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FINANZAS I
Dr. PEDRO GONZALES URBINA
Mg. LUIS ENRIQUE FALCN DELGADO
LIMA - PER
Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado
Sesin N
INTRODUCCIN A LA GESTIN
FINANCIERA
Administracin financiera, gestin financiera, direccin financiera o gerencia financiera?
Existe cierta confusin sobre algunos vocablos propios de la materia, que es necesario aclarar al
inicio de ste captulo. El uso indistinto separado de las palabras gerencia, direccin, gerente,
administrador, administracin y empresario no es del todo correcto.
La palabra gerente designa a la persona que tiene a su cargo la administracin y direccin de una
empresa; mientras que la palabra gerencia se destina al cargo de un puesto y la gestin que le
incumbe por ejemplo gerencia de marketing, gerencia financiera etc. En algunos casos, la palabra
gerente se utiliza para las designaciones de cargos intermedios de una empresa, como Gerente
de Produccin, Gerente de Personal, Gerente de Finanzas o Gerente Financiero.
A su vez, la palabra administrador se refiere a la persona encargada de realizar actos de
administracin en parte o en la totalidad del patrimonio de otra. Administracin puede ser la accin
del administrador o el empleo de administrador, as como la oficina o despacho donde el
administrador y sus dependientes ejercen su empleo o accin de administrar. Tambin por
administracin se entiende la ejecucin del proceso administrativo por un individuo o un grupo en
el contexto de una empresa funcionando en su medio.
1.1. ADMINISTRACIN FINANCIERA
Podemos definir a la administracin financiera como la funcin que se encarga de la gestin
econmico-financiera de los negocios, teniendo como base el planeamiento financiero para las
decisiones de inversin y financiamiento. Como podemos ver existen dos grandes reas que el
gerente financiero responsable de sta rea debe tener como objetivo de gestin:
1 Administrar inversiones maximizando el valor de la empresa;
2 Administrar los fondos o el financiamiento con el menor costo posible
Esta dualidad se puede expresar de otra forma, en cuanto a las decisiones que se deben tomar:
1 Cuanto invertir y en que activos concretos.
2 Como conseguir los fondos para tales inversiones.
1.2. EL DIRECTIVO FINANCIERO
Es toda persona responsable de las decisiones significativas en materia de inversin o
financiamiento. En las pequeas y medianas empresas, sta responsabilidad va unida a la gestin
de la produccin y de la venta.
Normalmente es el tesorero o el gerente financiero la persona ms directamente responsable de la
obtencin de financiacin, de la gestin de la cuenta de tesorera, de las relaciones con bancos y
otras instituciones financieras, as como de asegurar que la empresa cumpla sus obligaciones
hacia los terceros y accionistas.
Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado
Periodo de
aplazamiento de
cuentas por pagar
Ciclo de conversin = 85 das + 70 das 35 das
La rotacin de efectivo de la compaa ser:
(5)
3 =
120
360
= RE
La rotacin defectivo de la compaa SONY es de 3 (360 das / 120 das).
Cuanta ms alta sea la rotacin de inventario de una empresa, tanto menor
efectivo se requerir. Por ello, la rotacin de efectivo, al igual que la de
inventario, debe ser maximizada.
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\
|
|
.
|
\
|
= TNA
Este ejemplo puede visualizarse con la ayuda de la figura 2. Radio Shack
pagara $2 de intereses por un prstamo de $98. El prstamo es slo por
20 das, as que el prstamo se traslada 365/(30 10) = 365/20 = 18,25
veces al ao.
Con una tasa de inters ms alta, la diferencia entre la TNA y el TEA puede
ser sustancial.
Utilizando la ecuacin (2), la TEA es del 44,59%
% 59 , 44 1
% 2 % 100
% 2
1
10 30
365
=
|
.
|
\
|
+ =
|
.
|
\
|
TEA
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+
+
=
1 1
1
n
n
i
i i
* P R
Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos:
( )
( )
(
+
+
=
1 025 , 0 1
025 , 0 1 025 , 0
* 000 . 100
5
5
R
69 , 524 . 21 $ = R
La tabla de amortizacin es como sigue:
Mes Saldo inicial Amortizacin Inters Total Cuota
Saldo
insoluto
0 100.000,00 100,000.00
1 100.000,00 19.024,69 2.500,00 21.524,69 80.975,31
2 80.975,31 19.500,30 2.024,38 21.524,69 61.475,01
3 61.475,01 19.987,81 1.536,88 21.524,69 41.487,20
4 41.487,20 20.487,51 1.037,18 21.524,69 20.999,69
5 20.999,69 20.999,69 524,99 21.524,69 0,00
Total 100.000,00 7.623,43 107,623.43
Ahora, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la ecuacin del
VAN, que es la diferencia entre el valor actual de los pagos o abonos
efectuados, menos el prstamo.
En el ejemplo, sera:
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
000 . 100
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
1
69 , 524 . 21
5 4 3 2 1
|
|
.
|
\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
i i i i i
VA VAN
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\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
= VAN
( ) 000 . 100 69 , 024 . 19 30 , 500 . 19 81 , 987 . 19 51 , 487 . 20 69 , 999 . 20 + + + + = VAN
0 = VAN
El costo efectivo del prstamo es de 2,5% mensual. En este caso la tasa que
me cobra el banco, es la misma tasa que se anuncia.
Sistema de pagos con seguro de desgravamen, portes y comisiones
Hemos visto en el ejemplo anterior que lo nico que el banco nos cobra son los tan slo los
intereses. Sin embargo, esto no es as en la prctica, es por ello que cuando una persona solicita
un crdito de consumo a un banco, no slo se debe concentrar en la tasa de inters, si no adems
de ste se debe informar bien y preguntar sobre todas las comisiones y portes que se sumarn al
pago de intereses y el principal que se efectuar mensualmente.
Ante esto surge la pregunta del milln: Qu le puede cobrar el banco, adems de la tasa de
inters? Al respeto la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) publica peridicamente
informacin sobre los costos asociados a los crditos de consumo que ofrecen los bancos del
sistema, donde se puede observar los siguientes:
a. Seguro de desgravamen: este seguro protege a la entidad bancaria en caso de fallecimiento
del cliente deudor. Este seguro cubre el total de la deuda vigente, que no se encuentre en
situacin morosa, a la fecha de fallecimiento del cliente, siendo de cargo de sus herederos los
intereses, comisiones, capital y gastos de prstamos en mora y que no se hayan pagado hasta
dicha fecha. En algunos bancos este seguro se aplica sobre el saldo pendiente de pago, salvo
en los casos del BBVA Continental y del Trabajo, donde se cobra sobre el monto financiado.
Asimismo, este seguro que este tipo de seguro, tambin es cobrado en los crditos a travs de
las tarjetas, as como en los crditos hipotecarios.
b. Portes: algunos bancos lo denominan gastos administrativos. Son aquellos cobros por el
servicio de consulta de saldos, ltimos movimientos, cartas y/o comunicados que envan las
empresas del sistema financiero.
c. Comisiones: los bancos tambin cobran comisiones, la ms conocida de ellas es la comisin
de desembolso, que no es otra cosa que un importe que el banco cobra por desembolsar el
prstamo, ya sea este al momento de desembolsar el dinero o si se financia.
d. Capitalizacin de los intereses: tambin hay considerar la frecuencia en que los bancos y
financieras capitalizan los intereses, dado que no es lo mismo que los intereses se capitaliza
de manera bimestral, mensual, quincenal o diariamente. Recordemos que mientras muchas
ms veces se capitalizan los intereses en un ao, estos son mayores.
Ejemplo:
Costo efectivo de un prstamo con portes y seguros
El Sr. Gary Mamani Paucar, Gerente General de la empresa Los Amigos SAC,
obtiene un prstamo de S/. 100.000, en las condiciones y trminos del
siguiente pagar:
Documento No. Por $100.000
Por este PAGAR me (nos) obligo (amos) a pagar incondicionalmente a la
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+
+
=
1 1
1
n
n
i
i i
* P R
Sustituyendo los valores en la ecuacin, tenemos:
( )
( )
(
+
+
=
1 025 , 0 1
025 , 0 1 025 , 0
* 000 . 100
5
5
R
69 , 524 . 21 $ = R
La tabla de amortizacin es como sigue:
Mes Saldo inicial
Amortiza-
cin
Inters Total
Portes y
Seguros
Total Cuota
Saldo
insoluto
0 100.000,00 100,000.00
1 100.000,00 19.024,69 2.500,00 21.524,69 220,00 21.744,69 80.975,31
2 80.975,31 19.500,30 2.024,38 21.524,69 220,00 21.744,69 61.475,01
3 61.475,01 19.987,81 1.536,88 21.524,69 220,00 21.744,69 41.487,20
4 41.487,20 20.487,51 1.037,18 21.524,69 220,00 21.744,69 20.999,69
5 20.999,69 20.999,69 524,99 21.524,69 220,00 21.744,69 0,00
Total 100.000,00 7.623,43 107.623,43 1.100,00 108.723,43
De la misma manera, para hallar el costo efectivo del prstamo utilizamos la
ecuacin del VAN, que es la diferencia entre el valor actual de los pagos o
abonos efectuados considerando portes y seguros, menos el prstamo.
