T.C.

ANADOLU NVERSTES YAYINI NO: 2561 AIKRETM FAKLTES YAYINI NO: 1531

STRATEJK YNETM-I

Yazarlar Yrd.Do.Dr. Nuray TOKGZ (nite 1) Do.Dr. . Cemil ULUKAN (nite 2) Prof.Dr. B. Zafer ERDOAN (nite 3) Yrd.Do.Dr. A. Emre DEMRC (nite 4) Do.Dr. A. Bar BARAZ (nite 5) Ar.Gr. Muhammed Ali TLTAY (nite 6) Prof.Dr. Deniz TACI (nite 7) Do.Dr. Senem BESLER (nite 8)

Editrler Prof.Dr. Deniz TACI Do.Dr. . Cemil ULUKAN

ANADOLU NVERSTES

Bu kitabn basm, yaym ve sat haklar Anadolu niversitesine aittir. Uzaktan retim tekniine uygun olarak hazrlanan bu kitabn btn haklar sakldr. lgili kurulutan izin almadan kitabn tm ya da blmleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayt veya baka ekillerde oaltlamaz, baslamaz ve datlamaz. Copyright 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University.

UZAKTAN RETM TASARIM BRM Genel Koordinatr Do.Dr. Mjgan Bozkaya Genel Koordinatr Yardmcs Ar.Gr.Dr. rem Erdem Aydn retim Tasarmclar Do.Dr. T. Volkan Yzer r.Gr. Orkun en Grafik Tasarm Ynetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uar r.Gr. Cemalettin Yldz r.Gr. Nilgn Salur Dil Yazm Danman Hatice alkan Grafikerler Ayegl Dibek Hilal Kkdaaan Aysun avl Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin zgr Kapak Dzeni Prof. Tevfik Fikret Uar r.Gr. Cemalettin Yldz Dizgi Akretim Fakltesi Dizgi Ekibi Stratejik Ynetim-I ISBN 978-975-06-1230-5 1. Bask Bu kitap ANADOLU NVERSTES Web-Ofset Tesislerinde 284.600 adet baslmtr. ESKEHR, Haziran 2012

indekiler

iii

indekiler
nsz ............................................................................................................ vii

Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar .......................

GR .............................................................................................................. STRATEJ KAVRAMI ...................................................................................... Stratejik Ynetimi ne kartan Gelimeler................................................ STRATEJK YNETM ................................................................................... Temel Yetenekler .......................................................................................... Stratejik Niyet................................................................................................. STRATEJK YNETMN GELM .............................................................. STRATEJK YNETMDE STRATEJK DNME VE STRATEJK PLANLAMA ................................................................................................... Stratejik Dnme ......................................................................................... Stratejik Dnmenin Farkl Grnmleri................................................... Stratejik Planlama .......................................................................................... Stratejik Plan............................................................................................ Operasyonel Plan.................................................................................... Taktik Plan............................................................................................... STRATEJK YNETMDE LDERLK............................................................. Liderlik Rolnn letme erisindeki Yeri .................................................. n Yarg ve Stratejik Karar Alma................................................................. nsanlarn Kendileri le gili n Yarglar .............................................. Dier nsanlar Hakkndaki n Yarglar................................................. Dnya Hakkndaki n Yarglar ............................................................. STRATEJK YNETMN YARARLARI .......................................................... STRATEJK YNETMDE BAARISIZLIK NEDENLER................................ zet ............................................................................................................... Kendimizi Snayalm ..................................................................................... Yaamn inden ........................................................................................... Okuma Paras ........................................................................................... .. Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ...............................................

2
3 3 5 5 7 8 8 9 9 10 11 12 12 12 13 13 15 15 16 16 17 17 19 20 21 22 22 22 23

1. NTE

Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar.................................. 24

GR .............................................................................................................. STRATEJK YNETM MODEL.................................................................... STRATEJ OLUTURMA ................................................................................ Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi ............................................................. D evre Analizi........................................................................................... evre Analizi ............................................................................................. Uzun Dnemli Amalarn Oluturulmas ..................................................... Stratejilerin Belirlenmesi ............................................................................... STRATEJ UYGULAMA.................................................................................. Yllk Hedeflerin Oluturulmas.................................................................... Politikalarn Belirlenmesi .............................................................................. STRATEJ DEERLEME ................................................................................. STRATEJK YNETM SRECN KAVRAMAK............................................ 25 26 28 28 29 30 30 31 31 32 32 32 33

2. NTE

iv

indekiler

Strateji Oluturma .......................................................................................... Strateji Uygulama........................................................................................... Strateji Deerleme ......................................................................................... STRATEJK YNETM SRECNN ETKNL ........................................... zet................................................................................................................ Kendimizi Snayalm...................................................................................... Yaamn inden............................................................................................ Okuma Paras .............................................................................................. Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ...............................................

34 35 35 35 37 39 40 41 42 42 43

3. NTE

Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi.............................................44

GR .............................................................................................................. VZYON KAVRAMI ....................................................................................... VZYONUN NEM ...................................................................................... VZYON BELRLEME SREC ..................................................................... VZYONUN BAARISIZ OLMASININ NEDENLER...................................... MSYON KAVRAMI ....................................................................................... MSYONUN NTEL................................................................................... MSYON ZELLKLER ................................................................................. MSYON BLDRGESN OLUTURAN BLEENLER................................... zet ............................................................................................................... Kendimizi Snayalm ..................................................................................... Yaamn inden ........................................................................................... Okuma Paras ........................................................................................... .. Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ............................................... 45 46 48 50 51 52 53 54 56 59 60 61 61 62 62 64

4. NTE

D evre Analizi ..................................................................... 66

GR .............................................................................................................. DI EVRE KAVRAMI VE TANIMI............................................................... EVRES..................................................................................................... Olas Rakiplerin Pazara Girii....................................................................... Tedarikilerin Pazarlk Gc ........................................................................ Alclarn Pazarlk Gc ................................................................................ kame rn/Hizmetlerin Varl ................................................................... Sektrdeki Mevcut letmeler Arasndaki Rekabetin iddeti ...................... GENEL EVRE ............................................................................................... Ekonomik Faktrler ...................................................................................... Sosyal Faktrler ............................................................................................. Politik Faktrler ............................................................................................. Teknolojik Faktrler...................................................................................... Ekolojik Faktrler .......................................................................................... DI EVRENN ANALZNDE KULLANILAN .............................................. YNTEMLER.................................................................................................. Dardan Gerekli Bilgilerin Toplanmas....................................................... Tahmin Aralar ve Teknikleri...................................................................... evresel Tarama...................................................................................... 67 67 68 69 70 71 71 71 72 72 72 73 73 73 74 74 74 75 75

indekiler

evresel zleme ....................................................................................... Rekabeti stihbarat................................................................................. zet ............................................................................................................... Kendimizi Snayalm ..................................................................................... Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ...............................................

75 76 77 78 79 79 79

evre Analizi ........................................................... ........... 80

GR .............................................................................................................. TEMEL YETKNLKLER ANALZ.................................................................. DEER ZNCR ANALZ ............................................................................. Deer Yaratan Faaliyetler ............................................................................. SWOT ANALZ ............................................................................................ DENGEL BAARI GSTERGES (BALANCED SCORECARD).................... Dengeli Baar Gstergesinin Boyutlar ....................................................... RGT KLTR ........................................................................................ zet ............................................................................................................... Kendimizi Snayalm ..................................................................................... Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ............................................... 81 81 83 84 85 90 92 94 101 102 103 103 104

5. NTE

Stratejik Ynetim ve rgt ................................................... 106

GR .............................................................................................................. RGT YAPISININ NCELENMES .............................................................. RGTSEL YAPI VE RGTLEME SREC ............................................... STRATEJK YNETM VE RGT YAPISI.................................................. Yaln rgt Yaps......................................................................................... Brokratik rgt Yaps................................................................................ Mekanik Brokrasiler.................................................................................... Profesyonel Brokrasi................................................................................... Misyoner rgt Yaps .................................................................................. Fonksiyonel rgt Yaps ............................................................................. Blml rgt Yaps ................................................................................... Matris rgt Yaps ....................................................................................... ebeke (Network) rgt Yaps................................................................... zet................................................................................................................ Kendimizi Snayalm...................................................................................... Yaamn inden............................................................................................ Okuma Paras .............................................................................................. Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ............................................... 107 107 108 110 110 110 110 111 111 112 112 113 115 117 118 119 119 120 120 121

6. NTE

Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar.................................. 122

GR .............................................................................................................. NSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI ...................................................... NSAN KAYNAKLARINA YNELK YAKLAIMLAR.................................... NSAN KAYNAKLARI VE STRATEJ ............................................................. 123 125 125 126

7. NTE

vi

indekiler

NSAN KAYNAKLARI STRATEJLERNN RGT STRATEJLERYLE BTNLETRLMES..................................................... STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNE GE ............................ STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM ............................................. STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM VE 5P MODEL .................. STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNN AMALARI ................... STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNN ZELLKLER............... STRATEJK NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ......................................... STRATEJK NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMALARI VE ZELLKLER ........................................................................................... zet................................................................................................................ Kendimizi Snayalm...................................................................................... Yaamn inden............................................................................................ Okuma Paras .............................................................................................. Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ...............................................

127 128 129 130 130 131 132 132 134 135 136 136 137 138 138

8. NTE

Statejik birlikleri.................................................................... 140

GR .............................................................................................................. STRATEJK BRL KAVRAMI ................................................................. LETMELERN STRATEJK BRL YAPMA NEDENLER ...................... STRATEJK BRL TRLER.................................................................... Blgesel Acentalk ve Bayilikler................................................................... Konsorsiyumlar........................................................................................ Know-How Anlamalar.......................................................................... Taeronluk Anlamalar .......................................................................... Szlemeli retim.................................................................................... Lisans Anlamalar ......................................................................................... Ynetim Szlemeleri.................................................................................... Franchising .............................................................................................. Ortak Giriim ................................................................................................. STRATEJK BRL OLUUM SREC ..................................................... Stratejik birlii htiyacnn Duyulmas ....................................................... Stratejik birlii Trnn Belirlenmesi ....................................................... birlii Yaplacak Ortan Seimi ................................................................ Mzakere Sreci ............................................................................................ birliinin Gereklemesi ve Yrtlmesi .................................................. birlii Performansnn Deerlendirilmesi .................................................. STRATEJK BRLKLERNDE YAANAN SORUNLAR ............................... STRATEJK BRLKLERNN BAARI KOULLARI .................................... zet ............................................................................................................... Kendimizi Snayalm ..................................................................................... Yaamn inden ........................................................................................... Okuma Paras ........................................................................................... .. Kendimizi Snayalm Yant Anahtar ............................................................ Sra Sizde Yant Anahtar .............................................................................. Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar ............................................... 141 142 143 145 146 146 147 147 147 148 148 149 150 151 151 152 152 152 153 153 153 155 157 158 159 160 161 161 162

Szlk ................................................................................... 163

nsz

vii

nsz
Ayn pazarda faaliyet gsteren iki rakip iletmenin yneticileri olas bir birlemeyi konumak zere kamp yapmak iin ormana gitmeye karar verirler. Ormanda iken karlarna saldrmaya hazr byk bir ay kar. Yneticilerden biri hemen antasn aar ve kou ayakkablarn giymeye balar. Dieri Ne gerek var? Bir aydan hzl koarak kaamazsn der. Cevap dikkat ekicidir: Belki aydan hzl koamam ama seni geebilirim! Yukardaki hikyede sz edilen kavram stratejik dnebilmedir. Stratejik dnebilme, her eyden nce, farkl bir dzeyde olgulara, sorunlara, evresel deiikliklere bakabilmeyi gerektirir. Stratejik dnebilme rekabet avantaj yaratabilir ve bunun srdrlebilirliini salayabilir. Clausewitz strateji kavramn tek tek muharebelerin srdrlebilir tek bir sefer eklinde akllca birletirilmesidir diye tanmlamtr. Bugn strateji anlaynn derinliini yava yava kavryoruz. Gnmz i dnyasnda asl olan strateji belirlemek deildir. Asl olan oyunu srdrmektir. nk dnk rakipler bugn mttefik olabilirler. Elbette ki iletmelerin sorunlarnn zm iin stratejik ynetim dnda pek ok yol ya da yaklam vardr. Ancak elinizdeki kitap drt konuda dier ynetim yaklamlarndan farkllk gsteren, stratejik dnceyi iinde barndran stratejik ynetim kavramnn rgtlere salayabilecei farkllklar zerinde durmaktadr. Bu drt unsur rekabet avantaj yaratmak, mevcut rekabetin srekliliine odaklanmak, gelecekteki g ve sorun kaynaklar zerinde younlamak ve rgte bir btn olarak bakmaktr. Sz edilen unsurlar dnda, artan kreselleme olgusu, yaygn internet kullanm, elektronik ticaret, rn yaam seyrinin ksalmas, tketici davranlarnn deiimi gibi koullar stratejik ynetim anlayn iletmeler iin kymetli klmaktadr. Stratejik Ynetim-I kitabyla, strateji ile ilgili temel kavramlar, stratejik ynetim sreci ve strateji oluturma konusundaki ereveyi btn olarak ortaya koymaya altk. Kitapta vurgulamaya altmz temel nokta stratejik ynetimin, stratejik dnmenin ve bu dncenin ardndaki yaklamn yaama geirildii, rgtlere btn olarak bakabilen sistematik bir yaklam olduudur. Sonu olarak stratejik ynetim var olan seeneklerin arasndan en iyisinin seilmesi deildir, var olmayan seenekler arasndan en iyisinin ina edilmesidir. Bu durum rgtlerin bugn yapp ettiklerinin yarn oluturaca gibi bir ngry ieren dncenin iletmelere yerletirilmesi anlamna gelmektedir. letmelerce kullanlabilecek alternatif stratejiler, bunlarn uygulanmas ve denetimiyle ilgili konular Stratejik Ynetim II kitabnzda yer almaktadr. Kitabn hazrlanmasnda byk bir titizlikle ve hzla alan tm yazarlarmza, uzaktan eitim sreci ierisinde yer alan tm mesai arkadalarmza teekkrlerimizi sunuyoruz. Kendilerinden ok ey rendiimiz siz sevgili rencilerimize kitabmzn faydal olmasn diliyoruz. Editrler Prof.Dr. Deniz TACI Do.Dr. Cemil ULUKAN

1
indekiler

STRATEJK YNETM-I

Amalarmz
Bu niteyi tamamladktan sonra; Stratejik ynetimin bugnn dinamik evresinde niin yaamsal hale geldiini aklayabilecek, Stratejik ynetimin evrimini izleyebilecek, Stratejik ynetimde liderliin nemini aklayabilecek, Stratejik ynetimin faydalarn sralayabilecek, Stratejik ynetimin baarszlk nedenlerini aklayabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
Strateji Stratejik Dnme Stratejik Planlama Stratejik Ynetim Rekabet Avantaj Stratejik Liderlik

Stratejik Ynetim-I

Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

GR STRATEJ KAVRAMI STRATEJK YNETM STRATEJK YNETMN GELM STRATEJK YNETMDE STRATEJK DNME VE STRATEJK PLANLAMA STRATEJK YNETMDE LDERLK STRATEJK YNETMN YARARLARI STRATEJK YNETMDE BAARISIZLIK NEDENLER

Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

GR
Baz iletmeler baarl iken dierleri neden baarsz hi dndnz m? Baz iletmelerin tutarl bir ekilde bymelerini ve krlln nasl aklayabiliriz? Bunun nedeni iletme yneticilerinin izledii, rakiplerine oranla greceli olarak performanslar zerinde nemli etkisi olan stratejileri olabilir mi? letmelerin tm iin olmasa da bir ou iin rakiplerine oranla stn performans elde etmeleri, zorlu bir itir. Stratejiler, iletmelere pazar pay artyla, maliyet liderliiyle, benzersiz rn ya da hizmetlerle rakiplerinden daha krl olmalarn salayabilir. Eer iletmenin stratejileri stn performans elde edilmesini salyorsa iletmenin rekabet avantajna sahip olduu sylenir. O halde rekabet avantaj nasl kazanlr? Rekabet avantaj nasl srdrlr? Bu ve bunun benzeri sorularn cevaplarn aramak, stratejik ynetim konusunda bilgi ve beceri edinmeyi deerli klar. Stratejik ynetim iin unlar syleyebiliriz: Stratejik ynetim ncelikle uzun dnemdeki baar, gelirlerde ve krllkta baarl bir ekilde byme, irketin rakiplerine oranla yksek krll ile ilgilidir.Ayrca stratejik ynetim rekabet avantaj kazanma ve uygulanmas iin gerekli analitik teknik ve becerilerle ve yneticilerin stratejilerin belirlenmesinde oynadklar kilit rol ile ilgilidir. Ayrca, stratejik ynetim, en st dzeydeki yneticilerin kararllna dayanr. letmenin uzun vadeli amalar ile ilgilidir. letmeyi ak bir sistem olarak grr. letmenin amalaryla toplumun karlarn bir btn olarak ele alr. letme kaynaklarnn etkili bir biimde datmyla ilgilidir. Bu nitede stratejik ynetimle ilgili temel kavramlardan sz edeceiz.

STRATEJ KAVRAMI
Son yllarda strateji ve stratejik ynetim, stratejik planlama kavramlarnn i yaamnda, hatta gnlk hayatta daha sk kullanldna tanklk etmekteyiz. Strateji, iletmenin amalarna nasl ulaacan belirleyen, rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesini ieren, nihai sonuca odakl, uzun dnemli bak asna dayal, dinamik kararlar topluluu olarak tanmlanabilir. letmelerin hayatta kalma ve baarl olma yeteneklerinin iyi bir strateji seimi ve uygulamasna bal olduu konusunda bir uzlama olmasna ramen stratejinin ve iyi bir stratejinin ne olduu konusunda ayn uzlamadan sz etmek mmkn deildir. Stratejik ynetim hakknda bilgi edinmeye gemeden nce stratejinin ne olduu konusunda bir anlaya sahip olmamz
Strateji, iletmenin amalarna nasl ulaacan belirleyen, rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesini ieren, nihai sonuca odakl, uzun dnemli bak asna dayal, dinamik kararlar topluluu olarak tanmlanabilir.

Stratejik Ynetim-I

yerinde olacaktr. Kkeni itibariyle asker bir terim olan stratejiyle ilgili ilk tartmalar Sun Tzu, Homer, Euripidies ve dier pek ok stratejist ve yazara dayanr. Strateji kavramn iletme ynetimi asndan doru anlamak iin baz ayrt edici zelliklerinden bahsedelim. Strateji btnyle iletmenin ynnn kontrol edilmesini amalar. letmenin uzun dnemli refahn etkiler. Strateji, iletmenin grebildii bir ufuk izgisine gre uzun bir zaman dilimini kapsar; hafta ya da ay boyutundan ok, genellikle yllar itibariyle llr. rgtn tek bir blmnden ok, rgtn btnn kuatan bir etkisi vardr. Strateji, rgtn kaynaklar ve yetenekleriyle balantl olarak ina edilir ve bu kaynaklar ve yetenekleri tam kapasiteyle kullanr. Strateji, bir yandan rgt ve rgtn evresi arasnda, dier yandan rgt ve misyonu arasnda mmkn olan en iyi uyumu yaratmay amalar. Stratejik kararlar byk kaynak gerektirirler ve bu kararlardan dnmek gtr. Strateji, rgtn ona kar kararllnn ve onu deitirmek konusunda isteksizliinin gc ile ayrt edilir. Rekabeti bir evre iinde bulunan rgtler iin stratejiyle ounlukla rakiplere kar stnlk kazanmak hedeflenir. Normal koullar altnda bir rgt ya da i birimi, ayn anda kaynaklarn ve enerjisini odaklayabilecei sadece birka farkl stratejiyi takip edebilir. Strateji gelecek ynelimlidir ve bu nedenle belirsizlik ve riski iinde barndrr. Strateji, u anda neyin yaplacana ve neyin yaplmayacana iaret eder. Bu kanlmaz olarak deiimi gerektirir, bazen iletme operasyonlarnn pek ok ynnde kkl deiimler yaanr. Baarl bir strateji, rgtn pek ok blmnn ibirliine dayal, btnletirilmi ortak bir abann rndr (Moseley III, 2009: 2-3).
SIRA SZDE

Stratejik ynetimde nemli ilevlere sahip olan stratejist sizce kimdir? SIRA SZDE rnein; Bozyk, Trkiye Odalar ve Borsalar Birlii (TOBB) tarafndan yr Borsalarn NELM tlen Oda D ve hizmet kalitelerinin en st seviyeye karlmasna ynelik Akreditasyon Program erevesinde 4 Yllk Stratejik Plan hazrlamtr. 2012-2015 yllarn kapsayan S O R U ve u anda Odann resm nternet sayfalarnda da yaynlanan Bozyk Ticaret ve Sanayi Odasnn Stratejik Plannda, 1. Odann kurumsal kapasitesini gelitirerek yelere verilen hizmetleri etkinDKKAT letirmek, i ve d payda beklentilerini karlamak, 2. yelerle iletiim ve i birliinin artrlmas, yelerin kurumsal yaplarn ve i SIRA SZDE gelitirmek, kapasitelerini 3. Bozykn sanayi ve ticaret potansiyelini gelitirmeye ynelik almalar yapmak, AMALARIMIZ 4. Kurumlar aras iletiim ve i birlii salayarak toplumsal ve yerel sorunlarn zmnde etkin olmak ana balklar 4P temel stratejik ama belirlenmitir ( http://bozuyuk11.com/boK ile T A zuyuk-ticaret-ve-sanayi-odasi-stratejik-planini-hazirladi.html).
TELEVZYON

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

NTERNET

SIRA SZDE DNELM

DNELM S O R U 1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar S O R U DKKAT

SIRA SZDE DNELM

DNELM S O R U S O R U DKKAT

rnekte drt yllk bir stratejik plan yapldna dikkat ediniz. Bu srenin D K K Ane T kadar uzun SIRA SZDE olaca kuruma ve iinde faaliyet gsterdii pazara veya endstriye baldr. Rekabetin olmad, istikrarl bir evrede faaliyet gsteren orta byklkte bir retim iletmesi iin bu SIRA SZDE sre 5 yl veya daha uzun zaman dilimini kapsayabiliyorken, younAMALARIMIZ rekabeti bir piyasada faaliyet gsteren bir iletme iin iki yldan daha uza dnmek bir hayli zor olabilir.
AMALARIMIZ

DKKAT SIRA SZDE

SIRA SZDE AMALARIMIZ AMALARIMIZ K T A P K T A P TELEVZYON TELEVZYON NTERNET NTERNET

Strateji konusuna zel ilgi duyuyorsanz bu konuda yazlm nemli eserlerden K T A P SunTzunun Sava Sanatn, Carl Von Clausewitzin nl eseri Sava zerineyi okuyabilirsiniz.
K T A P

Olduka duraan, basit ve deiim hznn dk olduu bir sektrde faaliyet gsT E L E V Z Y Fakat ON teren bir rgtn ynetilmesi greceli olarak daha kolay olacaktr. gnmzde byle bir sektr neredeyse yok denecek kadar azdr. Bu durum stratejik yNTE RNET netimi rgtlerin ynetiminde vazgeilmez bir yaklam olarak karmza kartmaktadr. Ynetim olgusuna stratejik bir bak asyla yaklalmasn gerekli klan NTERNET baz gelimeler; Mterilerin kalite ve rn eitlii konusundaki taleplerinin art gstermesi, Hzla gelien teknolojiler sayesinde rnlerin mterilere ulatrlmasnda yaanan gelimeler, Yeni teknolojilerin geliimi ve eitimli insan kaynaklarnn art nedeniyle rekabetin younlamas, Asyada faaliyet gsteren reticilerin maliyet liderlii stratejisiyle dnya pazarlarna girmeleri ve Batl reticiler iin nemli bir tehdit unsuru haline gelmeleri, Doal evrenin korunmasna ilikin konulara verilen nemin art ve doa dostu alternatif ham madde ve malzemelere olan ilginin gelimesi, Yerel, blgesel ve kresel dzeyde tketici haklarnn gelimesi, nternet ve dier bilgi teknolojileri sayesinde iletiimin yaygnlamas ve kolaylamas, Kreselleme sonucunda birbiriyle daha i ie bir toplumsal yapnn ortaya kmas, Gerek ok uluslu iletmelerin gelimesi ve bu tr iletmelerin uluslar st, ulusal ve yerel kltrleri btnletirici bir etki yaratmas eklinde zetlenebilir (Cole, 2004: 138-139).

Stratejik Ynetimi ne kartan Gelimeler TELEVZYON

STRATEJK YNETM
Stratejik ynetim, rgtn amalarna ulamasn mmkn klacak fonksiyonlar aras kararlar alma, uygulama ve deerlendirme bilimi ve sanat olarak tanmlanabilir. Her iletme bireysel ya da kurumsal mterilerine satmak, teslim etmek ya da datmak zere kendine misyon edindii rn ya da hizmetleri yaratmaya ynelik tasarlanm pek ok aktiviteyi yerine getirir. Mterilerin de bu rn ya da hizmetleri kabul etmek, talep etmek, elde etmek ve fiyatn demek konusunda gnll olmalar gerekir. Hli hazrda geerli olan bu durum zamanla deiebilir. nk mteriler rakip iletmelerin daha uygun ya da kaliteli rn ve hizmetleri karsnda veya kendi istek ve referans erevelerinde ortaya kan deiimlerin sonucunda baka iletmelere ynelebilirler. letmeler bu tr mevcut koullarn deimesine kendilerini adapte edebilmek iin srekli olarak stratejik ynetime bavururlar.
Stratejik ynetim, rgtn amalarna ulamasn mmkn klacak fonksiyonlar aras kararlar alma, uygulama ve deerlendirme bilimi ve sanat olarak tanmlanabilir.

Stratejik Ynetim-I

Paydalar, iletmenin amalarn gerekletirmeye alrken etkiledikleri ve etkilendikleri birey ve gruplardr.

Bu adaptasyon rgtn operasyonlarnn herhangi bir ksmn ya da ynnn deitirilmesini gerektirebilir. rn ya da hizmetler deiebilir; onlar retme yntemleri deiebilir; rn ya da hizmetlerin sunulduu mteriler deiebilir. letmeler genellikle nedenden dolay yeni dzenlemeler yapmak durumunda kalr (Moseley III, 2009: 6-7): Paydalarn dllendirmek ya da tatmin etmek, Misyonunu gerekletirmek ya da misyonunu srdrmek, Hayatta kalmak. Paydalar, iletmenin amalarn gerekletirmeye alrken etkiledikleri ve etkilendikleri birey ve gruplardr. Stratejilerin oluturulmasnda ve uygulanmasnda kullanlan yaklamlardan biri bu bireylerin veya gruplarn hem tespit edilmesi hem de daha iyi anlalmas iin analiz edilmesine dayanr. Paydalarn iletmenin baarsnda nemli etkileri vardr. O nedenle stratejik ynetimle ilgili kavramlardan biridir. Stratejistler, kilit paydalarn sadece bilinen ihtiyalarn karlayacak ekilde deil, ihtiyalarnn tesine geecek ekilde iletmenin genel amacn belirlerler. Bu iletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinde netlik kazanr. letmelerin byklne, faaliyet konusuna, corafi yaygnlna bal olarak bu gruplar deiir. Baz durumlarda hkmet politikalar, yerel ynetimler, medya, aktivistler iyi belirlenmi bir stratejinin uygulanmasn zorlayabilirler. zetle, balangta payda analizinin yaplmas, stratejilerin daha iyi oluturulmas, uygulanmas ve izlenmesini salar. zellikle stratejinin grnr hale geldii uygulama safhas iin payda analizi kritik bir faktrdr. letmelerin varlnn ve faaliyetlerinin nedeni olarak tanmlanan misyonu, iletmenin stratejileri iin temel oluturur. Gerekli tm operasyonel sistemler, rgtn misyonuna odaklanm kaynaklar, eylemleri ve abalarn srdrmek zere tasarlanr. irket ortaklarnn ve kredi salayanlarn ou, elde etmek istedikleri karlklar yeterince saland srece, misyonun ne olduu ile zel olarak ilgilenmeyebilirler. Rasyonel stratejilerin ardndaki temel motivasyon, misyonun gerekletirilmesi ve payda memnuniyetinin salanmas olduu kadar, belki de daha fazlas, rgtn hayatta kalma drtsdr. Paydalar vazgemi ve misyonu desteklenmese bile baz rgtler yaamlarn srdrmek iin aba harcarlar. letmenin iinde bulunduu endstrinin yaps buna izin verdii srece varln devam ettirmek iin urarlar. Rekabet basks altnda olmayan rgtler bile hem i hem de d evredeki deiimleri umursamak zorundadr. Yeni kan kanunlar, tketici demografisindeki deimeler, kilit bir personelin emekliye ayrlmas, strateji ihtiyacn ortaya kartacaktr. Bu deiimlere uyum salamak iin uygun operasyonel dzenlemeler yaplacak; yeni yasaya uyum politikalar ve prosedrleri oluturma, mevcut rn ve hizmetlere ilaveler ya da eksiltmeler, ie yeni eleman alma ve i tanmlarn yenileme gibi konularda stratejilerin uygulanmas gerekecektir. Bunlar gerekletirmeleri iin dardan youn bir bask olmamasna ramen bu ayarlamalar hzl bir ekilde yapmak yaamak iin zorunlu olacaktr. Eninde sonunda her rgt rekabetin bir tr ile karlamak zorunda kalr. Rekabet ve risk, kr amac gden iletmeler iin i yaamnn doal zellikleridir. Stratejik ynetim rekabet avantaj elde etme ve srdrme ile ilgilidir. Bazen rakipleriyle karlatrldnda iletmenin en iyi yapt bir ey; bazen iletmenin yapabildii, ama rakiplerinin yapamad bir ey; bazen de rakiplerinin arzu ettii bir

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

eye iletmenin sahip olmas rekabet avantaj olarak kendini gsterebilir. rnein; ekonomik durgunluk dneminde byk nakite sahip iletme nemli bir rekabet avantajna sahiptir diyebiliriz. Rekabet avantajna sahip olmak ve onu korumak, iletmenin uzun dnemli baars iin esastr. letmenin rekabet avantajna sahip olmas baarl olmasna ya da rekabet avantajn kaybetmesi baarszlna yol aar. Normal koullarda rakip firmalar sahip olunan avantaj taklit edebilecei ya da nemsizletirebilecei iin iletme sadece belirli bir dnem bu avantajn srdrebilir. O nedenle mesele sadece onu ele geirebilmek deildir. letmelerin srdrlebilir rekabet stnlne sahip olmalar iin uramalar gerekir. Bu nedenle srekli olarak isel kapasiteleri, yetkinlikleri ve kaynaklar ile d evredeki eilim ve olaylarda meydana gelen deiimlere adapte olmak iin urarlar; bu koullar altnda kazanmalar iin etkin bir ekilde stratejiler belirler, uygular ve deerlendirirler. Stratejik ynetimi kavrayabilmek iin kuramsal temelden sz etmek gerekir. Klasik stratejik ynetim sreci modeli: Bu yaklam esas olarak endstriyel rgt ekonomisi (iktisadi kuram) uygulamalarna dayanr. Yaklam iletmenin ve evresinin analizini (SWOT), stratejinin formle edilmesini, uygulanmasn ve kontroln ierir. kincisi, kaynaklara dayal yaklamdr. Bu yaklam iletmenin srdrlebilir rekabet avantaj gelitirmesine yardm edecek kaynaklarn ele geirilmesi ve ynetilmesini esas alr. SIRA SZDE ncs, paydalarla ilikilerin analizi ve ynetilmesi yaklamdr. Payda perspektifi, iletmeyi karlkl yarar ilikilerinin biimlendii szlemeler D NELM ann merkezine oturtur. Bu ilikilerin etkin ynetimi ve payda ann kendisi, rekabeti performans gelitirebilir. Grlecei gibi bu yaklamlar stratejik ynetimin amac olan avantaj S O rekabet R U kazanmann farkl esaslarna iaret etmektedir. Baarl rgtlerin ou rekabet avantaj salayan kaynaklara ve yeteneklere sahip olmakta ve ynetebilmektedirDKKAT ler. Dahas evrelerinde yer alan, paydalar olarak bilinen geni kesimleri ynetebilmekte ve tatmin edebilmektedir. letme yneticileri bu srete yaamsal rol oySIRA SZDE nar. nk stratejilerin gelitirilmesine ve yrtmenin kontrolne liderlik ederler. Temel bir i stratejisiyle balantl, stratejik satn alma ve/veya ortaklklar kurma eyleminde bulunurlar. Kaynaklar ele geirme, ynetme; stratejileri gelitirme ve AMALARIMIZ yrtme ile ilgili sreler, stratejik ynetim alannn paralardr. Arman Krmn Yeni Dnyada Strateji ve Ynetim kitabn okuyabilirsiniz. K T A P (2. Bask, 1999, Sistem Yaynclk, stanbul) Stratejik ynetim ile ilgili kavramlara yeri geldike bu nitede deinilmektedir. TELEV ZYON Dier baz kavramlar ise dier nitelerimizde reneceksiniz. Burada, stratejik ynetimin daha iyi anlalabilmesi iin iki kavramdan bahsedilmesi gereklidir. Bunlar temel yetenekler ve stratejik niyet kavramlardr.
NTERNET

Rekabet avantaj iletmenin rakiplerinin sahip olmad bir deer yaratma kabiliyetidir. Srdrlebilir rekabet avantaj elde etmek iin iletmenin bu kabiliyete mmkn olduunca uzun bir sre sahip olmas gerekir.

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

Temel Yetenekler
letme stratejisi, kaynaklar ve yetenekler zerine ina edilir. Kaynaklar iletmenin rn ya da hizmet yaratmada kulland girdilerdir. Yetenekler ise rn ya da hizmet yaratmada iletmenin fiziksel ya da fiziksel olmayan kaynaklarn kullanma

Stratejik Ynetim-I

Temel yetenekler, iletmeyi rakiplerinden farkllatran kabiliyet ve kapasiteleridir.

becerisidir. letmedeki bireylerin sahip olduu ustalk ve iletmenin btnne yerleik kurallar ve rutinlerin birleiminden oluur. Temel yetenekler, iletmeyi rakiplerinden farkllatran kabiliyet ve kapasiteleridir. Bu yetenekler iletmenin temel faaliyetlerinin merkezinde yer alr. Barney (1995) stn performansa yol aacak temel yeteneklerin saptanabilmesi iin be temel zellik asndan test edilmesini nerir. Bunlar (1) deer, (2) nadirlik, (3) taklit edilemezlik, (4) ikame edilemezlik ve (5) kullanlabilirliktir.

Stratejik Niyet
letmenin tm stratejik faaliyetleri stratejik niyetine iaret eder. Belirlenen uzun vadeli ve yllk amalar iletmenin ulamak istedii yere (vizyon) dayanr. Vizyon bazen stratejik niyet olarak da adlandrlr. Stratejik niyet, iletmenin tm alanlarnn inanc, destei ve adanml sz konusu olduunda mevcuttur. Ayrca iletme sadece kendi stratejik niyetine odaklanarak baarl olamaz. Rakiplerinin stratejik niyetlerini de bilmesi gerekir. Rakiplerinin temel stratejik kararlarnn batan sona analiz edilmesi, onlarn stratejik niyetini aa karabilir. Stratejik kararlarn zaman tablosu, kararlarn akn izlemede yararl olabilir. letmeler stratejik zmlerini, rakiplerinin stratejik amalar ve bir sonraki stratejik hamlelerine gre olutururlar. Bylece sadece rekabet stnl salamak iin kendi temel yetenekleri ve yapabilecekleriyle snrl kalmazlar. Rakip, mteri, tedariki ve ortaklarnn stratejik niyetlerini anlayarak ve farknda olarak kendi stratejik niyetini, rekabet stnln garanti altna alacak ekilde konumlandrm olur.

STRATEJK YNETMN GELM

Stratejik ynetimin ortaya k ynetim biliminin douundan olduka sonradr ve 20. yzyln ikinci yarsna rastlar. Stratejik ynetimin geliimi i sektrlerinin ounda uzun dnemli planlamann yaplmasyla balamtr. Uzun dnemli planlama iletmelerin ounda 1950lerde ortaya kmtr. Gelecekteki satlarla ve nakit akyla ilgili veriler olmadan faaliyet btelerinin hazrlanmas bir hayli zordu. kinci Dnya Sava sonrasnda ekonomiler bym ve pek ok rne ve hizmete olan talep artmt. Uzun dnemli talep tahminleri, byyen rgtlerin yneticileri iin detayl pazarlama ve datm, retim, insan kaynaklar ve finansal planlar gelitirmelerini kolaylatrd. Uzun dnemli planlamann amac, gelecekteki belirli bir zaman dilimi iin iletmenin rn ve hizmetleri olacak talebin bykln tahmin etmek ve bu talebin nerede ortaya kacan belirlemekti. Pek ok iletme, uzun dnemli planlamay yatrmlarn geniletme, ie alm tahminleri, sermaye ihtiyalar gibi kararlarn vermek iin kullandlar.
ekil 1.1 Stratejik Ynetimin Geliimi
Uzun Dnemli Planlama Stratejik Planlama Stratejik Ynetim

Endstrilerdeki deiimin git gide anszn ve beklenmedik bir hlde gereklemesiyle birlikte uzun dnemli planlama, stratejik planlamayla yer deitirdi. Uzun dnemli planlamann altnda yatan varsaym, iletmenin mevcut rn ve hizmetlerini retmeye devam edeceidir ve bu nedenle iletmenin temel kritik meselesi de taleple retim kapasitesi arasndaki uyumann salanmasdr. Ancak stratejik planlamann altnda yatan varsaym evrede byk lekte ekonomik, sosyal, politik,

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

teknolojik ve rekabeti deiimlerin olduudur. Bu nedenle iletme liderleri periyodik olarak aadaki konularda deerlendirme yapmaldrlar. u andaki rn ve hizmetleri sunmaya devam edilecek mi? Farkl rn ya da hizmetler sunmaya balamal myz? Operasyon ya da pazarlamada kkl bir ekilde farkl yntemlere bavurmal myz? Her ne kadar stratejiler genellikle belirli bir zaman dilimi gz nnde bulundurularak oluturulsa da stratejik planlamann birincil oda sre deildir. Rekabeti deiiklikler bazen birka ylda ortaya kabilmektedir. Bu durumda mevcut stratejilerin faydal mrleri daha ksa olabilmektedir. Bu nedenle uzun dnem ya da ksa dnem, bir planlama trnden ziyade stratejiyi baarmak iin gerekli zaman aklamakta tercih edilir. 1960lar ve 1970ler zellikle ABDdeki iletmelerde stratejik planlamann yaygn olarak grlmeye baland yllardr. Stratejik planlama sreci bu firmalara i birimlerini ynetmede daha sistematik bir yaklam salamtr. Planlama ve bteleme ufkunu, geleneksel on iki aylk faaliyet dneminin tesine tamtr. Ayrca iletme yneticileri sadece finansal planlamann uygun bir ereve olmadn renmilerdir. 1980lerde stratejik planlama kavram, stratejik ynetim olarak genilemitir. Bu gelime sadece evresel dinamiklerin nemli olmadn, iletmelerin btn olarak kendilerini de yeniden kefedebileceklerini ortaya koymutur. Stratejinin srekli ynetilmesi ve deerlendirilmesi baarnn temel anahtardr. Bylece stratejik ynetimin karmak rgtleri ynetmede bir felsefe veya yaklam olarak uzun dnem varln srdreceini syleyebiliriz (Swayne vd., 2008: 6-7).

Rekabet avantaj, iletmenin rakipleri tarafndan bire bir kopyalanamayan veya taklit etme abasnn son derece maliyetli olduu bir deer yaratma kabiliyetidir

Stratejik rekabet gc, bir iletmenin deer yaratan bir stratejiyi baarl bir ekilde formle etmesi ve uygulamas durumunda elde edilen gtr.

STRATEJK YNETMDE STRATEJK DNME VE STRATEJK PLANLAMA Stratejik Dnme

Stratejik dnme, iletmeyi ve onun rekabeti evresini ieren byk resmi grme, onlar uyumlu olarak bir araya nasl getireceini kefetme ve uzun dnemli bir bak asna sahip olma anlamna gelir. ekil 1.2de grld gibi, stratejik dnme hem stratejik ynetimin balangc hem de her aamada gerekli bir yetenektir. Stratejik yneticiler, stratejik dnrlerdir. Stratejik dnme yetenei, evredeki deiimlere odaklanmak, verileri analiz etmek, varsaymlar sorgulamak ve yeni fikirler gelitirmek yeteneidir. Stratejik liderler ayn zamanda stratejik planlama yaparak bir eylem plan gelitirebilmeli ve bunu yazl hale getirebilmelidir. Stratejik planlama, stratejik plan ortaya kartan bir karar alma ve belgeleme srecidir. Stratejik plan bir kez gelitirildikten sonra, stratejik yneticiler rgtn stratejik ynde ilerlemesini ynetmelidirler. Stratejik yneticiler stratejik plan uygulama sreci boyunca, plann baarsn deerlendirir, planda bulunanlarn ileyip ilemediini renir ve yeniden stratejik dnmeyi srece dahil eder. O nedenle ekilde grdnz iki bal ok, srecin dorusal olmadn, dngsel olduunu anlatmaktadr. nk modelin herhangi bir unsuru, dier bir unsur hakknda yeniden dnmeyi balatabilir (Swayne vd., 2008:12-13). Stratejik dnmenin gnlk hayatta da yeri var mdr?
SIRA SZDE
Stratejik dnme, iletmeyi ve onun rekabeti evresini ieren byk resmi grme, onlar uyumlu olarak bir araya nasl getireceini kefetme ve uzun dnemli bir bak asna sahip olma anlamna gelir.

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

10
SIRA SZDE

Stratejik Ynetim-I

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

Stratejik dnme, stratejik ynetimin yaratc ynlerini tanmlamak iin kullanlr. Kat stratejik planlama sreci stratejik dnmeyi ortadan kaldrabilir. Baz iDNELM letmeler yneticilerinin detayl planlar yapmalarn ve onlar takip etmelerini beklerler. Plandan sapmalara asla izin vermezler. Bazlar ise bir konuda baarsz olS O R U iddetli bir ekilde cezalandrrlar. Bylece yneticiler yeni fikirmu yneticilerini lerden korkarlar. Etkin stratejik planlama sreleri, stratejik dnmeye bal yaratclk ynleri de srece dahil eder. DKKAT Stratejik dnmenin ne olduunun tam olarak tanmlanmasndan ok belirgin zelliklerinden sz edilir. zellikler stratejik planlama srecinde gerekli olan inoSIRA SZDE vasyonun canlandrlmas asndan nem tar. Bu zellikler: stratejik niyete odaklanma; uzun dnemli bak as; gemiin ve bugnn bir arada gz nnde bulundurulmas; sistem perspektifi; tahmin edilemeyen frsatlar yakalama kabiliyeti AMALARIMIZ ve bilimsel yaklamdr (Harrison ve John, 2008: 14-15). Stratejik dnme Stratejik Boyutuyla Modern Ynetim Yaklamlar kitabnn K T Akonusunda P 1. Blmn (Barca, M., Stratejik A: Stratejik Dnme Dzeyi, Tarz ve Gereklilii) okuyunuz. Dalay, ., Cokun, R. ve Altunk, R. (Ed.)(2002). Stratejik Boyutuyla Modern Ynetim Yaklamlar, Beta Basm Yaym Datm A. ., stanbul. TELE VZYON
Stratejik Hareket Hznn Ynetimi Ynetsel Eylemler Stratejilerin Deerlendirilmesi Yeni Farkndalklarn Oluumu-Durumdan renme Stratejik Dnmenin Yeniden Balamas

K T A P

TELEVZYON

ekil 1.2 Stratejik ve NTE RNET Dnme Stratejik Ynetim

Stratejik Dnme

NTERNET

Stratejik Planlama

Kaynak: Swayne vd., 2008:12.

Dsal Ynelim Veri Analizi Varsaymlar Sorgulama Yeni Fikirler Ortaya Koyma

Durum Analizi Stratejilerin Belirlenmesi Uygulamann Planlanmas

Stratejik Dnmenin Farkl Grnmleri

1. Stratejik niyete odaklanma: Yaratc srelerin tesadfi ve yaplandrlmam olduu dnlebilir. Oysa stratejik dnme tesadfi bir sre deildir. Stratejik dnme bir vizyona dayanr. Vizyon rgtn ulamak istedii yerin ifadesidir. Stratejik dnme rgtn vizyonuna ulamasna yardm edecek fikirlerin ortaya kmasna yol aar. 2. Uzun dneme ynelim: Yneticilerin ou operasyonel, ksa dnemli detaylarla ilgilenirler. letmenin uzun dnemde gitmekte olduu yne odaklanmada zorlanrlar. Verimliliin detaylarda gizli olduu dorudur. Ancak gelecee odaklanmak iin yneticilerin zihinsel olarak gnlk problemlerden uzaklamalar gerektii de dorudur. 3. Gemii ve bugn dikkate alma: Stratejik dnme uzun dneme ynelim gerektirmesine ramen ayn zamanda bugnn farkndaln ve gemiten renmeyi ierir. Eer rgtler gemiten renirlerse, ayn hatalar yapmaktan kanrlar. Doru eyleri yaptklar zaman da kazanl karlar. Bu rgtsel renme bak asyla tutarldr; bu gre gre stratejiler

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

11

bir dizi kararn sonucunda ortaya kar. Yneticilerin bugnn koullarndan kaynaklanan snrlandrmalar da kabul etmeleri gerekir. Makul grnen baz fikirler, kaynak eksiklii ya da kt zamanlama nedeniyle baarszla urayabilir. 4. Sistem perspektifi: Sistem perspektifine gre; rgt paydalar olarak bilinen gruplardan oluan bir an tam ortasnda bulunur. Dahas birbirine bal pek ok rgtn oluturduu a, politik, yasal, teknolojik, ekonomik, sosyo-kltrel evre iinde yaarlar. Stratejik dnme, sisteme btncl bir bak asyla bakmay ve ona gre tasarlamay gerektirir. Temel yaklam iletmenin faaliyetleri sistemden nasl etkilenir? ve sistem iletmenin faaliyetlerinden nasl etkilenir? sorularna dayanr. Bu yaklam, stratejik alternatiflerin olumasna, dikkatli bir ekilde gelitirilmesine ve paydalardan gelecek tepkilerin ngrlmesine yardm eder. 5. Frsatlardan yararlanma yetenei: Yneticiler bazen beklenmedik frsatlarla karlaabilirler. Bu frsatlar iletmenin mevcut stratejilerine katkda bulunabilir. Stratejik planlama sreci, yneticilerin oluan frsatlardan yararlanmalarna izin verecek ekilde esnek olmaldr. 6. Bilimsel yaklam: letme yaratc srelerle fikirleri ortaya kardktan sonra, ilerlii olup olmadn anlamak iin onlar test eder. Test etme, analizler aracl ile yaplr. letme nemli kriterler zerinden fikirleri derecelendirir ve iletmenin kaynaklar ile d evreyi deerlendirir. Ancak, iyi fikirlerin uygulanmas iin de aba gsterilmelidir. letme iinde stratejik dnmeyi tevik etmenin pek ok yolu vardr. Birincisi, rgtlerin stratejik fikirleri kefetme ve deerlendirmede kullanacaklar sistemlere ihtiyalar vardr. Bu nedenle alanlarn st ynetimle fikirlerini periyodik olarak paylaabilecekleri ortamlar hazrlanabilir. Ayrca fikirlerin toplanmasna yardmc olacak online neri kutular kullanlabilir. kincisi, iletme iinde bulunanlar, stratejik dnme konusunda cesaretlendirilmeli ve byle davrandklarnda dllendirilmelidirler. ncs, stratejik dnmenin unsurlarn dorudan stratejik planlama srelerine entegre etmelidirler. Drdncs, alanlara ve yneticilere, stratejik olarak nasl dnecekleri konusunda eitim verilmesini salayabilirler. Beincisi ve belki de en nemlisi ise rgt iinde, baarszlklar sert bir ekilde cezalandrmayan, risk alnabilen bir atmosferi desteklemektir. Stratejik ynetim, stratejik dnmeyle balar. Stratejik ynetimin temelindeki kkl entelektel faaliyet stratejik dnmedir. Stratejik ynetim kltr deiimi demektir. Stratejik planlamann yeniden kefedilmesi; iletmenin btnne nfuz eden bir deiime liderlik edilmesi demektir. Stratejik ynetim gl insanlar yaratmak, stratejik liderliin pozisyondan bamsz iletmenin her kesimine yaylmasn salamak demektir.

Stratejik Planlama
Stratejiler ve stratejik kararlar, uzun vadede bir iletmenin geleceini yaratmann araydr. Merkezinde ise stratejik planlama yer alr. Stratejik planlama, belirli bir dnemi kapsayan, rgtn kim olduunu, ne yaptn, niin yaptn, gelecek referansl olarak ekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri reten disiplinli bir abadr. rgtn iini daha iyi yapmasna yardmc olan bir ynetim aracdr. rgtn enerjisinin odaklanmasn salar; rgt yelerinin ayn ama dorultusunda almalarn temin eder; deien evre koullarna doru yantlar verebilmek iin rgtn ynn deerlendirir ve gerekiyorsa yeniden ekillendiStratejik planlama, belirli bir dnemi kapsayan rgtn kim olduunu, ne yaptn, niin yaptn, gelecek referansl olarak ekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri reten disiplinli bir abadr.

12

Stratejik Ynetim-I

rir. Bu sre stratejiktir. nk gelecekteki koullar imdiden bilinse de bilinmese de, rgtn bu evre koullarna cevap vermeye en iyi ekilde hazrlanmasn ierir. Stratejik olmak, o nedenle rgtn amalar konusunda net olmas, rgtn kaynaklarnn farknda olmas ve dinamik bir evreye bilinli bir ekilde doru tepkinin verilebilmesi iin ikisinin bir arada dnlmesi anlamna gelir.
SIRA SZDE

altnz iyerinde hi stratejik planlama faaliyetlerine dhil oldunuz mu? SIRA SZDE Planlama bir sretir. nk ulalmas istenilen amalarn oluturulmasn ve D N E L M iin bir yaklam gelitirilmesini ierir. Bu sre disiplin gebu amalara ulamak rektirir, nk odaklanmay salamas ve retken olmas iin belirli bir ablon ya da belirli birS sra takip edilir. Srecin aknda bir dizi sorudan yararlanlr. Bu soO R U rular planlamaclara deneyimlerinden yararlanma, varsaymlarn test etme, hem u ann hem de gelecein kestirimi iin gerekli bilgilerin toplanmasna ve birletirilDKKAT mesine yardmc olur.
SZDE Stratejik SIRA Plan

DNELM S O R U

DKKAT
Stratejik ynetim bir iletmenin uzun dnemli SIRA SZDEbelirleyen performansn kararlar ve faaliyetler btndr. Stratejik plan kavramn, AMALARIMIZ planlamann dier iki formu olan operasyonel ve taktik planlamayla karlatrarak daha iyi anlatabiliriz.

K T A P

rgtn faaliyetlerinin ok geni bir blmn kapsar. ounluklu geni bir corafi alan ilgilendirir. AMALARIMIZ rgt iindeki herkesi iine alr ve etkiler. Byk miktarlarda yatrma/paraya mal olur. Uygulamas olduka uzun bir zaman dilimini gerektirir. K T A P

Operasyonel Plan
TELEVZYON

NTERNET

Kapsad faaliyet alan daha dardr. TELEVZYON rgtte alanlarn bir blmn (tek bir departman veya belirli bir meslek grubu) etkiler. Stratejik plann btesine gre daha mtevazi harcamalar gerektirir. NTERNET Gerekletirilmeleri normalde bir yldan daha fazla zaman almaz.

Taktik Plan
Planlama faaliyetleri sreklilii olan bir btndr (stratejik, operasyonel, taktik). Bu btn iinde taktik plan daha alt uta yer alr. rgtn daha kk ksmn etkileyen faaliyetleri iine alr. Birka kiinin katlmn gerektirebilir (bir - iki kii veya kk geici bir alma grubu) Birka gn veya birka haftay kapsar. Endstriyel bir rgt, mevcut pazarn iki yl iinde geniletmeyi hedefleyen (lkenin baka ehirlerinde maazalar aarak) stratejik bir plana sahip olabilir. Ona elik edecek operasyonel plan gerei gelecek yl 1000 yeni mteri kazanmak isteyebilir. Bu hedefe ulamaya ynelik taktik adm olarak, iletmenin pazarlama departman, bir ay boyunca dorudan posta ve televizyon reklam kampanyas dzenleyebilir. Planlama ve uygulama srelerinin ustalkla yrtlmesi demek; stratejik, operasyonel ve taktik dzeydeki abalarn rgtn ileriye dnk faaliyetlerinin tmnn iine kesintisiz bir ekilde kaynatrlmas demektir.
SIRA SZDE

Rekabetle kar SIRA karya SZDE olmayan rgtler iin strateji gerekli midir?
DNELM S O R U

DNELM S O R U

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

13

Kar amal olsun ya da olmasn tm rgtlerin profesyonel anlamda ynetilmesi, stratejik bir zihniyet, stratejik bir plan ve bu plann uygulanmasn gerektirir. rgtlerin ounun sistematik olarak karlatklar bir rekabet formu vardr. Devlet kurulular ya da kurumlar, kamunun desteini ve ilgisini ekmek; hkmetin btesi iindeki pay iin dier kamu kurulularyla rekabet etmek durumunda kalabilirler. Benzer ekilde sivil toplum kurulular, bireylerden ya da kurumlardan potansiyel balar ele geirmek iin, srekli, zihinlere ve gnllere seslenerek mcadele eder. Stratejik eylem, rekabete cevap vermekten daha te bir eydir. rgtn, d evredeki deiimlere srekli bir ekilde adapte olmas gerekir. rgt dnyas, bu deiim ihtiyacn gremeyen ya da bu deiimi gerekletirecek mental ve maddi kaynaklara sahip olamayan rgtlerin kapanmas ya da el deitirmesi ykleriyle doludur. rgtn iindeki deiimler de stratejik eylem gerektirebilir. rnein, bir hizmet iletmesinde kritik bir pozisyonda bulunan kiinin ayrlacann ya da emekliye ayrlacann duyulmas, kurumun nn olumsuz etkileyebilir. Bu durumda acil bir stratejik hamle gerekebilir. Ya bu kiinin yerine birini bulmak ya da iletmenin mevcut pozisyonunu srdrmek iin yaratc bir stratejik hareket gerekli olabilir.

STRATEJK YNETMDE LDERLK

Bir iletme deer yaratacak stratejilerin oluturulmas ve uygulanmasna karar vermise stratejik liderlik esastr. Bu bize st dzey yneticilerin stratejik ynetim srecinde iletmelerin en nemli kaynaklar olduunu gsterir. Nihai olarak, stratejik karar alma st ynetimin sorumluluundadr. letmelerde ynetimden sorumlu genel mdr (CEO - Chief Executive Officer) sz konusu kararlarn alnmasnda en nemli pozisyona sahiptir. Ayn zamanda iletmenin geleceinden de sorumludur. Liderlik vasfna sahip olunmasna gerek duyulan bu pozisyondaki ynetici - CEO, alanlara ilham verecek, onlar organize edecek, iletmeye vizyon kazandracak, gerektii takdirde iletmenin hedeflerine ulaabilmesi iin birtakm fedakarlklarda bulunacak kii olarak karmza kmaktadr. Buradan hareketle liderin, bugn ve gelecek iin iletmenin ihtiyalarn saptayabilecek ve bunlar hayata geirebilecek yetenekte olmas beklenmektedir. Hedeflere ulamak her zaman mmkn olamasa da liderlik vasf tayan kiinin mcadeleci olmas beklenir. Liderler, her gn deiik kesimlerin temel mesajlarn izlediini bilir. Eer ynetici stratejik ynetimi tam olarak kavrayamazsa ve samimiyetle destek vermezse, o iletmede hibir ey gereklemez.

Liderlik Rolnn letme erisindeki Yeri

Gemi dnemde strateji gelitirme, strateji ekibine mal edilen bir durumdu. Sz konusu ekip stratejileri oluturarak, iletmenin st ynetimine iletiyordu. Fakat bu ekilde yaplan uygulamalar gerekle tam olarak rgtle rtmeyen, departmanlarn zelliklerine uygun olmayabilen, liderlik vasfndan uzak olan bir modeldi. Geen 20 yl ierisinde, byk lekli iletmeler strateji gelitirmenin sadece bir ekiple yaplamayacan, bu ekibin iletmeyi tam olarak anlamadan, ondan neredeyse izole olmu biimde stratejiler gelitirmesinin salkl olmad sonucuna vard. Ayrca, strateji gelitirme iletmede yer alan yneticilerin tepe yneticilerine kar ayrca bir sorumluluu olarak n plana kmaya balad. Gnmzde her ne kadar CEO pozisyonundaki kiilerin sorumluluu en yksek seviyede olsa da dier yneticilerin de strateji gelitirme srecinde birtakm sorumluluklar olduu

14

Stratejik Ynetim-I

Stratejik liderlik, stratejik dnme yetenei gerektirir. Stratejik liderler evredeki deiimlere odaklanma, verileri analiz etme, varsaymlar sorgulama ve yeni fikirler gelitirme yeteneklerine sahiptir.

unutulmamaldr. letmeler iin nemli olan evre unsurlar dikkate alnarak (yasal dzenlemeler, teknoloji, rekabet, sosyal deiimler, vb.) stratejilerin gelitirilmesi ve evreye bal olarak ilerin yrtlmesi amalanmaktadr. letme ierisinde yer alan liderlik ekibi, iletmenin evresinde gelien olaylarn takibini yapmakla ve deiimleri iletmenin dier departmanlar ile paylaarak iletmenin retkenliini devam ettirmekle ykmldr. CEOnun da bu noktada sorumluluu en yksek olan kii olduu unutulmamaldr. Liderlik vasf, strateji gelitirmede nemli rol oynamaktadr. Stratejiler sadece analiz ve raporlara dayanarak yaratlamazlar ancak stratejik bir fikir manta dayal bir yaklamla iyiletirilebilir. Bu aamada planlamaclarn kritik rolleri bulunur. Planlamaclar: Doru cevaplar bulmaktan ziyade doru sorularn sorulmasna nem verir. Oluan durumlara alternatif yorumlar ve analizler gelitirir ve olaylar farkl yorumlayabilmelidir. Yneticileri olumlu ynde gdleyerek gelecek iin yeniliki zmlere ulamalarna yardmc olur. nemli konularn ve evrede grnmeye balayan stratejilerin farkna varlmasna, bu konuda bilgi salanmasna yardm eder. Stratejilerin tm birimler iin anlalabilir ve uygulanabilir olmasna zen gsterir. Stratejileri alt stratejilere ayrarak, her bir stratejinin gereklemesi iin programlar ve eylem planlar belirler. Stratejik deiimin rgtn btnne iletilmesini salar. Stratejilerin iletmeye ne gibi yararlar getireceini ngrerek, iletme operasyonlarn takip eder ve stratejilerin doru yrtlp yrtlmediini kontrol eder (Swayne vd.: 2008: 27). letmeler, stratejilerin ve liderlik vasfnn nemini daha fazla kavramakta ve organizasyon yaplarn buna gre meydana getirmektedir. Liderler sadece st ynetim ile deil iletmede yer alan hemen her departmanla iliki ierisinde olarak st ynetim ve departmanlar arasnda bir eli grevi ve balant merkezi olarak almaktadr. Liderler, kararlar tek balarna ve sadece kendi ngrleri ile deil, iletme ierisinde yer alan dier birimlerle balantda olarak ve onlarn da fikirlerini alarak strateji gelitirip, fikir retebilirler. Koullar, tm iletmelerde lider olarak adlandrlan tek bir ynetici olmasndan ziyade bu niteliin iletme ierisinde olan herkese yaylmasn dayatmaktadr. letme alanlarn fikirleri ve dnceleri ok nemlidir nk tepedeki tek liderin kendi endstrisindeki karmakl anlamasnn mmkn olmad git gide daha ok kabul edilmektedir. lerinin bir paras olarak her ynetici deiim, yenilik ve mkemmellikle i ie olmak durumundadr. Her ynetici u kritik sorular sormaldr: leride bu uygulamay devam ettirecek miyiz?, Gelecekte var olabilmemizin koullar nelerdir?, Yenilikleri iletmeye nasl entegre edebiliriz?. Ksacas iletme liderlerinin varlklar ya da var olduklarnn sinyalleri stratejik dnme, stratejik planlama ve stratejik hamlelerin ynetiminden anlalacaktr. ok iyi tasarlanm planlar dahi etkili olmayan verimsiz uygulamalar ve yanl yorumlamalar sonucunda baarszla urayabilir. Bu nedenle yneticilerin sahip olduklar bilgiyle daha iyi kararlar almak ve niin bazen yanl kararlar aldklarn anlamak renmeleri iin ok nemlidir. Sahip olduklar enformasyon ve bilgiyi daha iyi kullanabilmeleri, nyarglarn iyi yneticileri nasl yanl kararlar almaya

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

15

sevk ettiini anlamalarna baldr. Bu ekilde daha nceden alnan kt kararlarn nne geilebilir. Bu baary yakalayabilmek iin birtakm nyarglardan kurtulabilmek gerekmektedir. Gl stratejik kararlar almada, herhangi bir potansiyel nyarg, stratejik karar alma srecine glge drecektir. nemli bir stratejik aba iindeki yneticinin gz nnde bulundurmas gereken bir dier faktr ise kararn etik olup olmaddr (Carpenter ve Sanders, 2007: 49).

n Yarg ve Stratejik Karar Alma

Ortalama bir insan, kendi bilisel kapasitesi ile snrldr. Bu olumsuz bir durum deildir. Sadece farkndalk asndan nemlidir. nk ok byk miktarlardaki bilgiyi zmsemek ve etkin bir ekilde ilemek gtr. Sonu olarak, karar verirken belirli tahminlere veya kefedilmi yntemlere bavurma eilimi baskn gelir. nk bunlar karmak ve belirsiz durumlarda olaylar yorumlamak iin karar vericilere yardm eder. Bazen bu alkanlklar, karar alma srecinde iddetli ve sistematik hatalara yol aar. Sistematik hatalar tekrar tekrar ortaya kar. Hatalar, insanlarn karar verme srecinde bilgileri ileme ve bir karara varma abalarndaki bir dizi bilisel nyargnn sonucu oluur. Bu durumda pek ok ynetici kt stratejik kararlar alrlar. Aslnda hepimizin n yarglar vardr; dahas n yargl olmaya da meyilliyiz. Yneticiler stratejik kararlarn ve yarglarn etkileyen n yarglarn farknda olmadklarnda stratejik kararlarn kalitesi der. Potansiyel n yarglar grupta toplayabiliriz. 1. nsanlarn kendileri ile ilgili olanlar 2. Dier insanlarla ilgili olanlar 3. Dnya hakknda olanlar

nsanlarn Kendileri le gili n Yarglar

nsanlarn kendilerini nasl algladklar, yarg ve kararlarn etkiler. rnein stratejik kararlarn karakterinde, belirsizlik ve karmaklk bulunur. ou kdemli ynetici bu koullarda hkm vermek konusunda kendi yeteneklerine ok gvenir. nsanlarn kendileri hakknda sahip olduklar baz ortak yanlglar unlardr: stnlk yanlgs; baarl olmak konusunda kendilerine ok prim verme ve baarszlklar konusunda daha az sorumluluk alma eilimi yimserlik yanlgs; gelecekte olumlu sonular elde etme olasln abartma ve olumsuz sonu olasln gz ard etme eilimi Kontrol yanlgs; rasyonel analizin desteklediinden daha fazla bir durumu kontrol edebileceine ilikin inan Yksek ballk gsterme; baarsz olma yolunda ilerleyen bir eyleme ilave kaynak aktarma konusunda istekli olma eilimi Hakkaniyet yanlgs; olumlu sonularda verdiinden daha fazlasn hak ettiine inanma eilimi (kendilerinin adaletli olduuna inanrlar ve kendi adalet alglarna gre davranlmasn isterler. rnein, elde ettikleri yksek kazanc, projeye dierlerinden daha fazla katkda bulunduklar iin hak ettikleri eklinde rasyonelletirirler.) Ar gven yanlgs; kendi bilgi ve yeteneklerine En st dzeyde gvenme eilimi Sizin de kendinize kar n yarglarnz var mdr?
SIRA SZDE SIRA SZDE

DNELM S O R U

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

16

Stratejik Ynetim-I

Dier nsanlar Hakkndaki n Yarglar

Kendimize hak ettiimizden daha ok, dierlerine daha az inanma; daha ok itibar ve dl beklerken dierlerinin daha azn kabul edeceine inanma; bakalarnn baarsz olduu durumlarda kendimizin baarl olacana inanma; kendi bilgimizi mkemmel bulma, dierlerinin cahilce hareket ettiine inanma.

Dnya Hakkndaki n Yarglar

Gnmzn tepe yneticileri, kresel olaylar anlayabilmeli ya da en azndan ihtiya duyduklar bilgiyi nereden elde edeceklerini bilmelidir. Aksi takdirde eylemlerinin riskleri ve sonular konusunda kolaylkla yanl hkm verebilirler. Yneticiler iin asl mesele phesiz bilmediini bilmektir. Stratejik bir seimin olas btn sonularn ngrmenin ounlukla mmkn olmadn da kabul etmek gerekir. Her stratejik seim, sadece tek bir seim deildir. Her eylemin bazlar niyet edilen, bazlar niyet edilmeyen pek ok sonucu vardr. Bilisel n yarglar, bizlerin bilgiye ulatmz her anda kullandmz bir filtreleme ilevi grmektedir. Byle bir filtrenin kullanldna yaygn olarak rastlayabiliriz. n yarglarn en n planda tutan yneticiler, inan ve dncelerine sk skya bal kalarak, yani tek bir bak asna ynelerek, iki durum aras deikenleri gremeyebilir ve kantlarla ispat edilmesine ramen kendi fikrinin doru olduunu savunmaya devam edebilir. Bununla birlikte, elde edilen bilgilerden sadece yneticinin fikirlerine paralellik gsteren bilgilerin deerlendirilmesi de sz konusu olabilir. Bu bak as ile hareket eden bir CEO bilgilerin deerlendirilmesi ve sonrasnda verdii kararlarla iletmeyi zarar ettirebilir (Hill ve Jones, 2009: 27-28). En ok karlalan n yarglardan biri ciddi taahhtlerde bulunulan anlamalardr. Bu n yargda yneticiler aldklar bilgilere dayanarak, ileriye dnk ciddi taahhtlerde bulunduklar anlamalar imzalayabilmektedir. Eer iletme ileride bu szleme nedeniyle sorun yaamaya balarsa veya faaliyetler tahmin edildii gibi gitmezse iletme iin zarar ve belki de iflas sz konusu olabilir. Bireysel sorumluluklara bal olarak bir projenin baars, sorumluluu alan kiiye nemli bir baar ve yenilgi yaatabilir. Sorumluluun yaratt bask nedeniyle yneticiler, baz projelere gerektiinden fazla nem vererek, proje baarsz gitmesine ramen, bir nevi inatla, projenin sonuna kadar gitmesini isteyebilir. Bu da olumsuzluklarn olumas iin bir olaslk yaratr. Bir dier n yarg ise nem derecesi, byklk derecesi, sreci, sresi farkl olan problem ve olaylar ayn bak as ile yaklamaktr. Sre ve nem derecesine dikkat edilmeden konulan yaklam tarz, baarszla neden olabilir. Temsil edilebilirlik n yargs, tmevarm yolunu kullanarak ok ufak rneklerden ok byk yarglar ortaya konmas n yargsdr. rnein bir nternet sitesinin yapt uygulamay rnek alarak iletmesini internet sitesine aynen uygulayan bir iletme, rnek ald iletmenin salad baary kazanacan dnebilmektedir. Fakat, sonu beklendii gibi kmayabilir. Tketiciler, genellikle ilkleri kullanan iletmeleri beenirken, ayn uygulamalar yapanlar ise taklitle sulayabilir. Ayrca benzer uygulamalar iletmeler aras ilikilerde de bozulmaya neden olabilir. Kontrol yanlsamas olarak tanmlayabileceimiz bir dier n yarg ise bir kiinin birden ok ii veya uygulamay yrtebilecek kapasitede olduu yanlgsdr. Bu yaklam genellikle birden ok ii ayn anda yrtebileceini dnen veya y-

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

17

netici tarafndan byle alglanan alanlar nedeniyle oluur. Ayn zamanda yneticiler, baarlar sonras oluan zgvenle birok ii yrtebilecekleri fikrine de kaplabilir. Sonuta dk bir kazanla sonulanan kararlar, finansal baarszlklar ya da beklentilerin altnda gerekleen sat veya baar gibi birtakm sonularla karlaabilirler. Buraya kadar szn ettiimiz kstlar, karar alma srecinde meydana gelebilecek olas durumlardr. Stratejik karar alma srecinde bu durumlara dikkat edilmesi, stratejilerden elde edilecek baary nemli lde artrabilecektir.

