Transmission des savoirs et savoir-faire professionnels

e n s i t u a t i o n d e

t r a v a i l

Suite

guide pour construire un plan dactions

Une initiative de la DDTEFP du Val dOise et de la dlgation territoriale dOPCALIA
Guide labor par le cabinet MCC Mobilits en partenariat avec des entreprises du Val dOise confrontes aux consquences des volutions dmographiques et lacclration des mutations socio-conomiques.

SOMMAIRE
INTRODUCTION Un guide mthodologique pour rpondre au besoin des entreprises Un guide mthodologique au service des ambitions de votre entreprise METTRE EN PLACE UN DISPOSITIF DE TRANSMISSION DES SAVOIR-FAIRE EN SITUATION DE TRAVAIL De quoi sagit-il ? Quelles pratiques de transmission des savoirfaire dans votre entreprise dans une logique de transfert ? SAPPROPRIER UNE METHODOLOGIE DE QUESTIONNEMENT ET SINSPIRER DE PRATIQUES DENTREPRISES Identifier les besoins en terme de transmission des savoir-faire en situation de travail dans votre entreprise Identifier les transmetteurs et les rcepteurs Analyser lactivit et formaliser les savoir-faire acquis par lexprience Dfinir lobjet de la transmission Organiser le dispositif de formation : quels moyens ? Prvoir une valuation de la transmission Elaborer un systme de reconnaissance QUEL PLAN DACTIONS POUR VOTRE ENTREPRISE ? LES AIDES FINANCIERES ACCESSIBLES AUX ENTREPRISES
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Un guide mthodologique : pour rpondre aux besoins des entreprises.

Un intrt renforc pour les entreprises
Depuis 20 ans, les entreprises sont confrontes la question de la gestion des comptences et notamment la transmission des savoir-faire. Dans le mme temps, les volutions dmographiques et les dparts massifs la retraite renouvellent les enjeux de la transmission des savoir-faire professionnels au sein de chaque entreprise et la situent dans une logique de transfert. Certaines entreprises sont particulirement concernes par ces volutions, celles dont les effectifs en deuxime partie de carrire ou en fin de carrire sont importants. Les entreprises cherchent maintenir, au sein de leur organisation, des savoir-faire professionnels peu ou pas (...)

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formaliss et dtenus par des personnes exprimentes qui sont appeles partir la retraite dans un dlai plus ou moins rapide.

Une politique encourage par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux
Ltat et les partenaires sociaux ont soulign limportance de ces enjeux, notamment dans laccord national relatif la formation professionnelle et laccord sur lemploi des seniors, o ils ont

recommand le dveloppement du tutorat dans lentreprise et la validation des acquis de lexprience pour les personnes en deuxime partie de carrire. Cette question renvoie galement, aujourdhui, la loi concernant les entreprises de plus de 300 salaris puisquelle sinscrit dans des dmarches de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences des entreprises.

Le dispositif GPEC oblige les entreprises de plus de 300 salaris, et les entreprises de dimension communautaire ayant au moins un tablissement ou une entreprise de 150 salaris en France, mettre en place avant le 20 janvier 2008, des ngociations avec les partenaires sociaux. Les trois obligations instaures par la loi ont t introduites dans le Code du travail (articles L 320-2, L 320-3 et L 132-27). La premire est une obligation dinformation et de consultation du CE sur la stratgie moyen terme de lentreprise ayant une incidence sur lemploi et sur les salaires, la dfinition des orientations prises restant la discrtion de lemployeur. En second lieu, lemployeur doit mener avec les dlgus syndicaux des ngociations sur la mise en place dun dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et sur les mesures daccompagnement sy rapportant. La troisime obligation concerne la ngociation avec le CE sur les conditions daccs et de maintien dans lemploi des seniors ainsi que leur accs la formation professionnelle (ART. L 131-27).

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Une dmarche engage par les acteurs du val dOise

Sous limpulsion de la DDTEFP du Val dOise et de la dlgation territoriale OPCALIA, des entreprises, confrontes des problmatiques de vieillissement de leur effectif et de transmission des savoirs faire, ont particip cette dmarche collective. Les entreprises participantes sont : ALIO DDTEFP95 - FIME - LABORATOIRE PASTEUR CERBA - LISI AEROSPACE - LISI AUTOMOTIVE RAPID - SNC GESMIN UMICORE Un travail collectif et individuel accompagn par le cabinet MCC Mobilits a permis la construction de ce guide. Certaines entreprises ont particip sa construction et dautres son exprimentation et sa validation. En effet, une premire tape gnrique a permis de dfinir avec lensemble des entreprises le cadre mthodologique et de partager des expriences et des outils lis la dmarche GPEC et au dispositif de transmission des savoir-faire. Les interventions dans certaines entreprises, ont permis galement de prendre en compte les spcificits de chacune dentre-elles pour la mise en uvre dun plan dactions. Ces deux modalits ont permis de construire un guide qui reprend les tapes gnriques de la transmission et les illustrent par des situations spcifiques. Ce guide a t ensuite expriment et valid par dautres entreprises. Cette dmarche sinscrit dans le plan dpartemental dactions au bnfice de lemploi des seniors qui mobilise les acteurs socioconomiques du Val dOise sous le pilotage de la DDTEFP. Elle bnficie dun co-financement du FSE dans le cadre du programme comptitivit rgionale et emploi .