En el ejemplo, sera:
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\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
i i i i i
VA VAN
En este caso, como al prstamo, a parte de los intereses, se le est cargando
los portes y el seguro de desgravamen, entonces el costo efectivo del
prstamo ya no slo es el 2,5% mensual, si no ms. Para hallar el costo
efectivo del prstamo, buscamos aquella tasa de inters i que hace al VAN = 0,
y para calcular esa tasa i, necesariamente tenemos que utilizar una
calculadora financiera o utilizar la hoja de clculo Microsoft Excel.
Utilizando la calculadora financiera FC-100:
Operacin Pantalla
MODE 4, MODE 5, 2 SHIFT AC 0.00
100000 +/- CFj -100000.00
21744.69 CFj ; 5 Nj 5.00
IRR 2.85
NPV 0.00
Podemos observar que utilizando la calculadora financiera, la tasa i que hace
al VAN = 0 es 2,85% mensual.
Utilizando la hoja de calculo Excel:
A B
Mes Total Cuota
4 0 -100.000,00
5 1 21.744,69
6 2 21.744,69
7 3 21.744,69
8 4 21.744,69
9 5 21.744,69
2,85% =TIR(B4:B9)
De igual manera, se puede ver que Excel calcula automticamente aquella
tasa i que hace al VAN = 0, 2,85% mensual.
Reemplazando en la frmula del VAN, tenemos:
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
000 . 100
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
0285 , 0 1
69 , 744 . 21
5 4 3 2 1
|
|
.
|
\
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=VA VAN
( ) 000 . 100 41 , 890 . 18 59 , 429 . 19 17 , 984 . 19 57 , 554 . 20 26 , 141 . 21 + + + + = VAN
0 = VAN
El costo efectivo del prstamo es de 2,85% mensual. En este caso la tasa que
me cobra el banco, no es la misma tasa que se anuncia, debido a los costos de
portes y seguros de desgravamen.
Pedro Gonzales Urbina & Luis Falcn Delgado
\
|
+ |
.
|
\
|
=
2
C
i
C
T
b Costo
Donde
T = volumen anual de las transacciones en dlares (uniforme a lo largo del tiempo)
b = costo fijo por transaccin
i = tasa de inters anual
C = tamao de cada depsito
La variable de decisin es C, el tamao de depsito. Incrementar C aumenta el saldo de
efectivo promedio y tambin el costo de oportunidad, pero reduce el numero de depsitos, con
lo que se decrementa el costo de transaccin anual. La figura 2 muestra este balance entre los
dos costos.
El tamao de depsito ptimo, C*, da pie al costo total mnimo, Costo*.
El tamao de depsito ptimo es
(3)
i
bT
C
2
* =
El tamao de depsito ptimo es una funcin del costo de transaccin b, el volumen anual de
transacciones T, y la tasa de inters anual i. C* se halla positivamente relacionado con b y con
T, y negativamente relacionado con i. Observe que el tamao de depsito ptimo no tiene una
relacin lineal con estas variables. Por ejemplo, si T se duplica, el tamao de depsito ptimo
tambin aumenta, pero no se duplica.
FIGURA 1
Saldos de efectivo con el modelo Baumol
Promedio
Tiempo
Depsitos
0
C/2
C
Saldo de efectivo
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Ejemplo 3:
Uso del modelo Baumol en Nestl Per
Digamos que Nestl Per, necesita $12 millones en efectivo el prximo ao.
Fox cree que puede ganar el 12% anual de fondos invertidos en valores
negociables, y la conversin de valores negociables en efectivo cuesta
$312,5 por transaccin. Qu implica esto para Nestl Per?
Solucin:
Los datos son:
? * = C
5 , 312 $ = b
000 . 000 . 12 $ = T
12 , 0 % 12 = = i
Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Nestl Per es
( )( )
000 . 250 $
12 , 0
000 . 000 . 12 5 , 312 2 2
* = = =
i
bT
C
Utilizando la ecuacin (1.2), el costo anual es de $30.000.
000 . 30 $ 000 . 15 000 . 15
2
000 . 250
12 , 0
000 . 250
000 . 000 . 12
50 , 312 = + = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= Costo
Las subpartes de la solucin son: T/C = 48 depsitos por ao; b(T/C) =
312,5(48) = $15.000 = costo de transaccin anuales; C/2 = $125.000 =
saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,12(125.000) = $15.000 = costo de
oportunidad anual de los fondos. Nestl Per hara un depsito de
$250.000 aproximadamente cada semana. El saldo de efectivo promedio es
de $125.000, los costos de transaccin son $15.000, los costos de
oportunidad son de $15.000 y el costo anual es de $30.000.
FIGURA 2
Costo anual para el modelo Baumol
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Programa de Educacin Superior a Distancia
Costo total
Costo de oportunidad
Costo de transaccin
Tamao
del depsito
C*
Costo*
Costo
i
C
2
b
T
C
Ejemplo 4:
Uso del modelo Baumol en Productos Unin
Productos Unin, ha estimado unos pagos de efectivo de $6 millones de
dlares para un periodo de un mes y durante el cual se espera que esos
pagos sern rentables. El costo fijo por transacciones es de $100 y la tasa
de inters sobre los valores negociables es del 6% anual, es decir, de 0.5%
durante el periodo bajo anlisis. Consecuentemente. Qu implica esto
para Productos Unin?
Solucin:
Los datos son:
? * = C
100 $ = b
000 . 000 . 6 $ = T
005 , 0 % 5 , 0 = = i
Utilizando la ecuacin (3), el tamao de depsito de Productos Unin
( )( )
898 . 489 $
005 , 0
000 . 000 . 6 100 2 2
* = = =
i
bT
C
Utilizando la ecuacin (2), el costo anual es de $30.000.
450 . 2 $ 225 . 1 225 . 1
2
898 . 489
005 , 0
898 . 489
000 . 000 . 6
100 = + = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
= Costo
Las subpartes de la solucin son: T/C = 12,25 depsitos por mes; b(T/C) =
100(12,25) = $1.225 = costo de transaccin mensuales; C/2 = $244.949 =
saldo de efectivo promedio; i(C/2) = 0,005(244.949) = $1.225 = costo de
oportunidad anual de los fondos. Productos Unin hara un depsito de
$489.898 aproximadamente cada dos das. El saldo de efectivo promedio
es de $244.949, los costos de transaccin son $1.225, los costos de
oportunidad son de $1.225 y el costo mensual es de $2.450.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Una limitacin en el uso del modelo CEP (Cantidad Econmica de Pedido), o tambin llamado
modelo Baumol, es que se supone que los pagos por caja son estables durante el periodo de
tiempo especificado. El modelo puede aplicarse nicamente si esta suposicin es una
aproximacin razonable a la situacin real. Cuando los pagos por caja son errticos parece
apropiado reducir el periodo para el cual se han hecho los clculos de manera que los
desembolsos puedan considerarse relativamente estables. El modelo CEP puede aplicarse
tambin cuando los ingresos son continuos y se tienen pagos grandes discontinuos. La
decisin a tomar es entonces el monto ptimo de valores negociables.
Otra limitacin para el uso del modelo es que los pagos por caja son difcilmente predecibles.
Para niveles modestos de incertidumbre nicamente se necesita agregar un colchn de
seguridad de manera que la transferencia de valores negociables a caja ocurra a un nivel de
efectivo por encima de cero. El modelo CEP da al gerente financiero un patrn para juzgar el
saldo ptimo en caja. No tiene que usarse como una regla precisa que gobierne su
comportamiento ya que el modelo simplemente sugiere cual sera el saldo ptimo bajo un
conjunto de suposiciones. El saldo real puede ser mayor si todas las suposiciones no son
ciertas.
1.4.2. Modelo de administracin de efectivo Miller-Orr
En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el modelo
CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el comportamiento
ptimo. Si los saldos en caja fluctan al azar se pueden aplicar fundamentos de la teora de
control. Supngase que la demanda por caja es estocstica
4
y desconocida con anticipacin.
Podemos establecer lmites de control tales que cuando el efectivo alcance un lmite superior
se efecte una transferencia de caja avalores negociables, y cuando llegue a un lmite inferior
se produzca una transferencia de valores negociables a caja. No se efectuar transaccin
alguna mientras los saldos en caja permanezcan entre estos lmites.
El modelo de administracin de efectivo Miller-Orr es ms realista que el modelo Baumol, pues
permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una funcin de probabilidad. Por
ejemplo, suponga que podemos dar por hecho el flujo de efectivo neto esperado (entradas y
salidas combinadas), sigue una distribucin normal con una media de cero y una desviacin
estndar de $50.000 por da. Con ello se incorpora una incertidumbre realista acerca de los
flujos de efectivo futuros. La figura 3 ilustra el modelo Miller-Orr.