STRATEJK YNETMN YARARLARI

Stratejik ynetim, rgt iindeki herkese sadece iletme ii operasyonlar ve kendi operasyonel sorumluluklarn dnmelerinin yetmeyecei konusunda benzersiz bir bak as sunar. letme iindeki herkesten dardaki olan biteni gzleme ve byk resimle ilgilenmeyi ieren yeni bir tutumu benimsemelerini talep eder. alanlardan iyimser bir bak asyla nedir ile ne olabiliri btnletirmeleri beklenir. Stratejik ynetim, rgtleri ynetme ekli veya felsefesi olduundan faydalar her zaman saylarla ifade edilemez. Aada stratejik ynetimin rgtlere salayabilecei temel faydalar sralanmaktadr (Dawid, 2011: 50). Frsatlarn tanmlanabilmesini ve deerlendirilebilmesini salar. rgtsel sorunlara ilikin nesnel bir bak as getirir. rgtsel koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir ekilde yrtlebilmesini olanakl klar. rgtsel deiimin olumsuz etkilerinin azaltlmasna destek olur. Karar sreleri ile rgtsel hedefler arasnda balant kurulmasn salar. Zamann ve dier kaynaklarn daha verimli ve etkili bir ekilde kullanlmasn salar. Sorunlarn ve atmalarnn daha ksa srede zlebilmesine destek olur. rgt ii iletiimin etkili bir ekilde yrtlmesine yardmc olur. Bireysel abalarn rgtsel abalar etrafnda btnletirilmesini salar. Bireysel sorumluluklarn ak bir ekilde ifade edilmesini gerekli klar. Gelecek odakl dnme konusunda bireyleri motive eder. Sorun zme abalarna ibirliki bir yaklam getirir. Deiime ilikin olumlu bir yaklam gelitirilmesine destek olur. rgtsel ynetime biimsel bir disiplin salar.

STRATEJK YNETMDE BAARISIZLIK NEDENLER

Stratejik ynetim srelerinin etkililii ile rgtsel baar dzeyi arasnda dorusal bir ilikinin var olduu dnlebilir. Fakat stratejik ynetim srelerinin birok nedenle baarszla urayabilecei unutulmamaldr. Bu nedenlerden bazlar arasnda aadakiler yer almaktadr. Stratejik ynetime ilikin yeterli dzeyde bilgi ve deneyimin olmamas, rgtsel dl sistemlerinin stratejik ynetim sreleri ile ilikilendirilmemi olmas, rgtn iinde bulunduu kriz ortamnda, stratejik ynetim sreci iin ayrlacak yeterli zamann ve kaynan olmamas, Stratejik ynetim srecinin zaman kayb olarak grlmesi,

18

Stratejik Ynetim-I

Stratejik ynetim srecinin zaman ve kaynak israfna yol aaca iin olduka pahal bir sre olarak alglanmas, rgt bnyesindeki bireylerin kiisel nedenlerle stratejik ynetim srelerinde yer alma konusunda isteksiz davranmalar, Baarl rgtlerde baarnn srekliliine olan inantan dolay ek aba gsterme konusunda isteksizlik olumas, Bireylerin gereinden fazla uzun dnemli, uygulanmas g ve esnek olmayan stratejik ynetim sreleri nedeniyle gemite yaadklar kt deneyimler, Stratejik ynetimle gelen eitli deiimlerin tehdit olarak alglanmas, Stratejik ynetim srecinde yaanmas muhtemel eitli belirsizliklerin yaratt korku, Bireylerin drst bir ekilde stratejik ynetim srelerinde eitli yanl uygulamalar sezmi olmalar, st ynetimin stratejik ynetim srelerinin gereklilii konusunda alanlarda gven yaratamam olmas gibi nedenler yer almaktadr (David, 2011: 50-51).

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

19

zet
A M A

Stratejik ynetimin bugnn dinamik evresinde niin yaamsal hale geldiini aklamak. letmeler alkantl, karmak, rekabeti, bazen de tehdit edici bir evreyle kar karyadr. nemli deiimler pek ok kaynaktan gelir. Yasal ve politik giriimler, hem yerel hem de uluslararas ekonomik ve piyasa unsurlar, demografik ve yaam tarzndaki deiimler, teknolojik ilerlemeler iletmeleri derinden etkiler. Stratejik ynetim dinamik bir evrede deiimle birlikte yaamann anahtardr. rgtler srekli bu deiime adapte olmak zorundadr. rgtler deiimi etkin bir ekilde ynetebilecek ve bu dinamik evrede srekli yenilenmenin ustalar hline geleceklerdir. Stratejik ynetim hayatta kalmak ve uzun dnemde iletmeyi baarl klmak iin iletmenin stratejik ynn ve hzn belirler. Stratejik ynetimin evrimini izlemek. Tarihsel sre iinde iletmeler uzun dnemli planlamadan stratejik planlamaya, stratejik planlamadan da stratejik ynetime gemilerdir. letmeler gemie bakarak geleceklerini planlayabildikleri dnemlerde uzun vadeli planlar yaptlar. Daha sonralar evrenin hzl ve ngrlemez biimde deimesiyle birlikte, uzun vadeli planlar ilerliini kaybetti. evredeki deiimlerin tehditlerini ve frsatlarn kavrayabilmek adna yaplan d evre analizini ve iletmenin kaynaklarn ve yeteneklerini deerlendirebilmek iin yaplan i evre analizlerinin btnletirilmesi sonucu, iletmeyi gelecee tayacak stratejilerin belirlendii stratejik planlama dnemine geildi. Bugnk anlamda modern iletme rgtlerinin uygulad stratejik ynetim ise deer yaratacak stratejilerin oluturulmas, uygulanmas, izlenmesi ve deerlendirilmesini kapsayan bir sretir. Stratejik ynetim iletme liderlerinden stratejik dnme yetenei, stratejileri oluturma ve uygulayabilme iradesi ve isteine sahip olmalarn talep eder. Stratejik ynetimde liderliin nemini aklamak. Eer bir iletme, deer yaratacak stratejiler oluturmak ve uygulamak niyetinde ise stratejik liderlik esastr. Stratejik liderler iletmenin strateji-

lerinin formle edilmesinden sorumludur. Ayrca stratejilerin baarl bir ekilde uygulanmasnda iki kritik rol oynarlar. Bu liderler (1) kaynak datm kararlarn alarak stratejileri hayata geirirler ve izlerler; (2) strateji iin temel paydalarn desteini kazanrlar. Stratejik ynetimin baarl olmas iin stratejik liderlik gerekir. Baarl bir stratejik ynetimin faydalarn sralamak. Frsatlarn tanmlanabilmesini ve deerlendirilebilmesini salar. rgtsel sorunlara ilikin nesnel bir bak as getirir. rgtsel koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir ekilde yrtlebilmesini olanakl klar. rgtsel deiimin olumsuz etkilerinin azaltlmasna destek olur. Karar sreleri ile rgtsel hedefler arasnda balant kurulmasn salar. Zamann ve dier kaynaklarn daha verimli ve etkili bir ekilde kullanlmasn salar. Sorunlarn ve atmalarnn daha ksa srede zlebilmesine destek olur. rgt ii iletiimin etkili bir ekilde yrtlmesine yardmc olur. Bireysel abalarn rgtsel abalar etrafnda btnletirilmesini salar. Bireysel sorumluluklarn ak bir ekilde ifade edilmesini gerekli klar. Gelecek odakl dnme konusunda bireyleri motive eder. Sorun zme abalarna ibirliki bir yaklam getirir. Deiime ilikin olumlu bir yaklam gelitirilmesine destek olur. rgtsel ynetime biimsel bir disiplin salar. Stratejik ynetimin baarszlk nedenlerini aklamak. Stratejik ynetimin baarszlk nedenleri arasnda, yeterli dzeyde bilgi ve deneyimin olmamas, dl sistemleri ile stratejik ynetim srelerinin ilikilendirilmemesi, gnlk sorunlarn basks altnda stratejik ynetime ayrlacak zamann ve kaynan bulunamamas, stratejik ynetim srecinin zaman kayb olarak grlmesi, rgt iinde stratejik ynetim srelerine katlmda isteksizlik, rgtn zaten baarl olduuna dair kuvvetli inanc, kat stratejik planlama sreci deneyimleri, deiime duyulan korku, st ynetimin stratejik ynetim sreleri konusunda alanlarda gven yaratamam olmas saylabilir.

AM A

A M A

A M A

A M A

20

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm
1. Aadakilerden hangisi strateji tanmnda yer alan zelliklerden biri deildir? a. Amalara nasl ulalacan belirler. b. Tedarikilerin faaliyetleriyle ilgilenir. c. Nihai sonuca odakldr. d. Uzun dnemli bak asna dayanr. e. Dinamik kararlar ierir. 2. Aadakilerden hangisi stratejinin ayrt edici zelliklerindendir? a. Planlama spektrumunda en alt uta yer alr. b. Birka kiinin katlmn gerektirir. c. Mtevazi bir bte gerektirir. d. rgtn kaynaklar ve yetenekleriyle balantldr. e. Gerekletirilmeleri bir yldan daha az zaman alr. 3. Stratejik plann ne kadar sreyi kapsayaca hangi parametrelere baldr? a. Yneticiye, rne ve piyasaya baldr. b. Kuruma, iinde faaliyet gsterdii pazara veya endstriye baldr. c. letmenin byklne ve tecrbeye baldr. d. Rakiplerine ve tedarikilere baldr. e. letmenin hayal gcne ve amalarna baldr. 4. Aadakilerden hangisi stratejik ynetimi ne kartan gelimeler arasnda yer almaz? a. Yerel, blgesel ve kresel dzeyde tketici haklarnn gelimesi b. letiim ve bilgi teknolojileri sayesinde iletiimin yaygnlamas c. Kreselleme sonucunda birbiriyle daha i ie bir toplumsal yapnn ortaya kmas d. Mterilerin kalite ve rn eitlilii konusundaki taleplerinin artmas e. letmelerde kurumsal ynetim ilkelerinin zorunlu olarak uygulanmas 5. letmelerin stratejileri neye dayanr? a. letmenin misyonuna b. rn ve hizmetlerine c. irket ortaklarna d. Operasyonlarna e. Kredi salayanlara 6. Stratejik ynetimin kuramsal temellerinden biri olan kaynaklara dayal yaklamn z nedir? a. letmenin paydalarla ilikilerinin analizi ve ynetilmesini esas alr. b. letmenin ve yakn evresinin analizi sonucunda stratejinin belirlenmesini esas alr. c. letmenin srdrlebilir rekabet avantaj gelitirmesine yardm edecek kaynaklarn ele geirilmesi ve ynetilmesini esas alr. d. Yenilik, yaratclk ve frsatlara odaklanmay esas alr. e. letmenin pazarn, mterilerini ve rnlerini esas alr. 7. Uzun dnemli planlamann temel varsaym nedir? a. Gemie bakarak gelecek kestirilebilir. b. evredeki hzl deiim nedeniyle gelecek belirsizdir. c. Gelecek iin finansal planlamas yerine retim planlamas tercih edilir. d. Uzun dnemli planlama, ksa dnemden daha iyidir. e. letmeler kendilerini yenilerler. 8. Aadakilerden hangisi stratejik dnmenin elerinden biri deildir? a. Dsal ynelim b. Uygulamann planlanmas c. Veri analizi d. Varsaymlar sorgulama e. Yeni fikirler ortaya koyma 9. Belirli bir dnemi kapsayan, rgtn kim olduunu, ne yaptn, niin yaptn gelecek referansl olarak ekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri reten planlamaya ne ad verilir? a. Endstriyel planlama b. Pazar planlama c. Operasyonel planlama d. Taktik planlama e. Stratejik planlama 10. Aadakilerden hangisi stratejik ynetimin rgtlere salayabilecei temel faydalardan biri deildir? a. Frsatlarn tanmlanmas ve deerlendirilmesine yarar. b. rgtsel sorunlara nesnel bir bak as getirir. c. rgtsel deiimin olumsuz etkilerinin azaltlmasna destek olur. d. rgtsel dl sistemlerinin yrtlmesi iin bask oluturur. e. Gelecek odakl dnme konusunda bireyleri tevik eder.

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

21

Yaamn inden
lkerin Godiva Stratejisi 20 Aralk 2007... lker Grubunun patronu Murat lker yneticilerine sesleniyor: Arkadalar, Yldz Holding olarak bugn itibariyle dnya ikolata devi Godivay satn alm bulunuyoruz. Gelimeleri sizlere aktaracaz fakat bu srete Godivann stand-alone yani bamsz olarak yoluna devam edeceini, ynetiminin korunacan bilmenizi isterim... Meer Murat lkerin daha satn gerekletii ilk gn yapt bu aklama, yalnzca Trk medyasnn deil, dnyann en saygn ekonomi dergisi Harvard Business Reviewnun (HBR) da dikkatini ekmi. zellikle de Godivann yeni ynetim stratejisine ilikin stand-alone aklamas. Kendisi de Harvard mezunu olan Anand P. Raman, dnyada giderek bir trend haline dnen ortaklk stratejisini aratrmaya o gnlerde karar vermi. Trkiyeye gelerek, 1 hafta boyunca, lker Grubunda patrondan fabrikadaki iiye, marketten bakkala kadar birok kiiyle grm. Sonunda iki akademisyenle birlikte Satn aldnz irketi entegre etmeyin, onlarla ortaklk kurun balkl bir aratrma dosyas hazrlam. Gelimekte olan bir lke irketinin yani lkerin, dnya markas Godivay ynetme stratejisi bu dosyann ana konusu. Dahas lkerin Godivay ortak gibi ynetme stratejisi, HBR iin ok nemli bir model. Dnyada deiik satn alma modelleri var. Genelde byk gruplar yeni bir irket alrken entegrasyon, asimilasyon hatta istilaya varacak birleme yntemleri izler. HBR zellikle deerli markalarn istilac yaklamla ynetilemeyeceini, Godiva ve bir dier ilgin rnek Tataya atfla gzler nne seriyor. Godivann CEOsu Jim Goldmann dergiye anlattna gre Murat lker, irketin ynetici kadrosuna ilk gnden itibaren drste Sizinle birlikte, ortak gibi alacaz demi. Ynetim kuruluna Trkiyeden kpr vazifesi grmesi iin yalnzca bir kii atam. Her ie karmak yerine, giriimci ruhu ve kresel vizyonunu aktarm. Ve bu stratejik bak as, Yldz Holding bnyesinde Godivay model ortak konumuna tam. Godiva gibi irketleri baarya tayan ortaklk modelinin zellikleri ise yle sralanyor: Satn alnan irket, bamsz irket olarak konumlandrlyor. ki irket arasnda tam sinerji kurulmuyor. Her iki tarafn gl olduu alanlarda entegrasyon yaplyor. Mevcut st dzey yneticilerin irkette kalmas salanyor. Satn alnan irketlere operasyonel zgrlk veriliyor. Gnlk kararlara karlmyor. ki irket arasnda kpr grevi grecek az sayda yeni ynetici atanyor. Satn alan irketin vizyonu, deerleri, i etii ve felsefesi yeni irkete aktarlyor.

Kaynak: http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/020601/23898 (Eriim Tarihi: 20 Mart 2012)

22

Stratejik Ynetim-I

Okuma Paras
Stratejik ynetim alan, pek ok iletme fonksiyonunu temsil edilen ok geni ve eitli fikirlerle doludur. Bu eitliliin nedeni, akademisyenlerin ve uygulamaclarn alanda rehber olacak standart bir kuram seti (paradigma) zerinde uzlaamamalar olabilir. Yine de baz fikirler dierlerine oranla daha ok kabul grmtr. rnein SWOT (gl yanlar, zayf yanlar, frsatlar, tehditler) analizi olarak bilinen strateji formlasyon teknii ok poplerdir. Aadaki tablo stratejik ynetim srecinin dayand nemli kuram ve grlerin ksa aklamalarn sunmaktadr. Stratejik Ynetim Modelinin Dayand Teoriler ve Grler
Strateji gelitirmede geleneksel sre, rgtn i ve Durum Analizi d evresinin analizini ierir. Bylece rgtn gl ve zayf yanlar ile evredeki frsat ve tehditler (SWOT) ortaya konur. Bu sonular misyon, ama ve stratejilerin gelitirilmesinin temellerini oluturur. Ynetimin grevi, belirli bir zamanda evresel, evrenin Belirleyicilii teknik ve insan kaynaklar asndan en iyi uyumu salayacak stratejiyi belirlemektir. Daha sonraki grevi ise bu stratejiyi uygulamaya koymaktr. rgtler evresinde var olan glere boyun emek zorunda deildir. Onlar ksmen de olsa rade lkesi paydalaryla stratejik ibirlikleri, reklam, politik lobicilik ve dier pek ok eitli aktivite ile kendi evrelerini yaratabilirler. nceden Belirlenmi Strateji Aniden Ortaya kan/Beliren Strateji Yneticiler hangi stratejik yn izleyeceklerini planlarlar. Strateji, zerinde inceden inceye dnlr, tartlr, ondan sonra karar verilir. Strateji, yalnzca saysz kararn etkisinde oluur. Yneticiler eylemde bulunduka renirler. rgt, bir kaynaklar demetidir. En nemli ynetim Kaynaklara Dayal Gr fonksiyonu, bir ekilde kaynaklar ele geirmek ve onlar ynetmektir. rgt bylelikle stn performansa yol aan srdrlebilir rekabet avantaj kazanr. rgt, rgtle ilgili ya da balantl isel ya da Paydalara Dayal Ynetim dsal, etkili gruplarn bak asndan grmektir. Strateji gelitirme srecinde rehber olarak payda analizleri kullanlr. Payda ynetiminde, paydalarla karlkl yarar temeline dayal iliki ve ibirlii gelitirmek esastr.

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

1. b 2. d 3. b 4. e Yantnz yanl ise Strateji Kavram konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Kavram konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Kavram konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim Kavramn ne kartan Gelimeler konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetimin Geliimi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Dnme, Stratejik Planlama ve Stratejik Ynetim konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Dnme, Stratejik Planlama ve Stratejik Ynetim konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetimin Yararlar konusunu yeniden gzden geiriniz.

5. a 6. c 7. a 8. b

9. e

10. d

Sra Sizde Yant Anahtar

Sra Sizde 1 Stratejistler, stratejik dnme yeteneine sahip olan bir kurumun ynetiminden sorumlu bakan, CEO, ynetici, direktr, ynetim kurulu bakan, dekan, rektr, giriimci vb. rgt yeleridir. Bununla birlikte unu da hemen belirtmek gerekir ki stratejistler sadece tepe ynetimde bulunan kiilerden olumaz. Tm rgt bireyleri stratejiden sorumlu bir stratejist olarak kabul edilebilirler. Bazen de kurumlar dardan bu konuda uzmanlam kiileri strateji oluturma srecine dhil edebilirler. Stratejik ynetim srecinin tasarm ve uygulamasndan sorumlu olan kiiler iin stratejik lider kavram da kullanlmaktadr. Sra Sizde 2 Aynen iletmeler gibi insanlar da gnlk hayatlarnda bir rekabet ortamnn iindedirler. Daha yksek maa, daha iyi iler, daha iyi bir konut, daha iyi bir evre, vb. insanlarn hayatlar boyunca elde etmek iin uratklar, bakalaryla rekabet ettikleri unsurlardan bazlardr. Aslnda stratejik ynetim konusu kapsamnda anlatt-

Kaynak: Harrison, J. S. ve Johni, C. H. (2008). Foundations in Strategic Management, Thomson, SouthWestern, s. 9.

1. nite - Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar

23

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

mz stratejik dnme becerisine sahip olmak, gnlk hayatta da baarl olmanza yardmc olabilecektir. Sra Sizde 3 Bir organizasyonda stratejik ynetim uygulamalar varsa, tm alanlarn onun bir paras olmas gerekir. ster ynetici isterse alan olsun, herkesin stratejik planlamaya katks olmas gerekir. Bu katk st yneticiler iin stratejik planlarn formle edilmesi, orta dzey yneticilerin planlarn blm amalarna dntrlmesi ve denetimi, alt dzey yneticilerde ve dier alanlarda ise plann uygulanmas eklinde gerekleir. Sra Sizde 4 Rekabet basks altnda olmayan rgtler bile hem i hem de d evredeki deiimleri umursamak zorundadr. Yeni kan kanunlar, tketici demografisindeki deimeler, kilit bir personelin emekliye ayrlmas, strateji ihtiyacn ortaya kartacaktr. Bu deiimlere uyum salamak iin uygun operasyonel dzenlemeler yapma; yeni yasaya uyum politikalar ve prosedrleri oluturma, mevcut rn ve hizmetlere ilaveler ya da eksiltmeleri gerekletirme, ie yeni eleman alma ve i tanmlarn yenileme gibi konularda stratejilerin uygulanmas gerekecektir. Bunlar gerekletirmeleri iin dardan youn bir bask olmamasna ramen bu ayarlamalar hzl bir ekilde yapmak yaamak iin zorunlu olacaktr. Sra Sizde 5 Her insann kendisine kar nyarglar olabilir. Ltfen biraz zaman ayrn ve zellikle iiniz balamnda kendinize kar nyarglarnz olup olmadn dnn. Daha sonra samimi olduunuz ve gvendiiniz i arkadalarnzla kendinizle ilgili nyarglarnz hakknda deerlendirme yapmasn isteyin. Bylece kendinize kar daha gereki bir bak asna sahip olacak ve nyarglarnzdan daha kolay kurtulabileceksiniz. Bakolu, R. (2010). ada Stratejik Ynetim, Beta Yaynlar, stanbul. David, F. R. (2011). Strategic Management Concepts and Cases, 13. Ed., Pearson Education, Inc. Carpenter, M. ve Sanders, G. (2007). Strategic Management: A Dynamic Perspective, Prentice Hall. Chan-Olmsted, S. M. (2006). Competitive Strategy for Media Firms, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, London. Cole, G. A. (2004). Management Theory and Practice, South-Western Cengage Learning: Singapore. Daft, R. L. (1997). Management, 4. Ed., The Dryden Press. Dalay, ., Cokun, R. ve Altunk, R. (Ed.)(2002). Stratejik Boyutuyla Modern Ynetim Yaklamlar, Beta Basm Yaym Datm A. ., stanbul. Harrison, J. S. ve John, C. H. (2008). Foundations in Strategic Management, Thomson, South-Western. Hill, C. W. L. ve Jones, G. R. (2009). Theory of Strategic Management, 8. Ed., South-Western Cengage Learning. lgen, H. ve Mirze, K. ( ). letmelerde Stratejik Ynetim, Arkan Yaynevi. Eren, E. (2002). Stratejik Ynetim ve letme Politikas, Beta Basm Yaym Datm A. ., stanbul. Diner, . (2003). Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 6. Bask, Beta Basm Yaym Datm A. ., stanbul. Moseley III, G. B. (2009). Managing Health Care Business Strategy, Jones and Bartlett Publishers, London. Swayne, L. E., Duncan, W. J. ve Ginter, P. M. (2008). Strategic Management of Health Care Organizations, 6. Ed., Jossey-Bass, A Wiley Imprint.

2
Amalarmz indekiler
Stratejik Ynetim-I

STRATEJK YNETM-I

Bu niteyi tamamladktan sonra; Stratejik ynetim modelini aklayabilecek, Strateji oluturma kapsamndaki eylemleri sralayabilecek, Strateji uygulama kapsamndaki eylemleri tartabilecek, Strateji deerleme kapsamndaki eylemleri aklayabilecek, Stratejik ynetim srecinin etkinlii iin yaplmas gerekenleri tartabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
Stratejik Ynetim Modeli Misyon Vizyon Uzun Vadeli Amalar Strateji

Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

GR STRATEJK YNETM MODEL STRATEJ OLUTURMA STRATEJ UYGULAMA STRATEJ DEERLEME STRATEJK YNETM SRECN KAVRAMAK STRATEJK YNETM SRECNN ETKNL

Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

GR
Bir nceki nitemizde stratejik ynetimin ne olduu ve kapsam konusunda bilgiler edindiniz. Bu nitede ise stratejik ynetimin nasl balatldn, yrtldn ve denetlendiini, ksaca stratejik ynetim srecini ele alacaz. Bylece, aslnda Stratejik Ynetim I ve II kitaplarnzn omurgasn oluturan temel konular bir arada ele alnacak ve sizlerin stratejik ynetime ilikin resmin tamamn grmeniz daha kolay olacaktr. Stratejik ynetim, iletmelere rekabet stnl kazandrmak ve bunu srdrmek zere oluturulmu bir yaklamdr. Stratejik ynetimin iletmelerde baarl bir ekilde uygulanmas, hangi sektrde rekabet ederse etsin rakiplerinin nne gemesine yardmc olacaktr. Aadaki ksa anekdot, sylemek istediimizi mizahi bir ekilde ifade etmektedir. Bir zamanlar ayn sektrde rekabet eden iki irketin genel mdrleri, olas bir irket birlemesini gzlerden uzak, enine boyuna tartmak zere ormanda kamp yapmaya karar verir. Ormann derinliklerinde ilerlerken aniden arka ayaklarnn zerine kalkm ve homurtular karan bir ayyla karlarlar. Birinci genel mdr, hemen srt antasndan bir kou ayakkabs karr. Bunu gren ikinci genel mdr Hey der, bir aydan daha hzl koamazsn ki! Birinci genel mdr yle karlk verir Belki bir aydan daha hzl koamam ama senden daha hzl koacam kesin (David, 2011). Stratejik ynetim sreci, iletmelerin iletme ii ve d olaylar ve eilimleri srekli olarak izlemesi gerektii ancak bylelikle gerekli deiiklikleri zamannda yapabilmesinin mmkn olaca inancna dayanr. letmelerin baars zerinde ok sayda iletme ii ve iletme d faktrn etkisi vardr. letmeler bydke bu faktrlerin says artar ve daha karmak hale gelir; iletmenin amalar pek ok ynetici ve alanlar tarafndan net bir biimde grlemez. Departmanlar birbiriyle rekabet eden krallklar haline gelebilir. yle ki, bir departmanda ie balayan bir kii, alt departmann roln ve dierleriyle ilikisini tam olarak kavrayamadan emeklilii gelebilir. Oysa iletmelerin amalarna etkin ve verimli bir ekilde ulaabilmesi iin tm birimlerin ve alanlarn iletmenin amalarnn neler olduu ve her bir bireyin bu amalara ulamadaki katksn iyi anlamas, gnmz rekabet ortamnda bir zorunluluktur. Bu da yneticilerin karmaklk, youn rekabet ve belirsizlikler iinde iletmeyi ynetirken her konuda sistematik bir yaklama sahip olmalarn gerektirir. Bu noktada stratejik ynetim, yneticiler iin bir klavuz olarak deerlendirilebilir.

26

Stratejik Ynetim-I

Stratejik ynetim sreci, iletmenin nihai amalarna ulamas ynnde, iletmeye rekabet avantaj kazandracak ve bunu srdrmesini srekli klacak stratejilerin oluturulmas, uygulanmas ve denetlemesinin sistematik bir ekilde yerine getirilmesi iin yrtlen faaliyetler btndr. Stratejik ynetim sreci, en iyi bir model yardmyla incelenebilir ve uygulanabilir. zleyen balkta bu model ele alnacaktr.

STRATEJK YNETM MODEL

1950lerde ortaya kan stratejik ynetim ya da e anlaml kullanmyla stratejik planlama yaklam, gnmze kadar pek ok iletme tarafndan uygulanm ve yaanan baarl ve baarsz deneyimlerle, bugn artk pek ok iletme tarafndan kabul gren ve uygulanan bir modele dnmtr. ekil 2.1, stratejik ynetim modelini gstermektedir.
ekil 2.1 Stratejik Ynetim Modeli Kaynak: David, Fred R. (2011) Strategic Management: Concepts and Cases, 13. Bask. New York: Pearson.
Vizyon ve Misyonun Hazrlanmas Etii, Sosyal Sorumluluk ve evresel Srdrlebilirlik

D evre Analizi

Uzun Dnemli Amalarn Belirlenmesi

Stratejilerin Oluturulmas, Deerlemesi ve Seimi

Stratejilerin Uygulanmas

Performansn llmesi ve Deerlemesi

evre Analizi

Kresel / Uluslararas Konular Strateji Oluturma Strateji Uygulama Strateji Deerleme

SIRA SZDE

letmeler, kendi stratejik ynetim srecini iletmelerine zg olarak kendileri gelitirse SIRA SZDE daha m iyi olur?
DNELM Stratejik ynetim modeli, belli aamalar takip ederek bir sre sonra sona eren bir dizi deil, aksine bir dngdr. Tek bana bu modele sahip olmak iletmenin S O R garanti U baarl olmasn etmese de stratejilerin oluturulmas, yrtlmesi ve deerlendirilmesi iin net ve pratik bir yaklam sunmaktadr. DKKAT

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

AMALARIMIZ

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

27

eklin en alt ksmnda da grebileceiniz gibi, srete temel aama vardr: strateji oluturma, strateji uygulama ve strateji deerleme. Bir stratejik planlama srecinde aadaki kritik sorunun yantlanmas gerekir: u anda neredeyiz? Nereye ulamak istiyoruz? O noktaya nasl ularz? Bir iletmenin mevcut vizyon, misyon, amalar ve stratejilerinin ortaya konulmas stratejik planlamann mantksal olarak balang noktas olmas gerekir nk bir iletmenin mevcut durumu ve koullar belirli stratejilerin uygulanmasn ya da belli bir hareket tarznn izlenmesini zorunlu klabilir. Bilinli olarak hazrlanmasa, yazlmasa ve paylalmasa da her iletmenin vizyonu, misyonu, amalar ve stratejisi vardr. Stratejik ynetim sreci, iletmenin vizyon ve misyonun belirlenmesi ile balar; i ve d faktrlerin analizinden sonra, uzun dnemli amalarn saptanmasna sra gelir. Uzun dnemli amalarmza gre, hangi stratejik seeneklerin sz konusu olabilecei ynnde almalar yaplr. Belirli ltlere gre hangi stratejilerin iletme iin en iyi sonular verecei saptanr ve o strateji uygulamaya konulur. Stratejilerin uygulanmas srasnda iletmede alanlar kendi zerine den faaliyetleri gerekletirirler. rnein, pazarlama departman hangi rnlerin, hangi fiyata satlabileceini, hangi niteliklere sahip olmas gerektiini belirler. retim departman, zellikleri ortaya kan rnleri retmeye balar. nsan kaynaklar departman, retim, pazarlama, ar-ge hedefleri dorultusunda gerek duyulan personeli planlar, onlar bulur ie alr, eitimler sunar. Seilen stratejinin uygulanmas neticesinde ngrlen sonularn deerlendirilmesi gerekir. Bu aslnda bir geri bildirimdir. Elde edilen sonulara gre sre zerinde birtakm deiiklikler yaplacak ve dng devam edecektir. letmeler stratejilerini olutururken tam bir serbesti iinde hareket edemezler. zellikle kreselleme ile birlikte baz konularda dnya zerinde toplumsal duyarllklarn artt gzlemlenmektedir. Devletler, mteriler, sivil toplum kurulular, vb. dnyann gelecei konusunda artk daha fazla hassasiyet gstermektedirler. evresel konular (kresel snma; hava, su ve topran kirlenmesi; trafik, vb), sosyal sorumluluk (iletmelerin etik kurallar erevesinde faaliyet gstermeleri, alanlarnn, onlarn ailelerinin ve toplumun yaam kalitesini arttrma ve ekonomik geliime katkda bulunmalar ynndeki yaklam), i etii (i ortamnda neyin doru neyin yanl olduunu bilmek ve doru davranlar gstermek) gibi baz konularn zel nem kazandn grmekteyiz. letmeler de stratejilerini olutururken ve uygularken bu hassasiyetleri gz nne almak zorundadr. Bunlar dnda uluslararas ticaretteki mevcut koullarn ve faktrlerin (ekonomik konjonktr, lkeler aras ticari, siyasi ilikiler, vb.) de dikkate alnmas gereklidir. Stratejik ynetim sreci dinamik ve sreklidir. Modelin herhangi bir unsurundaki deiiklik, modelin geri kalannda da deiikler yaplmasn gerektirebilir. rnek olarak; ekonomik konjonktrdeki deiim nemli bir frsatn ortaya kmasna neden olabilir ki bu da uzun dnemli amalar ve izlenen stratejide bir deiiklik yaratabilir. Benzer ekilde, yllk hedeflerin tutturulamamas uygulanan politikalarda bir deiiklik gerektirebilir. Bu nedenlerle strateji oluturma, uygulama ve deerleme faaliyetleri alt ayda bir veya ylsonunda deil, sreklilik temeline gre gerekletirilmelidir. Baz iletmeler her yl yeni bir stratejik ynetim sreci dngs balatrlar. Bu yneticilerin her yl yeni bir strateji seecei ve uygulayaca anlamna gelmez.

28

Stratejik Ynetim-I

Pek ok durumda mevcut stratejilerin uygulanmasna aynen devam karar alnr ya da zerlerinde bir takm deiiklikler yaplr. (Hitt ve dierleri, 2007). Stratejik ynetim sreci uygulamalar zellikle byk ve profesyonelce ynetilen iletmelerde daha biimsel bir ekilde yrtlr. Buradaki biimsellikten kastedilen stratejik planlama kapsamnda yer alan kiilerin, sorumluluklarn, yetkilerin, grevlerin ve yaklamlarn aka belirlenmesidir. Kk iletmeler stratejik ynetim srecini daha az biimsellikle yrtmektedir. Teknoloji iletmeleri gibi karmak, hzla deien evrede faaliyet gsteren iletmeler, stratejik planlamada daha biimsel bir yaklama sahiptirler. Birok i birimine, rn trne, pazarlara ve teknolojiye sahip iletmeler de benzer ekilde daha biimsel bir srece sahiptir. letmenin bykl ve trnden bamsz olarak, stratejik ynetim srecinde biimselliin artmasyla birlikte maliyet, kapsam, doruluk ve planlamada baar da doru orantl olarak artmaktadr. Biimsel stratejik planlama, en fazla evre koullarnn duraan, istikrarl olduu durumlarda yararldr. D evre koullarnn ok deiken ve daha az tahmin edilebilir olduu durumlarda stratejik baar; planlamada esneklie, yeni frsatlar hakknda renme yeteneine ve yeni frsatlara uygun deiikliklerin srekli olarak gerekletirilmesine baldr. Byle ortamlarda planlama sistemleri iletmenin baarsna hala ok nemli katklar salayabilir ancak kat bir yapda olmamas gerekir (Thompson-Martin, 2005). Ksaca deinmi olduumuz stratejik ynetim srecinin strateji oluturma, strateji uygulama ve strateji deerleme aamalarn imdi daha ayrntl olarak ele alalm.
SIRA SZDE

Stratejik ynetim sreci ile planlama sreci arasnda bir benzerlik gryor musunuz? SIRA SZDE
DNELM Stratejik ynetim srecinin ilk adm strateji oluturmadr. Strateji oluturma kapsamnda vizyon ve misyonun oluturulmas, iletme dndan kaynaklanan frsatlarn ve S O R U tehditlerin belirlenmesi, iletme iinden kaynaklanan gl ve zayf ynlerin belirlenmesi, uzun dnemli amalarn saptanmas, alternatif stratejilerin oluturulmas ve izlenecek stratejilerin seilmesi faaliyetleri yrtlr. Strateji oluturma aamasnda hanDKKAT gi ilere girilecei, hangi ilerin terkedilecei, iletmenin kaynaklarn nasl datlaca, faaliyet alanlarnn geniletilip geniletilmeyecei, uluslararas piyasalara girilip giSIRA SZDE rilmeyecei, baka bir iletme ile birleilip birleilmeyecei gibi konular da ele alnr. letmelerin ham madde, sermaye gibi kaynaklar snrl olduundan bu kaynaklarn, iletme iin en fazla yarar salayan alternatiflere ynlendirilmesi gerekir. AMALARIMIZ Strateji oluturma kararlar, iletmelerin uzun bir sre boyunca belirli rnlere, pazarlara, kaynaklara ve teknolojilere balanmas anlamna gelir. Stratejiler uzun-dnemli rekabeti de belirler. letmenin st ynetimi, strateji oluturma K T stnlkleri A P kararlarnn etkilerini en iyi anlayacak perspektife sahiptir. st yneticiler ayrca stratejilerin uygulanmas iin kaynaklarn belirli alanlara kanalize edilmesi yetkisine de sahiptir. TELEVZYON

DNELM S O R U

STRATEJ OLUTURMA

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

N T Ebildirgesi: R N E T Vizyonun Vizyon yazya dklm hali.
Misyon bildirgesi: Misyonun yazya dklm hali.

Strateji oluturma aamas iletmenin vizyonunun ve misyonunun ortaya konulma N Vizyonun TERNET syla balar. ifade edilmi, yani yazl haline vizyon bildirgesi, misyonun yazl haline ise ayn ekilde misyon bildirgesi ad verilmektedir. Bugn pek ok iletme stratejik planlama faaliyetlerine Biz ne olmak istiyoruz sorusuyla balar. Bu soruya verilen cevap aslnda iletmenin vizyonunu ifade et-

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

29

mektedir. Vizyon bildirgelerinin pek ou bir cmleden olumaktadr. rnein, Trkiyede elektronik sektrnde en yeniliki iletme olmak bir vizyon bildirgesidir. Bu iletmenin belirli bir sre sonunda (rnein 10-15 yl iinde) bu amacna ulamay yani vizyonunu gerekletirmeyi arzu etmektedir. Yazl misyon bildirgeleri iletmenin vizyonunu daha ak bir duruma getirirler (White, 2004). Misyon bildirgeleri, bir iletmeyi dierlerinden ayrr ve varolu nedenlerini aklar. Misyon bildirgesi bir iletmenin faaliyetlerinin kapsamnn rnleri ve piyasalar asndan ifade eder. Ksaca iletme olarak bizim iimiz nedir? sorusunun cevabn verir. Misyon ifadesinin gelitirilmesi stratejik planlarn hazrlanmasndan sorumlu olan yneticilerin, iletmenin mevcut faaliyetleri hakknda dnmesini ve gelecekteki faaliyetlerin ve piyasalarn potansiyel ekicilii zerinde deerlendirme yapmasn salayacaktr. letmenin alanlar da iletmenin i konular ve temel faaliyetlerinin ne olduunu daima aklda tutacaktr. Vizyon ve misyon bildirgeleri sayesinde tm yneticiler ve alanlar iletmenin ne yapt ve nereye ulamak istedii konusunda net bir fikre sahip olacak ve departman faaliyetlerini bunlara gre deerlendirecektir. Vizyon ve misyon bildirgelerinin hazrlanmasndan sonra d ve i evrenin analizinin yaplmasna sra gelir.

D evre Analizi
D evre analizi dediimizde iletmenin kontrol dndaki faktrlerden iletmeyi etkileme potansiyeli yksek olanlarn incelenmesi sz konusudur. Bu faktrler arasnda ekonomik, sosyal, kltrel, demografik, evresel, politik, yasal, teknolojik ve rekabete ilikin eilimler ve olaylar vardr. D evre analizindeki faktrler iki grup altnda incelenir: letmenin lehine sonular dourma potansiyeline sahip olan faktrler yani frsatlar; iletmenin aleyhine sonular dourma potansiyeline sahip olan faktrler yani tehditler. Gnmz koullarnda iletmelerin etkilenebilecei d faktrler arasnda aadakileri sayabiliriz: AB lkelerinin bazlarnda yaanan finansal krizler (Yunanistan, Portekiz, talya, vb.), Baz Afrika ve Ortadou lkelerinde yaanan rejim deiiklikleri ve siyasi kargaa (Libya, Msr, Irak, Fas, vb.), Mterilerin daha evreci retim faaliyetleri ve rn beklentisi, Pazarlama faaliyetlerinin nternete kaymas, Mterilerin yaptklar harcamalarn karln daha fazla grmek istemesi, Kresel pazarlarn daha fazla gelir salama frsatlar, Azalan kr marjlar nedeniyle iten karmalarn artmas, Bata petrol olmak zere her geen gn ykselen enerji fiyatlar. Yukarda sunulan liste daha da uzatlabilir. Rakiplerin karm olduu yeni rn ya da hizmetler, yeni rakiplerin pazara girmesi, savalar vb. bu listeye eklenebilir. Burada unutmamamz gereken nokta, baz iletmeler iin tehdit olan faktrlerin dierleri iin frsat anlamna gelebileceidir. Bu durumun tam tersi de olabilir. letmeler rekabet ortamnda ayakta kalabilmek ya da rakiplerine stnlk salamak zere tehdit olarak grdkleri eilim ya da olaylar birer frsata dntrmek iin aba harcamaldr. Hlihazrda frsat olarak deerlendirdiklerinden ise daha fazla faydalanma yoluna gitmelidirler. D evreden kaynaklanan faktrler, mterilerin zelliklerine ve davranlarna da yansmakta bu da sonu olarak

30

Stratejik Ynetim-I

farkl rn, hizmet ve stratejilerin oluturulmasn gerektirmektedir. Bu nedenle d faktrlerin saptanmas, izlenmesi ve deerlendirilmesi iletmeler iin yaamsal nem tamaktadr.

evre Analizi
evre analizi dediimizde ise iletmenin kontrolnde olan ve zellikle ok iyi ya da ok kt bir biimde yrtlen faaliyetlerin incelenmesinden sz etmekteyiz. evre analizi kapsamnda, iletme iin olumlu sonu dourma potansiyeli olanlar iletmenin gl yanlar, olumsuz sonular dourma potansiyeline sahip olanlar ise iletmenin zayf yanlar olarak adlandrlr. Gl ve zayf yanlar iletmenin ynetim, pazarlama, retim gibi fonksiyonlar erevesinde yrtm olduu faaliyetler ierisinde yer alr. rnein; hzl ve verimli datm sistemi, yaygn pazarlama a, baarl ekip almas birer gl zellik olarak deerlendirebilir. te taraftan, yava tahsilat istemi, kstl rn says, yaygn olmayan servis a iletmenin zayf yanlar olabilir. Gl ve zayf yanlar rakiplere gre deerlendirilmelidir. D evre analizinde ifade edilenlere paralel ekilde, iletmenin rakiplerine gre zayf olarak deerlendirdii ynlerini iyiletirmesi, gl olarak grd yanlarndan da daha fazla avantaj salamann yollarn aramaldr. evre faktrleri finansal oranlar (sermaye krll, yatrm krll, vb.), iletmenin performansn lm (krllk, verimlilik, etkinlik, vb.), gemi dnemlere ve endstri ortalamalarna gre kyaslamalar gibi yntemlerle belirlenebilir. Bunlar dnda eitli anketler yardmyla da iletmenin gl ve zayf yanlarnn ortaya konmas mmkndr (mteri memnuniyeti ve mteri ball, personelin motivasyon dzeyi, retim verimlilii, vb.).

Uzun Dnemli Amalarn Oluturulmas

Uzun dnemli amalar, temel misyonunu gerekletirebilmesi ynnde, iletmenin ulamak istedii spesifik sonular olarak tanmlamak mmkndr (David, 2011: 45). Uzun dnemden kast, bir yldan daha uzun bir sredir. Amalar iletmelerin baars iin ok nemlidir nk; yn gsterirler, deerleme yapmaya yardmc olurlar, sinerji yaratrlar, ncelikleri ortaya koyarlar, koordinasyona odaklanrlar, faaliyetlerin etkin planlanmas, rgtlenmesi, yneltilmesi ve denetlenmesi iin temel olutururlar. letmenin alanlar, hedefler sayesinde iletmenin amalarna nasl katkda bulunabileceklerini somut olarak grebileceklerdir. letmeler, uzun dnemli amalarn ve hedeflerini aadakiler zerine ina edebilirler (Hunger - Wheelen, 2011): Krllk (net kr) Etkinlik (dk maliyet vb.) Byme (satlarda, toplam varlklarda art vb.) Hisse senedi sahiplerinin refah (kr pay art hisse senedi deer art) Kaynak kullanm (z sermaye ya da yatrm krll) hret (nde gelen iletmelerden biri olma)

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

31

alanlara katk (istihdam garantisi, cretler vb.) Topluma katk (vergi demeleri, hayr ilerine katlm, gerekli bir rn ya da hizmetin salanmas vb.) Pazar liderlii (pazar pay) Teknolojik liderlik (yenilikler, yaratclk vb.) Hayatta kalma (iflas etmeme)

Stratejilerin Belirlenmesi
Uzun dnemde ulamak istediimiz amalar saptandktan sonra kritik olan konu, bu hedeflere nasl ulalacann kararlatrlmasdr. Bir hedefe ulamak iin birden fazla seenek olabilir. Bu seeneklerin her birinin birbirine kar farkl stn taraflar vardr. nemli olan bu seeneklerden iletmeyi rekabette ne geirecek, nihai amalarna ulamasna en fazla katkda bulunabilecek olann seimidir. te SIRA SZDE bu noktada stratejiler devreye girer. Stratejiler, uzun dnemli hedeflere ulamak zere iletmelerin semi olduu yollar, aralardr. En fazla bavurulan iletme stratejileri arasnda corafi genileDNELM me, rn gelitirme, pazara nfuz etme, pazar gelitirme, iletme varlklarndan bir ksmnn elden karlmas, baz ilerden klmas, ortak giriimler yaratma S O R U vb. vardr. Yukarda deinilen stratejiler, Stratejik Ynetim II kitabnzda detayl olarak D K Kele A T alnmaktadr. Stratejiler, iletmenin st ynetimi tarafndan belirlenen ve iletmenin kaynakSIRA SZDE larndan (insan kaynaklar, sermaye, ham madde vb.) nemli paylar ayrlan potansiyel eylemler olarak grlmelidir. Ayrca stratejilerin iletmenin gelecekteki ortalama be yllk performans zerinde etkisi olacaktr. Bu nedenle de gelecek-odakAMALARIMIZ l olarak deerlendirilirler.

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

STRATEJ UYGULAMA

K T A P

K T A P SIRA SZDE TELEVZYON

DNELM

Strateji uygulama, bir iletmenin yllk hedefler ortaya koymasn, politikalar oluSIRA SZDE turmasn, alanlar motive etmesini, kaynaklarn daha nceden belirlenmi straT E L E V Z Y O N iin rgt tejiler iin ayrlmasn gerektirir. Stratejilerin baaryla uygulanabilmesi kltrnn gelitirilmesi, etkili bir rgt yapsnn oluturulmas, abaD pazarlama NELM larnn ynlendirilmesi, btelerin hazrlanmas, bilgi sistemlerinin gelitirilmesi ve kullanlmas ve alanlarn cretlendirmesinin iletmenin performansna balanN ER ET STO RNU mas gibi faaliyetler de strateji uygulama aamasnn admlar arasndadr. Politika, rgt kltr, rgt yaps ve bte kavramlarnn neler olduunu D K K A T hatrlamak iin Genel letme, letmecilik lkeleri, letme Fonksiyonlar gibi ders kitaplarnza bavurunuz. SIRA SZDE alanlarn cretlendirilmesi ile rgtsel performansn birbirine balanmas neden SIRA SZDE nemlidir? AMALARIMIZ
DNELM Strateji uygulama, stratejik ynetimin eylem aamas olarak adlandrlr. Strate T A P jiyi uygulamak demek, nceden seilen stratejilerin eyleme Kdntrlmesi iin S O R U alanlarn ve yneticilerin harekete geirilmesi anlamna gelmektedir. Stratejilerin baaryla uygulanabilmesi yneticilerin alanlar motive etme yeteneine

NST O ER ET RNU

DKKAT

SIRA SZDE SIRA SZDE AMALARIMIZ

DNELM

K T A P
S O R U

TELEVZYON DKKAT SIRA SZDE NTERNET AMALARIMIZ

TELEVZYON DKKAT SIRA SZDE NTERNET AMALARIMIZ

32

Stratejik Ynetim-I

baldr ki bu yetenek bilimsel olmaktan daha ziyade bir sanattr. Baarl bir ekilde oluturulan ancak uygulamaya geirilemeyen stratejiler iletme iin bir yarar salamayacaktr. Kiiler aras ilikiler de strateji uygulamann baars iin zellikle kritik bir nem tar. Strateji uygulama faaliyetleri iletmedeki tm ynetici ve alanlar etkilemektedir. Her bir blm ve birim, iletmenin stratejileri gerekletirmesi iin kendilerine den rolleri ve sorumluluklar, bunlar nasl yerine getireceklerini iyi bilmelidir. Strateji uygulama aamasnn zorluu, tm personeli iletmenin stratejileri dorultusunda gurur ve arzulu olarak almas ynnde motive edebilmektir. Strateji uygulamasnda gerekletirilen faaliyetlerden biri yllk hedeflerin oluturulmas, dieri ise politikalarn belirlenmesidir.

Yllk Hedeflerin Oluturulmas

Yllk hedefler, iletmenin uzun dnemli hedeflerini gerekletirmesi srecindeki ara hedefler olarak deerlendirilebilir. Aynen uzun dnemli hedefler gibi, yllk hedeflerin de llebilir, saysallatrlabilir, gereki, tutarl ve kendi iinde nceliklendirilmi olmas gerekir. Ayn zamanda hedeflere erimek ok kolay olmamal, personelinin potansiyelini ortaya karacak ve aba gstermesini salayacak zorlukta olmaldr.

Politikalarn Belirlenmesi
Politikalar, yllk hedeflere ulalmada kullanlacak aralardr. Politikalar kapsamnda, nceden belirlenen hedeflere ulamak zere hazrlanan klavuzlar, kurallar ve prosedrler vardr. Politikalar karar vermede klavuzluk yaparlar ve tekrarlanan faaliyetler ve durumlarda ne tarz davranlarda bulunulacana dair yol gsterirler. Bylece salkl, etkili ve hzl karar almak mmkn olacaktr. Aynen yllk hedefler gibi politikalar da stratejilerin uygulanmasnda nemli bir ileve sahiptir nk iletmenin alanlarndan ve yneticilerinden beklentilerini vurgular. Politikalar, departmanlarn kendi iinde ve departmanlar arasnda tutarl ve koordineli i birliinde bulunmasna ve faaliyet gstermesine de katkda bulunur.

STRATEJ DEERLEME
Strateji deerleme, stratejik ynetimin srecinin son aamasdr. Yneticiler, gerekli nlemleri almak zere, uygulanmasnda sorun olan stratejileri bilmeleri gereklidir. Bu bilgi de strateji deerleme aamasnda elde edilir. ve d faktrler srekli deitii iin tm stratejiler de deiime tabidir. Deerleme srecinin ne zaman balayaca iletmeden iletmeye farkllk gsterecektir. Bu sre, zaman alc ve pahal olabilir. Bu nedenle iletmeler genellikle en erken altnc ayda, genellikle de yl sonlarnda stratejileri deerlendirme yoluna gitmektedirler. Strateji deerleme temelde faaliyet etrafnda dner: (1) Mevcut stratejiler iin temel oluturan i ve d faktrlerin gzden geirilmesi, (2) Performansn lm, (3) Dzeltici nlemlerin alnmas. Strateji deerleme bir zorunluluktur nk bugn baar getiren unsurlarn, yarn da baar getireceinin garantisi yoktur. Kald ki, baar daima yeni ve farkl sorunlar da beraberinde getirir. Elde ettii baardan ba dnen iletmeler kolayca baarszla urayacaktr. Performans lm, stratejinin oluturulurken dayand lte gre farkllk gsterebilecektir. rnein; pazar paynda bir ylda %25lik bir art hedefi dorul-

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

33

tusunda oluturulan pazara nfuz etme stratejisinin deerlemesi iin ylsonundaki pazar pay rakamlarna bakmak gerekecektir. Hedefin gerisinde kalnmsa ya da tesine geilmise bu durumun analizinin yaplmas gereklidir. Hedefi tutturamamann iletme ii ya da d sebepleri olabilir. Rakip firmann sat elemanlarnn saysn arttrmas ya da yeni bir rn gelitirmesi vb. dsal faktrler iken rnlerin fiyatlar, sat personelinin performans gibi faktrler isel faktrlerdir. lgili yneticiler, sat hedefinin tutturulamaynn altnda yatan sebepleri analiz ettikten sonra dzeltici nlemlerin neler olabilecei tartlacaktr. Sonu olarak, stratejik ynetim sreci yeni deiiklikler erevesinde ilemeye devam edecektir.

STRATEJK YNETM SRECN KAVRAMAK

Stratejik ynetim srecini kavramanza yardmc olmak zere aada iki rnee yer verilmitir. Birinci rnek kiisel yaama, ikinci rnek ise i yaamna aittir. rnek 1: lk rneimiz, stratejik ynetimin srecinin gnlk hayata uyguland bir rnektir. Bu rnek, tamam olmasa da yukarda ele alnan stratejik ynetim srecinin pek ounu kapsamaktadr. laveten, stratejik yeterlilik ve iletme modeli kavramlar tantlmaktadr. Aada yer alan Tablo 2.1de en solda stratejik ynetim srecinde yer alan kavramlar, ortadaki stunda ise bu kavramlarn karlklar yer almaktadr. En sada ise bu kavramlarn, maraton komak isteyen bir insann faaliyetlerine nasl yansdn grmekteyiz.
Kavram Misyon Vizyon Ama Hedef Kavramn Karl rnekler Tablo 2.1 Stratejik Ynetim Srecinin Bileenleri Kaynak: Johnson, G., Scholes, K., Wittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy, (8. basm), New York: Prentice-Hall, s. 9.dan uyarlanmtr.

Paydalarn beklenti ve deerleriyle Salkl ve fit olmak uyum halindeki temel maksat Arzu edilen gelecekteki durum Maksadn genel ifadesi Amacn (eer mmknse) saysallatrlm ve daha hassas bir ifadesi Kaynaklar, faaliyetler ve sreler Londra maratonunda komak Kilo ver ve kaslar gelitir Eyll ayna kadar 5 kilo ver ve gelecek ylki maratona katl Jimnastik salonuna yaknlk, baarl bir diyet Dzenli olarak egzersiz yap, yresel maraton yarmalarnda ko, uygun diyete bal kal Grup almasna dhil ol (rnein bir kou kulbne kaydol)

Stratejik Yeterlilik

Stratejiler

Uzun-dnemli istikamet rn, hizmet ve bilginin ilgili taraflar arasnda nasl akt Stratejilerin ve faaliyetlerin etkinliini deerlemek ve

letme Modeli

Denetim

Gerektiinde stratejiler ve faaliyetlerde deiiklik yapmak zere eylem admlarnn izlenmesi

Kiloyu izle, kilometrelerce ko ve saat tut; eer geliim yeterliyse bir ey yapma; deilse dier stratejileri ve eylemleri dene

Tabloyu inceleyerek siz de bilerek veya bilmeyerek gnlk hayatnzda ne tr stratejik SIRA SZDE planlama faaliyetlerinde bulunduunuzu dnnz.
DNELM S O R U

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

34

Stratejik Ynetim-I

rnek 2: kinci rneimizde, hayali bir iletmenin Trkiyede bir yatrm yapmay dndn varsayalm. Gerek hayatta stratejik ynetim srecinin admlar ok daha karmaktr. Burada konunun anlalrln arttrmak iin zet faaliyetlerden bahsedilmektedir. Hazr yemek sektrnde faaliyet gsteren Kanada kkenli uluslararas bir iletme olan CFoods, teknolojiye yapt byk lekli yatrmla gdalar iki yl ilk gnk tazeliinde saklamay baarm ve hazr gda sektrnde nemli bir pay elde etmitir. 150 lkeye ihracat olan iletmenin yllk cirosu 150 milyon Kanada Dolardr. Getiimiz yllarda kapsaml bir yeniden yaplanmaya giden irketin CEOsu irket olarak 10 yl iinde dnyann tm insanlarn dnyann tm lezzetleriyle tantrmay arzu ettiklerini ifade etmitir. En nemli ilerinin ise insanlar en zahmetsiz ekilde taze yemekle buluturmak olduunu sylemitir. Kanadadaki daralan pazar nedeniyle arzu ettikleri byme trendini yakalamay baaramayan CFoods, yeni byme frsatlar elde etmek zere uluslararas pazarlara almak istemektedir. Bu dorultuda Avrupadaki potansiyel mterilerine hizmet etmek zere, yatrm maliyetinin, iilik giderlerinin greceli olarak dk, yatrm riski dk ve gvenli bir lkede yatrm yapmak istemektedir. Uluslararas bir danmanlk irketi ile yrtlen ekonomik, sosyal, kltrel analizler sonucu gen, alan nfusun artmaya devam ettii, organik gdalara ve salkl hazr yemeklere talebin artt ve insanlarn bunlara her geen gn daha fazla bte ayrd ortaya kmtr. Ayrca yaplan analizlerden konjonktrn d yatrm iin uygun olduu, Trkiyenin de yatrm iin en uygun alternatif lke olduu sonucu ortaya kmtr. Trkiyenin Avrupaya yakn lkeler ierisinde en istikrarl lke olduu, gvenlik asndan nemli bir risk tamad ve lojistik ann gelimi olduu sonucuna varlmtr. Yaplan iletme ii analizlerde ise takm almasna uygun, yeniliklere ak bir rgt kltrnn varl dikkati ekmitir. Teknolojik adan rakip iletmelere gre nde olan irketin nemli bir sermaye birikimine de sahip olduu dnlmektedir. CFoods bu yatrmyla kresel lekteki pazar payn 3 yl iinde yzde 5ten yzde 20ye kartmay hedeflemektedir. Pazar payn ilk yl sonunda yzde 10, ikinci yl yzde 15, nc yl ise yzde 20ye ulatrmay hedeflemektedirler. Daha nce Kanadadan bu kadar uzakta yatrm yapmam olan irket, Trkiyede dorudan yatrm yapmak yerine yerli bir yatrmc ile i birliine gitmenin ve ortak bir giriim oluturmann daha avantajl olduu sonucuna varmtr. Kanadal irket, kritik birka st dzey yneticisi hari tm alanlarn Trkiyede ikamet eden kiilerden bulmay tercih etmitir. ki yl nce bir Trk firmasyla retime balayan CFoods, pazar pay ngrlerinin hi tutmadn, Trk firmasyla doku uyumazl yaadn dnerek ortakl bozmu ve yoluna tek bana devam etme karar almtr. Sunulan bu bilgilerden sonra, rnekte yer alan stratejik ynetim srecinin unsurlarn u ekilde yerine yerletirebiliriz.

Strateji Oluturma
Vizyon: Dnyann tm insanlarn dnyann tm lezzetleriyle tantrmak. Misyon: nsanlar en zahmetsiz ekilde taze yemekle buluturmak. D evre Analizi: Gen, alan nfusu artmaya devam ediyor; organik gdalara ve salkl hazr yemeklere talep artyor ve insanlar bunlara her geen gn daha fazla bte ayryor; konjonktrn d yatrm iin uygun ve Trkiye yatrm iin en uygun alternatif lke.

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

35

evre Analizi: Takm almasna uygun, yeniliklere ak bir rgt kltr; teknolojik stnlk; sermaye birikimi. Uzun Vadeli Amalar: Kresel lekteki pazar payn 3 yl iinde yzde 5ten yzde 20ye kartmak. Strateji Seimi: Bir Trk iletme ile ortak giriim oluturma

Strateji Uygulama
Yllk Hedeflerin Seimi: Pazar paynn ilk sene sonunda yzde 10, ikinci sene yzde 15, nc sene ise yzde 20ye ulatrmay hedeflemektedirler. Politikalarn Oluturulmas: nsan kaynaklarna ilikin bu politika kapsamnda, kritik birka st dzey ynetici hari tm alanlarn Trkiyede ikamet eden kiilerden bulunmas tercih edilmitir.

Strateji Deerleme
CFoods, pazar pay ngrlerinin yanl ktn ve Trk firmasyla doku uyumazl yaadn dnerek ortakl bozmu ve yoluna tek bana devam etme eklinde stratejisini deitirmitir.

STRATEJK YNETM SRECNN ETKNL

Stratejik plan, bir bakma10-15 yl sonra iletmenin olmak istedii noktaya ulamak iin yarnki vardiyada yaplacak ileri belirleyen bir sretir. Hiyerarik olarak bakldnda stratejik plann en tepesinde en genel ifadelerle yazlm vizyon ve misyon ifadeleri varken, en altta ise en detayl olarak ele alnan eylem planlar yer almaktadr. Stratejik plann baarl bir ekilde oluturulmasnda ve yrtlmesinde iletmedeki herkesin farkllaan rol ve sorumluluu bulunmaktadr. Ancak iletmeler bydke roller ve sorumluluklar birbirine karabilir ya da belirsizleebilir ki bu da stratejik plann baarsn olumsuz etkileyecektir. Stratejik plann mmkn olduunca iyi ileyebilmesi iin birtakm nlemler alnabilir. Bu balk altnda bu nlemler ele alnacaktr. Teknik adan mkemmel bir plan eer uygulanamyorsa hibir yarar salamayacaktr. Pek ok iletme stratejik planlarn hazrlanmas iin nemli miktarda zaman, para ve aba harcamakta ancak sonradan akla gelen dncelerle bir dizi deiiklik yaplmaktadr. Bir baka deyile, deiim stratejik planla deil plann uygulamas ve denetimi aamasnda ortaya kmaktadr. Oysa teknik adan mkemmel olmayan ancak baarl bir ekilde uygulanan plan, kt zerinde kalan ve uygulamaya geemeyen bir plandan daha yararldr. te yandan stratejik ynetim, kendi kendine ileyen brokratik bir mekanizma olmamaldr. Aksine, iletmedeki yneticileri ve alanlar kritik stratejik sorunlara ve bunlar zmndeki uygun zmlere aina yapacak bir renme sreci olmaldr. Stratejik ynetim sreci trensel, aaal ve grltc, fazla biimsel, kolayca tahmin edilebilir ya da kat olmamaldr. Szlerle desteklenen saylardan deil, saylarla desteklenen szlerden olumas gereken sre, stratejik konularn ve bunlara kar gelitirilen rgtsel tepkilerin anlalmas iin bir ara olmaldr. Lenz, etkili bir stratejik ynetim sreci iin unlar nermektedir (David, 2011 iinde Lenz, 1987): Stratejik planlama srecinin sahip olmas gereken zellikler arasnda yaln ve rutin d olmal jargon ya da esrarl bir planlama dili iermemelidir. renme ve eylemi gelitirmesi beklenen bu sre, sadece bir kontrol mekanizmas olarak grlmemelidir. Rutine dnm olan davran yapsn nlemek iin grevlerde, ekip

36

Stratejik Ynetim-I

yeliklerinde ve toplant formatlarnda deiiklikler yaplmaldr. Sre, tamamyla tahmin edilebilir olmamal, yaratcl arttrmak zere ortamlarda da deiikler yaplmaldr. Saylarla desteklenmi szl ifadelere arlk verin. Eer yneticiler bir ya da iki paragrafta aklayamyorsa ya bir stratejileri yoktur ya da onu anlamamlardr. Mevcut iletme stratejilerinin belli bal varsaymlarna meydan okuyan dnce ve eylemleri zendirin. Kt haberleri de ho karlayn; eer strateji ilemiyorsa yneticiler bunun sebebini byk bir merakla renmek isterler. Stratejik ynetim ve onun asli amalarnn anlald bir irket kltr yaratn. Teknik insanlarn sreci kapmasna izin vermeyin ne de olsa bu sonu olarak bir renme srecidir. Yukarda ifade edilenler de dhil olmak zere stratejik ynetim srecinin daha etkin bir ekilde yrtlebilmesi iin aadaki noktalara dikkat etmek gereklidir (David, 2011: s.53): Sre sadece kt zerinde kalmamal, insanlar iin iine katmaldr. Tm yneticiler ve alanlar iin bir renme sreci olmaldr. Saylarla desteklenen szlerden olumaldr, szlerle desteklenen saylardan deil. Yaln ve rutin d olmaldr. Rutin davranlarn nne gemek zere grevler, ekip yelikleri, toplant biimleri, hatta planlama takviminde deiiklikler yapmaldr. Mevcut iletme stratejilerini oluturan varsaymlara meydan okumaldr. Olumsuz haberler de ho karlanmaldr. Ak fikirlilie, aratrma ve renme ruhuna ak olmaldr. Brokratik bir mekanizma olmamaldr. Trensel, aaal ve grltc olmamaldr. Fazla biimsel, tahmin edilebilir ya da kat olmamaldr. Jargon ya da esrarl bir planlama dili iermemelidir. Yalnzca iletmenin kontroln salamaya dnk biimsel bir sistem olmamaldr. Niteliksel bilgiyi gz ard etmemelidir. Teknikerler tarafndan kontrol edilmemelidir. Bir defada ok fazla strateji takip edilmemelidir. yi ahlak iyi itir politikasn srekli olarak desteklemeli, glendirmelidir.

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

37

zet
A M A

Stratejik ynetim modelini aklamak. 1950lerde ortaya kan stratejik ynetim ya da e anlaml kullanmyla stratejik planlama yaklam, gnmze kadar pek ok iletme tarafndan uygulanm ve yaanan baarl ve baarsz deneyimlerle, bugn artk pek ok iletme tarafndan kabul gren ve uygulanan bir modele dnmtr. Stratejik ynetim sreci, iletmenin vizyon ve misyonun belirlenmesi ile balar; i ve d faktrlerin analizinden sonra, uzun dnemli amalarn saptanmasna sra gelir. Uzun dnemli amalarmza gre hangi stratejik seeneklerin sz konusu olabilecei ynnde almalar yaplr. Belirli ltlere gre hangi stratejilerin iletme iin en iyi sonular verecei ortaya konur ve o strateji uygulamaya konulur. Stratejilerin uygulanmas srasnda iletmede alanlar kendi zerine den faaliyetleri gerekletirirler. rnein; pazarlama departman hangi rnlerin, hangi fiyata satlabileceini, hangi niteliklere sahip olmas gerektiini belirler. retim departman, zellikleri ortaya kan rnleri retmeye balar. nsan Kaynaklar departman, retim, pazarlama, ar-ge hedefleri dorultusunda gerek duyulan personeli planlar, onlar bulur ie alr, eitimler sunar. Strateji oluturma kapsamndaki eylemleri sralamak. Stratejik ynetim srecinin ilk adm strateji oluturmadr. Strateji oluturma kapsamnda vizyon ve misyonun oluturulmas, iletme dndan kaynaklanan frsatlarn ve tehditlerin belirlenmesi, iletme iinden kaynaklanan gl ve zayf ynlerin belirlenmesi, uzun dnemli amalarn saptanmas, alternatif stratejilerin oluturulmas ve izlenecek stratejilerin seilmesi faaliyetleri yrtlr. Strateji oluturma aamasnda hangi ilere girilecei, hangi ilerin terk edilecei, iletmenin kaynaklarn nasl datlaca, faaliyet alanlarnn geniletilip geniletilmeyecei, uluslararas piyasalara girilip girilmeyecei, baka bir iletme ile birleilip birleilmeyecei gibi konular da ele alnr. letmelerin ham madde, sermaye gibi kaynaklar snrl olduundan bu kaynaklarn, iletme iin en fazla yarar salayan alternatiflere ynlendirilmesi gerekir. Strateji oluturma kararlar, i-

letmelerin uzun bir sre boyunca belirli rnlere, pazarlara, kaynaklara ve teknolojilere balanmas anlamna gelir. Stratejiler uzun-dnemli rekabeti stnlkleri de belirler. letmenin st ynetimi strateji oluturma kararlarnn etkilerini en iyi anlayacak perspektife sahiptir. st yneticiler ayrca stratejilerin uygulanmas iin kaynaklarn belirli alanlara kanalize edilmesi yetkisine de sahiptir. Strateji oluturma kapsamndaki eylemleri tartmak. Strateji uygulama, bir iletmenin yllk hedefler ortaya koymasn, politikalar oluturmasn, alanlar motive etmesini, kaynaklarn daha nceden belirlenmi stratejiler iin ayrlmasn gerektirir. Stratejilerin baaryla uygulanabilmesi iin rgt kltrnn gelitirilmesi, etkili bir rgt yapsnn oluturulmas, pazarlama abalarnn ynlendirilmesi, btelerin hazrlanmas, bilgi sistemlerinin gelitirilmesi ve kullanlmas ve alanlarn cretlendirmesinin iletmenin performansna balanmas gibi faaliyetler de strateji uygulama aamasnn admlar arasndadr. Strateji uygulama, stratejik ynetimin eylem aamas olarak adlandrlr. Stratejiyi uygulamak demek, nceden seilen stratejilerin eyleme dntrlmesi iin alanlarn ve yneticilerin harekete geirilmesi anlamna gelmektedir. Stratejilerin baaryla uygulanabilmesi yneticilerin alanlar motive etme yeteneine baldr ki bu yetenek bilimsel olmaktan daha ziyade bir sanattr. Baarl bir ekilde oluturulan ancak uygulamaya geirilemeyen stratejiler, iletme iin bir yarar salamayacaktr. Yllk hedefler, iletmenin uzun dnemli hedeflerini gerekletirmesi srecindeki ara hedefler olarak deerlendirilebilir. Aynen uzun dnemli hedefler gibi, yllk hedeflerin de llebilir, saysallatrlabilir, gereki, tutarl ve kendi iinde nceliklendirilmi olmas gerekir. Ayn zamanda hedeflere erimek ok kolay olmamal, personelinin potansiyelini ortaya karacak ve aba gstermesini salayacak zorlukta olmaldr. Politikalar, yllk hedeflere ulalmada kullanlacak aralardr. Politikalar kapsamnda, nceden belirlenen hedeflere ulamak zere ha-

AM A

A M A

38

Stratejik Ynetim-I

zrlanan klavuzlar, kurallar ve prosedrler vardr. Politikalar karar vermede klavuzluk yaparlar ve tekrarlanan faaliyetler ve durumlarda ne tarz davranlarda bulunulacana dair yol gsterirler. Bylece salkl, etkili ve hzl karar almak mmkn olacaktr. Strateji deerleme kapsamndaki eylemleri aklamak. Strateji deerleme, stratejik ynetimin son aamasdr. Yneticiler, uygulanmasnda sorun olan stratejileri bilmeleri gereklidir ki bu bilgi de strateji deerleme aamasnda elde edilir. ve d faktrler srekli deitii iin tm stratejiler de deiime tabidir. Strateji deerleme temelde faaliyet etrafnda dner; (1) mevcut stratejiler iin temel oluturan i ve d faktrlerin gzden geirilmesi, (2) performansn lm ve (3) dzeltici nlemlerin alnmas. Strateji deerleme bir zorunluluktur nk bugn baar getiren unsurlarn, yarn da baar getireceinin garantisi yoktur. Kald ki, baar daima yeni ve farkl sorunlar da beraberinde getirir. Elde ettii baardan ba dnen iletmeler kolayca baarszla urayacaktr.