Un guide mthodologique : au service des ambitions de votre entreprise

Ce guide se veut immdiatement oprationnel. Son objectif est de vous permettre :
de raliser une valuation des actions que vous avez dj menes, de passer en revue lensemble des dimensions ncessaires la  mise en place de la transmission des savoir-faire en situation de travail et de reprer les outils utiliss, de vous inspirer des pratiques recueillies dans les entreprises  partenaires auprs de lensemble des acteurs concerns par la russite de la transmission des savoir-faire : la direction, la DRH, les managers, les transmetteurs et les rcepteurs,  e construire un plan dactions appropri votre situation avec les d acteurs de la transmission dans votre entreprise. Nous avons galement recens lensemble des aides dont vous pouvez bnficier en rgion Ile-de-France pour mettre en place votre plan daction et ainsi contribuer au dveloppement de votre entreprise. Votre correspondant la DDTEFP et votre conseiller OPCALIA sont votre disposition pour vous accompagner et faire de la transmission des savoir-faire dans votre entreprise un levier de comptitivit.

mettre en place un dispositif de transmission des savoir-faire en situation de travail

De quoi sagit-il ?
Clarification des notions utilises
Depuis longtemps, des auteurs dans des disciplines tels que la psychologie, la sociologie, la philosophie, la pdagogie, les sciences de gestions ont propos de nombreuse dfinitions de ces notions. Nous avons recompos partir de cette vaste littrature quelques dfinitions utiles par rapport au sujet trait.

Les comptences
Elles diffrent des connaissances sur lesquelles elles se fondent. Elles se rapportent un travail rel. Elles se situent dans un champ professionnel. Elles sinscrivent dans laction, elles sont lies la tche accomplir et la performance dans ce rle. Par rapport la connaissance, la comptence professionnelle est dynamique et volutive ; elle sadapte la situation de travail en utilisant le capital des connaissances acquises, grce des schmes opratoires, conscients ou bien, le plus souvent incorpors, automatiques, mais inconscients, qui guident laction. On ne peut pas transmettre des comptences, cest lindividu qui construit ses comptences.

Les connaissances
Les connaissances se rfrent un tat des savoirs et une prise de conscience de ces diverses formes de savoirs :  avoirs explicites ou formaliss, inscrits dans des procdures, s des manuels, des livres de connaissances, acquis par ltude et les formations,  avoir-faire pragmatiques lis lexprience acquise s dans laction, savoirs incorpors dans la routine, savoirs non formaliss ou non formalisables.

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Les connaissances tacites collectives

Elles sont subjectives, elles saccroissent avec la pratique cest--dire avec lexprience acquise au cours de la vie professionnelle et sociale. Les connaissances ne sont pas formalises. Lexprience Cest une capitalisation de connaissances, de savoir-faire et de comportements mis en uvre sur le terrain, dans le cadre de lexercice dune activit. Dans le cadre dun parcours professionnel ; lexprience nat de la confrontation entre des savoirs et des ralits. Elle se construit par accumulation mais galement par actualisation et renouvellement. Lexprience est contextualise, elle se construit dans le cadre dun environnement, une entreprise, un rseau. Lexprience, cest soi, elle ne se transmet pas. Il se transmet des savoirs et des savoir-faire qui se sont construits pour partie par lexprience. Elles ne sont pas forcment identiques. Elles sont changes verbalement entre pairs dans le cadre dune communaut de pratiques.

Les connaissances explicites individuelles

Les connaissances sont formalises. Elles sont destines une utilisation personnelle. Il ny a pas de modle de formalisation commun. Il ny a pas ou peu dchange.

Les connaissances explicites collectives

Les connaissances sont formalises et partages. Elles sont exploites de manire identique par plusieurs personnes. Elles sont matrises par lentreprise.

Savoir-faire tacites individuelles

Elles sont subjectives, elles saccroissent avec la pratique cest--dire avec lexprience acquise au cours de la vie professionnelle et sociale. Elles ne sont pas formalises. Elles ne sont pas ou peu partages, elles ne sont pas ou peu similaires.

Vrifier que les acteurs concerns dans votre entreprise partagent les mmes dfinitions


Prciser avec les acteurs concerns les enjeux pour votre entreprise
Prise en compte des multiples enjeux
Maintenir sa comptitivit en conservant les comptences cls dans le cadre des dparts des collaborateurs et notamment les dparts la retraite. Garantir sa prennit en analysant et identifiant les besoins en comptences futures dans le cadre dune dmarche prvisionnelle.  aciliter le dialogue social dans le cadre de la ngociation et de la F mise en uvre dun accord GPEC. Entretenir la motivation des seniors en valorisant les savoir-faire acquis par lexprience et en les reconnaissant par des dmarches de certification notamment pour faire face lallongement de la vie active. Dvelopper la coopration dans les quipes en dcloisonnant le travail et en mettant en place des dispositifs organisationnels qui favorisent le travail entre les personnes, les quipes.  avoriser lintgration des nouvelles recrues en leur proposant F des situations de travail qui facilitent lapprentissage des gestes professionnels issus de lexprience.

Dveloppement dune approche intgre dans le processus de production et de management de lentreprise

Dparts la retraite, intgration des nouvelles recrues, dveloppement des comptences, changements technologiques inscrivent la transmission des savoir-faire dans une problmatique plus large : la matrise des savoir-faire dtenus par les salaris. Lobjectif tant dviter les pertes de savoir-faire notamment tacites en cas de dpart la retraite.