El modelo Miller-Orr emplea dos lmites de control y un punto de retorno. El lmite de control
inferior, LCI en la figura, se determina afuera del modelo. El lmite de control superior, LCS,
est 3Z por arriba del lmite de control inferior. El modelo utiliza un punto de retorno que est Z
por arriba del LCI. El punto de retorno es el nivel objetivo al que la compaa regresa cada vez
que el saldo efectivo llega a un lmite de control.
Cuando el saldo de efectivo baja hasta LCI, la compaa vende $Z de valores negociables y
coloca el dinero en la cuenta de cheques. Esto hace que el saldo de efectivo suba hasta el
punto de retorno. Cada vez que el saldo suba hasta el lmite superior, se compra $2Z de
valores negociables con dinero de la cuenta de cheques, y esto hace que el saldo baje al punto
de retorno. Este procedimiento produce un saldo de efectivo promedio de LCI + (4/3)Z.
Aunque LCI se establece fuera del modelo, LCS y el punto de retorno dependen del LCI y de Z.
El punto de retorno es simplemente LCI + Z, y el LCS es igual a LCI + 3Z. La variable Z
depende del costo por transaccin, b, la tasa de inters por periodo, i y la desviacin estndar
de los flujos de efectivo, . La tasa de inters y la desviacin estndar de los flujos de efectivo
se deben definir para la misma unidad de tiempo que generalmente es un da. Z es entonces
(4)
3
1
2
4
3
|
|
.
|
\
|
=
i
Z
o
4
Al azar.
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Programa de Educacin Superior a Distancia
Como sealamos antes, el punto de retorno, PR, el lmite de control superior, LCS y el saldo de
efectivo promedio son:
PR = LCI + Z
LCS = LCI + 3Z
Saldo de efectivo promedio = LCI + (4/3)Z
FIGURA 3
Saldos de efectivo con el modelo Millar-Orr
Limite de control
superior
Saldo de efectivo
LCS
PR
LCI
Compra de $ 2Z de valores
Limite de control
inferior
Tiempo
Punto de retorno
Venta de $ Zde valores
Un costo por transaccin ms alto, o una mayor variacin en el flujo de efectivo, produce una Z
ms grande y una mayor diferencia entre LCI y LCS. Asimismo, una tasa de inters ms alta
produce una Z ms pequea y un intervalo ms estrecho.
El modelo Miller-Orr es un buen ejemplo de la gestin por excepcin. Los gerentes permiten
que el saldo de efectivo fluctu dentro de ciertos limites. Los gerentes actan slo cuando esos
lmites se violan, y esa accin se planea con anticipacin. El modelo es til para administrar
saldos de efectivos para transacciones.
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Programa de Educacin Superior a Distancia
Ejemplo 5:
Uso del modelo Miller-Orr en KFC
Suponga que KFC ha estimado que la desviacin estndar de sus flujos de
efectivo diarios (salidas menos entradas para el da) es de o = $50.000 por
da. Adems, el costo de comprar o vender valores negociables es de $100.
La TNA
5
es del 10%. A causa de sus necesidades de liquidez y convenios
de saldos compensadores, KFC tiene un lmite de control inferior de
$100.000 para sus saldos de efectivo. Cules seran el lmite de control
superior y el punto de retorno de KFC segn el modelo Miller -Orr?
Solucin:
Los datos son:
? = LCS
? = PR
100 $ = b
000 . 50 $ = o
10 , 0 % 10 = = i
Primero, calculamos Z. Para esto, dividimos la TNA entre 365 para
convertirla en una tasa diaria, por que la variabilidad de los flujos de
efectivo se expresa por da.
( )( )
( )
125 . 88 $
365 / 10 , 0 4
000 . 50 100 3
4
3
3
1
2 3
1
2
=
(
=
|
|
.
|
\
|
=
i
Z
o
Luego calculamos el lmite de control superior y el punto de retorno.
LCS = LCI + 3Z = 100.000 + 3(88.125) =$364.375
PR = LCI + Z = 100.000 + 88.125 = $188.125
De esto se tiene que: si el saldo de efectivo baja hasta $100.000, KFC
vende Z = $88.125 de valores y coloca el dinero en la cuenta de efectivo,
con lo que el saldo sube al punto de retorno de $188.125. Si el saldo de
efectivo sube hasta $364.375, KFC compra 2Z = $176.250 de valores con
su efectivo, reduciendo as el saldo de efectivo al punto de retorno de
$188.125 (=354.375 176.250). El saldo de efectivo promedio de KFC ser
Saldo de efectivo promedio = LCI + (4/3)Z
= 100.000 + (4/3)(88.125)
= $217.500
1.5. OTRAS CONSIDERACIONES PRCTICAS EN LA ADMINISTRA-CIN DE EFECTIVO
Los modelos Baumol y Miller-Orr tratan de optimar los saldos de efectivos para transacciones
de una compaa. Otros factores que no estn incluidos en estos modelos tambin afectan los
saldos de efectivo. Por ejemplo, una compaa podra tener que cumplir con un requisito de
saldo compensador. En tal caso, el saldo promedio de la compaa es el saldo que necesita
para sus transacciones, o bien el saldo compensador requerido, lo que sea mayor. As, el saldo
compensador slo es costoso si eleva el saldo que la compaa mantendra de todos modos.
Es comn que el sea costoso.
5
Tasa nominal anual (TNA).
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La cantidad ptima de valores negociables es la liquidez total deseada menos los saldos de
efectivo. La compaa invierte en diversos valores negociables, tomando en cuenta sus
posibles necesidades futura de efectivo as como los costos de transaccin, vencimientos,
riesgo y rendimiento de las inversiones.
Algunas compaas mantienen carteras inusitadamente grandes de valores negociables,
aunque algunas de las carteras podra mantenerse por razones de liquidez, el motivo tambin
podra ser una situacin fiscal especial. A veces las compaas tienen operaciones en pases
con diferentes leyes fiscales, y para esas compaas podra ser provechoso invertir el efectivo
en el extranjero en lugar de regresarlo al Per y pagar impuestos peruanos sobre l.
Resumen
El presente tema cubre la administracin eficiente del efectivo que toda organizacin debe
tener. Los principios del efectivo. Los valores negociables. La determinacin del efectivo
mnimo para operaciones y los modelos de demanda de efectivo para transacciones.
- La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. En pocas
palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente
de dinero.
- Las corporaciones emplean sistemas de administracin de efectivo cada vez ms
sofisticados con objeto de vigilar su efectivo y valores negociables y mantener la liquidez
que necesitan con el costo bajo posible.
- Hay cuatro motivos bsicos para mantener efectivo: (1) la demanda para transacciones, (2)
la demanda por precaucin, (3) la demanda especulativa y (4) la demanda de saldos
compensadores.
- Entre otras razones, por la que se requiere el mantenimiento de una amplia cantidad de
efectivo, tenemos: (1) que la empresa tenga suficiente efectivo para aprovechar los
descuentos comerciales, (2) es importante que la empresa tenga una buena razn
circulante, as como una buena prueba cida, (3) mantener un saldo amplio de efectivo es
til para aprovechar las oportunidades favorables de negocios y (4) para satisfacer algunas
emergencias, como, huelgas, etc.
- Los principios de efectivo son: (1) Siempre que sea posible se deben incrementar las
entradas de efectivo, (2) Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de
efectivo, (3) Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero y (4)
Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero.
- Los valores negociables son instrumentos del mercado monetario a corto plazo que pueden
convertirse fcilmente en efectivo.
- Las caractersticas bsicas de los valores negociables determinan el grado de su
comerciabilidad. Para ser verdaderamente negociable, un valor debe cumplir con lo
siguiente: (1) un mercado accesible y (2) probabilidad mnima de que pierda valor
(seguridad de capital).
- Los criterios aplicables para la seleccin entre el amplio rango de valores disponibles
incluyen 1) el riesgo de incumplimiento de diferentes valores, 2) el riesgo de la tasa de
inters, 3) la liquidez, y 4) los rendimientos relativos.
- Los valores que se mantienen ms comnmente como parte de la cartera de valores
negociables de la empresa se dividen en dos grupos: las emisiones del gobierno y las
emisiones privadas.
- Un objetivo de esencial importancia en la administracin del efectivo de las corporaciones
consiste en hacer que la empresa opere de manera que el efectivo requerido sea mnimo.
- El costo de oportunidad es el costo para la empresa que resulta por la no obtencin de
rendimientos debido a la falta de realizacin de inversiones a corto plazo.
- El modelo Baumol de administracin de efectivo supone que la compaa puede predecir
con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se
distribuyen uniformemente dentro del periodo, la tasa de inters (el costo de oportunidad de
mantener efectivo) est fija y la compaa paga un costo de transaccin fijo cada vez que
convierte valores en efectivo.
- En aquellos casos en los cuales la incertidumbre sobre los pagos por caja es grande, el
modelo CEP puede no ser aplicable y deben utilizarse otros modelos para definir el
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comportamiento ptimo. El modelo de administracin de efectivo Millar-Orr es ms realista
que el modelo Baumol, pues permite que los flujos de efectivo diarios varen segn una
funcin de probabilidad.
AUTOEVALUACIN
6. Qu significa el trmino liquidez? Qu es ms importante para una empresa: tener y
liquidez o tener rentabilidad? Explique su respuesta.
