprudenciais, e mesmo leis ordinrias. Trata-se de noo imprecisa, no havendo convergncia significativa de entendimento acerca de sua abrangncia.

Entidades da administrao indireta (a rigor, descentralizada) A Administrao Direta ou Centralizada composta por rgos sem personalidade jurdica prpria. So, na

esfera federal, os servios integrados (por subordinao) na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios (art. 4o., inciso I do Decreto-Lei n. 200/67). A Secretaria da Receita Federal e a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional so exemplos de rgos integrantes da administrao Pblica Federal Direta.

J a Administrao Indireta ou Descentralizada, no plano federal, constituda pelas seguintes entidades, com personalidade jurdica prpria (art. 4o., inciso II do Decreto-Lei n. 200/67): Autarquias Segundo o art. 5o., inciso I do Decreto-Lei n. 200, de 1967, autarquia o "servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receitas prprios, para executar atividades tpicas da Administrao pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada".

As principais caractersticas da autarquia so: (a) criao por lei; (b) personalidade jurdica de direito pblico; (c) capacidade de auto-administrao; (d) especializao dos fins ou atividades e (e) sujeio a controle ou tutela.

As autarquias podem ser classificadas segundo vrios critrios. Adotando o da capacidade administrativa, temos as territoriais e as de servio. Pelo critrio estrutural, seriam fundacionais ou corporativas. O Banco Central do Brasil e o Instituto Nacional do Seguro Social so exemplos de autarquias. A Ordem dos Advogados do Brasil exemplo de autarquia corporativa. As diversas agncias reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANVISA, ANA, ANP, ANS, ANVS, ANTT, ANTAQ, entre outras) foram criadas por lei como autarquias.

Fundaes governamentais Nos termos do art. 5o., inciso IV do Decreto-Lei n. 200, de 1967, fundao pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes.". O pargrafo terceiro do mesmo artigo estabelece que as fundaes pblicas "... adquirem personalidade jurdica com a inscrio da escritura pblica de sua constituio no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, no se lhes aplicando as demais disposies do Cdigo Civil concernente s fundaes".

A rigor, o Poder Pblico pode criar dois tipos fundaes, denominadas em conjunto de governamentais. Um primeiro tipo seria a fundao de direito pblico submetida ao regime jurdico-administrativo. O segundo modelo seria a fundao de direito privado regida por normas do Cdigo Civil com derrogaes por normas de direito pblico.

A natureza jurdica de cada fundao deve ser obtida da anlise cuidadosa da lei instituidora e dos atos

constitutivos (estatutos e regimentos). A fundao governamental pblica corresponde a uma modalidade de autarquia. J as fundaes governamentais privadas assumem conotao ou posio institucional idntica a das sociedades de economia mista e das empresas pblicas.

Sociedades de economia mista Estabelece o art. 5o., inciso III do Decreto-Lei n. 200, de 1967, que sociedade de economia mista "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria, Unio ou entidade da Administrao Indireta".

So exemplos destas entidades: a SERPRO e a CEF. Empresas pblicas Conforme o art. 5o., inciso II do Decreto-Lei n. 200, de 1967, empresa pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio ou de suas entidades da Administrao Indireta, criada por lei para desempenhar atividades econmica que o Govrno seja levado a exercer, por motivos de convenincia ou contingncia administrativa, podendo tal entidade revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito".

So exemplos destas entidades: a PETROBRS e o Banco do Brasil. Semelhanas e distines entre as empresas pblicas e as sociedades de economia mista As caractersticas comuns so: (a) criao e extino por lei; (b) personalidade jurdica de direito privado; (c) sujeio ao controle estatal; (d) derrogao parcial do regime jurdico de direito privado por normas de direito pblico; (e) vinculao aos fins estabelecidos na lei de criao; (f) desempenho de atividade de natureza econmica e (g) destituio dos dirigente a qualquer tempo (Smula n. 8 do STF).

Anote-se que as empresas estatais podem tanto executar atividade econmica de natureza privada (art. 173 da Constituio) como prestar servio pblico (art. 175 da Constituio). As diferenas bsicas entre as sociedades de economia mista e as empresas pblicas esto (a) na forma de organizao e (b) na composio do capital. A primeira, adota, no plano federal, a forma de sociedade annima com a presena de capital pblico e particular. J a segunda, pode assumir qualquer forma de direito com capital totalmente pblico.

Controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta O controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta no um controle hierrquico, dada a vinculao, e no subordinao, ao Ministrio afim. Trata-se de uma fiscalizao da observncia da

legalidade e do cumprimento das finalidades conhecido como tutela. Neste sentido, a superviso ministerial, prevista no Decreto-Lei n. 200, de 1967, reafirmada na Lei n. 9.649, de 1998 (diploma legal que trata da organizao da Presidncia da Repblica e dos Ministrios), o principal dos instrumentos de controle administrativo.

Categorias afins Servios Sociais Autnomos. So pessoas jurdicas de direito privado mantidos total ou parcialmente pelos cofres pblicos exercendo atividades privadas de interesse pblico. Apesar de criados mediante autorizao legislativa, no integram a Administrao Indireta do Estado. So conhecidos e tratados como entes de cooperao. Podemos arrolar o SESI, o SENAI e o SENAC como exemplos deles.

Agncias reguladoras. Como antes afirmado, so organizadas como autarquias. Agncias executivas. a autarquia ou fundao governamental assim definida por ato do Executivo, com a responsabilidade de executar determinado servio pblico, liberada de certos controles e dotada de maiores privilgios, que celebrou com a Administrao Pblica um contrato de gesto. Os arts. 51 e 52 da Lei n. 9.649, de 1998, tratam desta nova figura.

Organizaes sociais. So entidades privadas, sem fins lucrativos, que se valem de um contrao de gesto para realizar atividades pblicas (ensino, pesquisa cientfica, cultura, sade, proteo do meio ambiente, entre outras) com apoio, inclusive transferncia de bens e recursos, das pessoas polticas. No integram a Administrao Pblica Indireta. O Estado, com a parceria com as organizaes sociais, reduz sua atuao direta nestes setores. A Lei n. 9.637, de 1998, dispe sobre as organizaes sociais.

Organizaes da sociedade civil de interesse pblico. , precipuamente, a atribuio de um status a uma entidade existente na sociedade. Neste caso, no h celebrao de contrato de gesto, e sim, de um termo de parceria. No se destinam a substituir o Poder Pblico na prestao de certos servios. A Lei n. 9.790, de 1999, disciplina a matria.

Gesto de Processos Processo uma srie de aes que produz um resultado que agrega valor ao produto ou servio. O conjunto de aes sistemticas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estvel a rotina e implementar melhorias chamada de gesto de processos.

Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia.

 permitido ao autor do projeto a participao na licitao de obra ou servios, ou na execuo, apenas na qualidade de consultor ou tcnico, desde que nas funes de fiscalizao, superviso ou gerenciamento, e exclusivamente a servio da Administrao.

II NOES ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA. Oramento pblico

O oramento pblico uma lei que, entre outros aspectos, exprime em termos financeiros a alocao dos recursos pblicos. Trata-se de um instrumento de planejamento que espelha as decises polticas, estabelecendo as aes prioritrias para o atendimento das demandas da sociedade, em face da escassez de recursos. Apresenta mltiplas funes - de planejamento, contbil, financeira e de controle. As despesas, para serem realizadas, tm que estar autorizadas na lei oramentria anual.

No Brasil, como na maioria dos pases de regime democrtico, o processo oramentrio reflete a coresponsabilidade entre os poderes, caracterizando-se por configurar quatro fases distintas: 1 - a elaborao da proposta, feita no mbito do Poder Executivo;

2 - a apreciao e votao pelo Legislativo - no caso do governo federal, o Congresso Nacional; 3 - a sua execuo; e 4 - o controle, consubstanciado no acompanhamento e avaliao da execuo. Com a estabilizao econmica, o oramento se reveste da maior importncia, na medida em que os valores expressos em termos reais tendem a no ficar defasados, como ocorria no perodo inflacionrio. Em conseqncia, passa a espelhar, com maior nitidez, a alocao dos recursos, favorecendo o acompanhamento e a avaliao das aes governamentais, principalmente pelo contribuinte e seus representantes, colaborando assim, para a construo de um estado moderno, voltado para os interesses da sociedade.