Les avantages pour lentreprise sont nombreux :

 ormaliser et mettre en place un systme prenne de transmission et F de capitalisation des savoir-faire. Dvelopper une culture de la transmission en permettant chaque salari didentifier, de formaliser et de partager ses connaissances et savoir-faire en permanence avec les autres membres du groupe dans le cadre dune analyse des situations de travail. Articuler des rponses de gestion prvisionnelle des ressources humaines, des rponses managriales et des rponses organisationnelles. Favoriser le dveloppement des comptences tout au long de la vie. 

valuer dans votre entreprise le degr de matrise des savoir-faire dtenus par vos salaris

Quelles pratiques de transmission des savoir-faire dans votre entreprise dans une logique de transfert?
Ce quiz vous permettra de faire un diagnostic des pratiques de transmission dj mises en place dans votre entreprise. Ces pratiques de transmission ont pu tre mises en uvre pour rpondre des besoins diffrents : favoriser lintgration des nouvelles recrues, accompagner des parcours de mobilit, maintenir les savoir-faire des partants.
La transmission des sa voir-faire dans votre entreprise
Vous avez une vision cla ire des dparts la retraite de vos collabora teurs Les dparts la retraite de vos collaborateurs trs exp riments sont prpars Larrive dun nouveau co llaborateur sur un poste de travail est pr vue lavance et prpare Un temps de transmission est allou pour le transfert des savoir-faire Vous avez mis en place les conditions dune coopration au travail en tre les gnrations (partage de pratiques, cu lture de la transmission) Pourquoi ? (commentaire s)

toujours parfois jamais

Prt ?


QUIZZ

les Les transmetteurs et rcepteurs

toujours parfois

jamais

votre entreprise, Vous avez identifi dans nt en mesure de les collaborateurs qui so r savoir-faire pouvoir transmettre leu votre entreprise ou Vous avez identifi, dans tement externe, les dans le cadre dun recru sure de recevoir personnes qui sont en me les savoir-faire venu les Vous avez mobilis et pr but de la transmetteurs avant le d ient prts le jour J transmission afin quils so venu les Vous avez mobilis et pr t de la rcepteurs avant le dbu ient prts le jour J transmission afin quils so s) Pourquoi ? (commentaire

QUIZZ
Lobjet de la tra nsmission
Vous avez identifi, avant le dbut de la transmission, les sa voir-faire qui seront transmis Vous avez labor un programme de formation en parten ariat avec les acte urs concerns de lent reprise Afin didentifier le s lments qui cons tituent lobjet de la transm ission, vous avez pr is en compte lvolution des mtiers dans vo tre entreprise Pourquoi ? (comm entaires)

toujours parfois jamais

Partez !


savoir-faire es d n o ti ca fi ti en Id transmettre

jamais toujours parfois

Les modalits de transmission des savoir-faire en situation de travail

Lorganisation du travail de lentrep rise favorise la mise en place de la transmi ssion entre deux collaborateurs ou plusieu rs Vous avez impliqu lensemble des nive aux managriaux dans la mise en place du dispositif de transmission Vous avez introduit des amnagement s organisationnels afin que la transmi ssion ait lieu en situation de travail dans de bon nes conditions Pourquoi ? (commentaires)

toujours parfois

jamais

e, ns votre entrepris da tifi en id ez av Vous e de qui sont en mesur les collaborateurs e leur savoir-faire pouvoir transmettr les savoir-faire Vous avez identifi rtant ques quil est impo iti cr et es qu gi t stra votre entreprise de conserver pour les n a pris en compte Cette identificatio ience acquis par lexpr savoir-faire tacites entaires) Pourquoi ? (comm

n systme de Llaboration du reconnaissance

jamais toujours parfois

ace un systme de Vous avez mis en pl la transmission reconnaissance de nnaissance est Ce systme de reco s ansmetteurs et de destination des tr rcepteurs entaires) Pourquoi ? (comm

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QUIZZ

smission Lvaluation de la tran

systme Vous avez mis en place un mission qui permet dvaluation de la trans russie ou pas de dterminer si elle a t urs valuent, Des critres, des indicate s savoir-faire tout mesurent lacquisition de au long de la transmission lide la transmission Un test ou un examen va Pourquoi ? (commentaire s)

toujours parfois

jamais

QUIZZ
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Le guide vous permettra de questionner vos pratiques, de comprendre vos freins, de prendre en compte vos atouts pour mettre en place un plan dactions en phase avec les besoins de votre entreprise.

Vous avez une majorit de TOUJOURS

Vous avez mis en place des pratiques de transmission des savoirfaire qui intgrent lensemble des dimensions mises en jeu. Bravo. Le guide vous permettra damliorer vos pratiques, de les enrichir par la confrontation avec dautres pratiques dentreprise et de prparer un plan dactions pour les inscrire dans une dmarche intgre et prenne.

Vous avez une majorit de JAMAIS

Grer efficacement la transmission des savoir-faire implique la mise en uvre de pratiques et doutils qui prennent en compte lensemble des dimensions en jeu. Suivez le guide afin de prparer un plan dactions qui facilitera la mise en uvre, dans votre entreprise, dun projet de transmission adapt vos enjeux, vos spcificits et vos contraintes.

Vous avez une majorit de PARFOIS

Vous gagnerez systmatiser votre dispositif de transmission des savoir-faire.