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7. Cules son las principales razones para mantener efectivo?
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8. Exponga las diferencias entre el riesgo de incumplimiento y el riesgo de la rasa de inters.
Cul tiene un efecto mayor sobre la seleccin de los valores negociables?
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9. Ser importante que los valores negociables cuentes con un mercado accesible y que
tengan una probabilidad mnima de que pierda valor. Explique su respuesta.
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10. Cules son las alternativas que tiene una empresa si desea invertir en valores
negociables?
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Sesin N
PRESUPUESTOS
DE EFECTIVO
La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las
entradas y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin. El
presupuesto de efectivo tambin muestra los saldos de efectivo mensuales y cualquiera de los
prstamos a corto plazo que se usen para cubrir el dficit de efectivo. Los presupuestos de
efectivo mensuales suelen tener un horizonte de planeacin de seis a doce meses. Un flujo de
efectivo neto positivo para un mes puede incrementar el efectivo, reducir los prstamos
pendientes o usarse en alguna otra parte del negocio. De forma similar, los flujos de efectivo
netos negativos pueden reducir el efectivo o compensarse con prstamos adicionales.
En general, los presupuestos de efectivo se usan en los planes a corto plazo, por lo que
incluyen muchos detalles. Sin embargo, lo detallado del presupuesto tambin depende del
tamao de una compaa y de la etapa en que estn actualmente los proyectos dentro del
horizonte de planeacin. Las proyecciones ms alejadas en el horizonte de planeacin estn
menos detalladas. Las compaas pequeas son menos complejas, y sus presupuestos de
efectivo son menos detallados. A causa de la complejidad de las compaas grandes, se
requiere un mayor grado de detalle para tomar en cuenta todos los factores que afectan sus
flujos de efectivo.
2.1. CMO PREPARAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO?
Esta importante tarea de preparacin de las previsiones presupuestarias consta de dos fases
fundamentales: 1) previsin de ingresos y 2) estimacin de los gastos. Estas dos fases son
igualmente importantes y merecen que se les preste la misma cantidad de atencin.
2.1.1. Estimacin de los ingresos
Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque muchos
flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas dependen del
monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a crdito. Estos
ingresos, son convenientes, pasarlo por tres etapas:
1. Tipos. Evidentemente, los tipos de ingresos que se pueden obtener dependern del
presupuesto que se gestione. En el caso de un presupuesto de ventas, los ingresos
procedern en su mayor parte, cuando no en su totalidad, de la venta de bienes y servicios.
Estos ingresos se deben subdividir en subepgrafes, por grupos de productos, por zonas de
los representantes de ventas o por mercados.
Naturalmente, tambin pueden ser significativos otros tipos de ingresos, tales como: una
inyeccin de capital, procedente de un nuevo socio que se incorpora o de una emisin de
acciones.
2. Cantidades. Los ingresos por ventas pueden ser difciles de predecir, tanto en cantidades
como en precios. Para estimar las cantidades hay que empezar por el nivel ms bajo, y
seguir hacia arriba. Se debe pedir a cada representante de ventas que calcule todas las
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compras probables de sus clientes a lo largo del periodo presupuestado. Inevitablemente,
le proporcionarn unas cifras basadas en diversos grados en las cantidades compradas
anteriormente por los clientes, en los comentarios y promesas recientes, en el
conocimiento que tenga el representante de los futuros productos y acontecimientos.
Despus, se tendr que preguntar a los vendedores, de uno en uno, por sus cifras. (Qu
le hace pensar que fulano vaya a comprar tanto?, Por qu tal o cual empresa va a
comprar este ao un 20% ms que el ao pasado?, etc.).
Previsiblemente, los precios de los productos y servicios vendidos sern ms fciles de
calcular, especialmente si dispone de una lista de precios a la que recurrir. Se debe tener
en cuenta tambin los descuentos existentes, por pronto pago, por volumen o por cualquier
otro motivo, analizando los datos de pagos existentes hasta la fecha y las compras
previstas para calcular el efecto de conjunto que tendrn los descuentos sobre los precios.
Se tendr tambin que determinar los precios, plazos y condiciones dentro de la empresa
para ver si se van a poner en prctica incrementos y/o modificaciones en un momento dado
del prximo ejercicio como habitualmente sucede, y cuales van a ser.
Asimismo, resultar muy sencillo llegar a unas estimaciones fundadas sobre las diversas
cantidades de otros ingresos previstos durante el periodo, como inyecciones de capital por
parte de nuevos socios, accionistas o la venta de bienes de equipo.
3. Momentos. Igual de importante que los tipos y las magnitudes de los ingresos que se
producirn durante el periodo en cuestin es cundo se recibirn; despus de todo,
muchas empresas (aunque, por lo general, suelen ser las ms pequeas) fracasan no
porque tienen pocas ventas y/o porque sus operaciones no son rentables, sino como
resultado directo de un flujo de caja deficiente. Por lo general, los gastos se pagan
constantemente antes de que lleguen los ingresos, hasta que se agota el efectivo y la
empresa tiene que abandonar la actividad. Incluso en las grandes empresas con mayores
reservas financieras es fundamental que los ingresos se obtengan lo antes posible y en los
momentos que estn previstos, a fin de utilizar los recursos de la manera ms eficaz
posible.
Respecto a los ingresos por ventas, se debe de ser muy realista por no decir pesimista
sobre las fechas de pago y olvidarse de sus condiciones de pago en concreto. Por lo
general, la mayor parte de los clientes no las respetarn. Para esto, hay que trabajar
estrechamente con el departamento de crditos y cobranzas para conocer los datos de
pago de los clientes.
2.1.2. Estimacin de los gastos
Para empezar, se necesita recopilar notas de sus probables gastos durante el periodo
presupuestario, lo que ser su principal preocupacin, sea cual fuere su presupuesto. Una vez
ms, es conveniente pasarlo en tres etapas.
1. Tipos. Existen varios tipos de gastos, los mismos que se pueden dividir, por lo menos, en
cuatro tipos: gastos de iniciacin o pre-operativos, directos, indirectos, de inversin.
No obstante, usted depende como siempre de lo que se considere ms adecuado en su
empresa.
Los gastos de iniciacin como su propio nombre indica comprenden aquellos gastos en
los que se incurre meramente como consecuencia de hacer, fabricar o vender algo por
primera vez.
Los gastos indirectos son los que varan directamente con los niveles de produccin y/o
ventas, e incluyen los costos de bienes como materias primas, suministros diversos, mano
de obra, etc. Estos costos tambin son llamados costos variables.
Los gastos indirectos hacen referencia a todos aquellos costos en los que incurre
peridicamente una empresa, pero que no estn ligados directamente a la produccin y/o
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las ventas. Por lo tanto, aqu se incluyen los gastos por alquileres, luz, agua, impuestos,
etc. En ocasiones, los costos indirectos se denominan costos fijos o gastos generales.
El gasto en inversiones es como resulta evidente el gasto en los bienes no consumibles
de uso permanente a largo plazo para una empresa como: edificios, equipos, maquinarias,
unidades de transporte, etc.
2. Cantidades. Con respecto a las cantidades, se tiene que contemplar el gasto tanto en
trminos de cantidades como de precios pagados. Los costos de iniciacin asociados con
un nuevo proyecto suelen ser los ms difciles de calcular. Como es evidente, se necesitar
calcular con la mayor exactitud posible bsicamente con colegas y trabajadores lo que
probablemente se vaya a incluir aqu. Estos clculos, sin duda alguna, se basarn en las
experiencias previas de situaciones comparables, en el conocimiento actual e,
inevitablemente, en impresiones intuitivas.
Luego, toda esta informacin hay que analizarla una por una, comprobando la fiabilidad de
los comentarios de los colegas y trabajadores. En algunos casos, es adecuado recabar
opiniones de personas ajenas a la empresa.
Los costos directos suelen ser ms fciles de calcular que los costos de iniciacin, porque
estn estrechamente vinculados con los niveles de ventas (y con la consiguiente
produccin) que se ha establecido.
Normalmente el clculo de los gastos indirectos se har con mucha facilidad; en igualdad
de circunstancias, su consumo probablemente no variar mucho de un ao al siguiente.
Por ltimo, las inversiones en partidas como inmuebles, maquinaria y equipos sern, casi
siempre, los ms fciles de calcular, porque la compra de estos bienes se hace con muy
poca frecuencia y se suele planificar con muchos meses, o incluso aos, de antelacin.
3. Momentos. El momento en se vayan a producir los gastos de puesta en marcha o de
inversiones, as como los costos directos e indirectos, se debe planificar cuidadosamente,
de modo que est bien coordinado con las cuantas y los momentos de sus ingresos
venideros; en pocas palabras, debe asegurarse de que los gastos no tienen lugar antes
que los ingresos, salvo que sea absolutamente necesario. Pero, si se permite que esta
situacin se d en repetidos casos, la empresa correr un grave riesgo de verse sin
efectivo y, probablemente, abocada a cerrar, aunque sus actividades sean rentables.
Cuanto ms pequea sea la empresa y ms escasos sean sus recursos, ms probable
ser que esto suceda.
