GESTO POR COMPETNCIAS: impactos na gesto de pessoas

Management based on competencies: impacts on people management

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Manuela Sampaio Lana1 Victor Cludio Paradela Ferreira2

RESUMO
Os modelos tradicionais de gesto, formulados com base nas caractersticas da sociedade industrial, incorporavam uma viso restrita sobre o papel do ser humano nas organizaes. Em decorrncia, as aes relativas ao aproveitamento do pleno potencial dos trabalhadores eram conduzidas de forma limitada. A atual ambincia de negcios exige a superao dessas limitaes. Na sociedade do conhecimento, torna-se indispensvel a plena utilizao do potencial criativo e inovador encontrado em todos os trabalhadores, mas que somente se efetiva quando corretamente desenvolvido. O presente artigo enfoca a gesto por competncias, que tem se firmado como uma importante opo estratgica na rea de gesto de pessoas, contribuindo para enfrentar esse desafio. destacada a forma como a adoo dessa nova perspectiva contribui para o reposicionamento estratgico da gesto de pessoas, bem como os impactos gerados nas principais atividades a ela relacionadas: recrutamento e seleo, gesto da remunerao, avaliao do desempenho e desenvolvimento de pessoal. Palavras Chave: Gesto de pessoas; Gesto por competncias. Modelos de gesto.

ABSTRACT
The traditional models of administration, formulated on the basis of industrial organizations characteristics had a restrict vision of the human beings role in organizations. As a result, the performance of workers were conducted in a limited manner. The current ambience of business demands an overcome of these limitations. In the knowledge community, if business is appropriately managed, creativity and innovation will certainly arise from any employee. Then, this paper focuses on a qualified strategy of administration which has been recognized as a remarkable way to deal with workers and to get the most from them. It is notorious how successful and qualified administration can improve the employees performance as well as the main activities related to it, such as recruiting and selecting, remuneration management, assessment of performance and personnel development. Keywords: .People administration. management; Management by abilities; models of

Graduada em Administrao de Empresas pela Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora. Doutor em Administrao - FGV/EBAPE. Professor da Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora. E-mail: victorclaudio@uol.com.br
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Estao Cientfica Online Juiz de Fora, n. 04, abr./mai. 2007

INTRODUO A gesto de pessoas tem sido desafiada a estabelecer uma maior sintonia com as estratgias corporativas. As polticas tradicionalmente adotadas nessa rea no respondem mais s necessidades do mundo atual, pois tendem a condicionar os empregados a adotarem uma postura passiva e reativa. Tal fato decorre da busca de ajustamento do indivduo organizao e do tratamento dispensado ao ser humano, tratado como se fosse um mero recurso produtivo, como se percebe em diversos aspectos dessas polticas. Na chamada sociedade do conhecimento, uma nova postura se faz necessria, para que as organizaes possam aproveitar o potencial criativo e inovador de seus funcionrios. Outro problema encontrado nas antigas concepes de gesto de pessoas, que precisa ser revisto, o no envolvimento direto dos gerentes com a formao e o desenvolvimento dos membros de suas equipes. Os funcionrios, por sua vez, tambm costumavam ser induzidos a esperar que as aes relacionadas ao seu crescimento viessem da organizao, no tendo iniciativa de buscar seu autodesenvolvimento. A adoo de uma postura pr-ativa e a partilha da responsabilidade pelo desenvolvimento do corpo funcional entre os prprios trabalhadores, seus supervisores diretos e as polticas organizacionais outra necessidade que se descortina. No atual cenrio, em que novos atributos profissionais ganham crescente importncia, faz-se necessria a adoo de um novo direcionamento nos esforos de gesto de pessoas. A gesto por competncias vem ao encontro dessa necessidade, e por isso tem sido adotada em diversas organizaes. A economia est em constante mudana. No existem mais fronteiras para a concorrncia. As empresas que conseguirem manter maior flexibilidade em seus processos para atender clientes cada vez mais exigentes sairo em vantagem neste cenrio de competitividade. Diante de um mundo de rpidos avanos tecnolgicos e mercadolgicos, as pessoas so o fator vital para a manuteno da competitividade das empresas. Gerenciar os talentos de uma organizao , hoje, um grande desafio. medida que a histria do homem evolui, novas necessidades e recursos surgem para a sociedade, tornando-se indispensveis e essenciais, conseqentemente alterando as relaes de trabalho. Historicamente, a partir de um determinado momento, a nova tecnologia decola, permitindo negociaes e acesso a novos mercados, ou seja, o comeo da chamada globalizao.

