O empreendimento

2.1 Como surge o empreendimento

A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e analise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas provveis, atuais e futuras, e necessidades no atendidas definem a idia do empreendimento. Pode surgir tambm mediante contratos especializados nos vrios ramos de atividade, em crculos de conhecimento tecnolgico de conhecimento mercadolgico como complementao ou associao. A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia como ramo, inovando ou criando novas formas de negcio. Um caso atual o da Dell Computer, cujo fundador Michael Dell, no inicio dos anos 90, ento estudante de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou um negocio que revolucionou a indstria de computadores nos EUA e em cerca de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando varias empresas tradicionais no setor. Normalmente, a idia de empreender concretizada de cinco formas: Montagem de um empreendimento; Compra de uma empresa em funcionamento; Sociedade num novo empreendimento; Sociedade num empreendimento em funcionamento; Franquia, muito utilizada quando no se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, alem de diluio de riscos.

2.1.1 O empreendedor
A farta literatura disponvel e a definio predominante da figura do empreendedor conduzem ao traado de um perfil caracterstico e tpico de personalidade em que se destacam: Senso de oportunidade; Dominncia; Agressividade e energia para realizar; Autoconfiana; Otimismo; Dinamismo; Independncia Persistncia; Flexibilidade e resistncia a frustraes; Criatividade; Propenso ao risco; Liderana carismtica; Habilidade de equilibrar sonho e realizao;

Habilidade de relacionamento.

Sem a necessidade de mais detalhes, no momento, medida que o assunto seja desenvolvido, ficara cada vez mais patente que, sem uma boa dose dessas caractersticas de personalidade, difcil imaginar o progresso de um empreendimento. Portanto, este o primeiro passo ao empreender; uma autoavaliao honesta, realista e criteriosa.

2.1.2 Origens
H um mito de que no possvel desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer empreendedor. Isso no verdadeiro, tomando-se por base uma anlise mais criteriosa dos vrios empreendimentos existentes, independentemente de sua etapa evolutiva. Existem vrias circunstncias que do origem a um empreendimento e ao surgimento do empreendedor que podem ou no se relacionar aos traos de personalidade. a. O empreendedor nato Esta figura a personalizao integral do empreendedor que, normalmente, desde cedo, por motivos prprios ou influncias familiares, demonstra traos de personalidade comuns do empreendedor. O desenvolvimento de tal vocao tem forte relao como tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional familiar, tais como escala de valores e percepo de negcios. b. O herdeiro Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e vocao, da continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que comum. No tendo caractersticas empreendedoras e treinado, por imposio, desde cedo, pode vir a ser um problema para a continuidade da empresa. c. O funcionrio da empresa Podendo possuir caractersticas de empreendedor, sente ao longo da carreira um desequilbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuies e recompensas, ou ento falta de interesse em suas idias ou interferncia da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de realizao pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negocio prprio. d. Excelentes tcnicos Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de knowhow sobre algum produto ou servio e, possuidor de experincia no ramo decide iniciar um negocio prprio. e. Vendedores Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes cotidianas, como conhecem o mercado tem experincia no ramo, iniciam negcio prprio em indstria, comrcio ou servios. f. Opo ao desemprego Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questes circunstanciais, finda por ser adotada; pode ter dois desdobramentos: Com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso; Sem caractersticas empreendedoras, tem chance dependendo de como a oportunidade encarada. de sucesso,

Se a opo for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do empreendimento. g. Desenvolvimento paralelo O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas empreendedoras, estrutura-se entre amigos e familiares e desenvolve um negcio derivado de sua experincia ou no, ou associa-se a outro ramo de atividades como scio capitalista. h. Aposentadoria Com experincia adquirida, e devido a idade precoce com que o mercado marginaliza pessoas, inicia um negcio prprio, usualmente em comrcio ou servios, se no oriundo da rea de vendas ou produo.

2.1.3 Motivao
Entre muitas motivaes e razes objetivas e subjetivas para empreender encontram-se predominantemente as seguintes: Necessidade de realizao; Implementao de idias; Independncia; Fuga da rotina profissional; Maiores responsabilidades e riscos; Prova de capacidade; Auto-realizao; Maior ganho; Status; Controle de qualidade de vida.

Dependendo do grau de importncia e da escala relativa de pesos que a cada pessoa atribui a cada uma das motivaes, independentemente do grau de persistncia e obstinao tpicas do empreendedor, os custos e benefcios pessoais adquirem graus de conflito diferenciados.

