Balanced Scorecard

Que es
El Balanced Scorecard (BSC) es una tcnica que ayuda a trasladar la estrategia en accin. El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodologa que facilita la comunicacin y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organizacin. Sus principales etapas son: 1.- Formular la Visin de la Organizacin. 2.- Formular la Estrategia. 2.1.- Definir la oferta de valor. 3.- Establecer objetivos segn las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Aprendizaje y crecimiento. 4.- Establecer indicadores y metas en una relacin de causa efecto. 5.- Establecer iniciativas para la accin.
El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

Metodologa
La metodologa fundamentales: del BSC est basada en estos 5 principios

1. Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

2. Llev

ar la estrategia hacia la aplicacin operativa.

3. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia.

4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los

das.

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Descripcin del BSC

Problemas Tradicionales del la gestin y su solucin en el BSC.

Perspectivas del BSC Existe una visin y una estrategia explcita en la base de cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratgicas, indicadores, metas especificas y planes de accin. La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visin. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelacin de los diferentes indicadores. Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionmosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la informacin de nuestros trabajadores.

Perspectiva Financiera

El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes? Procesos Internos

(Internal Business) En qu debemos sobresalir?

Formacin y Crecimiento (Innovation and Learning) Podemos

continuar mejorando y creando valor?

Finanzas

(Financial) accionistas?

Cmo

nos

vemos

los

ojos

de

los

La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento Cosecha Equilibrio (Sostenimiento) Contraccin Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin. Los objetivos en la fase de equilibrio pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguro e inmediato. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. Perspectivas del cliente Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a todas las organizaciones son los siguientes: Cuota de Mercado Incremento de clientes Retencin o adquisicin de clientes Satisfaccin del cliente

 Rentabilidad del cliente Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son: El tiempo Calidad Precios Perspectivas del proceso interno Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes: Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia... Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y

aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa. Se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las capacidades de los empleados La satisfaccin del empleado La retencin del empleado La productividad del empleado Las capacidades de los sistemas de informacin La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos. Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en

general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones. Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del BSC de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.

Enfoque de la Metodologa BSC

Vinculacin de los indicadores del BSC El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio. Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. El Balanced Scorecard est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres indicadores.

 Las relaciones causa-efecto Los resultados y los inductores de actuacin La vinculacin con las finanzas Proceso de implantacin del BSC El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivacin y evaluacin. La estructura de indicadores del BSC debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin. Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema de gestin es importante. El sistema de indicadores debera ser solo un medio para conseguir un objetivo an ms importante: un sistema de gestin estratgica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener Feedback sobre su estrategia. El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la organizacin en estrategias para el xito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil de conseguir. Al identificar los objetivos ms importantes en los que la organizacin debe centrar su atencin y recursos. El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organizacin, e incluye lo siguiente: Clasificacin y actualizacin de la estrategia Comunicar la estrategia a toda la organizacin Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia Identificar y alinear las iniciativas estratgicas Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Caractersticas de los Indicadores Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro preguntas bsicas: 1. Es fcil de medir? 2. Se mide rpidamente? 3. Proporciona informacin relevante en pocas palabras? 4. Se grafica fcilmente?

Ejemplo Prctico
Utilizacin de la Metodologa BSC, modelacin a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin Turstica. Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo: VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energticos. Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se pueden observar aspectos fundamentales, tales como: 1. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. 2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

3. Ahorro de los Portadores Energticos. 4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) 5. Servicio de alta Calidad. Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misin: 6. Disminucin de los Costos de Operacin. Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos en la Misin, se componen los Objetivos Estratgicos. Ahora, Qu relacin tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone el Balanced Scorecard? Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la

necesidad de mantener la calidad de los servicios.

A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homlogo en los

propuestos con el BSC.

Como parte final del BSC, se debern establecer los periodos de medicin efectivos que permitan saber a la organizacin los resultados reales para la toma de decisiones futuras. Estos plazos debern corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la organizacin.

INDICADORES