AM A

A M A

Stratejik ynetim srecinin etkinlii iin yaplmas gerekenleri tartmak. Yukarda ifade edilenler de dhil olmak zere stratejik ynetim srecinin daha etkin bir ekilde yrtlebilmesi iin aadaki noktalara dikkat etmek gereklidir: Sre sadece kt zerinde kalmamal, insanlar iin iine katmaldr. Tm yneticiler ve alanlar iin bir renme sreci olmaldr. Saylarla desteklenen szlerden olumaldr, szlerle desteklenen saylardan deil. Yaln ve rutin d olmaldr. Rutin davranlarn nne gemek zere grevler, ekip yelikleri, toplant biimleri, hatta planlama takviminde deiiklikler yapmaldr. Mevcut iletme stratejilerini oluturan varsaymlara meydan okumaldr. Olumsuz haberler de ho karlanmaldr. Ak fikirlilie, aratrma ve renme ruhuna ak olmaldr. Brokratik bir mekanizma olmamaldr. Trensel, aaal ve grltc olmamaldr. Fazla biimsel, tahmin edilebilir ya da kat olmamaldr. Jargon ya da esrarl bir planlama dili iermemelidir. Yalnzca iletmenin kontroln salamaya dnk biimsel bir sistem olmamaldr. Niteliksel bilgiyi gz ard etmemelidir. Teknikerler tarafndan kontrol edilmemelidir. Bir defada ok fazla strateji takip edilmemelidir. yi ahlak iyi itir politikasn srekli olarak desteklemeli, glendirmelidir.

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

39

Kendimizi Snayalm
1. Aadakilerden hangisi strateji gelitirme srecinin ilk aamasdr? a. Stratejik analiz b. Strateji oluturma c. Strateji deerleme d. Strateji uygulama e. Strateji gelitirme 2. Aadakilerden hangisi strateji gelitirme srecinin son aamasdr? a. Stratejik analiz b. Strateji oluturma c. Strateji deerleme d. Strateji uygulama e. Strateji gelitirme 3. Strateji oluturma aamas aadakilerden hangisiyle balar? a. Stratejik uygulama b. Strateji denetleme c. Uzun vadeli amalarn oluturulmas d. Hedeflerin oluturulmas e. Vizyon ve misyonun oluturulmas 4. Vizyonun ifade edilmi, yani yazl haline ne ad verilir? a. Strateji b. Hedef c. Vizyon bildirgesi d. Yazl vizyon e. Biimsel vizyon 5. Vizyonun kapsad yaklak sre aadakilerden hangisidir? a. 3-6 ay b. 1-2 yl c. 3 yl d. 4 yl e. 5-10 yl 6. Misyon bildirgesinin hazrlanmasndan sonra hangi aama gelir? a. D evre analizi b. Vizyon ve misyonun hazrlanmas c. Strateji deerleme d. Strateji uygulama e. Ksa vadeli hedeflerin belirlenmesi 7. letmeler, uzun dnemli amalarn ve hedeflerini aadakilerden hangisi zerine ina edebilirler? a. Bte b. Gnlk retim plan c. Politika d. Strateji e. Krllk 8. Btelerin hazrlanmas aadakilerden hangisi kapsamnda yer alr? a. Strateji oluturma b. Vizyon ve misyonun hazrlanmas c. Strateji deerleme d. Strateji uygulama e. Ksa vadeli hedeflerin belirlenmesi 9. letmenin uzun dnemli hedeflerini gerekletirmesi srecindeki ara hedefler aadakilerden hangisinin karldr? a. Politika b. Bte c. Strateji d. Yllk hedefler e. Misyon bildirgesi 10. Uygulanan stratejilerde ngrlerden sapma olup olmad hangi aamada analiz edilir? a. Strateji oluturma b. Strateji uygulama c. Strateji deerleme d. Vizyonun hazrlanmas e. Misyonun hazrlanmas

40

Stratejik Ynetim-I

Yaamn inden
Stratejiye zaman yok Gnde 12, haftada 60 saat alan CEOlarn gelecei planlamaya yeterince vakitleri var m? Capital, Hande Yavuz / 01 Haziran 2010 Corporate Transformationn bakan ve ayn zamanda Monitor Groupta irket dnm projeleri grubunda kdemli danman olarak grev yapan Robert H. Miles, Harvard Business Reviewda yaynlanan Kurumsal Dnmlerin vmelendirilmesi adl makalesinde, CEOlarn zaman ynetimi konusunda yaptklar hatalardan birine yle dikkat ekiyor: st dzey karar vericiler, mthi fikirler peinde komak ve devasa sonular hedeflemek yerine byk hatalar yapmaktan kanmaya alr. Kendilerinin irketin tamamn yeniden hayal etme iiyle uraamayacak kadar gnlk faaliyetlerle ilgilenmek zorunda brakrlar ve megul olduklarna inanarak kendi sorumluluk alanlarnn altna saklanrlar. Burada sorun olan ise bir kurumun dntrlmesinin ancak yneticiler arasndaki youn bir i birliiyle gerekletirilebilecei gereidir. CEOlarn gnlk ajandas her zaman ok konuulur ve tartlr. CEOlarn zaman ynetimi, bir gn nasl geirdikleri, gn etkin geirip geirmedikleri, arlk verdikleri konular uzmanlar tarafndan srekli incelenir. Uzmanlarn en nemli eletirilerinin banda ise Milesn da dikkat ektii gibi CEOlarn gereinden fazla gnlk ilerle megul olmas, gelecek stratejilerine yeterince eilememesi gelir. Trkiyede de bu eletiri, uzmanlarca sk sk dile getirilir. Odgers Berndtson Ynetici Orta Aye ztuna da bunlardan biri. ztuna, Trkiyede yneticilerin uzun vadeli stratejiler oluturmak yerine daha ok gnlk ilere ve operasyona arlk verdiine dikkat ekiyor. Pek ok aratrma da CEOlarn strateji oluturma yerine operasyona daha yakn olduklarn ortaya koyuyor diyor. Gnlk iin kapsam CEOlara gnlk ilerinin neler olduu sorulduunda, iletiim kanallarndan gndemi takip etmek, e-postalar kontrol etmek, toplantlara girmek, rapor okumak, sahaya inmek, mteri ziyaretlerinde bulunup alanlarla bir araya gelmek eklinde yantlar veriliyor. Trkiyede birok ynetici, zamannn ounu bu ilerin aldn itiraf ediyor. Zamanla adeta bir yar iinde olduklarn, kimi zaman gnde 12, haftada 50 saati akn bir sre altklarn sylyorlar. Neyi farkl yapmal, ne tr stratejiler oluturmal noktasna zaman ayramamaktan ikyeti olanlar arasnda i seyahatlerini ya da hafta sonlarn bu konular dnmek iin frsat bilenler de var. Bu tablo ynetim uzmanlarna gre ok salkl deil. Uzmanlar, gnlk operasyonlara ok fazla odaklanlmasnn resmin btnn oluturacak unsur olan stratejiye ve gelecek planlarna yeterince zaman ayrlamamas sonucunu dourduunu sylyor. Egon Zehnder International Ynetici Orta Murat Yeildere, Bir CEOnun grevinin sonu odakllk, stratejik dnme ve deiimi ynetme olduu unutulmamal. CEO pozisyonundaki yneticiler, gnlk ilerden ziyade bu konulara arlk vermeli diyor. Aye ztuna da bir CEOnun zamannn en azndan yzde 10unu strateji oluturmaya ayrmas gerektiini savunuyor. Uzmanlar, CEOlarn gnlk operasyonlara fazla zaman ayrma nedenini delegasyon sorununa balyor. ztuna, bu konuyla ilgili yle bir saptamada bulunuyor: Her pozisyonda yetimi ynetici olmad iin st dzey yneticiler, bir alt kadronun iini de yapyor. Bazen de gvenilmedii iin delegasyonda problem yaanabiliyor. st dzey ynetici iin operasyon ksmna giriyor. Stratejiye ayrlacak zaman gnlk i tarafna kanalize ediliyor. (...) Kaynak: http://www.capital.com.tr/stratejiye-zamanyok-haberler/7211.aspx?4.Page Web adresinden 20 ubat 2012 tarihinde, ksaltlarak alntlanmtr.

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

41

Okuma Paras
Ak ara liderlerin 9 stratejisi Rekabette farkl olmak isin anahtar kural Capital, Elin Cirik / 01 Ekim 2011 Dnyada da pek ok rnei mevcut. Apple, WalMart, P&G, Starbucks, IKEA gibi irketler daha iin banda rakiplerine benzersiz i modelleri sayesinde fark atm durumda. Rakipleriyle aralarna yksek bariyerler koyuyorlar. Bu sayede rakiplerin kendi alanlarna adm atmasna bile izin vermiyorlar. Uzmanlara gre rakiplerini geride brakmay baarm irketlerin rekabette yarattklar bariyerleri 9 balkta toplamak mmkn: 1. Alametifarikanz yaratn. Rekabette irketi ulalmaz klan, yaratt patentlerle ortaya koyduu rn ve hizmet portfy oluyor. Dnyada Pringles, bunun en gzel rnei. rn, patates cipsi gibi alternatifi ok olan bir kategoride zel ambalajyla dierlerinden farkllayor. Trkiyede de pazarlama uzmanlar, i yapma modeliyle Biletixin, kendine has rnleriyle Mey ki, Biota ve Unonun rekabette bir adm ne getiini dnyor. 2. novasyonda inat kazandryor. ou uzman, yeniliki yaklamda inat olmann da rekabette bariyer kurmann bir yolu olduu grnde. rnein Chrysler, minivan kategorisinde modellerine rayl ofr kaps, dner koltuklar, hareketli arka koltuklar gibi pek ok yenilik ekleyerek pazarda 18 yl rakipsiz ilerlemeyi baard. Applen iPod nano, iPod shuffle, iTouch gibi yeni dokunularla yapt da buydu. Trkiyede de inovasyon denince akla gelen pek ok lider irket var. Garanti Bankas, Microsoft Trkiye, Brisa ve Arelik bunlardan bazlar. 3. lek, avantaj salyor. irketlere rekabet avantaj getiren bir dier konu da kategorilerinde yksek lee sahip olmalar... Dnyada IKEA, Starbucks, eBay sektrde ilk olmann avantajyla gl bir lek ekonomisine sahip. 4. Yatrmda fark atmak nemli. Girilen sektrde srekli bymek ve yatrmlara ara vermeden devam etmek de rakipler iin nemli bir engel. rnein; CNN ve ESPN, 2016da 120 milyar dolar bykle ulamas beklenen uluslararas tematik kanallar pazarndan istedikleri pay almak iin bugn hem ierik hem marka anlamnda byk yatrmlara gidiyor. Trkiyede de Tpra, lker, Trk Telekom gibi kendi sektrlerinin lider irketleri srekli byme amacyla yatrmlarna devam ediyor. 5. Ynetim modeli fark. Savalar sadece d cephelerde kazanlmyor... irketler, ieride yarattklar farkl ynetim modeliyle de mterilerin dikkatini ekip rekabette ne geebiliyor. Burada dnyadan ok belirgin bir rnek mevcut: 2010da Amazonla birleen e-ticaret irketi Zappos.com. 365 gn iade politikas, cretsiz teslimat, 1 gn iinde teslimat, koulsuz mteri destei gibi nemli ve farkl hizmetler veriyor. Trkiyede Migros, Borusan Holding ve Sta farkl ynetim tarzlaryla ne kan irketlerden. 6. Marka a gl olmal. Piyasaya yeni srlen markalar ana markann gcyle piyasada tutundurmak rekabette ska bavurulan yntemlerden. Buna dnyada en iyi rnek Apple... irket, iPhoneu desteklemek adna kendi markasnn tm gcn kulland. Trkiyede nternette hazr giyim, dekorasyon markalarnn 2-3 gn gibi srelerde indirimli sat yapmalarna olanak veren Markafoninin yan kuruluu Grupfoni de buna bir rnek. 7. Yaama anlam katn. Artk rn ve hizmetlerin fonksiyonel fayda salayan zellikleri daha kolay ve hzl kopyalanabiliyor. Ama Toyotann Prius hibrit modelinde olduu gibi tketicisinin hayatna bir anlam katan markalar, taklit edilme anlamnda ciddi bariyer yaratyor. David Aaker, Priusun sunduu gibi tketicisine belli bir yaam tarz ve anlam sunan rnlerin kopyalanmas zor. Bir Ford kullancs da evreci ara kullanyor olabilir ama bir Prius sahibinin evreci olduuna dair phe kalmayacaktr diyor. 8. Gl marka deer katyor. Dnyada irketlerin piyasa deerinin yzde 80i grlmeyen varlklardan oluuyor. Bu varlklar arasnda en byk paya da marka deeri sahip. Global arenada Apple, Muji, Zipcar, PowerBar ve Rent-a-car gibi markalar hem grnrlkleri hem tketiciye yakn durularyla bu noktada fark yaratyor. Trkiyede gl marka deyince pazarlama uzmanlar Arelik, Trk Telekom, Turkcell, Anadolu Efes, Tat, Teknosa ve lker gibi bykleri sralyor. 9. Sadk kitle oluturun. Rekabette gl olmak iin en ok kullanlan bariyerlerden biri, markaya sadk bir kitle yaratmak. Uzmanlara gre bir marka mterilerini elde tutabiliyor, mutlu edebiliyorsa rakipleri kendilerine baka alanlar aryor. Kaynak: http://www.capital.com.tr/acik-ara-liderlerin9-stratejisi-haberler/23543. aspx?0.Page Web adresinden 20 ubat 2012 tarihinde, zetlenerek alntlanmtr.

42

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

1. b 2. c 3. e 4. c 5. e 6. a 7. e 8. d 9. d 10. c Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim Modeli konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim Modeli konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Oluturma konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Oluturma konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Oluturma konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Oluturma konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Oluturma konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Uygulama konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Uygulama konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Strateji Deerleme konusunu yeniden gzden geiriniz. sre sonunda iletmede gsterilen performans deerlenerek balangta belirlenen amalara ulalp ulalmad denetlenir. Eer planlanan performans ile ulalan performans arasnda bir fark olumusa, bu farkn nedenleri analiz edilerek dzeltici nlemler alnr. Sra Sizde 3 nsan kayna gnmz iletmelerinin en deerli varldr. letmelerin hayatta kalma, kr etme, topluma hizmet sunma, rekabette ne geme gibi amalarn gerekletirebilmesi, insan kaynandan en iyi ekilde yararlanabilmesine baldr. alanlarn iletmenin amalarna mmkn olan en fazla katknn salanabilmesi iin cretler ile rgtsel performans arasnda bir iliki kurulmal ve bu alanlara en iyi ekilde yanstlmaldr. Bylece alanlar, iletmenin performans ykseldike kendi gelirlerinin de artacan bildikleri iin, gsterdikleri performans da daha yksek olacaktr. Burada hem iletmenin hem de alanlarnn kazand bir durum sz konusudur. Sra Sizde 4 Farknda olsak da olmasak da yaammzda ok sayda stratejik seimler yaparz; yaammzdaki nemli dnm noktalar iin stratejik planlama faaliyetlerinde bulunur ve eitli stratejiler gelitiririz. rnein; bir rencinin niversiteye hazrlanrken gstermi olduu yaklam, ald kararlar ve gsterdii faaliyetler stratejik ynetim srelerindeki aamalara benzerlik gsterir. rencinin ncelikle hayatn nasl bir insan olarak geirecei, mutluluu nasl edinecei, gelecekte nasl bir yaam sreceine ilikin beklentileri, fikirleri vardr ya da olmaldr. Bu size vizyon kavramn artrmyor mu? Daha sonra hayata dair beklentileri dorultusunda harekete gemesi beklenir. Kontrol dhilinde olan ve olmayan faktrleri deerlendirerek kendisine zg bir yol belirleyecektir. Buna benzer ekilde kariyer seimi, evlilik, niversite eitimi vb. stratejik planlama srelerini uygulayabileceimiz dier rneklerdir. Siz de bu listeyi gelitirebilirsiniz ve stratejik plan modelini kendi yaamnzn her aamasnda kullanabilirsiniz.

Sra Sizde Yant Anahtar

Sra Sizde 1 Hibir stratejik ynetim modeli baary garanti edemez. Bu kitapta sunulan model dnda, stratejik ynetim uygulamasn kolaylatrmak zere gelitirilmi baka modeller de vardr. 1950lerde ortaya kan stratejik ynetim ya da e anlaml kullanmyla stratejik planlama yaklam, gnmze kadar pek ok iletme tarafndan uygulanm ve yaanan baarl ve baarsz deneyimlerle, bugn artk pek ok iletme tarafndan kabul gren ve uygulanan bir modele dnmtr. letmeler elbette kendi modellerini gelitirme ya da mevcut modeller zerinde deiiklikler yapma serbestliine sahiptirler. Ancak, model gelitirmeye harcanacak zaman, para ve abann karlnn alnp alnmayaca zerinde dikkatle durmak gerekmektedir. Sra Sizde 2 Stratejik ynetim sreci, temelde tm planlama faaliyetlerinde olan aamalardan oluur. Planlamada ama, gelecekte izlenecek yol ve yntemlerin belirlenmesidir. zetle, nce durum deerlendirmesi yaplarak izlenecek yol iin alternatifler hazrlanr. Daha sonra en uygun alternatif seilir ve uygulamaya konulur. Belirli bir

2. nite - Stratejik Ynetim Sreci ve Unsurlar

43

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

Bakolu, R. (2010). ada Stratejik Ynetim, stanbul: Beta Basm Yaym. David, F. R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases, (13. basm), New York: Pearson. Dobson, P., Starkey, K., Richards, J. (2004) Strategic Management: Issues And Cases, (2. basm), Oxford: Blackwell. Hunger, J. D., Wheelen, T. L. (2011). Essentials of Strategic Management, (5. basm), Boston: Pearson. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management Competitiveness and Globalization: Concept and Cases, (7. basm), ABD: Thomson-Southwestern. Johnson, G., Scholes, K., Wittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy, (8. basm), New York: Prentice-Hall. Lenz, L.T. (1987) Managing the Evolution of the Strategic Planning Process Business Horizons, 30, no.1 (January-February 1987), s. 39. Thompson, J., Martin, F. (2005) Strategic Management: Awareness and Change (5. basm), Avustralya: Thomson. lgen, H., Mirze, K. (2009). letmelerde Stratejik Ynetim, (5. basm), stanbul: Beta Basm Yaym. White, C. (2004). Strategic Management, New York: Palgrave Macmillan.

3
Amalarmz indekiler
Stratejik Ynetim-I

STRATEJK YNETM-I

Bu niteyi tamamladktan sonra; Stratejik ynetim kapsamnda vizyon ve misyon bildirgelerinin roln ve oluumunu aklayabilecek, Vizyon ve misyon bildirgelerinin oluturma srecinin nedeni ve nemini tartabilecek, Misyon bildirgelerinin bileenlerini sralayabilecek, Ak bir vizyon ve misyon bildirgesinin dier stratejik ynetim olaylarna katksn aklayabilecek, Farkl vizyon ve misyon ifadelerini yorumlayabilecek, Vizyon ve misyon bildirgesi gelitirebileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
Misyon Bildirgesi Stratejik Ynetim Vizyon Bildirgesi

Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

GR VZYON KAVRAMI VZYONUN NEM VZYON BELRLEME SREC VZYONUN BAARISIZ OLMASININ NEDENLER MSYON KAVRAMI MSYONUN NTEL MSYON ZELLKLER MSYON BLDRGESN OLUTURAN BLEENLER

Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

GR
Stratejik ynetim kapsamnda gnmz iletmeleri iin vizyon ve misyon bildirgesi oluturmak, etkili bir ekilde uygulamak ve srekli olarak deerlemek nemli bir gerekliliktir. Vizyon ve misyon bildirgeleri ile etkili bir strateji gelitirme mmkn olabilmektedir. Bu nedenle, bu nitede iletmelerin baarsnda ve rekabet stnl elde etmesinde bir mihenk ta saylan vizyon ve misyon gelitirilmesi konularna ve bunun nemine yer vereceiz. Bu blmde stratejik bir yn izecek iletmeler iin gerekli olan vizyon ve misyon gelitirebilmek adna atmalar gereken admlardan bahsedeceiz. letmelerin rekabet avantaj kazanmak ve ayakta kalabilmek iin yaptklar ii tanmlamalar, mevcut konumlar ve gelecekteki konumlarn belirlemeleri ve ilgili stratejileri oluturarak kendilerine bir yn izmeleri gereklidir. letmeler, yeni bir ie balarken ya da mevcut ilerine devam ederken vizyon ve misyon bildirgelerini oluturabilirler. Bunun esas nedeni, stratejilerin oluumunda iletme vizyon ve misyonunun yadsnamaz etkisidir. Bu da hem yneticinin, hem hissedarlarn hem de paydalarn o iletmeyi tanmalar ve neler olup bittii hakknda bilgi sahibi olmalar demektir. Vizyon ve misyon gelitirilirken, bu bildirgelerin oluturulu nedeni n planda olmaldr. Aksi takdirde birbirine ok benzeyen ifadelerin yer ald, hep ayn ynde ilerleyen iletmeler karmza kmaktadr ki esasnda her iletmenin varolu nedeni ve setikleri yollar kendilerine zg olmaldr. Bu sebeple vizyon ve misyon gelitirilmesinin nemini aklamak bu nitenin ana amacn oluturmaktadr. ekil 3.1de, vizyon ve misyon kavramlar ile bu kavramlar oluturan bileenler ana hatlaryla belirtilmitir. Vizyon bildirgesi iin irketin kurumsal anlamda davran standartlar ve deerleri; misyon bildirgesi iin ise varolu nedeni ve stratejik bak as bileenlerinin var olmas gerekmektedir. Vizyon ve misyon bildirgeleri birbiri ile uyumlu olmalar gerei, direkt veya dolayl olarak ayn bileenlerden olumalarndan kaynaklanmaktadr. Strateji oluumu srecinde misyonun nemi, uzun ve ksa vadeli amalarnn, oluturulacak stratejilerle uyum salamas ile ilintilidir. Ksa vadeli performans hedeflerine ulamak demek, uygulanmakta olan stratejinin doruluunu yanstrken; ayn zamanda uzun vadeli -arzulanan, istenen- performansa ulama srecinde atlan admlarn doruluunu yanstmak demektir. Ksaca, doru belirlenmi vizyon ve misyon, doru stratejilerin oluumunu salayacak; ayn dorultuda uzun ve ksa vadeli amalara ulalabilecektir.

46
ekil 3.1 Misyon ve Vizyon fadelerinin Oluturulmas Kaynak: Thompson ve Martin, Strategic Management Awareness and Change, 5th edition, Thomson Publishing, 2005: 66.

Statejik Ynetim-I

Davran Standartlar

Vizyon Deerler

Varolu Nedeni

Stratejik Bak As

Misyon

Uzun Dnemli Amalar

Stratejiler

Ksa Dnemli Amalar

imdi vizyon ve misyon kavramlarn daha ayrntl olarak inceleyelim.

VZYON KAVRAMI
Vizyon; kiilerin, kurumlarn kendilerinin veya iletmelerinin gelecekte olmasn arzu ettikleri durumun ifadesidir (lgen ve Mirze, 2010). Baka bir tanma gre vizyon; iletmelerin gelecekte olmay istedikleri durumun resmidir. Daha geni anlamda ise iletmenin gerekletirmi olduu faaliyetler sonucunda ulamak istedii noktadr (Hitt vd., 2010: 17). Nanus (1992) vizyonu; iletmeler iin gereki, gvenilir ve ekici bir gelecek olarak tanmlamtr. Bu tanma gre belirlediimiz vizyonun gereki olmas, ulalamayacak ve bizim iin anlam olmayan hedefler belirlemememiz gerektii anlamna gelmektedir. Gvenilirlik ise ounlukla iletmede yer alan alanlarn gvenini kazanmak olarak tanmlanabilir. Eer alanlar vizyonu gvenilir bulmuyorlarsa onlar iin faydal bir amaca hizmet etmek anlamsz olacaktr. Vizyonun en

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

47

nemli amalarndan biri organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve baarya ulamalar iin onlara yol gstermektir. ekicilik kavram ise daha nce de belirttiimiz gibi organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve onlar motive etmek iin kullanlan bir kavramdr. Tanmn son ksmndaki gelecek kavram ise vizyonun iletmenin bugnn deil, geleceini ilgilendirdiinin bir kantdr. Vizyon u anda nerede olduumuzu deil, gelecekte nerede olmak istediimizin tanmdr. Vizyonun iletmeler iin gereki, gvenilir ve ekici bir gelecek olmasnn ne anlama gelSIRA SZDE diini ksaca aklaynz.
D Niin E L M salam bir Mark Liptona gre vizyon gelecee odaklanmal ve iletmeler temel grevi grmelidir. Vizyon amalar ve hedefler gibi yldan yla dalgalanmalar gstermez aksine kalc bir vaattir. Baarl bir vizyon organizasyonlar S O R U iin canl ve parlak bir resim izer ve gelecee ynelik olmasna ramen, u anda fark edilmi gibi imdiki zamanda yer alr (Lipton, 1996). DKKAT Collins ve Porras (1996), iyi tasarlanm bir vizyonun iki temel bileeni olduunu ifade etmitir. Bunlar; temel ideoloji ve ngrlm gelecektir. Temel ideoloji, SIRA SZDE var oldukplanmzn yapsn, iletmelerin karakterlerinin ne olduunu ve neden larn temsil eder. Temel ideoloji ayrca iletmeyi zaman iinde bir arada tutmay salayan bir tutkal grevi de grmektedir. Temel ideoloji temel deerlerimizi ve teAMALARIMIZ mel amacmz ierir. Temel amalarmz ise varlk nedenimizdir, bir hedef ya da iletme stratejisi deildir. SIRA SZDE ngrlm gelecek ise; ne olmay, neyi baarmay ve neK yaratmay T A P arzu ettiimizdir ve iki temel paradan olumaktadr. Bunlar uzun dnemli cesaretli planlar ve gelecekte baarmay planladmz hedeflerin canl ve parlak tanmlardr. DNELM Tasarlanm gelecek tanm biraz elikilidir. nk bir taraftan ksmen gzle gTELEVZYON rlebilen, canl ve gerek yaplar tarken bir taraftan da henz gereklememi S O R U hayallerden, umutlardan ve arzulardan oluan bir zaman iermektedir.

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ SIRA SZDE K T A P

DNELM TELEVZYON S O R U

N TE yi tasarlanm bir vizyonun iki temel birleeni vardr. Bunlar; temel ideoloji D KR KN AETT ve ngrlm gelecektir.

N DTE KRKNAETT SIRA SZDE

James R. Lucas (1998), vizyon tanmna farkl bir bak asyla yaklamtr ve vizyonu aadaki gibi vizyon nedir, ne deildir diye sorgulayarak bir tanmlama yoluna gitmitir. AMALARIMIZ Vizyon nedir? Temel deerlerin ve ilkelerin bir rgtsel bildirgesidir. K T A P nceliklerimizin, planlarmzn ve amalarmzn badr. Gelecee doru bir ekicidir (itici deildir). Bizi esiz yapan zelliklerin belirlenmesi ve ilan edilmesidir. Balln bildirisidir. TELEVZYON Vizyon ne deildir? Bir reklam slogan Bir strateji ya da plan NTERNET Yukardan aaya bir bak Gururlu gemiimizin tarihi Zayf bir iletme konusu Heyecanszlk

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

48

Statejik Ynetim-I

VZYONUN NEM
Yaplan vizyon tanmlar dorultusunda vizyonun iletmeler iin nemli bir yol gsterici olduunu kabul etmekteyiz. nk vizyon, iletmede alan bireylerin rgt iinde onlardan ne beklendiini hissetmelerini salayacak byk bir fotoraf olarak dnlmektedir (Hitt vd., 2010: 17). letmeler asndan vizyon belirleme almalar stratejik ynetim faaliyetleri iinde ok nemli bir yere sahiptir. nk vizyon belirlemenin iletmelere pek ok faydas vardr. Bu yzden vizyon belirleme almalarnn stratejik ynetim faaliyetleri iinde nemi ok byktr. Mark Liptona gre vizyon; Geni kapsaml performans lm salar. Deiimi destekler. Stratejik plana temel tekil eder. Bireyleri motive eder ve yetenekli kiilerin ie alnmasna olanak salar. Karar alma mekanizmasnn bir kapsam iinde kalmasna yardm eder (Lipton, 1996: 84). James R. Lucas ise vizyonun iletmelere yol gsterici, hatrlatc, ilham verici, kontrol edici ve zgrlk salayc rolleri sayesinde iletmeler iin fayda saladn belirtmitir. Bunlar ksaca amak gerekirse; Vizyon yol gstericidir; vizyon iletmelerin ulamak istedikleri yerdir. Vizyon tanm ile belirlenen bu hedeften uzaklamak iletmeler iin aba ve zaman kaybna neden olacaktr. Belirsizliklerin ortadan kalkmasna yardmc olarak, hedeflere ulama konusunda alanlara yol gstermektedir. Vizyon hatrlatcdr; iletmeler bazen hedeflerinden uzaklaabilirler ve baka alanlara kayabilirler. Ancak belirlenen vizyon bize ne olmak, ne yapmak istediimizi hatrlatc bir zellie sahiptir. Gemite yaptmz hatalardan ders karmamz ve bizim iin neyin nemli olduunu hatrlatmas asndan nemlidir. Vizyon ilham vericidir; alanlara ilerinin amalar, sonular, stn ncelikleri ve onu evreleyen hedefleri hakknda ilham verir. Genellikle hibir alan yapt ii hemen benimsemez. nk kendi hayatlar ve hedefleri vardr. Ancak yaplan etkili bir vizyon tanm bireylerin ileri ile btnlemelerini salar. Vizyon kontrol edicidir; iletme iinde atlaklarn olumas veya gereksiz iler ve temel yetersizliklerle uralmaya balanmas durumunda vizyon bildirgesi insanlar gerekle yzletirerek kontrol mekanizmas grevi grr. Vizyon zgrlk salar; kim olduumuzu ve ne olmak istediimizi bilmediimizde ileriye dnk bir bak asna sahip olmak ve yksek performans sergilemek zor olacaktr. Gemiimizdeki olaylar bizlerde her zaman yaptmz yol budur eklinde bir kalplamaya yol aar ve atalete neden olur. Ancak yaayan bir vizyon bizleri battmz amurun iinden ekerek ferah bir gelecein kaplarn aar.
SIRA SZDE

Vizyonun iletmelere yol gsterici, hatrlatc, ilham verici, kontrol edici ve zgrlk saSIRA SZDE layc rolleri vardr. Bu rolleri teker teker aklaynz.
DNELM Her iletmenin kurulu amac kr elde etmek ve uzun dnemli faaliyet gstermek olduuna gre iletmeler kendilerini rakiplerinden belirledikleri vizyonlar saS O R U yesinde farkllatrabilir. rnein, Tansa vizyonunu: Byyen Trkiye perakenDKKAT

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

SIRA SZDE

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

49

de sektrnde en byk, en kaliteli, piyasa fiyatlarn belirleyen, tketiciyi koruyan maazalar zinciri olarak yerini almak. eklinde belirlemitir. Tansan yapm olduu bu vizyon tanmna karlk ayn sektrde faaliyet gsteren Migrosun belirledii vizyon tanm ise Modern perakendecilikte Trkiye ve evre lkelere yaylma ve tketici beklentilerinin hep nnde olma stratejisiyle, farkl formatlarda hizmet vererek tketiciye en yakn olmaktr. eklindedir. Belirlenen vizyon dorultusunda iletme iinde yer alan herkes bu sorumlulukla donanr ve oluturulacak rgt kltr ile de iletmenin vizyonunu benimseyerek hedefe ulamak iin elinden geleni yapar. nsanlar; belirlenen anlalmas kolay, pozitif ve duygusal bir vizyon ile ne yaptklarnn farknda olur (Hitt vd.,2010:17). Kendilerinden ne beklendiini bilen alanlar gereksiz abalar gstermek yerine enerji ve glerini verimli bir ekilde kullanrlar. Vizyon bildirimleri iletmeler iin belirsizlik ya da beklenmeyen durumlar karsnda neler yaplmas gerektiini ortaya koymaktadr. Vizyonu olmayan iletme rotas olmayan bir gemi ye benzetilebilir (lgen ve Mirze, 2010:178). Ne yapacan bilmeyen kendine bir hedef belirlemeyen iletme rzgrda savrularak yol alan gemi gibidir ve gelecekte nelerle karlaaca belirsizdir. Vizyonun yol gsterici rolnn yannda alanlar baarya zorlayan ve onlar SIRA SZDE motive eden rol de vardr. rgt kltr ile salanan birlikte hareket etme duygusu sayesinde alanlar; iletmenin ryasna yani vizyonuna ulamak iin gerekli olan btn abay gstereceklerdir. Tofa iletmesinin vizyonu: Trkiyenin nD NELM c otomotiv irketi ve Fiat tarafndan tercih edilen blgesel ar-ge ve retim merkezi olmak olarak tanmlanm ise her Tofa alannn bu hedefi benimsedii ve S O R U ona ulaabilmek iin gerekli motivasyona sahip olduu kabul edilmektedir. Vizyon, alanlar baarya zorlar ve onlar motive eder.
DKKAT

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

Ayrca vizyon tanmnn iletmenin deerlerini ve tutkusunu da etkilediini, SIRA SZDE amacnn her bir alann hatta dier btn paydalarnn akln ve kalbini kazanmak olduunu belirtmek gereklidir (Hitt vd., 2010:18). Bu sayede belirlenen vizAMALARIMIZ yon sadece yaplm bir tanm olmaktan karak hayata geirilebilir. nk gnmzde pek ok iletme kurulu aamasnda kendilerine birer vizyon bildirimi hazrlamaktadrlar. Ancak bunlarn ne kadarnn baarya ulat, ne kadarnn ilet T A P konusudur. melerin her bir fonksiyonu tarafndan benimsendii nemli birKtartma zerinde durulmas gereken dier bir nemli konu ise vizyonun iletme iinde kimler tarafndan belirleneceidir. Pek ok iletmede vizyon bildirimleri straT E L E V Ztarafndan YON tejik ynetim faaliyeti iinde yer ald iin st ynetim kademeleri yaplmaktadr. Ancak, deneyimler en etkili vizyon bildirimlerinin CEOlarn vizyon belirleme almalar srasnda iletmenin dier btn paydalarnn (iletmedeki dier st dzey yneticiler, farkl blmlerde alan kiiler, tedarikiler ve mNTERNET terilerin de dahil olduu bir grup) da katlmlarn saladklar zaman ortaya ktn gstermektedir. letmelerin arzu ettikleri gelecekteki durumlarna ulaabilmeleri iin vizyon bildiriminin iletmelerin d evresi ve iletmelerin i yaps ile sk bir ekilde balanm olmas gereklidir (Hitt vd.,2010:17). zetlemek gerekirse; vizyon belirlenmesi aamasnda btn yk yalnzca st dzey yneticilere braklmamal, iletmedeki dier alanlarn da bu srece katlmalar salanmaldr. Bu sayede bireylerin vizyona ballklar daha yksek olacaktr. Bu da alanlarn iletmenin belirledii hedefe ulama konusunda daha fazla motive olmalarn salayacaktr.

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

SIRA SZDE

SIRA SZDE

DNELM

DNELM
Statejik Ynetim-I S O R U

50

S O R U

DKKAT

Vizyon belirlenmesi D K K A T aamasnda btn yk yalnzca st dzey yneticilere braklmamal, iletmedeki dier alanlarn da bu srece katlmalar salanmaldr. Vizyon belirleme sreci stratejik ynetim faaliyetleri iinde nemli bir yere sahiptir. BuSIRA SZDE nun nedenlerini aklaynz.
GARANT BANKASI Avrupada K en iyi T banka A P olmak. TURKCELL
S O R U

SIRA SZDE SIRA SZDE AMALARIMIZ DNELM

SIRA SZDE

Tablo 3.1 Vizyon fadesi rnekleri K S O T RA U P

AMALARIMIZ DNELM

DKKAT TELEVZYON

letiim ve teknoloji zmleriyle hayat kolaylatrmak ve zenginletirmek.

TELE VZYON BORUSAN MANNESMANN
DKKAT

SIRA SZDE NTERNET AMALARIMIZ

Dnya apnda tannan, lider elik boru iletmesi olmak. MGROS

SIRA SZDE NTERNET Modern perakendecilikte Trkiye ve evre lkelere yaylma ve tketici beklentilerinin hep AMALARIMIZ nnde olma stratejisiyle, farkl formatlarda hizmet vererek tketiciye en yakn olmaktr.

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

Vizyonun nemi anlaldktan sonra, stratejilerin formle edilmeden ve uygulanmadan nce belirlenmesi gereken bir kavram olduu hatrlanmaldr. Vizyon belirleme sreci ierisinde neler yaplabilir ve hangi somut admlar atlabilir? Bu soruTELEVZYON ya aadaki admlarn izlenmesi ile yant verilebilir (David, 2011:79): Vizyon belirlenmesi ile ilgili eitli makaleler seilebilir ve bu makaleler tm yneticiler ile paylalabilir. Bu ekilde, vizyon belirleme sreci iin zemin NTERNET oluturulur. Kendi rgtleri iin her bir yneticiden bir vizyon bildirgesi oluturulmas istenir. Bir komite ya da tartma gruplar oluturularak hazrlanan bildirgeler birletirilir. Eksikler ya da eklenmesi gereken kavramlar yeniden dzenlenir ve taslak vizyon bildirgesi oluturulur. Bu taslak kimi zaman irket dndan bir uzman ya da irket ii oluturulan bir komite tarafndan deerlendirilip son hlini alr. Yukarda belirtilen admlar atldktan sonra oluan vizyon bildirimi; itici bir g olduunda ve insanlar bir eyler yapmaya, bir eyleri deitirmeye ve bir ey olmaya zorladnda kt zerinde yazl bir ey olmaktan ok daha deerli olacaktr. letmelerin varlk nedenlerini ve gelecekte nerede olmak istediklerini yanstan ve iletme iindeki her bireyin bu dorultuda motive olmasn salayacak yaayan bir belge olmaldr. Bu da e zamanl hazrlanan bir misyon bildirgesi ile temellenmektedir. Byle bir bildirim hazrlamak kolay bir i olmamakla beraber her iletme tarafndan yaplmas gerekli bir itir. Peki bu zor ama gerekli i neleri ierir? Vizyon belirleme srecinde gz nnde bulundurulmas gereken baz nemli bileenler aadaki gibidir (Lucas, 1998): Nereye gitmek istediimize karar vermeden nce kim olduumuzu bilmemiz gereklidir. Bu, ciddi bir ruh aratrmas yapmamz gerektii anlamna gelmektedir. Biz gerekte kimiz? Neden varz? Temel deerlerimiz nelerdir? Temel yeterliliklerimiz ve eksikliklerimiz nelerdir? Bu sorularn cevaplarn

VZYON BELRLEME SREC K T A P

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

51

vermeden vizyon bildirimi yazmak bir doktorun hastasn muayene etmeden reete yazmasna benzemektedir. Vizyonu yeteri kadar detayl tanmlamalyz ki hesap verilebilirliini salayabilelim. nsanlar belirlenen cmleye bakarak, kim olup olmadn ya da neye ulamaya altklarn anlayabilmelidir. Vizyon, alanlar strese sokmadan onlar zerinde bask oluturarak almaya sevk etmelidir. Vizyonun uygulanabilirliini salamak gerekmektedir. Vizyonun organizasyon mrne nfuz etmesini istiyorsak, vizyon bildirimini hazrlarken harcadmz zaman kadar ya da daha fazlasn vizyonun rgt kltr ile btnlemesi iin ayrmalyz. Bunun iin de belirlenen vizyonun uygulamalarn insanlara anlatmal, alanlar vizyonun ne anlama geldiini anlayabilmeleri iin gerekli eitimlerden geirmeli, vizyonun daha derinlere ilemesini salamak iin srekli renme yntemleri gelitirilmelidir. Vizyon belirlemenin aamalar nelerdir?
SIRA SZDE

VZYONUN BAARISIZ OLMASININ NEDENLER

Her iletmenin stratejik ynetim faaliyetleri ierisinde vizyon tanm yapmasnn neden gerekli olduuna, vizyonun ne gibi faydalar olduuna ve vizyon bildirimi S O R Udeinilmitir. hazrlanrken nelere dikkat edilmesi gerektiine nceki blmlerde Ancak, bazen yaplan her eye ramen oluturulan vizyon tanmlar beklenen baary getirememektedir. Bu duruma neden olan pek ok sebep vardr. Bunlardan DKKAT bazlar aadaki gibidir (Lipton, 1996: 89): deal bir vizyon, alanlarn umutlarn oaltabilir. Ancak bu umutlar st ySIRA SZDE netimin davranlarnn vizyon ile tutarsz olmas durumunda alt st olmaktadr. Pek ok lider iin vizyon: Moda szcklerin slogan kampanyas ya da mteriye adanmlk, takm almas veya toplam kalite gibi bo klielerden ibaretAMALARIMIZ tir. Dikkatlice yaplan tanmlar plakalar zerine yazlmaya, duvarlara monte edilmeye, yllk raporlarda ve alanlarn haber bltenlerinde yer almaya baladnda yaplan vizyon tanmlarnn sonu gelmi demektir. nk Kvizyonun T A P kt zerinde yazl bir mesaj olmaktan daha fazla ey ifade ettii gerei herkes tarafndan kabul grmtr. te yneticilerin vizyonlar ile ilgili sylemlerinin yine yneticilerin davranlar ile rtmediinde, yaplan vizyon tanmlarT E amaca etmeL E V Z Yhizmet ON yecek ve baarszlkla sonulanacaktr. Bolukta yaratlan vizyon, onu izlemesi umulan kiilerin ihtiyalarn gz ard edebilir. Vizyon gerekle ilikilendirilmediinde evreyi hesaba katmaz, iletmenin TERNET becerilerini ya da problemlerini grmezden gelir ve alanlar N tarafndan reddedilir. nsanlarn bal olduu ve kabul ettii somut vizyonlar yneticilerin saf verilerden elde ettii bilgilere dayanmaktadr. Eer yneticiler sadece hiyerarinin st kademelerinde oturuyorlarsa ve dier kademelerdeki insanlarla konumuyorlarsa bu bilgilere ulamalar mmkn deildir. Bu da sadece etrafta dolanmakla deil ayn zamanda farkl mterilerle konumak ve hatta daha da nemlisi onlarn ihtiyalarn, arzularn ve engellerini dinlemekle mmkn olacaktr. Bu yzden belirlenen vizyon iletmenin faaliyet alanlar ile rtmeli, mterilerin istek ve taleplerine cevap verir nitelikte olmaldr. zetle, vizyon bildirimi iletmenin varlk nedeninden farkl olduunda baarl olamayacaktr.
SIRA SZDE Vizyonun baarl olamamasnn pek ok nedeni vardr. Bunlar ksaca aklaynz.
DNELM S O R U DNELM

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

52

Statejik Ynetim-I

Vizyon, iletmelerin pek ok sorusuna cevap vermelidir. Ancak geree yakn olmayan beklentiler; ynetim stratejileri ya da teknikleri ile ilikilendirildiinde bu iletmelere son nefesini veriyormu hissi yaatabilir. Vizyon mantkl ynetimi destekler, sylenilen eylerin hayata gemesine ve davranlarn hesap verilebilir olmasna olanak tanr. Bu yzden bir vizyon asla iletmelerin sorunlar iin sihirli bir ila olarak grlmemelidir. Aksi takdirde iletmeler problemlerine mantkl zmler retmek yerine bu sihirli ilatan zm retmesini bekleyecek ve iletmeyi baarszla srkleyecektir. Bir vizyon bildirimi (iletmenin vizyonunun dile getirilmesi) ok uzun ya da ok ksa, ok detayl ya da ksa olabilir. Her trl dengesizlik eitli problemlere neden olur. Eer bildirim ok fazla detayl ise bir vizyon bildirimi olmaktan ok planlarn ve nceliklerin listesi olur. Zamanszlk zelliini kaybeder ve ksa dnemli gndem konusu olmaya balar. nsanlarn yol gsterici olarak kabul edebileceinden ok daha fazla detay ierir ve odak noktasn kaybederek ok geni bir resim izer. Aksine bir vizyon bildiriminin ok ksa olmas da baz problemlere neden olacaktr. nsanlar vizyonu gnlk basklar, kararlar ve eylemleri ile ilikilendiremezler. letmelerin dier btn iletmeler ile aynym gibi grnmesine neden olur ve zorluu, problemleri ve iletmelerin esiz olmas durumunu nemsizletirir. Ksaca zetlemek gerekirse insanlar pek ok iyi ey yapabilirler. Ancak her eyi mkemmel yapamazlar. ok dikkatli bir ekilde dnlm ve hazrlanm bir vizyon kim olduumuzu, kim olmadmz, neyi baarl bir ekilde yapabileceimizi neyi yapamayacamz, ne yapmaya devam etmemiz gerektiini ve ne yapmaktan memnuniyetle vazgememiz konusunda bizlere yardmc olur.

MSYON KAVRAMI
Misyon; bir iletmenin var olma nedenini aklayan ifadeler btndr.

Trk Dil Kurumunca tanmlanan misyon; grev ve ama szckleriyle ifade edilmektedir. letme misyonu denildiinde de ilk akla gelen aklama, var olma nedeni olarak karmza kmaktadr. letmeler iin var olma nedeni, stratejik ynetim bak as balamnda yaplan iin tanm ile balamaktadr. Stratejik ynetim dncesi iinde iletmenin iinin ne olduu, kimlere hizmet verdii, hangi pazarlarda yer ald gibi bilgiler dorultusunda strateji oluturma srecinin ikinci adm atlm olur. letme misyonunun yaplan i ile btnlemesi P. Druckern yaptmz i nedir? sorusunun, misyonumuz nedir? sorusu ile benzer anlamda olduunu aklamasna dayanmaktadr. Burada ifade edilmek istenen, iletmenin dier iletmelerden farkl olarak ne yapt, nerede olduunun ortaya karlarak bir varlk nedeni ortaya konulmasdr. Bu adan misyonu aka ifade edilmi bir iletmenin, dolayl olarak yapt ii de aklayaca bir durum sz konusudur. Misyon bildirgesi ayrca bir iletme retisi olarak da tanmlanabilmektedir. letmenin niyetinin ve amacnn yer ald, felsefesinin, inanlarnn, ilkelerinin de yapt ie yanstlmasdr. Bu ekilde hazrlanan bir misyon bildirgesi iletmenin varlk nedeni, ne olduu ve nerede olmak istedii hakknda ipular barndrr. Tm bu aklamalar barndrd iin geni kapsaml olmaldr.

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

53
Tablo 3.2 Misyon fadelerinden rnekler

Migros Ticaret A. Yurt ii ve yurt dnda, mteri odakl; insana, topluma ve evreye duyarl, gvenilir olduu kadar yeniliki ve verimli yaps ile yaam kalitesini ileriye tamada nc rol stlenmek; alanlarna, i ortaklarna ve hissedarlarna uzun mrl ve tatmin edici getiriyi salayarak, byme ve operasyonel krllkta sektr liderliini srdrebilmek. Borusan Mannessmann elik Boru endstrisindeki uzmanlmzla, yaam kalitesini ykselten rn ve hizmetler sunmak ve toplumun ekonomik, sosyal geliimini st seviyelere tamak. Trk Hava Yollar Sivil Hava Tamacl (SHT) sektrnde Trkiye Cumhuriyeti Devletinin Bayrak Taycs kimliiyle; uu emniyeti, gvenilirlii, rn yelpazesi, hizmet kalitesi ve rekabeti konumu ile tercih edilen, Avrupann nde gelen ve kresel lekte faal bir havayolu olmak. Garanti Bankas Etkinliimiz, evikliimiz ve rgtsel verimliliimizle mterilerimize, hissedarlarmza, alanlarmza, topluma ve evreye kattmz deeri srekli ve belirgin bir biimde artrmak.

MSYONUN NTEL
letmeler d evre ve i evre analizleri sonucunda misyon bildirgesi oluturacak verileri elde ederler. Bu veriler dorultusunda mteriler, pazarlar ve rn/hizmetleri hakknda detayl bilgiye ularlar. Ancak yukarda da ifade edildii gibi misyon ifadeleri salt mteri odakl ya da srf rn odakl olmamaldr. Bu ekilde oluturulan misyon, bymeyi maksimize etmek ya da yksek kalitede rnler sunmak gibi daha ziyade belirsiz ifadeleri barndrr. Bir iletme en yksek kaliteye ulatn nasl belirleyebiliri sorgular. Ackoffa gre bir iletme baarl olabilmek iin neler yapmaktadr dncesi ile bir misyon hazrlamaldr ve bu misyon olumlu, ileri grl ve motive edici olmaldr (Thompson ve Martin, 2005:70). Sizce iletme misyonu, yazl bir ifade olarak her iletmede yer almakta SIRA mdr? SZDE Baz iletmeler, misyon ve vizyon ifadelerinden ziyade zamanlarn krllk zeDNELM rinde younlatrmaktadrlar. Bu durum, iletmelerin o an bulunduklar piyasa koullarna ya da mali durumlarna odakl olmalar ile aklanabilir. Mevcut bir krlS O R da U misyonuna lk d yaayan bir iletme iin misyon bildirgesi oluturmak ya odaklanmak ilk tercih nedeni saylmayabilir. Bu sebepten misyonun uzun dnemli amalar kapsad hatrlanmaldr. Ayrca baka bir bak as ile baklrsa; ne DKKAT misyon/vizyon ne de krllk tek bana bir motivasyon arac olamamaktadr. nk alanlar asndan krllk kendilerinin kazand, daha sonra ynetimin bunu SIRA SZDE kullanp hissedarlara datt bir olgu olarak grlebilir. Bu adan misyon ve vizyon ifadelerinin zellikle alanlar asndan paylalan bir deer olmas motivasyonu glendirecektir. Ancak bu ekilde ortak bir paydadaAMALARIMIZ buluulabilecei dncesi hakim olabilir. Misyon ifadelerinin, krllk amac ile kurulmu ticari iletmelerin stratejilerinin oluturulmasnda temel oluturduundan bahsetmitik. Bununla birok K T birlikte, A P kr amac gtmeyen organizasyonlar iin de ayn durum geerlidir. Devlet kurulular, dernekler, sivil toplum kurulular, kamu hizmeti veren rgtler iin de misyon bildirgesi var olabilmektedir. Bu tr rgtler varlk nedenlerini, hizmet verTELEVZYON dikleri kitle iin deer yaratan faaliyetlerini misyonlarnda aka belirtmektedirler.
SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

NTERNET

54

Statejik Ynetim-I

SIRA SZDE

Kendinizden yola karak bireysel bir misyon bildirgesi oluturunuz. SIRA SZDE
D N E ierisinde LM rgtsel misyon aadaki unsurlar yer alabilmektedir: Faaliyet alanmz nedir? veya ne olmaldr? sorularnn yantn ierir. S O i R tanm, U Yaplan rgtn deerleri ve inanlar yer alr rgtn ilikide bulunduu kitleler, pazarlar, rettii rnler hakknda bilgi verilebilir. DKKAT rgt alanlar, tm paydalar ya da toplumun geneli ile olan ilikisi yanstlabilir. SIRA SZDE ve motive edici olmas yn verici bir pusula ilevine sahip ol Yapc, pozitif masna katkda bulunur. Misyonun, rgte zg olmas gerekir. AMALARIMIZ Ksa dnemden ziyade uzun dnemi kapsamas gerekmektedir. Yukarda belirtilen zelliklerden yola karsak bir misyon ierisinde: o iletmenin durumunun K T A P aklanmas, paydalar, deer ve inanlar unsurlarnn n plana kt aka grlmektedir. Bir iletmenin faaliyet alannn belirli olmas, onun ayn zamanda ancak uygun alternatiflerle ilerleyebileceinin bir gstergesidir.T E Ksacas faaliyet alannn snrlarnn da bir nevi belirgin olabilmesi LEVZYON nemlidir. levsel olmayan bir misyon bildirgesi iletmenin yanl stratejilere eilmesine neden tekil edebilir. zetle misyon bildirgesi ilevsellik olgusunu barndrmaldr. rnein, Migros A..nin, bilgisayar retimi gibi bir alana girmesine NTERNET olanak tanmamaldr.

DNELM S O R U

MSYON ZELLKLER

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET SIRA SZDE

Sizce misyon bildirgesi SIRA SZDE olutururken hangi payda unsuru daha n plana kmaktadr? letmenin paydalar; alanlar, yneticiler, hissedarlar, ynetim kurulu yeleD tedarikiler, NELM ri, mteriler, birlikler, rakipler, devlet, toplum, iletmenin stratejilerinde nemli yer tutan, bu stratejileri dolayl yoldan etkileyen ve ayn zamanda etkilenen gruplardan S O R Uolumaktadr. Her payda grubunun iletmeden beklentisi veya ilgi duyduu konu farkllk arz etmektedir. Toplum; sosyal sorumlulua ilgi gsterirken hissedarlarn krllk peinde komalar buna rnek tekil etmektedir. DolaDKKAT ys ile iyi bir misyon bildirgesi, eitli paydalarn taleplerini ayn ekilde dikkate alarak taleplere cevap verebilecek ekilde oluturulmaldr. SIRA SZDE ise; yaplan i birbirinin ayns olsa dahi her iletmenin deDeer ve inanlar erleri ve inanlar farkldr. Bu sayede de misyonlar kendilerine zg olma zelliini tamaktadr. Ayn zamanda bu farkllar sayesinde dier iletmelerden AMALARIMIZ ayrlabileceklerdir. Deerler, belli bir topluluun kendine zg varlk, birlik ve srekliliini devam ettirmek iin K yelerin T A P geneli tarafndan doruluuna inanlan ve bu topluluun dnce, ama ve duygularn yanstan temel ilke ya da inanlardr (imek vd., 2003: 53). Her iletmenin ie yaklam, ii yaparken belirledikleri felsefe, mteriye yaklamlar, kalite yaklamlar, ilerindeki zenleri ya da umursamazlklar TELEVZYON farkldr (lgen ve Mirze, 2010: 173). Bu farkllklar belirten aklamalarn misyon bildirgesinde yer almas, deer, inan, felsefe gibi daha soyut olgularn somut bir ekilde paydalara aktarlabilmesi, o misyon bildirgesinin btnln de aklaNTERN ET maktadr. Tablo 3.3de Migros Ticaret A.. ve Borusan Mannesmann irketlerinin deerlerini grebiliriz. Neredeyse ayn ifadeleri kullanmalarna karn Borusan

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

55

Mannesmannn deer aklamas daha ayrntldr. letmelerin aklamalarnda herhangi bir uzunluk ya da ksalk art koulmamaktadr. Burada nemli olan tm paydalara ilgilendikleri bilgileri salayabilmektir.
Migros Ticaret A. Migros Ticaret A..de tm alanlarmzn katlm ile oluan ve herkesin bal olduu kurumsal deerlerimiz unlardr: Mteri Odakllk Gvenilirlik Duyarllk Liderlik Verimlilik Yenilikilik Borusan Mannessmann Tablo 3.3 Deerler fadelerinden rnekler

Mkemmeli Hedefleriz imizde uzmanz. Yksek baary hedefler ve ona ularz. Yeniliki ve yaratcyz. Srekli geliimi destekleriz. Mterimizi Mutlu Ederiz Mterimizin baars iin alrz. Kaliteli rn ve hizmetlerimizle mterimize deer yaratrz. Mterinin sesini dinleriz. nisiyatif ve Sorumluluk Alrz Etkin bireysel liderlik sergileriz. imizin gereini yapmak iin harekete geeriz. Ekip olarak alrz. Verimli ve yaln organizasyonlar kurarz. Gveniliriz Ak ve drst ilikiler kurarz. Verdiimiz sz tutarz. Adil rekabet ederiz. Topluma Katk Yaratrz Toplumun kltrel geliimine destek oluruz. alanlarmzn sosyal sorumluluk projelerine katlmn tevik ederiz. evreye sorumluyuz.
Kaynak: http://www.borusanmannesmann.com/kurumsal/misyon-vizyon-vedegerlerimiz/default.aspx ve http://www.migroskurumsal.com/Icerik.aspx?IcerikID=170

Misyonun tanmndan, niteliinden ve iermesi gereken zelliklerden bahsettikten sonra, dzgn ve ilevsel bir misyon ve vizyon ifadelerinin iletmeye salayaca faydalar aadaki ekilde zetleyebiliriz (David, 2011, sf: 50): letmenin amalarnn yneticiler ve alanlar tarafndan aka eriilebilmesi, Stratejik planlama faaliyetlerine bir temel oluturmas; i ve d evrenin deerlendirilmesi, deerler ve inanlarn ortaya konmas, strateji gelitirme, alternatif stratejiler arasndan seim yapma, politika belirleme, rgtsel yap oluturma, kaynaklarn konumlandrlmas ve performansn deerlendirmesi,

56

Statejik Ynetim-I

SIRA SZDE

letmeye gidilecek bir yn salamas, letmenin tm paydalar iin bir odak noktas olmas, Yneticiler arasndaki farkl bak alarn ortak bir bak altnda toplamas, Tm alanlar ve yneticiler tarafndan beklentilerin paylalmas duygusunu tevik etmesi, Tm paydalara iletme deeri ve amacn yanstan bir bilinci yanstmas, Daha organize olmu, daha motive edici bir rgt yanstmas, Daha yksek rgtsel performansa eriebilmeyi salamas, Tm ynetici ve alanlar arasnda sinerji yaratlmasn salamas.

Stratejik ynetim bak as ile ortak hazrlanan bir misyonun ne gibi faydalar olabilir? SIRA SZDE
D N E L M temelinin yaptmz i nedir? sorusu olduunu belirtmiMisyon bildirgelerinin tik. Bu soruya cevap verebilmek adna kime, neyi, nasl salyoruz? sorularnn yantlarn bulabilmek bize aada belirtilen boyutu incelememiz gerektiini S O R U nerir (Hill ve Jones, 1995: 37): Kime? (letme ii ve d olmak zere tm paydalar) DKKAT Neyi? (Paydalarn ihtiyalar) Nasl? (letmeye zg yeteneklerini kullanarak) SIRA SZDE rn odakldan ziyade mteri odakl bir aklamay barnByle bir yaklam dran bir misyon bildirgesinin sinyallerini vermektedir. Gnmz iletmeleri iin geerli olan, salt mteri odakl deil hatta tm paydalar ieren daha geni kapAMALARIMIZ saml bir misyon bildirgesi oluturabilmektir. Misyon bildirgesi bileenleri eitli yazarlar ve aratrmaclar tarafndan farkl sayda tanmlanmtr. Bu bileenlerin ifade edilmesi ile misyon bildirgesi farkl K T A P uzunlukta, farkl ierikte dolays ile de farkl zellikte olabilmektedir. Misyon bildirgesi, irketin tm paydalarnn ilgileri dorultusunda bilgi edinebilecekleri, irket stratejisi hakknda uzun dnemli fikir sahibi olabilmeleri iin somut bir ifade TELEVZYON olduundan, ierisindeki bileenlerinin saysnn fazla olmas daha etkin ve aklayc bir misyon olmasn salayacaktr (David, 2011:51). Tm bu bileenleri aadaki gibi dokuz maddede snflandrmak mmkndr: NTER ET Mteriler :N letmenin mterileri kimlerdir? letmenin sunduu rn ve hizmetlere deer atfeden mterileridir. Bir tren yolu iletmesinin yapt i tamaclk ise internetin kullanmnn yaygnlamas ile birok tren yolu iletmesinin internet hizmeti sunmaya balamas bir tesadf deildir. Misyon bildirgesinde tamaclk iinin ilintili olduu mteriler de gz nnde bulundurulmaldr. letmenin sunduu rnler ve hizmetler: letmenin sunduu rn ve hizmetlerin aklanmasdr. Gnmz iletmelerinde bu rn ve hizmetlerin faydalar n plana kmaktadr. rnein, Nokiann telefon rnlerinden ziyade iletiim saladn vurgulamas (Connecting People). Pazar/letmenin rekabet alan: Rekabet edilecek alann belirlenmesi gereklidir; Avrupa ya da dnya geneli vb. Teknolojiyi yakalayabilmek: rnein HP: Dnyann en byk teknoloji irketi olan HP; yazdrma, kiisel bilgi ilem, yazlm, hizmetler ve BT altyapsn, bulut sistemiyle balanabilirlik sayesinde bir araya getiren bir portfy ile iletiim sorunu yaanmayan bir dnya iin kesintisiz, gvenli, alma ortamna uyumlu deneyim sunar aklamas gibi.

DNELM S O R U

MSYON BLDRGESN OLUTURAN BLEENLER

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

57

letmenin varln srdrme, byme ve krllk iin teebbste bulunmas: ... alanlarna, i ortaklarna ve hissedarlarna uzun mrl ve tatmin edici getiriyi salayarak, byme ve operasyonel krllkta sektr liderliini srdrebilmek (bkz. Migros A.. misyon bildirgesi). letmenin felsefesi: letmenin temel inanlar, deerleri, arzular ve etik deerleri hakknda bilgiler verilmesi. rnein: elik boru endstrisindeki uzmanlmzla, yaam kalitesini ykselten rn ve hizmetler sunmak ve toplumun ekonomik, sosyal geliimini st seviyelere tamak (bkz. Borusan Mannesmann misyon bildirgesi). Benlik kavramn yanstmas: letmenin rekabeti stnlkleri ve temel yeteneklerinin avantaj belirtilmelidir. Yapt i incelendiinde hava yolu tamacl yapan fakat rakiplerinden farklln misyonu aracl ile ifade eden Virgin Atlantic: nsanlarn umay ve almay sevdii, krl bir hava yolu irketi olarak bymek ifadesinde dier iletmelere gre ayrc stnln ifade etmektedir. Toplumsal imaja nem vermek: letmenin sosyal ve doal evreye kar sorumluluklarnn ifade edilmesidir. Sorumluluk sahibi bir endstriyel grup olarak, Total, kendisini, enerji kaynaklarmzn ve rnlerimizin verimli ve uygun bir ekilde ynetilerek kullanlmasna adamtr. Srdrlebilir gelime programmzn ayrlmaz bir paras olarak kabul ettiimiz faal evre gzetimi politikamz araclyla gnmz tketicisinin ihtiyalarn ve gelecekteki kuaklarn menfaatlerini gz nne alyoruz. Dzenli ve effaf raporlar sunuyoruz (bkz. Total misyon bildirgesi). alanlara nem vermek: alanlarn iletmenin deerli birer kayna olduunun misyon bildirgesine yanstlmasdr. ...alanlarna uzun mrl ve tatmin edici getiriyi salamak... (Migros A..), ...alanlarmz ilerinde en yksek performans gsterebilmeleri iin tevik etmek ( Bankas). Birok misyon bildirgesi incelendii zaman (bkz. Tablo 3.1), en doru olann hangisi olduu ynnde kesin bir yargya varmak doru olmayabilir. Bunun sebebi, misyonun her iletmeye zg yazlm olmasdr. nemli olan misyon bildirgesinin aklayc, srekli oluu, ilham verici oluu ve paydalarn faaliyetleri ile motive edici oluudur. Misyon bileenlerinin salt mteriler, rn ya da alanlar eklinde kstlanmamas, aksine mterilerin ya da rnlerin ne olduunu da belirten bir aklamann yer almas gereklidir. Dolaysyla iyi yazlm bir misyon bildirgesi, iletmenin mevcut misyonunun yeniden gncel olarak deerlendirilmesi ile mmkn olabilir. Tablo 3.2de belirtilen misyon ifadeleri rneklerini, mteriler, rn ve hizmetler, pazarlar, teknoloji, varln srdrme, byme ve karllk iin teebbste bulunmas, felsefesi, benlik kavram, alana nem vermesi ve toplumsal imaj asndan deerlendirildiinde aadaki yorumlara ulaabiliriz. Sizce en doru bir ekilde ifade edilmi misyon aklamasnda hangi yer veSIRAbileenlere SZDE rilmesi gerekir?
DNELM S O R U

10

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

SIRA SZDE

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

AMALARIMIZ

K T A P

K T A P

58
Tablo 3.4 rnek Misyon Bildirgelerinin Deerlendirilmesi

Statejik Ynetim-I

Migros Ticaret A. Yurt ii ve yurt dnda, mteri odakl; insana, topluma ve evreye duyarl, gvenilir olduu kadar yeniliki ve verimli yaps ile yaam kalitesini ileriye tamada nc rol stlenmek; alanlarna, i ortaklarna ve hissedarlarna uzun mrl ve tatmin edici getiriyi salayarak, byme ve operasyonel krllkta sektr liderliini srdrebilmek. Bulunduu pazar, varln srdrme, byme ve karllk iin teebbste bulunmas, felsefesi, toplum imaj, alanlarna nem vermesi ile ilgili aklamalar iermektedir. Borusan Mannessmann elik boru endstrisindeki uzmanlmzla, yaam kalitesini ykselten rn ve hizmetler sunmak ve toplumun ekonomik, sosyal geliimini st seviyelere tamak. Teknoloji, varln srdrme, byme ve krllk iin teebbste bulunmas, felsefesi, toplum imaj ile ilgili aklamalar iermektedir. Trk Hava Yollar Sivil Hava Tamacl (SHT) sektrnde Trkiye Cumhuriyeti Devletinin Bayrak Taycs kimliiyle; uu emniyeti, gvenilirlii, rn yelpazesi, hizmet kalitesi ve rekabeti konumu ile tercih edilen, Avrupann nde gelen ve kresel lekte faal bir hava yolu olmak. Bulunduu pazar, benlik kavram, toplumsal imaj oluturmas ile ilgili aklamalar iermektedir. Garanti Bankas Etkinliimiz, evikliimiz ve rgtsel verimliliimizle mterilerimize, hissedarlarmza, alanlarmza, topluma ve evreye kattmz deeri srekli ve belirgin bir biimde artrmak. Toplumsal imaj oluturabilme ile ilgili aklamay iermektedir.

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

59

zet
A M A

Stratejik ynetim kapsamnda vizyon ve misyon bildirgelerinin roln ve oluumunu aklamak. Stratejik ynetim kapsamnda gnmz iletmeleri iin misyon ve vizyon ifadesi oluturmak, etkili bir ekilde uygulamak ve srekli olarak deerlendirmek nemli bir gerekliliktir. Misyon ve vizyon ifadeleri ile etkili bir strateji gelitirme mmkn olabilmektedir. letmelerin rekabet avantaj kazanmak ve ayakta kalabilmeleri adna; yaptklar ii tanmlamalar, mevcut konumlar ve gelecekteki konumlarn belirlemeli ve ilgili stratejileri oluturarak kendilerine bir yn izmeleri gereklidir. letmeler yeni bir ie balarken ya da mevcut ilerine devam ederken misyon ve vizyon ifadelerini oluturabilirler. Bunun esas nedeni, stratejilerin oluumunda iletme misyon ve vizyonunun yadsnamaz etkisidir. Bu da hem yneticinin, hem hissedarlarn hem de paydalarn o iletmeyi tanmalar ve neler olup bittii hakknda bilgi sahibi olmalar demektir. Vizyon ve misyon bildirgelerinin oluturma srecinin nedeni ve nemini tartmak. Vizyon ve misyon bildirgeleri gelitirilirken, bu ifadelerin oluturulu nedeni n planda olmaldr. Aksi takdirde birbirine ok benzeyen ifadelerin yer ald, hep ayn ynde ilerleyen iletmeler karmza kmaktadr ki esasnda her iletmenin varolu nedeni ve setikleri yollar kendilerine zg olmaldr. Stratejik ynetim dncesi iinde iletmenin iinin ne olduu, kimlere hizmet verdii, hangi pazarlarda yer ald gibi bilgiler dorultusunda strateji oluturma srecinin ilk adm atlm olur. Misyon bildirgelerinin bileenlerini sralamak. Misyon bildirgesini oluturan bileenler: Mteriler (iletmenin mterileri kimlerdir?); iletmenin sunduu rn ve hizmetler (hangi rn/hizmet?); pazar/ iletmenin rekabet alan (hangi rekabet alannda faaliyet gsterilecektir?); teknolojiyi yakalayabilmek; iletmenin varln srdrme, byme ve krllk iin teebbste bulunmas; iletmenin felsefesi; benlik kavramn yanstmas; toplumsal imaja nem vermesi; alanlarna nem vermesi olarak aklanabilir. Ak bir vizyon ve misyon bildirgesinin dier stratejik ynetim olaylarna katksn aklamak. Ak bir misyon ve vizyon ifadesi oluturmann strateji oluturmadaki katklarndan bahsetmitik. Bunun yannda iletmenin dier stratejik y-

netim olaylarna; kapsaml performans lm salamas, deiimi destekleyici oluu, stratejik planlamaya temel tekil etmesi, bireyleri motive edici oluu ve karar alma mekanizmasnn daha doru ilemesini salayc katklarn sayabiliriz. Bu sayede, hem ynetici, hem hissedarlar, hem de paydalar iletmeyi tanr ve neler olup bittii hakknda bilgi sahibi olur. Misyon ve vizyonun uzun vadeli oluu, iletmelerin baarsnda ve rekabet stnl elde etmesinde olduka byk bir pay sahibidir. Farkl vizyon ve misyon bildirgelerini yorumlamak. Birok misyon bildirgesi incelendii zaman, en doru olann hangisi olduu ynnde kesin bir yargya varmak doru olmayabilir. Bunun sebebi, misyonun her iletmeye zg yazlm olmasdr. nemli olan misyon bildirgesinin aklayc, srekli oluu, ilham verici oluu ve paydalarn faaliyetleri ile motive edici oluudur. Misyon bileenlerinin salt mteriler, rn ya da alanlar eklinde kstlanmamas, aksine mterilerin ya da rnlerin ne olduunu da belirten bir aklamann yer almas gereklidir. Dolays ile iyi yazlm bir misyon bildirgesi, iletmenin mevcut misyonlarnn yeniden gncel olarak deerlendirilmesi ile mmkn olabilir. Misyon ve vizyon ifadesi gelitirmek. Bir vizyon bildirimi; itici bir g olduunda ve insanlar bir eyler yapmaya, bir eyleri deitirmeye ve bir ey olmaya zorladnda kt zerinde yazl bir ey olmaktan ok daha deerli olacaktr. letmelerin varlk nedenlerini ve gelecekte nerede olmak istediklerini yanstan ve iletme iindeki her bireyin bu dorultuda motive olmasn salayacak yaayan bir belge olmaldr. Bu da e zamanl hazrlanan bir misyon bildirgesi ile temellenmektedir. zetlemek gerekirse; insanlar pek ok iyi ey yapabilirler. Ancak her eyi mkemmel yapamazlar. ok dikkatli bir ekilde dnlm ve hazrlanm bir vizyon kim olduumuzu, kim olmadmz, neyi baarl bir ekilde yapabileceimizi neyi yapamayacamz, ne yapmaya devam etmemiz gerektiini ve ne yapmaktan memnuniyetle vazgememiz konusunda bizlere yardmc olur.