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As organizaes contemporneas necessitam de pessoas talentosas para que possam sobreviver na nova economia. Num mundo onde as decises, os processos e as atitudes devem ser rpidas e agressivas, o diferencial de uma organizao so as pessoas que l trabalham com seus talentos e idias. No importa o ramo da organizao, se quiser prosperar ela precisar de pessoas bem formadas, empreendedoras, visionrias, inovadoras e entusiasmadas. Pessoas que possam resolver problemas, com muito talento e alto poder de realizao, flexveis e capazes de enfrentar novos desafios. So elas que ajudaro novos negcios a atravessar os obstculos da nova economia. Para atrair e reter talentos em uma organizao fundamental, tambm, que a organizao mantenha um clima de trabalho sadio, amistoso, motivador, voltado ao progresso. A gesto por competncias, ao viabilizar o contnuo desenvolvimento das pessoas, pode contribuir para o alcance desse objetivo. A gesto por competncias deve ser um processo contnuo e estar alinhada com as estratgias organizacionais. Sua adoo implica em redirecionamento das aes tradicionais da rea de gesto de pessoas, tais como: recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira e avaliao de desempenho. Tambm implica na formalizao de alianas estratgicas para capacitao e desenvolvimento das competncias necessrias ao alcance de seus objetivos. Destacar a contribuio que a gesto por competncias pode oferecer s organizaes o objetivo deste artigo. Inicialmente so apresentados os conceitos bsicos envolvidos para, na seqncia, destacar-se as mudanas que essa nova viso gera nas principais atividades da gesto de pessoas.