Esta nova realidade demanda a necessidade de difundir amplamente o contedo do oramento, que expressa o esforo do governo para atender programao requerida pela sociedade, a qual financiada com as contribuies de todos os cidados por meio do pagamento de seus tributos, contribuies sociais e tarifas de servios pblicos.

O Oramento Geral da Unio (OGU) prev todos os recursos e fixa todas as despesas do Governo Federal, referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio. As despesas fixadas no oramento so cobertas com o produto da arrecadao dos impostos federais, como o Imposto de Renda (IR) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), bem como das contribuies, como o da Contribuio para Financiamento da Seguridade Social - COFINS, que calculado sobre o faturamento mensal das empresas, nas vendas de mercadorias, de mercadorias e servios e de servios de qualquer natureza, e bem assim do desconto na folha que o assalariado paga para financiar sua aposentadoria. Os gastos do governo podem tambm ser financiados por operaes de crdito - que nada mais so do que o endividamento do Tesouro Nacional junto ao mercado financeiro interno e externo. Este mecanismo implica o aumento da dvida pblica. As receitas so estimadas pelo governo. Por isso mesmo, elas podem ser maiores ou menores do que foi inicialmente previsto. Se a economia crescer durante o ano, mais do que se esperava, a arrecadao com os impostos tambm vai aumentar. O movimento inverso tambm pode ocorrer.

Com base na receita prevista, so fixadas as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Depois que o Oramento aprovado pelo Congresso, o governo passa a gastar o que foi autorizado. Se a receita do ano for superior previso inicial, o governo encaminha ao Congresso um projeto de lei pedindo autorizao para incorporar e executar o excesso de arrecadao. Nesse projeto, define as novas despesas que sero custeadas pelos novos recursos. Se, ao contrrio, a receita cair, o governo fica impossibilitado de

executar o oramento na sua totalidade, o que exigir corte nas despesas programadas.

A inflao crnica, antes do Plano Real, distorcia o oramento. Quando o governo elaborava a proposta oramentria, previa uma taxa anual de inflao, a fim de corrigir as dotaes oramentrias para que elas mantivessem o valor real. Mas na ltima dcada, por causa da inflao crnica e ascendente, essa taxa estimada quase sempre era menor que a inflao efetivamente ocorrida no ano. Com isso, o processo inflacionrio corroa as dotaes oramentrias.

Por exemplo, se o oramento previa um determinado valor para a construo de uma estrada federal, quando o recurso era liberado, o seu valor real (ou seja, descontada a inflao do perodo) no era mais suficiente para a execuo da obra. Esse problema gerou inmeras distores, como a paralisao de projetos pela metade ou a construo de estradas de pssima qualidade.

Princpios Oramentrios Existem princpios bsicos que devem ser seguidos para elaborao e controle do oramento, que esto definidas na Constituio, na Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Oramentrias.

A Lei n 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparncia oramentria (art. 2o): "A Lei do Oramento conter a discriminao da receita e despesa, de forma a evidenciar a poltica econmico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios da unidade, universalidade e anualidade".

Princpio da Unidade Cada entidade de direito pblico deve possuir apenas um oramento, fundamentado em uma nica poltica oramentria e estruturado uniformemente. Assim, existe o oramento da Unio, o de cada Estado e o de cada Municpio.

Princpio da Universalidade A Lei oramentria deve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhuma instituio pblica deve ficar fora do oramento.

Princpio da Anualidade Estabelece um perodo limitado de tempo para as estimativas de receita e fixao da despesa, ou seja, o oramento deve compreender o perodo de um exerccio, que corresponde ao ano fiscal.