A M A

AM A

A M A

A M A

A M A

60

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm
1. Aadakilerden hangisi vizyonun rollerinden biri deildir? a. Yol gstericilik b. Gemie ballk c. Hatrlatclk d. lham vericilik e. Kontrol edicilik 2. Aadakilerden hangisi vizyonun faydalarndan biri deildir? a. letmelerin dier iletmelerden farkllamasn salar b. Vizyon iletmeler iin bir rol gstericidir. c. Vizyon alanlarn hedefe odaklanmasn salayarak motive eder. d. Vizyon belirsizlikleri ortadan kaldrr e. Vizyon alanlarn rahatlamasn salar 3. Vizyon ile ilgili verilen bilgilerden hangisi dorudur? a. Vizyon belirleme grevi sadece st dzey yneticilerine aittir. b. Baarl iletmelerin vizyonlar taklit edilebilir. c. Yneticilerin grevi vizyonu tanmladktan sonra biter. d. Vizyon belirleme almalarnn ilk aamas iletmenin neden var olduunu belirlemektir. e. Vizyonun baarl olmasnn uzun ya da ksa olmas ile bir alakas yoktur. 4. Aadakilerden hangisi vizyon nedir sorusunun cevab deildir? a. Temel deerlerin ve ilkelerin bir rgtsel bildirgesidir. b. letmeleri esiz yapan zelliklerin belirlenmesi ve ilan edilmesidir. c. Bir reklam slogandr. d. Balln bildirisidir. e. nceliklerin, planlarn ve amalarn badr. 5. Aadakilerden hangileri vizyonlarn baarsz olmasnn nedenlerindendir? I. Vizyonlarn sloganlamaya balamas II. Vizyonlarn gereklerden uzak olmas III. Vizyonlarn belirlendikten sonra alanlara en iyi ekilde anlatlmas IV. Vizyonlarn ok uzun veya ok ksa olmas a. Yalnz I b. Yalnz II c. I ve II d. I, II ve III e. I, II ve IV 6. Aadakilerden hangisi misyon bildirgesini en iyi biimde aklar? a. Ksa dnemli amalarn ifadesidir. b. rgt yaps ve rgtsel iletiimin semboldr. c. Uzun dnemli amalarn ifadesidir. d. Bir iletmenin var olma nedenini aklayan ifadeler btndr. e. letme kaynaklarnn ifadesidir. 7. alanlar, yneticiler, hissedarlar, ynetim kurulu yeleri, mteriler, tedarikiler, birlikler, rakipler, devlet ve toplum gruplarnn oluturduu olgu aadakilerden hangisi ile ifade edilmektedir? a. Paydalar b. Hissedarlar c. Ortaklar d. Deerler e. D evre unsurlar 8. Aadakilerden hangisi misyonun zellikleri iinde yer almaz? a. Yaplan iin tanm, rgtn deerleri ve inanlar yer alr. b. rgtn ilikide bulunduu kitleler, pazarlar, rettii rnler hakknda bilgi verir. c. Faaliyet alan nedir veya ne olmaldr sorularnn yantlarn ierir. d. Her rgte zg olmas art aranmaz. e. Yapc, pozitif ve motive edici olmaldr. 9. Aadakilerden hangisi deerler kapsamnda yer almaz? a. Sorumluluk b. Gvenilirlik c. Duyarllk d. Yenilikilik e. Faaliyet alan 10. letmenin sosyal ve doal evreye kar sorumluluklar ifadesi hangi misyon bileeni ile ilintilidir? a. alanlara nem verme b. Mteriler c. Pazarn kapsam d. Teknoloji kullanma e. Toplumsal imaj oluturma

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

61

Yaamn inden
Shakespeare neden hayatta?- Londra, yaz olimpiyatlarna hazrlanyor. Ama ne hazrlk! naat ileri bitti gibi. Ama esas, yaratc endstri ileri hazrl sryor. nk olimpiyat, sadece atlama-srama-koma-yzme deil. Modern olimpiyat, yaratc endstrinin boy gsterdii kresel bir arena artk. Olimpiyatlar nedeniyle Londrada devasa bir sanat fuar kurulacak. Baka bir sr ey olacak. Btn yaz aylarna yaylacak bunlar. Ve ilerinde en yeniliki olan: Shakespeare oyunlar 37 deiik dilde sahnelenecek. Almancadan Hinteye, ngilizceden Grcceye kadar 37 dilde Shakespeare. O, yalnzca ulu bir edebiyat deil... Ayn zamanda ruh hekimi... Baarl bir pazarlamac... Bir dil uzman... Yaarken de varlkl ve nlyd. ls de varlkl ve nl. Bunu; onun 38 eserini sahnelemekle grevli Royal Shakespeare Company (RSC) tiyatrosuna da borlu. Eserlerini konu edinen, imdiye kadar ekilmi 600 filme de borlu. Dnyann btn dillerine evrilmi olmasna da... Doduu, evlendii, aralkl yaad ve ld Stratford-upon-Avon kenti 25 bin nfusuna ramen ylda 850 bin turisti srf bu nl hemerisi sayesinde arlyor. RSCnin tiyatrosu ylda 700 bin bilet satyor. Yaratt ciro 50 milyon dolar! Bunun, bir de Londra aya var. Londrada da RSC ara sra temsil verir. Ama orada esas Ulusal Tiyatro, kendi repertuarndan ylda birka Shakespeare oyunu sahneler. 1600lerde yaam bu edebiyatnn, st ak, birka katl kocaman bir daire eklindeki tiyatro binasnn modelleri Londrada, Romada, Dsseldorfun banliys Neussda yapld. O, kresel bir edebiyat. RSC, halen znde bir topluluk olarak faaliyet gsteren bir tiyatro. Misyonunu, Shakespeare bir ada olarak grmek ve modern izleyicileri, sanatlar ve yazarlar da Shakespeare ile buluturmak olarak ifade etmektedir. Varlnn amacn ifade eden bir aklamada ise Shakespeare ile ba kurmak, topluluk olarak hareket edebilmek (drstlk, karlkl sayg ile i birlii iinde bulunmak, bir btnn paralarnn toplamndan daha fazlas olduuna inanmak) ve dnya ile sk balar kurabilmek olarak ifade etmitir. Sanat ve spor bir araya gelince...RSC, 37 farkl dilde sahne alarak Shakespeare dnya ile buluturabilecek... 2012 Londra Olimpiyatlar belki de Shakespearen en ok yaatld yl olacak... Bu da sanat ve sporun kitleleri bir araya getirici misyonu sayesinde baarlacak... Kaynak: bthaber.com.tr / rsc.org.uk

Okuma Paras
TTNET Genel Mdr Tahsin Ylmazn mesaj: Biliim teknolojilerinde yaanan geliim, gerek kurumlarn gerekse bireylerin yaamlarn derinden etkiliyor. Tketici talepleri bu hzl deiim ve yeniliklerle ekillenirken, bu srece nclk etmek kurumlar baarya tayan unsur olarak ne kyor. Sadece bugnn deil, yarnn tketici beklentilerini de doru analiz eden ve hedeflerini bu dorultuda konumlandran kurumlar, markalama srelerini baaryla tamamlyor ve gnmzn ar rekabet ortamnda fark yaratabiliyorlar. TTNET olarak, biz de faaliyetlerimize bu bilinle yn veriyoruz. Bugne kadar mterilerimize hzl, gvenli ve kesintisiz internet eriimi salamann yan sra talep ve ihtiyalarn karlamaya ynelik pek ok katma deerli rn ve servis sunduk; sunmaya da devam ediyoruz. Uzman alan kadromuzun yaratc gc ve deerli i ortaklarmzn katklaryla gelitirdiimiz bu rn ve servislerle internet teknolojilerinin, birey ve kurumlarn yaam aklarnn temel esi konumuna ulamasnda nemli bir misyon stleniyoruz. Bugnn tketicileri, gnlk yaamdaki tm ihtiyalarn, biliim teknolojilerinin sunduu olanaklarla bir btnlk ierisinde, ayn hzla ve kesintisiz olarak karlanmasn talep ediyor. 2010 ylndan itibaren belirlediimiz yeni vizyonumuz dorultusunda, bu hedefi bir adm daha teye tamay hedefliyoruz. Amacmz, EVET platformu ile iletiim teknolojilerinin temel alan olan internet, televizyon ve telefonu sahiplenerek mterilerimizin tm iletiim ihtiyalarn tek elden karlamak. TTNET olarak hem bireylerin hem de toplumun geliiminde nc rol oynama vizyonuyla Trkiyede biliim teknolojilerinin kullanmnn yaygnlamasnda aktif rol oynuyoruz. lkemizin her yresinin kapsama alanmzda olmasn, bu dorultuda geni bant hizmetleri ile ses, mesaj, grnt, veri iletiiminde saysal uurumu en aza indirmeyi hedefliyoruz. Son kullanclarn yan sra iletmeleri de hedefliyoruz. zellikle ekonominin belkemiini oluturan ve biliim teknolojilerinde gerek danmanlk gerekse uygulama asndan desteimizin en ok deer yarataca alanlardan olan KOBlere odaklanarak katma deerli servislerimizle Trk ekonomisine katk salyoruz. KOBlerin biliim ihtiyalarn karlayan tam entegre bilgi ve iletiim servis salayc olma yolunda zel hizmetler sunuyoruz. nmzdeki dnemde de son teknolojilere yaptmz yatrmlarmz, mteri odakl yaklammz ve yaygn

62

Stratejik Ynetim-I

Sra Sizde Yant Anahtar

sat amz ile mterilerimize en iyi hizmeti vermeye devam edeceiz. Rekabet alanmz geniletirken katma deerli servis ve rnlerimizi artryoruz. Tm mterilerimizin ihtiyalarna gre ekillendirilmi ierik ve servis paketlerimizin yan sra, yeni ve stn yaknsama modelimizin gcn ispatlayacak esiz rn ve hizmet yelpazemizle mterilerimizin tm iletiim ihtiyalarn karlayacaz. Yeni dnemde, TTNETle her ey mmkn diyoruz. Kaynak: ttnet.com.tr Sra Sizde 1 Vizyonun gereki olmas ulalamayacak ve bizim iin anlam olmayan hedefler belirlemememiz gerektii anlamna gelmektedir. Gvenilirlik ise ounlukla iletmede yer alan alanlarn gvenini kazanmak olarak tanmlanabilir. ekicilik kavram ise daha nce de belirttiimiz gibi organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve onlar motive etmek iin kullanlan bir kavramdr. Tanmn son ksmndaki gelecek kavram ise vizyonun iletmenin bugnn deil geleceini ilgilendirdiinin bir kantdr. Vizyon u anda nerede olduumuzu deil, gelecekte nerede olmak istediimizin tanmdr. Sra Sizde 2 Vizyon yol gstericidir; iletmelerin ulamak istedikleri yerdir. Belirsizliklerin ortadan kalkmasna yardmc olarak hedeflere ulama konusunda alanlara yol gstermektedir. Vizyon hatrlatcdr; belirlenen vizyon bize ne olmak, ne yapmak istediimizi hatrlatc bir zellie sahiptir. Vizyon ilham vericidir; alanlara ilerinin amalar, sonular, stn ncelikleri ve onu evreleyen hedefleri hakknda ilham verir. Vizyon kontrol edicidir; iletme iinde atlaklarn olumas veya gereksiz iler ve temel yetersizliklerle uralmaya balanmas durumunda vizyon bildirgesi insanlar gerekle yzletirerek kontrol mekanizmas grevi grr. Vizyon zgrlk salar; gemiimizdeki deneyimlerimiz, bizleri her zaman yaptmz yol budur eklinde bir kalplamaya ve duraanla neden olur. Ancak yaayan bir vizyon bizleri battmz amurun iinden ekerek ferah bir gelecein kaplarn aar. Sra Sizde 3 Vizyon belirleme faaliyetlerinin iletmeler asndan pek ok faydas vardr. Vizyon, iletmeler iin rol gstericidir. letmeler belirlenen vizyon tanm dorultusunda faaliyet gsterdiklerinde hedeflerine ulamalar ok daha kolay olacaktr. Yaplan vizyon tanmlar ile iletmeler kendilerini rakiplerinden farkllatrabilmektedirler. Her iletmenin vizyonunun kendisine zg olmas onu dier iletmelerden ayrt etmeye ve onlar esiz yapmaya yarar. rgt kltr ile yorulan vizyon, iletme iinde yer alan herkesin ortak duygular paylaarak baarl olmak iin ellerinden gelenin en iyisini yapmalar konusunda tevik eder, motivasyonu artrr.

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

1. b 2. e 3. d 4. c 5. e Yantnz yanl ise Vizyonun nemi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Vizyonun nemi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Vizyonu Belirleme Sreci konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Vizyonu Tanmlamak konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Vizyonun Baarsz Olmasnn Nedenleri konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Misyonunu Tanmlamak konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Misyonunun Nitelii konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Misyonunun zellikleri konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Misyonunun zellikleri konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Misyonu Oluturan Bileenler konusunu yeniden gzden geiriniz.

6. d 7. a 8. d 9. e 10. e

3. nite - Vizyon ve Misyonun Gelitirilmesi

63

Sra Sizde 4 Vizyon belirleme almalarnn ilk adm ncelikle kim olduumuzu bilmekle balar. letme olarak varlk nedenimiz nedir? sorusunun cevabn bulmak vizyon belirleme srecinde ok nemli bir yere sahiptir. Daha sonraki adm ise vizyonun tanmnn detayl bir ekilde yaplarak kiilerden gelecek sorulara aklk braklmamasdr. Bylece vizyonun hesap verilebilirliini de salam oluruz. Srecin son aamas ise vizyonun uygulanabilirliini salamaktr. Belirlenen vizyon iletmenin tm paydalarna anlatlmal, gerekli eitimlerden geirilmeli ve srekli eitim programlar gelitirilmelidir. Sra Sizde 5 Vizyonunun bir tanm olarak kalmas ve yneticilerin sylemleri ile eylemlerinin uyumamas vizyonun baarsz olmasnn ilk nedenidir. Vizyon bildiriminin iletmenin varlk nedeniyle elimesi sonucu yaplan vizyon baarsz olur. Yaplan vizyon akla ve manta uygun olmal, gereklikten uzak olmamaldr. Aksi hlde hayal olmaktan teye gemez ve baarsz olur. Vizyon bildiriminin ok uzun olmas vizyon olmaktan kar ve planlarn ve nceliklerin listesi hlini alr. ok ksa olmas da onu baarszla gtrr. Yeteri kadar detaylandrlmam bir vizyon, alanlarn sorularna cevap veremez, iletmelerin birbirleri ile aynym gibi grnmesine neden olur. Sra Sizde 6 Tm iletmelerin yazl bir misyon bildirgesi olmayabilir. Kk lekli bir iletme iin yazl olmayan fakat ticari faaliyetinin ne olduu ya da hangi deer/inanlarla mterilere hizmet verdii kendince belirlenmi olabilir. Gnmzde byk iletmeler misyon ve vizyon aklamalarn nternet sitelerinde ve yllk raporlarnda yanstmaktadrlar. Sra Sizde 7 Kendi misyon bildirgenizi yazarken ilk olarak temel yeteneklerinizden yola kabilirsiniz. Unutmaynz ki varlk nedeniniz misyon olutururken temelinizi ifade etmektedir. Ana varlk nedeninizden sonra deerleriniz, inanlarnz, ksaca hayat felsefeniz sizin misyon bildirgenizi oluturmanz salayacaktr. Sra Sizde 8 letmenin paydalar; alanlar, yneticiler, hissedarlar, ynetim kurulu yeleri, mteriler, tedarikiler, birlikler, rakipler, devlet, toplum, iletmenin stratejilerinde

nemli yer tutan, bu stratejileri dolayl yoldan etkileyen ve ayn zamanda etkilenen gruplardan olumaktadr. Her payda grubunun iletmeden beklentisi veya ilgi duyduu konu farkllk arz etmektedir. Toplum; sosyal sorumlulua ilgi gsterirken hissedarlarn krllk peinde komalar buna rnek tekil etmektedir. Dolays ile hangi payda unsurunun ne kmas ynnde yazl bir reete bulunmamaktadr. letmeler iin iyi bir misyon bildirgesi, eitli paydalarn taleplerini ayn ekilde dikkate alarak taleplere cevap verebilecek ekilde oluturulmaldr. Sra Sizde 9 Stratejik ynetim bak as altnda hazrlanan misyon her eyden nce iletmeye gidilecek bir yn salar. Stratejik planlama faaliyetlerine bir temel oluturmas; i ve d evrenin deerlendirilmesi, deerler ve inanlarn ortaya konmas, strateji gelitirme, alternatif stratejiler arasnda seim yapma, politika belirleme, rgtsel yap oluturma, kaynaklarn konumlandrlmas ve performansn deerlendirilmesi konularnda fayda salar. Sra Sizde 10 Birok misyon bildirgesi incelendii zaman, en doru olann hangisi olduu ynnde kesin bir yargya varmak doru olmayabilir. Bunun sebebi, misyonun her iletmeye zg yazlm olmasdr. nemli olan misyon bildirgesinin aklayc, srekli oluu, ilham verici oluu ve paydalarn faaliyetleri ile motive edici oluudur. Misyon bileenlerinin salt mteriler, rn ya da alanlar eklinde kstlanmamas, aksine mterilerin ya da rnlerin ne olduunu da belirten bir aklamann yer almas gereklidir. Dolays ile iyi yazlm bir misyon bildirgesi, iletmenin mevcut misyonlarnn yeniden gncel olarak deerlendirilmesi ile mmkn olabilir. Daha kapsaml ve daha doru olarak nitelendirilebilen misyon ifadeleri iinde u maddelere yer verilmektedir: mteriler, rn ve hizmetler, pazarlar, teknoloji, varln srdrme, byme ve krllk iin teebbste bulunmas, iletmenin felsefesi, benlik kavram, alana nem vermesi ve toplumsal imaj.

64

Stratejik Ynetim-I

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

Collins, J. C., Porras, J. I . (1996). Building Your Companys Vision, Harvard Business Review. David, F. R . (2011). Strategic Management Concepts and Cases, Prentice Hall, New Jersey. Hill, C. W. L., Jones, G. R . (1995). Strategic Management Theory An Integrated Approach, Boston. Hitt, M. A., Ireland, R. D., R. E. Hoskisson . (2010). Stratejik Management: Concepts, Competitiveness and Globalization, 9th Edition. South-Western. Lipton, M . (1996). Demystifying The Development of an Organizational Vision Mark, Sloan Management Review. Lucas, J. R. (1998). Anatomy of a Vision Statement, Management Review. Nanus, B . (1992). Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction For Your Organization, San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. imek, ., Akgemci, T., A. elik . (2003). Davran Bilimlerine Giri Ve rgtlerde Davran, Konya. Thompson, J., Martin, F . (2005). Strategic Management Awareness and Change, 5th edition, Thomson Publishing. lgen, H., Mirze, S. K . (2010). letmelerde Stratejik Ynetim, stanbul.

4
Amalarmz indekiler
Stratejik Ynetim-I

STRATEJK YNETM-I

Bu niteyi tamamladktan sonra; D evre analizi kavramn aklayabilecek, rgtleri etkileyen temel d evre faktrlerini sralayabilecek, D evreden bilgi toplama yntemlerini aklayabilecek. D evre analizinde tahmin ara ve yntemlerini zetleyebileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
D evre Analizi evresi Genel evre

D evre Analizi

GR DI EVRE KAVRAMI VE TANITIMI EVRES GENEL EVRE DI EVRENN ANALZNDE KULLANILAN YNTEMLER

D evre Analizi
GR
zellikle 20. yzyln ikinci yarsndan itibaren d evre koullarndaki deimeler i yapma biimlerinin ve stratejilerin yeniden tanmlanmasna neden olmutur. Bu yeniden tanmlama srecinin arkasnda yatan en byk faktrlerden birinin de deien rekabet koullar olduu sylenebilir. Bata rekabet olmak zere, rgtn i ve d evresinden kaynakl pekok faktr i dnyasn belki de hi olmad kadar karmak bir hale getirmitir. letmelerin ekonomik varlklarn devam ettirip ettirememeleri ve mevcut rekabet yar ierisindeki konumlar, byk lde yneticilerin evrelerinde olup biten deiimlere ne derece duyarl olduklar ve bu deiimlere verdikleri karlk ile belirlenmektedir. letme yneticilerini bekleyen belki de en zorlu grevlerden biri ynetmekte olduklar rgtn i evresini anlamak kadar, rgt evreleyen d faktrleri de anlayabilmektir. Bunun da tesinde, szkonusu faktrlerin iletme zerindeki olas etkilerini kestirebilmek, kontrol edilebilen deikenleri ynetmek, edilemeyen deikenler iin ise etkili hareket planlar gelitirmek gnmz yneticilerinin kar karya olduu en zorlu grevler arasnda saylabilir. evre denildiinde akla ilk olarak rgt saran btn d faktrler gelmektedir. Elbette bu tanm son derece genitir ve aslnda snrlandrlmaldr. nk gnlk anlamda evre kavram dnldnde, rgt evreleyen ancak rgt etkilemeyen faktrlerin de tanma dahil olduu sylenebilir. Ancak, rgt herhangi bir ekilde etkilemeyen evresel faktrler konumuz dahilinde deildir. Bu nedenle nitemiz ierisinde kullanacamz evre kavramnn, rgt dorudan ya da dolayl ekilde etkileyen faktrleri barndrd unutulmamaldr (Hill ve McShane, 2008).

DI EVRE KAVRAMI VE TANIMI

Daha nce de ifade edildii zere iletmeler iin evre denildiinde i evre ve d evre kastedilmektedir. Ancak bu nite kapsamnda d evre konusu kapsaml bir ekilde ele alnacaktr. D evre zetle iletmenin ierisinde faaliyet gsterdii evredir. Bu evrenin ierisinde doal olarak ok fazla unsur bulunmaktadr. Bu unsurlarn bireysel ve grupsal olarak faaliyetleri birbirlerini etkilemektedir. Sistem yaklam bak as ile baktmzda, iletmenin d evresini, iletme iin bir st sistem olarak dnmek mmkndr. Elbette bu st sistem de baka bir sistemin alt sistemidir (lgen ve Mirze, 2006).

68

Stratejik Ynetim-I

D evre denildiinde, iletmenin dnda kalan ancak iletmenin amalarna ulamas srecini etkileyen tm faktrler akla gelmelidir. D evre de kendi ierisinde iki alt balk altnda incelenebilir. Bunlardan ilki endstri ya da i evresi olarak isimlendirilmektedir. evresi denildiinde akla gelen evresel unsurlar, mevcut ve potansiyel rakipler, tedarikiler, alclar (mteriler ve bayiler), sektr ierisinde ikame rn/hizmet sunan iletmeler, tamamlayc rn ve hizmetleri sunan iletmeler akla gelmektedir. kincisi ise genel evre olarak isimlendirilmektedir. rgtn i evresi de aslnda genel evrenin altnda yer almaktadr (bkz. ekil 4.1). Politik ve yasal, makroekonomik, demografik, sosyokltrel, teknolojik ve uluslararas faktrler rgtn genel evresinin nemli aktrleridir. Genel evre unsurlar, rgtn i evresi zerinde yarattklar etkiler vastas ile rgt etkiler. Yneticiler, d evre analizine baladklarnda genellikle tehditler ve frsatlarn zerine odaklanrlar. Frsatlar, stratejiler destei ile deerlendirildiklerinde, rgtn amalarna ulamasn kolaylatran, d evre kaynakl koullar ve gelimelerdir. Tehditler ise frsatlarn aksine, rgtn amalarna ulamasn engelleyen yine d kaynakl koullar ve gelimeler olarak tanmlanabilir.
SIRA SZDE

evresi ile genel evre arasnda nasl bir iliki vardr ? SIRA SZDE
DNELM S O R U

D N E L M4.1 ekil

Po liti kv Al eY c asa lar l

rgtn ve S O evresi R U D Kaynak: Hill ve McShane, D K K A T 2008, s.28

SIRA SZDE

Genel evre evresi

d Te us Ul lar

DK K evre AT

Teknolojik

SIRA SZDE

rgt

rgtn d evresi ile ilikilerini daha iyi anlayabilmek iin i evresini ve genel evreyi ayr ayr incelemek yararl olacaktr. Bu balamda rgte daha yakn olduundan ve yneticiler iin ncelikli bir konu olarak kabul edildiinden dolay ilk olarak i evresini oluturan unsurlar inceleyelim.

ara s r

ari ile k

Kaynaklar

Ynetici
AMALARIMIZ

Ekon

k Ra

ipl

er

AMALARIMIZ

Ta m r am eti lay cil c er

EVRES
rgtn i evresinin analiz edilmesi srecinde en ok yararlanlan modellerden biri Michael Porter tarafndan gelitirilen Be G Modelidir. Portera gre bir iletmenin kr elde edebilme becerisi, be faktrden nemli lde etkilenmektedir. Bu faktrleri aadaki gibi sralamak mmkndr.

omik

K T A P

D em

alanlar

og r

afi

Kkame T A P reticiler

Sosyokltr
TELEVZYON

el

TELEVZYON

NTERNET

Olas rakiplerin pazara girii N T E Rpazarlk NET Alclarn gc Tedarikilerin pazarlk gc kame rn/hizmetlerin varl Sektrdeki mevcut iletmeler arasndaki rekabetin iddeti Portern modeline gre, bu faktrler ne kadar glenirse iletmenin kar elde etmesi de o kadar zorlaacaktr. Bu modeldeki glerin herbirinin iddeti arttka, iletme iin tehdit oluma olasl da artacak, iddeti azaldka ise genellikle yneticilere satlar ve fiyat arttrma, daha yksek kr elde etme frsatlar sunacaktr. Portern Be G modeli ekil 4.2de gsterilmitir (Hill ve McShane, 2008).

4. nite - D evre Analizi

69
ekil 4.2 Michael Portern Be G Modeli Kaynak: Hitt, Ireland ve Hoskisson, 1995, s.48den uyarlanmtr.

Olas Rakiplerin Pazara Girii

Tedarikilerin Pazarlk Gc

Sektrdeki Mevcut letmeler Arasndaki Rekabet Fiyat rekabeti rn/hizmet inovasyonu rn farkllatrma

Alclarn Pazarlk Gc

kame rn ve Hizmetlerin Varl

Olas Rakiplerin Pazara Girii

Olas rakipler denildiinde ifade edilmek istenen, mevcut durumda sektrde rekabet etmeyen ancak istedii durumda rekabet edebilecek olan iletmeler kastedilmektedir. rnein, ABDde kablolu televizyon irketleri, geleneksel telefon irketlerinin rakibi haline gelmitir. nk yeni saysal teknolojiler sayesinde kablolu televizyon irketleri de, televizyon yayn gnderdikleri kablo altyapsn kullanarak telefon hizmetleri sunma becerisi gelitirmilerdir. Belli bir sektrde halen faaliyetlerini srdrmekte olan iletmeler sklkla ortaya kabilecek rakipleri engellemek iin aba sarf edeceklerdir. nk sektrdeki iletme saysnn artmas, iletmelerin pazar paylarn ve krllklarn korumalarn zorlatracaktr. Yeni ve gl rakiplerin sektre girme olaslklar arttka mevcut iletmelerin karllklar da tehlikeye girecektir. Ancak tersi ekilde rakiplerin giri olasl azaldka, mevcut iletmeler bu frsat deerlendirip, fiyat ykseltme ve daha yksek getiri elde etme frsat yakalayabileceklerdir (Hill ve Jones, 2010). Genel anlamda ifade etmek gerekirse, bir sektr krl duruma geldiinde, o sektre yeni iletmeler girecek, arz miktar artacak, fiyatlar decek ve sektrdeki ortalama kr marjlar da azalacaktr. Bu nedenle yneticiler, genellikle sektre yeni iletmelerin girmesini engelleyecek stratejiler gelitirme yoluna giderler. Pazara giri engelleri, olas rakiplerin pazara giriini maliyetli duruma getirmek ve bu sayede sektrdeki mevcut iletmeleri rekabetten korumak amacyla gelitirilen faktrlerdir. zellikle baz giri engelleri sektre yeni iletmelerin girmesini byk lde engelleyebilir. Bunlarn banda lek ekonomileri gelmektedir. lek ekonomileri, yksek kt miktarlar sayesinde maliyetlerden tasarruf edilmesi olarak tanmlanabilir. Bu balamda, lek ekonomileri aslnda nemli bir pazara giri engelidir. Pazardaki iletmeler lek ekonomisine sahip olduklarnda, pazara yeni giren ya da girecek olan iletmelere kar maliyet stnl elde ederler (Hill ve McShane, 2008).

70

Stratejik Ynetim-I

Ayrca rn farkllatrma da sektre yeni iletmelerin giriini engelleyecek nemli faktrlerden biridir. Zaman ierisinde tketiciler, sektrdeki belli bir iletmenin rnnn benzersiz olduunu dnebilir. Bu dncenin arkasnda stn hizmet, etkili reklam kampanyalar ya da iletmenin o alanda nc iletme olmu olmas gibi nedenler gzlemlenebilir. Bu dncenin doal sonularndan biri de sadk mteri grubunun yaratlmasdr. Pazara yeni girecek olan bir iletme bu sadakati ortadan kaldrabilmek adna ok fazla kaynak harcamak zorunda kalacaktr. Yeni kurulan her iletme de bu tr bir kaynak kullanm olanana sahip olmayabilir. Sermaye gereklilikleri de bir dier giri engelidir. Yeni bir sektrde rekabet etmek iin iletme yeterli kaynaklara sahip olmaldr. Tesislere ek olarak, retim, pazarlama ve dier nemli iletme fonksiyonlarnn yerine getirilebilmesi iin kaynaklara ihtiya duyulacaktr. Her iletme de bu kadar gl kaynaklara sahip olamayabilir. Dier bir giri engeli de deitirme maliyetleridir. Deitirme maliyetleri, mterinin satn alma kararn verdiklerinde bir defaya mahsus katlandklar maliyettir. Tketiciler bir defa bir rn satn aldklarnda, o rn iin ayrm olduklar bteyi kullanm olur. Bu nedenle pazara sonradan giren iletme ya ayn rn ok daha dk bir fiyatla satabilmeli ya da ok daha gelimi bir rn sunmaldr. Ancak bu sayede btesini kullanm olan tketiciler, bir defa daha alm yapma seeneini deerlendirebilir. Datm kanallarna eriim de bir pazara giri engeli olabilir. Sektrde faaliyet gsteren iletmeler zaman ierisinde kendilerine gre etkili ileyen bir datm kanal gelitirmi olabilirler. Gelitirdikten sonra da datm kanalndaki iletmelerle ilikilerini dzenlerler. Eer pazara yeni giren iletme datm kanalndaki iletmeleri, kendi rnlerini datmalar konusunda ikna edemezse, bu iletmelerin pazara girii son derece zor bir hale gelecektir. Yukarda ifade edilen balklar, mevcut bir sektre yeni girmeyi planlayan iletmelerin kar karya kalabilecei engelleri aklamaktadr. Szkonusu iletmeler, bu pazarlara girebilmek iin belirtilen engelleri amak zorundadrlar (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 1995).
SIRA SZDE

Olas rakiplerin SIRA pazara SZDE girii iletmeleri ne ekilde etkiler ?

D Nihtiya ELM Eer iletmeler duyduklar girdilerin temini iin daha yksek maliyetlere katlanmaya hazrlarsa bu durumda tedarikilerin pazarlk gcnn varlndan sz edilebilir. Eer; S O R U Sadece birka tedarikinin varl szkonusu ise, kame tedarik kaynaklar mevcut deilse ya da mevcut ikame tedarik kayDKKAT naklar yeterli deilse, Alcnn gerekletirdii satn alma faaliyetleri, tedarikinin genel satlar SIRA SZDE ierisinde dk bir paya sahipse, Tedarikinin rnler ve hizmetleri, alcnn pazardaki baars iin nemli ise, AMALARIMIZ Tedarik edilen rn ve hizmetlerin deitirme maliyetleri yksekse tedarikilerin alclara kar pazarlk gcnn yksek olduundan bahsedilebilir (Vuylsteke, 2011). K T A P

DNELM S O R U

Tedarikilerin Pazarlk Gc

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

TELEVZYON

NTERNET

NTERNET

SIRA SZDE

SIRA SZDE

DNELM
4. nite - D evre Analizi S O R U

DNELM

71
S O R U

Sektrdeki tedariki saysnn ok olmas tedarikilerin pazarlk gcn nasl DKK A T etkiler ?

DKKAT

Alclarn Pazarlk Gc

Portern Be G modelindeki boyutlardan biri de alclarn pazarlk gc olarak bilinmektedir. Portern modeline gre alclarn pazarlk gcnn yksek olmas genellikle tedarikiler iin olumsuz bir durum olarak deerlendirilir. nk gl AMALARIMIZ alclar, tedarikilerinden srekli olarak daha dk fiyat ve daha yksek kalite beklentisi ierisindedir. Bu aslnda son derece doaldr. nk, iletmeler yatrmlarnn karlnda yksek geri dn beklerler. Bunun bir sonucu olarak, alclar K T A P istedikleri kalitedeki ham maddeyi mmkn olan en dk fiyata tedarik etmek isteyeceklerdir. Maliyetlerini azaltmak adna alclar, daha yksek kalite, daha iyi hizmet ve daha dk fiyat iin pazarlk eder (Calantone ve di., 2010). TELEV Z Y O N Eer; Alc, sektrdeki satn alma faaliyetlerinin byk bir ksmn yapyorsa, Eer tedariki says ok ise ve alc, tedarikiyi ok az bir maliyete katlanp deitirebiliyorsa, NTERNET Tedarikilerin rettii rnler/hizmetler, ayrt edici bir zellii olmayan ve standart rnlerse alclarn tedarikilere kar pazarlk gcnn yksek olduundan bahsedilebilir.

SIRA SZDE

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

kame rn/Hizmetlerin Varl

kame rnler ve hizmetler, baka sektrler ierisinde retilen, iletmelerin rnlerinin ayns veya benzeri olmayan, ancak bu rnlere alternatif olabilecek rnler ve hizmetlerdir. Bu anlamda oluabilecek bir rekabet sektr ierisinden deil, sektr dndan gelecektir (lgen ve Mirze, 2006). letmeler, kendi rnlerinin ve hizmetlerinin ikamesini sunan iletmelerle de rekabet ederler. nk ikame mallar da, benzer fonksiyonlar ve hizmetleri yerine getirerek mterilerin beklentilerini karlarlar. kame maln fiyat nedeniyle tketicilerin deitirme maliyetleri dkse, kalite ve performans olarak esas rnn kalite ve performansna eit ya da daha yksek ise ikame mallarn, esas mallar iin gl bir rakip olduu sylenebilir. letmeler, ikame rn/hizmet reticileri ile rekabet edebilmek iin, mevcut rn ve hizmetlerini, fiyat, kalite, hizmet ve eriim gibi faktrler baznda farkllatrmaldrlar.

Sektrdeki Mevcut letmeler Arasndaki Rekabetin iddeti

letmeler, daha yksek kar ve stratejik rekabet stnl elde etmek adna aktif olarak birbirleri ile rekabet ederler. Szkonusu hedeflere ulalabilmesi iin iletmenin rakiplerine kyasla daha baarl olmas gerekir. Rakipler arasndaki rekabet, taraflardan birinin ya da birkann rekabeti bir bask hissetmesi ya da pazar koSIRA numlarn gelitirmek zere yeni frsatlar tespit etmeleri ile daha daSZDE iddetlenir. Rekabet byk lde fiyat, rn/hizmet inovasyonu ve sunulan rnleri/hizmetleri rakiplerin rn ve hizmetlerinden ayrtran faktrler zerinden gerekleir. Belli DNELM bir sektr ierisindeki iletmeler arasnda karlkl etkileim olduu iin, bir iletmenin ataca admlar, genellikle dierlerinin bu admlara tepki vermesi ile sonuS O R U lanr (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 1995). letmeler genellikle hangi faktrler zerinden rekabet ederler ?
DKKAT

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

AMALARIMIZ

K T A P

K T A P

72

Stratejik Ynetim-I

GENEL EVRE
letmelerin d evresini oluturan i evresini inceledikten sonra, d evrenin analizinde, zerinde durulmas gereken faktrleri ieren genel evrenin de incelenmesi yararl olacaktr. Genel evreden bahsedildiinde genellikle be faktrn iletme zerindeki etkileri vurgulanmaktadr. Bu faktrleri aadaki gibi sralamak mmkndr: Ekonomik faktrler Sosyal faktrler Politik faktrler Teknolojik faktrler Ekolojik faktrler Genel evre faktrleri de, i evresi gibi iletme iin frsatlar ve tehditler yaratma potansiyeline sahiptir.

Ekonomik Faktrler
Ekonomik faktrler, bir iletmenin faaliyet gsterdii ekonomik koullarn yaps ve bu koullarn eilimi ile ilgili faktrlerdir. Toplum ierisindeki bireylerin ve rgtlerin tketim eilimleri, ilgili olduklar pazar koullarndan etkilenir. Bu bilginin altnda iletmelerin ekonomik gelimeleri ve eilimleri stratejik planlarna doru ve detayl bir ekilde yanstmalar kanlmaz bir gerekliliktir. Ekonomik gelimeler, btn sektrleri ve o sektrler ierisinde faaliyet gsteren tedarikileri, reticileri, hizmet iletmelerini, toptanclar, perakendecileri, sivil toplum kurulularn ve hatta hkmeti dorudan etkiler. Enflasyon oranlar, isizlik oranlar, tketici fiyat endeksi, gayri safi milli hasla gibi gstergeler temel ekonomik gstergeler arasnda saylabilir. Bu gstergeler her sektr ayn ekilde etkilemeyecektir. rnein faiz oranlarndaki bir art, konut ve inaat sektrn olumsuz etkileme potansiyeline sahipken, temel ihtiya rnleri ve hizmetleri reten iletmeler faiz oranlarndaki arttan grece ok daha az etkilenecektir. Bu temel ekonomik gstergeler dnda, sermaye piyasalarna ilikin gstergeler de dikkate alnmas gereken ekonomik gstergeler arasnda saylabilir (Dess ve di., 2009).

Sosyal Faktrler
letme faaliyetlerini etkileyen sosyal faktrler arasnda inanlar, deerler, fikirler ve yaam tarzlar saylabilir. Tm bu sosyal faktrler, kltr, ekoloji, din, eitim ve etnik faktrler tarafndan ekillendirilmektedir. Toplumsal tutum ve davranlar deitike, eitli rn ve hizmetlere olan talep de deiecektir. Dier d evre faktrlerinde olduu gibi, sosyal faktrler de zaman ierisinde deiime uramaktadr. Toplum ierisindeki bireyler, evresel faktrleri kontrol etmeye ve uyum salamaya altka, sosyal faktrlerdeki deiim de kanlmaz olmaktadr. Son yllarda gzlemlenen sosyal faktrlerdeki deiime rnek vermek gerekirse kadnlarn igcne daha youn katlmndan bahsedilebilir. Bu gelime sadece ie alm, cret ve insan kaynaklar politikalarn etkilemekle kalmam, alan kadnlar iin yeni rn ve hizmetlerin domasna neden olmutur. Bu sayede sz konusu ihtiyalara cevap vermek isteyen iletmeler iin yeni pazar frsatlar domutur. Bir dier nemli sosyal faktr de, farkl toplumlardaki ya dalmndaki deiimlerdir. Birok lkede gen nfus orannn azala gemesi, bu ya grubuna hitap eden rnler reten iletmeler iin ciddi bir tehdit oluturmaktadr. Bu gruptaki iletmeler, sz konusu deiimleri uzun dnemli pazarlama stratejileri ierisinde deerlendirmelidirler.

4. nite - D evre Analizi

73

letmeler, her ne kadar kolay olmasa da stratejik planlamalarn yaparlarken sosyal faktrlerdeki deiimleri mutlak suretle gznnde bulundurmaldrlar.

Politik Faktrler
Yneticiler iin zerinde dnlmesi gereken konulardan biri de politik faktrlerin ynelimi ve istikrar dzeyidir. Politik faktrler, iletmelerin faaliyet gsterdii ortamdaki yasal ve dzenleyici deikenleri ifade eder. Politik kstlar, adil rekabet kararlar, anti-trst kanunlar, vergi programlar, asgari cretlere ilikin dzenlemeler, fiyatlama politikalar gibi alanlar, tketicileri, kamuyu ve evreyi korumaya ynelik uygulamalarla kendisini gsterir. Bu gibi dzenlemeler byk lde kstlayc nitelikte olduundan, iletmelerin karllklarn azaltma eilimindedirler. Bununla birlikte baz politik kararlar, iletmeleri korumaya ynelik de olabilir. Patent yasalar, devlet tevikleri ve Ar-Ge destekleri bu kararlar arasnda saylabilir. Bu bak asndan bakldnda baz politik kararlar iletme faaliyetlerini snrlandrrken bazlar da iletmeler iin nemli faydalar salayabilir (Pearce ve Robinson, 1997).

Teknolojik Faktrler
Teknolojik eilimler tm dnyay deitirmektedir. Elbette, teknoloji i dnyasn da ayn lde etkilemektedir. Teknolojik geliim ile birlikte iletmeler iin nemli byme ve inovasyon frsatlar da ortaya kmaya balamtr. Bu bak asndan bakldnda teknolojik gelimelerin sektrleri ve iletmeleri de deitirdii sylenebilir. Teknolojinin stratejik ynetim sreleri ierisindeki yeri son derece byktr. Stratejik olarak fonlanmas ve pazarlanmas gereken rn ve hizmetlerin byk bir blm teknoloji yardm ile gelitirilmektedir. Teknoloji sayesinde iletmeler rn ve hizmetlerini rakiplerine kyasla daha etkili bir ekilde retebilmekte ve pazara sunabilmektedir. Teknoloji yeni rnler ve hizmetler yaratt kadar, yeni sektrlerin domasna da araclk etmektedir. Bu bilgilerin altnda, teknolojik faktrleri kapsamayan bir stratejik plann baarl olma olasl son derece dktr (Digman, 2006). Teknolojik faktrlerdeki deiimler iletmeleri ne ekilde etkiler ?SIRA SZDE
SIRA SZDE

Ekolojik Faktrler

Gnmzde genel evrenin en ok dikkat eken faktrlerinden birinin de iletme ile ekoloji arasndaki ilikiler olduu gzlenmektedir. Ekoloji terimi; insan, dier S O R U canllar ve bunlarn ihtiya duyduu toprak, hava ve su arasndaki ilikileri tanmlamaktadr. Endstriyel toplumlardaki faaliyetlerin bir sonucu olarak ekolojinin D K K A T evre kirtehdit altnda olmas da genellikle kirlenme olarak nitelendirilmektedir. lilii, biyolojik dengenin bozulmas, kresel snma, havann, topran ve sularn SIRA SZDE kirlenmesi gibi konular ekolojik faktrler bal altnda ele alnmaktadr. letmeler faaliyetlerini yerine getirirken ekolojiyi korumaya zen gstermelidirler. Gnmzde ekolojik faktrler, pekok iletmenin stratejik planlamalarnda nemli yer AMALARIMIZ tutmaktadr (Pearce ve Robinson, 1997).
K T A P

DNELM

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

TELEVZYON

74

Stratejik Ynetim-I

DI EVRENN ANALZNDE KULLANILAN YNTEMLER

D evrenin analiz edilmesi, yukarda anlatlan unsurlar da dnldnde, karmak ve dikkatle gerekletirilmesi gereken bir sretir. D evre analizinin yetersiz ya da zensiz bir ekilde gerekletirilmesi, bir iletmenin var olma ve rekabet edebilme gcn olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle iletme yneticileri, stratejik planlarnda d evre analizine mutlak suretle yer vermek durumundadr. D evre analizleri gerekletirilirken yneticilerin kullanabilecei bir dizi yntem mevcuttur. Bu yntemlerin, iletme yneticileri tarafndan anlalm olmas ve etkili bir ekilde kullanlmas iletmelerin baarl olabilmeleri iin son derece nemlidir.

Dardan Gerekli Bilgilerin Toplanmas

Gnmzde gerek basl gerekse de basl olmayan kaynaklar aracl ile sunulan bilginin miktar son derece fazladr. Mterilerden toplanan anketler, pazarlama aratrmas raporlar, uzmanlarn gerekletirdii sektrel konumalar ve konferanslar, televizyon programlar, rportajlar ve iletmenin paydalar ile gerekletirilen grmeler basl olmayan ya da yaymlanmam bilgi kaynaklar olarak nitelendirilmektedir. Bunlarn yannda dzenli yaynlar, dergiler, raporlar, kamu raporlar, kitaplar, veri tabanlar, gazeteler basl bilgi kaynaklar olarak kabul edilmektedir. Gnmzde bilgi ve iletiim teknolojilerindeki gelimelerin altnda, Internetin destei ile bilginin toplanmas ve deerlendirilmesi ok daha kolay hale gelmitir. nternet sayesinde iletme yneticileri ve tketiciler, tm dnyadan geni kapsaml bilgi kaynaklarna rahatlkla eriebilmektedir. Son yllarda daha da fazla ne kan etkileimli hizmetler sayesinde, kullanclar yalnzca bilgiye erimekle kalmayp sz konusu bilgiyi reten kii ve kurumlarla iletiime geebilmektedir. Bilgi ve iletiim teknolojileri sayesinde bireylerin ve iletmelerin baarlarn uzun yllardr olumsuz etkileyen yer ve zaman farkllklar, kltrel snrlar gibi faktrler de grece nemsiz hale gelmitir. Btn bu gelimeler nterneti nemli bir bilgi kayna haline getirmitir (David, 2009). Bu noktada iletme yneticilerinin dikkat etmesi gereken hususlar gznnde bulundurulmaldr. ncelikle bahsedildii zere gnmz bilgi ve iletiim teknolojileri sayesinde retilen ve paylalan bilginin miktar katlanarak artmaktadr. Bu durum bir taraftan nemli frsatlar sunarken dier taraftan bir takm tehditler de barndrmaktadr. ncelikle gnmz yneticilerinin bir bakma bilgi kirliliine de maruz kaldklar sylenebilir. ok eitli kaynaklardan derlenen farkl tipteki ve ierikteki bilgilerin analiz edilmesi ve iletme amalar dorultusunda kullanlabilecek olan bilginin ayrt edilmesi son derece zor bir sretir. Gnmz yneticilerinin sahip olmas gereken belki de en nemli zelliklerden biri de, kendilerine sunulan bilgi yn ierisinde hangi bilginin stratejik olarak nemli, hangi bilginin iletmeleri iin yarar salamayan bilgi olduu konusunda doru yargya varabilecek beceriye sahip olmalardr. Bilindii zere yneticilerin en temel ilevlerinden biri karar vermektir. Bilginin olmamas kadar, gereinden fazla bilginin olmas da karar srelerini yavalatacaktr. Her iki durumda da yneticinin salkl kararlar alabilmesi son derece g olacaktr. nk, bilgiye eriilemedii srece kararlarn bir dayana olmayacaktr. Tersi durumda, gereinden fazla bilginin yneticiye sunulmas durumunda ise ynetici bilgi yn ierisinde ayklama yaparken zaman kaybedecektir. Bu nedenle doru miktarda, doru zamanda ve doru ierikte bilginin yneticilere sunulmas nemlidir.

4. nite - D evre Analizi

75

Tahmin Aralar ve Teknikleri

Tahmin, gelecekteki eilimler ve gelimeler ile ilgili bilinli kestirimler yaplmas olarak ifade edilebilir. Teknolojik inovasyon, kltrel deiim, yeni rnler, gelitirilmi hizmetler, gl rakipler, hkmetin nceliklerindeki deiiklikler, deien sosyal deerler, istikrarsz ekonomik koullar ve beklenmedik olaylar gibi etkenler tahmin faaliyetinin karmak bir faaliyet olmasna neden olur (David, 2011). Her ne kadar gnmz koullarnda doru ve etkili tahminlerin yaplmas g olsa da stratejik planlama byk lde tahminlere dayanacandan, bu srecin etkili bir ekilde gerekletirilmesi son derece nemlidir. Yneticiler, tahminlerini gelitirirken genellikle nemli sreten yararlanr. ekil 4.3.te gsterilen bu sreler evresel Tarama, evresel zleme ve Rekabeti stihbarat olarak isimlendirilmektedir.
ekil 4.3 Tahmin Srecinin Girdileri. Kaynak: Dess ve Lumpkin, 2003den uyarlanmtr.

Tahmin

evresel Tarama

evresel zleme

Rekabeti stihbarat

evresel Tarama
evresel tarama, iletmenin gelecekte gerekleme olasl olan ve halen gereklemekte olan evresel deiimleri kestirmek zere kendi faaliyet gsterdii evresini srekli olarak taramasdr. Baarl bir evresel tarama sayesinde iletme, nemli eilimlere ve olaylara kar duyarl olur. Bylece bu eilimlerin getirebilecei frsatlara ya da tehditlere kar rakiplerine gre daha hazrlkl olma frsatn yakalar. evresel tarama srelerinden yararlanmayan ve kendilerini ilgilendiren eilimleri gremeyen iletmeler, gelimeler olduktan sonra ancak tepki verebilirler. Aslnda iletmenin amac bu eilimleri mmknse etkilemek ya da erken grerek bu eilimlerin getirecei frsatlar deerlendirmek ve tehditlere kar tedbirler almaktr.

evresel zleme
evresel izleme srecinde iletmeyi etkileme potansiyeli olan evresel eilimler, olaylar ve faaliyetler serileri izlenir. Bu eilimler genellikle evresel tarama srecinde gzden kaan eilimlerdir. letme, bu eilimleri ou zaman tesadfen grr ya da bu eilimler dsal kaynaklar tarafndan iletme yneticilerine sunulur. Otomotiv sektrn ele alrsak evresel tarama sayesinde baz eilimleri grebiliriz. Ancak, sz konusu evrenin yakndan izlenmesi de ayrca nemlidir. rnein, eilimler evresel tarama sonucunda belirlenmi olmakla birlikte, Asyadaki, Orta ve Dou Avrupadaki ve Latin Amerikadaki satlarn zel olarak izlenmesi gerekebilir. evresel izleme sayesinde iletmeler, rekabet deikenleri erevesinde evrelerindeki eilimlerin ne kadar hzl deitiini fark edebilirler.

76

Stratejik Ynetim-I

Rekabeti stihbarat
Rekabeti istihbarat sayesinde iletmeler, faaliyet gsterdikleri sektr daha iyi anlarlar ve rakiplerinin gl ve zayf ynlerini renme frsat elde ederler. Bu srete rakipler ile ilgili konularda veriler toplanr ve bu veriler bilgiye dntrlerek yneticilerin karar srelerinde kullanlr. Rekabeti istihbarat doru bir ekilde gerekletirildiinde, rakiplerin davranlar tahmin edilerek buna gre stratejiler gelitirilir ve iletmenin rekabeti uyum sreci hzlanr. rnein, hava yolu iletmeleri srekli olarak rakiplerinin fiyatlama politikalarn izleyerek, kendi fiyatlama kararlarn alrlar. Ancak iletme, rekabeti verileri toplarken yasad ya da etik olmayan yntemlerden kesinlikle uzak durmaldr (Dess ve di., 2003). Yneticilerin aldklar kararlarn altnda, byk lde gelecee dair beklentileri yatmaktadr. letmeler, gelecekte kr elde etme beklentisi ile enerji, para ve zaman harcarlar. Bu harcama da aslnda bir yatrmdr. Gerekte insanlar gnlk hayatlarnn byk bir blmnde bilinli ya da bilinsiz tahminlerde bulunur. Bu noktada esas soru tahmin yapp yapmamak deil, bizleri gelecee tayacak en iyi tahminleri nasl yapacamz sorusudur. nternet zerindeki pek ok yayn ve kaynak, d deikenleri tahmin etmek zere hazrlanmtr. rnein Industry Week dergisinin Eilimler ve Tahminler blm, Business Week dergisinin Yatrma Bak blm ve Standard & Poorun Sektrel Eilimler almas bu tip yaynlara rnek olarak gsterilebilir. Bu tip yaynlarn gvenilirlii ise zaman ierisinde gerekletirdikleri tahminlerin doru kma oran ile llebilir. ou durumda iletmeler kendi tahminlerini de gelitirirler. Hemen her iletme yllk gelirlerini ve krn tahmin eder. Bunun dnda iletmeler, pazar paylarn ve mteri sadakat oranlarn tahmin ederler. Stratejik ynetim srelerinde tahminin byk nemi vardr. Ayrca mevcut tahminleri kullanmak kadar tahminler yapabilmek de nemlidir. Gemie dnk veriler mevcutsa ve deikenler arasndaki ilikilerin gelecekte ayn olmas bekleniyorsa nicel tahmin yntemlerinin etkili sonular retebilecei sylenebilir. rnein, dorusal regresyon gibi teknikler, gelecein gemie benzer sonular retecei varsaymna dayanr. Ancak bununla birlikte bu yaklamn gnmzde ok da gereki olmad bilinmelidir. Regresyon modellerinin dnda, zaman serisi analizleri ve dier ekonometrik modeller de iletmelerin tahmin yaparlarken kullanabilecekleri nicel tekniklerdir. Bununla birlikte gemie ait incelenen unsurlar arasndaki ilikiler karmaklatka nicel tekniklerin etkili sonu retme potansiyeli de azalmaktadr (David, 2011). Nicel tahmin teknikleri etkili teknikler olmakla birlikte yneticilerin nitel baz tekniklerden de yararlanmalar son derece nemlidir. Nitel teknikler genellikle, sorgulama yolu ile kii veya gruplar tarafndan retilen varsaymlar ve fikirleri temel alan teknikler olarak bilinirler. Uzman grup tahmini, ynetici grup tahmini, pazarlama sorumlulularnn tahminleri, mteri deerlendirmeleri gibi nitel teknikler doru tahminlerin yaplabilmesi iin yararlanlmasnda yarar olan aralardr (lgen ve Mirze, 2006). Hibir tahmin mkemmel deildir. Hatta baz tahminlerde nemli sapmalar olabilir. BuSIRA adan bakldnda stratejistlerin, mevcut tahminleri detayl bir ekilde SZDE incelemeleri ve kendi tahminlerini gelitirmek iin yeterli zaman ve aba harcamalar gereklilii aka grlebilmektedir. nemli tehditler ve frsatlar ancak iyi yaplm tahminlerin sonucunda belirlenebilir. Doru yaplan tahminler iletmelere DNELM nemli stratejik stnlkler kazandrabilir. Tahmin, stratejik ynetim srecinin ve rgtsel baarnn en nemli unsurlarndan biridir. Tahminler olmakszn stratejik S O R U ynetim srecinden sz edilemez (David, 2011). letmeler rekabeti D K K A T istihbarat amacyla veri toplarken hangi konulara dikkat etmelidir ?
SIRA SZDE

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

AMALARIMIZ

4. nite - D evre Analizi

77

zet
A M A

D evre analizi kavramn aklamak. D evre analizi zetle: letmenin hedeflerine ulamasn dorudan etkileyen tehditleri ve frsatlar izleyebilmesi ve gerekli stratejileri gelitirebilmesi iin ncelikle i evresini ve sonrasnda genel evresini srekli olarak analiz etmesi biiminde tanmlanabilir. Yneticiler, d evre analizine baladklarnda genellikle tehditler ve frsatlarn zerine odaklanrlar. Frsatlar, stratejiler destei ile deerlendirildiklerinde, rgtn amalarna ulamasn kolaylatran, d evre kaynakl koullar ve gelimelerdir. Tehditler ise frsatlarn aksine, rgtn amalarna ulamasn engelleyen yine d kaynakl koullar ve gelimeler olarak tanmlanabilir. rgtleri etkileyen temel d evre faktrlerini sralamak. rgtleri etkileyen temel d evre faktrlerini, i evresi ve genel evre balklar altnda inceleyebiliriz. rgtn i evresinin analiz edilmesi srecinde en ok yararlanlan modellerden biri Michael Porter tarafndan gelitirilen Be G Modelidir. Portera gre bir iletmenin kr elde edebilme becerisi, be faktrden nemli lde etkilenmektedir. Bu faktrler, olas rakiplerin pazara girii, alclarn pazarlk gc, tedarikilerin pazarlk gc, ikame rn/hizmetlerin varl ve sektrdeki mevcut iletmeler arasndaki rekabetin iddeti eklinde sralanabilir. Portern modeline gre, bu faktrler ne kadar glenirse iletmenin kr elde etme becerileri de o kadar etkilenecektir. Bu modeldeki glerin her birinin iddeti arttka, iletme iin tehdit oluma olasl da artacak, iddeti azaldka ise genellikle yneticilere satlar ve fiyat arttrma, daha yksek kr elde etme frsatlar sunacaktr. letmelerin d evresini oluturan genel evreden bahsedildiinde genellikle be faktrn iletme zerindeki etkileri vurgulanmaktadr. Bu faktrler, ekonomik faktrler, sosyal faktrler, politik faktrler, teknolojik faktrler ve ekolojik faktrler olarak isimlendirilir. Genel evre faktrleri de i evresi gibi iletme iin frsatlar ve tehditler yaratma potansiyeline sahiptir.

A M A

A M A

D evreden bilgi toplama yntemlerini aklamak. Gnmzde gerek basl gerekse de basl olmayan kaynaklar aracl ile sunulan bilginin miktar son derece fazladr. Mterilerden toplanan anketler, pazarlama aratrmas raporlar, uzmanlarn gerekletirdii sektrel konumalar ve konferanslar, televizyon programlar, rportajlar ve iletmenin paydalar ile gerekletirilen grmeler basl olmayan ya da yaymlanmam bilgi kaynaklar olarak nitelendirilmektedir. Bunlarn yannda, dzenli yaynlar, dergiler, raporlar, kamu raporlar, kitaplar, veri tabanlar, gazeteler basl bilgi kaynaklar olarak kabul edilmektedir. Gnmzde bilgi ve iletiim teknolojilerindeki gelimelerin altnda, nternetin destei ile bilginin toplanmas ve deerlendirilmesi ok daha kolay duruma gelmitir. nternet sayesinde iletme yneticileri ve tketiciler, tm dnyadan geni kapsaml bilgi kaynaklarna rahatlkla eriebilmektedirler. D evre analizinde tahmin ara ve yntemlerini zetlemek. Gnmz koullarnda doru ve etkili tahminlerin yaplmas g olsa da stratejik planlama byk lde tahminlere dayanacandan bu srecin etkili bir ekilde gerekletirilmesi son derece nemlidir. Yneticiler, tahminlerini gelitirirken genellikle nemli sreten yararlanr. Bu sreler, evresel tarama, evresel izleme ve rekabeti istihbarat olarak isimlendirilmektedir. evresel tarama, iletmenin gelecekte gerekleme olasl olan ve hlen gereklemekte olan evresel deiimleri kestirmek zere kendi faaliyet gsterdii evresini srekli olarak taramasdr. evresel izleme, iletmeyi etkileme potansiyeli olan evresel eilimler, olaylar ve faaliyetler serilerinin izlenmesidir. Rekabeti istihbarat sayesinde iletmeler faaliyet gsterdikleri sektr daha iyi anlarlar ve rakiplerinin gl ve zayf ynlerini renme frsat elde ederler. Bu srete rakipler ile ilgili konularda veriler toplanr ve bu veriler bilgiye dntrlerek yneticilerin karar srelerinde kullanlr.

A M A

78

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm
1. Aadakilerden hangisi 20.yzyln ikinci yarsndan itibaren iletmelerin i modellerini ve stratejilerini en fazla etkileyen faktrdr? a. Demografik deiimler b. Sosyolojik deiimler c. Politik deiimler d. Rekabet e. nsan kayna profili 2. Aadakilerden hangisi i evresi ve genel evre arasndaki ilikiler balamnda sylenemez? a. Her ikisi de d evrenin bir unsurudur. b. Her ikisi de iletme stratejilerini etkiler. c. Her ikisi de birbirinden bamsz deildir. d. Yneticiler genellikle ncelikle i evresini dikkate alrlar. e. Genel evre, i evresinin bir alt sistemidir. 3. Aadakilerden hangisi i evresinin aktrlerinden biridir? a. Tamamlayc rn/hizmet sunan iletmeler b. Politik faktrler c. Yasal faktrler d. Ekolojik faktrler e. Sosyokltrel faktrler 4. Aadakilerden hangisi genel evrenin faktrlerinden biridir? a. Tedarikiler b. Mteriler c. Rakipler d. Makroekonomi e. kame rn/hizmet retenler 5. Be G modeli aadaki ynetim dnrlerinden hangisine aittir? a. Michael Porter b. Frederick W.Taylor c. Henri Fayol d. Tom Peters e. Peter F.Drucker 6. Aadakilerden hangisi Be G modeli kapsamnda ele alnan faktrlerden biri deildir? a. Olas rakiplerin pazara girii b. Alclarn pazarlk gc c. alanlarn pazarlk gc d. Tedarikilerin pazarlk gc e. kame rn/hizmetlerin varl 7. Aadaki hangisi pazara girii engelleyen faktrlerden biri deildir? a. lek ekonomisi b. rn farkllatrma c. Sermaye gereklilikleri d. Ynetsel bilgi birikimi e. Deitirme maliyetleri 8. Aadaki koullarn hangisinde alclarn pazarlk gc yksektir? a. Yetersiz tedariki says b. kame tedarik kaynaklarnn mevcut olmamas c. Mevcut ikame tedarik kaynaklarnn yeterli olmamas d. Tedarik edilen rn ve hizmetlerin deitirme maliyetlerinin yksek olmas e. Alcnn, sektrdeki satn alma faaliyetlerin byk bir ksmn yapyor olmas 9. sizlik oranlar aadaki genel evre faktrlerinden hangisi ile dorudan ilgilidir? a. Ekonomik faktrler b. Politik faktrler c. Teknolojik faktrler d. Ekolojik faktrler e. Sosyokltrel faktrler 10. Aadakilerden hangisi tahmin srecinin girdilerinden biridir? a. Stratejik plan b. Ksa dnemli hedef belirleme c. rnek edinme d. Rekabeti istihbarat e. Stratejik hedefler

4. nite - D evre Analizi

79

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

1. d 2. e 3. a 4. d 5. a 6. c 7. d 8. e 9. a 10. d Yantnz yanl ise Giri konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise D evre Kavram ve Tanm konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise D evre Kavram ve Tanm konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise D evre Kavram ve Tanm konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise evresi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise evresi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Olas Rakiplerin Pazara Girii konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Alclarn Pazarlk Gc konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Genel evre konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Tahmin Aralar ve Teknikleri konusunu yeniden gzden geiriniz. Sra Sizde 3 Stratejik olarak fonlanmas ve pazarlanmas gereken rn ve hizmetlerin byk bir blm teknoloji yardm ile gelitirilmektedir. Teknoloji sayesinde iletmeler rn ve hizmetlerini rakiplerine kyasla daha etkili bir ekilde retebilmekte ve pazara sunabilmektedir. Teknoloji yeni rnler ve hizmetler yaratt kadar yeni sektrlerin domasna da araclk etmektedir.

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

Calantone, R.J., Benedetto, C.A.D. ve Song, M. (2010). The Impact of Industry Environment on Early Market Entry Decisions by B2B Managers in the U.S. and Japan. Industrial Marketing, 39(5). David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases, Pearson International, ABD. David, F.R. (2011). Strategic Management: Concepts, Pearson International, ABD. Dess, G.G. ve Lumpkin, G.T. (2003). Strategic Management: Creating Competetive Advantages, McGraw-Hill, Irwin, ABD. Dess, G.G., Lumpkin, G.T. ve Eisner, A.B. (2009). Strategic Management: Text and Cases, 4. Bask, McGraw-Hill, Irwin, ABD. Digman, L.A. (2006). Strategic Management: Competing in the Global Information Age, 8.Bask, Thomson, ABD. Hill, C.W.L. ve McShane, S.L. (2008). Principles of Management, McGraw-Hill-Irwin, ABD. Hill, C.W.L. ve Jones, G.R. (2010). Strategic Management Theory: An Integrated Approach, 9. Bask, South-Western Cengage Learning, ABD. Hitt, M.A., Ireland, R.D. ve Hoskisson, R.E. (1995). Strategic Management: Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, ABD. Pearce, J.A. ve Robinson, R.B. (1997). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, Irwin, ABD. lgen, H. Ve Mirze, S.K. (2006). letmelerde Stratejik Ynetim, Literatr Yaynlar, stabul, Trkiye Vuylsteke, A (2011). The Impact of Industry Structure on E-Commerce Initiatives in the Developing World: Two Case Studies from Trinidad and Tobago. First Monday, 16(9).

Sra Sizde Yant Anahtar

Sra Sizde 1 evresi denildiinde akla gelen evresel unsurlar, mevcut ve potansiyel rakipler, tedarikiler, alclar (mteriler ve bayiler), sektr ierisinde ikame rn/hizmet sunan iletmeler, tamamlayc rn ve hizmetleri sunan iletmeler akla gelmektedir. kincisi ise genel evre olarak isimlendirilmektedir. rgtn i evresi de aslnda genel evrenin altnda yer almaktadr. Politik ve yasal, makroekonomik, demografik, sosyokltrel, teknolojik ve uluslararas faktrler rgtn genel evresinin nemli aktrleridir. Genel evre unsurlar, rgtn i evresi zerinde yarattklar etkiler vastas ile rgt etkiler. Sra Sizde 2 Sektrdeki iletme saysnn artmas, iletmelerin pazar paylarn ve krllklarn korumalarn zorlatracaktr. Yeni ve gl rakiplerin sektre girme olaslklar arttka mevcut iletmelerin krllklar da tehlikeye girecektir. Ancak tersi ekilde rakiplerin giri olasl azaldka, mevcut iletmeler bu frsat deerlendirip, fiyat ykseltme ve daha yksek getiri elde etme frsat yakalayabileceklerdir. Bir sektr krl duruma geldiinde, o sektre yeni iletmeler girecek, arz miktar artacak, fiyatlar decek ve sektrdeki ortalama kr marjlar da azalacaktr. Bu nedenle yneticiler, genellikle sektre yeni iletmelerin girmesini engelleyecek stratejiler gelitirme yoluna gider.