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CONCEITOS BSICOS DA GESTO POR COMPETNCIAS

A expresso competncia utilizada na rea de administrao desde a publicao das

primeiras teorias organizacionais, nas quais, no entanto, aparecia com um sentido distinto do atual. Anteriormente, esse vocbulo designava uma pessoa capaz de desempenhar de modo eficiente uma determinada funo. A partir da dcada de 1970, com o aumento da competio e a ampliao da preocupao das organizaes da simples eficincia produtiva para a eficcia, um novo sentido comeou a ser construdo. O foco deixou, ento, de repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o desempenho, envolvendo no mais apenas os comportamentos adotados pelo indivduo, como tambm as realizaes por ele proporcionadas (CARBONE et al., 2005). David McClelland publicou, em 1973 o artigo: Testing for competence rather than intelligence, enfocando o conceito de competncia pela perspectiva do indivduo. De acordo com essa abordagem, a competncia proporciona pessoa que a possui condies para manter um elevado desempenho na realizao de suas tarefas produtivas. Esse artigo alcanou significativa repercusso, despertando interesse pela busca de mecanismos que pudessem favorecer a aquisio de novas competncias pelos trabalhadores (FLEURY; FLEURY, 2004). O conceito de competncia, no sentido como hoje trabalhado nas organizaes, teve tambm uma grande influncia da contribuio oferecida por Prahalad e Hamel no artigo The core competence of the corporation, publicado na Harvard Business Review em 1990. A definio por eles proposta foi: o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias (PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34). Uma abordagem diferenciada proposta por Philippe Zarifian, que destaca trs caractersticas do sistema produtivo atual de grande importncia para o entendimento dos desafios da gesto por competncia (ZARIFIAN, 2001): A primeira a noo de incidente, que representa a capacidade de convivncia com fatos imprevistos, cuja ocorrncia altera as rotinas produtivas. Os incidentes, cada vez mais freqentes devido complexidade que marca a nossa poca, fogem capacidade de previso e auto-regulao dos sistemas produtivos tradicionais. Fica comprometido, em decorrncia, o entendimento de que as competncias so passveis de serem prdeterminadas por meio de estudos sobre necessidades dos cargos ou das organizaes. Ao 4
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invs de seguir um plano de desenvolvimento fechado, no qual estariam previstas as competncias que precisam ser adquiridas, cada pessoa precisa buscar continuamente recursos para adaptar-se s novas exigncias de seu trabalho. A segunda caracterstica a crescente importncia assumida pela comunicao. Os sistemas de comunicao corporativos proporcionam a ampliao do conhecimento sobre objetivos, valores e normas da organizao. A maior freqncia e a grande diversidade que tm caracterizado os processos de comunicao levam a novas necessidades de capacitao. A aquisio de competncias relacionadas ao relacionamento interpessoal a conseqncia mais imediata dessa situao. Faz-se necessria, tambm, a abertura para a constante interao e troca de informaes com outras pessoas, setores da organizao e com o ambiente externo. Mais do que uma capacidade, tal abertura representa uma atitude que precisa ser assumida. A noo de que todos os trabalhos representam uma forma de prestao de servio a algum a terceira caracterstica destacada por Zarifian. Cada pessoa deve perceber que sua misso no trabalho no apenas desempenhar as tarefas que lhe so atribudas ou cumprir normas e rotinas estabelecidas. O que importa, de fato, a capacidade que a pessoa possui para atender s necessidades de seus clientes internos e externos. Essa percepo refora, portanto, a importncia de que as competncias a serem desenvolvidas no podem ser pr-determinadas com base simplesmente em definies de cargos e responsabilidades. Sendo as necessidades dos clientes mutveis e complexas, a capacitao dos trabalhadores deve ser constantemente revista e reorientada, em um processo dinmico e complexo. Com base nas trs caractersticas por ele percebidas nos sistemas produtivos atuais, Zarifian define a competncia como sendo a inteligncia prtica, aplicada na soluo dos problemas que surgem. Essa inteligncia precisa apoiar-se nos conhecimentos adquiridos, procurando constantemente rev-los e atualiz-los, de modo a adapt-los aos desafios cotidianos. No h, na verdade, um conceito nico para o termo. Uma das mais conhecidas definies a que diz ser competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam um indivduo a exercer uma determinada funo. H autores, entretanto, que entendem ser a competncia no um conjunto de qualificaes do indivduo e sim as realizaes por ele alcanadas em seu trabalho. Como se v, enquanto o foco da primeira definio est no potencial possudo, o da segunda repousa no desempenho efetivado. Tais conceitos podem ser adotados de forma complementar, pois no so 5
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opostos. Ao contrrio, sua juno revela-se importante para o entendimento da dinmica atual da gesto por competncias (CARBONE et al., 2005). Mais do que buscar uma definio conceitual, faz-se necessrio o alcance de um maior entendimento do papel das competncias em uma organizao. Dependendo da forma como feita a gesto das competncias, essas podem favorecer a aquisio de vantagens competitivas, contribuindo para diferenciar a organizao de suas concorrentes ou gerar rigidez. A segunda possibilidade, indesejvel, ocorre quando a organizao adquire um determinado conjunto de competncias e se acomoda por possu-las, esquecendo-se que somente o aprimoramento contnuo poder garantir a consolidao das vantagens conquistadas. Para um melhor aproveitamento das possibilidades oferecidas por essa nova filosofia de gesto, deve-se compreender que as competncias so multidimensionais, destacandose por possurem quatro caractersticas bsicas (CARBONE et al., 2005): So dinmicas uma vez que exigem uma constante interao entre pessoas e grupos internos e externos organizao, visando sua constante ampliao e atualizao; So sistmicas considerando que envolvem a busca ordenada de estratgias, definidas sob a tica dos sistemas abertos, que buscam a integrao e a troca de influncias com o ambiente externo; So cognitivas medida que relacionam-se aos conhecimentos gerenciais necessrios para a identificao das competncias importantes em cada organizao e variam de acordo com os modelos de pensamento adotados; So holsticas pois induzem ampliao do foco de anlise do valor e do desempenho de uma organizao para alm dos indicadores financeiros, favorecendo, com isso, a aquisio de uma percepo mais integradora dos fenmenos organizacionais. A adoo da gesto por competncias proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens (GRAMIGNA, 2002): A definio clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevao da produtividade; Um foco claro para os esforos de desenvolvimento das equipes, tendo como base as necessidades da organizao e o perfil dos seus funcionrios; A priorizao dos investimentos em capacitao, favorecendo a obteno de um retorno mais consistente; 6
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O gerenciamento do desempenho por meio de critrios mais fceis de serem observados e mensurados; A conscientizao dos funcionrios sobre a importncia de que assumam a coresponsabilidade por seu autodesenvolvimento.

