Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa

Mestrado em Polticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Gesto de Competncias e Polticas de Remunerao

Modelo de Gesto de Competncias: Instrumentos de Gesto Jos Paulo da Costa Neves 4450 27 de Junho de 2007

ndice

1. INTRODUO.1

2. OS REFERENCIAIS DE COMPETNCIAS....1

3. INTRODUO AO ESTUDO DE CASO......4

4. UMA PERSPECTUVA DA COMPETNCIA LIGADA AO PROJECTO ESTRATGICO DA EMPRESA....4

5. A CONCEPO E O USO DOS UTENSLIOS DE GESTO5

6. CONCLUSO6

7. BIBLIOGRAFIA...7

Mestrado em Polticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Gesto de Competncias e Polticas de Remunerao Docente: Ftima Suleman

1. INTRODUO As solues competncias concebidas pelas empresas diferem, evidentemente, segundo a natureza dos problemas que elas procuram resolver. Para incitar os seus colaboradores a mobilizar e a desenvolver as suas competncias, as empresas formalizam sistemas de remunerao que fazem referncia s competncias. No entanto, existem modelos bastante diversos, tanto no plano dos pacotes salariais, como da natureza das instrumentaes concebidas. Por outro lado, estas rotinas organizacionais revelam-se mais ou menos eficazes. Nas organizaes mais evoludas, o objectivo activar e dinamizar os comportamentos profissionais dos trabalhadores em duas direces principais: incitando-os a encetar relaes de cooperao mais flexveis, mais adaptveis, mais responsveis, com o conjunto dos seus parceiros de trabalho, em linha com os objectivos da empresa e a sua eficcia global; incitando-os a desenvolver os seus prprios saberes, experincia e capacidades profissionais para acompanhar as evolues tcnicas e organizacionais, ou mesmo suscit-las. Num primeiro ponto, debruar-nos-emos sobre os referenciais de competncias, elementos propcios compreenso da lgica da competncia. Estes referenciais tm um papel primordial na gesto das competncias. So o fundamento da avaliao equitativa das contribuies individuais dos trabalhadores. Num segundo ponto, debruar-nos-emos sobre um estudo de caso que permite encarar as diferentes funcionalidades da gesto pelas competncias, fazendo apelo a uma metodologia qualitativa que permite situar a instrumentao das competncias no seio de uma dinmica organizacional. Utilizando o departamento de I&D de uma grande empresa multinacional tenta-se, antes de tudo, de avaliar o papel desempenhado pelos utenslios de gesto dos recursos humanos, que parecem apresentar vrias funcionalidades, tanto pela diversidade dos utilizadores, como pelas suas finalidades. 2. OS REFERENCIAIS DE COMPETNCIAS Todas as diligncias competncias possuem um ponto de passagem obrigatrio: a referenciao, a definio e a colocao em servio das competncias, o que se

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concretiza pela redaco de um referencial. Embora esta etapa seja raramente objecto de uma anlise especfica, a anlise documentada das prticas das empresas aconselha a no descurar esta etapa e a considerar estes referenciais como um elemento propcio compreenso das lgicas competncias. Os referenciais so supostos ser objectivos, ou seja, exaustivos e dinmicos. Embora constatando a impossibilidade de reunir estas caractersticas, os referenciais no podem continuar a ser analisados como resultado de simples diligncias tcnicas, adornadas de uma neutralidade instrumental e, como tal, afastados da anlise das competncias na sua globalidade. O seu modo de construo deve fazer parte das nossas reflexes, pois os pressupostos que presidem sua elaborao e os posicionamentos variados dos actores da empresa implicados na sua construo sobredeterminam-lhes a forma e delimitamlhes os usos e os efeitos potenciais (Oiry e Sulzer, 2002: 29). O modelo da competncia baseia-se numa lgica de diferenciao: as retribuies so repartidas em funo do posicionamento de cada assalariado na escala de diferenciao das contribuies. Neste contexto, as avaliaes que permitem definir estes posicionamentos revestem-se de uma importncia crucial. Na maioria dos casos, estas avaliaes, cruciais para o desenvolvimento profissional dos trabalhadores, realizam-se atravs de entrevistas anuais, para as quais necessrio mobilizar um utenslio de gesto: o referencial de competncias. Este deve ser um utenslio de medida equitativo. As competncias que o constituem devem permitir avaliar objectivamente a contribuio produtiva do colaborador, posicionando-o equitativamente na escala das contribuies, remunerando-o pela sua verdadeira contribuio e propondo-lhe uma progresso de carreira justa. (id.; ibid.: 31). A primeira caracterstica que permitiria ao referencial ser esse utenslio de medida equitativa a objectividade. Um referencial no toma posio e no transforma a realidade que descreve, ele qualifica-a (Reynaud, citado por Oiry e Sulzer, 2002: 31). Para ser objectivo, um referencial deve ser, por um lado, exaustivo (deve recensear todas as competncias) e, por outro, dinmico, ou seja, dar conta de todas as transformaes do trabalho que visa qualificar. Deve, assim, poder estar em posio de suprimir as competncias que j no so utilizadas e mencionar as novas. esta naturalizao dos referenciais que, segundo Oiry e Sulzer (2002: 32) deve ser colocada