5
Amalarmz

STRATEJK YNETM-I

Bu niteyi tamamladktan sonra; Temel yetkinlikler analizini ve srecini tanmlayabilecek, Deer zinciri analizini ve srecini tanmlayabilecek, SWOT analizini ve srecini tanmlayabilecek, Dengeli baar gstergesinin neden kullanldn aklayabilecek, rgt kltrnn i hayat asndan ne nem tadn tanmlayabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
Temel Yetkinlikler Analizi Deer Zinciri Analizi SWOT Analizi Dengeli Baar Gstergesi rgt Kltr Alt Kltr Baskn Kltr Deer Zinciri Varlklar Yetenekler

indekiler

Stratejik Ynetim-I

evre Analizi

GR TEMEL YETKNLKLER ANALZ DEER ZNCR ANALZ SWOT ANALZ DENGEL BAARI GSTERGES RGT KLTR

 evre Analizi
GR
Bilindii gibi stratejik ynetim rakiplerin neler yapt ve neler yapmad ile yakndan ilgilidir. Rekabet stnl kazanmak ve bunu srekli DURUMA getirmek ancak ortalamann stnde getiri elde ederek mmkndr. Bu yzden iletmenin stratejisini belirleme srecinde i ve d evre analiz edilir. letmenin i evresinin analiz edilmesi iletmenin analizi anlamna gelmektedir. letmenin analizi basit olarak iletmenin aynaya bakmasdr. letmenin ne derece baarl ya da baarsz olduu mali gstergelerle anlalr. Bu yzden iletme analizi ile iletmenin mali tablolarnn analizi ou zaman e anlaml olarak kabul edilir. nk bilano, gelir tablosu gibi mali tablolar iletme performansn ortaya koyan aralardr. Bu aralar karlatrmal olarak kullanld oranda aklayc olur. Bylece iletmenin rakipleriyle karlatrlmas mmkn olabilmekte. Ancak iletmeyi -sadece- mali tablolarla analiz etmek yanl olmasa da eksik olur. nk iletmenin elindeki kaynaklarn neler olduu; szgelimi insan gcnn zellikleri ya da kulland teknolojilerin durumu, en az elindeki fonlar kadar nemlidir. Bu yzden i evreyi ele alrken mali gstergelerin yannda baka gstergelere de bakmak daha salkl bir analiz olacaktr. Bu nitede ncelikle iletmenin temel (z) yeteneklerinin nasl belirlendiine ve deer zincirinin nasl analiz edildiine deinilmektedir. Sonra, SWOT Analizi olarak bilinen iletmenin gl, zayf ynleri ile karsna kabilecek frsat ve tehlikelerin belirlenmesi konusuna deinilmektedir. Ardndan Dengeli Baar Gstergesine yer verilmektedir. Dengeli Baar Gstergesi; iletmenin performansnn sadece mali gstergeler ile deil; mali gstergelere ek olarak ne kadar yeniliki olduu, alanlarn nitelikleri gibi dier gstergelere bakarak daha dengeli bir ekilde tespitine dnk bir aratr. Son olarak rgt kltrnn iletmeye etkisi aklanmaktadr. Bir nceki nitede ele alnan D evre Analiziyle de d evreyi analiz edip ileride gereklemesi mmkn deiimlerin iletmeyi ve rakipleri nasl etkileyecei belirlenmeye allr. ve d evre analizi sonular birlikte deerlendirilir. Bylece hangi stratejilerin seilecei ve nasl hayata geirilecei belirlenir.

TEMEL YETKNLKLER ANALZ

Her iletme dier iletmelerden farkl olarak kendine zg birtakm varlklara ve yeteneklere sahiptir. letmelerin gelitirecekleri stratejilerde kendi varlk ve yete-

82

Stratejik Ynetim-I

neklerini tam anlamyla analiz etmesi, iletmelerin etkin ve verimli stratejiler gelitirmesini salamaktadr. letmenin sahip olduu i ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet retiminde yararland maddi veya maddi olmayan tm unsurlar onun varlklar dr. Bu varlklar bir koordinasyon iinde kullanabilme ve amacna uygun bir faaliyeti gerekletirebilme kapasitesi ise iletmenin yetenei ni belirler. Basit anlamda, sahip olunan un, eker ve ya iletmenin varlklardr. Ama bu varlklar belirli bir ekilde kullanarak helva yaplmas yetenekle ilgilidir. Her helva piiren, genellikle ayn varlklar un, eker, su, ya, ocak, mutfak aletleri vb. kullanr ancak sonuta yaplan helvalar birbirinden farkl tada sahip olabilmektedir. (lgen ve Mirze, 2004:117) letmelerin ayn varlklar kullandklar halde ortaya kan rnlerin farkl nitelikte ve kalitede olmasnn nedeni iletmelerin sahip olduklar yetenekler ile ilgilidir. Bu yetenekler ise her iletmede bulunabilen sradan yetenekler olabildii gibi sadece bir iletmeye zg yetenekler de olabilmektedir. letmeleri dier iletmelerden ayran, rekabet stnl salayan yetenekleri o iletmenin temel yeteneklerini oluturmaktadr.
SIRA SZDE

Temel yetenek nedir? SIRA SZDE Koelin tanmna gre, temel yetenek, bir iletmeyi baka iletmelerden ayran, N E L M gerekletirmesinde rol oynayan, rakipler tarafndan kolayiletmenin D vizyonunu ca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetenei ifade etmektedir. Gnmz ynetim uygulamalarn etkileyen bir gelime olarak temel yetenek unu ifade etmektedir: S O R U Her iletme kendine has bir temel yetenek gelitirmelidir. letmeye rekabet gcn verecek olan bu temel yetenektir. letmelerde, bu temel yetenek ile doruDKKAT dan ilgili i ve faaliyetler iletme bnyesinde yrtlmeli, dier tm iler d kaynak kullanmna (outsourcing) tabi tutulmaldr. Bu ekilde hem organizasyon yaSIRA SZDE ps yalnlaacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de st ynetim stratejik konularda dnmeye daha fazla vakit bulacaktr. (Koel, 2011: 382) AMALARIMIZ Temel yetenekler tm iletmelerin sahip olabilecei sradan yeteneklerden farkl olmak zorundadr. Bu durumda temel yeteneklerin birtakm zelliklerinin bulunmas K gerekmektedir. letmelerin yeteneklerinin temel yetenek olup olmad T A P n analiz etmek iin Jay J. Barney in gelitirdii VRIN analizi kullanlmaktadr. VRIN kelimesi value (deer), rareness (nadirlik), imitability (taklit edilebilirlik) ve nonsuitable (ikame edilemezlik) kelimelerinin ba harfleri kullanlarak oluturulTELEVZYON mutur. letmedeki yetenekler belirlendikten sonra aadaki kriterlere uygunluu llerek analiz yaplabilmektedir. 1. Deerli Olmas: letmenin sahip olduu yeteneklerin deerli olup olmaNTER NET d, iletmeye rekabet avantaj salayp salamad ile ilgilidir. Yeteneklerin deerini belirleyense mterilerin, rakiplerin veya sektrn deerlendirmesidir. letme yeteneklerinin, temel yetenek olup olmadn anlamak iin deerini analiz etmelidir. 2. Nadir Olmas: letmenin sahip olduu yeteneklerin sektrdeki dier iletmeler yani rakipler tarafndan sahip olunup olunmadnn analiz edilmesidir. letmelerin nadir yeteneklere sahip olmas bu iletmelere rekabet stnl salamaktadr.

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

5. nite - evre Analizi

83

3. Taklit Edilemez Olmas: Temel yetenein dier iletmeler tarafndan taklit edilememesini veya taklit edilmesinin ok maliyetli olmasn ifade etmektedir. Temel yetenekler eer dier iletmeler tarafndan kolayca taklit edilebilir durumda ise bu yetenekler sradan yetenekler haline gelmekte ve nemini kaybetmektedir. 4. kame Edilemez Olmas: letmelerin sahip olduklar temel yetenekler baka alternatif yetenekler kullanlarak gerekletirilmemelidir. Eer alternatif yetenekler kullanlarak temel yetenein ilevi gerekletirilirse temel yetenek nemini kaybederek sradan bir yetenek haline gelecektir. Temel yetenein ltleri nelerdir?
SIRA SZDE SIRA SZDE

letmeler bu analiz testini sahip olduu yeteneklere uygulayarak bunlarn teE L testi M DN mel yetenek olup olmadna karar verebilmektedir. Yetenekler bu getii takdirde temel yetenek olabilmekte, rekabet stnl salayabilmektedir. Temel yeteneklerin kullanlmasndaki dier nemli husus ise iletmenin olabilS O organize R U mesi ve bu temel yetenekleri gerektii gibi kullanabilmesidir. Yetenekler deerli, nadir, taklit edilemez ve ikame edilemez olsa dahi gerekli organizasyonu salayaDKKAT mam iletmeler tarafndan kullanlamayacak ve temel yetenek olma zelliini kaybedecektir. Ancak iletmeler doru bir ekilde organize olarak, bu yetenekleri SIRA SZDE kullanabilecek kapasitede ise dier iletmelere stnlk salayabilmektedir. Temel yetenekleri kategorize etmenin yzlerce eklinin olabileceini belirten Hamele gre; temel yetenekleri pazara giri yetenekleri, btnleme ile ilikili AMALARIMIZ yetenekler ve fonksiyonelleme ile ilikili yetenekler olarak olmak zere geni kategoride snflamak mmkndr. Buna gre pazara giri yetenekleri marka gelitirme ynetimi, sat ve pazarlama, datm ve lojistik, teknik K destek T A P vs. gibi iletmenin mteriye yaknln salayacak beceriler; btnleme ile ilikili yetenekler kalite, dng zaman ynetimi, tam zamannda envanter yntemi vs. gibi iletmenin daha hzl, esnek duruma gelmesini ve rakiplerine gre daha gvenilir olmasTELEVZYON n salayan becerileri; fonksiyonellikle ilikili yetenekler ise iletmelerin rn ve hizmetlerine zgn fonksiyonellikler koyabilme, rnlere mterileri iin ayrc nitelikler katabilme becerilerini kapsamaktadr (Bakolu, 2010: 154). Her iletme kenT E R Nbir E T iletmenin dine has temel yetenekler gelitirebilir. Ancak baka bir gre N gre, sahip olabilecei bir tek temel yetenek vardr. Yenilik yapabilmek (inovation). Bu yetenek, iletmelere rekabet gc salayan yetenektir. Dolaysyla iletmeler srekli olarak yenilik yapabilecek tarzda (yeni rn, yeni teknoloji, yeni sre, yeni kullanm yerleri vs. gibi) dnmeli ve almaldr (Koel, 2011: 383). Sonu olarak iletmelerin sahip olduklar temel yetenekler iletmelerin gelitirecei stratejileri de nemli lde etkilemektedir. Temel yetkinlik analizini baarl bir ekilde gerekletiren ve analiz sonularn gz nne alarak stratejiler gelitiren iletmeler pazardaki dier iletmelerden daha stn konumlarda bulunmakta ve rekabet avantaj salamaktadr.

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

DEER ZNCR ANALZ

letmelerin kurulmasndaki en temel ama kr elde etmektir. Bu nedenle iletmelerin mteri memnuniyeti salayarak rnlerini veya hizmetlerini piyasada tutundurmalar gerekmektedir. letmelerin amalarna ulamalarnda en temel etmen ise iletme fonksiyonlarnn uyum iinde faaliyet gstermeleridir. letme iindeki her bir fonksiyonun kendine gre nemi bulunmakta ve iletme faaliyetlerini srdrmesinde bu fonksiyonlar nemli rol oynamaktadr. Bu faaliyetlerin sonucunda

84

Stratejik Ynetim-I

iletmeler mterilerine birtakm deerler yaratmaktadr. letmeler eer rakiplerinden daha fazla deer yaratabilirse, amalarna ulaabilmekte ve bulunduklar sektrde rekabet stnl salamaktadrlar. letmelerin bulunduklar sektrdeki baarlar nemli lde rekabet stnlne dayanmaktadr. letmeler faaliyetleri sonucunda ne kadar fazla deer yaratrlarsa o kadar rekabet stnl salam olurlar. Deer yaratma srecinin baars ancak mterilerin satn alma davranlar ve iletmeye talepleri llerek tespit edilebilmektedir. Burada kullanlan deer kavram mterinin alglad deeri ifade etmektedir. letmelerde faaliyetler sonucu rekabet stnl salayabilen deerler iki ekilde oluabilmektedir: (lgen ve Mirze, 2004: 123) Faaliyetlerin maliyetlerinin drlmesi sonucunda maliyet avantaj elde edilerek deer art salanmas, retilen mal ve hizmetlerde mterilerin deer verdii bir farkllk yaratlmas ve bunun karlnda da piyasa fiyatnn zerinde bir fiyat uygulanarak bir deer art yaratlmas.
SIRA SZDE

Rekabet stnl salayan deerler nasl oluur? SIRA SZDE Deer Zinciri Analizi, Michael Porter tarafndan gelitirilmi, isel analiz sreD N Ebir L M yntemdir. Portera gre deer zinciri, iletmenin yapt tm cinde kullanlan aktivitelerin ve bunlarn nasl etkileim iinde olduklarnn sistematik bir ekilde aklanma biimidir S O R U ve rekabet avantajnn kaynann analizi iin zorunlu bir aratr (Bakolu, 2010:156). Deer Zinciri Analizi iletmelerin rekabet stnl salamak ve mteriler aDKKAT sndan deer yaratmak amacyla kullandklar, iletme faaliyetlerini temel ve destekleyici faaliyetler olarak ayrarak analiz etmeye yarayan bir isel analiz modelidir. SIRA SZDE Deer Zinciri Analizi byk veya kk fark etmeksizin her iletmede uygulanabilmektedir. Deer zinciri iletmelere birtakm faydalar salamaktadr. Bu faydalar u ekilde sralayabiliriz (Bakolu, 2010: 158): AMALARIMIZ letmeler temel ve destekleyici faaliyetlerini uyum iinde bir araya getirerek rn veya hizmetlerinin deerlerini arttrmaktadrlar, letmeler bulunduklar sektrde rekabet alanlarn belirleyerek hedeflerini K T A P gelitirebilmektedirler, Deer Zinciri Analizi sonucunda iletmeler en etkin rekabet stratejisini belirleyebilmektedirler, TELEVZYON letmede analiz sonucunda temel ve destekleyici faaliyetler arasnda sinerji olumaktadr.
N T E R N E T Faaliyetler Deer Yaratan

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

Portera gre deer yaratan faaliyetler temel ve destekleyici faaliyetler olmak zere iki ana grup altnda incelenmektedir. Temel faaliyetler, materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi ie ynelik lojistik; makineyle ileme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerekletirerek girdilerin son rn haline getirildii retim; bitmi rn mterilere datmay ieren da ynelik lojistik; alclara rn almalarn tevik eden pazarlama ve sat; onarma, rnde ayarlamalar, eitim ve paralarn tedariki gibi rnn deerini arttran veya srdren sat sonras hizmetler/servis olarak be ana gruptan olumaktadr.

5. nite - evre Analizi

85

Deer zincirindeki destekleyici faaliyetler ise unlardr: Genel ynetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk, devlet ilikileri ve kalite ynetimi alanlarndan oluan iletmenin ynetim alt yaps; seim, ie yerletirme, deerlendirme, ykseltme, eitim ve iletme personelinin gelitirilmesinden oluan insan kaynaklar ynetimi; bilgi, ar-ge, daha iyi rn ve hizmet retmeye yol aacak prosedrler biimindeki teknoloji gelitirme; ham materyalin satn alnmas, tedarikiler ve benzer rnleri ieren satn alma (Bakolu, 2010: 157). Temel faaliyetler belirlenirken iletme asndan faaliyetlerin mteri asndan deer yaratma derecesi gz nnde bulundurulmaldr. Destekleyici faaliyetler ise temel faaliyetler iin nasl ve ne ekilde deer yarataca dnlerek oluturulmaldr. Maliyet belirleme yntemleri her iletmeye gre farkllklar gstermektedir. Deer zinciri analizinde nemli noktalardan birisi analizin rakiplerle kyaslanarak yaplmasdr. Analiz edilen her faaliyetin rakip iletmelerin durumuna gre stn, eit veya zayf olarak snflandrlmas ve gerek durumun tespiti yaplmaldr. stn yetenekler iletmeye deer yarataca gibi zayflklar da tehdit unsuru olarak iletmelerin karsna kacaktr. Bylece zayf durumdaki iletmeler zayf faaliyetlerini veya srelerini gzden geirerek gelitirme frsat bulacaktr. Sonu olarak iletmeler deer zinciri analizini kullanarak faaliyetlerini ayrntl olarak incelemekte ve faaliyetlerinin deerlerini kavrayabilmektedir. letmeler deer yaratan teknikler kullanarak faaliyetlerini gelitirebilmekte ve rakiplerine gre stnlkler salayabilmektedir. Deer yaratan temel faaliyetler nelerdir?
SIRA SZDE SIRA SZDE

D uygulamas NELM SWOT analizi teknii, iletmenin i evre analizini yaparken gereken, iletmenin gelecei asndan nem tayan bir tekniktir. SWOT analizi ile iletme, gl ve zayf ynlerini belirlerken, gelecekte karsna kabilecek frS O R U sat ve tehlikelerin nceden fark edilmesini salamaktadr. letme bu teknik sayesinde kendini hem daha iyi tanmakta hem de gidecei yn daha iyi belirleDKKAT mektedir. SWOT; ngilizcedeki Strengths (gl ynler), Weakness (zayf ynler), Opportunities (frsatlar), Threats (tehditler) szcklerinin ba harflerinden SIRA SZDE retilmi bir ksaltmadr.

SWOT ANALZ

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

ekil 5.1

SWOT ANALZ
evre ncelemesi

AMALARIMIZ

SWOT Analizi

AMALARIMIZ

K T A P

K T A P

evre Analizi

D evre Analizi

TELEVZYON

TELEVZYON

Gl Ynler

Zayf Ynler

Frsatlar

Tehditler NTERNET

NTERNET

86
SWOT; ngilizcedeki Strengths (gl ynler), Weakness (zayf ynler), Opportunities (frsatlar), Threats (tehditler) szcklerinin ba harflerinden retilmi bir ksaltmadr.

Stratejik Ynetim-I

SWOT kelimesinin Trke karlnda geen gl ynler, iletmenin ya da alma biriminin iyi performans gstermesine olanak tanyan yetkinlikleri; zayf ynler, iletmenin ya da alma biriminin iyi performans gstermesini engelleyen zellikleri; frsatlar, iletmenin sermayeye dntrebilecei eilimleri, gleri, olaylar ve dnceleri; tehditler ise iletmenin kontrol dnda gleri ve gelien olaylar ifade etmektedir. SWOT Analizi genel anlamda iletmenin i ve d koullarnn analizini kapsamaktadr. Frsatlar ve tehditler iletmenin d koullarn, gl ve zayf yanlar ise iletmenin i koullarn iermektedir. Her iletmenin kendi ynetim biimine gre i ve d koullar deiebilse dahi iletmeler iin genel kabul grm baz koullar bulunmaktadr. Gl Ynler: letmenin gl ynleri, i evre analizi sonucunda belirlenen, dier iletmelere nazaran daha stn olunan yetenek ve varlklardan olumaktadr. letmelerin gl ynlerini iyi bilmesi olas olumsuz durumlarda iletmelere stnlkler salamaktadr. Bunun yannda gl ynlerin analizi yaplrken var olan stnlklerin objektif biimde deerlendirilmesi gerekmektedir. Yanl analiz edilmi stnlkler iletmelerin frsatlardan etkin olarak yararlanmalarnn nnde engel oluturabilmektedir. SWOT Analizi nedir? SIRA SZDE letmenin gl ynleri, rekabet stnl yaratmada kullanlabilecek kayDNELM naklar ve yeteneklerdir. letmenin gl ynleri arasnda sahip olduu patentler, ticari markalar, tescilli know-howlar, pazar ve rakip bilgisi, yaratc rn ya da hizmet, farkllatrlm S O R U rn/hizmet gibi unsurlar ve datm kanallarnda etkin olabilme gibi faaliyetler sralanabilir. letmeler sahip olduklar gl ynleri belirlemenin yannda kendileri de gDKKAT l ynler gelitirebilmektedir. Gl ynler tamamen iletmenin i evresine dayand iin iletmede bulunan alanlar da iletmenin gl yn olarak grleSIRA SZDE iletme alanlarna uygulayaca irket ii eitim programbilmektedir. rnein, lar ile alanlarn dier iletme alanlarndan daha stn duruma getirebilmekte sonu olarak daha gl duruma gelebilmektedir. AMALARIMIZ letmeler gl ynlerini tespit edebilmek iin u sorular cevaplandrabilir (Saruhan ve Yldz, 2004: 105): letmenin avantajlar nelerdir? K T A P letmenin en iyi yapt ey nedir? letme hangi kaynaklara sahiptir? letme dndaki bireyler iletmenin gl yanlar olarak neleri grmektedir? TELEVZYON Zayf Ynler: Zayflklar, iletmenin mevcut varlk ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla gsz ve dk olduu durumlar belirtmektedir. Kabul edilecei zere, iletmelerde stratejiler zayflklar zerine kurulmaz. Belirlenen zayflk N T Egiderilmesi RNET larn mutlaka gereklidir. Aksi takdirde iletmenin mevcut durumunu srdrmesi mmkn olamaz. letme varlk ve yetenekleri asndan rakiplerine gre zayf ise bu durumda sektrde baarl olan iletmelerin uygulamalarn inceleyerek zayflklarn gidermeye alr. Maddi varlklardaki zayflklar yatrm olanaklarnn yaratlmas ile yeteneklerdeki zayflklar ise eitimlerle, giderilmeye allr. letme tm bu nlemlere karn zayflklarn gideremezse, bu takdirde zayflklar ile ilgili olarak d kaynaklardan yararlanma (outsourcing) seenei tartmaya alr ( lgen ve Mirze, 2004: 161).

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

5. nite - evre Analizi

87

letmeler zayf ynlerinin analizini ok dikkatli olarak yapmaldr. Zayflklar, iletmeler iin olumsuzluk olarak grlse dahi, iyi analiz edilmi eksiklik ve zayflklar sorunun kaynan bularak giderildii takdirde iletmeler iin stnlklere dnebilmektedirler. rnein, tketici gznde kt bir itibara sahip olan iletmeler baz sosyal sorumluluk projelerinde yer alarak bu zayf ynlerini kapatmakta ve dier iletmeler karsnda stnlk elde etmektedirler. Bunun yannda iletmelerin her alanda uzman olmas beklenemez. letmenin zayf ynlerini kapatmasnda d kaynak kullanmas baz durumlarda bu iletmelere byk fayda salayabilmektedir. letmeler zayf ynlere harcayaca iletme kaynaklarn stn alanlar oluturmak iin kullanarak ya da stn olduu alanlar daha da glendirerek rekabet stnl salayabilmektedir. letmenin zayf ynlerine kt itibar, eskimi olan bina, ara ve gere, hammadde kaynana veya pazara olan uzaklk, datm kanallarna ve yeni pazarlara giri engelleri, ar-gedeki yetersizlik veya gl marka ve patentlere sahip olmama, sahip olunan teknolojinin eskimesi gibi rnekler verilebilir. letmenin zayf ynlerinin belirlenmesine ynelik sorulacak sorular unlar olabilir (Saruhan ve Yldz, 2004: 105): letme ne gelitirebilir? letmede kt yaplan eyler nelerdir? letme nelerden kanmaldr? Frsatlar: Frsatlar d evre unsurlarna bal olarak gelien birtakm olaylardr. letmeler ortaya kacak frsatlar kendileri oluturamazlar fakat nceden tahmin edebilirler. Frsatlar iyi deerlendirebilen iletmeler bu durumdan fayda salayabilmektedir. letmeler gerekli almalar yapt takdirde frsatlar faydaya evirebilmektedir. Burada nemli olan nokta ise frsatlar zamannda deerlendirip, gerekli koullar salayarak iletmenin varlk ve yeteneklerini bu alana ynlendirmektir. Frsatlar, tamamen evre ve piyasa koullarna bal olarak ve hatta belki de rakiplerin hatal davranlarndan kaynaklanan, iletmeye fayda salayan eitli durumlardr. Karlanmam tketici ihtiyalar, yeni bir ni pazara girme imkn, yeni teknolojik gelimeye uyum salayabilme, stratejik i ortakl, hkmet politikas deiiklii oluan frsatlara rnek olarak verilebilmektedir. Bunlarn dnda iletme asndan oluabilecek frsatlara, devlet tarafndan verilen yeni yatrm tevik primleri veya KDV orannn azaltlmas, iletmenin hedef kitlesinde oluan art veya iletme rnlerine ynelik toplumda oluan beeni ve talep art rnek verilebilir. Frsatlar, d evrenin analizi sonucunda iletme iin olumlu sonular yaratabilecek unsurlardr. letme d evreyi ne kadar iyi takip ediyorsa frsatlar deerlendirme olasl o derece ykselir. Burada nemli olan konu gelimelerini doru analiz edebilmektir. letme srekli olarak bir mesaj bombardman ile kar karyadr. Bu srete nemli olan bu mesajlardan gerekli ve nemli olanlar dierlerinden ayklayabilmektir. Tehditler: letmeler iin tehditler, beklenmeyen ve olumsuz sonular oluturan ve iletme d etmenlerden oluan durumlardr. Baz tehditlerin sonularnn iletme tarafndan doru llememesi iletme asndan byk olumsuz sonular dourabilmektedir. Bu nedenle yneticilerin olas tehdit durumlarnda erken ve yeterli nlemler almas nemlidir. letmeler iin tehditler her zaman var olan, ka-

88

Stratejik Ynetim-I

nlmaz durumlardr. Burada nemli olan iletmenin tehditleri nceden belirlemesi ve zamannda gerekli tedbirleri almasdr. Bazen tehdit olarak grlen durumlar, iletme asndan byk frsatlara dnebilmektedir. D evrede oluan deiimler iletmelerin gl ve zayf ynlerine de bal olarak birtakm tehditler oluturabilmektedir. rnein, tketici beenilerinde deiim, yeni rakipler, fiyat rekabetinin yaplmas, pazarda talebin artmas, hkmet mdahaleleri ortaya kan tehditlere rnek olarak verilebilir. (Saruhan ve Yldz, 2009: 38) Tehditler, frsatlarn aksine ve iletmenin varln srdrmesine engel olabilecek veya rekabet stnln kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakn evredeki deiimler sonucu ortaya kan, iletme iin arzu edilmeyen oluumlardr. letme bunlara kar da sahip olduu stnlklerle cevap verebilecek ve mevcut durumunu srdrmeye alacaktr. Srekli ve hzl deien bir d evrede bu unsurlar izlemek, onlara kar nlemler almak yaamsal neme sahip konulardr (lgen ve Mirze, 2004: 161). letmeler karlaabilecekleri tehditleri tespit etmek amacyla u sorular cevaplandrabilir: (Saruhan ve zdemir, 2004: 107) letmenin karlat engeller nelerdir? letme nasl rekabet etmektedir? letmenin sahip olduu rn ya da hizmete ynelik ayrntlar deimekte midir? Deien teknoloji iletmenin pozisyonunu tehdit etmekte midir? letmede nakit akna ilikin problemler yaanmakta mdr? letmenin sahip olduu herhangi bir zayf yn, iletmeyi tehdit etmekte midir? SWOT Analizi yaparken birtakm kurallarn gz nnde tutulmas, baarl bir analiz gerekletirilmesini salamaktadr. Bunlar (Saruhan ve zdemir, 2004: 107): letmenin gl ve zayf ynlerine ilikin gereki olunmaldr. Analiz iletmenin bugn nerede olduunu ve gelecekte nerede olacan ayrt etmelidir. Ak olunmaldr. Her zaman karlatrmalar yaplmaldr. SWOT ksa ve basit tutulmaldr, karmaklktan kanmaldr. SWOT Analizi ile iletmeler, gl yanlarn daha da kuvvetlendirmeye ya da kaybetmemeye, zayf yanlarn ise kendisine tehdit yaratmayacak ekilde azaltmaya ve belki glendirmeye almaldr. Bununla birlikte SWOT, deien dengelere bal olarak ortaya kan ve kabilecek olan frsatlar deerlendiren ve tehditleri de frsat haline evirebilmek ya da onlardan en az zararla kurtulabilmek iin yol gsteren nitelikte bir analizdir (Saruhan ve Yldz, 2009: 38). Analiz sonucunda elde edilen veriler, SWOT matrisi hazrlanarak iletmelerin uygulayaca stratejilerde kullanlmaktadr. SWOT matrisi iletmenin hangi durumda, ne gibi stratejiler uygulamas gerektiine karar vermesini kolaylatrmaktadr.

5. nite - evre Analizi

89
ekil 5.2

SWOT Matrisi evre D evre Frsatlar (O) Gl Ynler (S) Zayf Ynler (W)

SWOT Analizi Olaslklar

S-O Stratejileri

W-O Stratejileri

Tehditler (T)

S-T Stratejileri

W-T Stratejileri

S-O stratejileri iletmeler iin en iyi konumdaki stratejiler olmaktadr. letme i evresinde birtakm stnlklere sahiptir ve bu stnlklerini frsatlara ynlendirebilmektedir. W-O stratejisinde iletmenin i evresinde birtakm zayflklar olmasna karn iletmenin nnde deerlendirebilecei frsatlar bulunmaktadr. Bu durumda bulunan iletmeler frsatlar deerlendirebilecek stn konumlara gelmeye almaktadr. S-T stratejisinde ise iletme d evrede bulunan tehditlere kar, gl ynlerini kullanarak tehdit ve tehlikeleri ortadan kaldrmay amalamaktadr. W-T stratejileri iletmeler iin en kt konumdaki stratejiler olmaktadr. nk bu durumda olan bir iletmenin hem i evresinde birtakm zayflklar bulunmakta hem de d evresinde iletmeyi olumsuz etkileyecek tehditler bulunmaktadr. letme bu durumda tehditlerin zayf ynlerini etkilememesi iin koruyucu planlar gelitirmelidir. letmelerin sahip olduklar stnlkleri karsna kacak olan frsatlar deerlendirmek iin kullanmas durumunda, dier iletmelere kar rekabet stnl salanacak veya daha nce salanm olan stnlk korunacaktr. Bu durum her iletmenin amalad bir durum olmaktadr. Fakat iletmenin nnde frsatlar bulunmasna karn iletmenin zayf ynleri bulunuyorsa iletme bu frsatlar tam anlamyla deerlendiremeyecektir. Bu durumda bulunan iletmelerin ncelikli hedefi zayf ynlerini gidermektir. letmeler zayf ynlerini kapatmada d kaynak kullanmna da gidebilmektedir. letmenin rekabet stnl salayp yaamna devam edebilmesi iin ncelikli olarak zayf ynlerinden kurtulmas gerekmektedir. letmelerin karsna kan tehditleri, kendi gl yanlarn kullanarak yok etmesi durumunda ise iletme sadece mevcut durumunu koruyabilmektedir. Bu durum ise iletmenin gelimesini engellemektedir. letmeler iin en olmas istenmeyen durum ise d evrede tehditlerin bulunmasnn yan sra iletmenin de zayf yanlarnn bulunmasdr. letme bu durumda ilk olarak zayf ynlerini gidermeye alacaktr, bu durumda baar salamas halinde bile en iyi ihtimalle karlaaca tehditlerin etkisini azaltm olacaktr. letmeler bu durumda gelimek yerine kendini koruma amacndadr. SWOT Analizi yaparken nelere dikkat edilmelidir?
SIRA SZDE SIRA SZDE

DNELM S O R U

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

90

Stratejik Ynetim-I

SWOT Analizinde, iletmenin d evresindeki unsurlarn incelenmesi sonucunda iletme iin frsat ve tehditler, iletme ii analizi sonucunda ise iletmenin stnlkleri ve zayflklar belirlenir. Burada nemli bir noktay belirtmekte yarar vardr. SWOT Analizi sonucunda frsat, tehdit, stnlk ve zayflklar belirten matris, iletmenin tm stnlk ve zayflklarnn yer ald bir mutlak liste deildir. Byle bir mutlak liste karmakla neden olur, analiz amacndan uzaklar ve fazla yarar salamaz. Bu nedenle, evresel frsat ve tehditlerin yapsna daha uygun olan ve rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek iletme stnlk ve zayflklar listeye alnr. SWOT Matrisi bu ynyle, evresel frsat ve tehditleri karlayabilecek, rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek belirli saydaki nemli stnlk ve zayflklar kapsamaktadr (lgen ve Mirze, 2004: 160).

DENGEL BAARI GSTERGES (BALANCED SCORECARD)

letmenin durumunu, performansn ve rakiplerine kar konumunu renmek iin finansal gstergelerine baklr. Bilano, gelir tablosu gibi. Bu gstergeler iletmenin i evre analizi konusunda nemli iaretler verirler. Nitekim devlet de bu gstergeler (bilano) dorultusunda vergi almaktadr. nk finansal (mali) gstergeler iletmenin ne kadar krl olduunu yanstr. Dolaysyla iletme aynaya baktnda, karsna kan grnt finansal gstergelerle ekillendirilen bir grntdr. letmeler kendilerini deerlendirirken genellikle finansal ltleri kullanmaktadr fakat finansal ltlerin kullanm iletmelere gemite yaptklarnn bir karnesi olmaktan ileriye gitmez. 1990l yllarn banda Robert KAPLAN ve David NORTON iletmelerin uyguladklar denetim sistemlerinin yetersiz olduunu, iletmelerin yalnzca finansal ltlere gre deerlendirilmesinin eksik olacan dnmlerdir. Bunun zerine finansal lmlere dayal performans sistemlerinin eksikliklerini kapatmak ve iletmelerde performans farkl alardan artrmak amacyla Dengeli Baar Gstergesi yaklamn gelitirmilerdir. Dengeli Baar Gstergesi sayesinde iletmelerin stratejilerini uygulamasnn nndeki engelleri kavramas, stratejilerini hedeflerle ilikilendirilmesi ve stratejilerin beklenen sonulara ulap ulamadnn kontrol salanmaktadr. Dengeli baar gstergesi yntemi ile iletmenin st dzey ynetimi, hazrlayaca bir izelge aracl ile alanlarna seilen stratejilerin gerekletirilmesine yardm edecek faaliyetlerle ilgili nemli performans kriterleri hakknda bilgiler salamakta; alanlar da iletmenin geneli iin hazrlanm bu izelgeye uyumlu olarak kendi izelgelerini hazrlayarak orada belirtilen kriterleri salamak iin aba gstermektedirler (lgen ve Mirze, 2004: 411).
SIRA SZDE

Dengeli baar gstergesine neden ihtiya duyulmutur? SIRA SZDE Dengeli baar gstergesi (dengeli sonu kart) en genel anlamda iletmelerin D N ve ELM vizyon, misyon stratejilerinin fiziksel ller haline dntrlerek ifade edilmesidir. Bu yzden dengeli baar gstergesi, iletmelerin gemite finansal olarak elde ettikleri performansa ait ltlerin gelecekteki performanslarn salayaS O R U cak koullarla btnlemesini salayan bir sistemdir. Bu sistem sadece bir lm sistemi deil; vizyon, misyon ve stratejileri iletme iinde herkes tarafndan anlaDKKAT labilir duruma getiren ve stratejileri uygulamaya imkn veren bir ynetim sisteSIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

AMALARIMIZ

5. nite - evre Analizi

91

midir. letmelerin gemite nerede olduklarn, u anki durumunu ve gelecekte nereye gideceklerini grmelerine olanak tanr. Bu yzden dengeli baar gstergesi gemie ait fiziksel verileri gstermenin yannda gelecee ynelik tketici alglamas, alan motivasyonu ve sre performans gibi finansal olmayan gstergelerle de ilgilidir. Bir kurumu gelecee hazrlamada en nemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve evrenin koullarna uygun olarak gelitirilmi zgn strateji ve stratejinin etkinlikle uygulanmasdr. Fortune Dergisinin bir aratrmasna gre; etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oran yzde 10u bile gememektedir. Bu konuda detayl bir aratrma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin nnde drt engel bulunduunu tespit etmilerdir (Argden ve dierleri, 2000: 14): 1- Vizyon Engeli: Kurum hedefinin ve stratejisinin onlar uygulamakla sorumlu alanlar tarafndan yeterince anlalmam olmas, 2- Operasyonel Engeli: Bteleme, yatrm planlamas gibi ynetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklamlar ve renme odakl olmamas, 3- Ynetim Engeli: st ynetimin zamanlarn gnlk sorunlar zmek iin kullanp stratejik dnceye yeterince eilmemesi, 4- nsan Engeli: nsan kaynaklar ynetim ve tevik sistemlerinin strateji ile balantsnn kurulmam olmas. Bu aratrma sonucunda R. Kaplan ve D. Norton irket performans llerinin en az drt boyutta dengeli olarak ortaya konulmas gerektiini vurgulamtr. Yani oluturulacak olan sistem (dengeli baar gstergesi) finansal boyut, mteri boyutu, isel sreler boyutu ve renme boyutu olan drt boyutu iermelidir. Ancak bu ekilde stratejik kararlarn sonularnn deerlendirilmesi mmkn olmaktadr.
ekil 5.3
Finansal Boyut

Dengeli Baar Gstergesinin Boyutlar

Mteri Boyutu

VZYON ve STRATEJ

renme ve Gelime Boyutu

sel Sreler Boyutu

Dengeli baar gstergesindeki temel dnce ve yaklam udur: letmelerin performansn sadece finansal gstergelerle deil, finansal gstergelere ek olarak, baka ltlerle deerlendirmek iletmenin gerek durumu hakknda daha dengeli ve daha salkl bilgi verir. Bylece stratejilerin belirlenmesi, alanlar tarafndan benimsenmesi dolaysyla hayata geirilmesi kolaylar.

92

Stratejik Ynetim-I

Dengeli Baar Gstergesinin Boyutlar

1. Finansal Boyut: En basit anlamyla finansal boyut ile belirlenmek istenen iletmenin finansal kriterlerinin neler olduu ve bunlarn geliim durumlarnn hangi aamalarda olduudur. Finansal boyut birtakm finansal gstergeleri iermektedir. Bunlar strateji uygulamalar sonucunda ulalan ve finansal nitelikteki deikenlerle ilgilidir. Bu gstergeler, iletmenin, hissedarlara veya sahiplere nasl grndn gsterir. Bu gstergelere rnek verecek olursak (Koel, 2011: 448): Sat Gelirlerindeki Byme - Yeni mteriler ve pazarlar - Yeni rnler - Sat tutar ve pazar pay Maliyet Ynetimi - alan bana maliyetler - Birim maliyetlerdeki dler - Aktivite temelli maliyetleme esasna gre lmlenen masraf dalmlar Varlklarn Kullanm - Stoklardaki azalma, devir hz - Nakit ak - Sermaye getirisi - Verimlilik oranlar 2. Mteri Boyutu: Mteri boyutu en genel anlamda hedef pazarn koullarna gre gelecekte kr en yksee karmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum ise mteri memnuniyetini lerek salanmaktadr. letmeler mteri boyutunda tketici ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu dorultusunda seerler. Mteri boyutunda tketici tatmini, tketicinin iletmeye sadakati, sreklilik kazanma ve hedef pazarla uyumlu duruma gelme gibi temel ltler kullanlr. letmeler iin iletmeye sadk mteri, hizmetten veya rnden memnun olmu mteri ve sayca fazla mteri gibi sonulara baklarak iletmenin gelecei ve krllk oran ortaya karlmaya allr. Mteri boyutundaki mterilerle ilgili gstergeler, strateji uygulamas sonucu mterilerle ilgili olarak beklenen hedefleri gstermektedir. Daha dorusu, iletmenin mterilerine nasl grndn gsterir. Szgelimi, tatmin olmu mteri kurumla i yapmaya devam eden, kurumu bakalarna tavsiye eden ve yeni mteri getiren mteridir. Mteriler ile ilgili gstergeleri yle sralamak mmkndr (Koel, 2011: 449): Yeni Mteriler - Yeni mteri adedi ve yeni mterilere yaplan satlar - Yeni mteri bulmann ortalama maliyeti - Mteri bana ortalama sat ve sipari miktar Mevcut Mteriler - Bizden ayrlan mteri says - Mevcut mterilere yaplan satlardaki art oranlar - Mevcut mterilerle ortalama ilem says, sipari skl Mteri Krll - Mteri bana toplam krllk - Mteri veya ilem bana maliyet 3. sel Sreler Boyutu: sel sreler boyutu iletmenin hem uzun dnemde hem de ksa dnemdeki kaynaklar kullanm ve verimlilikleri ile ilgilidir. let-

5. nite - evre Analizi

93

meler bu aamada sreci lerek birimler aras veya ynetim ile ilgili aksam veya eksik kalm her trl konuyu tespit edebilir. Bu lm sonucunda aksayan veya eksik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi salanr. sel sreler boyutundaki gstergeler, organizasyonun i ileyiinde hangi sreler itibariyle gelitirmeler yapmas veya mkemmellie gitmesi gerektiini gsterecektir ve bu gstergeler u ekilde sralanmaktadr (Koel, 2011: 449): Tasarm ile ilgili olarak - Yeni rnler - Yeni rn pazara ulatrma sresi - Baa ba durumu retim ile ilgili olarak - Hata oran - retim (sre) sresi - retim maliyeti Teslimat - Zamannda teslimat yzdesi - Satlacak rnn olmamas durumu Sat sonras - aylk bir sre iinde yeniden sipari veren mterilerin oran - Bir yl iinde yeniden sipari veren mteriler yzdesi - Mteri tatmini 4. renme ve Gelime Boyutu: Finansal boyutta, mteri boyutunda ve isel sreler boyutunda belirlenen amalar ile birlikte irketin stnlk elde etmesi gereken birim ve alanlar saptanr. renme boyutunda yer alan amalar ise dier boyutlarda belirlenmi hedeflere ulamay gerekletirecek altyapy salamaktadr. renme ve gelime boyutu ksaca uzun vadede iletmenin bymesi iin lmesi gerekli olan tm ltler olarak zetlenebilir. Dengeli baar gstergesinin boyutlar nelerdir?
SIRA SZDE SIRA SZDE

renme ve gelime boyutu kurumsal renmeyi ve yaplacak olan yenilikleri DNELM kapsamaktadr. Bu deikenler deiim ve gelitirme ile ilgili yeteneklerimizi nasl srdrlebilir olarak muhafaza edebileceimizi gsterir. Bu bir anlamda iletmenin bir renen organizasyon haline gelmesine yardm edecektir. S Bu deikenleri u O R U ekilde sralamak doru olacaktr (Koel, 2011: 449): alanlarn yetenekleri DKKAT - alanlarn mutluluu - Personel devir oran SIRA SZDE - alan bana verimlilik, alan bana kr Bilgi teknolojileri ile ilgili olarak - Yeni rnler AMALARIMIZ - Mteri ile dorudan iliki hlindekilerin sahip olduu mteri ile ilgili bilgi yzdesi - Mterilerle ilgili bilgilerin sal K T A P Motivasyon - alanlarn yaptklar neriler ve says - Uygulanan nerilerin says TELEVZYON - Personele verilen dller, says ve miktar - Temel nitelikteki ileri gelitirmek iin gerekli sre
NTERNET

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

94

Stratejik Ynetim-I

Dengelenmi baar gstergesi uzun dnemli stratejileri ynetmek amacna ynelik bir stratejik ynetim sistemi olarak da kullanlmaktadr. Baar gstergesi ltlerinden u ynetim faaliyetlerini yerine getirmek iin yararlanmak mmkndr (Saruhan ve Yldz, 2009, 278): letmenin vizyon ve stratejisinin belirlenmesi ve tanmlanmas, Stratejik hedefler ve ltlerin yaygn bir ekilde iletiiminin ve aradaki balantlarn kurulmasnn salanmas, Stratejik giriimlerin planlanmas, hedeflerin belirlenmesi ve uyumlu duruma getirilmesi, Stratejik geri bildirim ve renmenin arttrlmas (ortak vizyon oluturulmas, stratejik geri bildirimin salanmas ve stratejinin denetlenmesi ve renmeyi kolaylatrma). Dengeli baar gstergesi uygulanarak sahip olunan vizyonun tm alanlar tarafndan bilinir duruma gelmesi salanr. alanlar bu sayede iletmenin gelecekte nerede olmak istediini kavrayacak ve iletmenin hedeflerini ve stratejilerini gerekletirmek iin alacaktr. Dengeli baar gstergesinin iletmelere yararlar u ekilde zetlenebilir (Argden ve dierleri, 2000: 14): Stratejinin, bir vizyondan somut admlara indirgenmesini salayan dnce srecinin yaanmas, Kurumun stratejik ynetime ilikin deiim srecinde planlad projelerin birbirleriyle tutarl olmas ve nemli bir boluun kalmamas, Stratejinin kurum iinde iletiiminin salanmasn ve yrtlen projelerle strateji arasndaki sebep-sonu ilikilerine ait varsaymlarn paylalmas, Takm ve kii hedeflerinin stratejiyle tutarl ve btn olarak kapsayc olmas; Yetkinlik gelitirme programlarnn belirlenmesi ve nceliklendirilmesi, Performans ynetimi ve dllendirme sistemlerinin stratejiyle ilikilendirilmesi, Kurumsal renme srelerinin ve stratejinin gelitirilmesi iin bilgi toplama sistemlerinin gelitirilmesi.

RGT KLTR
Neden acaba baz iletmelerde her ey sanki grnmez bir el yardmyla tkr tkr iler, baz iletmelerde ise srekli olarak aksar? Baz iletmelerde herkes grevini, sorumluluunu bilir ve eksiksiz icra eder. Baz iletmelerde ise her kafadan bir ses kar, biri raporlar yle hazrla der, dieri yok yle deil, byle der. Btn bu farkllklar kltr gelerinin i hayatna yansmasndan kaynaklanmaktadr. Baz iletmelerde, rnein bankalarda mesai saatlerinde iyerinde bulunmak ve hatta belirli bir kyafet mecburiyeti ile istenilen saatlerde iyerinde bulunmak gerekirken baz iletmelerde daha esnek alma koullar vardr. Baz iletmelerde yneticilerle samimi ilikiler kurulabilir, bazlarnda ise ilikiler resmdir. Btn bu farkllklar ulusal kltrlerin etkisinden kaynaklanabilecei gibi; rgtn zelliklerinden de kaynaklanabilir. te rgtte istenilen i yapma alkanlklar olarak tanmlayabileceimiz rgt kltr bu srete ne kmaktadr. rgtteki i evre koullarnn ekillenmesinde nemli bir yer tutan rgt kltrnn ne olduu ve rgt nasl etkiledii aada aklanmaktadr. rgt kltr, rgt yelerinin paylatklar sosyal deerler, standartlar, normlar, inanlar, hikyeler, semboller ve anlaylar topluluudur (Saruhan ve Yldz, 2009, 259).

5. nite - evre Analizi

95

rgt kltrn oluturan birtakm unsurlar vardr. Bunlar rgtsel deerler, semboller, mitler, hikyeler, efsaneler ve masallardr. rgtsel deerler, iletme yeleri tarafndan paylalan, nelerin iyi ve nelerin kt olarak benimsendiini belirleyen deerlerdir. Gler yzllk ve dier alanlarn kiisel zelliklerine kar saygl olma iyi olarak belirlenmi rgtsel deerlere rnek olarak verilebilir. Semboller ise iletme binas, firma logosu, alanlarn giyimi, iletme i dizayn gibi iletmenin kimliini simgeleyen ve alanlarn da rgtn paras olduunu belirten unsurlardr. Mitler, hikyeler veya masallar ise alanlar motive etmeye ve gdlemeye ynelik olarak, iletme eski alanlar tarafndan nesilden nesile aktarlan rgtn kuruluu, tarihi ve baarlar ile ilgili yklerdir. rgt kltr ile ilgili olarak ele alnmas gereken iki nemli kavram baskn ve alt kltr ile gl ve zayf kltrdr. Baskn kltr iletme yelerinin ou tarafndan paylalan temel deerlerdir. Alt kltr ise iletmede her blmde farkl kiisel zelliklere ve gruplara bal olarak ortaya kan ve gruplara zg olan kltrdr. rnek olarak Trkiyede faaliyet gsteren ve sermayesi Trk giriimciye ait bir iletmedeki Trk alanlar, baskn kltr; Romen ya da Rus alanlar ise alt kltr oluturabilirler. Gl kltr, iletme alanlar tarafndan benimsenen ve kabul edilmi rgtn temel deerleridir. Zayf kltr ise alanlar tarafndan benimsenmemi temel deerleri ifade etmektedir. Bir iletmede eer paylamclk alanlar tarafndan benimsenmi ise gl, benimsenmemi ise zayf kltr olarak deerlendirilebilir. rgt kltrnn nitelikleri yle sralanabilir: letmelerde deien koullar altnda ve yap deiikliinde dahi hedeflerin korunmasn salayan kontrol mekanizmasdr, iletmelere yol gsterir. alanlar arasnda paylalan deerleri arttrr ve alanlar aras ba glendirir. alanlarn nasl davranmalar gerektiini belirler. alanlara ne iin aba gstermeleri gerektiini aklar. letme ii kimliin olumasn salar. alanlara iletmeye ait olduklar hissini kazandrr. rgt kltrnn nitelikleri nelerdir?
SIRA SZDE SIRA SZDE

rgt Kltr Modelleri: rgt kltrn aklamaya alan birok model D Modeli, N E L M Peters ve vardr. Burada en nemlileri olan Parsonsn AGIL Modeli, Ouchi Waterman Modeli ve Hofstede Modeline ksaca deineceiz. Parsonsn AGIL Modeli: Parsonsa gre iletmelerde drt Stemel O R U unsurun var olmas gerekmektedir. Bunlar uyum (Adaptation), amaca ulama (Goal attainment), btnleme (Integration) ve yasallktr (Legacy). Modelin ismi olan AGIL DKKAT bu unsurlarn ngilizce ba harflerinden olumaktadr. Uyum: letme sisteminin deien evreye uyum salayabilmesini ifade SIRA SZDE eder. Amaca Ulama: letme sistemlerinin iletme amacna ulamada ne kadar etkili olduunu ifade eder. AMALARIMIZ Btnleme: letme ii sistemin paralarn bir araya getirme yeteneini ifade etmektedir. Yasallk: Sistemin yaamda kalabilme hakk ve kabuldr. K T A P

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

TELEVZYON

NTERNET

NTERNET

96

Stratejik Ynetim-I

Tm bunlarn yannda Parsons modeline gre en nemli unsur kltrdr. Kltr, sistemin ileyebilmesi ve uyumun tm sistemler arasnda btnln srdrlebilmesinin amac olarak kabul edilmektedir. Ouchi Modeli: William G. Ouchi rgt kltrn ayr grup iletme zerinde alarak analiz etmitir. Bunlar tipik Amerikan irketleri, tipik Japon irketleri ve Z tipi Amerikan irketleridir. Ouchiye gre tipik Japon irketlerinin ve Amerikan Z tipi irketlerinin kltrel yaps, tipik Amerikan irketlerinden byk farkllk gstermektedir. Z tipi Amerikan irketleri, gdleme, kalite, verimlilik ve i gc asndan Japon iletmelerine benzer Amerikan iletmelerini ifade etmektedir. Japon ve Amerikan Z tipi irketler, tipik Amerikan irketlerinden ok daha baarldr. Ouchi, modelinde yedi temel nokta zerinde durarak bu irket grubunu baz unsurlara gre karlatrmtr: grene Ballk: Tipik Japon iletmelerinde alanlar iten karlmama garantisi ile alrken, Amerikan Z tipi irketlerde yneticiler veya iiler ancak baarl olmadklar veya yeterince iyi performans gstermediklerinde iten karlrlar. Buna karn tipik Amerikan irketlerinde alanlar her an iten karlacaklar dncesi ile alrlar. Deerlendirme: Tipik Japon irketlerinde ve Amerikan Z tipi irketlerde alanlar devaml ve uzun sreler boyunca deerlendirmeye alnrlar ve terfi daha yavatr. Tipik Amerikan iletmelerinde ise deerlendirme ksa srede yaplr ve hzl terfi vardr. Kariyer Geliimi: Tipik Japon ve Z tipi Amerikan irketlerinde alanlarn beceriler gelitirmesi ve kariyer geliimi en nemli deerlerken, tipik Amerikan irketlerinde alanlarn geliimi fazla deer tamaz ve ihtisaslama nemlidir. Denetim: Tipik Japon ve Amerikan Z tipi iletmelerinde kontrol yneticiler tarafndan gizli olarak yaplrken tipik Amerikan irketlerinde kontrol ak olarak belirli kurallara gre yaplr. Karar Verme: Japon ve Amerikan Z tipi irketlerinde karar verme fikir birliine dayanrken, tipik Amerikan irketlerinde genellikle kararn sorumluluu tek bir kiinin sorumluluuna braklr. Sorumluluk: Tipik Japon irketlerinde karar almada bireylerden ok gruplarn sorumluluu nem tamaktadr. Z tipi ve Amerikan irketlerinde karar almada bireylerin sorumluluklar nemlidir ve alanlardan bireysel kararlar almalar beklenmektedir. alanlara lgi: Tipik Japon irketlerinde ve Z tipi Amerikan irketlerinde temel bir deer, yneticilere ve alanlara i yaam ve zel yaamlar ile ilgili ilgi gstermek ve samimiyet kurmaktr. Buna karn tipik Amerikan irketlerinde insanlara ilgi daha dar anlamdadr ve alann alma yaam ile kstldr. dndaki yaam rgtn ilgi alan dndadr. Peters ve Waterman Modeli: Tom Peters ve Robert Waterman, rgt kltr ve baar arasndaki ilikiyi anlamak iin Amerikadaki baarl irketler arasndan setikleri rnek irketler zerinde aratrma yapmlardr. Peters ve Waterman aratrmalarnda iletmeleri baarya ulatran temel kltrel deerleri sekiz faktr olarak belirlemilerdir. Bunlar:

5. nite - evre Analizi

97

Pein Hkmle Eylemden Yana Olma: letmelerde yneticiler baarl olabilmek iin kararlarn daha hzl olarak vermelidir. Kararlar geciktirmek iletmelere zarar verebilir. Mterilerle Yakn liki: Mterilerine yakn olan ve deer veren iletmeler dier iletmelere gre daha baarl olurlar. Bunun nedeni mterilerin rnler hakkndaki gr ve dncelerinin iletmelerin faaliyetlerini dzenlemelerinde etkili olmasdr. zgr Dnce ve Giriimcilii Destekleme: letmelerin baarl olabilmeleri iin yaratcl desteklemeleri ve brokrasiyi mmkn olduunca azaltmalar gerekmektedir. letmelerde zgr dnce ve giriimcilii desteklemek iin iletme ii szl aktarlacak hikye ve mitlerin nemi byktr. retimi nsan Faktrn Kullanarak Aktarma: letmenin en nemli unsurlar alanlar ve yneticilerdir. Bu nedenle insan faktrnn en iyi biimde kullanlmas iletmelerde baary arttrmaktadr. Yneticilerin in Yaplyla ve Blmlerle Yakn likisi: Peters ve Waterman aratrdklar iletmelerdeki st yneticilerin irketin dier blmleriyle iliki iinde olmadklarn saptamlardr. letmelerde baar iin bir koul da yneticilerin her konuda bilgili olmas ve her blmn yaptklarndan haberdar olmasdr. Sadece En yi Yaplan e Bal Kalp Onunla lgilenmek: Baarda en nemli koullardan bir tanesi de iletmelerin kendi baarl olduklar ileri ve retimleri ile ilgilenmesi ve dier i alanlarna ynelmemesidir. Yaln Biim Az Kurmay: Peters ve Watermana gre iletmede alan kiiSIRA yi SZDE lerin saysndan ok gsterdikleri performanslar nemlidir. ynetilen iletmelerde nemli olan konu yneticinin iletme baarsna etkisidir. Hem Gevek Hem De Birbirine Bal Sk Bir Organizasyon: leme iindeki DNELM alanlarn birbirini anlamas ve iletme deerlerine inanmas sk bir organizasyonu, alanlarn az sayda kural ve ynetmeliklerle kar karya kalS O R U mas ise gevek organizasyonu ifade etmektedir. Hofstedein Modelinde ve GLOBE Aratrmasnda Trkiyenin yerine D ilikin K K A T aklamalar verilmektedir. Bu aklamalar bilgi vermek iindir ve Trkiyenin yerini tam olarak (3. gibi) gstermemektedir. Sadece hangi tarafa yakn olduu vurgulanmaktadr. Unutmayn, bir SIRA SZDE tarafa yakn olmas en uta olmas anlamna gelmez. Hofstede Modeli: 1980de Hofstede 40 lkede faaliyetteAMALARIMIZ bulunan IBM firmasndaki alanlara (yaklak 116 bin kiiye) tutum ve deerleri len anketler yaparak; kltrleri birbirinden ayran geleri incelemitir. Hofstede aratrmas sonuK T A P cunda bulgularn drt ana balkta gruplandrmtr: Bireyci/Topluluku: Bireyin kendini nasl tanmlad ile ilgilidir. Bireyci toplumlarda kendilerini dierlerinden bamsz birimler olarak tanmlamlardr. Topluluku kltrlerde, bireyler kendilerini ailelerin ya TELEVZYO N da dier nemli topluluklarn bir paras olarak grrler. Bireyci toplumlarda bireyler karar verirken kendi karlarn, topluluku toplumlarda bal olduu topluluun karlarn nde tutarlar. Aratrma sonularna gre Trkiye, NTERNET topluluku tarafa daha yakndr. Erkeksi/Kadns Davran: Baz kltrlerde insanlar erkeksi, baz kltrlerde kadns davran modeli gsterir. Erkeksi davran modeli rekabeti, baary, gc ne karrken; kadns (diil) davran modeli huzur, mutluluk, saadet

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

98

Stratejik Ynetim-I

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

vb. kavramlar ne karr. Kadns davran gsteren kltrlerde huzurumuz kamasn, kimsenin gnl krlmasn diye atmalarn st rtlrken; erkeksi davran gsteren kltrlerde atmalarn stne gidilir. nk performans elde etmek her eyden nceliklidir. Aratrma sonularna gre Trkiye, kadns davran modeline daha yakndr. SIRA SZDE G Aral: Kiiler aras g ilikisi zerinde durur. Toplumda ve kurulularda g dalmdaki eitsizliklerin nasl algland ile ilgilidir. Baz kltrlerde eitsizlikler doal, normal alglanr. Bu kltrlerde D g N Edalmndaki LM g aral genitir. Bu kltrlerde ast ile st arasndaki kademe says fazladr veS bu durum ok olaan karlanr. Unvan, stat, pozisyon gibi gelere O R U fazla nem verilir, sayg duyulur. yerinde ii ve iveren arasnda mesafe hissedilir ve bu mesafe korunur. G aral dar olan kltrlerde g, mevD K kiilere KAT ki sahibi yaklamak kolaydr. nemli kararlarda alanlarn fikri alnr karar srecine dahil edilir. Aratrma sonularna gre Trkiye, g aral geni olan tarafa daha yakndr. SIRA SZDE Belirsizlikten Kanma: Belirsizlikten kanmann yksek olduu toplumlarda, bireyler belirsizlik karsnda gvensizlik duyarlar. Deiim ve farkllktan AMALARIMIZ holanmazlar. alma koullarnda sreklilik aray vardr. Belirsizlikten kanmann dk olduu toplumlarda yenilikler, deiiklikler anlayla karlanr. Yenilikler tehdit olarak alglanmaz. Bireyler riski rahat gze alr, K T A P inisiyatif kullanmaktan kanmaz. Aratrma sonularna gre Trkiye, belirsizlikten kanmann yksek olduu tarafa daha yakndr. Hofstede Modelinde Yenilikilikle en yakn ilikili ge hangisidir? SIRA SZDE
D M http://geert-hofstede.com/ adresine girerek farkl lkeleri birbirleriyle karlatrabilirsiniz. N T EN RE NLE T

TELEVZYON SIRA SZDE

TELEVZYON

10

DNELM NTERNET S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

Globe Aratrmas: GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior S O R U Effectiveness) Aratrmas 1993 ylnda Robert J. House tarafndan balatlan, bnyesinde birok uluslararas sosyal bilimcinin ve iletme bilimcinin bulunduu klDKKAT trleraras liderlik zelliklerini aratran bir projedir. Proje kapsamnda toplumsal kltr, kurumsal kltr ve liderlik zellikleri hakknda veriler toplanmtr. 61 lSIRA SZDE kenin incelendii GLOBE aratrmasnda lkeler benzer kltr zelliklerine gre 10 farkl kmeye blnmtr. Trkiye ise bu kmeler arasnda Trkiye - Arap kmesi olarak adlandrlan KaAMALARIMIZ tar, Fas, Msr, Kuveyt gibi lkelerin bulunduu grupta yer almaktadr. Bu kmede yer alan lkeler Ortadou olarak adlandrlan corafi blgede bulunmaktadr. Bu kmelerin K oluturulmasnda etkili olan faktr lkelerin sahip olduu dini, ekono T A P mik, sosyal ve tarih yaplarndaki benzerliklerin yani kltrlerinin birbirlerine olan yaknlndan kaynaklanmaktadr. GLOBEda kltr deikenleri hem deerler hem de uygulamalar T E L E V Z Y O N olarak llmtr. Deerler bireylerin tercihleri sorularak, uygulamalar ise davranlar sorularak belirlenmitir. Orta kademe yneticilerinden, toplumlarnda veya kurumlarnda yaygn olan uygulamalar ve kendi tercihlerini belirtmeleri istenmitir. Tercihler ve uygulamalar dokuz kltr boyutu bakmndan NTERNET incelenmitir. Her bir kltr boyutu yedili lek kullanlarak deerlendirilmitir (Bodur ve Kabasakal, 2002: 11):

5. nite - evre Analizi

99

G Mesafesi: Bir toplumun veya kurumun yelerinin, otorite ve gcn ne kadar eit biimde dalmasn bekledikleri veya eitsizliin ne lde kabul grd ile ilgili boyut olmaktadr. Trkiyenin bu kltr boyutundaki puanlar yksek gzkmektedir. Bunun sonucunda Trkiyedeki kurumlardaki kiiler aras ilikiler hiyerarik bir yapya dayanmakta ve bu ast - st ilikisi kabul grmektedir. Belirsizlikten Kanma: Bir toplum veya kurumun yelerinin belirsizlii azaltmak amacyla ne lde gelenekler, treler veya brokratik uygulamalara dayandklar ile ilgili boyut olmaktadr. Trkiyedeki yneticilerin kmesinde bulunan dier lkelerdeki yneticilere kyasla belirsizlikleri azaltmak amacyla trelere, geleneklere ve brokratik uygulamalara dayanma oran daha az olmaktadr. Trkiyedeki kurumlarn belirsizlikten kanmak iin kendi uyum mekanizmalar gelitirdii dnlmektedir. nsani Yaklam: Bir toplumun veya kurumun, bireyleri arasnda ne lde yardmlama, dostluk, cmertlik gibi kavramlar desteklediini ve tevik ettiini belirten boyut olmaktadr. Trkiye bu kltr boyutunda kmedeki dier lkelerden daha dk puanlar elde etmitir. Bu da Trkiyedeki alma ortamnn daha zor olmasndan kaynaklanmaktadr. Toplulukuluk 1 (Toplumsal Toplulukuluk): Toplumsal alanda ve kurumsal uygulamalarda takm almasnn ne kadar yaygn olduunu ve dllerin toplu olarak datmnn ne kadar kabul grdn belirten boyut olmaktadr. Trkiyede toplumsal alanda ve kurumsal uygulamalarda toplulukuluun yksek olduu grlmektedir. Toplulukuluk 2 (Yaknlar Arasnda Toplulukuluk): Aile yeleri veya yakn alma arkadalar arasnda ballk, aidiyet ve gururun ne lde bulunduunu gsteren boyut olmaktadr. Aratrma sonucunda Trkiyede aile yeleri ve yakn alma arkadalar arasndaki ballk ve sadakatin olmas gerektii dnlmektedir. Kendi Bak Asn ne karma: Bir toplumda veya kurumdaki bireylerin kendi bak alarn n plana karmada ne lde srarc, atmac veya saldrgan davrandklarn gsteren boyut olmaktadr. Trkiyenin bu kltr boyutunda ald puanlar dnya genelinde dier lkelerle kyaslanacak olursa dk gzkmektedir. Fakat kendi kmesi iinde en yksek puan Trkiyeye ait olmaktadr. Yani Trkiyedeki yneticilerin kendi bak alarn ne karmada Msr, Katar ve Kuveytteki yneticilerden daha srarc olduklar grlmektedir. Cinsiyetler Aras Eitlik: Bir toplum veya kurumun cinsiyetler aras rol farkllamasn ve ayrmcln ne derece azalttn belirten boyut olmaktadr. Trkiyenin cinsiyetler aras eitlik kltr boyutunda verdii puanlarn ortada yer ald grlmektedir. Yani cinsiyetler aras eitliin olmas gerektiine, ok gl olarak olmasa da inanlmaktadr. Fakat alnan puanlar dnya apnda deerlendirildiinde Trkiye dk bir puana sahiptir. Gelecee Ynelik Olma: Bir toplumun veya kurumun yelerinin ne derece planlama ve gelecee yatrm yapma gibi uzun vadeli bak asna sahip olduklarn gsteren boyut olmaktadr. Trkiyedeki yneticilerin kurumlarndan daha ok gelecekle ilgilenilmesini ve uzun vadeli planlar yaplmasn istedikleri grlmektedir.

100

Stratejik Ynetim-I

Performansa Ynelik Olma: Bir toplumun veya kurumun, bireylerinin performanslarn arttrmay ve mkemmeliyete yaklamay ne derece tevik ettiini belirleyen boyut olmaktadr. Trkiyenin bu kltr boyutunda performans arttrc uygulamalar tevik eden uygulamalara ihtiya duyduu grlmektedir. Hofstede ve GLOBE Aratrmas gibi farkl lkelerin kltrlerini karlatran aratrmalarn bulgular nemlidir. zellikle kresellemenin etkisiyle ok uluslu iletmeler farkl kltrlerin zelliklerini tanmak isterler. nk bu farkl kltrlerin insanlar, i hayatn hem personel hem de mteri olarak etkileyecektir. Bu srete kresel dn, yerel davran anlay nem kazanr. Kresel dnmekle byk iletmenin kresel rekabet stratejilerini hayata geirmesi, bymesi, yerel davranmakla ise yerel halkn kltrel zellikleri nem kazanr. Sonuta yerel halkn ncelikleri, alma alkanlklar, hayata ve i hayatna nasl baktklar iletmeyi ve stratejilerini etkileyecektir.

5. nite - evre Analizi

101

zet
A M A

Temel yetkinlikler analizini ve srecini tanmlamak. Her iletme dier iletmelerden farkl olarak kendine zg birtakm varlklara ve yeteneklere sahiptir. letmelerin gelitirecekleri stratejilerde kendi varlk ve yeteneklerini tam anlamyla analiz etmesi, iletmelerin etkin ve verimli stratejiler gelitirmesini salamaktadr. letmelerin sahip olduklar temel yetenekler iletmelerin gelitirecei stratejileri de nemli lde etkilemektedir. Temel yetkinlik analizini baarl bir ekilde gerekletiren ve analiz sonularn gz nne alarak stratejiler gelitiren iletmeler pazardaki dier iletmelerden daha stn konumlarda bulunmakta ve rekabet avantaj salamaktadr. Deer zinciri analizini ve srecini tanmlamak. Deer zinciri analizi iletmelerin rekabet stnl salamak ve mteriler asndan deer yaratmak amacyla kullandklar, iletme faaliyetlerini temel ve destekleyici faaliyetler olarak ayrarak analiz etmeye yarayan bir isel analiz modelidir. Deer zinciri analizi, byk veya kk fark etmeksizin her iletmede uygulanabilmektedir. Deer zinciri, iletmelere birtakm faydalar salamaktadr. rnein, iletmeler temel ve destekleyici faaliyetlerini uyum iinde bir araya getirerek rn veya hizmetlerinin deerlerini arttrmaktadrlar; iletmeler bulunduklar sektrde rekabet alanlarn belirleyerek hedeflerini gelitirebilmektedirler; deer zinciri analizi sonucunda iletmeler en etkin rekabet stratejisini belirleyebilmektedirler; iletmede analiz sonucunda temel ve destekleyici faaliyetler arasnda sinerji olumaktadr. SWOT Analizini ve srecini tanmlamak. SWOT Analizi teknii, iletmenin i evre analizini yaparken uygulamas gereken, iletmenin gelecei asndan nem tayan bir tekniktir. SWOT Analizi ile iletme, gl ve zayf ynlerini belirlerken, gelecekte karsna kabilecek frsat ve tehlikelerin nceden fark edilmesini salar. letme bu teknik sayesinde kendini hem daha iyi tanmakta hem de gidecei yn daha iyi belirlemektedir.

A M A

Dengeli baar gstergesinin neden kullanldn aklamak. Dengeli baar gstergesindeki temel dnce ve yaklam udur: letmelerin performansn sadece finansal gstergelerle deil, finansal gstergelere ek olarak, baka ltlerle deerlendirmek iletmenin gerek durumu hakknda daha dengeli ve daha salkl bilgi verir. Bylece stratejilerin belirlenmesi, alanlar tarafndan benimsenmesi dolaysyla hayata geirilmesi kolaylar. rgt kltrnn i hayat asndan ne nem tadn tanmlamak. zellikle kresellemenin etkisiyle ok uluslu iletmeler farkl kltrlerin zelliklerini tanmak isterler. nk bu farkl kltrlerin insanlar i hayatn hem personel hem de mteri olarak etkileyecektir. Bu srete kresel dn, yerel davran anlay nem kazanr. Kresel dnmekle byk iletmenin kresel rekabet stratejilerini hayata geirmesi, bymesi, yerel davranmakla ise yerel halkn kltrel zellikleri nem kazanr. Sonuta yerel halkn ncelikleri, alma alkanlklar, hayata ve i hayatna nasl baktklar iletmeyi ve stratejilerini etkileyecektir.