Por tanto, pagar lo menos posible y en el momento ms lejano posible puede ser un
enfoque adecuado en la mayora de los casos.
2.2. VENTAJAS DE TENER UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Suponiendo que la administracin de presupuesto incluyendo el presupuesto de efectivo, se
lleve de una manera consciente y eficaz antes, durante y despus de que se establezcan
dichos presupuestos, brindar abundantes ventajas tanto a la organizacin como a sus
empleados. En particular este proceso:
1. Acta como un plan. La etapa inicial de recopilacin de informacin para los presupuestos
anima a las personas, departamentos y a la propia empresa a mirar hacia delante y a hacer
un plan, en el que se tengan en cuenta todas las circunstancias, se calculen los ingresos
previstos y se prevean los posibles gastos, siendo conscientes de los elementos que
puedan influir sobre ellos, etc.
2. Desempea un papel de coordinacin. Elaborar un presupuesto de efectivo, de alcance
general, puede ayudar a coordinar a los empleados y departamentos de una empresa.
3. Crea un marco. En muchos casos, podra afirmarse que la administracin de un
presupuesto de efectivo crea un marco en cuyo interior y en provecho del cual trabajan
las personas, los departamentos y la empresa.
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4. Ofrece un incentivo. La administracin de un presupuesto de efectivo puede motivar a las
personas a trabajar ms denodadamente y a esforzarse ms.
5. Ofrece un mecanismo de control. Las ltimas etapas al intentar ceirse al presupuesto de
efectivo (cosa que es de esperar que se logre) permiten a las personas, departamentos y
empresas ejercer un considerable nivel de control sobre sus actividades, comparando los
resultados reales con los previstos, identificando las desviaciones y las acciones
correctoras necesarias para remediarlas y luego tomar las medida que le permitan
gestionar la situacin, prestando atencin a las dificultades antes de que sea demasiado
tarde.
2.3. QUIN ES RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO?
Como ya qued anotado, la mayora de las actividades de la empresa van encaminadas a
afectar, directa e indirectamente, el flujo de la empresa. Consecuentemente, su administracin
es tarea en la cual estn involucradas todas las personas que trabajan en la empresa. Lo que
cada individuo haga (o deje de hacer) va a afectar de una manera u otra el efectivo de la
empresa. Por ejemplo:
1. El fijar el precio de venta para los inventarios afectar el flujo de efectivo, ya que el precio
influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el monto de efectivo
que se generar.
2. Al definir y decidir a quin se le vender a crdito y en qu trminos y bajo qu
condiciones, determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crdito durar
"almacenado" en cartera y su monto.
3. El dar motivo para que el cliente est insatisfecho, obtenga una queja en contra de nuestra
empresa, provocar que sus pagos se demoren hasta que su insatisfaccin haya sido
eliminada.
4. La negociacin con los proveedores definir tanto los montos de los pagos como la
frecuencia o rapidez de los mismos.
5. El riesgo que se est dispuesto a correr ante la posible eventualidad de no contar con la
materia prima requerida por produccin, o los artculos necesarios para cubrir los pedidos
de los clientes, as como el tiempo que toma la conversin de la materia prima en un
artculo terminado, define el nivel de inventarios y los inventarios son dinero almacenado en
materia prima y en artculos terminados.
2.4. INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que
puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo durante
cada perodo que abarca el pronstico. El encargado del anlisis y de los recursos financieros
debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario,
indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja,
que se basan en los pronsticos de ventas.
2.5. REDUCCIN DE LA INCERTIDUMBRE EN EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Aparte del cuidado necesario en la preparacin del pronstico de ventas y todos los
componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre (entendida
como la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse) del presupuesto de
caja en seguida se muestran estas opciones:
1. El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en
pronsticos optimistas, otro en pronsticos probables y otro en pronsticos pesimistas,
para as ver el impacto que tendra en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las
correcciones y los planteamientos ms adecuados al presentarse una situacin adversa.
2. El segundo es un poco ms complicado, es por medio de la simulacin por computador,
esta se basa en establecer una distribucin de probabilidades acerca de los flujos de
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caja finales en un perodo de tiempo teniendo as una mayor confiabilidad de las posibles
desviaciones y un anlisis de riesgo ms cercano a la realidad.
La preparacin de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya que por
estar tan ntimamente ligado con los datos de pronstico, son estos los que permitirn tomar
las decisiones adecuadas por los administradores financieros.
2.6. CASOS PRCTICOS
El propsito de un presupuesto de efectivo es asegurar la operacin financiera ininterrumpida
de la compaa dentro del horizonte de planeacin. El presupuesto de efectivo identifica los
montos y tiempos de cualesquier fondos en exceso o requeridos y es la base para planear los
usos y fuentes de fondos de la compaa.
A continuacin se presentan algunos ejemplos prcticos de presupuesto de efectivo, con todos
sus componentes y suposiciones.
Ejemplo 1:
Presupuesto de efectivo en Los Amigos S.A.C.
Los gerentes de efectivo de Los Amigos S.A.C. estn preparando un
presupuesto de efectivo para los seis meses de abril a septiembre. Su
modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes supuestos:
1. Las ventas (en miles de soles) recientes y pronosticadas (de abril en
adelante) son:
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
400 400 500 600 700 700 800 700 600 500
2. El 20% de las ventas se cobra en el mes de la venta, el 50% se
cobrar en el mes siguiente y el 30% se cobrar en el segundo mes
despus del de la venta.
3. Las compras son el 60% de las ventas, y se pagan un mes antes de las
ventas.
4. Los sueldos y salarios son el 12% de las ventas y se pagan en el mes
de las ventas.
5. Cada mes se paga un alquiler de $10.000.
6. De abril a julio, se incurrir en gastos operativos adicionales en efectivo
de $30.000 mensuales, pero bajarn a $25.000 en agosto y
septiembre.
7. Se espera hacer pagos de impuestos de $20.000 y $30.000 en abril y
julio, respectivamente.
8. Habr un egreso de capital de $150.000 en junio.
9. La compaa tiene un pago de hipoteca de $60.000 en mayo.
10. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $150.000 y los gerentes
quieren mantener un saldo mnimo de $100.000 en todo momento.
11. La empresa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar
que se mantenga el saldo mnimo. Cualquier efectivo por encima del
mnimo se usar para pagar los prstamos hasta saldarlos.
Solucin:
El presupuesto de efectivo de la tabla 1 se basa en estos supuestos. La
parte superior de la tabla presenta las recepciones de efectivo, que reflejan
las ventas predichas en el supuesto 1 y el patrn de cobranza del supuesto
2. Los desembolsos de efectivo de cada mes reflejan los cheques que
deben extenderse para satisfacer los supuestos 3 al 9. El saldo de efectivo
inicial de abril es el saldo de efectivo de fines de marzo del supuesto 10.
Los flujos de efectivo netos mensuales son el total de recepciones menos el
total de desembolsos del mes.
La porcin inferior de la tabla 1 proyecta los saldos de efectivo inicial y final
para cada mes, las cantidades pedidas o restituidas por concepto de
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prstamos a corto plazo, y el saldo acumulado de prstamos a corto plazo.
Es importante seguir la lgica de esta seccin del presupuesto efectivo.
El flujo de efectivo neto mensual ms el saldo inicial del mes da un saldo
disponible. Este saldo se compara con el mnimo deseado de $100.000. Si
el saldo disponible es demasiado bajo, la compaa pide prestado lo
suficiente para que el saldo vuelva a subir a $100.000. Cualquier cantidad
ms all del mnimo puede usarse para restituir cualquiera de los
prstamos a corto plazo que estn pendientes. El saldo de efectivo final es
el saldo disponible ms los prstamos del mes, menos las restituciones de
prstamos del mes. Por ltimo, el saldo acumulado de prstamo es el saldo
de prstamos del mes anterior ms cualquier prstamo que se haya sacado
en el mes menos cualquiera de las restituciones de prstamos que se
hayan hecho durante el mes. Observe que Los Amigos S.A.C. proyecta
flujos de efectivo netos negativos para abril, mayo y junio, lo cual requerir
que la compaa pida prestado cada mes e incremente su saldo de
prstamos. A partir de julio, los flujos de efectivo netos positivos
proyectados permitirn a Los Amigos S.A.C. saldar su saldo de prstamos
pendiente y acumular un saldo en efectivo final sustancial a fines de
septiembre.
TABLA 1
Presupuesto de efectivo para Los Amigos S.A.C.