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SAPPROPRIER UNE METHODOLOGIE DE QUESTIONNEMENT ET SINSPIRER DE PRATIQUES DENTREPRISES

Afin de construire ou amliorer un dispositif de transmission adapt aux problmatiques de votre entreprise et aux spcificits et contraintes de vos situations de travail, nous vous proposons de :  ous approprier une mthodologie de questionnement v concernant les principales dimensions en jeu, de vous situer dans une logique de transfert ou/et de  dmarche intgre de transmission des savoir-faire, de vous inspirer des pratiques des entreprises partenaires,   e prendre connaissance des outils mobiliss et le cas d chant des aides possibles. Les diffrentes dimensions que nous parcourrons sont lies les unes aux autres pour la mise en uvre dun dispositif efficace.

Identifier les besoins en terme de transmission de savoir-faire en situation de travail dans mon entreprise
Dans une logique de transfert
Quels objectifs ?
Selon laccord interprofessionnel sur lemploi des seniors Organiser la transmission des savoirs et des savoir-faire au sein de lentreprise doit constituer un objectif de la gestion des ressources humaines Cela permet notamment de :  e plus laisser partir les savoir-faire stratgiques au moment des n dparts la retraite des salaris expriments de lentreprise,  aintenir, en son sein, la comptitivit de lentreprise par m la prservation des savoir-faire, notamment ceux issus de lexprience.

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Comment procder ?
Se baser sur une gestion prvisionnelle des effectifs : Quelle est la configuration de la pyramide des ges ?  Quels sont les effectifs concerns par les dparts la retraite ? Dans quels dlais ?  ompte tenu des volutions des mtiers et des caractristiques C de lenvironnement de chaque entreprise quelles sont, quantitativement, les populations demploi concernes ? Etablir un diagnostic de la situation : Quelle est limportance du risque perte de savoir-faire par  mtier, par service, par atelier ? Les savoir-faire issus de lexprience sont-ils partags par plusieurs salaris seniors ou bien dtenus uniquement par un faible nombre de personnes voire une seule ?  ompte tenu de lvolution des mtiers, ces savoir-faire sont-ils C frapps dobsolescence ou indispensables au fonctionnement de lentreprise ?

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dvelopper les comptences collectives en favorisant le partage de  pratiques entre salaris,  artager, diffuser, actualiser les savoirs professionnels et en crer p de nouveaux.

Comment procder ?
Sinscrire dans une dmarche GPEC En ajoutant la gestion prvisionnelle des effectifs : la gestion prvisionnelle des mtiers et des qualifications :  Quels seront les mtiers, les qualifications et les emplois qui  seront ncessaires lvolution conomique et celle des activits de lentreprise ?  omment passer de la situation actuelle des emplois celle qui C parat souhaitable ? la gestion prvisionnelle des comptences :  Quels seront les savoir-faire, connaissances que devront  dtenir les salaris de la socit, compte tenu de son volution conomique et de celle de ses activits ? la gestion prvisionnelle des carrires :   uelle pourra tre lvolution de carrire des diffrentes Q catgories de salaris ou des salaris pris individuellement, que lentreprise considre comme tant particulirement stratgique pour son dveloppement ? Quels sont les moyens mettre en uvre pour assurer ces  volutions ?

Dans une logique de dmarche intgre

Quels objectifs ?
Aux objectifs cits prcdemment dans le cadre dune logique de transfert, de nouveaux objectifs sont ajouts : dvelopper en permanence les comptences des salaris pour  augmenter leur performance et les adapter aux volutions des besoins des clients, aux volutions conomiques, aux volutions du march ,

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Une gestion des comptences pratiques

Interview de Madame Belli, responsable RH chez UMICORE
Quest-ce que la gestion des comptences pratiques ? Nous voulions dcrire les comptences de tous nos ouvriers, tablir un repre des mtiers. Sur notre site, nous avons comptabilis sept mtiers. La gestion des comptences pratiques permet de dcrire chaque mtier par rapport aux comptences demandes. Chaque mtier est dfini par un axe de comptences. Chaque axe de comptences est dcoup par niveau (un niveau donne des points de 1 4). Lensemble de tous les axes de comptences donne une somme qui permet de connatre le profil dun salari et comment il se situe par rapport la grille de la mtallurgie. Connatre le profil dun salari nous permet soit dassurer une polyvalence soit denvisager une formation. Pourquoi lavoir mis en place ? La gestion des comptences pratiques est un outil de motivation qui permet de favoriser la professionnalisation des oprateurs sur diffrents mtiers et selon nos besoins dexpertise. Il nous permet de grer la polyvalence et de faire progresser chaque ouvrier.

Exemple : Le rfrentiel de comptences du mtier Transformation amont Coule Fonderie 4 3 2 1 Magasin laminoir 1 2 3 Fluides

Feuillards

Parachvement

Laminage

Le mtier : un mtier traduit un ensemble de comptences pratiques par un collaborateur Laxe de comptence : chaque comptence est reprsente par un axe qui comporte plusieurs niveaux (autonomie/expertise) de pratique. Les niveaux dans laxe : leur nombre peut varier en fonction des comptences.