A M A

A M A

A M A

102

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm
1. Bir iletmeyi dierinden ayran, iletmenin vizyonunu gerekletirmesinde rol oynayan rakipler tarafndan kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneine ne ad verilir? a. Temel yetenek b. z beceri c. Durumsal sermaye d. Entellektel sermaye e. Sistematik sermaye 2. Barneyin gelitirdii ve temel yetenei lmek iin kullanlan analize ne ad verilir? a. PERT b. VRIN c. CPM d. DECT e. BCG 3. Aadakilerden hangisi temel yetenein niteliklerinden biri deildir? a. Deerli olmas b. llemez olmas c. Nadir olmas d. Taklit edilemez olmas e. kame edilemez olmas 4. Temel yetenekler iinde yer alan marka gelitirme ynetimi, sat ve pazarlama, datm ve lojistik vb iletmenin mteriye yaknln salayacak beceriler hangi yetenekler arasnda kabul edilebilir? a. Btnleme yetenekleri b. Fonksiyonellik yetenekleri c. Sreklilik yetenekleri d. Teknolojik yetenekleri e. Pazara giri yetenekleri 5. letmenin yapt tm aktivitelerin ve bunlarn nasl etkileim iinde olduklarnn sistematik bir ekilde aklanma biimine ne ad verilir? a. Rekabet deeri b. Global iletme sreleri c. Deer Zinciri d. Durumsal sel Analiz e. Rekabeti Kresel Analiz 6. Aadakilerden hangisi deer yaratan temel faaliyetler arasndadr? a. e ynelik lojistik b. Genel ynetim c. Planlama d. Finansman e. Muhasebe 7. Aadakilerden hangisi deer zincirindeki destekleyici faaliyetler arasndadr? a. Genel ynetim b. e ynelik lojistik c. retim d. Da ynelik lojistik e. Pazarlama ve sat 8. Aadaki kavramlardan hangisi SWOT Analizi kapsamnda ele alnmaz? a. letmenin gl ynleri b. letmenin ortaklk yaps c. letmenin zayf ynleri d. letmenin karsna kabilecek frsatlar e. letmenin karsna kabilecek tehditler 9. Stratejilerin etkin olarak uygulanmasnn nnde baz engeller vardr. Aadakilerden hangisi bu engeller arasnda yer almaz? a. Vizyon engeli b. Dnm engeli c. Operasyonel engel d. Ynetim engeli e. nsan engeli 10. letmenin hem uzun dnemde hem de ksa dnemdeki kaynaklar nasl kulland ile ilgili dengeli baar gstergesi boyutu hangisidir? a. Mteri boyutu b. renme boyutu c. Gelime boyutu d. sel sreler boyutu e. Finansal boyut

5. nite - evre Analizi

103

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

1. a 2. b 3. b 4. e 5. c 6. b 7. a 8. b 9. b 10. d Yantnz yanl ise Temel Yetkinlikler Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Temel Yetkinlikler Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Temel Yetkinlikler Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Deer Zinciri Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Deer Zinciri Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Deer Zinciri Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Deer Zinciri Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise SWOT Analizi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Dengeli Baar Gstergesi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Dengeli Baar Gstergesi konusunu yeniden gzden geiriniz.

Sra Sizde Yant Anahtar

Sra Sizde 1 Temel yetenek bir iletmeyi baka iletmelerden ayran, iletmenin vizyonunu gerekletirmesinde rol oynayan, rakipler tarafndan kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Sra Sizde 2 Temel yetenei gerekten temel yetenek olup olmadn anlamak iin u ltleri tayp tamad kontrol edilir: Deerli olmas, nadir olmas, taklit edilemez olmas ve ikame edilemez olmas. Sra Sizde 3 Rekabet stnl salayabilen deerler iki ekilde oluur: Faaliyetlerin maliyetlerinin drlmesi sonucunda maliyet avantaj elde edilerek deer art salanmas ve retilen mal ve hizmetlerde mterilerin deer verdii bir farkllk yaratlmas ve bunun karlnda da piyasa fiyatnn zerinde bir fiyat uygulanarak bir deer art yaratlmas. Sra Sizde 4 Deer yaratan temel faaliyetler, materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi ie ynelik lojistik, makineyle ileme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerekletirerek girdilerin son rn haline getirildii retim, bitmi rn mterilere datmay ieren da ynelik lojistik, alclara rn almalarn tevik eden pazarlama ve sat, onarma, rnde ayarlamalar, eitim ve paralarn tedariki gibi rnn deerini arttran veya srdren sat sonras hizmetler / servis olarak be ana gruptan olumaktadr. Sra Sizde 5 SWOT Analizi genel anlamda iletmenin i ve d koullarnn analizini kapsamaktadr. Frsatlar ve tehditler iletmenin d koullarn, gl ve zayf yanlar ise iletmenin i koullarn iermektedir. Her iletmenin kendi ynetim biimine gre i ve d koullar deiebilse dahi iletmeler iin genel kabul grm baz koullar bulunmaktadr.

104

Stratejik Ynetim-I

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

Sra Sizde 6 SWOT Analizi yaparken iletmenin gl ve zayf ynlerine ilikin gereki olunmaldr, analiz iletmenin bugn nerede olduunu ve gelecekte nerede olacan ayrt etmelidir, ak olunmaldr, her zaman karlatrmalar yaplmaldr, SWOT ksa ve basit tutulmal ve karmaklktan kanmaldr. Sra Sizde 7 letmelerin performansn sadece finansal gstergelerle deil, finansal gstergelere ek olarak, baka ltlerle deerlendirmek iletmenin gerek durumu hakknda daha dengeli ve daha salkl bilgi verir. Bylece stratejilerin belirlenmesi, alanlar tarafndan benimsenmesi dolaysyla hayata geirilmesi kolaylar. Bu nedenle dengeli baar gstergesi hayata geirilmitir. Sra Sizde 8 Dengeli baar gstergesinin boyutlar unlardr: Finansal boyut, mteri boyutu, isel sreler boyutu, renme ve gelime boyutu. Sra Sizde 9 rgt kltr; iletmelerde deien koullar altnda ve yap deiikliinde dahi hedeflerin korunmasn salayan kontrol mekanizmasdr, iletmelere yol gsterir, alanlar arasnda paylalan deerleri arttrr ve alanlar aras ba glendirir, alanlarn nasl davranmalar gerektiini belirler, alanlara ne iin aba gstermeleri gerektiini aklar, iletme ii kimliin olumasn salar, alanlara iletmeye ait olduklar hissini kazandrr. Sra Sizde 10 Hofstede Modelinde Yenilikilikle en yakn ilikili ge belirsizlikten kanmadr. nk belirsizlikten kanmann yksek olduu toplumlarda, bireyler belirsizlik karsnda gvensizlik duyarlar. Deiim ve farkllktan holanmazlar. alma koullarnda sreklilik aray vardr. Belirsizlikten kanmann dk olduu toplumlarda yenilikler, deiiklikler anlayla karlanr. Argden, Ylmaz ve dierleri, (2000), Balanced Scorecard, ARGE Danmanlk A.., stanbul. Bakolu, Refika, (2010), ada Stratejik Ynetim, Beta Basm A.., stanbul. Bodur ve Kabasakal, (2002), Trkiye-Arap Kmesinde Kurumsal Kltr: Globe Aratrmas, Ynetim Aratrmalar Dergisi. Koel, Tamer (2010), letme Yneticilii, Beta Basm A.., stanbul. Luecke, Richard, (2010), Strateji, (ev. T.Parlak), Trkiye Bankas Kltr Yaynlar, stanbul. Saruhan, adi Can ve zdemir, Ayla ncer (2004), Deer Hedefli letmecilik, M. . Nihat Sayar Eitim Vakf Yaynlar, stanbul. Saruhan, adi Can ve Yldz, Mge Leyla (2009), ada Ynetim Bilimi, Beta Basm A.., stanbul. lgen, Hayri ve Mirze, S. Kadri (2004), letmelerde Stratejik Ynetim, Literatr Yaynlar, stanbul.

6
Amalarmz indekiler
Stratejik Ynetim-I

STRATEJK YNETM-I

Bu niteyi tamamladktan sonra; rgt yapsn oluturan unsurlar tartabilecek, rgt yapsnn oluum srecini aklayabilecek, rgtleme sreci ve rgtsel yap arasndaki ilikiyi belirleyebilecek, Stratejik ynetim ve rgt yaps arasndaki ilikiyi tartabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
Stratejik Ynetim rgt Yaps rgtleme

Stratejik Ynetim ve rgt

GR RGT YAPISININ NCELENMES RGTSEL YAPI VE RGTLEME SREC STRATEJK YNETM VE RGT YAPISI

Stratejik Ynetim ve rgt

GR
rgt yaps, btn faaliyetler iin zemin oluturmaktadr. Bu zeminin uygun ve elverili olmas rgt baarsn artrrken aksi durumda onun yaamn tehdit eder. rgt evresinin zellikleri, rgtn evreye bamllk derecesi, strateji, teknoloji, rgtn ya ve bykl yapy ekillendiren faktrlerdir. rgt yapsnn seiminde bu gler ayrntsyla incelenmeden karar verilemez. Dier taraftan, ou kez, rgt ii dinamikler ve mevcut kadro, rgt yapsnn kurulmasnda nemli bir rol oynayabilir. Hzl deien ve karmak bir evrenin belirsizlii, organik bir rgt zorunlu klarken; farkl blm veya takmlarn olumasna, bunlar arasnda koordinasyona, deiime uyuma ve dolaysyla esneklie neden olur. Tersi durumda ise yani durgun ve nispeten belirli evrelerde, mekanik ve brokratik rgtler daha baarl olacaktr. Durgun bir evrede organik bir rgt kaygan bir zemin oluturur ve alanlar arasnda gven kaybna sebep olurken deiken bir evrede mekanik bir rgt kat ve deimez bir sonu dourur ve evreyle stratejik bir aklk oluur.

RGT YAPISININ NCELENMES

letmelerde rgt yaps iletme ama ve stratejilerine uygun bir ekilde oluturulmaldr. rgt yaps ve stratejiler arasnda uyum olmaldr; stratejiler deiirse rgt yapsnda dzenlemeler yaplmaldr. Bu kapsamda rgt yaps incelenirken u noktalara dikkat edilmelidir: Dikey Farkllama: Dikey farkllama, hiyerarik yapda rgtsel basamaklar ve grev ve yetki farkllamasn ifade eder. Bu kapsamda kontrol alan incelenmelidir. Kontrol alan, bir yneticinin ka personeli baar ile ynetecei ile ilikilidir. Ayrca, hiyeraride yetki ve grev farkllamasnn etkin koordinasyonu iin emir-komuta zinciri, ama birlii, yetki devri gibi organizasyon ilkelerine uyulmaldr. Yatay Farkllama: Yatay farkllama, rgtte iblm gereince oluan fonksiyon (blm, departman) farkllamasnn bir sonucudur. Yatay farkllama sonucu rgt blmlere ayrlr. Yatay blnme de koordinasyon gerektirmektedir. Bu nedenle rgt yapsndaki fonksiyonel blnme, rn temelli blnme, corafik blge esasna gre blnme, mteriye gre blnme incelenmelidir. Biimselleme: Biimselleme, iletme ynetiminde kurallarn hakim olmasdr. Ynetim kurulu kararlar, ynetmelik, ynerge ve tzkler buna rnektir. Ka-

108
rgt yaps ve rgtn stratejisi arasnda uyum olmaldr, rgt stratejilerinin deitii durumlarda rgt yapsnda da dzenlemeler yaplmaldr.

Stratejik Ynetim-I

rarlar ile rgtteki ileyi kurallara balanr ve iletme ii ilikiler (yetki, iletiim ilikileri) kurallarla belirlenir. Merkezileme: rgt yapsnn merkezileme derecesi karar alma srecini belirledii iin stratejik ynetim asndan nemlidir. nk strateji de iletmenin gelecei ile ilgili olarak alnan kararlar ifade etmektedir. Eer iletmede kararlar st ynetimde alnyorsa merkezi ynetim, karar alma alt kademelere braklmsa yerinden ynetim sz konusudur. Bu kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe ynetimde toplanabilir veya alt kademelere devredilebilir. Bir yneticinin yakndan kontrol ettii personel says (kontrol alan) fazla ise merkezileme yksektir. rgtteki iletiim ilikilerinin daha resmi ve kurallarla belirlenmesi beraberinde neyi geSIRA SZDE tirmektedir?
DNELM evre faktrleri ve rgtle evre arasndaki bamllk ncelikle stratejik amalar etkiler. Ancak stratejik amalar, ynetimin ncelikleri ve deerleri taraS O R U fndan da etkilenecei iin, stratejinin yap zerinde nemli bir g olduu tekrar vurgulanmaldr. Dier taraftan, rgtn ya ve bykl ile yap arasnda da karlkl bir iliki vardr. lk kurulu safhasnda giriimci bir yap, satlar artDKKAT tka fonksiyonel yapya dnr ve mekanik brokratik zellikler gstermeye balar. Daha sonraki safhalarda, eitlendirme yapan rgt ok blml hale geSZDE lir. evresiSIRA karmaklatka matris yaplar nem kazanmaya balar. Ayrca, yneticilerin deerlerinin ve mevcut kadronun yapy etkileyecei gz nnde bulundurulmaldr. Bu dorultuda rgtsel yapnn oluum sreci ana hatlaryla u AMALARIMIZ aamalar kapsamaktadr: Baarlacak amalarn saptanmas (hedefler), Baarlmas ilerin belirlenmesi (ilevler), K T A gerekli P Fiziksel olanaklarn deerlendirilmesi, levlerin, fiziksel olanaklarn ve insani kaynaklarnn rgtsel bir yap iinde gruplandrlmas (ilevlendirme ve blmlere ayrma), TELEVZYON Belli bir ii yapma ykmllnn (sorumluluk) ve bu ii yapmak iin gerekli kararlar verme ve harekete geme hakknn (yetki) saptanmas, in baarlp baarlmadnn belirlenmesi (hesap verme).

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

NTERNET

RGTSEL YAPI VE RGTLEME SREC

rgtleme srecinin temel amac, rgtsel baar iin gerekli geleri etkili ve verimli bir biimde uyum iinde bir araya getirmektir. rgtleme srecinin iletmeye beklenen yarar salayabilmesi ve dier ynetim ilevlerine salam bir zemin hazrlanabilmesi iin belli ilkelere uyulmas gerekir. Bu ilkeleri aadaki gibi sralamak mmkndr: Ama Birlii lkesi: Bir btn olarak rgt ve rgtn her dzeyi igrenlerin ilerini kolaylatracak ekilde ak-seik bir ekilde belirlenmi amalara sahip olmaldr. rgt yapsnn planlanmasnda ilk adm ama ve etkinliklerin tespit edilmesidir. Ama ve etkinliklerin daha nce planlama yolu ile saptanmas gerekmektedir. Buna karlk almak zere iletmelere giren bireylerin de birden ok amac vardr ve bunlar dier bireyler ile veya rgt amalar ile uyumayabilir. rgtsel yapnn ilerlii asndan ideal olan, bireyin kendi amalarn baarmada rgt amacna hizmet etmenin arac olacan dnmesini salamaktr. Bu nedenle ideal bir rgtsel yapnn oluumu iin, ncelikle birey-rgt btnlemesinin salanmas gerekmektedir.

6. nite - Stratejik Ynetim ve rgt

109

Emir - Komuta Birlii lkesi: Her astn dorudan ve yalnzca bir stten emir almasn ifade etmektedir. Birden fazla stten emir verildii takdirde ast hangi emri yerine getirecei konusunda kararsz kalabilir. Bu durum kargaaya ve ayrca yetki atmasna yol aabilir. blm ve Uzmanlama lkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine gre en fazla katk yapabilecei bir ie yerletirilmesini ierir. Bylece her alan, her ite deil; en iyi yapabilecei bir ite uzmanlaarak blmlenmeye gidilmelidir. Hiyerarik Yap lkesi: rgtte stten asta doru zincirleme yetki sistemi dikkate alnmaldr. Emirler basamaklar srasna gre, yukardan aaya doru inmelidir. Benzer uygulama aadan yukarya iletiimde de geerlidir. rgtleme ile sonucu kestirilebilen bir hedefe ulamak iin gereken iler, yneltilebilir paralara blnr ve bunlar egdmlenir. rgtleme iyi yapldnda ne yaplaca kimin yapaca akla kavuur; kaynaklar hedeflere odaklanr; igrenler arasnda iletiim a kurulur. Basit ve Anlalrlk lkesi: Ynetim srecinin planlamadan sonra gelen alt sreci rgtlemedir. rgtleme; rgtn retim planlarnn uygulanmas iin insan kaynann ve teki tm kaynaklarn bir araya getirilip rgtsel amalara yneltilmesidir. Yetki ve Sorumluluk Denklii lkesi: Bir personel sahip olduu yetki kadar sorumlulua da sahip olmaldr. grenlerin sahip olmad bir yetkinin sonularndan sorumlu tutulmalar doal karlanamaz. Yetki Devri lkesi: rgtte, gerekli bir lde olmas gereken yetki devri ilkesi rgtn ileyiiyle ilgili en temel kavramlardan birisidir. Yetki devri karar verme hakkn ifade etmektedir. Fakat yetki devri konusunda srekli vurgulanan bir konu, stn astna yetkisini devir edebilecei fakat sorumluluunu devir edemeyecei eklindedir. Ayrklk lkesi: st ynetim basamaklarnda alan yneticiler rutin konularda rahatsz edilmemelidir. Orta ve alt basamak yneticileri kararlar almal ancak karar almaya yetkili olmadklar konularda veya olaan d konularda karar verme sz konusu olduu durumlarda ste gitmelidir. Ynetim Birlii lkesi: letmelerin, nceden belirlenen amalarna ulaabilmeleri iin bavurabilecekleri pek ok yol bulunmaktadr. letmeler bu yollardan en uygun olanlar belirleyerek onlarla ilgili olarak gelecee dnk planlar yaparlar. Bu planlarn uygulanmas srasnda ortaya kabilecek sorunlarn nasl anlalaca ve ne ekilde zmleneceine dair nceden baz ilke kararlar alrlar. Bu ilke kararlarna politika denir. Planlar ve politikalarla gdlen amalar iletmeyi nceden kararlatrlm ynlere doru yneltmelidir. Kontrol Alan lkesi: Bir ynetici etkili olmak istiyorsa emri altnda ka kii altrmaldr? Astlarn says oaldka amirin gzetim ve egdm zorlaacaktr. Bu sayy belirli bir oranda tutmak ilkenin kat bir biimde uygulanmas demektir. nk ast says duruma ve zamana gre farkllk gsterecektir. st yneticinin yetenei ve gzetim altnda tutaca astlarn zellikleri de bu sayy belirlemede etkili olabilecek deikenlerdendir.
SIRA ilkeden SZDE faydalangrenler arasndaki iletiim ann daha iyi kurulabilmesi iin hangi mak doru olacaktr?
DNELM S O R U

rgtleme srecinin temel amac, rgtsel baar iin gerekli geleri etkili ve verimli bir biimde uyum iinde bir araya getirmektir.

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

110

Stratejik Ynetim-I

STRATEJK YNETM VE RGT YAPISI

Stratejik ynetim ve rgtsel yap sk bir iliki iindedir. Aada gemiten gnmze kadar gelen rgt yaps trleri ve bunlarn stratejik ynetim ile ilikisi yer almaktadr.

Yaln rgt Yaps

Yaln rgt yaps bir veya birka tepe yneticisi etrafnda merkezilemi, fonksiyonel i blmnn belirgin olmad alanlardan oluan bir grnmdedir. rgtsel davrann ok az biimselletirilmi, planlama, eitim ve temsil fonksiyonlar en asgari dzeye indirgenmitir. Standardizasyon yokluu yapnn organik olmasna ve kurmaylk fonksiyonlarna dk bir gereksinme duyulmasna yol aar. Ara kademe yneticileri yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yneticiler tarafndan gerekletirilir. rgt yaps deiken koullara esnek tepkiler verebilir. Yapnn esneklii baar ve hayatta kalma iin esastr nk bu tr rgtler brokratik yapl rakipleri ile baa kabilmek iin abuk tepki gerektiren grece karmak i ortamlarn seerler. Bu karmak zelliine ramen i ortam ve buna cevap veren retim sistemi basit olmaldr. Aksi halde tepe sorunlar tepe yneticilerinin kontrol kapasitesini aar ve stratejik kontrol kaybolur. Bu tr rgtler genel olarak gentirler. Bunun nedeni zaman ierisinde rgtlerin ksmen de olsa brokrasilere srklenmesi, basit yaplarn zaaflarnn onlar baarszla ve yok olmaya gtrmesidir. lek bykl de giderek brokrasi gerektirdiinden bu yaplarn byk ksm kk leklidir.

Brokratik rgt Yaps

Zaman iinde iletmeler bydke fonksiyon, sre ve kadro olarak daha karmak bir yapya dnrler. Bu tr yaplarn kontrol, iyi tanmlanm prosedrler ve bunlar uygulamak iin titizlikle uyulmas gereken kurallar gerektirir. Yeni kural ve prosedrler ise bunlarn uygulanmasn denetleyen daha fazla kontrol eleman gerektirir. Buna gre byme ve karmaklama iletmenin yapsnn brokratik bir modele dnmesine yol aar. oklu ynetim kademeleri ve kapsaml prosedr ve politikalar ile karakterize edilen brokratik organizasyonlar genel olarak pazardaki hzl deiimlere abuk ve esnek tepki gsteremezler. Bu nedenle pazar koullarna hzl ve esnek cevap verme, bir yaam sorunu olduunda rgtler yaplarn deitirmek durumunda kalrlar.

Mekanik Brokrasiler
Mekanik brokrasiler Sanayi Devriminin ve kitle retiminin oluturduu iletme yaplardr. Burada basit yaplarn aksine rgtsel yap, fonksiyonel ayrm ve emir-kumanda ilikileri olarak iyi tanmlanm ve karmak bir grnm verir. Burada rgtsel yapy biimselletiren ve standardize eden bir tekno-yap bulunmaktadr. Bu tekno-yap, standardizasyon eilimi sonucunda rgt performansnn kendisine olan bamll nedeni ile genilemi bir informal g kazanmaktadr. Bu g yatay genilemeye direnir ve rgtler zorunlu bir dey genileme srecine girerler. Bylece uzmanlam bir i gcn kontrol edebilmek iin giderek katmanlaan bir ara ynetim kademesi olumaktadr. Ayrca bu katmanlama genel olarak fonksiyonel duvarlar dorultusunda yukarya doru gereklemektedir. Bylece gerek anlamda koordinasyon gc tepede toplanmakta ve yap karma-

6. nite - Stratejik Ynetim ve rgt

111

klarken ayn zamanda merkezilemektedir. Bu tr brokrasiler kitle retimi yapan byk lekli retim firmalarnda daha yaygn olarak gzlenmektedir.

Profesyonel Brokrasi
Baz kurulular retim sreleri ve ktlarn yerine becerilerin standardizasyonuna ynelmektedirler. Bu da mekanik brokrasilerden daha farkl brokratik yaplarn ortaya kmasn salamaktadr. Burada profesyonelletirme eilimi, yaplamaya hakimdir. Eitimli, profesyonellerin ve uzmanlam alanlarn peformansna baml olarak alan niversite ve hastane gibi kurulular nemli lde gc yalnzca profesyonellere deil, onlar yetitiren ve denetleyen kurululara da devretmi durumdadr. Burada yap olduka merkezka ve stratejik ve operasyonel kararlara ilikin g, hiyerarinin tabanna ve alan profesyonellere dalm durumdadr. Burada uzman profesyonellerin bamsz alma eilimi nedeni ile ilevsel birimlerin lekleri olduka geni olabilir. alma standartlar genelde rgt dnda profesyonel kurulular tarafndan oluturulduundan burada tekno-yap fazla gelimemi durumdadr. Deerli hizmetler veren ve pahal alan profesyonellerin almasn kolaylatrmak iin destek kadrosu da olduka genilemi durumdadr. ortamnn kararl fakat karmak olduu durumlarda profesyonel brokratik yap anlam kazanmaktadr. Karmaklk, deneyimli ve uzman profesyonellere gvenmeyi, kararllk ise bunlarn standart becerileri ile sorunlar zebilecek bir bamszlk ortamnda almalarn gerektirmektedir. Beklenenin aksine bu tr yaplarda yksek-teknoloji ve otomasyon kontrol ve koordinasyon sorunlar, teknoloji ynetimi sorunlar yaratmakta kaynaklarn yanl kullanlarak verimliliinin azalmasna neden olmaktadr.

Misyoner rgt Yaps

Misyoner rgtler temelde insan, i, iletme ilikilerine otoriter ve hiyerarik olmayan deiik ve endstri kltr d bir anlam getirmektedir. Misyoner rgtler emir-kumanda ilikisini yadsmakta ve herkesin kendi uzmanl ve becerisi dorultusunda ve tam effaflk altnda rgte en yararl olacak ekilde alacan kabul etmektedirler. Fonksiyonlar aras bir stat farkll yok edilmeye allmaktadr. Stratejik kararlarn olabildiince kolektif olarak verilmesine zen gsterilmektedir. letmenin stratejileri ve politikalar konusunda herkesin bilgi sahibi olmas beklenmekte ve istenmektedir. Bir misyoner rgt bir arada tutan, rgt tarafndan paylalan norm ve deerlerin ar vurgulanmas ve bunlarn somutlatrlmas iin zel aba harcanmasdr. Bu deerlerin banda emein para karlnda satn alnan bir meta olmad inanc gelmektedir. Bir misyoner rgtte, alanlar yapmaktan onur ve gurur duyacaklar eyleri yapmak iin bir araya gelmekte veya yaptklarndan onur ve gurur duymalar salanmaktadr. Yeni bir eleman, rgte katld zaman kendisine, rgt iin anlaml ve geerli olan norm ve deerleri benimsemesi iin bir sre tannmakta ve bu aamadan getikten sonra karar verme srecinde belirgin bir zgrle sahip olmaktadr. Bylece etkin bir kltrletirme ile merkezden uzaklama salanmaktadr. Brokratik kontrol mekanizmalar hiyerarik ve otokratik bir yap ngrd iin kullanlmaz. Bu nedenle planlama ve koordinasyon kollektif bir yaklam ngrmektedir.

112

Stratejik Ynetim-I

Fonksiyonel rgt Yaps

Fonksiyonel yap, rgt yap trleri iinde en yaygn olandr. Fonksiyonel yap bir rgtteki retim, sat, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar zerine kuruludur. rgt yapsnn etkinlii bu temel fonksiyonlarn blmlendirilmesine dayanr. ekil 6.1de fonksiyonel yap gsterilmitir.
ekil 6.1 Fonksiyonel Yap
Ynetici

Pazarlama

Finans

Sat

retim

Fonksiyonel yap, benzer kaynak ve grevlere gre alanlarn gruplandrlmas ile oluur. Fonksiyonel yapda, benzer grevleri icra eden alanlar ayn gruba yerletirilir daha sonra benzer gruplar da ayn blmlere yerletirilir ve ortaya kan bu blmler ayn st yneticiye kar sorumludurlar. Snrl miktarda rn eitliliine sahip, kk ve orta lekli rgtler fonksiyonel yapdan yana olmaya yatkndrlar. Fonksiyonel yap aslnda hemen her rgtte vardr. Dier yap trlerinden biri ile rgt karakterize edilse bile alt dzeylerde fonksiyonel yapya yer verilmesi ou zaman kanlmazdr. Bu yap fonksiyonel alanda uzmanlamay ve rgt yeleri arasndaki koordinasyonu kolaylatrmay salamaktadr. Bir rgtn farkl fonksiyonel departmanlara ayrlmas baz stnlkler salar. Bunlar: Kaynaklarn etkin kullanlmas ve yeteneklerin gelitirilmesi. Hedeflerde birlik salanmas. st ynetimin sorumluluunda yrtlen faaliyetler, farkl blmler arasnda iyi derecede egdm temin edilmesi. Fonksiyonel uzmanla dayal kariyer ilerlemesidir. Fonksiyonel yapnn bu stnlkleri yan sra baz zayflklar vardr. Bunlar: Fonksiyonel blmler aras koordinasyon zayftr. Kararlar en st ynetim kademesinde ylr. Fonksiyonel yap alanlarn hedeflerine ve aktivitelerine odaklanr, d evre kaynakl i ile ilgili yeniliklere yava tepki verilir. Sonuta beklenen seviyede yenilik salanamaz. Yetersiz performans gereklemesi durumunda sorumluluk yerini belirlemek gtr.

Blml rgt Yaps

ok byk ve rn eitlilii miktar ok olan rgtlerde yaygn olarak tercih edilen rn odakl bir yapdr. Blml yaplar, aratrma gelitirme retim, finans ve pazarlama gibi amalar gerekletirmek zere temel kaynaklara sahip kendi kendine ye-

6. nite - Stratejik Ynetim ve rgt

113

terli birimlerden kuruludur. Blml yapda organizasyon farkl rnlere ve pazarlara dayanan ayr birimlere blnr. Bu birimler genel olarak, mteri, rn ve blge temeline gre blmlendirilir. ekil 6.2de blml yap gsterilmitir.
ekil 6.2
Ynetici

Blml Yap Kaynak: Daft, 1994, s. 305

Blm 1

Blm 2

Blm 3

Ar-Ge

Ar-Ge

Ar-Ge

retim

retim

retim

Finans

Finans

Finans

Pazarlama

Pazarlama

Pazarlama

Blml yap, yakn bir koordinasyona ihtiya duymadan ok sayda birimin bir merkeze bal olduu, birimlere nemli lde zerklik tannan snrl merkezilememi bir yapdr. Burada merkezin baarmas gereken temel grev, birimlerin kendi ierisindeki zerkliini bozmadan onlar hedefleri dorultusunda koordine etmektir. Merkez bu koordinasyon grevini birimlerin ktlarn standardize ederek salar. Blml yapya sahip rgt oluturan bu birimler kendi ilerinde fonksiyonel yap bata olmak zere herhangi bir yap trne sahip olabilirler. Blml yap, her birimin ierisinde kendine ait performans kriterlerinin belirlenmi olmasna ihtiya duyar. Burada nemli iki faktr vardr: lk olarak her bir birim kendi ierisinde kendi hedefleri olan bir entegre sistem olarak alglanmaldr. kinci olarak hedefler rakamsal llerle ifade edilebilir olmaldr. Blml yapnn en temel stnl sonulara odaklanmay salar. Birim yneticileri mamul veya hizmetten tamamen sorumludur. Bu yapda, birimler kendi kendine yeterli olduklarndan deiikliklere abuk uyum salayabilirler ve yneticiler kolay bir ekilde problemlere odaklanabilir. Bu stnlklerinin yan sra, kaynak ve personel kullanmnda artlar, birimler aras egdm noksanl ve her bir birim sadece kendi hedeflerine odaklanrken rgtn temel hedeflerinden uzaklalmas gibi zayflklar vardr.

Matris rgt Yaps

Matris yap 1970li yllarda yaygn kabul grm bir yapdr. Matris yapnn zellii, hem rn hem de fonksiyonel yaplarn ezamanl yani bir arada uygulanmasdr. Matris yap, benzer uzmanlarn beraber grupland ve belirli bir rn sorumluluklarnn bir arada kendi ierisinde grupland fonksiyonel departmanlarn bir-

114

Stratejik Ynetim-I

letirilmi grnmdr. Bu rn gruplar zor ayrtrlacak retim yeteneklerini iermediinden ve alanlar fonksiyonel blmlere yeniden dnebileceinden veya retim grubu oluturabileceklerinden nispi olarak kolayca ilave edilebilir, deitirilebilir veya datlabilir. ekil 6.3de matris yap gsterilmitir.
ekil 6.3 Matriks Yap Kaynak: Daft, 1994, s. 309
Ynetici

Finans

Mhendislik

retim

Pazarlama

A rn Yneticisi

B rn Yneticisi

C rn Yneticisi

Matris yap ierisinde oluan bu rn gruplar, rgtn ihtiyalarna gre geici veya srekli olabilir. Balangta matris yapy ok popler yapan bu esnekliktir. Ancak daha sonra birok rgt matris yapy faydal olmaktan ok maliyetli bulmaya baladlar. Matris yapda alanlar hem rn yneticisine hem de fonksiyonel blm yneticisine kar sorumludur. Dolaysyla bu yapda ikili emir komuta vardr. Dier rgt yap trlerinde genelde tek ynl iliki mevcut iken matris yapda ift ynl yani hem yatay hem de dikey ilikiler vardr ve ayn derecede nemlidir. Matris yap, iletiimin niceliini arttrarak biimsel iletiimin yalnzca mevcut dikey kanalla deil ayn zamanda da yatay kanallar yoluyla gereklemesine imkn verir. rn yneticisi ve fonksiyonel blm yneticisi belirlenen hedeflere ulama konusunda st yneticiye kar sorumludur. Fonksiyonel blm yneticisinin grevi yrtlen proje ile ilgili kendi uzmanlk alanna giren ilerin yaplmasn salamaktr. rn yneticisinin grevi ise eitli fonksiyonel blmlerden gelen alanlar projenin zamannda ve istenilen kalitede tamamlanmasna ynelik hangi ilerin yaplacann belirlenmesi ile koordine edilmesini salamaktr. Matris yap ierisinde oluan bu rn gruplar rgtn ihtiyalarna gre geici veya srekli olabilir. Matris yap; orta ve byk lekli organizasyonlarda, belirsizliin yksek olduu deiken bir evrede, rutin olmayan teknolojiye ihtiya duyulan ve karlkl da-

6. nite - Stratejik Ynetim ve rgt

115

yanmann zaruri olduu durumlarda kullanlan bir yapdr. Matris yapnn gl ynleri olarak; esneklik, alanlarn zamanlarnn tamamn projeye ayrabilmesi, proje yneticisinin bir tek projeye ait ileri koordine etmesi ve rn veya pazara ynelik teknik yeteneklerin bir araya getirilerek zelletirilmesi saylabilir. Bu yapnn zayflklar ise; ikili otorite yapsnn karmakla ve belirsizlie sebebiyet vermesi, uzman alan gruplar oluturmann maliyetli olmas, ok iyi eitilmi yetenekli alanlara olan ihtiyacn fazlal olarak sralanabilir.

ebeke (Network) rgt Yaps

ebeke yap, rgtn bir rn ya da hizmeti retebilmek iin gereken ana fonksiyonlarnn organizatr firma tarafndan ynetilen farkl firmalara datlmas anlamna gelir. retim, tasarm, finans, sat ve pazarlama gibi fonksiyonlarn tek at altnda yaplmasndan ziyade, bu hizmetler bir anlama yaplarak ve organizatr firmaya elektronik olarak bal olan bamsz firmalar tarafndan salanr. rnein Amerikada tasarmlanm, Almanyada mhendislii yaplm, inde imal edilmi ve Trkiyede pazarlamas yaplan herhangi bir rn retilebilir. Bu farkl blgelerde bulunan ynetim ve sahiplik olarak bamsz olan firmalar aralarnda bir kontrat yaparak ve elektronik olarak koordine edilerek bir araya getirilen ve ebeke yap olarak ifade edilen yeni bir rgt yap trn ortaya karmtr. ekil 6.4de ebeke yap gsterilmitir.
ekil 6.4 ebeke Yap
Tasarm Firmas

retici Firma

Organizatr Firma

Satc Firma

Pazarlama Firmas

Finans Firmas

ebeke yap hiyerarik kademelere ayrlmam, yksek derecede esnek, idari ynetimlerden ziyade piyasa mekanizmalar tarafndan kontrol edilen bir yap olarak tarif edilebilir. ebeke yapnn ortaya k nedeni organizasyonlarn evresel deimeler karsnda abuk cevaplar retebilmelerinin salanmas, organizasyon etkinliinin salanmas, maliyet ve kalite avantajlar elde edebilmek iin d kaynaklardan yararlanmasna dayanmaktadr. ebeke yap, zellikle uluslararas rn ya da hizmet retiminde gl ynleri olan bir yapdr. Bu yap yeni olmasna ramen bugne kadar ki en gl yannn kresel lekte rekabetilii olduu grlmektedir. ebeke rgt en yksek kaliteyi ve dk fiyat baarmak ve rnlerini, hizmetlerini kresel apta pazarla-

116

Stratejik Ynetim-I

mak iin kresel apta kaynaklar kullanabilir. kinci gl yan ise alma gcnn deiebilir olmas ve esnekliidir. Esneklik, hangi hizmete ihtiya duyulursa duyulsun kiralanabilme yeteneinden ve kstlama olmakszn sahip olunan fabrika, tehizat ve tesislerin deitirilebilmesinden kaynaklanr. Son olarak, ebeke yap rgt yaplar ierisinde en yaln olandr. Fazla bir kontrole ihtiya olmadndan ok sayda ynetim kademesi gerektirmez. ebeke rgtlerin balca zayf yanlarndan birisi, bu yapda kontrol sisteminin oluturulamamasdr. Yneticiler tm operasyonlar tek at altnda yrtmezler dolaysyla anlamalara, koordinasyona, grmelere ve elektronik mesajlara gvenmelidirler. ebeke iindeki herhangi bir firmann hedeflerinde meydana gelen sapmalar, ebekede bulunan dier firmalar da hedeflerinden saptrabilir. Gerekli hizmetler tek bir at altnda toplanmadndan bilinmezlik yksektir.
SIRA SZDE

Kk ve orta lekli SIRA SZDErgtlerin fonksiyonel yapdan yana olmalar stratejik ynetim asndan nasl deerlendirilebilir?
DNELM S O R U

DNELM S O R U

DKKAT

DKKAT

SIRA SZDE

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

AMALARIMIZ

K T A P

K T A P

TELEVZYON

TELEVZYON

NTERNET

NTERNET

6. nite - Stratejik Ynetim ve rgt

117

zet
A M A

rgt yapsn oluturan unsurlar tartmak. letmelerde rgt yaps iletme ama ve stratejilerine uygun bir ekilde dzenlenmelidir. rgt yaps ve stratejiler arasnda uyum olmal ve stratejiler deiirse rgt yapsnda dzenlemeler yaplmaldr. Bu kapsamda rgt yaps incelenirken dikey farkllama, yatay farkllama, biimselleme ve merkezileme noktalarna dikkat edilmelidir. rgt yapsnn oluum srecini aklamak. rgtsel yapnn oluum sreci hedefler, ilevler, fiziksel olanaklarn deerlendirilmesi, ilevlendirme ve blmlere ayrma, sorumluluk ve yetki saptanmas ve hesap vermeyi kapsamaktadr.

A M A

rgtleme sreci ve rgtsel yap arasndaki ilikiyi belirlemek. rgtleme srecinin iletmeye fayda salamas iin belli bal ilkelere uyulmas gerekmektedir. Bunlar, basit ve anlalrlk ilkesi, yetki ve sorumluluk denklii ilkesi, ayrklk ilkesi, ynetim birlii ilkesi, kontrol alan ilkesi gibi ilkeler olarak saylabilir. Stratejik ynetim ve rgt yaps arasndaki ilikiyi tartmak. Stratejik ynetim ve rgt yaps birbirlerini tamamlayan niteliktedir. Farkl rgt yaps trleri, farkl stratejik ynetim bak alarn gerektirmektedir. Yaln rgt yapsndan ebeke rgt yapsna kadar eitli rgt yaplar iin gelitirilen stratejik ynetim biimleri bulunmaktadr.

A M A AM A

118

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm
1. Aadakilerden hangisi rgt yaps incelenirken dikkat edilmesi gereken noktalardan biri deildir? a. Dikey farkllama b. Yatay farkllama c. Biimselleme d. Merkezileme e. Egdm 2. letme ynetiminde kurallarn hakim olmas aadakilerden hangisiyle tanmlanmaktadr? a. Dikey farkllama b. Yatay farkllama c. Merkezileme d. Biimselleme e. Kontrol alan 3. Aadakilerden hangisi rgtsel yapnn oluum sreci aamalarndan biri deildir? a. Hedefler b. levler c. rnler d. Fiziksel olanaklar e. Hesap verme 4. rgtsel yapnn ilerlii asndan ideal olan, bireyin kendi amalarn baarmada rgt amacna hizmet etmenin arac olacan dnmesini salamaktr ifadesi aadaki ilkelerden hangisini tanmlamaktadr? a. Emir-komuta birlii ilkesi b. Ama birlii ilkesi c. blm ve uzmanlama ilkesi d. Hiyerarik yap ilkesi e. Basit ve anlalrlk ilkesi 5. rgtn retim planlarnn uygulanmas iin insan kaynann ve teki tm kaynaklarn biraraya getirilip rgtsel amalara yneltilmesi aadaki ilkelerden hangisiyle gerekletirilmektedir? a. Basit ve anlalrlk ilkesi b. Yetki ve sorumluluk denklii ilkesi c. Ayrklk ilkesi d. Ynetim birlii ilkesi e. Kontrol alan ilkesi 6. rgtsel davrann ok az formalize edilmi, planlama, eitim ve temsil fonksiyonlarnn minimal dzeye indirgendii rgt yaps aadakilerden hangisidir? a. Brokratik rgt yaps b. ebeke rgt yaps c. Mekanik rgt yaps d. Matris rgt yaps e. Yaln rgt yaps 7. Kontrol edebilmek iin iyi tanmlanm prosedrler ve bunlar uygulamak iin titizlikle uyulmas gereken kurallarn gerektii rgt yaps aadakilerden hangisidir? a. ebeke rgt yaps b. Mekanik rgt yaps c. Yaln rgt yaps d. Brokratik rgt yaps e. Matris rgt yaps 8. Stratejik kararlarn olabildiince kolektif olarak verilmesine zen gsterilen rgt yaps aadakilerden hangisidir? a. Yaln rgt yaps b. Brokratik rgt yaps c. Misyoner rgt yaps d. ebeke rgt yaps e. Mekanik rgt yaps 9. Benzer kaynak ve grevlere gre alanlarn gruplandrlmas ile oluan rgt yaps aadakilerden hangisinde yer almaktadr? a. Mekanik rgt yaps b. Fonksiyonel rgt yaps c. Misyoner rgt yaps d. Matris rgt yaps e. ebeke rgt yaps 10. rgtn bir rn ya da hizmeti retebilmek iin gereken ana fonksiyonlarnn organizatr firma tarafndan ynetilen farkl firmalara datlmasyla oluan rgt yapsna ne ad verilmektedir? a. ebeke rgt yaps b. Yaln rgt yaps c. Misyoner rgt yaps d. Mekanik rgt yaps e. Brokratik rgt yaps

6. nite - Stratejik Ynetim ve rgt

119

Yaamn inden
Bu stratejiler ezber bozuyor Zyman Group Bakan Yardmcs David Morey Ezber Bozan Efelik Stratejileri konferansndan yapt konumada baar iin kurallar yeniden yazmak gerektiini syledi. Sekiz dolar milyarderi ve 4 Nobel bar dl sahibinin yan sra aralarnda ABD Bakan Barack Obamann da bulunduu 12 devlet bakanna seim kampanyalarnda danmanlk yapan Morey, Akbankn ev sahiplii ile Zyman ve Astay i birliinde dzenlenen Ezber Bozan Efelik Stratejileri konferansnda bir konuma yapt. Zyman Group Bakan Yardmcs ve DMG st Yneticisi (CEO) David Morey, Kurallar yeniden yazarsanz baarl olursunuz. Ya farkl olun ya da yok olacaksnz. Farkllk yaratmak sizin iinizde en nemli efelik stratejisi olacaktr dedi. Tfl Olmann Avantaj kitabnn da yazar olan ve piyasadaki oyuncular aalar ve efeler olarak snflandran Morey i dnyas, futbol, askeriye ve siyaset gibi eitli alanlarda son yz ylda yaanan efelik rneklerini incelediini kaydetti. Morey, ak fikirli olunmas ve alkanlklarn bir kenara braklmas gerektiini dile getirerek, Bilinenlerin dna kn. Yerinizde kalrsanz, kprdamazsanz devler ve aalar sizi geecektir dedi. Morey, yaptklar bir aratrmaya gre tketicilerin daha fazla kontrol istediklerini bildirerek, pazarlamay yaparken mteriye kontrol duygusunun onlarda olduu hissinin verilmesinin ileri kolaylatracan anlatt. Kurallarn yeniden yazlmas gerektiini ifade eden Morey, Kurallar yeniden yazarsanz baarl olursunuz. Ya farkl olun ya da yok olacaksnz. Farkllk yaratmak sizin iinizde en nemli efelik stratejisi olacaktr. Ayn olmak size hibir ey katmaz. Farkl olarak nadirlii yaratrsnz. Nasl bir sava olursa olsun, ilk saldrya geen sava kazanr. Zayfla kar gl ynlerinizi kullann diye konutu. Morey, bir sre nce Zyman Group olarak Trkiye ve Orta Douya hizmet verecek ofislerini stanbulda atklarn anmsatt. Efeliin Trk insann kannda ve genlerinde binlerce yldan beri olduunu belirten Morey, Atatrk inceleyin. Atatrkte de bunu greceksiniz. Ak fikirli olursak stratejik gstergeleri ortaya kartabiliriz dedi. Aalarn zelliklerini, bykle odaklanmak, her mteriye ayn ekilde hizmet vermek, gemie ve efsanelere nem vermek, brokratik olmak ve deiimden nefret etmek olarak tanmlayan ve perakende sektrnde Carrefour, Migros gibi rneklerin bu kapsamda deerlendirilebileceini syleyen Morey, efelerin ise hzl, igdleriyle hareket eden, herkesin ihtiyalarna uygun farkl rn ve hizmetler sunan, hedefe odaklanan, kararl, informal, belli kalplarla dnmeyen, deiime baylan kiiler ve gruplar olduunu anlatt. Morey, efelerin ncelikle iinde bulunduklar ortamn onlarn partisi olduunu bilmesi, kurallarn yeniden yazlmasna almas ve ofansif oynamas gerektiini ifade ederek, mterilerin daha fazla kontrol sahibi olduunu hissetmek istediini, mterilere zel zmler gelitirilmesi ve ilerin sadeletirilmesinin nem tadn kaydetti. Efelerin ok hzl hareket ettiklerini, mteriye gre hareket edeceklerini ifade eden Morey, efelerin hedefe doru odaklandklarn, resmi olmadklarn ve kararl bir yaplar bulunduunu anlatt. Morey, efelerin normalin dna kabildiklerini ve deiiklikten holandklarn, deiikliin onlar iin avantaj olduunu vurgulad. Kolay ve yaplabilir hedeflerin bulunup, onlarn yaplmas gerektiine iaret eden Morey, bu konuda antrenr Ylmaz Vural rneini verdi. Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/bu_ stratejiler_ezber_bozuyor.html

Okuma Paras
yaam, tm dnya lkelerinde son derece dinamizm ve ivme kazanmtr. Bir yandan gelien ve globalleen ekonomi, dier yandan, politik, sosyal ve teknolojik gelimeler, toplum ve onun doal uzants olan i yaamn ok hzl bir ekilde deitirmektedir. Nitekim bir konuda yaplan ok kk bir teknolojik yenilik, baka ve farkl alanlarda inanlmaz byklkte etkiler yaratabilmektedir. Bu tr gelimeler sonucunda, iletmelerin faaliyette bulunduklar geni ve dar d evre dinamikler deimekte, belirsizlikler artmaktadr. Belirsizliin son derece dk olduu kabul edilen sektrlerde bile, hi beklenmedik ani olaylar olabilmekte ve dk belirsizlik altnda yaplan analizler gvenilir olmaktan kmakta, hibir ie yaramamaktadr. Gnmzde, iletmelerin belirsizliklere eskisinden daha fazla ve elden gelebildiince hazrlkl olmalar ge-

120

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

rekmektedir. Benzer platformlarda, deneyimlerin kazanld, benzer ilerle uramak, iletmelerin gelecekte yaamn srdrebilmesini garantilememekte, baary getirmemektedir. Ksacas, hangi dzeyde olursa olsun yneticilerin, gnlk ileri yannda olaylara, stratejik ynetim bilinci ile yaklamalar ve bu bilin ile ilerini yapmalarnn zaman gelmitir ve gemektedir. Hedef-Alliance Stratejik Ortakl 30 Mart 2001 tarihinde stanbulda raan Palas Otelinde dzenlenen bir basn toplantsnda Trkiyede ilalarn ve kiisel bakm rnlerinin eczanelere datlmas alannda faaliyet gsteren Hedef Holding A.. ile 14 Avrupa lkesinde ila datm alannda faaliyet gsteren ngiliz Alliance Unichem Plc. irketleri arasnda stratejik bir ortaklk kurulduu kamuoyuna aklanyordu. Basn toplantsna Hedef Holding Ynetim Kurulu Bakan Yardmcs Stefano Pessinann yan sra, yeni kurulan Hedef Alliance A..nin Ynetim Kurulu da katlyordu. Avrupann ikinci, dnyann drdnc byk ila ve salk rnleri datcs ve toptancs olan Allience Unichem Plc. (Aliience Unichem) Trkiyenin ila ve triyat rnleri alannda lider datcs olan Hedef Holding A.. (Hedef Holding) arasnda kurulan stratejik ortaklkla bir taraftan yaanan kriz ortamnda Trkiye ye yabanc sermaye salanrken, dier taraftan yeni irketin blge lkelerine yapaca ortak yatrmlarla Hedef Allience Holdingin bir Avrupa irketi haline gelecei akland. Stratejik ortaklk kapsamnda, Hedef Holdingin hisselerinin %25ini satn alan Alliance Unichem, ayrca Hedef Holdingdeki payn, gelecekte %50ye kartmak iin bir opsiyon da satn alm oluyordu. Kaynak: lgen H. ve S. K. Mirze (2007), letmelerde Stratejik Ynetim, stanbul: Arkan Yaynlar. 1. e 2. d 3. c 4. b 5. a 6. e 7. d 8. c 9. b 10. a Yantnz yanl ise rgt Yapsnn ncelenmesi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise rgt Yapsnn ncelenmesi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise rgt Yapsnn ncelenmesi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise rgt Yaps ve rgtleme Sreci konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise rgt Yaps ve rgtleme Sreci konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim ve rgt Yaps konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim ve rgt Yaps konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim ve rgt Yaps konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim ve rgt Yaps konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik Ynetim ve rgt Yaps konusunu yeniden gzden geiriniz.

Sra Sizde Yant Anahtar

Sra Sizde 1 Bu durum rgtn biimsellemesini ifade etmektedir. Biimselleme, iletme ynetiminde kurallarn hakim olmasdr. Ynetim kurulu kararlar, ynetmelik, ynerge ve tzkler buna rnektir. Sra Sizde 2 Hiyerarik yap ilkesinin kullanm rgt ierisinde daha salkl bir iletiim biimini gelitirmeye yardmc olabilecektir. rgtleme iyi yapldnda ne yaplaca kimin yapaca akla kavuur; kaynaklar hedeflere odaklanr; igrenler arasnda salkl iletiim a kurulur. Sra Sizde 3 Snrl miktarda rn eitliliine sahip, kk ve orta lekli rgtler fonksiyonel yapdan yana olmaya yatkndrlar. Bu yap fonksiyonel alanda uzmanlamay ve rgt yeleri arasndaki koordinasyonu kolaylatrmay salamaktadr. Kaynaklarn etkin kullanlmas ve yeteneklerin gelitirilmesi, hedeflerde birlik salanmas bakmndan stratejik ynetim asndan nem tamaktadr.

6. nite - Stratejik Ynetim ve rgt

121

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

Akko, . (2008), Organizasyon Yaps ve Liderliin Sat Gc Performans zerindeki Etkisi: la Sektr rnei, Yaynlanmam Doktora Tezi, Dumlupnar niversitesi SBE. Baaran, . E. (2000), Ynetim, Ankara: Feryal Matbaas. Baysal, A. C. ve E. Tekarslan (1987), Davran Bilimleri I-II, stanbul: stanbul niversitesi letme Fakltesi Yayn, Yayn No:191. Bovee, C. L. ve J. V. Thill (2005), Business in Action, 3rd. Ed., Prentice-Hall. Can H., D. Tuncer ve D. Y. Ayhan (2001), Genel letmecilik Bilgileri, 8. Bask, Ankara: Siyasal Kitabevi. Can, H. (1991), Organizasyon ve Ynetim, Ankara: Adm Yaynclk. Daft, R. L. ve R. M. Steers (1986), Organizations: A Micro/Macro Approach, New York: Harper Collins. Diner, . (2003), Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 6. Bask, stanbul: Beta Basm Yaym ve Datm. Eren E. (2003), Ynetim ve Organizasyon, 6. Bask, stanbul: Beta Basm ve Yaym. Eren, E. (2003), Genel letme, Anadolu niversitesi Yaynlar, Eskiehir: Anadolu niversitesi Basmevi. Evans, D. ve M. Mism (1992), Supervisory Management Principles and Practise, 3. Ed., London: Cassel Educational Ltd. Koel, T. (2007), letme Yneticilii, 11. Basm, stanbul: Arkan Yaynlar. Kutlu, M., rgtlerde Yap ve Strateji Etkileimi, http://www.merih.net, (Eriim: 14.11.2011). Miles R. E. ve C. C. Snow (2003), Organizational Strategy, Structure, and Process, California: Stanford University Press. zalp, . (1994), letmelerde Ynetim, Fonksiyon ve Organizasyon, Ankara: Bayte Yaynclk. Perin, M. (2008), letmenin rgt Yapsnn grenlerin rgtsel Ballna Etkisine likin Bir Aratrma, Yaynlanmam Doktora Tezi, Sleyman Demirel niversitesi SBE. Robbins, S. P. ve D. A. De Cenzo (1998), Essential Concepts and Applications Fundamentals of Management, 2nd. Ed., New Jersey: Prentice-Hall. Schermerhom J. R. (1989), Management for Productivity, New York: John Willey. lgen H. ve S. K. Mirze (2007), letmelerde Stratejik Ynetim, stanbul: Arkan Yaynlar. Yenieri, . ve M. nce (2005), Bilgi Ynetim Stratejileri ve Giriimcilik, stanbul: IQ Kltr-Sanat Yaynclk. Yozgat, O. (1992), letme Ynetimi, 8. Bask, stanbul: Marmara niversitesi Nihad Sayar Vakf Yayn.

7
Amalarmz

STRATEJK YNETM-I

Bu niteyi tamamladktan sonra; nsan kaynaklar ynetiminin geliimini zetleyebilecek, nsan kaynaklar uygulamalarn aklayabilecek, nsan kaynaklar ve strateji ilikisini kurabilecek, Stratejik insan kaynaklar ynetimi kavramn aklayabilecek, Stratejik insan kaynaklar planlamas kavramn tanmlayabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
Strateji nsan Kaynaklar nsan Kaynaklar Uygulamalar nsan Kaynaklar ve rgt Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Planlama

indekiler
GR NSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI NSAN KAYNAKLARINA YNELK YAKLAIMLAR NSAN KAYNAKLARI YNETM VE STRATEJ NSAN KAYNAKLARI STRATEJLERNN RGT STRATEJLERYLE BTNLETRLMES

Stratejik Ynetim-I

Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNE GE STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM VE 5P MODEL STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNN ZELLKLER STRATEJK NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI STRATEJK NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMALARI VE ZELLKLER

Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

GR
Modern insan kaynaklar ynetimi kavram, yzyl ncesinin personel ynetimi kavramndan olduka farkldr. irketlerin alanlaryla ilikilerine yn veren ynetimsel felsefeler getiimiz yzyl iinde birok farkl aamalardan gemi ve en sonunda bugnn modern nsan Kaynaklar Ynetimi olumutur. Taylorn 1992de ortaya att bilimsel ynetim kavram Endstri Devriminin ihtiyalarna ve deerlerine ynelik bir kavramd. Taylorizm, Amerikan iverenlerin nlerindeki alan havuzunu verimli bir ekilde deerlendirebilmelerini salad. Taylor, veri toplama ve analizi gibi metotlar kullanarak ve her i iin gerekli olan hareketleri, kullanlan aletleri, her i iin gerekli olan zaman gz nne alarak aratrmalar yapt. Bylece, i verenin zel yarglarndan ziyade, bilimsel verilere dayanlarak adaletli performans standartlar oluturuldu. Ancak bu teknikler, alanlarn retimini ok fazla gz nne alrken alanlarn i tatminini gz ard etti. Bu sebepten, Taylorizm 1920 lerden itibaren teorik adan nemini kaybetti. Taylorizmin insan kaynaklar ynetiminin iine bilimsel teknikleri getirmi olmas ok nemli bir gelimedir ve gnmzn modern tekniklerinin bir ou bu mirasn zerine kurulmutur. alanlarn seimi ve motivasyonunun objektif, aklc ve test edilebilir kriterlere uygun olarak yrtlebilecei inanc, gnmz insan kaynaklar ynetiminin temelini oluturur. nsan kaynaklar ynetimi tarihinde ok nemli bir yer tutan ikinci bir gelime ise personel ynetim teorisi ve uygulamalarnn, psikoloji bilimiyle birletirilmi olmasdr. Bu etkileimle insan kaynaklar ynetiminde insan ilikileri dnemi balamtr. Psikolojinin insan kaynaklarndaki yeri 1927 ve 1932 yllar arasnda Elton Mayonun yapt Hawthorne aratrmalaryla ortaya konulmutur. Bu almalar, alanlarn verimliliinin sadece grevlerin nasl tasarlandna ve cretlerin seviyesine bal olarak deil, ayn zamanda belli sosyal ve psikolojik etkenlere bal olarak deitiini ortaya kard. nsan kaynaklar ynetimini etkileyen en nemli iki psikoloji dalnn, davranlk ve insan ihtiyalar hiyerarisi olduu sylenebilir. nsan davranlarnn bilimsel bir ekilde incelenebileceine inanan John B. Watsonn ncs olduu davranlk, modern insan kaynaklar ynetiminin de birer paras olan testler ve deerlendirme sistemlerinin olumasn salamtr. Abraham Maslowun insan ihtiyalar hiyerarisi ile ilgili teorisi de yeni bir r am, alanlarn retim zincirinde hemen deitirilebilecek birer para olarak grlmemesi gerektiini gstermitir. ve-

124

Stratejik Ynetim-I

renler, gl ve retken bir i gc oluturmak iin, alanlarn gvenlik, kiisel da vurum ve iletiim gibi isteklerinin doyurulmas gerektiini anlamlardr. nsan kaynaklar yaklam, bugn insan kaynaklar ynetimindeki baskn eilimdir. Bu yaklamn amac, hem rgtsel verimliliin arttrlmas hem de her alann ihtiyalarnn tatmin edilmesidir. rgtsel hedefleri ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayr ve birbirini dlayc ekilde grmek yerine, bu iki kavramn birbirini destekleyecek ekilde ilenmesi insan kaynaklar yaklamnn k noktasn oluturmaktadr. Bu yaklamn temelindeki ilkler yle zetlenebilir: alanlar, eer doru bir ekilde ynetilir ve gelitirilirlerse verimlilikleri artacak ve irkete uzun vadeli kazanmlar salayacaktr. alanlarn hem ekonomik, sosyal hem de psikolojik ihtiyalarn karlayabilecek kurallar, programlar ve uygulamalar gelitirilmelidir. alanlarn mevcut becerilerini maksimum seviyede kullanabilecekleri ve kendilerini eitilebilecekleri bir alma ortam oluturulmas gereklidir. nsan kaynaklar programlar uygulanrken hem rgtn hem de alanlarn hedefleri gz nnde bulundurulmaldr. Aadaki tabloda (Tablo 7.1), insan kaynaklar ynetiminin tarihi, onar yllk dnemler eklinde sunulmaktadr.
Tablo 7.1 nsan Kaynaklar Ynetiminin Geliimi Kaynak: Tahirolu, 2002, s. 20-21. TEKNKLER Disiplin sistemleri Gvenlik ve yaratclk programlar Zaman ve i aratrmalar Psikolojik testler, danmanlk programlar letiim programlar Emeklilik ve salk gibi ek yararlar Spervizr eitimleri Katlmc ynetim teknikleri, eit frsatlara dayanan irket kurallar Grev zenginlii, entegre alma takmlar ten ayrlma eitimleri ihtiyalar, eitim, etik, kreselleme gibi olgular btnletirme VERENLERN BAKII alanlarn ihtiyalar nemli deildir. alanlar gvenlie ve frsatlara ihtiya duyarlar. alanlar yksek verimlilikle beraber gelen yksek cretler isterler. alanlarn kiisel farkllklar gz nnde bulundurulmaldr. alanlarn ihtiyalar kurum ierisinde tatmin edilmelidir. alanlar ekonomik gvenlie ihtiya duyarlar. alanlara bask unsuru az olan bir denetim uygulanmaldr. alanlar grevleriyle ilgili kararlara katlmak isterler. Tm alanlara eit davranlmaldr. alanlar becerilerine uygun ve kendilerini zorlayacak grev isterler. Ekonomik koullardan dolay kaybedenlerin yeni ilere ihtiyalar vardr. alanlar i ve i d dnyalarn dengelemeli ve katklarda bulunmaldr. TEMEL KRTER retim teknolojileri alanlarn rahatl Grev verimlilii DNEMLER 1899 ncesi 1910-10 1910-20

Kiisel farkllklar Sendikalama Ekonomik gvenlik nsan ilikileri

1920-30 1930-40 1940-50 1950-60

Katlm i kanunlar Grevlerin zorluu ve alma hayatnn kalitesi ten ayrlmalar retkenlik, kalite ve adapte olabilme

1960-70

1970-80

1980-90

1990-2000

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

125

NSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI

nsan kaynaklar uygulamalar; insan kaynaklarnn rgte kazandrlmas ve koordine edilmesine ynelik, insan kaynaklar yneticisinin ve rgtn personel ihtiyacnn belirlenmesi, ie alma, personel seimi, cret ynetimi gibi grev ve sorumluluklardr. Amerikan nsan Kaynaklar Ynetimi Dernei (SHRM) tarafndan belirlenen insan kaynaklar fonksiyonlar ve bu fonksiyonlara ilikin faaliyetler aada yer almaktadr. nsan kaynaklar planlamas, personel seimi ve ie alm rgtteki spesifik iler iin gerekli nitelikleri belirlemek zere i analizlerinin yaplmas. rgtn amalarna ulamas iin gerekli duyulan insan kayna ihtiyalarnn tahmin edilmesi. Bu ihtiyalarn karlanmas iin bir plann gelitirilmesi ve uygulanmas. Amalara ulamas iin ihtiya duyulan insan kaynaklarnn rgte kazandrlmas. rgtteki belirli pozisyonlar iin personelin seimi ve ie alnmas. nsan kaynaklarnn gelitirilmesi alanlarn yetitirilmesi, oryantasyonu ve eitimi. Ynetim ve rgtsel geliim programlarnn tasarlanmas ve uygulanmas. rgt yaps iinde etkin takmlarn kurulmas. alanlarn performanslarnn deerlendirilmesi iin sistem kurulmas. Kariyer planlarn gelitirmelerinde alanlara yardmc olunmas. cret ve dier demeler Tm alanlar iin cret ve ek kazan sistemlerinin kurulmas ve iletilmesi. cret ve dier demelerin adil ve istikrarl olmasnn salanmas. alma ve alan ilikileri: rgt ve sendikalar arasnda ara bulucu olarak hizmet edilmesi. Disiplin ve sorun zm sistemlerinin kurulmas. nsan kaynaklar aratrmalar nsan kaynaklar bilgi bankasnn kurulmas. alanlarn iletiim sistemlerinin kurulmas ve iletilmesi.

NSAN KAYNAKLARINA YNELK YAKLAIMLAR

nsan kaynaklar ynetimi; insan ilikileri, ynetim ve personel ynetimi konusundaki bilgi ve ilkeleri bir btn iinde ve farkl bir bak as ile ele almaktadr. Bunlar: Genel olarak insan kaynaklar ynetimini personel ynetimine verilen yeni bir ad olarak ele alan yaklamlar, nsan kaynaklar ynetimini personel ynetiminden farkl grp, insan kaynaklar ynetiminin bir kurama dayandrlmas gerektiini, kuram gelitirmenin de sosyal bilimlere dayanlarak mmkn olabileceini ileri sren yaklamlar, Stratejik insan kaynaklar ynetimi yaklam. Birinci yaklamda temel dnce, rgt iinde personelin ilevsel faaliyetleridir. Yeniden adlandrma yaklam da denilen bu yaklamda, personel ynetimi ile insan kaynaklar yaklam arasnda felsefi dzeyde, ilevsel dzeyde ve personel ynetimi uygulamalarnn ynetim tarafndan belirlenmi deerlerle, btnle-

126

Stratejik Ynetim-I

tirilmesi dzeyinde farkllklar mevcuttur. kinci yaklamda da gelitirilen kuram ile yneticilere insan kaynaklar ynetimi ve dncesi konusunda bir ereve sunulmaktadr. nc yaklam olan stratejik insan kaynaklar ynetimi ise rgtn insan kaynaklarn nasl daha etkin kullanarak rekabeti stnlklerini artrabilecekleri konusu zerinde duran, pazara ynelik bir yaklamdr. Bu dorultuda insan kaynaklar ynetimi; rgtlerde alanlarn, stratejik ama ve hedeflere ulamak iin nasl daha etkin bir ekilde ynetilebilecei konusunu ele almaktadr.
SIRA SZDE

Stratejik insan kaynaklar ynetimi yaklamnn dier insan kaynaklar ynetimi yaklaSIRA SZDE mlarndan hangi ynleriyle ayrldn deerlendiriniz.
NELM NSAN DKAYNAKLARI VE STRATEJ

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

nsan kaynaklar ynetimi (KY), bir rgtte yetenek ynetimi, yetkinlik ynetimi ve istenen rgtsel S O R U tutum ve davranlarn gelitirilmesi olarak tanmlanabilir. Yetenek ynetimi ie alma ve seme, eitim, performans deerleme, terfi, cret, kariyer planlama ve ynetimi gibi insan kaynaklar uygulamalar ile ilikilidir. YetkinDKKAT lik ynetimi, bir alann iini daha iyi yapmas ve iindeki grev, faaliyet ve sorumluluklar baarmas ve buna ynelik uygulanan performans ynetimi (eitim, SZDE performansSIRA deerleme, kariyer planlama) faaliyetleridir. Yetkinlik, bir alann iini yapmas, grev hedeflerini, sorumluluklarn baarmas ve bu amala, iinin gerektirdii bilgi, beceri, deneyim ve uzmanla sahip olmasdr. Bu nedenle insan AMALARIMIZ kaynaklar ynetimi, bir alann yetkin olmasna ynelik faaliyetleri uygulamaldr. Bu boyutu ile insan kaynaklar ynetimi stratejik bir boyut kazanacak ve alanlarn rgtsel performans ve amalara katksn artracaktr. nsan kaynaklar K T A P ynetimi ayn zamanda, alann rgtsel ballk, i tatmini, motivasyon, rgtsel aidiyet ve bireysel performans gibi iletme ynetimi tarafndan istenen tutum ve davranlara sahip olmasna ynelik uygulamalar da yrtmelidir. TELEVZYON letmelerde kurumsal ve i ynetim stratejileri uygulanrken insan kaynaklar ile ilgili faaliyetlerin de seilen stratejilerle uyumlu olarak hazrlanmas gereklidir. nsan kaynaklar ynetimi iletmelerdeki en nemli destek faaliyetlerinden biridir. NTERN ET Her trl retim faktrnn hemen hemen benzer nitelikte olduu, yatrmlarn ve fiziksel alt yaplarn birbirinin ayn olduu iletmelerde, fark yaratan, i gcnn sahip olduu yetenekler ve kapasitelerdir. Bu nedenle, iletmelerde insan kaynaklarnn ynetimi, gnlk faaliyetlerin yaplmasnn tesinde stratejik bir unsur olarak kabul edilmektedir. letmenin varln srdrebilmesi ve rekabet stnl salayabilmesinde sahip olduu i gcnn nitelikleri son derece nemlidir. Modern rgtlerde insan kaynaklar ynetiminin belirgin baz zellikleri bulunmaktadr: nsan kaynaklar ynetimi, rgtlerde yerine getirilmesi zorunlu bir fonksiyonel ynetim sorumluluudur ve stratejik rol ve nemi nedeni ile en st ynetim dzeyinde ele alnmas gereken bir etkinliktir, Stratejik uyum salama gereklilii nedeniyle rgtn genel stratejisi ile insan kaynaklar politikalarnn btnletirilmesi byk nem tamaktadr, nsan kaynaklar ynetiminin etkinlii gl kurum kltrne dayanr. Bu nedenle, insan kaynaklar ynetimi rgtlerde inan ve deerler sisteminin gelitirilmesini ve kurumsal kltrn yerletirilmesini salamaya alr, nsan kaynaklar ynetimi, alanlarn tutum ve davran zelliklerine nem verilmesini, onlarn insani zelliklerine duyarl olunmasn gerektirir,

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

127

nsan kaynaklar ynetimi, kaliteye, verimlilie, etkin mteri hizmetlerine, katlmc ynetime, takm almasna ve esnek rollere sahip alanlara odaklanr, nsan kaynaklar ynetimi, pazar koullarndaki rekabeti basklara ve dier d evresel faktrlere duyarl olmak ve tepki vermek durumundadr, nsan kaynaklar politikalar ve uygulamalar, insan kaynaklar yneticileri ve fonksiyonel birimlerin st yneticileri tarafndan birlikte gelitirilir ve uygulanr, nsan kaynaklar ynetimi, alanlarn bireysel ve takm olarak geliimlerini salamak ve aralarndaki ilikileri etkili bir ekilde ynetmek iin alr, nsan kaynaklar ynetimi, gnmzde yaanan hzl deime, gelime ve bilgi artnn yol at bireylerdeki bilgi eskimesini nlemeye ve alanlarn bireysel geliimlerini salamaya alr, nsan kaynaklar ynetimi her olayn, iin en nemli bileeni olan insan unsurunun ynetimi, insan ilikileri, personel ynetimi, endstri ilikileri, alanlarn; tatmini, motivasyonu, kariyer planlar, performans deerlendirmesi, ie alm, uyum programlar, eitim ve gelitirme almalar gibi insan merkezli ilevleri kapsamaktadr, nsan kaynaklar ynetimi, rgtteki i blm sonucu alanlar arasnda kan gerilimler, atmalar, beklentiler ile ilgilenir, igrenler ile rgtn farkl beklentiler ve menfaatler etrafnda deil, ortak hedefler etrafnda bulumalarn salamaya alr, nsan kaynaklar ynetimi, tm alanlarn optimal performans dzeyine ulatrlmalarn hedefler. Bunun iin alanlarn; rgte ve ilerine uyumlar, uyumsuzluklar, sorunlar ve i tatminleriyle ilgilenir, nsan kaynaklar ynetimi; bilgi toplumu, postmodern toplum, globalizasyon, iletiim toplumu ve benzeri biimlerde tanmlanan toplumsal dnmn kii ve rgt dzeyinde gerekletirilebilmesine ynelik almalar gerekletirir. Modern rgtlerde insan kaynaklar ile ilgili konularn stratejik bir yaklamla ele alnmas bir zorunluluk haline gelmitir. Deien i ve d evre koullar, ortaya kan kapsaml ve karmak sorunlar ve yeni ynetim rgt anlay, en nemli rekabeti stnlk kayna olan insana stratejik bir nem vermeyi kanlmaz klmaktadr. Modern rgtlerde insan kaynaklar ynetiminin stratejik bir bak SIRA asyla deerlendirilSZDE mesi neden nem kazanmaktadr?
DNELM NSAN KAYNAKLARI STRATEJLERNN RGT STRATEJLERYLE BTNLETRLMES

SIRA SZDE

DNELM S O R U

nsan kaynaklar stratejisi ile rgtsel strateji arasndaki btnleme rgtS O Rderecesi U ler arasnda farkllk gsterir. nsan kaynaklar ynetiminin rgtn stratejik ynetimi ile btnletirilmesini gerektiren ve bu sreci etkileyen faktrler unlardr: DKKAT Rekabetin younlamas: Bu gelime birok rgtte alanlarn saysnn azaltlmasn ve verimliliklerinin artrlmasn gerektirmektedir. SIRA SZDE Teknolojik deiim hznn artmas: alanlarn becerilerinin artrlmasn, eitlendirilmesini, alanlarn profilinin deitirilmesini gerektirmektedir. Demografik yapnn deimesi: Birok lkede; kadnlarn, aznlklarn, yaAMALARIMIZ banclarn ve farkl zelliklere sahip alanlarn i yaamna daha youn bir
K T A P

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

TELEVZYON

128

Stratejik Ynetim-I

ekilde girmesi; rgtsel kltrleri, beklentileri ve insan ilikilerini deitirmekte ve stratejilerin baaryla uygulanmasn nemli lde etkilemektedir. Ekonomik dalgalanmalarn sklamas: Ulusal ve kresel dzeyde birbirini izleyen ekonomik alkantlar arasnda stratejileri baaryla uygulayabilmek iin iyi tasarlanm K politikalarna ve uygulamalarna ihtiya duyulmaktadr. Yeniden yaplanmalarn younlamas: rgtler arasndaki birleme ve satn almalarn artmas ile klme, insan kaynaklarn rgt stratejileriyle btnletirmeyi kanlmaz klmaktadr. KY konularna gereken nem ve ncelik verilmeden balatlan bu tr stratejik giriimlerin ou baarsz olmaktadr.