(Expresado en Nuevos Soles)
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Ventas $600.000 $700.000 $800.000 $800.000 $700.000 $600.000
Recepciones de efectivo:
Cobranzas (actual) 20% 120.000 140.000 160.000 160.000 140.000 120.,000
(mes anterior) 50% 250.000 300.000 350.000 400.000 400.000 350.000
(2 mes anterior) 30% 120.000 150.000 180.000 210.000 240.000 240.000
Total recepciones de efectivo 490.000 590.000 690.000 770.000 780.000 710.000
Desembolsos de efectivo:
Compras 420.000 480.000 480.000 420.000 360.000 300.000
Sueldos y salarios 72.000 84.000 96.000 96.000 84.000 72.000
Alquiler 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Gastos operativos en efectivo 30.000 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000
Pagos de impuestos 20.000 30.000
Egresos de capital 150.000
Pago de hipoteca 60.000
Total de desembolsos de efectivo 552.000 664.000 766.000 586.000 479.000 407.000
Saldo de efectivo final:
Flujo de efectivo neto -62.000 -74.000 -76.000 184.000 301.000 303.000
Saldo de efectivo inicial 150.000 100.000 100.000 100.000 122.000 423.000
Saldo disponible 88.000 26.000 24.000 284.000 423.000 726.000
Prstamos del mes 12.000 74.000 76.000
Restituciones del mes 162.000
Saldo de efectivo final $100.000 $100.000 $100.000 $122.000 $423.000 $726.000
Saldo acumulado del prstamo 12.000 86.000 162.000 0 0 0
El presupuesto de efectivo de Los Amigos S.A.C. es un presupuesto mensual, pero podra
subdividirse en flujos semanales o diarios. Existen patrones de flujos de efectivo dentro del mes
que pueden incorporarse en los presupuestos semanales o diarios. Por ejemplo, los flujos de
efectivo de sueldos y salarios ocurren en das que pueden predecirse. Asimismo, los pagos de
alquiler, prstamos y hasta crdito comercial, a menudo se conocen con antelacin. Estos
presupuestos de efectivo diarios y semanales ms detallados permiten a una compaa vigilar
muy de cerca sus finanzas a corto plazo.
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Por ltimo, antes de concluir nuestra exposicin del presupuesto de efectivo, debemos hacer
siete indicaciones adicionales:
1. Nuestro presupuesto de efectivo no refleja los intereses sobre los prstamos, los ingresos
provenientes de las inversiones de excesos de efectivo ni las prdidas por cuentas malas.
Estos refinamientos podran aadirse en una forma muy sencilla.
2. Si los flujos de entrada y de salida de efectivo no son uniformes durante el mes, podramos
estar seriamente subvaluando o sobrevaluando nuestros requerimientos de financiamiento.
Por ejemplo, si todos los pagos deben ser hechos el da cinco de cada mes, pero las
cobranzas ingresan uniformemente a lo largo del mes, entonces necesitaramos solicitar en
prstamo cantidades mucho ms grandes que las que se muestran en la tabla 1.1. En tal
caso, necesitaramos preparar presupuestos de efectivo sobre una base diaria, y
encontraramos que nuestras necesidades ms prominentes ocurrirn el da cinco de cada
mes.
3. Puesto que la depreciacin es un cargo que no representa salidas de efectivo, no aparece
en el presupuesto de efectivo.
4. El presupuesto de efectivo representa un pronstico, por lo que todos los valores que se
muestran en el cuadro son valores esperados. Si las ventas reales, las compras, y dems
partidas similares son diferentes de los niveles pronosticados, entonces nuestro dficit y
excesos pronosticados de efectivo tambin sern incorrectos.
5. El saldo ptimo de efectivo probablemente sera ajustado a lo largo del tiempo, aumentar
y disminuir con los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en la escala de
las operaciones de la empresa.
6. Si Los Amigos S.A.C. hubiese sido una empresa multidivisional ms grande, entonces los
presupuestos de efectivo desarrollados por cada divisin habran sido consolidados en un
presupuesto corporativo general de efectivo a fin de hacer el ms eficiente uso del efectivo
y canalizarlo de las divisiones con excedentes hacia las divisiones con dficit.
7. Las programas computadorizadas (hojas de clculo), como el Excel, son utilsimas al
construir y analizar los presupuestos de efectivo. Podramos cambiar, cualquier
presupuesto, por ejemplo las ventas mensuales proyectadas o la fecha en la que pagaran
los clientes, y el presupuesto de efectivo sera automtica e instantneamente recalculado.
Esto mostrara con exactitud la forma en la que cambiaran nuestros requerimientos de
prstamo si cambiaran algunas otras cosas. Adems, con Excel, es muy sencillo aadir
cuestiones como el inters sobre los prstamos, las cuentas malas y otros aspectos
similares.
Ejemplo 2:
Presupuesto de efectivo en Fumida S.A.C.
Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de presupuestos de la
empresa Fumida S.A.C. un distribuidor de fantasa fina. Esta empresa
comercializa ese producto entre los detallistas de todo el pas. En el
pasado, la empresa no ha hecho presupuestos y ltimamente ha tenido
problemas de liquidez.
Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto
de la empresa para los prximos seis meses (abril a setiembre). Para este
fin usted trabajar con el departamento de ventas, cobranzas, mercadeo y
contabilidad para reunir la informacin necesaria.
La empresa vende muchos estilos de aretes y todos ellos se proyecta
venderlos de abril a setiembre al mismo precio de S/. 10 el par. No se ha
considerado aumento de precio para todo el periodo de presupuestacin
debido a la fuerte competencia.
Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes
supuestos:
1. Las venta reales de los de los ltimos tres meses y las proyectadas
para los siguientes 7 meses es como sigue:
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
20.000 26.000 40.000 55.000 100.000 60.000 45.000 38.000 33.000 25.000
La concentracin de ventas antes y durante del mes de mayo se debe
al da de la madre.
2. Todas las ventas son a crdito, sin descuento y a un plazo de 30 das.
Sin embargo, la empresa se ha dado cuenta que la realidad de la
cobranza es diferente y slo el 10% de la venta del mes se cobra en el
mismo mes de la venta, el 60% se cobra en el mes siguiente, el 20%
se cobra a los 60 das y el 10% a los 90 das de la venta.
3. El descuento promedio que se proyecta otorgar a los clientes es del
2,5%. Las cuentas incobrables en promedio se calculan en 3%.
4. Las compras representan el 70% de las ventas brutas del mes, y se
pagan 20% al contado, 50% a los 30 das y 30% a los 60 das.
5. Los gastos operativos mensuales de la empresa son:
Gastos de ventas (Variables):
Comisiones de ventas 1% de las ventas netas
Publicidad 5% de las ventas netas
Despacho 2% de las ventas netas
Gastos de administracin (Fijos):
Sueldos 8.800
Alquiler depsito 18.000
Servicios pblicos 7.000
Seguros 2.000
Depreciacin 14.000
6. Los sueldos aumentarn un 12% en el mes de junio.
7. El contrato de alquiler vence el 30 de abril y se prevee que el nuevo
contrato tendr un 10% de aumento.
8. La empresa tiene planeado comprar S/. 16.000 en mobiliario para la
oficina en el mes de mayo y S/. 40.000 en equipos de computacin en
junio.
9. La empresa paga dividendos por S/. 10.000 al mes siguiente de cada
bimestre.
10. El pagar que vence el 30 de marzo de S/. 50.000, se amortizar 50%
el 30 de abril y el saldo el 30 de julio. El banco nos cobra una tasa de
inters del 3% mensual (inters compuesto).
11. El saldo de efectivo a fines de marzo es de $70.000 y los gerentes
quieren mantener un saldo mnimo de $100.000 en todo momento.
12. La compaa pedir prestadas las cantidades necesarias para asegurar
que se mantenga el saldo mnimo. Cualquier efectivo por encima del
mnimo se usar para pagar los prstamos hasta saldarlos. El inters
ser del 3% mensual.
Solucin:
Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente, se tendr
que prepara algunos anexos previos, para que se nos sea ms fcil la
tarea.
A continuacin presentamos un cuadro resumiendo las ventas netas,
deducidas de los descuentos as como de las cuentas incobrables. Dichas
ventas netas, son las que utilizaremos para preparar el presupuesto de
efectivo.
Abr May Jun Jul Ago Sep
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Ventas (Unidades) 55.000 100.000 60.000 45.000 38.000 33.000
Precio Unitario 10 10 10 10 10 10
Ventas Brutas (S/.) 550.000 1.000.000 600.000 450.000 380.000 330.000
Descuento (2.5%) 13.750 25.000 15.000 11.250 9.500 8.250
Incobrables (3%) 16.500 30.000 18.000 13.500 11.400 9.900
Ventas Netas (S/.) 519.750 945.000 567.000 425.250 359.100 311.850
Asimismo, se continuacin presentamos un cuadro resumiendo los gastos
operativos, el mismo que es como sigue:
Gastos Operativos Abr May Jun Jul Ago Sep
Gastos de Ventas
Comisiones (1% Ventas) 5.198 9.450 5.670 4.253 3.591 3.119
Publicidad (5% Ventas) 25.988 47.250 28.350 21.263 17.955 15.593
Despacho (2% Ventas) 10.395 18.900 11.340 8.505 7.182 6.237
Sub total 41.580 75.600 45.360 34.020 28.728 24.948
Gastos de Administrativos
Sueldos 8.800 8.800 9.856 8.800 8.800 8.800
Alquiler depsito 18.000 19.800 19.800 19.800 19.800 19.800
Servicios pblicos 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
Seguros 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Sub total 35.800 37.600 38.656 37.600 37.600 37.600
Total Gastos Operativos 77.380 113.200 84.016 71.620 66.328 62.548
Obsrvese lo siguiente:
1. Los % de gastos de ventas son de las ventas netas del mes.
2. Los sueldos se incrementan en un 12% slo en junio y los alquileres un
10% a partir de mayo.