Nem tudo feito pelo governo federal

O Oramento Geral da Unio no financia todas as despesas pblicas. A Constituio do Brasil define as atribuies do governo federal, dos governos estaduais e municipais. O dinheiro para asfaltar a rua de sua cidade no est includo no Oramento Geral da Unio, que contempla apenas aes atribudas pela Constituio esfera federal do poder pblico. Se voc est interessado em saber quais os recursos disponveis para as obras de esgotos de sua rua, deve verificar o oramento da prefeitura de sua cidade. Se a sua preocupao for com a construo de uma estrada vicinal em sua regio, deve consultar o oramento de seu Estado. O Oramento Geral da Unio prev recursos para a construo, pavimentao ou recuperao de estradas federais. Da mesma forma, se o seu interesse saber se as obras de construo do hospital de sua cidade sero executadas este ano, deve consultar o oramento de sua prefeitura. As despesas com a segurana de sua cidade ou de sua rua so financiadas tambm pelo oramento de seu municpio.

A Unio repassa para os governos estaduais e prefeituras 47% de tudo o que arrecada com o Imposto de Renda (IR) e com o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), atravs dos Fundos de Participao dos Estados, Distrito Federal e Municpios.

Os governos estaduais ainda contam tambm, para financiar os seus gastos, com 75% da arrecadao do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) e com o Imposto sobre a Propriedade de Veculos Automotores (IPVA). As prefeituras contam, alm do repasse da Unio, feito de acordo com o nmero de habitantes de cada cidade, definido pelo censo do IBGE, com os impostos municipais como o Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), com 25% da arrecadao do ICMS e com 50% da receita do Imposto Territorial Rural (ITR).

O ciclo oramentrio, ou processo oramentrio, pode ser definido como um processo contnuo, dinmico e flexvel, por meio do qual se elabora, aprova, executa, controla e avalia a programao de dispndios do setor pblico nos aspectos fsico e financeiro. Logo, ciclo oramentrio corresponde ao perodo de tempo em que se processam as atividades tpicas do oramento pblico, desde sua concepo at a apreciao final.

Convm ressaltar que o ciclo oramentrio no se confunde com o exerccio financeiro. Este, na realidade, o perodo durante o qual se executa o oramento, correspondendo, portanto, a uma das fases do ciclo oramentrio. No Brasil, o exerccio financeiro coincide com o ano civil, ou seja, inicia em 01 de janeiro e encerra em 31 de dezembro de cada ano, conforme dispe o art. 34 da Lei n 4.320/64. Por outro lado, o ciclo oramentrio envolve um perodo muito maior, iniciando com o processo de elaborao do oramento, passando pela execuo e encerramento com controle.

Identifica-se, basicamente, quatro etapas no ciclo ou processo oramentrio: 1. Elaborao da proposta oramentria; 2. Discusso e aprovao da Lei de Oramento; 3. Execuo Oramentria e Financeira; e 4. Controle.

Como feito o Oramento? O Oramento elaborado pelos trs poderes da Repblica e consolidado pelo Poder Executivo. Ele precisa ser equilibrado. Ou seja, no pode fixar despesas em valores superiores aos recursos disponveis. Essa limitao obriga o governo a definir prioridades na aplicao dos recursos estimados. As metas para a elaborao da proposta oramentria so definidas pelo Plano Plurianual (PPA) e priorizadas pela Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO).

O projeto do Plano Plurianual precisa ser elaborado pelo governo e encaminhado ao Congresso, para ser discutido e votado, at o dia 31 de agosto do primeiro ano do mandato de cada presidente, como determina a Constituio. Depois de aprovado, o PPA vlido para os quatro anos seguintes. O PPA estabelece as diretrizes, objetivos e metas, de forma regionalizada, da administrao pblica federal.

A finalidade do PPA, em termos oramentrios, a de estabelecer objetivos e metas que comprometam o Poder Executivo e o Poder Legislativo a dar continuidade aos programas na distribuio dos recursos. O PPA precisa ser aprovado pelo Congresso at o final do primeiro ano do mandato do presidente eleito. O controle e a fiscalizao da execuo do PPA so realizados pelo sistema de controle interno do Poder Executivo e pelo Tribunal de Contas da Unio. O acompanhamento e a avaliao so feitos pelo Ministrio do Planejamento e Oramento.

A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) prioriza as metas do PPA e orienta a elaborao do Oramento Geral da Unio, que ter validade para o ano seguinte. O projeto da LDO elaborado pelo Poder Executivo, sob a direo do MPO e a coordenao da Secretaria de Oramento Federal (SOF), e precisa ser encaminhado ao Congresso at o dia 15 de abril de cada ano. O projeto da LDO tem como base o PPA e deve ser apreciado pelo Congresso Nacional at 30 de junho de cada exerccio. Depois de aprovado, o projeto sancionado pelo Presidente da Repblica.