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em questo. Segundo estes autores o referencial de competncias no o utenslio objectivo que pretende ser. Assim, elaborar um referencial neutro e objectivo no uma tarefa fcil, pelo contrrio, parece quase impossvel. No entanto, o modelo de competncias no pode dispensar este tipo de utenslio, e os actores so obrigados a postular a sua objectividade, para lhe dar um estatuto de referente comum na empresa. A observao atenta do contedo dos referenciais mostra que estas dificuldades so, em certa medida, resolvidas atravs de uma forte ambiguidade que se traduz por um truque artstico nas formas como se definem as competncias (id.; ibid., 2002: 35). Os referenciais sintticos parecem libertar-se desta referncia fundamental s condies da produo, para privilegiar um modo de descrio das competncias em termos de capacidades produtivas mais directamente ligadas ao resultado esperado do que s tarefas que a ele conduzem. Neste caso, a finalidade da actividade que mais importante. Fica em aberto a questo dos meios ou das etapas que a conduzem. Estes meios so frequentemente formulados em termos de capacidades, embora este termo possa ser enganador. Tanto se pode tratar da capacidade de efectuar uma tarefa, como uma actividade (id.; ibid., 2002: 36). Os referenciais de competncias podem servir diferentes finalidades (embora no exclusivas) que podem ser chamadas finalidade de adequao e finalidade de incitao (Stankiewicz, 2003: 228). A finalidade do referencial, tal como se a representam os actores da sua elaborao, contribui sem dvida para lhe sobredeterminar a forma. A tenso entre lgica de gesto e lgica produtiva, inerente ao modelo da competncia, no se resolve pela elaborao do referencial, como pretendido pelo mito da naturalizao. Pelo contrrio, as pesquisas de terreno mostram que na apropriao e utilizao (muito varivel) destes referenciais pelos diferentes actores da empresa que se encontram as arbitragens entre estas diferentes lgicas id.; ibid., 2002: 47). Inovaes organizacionais tais como a gesto por projectos ou os grupos de qualidade podem favorizar os compromissos das empresas num modelo de competncia em que a composio ptima dos colectivos de trabalho supe um conhecimento aprofundado das capacidades e das experincias dos trabalhadores que ultrapasse as simples informaes

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disponibilizadas pelo titular do emprego que ocupam. Finalmente, a gesto da evoluo das competncias pode tornar necessria uma nova concepo da poltica de formao da empresa. Os referenciais de competncias so o melhor meio para uma identificao mais aprofundada das necessidades de formao, partindo para um vector de individualizao dos percursos profissionais (Stankiewicz, 2003: 228). 3. INTRODUO AO ESTUDO DE CASO As competncias situam-se hoje no cerne das questes de organizao da empresa. So objecto de interesses diversos, tanto do ponto de vista da gesto estratgica, como da gesto de recursos humanos. Ao analisar o sentido das prticas de gesto das competncias, Paraponaris depara-se com uma instrumentao complexa que permite fazer evoluir uma organizao, sendo que, segundo esta perspectiva, a gesto das competncias no a nica instrumentao de uma direco de recursos humanos, pelo contrrio, inscreve-se num projecto de empresa que implica vrios nveis de gesto chamados, assim, a coordenar as suas prticas. Paraponaris (2002) utiliza um estudo de caso que permite encarar as diferentes funcionalidades da gesto pelas competncias, fazendo apelo a uma metodologia qualitativa que permite situar a instrumentao das competncias no seio de uma dinmica organizacional. Utilizando o departamento de I&D de uma grande empresa multinacional tenta, antes de tudo, avaliar o papel desempenhado pelos utenslios de gesto dos recursos humanos, que parecem apresentar vrias funcionalidades, tanto pela diversidade dos utilizadores, como pelas suas finalidades. Sendo a gesto das competncias um sistema que organiza vrios processos funcionais, o autor esfora-se por fornecer argumentos complementares em relao a este dualismo para colocar em perspectiva o carcter processual dos processos de gesto das competncias, processos que integram em cada uma das etapas as necessidades funcionais de actividade de uma forma renovada. 4. UMA PERSPECTIVA DA COMPETNCIA LIGADA AO PROJECTO ESTRATGICO DA EMPRESA O quadro social no seio do qual se desenrolam estes utenslios no neutro, no de natureza conflitual, a imagem do progresso tecnolgico estrutura-o em grande parte. A socializao dos empregados de I&D est estruturada por trs imperativos afixados

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muito explicitamente pela direco, que podemos interpretar como meta-competncias. Trata-se de: Competncias em matria de comunicao, Capacidades para resolver problemas, tanto individualmente como em equipa, Capacidade de atingir os objectivos (pensar resultado, em vez de horrio de trabalho).