3. No se considera la depreciacin por no representar desembolsos de
efectivo.
Con respecto al pagar de S/. 50,000 que quedaba pendiente de pago, el
monto a pagar es calculado como sigue:
Por el 50% que se paga el 30 de abril.
( ) | | ( ) | | 750 . 25 03 , 0 1 000 . 25 1
1
= + = + =
n
i P S
Por el 50% restante que se paga el 30 de julio.
( ) | | ( ) | | 138 . 28 03 , 0 1 000 . 25 1
4
= + = + =
n
i P S
Del mismo modo se calcula el monto a pagar en junio por los prestamos
recibidos en abril y mayo, los cuales ascienden a S/. 19.115 y S/. 38,180
respectivamente. El monto a pagar en junio es como sigue:
( ) | | ( ) | | ( ) | | 605 . 59 03 , 0 1 180 . 38 03 , 0 1 115 . 19 1
1 2
= + + + = + =
n
i P S
TABLA 2
Presupuesto de efectivo para Fumida S.A.C.
(Expresado en Nuevos Soles)
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
TABLA 1.2
Presupuesto deefectivo paraFumidaS.A.C.
Abr May Jun Jul Ago Sep
Ventas 519.750 945.000 567.000 425.250 359.100 311.850
Recepciones de efectivo:
Cobranzas (actual) 10% 51.975 94.500 56.700 42.525 35.910 31.185
(mes anterior) 60% 226.800 311.850 567.000 340.200 255.150 215.460
(2 mes anterior) 20% 49.140 75.600 103.950 189.000 113.400 85.050
(3 mes anterior) 10% 18.900 24.570 37.800 51.975 94.500 56.700
Total recepciones de efectivo 346.815 506.520 765.450 623.700 498.960 388.395
Desembolsos de efectivo:
Compras (70%Ventas Brutas) 385.000 700.000 420.000 315.000 266.000 231.000
Pagos (actual) 20% 77.000 140.000 84.000 63.000 53.200 46.200
(mes posterior) 50% 120.000 192.500 350.000 210.000 157.500 133.000
(2 mes posterior) 30% 46.800 72.000 115.500 210.000 126.000 94.500
Gastos operativos en efectivo 77.380 113.200 84.016 71.620 66.328 62.548
Compra de IME 16.000 40.000
Pago de dividendos 10.000 10.000
Pago de pagar 25.750 28.138
Total de desembolsos de efectivo 346.930 533.700 683.516 582.758 403.028 346.248
Saldo de efectivo final:
Flujo de efectivo neto -115 -27.180 81.934 40.942 95.932 42.147
Saldo de efectivo inicial 70.000 89.000 100.000 122.329 163.272 259.204
Saldo disponible 69.885 61.820 181.934 163.272 259.204 301.351
Prstamos del mes 19.115 38.180
Pago de prstamos 59.605
Saldo de efectivo final $89.000 $100.000 $122.329 $163.272 $259.204 $301.351
Saldo acumulado del prstamo 19.115 57.295 0 0 0
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Ejemplo 3:
Presupuestacin en Industrial Carito S.A.C.
Usted ha sido contratado como el nuevo gerente de finanzas de la empresa
Industrial Carito S.A.C.
Desde el primer da de labores usted se dedic a preparar el presupuesto
de la empresa para el prximo ao. Para este fin usted trabajar con el
departamento de ventas, cobranzas, mercadeo y contabilidad para reunir la
informacin necesaria.
A continuacin se presenta el balance general al 31 de diciembre de 2003.
Industrial Carito SAC
BALANCE GENERAL
Al 31 de diciembre de 2003
(Expresado en Nuevos Soles)
Activo Pasivo y Patrimonio
Caja 100 Tributos por pagar 100
Cuentas por cobrar 200 Cuentas por pagar 50
Total activo corriente 300 Prstamo por pagar 480
Total pasivo corriente 630
Maquinaria y equipo 2.000
( - ) Depreciacin -800 Capital 500
Total activo no corriente 1.200 Utilidades retenidas 370
Total patrimonio 870
Total Activo 1.500 Total Pasivo y Patrimonio 1.500
Su modelo de administracin de efectivo se basa en los siguientes
supuestos:
1. Las ventas para los prximos cuatro trimestres, se estiman en los
niveles siguientes:
Trimestre Unidades Precio Unitario
1 60 10,00
2 120 10,00
3 170 10,00
4 130 10,00
La poltica de las ventas establece que el 80% sea al contado y el
saldo a 90 das sin recargo alguno por intereses
2. Se tiene que la capacidad instalada de la empresa es de 120, unidades
por trimestre, estimndose que el plan de produccin para los prximos
trimestres sera el siguiente:
Trimestre Unidades
1 120
2 115
3 130
4 125
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
3. Para cumplir con su plan de produccin, la empresa debe incrementar
su capacidad instalada, mediante la adquisicin de un nuevo equipo de
produccin en el segundo trimestre por un valor de S/. 600, el cual
comenzar a operar a partir del tercer trimestre. Este activo se
depreciar al 20% anual, que es la tasa que actualmente utiliza la
empresa en el costeo de sus productos.
4. Los egresos o desembolsos en efectivo por el costo de produccin
para el primer trimestre proyectado se estiman en S/. 680, de los
cuales S/. 200, son costos fijos y S/. 480, son costos variables. Los
pagos por stos conceptos se realizan 60% en el trimestre de la
operacin y el saldo en el trimestre siguiente sin recargo de intereses.
5. Asimismo cabe indicar que la valuacin de los inventarios se realiza
bajo el mtodo PEPS, es decir Primeras Entradas, Primeras Salidas.
6. Los gastos operativos o gastos de administracin y ventas se estiman
en 15% de las ventas proyectadas. Estos gastos se pagan al contado.
Los activos fijos de estas reas estn totalmente depreciados.
7. La depreciacin de la maquinaria y equipo actual es de S/. 100,
trimestrales.
8. Al inicio del primer trimestre, registra una deuda de S/. 480, la cual se
amortizar en 12 cuotas trimestrales iguales ms los intereses al
rebatir al 24% anual efectivo.
9. La empresa esta afecta al pago de impuesto a la renta del 30%, rubro
que se cancela en el trimestre siguiente al perodo en que devenga el
tributo. Se asume que los otros impuestos IGV, IES y otros no tienen
mayor impacto en la presupuestacin por lo que no se les considera en
ste caso.
10. El director financiero de la empresa desea analizar las alternativas de
financiamiento para cubrir los probables dficits de caja que se
presentan en el ao que se esta planeando. En caso de optarse por
sobregiro ste no sera superior a S/ 500. Los prstamos se haran el
principio del trimestre y los pagos al final de los mismos. La tasa que
nos cobra el banco es la misma que para los crditos anteriores.
Solucin:
Antes de preparar el presupuesto de efectivo, necesariamente, se tendr
que prepara algunos anexos previos, para que se nos sea ms fcil la
tarea.
Se presenta a continuacin el presupuesto de ventas por trimestre en
unidades y en importes totales:
Presupuesto de ventas
Trimestres
I II III IV
Ventas (Unidades) 60 120 170 130
Precio Unitario 10 10 10 10
Ventas Brutas (S/.) 600 1.200 1.700 1.300
Luego se presenta el presupuesto de produccin, el mismo que toma
algunos datos del presupuesto anterior:
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Presupuesto de produccin
Trimestres
I II III IV
Ventas 60 120 170 130
(+) Inventario final 60 55 15 10
(-) Inventario inicial 0 60 55 15
Produccin (Unid) 120 115 130 125
Tambin presentamos un detalle de la depreciacin acumulado y del
ejercicio. La empresa adquiere maquinaria en el segundo trimestre y
empieza a operar en el tercero. El porcentaje de depreciacin es el 20%
anual. Estos datos nos servirn para elaborar el estado de ganancias y
prdidas:
Depreciacin
Trimestres
Total
I II III IV
Equipos actuales 100 100 100 100 400
Equipos nuevos 30 30 60
Total 100 100 130 130 460
Se presenta a continuacin el presupuesto de costo de produccin, el
mismo que tiene un elemento fijo y uno variable:
Costo de produccin
Trimestres
I II III IV
Costo fijo 200 200 200 200
Costo variable
Costo variable unit. 4 4 4 4
Total costo variable 480 460 520 500
Total costos desembolsables 680 660 720 700
GIF (Depreciacin) 100 100 130 130
Total costo de prod. 780 760 850 830
Produccin (Unidades) 120 115 130 125
Costo de produc. Unitario 6,50 6,61 6,54 6,64
Industrial Carito S.A.C., para valuar sus existencias utiliza el mtod PEPS
(primeros en entrar, primeros en salir). Se presenta el krdex respectivo:
Valuacin de existencia (Mtodo
PEPS)
KARDEX
PRODUCCIN VENTAS SALDOS
Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total Cant. P. Unit. Total
I
Trimestre
120 6,50 780.00 120 6,50 780.00
60 6,50 390.00 60 6,50 390.00
60 390.00
II
Trimestre
115 6,61 760.00 60 6,50
1150.00
115 6,61
60 6,50 390.00
55 6,61 363.48 60 6,61 396.52
120 786.52
III
Trimestre
130 6,54 850.00 55 6,61 363.48
130 6,54 850.00
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
55 6,61 363.48
15 6,54 98.08 115 6,54 751.92
170 1,115.40
IV
Trimestre
125 6,64 830.00 15 6,54 98.08
125 6,64 830.00
15 6,54 98.08
10 6,64 66.40 115 6,64 763.60
130 861.68
Al inicio del ejercicio la empresa contaba con un prstamo bancario de S/.