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Une gestion des comptences travers un tableau de polyvalence

Interview de Madame Divitentonio, responsable RH chez LISI AEROSPACE
Que sont les grilles de polyvalence que vous avez mis en place ? Nous avons mis en place dans chaque secteur, chaque service des grilles de polyvalence. Sur un fichier Excel, sont configurs via un tableau crois tous les oprateurs dun domaine et toutes les activits quils sont amens effectuer. Ainsi, nous connaissons les capacits de chaque oprateur. Dans quel but les avez-vous mis en place ? Nous les avons mis en place, dans un premier temps, pour une question dorganisation de la production, de planning. Ces grilles nous permettent de savoir si nous avons suffisamment de personnes pour assurer toutes les tches et en cas dabsence dun salari, de savoir qui peut le remplacer. Elles nous permettent galement didentifier sil nous manque ou pas certaines comptences dans nos diffrents domaines. En cas de manque, nous pouvons proposer une formation. Des lettres permettent de dfinir les niveaux de comptences : A : non form B : formation remettre niveau C : maintien uniquement la production en marche D : effectue des rglages partiels E : matrise entirement ce travail Visio formation :

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Quels outils possibles pour les entreprises ?
Visio Formation est un fonds documentaire en ligne accessible gratuitement tous les adhrents du rseau OPCALIA. Il est possible de consulter les fiches concernant la GPEC  Questionnement sur les axes de dveloppement de  lentreprise Rpartition indicative de la fonction formation Etablir une fiche de poste Modle de support de fiche de poste Exemple de fiche de poste Grille danalyse des comptences dun service les fiches concernant la fonction tutorale  Document de suivi de la fonction tutorale Modles dattestation Fiches juridiques de la fonction tutorale 

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Identifier les transmetteurs et les rcepteurs

Dans une logique de transfert
Qui sont-ils ? tr Les

transmetteursansmetteurs

Les

Pour faciliter le dveloppement du tutorat, du parrainage ou tout autre modalit de transmission des savoirs et des savoir-faire, et veiller son intrt tant pour le ou les salaris chargs de cette mission que pour le salari concern, les entreprises pourront confier cette mission des salaris volontaires, ayant une lgitimit professionnelle fonde sur une exprience reconnue en se rfrant, lorsquelles existent, aux dispositions conventionnelles de branche en vigueur. La transmission des savoirs et des savoir-faire est un change, valorisant pour les seniors, entre un salari qui a besoin dun accompagnement et un ou des salaris de plus de 45 ans qui transmettent leur savoir et leur exprience. Lexercice de la mission ainsi confie au salari devra tre pris en compte dans lapprciation de ses rsultats individuels.

Ce sont les personnes qui sont : Exprimentes sur leur poste de travail Dtentrices de savoir-faire stratgiques Proches dun dpart la retraite 
critres

Les

Trois critres peuvent tre pris en compte : la comptence, la capacit transmettre et la motivation transmettre. L  a comptence peut tre value partir des rsultats et de la performance au travail L  a capacit la transmission peut tre value partir : des aptitudes la communication  du sens relationnel  de la matrise du franais  de la patience  L  a motivation transmettre Laccord national interprofessionnel du 9 mars relatif lemploi des seniors insiste sur deux points : le volontariat et la prise en compte dans lapprciation des rsultats individuels.

rcepteurs

Ce sont les personnes qui sont, soit : nouvellement recruts pour remplacer les partants,  en mobilit dans lentreprise,  en situation de polyvalence dans lentreprise. 

Les

critres pour les dsigner

Trois critres peuvent tre pris en compte : les pr-requis pour acqurir les savoir-faire  Le potentiel dapprentissage La motivation

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Quels outils utiliss pour identifier les transmetteurs et les rcepteurs ?

Pour valuer les critres concernant les transmetteurs et les rcepteurs, les entreprises peuvent sappuyer par exemple sur : les descriptifs de comptence,  es grilles de polyvalence, les grilles de poly comptences l (dveloppes particulirement dans lindustrie), es entretiens annuels, les entretiens professionnels, les l entretiens de deuxime partie de carrire, le point de vue des managers.  Quand la personne est recrute pour ce poste : La dfinition du poste Lentretien de recrutement

Une culture de la transmission

Interview de Madame Belli, responsable RH chez UMICORE
Comment identifiez-vous les transmetteurs et les rcepteurs ? En dbut ou en cours danne, les diffrents responsables des domaines dactivits dfinissent quels seront les besoins ncessaires pour lanne, regardent les comptences en interne. Sil nous manque certaines comptences, en accord avec le salari choisi, nous lui proposons un contrat de comptences (ou dapprentissage dans le cas dapprenti). Si la transmission se fait en interne, lexpert au sein de latelier concern dtermine les axes de comptences transmettre. Dans certains cas, notamment pour les caristes, nous faisons appel un organisme extrieur. Un mtier traduit un ensemble de comptences pratiques par un collaborateur. Chaque comptence est reprsente par un axe qui comprend plusieurs niveaux :  1 comptences pratiques sous contrle dune tierce personne N (rcepteur) N2 comptences pratiques en situation dautonomie.   3 comptences pratiques pour faire face aux situations N complexes et dgrades.  4 comptences pratiques pour faire face aux situations N exceptionnelles et pour assurer les transferts de savoir-faire (transmetteur) 

Dans le cadre dune dmarche intgre

Les
transmetteurs

La transmission des savoir-faire fait partie du rfrentiel de comptences. Chaque collaborateur devient transmetteur lorsquil atteint un niveau dexpertise dfinie.

Les

rcepteurs

Chaque salari est rcepteur, puisque chaque anne il doit acqurir un certain nombre de savoir-faire transmis par un professionnel expriment en situation de travail.