5. A CONCEPO E O USO DOS UTENSLIOS DE GESTO O recrutamento dos futuros empregados realiza-se atravs de fileiras estabelecidas que se baseiam na colaborao de cada um dos estabelecimentos com uma dezena de parceiros universitrios. A TELECTRO tem vindo a manter colaboraes de longa durao que lhe permitem acolher estudantes que realizam uma formao de engenheiro (estgio de 6 meses) ou um trabalho de doutoramento (estgio de 2 a 3 anos). Estes estgios permitem assegurar entre 50 a 60% dos recrutamentos. O estgio concebido como primeiro utenslio de gesto da socializao dos empregados, o que lhe permite avaliar as pessoas segundo as trs meta-competncias anteriormente distinguidas. sada do recrutamento os empregados seguem uma primeira formao destinada a orientar a sua socializao. Os formadores (a empresa dotou-se de uma universidade interna) esforam-se por transmitir dois valores essenciais: o desenvolvimento pessoal e a responsabilizao. De seguida, as diferentes entrevistas de apreciao permitem orientar o empregado para uma ou vrias formaes e, caso a colaborao no resulte, conclui-se a separao negociada entre o empregador e o empregado. O ciclo de vida dos projectos regulado por etapas de validao que constituem ocasies de avaliao das qualidades das pessoas que sero seleccionadas e dirigidas pelo chefe de projecto. A avaliao do projecto colectiva, a sua responsabilidade do chefe de projecto que procura envolver-se das competncias tcnicas e relacionais que lhe parecem as melhores.

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A gesto das competncias est assim orientada, tanto para as necessidades de xito do projecto, como para a construo dos saberes da empresa. A actividade do chefe de projecto participa na identificao de competncias experimentadas no desenvolvimento de uma actividade concreta. Alimenta dois tipos de deciso: por um lado, a escolha da composio das futuras equipas projecto, por outro lado, a apreciao dos empregados quando esta se realiza numa modalidade do tipo 360. So realizadas ainda entrevistas trimestrais que permitem avaliar o nvel de implicao dos empregados, registar as suas expectativas e discutir os objectivos do estabelecimento. Por fim, se necessrio, permitem ainda projectar uma eventual sesso de formao. Confrontam-se as aspiraes individuais aos projectos colectivos. Por fim, A entrevista anual integra o procedimento da entrevista trimestral, alargando-o sob a forma 360, e segundo uma inteno de retribuio. A apreciao do chefe de projecto e dos seus colaboradores determinante, na medida em que diz respeito ao trabalho concreto realizado pela pessoa, assim como ao seu comportamento em equipa. 6. CONCLUSO Tentamos abranger neste trabalho, tanto a perspectiva mais negra do que so e como podem ser utilizados os referenciais de competncias, quanto o contrrio, uma experincia mais optimista e bem sucedida, atravs de um estudo de caso que, tudo leva a crer, exemplar. De qualquer forma, o que nos parece importante, deixar aqui uma viso de como se pode conceptualizar a lgica da competncia, deixando, evidentemente, a pairar, todas as suas debilidades, mas tambm todas as suas potencialidades.

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BIBLIOGRAFIA (TEXTO PRINCIPAL)

Paraponaris, C. (2002), La gestion des comptences : une instrumentation a finalits multiples, Document de Travail LEST CNRS UMR6123

BIBLIOGRAFIA DE APOIO
Oiry, Ewan et Emmanuel Sulzer (2002) Les Rfrentiels de Comptences : enjeux et formes, in Brochier, Damien (coord.), La Gestion des Comptences : Acteurs et pratiques, Paris, Economica, pp. 29-47. Stankiewicz, Franois (2003), La dmarche comptence comme solution un problme dincitation Le point de vue dun conomiste, in Dupray, Arnaud et al, Rflchir la comptence : Approches sociologiques, juridiques, conomiques dune pratique gestionnaire, Toulouse, Octares Editions, pp. 227-241. Cavestro, William (2003), La Comptence de la firme : quelles perspectives danalyse ? in Dupray, Arnaud et al, Rflchir la comptence : Approches sociologiques, juridiques, conomiques dune pratique gestionnaire, Toulouse, Octares Editions, pp. 243-252.