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Gesto de Recursos Humanos Por Hilbernon M. S.

Neto

A Revista Voc Rh, em sua edio no. 23, de Outubro/Novembro de 2012, trouxe como matria de capa um tema de suma importncia tanto para as empresas como para os profissionais de Recursos Humanos: A Gesto de Desempenho. Embora concorde com grande parte do contedo publicado, alguns pontos em minha opinio merecem comentrios.

Logo no ttulo, na chamada de capa, uma correo. A revista classifica a Avaliao de Desempenho como a mais importante ferramenta de RH. Penso que h um equvoco, um certo exagero.Lgico que avaliar desempenho uma ferramenta estratgica de grande importncia em RH, mas no a mais importante. A rea de RH tem que ser compreendida e administrada a partir de um enfoque sistmico, um conjunto de processos, que interagem e se equivalem em termos de importncia. Mas um fato verdadeiro, quanto mais dinmica e vital para o negcio em si, for a relao de uma empresa com os seus empregados, mais importante ser o processo de gesto de desempenho. Neste sentido, empresas de servios, onde o fator humano crtico para o sucesso, devem possuir sistemas de avaliao de desempenho altamente eficazes, embora no necessariamente sofisticados.

A importncia de se ter um processo de administrao de desempenho eficaz, fica claro quando a matria afirma que 14% das 150 empresas que integram o anurio As Melhores Empresas para Voc Trabalhar, de 2012, fizeram algum modificao nos seus processos de medio de desempenho no ltimo ano. Merece destaque, tambm, a informao de que a gesto de desempenho foi considerada a segunda prtica que mais ocupou o tempo dos RHs. Quem trabalha na rea e j implantou ou administrou processos de gesto de desempenho, sabe que esta informao mais do que verdadeira. Administrar o desempenho de pessoas uma atividade que consome muito tempo. E, por esta razo sua responsabilidade deve ser compartilhada como os supervisores, no devendo nunca recair to somente sobre os ombros dos profissionais de RH.

Ainda segundo a matria, as empresas que revisaram seus processos, procuraram definir metas mais claras e aumentar a frequncia do feedback. Eis aqui uma ponto crtico nos processos de administrao de desempenho: metas claras e feedback constante. Assim, evita-se o que a autora da

matria, chama de avaliao vazia. Ou seja, avaliaes que so feitas meramente para cumprir com uma determinao da rea de RH.

A concluso que se chega ao ler a matria, algo que recomendo, de que no h concordncia sobre a melhor forma de se efetuar o que, corriqueiramente, chamamos de avaliao de desempenho. As maneiras e mtodos empregados so inmeros e variam de acordo com as empresas mencionadas no artigo. Entretanto, alguns pontos podem e devem ser destacados como o que os americanos chamam de best practices, ou seja, as boas prticas. Seguem meus comentrios sobre alguns pontos destacados na matria assinada pela jornalista Tatiana Sendin.

A) Um bom sistema de avaliao gera informaes para os chefes aproveitarem da melhor forma os diversos perfis de sua equipe: Sim um bom sistema deve gerar este tipo de dado. Mas deve haver um cuidado para no gerar um quantidade de informao exagerada, que no ser aproveitada para nada. Um bom sistema de administrao de desempenho, tem que ser antes de mais nada prtico e objetivo. Ele tem que ser comprado pelos gestores de equipes, que devem ver nele utilidade prtica. Portanto, quanto menos papel, melhor. Recursos Humanos deve, neste caso, exercer o papel de facilitador do processo, afastando-se da tentao de agir como um verdadeiro big brother. A maior parte das informaes constantes do processo so para uso dos supervisores e subordinados. Afinal, o processo deve ter por princpio estreitar e tornar mais efetiva a comunicao entre o supervisor e seus subordinados diretos. Recomenda-se que as avaliaes finais sejam sempre validas pelo supervisor direto dos gestores de equipes. As informaes sobre o desempenho dos empregados, devem chegar para rea de RH de forma resumida para serem utilizadas na identificao de potenciais e para determinar as aes de remunerao como um todo.

B) As avaliaes devem ser realizadas em duas etapas: a primeira com foco apenas no desenvolvimento e a segunda com nfase na meritocracia: Concordo parcialmente. As avaliaes, que prefiro chamar de processos de avaliao de desempenho, devem se concentrar em dois aspectos: aes de desenvolvimento e no desempenho (meritocracia). Entretanto, devem ser composta de um ciclo com um mnimo de trs etapas, ou momentos distintos: abertura, reviso e encerramento. Na primeira formalizam-se todos os objetivos e definem-se as aes de desenvolvimento referente ao ciclo de performance

(normalmente 12 meses). O segundo instante composto por pelo menos uma reunio de reviso, onde o supervisor revisar com o subordinado o que foi acordo no incio do ciclo, fazendo os ajustes que se fazem necessrios, afinal o mercado dinmico. O ideal que estas revises acontecem trimestralmente. Na ltima etapa, a sim, acontece a avaliao final, quando o supervisor, pontua e classifica a performance com base no que foi acordado no incio do ciclo e ajustado ao longo das sucessivas reunies de reviso. A vantagem de se ter um processo estruturado em trs fases a de se proporcionar um feedback constante, evitando-se assim surpresas no momento final em que o supervisor determina o grau da avaliao.

C) Ateno s metas: Sem dvida um ponto vital. E, como fazer? Neste sentido a recomendao constante na matria extremamente vlida. Utilizando-se de uma tcnica simples o conceito identificado pela sigla em Ingls, como SMART pode-se definir as metas de maneira eficaz. A experincia, de longos anos como Gerente de Desenvolvimento de RH, me diz que grande a dificuldade que os gestores tm para definir eficazmente os objetivos de suas equipes. Neste sentido, o conceito SMART muito til. Para quem no sabe SMART significa que a meta deve ser especfica (specific), mensurvel (measurable), alcanvel (achievable), relevante (relevant) e temporal (timebound). Se na redao de uma meta ou objetivo no constar estes cinco elementos, recomenda-se que a mesma deva ser revisada e escrita novamente. A dificuldade tanto, que a matria, menciona o caso altamente recomendvel da DuPont, onde os supervisores passam por um treinamento sobre como redigir corretamente os objetivos e fornecer feedback. necessariamente possuir estas competncias. Bons gestores devem

D) Curva forada: Outro ponto polmico. Segundo a matria esta prtica deve ser evitada, pois na h grandes benefcios no ato de se forar a avaliao de um empregado para cima ou para baixo. Concordo, plenamente. Embora, aqui novamente a experincia me diz que os gestores adorem esta prtica e tendem a criticar os processos de avaliao que no se utilizam deste artifcio. Esta prtica se perpetuou e se tornou popular devido necessidade de se vincular a performance remunerao das pessoas, j que os budgets para aes de remunerao obviamente so limitados. Entretanto, hoje com a figura da participao nos resultados e outros mecanismos de reconhecimento no h necessidade de se usar indiscriminadamente a curva forada.

A matria, se encerra corretamente chamando a ateno para as vantagens de uma organizao possuir um processo que eu prefiro chamar de administrao de desempenho, j que a avaliao somente uma das suas etapas. Ou seja, reduo da rotatividade, preenchimento de vagas internamente e identificao de potenciais para a sucesso de funes estratgicas. Alm destes acrescento um outro ponto, a melhoria do dilogo entre supervisor e subordinados diretos.

Futuramente, postarei outro paper adicional sobre a assunto, abordando resumidamente sugestes para a montagem de um programa de administrao de desempenho eficaz.

Rio, 25 de Maro de 2012

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