Com base na LDO, a Secretaria de Oramento Federal (SOF) elabora a proposta oramentria para o ano seguinte, com a participao dos Ministrios (rgos setoriais) e as unidades oramentrias dos Poderes Legislativo e Judicirio. Por determinao constitucional, o governo obrigado a encaminhar o projeto de lei do oramento ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto de cada ano. Acompanha a proposta uma mensagem do Presidente da Repblica, na qual feito um diagnstico sobre a situao econmica do pas e suas perspectivas, observando os seguintes procedimentos:

1a Etapa Entre os meses de janeiro e maio, na Secretaria de Oramento Federal - SOF, desenvolvida a anlise da srie histrica da execuo dos ltimos exerccios, para definio dos limites de gastos por unidade oramentria da Unio.

2a Etapa No ms de junho, os rgos setoriais apresentam uma proposio detalhada relativa s suas programaes em:

Atividades - envolvendo o montante de recursos necessrios para assegurar a manuteno da execuo das
aes atualmente desenvolvidas para a prestao de servios comunidade;

Despesas Obrigatrias - relativas a despesas com pessoal, servio da dvida, benefcios previdencirios.

3a Etapa Com a estimativa da Receita a ser arrecadada e o montante de gastos projetados para o exerccio na 2a Etapa, define um limite adicional e o remete aos rgos para complementar a sua programao oramentria, compreendendo:

Expanso de atividades - os valores necessrios para expanso dos servios; Projetos - gastos requeridos para aumento da capacidade fsica de atendimento ou insero de uma ao
nova nas atribuies dos rgos.

4a Etapa Formaliza o documento final elaborando todos os demonstrativos exigidos pela Lei Federal no 4.320/64 e pela Lei de Diretrizes Oramentrias. No Congresso, deputados e senadores discutem a proposta que o Executivo preparou, fazem as mudanas que consideram necessrias e votam o projeto. At Constituio de 1988, o Congresso apenas homologava o oramento tal qual ele vinha do Executivo. A partir de 1988, deputados e senadores adquiriram o direito de emendar o oramento, o que significa que os parlamentares podem propor alteraes em programas e projetos apresentados pelo Poder Executivo, desde que sejam compatveis com o Plano Plurianual e a Lei de Diretrizes Oramentrias. A Constituio determina que o Congresso deve votar o Oramento at o encerramento da sesso legislativa de cada ano. Depois da aprovao pelo Legislativo, o projeto enviado ao Presidente da Repblica para ser sancionado. Aps a sano, transforma-se em lei.

Utilizando o Sistema Integrado de Dados Oramentrios (SIDOR), a Secretaria de Oramento Federal acompanha e avalia a execuo oramentria, procedendo a alteraes, atravs de crditos adicionais, quando necessrio. A Secretaria do Tesouro Nacional registra no Sistema Integrado de Administrao

Financeira (SIAFI) a execuo oramentria realizada pelos rgos da administrao pblica.

Classificaes Oramentrias De grande importncia para a compreenso do oramento so os critrios de classificao das contas pblicas. As classificaes so utilizadas para facilitar e padronizar as informaes que se deseja obter. Pela classificao possvel visualizar o oramento por Poder, por Instituio, por Funo de Governo, por Programa, por Subprograma, por Projeto e/ou Atividade, ou, ainda por categoria econmica.

Vrias so as razes por que deve existir um bom sistema de classificao no oramento. Podemos citar algumas: 1) Facilitar a formulao de programas. 2) Proporcionar uma contribuio efetiva para o acompanhamento da execuo do oramento. 3) Determinar a fixao de responsabilidades. 4) Possibilitar a anlise dos efeitos econmicos das atividades governamentais.