IMPACTOS NA VISO ESTRATGICA E NA GESTO DE PESSOAS

A proposta de gesto por competncias representou uma significativa mudana no

conceito de gesto estratgica. A idia tradicional de estratgia a adaptao da organizao s oportunidades e ameaas encontradas em seu ambiente externo. Embora tal adaptao levasse tambm em conta as foras e fraquezas observadas internamente, era o ambiente externo que determinava os direcionamentos que deveriam ser tomados. A incorporao do conceito de competncias e a percepo de sua importncia levaram as organizaes que o adotaram a assumir um novo posicionamento. O conhecimento possudo e a capacidade de aprendizagem demonstrada passaram, ento, a ter um papel preponderante nos processos de mudana estratgica. A capacidade diferenciada de identificar, construir e alavancar novas competncias passou a ser vista como essencial para a obteno e manuteno de vantagens competitivas (CARBONE et al., 2005). Essa mudana foi muito significativa medida que rompeu com a viso de um gerenciamento pautado exclusivamente pelas caractersticas do ambiente externo da organizao que dominou os modelos de gesto nas dcadas anteriores. Na verdade, as primeiras teorias da chamada administrao cientfica, propostas no incio do sculo XX, caracterizavam-se por focarem basicamente os recursos possudos pela organizao, pouco se preocupando com a adoo de ferramentas direcionadas para a anlise do ambiente externo. Esse posicionamento funcionou a contento em uma poca em que havia uma demanda potencial no atendida pela quase totalidade dos produtos industriais. A capacidade de produzir algo com eficincia era o que definia o sucesso de uma empresa. Um bom exemplo dessa orientao foi dado por Henry Ford ao construir um automvel totalmente padronizado o modelo T, o qual era fabricado apenas na cor preta, por ser essa a tinta de mais rpida secagem, facilitando o processo de pintura. No importavam para Ford as preferncias individuais dos consumidores. Tendo, poca, uma tecnologia diferenciada, que lhe permitia produzir a um custo altamente competitivo, ele gerenciava sua

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empresa com base nos recursos que possua e no nas demandas (FERREIRA et al., 2005). A crescente competio, que caracterizou a maioria dos mercados a partir da segunda metade do sculo, tornou necessria a adoo de uma nova postura, centrando-se no ambiente externo as principais decises corporativas. A prpria Ford, que citamos como exemplo do antigo direcionamento, foi suplantada pela General Motors, que conquistou a liderana do mercado quando Alfred Sloan, seu dirigente, implantou uma nova viso, passando a fabricar automveis diversificados, adaptados s necessidades e desejos dos consumidores (FERREIRA et al., 2005). Drucker sintetizou bem essa orientao, afirmando que era necessrio colocar o mundo dentro da organizao, pois as foras que exercem maior influncia no sucesso de uma empresa esto do lado de fora e no debaixo do controle dos executivos (DRUCKER, 1992). O que se verificou a partir da dcada de 1990, com a adoo da formulao proposta por Prahalad e Hamel foi, portanto, um equilbrio entre as duas vises anteriores: a primeira orientada para os recursos possudos pelas organizaes e a segunda pautada nas demandas da sociedade. O gerenciamento por competncias representa, assim, a redescoberta da possibilidade da organizao influenciar de maneira significativa o prprio sucesso no apenas adaptando-se ao que ocorre em seu ambiente externo, mas tambm construindo internamente condies favorveis sua alavancagem (PRAHALAD; HAMEL, 2005). As organizaes que adotaram essa postura passaram a ter tambm uma nova percepo sobre a gesto de pessoas. A partir do momento em que as competncias possudas pela organizao so consideradas estratgicas para sua diferenciao competitiva, a valorizao dos funcionrios ganha uma maior importncia. A gesto de pessoas incumbida de garantir que a organizao mantenha um quadro de trabalhadores que possuam as competncias necessrias obteno de vantagens competitivas. A adoo de formas eficazes de atrao e de desenvolvimento de talentos ganha, com isso, uma significativa importncia. Sabendo-se que medidas isoladas no alcanam bons resultados, faz-se necessria, portanto, uma completa reviso nas polticas e nos procedimentos da gesto de pessoas, para que sejam eficazes nessa nova perspectiva. fundamental, tambm, que seja criada uma percepo clara sobre a ligao entre as competncias individuais e as organizacionais. So as pessoas que constituem as competncias organizacionais. Por outro lado, as organizaes criam condies que 8
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favorecem ou, ao contrrio, inibem o desenvolvimento de seus membros. Trata-se, portanto, de uma relao onde causa e efeito se interpenetram, em uma relao rica, dinmica e complexa. A aquisio de um enfoque estratgico representa um dos principais desafios da gesto de pessoas nas organizaes contemporneas. A adoo da gesto por competncias pode gerar expressivos benefcios nessa direo, conforme demonstrado no quadro comparativo a seguir.