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Analyser lactivit et formaliser les savoir-faire acquis par lexprience

Quels
objectifs

La transmission, une opportunit pour analyser lactivit, formaliser et partager les savoir-faire acquis par lexprience
Procdure construite par LISI AEROSPACE
Un transmetteur transmet son savoir-faire, ses astuces mtiers Plusieurs transmetteurs transmettent leur savoir-faire, leurs astuces mtiers

Etudier la situation de travail et lactivit de loprateur au poste concern. Faire la diffrence entre la tche prescrite et lactivit relle.  Mettre en relation des situations et des actions partages au sein dun groupe professionnel. Dans le cadre de la rsolution dun problme par exemple, la tche prescrite est un objectif atteindre. Dans cette perspective, la tche prescrite est dcomposable en sous tches. Lobjectif de lanalyse de lactivit est didentifier les processus (physiques, psychologiques, sociaux, organisationnels) et les diffrentes sous-tches mises en uvre par les oprateurs pour raliser la tche prescrite. Nous pourrions dire que le travail prescrit correspond ce que doit faire loprateur alors que le travail rel cest ce quil fait rellement.

OU

Le rcepteur prend des notes au cours de sa formation sur poste afin de construire un recueil de connaissances

Le transmetteur vrifie la prise de note du rcepteur

Les transmetteurs vrifient la prise de note du rcepteur en ce qui concerne leur champ professionnel

Quels

sont les outils possibles

La prise de note devient

 Partage dexpriences entre des professionnels Elaboration de rfrentiels par des professionnels Analyse ergonomique du travail Lanalyse de lobjet de la transmission Un outil de mdiation entre le / les transmetteur/s et le rcepteur ET Un recueil de connaissances ET Un outil dautonomisation pour le rcepteur

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Dfinir lobjet de la transmission

Dans le cadre dune logique de transfert
Q  uels
sont les savoirs et les savoir-faire transmettre en situation de travail

Prendre en compte lvolution des mtiers  Les mtiers ont-ils chang radicalement, ou au contraire se situe-t-on dans une certaine continuit ? Les nouveaux recruts sont-ils destins remplacer les plus anciens ? Ou bien sont-ils recruts pour occuper de nouvelles fonctions qui nentretiennent pas ou trs peu de relations avec celles occupes par les anciens ? Identifier les savoir-faire qui mritent dtre transmis Les savoir-faire techniques acquis avec le temps et mobiliss dans le quotidien ? Les savoir-faire utiles pour grer des situations critiques ? Les savoir-faire rares parce que : peu souvent mobiliss ?  dtenus par peu de personne ? 

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Mthodologie pour identifier et transmettre des savoir-faire

Interview de Madame Verd, responsable de formation LISI AUTOMOTIVE RAPID
Quels professionnels de lentreprise allez-vous associer pour llaboration des programmes de formation dans le cadre dune transmission des savoir-faire ? Pour laborer un socle de connaissances gnrales et les savoirfaire transmettre en situation de travail, nous ferons appel des reprsentants de la logistique, de la qualit, du bureau dtude, de la production, le responsable qualit interne, le chef datelier, un responsable de production, le responsable du planning, le technicien doutillage et le technicien datelier. Le chef de secteur et le responsable de production sappuieront galement sur des runions de capitalisation et de mutualisation des procdures de tous les collaborateurs qui travaillent sur un mme outil pour dfinir une procdure standard. Quels professionnels de lentreprise allez-vous associer pour la coordination du projet ? Le responsable de production jouera le rle de chef de projet. Sa comptence en gestion de la production laidera beaucoup. Le service RH soccupera de lvaluation budgtaire, temporelle de la mise en place de la polyvalence. Un membre du service RH, sans doute moi, travaillera sur la mise en uvre de la formation : sa mise en place, son contenu, son organisation La dure de formation sera dun mois. Il faudra ainsi prvoir de faire appel des intrimaires lors de flux tendu.

Cette mthodologie fait partie intgrante du plan dactions ralis par LISI AUTOMOTIVE RAPID dans le cadre de la mise en uvre dune dmarche intgre de transmission des savoir-faire.

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Organiser le dispositif de transmission : quels moyens ?

La transmission en situation de travail est une transmission directe. Elle va sappuyer sur les salaris expriments et renvoie des formes de transferts orales. Cela suppose une prsence physique et prolonge des acteurs, donc une disponibilit des transmetteurs.

Dvelopper

une organisation du travail qui facilite la

transmission

Travailler ensemble sur une mme activit

Un travailleur expriment apprend un novice quand ils sont engags ensemble dans une vritable activit collective. Le transmetteur doit tre dans lactivit transmettre pour pouvoir la transmettre. Pour cela il est intressant de crer une situation de travail dans laquelle le transmetteur et le rcepteur oeuvrent ensemble.

P  ermettre

aux transmetteurs de formaliser leur exprience et

dvelopper des comptences pour transmettre

Ces savoirs et savoir-faire professionnels sont lis lindividu. Ils slaborent et se dveloppent travers lactivit.

Dgager le temps ncessaire la transmission

La transmission des savoirs professionnels ncessite de sextraire du flux de la production ou du service :

Lexprience du transmetteur est le plus souvent implicite. La prise de conscience de ses comptences et de son exprience ncessite un travail pralable. Il faut casser lautomatisation de laction. Pour transmettre ces savoirs et savoir-faire professionnels, le transmetteur doit les organiser sous forme de problmes que le rcepteur va devoir rsoudre.