2.1.4 Custos e benefcios

necessria uma forte aproximao do perfil empreendedor para que se possa iniciar uma empresa, pela complexidade da deciso, pelos problemas e riscos tpicos da atividade. O empreendedor enfrenta problemas vindos dos lugares mais inesperados e inusitados, surpreendido frequentemente e, dependendo da origem, pode at estar despreparado para tais situaes. As motivaes de carter econmico ou psicolgico, que levam uma pessoa a empreender tm como contrapartida custos econmicos e emocionais que se no bem refletidos, cuidados e trabalhados findam em situaes paradoxais e delicadas. Alm dos custos econmicos, prprios do risco empresarial, os seguintes custos emocionais surgem com influncias maiores conforme o peso relativo na escala de motivaes individuais. a. Solido A total imerso nos negcios, notadamente nos estgios iniciais da empresa, usualmente leva as pessoas e se isolar dos contatos sociais, das atividades de recreao e at dos contatos importantes dos negcios, onde se torna difcil encontrar pessoas que entendam do ramo para troca de idias. Esse

isolamento normalmente se estende famlia e s relaes mais prximas que, se no cuidadas, criam situaes de conflito. b. Status Alm do desejo de empreender, existem presses implcitas e explicitas, quanto imagem projetada dos valores e dos smbolos sociais, que tambm devem ser considerados. c. Sacrifcios pessoais A necessidade do negcio exige concentrao e muitos recursos. Longas jornadas de trabalho, os fins de semana e as frias habituais devem ser considerados. d. Segurana Um negcio sujeito a muitas oscilaes. A perda de relativa segurana e do bem estar conseqente, tpicos de situaes de emprego, outro fator que deve ser muito bem avaliado. e. Responsabilidade e presso Estar envolvido em todos os aspectos do negcio, ter que tomar decises delicadas e complexas, assumindo todas as responsabilidades, alm da variedade de problemas, gera um presso pessoal acentuada. f. Atritos e conflitos Se houver scios ou familiares na empresa, cada um tem valores e padres prprios do que seja trabalho produtivo, sobre as prioridades, do que seja importante etc., o que, se no for muito bem definido e estruturado nas relaes desde o incio, cria situaes emocionais e fatalmente conflitos. g. Custo de oportunidade o quanto se deixa de ganhar por exercer uma opo pessoal. facilmente perceptvel a carga emocional contida em cada um dos custos apontados, alm do que o empreendedor tende a ver a empresa como uma realizao ou obra sua; portanto, difcil separar o componente emocional. H como lidar com esses problemas e conflitos? Esses custos so inevitveis e previsveis, notadamente nas primeiras etapas do negcio, mas podem ser minimizados conforme a postura do empreendedor, sua preparao para o negcio e a ateno a todas as variveis que geram tais problemas. No deixa de ser um contexto apropriado para o stress, pois, alm das caractersticas da personalidade do empreendedor, o envolvimento fsico e emocional acaba por ultrapassar os limites individuais, a solido internaliza os problemas e no h com quem compartilhar. Dessa maneira, a organizao de atividades fica prejudicada, pois o envolvimento em tudo e a presso por estar sempre certo forte.

2.1.5 O que diferencia um empreendedor bem-sucedido?

As caractersticas da personalidade empreendedora, uma correta modelagem do negcio e um planejamento bem elaborado aumentam as chances de sucesso de um empreendimento; ento, por que se encontram insucessos, mesmo atendendo a todos os quesitos? O que relevante e diferencia um empreendedor bem-sucedido? Rotineira e popularmente, empreendedores bem-sucedidos so vistos como pessoas com tino, com viso, visionrios, lderes, alm do que empreendedor tem a conotao de realizador, enrgico e persistente.

Ao pesquisar em qualquer dicionrio o significado de cada termo e observar a seqncia de qualquer empreendimento, dosados os ingredientes de personalidade, verifica-se que o processo de empreender passa por 3 etapas: criatividade, modelagem e realizao. Em todas as etapas h uma conjuno entre viso e visionar, o que combina idias, conceitos, alternativas e imaginao, com relao viso do modelo de sistema, suas particularidades e o tipo de empreendimento que viabiliza os objetivos pretendidos. Somente a viso basta? O sucesso do empreendedor tambm depende do equilbrio entre visionar e realizar e para que isso ocorra preciso que todo processo esteja amparado em pilares slidos: O desenho do modelo e sua congruncia, o que depende de valores, atitudes, formao e intenes, os quais devem ser coerentes, balanceados e encadeados no modelo; A energia despendida em termos de tempo alocado, intensidade e conhecimento para que o modelo funcione e atinja os resultados esperados; A liderana do processo que juntamente com os demais cataliza a idia e guia os envolvidos, dando direo e significado as aes. o relacionamento harmnico das variveis, integraes, articulaes, comunicaes e relaes interpessoais que assegura equilbrio no modelo.

Nota-se que somente traos de personalidade e boas idias so insuficientes para o sucesso, porquanto h que se sedimentar todos os ingredientes, num todo coeso, encadeado e harmnico.

2.1.6 Esprito empreendedor genuno

Significa responder realstica e honestamente s seguintes questes: Ser empreendedor ou estar empreendedor? H conhecimentos e conscincia de todas as caractersticas? H pontos fracos que precisam ser melhorados? H conscincia dos custos em relao aos possveis benefcios? H preparao pessoal para o empreendimento?

Professor Elcio Laiter - Empreendedorismo Fonte-Manual de Empreendedorismo e Gesto Luiz Antonio Bernardi-Atlas 2003