Quadro 1 Zonas de interseo entre gesto estratgica de pessoas e gesto por competncias Objetivos da gesto estratgica de pessoas Ajustar as polticas de gesto de pessoas s estratgias corporativas. Vincular as aes de recrutamento e seleo, treinamento e remunerao viso, misso, aos valores e cultura da organizao. Envolver os funcionrios por meio dos processos de comunicao. Assegurar a capacidade da organizao para envolver-se em processos de mudanas. Monitorar de forma contnua o ambiente organizacional. Desenvolver vantagens competitivas, atualizando de forma permanente o conjunto de competncias que a organizao possui. Focalizar a ateno em comportamentos voltados para a satisfao dos clientes, orientando os gerentes quanto estratgia e cultura corporativas. (Adaptado de RUANO, 2003, p. 28 e 29.) Alm de gerar impactos nas estratgias de gesto de pessoas, a gesto por competncias tambm contribui para o aprimoramento de diversas atividades relativas a essa rea, como destacado a seguir 9
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Objetivos da gesto por competncias

Comunicar comportamentos valorizados.

APLICAO NA CAPTAO DE TALENTOS

A captao de talentos, tambm conhecida como recrutamento e seleo, uma das

mais importantes atividades da rea de gesto de pessoas. Quando desenvolvida de forma adequada permite a obteno de importantes vantagens como:

Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a produtividade; Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes dos trabalhadores; Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os trabalhadores; Reduo do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de demisses); Reduo das necessidades de treinamento.

Por outro lado, as deficincias verificadas nessa atividade podem provocar as seguintes conseqncias:

Comprometimento de todo o trabalho da rea de gesto de pessoas, pois se uma pessoa est ocupando um cargo inadequado s suas caractersticas, todos os esforos de desenvolvimento e motivao, bem como os programas de planejamento de carreiras, gesto de desempenho e outros correlatos tendero a ser pouco eficazes; Baixa produtividade, devido inaptido e/ou desinteresse pelo cargo ocupado; Insatisfao e desmotivao; Demisses, com suas conseqncias: gastos com resciso, investimento em novo processo seletivo, dispndio com o treinamento dos novos contratados e custo psicolgico elevado para os outros empregados, que costumam temer pelo prprio futuro na organizao, quando h demisses constantes.

A adoo da seleo com base em competncias tem como principais vantagens o aumento da objetividade do processo de escolha e o foco mais preciso que proporciona (RABADIO, 2001).