Dependendo do critrio de classificao, alguns aspectos das contas podero ser evidenciados. A Lei estabelece a obrigatoriedade de classificao segundo vrios critrios, conforme veremos a seguir: Classificao por Categoria Econmica A classificao por categoria econmica importante para o conhecimento do impacto das aes de governo na conjuntura econmica do pas. Ela possibilita que o oramento constitua um instrumento de importncia para a anlise e ao de poltica econmica, de maneira a ser utilizado no fomento ao desenvolvimento nacional, no controle do dficit pblico, etc. Por esse critrio, o oramento se divide em dois grandes grupos: as Contas Correntes e Contas de Capital:

RECEITAS CORRENTES RECEITAS DE CAPITAL Receita Tributria Operaes de Crdito Receita de Contribuies Alienao de Bens Receita Patrimonial Amortizao de Emprstimos Receita Agropecuria Transferncias de Capital Receita Industrial Outras Receitas de Capital Receita de Servios

Transferncias Correntes Outras Receitas Correntes DESPESAS CORRENTES DESPESAS DE CAPITAL Pessoal e Encargos Sociais Investimentos Juros e Encargos da Dvida Inverses Financeiras Outras Despesas Correntes Amortizao da Dvida Outras Despesas de Capital

Classificao Funcional Programtica A classificao Funcional Programtica representou um grande avano na tcnica de apresentao oramentria. Ela permite a vinculao das dotaes oramentrias a objetivos de governo. Os objetivos so viabilizados pelos Programas de Governo. Esse enfoque permite uma viso de "o que o governo faz", o que tem um significado bastante diferenciado do enfoque tradicional, que visualiza "o que o governo compra".

Os programas, na classificao funcional-programtica, so desdobramentos das funes bsicas de governo. Fazem a ligao entre os planos de longo e mdio prazos e representam os meios e instrumentos de ao, organicamente articulados para o cumprimento das funes. Os programas geralmente representam os produtos finais da ao governamental. Esse tipo de oramento normalmente denominado Oramento-Programa.

No Brasil, o Oramento-Programa est estruturado em diversas categorias programticas, ou nveis de programao, que representam objetivos da ao governamental em diversos nveis decisrios. Assim, a classificao funcional programtica apresenta:

Um rol de funes, representando objetivos mais gerais: o maior nvel de agregao das aes, de modo a refletir as atribuies permanentes do Governo. Um rol de programas, representando produtos concretos. So os meios e instrumentos de aes organicamente articulados para o cumprimento das funes. Uma funo se concretiza pela contribuio de vrios programas.

Um rol de subprogramas, representando produtos e aes parciais dos programas. Por exemplo, a funo Sade e Saneamento est desdobrada em programas de Sade, Saneamento e Proteo ao Meio Ambiente. O programa de Saneamento est desdobrado em subprogramas de Abastecimento Dgua, Saneamento Geral e Sistema de Esgoto.

Aos subprogramas estaro vinculados os projetos e atividades. Cada projeto se subdivide em vrios subprojetos e cada atividade em vrias sub atividades. Os subprojetos e sub atividades constituem o menor nvel de agregao das aes e concorrem diretamente para a obteno dos objetivos pretendidos nos outros nveis de programao.

Em sntese: As funes representam as reas de atuao do Governo; Os programas e subprogramas representam os objetivos que se pretende alcanar; Os projetos e atividades representam os meios de alcanar tais objetivos. Conceituao e classificao de receita pblica Receita Pblica a soma de ingressos oramentrios (impostos, taxas, contribuies e outras fontes de recursos) arrecadados para atender s despesas pblicas. Outro conceito para Receitas Pblicas so todos os ingressos de carter no devolutivo auferidas pelo poder pblico para alocao e cobertura das despesas pblicas. Dessa forma, todo o ingresso oramentrio constitui uma receita pblica, pois tem como finalidade atender s despesas pblicas.

As receitas pblicas constituem rendas do Estado e podem ser originrias ou derivadas. a) Receitas Originrias: So aquelas que provm do prprio patrimnio do Estado. Ex: Patrimoniais, Agropecurias, Industriais, de Servios. b) Receitas Derivadas: So aquelas obtidas pelo Estado mediante sua autoridade coercitiva. Dessa forma, o Estado exige que o particular entregue uma determinada quantia na forma de tributos ou de multas.

