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ESTRATÉGIA S E PL ANOS
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©
RESPONSABILIDADE COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Christiane Rodrigues Correia
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO AGRADECIMENTOS
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares A equipe de redação agradece a Marcos Barbosa de
Oliveira pelas críticas e sugestões ao Caderno
EQUIPE Estratégias e planos.
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff São Paulo, janeiro de 2007
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
© DIREITOS RESERVADOS
Joaquim Emanuel Santini
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Publicado por
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
MISSÃO VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de
gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre a excelência em gestão.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-45-5
1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Estratégia e Planos
CDD 658.562
APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 5
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37
“Procuramos entender onde estaremos no mun- Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação
do de amanhã, e não onde esperamos estar, - Balanced Scorecard, destacam a importância de
avaliando onde podemos estar e, depois, onde metodologias de suporte à implementação da estraté-
queremos estar”. gia empresarial, propondo um dos modelos mais
adotados pelo mercado nos últimos anos, que inclui a
Jack Welch construção de um “mapa estratégico” explicitando a
inter-relação entre objetivos estratégicos e assim, de-
monstrar a consistência das estratégias estabelecidas.
Michael Porter
O fundamento Valorização das Pessoas aparece no item Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégi-
Formulação das estratégias, quando estimula o cos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar essas
envolvimento das diversas áreas da organização no pro- forças, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis
cesso. O item Implementação das estratégias apresenta-se no mercado e maximizar os resultados para as partes
quando exige a comunicação das estratégias, metas e interessadas, à luz da visão de futuro.
planos de ação para a força de trabalho.
O processo de formulação respeita uma seqüência con-
O fundamento Orientação por Processos e Informações se trolada de eventos, que tem início com análises ambientais
destaca tanto no item Formulação das estratégias - visto e termina com as estratégias definidas. Essas atividades
que essas devem ser resultados de análises de dados e são geralmente executadas pela liderança da organização
fatos - como no item Implementação das estratégias quan- e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros
do se exige a configuração de um sistema de medição níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização
do desempenho com base em indicadores que mostrem municiar-se de informações e pareceres de consultorias e
a coerência entre estratégias e processos. especialistas para proporcionar uma visão de fora da orga-
nização e facilitar o processo de definição dos rumos.
O fundamento Geração de Valor está presente no item
Implementação das estratégias quando exige a definição Todas as organizações estão envolvidas em uma rede
de metas para todos os indicadores de desempenho, a complexa de forças ambientais que apresentam um com-
fim de promover a avaliação dos resultados e o portamento dinâmico, provocam constantes mudanças
engajamento das pessoas. e criam diversas oportunidades e ameaças ou restrições
atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a
O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se análise do ambiente trata da investigação e avaliação do
destaca no item Implementação das estratégias em razão conjunto dos diversos fatores, tanto externos como
da exigência de monitoramento de planos de ação para internos, que podem influenciar o sucesso das organizações
assegurar o engajamento dos liderados. ao longo do tempo.
A) IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE
CARACTERÍSTICAS DO SETOR
Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de
trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do
macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização,
os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e
controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é
feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma
avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organiza-
ção correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos
fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou
impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.
A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da Artigo publicado pela Harvard Business Review apresen-
Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza tou os resultados de uma pesquisa realizada com
reuniões com médicos, fornecedores e convênios, executivos internacionais que apontou a grande dificul-
além de pesquisas com as partes interessadas, es- dade das organizações em implantar suas estratégias com
pecialmente os clientes usuários, no âmbito do sucesso. Este estudo mostrou que apenas 60% das estra-
processo de formulação das estratégias. A Mesa tégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em
Administrativa (instância controladora) é envolvi- função de falhas de planejamento e de implantação.
da no processo de aprovação.
Levantamento realizado pela revista Fortune com
93 empresas revelou que mais da metade enfrenta pro-
blemas de implantação, tais como: lentidão,
Uma vez formuladas as estratégias no processo de plane- coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e
jamento passa-se à fase de sua implementação, tratada no falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a difi-
item seguinte. culdade em vincular a gestão operacional de curto prazo
com a visão de longo prazo estabelecida por meio da
estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade
em demonstrar como as pessoas e seus processos podem
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a
que ela se propõe, assim como as relações de causa e
A implementação das estratégias apresenta-se como um efeito entre seus objetivos e os resultados almejados.
dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo
de uma organização, já que inclui o planejamento das Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas
ações, a alocação dos recursos e a definição das metas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-
necessárias para sustentar as estratégias estabelecidas, mento, implantação e monitoramento das estratégias
assim como as sistemáticas para comunicação e o organizacionais, sendo as mais populares entre as organi-
monitoramento de seus resultados. zações Classe Mundial: “Desdobramento das Diretrizes”,
A ferramenta espinha-de-peixe, um
dos mais simples mecanismos de aná-
lise de correlação de grandezas, pode
ser utilizada para encontrar os indica-
dores direcionadores que influenciam
indicadores resultantes. A partir do
exemplo da figura 4, os indicadores
Índice de faltas em treinamentos, Índice
Figura 3: Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados de atrasos e Tempo médio ocupado em
Fonte: FNQ, 2007 registro de informações, poderão ser
acompanhados por afetarem forte-
mente o Índice de produtividade da
mão-de-obra (MO).
Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de
partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar- Os resultados relativos aos indica-
se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos dores das estratégias são considerados
propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de de- relevantes para apresentação no
sempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos: Critério Resultados, exceto quando
se tratar de indicadores novos, cria-
• relevância - medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte
dos para avaliar estratégias
interessada ou vinculação com nova estratégia formulada;
recém-formuladas. Naquele Critério
• acessibilidade - facilidade de realização da medição no sistema de infor- podem ser apresentados também re-
mação; sultados relativos de estratégias
anteriores recém-concluídas cujos
• objetividade - capacidade de demonstrar objetivamente resultado de
indicadores não mais sejam utiliza-
eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e
dos para monitorar estratégias atuais,
• comparabilidade - possibilidade de se comparar externamente os resultados mas que sejam relevantes para de-
para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas. monstrar seu êxito.
• ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da im-
LONGO PRAZOS plementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e
são usadas para a comparação sistemática com os resultados
O estabelecimento de metas para as estratégias transmite obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.
para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco
em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização As organizações devem definir os critérios para o esta-
das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o belecimento de metas para que o processo seja baseado
exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver
exemplo da Dana Albarus - Divisão Cardans no quadro 9). Os principais me- 2) USO DE INFORMAÇÕES
canismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam: COMPARATIVAS
O mecanismo de determinação de metas, baseado Na maioria das organizações as metas voltam a ser deba-
em fatos na forma de desafios incrementais lançados tidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de
pela administração, é freqüentemente utilizado e planejamento, quando são analisados os investimentos
pode considerar: necessários para sua realização e o correspondente impacto
no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos.
• informações sobre altos níveis de desempenho pon- Esse mecanismo, em que metas viáveis surgem de um
tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e processo negociado que visa a maximizar o comprome-
projetados para todo o exercício subseqüente; timento, é conhecido por catchball ou check-and-balance.
• projeção de desempenho histórico, associado a ganhos
esperados decorrentes de investimentos em O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o
melhorias, de novos métodos adotados ou de avalia- acompanhamento proativo da evolução de estratégias du-
ção de oportunidades; rante e no final do exercício de orçamento por meio do
sistema de análise do desempenho. O estabelecimento
• autodesafio dos executivos, estimulados por programas de metas de longo prazo possibilita o planejamento de
de participação em resultados, em função de níveis a recursos em investimentos de longo prazo e a conseqüente
serem alcançados; e projeção de resultados financeiros.
O fato de se apresentarem
categorizados funcionalmente em
algumas organizações simplifica: a
definição de limites e responsabi-
lidades, a elaboração e a
orçamentação, retroalimentando a
formulação e o desdobramento de
estratégias, a fim de se obter ali-
nhamento entre eles. Em unidades
autônomas e subsidiárias, é co-
mum que projetos estratégicos
emanados de instâncias superiores
sejam compulsoriamente incorpo-
rados às estratégias locais, em razão
de estarem sustentando estratégi-
as corporativas.
O desdobramento dos planos em projetos nos setores Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada pro-
(ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para jeto é coordenado por uma liderança, designada
baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmen- pelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde-
te. Na oportunidade, cada um dos níveis organizacionais, nadores, por sua vez, escolhem os profissionais
responsável por processos específicos - setores, áreas, necessários para integrar as equipes de projetos,
comitês etc. - verifica a consistência de prazos, metas, junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo
recursos, redundância ou conflitos no âmbito das reu- ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos
niões do ciclo de planejamento, por meio de debates e podem ser desdobrados em subprojetos, em fun-
consenso da equipe expandida de planejamento. Este ção de seu alcance, com a designação de
processo termina com a verificação, pela equipe, do respectivos coordenadores”.
.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ
2004), “O responsável pelo pro-
jeto estratégico inclui os planos
de ação [do projeto] (atividades,
responsáveis e prazos para iní-
cio e fim) no Sistema de
Informações Estratégicas. Men-
salmente é feita a avaliação do
andamento de cada projeto nas
reuniões setoriais, que ocorrem
antes da reunião do Comitê da
Gestão. Nas reuniões mensais
desse comitê, os projetos estra-
tégicos são apresentados assim
como as análises necessárias so-
bre sua implementação. O
controle do acompanhamento é
feito por meio de “faróis”: azul -
concluído, verde - em andamen-
to e vermelho - em atraso.”
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Hoshin kanri? American style. EastGranby, CT, USA: The tratégicos: Balanced scorecard: convertendo ativos
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OBJETIVO OBJETIVO
Proporcionar uma Estabelecer um processo
visão global do de auto-avaliação da
Modelo, seus gestão, contemplando as
fundamentos e sua diferentes metodologias e
aplicação práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
PÚBLICO-ALVO das melhorias
Todos que tenham
interesse em utilizar PÚBLICO-ALVO
o Modelo, tanto para Todas as organizações
implementação na que pretendam realizar
sua organização uma auto-avaliação
quanto para uma visando melhorar a
avaliação sua gestão
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
Realização
Patrocínio