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O processo de seleo por competncias deve comear pelo mapeamento das competncias que sero requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo e do posto de trabalho a ser suprido. Esse mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de desempenho adotados, os quais so desdobrados das metas e prioridades estabelecidas pela organizao. A partir do perfil mapeado de competncias desejveis, so estruturados processos de seleo com foco mais preciso. Tcnicas como entrevistas, dinmicas situacionais e jogos podem ser utilizadas como ferramentas para o levantamento das competncias que cada candidato j possui. Para cada perfil de competncia deve ser planejada uma entrevista personalizada. Algumas perguntas encontradas com freqncia nos processos seletivos tradicionais devem ser evitadas. Muitos candidatos j vo para as entrevistas com respostas prontas para tais perguntas, perdendo-se, assim, a eficcia da avaliao. Como exemplos podem ser citadas as seguintes questes: Fale trs caractersticas suas positivas e trs negativas; Como voc agiria se fosse seu lder?; O que voc faria se tivesse uma incompatibilidade com um liderado? A utilizao de perguntas comportamentais, focadas em competncias, gera melhores oportunidades de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato. O ideal que sejam feitas perguntas abertas, ou seja, sem opes prvias de resposta, sobre questes bem especficas, com verbos de ao no passado. Tais perguntas devem investigar os comportamentos que o candidato adotou em situaes profissionais que vivenciou, podendo, assim, indicar a presena ou ausncia de competncias especficas. Os jogos, outra tcnica interessante, devem ser criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presena ou ausncia das competncias desejveis no comportamento presente do candidato. Devem reproduzir comportamentos do dia-a-dia, podendo, no entanto, abord-los de maneira indireta, o que contribui para reduzir a possibilidade de que os candidatos adotem comportamentos pr-direcionados. A aplicao de procedimentos de seleo focados nas competncias proporciona, portanto, uma maior facilidade para o conhecimento dos candidatos, com base em caractersticas de real interesse para a organizao. Benefcios significativos so tambm gerados para as aes relativas gesto do desempenho, conforme destacado a seguir.

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APLICAO NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Uma das reas da gesto de pessoas em que a adoo da gesto por competncia

gera mais impactos a desenvolvimento de pessoal. Dentre as diversas possibilidades para o desenvolvimento de competncias, destacam-se quatro, que tm sido adotadas em diversas organizaes, as quais abordamos a seguir (ULRICH, 2003). A implementao de um sistema modular de qualificao profissional representa uma importante opo nesse sentido. Partindo do mapeamento das competncias requeridas para o bom desempenho em cada cargo da instituio, indicado um conjunto de aes de desenvolvimento profissional que devem ser oferecidos aos funcionrios que o ocupam. Os mdulos devem acompanhar a evoluo do indivduo na carreira cumprida na organizao e devem levar em considerao no apenas o cargo ocupado como tambm os principais dados do currculo de cada pessoa. Com isso, respeitam-se as diferenas individuais de qualificaes j possudas. Uma das vantagens proporcionadas pela adoo dessa medida a clareza que ela oferece em relao aos critrios para participao em atividades de desenvolvimento. Quando a organizao no dispe de um conjunto de atividades pr-definidas para o cargo, podem ocorrer decises arbitrrias sobre quais funcionrios sero indicados a participar de um determinado evento, gerando insatisfao nos preteridos. Esse sistema reduz, tambm, a possibilidade de que a participao nos programas de capacitao promovidos seja usada como instrumento de premiao ou punio. Alguns gestores indicam os funcionrios dos quais mais gostam para participar de treinamentos, como forma de premi-los e no indicam os menos produtivos, como forma de puni-los. Esse tipo de critrio equivocado e danoso organizao, pois pode resultar na participao infrutfera de um funcionrio em uma atividade que no vai lhe trazer benefcios significativos. O funcionrio improdutivo, que fica margem do processo de desenvolvimento, por sua vez, tem a punio que lhe imposta estendida prpria organizao, pois fica sem oportunidades de melhorar suas competncias, perpetuando sua baixa produtividade. A segunda opo seria a promoo de outras atividades de desenvolvimento alm dos tradicionais cursos, como, por exemplo, designaes para novos cargos ou novos setores (rotao de cargos), estgios e participao em grupos de trabalho e comits. 12
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Esse tipo de iniciativa tem como principal vantagem proporcionar o desenvolvimento, utilizando atividades prticas. Com isso, podem ser mais bem atendidas as especificidades de algumas competncias de difcil aquisio por meio da participao em cursos e outras atividades tericas. recomendvel, no entanto, que a adoo dessa opo se d em conjunto com a anterior, para que sejam conjugadas oportunidades de aprendizado terico e prtico. A despeito do preconceito que muitas pessoas tm contra as teorias, devemos nos lembrar do ditado popular que diz: Nada mais prtico do que uma boa teoria. A terceira opo a promoo de atividades de treinamento baseadas na experimentao prtica, por meio de jogos de empresa e estudos de caso enfocando problemas organizacionais concretos. Essa alternativa possibilita a juno em um s evento do aprendizado terico e prtico, sendo, portanto, muito interessante. O aprendizado terico fica mais fcil e motivante quando acompanhado de sua aplicao prtica, ainda que simulada. A prtica, por sua vez, aprendida de forma mais profunda e significativa quando sustentada por teorias que ajudem a interpret-la. A quarta opo a promoo das chamadas atividades de extroverso (ULRICH, 2003, p. 181), que so formas de oferecer aos funcionrios oportunidades para refletirem de forma crtica sobre os desafios encontrados no seu dia-a-dia profissional. Grupos de discusso, pesquisas de opinio e programas de incentivo ao oferecimento de sugestes so exemplos desse tipo de atividade. Trata-se de uma opo de grande relevncia, tendo em vista que a reflexo crtica contribui de forma significativa para o desenvolvimento de diversas competncias. tambm um importante fator motivacional para muitas pessoas, que se sentem valorizadas quando so chamadas a opinar sobre o seu trabalho. As atividades de extroverso favorecem a descoberta pelo indivduo de competncias que ele no sabia que possua podendo, a partir da conscincia de que a possui, expandi-la e aprender a utiliz-la de forma construtiva.