A Lei n 4.320/64 regulamenta os ingressos de disponibilidades de todos os entes da federao classificandoos em dois grupos: oramentrios e extra-oramentrios. Os ingressos oramentrios so aqueles pertencentes ao ente pblico arrecadados exclusivamente para aplicao em programas e aes governamentais. Estes ingressos so denominados Receita Pblica.

Os ingressos extra-oramentrios so aqueles pertencentes a terceiros arrecadados pelo ente pblico exclusivamente para fazer face s exigncias contratuais pactuadas para posterior devoluo. Tm carter provisrio. Estes ingressos so denominados recursos de terceiros.

De acordo com os conceitos contbeis e oramentrios estabelecidos, a Receita Pblica pode ou no provocar variao na situao patrimonial lquida. Conforme os efeitos produzidos ou no no Patrimnio Lquido, a Receita Pblica pode ser efetiva e no-efetiva.

A Receita Pblica Efetiva aquela em que os ingressos de disponibilidades de recursos no constituem

obrigaes correspondentes e por isto alteram a situao lquida patrimonial. aquela proveniente das funes prprias do setor pblico enquanto agente arrecadador. Ex. impostos. A Receita Pblica No-Efetiva aquela em que os ingressos de disponibilidades de recursos no alteram a situao lquida patrimonial. As receitas no-efetivas no partem da arrecadao. Ex. operaes de crdito.

Categoria Econmica da Receita A receita classificada em duas categorias econmicas, com os seguintes cdigos: 1. Receitas Correntes: classifica-se nessa categoria aquelas receitas oriundas do poder impositivo do Estado Tributria e de Contribuies; da explorao de seu patrimnio Patrimonial; da explorao de atividades econmicas - Agropecuria, Industrial e de Servios; as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, quando destinadas a atender despesas classificveis em Despesas Correntes Transferncias Correntes; e as demais receitas que no se enquadram nos itens anteriores Outras Receitas Correntes; e

2. Receitas de Capital: de acordo com o art. 11, 2 da Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, com redao dada pelo Decreto-Lei n 1.939, de 20 de maio de 1982, so as provenientes da realizao de recursos financeiros oriundos de constituio de dvidas; da converso, em espcie, de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, destinados a atender despesas classificveis em Despesas de Capital e, ainda, o Supervit do Oramento Corrente. O Supervit do Oramento Corrente resultante do balanceamento dos totais das receitas e despesas correntes, apurado na demonstrao a que se refere o Anexo n 1 da Lei n 4.320/64, no constituir item de receita oramentria.

Cabe ainda destacar a distino entre Receita de Capital e Receita Financeira. O conceito de Receita Financeira surgiu com a adoo pelo Brasil da metodologia de apurao do resultado primrio, oriundo de acordos com o Fundo Monetrio Internacional - FMI. Desse modo, passou-se a denominar como Receitas Financeiras aquelas receitas que no so consideradas na apurao do resultado primrio, como as derivadas de aplicaes no mercado financeiro ou da rolagem e emisso de ttulos pblicos.

Classificao de gastos pblicos Segundo Rezende (2001, pg.67-80) a classificao dos gastos pblicos so trs: segundo sua finalidade, sua natureza e quanto a seu agente encarregado da execuo do gasto. Quanto a sua finalidade os gastos so classificados em funes, programas e subprogramas, assim determinados pela Portaria n 42/99 do Ministrio do Oramento e Gesto, com objetivo de possibilitar aos Entes da Federao a prtica de um oramento-programa mais ajustado aos verdadeiros fundamentos dessa tcnica.

Tipos de crditos Suplementares reforo da dotao vigente Especiais sem dotao especfica Extraordinrios Despesas urgentes e imprevistas (comoo interna, guerra, calamidade pblica).

Crditos especiais e extraordinrios vigncia no exerccio financeiro em que forem autorizados, salvo se promulgado nos ltimos 4 meses, sendo reabertos no limite de seus saldos no exerccio seguinte. Suplementares e especiais autorizados por lei e abertos por Decreto do Executivo, com exposio justificada. Consideram-se recursos: Supervit financeiro em balano patrimonial anterior (diferena positiva entre ativo financeiro e passivo financeiro, conjugados os crditos adicionais transferidos e operaes de crdito vinculadas). Excesso de arrecadao (diferenas positivas ms a ms entre arrecadao prevista e realizada, considerada tendncia do exerccio, deduzido crditos extraordinrios abertos no exerccio. Anulao parcial ou total de dotaes ou crditos Operaes de crdito autorizadas.