Transmettre cest passer du temps ensemble sur des problmes et des expriences pertinentes pour lapprentissage. Apprendre cest analyser ce quon a fait, cest pouvoir revenir sur les expriences qui ont t faites.

Faire bnficier le rcepteur de laccompagnement de plusieurs transmetteurs

La pluralit des personnes engages dans le processus de transmission permet au rcepteur de bnficier de plusieurs expriences et astuces mtier ce qui lui permet de devenir comptent et autonome plus rapidement.

Quels

outils peuvent tre utiliss

Groupe de partage dexprience  Formation de formateur  Formation de tuteurs

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Les facteurs de succs de la transmission en situation de travail

Extraits dune interview avec Monsieur Pinton, Ornemaniste chez UMICORE
Lautonomie la confiance La dmonstration
Montrer  en expliquant pour que la personne retienne Donner  des explications sur les dfauts et les erreurs quil est possible de rencontrer et de faire dans son travail. Afin  que le novice devienne de plus en plus autonome, il est important de lui faire confiance et de le laisser faire ces propres erreurs. Les  novices font leurs propres essais, a leur permet dapprendre ne dpendre de personne dans le travail. Ils apprennent rflchir seuls.

Le contrle
Le  rle du transmetteur est de contrler, rgulirement, si le travail effectu par lapprenti est bien fait. Ce  contrle rgulier permet au matre dapprentissage de rectifier les dfauts de lapprenti avant quils ne deviennent des habitudes.

La proximit
Le  plan de travail du rcepteur doit se trouver, dans la mesure du possible, proche du plan de travail du transmetteur. Il  est important de pouvoir toujours avoir un il sur le travail du novice. Etre  proche du novice permet aussi de crer des liens particuliers qui sont importants pour son apprentissage et son intgration dans lentreprise.

La qualit
Le  transmetteur est le garant de la qualit du travail du novice (apprenti, intrimaire, ouvrier en mobilit, )

La prise de note
Le  transmetteur suggre fortement aux apprentis de prendre des notes au moment des explications et des dmonstrations pour quils retiennent tout ce quil y a savoir. Cette  prise de note permet aux novices de formaliser leur nouveau savoir-faire.

Le dialogue entre le transmetteur et le rcepteur

La  confiance passe par le dialogue, si le rcepteur rencontre des problmes professionnels le transmetteur peut prendre le temps den discuter avec lui et de lui faire part de son exprience et de ses remarques. Le  dialogue permet aussi dinformer lapprenti sur les rgles de scurit qui prvalent dans le mtier. Il  est important quil accepte les remarques qui lui sont faites afin que celles-ci soient constructives et le fassent avancer

Un outil de formation
Cette  prise de note peut devenir un outil de formation pour le transmetteur.

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Prvoir une valuation de la transmission

Comment
valuer la russite dune transmission

Lvaluation peut tre sanctionne par un test ou un examen en situation de travail Si un programme de formation a t tabli, lvaluation peut sappuyer sur ce programme La quantit et la qualit du travail produit peuvent tre des critres dvaluation Dans la mesure du possible, il est prfrable que lvaluation soit faite par une personne autre que le transmetteur pour plus dobjectivit.

Une valuation en continue qui implique le manager

Procdure utilise par LISI AEROSPACE
Lvaluation de la transmission des savoir-faire est organise sur deux niveaux :  Une fiche de formation conjointement remplie par le ou les transmetteur(s) et le rcepteur est transmise au manager une fois par semaine. Le manager et le ou les transmetteur(s) sappuient sur ces documents pour faire un point sur la progression du novice. La vrification de la production du rcepteur se fait partir de : La quantit produite La qualit de la production

Suite
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laborer un systme de reconnaissance

Dans le cadre dune logique de transfert
Les pratiques de rtention des savoirs professionnels surviennent dans des contextes o : Lexprience nest pas valorise Un climat de comptition est dvelopp entre les gnrations  Les plus gs nont pas davenir professionnel La transmission directe valorise lexprience des anciens, transmettre son exprience ce nest pas tre mis au placard.

Un systme de reconnaissance double

Interview de Madame Belli, responsable RH chez UMICORE
Quel systme de reconnaissance proposez-vous aux salaris qui ont atteint le plus haut niveau de savoirfaire ? Quand un salari a atteint le plus haut niveau de savoirfaire, cela signifie quil possde des connaissances approfondies et une aptitude transmettre ces connaissances. Il obtient de fait une reconnaissance pcuniaire car il a atteint un coefficient suprieur par rapport notre grille salariale. Envisagez-vous des systmes de reconnaissance autre que pcuniers ? Nous sommes actuellement en pleine discussion sur ce sujet dans le cadre de notre accord de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). Nous avons quelques pistes. Nous rflchissons par exemple une remise officielle de diplme interne suivie dune crmonie, des bons dachat ou des places de spectacles ou encore des polos de couleur diffrentes par rapport aux autres salaris.

Dans le cadre dune dmarche intgre

Afin dviter la stigmatisation des salaris proches de la sortie dactivit, le rle de transmetteur ne doit pas leur tre uniquement attribu. Ce rle doit tre explicitement reconnu dans lentreprise que ce soit symboliquement ou financirement.

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QUEL PLAN DACTIONs POUR MON ENTREPRISE ?