APLICAO NA GESTO DE DESEMPENHO

O estabelecimento de um sistema eficaz de gesto do desempenho representa ainda

um desafio para muitas organizaes. A aplicao da gesto por competncias a essa atividade pode cooperar para a reduo dos problemas enfrentados, gerando resultados mais consistentes. Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas a falta de clareza sobre os objetivos do processo avaliativo em si. A gesto por competncias proporciona definies 13
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claras sobre as necessidades que precisam ser atendidas na rea de gesto de pessoas, as quais so derivadas das estratgias corporativas. Sua implantao favorece o surgimento de uma nova mentalidade na organizao, trazendo clareza a respeito da necessidade de que o desempenho dos funcionrios seja constantemente avaliado e redirecionado. A tendncia que, com isso, o clima organizacional seja menos afetado por receios a respeito das conseqncias geradas pela avaliao de desempenho. A gesto do desempenho por competncias representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o estgio atual de desenvolvimento dos funcionrios, estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela busca da excelncia. Uma das premissas bsicas da avaliao do desempenho por competncias a de que o indivduo tem capacidade para identificar as competncias que possui, verificando seus pontos fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais. Uma vez que esteja consciente sobre a relao entre as necessidades relacionadas ao cargo que ocupa e as competncias que precisa manifestar, o indivduo ter maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks oferecidos por outras pessoas. Isso porque a avaliao estar centrada em fatores mais objetivos (GRAMIGNA, 2002). Dentre as deficincias encontradas com certa freqncia, destaca-se a adoo de indicadores direcionados apenas para a adequao do comportamento dos funcionrios aos padres estabelecidos. Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado demonstrou ser disciplinado, mas pouco acrescentam verificao do desempenho efetivamente alcanado. Devem, portanto, ser priorizados indicadores que caracterizem o chamado valor agregado, que representa a contribuio oferecida ao alcance dos objetivos da organizao. A gesto por competncias facilita o atendimento dessa recomendao, medida que envolve o desdobramento das estratgias corporativas, conforme j destacado.