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNE GE

nsan kaynaklar ynetimine stratejik yaklam, rgtlerde nemli deiimleri etkin bir ekilde gerekletirebilecek bir anlay yerletirecektir. Stratejik yaklam, insan kaynaklar blmn, snrl bir alanda uzmanlk ve destek hizmeti sunan bir birim olmaktan kararak rgtle btnlemi, onun vizyonunu, misyonunu ve amalarn tm birimlere ve bireylere tayan gl bir merkeze dntrecektir. nsan kaynaklar ynetiminde stratejik yaklamn benimsenmesi, dar bir yetki alan iinde mevcut yapy, ileyii ve statkoyu korumay ama edinmi, ilikilere ve prosedrlere odaklanan bir blmn, rgtel deiime nclk eden, bireylerin ve takmlarn performansn gelitirmeye odaklanan aktif bir blme dnmesini salayacaktr. nsan kaynaklar ynetiminde stratejik yaklamn benimsenmesi ve yaama geirilmesi be admda tamamlanacak bir almann yaplmasn gerektirmektedir; 1. rgtn Stratejik Amacnn Belirlenmesi: Bu sre, rgtn nitelii, hangi alanda faaliyet gsterdii, baar ile neyi ifade ettii, hangi katma deeri yaratt ve gelecekte nerede olmak ve ne yapmak istedii gibi sorularn cevaplandrlmasn gerektirir. Bu cevaplarla birlikte insan kaynaklar ynetimi, hangi ilerin yaplacan, bu kiilerin nasl bulunacan, yerletirileceini ve eitileceini, bu insanlarn hangi inan ve deerlerle yksek performansl takmlara dntrleceini belirlemek ve gerekli eylemleri planlamak durumundadr. nsan kaynaklar, rgtn misyon ve vizyonunun hayata geirilmesi iin gerekli aralar yneten birimdir. 2. Stratejik Planlarn ve Senaryolarn Uygulamaya Tanmas: rgtlerin uzun dnemli ve geni kapsaml planlarn ya da gelecek senaryolarn uygulayabilmesi her eyden nce nitelik ve nicelik olarak doru insan kaynaklarna sahip olmasna baldr. nsan kaynaklar ynetimi, planlara ya da senaryolara bal olarak; ie alma, eitim, kariyer planlama, performans ynetimi gibi konularda kritik kararlar almak ve eyleme gemek durumundadr. Bu aamada, rgtn gelecekteki baars iin kritik faktrlerin tanmlanmas, teknik, sosyal, ekonomik, yasal, politik d evre faktrlerinin rgte etkisinin belirlenmesi, rakiplerin stratejilerinin analiz edilmesi, gl ve zayf ynlerin ortaya konulmas gibi almalar yaplr. nsan kaynaklar ynetimi, sre iinde her farkl durumun hangi insan kaynaklar uygulamalarn gndeme getireceini belirler ve her uygulamann rgtsel performans zerindeki olas etkilerini deerlendirir. 3. Stratejik Konumlandrma: rgtler, stratejik amalarn belirlerken, gelecekte belirli bir tarihte hangi stratejik konumda olacaklarn da dikkate almak isterler. Stratejik plann veya gelecek senaryosunu hazrlayan bir rgt, bulunduu sektrde rakiplerine oranla hangi stratejik konumda olacan ya

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

129

da olmas gerektiini de belirlemelidir. Stratejik konumlandrma, rgtn kendisini daha doru deerlendirmesine ve pazardaki gelimelere daha hzl ve etkili cevap verebilmesine olanak salayacaktr. Stratejik konumlandrma; insan kaynaklar planlamas, alanlarn ie alnmas, d kaynak kullanlmas, alanlara bilgi ve beceri kazandrlmas, performans ynetimi ve kariyer planlama gibi uygulamalarn doru ynlendirilmesini, doru srelerin belirlenmesini ve doru sistemlerin kurulmasn da kolaylatracaktr. 4. Kritik nsan Kaynaklar Konularnn Belirlenmesi: rgtn stratejik amacnn belirlenmesi ve stratejik konumlandrma srecinde ne kan nemli insan kaynaklar konularnn neler olduunun saptanmas gerekir. Hangi konularda yaplacak iyiletirmelerin gerek anlamda rgtn stratejik amalarna katk salayaca ve rekabeti stnlkler salayaca belirlenmelidir. Burada, ncelikle insan kaynaklar ynetiminin btn grebilmesi nemlidir. 5. nsan Kaynaklar Ynetimi Stratejilerinin Uygulanmas: nsan kaynaklar ynetimi; rgtn vizyonunu, misyonunu, stratejik hedeflerini, kurum kltrn, inan ve deerler sistemini ve gelecekte ngrlen stratejik konumunu dikkate alarak belirledii kritik insan kaynaklar konularnda gerekli eylemleri de saptamal, bunlar planlama ve uygulama sorumluluunu stlenmelidir. rgtn vizyon ve misyonunu gerekletirmek iin kendisine den grevleri bilmeli ve yerine getirmelidir. rgtn stratejik hedeflerine ulamasn salayacak insanlar elde etmeli ve bu insanlar doru bilgi, beceri ve tutum ile glendirmelidir.

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM

yaamnda insan kaynaklarnn rolndeki en nemli gncel deiim, rgtsel stratejilerin gelitirilmesi ve uygulanmasna insan kaynaklarnn gittike daha ok dahil olmasdr. rgtsel stratejiler, rgtn rekabet avantajnn glendirilmesine ve i ekiplerinin oluturulmasna dayanmakta ve insan kaynaklar daha merkezi bir konum kazanmaktadr. Stratejik insan kaynaklar ynetimi, rgtlerin isel ve dsal evrelerindeki farkllamalarn ve rgtlerin insan kaynaklar stratejilerini etkilemesi ya da belirlemesi eklinde tanmlanabilir. Stratejik insan kaynaklar ynetiminin anahtar kavram stratejik uyumdur. Stratejik uyum, isel insan kaynaklar stratejisinin unsurlaryla dsal iletme stratejisi arasndaki uygunluktur. rgtn insan kaynaklar ynetimi, politikalar ve uygulamalar, rekabet evresi ve iletme stratejisiyle uyumlu olmaldr. Bu balamda, insan kaynaklar fonksiyonu ile stratejik ynetim sreci arasnda drt stratejik uyum dzeyi bulunmaktadr: 1. Ynetsel Balant: Bu dzeyde, insan kaynaklar blm hem strateji formlasyonunda hem de uygulamasnda, stratejik ynetim srecinin herhangi bir bileeninden tmyle ayrdr. 2. Tek Ynl Balant: Bu balant dzeyinde, stratejik planlama birimi rgtn stratejik plann gelitirir ve plan hakknda insan kaynaklar blmn bilgilendirir. 3. ki Ynl Balant: Bu dzeyde, stratejik planlama birimi, rgtn stratejik planlar hakknda insan kaynaklar blmn bilgilendirdikten sonra insan kaynaklar uzmanlar, farkl stratejilerin insan kaynaklar ile ilgili ynlerini analiz ederek sonular stratejik planlama birimine sunar. Son olarak, stratejik kararlar alndktan sonra planlar, yrtlmek zere insan kaynaklar blmne geri verilir.

130

Stratejik Ynetim-I

4. Btncl Balant: Bu balant dzeyinde, insan kaynaklar blm stratejik ynetim ekibinin tamamlayc ve ayrlmaz bir yesidir. Bu balant dzeyinde ise rgtler, strateji formlasyonu ile uygulama srelerini bnyesinde toplayan bamsz insan kaynaklar fonksiyonlarna sahiptirler.

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM VE 5P MODEL

Stratejik insan kaynaklar ynetiminde iletmenin stratejik ihtiyalar ile eitli insan kaynaklar aktivitelerinin bir btn olarak dnlmesini salayan ve birlikte ele alan 5P Modeli gelitirilmitir. Bu ekilde insan kaynaklar aktivitelerinden olan Psikoloji, Politikalar, Programlar, Pratikler ve Prosesler (5P)in iindeki birok aktivite stratejik duruma getirilebilir. eitli etkinlikleri ieren 5P Modeli u kavramlardan oluur: nsan Kaynaklar Psikolojisi: Deerleri ve kltrn tanmlayan etkinliklerdir. nsanlara nasl deer verilmesi ve onurlandrlmas gerektiini aklar. Bir iletmenin insan kaynaklar psikolojisi, o iletmenin deerler yaps ierisinde oluturulabilir. nsan kaynaklar Politikalar: letme ii paylamlar, hedefleri ve deerleri ortaya koyar. Emek youn faaliyetlere ve insan kaynaklar programlarna yardmc olur. Stratejik i ihtiyalar dikkate alnarak bu politikalar, yetenekli insanlarn ie alnmas, alanlarn verimliliinin artrlmas, maliyetlerin azaltlmas, i gvenliine gereken nemin verilmesi, i ve d evrenin iyi analiz edilmesi, alan sirklasyonunun azaltlmas ve yetenekli kiilere kariyer imknlarnn sunulmas konularn kapsar. nsan Kaynaklar Programlar: nsan kaynaklar stratejisine bal dzenli faaliyetlerdir. Yneticilerin ie ilikin yaklamlarndaki abalar koordine eder. Bu programlar stratejik i ihtiyalarnn gerektirdii stratejik rgtsel deiim abalarn balatmak, yaymak ve desteklemek iin zel olarak tasarlanm koordineli insan kaynaklar abalarn ierir. nsan Kaynaklar Uygulamalar: Liderlik, ynetimsel ve operasyonel roller iin gerekli bir unsurdur. Rol davranlarnn gereksinimlerinin motivesini salar. nsan Kaynaklar Prosesleri: Dier etkinliklerin ve topyekn btnleme ve koordinasyonun zmlenmesini ifade eder. Etkinliklerin nasl, nerede, ne zaman yer alacan tanmlar.

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNN AMALARI

Stratejik insan kaynaklar ynetiminin amalarn aadaki gibi sralamak mmkndr: nsan kaynann salanmas: Stratejik insan kaynaklar ynetiminin en nemli amalarndan biri, rgtn srdrlebilir rekabet stnln elde etmesini salayacak deeri oluturan, kolay taklit edilemeyen insan kayna salamaktr. Stratejik ynetime entegre olmak: Stratejik insan kaynaklar ynetimin, insan kaynaklar ynetiminin stratejik ynetime entegre olmasn hedeflemektedir. Bu entegrasyon ihtiyacnn temelinde yatan dnce, eer insan kaynaklar stratejik bir kaynak ise bu kaynaklarn da stratejik olarak ynetilmesi gerektiidir.

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

131

Rekabeti stnl salamak ve srdrmek: Bir rgtn ele geirdii birok rekabeti stnlk, rakiplerin onu kopyalamas nedeniyle ksa mrl olmaktadr. Teknolojik yenilikler, sat, datm ve tantm yntemleri, ynetim tarzlar ve rgtsel yaplar iin bu son derece aktr. Ancak etkili insan kaynaklar politikalar uygulamalaryla uzun dnemde yaratlacak yksek performansl alanlar ve onlarn oluturduu takmlar kopyalamas ok daha g rekabeti stnlkler oluturacaklardr. Genel iletme stratejisini desteklemek ve glendirmek: rgtn genel i stratejisini desteklemek amacyla insan kaynaklar stratejileri gelitirmek eitli nedenlerle nem tar. rgtn vizyonunu, misyonunu ve genel amalarn akla kavuturur; anlalmasn, paylalmasn, benimsenmesini kolaylatrr. letme stratejileriyle ilgili belirsizlikleri ve anlamazlklar azaltr. Byk rgtlerdeki farkl birimler arasndaki uygulama farklarn azaltarak eitsizlikleri ve memnuniyetsizlikleri ortadan kaldrr. Gnlk sorunlar zerinde fazlasyla younlamaktan kanmak: Baz yneticiler zamanlarnn ok byk bir ksmn, zamannda zmedikleri iin aciliyet kazanm gnlk sorunlar zerinde harcarlar. Bu tr sorunlara dikkatlerini ylesine younlatrdklarndan uzun dneme odaklanamazlar. Baarl bir stratejik insan kaynaklar ynetimi uzun dnem vizyonu gerektirir. Yneticilerin bir adm geri durup byk resmi grmelerini salar. evresel deiimlere uygun hareket etmek: rgtler hibir zaman ayn evrede faaliyet gstermezler. Bazlar hzl bir evre ile mcadele ederken bazlar ise daha kararl bir evrede faaliyet gsterir. Baarl insan kaynaklar stratejileri, srdrlebilir rekabet stnl salayarak rgtn kendi evresindeki deiikliklere uyum salayacak esneklikte olmay gerektirir. Yneticilerin katlmn salamak: Baarl stratejik insan kaynaklar ynetimi, rgtn tm basamaklarndaki yneticilerin aktif katlm ve destei ile gerekletirilebilir. nsan kaynaklar stratejilerinin belirlenmesi aamasndan balayarak katlmn cesaretlendirilmesi gerekir. Bu yapldnda, rgtn kendi yapsna ve ileyiine uygun stratejiler gelitirilir. Bu stratejiler daha kolay anlalr, benimsenir ve uygulanr. Stratejik planlar eyleme dntrmek: Kt zerinde mkemmel grnen stratejik planlar kt uygulama nedeniyle baarsz olabilirler. Herhangi bir stratejik plann baars, uygulamada bir fark yaratp yaratmad ile ilgilidir. Eer stratejik plan uygulamay etkilemiyorsa alanlarn plana gvenleri kalmayacaktr. Bu nedenle, insan kaynaklar planlamasnn baars stratejiyi belirlemenin tesinde, bu stratejinin ilenmesini salayacak bir dizi uygun programn gelitirilmesine bal bulunmaktadr.

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETMNN ZELLKLER

Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi iletme stratejisinin etkili bir ekilde yerine getirilmesini salayan bir ynetim fonksiyonudur. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi zelliklerini yle sralayabiliriz: KY rgtn stratejik ihtiyalaryla ve stratejisiyle tam olarak uyumlu olmaldr. K Stratejileri iletmenin dier stratejileri ile birbirini tutmal ve uyumlu olarak uygulanmaldr. K uygulamalar hat yneticileri ve alanlar tarafndan gnlk ilerin bir paras olarak grlmeli ve kabul edilip uygulanmaldr.

132

Stratejik Ynetim-I

Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi; politikalar, kltr, deer ve uygulamalar kapsayan birok farkl unsura sahiptir. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, rgtlerde her seviye arasnda btnletirici, tamamlayc ve balayc bir role sahiptir. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, alanlar rekabetin en nemli kayna olarak grp, alanlar gelitirerek verimi artrmal, maliyetleri ve alan devir hzn drmelidir. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, insan kaynaklar uygulamalarn tek tek ele almak yerine eitli K uygulamalarnn yatay btnlemesi gibi bir btn halinde ele alndnda en yksek verim seviyesine ulamaktadr. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi; kaliteye, verimlilie, etkin mteri hizmetlerine, katlmc ynetime, takm almasna ve esnek rollere sahip alanlara odaklanr. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, pazar koullarndaki rekabeti basklara ve dier d evresel faktrlere duyarl olmak ve tepki vermek durumundadr. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, rgtn en nemli bileeni olan insann odak noktas olduu her ile, olayla ve srele dorudan ilgilenir. nsann ie alnmas, yerletirilmesi ve eitimi, motivasyonu, kariyer planlar, performans deerlendirmesi gibi tm almalar Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi kapsam iindedir.

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

Planlama, her ynetsel faaliyette olduu gibi, insan kaynaklar ynetiminde de son derece nemli bir aamadr. nsan Kaynaklar planlamas, rgtn amalarna ulamas srecinde ihtiya duyulan niteliklere sahip alanlarn belirlenmesi ile ilgilidir. nsan kaynaklarnn stratejik ynetimi, insan kaynaklarnn stratejik planlamasn gerektirir. rgtn en nemli kayna olarak nitelendirilen insan kaynandan rasyonel ekilde faydalanmak, istenen nitelikte, ihtiya duyulan sayda ve en uygun zamanda insan kaynana sahip olmay kolaylatracak uygun nitelikte bir planlama almasnn yaplmasn gerekli klmaktadr. Bu durum, nsan Kaynaklar Ynetiminin artk Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi eklinde dikkate alnmasn, ayrca klasik bir yaklam sergileyen insan gc planlamas yerine de stratejik insan kaynaklar planlamas kavramnn kullanlmasn salamtr.
SIRA SZDE

nsan kaynaklar planlamasnn stratejik bir bak asyla ele alnmasn deerlendiriniz. SIRA SZDE

DNELM S O R U

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ D N E LVE M ZELLKLER AMALARI

rgtn sahip olduu insan kaynaklarndan rasyonel bir biimde faydalanlmasnn bir arac Solarak O R U kabul edilen stratejik insan kaynaklar planlamas, belirli bir zamanda ve yerde en uygun say ve nitelikteki alann salanmas ile rgtteki mevcut insan kaynaklarnn bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ekilde kullaDKKAT nmn gerekletirme amac tamaktadr. Bu adan deerlendirildiinde insan kaynaklar planlamas, rgtteki alanlar bir maliyet gesi olmaktan karmakta SIRA SZDE haline dntrmektedir. Stratejik insan kaynaklar planlamave bir retim faktr snn balca amalar da u ekilde zetlenebilir: rgtn insan kaynaklaryla ilgili genel ve zel ihtiyalarna ynelik uzun AMALARIMIZ dnemli (stratejik) ve ksa dnemli (operasyonel) tahminler yapmak,
K T A P

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

TELEVZYON

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

133

rgtn faaliyetlerinin sorunsuz srdrlebilmesi iin insan kaynaklar ihtiyalarnn tam ve zamannda karlanmasn salamak, alanlarn yksek motivasyona ve performansa sahip olarak rgtte kalmalarn salayacak eylemleri planlamak, nsan kaynaklarna yaplan yatrmlarn yeterli lde geri dnn salamak, rgtn karlarn koruyacak ekilde sektrdeki, emek piyasasndaki, yasalardaki ve sosyo ekonomik koullardaki deimeleri yakndan takip etmek, uyum iin gereken nlemleri planlamak. Stratejik insan kaynaklar planlamasnn zellikleri ise yle sralanabilir: nsan kaynaklar planlamas ncelikle rgtn stratejik planlarna dayanmal, hedefleri ise rgtn hedeflerinden kaynaklanmaldr. nsan kaynaklar planlamas rgt stratejisi ile uyumlu olmaldr. rgtn iletme stratejisinin insan kaynaklar zerindeki etkileri aka ortaya konmaldr. rgtn iletme stratejisini etkileyen insan kaynaklar ynetimi ile ilgili tm konular tanmlanmaldr. Stratejik insan kaynaklar plannn oluturulmas iin rgtn iletme hedefleri insan kaynaklar hedefleri ile btnletirilmelidir. nsan kaynaklar blmnn katlmn salayabilmek iin yeni frsatlar oluturulmasnda stratejik planlama sreci gzden geirilmelidir. nsan kaynaklar blmleri; rgtn misyon, ama ve hedeflerinin gerekletirilmesine ynelik faaliyetlerde daha sorumlu bir duruma gelmektedirler.

134

Stratejik Ynetim-I

zet
A M A

nsan kaynaklar ynetiminin geliimini zetlemek. Modern insan kaynaklar ynetimi kavram, yzyl ncesinin personel ynetimi kavramndan olduka farkldr. irketlerin alanlaryla ilikilerine yn veren ynetimsel felsefeler, getiimiz yzyl birok farkl aamalardan gemi ve en sonunda bugnn modern nsan Kaynaklar Ynetimi olumutur. nsan kaynaklar yaklam, bugn insan kaynaklar ynetimindeki baskn eilimdir. Bu yaklamn amac, hem rgtsel verimliliin arttrlmas hem de her alann ihtiyalarnn tatmin edilmesidir. rgtsel hedefleri ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayr ve birbirini dlayc ekilde grmek yerine, bu iki kavramn birbirini destekleyecek ekilde ilenmesi insan kaynaklar yaklamnn k noktasn oluturmaktadr. nsan kaynaklar uygulamalarn aklamak. nsan kaynaklar uygulamalar; insan kaynaklarnn rgte kazandrlmas ve koordine edilmesine ynelik, insan kaynaklar yneticisinin ve rgtn personel ihtiyacnn belirlenmesi, ie alma, personel seimi, cret ynetimi gibi grev ve sorumluluklardr.

A M A

Stratejik insan kaynaklar ynetimi kavramn aklamak. yaamnda insan kaynaklarnn rolndeki en nemli gncel deiim, rgtsel stratejilerin gelitirilmesi ve uygulanmasna insan kaynaklarnn gittike daha ok dhil olmasdr. rgtsel stratejiler, rgtn rekabet avantajnn glendirilmesine ve i ekiplerinin oluturulmasna dayanmakta ve insan kaynaklar daha merkezi bir konum kazanmaktadr. Stratejik insan kaynaklar ynetimi rgtlerin isel ve dsal evrelerindeki farkllamalarn ve rgtlerin insan kaynaklar stratejilerini etkilemesi ya da belirlemesi eklinde tanmlanabilir. Stratejik insan kaynaklar planlamas kavramn tanmlamak. nsan kaynaklarnn stratejik ynetimi, insan kaynaklarnn stratejik planlamasn gerektirir. rgtn en nemli kayna olarak nitelendirilen insan kaynandan rasyonel ekilde faydalanmak, istenen nitelikte, ihtiya duyulan sayda ve en uygun zamanda insan kaynana sahip olmay kolaylatracak uygun nitelikte bir planlama almasnn yaplmasn gerekli klmaktadr. Bu durum, nsan Kaynaklar Ynetiminin artk Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi eklinde dikkate alnmasn, ayrca klasik bir yaklam sergileyen insan gc planlamas yerine de stratejik insan kaynaklar planlamas kavramnn kullanlmasn salamtr.

A M A

A M A

A M A

nsan kaynaklar ve strateji ilikisini kurmak. letmelerde kurumsal ve i ynetim stratejileri uygulanrken insan kaynaklar ile ilgili faaliyetlerin de seilen stratejilerle uyumlu olarak hazrlanmas gereklidir. nsan kaynaklar ynetimi iletmelerdeki en nemli destek faaliyetlerinden biridir. Her trl retim faktrnn hemen hemen benzer nitelikte olduu, yatrmlarn ve fiziksel alt yaplarn birbirinin ayn olduu iletmelerde, fark yaratan, i gcnn sahip olduu yetenekler ve kapasitelerdir. Bu nedenle, iletmelerde insan kaynaklarnn ynetimi, gnlk faaliyetlerin yaplmasnn tesinde stratejik bir unsur olarak kabul edilmektedir. letmenin varln srdrebilmesi ve rekabet stnl salayabilmesinde sahip olduu i gcnn nitelikleri son derece nemlidir.

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

135

Kendimizi Snayalm
1. Aadakilerden hangisi nsan Kaynaklar Uygulamalarndan biri deildir? a. Planlama b. Personel seimi c. e alm d. Gelitirme e. Deerlendirme 2. Bir rgtte yetenek ynetimi, yetkinlik ynetimi ve istenen rgtsel tutum ve davranlarn gelitirilmesi aadakilerden hangisiyle adlandrlmaktadr? a. nsan kaynaklar planlamas b. nsan kaynaklar deerlendirme c. Stratejik ynetim d. nsan kaynaklar ynetimi e. Stratejik insan kaynaklar planlamas 3. Aadakilerden hangisi insan kaynaklar ynetiminin rgtn stratejik ynetimi ile btnletirilmesini gerektiren faktrlerden biri deildir? a. Rekabetin younlamas b. Teknolojik deiim hznn artmas c. rn eidinin artmas d. Yeniden yaplanmalarn younlamas e. Demografik yapnn deimesi 4. Aadakilerden hangisi nsan kaynaklar ynetiminde stratejik yaklamn benimsenmesi ve yasama geirilmesinde yer alan aamalardan biri deildir? a. rgtun stratejik amacnn belirlenmesi b. Ynetim faaliyetlerinin deerlendirilmesi c. Stratejik planlarn ve senaryolarn uygulamaya tanmas d. Stratejik konumlandrma e. Kritik insan kaynaklar konularnn belirlenmesi 6. Aadakilerden hangisi insan kaynaklar fonksiyonu ile stratejik ynetim sreci arasndaki stratejik uyum dzeylerinden biri deildir? a. Egdml balant b. Ynetsel balant c. Tek ynl balant d. ki ynl balant e. Btncl balant 6. Aadakilerden hangisi 5P Modeli ierisinde deildir? a. nsan kaynaklar psikolojisi b. nsan kaynaklar politikalar c. nsan kaynaklar programlar d. nsan kaynaklar prosesleri e. nsan kaynaklar planlar 7. Stratejinin ilenmesini salayacak bir dizi uygun programn gelitirilmesi stratejik insan kaynaklar ynetiminin amalarndan hangisinin ierisinde yer almaktadr? a. Rekabeti stnl salamak b. Stratejik planlar eyleme dntrmek c. Yneticilerin katlmn salamak d. evresel deiimlere uygun hareket etmek e. nsan kaynann salanmas 8. rgtn amalarna ulamas srecinde ihtiya duyulan niteliklere sahip alanlarn belirlenmesi aadakilerden hangisi ile ilgilidir? a. Stratejik nsan Kaynaklar Planlamas b. Stratejik nsan Kaynaklar Deerlendirme c. Stratejik nsan Kaynaklar Geliimi d. Stratejik nsan Kaynaklar Eitimi e. Stratejik nsan Kaynaklar Motivasyonu 9. Stratejik planlama biriminin rgtn stratejik plann gelitirdii ve plan hakknda insan kaynaklar departmann bilgilendirdii stratejik uyum dzeyi aadakilerden hangisidir? a. Ynetsel balant b. ki ynl balant c. Tek ynl balant d. Btncl balant e. Dorusal balant 10. rgtlerin, strateji formlasyonu ile uygulama srelerini bnyesinde toplayan bamsz insan kaynaklar fonksiyonlarna sahip olduu stratejik uyum dzeyi aadakilerden hangisidir? a. Ynetsel balant b. ki ynl balant c. Tek ynl balant d. Btncl balant e. Dorusal balant

136

Stratejik Ynetim-I

Yaamn inden
Tellcom, balatt yeni bir uygulamayla personeline her gn hatr soruyor. Ama, alanlarn kendilerini deerli hissetmesini salamak ve irketin genel moral dzeyini takip edebilmek! Telekomnikasyon sektr oyuncularndan Tellcom letiim Hizmetleri A..de alanlar, gne balarken bir fincan kahve imek yerine irket ii adan nternete balanmay tercih ediyor. Neden mi? nk Tellcom, 15 gndr faal hale getirdii yeni sistemle her sabah alanlarnn hatrn soruyor. Barometre ad verilen bu uygulama sayesinde sabah bilgisayarn ap ntranet veya nternet sayfasna tklayan herkes, ekrann sa tarafnda beliren Bugn kendini nasl hissediyorsun? sorusuyla karlayor. Sorununun altnda ise u k var: Bomba Gibiyim, Gveysinden Hallice ve Uzak Dur! Tellcom letiim Hizmetleri A.. Destek Genel Mdr Yardmcs Yiit Ouz Duman, bu uygulamay alanlarn kendilerini deerli hissetmelerini salamak iin balattklarn aktaryor. irketin motivasyon performansn etkileyen faktrler zerinde alrken kefedilen Barometre ayn zamanda personele, kurum ii bilgisayar sistemi olan ntranet sayfasn kullanma alkanl da kazandrmay hedefliyor. Mhendislik yaklam olarak grnse de bir eyi ynetebilmeniz iin nce lmeniz gerekiyor diyen Duman, bu uygulamayla gnde bir kez alanlarn ruh halini renme frsat bulduklarn sylyor. Yeni bir uygulama olduu iin be zerinden verilen notlardan imdilik net bir sonuca ulalamam. Ancak Dumann uygulamaya olan inanc yksek. nk bir sre sonra i sonularyla, alan motivasyonu arasnda kpr kurulacan dnyor. Personelden alnacak cevaplara gre moralin dk olduu gnlerde motivasyon ykseltici aktiviteler dzenlemek de irketin planlar arasnda. Ayrca Dumana gre yl sonunda hangi departmann hangi dnemlerde moralli ya da moralsiz olduu, bu moralsizliin nedenleri tespit edilip zm retilebilecek. Tellcom - Destek ekibinin ortaya att bu fikir, ksa srede personelin beenisini kazanm. Zira ya ortalamas 30.8 olan alanlar, bu soruya itenlikle yant veriyormu. Mteri Deneyimi Ynetimi departmanndan Banu Bilecen, nsann kendini iyi hissetmesi iin motive eden bir uygulama. Karnza otomatik olarak bomba gibiyim yantnn gelmesi de gzel diyor. Anketi, irketinin alanna deer vermesinin bir gstergesi olarak tanmlayan Teknik Satn Alma biriminden layda zetin de kiisel ruh halinin her sabah sorgulanmas ve bunun firma profiline dorudan etki etmesinin, alan mutlu ettiini grnde. Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/iste_ik/bugun_ kendini_nasil_hissediyorsun.html

Okuma Paras
Gnmz i dnyasnn yaratt youn rekabet ortamnda srekli artan bir deiimle kar karyayz. Bu ortama ayak uydurabilmek ve ayakta kalabilmek iin rgtler yeniliklere kar ak, deiime kar esnek olmal ve bu deiimi rgte adapte edebilmek iin de hzl davranmaldrlar. Uzmanlara gre 21. Yzylda rekabet, bilgi teknoloji ve insan kaynaklar zerinde younlaacaktr. Bilgiyi ve insan kaynan en iyi ekilde kullanabilen iletmeler, rekabette stn konuma geeceklerdir. nsan kaynaklar fonksiyonlarn etkileyen itici gler eitlidir: 1. Youn fiyat rekabeti ve sk maliyet kontrol 2. Kalite gelitirme alanlarnn sekteye uramadan devam 3. Mteri memnuniyetinin en nemli hedeflerinden biri haline gelmesi 4. rgtsel esneklik ve hzl deiim ihtiyacnn artmas Tm bunlarn insan kaynaklar fonksiyonlarna etkisi dorudan ve aktr. rgt ii politikalar daha etkili olmaldrlar. Bugnn hzla ilerleyen i ortam gerei, rgtlerin kendi ihtiyalarn olumsuz ynde etkilemeden, deiime olanak veren politikalar izlemelerini gerektirmektedir. Kat iletme politikalar ya da eskimi rgtsel kltrlerin tek yapt, rgtn deiim ve adaptasyon konularnda baarszlna yol amaktadr. International Data Corporationn (IDC) yapt bir aratrmada 1995 ylnda dnya apnda insan kaynaklar ynetimi pazar %18.7 bym, 1.3 milyar dolara ulam ve bu say 2000 ylnda iki katndan fazla artarak 2.7 milyar dolara kadar gelmitir.

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

137

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

Birok iletme, alanlarn en deerli varlklar olarak kabul eder. Ancak bir ou da nemli kararlarn verilmesinde insan kaynaklar yneticilerinin grlerini gz ard edebilmektedirler. nsan kaynaklar ounlukla iletme genelinde nemli role sahip bir blm olarak grlmez. Ancak son yllarda insan varl ve ilgi ynetiminin, i planlamasnda nemli bir yere sahip olduu grlmeye balanm ve insan kaynaklar hak ettii yeri alma yolunda ilerlemeler kaydetmitir. nsan kaynaklar blmlerinden veri talebi artmtr. Bu veriler genelde ie alm sreciyle ilgili maliyet ve kazanlar zerine olmaktadr. Bunun yan sra etkin proje takmlar kurmak iin, alanlar hakknda tutulan veriler de ie yaramaktadr. nsan kaynaklar blmnn amac, motivasyonu ve performans yksek alanlarn yan sra alanlarn performanslarna ve becerilerine gre dalmlar zerine analiz, izleme ve raporlama yapabilecek karar-destek mekanizmalar oluturmaktadr. Kaynak: Tahirolu, F. (2002), Dnceden Sonuca nsan Kaynaklar, stanbul: Hayat Yaynlar. 1. e 2. d 3. c Yantnz yanl ise nsan Kaynaklar Uygulamalar konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise nsan Kaynaklar ve Strateji konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise nsan Kaynaklar Stratejilerinin rgt Stratejileriyle Btnletirilmesi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimine Gei konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve 5P Modeli konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik nsan Kaynaklarnn Ynetiminin Amalar konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik nsan Kaynaklar Planlamas konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi konusunu yeniden gzden geiriniz.

4. b

5. a 6. e

7. b

8. a 9. c 10. d

138

Stratejik Ynetim-I

Sra Sizde Yant Anahtar

Sra Sizde 1 Stratejik insan kaynaklar ynetimi ise rgtn insan kaynaklarn nasl daha etkin kullanarak rekabeti stnlklerini artrabilecekleri konusu zerinde duran, pazara ynelik bir yaklamdr. Bu anlamda insan kaynaklar ynetimi, rgtlerde alan insanlarn, stratejik ama ve hedeflere ulamak iin nasl daha etkin bir ekilde ynetilebilecei konusunu ele almakta ve dier insan kaynaklar yaklamlarndan ayrlmaktadr. Sra Sizde 2 Deien i ve d evre koullar, ortaya kan kapsaml ve karmak sorunlar ve yeni ynetim rgt anlay, en nemli rekabeti stnlk kayna olan insana stratejik bir nem vermeyi kanlmaz klmaktadr. Kresellemenin sonucu olarak dnyann hemen her yerinde operasyonlara giren, byme, klme, birleme, yeniden yaplanma gibi sreleri ard ardna yaayan, kurumsal sorumluluk, etik gibi kavramlarla tanan ve hemen her gn yeni bir ynetim teknii denemeye alan rgtlerde, insan kaynaklar ynetiminin stratejik bak asyla deerlendirilmesi nem kazanmaktadr. Sra Sizde 3 nsan kaynaklar planlamas, rgtn amalarna ulamas srecinde ihtiya duyulan niteliklere sahip alanlarn belirlenmesi ile ilgilidir. nsan kaynaklarnn stratejik ynetimi, insan kaynaklarnn stratejik planlamasn gerektirir. rgtn en nemli kayna olarak nitelendirilen insan kaynandan rasyonel ekilde faydalanmak, istenen nitelikte, ihtiya duyulan sayda ve en uygun zamanda insan kaynana sahip olmay kolaylatracak uygun nitelikte bir planlama almasnn yaplmasn gerekli klmaktadr.

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

Armstrong, M. (2006), Strategic Human Resource Management, 3rd. Ed., London: Kogan Page. Barner, J. B. ve P. M. Wright (1998), On Becoming in Strategic Partner: The Role of Human Resource in Gaining Competitive Advantage, Human Resource Management, 37(1), 31-46. Barutugil, . (2004), Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, stanbul: Kariyer Yaynclk. Bayraktarolu, S. (2001), Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi: yerinde renme Boyutu, 9. Ulusal Ynetim ve rgt Kongresi Bildiriler, stanbul: .. letme Fakltesi Aratrma ve Yardm Vakf Yaynlar. Demir, Y. (2006), Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Asndan Performans Deerlendirme Yntemlerinin ncelenmesi, Gven Sigorta T. A. . in Karlatrmal Bir Model, Yaynlanmam Doktora Tezi, Seluk niversitesi SBE. Dessler, G. (2000), Human Resource Management, 8th Ed., New Jersey: Prentice Hall. Diner, . (1998), Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 5. Bask, stanbul: Beta. Eren, E. (2005), Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 7. Bask, stanbul: Beta. Fndk, lhami (2000), nsan Kaynaklar Ynetimi, 2. Bask, stanbul: Alfa Yaynlar. Gen, K. Y. (2009), Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi-rgtsel Performans likisi ve Trkiyenin Byk letmelerinde Yaplan Bir Uygulama, Yaynlanmam Doktora Tezi, Karadeniz Teknik niversitesi SBE. Keeciolu, T. (2003), Stratejik nsan kaynaklar Ynetimi KY ile Rekabeti Avantaj Yaratmak, stanbul: Sistem Yaynclk. Keser, A. (2007), Deien Ynleriyle Personel Ynetimi: nsan Kaynaklar Ynetimi. http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mklgos.php?nt=407. Kurt, M. . (2008), Stratejik Birlemelerde nsan Kaynaklar Ynetiminin Rol ve Katlm Bankacl Sektrnde Bir rnek Olay, Yaynlanmam Doktora Tezi, Sakarya niversitesi SBE. t, A., T. Akgemci ve M. T. Demirsel (2004), Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Balamnda rgtlerde gren Motivasyonu Sreci, S.. Sosyal Blimler Enstits Dergisi, 12, 277-290.

7. nite - Stratejik Ynetim ve nsan Kaynaklar

139

Schuler, R. S. (1992), Strategic Human Resource Management: Linking People with The Needs of the Business, Organizational Dynamics, 21(1), 18-32. Seviin, A. (2006), Kaynaklara Dayal Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, Zonguldak Karaelmas niversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2(3), 183-197. imek, M. . ve H. S. ge (2007), Stratejik ve Uluslararas Boyutlar ile nsan Kaynaklar Ynetimi, Ankara: Gazi Kitapevi. imek, M. . ve S. ge (2004), nsan Kaynaklar Ynetimi Ders Notlar, Konya: Yelken Basm Yaym Datm. Tahirolu, F. (2002), Dnceden Sonuca nsan Kaynaklar, stanbul: Hayat Yaynlar. Tatan, S. B. (2007), nsan Kaynaklar Ynetiminin rgtsel Stratejiler ile likisi, http://www.humanresourcesfocus.com/proje10.asp. Thompson, A. A. ve A. J. Strickland (2003), Strategic Management, New York: McGraw Hill. Tikici, M. ve B. Akdemir (2002), Stratejik nsan Kaynaklar ve Tatmini zerine Bir Uygulama, 10. Ulusal Ynetim rgt Kongresi Bildiri Kitab, Antalya: Akdeniz n. ..B.F. Yaynlar. Tokmak, . (2008), Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin letmelerin Yenilikilik Yeteneine Etkisi ve Elektronik Sanayisine Ynelik Bir Aratrma Yaynlanmam Doktora Tezi, Sakarya niversitesi SBE. lgen H. ve S. K. Mirze (2007), letmelerde Stratejik Ynetim, stanbul: Arkan.

8
Amalarmz

STRATEJK YNETM-I

Bu niteyi tamamladktan sonra; Stratejik ibirlii kavramn tanmlayabilecek, letmelerin stratejik ibirlii yapma nedenlerini aklayabilecek, Stratejik ibirlii trleri konusunda bilgi sahibi olabilecek, Stratejik ibirlii oluum srecini aklayabilecek, Stratejik ibirliklerinde yaanan sorunlar kavrayabilecek, Stratejik ibirliklerinin baar koullarn aklayabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar
Stratejik birlii Blgesel Acentalk ve Bayilikler Konsorsiyumlar Know-How Anlamalar Taeronluk Lisans Anlamalar Ynetim Szlemeleri Franchising Ortak Giriim

indekiler
GR STRATEJK BRL KAVRAMI LETMELERN STRATEJK BRL YAPMA NEDENLER STRATEJK BRL TRLER STRATEJK BRL OLUUM SREC STRATEJK BRLKLERNDE YAANAN SORUNLAR STRATEJK BRLKLERNN BAARI KOULLARI

Stratejik Ynetim-I

Stratejik birlikleri

Stratejik birlikleri
GR
Corafi, ekonomik, siyasi ve kltrel snrlarn ortadan kalkt ve pazarn tek bir pazara dnt bir ortamda iletmelerin ayakta kalabilme ve rekabet edebilme gleri de farkllk gstermeye balamtr. dnyasnda yaanan rneklere baktmzda, piyasada yer edinmi iletmelerin daha dinamik rakipler tarafndan saf d edildii ve yerlerini onlara terk ettii grlmektedir. Bu durum, rekabet ve irket stratejisinde byk bir dnme yol aan temel bir deiime iaret etmektedir. Artk baarnn yolu her eyi doru yapmaktan deil doru eyi, ayn zamanda, bakalarndan farkl yapmaktan gemektedir. Peki, bu farkllk nasl yaratlacaktr ve nasl srdrlebilir olacaktr? te iletmelerin, hzla deien rekabet koullarnda verimliliklerini, pazar paylarn ve teknolojilerini korumak ve gelitirmek iin gelitirdikleri zm yollarndan biri, dier iletmelerle hatta rakipleriyle ibirlii yapma yoluna gitmeleridir. Stratejik ibirlikleri, iletmelerin birlikte hareket etmek suretiyle rekabetle ba edebilmelerinin bir aracdr ve ou sektr iin artk gereklilik hlini almtr. Dolaysyla stratejik bir seenek olarak stratejik ibirliklerinin saysnn son yllarda nemli lde artt gzlenmektedir. Gnmz i ortamnda iletmeler rekabet etmek yerine ibirlii yapmann kendilerini ok daha fazla ileri gtreceinin artk bilincindedirler. nk uzun soluklu piyasa savalar iletmenin finansal ynden kmesine, kendine yatrm yapamadndan an gerisinde kalmasna ve bir sonraki rekabet dalgas karsnda savunmasz duruma dmesine neden olmaktadr. te bu yzden iletmeler, varlklarn srdrebilmek iin, tamamlayc kaynaklara ve temel yeteneklere ulamak veya kendi temel yeteneklerini gelitirebilmek iin dier iletmelerle ibirliine girmektedirler. birliine girdikleri iletmeler; tedarikileri, datmclar, mterileri veya farkl endstrilerdeki iletmeler ve hatta rakipleri olabilmektedir. Bu amala, bu nitede ncelikle stratejik ibirlii kavramn akladktan sonra iletmeleri stratejik ibirliine ynelten nedenleri irdelemeye alacaz. Daha sonra iletmelerin hangi tr ibirliklerine gittiklerini, ibirlii yaparken nasl bir sreten getiklerini inceleyeceiz. nitemizin sonunda ise stratejik ibirliklerinde yaanan sorunlar tarttktan sonra, bu ibirliklerinin baarl olma koullarn aklamaya alacaz.

142

Stratejik Ynetim-I

STRATEJK BRL KAVRAMI

ngilizcede strategic alliances olarak geen kavramn Trke literatrdeki karl stratejik ittifak, stratejik ortaklk ya da stratejik ibirlii olarak kabul grmektedir. Biz bu nitede stratejik ittifak veya ortaklk kavram yerine stratejik ibirlii kavramn kullanacaz. Stratejik ibirlii kavram literatrde eitli ekillerde tanmlanmakta ve kavrama ilikin tek bir ortak tanm bulunmamaktadr. Stratejik ibirlii, en basit ekilde, iki iletmenin teknolojik ve/veya pazar kaynaklarn paylamas (Akkaya, 2007, s.1) yahut gerek veya potansiyel rakipler arasndaki ibirlii anlamalar olarak tanmlanmaktadr (Hill, 2002, s.497). Bir baka tanma bakacak olursak stratejik ibirlii; iki ya da daha fazla iletmenin karlkl stnlklerini srdrebilmeleri iin belli maddi ve maddi olmayan varlk ve kaynaklarn birletirmeleri konusunda anlamalardr (Gutterman, 1995, s.1). lgen ve Mirze ise stratejik ibirliini, iki veya daha fazla iletmenin, yeni bir ad ve kimlik altnda bir iletme kurmadan, sadece belirli varlk ve yeteneklerini beraberce kullanarak, nem verdikleri belirli amalar gerekletirmek amac ile anlamaya (kontrata) dayal ibirlii yapmalar olarak tanmlamlardr (lgen ve Mirze, 2007, s.324). Dier bir tanma gre stratejik ibirlii, rekabet avantaj elde etmek isteyen iletmelerin kaynak ve yeteneklerini birletirdii bir ibirlii stratejisidir (Hitt ve dierleri, 2003, s.277). Stratejik ibirlikleri, birlemelerin veya satn almalarn (mergers/aquisitions) uygulanabilir veya ekici olmad durumlarda iki ya da daha fazla iletme arasnda yaplan uzun sreli taahhtlerdir (Shaw, 2000, s. 185). Yukarda verdiimiz tanmlardan yola karsak stratejik ibirlii, iletmeler arasnda eitli ekillerde ortaya kan dayanma ve kaynak birletirme faaliyetlerinin genel addr (Koel, 2010, s.419). Ksaca stratejik ibirlii, iletmeler arasnda karlkl deiimi ve paylam kapsayan ibirlii faaliyetidir. Bu nedenle stratejik ibirlii kapsamna irket birlemeleri ve satn almalar girmemektedir. Stratejik ibirlii, satn alma ve birleme, iletmelerin bymek iin d kaynaklara erimede bavurduu stratejilerdir ve aralarnda seim yapmak, deien i koullarnda gittike daha zorlamakta ancak kanlmaz olmaktadr. Bu stratejilerin temel ayrm noktas, iletmenin yasal ve ekonomik bamszln korumasyla ilikilendirilmitir (Hoffman and Rinkel, 2001, s.132). Bu balamda satn alma stratejisi, bir iletmenin hisselerinin veya mlkiyetinin alnmas yoluyla kontrol edilmesidir. Bir iletme dier iletme veya iletmeleri, alacak ve borlaryla tm varlklarn satn alarak bnyesine eklemektedir. Birleme stratejisi, genellikle ayn byklkte iki veya daha fazla iletmenin sermaye alverii sonunda tm kaynaklarn biraraya getirerek ortaya yeni bir iletme karmasdr. birlii stratejisinde ise iletmelerin kaynak ve hizmetlerini birletirerek veya deitirerek rekabet avantaj kazanmas ama yasal olarak bamszln srdrmesi sz konusudur. Stratejik ibirliklerini SIRA SZDEbirleme ve satn almalardan ayran balca zellik nedir? Tartnz. Stratejik ibirlikleri, blgesel acentelik ve bayilikler gibi ok basit anlamaDNELM lardan know-how, lisans, taeronluk, franchising gibi daha spesifik ve karmaklk derecesi yksek anlamalara kadar uzanan eitli derecelerde ibirlikleS O R U (lgen ve Mirze, 2007, s. 324). letmelerin ayn datm karini kapsamaktadr nallarn kullanmaya karar vermeleri, ortak yatrm yapmalar, ortak bilgi bankas veya Ar-ge yrtmeleri, retme ve satma yetkisi vermeleri, d D K K Aalmas T
SIRA SZDE

Stratejik ibirlikleri, iki veya daha fazla bamsz iletmenin belirli stratejik amalara ulaabilmek ve karlkl fayda salayabilmek iin sahip olduklar kaynaklar ve yetenekleri paylamak suretiyle oluturduklar karlkl deiimi kapsayan birlikteliklerdir.

SIRA SZDE

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

AMALARIMIZ

8. nite - Stratejik birlikleri

143

kaynaklar kullanmalar gibi stratejiler bu tr ibirliklerine rnek gsterilmitir (Diner, 2003, s.215). letmeler arasnda stratejik ibirlikleri eitli ekillerde ortaya kmaktadr. Ayn alanda faaliyet gsteren iletmeler arasnda olabilecei gibi, herhangi bir mal ya da hizmetin retiminden satna kadar farkl aamalarnda faaliyette bulunan iletmeler arasnda da olabilmektedir. Hatta ayn pazarda yer alan rakipler arasnda da olabilir. reticiler ile mteriler arasnda (byk bir sat maazas kendisine mal retenlerle) veya ayn pazarda olmamakla birlikte teknolojik glerini baka alanda kullanmaya karar veren iletmeler (farkl pazarlarda yer alan iki ayr lkenin telekomnikasyon irketinin uzay aratrmalar ve uydu iin ortak olmas) arasnda da ibirlikleri olabilir (Diner, 2003, s.214). IBM ve Apple, Coca-Cola ve Nestle, GM ve Toyota gibi irketler eitli nedenlerle stratejik ibirlii yapmlardr.

LETMELERN STRATEJK BRL YAPMA NEDENLER

Stratejik ibirlikleri dnn i modelleriyle karlatrldnda, an deiim hzna ayak uydurabilecek en esnek ve ekonomik yaplar olarak karmza kmaktadr. Serbest piyasa ekonomilerine gei, teknolojik deiimlerin tm dnyaya ayn hzla yaylmas, mterilerin farkl ve kaliteli rnlere olan talep deiimleri ve zellikle de rekabet basks, ibirliklerini tetikleyen nedenler olmutur. Bu yzden ibirlikleri yeni ekonominin bir paras ve rgt ekillerinden biri olmutur. rnein Toyota, otomotiv sektrnde bulunan para tedarikileriyle yapm olduu uzun sreli stratejik ibirlikleri iin bir a (network) kurmutur. General Electric birok farkl alanda 100den fazla ibirliine, IBM 400den fazla stratejik ibirliine, Oracle ise 15.000den fazla ibirliine girmitir (Thompson ve Strickland, 2001, s.173). letmeler yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler gelitirmek veya yeni teknolojileri ksa srede kullanlr duruma getirmek, retim maliyetlerini drmek, sinerji yaratmak veya ticari engelleri amak gibi nedenlerle ibirliine gitmektedirler. letmelerin stratejik ibirlii yapma nedenleri saysz olmakla birlikte, bunlar u ana balklar altnda toplamak mmkndr (Hitt ve dierleri, 2003, s.280-282; lgen ve Mirze 2004, s.329-331): Mevcut pazarlarda bymek: letmeler faaliyet gsterdikleri sektr veya pazarlarda tek balarna byme olanana sahip olamayabilirler. Byle bir durumda zm dier iletmelerle ibirliine giderek bulabilmektedirler. Gerekli teknolojiye veya teknolojiyi salayacak kaynaklara sahip ya da kaynaklarnn birletirilmesi durumunda teknolojinin ortaya kabilecei iletmelerle ibirliine giderek byyebilmektedirler. Ayn ekilde bu ibirlii sayesinde, dk maliyetli ve yksek kaliteli rnler retme ansna sahip olarak, yerel ya da kresel rakiplere kar mevcut durumlarn koruyabilmektedirler. Gerek pazara yeni girebilecek potansiyel rakiplerin, gerekse pazarda bulunan dier iletmelerin olas davranlarna kar, eitli konularda iletmeleraras ibirlii yaplarak i verimliliin arttrlmasna allmaktadr. verimliliin artmas ve maliyetlerin azalmasyla da iletmelerin rekabet stnlklerinin srdrlmesi sz konusu olmaktadr (Hitt ve dierleri, 1999, s.315). rnein, dnya bankaclnn dev kurumu Citi ile Trkiye bankaclk sektrnn lideri Akbank arasnda, 2006 ylnda balayan stratejik ibirliiyle Akbankn Trkiyedeki uzmanl ve geni datm kanallar, Citinin global uzmanl ve dnya zerindeki en iyi uygulamalar ile birleSinerji; bir btnn, kendisini oluturan paralardan daha byk olmas, paralar arasndaki ilikinin daha fazla deer yaratmasdr. ki veya daha fazla kiinin veya organizasyonun yeteneklerini ve kaynaklarn ortak bir hedefe ulamak iin birletirmesi taraflar arasnda sinerji oluturmaktadr.

144

Stratejik Ynetim-I

tirildi. Bylelikle Akbank finans sektrnde byyerek kresel pazarlarda nemli bir oyuncu durumuna geldi. Yeni pazarlara girmek: Stratejik ibirlikleri iletmelerin yeni pazarlara hzl ve daha dk maliyetle girmelerine olanak salayan yaplardr. letmeler yeni rn pazarlarna ve bilhassa uluslararas pazarlara, bu konuda deneyim sahibi iletmelerle ibirlii yaparak girmektedirler. Gerek yeni bir giriim, gerekse sadece g ve yeteneklerin ortaklaa kullanmyla taraflar birbirlerinin mevcut bilgi ve deneyimlerinden faydalanmakta, yeni rn ve pazarlarda risklerini azaltabilmektedirler. zellikle giri engellerinin bulunduu pazarlara girmenin yollarndan biri de bu pazarda faaliyet gsteren bir baka iletme ile stratejik ibirliine gitmektir. rnein datm kanallarna hakim, marka yapm, teknoloji, Ar-ge veya retim konusunda nemli yeteneklere sahip iletmeler pazarda mevcut ise bu iletmelerle yaplan ibirlii anlamalar engellerin almasna ve pazara kolaylkla girilmesine olanak salamaktadr. rnegin AT&T, Philips ile ibirligine giderek Avrupaya bir giri yapmak istemi, benzer ekilde Ericsson, Fransadaki mevcudiyetini glendirmek iin Fransz Marta ile ittifak kurmutur. Belirsizlii azaltmak: Globalleme eiliminin artrd rekabet basks ve iletmelerin faaliyette bulunduklar evrenin artan belirsizlik ve karmakl, iletmelerin aralarnda i blm yaparak bir dayanma iine girmelerini gerektirmektedir. zellikle uluslararas i alannda faaliyet gsteren yneticiler, tketici tercihlerindeki deiime bal olan talep belirsizlii, politik istikrarszlk ve ekonomik belirsizlik gibi unsurlardan etkilenmekte ve bazen hata yapabilmektedir. Bu nedenle iletmelerin yksek derecede evresel belirsizlik ile kar karya kaldklarnda belirsizliklerin en aza indirgenmesi amacyla stratejik ibirliklerine bavurmalar kanlmaz olmaktadr. Varlk ve yetenekleri gelitirmek ya da yeni yetenekler elde etmek: letmelerin deerli, taklit edilmesi zor ve yerine konulacak stratejik seenekleri olmayan kaynak ve yetenekleri gelitirmesi son derece zor olabilmektedir. Stratejik ibirlikleri araclyla taraflar gerekli bilgi, sermaye, insan kayna, teknoloji gibi kaynaklara sahip olabilmektedir. Stratejik ibirlikleri, iletmelerin yetenek ve bilgi kaynaklarn ortak kullanmak suretiyle mterek uzmanlama elde edilmesini yeni yeteneklerin renilmesini ve iselletirilmesini salamaktadr (Doz ve Hamel, 1999). Sistematik ve dzenli bir yol iinde temel yeteneklerin ve kapasitelerin belirlenmesi ve etkin ynetilmesiyle iletmeler; yatrmlarn ve enerjilerini en iyi yaptklar eyler zerinde younlatrarak, rgtsel kaynaklar zerindeki kazanlarn maksimize edebilirler. Ayn zamanda, rekabet alanlarna girmek isteyen mevcut ve gelecekteki rakipleri, almas g engellerle kar karya brakabilirler. Yine yetenekleri sayesinde iletmeler, hzl bir ekilde deien rekabet ortam ve teknolojik gelimeler iinde, risk ve yatrmlarn azaltabilir ve mteri ihtiyalarna daha iyi cevap verme olanan yaratabilirler. rnein, Chrysler ile Mitsubishi Japon arabalarn Amerikan pazarnda satmak amacyla ibirliine gitmilerdir. Kurulan ortaklkta Mitsubishinin tasarm ve imalat konularndaki uzmanl ve Chryslerin Kuzey Amerikadaki datm a, ortaklarn birbirinden farkl ama birbirini tamamlayan yetenekleridir. Riskleri azaltmak: Giderleri ve maliyetleri paylamak yolu ile riskler azaltlabilir. Yeni teknolojiler gelitirmenin veya satn alp uygulamann maliyeti ok yksektir. Ar-ge faaliyetleri iin gerekli tesisleri kurmak, uzmanlar is-

8. nite - Stratejik birlikleri

145

tihdam etmek, hem bilimsel olarak basarl hem de ticari adan krl sonulara ulaamama riskini stlenmek ve kesin olmayan sonular iin bazen uzun yllar srebilecek byk kaynaklar ayrmak pek ok sirket iin imknszdr. Bu nedenle, stratejik ibirlikleri bu tr riskleri en aza indirebilmektedir. Stratejik ibirliklerinin oluumunda temel yeteneklerin nemi var mdr? Tartnz. SIRA SZDE
farkl N E L M snflandrStratejik ibirliklerinin trleri konusunda literatrde ok geniDve malar yaplmtr. rnein bir almada, stratejik ibirlikleri; simetrik, asimetrik ve karma ibirlikleri olmak zere ayr kategoriye ayrlmtr (Barney, S O R U 2002, s.379). Simetrik ibirlikleri, benzer stratejik ama ve hedeflere sahip iletmelerin oluturduu ibirlikleridir. rn, hizmet, teknoloji, mteri profili gibi alanlarda DKKAT benzer olan iletmeler arasnda kurulmaktadr. rnein lek ekonomisi arayan bir iletme, yine lek ekonomisini amalayan bir iletme ile ibirlii yapabilir ya SZDE gidebilir. da ayn rnleri reten iletmeler, fiyat belirleme konusunda SIRA ibirliine Asimetrik ibirlikleri, farkl stratejik hedeflere ve yeteneklere sahip iletmelerin oluturduklar ibirlikleridir. rn, hizmet, teknoloji, mteri profili gibi unAMALARIMIZ surlarn bir veya birkanda farkllk gsteren iletmeler arasnda kurulmaktadr. zellikle yeni pazar veya sektrlere girmek ya da rakiplerden renmek iin kurulan ibirlii trdr. K T A P Karma ibirlikleri, ayn ve farkl (simetrik ve asimetrik) hedeflere sahip iletmelerin oluturduklar ibirlikleridir. Bir baka almada lgen ve Mirze, ibirliklerini; stratejik ortaklklar ve ortak TELEVZYON giriimler olmak zere iki ana balk altnda incelemilerdir. Yazarlar, stratejik ortaklklar; iletmelerin gerek kimliklerini ve gerekse mlkiyet yaplarn deitirmeden, sadece belirli alanlarda sahip olduklar varlk ve yeteneklerini birletirmeleri NTERNET olarak, ortak giriimleri ise belirli bir ii gerekletirmek iin ortaklaa baka bir iletme oluturmalar olarak tanmlamlardr (lgen ve Mirze, 2007, s.324). Hitt ve arkadalar ise stratejik ibirliklerini; hisse temelli (equity alliances) ve hisse temelli olmayan (non-equity alliances) ibirlikleri ve ortak giriimler olmak zere gruba ayrmlardr (Hitt ve dierleri, 2003, s.278-279). Hisse temelli olmayan ibirlikleri, iki veya daha fazla iletmenin belirli amalar gerekletirmek zere kontratlara dayal, karlkl hisse sahiplii olmadan ve/veya bamsz bir iletme kurmadan oluturduklar ibirlikleridir (Barney, 2002, s.370). Hisse temelli olmayan ibirlii trleri; blgesel acentelik ve bayilikler, karlkl hizmet konsorsiyumlar, know-how, lisans anlamalar, taeronluk, ynetim szlemeleri, ortak retim ve ortak pazarlama szlemeleri, franchising gibi anlamalar iermektedir (Bkz. Tablo 8.1). Hepsinin ortak zellii iki taraf veya daha fazla taraf arasnda kimin ne yapacann ve ne deyeceinin detayl olarak belirtildii yazl bir szlemenin imzalanmas ve uygulanmasdr. Bir baka ifadeyle hisse temelli olmayan ibirlikleri, hisse deiimi ve paylamna dayal olmayan, szleme esasl ibirlikleridir. Bu tr ibirlikleri, ortaklara esneklik ve dk ballk salamaktadr. Hisse temelli ibirlikleri, iki ya da daha fazla iletmenin baz kaynak ve yeteneklerini birletirerek farkl oranlarda hisse senedine sahip olduklar ibirlikleridir. birliini gerekletiren iletmeler, ynetimde sz sahibi olmalarna yardmc olacak belli oranlarda pay senedi alarak ibirlii yapabilirler. Bir veya daha fazla ortan yasal olarak yeni bir iletme yaratmakszn hisse senedi deiim yapmas

STRATEJK BRL TRLER

SIRA SZDE

DNELM S O R U lek ekonomisi, iletme byklnn salad maliyet tasarruflarn D K K ifade AT eder. Bu durumda, retim biriminin bykl arttrldka birim ktya SIRA SZDE den maliyet azalr.

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

146
Stratejik ibirlii trleri, ibirliine konu olan faaliyetlerin zelliklerine ve ortaklk kuran iletmelerin bamllk derecelerine gre deiim gstermektedir.

Stratejik Ynetim-I

sonucu oluturduu bir ittifak trdr. Baka bir deyimle, ortaklar birbirinin hisse paylarn satn alarak hisse paylam gerekletirmektedir. (Semerciz ve aknberk, 2003, s.28). rnein GM, Isuzu ve Suziki irketlerinin hisse senetlerini alarak, ortak retim ve ortak pazarlama yapmak suretiyle Japon otomobil piyasasna nfuz etmi iyi bir rnektir. Bu tr ibirliklerine otomobil, imalat, havaclk ve telekomnikasyon sektrlerinde ok sk rastlanlmaktadr (ulpan, 2002, s.83). Ortak giriimler (joint ventures), bamsz iletmelerin ortaklaa sahiplikle kurduklar yeni iletmelere denilmektedir. ki ya da daha fazla iletme, sahip olduklar kaynak ve yetenekleri paylaarak yasal olarak bamsz bir iletme kurabilmektedir. Buna da ortak giriim ad verilmektedir.
HSSE TEMELL OLMAYAN BRLKLER Blgesel Acentelik ve Bayilikler Konsorsiyumlar Taeronluk Anlamalar Know-How Anlamalar Ynetim Szlemeleri Lisans Anlamalar Ortak retim Anlamalar Ortak Pazarlama Szlemeleri Franchising

Tablo 8.1 Hisse Temelli Olmayan birlikleri

Grld zere, kapsam ve tr asndan stratejik ibirlikleri farkl yazarlarca farkl snflandrmalarla aklanmaktadr. Bu nitede stratejk ibirliklerini herhangi bir snflandrmaya dayandrmadan, en basit ibirlii trnden (blgesel acentelik ve bayilik) karmaklk derecesi en yksek anlamalara (ortak giriimler) kadar geni bir yelpazede incelemeye alacaz.

Blgesel Acentalk ve Bayilikler

Sat acental, bir iletmenin rnlerinin satn acentalk veya sat yetkisi vererek baka iletmeye devretmesini kapsamaktadr.

Ana iletme ile blgesel iletme arasnda yaplan ve belli bir sreyi kapsayan, ana iletme rnlerinin belli bir blge iinde datm ve satna ilikin anlamalar sonucunda ortaya kan ibirlii trdr. Bu ibirlii, genellikle, tedarik zincirinde iletmenin ktlarnn (rnlerinin) tketici pazarna ynelik datmn yapan dier iletmelerle yaplan, anlamaya dayal, en popler ve yaygn olarak kullanlan ibirliidir (lgen ve Mirze, 2007, s.325). zellikle sat ve datmn ok maliyetli ve uzmanlk isteyen bir zellik tamas hlinde iletmenin krllna olumlu ynde katkda bulunmaktadr (Diner, 2003, s.217).

Konsorsiyumlar
Konsorsiyum, iki veya daha fazla iletmenin ortak bir amac gerekletirmek iin gerekli olan finansman konusunda geici olarak yaptklar ibirliidir.

Konsorsiyum, ortak bir amac gerekletirmek iin, zellikle yaratlmas ve gelitirilmesi ok maliyetli olan rn veya hizmetleri oluturmak zere benzer sektrlerde bulunan iletmelerin geici olarak yaptklar anlamadr. Ayn sektrden gelen iletmeler; ileri teknoloji yaratmak, bir aratrma yapmak veya byk endstriyel yatrmlar yapmak iin bir araya gelmekte ve kaynaklarn bir havuzda birletirerek szlemeye dayal ortaklk oluturmaktadrlar. Yerine getirilecek grev, tek bir iletmenin yerine getirebileceinden ok daha yksek maliyetli ve g olduundan bu tr ortaklklara gidilebilmektedir. rnein lkemizde stanbul Boaz Kprs, Keban Baraj, Atatrk Barajnn baz niteleri deiik yabanc firmalarn

8. nite - Stratejik birlikleri

147

oluturduu konsorsiyumlarla gerekletirilmitir. Baka bir rnekte ise Amerikal IBM, Japon Toshiba ve Alman Siemens iletmeleri yeni nesil bilgisayar iplerini gelitirebilmek iin bir konsorsiyum oluturmulardr. Genellikle byk apl taahht ilerinde ulusal veya uluslararas bir ihaleyi kazanabilmek iin ayn veya farkl lkelerden, ayn veya farkl uzmanlk dallarndaki iletmeler finansal ve teknolojik imknlarn birletirip ibirlii yapmaktadrlar (Mutlu, 2008, s.120). Projenin gereklemesinden sonra yaplan bu ibirlii geerliliini kaybetmektedir. Elde edilen kr ise iletmeler arasnda bllmektedir.

Know-How Anlamalar
Know-how, en basit ekliyle teknik bilgi olarak tanmlanmaktadr. Aslnda know-how kavram sadece teknik alana indirgenmemelidir; sanayiden elde edilen iletme deneyimleri, retim srlar, bir iletmenin faaliyetinden kaynaklanan bilgi ve tecrbeleri de kapsamaktadr. Know-how anlamalarnda, taraflardan biri (know-how veren) dier tarafa (know-how alana) belirli bir know-how aklamakta ve know-how kullanma izni vermekte; buna karlk know-how alan da belirli bir bedeli kar tarafa demektedir. Teknik bilgi ya da deneyime sahip bir iletme, ayn faaliyet konusunda olan ancak bilgi ve deneyimde yeterli olamayan iletmelere, sahip olduu bilgiyi kullanma hakkn verebilir. Know-how alcs ise bu bilgiyi kendi retiminde kullanmakta ve karlnda danman iletmeye bunun karlnda bir cret demektedir. rnein, Trk Havaclk ve Uzay Sanayii A.. (TAI), Avrupa lkeleri nezdinde uzun yllardr srdrd youn gayretleri sonucunda dnyann en uzun menzilli ve en byk nakliye ua A400 Mnin Know-Hown almtr. A400M boyutlarnda ve kapasitesindeki uaklar konusunda bilgi birikimi ve deneyimi olan AIRBUS ortaklar irketlerle yaplan ibirlii, bilgi birikiminin lkemize gelmesini salamtr.
Know-how anlamalarnda teknik bilgi ya da deneyime sahip bir iletme, ayn faaliyet konusunda olan ancak bilgi ve deneyimde yeterli olamayan iletmelere, sahip olduu bilgiyi kullanma hakkn verebilir.