Nous vous proposons de raliser une tude dopportunit et de faisabilit compte tenu : de la diversit des situations des entreprises des pratiques dj engages des freins et atouts spcifiques des contraintes de votre environnement Pour raliser cette tude prparatoire, appuyez-vous sur les acteurs concerns par la transmission dans votre entreprise afin de rpondre aux questions suivantes.

Description dtaille du projet

 nature du projet et spcificits  plan dopration : phasage et articulation des actions  objectifs viss  acteurs internes, partenaires, prestataires  rsultats concrets attendus  moyens mobiliser : humain et logistique  mthodes et outils  budgtisation et plan de financement  systme dvaluation

Contexte du projet
gense  environnement socio-conomique   relations avec les autres projets dj existants ou potentiels

Justification du projet
 grandes lignes du diagnostic stratgique de la situation et argumentaire

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La mise en place dun plan dactions

Interview de Richard Bourra, Responsable RH chez SNC Gesmin
Quelle tait votre problmatique concernant la transmission des savoir-faire ? Notre problmatique tait de formaliser les savoir-faire de lentreprise dans le cadre dun passage de relais. Nous voulions tre srs quun de nos salaris qui volue un poste dencadrement possde tous les savoir-faire ncessaires. Nous avons donc dcrit sur une feuille de passation les diffrents postes dencadrement, leurs tches, les savoir-faire associs afin que la transmission ne se fasse plus dans lurgence. Le salari est ainsi oprationnel son nouveau poste. Avez-vous dj mis en place cette action ? Nous avons commenc par raliser une exprience pilote au sige de lentreprise sur un poste de gestionnaire de paye dans le cadre dun dpart la retraite. Lexprience a dur deux mois (de septembre novembre 2008). Nous avons effectu un recrutement externe. La personne recrute navait aucune exprience ce poste. Pendant ces deux mois, elle a travaill en binme avec le gestionnaire de paye sur le dpart. Elle a pu ainsi dcouvrir le travail au quotidien. Au pralable, nous avions ralis une fiche synthtique o nous avons list toutes les tches et savoir-faire associs, les outils et les logiciels matriser, les coordonnes des interlocuteurs que le gestionnaire de paye est amen rencontrer. Cette fiche doit permettre au nouveau salari de tenir immdiatement le poste. Pendant ces deux mois, des points dtapes ont t faits avec le rcepteur et le transmetteur afin de nous assurer de la bonne transmission des savoir-faire. Quels sont les salaris concerns par cette action ? Lobjectif est aujourdhui de gnraliser cette exprimentation en formalisant une procdure et des outils de transmission pour les postes en mobilit interne et non pas uniquement dans le cadre dun dpart la retraite. Les personnes concernes sont essentiellement des employs de stationservice qui vont devenir manager ou manager-adjoint. Les passations dbuteront au premier semestre 2009 mais leur dure sera courte, probablement une quinzaine de jours.

En quoi la lecture du guide transmission des savoir-faire vous a aid dans votre dmarche ? Le guide ma t utile. Il ma aid car en rpertoriant ce quil faut faire et ne pas oublier, il vite de passer ct de points importants. En ce sens, il ma confort dans ma dmarche.

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LES AIDES FINANCIRES ACCESSIBLES AUX ENTREPRISES

Les aides du Fonds Social Europen
Le programme communautaire Comptitivit rgionale et emploi priode 2007-2013 dont laxe dintervention n1 a pour objectif de contribuer ladaptation des travailleurs et des entreprises aux mutations conomiques.

Les aides du Conseil Rgional dIle de France (CRIF)

Le CRIF a mis en place un programme, qui vise accompagner les PME et TPE dIle de France, afin de dvelopper et adapter les comptences de leurs salaris, notamment les moins qualifis.

Les aides de ltat

Convention daide aux conseils pour les entreprises de moins de 300 salaris : Dcret n 2007-101 du 25 janvier 2007 : LEtat peut prendre en charge, dans la limite de 50 %, les cots supports par les entreprises pour la conception et llaboration dun plan de gestion prvisionnelle des emplois et des la participation financire de ltat est au maximum de 15 000 . Dans le cadre dune convention conclue avec plusieurs entreprises, la participation financire de ltat est, au maximum, de 12 500 par entreprise. Mettez-vous en relation avec votre DDTEFP. Rappel : Les entreprises de plus de 300 salaris sont soumises lobligation triennale de ngocier sur la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.

Les aides OPCALIA

Le financement et/ou co-financement de formation : Formation lentretien annuel  Formation lentretien professionnel  Formation lentretien de deuxime partie de carrire  La formation distance (Internet - FOAD)

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C e g u i d e e s t U n e i n i t i a t i v e de la DDTEFP du Val dOise et de la dElEgation territoriale dOPCALIA

Nous remercions les entreprises suivantes pour leur participation la ralisation de ce guide :
ALIO - DDTEFP95 - FIME - LABORATOIRE PASTEUR CERBA - LISI AEROSPACE - LISI AUTOMOTIVE RAPID - SNC GESMIN UMICORE

Si vous souhaitez tre accompagn dans la mise en uvre et la ralisation de votre plan dactions vous pouvez faire appel :
La DDTEFP 95 : Hakim Kamouche : hakim.kamouche@dd-95.travail.gouv.fr OPCALIA IDF : France Velazquez : france.velazquez@opcalia-idf.com

Guide labor par le cabinet MCC Mobilits.

Ce guide a t labor dans le cadre du plan dpartemental dactions