APLICAO NA GESTO DE CARREIRAS E DE REMUNERAO

Uma das crticas que costumam ser feitas pelos funcionrios poltica de gesto de

pessoas das organizaes em que trabalham a falta de critrios por eles percebida nas decises relativas remunerao e ascenso funcional. Caixa preta um dos termos comumente utilizados para designar sistemas de gesto de carreira e remunerao que no tm critrios transparentes. A desmotivao uma das conseqncias naturais da insatisfao que esse tipo de percepo gera. 14
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Com a adoo da gesto por competncias, cada pessoa passa a ter uma viso mais clara do plano de carreira e dos requisitos necessrios para alcanar as promoes que almeja. Em relao remunerao, uma opo que se abre o estabelecimento de salrios baseados nas competncias que cada funcionrio possui dentre as que so necessrias para o bom desempenho de suas funes. O conceito que sustenta esse tipo de sistema de atribuio de salrios tem sido utilizado h bastante tempo em algumas ocupaes como, por exemplo, os atletas profissionais. Sabemos que o que determina a remunerao de um determinado jogador de futebol, por exemplo, no o cargo que ele ocupa, similar ao dos demais companheiros de equipe ou tampouco a funo que desempenha (goleiro, zagueiro, atacante, etc.). As competncias manifestas no desempenho de suas atribuies o que diferencia os jogadores premiados com elevados salrios. Nas equipes de futebol, apesar do sistema de valorizao dos jogadores j ser consagrado, no so utilizados instrumentos claros para medir as competncias possudas. A avaliao se d com base em critrios subjetivos e no explicitados e, por isso, no pode servir de parmetro para outros tipos de organizao. A implantao de um sistema de remunerao desse tipo precisa ser precedida da adoo de um conjunto claramente estabelecido de competncias desejveis e de indicadores para sua mensurao. Com isso, a verificao do nvel de desenvolvimento de cada funcionrio ser viabilizada sem que sejam criadas as distores e insatisfaes que a falta de critrios conhecidos gera.

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CONCLUSO
As competncias produtivas tm sido objeto de ateno da gesto organizacional desde as primeiras teorias sistemticas da administrao, formuladas no incio do sculo passado. Houve, entretanto, uma ampliao de seu conceito, antes focado apenas na capacidade produtiva e agora privilegiando o desempenho mantido pelo indivduo e as realizaes por ele alcanadas. Mudaram, tambm, as estratgias para garantir a aquisio, o desenvolvimento e a melhor aplicao das competncias consideradas importantes pela organizao. A gesto por competncias, na forma como hoje compreendida, trouxe um significativo impacto sobre o conceito de gesto estratgica. Nas primeiras dcadas do sculo passado, as empresas buscavam a criao de vantagens competitivas por meio de suas foras, das capacidades diferenciadas que possuam em termos de produo. Posteriormente, as estratgias competitivas passaram a se pautar basicamente na adaptao da organizao s oportunidades e ameaas do meio externo organizao, sendo reservado ao ambiente interno um papel secundrio. Na nova viso, verifica-se o equilbrio entre as dimenses internas e externas. Sem desconsiderar as demandas e caractersticas recebidas do meio ambiente, as organizaes esto redescobrindo a fora de suas competncias internas como geradoras de vantagens em mercados cada vez mais competitivos. Tal mudana levou a uma maior valorizao dos funcionrios, que so os provedores das competncias de que a organizao necessita. Como destacado, a gesto de pessoas passou a ter uma maior importncia estratgica. Importantes mudanas foram verificadas tambm em suas principais atividades, como o recrutamento e seleo, o treinamento e desenvolvimento, a gesto do desempenho e a gesto de carreiras e de remunerao. Novos parmetros para a implementao das polticas e prticas dessas reas surgiram, contribuindo para a maior eficcia de suas aes. Deve-se ter sempre em mente, no entanto, que o mundo atual to complexo que no possvel a criao de sistemas de gesto que ofeream aos gestores o controle total das organizaes. A gesto por competncias precisa considerar essa caracterstica para que no seja construda com base em suposies simplistas. O tema tratado no presente artigo, representa, portanto, um assunto que deve merecer grande interesse por parte dos gestores, por ter um potencial de contribuio bastante significativo. A gesto por competncias representa uma importante opo para as organizaes, levando ao redirecionamento das polticas e prticas de gesto de pessoas, as quais adquirem um novo significado por meio de sua adoo. 16
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