Taeronluk Anlamalar
rnlerin sahibi ana iletme adna retimi veya dier faaliyetleri yklenen iletmelere taeron iletme ad verilmektedir. Taeron tarafndan retilen rn veya yklenilen faaliyetler ana iletme adna yaplmaktadr. rnein Nike (ABD) ve Adidas (Almanya) spor malzemeleri Taiwanda baka iletmelerce (taeronlarca) marka sahipleri olan ana kurulular adna retilmektedir (lgen ve Mirze, 2007, s.325). Taeronluk, d kaynaklardan yararlanmann (outsourcing) bir sonucu olarak ortaya kmaktadr. Outsourcing, iletmelerin kendilerine rekabet avantaj salayan faaliyetlere odaklanmalarn ve esas faaliyet alanlarna girmeyen konularda ise spesifik olarak o konuda uzmanlam firmalardan yararlanarak faaliyet gstermelerini salayan bir ynetim stratejisidir. Outsourcing, daha nce iletme iinde gerekletirilen bir iin, uzun dnemli bir szleme ile konusunda uzman bir d tedarikiye verilmesi ilemi olarak da tanmlanabilir (Aydn, 2007, s.143; Hitt ve dierleri, 2005, s.272).
D kaynaklardan yararlanma (outsourcing), iletmenin kendisine rekabet avantaj salayan faaliyetlere odaklanmasna, kendi uzmanlk alanna girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlam organizasyon dndaki iletmeler araclyla gerekli kalite standartlarna uygun bir biimde salamasna olanak salayan bir ynetim stratejisidir.

Szlemeli retim
letmelerin markal ve zellikli mallarnn retimini baka iletmelere yaptrmalarna imkn veren ibirlii anlamalardr. zellikle d pazarlarda retim yapmann i pazarlara gre daha dk maliyetli olduu durumlarda, iletmenin uluslararas pazarlarda rekabet gcn artrmak iin bavurulan ibirlii trdr. Szlemeli retime en iyi rnek, ABD ya da Avrupa kkenli iletmelerin ucuz igc nedeniyle retimlerini Uzakdouda ve Latin Amerikada gerekletirmeleridir. ElektroSzlemeli retim, zellikle iletmenin yeterli sayda ve kalitede retim kapasitesi olan dier reticilere ulamas ile salanabilir.

148

Stratejik Ynetim-I

nik (Nokia), otomotiv (Mercedes), spor ayakkab (Nike), giyim (United Colors of Benetton), mobilya (IKEA), temizlik maddesi (Procter & Gamble) sektrlerinde bu yntem sk rastlanan bir seenektir (Cengiz ve dierleri, 2007, s.85). Bu ibirlii trnde rnlerin retim izni, anlama ile dier retici firmalara verilmektedir. Szlemeli retim yapmak isteyen iletme, rn baka bir iletmeye yaptrrken pazarlama faaliyetlerini ise kendisi stlenmektedir. Kendi belirledii spesifikasyonlara (kalite ve miktar) uygun rnleri retmek iin dier reticilerle anlama yapmaktadr. Daha sonra da bu rnleri kendi markas altnda pazarlamaktadr (Mutlu, 2008, s.114). letmelerin bu ibirlii trn semelerinin nedenlerine bakacak olursak; retim ve lojistik maliyetleri azaltlmakta, ucuz i gcnden yararlanlabilmekte, ithalat kstlar alabilmekte, uluslararas pazarlara giri kolay ve dk riskli olabilmekte ve ynetsel problemlerden kalabilmektedir. Ayrca, iletmenin baars retimden ok, pazarlama ve hizmete dayal ise bu ibirlii tr daha ok tercih edilmektedir. En nemli sakncas ise szlemeli retim yapan iletme, gelecekte olas bir rakip olabilmektedir. Trkiyede deri giyim ihracatnda fason retimin pay % 60tr. Vestelin ihracatnn %50sini fason retim (JVC, Hitachi, Toshiba, Sanyo, Whirlpool ve Electrolux) oluturmaktadr.

Lisans Anlamalar
Lisans anlamas, patent hakk sebebiyle korunan belirli bir mamuln retilmesine veya pazarlanmasna izin veren bir ibirliidir. Bu yolla bir iletme belirli bir maddi olmayan hakk (know-how, teknoloji, marka, sre, bilgi veya ynetimi kullanma hakk), baka bir iletmeden, belirli bir deme karl, belirli bir corafi blgede veya belirli bir sre iin satn almaktadr. Lisans veren lisansr, lisans alan lisansiye, yaplan anlama da lisans anlamas adn almaktadr. Teknoloji ve marka retemeyen veya yenilik yapamayan iletmelerin pek ou lisans anlamalar yoluyla pazara girmeyi tercih etmektedir (Diner, 2003, s.216). Lisans anlamalar zellikle direkt yatrmn mmkn olmad veya risklerin fazlalat durumlarda iletmeler iin ekici olmaktadr. Yabanc iletmelerin lkeye girilerinin ve faaliyetlerinin yasakland durumlarda lisans anlamas yoluyla lkeye girmek kolaylamaktadr. retimle ilgili teknik bilgi ve danmanln tesinde, bir iletme, lisans veren retici veya tedariki iletmenin markasn, rn ve maaza tasarmn, pazarlama tekniklerini, ynetim sistemlerini de kullanabilme hakkna sahip olmaktadr. Bu bakmdan lisans anlamalarnn kapsam, know-how anlamalarndan daha genitir. Bu haklar karlnda, lisans alan iletme ana iletmeye lisans creti ad altnda bir cret demektedir (lgen ve Mirze, 2007, s.325). Bu crete royalty ad verilmektedir. rnein, dnyann en byk hzl tketim firmalarndan Coca-Cola ve Nestle, dnyann birok lkesindeki iletmelerle lisans anlamas yapmlar ve yapmaya da devam etmektedirler. Trkiyenin en nemli markalarndan biri olan Efes Pilseni yaratan Anadolu Grubu ise, Trkiye pazarna ynelik olarak, Miller, Becks ve Fosters bira markalarnn lisansl retim anlamalarn, Faber-Castellle ise kalem ve krtasiye rnlerinde lisans ve ortaklk anlamas yapmtr.

Lisans anlamas, bir iletmenin sahip olduu patent, know-how, marka gibi maddi olmayan haklarnn bir anlama dhilinde ve royalty karlnda baka bir lkede faaliyet gsteren bir iletmeye kullanm hakknn verilmesidir.

Ynetim Szlemeleri
letmeler sahip olduklar ynetim deneyimlerini nemli bir varlk olarak, belirli bir sre iin yine belirli bir cretle yabanc bir iletmeye transfer edebilir. Ynetim szlemesinde iletme, sahip olduu eitimli ve deneyimli alanlarn, uluslarara-

8. nite - Stratejik birlikleri

149

s pazarda faaliyet gsteren bir iletmeye gndererek, o iletmenin ynetimini stlenebilir. Bu sayede hibir yatrm yaplmadan, yalnz eldeki ynetim bilgi ve becerisinin kullanmyla uluslaras pazara girilmi olunur. Bu yntemin en gzel rnei, Hilton Otel iletmeciliidir. Yabanc lkelerin kendi olanaklaryla kurduklar Hilton Otellerinin ynetimini ABDdeki Hilton Otel letmesi stlenir. Bylece yerli iletme yabanc lkede mal deil, ynetim hizmeti pazarlar. Bu ibirliinde, yerli iletme, yabanc iletmeye ynetim bilgisini sunar. Bu balamda ynetim szlemesi, deneyimli bir iletmenin bir giriimin ynetim ve iletmecilik faaliyetlerini bir sre yrtmesine imkn veren ibirlii anlamalardr. Ynetim szlemesi, yerel yneticilerin eitiminde szleme yapan iletmenin ynetsel uzmanlndan ve ynetim personelinin bir ksmndan yararlanmay olanakl klmaktadr. Szleme belirli bir cret karlnda olabilecei gibi kr pay alma, belirlenen bir fiyatla gelecekte iletmenin ortaklarndan olma veya bu durumun bileimi eklinde de olabilmektedir (Mutlu, 2008, s.115).

Ynetim Szlemeleri, uluslararas bir iletmenin yabanc bir iletmeyle, faaliyetlerinin tamamn veya bir blmn ynetmek zere karlkl anlamalardr.

Franchising
En gelimi stratejik ibirlii trlerinden biri olan franchising, birbirinden bamsz iki taraf arasnda oluturulan szlemeye dayal ticari bir ibirlii trdr. Trke karl imtiyaz olan franchise, ilem konusu olan iletme, marka ya da isim hakkna denmektedir. Franchising anlamalarnda, imtiyaz sahibi taraf, belirli bir sre art ve baz snrlamalarla ticari ilerini yrtmek zere, bu hakk ikinci bir tarafa devretmektedir. Franchisingte taraflar sk bir ibirlii ieresindedir. Bu tarz ibirliklerine McDonalds ve Burger King fast food restoranlar ok iyi rneklerdir. Dnya apndaki restoranlar merkez iletmenin yerel iletmelerle imzalad franchising szlemeleriyle ynetilmektedir. zellikle hizmet sektrnde bu tr ibirliklerine daha ok rastlanmaktadr. Franchising ileminde, franchising veren franchisor ile, franchising alan franchisee olmak zere iki taraf bulunmaktadr. Franchisor, piyasada tannm ve yerlemi bir ismin ya da markann iletme hakkn veren taraftr. Franchisor; isim, marka, iletme hakk yannda, giriimciye teknik, idari, mali, pazarlama ve eitim konularnda hizmetler sunmaktadr. Bu hizmetler giriimcinin baar ansn arttrc etki yapmaktadr. Franchisee ise iletmesini bamsz olarak yneten, isim, iletme hakk ya da marka ve dier hizmetleri belirli bir bedel karlnda alan taraftr. O hlde tanmlayacak olursak, franchising; bir rn veya hizmetin imtiyaz hakkna sahip tarafn (franchisor), belirli sre, koul ve snrlar iinde, iin ynetim ve organizasyonuna ilikin srekli disiplin ve destek salayarak, belirli bir bedel karlnda, imtiyaz hakkn kullanmak isteyen yatrmclara (franchisee) sistem ve markasn kullandrmasna dayanan, uzun vadeli ve srekli bir i ilikisidir. Franchising, yukarda sraladmz stratejik ibirlii trleri ile sk sk kartrlmaktadr. Franchising, dier szlemelerin (know-how, lisans, acentelik, taeron) birini veya hepsini kapsamna alan, bir baka ifadeyle, bu anlamalarn i ie geerek btnletii bir szleme trdr. Franchising ile en ok kartrlan bayilik ve lisans anlamalar arasndaki farkllklar ksaca zetlemek istersek; Franchising-bayilik: Franchising, datm-sat modeli olan bayilik yapsndan u ynlerde farkllk gstermektedir: Bayi, kendi adn kullanarak tketicilere rnlerin satn yapar. Franchise alan ise isim hakkn satn ald ana iletmenin ad ve markas altnda belirli standartlara uyarak rn veya hizmeti, pazarlar ve datr. Dier taraftan bayilerden royalty alnmaz. Franchise alan ise markay kullanmak iin ana iletmeye ie balarken balang
Franchising, bir rn veya hizmetin imtiyaz hakkna sahip tarafn, belirli bir sre art ve snrlamalar dhilinde iin ynetim ve organizasyonuna ilikin bilgi ve destek (know-how) salamak sureti ile imtiyaz hakkn ticari iler yrtmek zere ikinci tarafa verdii imtiyazdan doan, uzun dnemli ve srekli bir i ilikilerinin btndr.

150

Stratejik Ynetim-I

creti ve szleme sresince royalty ve reklam bedeli der, promosyon faaliyetlerine katlr. Franchise alan iletme, bayiye gre ana iletmeye daha fazla bamldr. Standartlara uymak zorundadr. Bayilikler daha ksa srelidir (Ula, 1999, s.37-38). Franchsing-lisans anlamalar: Franchising, baz kaynaklarda lisans anlamalarnn bir tr olarak bile ele alnmaktadr. Lisans anlamalarndan fark bir ismi, sreci, yntemi ve markay kullanma izni vermesine ek olarak, franchisorin ortak reklam, pazarlama, eitim, finansal yardmlar gibi desteklerde de bulunmasdr. Anlama sresi boyunca belirlenen performans standartlar esas alnarak franchisee srekli kontrol edilir. nk franchise alan, franchise verenin prosedrlerine, retim tekniine ve szlemede yer alan artlara uymak zorundadr. Kontrol asndan lisans anlamalar daha fazla serbestlie sahiptir. Lisans veren iletme, lisans alan iletmeye asli ykmll olarak byle bir destek vermemekte ve onun zerinde ok az kontrole sahip olmaktadr. demeler lisans anlamalarnda olduu gibi yaplr.
SIRA SZDE

Franchising SIRA anlamalarnn her iki taraf asndan sakncal ynleri sizce neler olabilir? SZDE Tartnz.
DNELM Ortak Giriim

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P
Ortak giriim, iki ya da daha fazla iletmenin amalarn gerekletirmek T E L E V Z Y O N zere kaynaklarn bir araya getirerek oluturduklar mlkiyeti, faaliyetleri, sorumluluklar, finansal riskleri irketlerden ayr N T E ana RNE T olan nc bir irkettir.

Farkl iletmelerle bilgi ve deneyimlerini bir araya getirerek kurulan ibirliklerinden bir dieri S Oise R Uortak giriimlerdir. Buraya kadar anlattmz stratejik ibirliklerinden fark, ortak giriimlerde belirli bir alanda ibirlii yapan iletmeler varlk ve yeteneklerini bir araya getirerek yeni bir iletme kurmaktadrlar. Bu yeni kurulan DKKAT iletmeye ise ortak giriim (joint venture) ad verilmektedir. Ana iletmeler ise kendi kurum kimliklerini ve varlklarn devam ettirmektedirler. Bu yeni giriimin SZDE faaliyetleri; SIRA temel yatrm, retim, pazarlama ve ynetim politikalarnn belirlenmesi ekonomik ve yasal olarak birbirlerinden bamsz ana irketlerin ortak kontrolndedir. Ortaklar teknoloji, patent, genel ynetim bilgisi, makina, tehizat gibi fiAMALARIMIZ ziksel varlklar, pazar hakknda bilgi, datm kanallar, malzeme, i gc, finans gibi kaynaklaryla ortakla katlabilirler. Bylece taraflar yetersiz olan kaynaklarn, baka bir iletme aracl ile elde etmekte ve yeni bir rn gelitirildiinde proK T A P je riskini paylamaktadr (Ula, 1999). Ortak giriimlerin zellikleri u ekilde sralanabilir (lgen ve Mirze, s.328): Ortak giriimler, ksa veya uzun dnemde belli bir proje veya ii gerekleTELEVZYON tirmek iin ibirlii yapan ana iletmeler tarafndan, ayr bir ad ve kimlik altnda yepyeni bamsz bir iletme kurularak gerekletirilir. birliini gerekletiren ana iletmeler, mevcut faaliyetlerine de kendi kimlikleri ve varNT E Rdevam NET lklar ile ederler. Ortak giriimin amac, genellikle, ana iletmelerin tek balarna yapmakta zorlanabilecekleri veya gerekletiremeyecekleri projeler ve ilerin yaplmasdr. birlii yapan iletmeler, yeni kurulan giriimde hissedar olarak belirli sermaye paylarna sahiptir. veya proje, ksa veya uzun dnemde gerekletikten, yani amaca ulatktan sonra, varlk nedeni ortadan kalkt iin ortak giriim tam tasfiyeye tabi tutulur. Ancak, ibirlii yapan taraflar, arzu ederlerse ortak giriimi yeni bir proje veya i olasl iin srdrebilir.

8. nite - Stratejik birlikleri

151

STRATEJK BRL OLUUM SREC

Stratejik ibirlii geliim sreci farkl almalarda farkl aamalarla ifade edilmektedir. rnein bir almada ibirlii geliim sreci; oluum, grme, operasyon ve deerlendirme olmak zere drt aamada ele alnmtr. Oluum aamasnda, iletmeler ibirlii yapmaya karar vermekte, potansiyel ortaklarn belirlemekte, potansiyel ortaklaryla youn grmeler yapmakta ve ibirliini kurmaktadrlar. Bu aamadan sonra stratejik ibirliklerinde operasyon aamas balamaktadr. Operasyon aamasnda, iletmeler yaptklar anlamaya uygun olarak faaliyetlere balamaktadrlar. Son aamada ise yaplan deerlendirme dorultusunda, gerekli deiiklikleri gerekletirmek suretiyle ya faaliyetlere devam edilmekte ya da ortaklk ilikileri sona erdirilmektedir (Das ve Rahman, 2002, s.113). Bu nitede ise stratejik ibirlii oluum sreci daha kapsaml olarak alt aamada ele alnmtr. ekil 8.1den de grlecei zere bu aamalar; stratejik ibirlii ihtiyacnn duyulmas, stratejik ibirlii trnn belirlenmesi, ortan seilmesi ve mzakere sreci, ibirliinin gereklemesi ve yrtlmesi ve ibirlii performansnn deerlendirilmesi eklinde bir sra izlemektedir (Hoffman and Schlosser, 2001, s.359). Ancak bu sra iletmelerin faaliyet konusuna, amalarna, evresel koullarna ve beklentilerine gre deiim gsterebilmektedir.
ekil 8.1
Stratejik birlii htiyacnn Duyulmas

Stratejik birlii Oluum Sreci

Stratejik birlii Trnn Belirlenmesi

birlii Yaplacak Ortan Seimi

Mzakere Sreci

birliinin Gereklemesi ve Yrtlmesi

birlii Performansnn Deerlendirilmesi

Stratejik birlii htiyacnn Duyulmas

Stratejik ibirlii oluum sreci, her bir iletmenin sahip olduu kaynaklara, yeteneklere ve becerilere bal olarak ibirlii yapmaya ynelik amalar ve/veya nedenler bulmas ile balar. Dolaysyla bir iletmenin stratejik ibirlii oluturma dncesi stratejik planlama srecinde ortaya konulmaktadr. Doz ve Hamel (1999)e gre iletmelerin stratejik ibirlii yapma amalar arasnda; potansiyel rakiplerle ibirlii yaparak tehdit oluturmalarn nlemek, birbirini tamamlayan rnler reten iletmelerle birlikte hareket ederek ittifak lehine a ekonomileri yaratmak, tek

152

Stratejik Ynetim-I

balarna gelitiremedikleri tamamlayc rnleri/hizmetleri dardan temin etmek, ibirliinden doan sinerji ile deer yaratmak ve zellikle temel yeteneklerin, renilip iselletirilmesini salamak bulunmaktadr. Bir aratrmada (aknberk, 2009) Trkiyedeki iletmeleri stratejik ibirlii yapmaya sevk eden en gl nedenin ise %74,6 ile rekabette pozisyonlarn glendirmek olduu ifade edilmitir. Bunu takip eden nedenlerin, yeni teknoloji transfer etmek, yeni rn veya hizmet yaratlmasn hzlandrmak, yeni pazarlarda yer edinmek, pazar payn artrmak olduu grlmektedir.

Stratejik birlii Trnn Belirlenmesi

birliinin oluumuna ilikin karar verildikten sonra sre, stratejik ibirlii trnn belirlenmesiyle devam etmektedir. Bu aamada iletmelere den grev, kendi yaplarn, endstrinin koullarn ve rekabet yapsn iyi analiz etmektir. Stratejik analiz aamasnda iletme tarafndan endstrinin rekabet dinamiklerine ilikin durumsal analiz yaplmakta ve deer zinciri tanmlanmaktadr. Bu dorultuda hangi tr stratejik ibirliine gidileceine karar verilmektedir. Yaplan bir almada, aratrmaya katlan tm yneticiler, ibirliinin baarl ya da baarsz olmasnn ibirlii trne bal olduunu ifade etmitir. (Yoshino ve Rangan, 2000, s.79). aknberkin (2009) Trkiyede yapt bir aratrmada, aratrmaya katlan iletmelerin yapm olduklar stratejik ibirlii anlamalarnn ounluunun ortak pazarlama anlamalar (%13,6) olduu grlmekte, d kaynaktan yararlanma anlamalar %4,2 olarak gereklemektedir.

birlii Yaplacak Ortan Seimi

birlii yapma nedenleri ve kapsam belirlendikten sonra, srecin nc aamas, ortak seimi aamasdr. Bu aamada, st ynetim iletmenin stratejik pozisyonunu, beklentilerini ortaya koyarak potansiyel ortaklar belirlemelidir. Literatrde ortaklarn genel karakteristikleri gven, ballk, tamamlayclk ve finansal durumlar asndan deerlendirilmektedir (Devlin and Bleackley, 1988, s.21; Shah and Swaminathan, 2008, s.472). Szlemelerin balayc zellii olsa bile, ortaklarn karlkl gven zeminini oluturmalar, ibirliinin etkililiini artrmaktadr. Gven sayesinde ortaklar, bir szlemenin artlarn salarken daha az zaman ve aba gstermekte ve birbirlerinden renme sreci kolaylaabilmektedir. Bunlarn yan sra, ortan pazar bilgisi, ana tedariki veya mterilerle ilgili balantlar, itibar, bykl, gemi ibirliklerindeki tecrbesi de gz nnde bulundurulmas gereken niteliklerdir (Aydn, 2007, s. 121-122).
SIRA SZDE

Sizce ibirlii ortann SIRA SZDE seiminde yukarda anlatlanlarn dnda baka hangi kriterler daha gz nnde bulundurulmaldr?
D Sreci NELM Mzakere

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

Stratejik ittifak yapma sreci, karlkl olarak beklentilerin, kurallarn, prosedrlerin ortaya konduu S O R U ve anlamalarn imzaland mzakere sreciyle devam etmektedir. Bu aama, seilen ortak ile ibirliine ilikin tm detaylarn deerlendirildii grme aamasdr. Mzakere srecinde karara balanacak konular arasnda; ittiDKKAT fak ortaklarnn eit katklar salamas, temel yeteneklerin korunmas konusunun akla kavuturulmas, hangi kaynaklarn kullanma alacann belirlenmesi, frSIRA SZDE sat davranlarn olumasn engelleyecek koullar zerinde durulmas, ak ve gereki hedeflerin saptanmas, kural, hak ve grevlerin ak bir tanmnn yaplaAMALARIMIZ

AMALARIMIZ

K T A P

K T A P

8. nite - Stratejik birlikleri

153

rak taraflarn beklentilerinin netletirilmesi gibi balklar saylabilir. (Hoffman ve Schaper-Rinkel, 2001, s.361-363; Elmuti ve Kathawala, s.213). Bu saylan hususlar konusunda uzlamaya varlmas dorultusunda taraflar arasnda kontrat dzenlenmekte ve dzenlenen kontrat yasal olarak ortaklar birbirine balamaktadr.

birliinin Gereklemesi ve Yrtlmesi

Stratejik ibirliinin gerekletirilerek yrtlmeye balanmasyla srecin en nemli aamasna gelinmi olmaktadr. Bu aamada, ibirlii, nceden belirlenmi hedeflere ulamak zere, st ynetimin desteini alarak ve bir iletiim-koordinasyon sistemi kurarak faaliyetlerine devam etmektedir. Farkl kltrlerden gelen personelin kaynatrlmas, ortaklarn farkl beklentilerinden doan atmalarn zmlenmesi, ortaklar arasnda gvenin ve karlkl ilikilerin oluturulmas, ynetim yapsnn gelitirilmesi gibi faaliyetler, srecin son aamasnda gerekletirilmektedir.

birlii Performansnn Deerlendirilmesi

Srecin son aamasnda ise ibirlii sonucunda ortaya kan sonular deerlendirilmektedir. birliinin baarsna ve taraflarn memnuniyetine gre ibirliinin devamna veya son verilemsine karar verilecektir. Ortaklarnn performans, kaynak transferlerinin kontrol, renme sreci, hedeflere ulalmas gibi konularda edinilen sonular, ortaklarn ibirliinin sonlandrlmas veya devam ettirilmesi ynnde karar almasn salamaktadr (Hoffman ve Schaper-Rinkel, 2001, s.363-364). Kurulan ibirlikleri, baarsz olduunda ya da anlamann sresi sona erdiinde veya ibirlii amalarna ulatnda sona erebilecektir. Ortaklar, ibirlii ilikilerinin sonularndan tatmin olduklarnda ise ibirlii devam edecektir. Bunun sonucunda iletmelerin ibirlii yetenekleri artmakta ve daha fazla deer yaratlmas sz konusu olmaktadr.

STRATEJK BRLKLERNDE YAANAN SORUNLAR

Stratejik ibirliklerinin says gnmzde nemli sayda art gsterirken, ayn zamanda birok sebeplerden dolay baarszla urayan stratejik ibirliklerine de rastlanlmaktadr. Gerekleen ibirliklerinin yaklak yardan fazlas belirledii amalara ulamadan yaadklar sorunlar nedeniyle dalmaktadr. Buna sebep olan pek ok faktr vardr. Taraflarn karlarn ynetmenin ve koordine etmenin zorluu, ortaklarn zerine den ykmllklerini yerine getirememesi, kltrel farkllklarndan kaynaklanan atmalarn olmas, ortaklar arasnda ibirliki davran yerine frsat davranlarn yer almas, taraflar arasnda iletme bykl ve stratejik uyumsuzluklarn olmas, yanl ortan seilmesi gibi pek ok nedeni sralamak mmkndr. Gelin isterseniz stratejik ibirliklerinde yaanan bu sorunlardan bazlarna bir gz atalm (Erylmaz, 2002, s. 58-59): Kltrel farkllklar: birlii yapan iletmelerin en ok karlat en byk sorunlardan biridir. zellikle yeleri farkl lkelerden olan ibirliklerinde ska problem yaratmaktadr. rnein, Japon irketleri alanlarn karlarn pay sahiplerinin karlarnn nnde tutarlarken Amerikada sre tersine ilemektedir. Asya irketlerinde karar verme sreci Batdakiler ile karlatrldnda uzun srmektedir. Farkl kltrel gemie sahip olan toplumlar veya insanlar arasndaki davran, inan, alg, dnce yaps, alkanlk, deer ve normlardaki farkllklar, zaman zaman ortaklarn uyum iinde almasn engelleyebilmekte ve ortak bir i yapma tarz oluturabilmeyi gletirmektedir. Ortaklar problemleri farkl bir ekilde alglayabilmekte

154

Stratejik Ynetim-I

ve onlara farkl bir ekilde tepki verebilmektedir. Dolaysyla farkl rgt kltrne sahip iletmeler, farkl organizasyon yaplarna, farkl ynetim tarzlarna ve farkl i yapma alkanlklarna sahip olduklarndan ibirliinin baars olumsuz etkilenebilmektedir. Her bir organizasyonun kendine zg amalar, deerleri, normlar, davranlar, prensipleri, kurallar, i yapma kltr, politikas olmaktadr. Bunun gibi rgtsel kltrleri farkl olan iletmelerin birbirine uyum salamas da zor olmaktadr.
SIRA SZDE

Stratejik ibirliinin baarszlna neden olan kltrel farkllklara siz de rnekler veriniz. SIRA SZDE Gven eksiklii: letmeler arasnda gven ortamnn olmamas stratejik iD baarsz NELM birliini klmaktadr. Ortaklar arasnda tam bir iletiim kurulamayacak, kaynak deiimleri yaplamayacak, birbirlerinin hareketlerinden korku duyulacak, S O R Ukar atmas yaanacak, deerli ve yararl bilgiler paylalmayacaktr. Bu durum ise ibirliini zarara sokacak ve istenmeyen maliyetlere yol aacaktr. rnein, ortaklar arasnda gven dk ise iletmeler informal DKKAT olarak yaptklar ilemlerde de anlamalar yeniden dzenlemek ve yeniden szleme yapmak zorunda kalacaklardr. SIRA SZDEriskleri: letmeler stratejik ibirlii amalarna uygun davran Performans salar bile, performansn istenilen dzeyde gerekleememesi olasldr. Bu tr risk, savalar ve hkmet politikalarnn deimesi gibi d evre faktrAMALARIMIZ lerinden kaynaklanabilecei gibi, deneyim eksiklii gibi i evre faktrlerinden de kaynaklanabilmektedir. Bir baka deyile performans riski, ortaklarn abalarndan bamsz olarak, stratejik amalara ulaamama riskidir. TiK T A P cari ve teknolojik riskler, Ar-Ge riskleri, uluslararas risk, kurumsal risk ve stratejik riskler performans riskinin farkl bileenleridir ve ibirlii trlerine gre rolleri deimektedir. TELEVZYON Yerli veya kresel bir rakip yaratma riski: Stratejik ibirliklerinin en nemli sorunlarndan bir dieri de, bazen bu tr ilikiye giren iletmelerin kendi elleri ile rakip yaratmalar olaydr. Gzlem ve uyum salama yeteneNTERN ET i yksek iletmeler, ortaklarnn temel yeteneklerini kopyalayarak gelecekte yerel veya kresel lekte bir rakip olabilmektedir. Bu durum, genellikle ortaklk ilikisine giren iletmenin yeteneklerini kaybetmesi veya iinin boalmas olarak ifade edilmektedir. Japon ve Uzak Dou iletmelerinin rekabet glerinin artmasnda, Amerikan iletmeleri ile gelitirdikleri bu tarz stratejik ortaklklarn nemli rol oynad bilinmektedir (Koel, 2010). Vizyon, Ama ve Hedef Farkllklar: letmeler ou zaman ibirliine farkl vizyon beklentileriyle girmektedirler. Katlmc irketler tarafndan ortak bir vizyon yaratlmad srece stratejik ibirliklerinin baarl olmas mmkn deildir. Ak hkmlerin olduu resmi szlemelerin yaplmamas: Kimi zaman iletmeler stratejik ibirlikleri konusundaki tecrbesizliklerinden dolay, ak bir szleme hazrlanmas srecini atlarlar. Balayc hkmlerin olmamas stratejik ittifak ortan davranlarnn tahmin edilmesini gletirecektir. te yandan szlemede ortaklarn ne tr katklar yapacaklarnn belirtilmemesi de yanl ynlendirmelere neden olacaktr. Sermaye katklar, entelektel katklar ya da kontrol haklar ak ve net olmayan ibirliklerinde, taraflardan hangilerinin hangi biimde katk yapaca, kaynaklarn kimin sorumluluunda olduu bilinemeyeceinden ok nemli sorunlarla kar karya kalnacaktr.

DNELM S O R U

DKKAT

SIRA SZDE

AMALARIMIZ

K T A P

TELEVZYON

NTERNET

8. nite - Stratejik birlikleri

155

Dier Sorunlar: Yukarda sraladmz sorunlar dnda, stratejik ibirlikleri st ynetimin ok zamann almakta ve fazladan aba gerektirmektedir. Yanl ortak seimi, zayf entegrasyon sreci, yetersiz planlama, zayf iletiim, tecrbe eksiklii gibi pek ok neden de stratejik ibirliklerinde baarszl getiren nemli nedenlerdir.

STRATEJK BRLKLERNN BAARI KOULLARI

Baarszln maliyeti, yukarda bahsettiimiz nedenlerden dolay ok pahal olabilmektedir. Bu nedenle, ibirlii arzusunda olan iletmelerin sorun yaratabilecek faktrlere dikkat etmesi ve bunlara olanak vermeyecek nlemler almas gerekmektedir. Bu dorultuda stratejik ibirlii oluturan iletmelerin ibirliinin baars konusunda dikkat etmeleri gereken hususlar yle sralamak mmkndr (Wheelen ve Hunger, 2004, s.130): Stratejik amalarn ak ve belirgin olmas: Stratejik ibirliinin birinci temel baar koulu, her eyden nce ibirliine giden iletmelerin ortak bir vizyona sahip olmalardr. Taraflar hedeflerin uyumu ve varlklarn tamamlaycl iin uramaldr. Stratejik ibirlii oluturulmadan nce potansiyel ortaklar birbirlerinin stratejik hedeflerini iyi bir biimde anlamaldrlar. Her iletme, ortann giriim ile neyi baarmay beklediini ksa veya uzun dnem asndan bilmelidir (Cullen ve Parboteeah, 2005, s.297-298). Bu kriter ortaklar arasnda kazan-kazan durumunun oluturulmasn iermektedir (Holtbrgge, 2004, s.265). Bu nedenle ortaklarn kaynaklarn btnletirmeye ve stratejik adan kar taraf ile uyum oluturmaya aba harcamalar gerekmektedir. Stratejilerin btnletirilmesi ve her iki taraf iin deer yaratldndan emin olunmas: Kurulan ibirliinin stratejik gerekeleri, taraflarn ibirliine sunabilecekleri varlklarn, bunun karlnda ne alacaklarnn tam olarak anlalmas ok nemlidir. Kurulan ibirliinin her iki taraf iin stratejik bir neme sahip olmas gereklidir. Taraflar kendi stratejik hedeflerine ulamak iin karlkl olarak birbirlerine baml olmaldr. Hedef ve nceliklerin birbirinden uzaklamamas gerekmektedir. Uyumlu hedeflere, kaynaklara ve tamamlayc yeteneklere sahip ortaklarn bulunmas: Uygun ortan seimi, ibirliinin baars asndan kilit bir faktrdr. Bu dorultuda ortak seiminde stratejilerin, kaynaklarn ve rgt kltrlerinin birbirlerine uygun olmas nemli kriterlerdir. rgtsel yaplar, stratejileri, kltrleri, ynetim anlaylar asndan benzer iletmelerin ibirliine gitmeleri ibirliklerinin baar ansn artrmaktadr. Ortan belirlenmesi, deerlendirilmesi, seimi, taraflarn grev ve sorumluluklarnn datlmas ve ibirliinin performansnn deerlendirilmesi gibi aamalar dikkatli bir ekilde yrtlmelidir. Bu dorultuda potansiyel ortak adaylar arasndan en iyi ve en uygun olann seilebilmesi iin yneticilerin ortaa ilikin doru ve herkes tarafndan kullanlabilir bilgi toplamalar gerekmektedir (Hill, 2006, s.408). Ayrca ortan tamamlayc yeteneklere sahip, iletmelerin stratejilerinin birbirleriyle uyumlu ve ortan mevcut faaliyet alannda iletmeye rakip olabilme riskinin dk olmasna dikkat edilmelidir (Buckley ve Glaister, 2002, s.61). Ortaklk dorultusunda ortaya kabilecek risklerin belirlenmesi ve ibirlii oluturulurken bunlarn azaltlmas: Kltrel ynden birbirlerinden olduka farkl zelliklere sahip ortaklarn yer ald ibirliklerinde

156
Kontrat, ortaklarn stratejik amalarn, operasyonel sorumluluklarn, teknoloji sahipliini ve ksa dnemli hedefler ile nemli olaylara ilikin formel prosedrleri tanmlayan, stratejik ibirliinde yer alan iletmeler tarafndan dzenlenen, ynetime ilikin aka belirtilmi maddelerden oluan dokmanlardr.

Stratejik Ynetim-I

iletmelerin rgtsel ve ynetsel prosedrleri, st dzey yneticilerin beklentileri, stratejik unsurlara ilikin yorumlar farkl olmaktadr. Bu nedenle karmak ve yksek maliyetli bir yapya sahip olan, bu tarz ibirliklerinde ortaya kan problemleri zebilmek iin ayrntl kontratlarn dzenlenmesi gerekmektedir. birlii yapmak isteyen iletmeler ne kadar basit olursa olsun, her ibirliini ok iyi hazrlanm ve gelitirilmi bir anlamaya (kontrata) dayandrmaldr. Grev ve sorumluluklarn paylalmas ve her ortan iini en iyi ekilde yerine getirmesi: Taraflarn stlenecekleri rollerin belirlenmesi, ne gibi riskleri stlenecekleri, kazanlardan hangi oranlarda yararlanacaklar, yaplacak katklarn trleri ve ekilleri net olarak ortaya konmaldr. Bazen ortaklardan birisi ibirlii iin ok az aba gstermekte, bylece frsat davranarak ar yk kar tarafa brakrken, ayn zamanda ortann pazar bilgisini ve know-hown elde etmektedir. Pazarda direkt rekabet etmekten kanlmas yoluyla atmalarn azaltlmas: birlii taraflarndan birinin frsat davranlarnn, anlamalar kendi dorultusunda yorumlamasnn ve uygulamasnn nne geilmelidir. birlii sresince elde ettii bilgileri ve gelitirdii yetenekleri kullanarak bunlar stratejik ibirlii yapt ortana kar kullanabilmesi engellenmelidir. Bireysel isteklerin baskn duruma gelmesini engelleyen kontrol mekanizmalar gelitirilmelidir. Kltrel uyumun salanmas: Farkl kltrel deerlerden kaynaklanan farkl i anlay ve i yapma tarzlar ortaya ktndan, baarl bir ibirliinin salanabilmesi iin iletme deer ve kltrlerinin uyumlatrlmas zorunluluk arzetmektedir. Bu nedenle, taraflarn birbirlerinin kltrleri hakknda kapsaml bilgilere sahip olmalar gereklidir. Ortaklar arasnda iyi bir iletiimin ve yksek dzeyde gvenin oluturulmas: birlii yapan taraflar arasnda gvenin yaratlmas ve gelitirilmesi, ibirliinin baars asndan ok nemlidir. Gven yoksa, ibirlii yapan iletmeler birbirlerine kukulu bir ekilde yaklaarak ortaklarnn her hareketini kontrol etme ihtiyac duyabilmektedirler. Taraflar arasnda aklk, iyi niyet ve programl ekilde yaplan iyiletirme ve gelitirme eitimleri, ibirliklerini pekitirecek gvenli bir platform yaratmaya yardmc olacaktr. evresel deiiklik ve yeni frsatlar dorultusunda ilikinin yeniden gzden geirilmesi ve esnek olunmas: Hibir strateji, organizasyon veya uygulamada deiim veya geliimin olmamas mmkn deildir. Bu nedenle koullarn ve pazarn deitii gz nnde bulundurulmal ve esneklie nem verilmelidir. birlii konusundaki deneyim ve uzmanlklardan yararlanlmas: Aratrmalar, ibirlii deneyimi daha fazla olan iletmelerin daha az olanlara gre baarl olma olaslklarnn daha yksek olduunu gstermektedir. Frsatlarn tespiti, ortak seimi, ibirliinin ynetilmesi gibi konularda daha deneyimli olan iletmeler, ibirliklerinde daha baarl olabilmektedir. Ancak stratejik ibirliindeki deneyimler iletmelerin gelimesine yardmc olduklar srece deerlidirler. Elde edilen deneyimlerin gelecekteki faaliyetlere uygulanmas iletmeleri daha iyi performansa ve daha yksek baarya gtrmektedir. Gemite saysz ibirliklerine imza atm iletmeler, ibirlii mantn kavram ve iletmeler aras kltr farkllklar ile almann zorluklarn bertaraf eden yeteneklere sahip olabilmektedirler.

8. nite - Stratejik birlikleri

157

zet
A M A

Stratejik ibirlii kavramn tanmlamak. Stratejik ibirlikleri iki veya daha fazla bamsz iletmenin belirli stratejik amalara ulaabilmek ve karlkl fayda salayabilmek iin sahip olduklar kaynaklar ve yetenekleri paylamak suretiyle oluturduklar karlkl deiimi kapsayan birlikteliklerdir. Stratejik ibirlii, iletmeler arasnda eitli ekillerde ortaya kan dayanma ve kaynak birletirme faaliyetlerinin genel addr. letmelerin stratejik ibirlii yapma nedenlerini aklamak. letmeler yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler gelitirmek veya yeni teknolojileri ksa srede kullanlr duruma getirmek, retim maliyetlerini drmek, sinerji yaratmak veya ticari engelleri amak gibi nedenlerle ibirliine gitmektedirler. letmelerin stratejik ibirlii yapma nedenleri saysz olmakla birlikte, bunlar u ana balklar altnda toplamak mmkndr: Mevcut pazarlarda bymek, yeni pazarlara girmek, belirsizlii azaltmak, varlk ve yetenekleri gelitirmek ya da yeni yetenekler elde etmek riskleri azaltmaktr. Stratejik ibirlii trleri konusunda bilgi sahibi olmak. Stratejk ibirlikleri, en basit ibirlii trnden karmaklk derecesi en yksek anlamalara kadar geni bir yelpazede ele alnmaktadr. Blgesel Acentalk ve Bayilikler, Konsorsiyumlar, KnowHow Anlamalar, Taeronluk, Szlemeli retim, Lisans Anlamalar, Ynetim Szlemeleri, Franchising, Ortak Giriimler, stratejik ibirlikleri arasnda yer almaktadr. Stratejik ibirlii oluum srecini aklamak. Stratejik ibirlii oluum sreci alt aamadan oluan bir sretir. Bu aamalar srasyla; stratejik ibirlii ihtiyacnn duyulmas, stratejik ibirlii trnn belirlenmesi, ortan seilmesi ve mzakere sreci, ibirliinin gereklemesi ve yrtlmesi ve ibirlii performansnn deerlendirilmesidir. Ancak bu sra iletmelerin faaliyet konusuna, amalarna, evresel koullarna ve beklentilerine gre deiim gsterebilmektedir.

AM A

Stratejik ibirliklerinde yaanan sorunlar kavramak. Stratejik ibirliklerinde yaanan sorunlar u ekilde zetleyebiliriz: Kltrel farkllklar, gven eksiklii, performans riskleri, yerli veya kresel bir rakip yaratma riski, vizyon, ama ve hedef farkllklar, ak hkmlerin olduu resmi szlemelerin yaplmamas vb. Stratejik ibirliklerinin baar koullarn aklamak. Stratejik ibirlii oluturan iletmelerin ibirliinin baars konusunda dikkat etmeleri gereken hususlar yle sralamak mmkndr: Stratejik amalarn ak ve belirgin olmas, stratejilerin btnletirilmesi ve her iki taraf iin deer yaratldndan emin olunmas, uyumlu hedeflere, kaynaklara ve tamamlayc yeteneklere sahip ortaklarn bulunmas, ortaklk dorultusunda ortaya kabilecek risklerin belirlenmesi ve ibirlii oluturulurken bunlarn azaltlmas, grev ve sorumluluklarn paylalmas ve her ortan iini en iyi ekilde yerine getirmesi, pazarda direkt rekabet etmekten kanlmas yoluyla atmalarn azaltlmas, kltrel uyumun salanmas, ortaklar arasnda iyi bir iletiimin ve yksek dzeyde gvenin oluturulmas, evresel deiiklik ve yeni frsatlar dorultusunda ilikinin yeniden gzden geirilmesi ve esnek olunmas, ibirlii konusundaki deneyim ve uzmanlklardan yararlanlmas.

AM A

A M A

A M A

A M A

158

Stratejik Ynetim-I

Kendimizi Snayalm
1. Stratejik ibirlii kavramnn tanm gz nne alndnda aadaki ifadelerden hangisi doru deildir? a. ki iletmenin teknolojik ve/veya pazar kaynaklarn paylamasdr b. Gerek veya potansiyel rakipler arasndaki ibirlii anlamalardr c. Bir iletmenin hisselerinin veya mlkiyetinin alnmas yoluyla kontrol edilmesidir d. Rekabet avantaj elde etmek isteyen iletmelerin kaynak ve yeteneklerini birletirdii bir ibirlii stratejisidir e. ki veya daha fazla iletmenin anlamaya (kontrata) dayal ibirlii yapmalardr 2. Aadakilerden hangisi stratejik ibirlii anlamalar arasnda yer almaz? a. Satn alma b. Bayilik c. Know-how d. Franchising e. Acentelik 3. Aadakilerden hangisi iletmelerin ibirliine gitme nedenleri arasnda yer almaz? a. Yeni pazarlara girmek b. Yeni teknolojiler gelitirmek c. retim maliyetlerini drmek d. Mevcut pazarda tek bana bymek e. Ticari engelleri amak 4. Genellikle tedarik zincirinde iletmenin ktlarnn (rnlerinin) tketici pazarna ynelik datmn yapan dier iletmelerle yaplan, anlamaya dayal, en popler ve yaygn olarak kullanlan ibirlii tr aadakilerden hangisidir? a. Taeronluk anlamalar b. Lisans anlamalar c. Blgesel acentalk ve bayilikler d. Ortak giriimler e. Szlemeli retim 5. rnlerin sahibi olan ana iletme adna retimi veya dier faaliyetleri yklenen iletmelerle yaplan anlamalar aadakilerden hangisidir? a. Taeronluk anlamalar b. Lisans anlamalar c. Hisse temelli anlamalar d. Ortak giriim e. Know-how anlamalar 6. Aadakilerden hangisi franchising anlamalarnn zelliklerinden deildir? a. Hisse temelli bir ibirliidir. b. En gelimi stratejik ibirlii trlerinden biridir. c. Hizmet sektrnde bu tr ibirliklerine daha ok rastlanr. d. Trke karl imtiyaz olan franchise, ilem konusu olan iletme, marka ya da isim hakkna denir. e. Uzun dnemli ve srekli bir i ilikilerinin btndr. 7. Belirli bir alanda ibirlii yapan iletmelerin varlk ve yeteneklerini bir araya getirerek yeni bir iletme kurmalar hangi tr stratejik ibirliidir? a. Franchising b. Know-how anlamalar c. Satn alma d. Birleme e. Ortak Giriim 8. Aadakilerden hangisi ibirlii yaplacak ortan seiminde arzu edilen zelliklerden biri deildir? a. Ortan pazar bilgisinin olmas b. Ana tedariki veya mterilerle ilgili balantlarnn olmas c. tibarl olmas d. Gemi ibirliklerinden tecrbeli olmas e. Gven dzeyinin dk olmas 9. Aadakilerden hangisi stratejik ibirliklerinin baarszlkla sonulanmasnn nedenleri arasnda yer almaz? a. Taraflarn karlarn ynetmenin ve koordine etmenin zorluu b. Ortaklarn szlemeye btnyle uygun hareket etmesi c. Kltrel farkllklarndan kaynaklanan atmalarn olmas, d. Ortaklar arasnda ibirliki davran yerine frsat davranlarn yer almas, e. Yanl ortan seilmesi 10. Aadakilerden hangisi stratejik ibirliklerinin baar koullarndan deildir? a. Stratejik amalarn ak ve belirgin olmas b. Ortaklk dorultusunda ortaya kabilecek risklerin belirlenmesi c. Grev ve sorumluluklarn paylalmas d. Ortaklarn pazarda rekabet etmesine imkan yaratlmas e. Kltrel uyumun salanmas

8. nite - Stratejik birlikleri

159

Yaamn inden
Bir Stratejik birlii rnei: sMaRt cAr 1983 de kurulan svireli saat reticisi Swatchn o dnemki CEOsu Nicolas Hayek insanlarn saatlere olan balln arabalara tamasn hedefleyen bir dnceyle mini araba fikrini ortaya atar. Projenin balarndaki ana ama; genler tarafndan satn alnabilecek fiyatta, onlarn yaam tarzna hitap eden, 2 kiilik, minik, rengrenk, tasarm harikas dar sokaklarda geii kolay, parketmesi kolay, evreye en az zarar veren egzos sistemli, az akaryakt harcayan, hibrit motor ve elektirikli bataryal gibi yeniliki teknolojiyi bnyesinde barndran bir rn piyasaya srerek retilen arabalarda Swachn izgisini devam ettirerek markann bilirliniini arttrrken, bu rnde sunduu katma deerle pazarn kayman yemektir. Swatchn CEOsu Nicolas Hayek bu fikrini gerekletirmek iin kurumsal bir araba reticisi ile ortaklk yapmay dnr. lk aklna gelen kendini gvenli kelimesiyle konumlandrm Volkswagendir. Ancak ortaklk srecinde planlar istenildii gibi yrmez ve antlama aamasnda bu ortakla son verilir. 1993 ylnda Mercedes-Benz kk arabalar (subcompact) zerinde bir fizibilite almas yrtmektedir. Swatch markasn, kendi tasarmn, izgisini devam ettirecek hedef kitlesine ynelik arabalarla geniletmek istemektedir. Ancak bunu tasarlad arabalarnn zelliklerinden kaynaklanabilecek dezavantajlar kamufle edebilecek, konusunda uzman bir araba reticisi ile yapmay dnmektedir. Ancak Volkswagen ile istenilen anlamaya varlamaz. 1994 ylnda Daimler-Benz and Swatch Group Ltd mini araba (micro compact) kategorisinde stratejik ittifak (joint venture, ortak giriim) kurarlar. retici firma Almanya meneili Daimler AGdir ancak irket stratejisi gerei retim Fransann Hambach eyaletinde Smartvile adl fabrikada gereklemektedir. O dnem Swatchmobile adyla duyulan rn birok aratrmac ve uzman tarafndan eletirilere yol amtr. Uzmanlar kk arabalarn gvenlik asndan ok riskli olduunu ve herhangi bir kazada byk arabalara oranla iki kat ezilme yaanacan, bu tr olumsuz durumlardan nl saat markas Swatchun da dorudan etkilenebileceini dnmektedirler. Bunun zerine, Swatchmobile adl rn resmi olarak Smart markasyla piyasaya srlr. Smart Swatch Mercedes ARTn ksaltlm halidir ve ingilizcede akll, usta, yetenekli anlamlarna gelmektedir. Logosunda a harfinin yuvarlak ksm tekerleri, a harfinin stndeki ok iareti de ileriye dnk dnme olarak tasarlanmtr. 1997 ylnda ilk Smart city Coupe Frankfurtta sergilenir. 1 yl sonra 9 Avrupa lkesinde piyasaya srlr. Daimler AG (eski adyla DaimlerChrysler AG), bir Alman anonim irketi ve dnyann 13. byk araba reticisidir. Otomobil dnda kamyon retimi yapmakta ayrca Daimler Financial Services blm araclyla finansal hizmetler vermektedir. irketin ayrca EADSda, McLaren Groupta, Japon kamyon reticisi Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporationda ve ABD tabanl oto reticisi Chrysler Holding LLCde byk hisseleri bulunmaktadr. DaimlerChrysler, Stutgart, Almanya meneili MercedesBenz reticisi Daimler-Benz (1926-1998) ile ABD tabanl Chrysler Corporationn 1998 ylnda birlemesi sonucu kurulmutur. irket 14 May 2007 tarihinde Chrysler Newyork tabanl Cerberus Capital Managementa satmasnn ardndan 4 Ekim 2007 tarihinde ismini Daimler AG olarak deitirmitir. Daimler Mercedes-Benz, Maybach, Smart, Freightliner markalar altnda araba ve kamyon retimine devam etmektedir. Daimler Benz ile stratejik ittifak sonucunda Swatchn tasarmn Daimler Benzin tecrbesiyle birletiren Smart Carlar retilir ve irketin ad nce Smart GmbH Micro Compact Car GmbH olarak lanse edilir. Tasarlanan Smart Carlarn son hali CEO Hayekin beklentilerinin ok dnda olur. Mercedes hibrit motorlu veya baterili araba retmeyi reddetmesi zerine bundan honut olmayan Swatch elinde bulunan %19luk ortaklk irketi (Smart GmbH Micro Compact Car) hisselerini Mercedese satar ve bu projeden ekilerek Kasm 1998de stratejik ittifaka son verir. Eyll 2002 ylnda irket ismi Smart Fortwo GmbH olarak deitirilir. Smart Carlarn bugn tm dnyada 36 lkede yaklak 750000 sat gereklemi durumdadr.

Kaynak: http://www.vakaloji.com/bir-stratejik-ittifakornegi-smart-car/ 13 Nisan 2008.

160

Stratejik Ynetim-I

Okuma Paras
UYGUN PARTNER INIZ VAR MI? Devletler arasndaki dostluk ve ibirlii, ortak savunma, ekonomik birlik gibi ortaklk ve dayanma ifade eden bir araya gelmelerin nedeni ne olabilir? Devletler, yakn ve uzak evrelerindeki deiikliklerin hzl ve belirsiz ynlerde olduu zamanlarda m, yoksa her eyin durgun ve tatmin edilebilir olduu durumlarda m bu tr ortaklklara ihtiya duyarlar? Bu tr birliktelikler devletlerin kendilerini zayf ve tehlikede hissettikleri zamanlarda m, yoksa kendilerini kuvvetli hissettikleri zamanlarda m, ortaya kar? Bu ve benzeri sorularn cevaplar herhalde d politika ve siyasal bilimler uzmanlar tarafndan verilmektedir. Bizim, bir iletme dergisinde bu sorular sormamzn nedeni udur: Yukardaki sorularda devletler kelimesi yerine iletmeler kelimesini kullanrsak, gnmz iletme ynetiminin nemli olayn, partnership veya stratejik ortaklklar oluturma olayn ifade etmi oluruz. Dolaysyla yukardaki sorulara verilecek cevaplar, iletme bak asndan da geerli olacaktr. Gerekten bir yandan rekabetin global bir nitelik kazanmas, dier yandan iletmelerin sadece sahip olduklar temel yeteneklerini kullandklar ileri muhafaza edip dier tm ileri outsourcinge (d kaynaklardan yararlanmaya) tabi tutmalar, iletmeler arasnda gelien dayanma, ortaklk ve birliktelik olayn ortaya karmtr. letmeler, yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler edinmek veya yeni teknolojileri ksa srede kullanlr hale gelmek, yeni rn gelitirmek, retim maliyetini drmek, sinerji yaratmak (bir araya gelmek suretiyle tek bana elde edilecek baardan daha fazlasn elde etmek) veya baz ticari engelleri amak gibi nedenlerle stratejik ortaklklar veya birlikler (strategic alliances) oluturmaktadr. Esasnda iletmeler arasnda dayanma yeni bir konu deildir. ktisat teorisi ve iktisat tarihi iletmeler arasndaki bu tr dayanma ilikilerinin piyasa mekanizmas zerindeki etkisi konusunda teoriler ve rneklerle doludur. Ancak konunun gnmzdeki yeni olan yan, bu tr ilikilerin istisna saylmak yerine neredeyse kaide haline gelmi olmasdr. Gnmz koullarnda, rekabet gcne sahip olmann en nemli yollarndan birisi, bu ekilde stratejik ortaklklar gelitirmektir. Bu ortaklklar, yasal veya fiili, formal veya informal, ksa veya uzun vadeli olabilir. Ortak giriimler (Joint Ventures), konsorsiyum ve outsourcing anlamalar, hammaddeden mteriye kadar tedarik zinciri zerindeki iletmeler aras partnership anlay, lisans anlamalar gnmzn bu tr uygulamalardr. Bizim burada iaret etmek istediimiz husus, bu tr partner ilikilerinin fazla tartlmayan bir yndr. Bu da, stratejik ortakla giden bir iletmenin, kendi eliyle kendisine rakip yaratma tehlikesi altnda olmasdr. Her stratejik ortaklk, esasnda, dier partnerin temel yeteneklerine, tasarm becerilerine, retim teknolojisine, datm ve pazarlama bilgisine, stratejilerine bakma frsat vermektedir. Yanl seilen bir partner bu avantajlardan yararlanarak, ortak anlay iinde olduu firmaya rakip hale gelebilir. Nitekim bata Japon firmalar olmak zere Uzakdoulu firmalarn rekabet glerinin artmasnda, Amerikan firmalaryla gelitirdikleri partnerlik olaynn bu ynnn nemli rol oynad bilinmektedir. Elektronik eya, ar makine, enerji retimi ekipmanlar, bro ekipmanlar gibi konularda bu lkelerin firmalarnn rekabet glerinin ykseklii bilinmektedir. Bu olay, yani bir firmann eitli avantajlar elde etmek amacyla stratejik ortaklk kurmas ve arkasndan bu ortaklk oluturduu partnerlerinin kendisine rakip haline gelmesi olay firmalarn yeteneklerini kaybetmeleri- being deskilled veya ilerinin boalmashollowing out kavramlaryla ifade edilmektedir. Bir firma, bata basit bir outsourcing yaklam ile balatt stratejik ortaklktan giderek artan lde bilgi ve yeteneklerini orta ile paylamas sonucu pek ok faaliyetini ortana brakmaya, yani bir nevi kendi iini boaltmaya balamaktadr. Bu bir anlamda bamlln da artmas demektir. Bu olay firma dzeyinden endstri dal ve uluslararas dzeye getirirsek, bir lkedeki endstri dalnn iinin boalmas yani o endstri dalnn eitli alardan baka lkelerdeki partnerlere bal hale gelmesi olay olarak da ele alabiliriz. Bu olay firmalarn ve lkelerin rekabet glerini artrmakta, kullanabilecekleri bir yol olabilir. Burada nemli olan partnerlerin niyeti ve uzun vadeli amalardr. Eer yanl bir partner seilirse, stratejik ortaklklarn en nemli sakncas, bu kendine rakip yaratma, firmann iinin boalmas veya yeteneklerini kaybetme olaydr. Bu nedenle stratejik ortaklk gelitirmek isteyen firmalar kendi temel yeteneklerini (core competence) ok iyi korumaldr. Aksi halde bir in atasznn ifade ettii gibi Tek yatak fakat farkl ryalar olay ortaya kacaktr. Kaynak: Koel, T. (2010). letme Yneticilii. stanbul: Beta Basm Yaym Datm A.. , s. 391.

8. nite - Stratejik birlikleri

161

Kendimizi Snayalm Yant Anahtar

1. c 2. a 3. d Yantnz yanl ise Stratejik birlii Kavram konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik birlii Kavram konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise letmelerin Stratejik birlii Yapma Nedenleri konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik birlii Trleri konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Taeronluk Anlamalar konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Franchising konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Ortak Giriim konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise birlii Yaplacak Ortan Seimi konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik birliklerinde Yaanan Sorunlar konusunu yeniden gzden geiriniz. Yantnz yanl ise Stratejik birliklerinin Baar Koullar konusunu yeniden gzden geiriniz. Sra Sizde 3 Franchising sisteminin franchisor asndan sakncalar: Franchiseenin yapabilecei herhangi bir hata sonucu genel marka deerinin zedelenmesi sz konusu olabilir. Mal veya hizmet karl oluan bedelin tahsilinde ortaya kabilecek aksaklklar franchisor zor durumda brakabilir. Sistemin yarataca krlln tek tarafl olarak franchisordan beklenmesi saknca dourabilir. Franchising sisteminin franchisee asndan sakncalar: Franchise veren firmann koyduu kurallara uyma zorunluluu vardr. Yaratclk ortadan kalkar. Kr franchisor ile paylamak zorunluluu vardr. Sra Sizde 4 birlii ortann seiminde, ortak veya ortaklarn faaliyet alanlar, kullandklar teknoloji, pazara ulama becerileri ve rekabet avantaj salayabilecek dier zellikleri de gz nnde bulundurulmaldr. Yine stratejik ve kltrel uyum kriterlerine de dikkat edilmelidir. Kaynaklar birletirmenin yaratt sinerjik etkinin rakiplerin bireysel yeteneklerinin zerinde olup olmadna dikkat edilmelidir. Kltrel uyum kriteri ise ortaklarn kltrel deer ve normlarnn birbirlerine uygun olmasn iermektedir. Ortaklardan birisinin dierinin kltrel farkllklarn nasl ele ald ve kltrel problemler ortaya ktnda nasl zebilecei gibi hususlar da bu uyum kapsamnda yer almaktadr. Sra Sizde 5 rnein, Amerikan irketleri performans kr esas, pazar pay ve spesifik finansal faydalar zerinden deerlendirmeye eimliyken, Japon irketleri zellikle yeteneklerini gelitirme yoluyla bir faaliyetin kendi stratejik pozisyonunu oluturmaya nasl yardm ettii zerinden deerlendirme yapmaya eilimlidirler. rgt kltrleri, ynetsel yaklamlar, stratejik ynelimleri ok farkl olan iletmeler ok iyi alamayabilirler.

4. c 5. a 6. a 7. e 8. e 9. b

10. d

Sra Sizde Yant Anahtar

Sra Sizde 1 Stratejik ibirlii iki ya da daha fazla iletmenin ya da i biriminin stratejik olarak nemli amalarn baarmak iin birlikte almak dncesiyle karlkl yarar elde edecekleri ortaklklar oluturmalardr. Bu ibirlii trnde nemli olan husus iletmelerin anlama sonrasnda hukuki bamszlklarn devam ettirmeleridir. Bu durum stratejik ibirliklerini, birleme ve satn almalardan ayran balca zelliktir. Sra Sizde 2 letmeler kendi temel yeteneklerinde uzmanlap, dier gerekli faaliyetler iin bu faaliyetleri yerine getiren ve kendi temel yeteneklerine ihtiya duyan iletmelerle ibirliine gitmektedirler. birliinin gereklemesinde iletmeler iin sahip olunan temel yetenekler belirleyici olmaktadr. birlii yapan iletmelerin sahip olduklar temel yetenekler birbirini tamamlar nitelikte olduu takdirde iletmeler iin nemli avantajlar elde etme frsat yaratmaktadr. letmeler tek balarna gerekletiremeyecekleri ileri yapabilmelerinin yannda, ibirlii sayesinde kendisinde olmayan kaynak ve yeteneklere ulama imknna da sahip olmaktadrlar.

162

Stratejik Ynetim-I

Yararlanlan ve Bavurulabilecek Kaynaklar

Akkaya, C. (2007) Technology Based Strategic Alliances: A Turkish Perspective, http://mpra.ub.unimuenchen.de/3479/1/MPRA_paper_3479.pdf, 01.02.2010. Aydn, S.Z. (2007). Tedarik inciri Ynetiminde Stratejik ttifak Olarak nc Parti Lojistik, Isparta:Faklte Kitabevi. Barney, J.B. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage, New Jersey: Pearson Education Inc. Cengiz, E., Gegez, E., Arslan, M., Pirtini, S. ve Tl, M., (2007). Uluslararas Pazarlara Giri Stratejileri, stanbul: Beta Basm Yaym Datm. Child, J. , Faulkner D. (1998). Strategies of Cooperation, Oxford University Press, NewYork. Colombo, Massimo G. (2003). Alliance Form. A Test of the Contractual and Competence Perspectives, Strategic Management Journal, 24:1209-1129. aknberk, Arzu. (2009) Stratejik ttifak Anlamalar: Trk letmeleri zerine Bir Aratrma, e-Journal of New World Sciences Academy, 4(2). ulpan, R. (2002), Global Business Alliances Theory and Practice, New York: Greenwood Pub. Group Inc. Das, T.K., Teng, B.S., (2000). A Resource-Based Theory of Strategic Alliances, Journal of Management, 26 (1):31-61. Das, T.K., Rahman, N. (2002), Opportunism Dynamics in Strategic Alliances, Cooperative Strategies and Alliances, Ed. F.J. Contractor, P. Lorange, Netherlands: Elseiver Science Ltd. Diner, mer. (2003). Stratejik Ynetim ve letme Politikas, stanbul: Beta Basm Yaym Datm. Doz, Y. L. ve Hamel, G. (1999). Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering, (ev: Atilla Bostancolu), irket ttifaklar Global Pazarlarda Baarnn Anahtar, stanbul: Sabah Yaynlar. Draulans, John, deMan, Ard-Pieter and Henk W. Volberda. (2003) Building Alliance Capability: Management Techniques for Superior Alliance Performance, Long Range Planning, 36:151-166. Erylmaz, M. (2002). Stratejik ttifaklar ve Bu ttifaklar erisinde Sanal Takmlarn Yeri. letmelerde ada Yaklamlar (Ed. Zeyyat Sabuncuolu), Bursa: Ezgi Kitabevi. Gutterman, A.S. (1995). The Law of Domestic and International Strategic Alliances: A Survey For Corporate Management. Hill, C. (2002). International Business: Competing in The Global Marketplace 3rd ed., Boston: McGraw-Hill. Hitt, M.A., Ireland, R.D. ve Hoskisson R.E. (2003). Strategic Management: Competitiveness and Globalization. South Western: Thompson. Hoffman, H. ve Schaper-Rinkel, W. (2001) Acquire or Ally? A Strategy Framework for Deciding Between Acquisition and Cooperation, Management International Review, 41(2):131-159. Karakl, Nilfer Yrk. (2009) Stratejik ttifak Oluumunda Temel Yeteneklerin nemi: TAR- OPET Stratejik ttifak Balanced Scorecard rnei, Balkesir niversitesi Sosyal Bilimler Enstits Dergisi, 12(21):200-214. Koel, T. (2010). letme Yneticilii. stanbul: Beta Basm Yaym Datm A.. Lee, Khai Sheang, Lim, Guan Hua and Soo Jiuan Tan. (2000) Feasibility of Strategic Alliance as an Entry Strategy into Markets Dominated by Major Competitors, Journal of Small Business and Enterprise Development, 7(1):43-56. Mutlu, E. C, Uluslararas letmecilik, stanbul: Beta Basm Yaym Datm. Reshma, H. Shah and Swaminathan, Vanitha. (2008). Factors Influencing Partner Selection in Strategic Alliances: The Moderating Role of Alliance Context, Strategic Management Journal, 29:471-494. Rugman, Alan M. and Brewer, Thomas L.. (2003) The Oxford Handbook of International Business, Oxford: Oxford University Press. Semerciz, F. ve aknberk, A. (2003). Stratejik ttifaklar: Trk la Datm Kanalndan Bir rnek, Ynetim Dergisi, Yl 13, Say 46. Shaw, J.K. (2000). Strategic Management in Telecommunications. USA: Artech House Inc. Tatolu, Ekrem. (2009) Uluslararas Stratejik ttifaklar: Ortaklklar ve irket Birlemeleri, ereve Dergisi, 17(51):140-143 Thompson, A.A. ve Strickland, A.J. (2001). Strategic Management: Concepts and Cases. New York: The McGraw-Hill Companies Inc. Ula, D. (1999). Franchising Sistemi, Ankara: Nobel Yayn Datm. lgen, H. ve Mirze, K. (2007). letmelerde Stratejik Ynetim. stanbul: Arkan Basm Yaym Datm. Wheelen, T. L.ve Hunger, J.D. (2004). Strategic Management and Business Policy, New Jersey: Prentice Hall. Yoshino, M. ve Rangan, U.S. (2000). Stratejik ttifaklar, Harvard Business School Kitab, stanbul: Alfa Basmevi.

Szlk

163

Szlk
Alt kltr: letmede her blmde farkl kiisel zelliklere ve gruplara bal olarak ortaya kan ve gruplara zg olan kltr. Baskn kltr: letme yelerinin ou tarafndan paylalan temel deerler. Franchising: Bir rn veya hizmetin imtiyaz hakkna sahip tarafn, belirli bir sre art ve snrlamalar dhilinde iin ynetim ve organizasyonuna ilikin bilgi ve destek (knowhow) salamak sureti ile imtiyaz hakkn ticari iler yrtmek zere ikinci tarafa verdii imtiyazdan doan, uzun dnemli ve srekli i ilikilerinin btn. Gl kltr: letme alanlar tarafndan benimsenen ve kabul edilmi rgtn temel deerleri. Know-how: Anlamalarnda teknik bilgi ya da deneyime sahip bir iletme, ayn faaliyet konusunda olan ancak bilgi ve deneyimde yeterli olamayan iletmelere, sahip olduu bilgiyi kullanma hakkn verebilir. Konsorsiyum: ki veya daha fazla iletmenin ortak bir amac gerekletirmek iin gerekli olan finansman konusunda geici olarak yaptklar ibirlii. Kontrat: Ortaklarn stratejik amalarn, operasyonel sorumluluklarn, teknoloji sahipliini ve ksa dnemli hedefler ile nemli olaylara ilikin formel prosedrleri tanmlayan, stratejik ibirliinde yer alan iletmeler tarafndan dzenlenen, ynetime ilikin aka belirtilmi maddelerden oluan dokmanlar. Lisans anlamas: Bir iletmenin sahip olduu patent, knowhow, marka gibi maddi olmayan haklarnn bir anlama dhilinde ve royalty karlnda baka bir lkede faaliyet gsteren bir iletmeye kullanm hakknn verilmesi. Misyon bildirgesi: Misyonun yazya dklm hali. Misyon; Bir iletmenin var olma nedenini aklayan ifadeler btn. Ortak giriim: ki ya da daha fazla iletmenin amalarn gerekletirmek zere kaynaklarn bir araya getirerek oluturduklar mlkiyeti, faaliyetleri, sorumluluklar, finansal riskleri ana irketlerden ayr olan nc bir irket. lek ekonomisi: letme byklnn salad maliyet tasarruflar. Rekabet avantaj: letmenin rakipleri tarafndan bire bir kopyalanamayan veya taklit etme abasnn son derece maliyetli olduu bir deer yaratma kabiliyeti. Sat acental: Bir iletmenin rnlerinin satn acentalk veya sat yetkisi vererek baka iletmeye devretmesi. Sinerji: Bir btnn, kendisini oluturan paralardan daha byk olmas, paralar arasndaki ilikinin daha fazla deer yaratmas. Szlemeli retim: zellikle iletmenin yeterli sayda ve kalitede retim kapasitesi olan dier reticilere ulamas ile salanabilir. Stratejik ibirlii trleri: birliine konu olan faaliyetlerin zelliklerine ve ortaklk kuran iletmelerin bamllk derecelerine gre deiim gstermektedir. Stratejik ibirlikleri: ki veya daha fazla bamsz iletmenin belirli stratejik amalara ulaabilmek ve karlkl fayda salayabilmek iin sahip olduklar kaynaklar ve yetenekleri paylamak suretiyle oluturduklar karlkl deiimi kapsayan birliktelikler. Stratejik rekabet gc: Bir iletmenin deer yaratan bir stratejiyi baarl bir ekilde formle etmesi ve uygulamas durumunda elde edilen g. SWOT: ngilizcedeki Strengths (gl ynler), Weakness (zayf ynler), Opportunities (frsatlar), Threats (tehditler) szcklerinin ba harflerinden retilmi bir ksaltma. Vizyon bildirgesi: Vizyonun yazya dklm hali. Ynetim szlemeleri: Uluslararas bir iletmenin yabanc bir iletmeyle, faaliyetlerinin tamamn veya bir blmn ynetmek zere karlkl anlamalar. Zayf kltr: alanlar tarafndan benimsenmemi temel deerler.