Extraordinrios Medida Provisria ou Decreto. Recursos de crditos oramentrios e adicionais do MP, PJ e PL - entregues at o dia 20 de cada ms. Concesso de vantagem, criao de cargos, alterao de carreiras, admisso de pessoal na administrao direta/indireta-dotao oramentria suficiente para projees e autorizao na LDO (salvo as empresas pblicas e sociedades de economia mista).

A Lei de Responsabilidade Fiscal Como parte do ajuste do desequilbrio das contas do setor pblico, foi aprovada pelo Congresso Nacional e publicada em 05/05/2000 a Lei Complementar n 101 mais conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal que, conforme constava de sua ementa, veio estabelecer normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal.

Conforme descrevem Giambiagi e Ana Cludia, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) representa uma srie de diretrizes gerais que devem balizar as autoridades, na administrao das finanas pblicas dos nveis central, estadual e municipal. Entre inmeras outras exigncias, a LRF estabelece:

i) tetos para a despesa com pessoal; ii) limita o endividamento pblico em todas as suas esferas e nveis; iii) obriga a um retorno rpido a certos nveis de endividamento; iv) caso os limites de endividamento tenham sido ultrapassados, estabelece regras rgidas para o comportamento do gasto com pessoal no final do mandato das autoridades; e,

v) por fim, prev sanes para os casos de no cumprimento das regras da lei. Alm de estabelecer limites globais para o gasto com pessoal em todas as esferas de governo federal, estadual e municipal a LRF inovou ao fixar limites no interior de cada uma delas, dando assim um amparo legal ao poder executivo de cada instncia para atender os limites globais com aqueles gastos.

Esses tetos de gasto com pessoal, definidos sempre como um percentual da receita corrente lquida (RCL)2, passaram a ser: i) Na esfera do governo federal: 50% da RCL, sendo; . 2,5% para o legislativo, incluindo o tribunal de contas da unio; . 6,0% para o judicirio; e, . 41,5% para o executivo. ii) Na esfera estadual: 60% da RCL, sendo: . 3,0% para o legislativo, incluindo o tribunal de contas do estado; . 6,0% para o judicirio; e, . 51,0% para o executivo. iii) Na esfera municipal: 60% da RCL, sendo: . 6,0% para o legislativo, incluindo o tribunal de contas do municpio; e, . 54,0% para o executivo.

O objetivo da LRF era e , primordialmente, reverter a curto e mdio prazos o quadro de descontrole das contas do setor pblico em todas as suas esferas e nveis, evitando os desmandos na administrao pblica, como os endividamentos feitos de forma irresponsvel por governadores e prefeitos, deixando para seus sucessores uma herana maldita traduzida em rgos endividados em nveis absurdamente elevados e, como tal, literalmente quebrados financeiramente. Na realidade, a LRF faz parte de um processo de reforma do Estado brasileiro, do qual tambm fazem parte as reformas administrativa, previdenciria e tributria, o saneamento e privatizao dos bancos estaduais e os acordos de ajuste fiscal entre a Unio e os Estados e grandes municpios.

Do ponto de vista tcnico, a lgica da LRF tem fundamento na escola econmica monetarista que v no dficit e na dvida pblica fontes primrias do processo inflacionrio. Isso porque o financiamento estatal vale-se da emisso de moeda e dos emprstimos e financiamentos. Emisses de moeda pressionam os preos, gerando o conhecido processo de inflao de demanda. J o recurso rotineiro a operaes de crdito (emprstimos), geralmente mediante a venda de ttulos pblicos, eleva o nvel dos juros e, em seguida, os demais preos da economia (inflao de custos).

Disso tudo se conclui que, se aps a revoluo keynesiana dos anos 30 do sculo passado, at meados dos anos 80, o volumoso gasto do governo com seu conseqente dficit oramentrio era um valioso e poderoso instrumento para o crescimento das economias, particularmente dos pases subdesenvolvidos, hoje ele tido como o grande vilo da economia.