480, el mismo que amortizara a travs de 12 pagos trimestrales. El banco
nos cobra un inters al rebatir del 24% anual. Se presenta el cronograma
de pagos respectivo:
Amortizacin de la deuda (Inters al rebatir)
Prstamo 480
Inters anual 24%
Inters trimestral 5.53%
Trimestres 12
Trimestre
Saldo
Inicial
Amortiz. Inters Cuota
Saldo
final
0 480,00 480,00
1 480,00 40,00 26,52 66,52 440,00
2 440,00 40,00 24,31 64,31 400,00
3 400,00 40,00 22,10 62,10 360,00
4 360,00 40,00 19,89 59,89 320,00
5 320,00 40,00 17,68 57,68 280,00
6 280,00 40,00 15,47 55,47 240,00
7 240,00 40,00 13,26 53,26 200,00
8 200,00 40,00 11,05 51,05 160,00
9 160,00
40,00
8,84 48,84 120,00
10 120,00
40,00
6,63 46,63 80,00
11 80,00
40,00
4,42 44,42 40,00
12 40,00
40,00
2,21 42,21 0,00
Con la informacin de los cuadros anteriores, podemos formular el estado
de ganancias y prdidas al 31 de diciembre del 2004.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Estado de ganancias y prdidas
Trimestres
Total
I II III IV
Ventas 600,00 1.200,00 1.700,00 1.300,00 4.800,00
Costo de ventas -390,00 -786,52 -1.115,40 -861,68 -3.153,60
Utilidad bruta 210,00 413,48 584,60 438,32 1.646,40
Gastos de operacin
Gastos operativos -90,00 -180,00 -255,00 -195,00 -720,00
Utilidad de operacin 120,00 233,48 329,60 243,32 926,40
Gastos financieros -26,52 -24,31 -22,10 -64,74
6
-137,67
Util. antes de Part. e Imp. 93,48 209,17 307,50 178,58 788,73
Impuesto a la renta -28,04 -62,75 -92,25 -53,57 -236,62
Utilidad neta 65,44 146,42 215,25 125,01 552,11
Una vez terminado el estado de ganancias y prdidas, procedemos a
formular el presupuesto de efectivo de Industrial Carito S.A.C., para el
periodo 2004.
Donde podemos observar que la empresa tendra un dficit de efectivo en
el trimestre II. Para ello, la empresa pide a una entidad financiera un
prstamo a corto plazo, debido a que la totalidad de dicho prstamo sera
pagado al final del trimestre III.
En el ejemplo, la empresa se hace un prstamo por S/. 395 al inicio del
trimestre II, los mismos que son cancelados al final del trimestre III. En este
caso, el monto que tendra que pagar al final del trimestre III es:
( ) | | ( ) | | 85 , 395 0525 . 0 1 395 1
2
= + = + =
n
i P S
Presupuesto de efectivo para Industrial Carito S.A.C.
Trimestres
I II III IV
Recepciones de efectivo:
Cobranzas (periodo anterior) 200.00
Cobranzas (actual) 80% 480.00 960.00 1,360.00 1,040.00
6
Este importe es la suma de intereses de los dos prstamos. El primero, es el inters del prstamo la empresa tena al
inicio, los cuales ascienden a S/. 19,89, ms los intereses del prstamo que la empresa efecta para cubrir el dficit de
efectivo del segundo, los cuales ascienden a S/. 44,85.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
(3 mes anterior) 20% 120.00 240.00 340.00260.00 B.G.
Total recepciones de efectivo680.00 1,080.00 1,600.00 1,380.00
Desembolsos de efectivo:
Compras
Pagos (periodo anterior) 150,00
Costos de prod. efectivo (60%) 408,00 396,00 432,00 420,00
Costos de prod. crdito (40%) 272,00 264,00 288,00280,00 B.G.
Gastos operativos 90,00 180,00 255,00 195,00
Gastos financieros 26,52 24,31 22,10 19,89
Amortizacin de deuda 40,00 40,00 40,00 40,00
Impuesto a la renta 28,04 62,75 92,25 53.57 B.G.
Compra de nuevos equipos 600,00
Pago de pagar
Total de desemb. de efectivo 714,52 1.540,35 1.075,85 1.055,14
Saldo de efectivo final:
Flujo de efectivo neto -34,52 -460,35 524,15 324,86
Saldo de efectivo inicial 100,00 65,48 0,13 84,42
Saldo disponible 65,48 -394,87 524,28 409,28
Prstamos del mes 395,00
Pagos de prstamos 439,85
Saldo de efectivo final 65,48 0,13 84,42 409,28409.28 B.G.
Saldo acumulado del prstamo 395,00 0.00 0.00
Por ltimo, formulamos el balance general proyectado al 31 de diciembre de
2004.
Industrial Carito SAC
BALANCE GENERAL
Al 31 de diciembre de 2004
(Expresado en Nuevos Soles)
Activo Pasivo y Patrimonio
Caja 409,28 Tributos por pagar 53,57
Cuentas por cobrar 260,00 Cuentas por pagar 280,00
Inventario 66,40 Prstamo por pagar 320,00
Total activo corriente 735,68 Total pasivo corriente 653,57
Maquinaria y equipo 2.600,00 Capital 500,00
( - ) Depreciacin -1.260,00 Utilidades retenidas 922,11
Total activo no corriente 1.340,00 Total patrimonio 1.422,11
Total Activo 2.075,68 Total Pasivo y Patrimonio 2.075,68
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Resumen
En este tema, explicaremos de una manera ms amplia, el tema de presupuesto de efectivo, y
su importancia en la gestin de las empresas. Se explicar el proceso para preparar un
presupuesto de efectivo, las ventajas de tener un presupuesto de efectivo, cmo se interpreta
un presupuesto de efectivo? y terminaremos con algunos casos prcticos.
- La presupuestacin de efectivo es el proceso de proyectar (pronosticar) y resumir las
entradas y salidas que una compaa espera tener durante el horizonte de planeacin.
- Preparar las previsiones presupuestarias consta de dos fases fundamentales: 1) previsin
de ingresos y 2) estimacin de los gastos.
- Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque
muchos flujos de efectivo estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas
dependen del monto de las ventas y tambin de la proporcin de las ventas al contado y a
crdito.
- Tanto los ingresos y los gastos, son convenientes, pasarlo por tres etapas: 1) tipos, 2)
cantidades y 3) momentos.
- Entre las ventajas de tener un presupuesto de efectivo tenemos: 1) acta como un plan, 2)
desempea un papel de coordinacin, 3) crea un marco, 4) ofrece un incentivo y 5) ofrece
un mecanismo de control.
- En cuanto al responsable de administrar el efectivo, la responsabilidad recae en cada uno
de los integrantes de la empresa, dado a que lo que cada individuo haga (o deje de hacer)
va a afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa.
- El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que
puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente de efectivo
durante cada perodo que abarca el pronstico.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
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AUTOEVALUACIN
1. Qu es un presupuesto de efectivo?
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Por qu ser importante que se analice y pronostique bien las entradas de efectivo
por concepto de ventas, aumentos de capital, etc.?
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3. Menciones y explique tres ventajas de manejar un presupuesto de efectivo.
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_____________________________________________________________________
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4. Quin es el responsable de administrar el efectivo? Sern slo los gerentes?
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
5. De qu manera se puede reducir la incertidumbre al manejar un presupuesto de
efectivo?
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
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UNI DAD I V
ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR Y ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS
Sesi n 7 : Administracin de cuentas por cobrar
Sesi n 8 : Administracin de inventarios
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
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Sesin N
ADMINISTRACIN DE CUENTAS
POR COBRAR
Las ventas a crdito crean cuentas por cobrar. Hay dos tipos de crdito: crdito comercial y
crdito de consumidor. Hay un crdito comercial cuando una compaa compra bienes o
servicios a otra sin pagarlos simultneamente. Tales ventas crean una cuenta por cobrar para
el proveedor (vendedor) y una cuenta por pagar para el cliente (comprador). El crdito de
consumidor, o crdito de venta al detalle
7
, se crea cuando una compaa vende bienes o
servicios a un consumidor sin un pago simultneo. Ejemplo, las ventas al crdito de Saga
Falabella, Ripley, etc.
La mayor parte de las transacciones de negocios usa crdito comercial. En el nivel de venta al
detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crdito extendido por el detallista
(Saga y Ripley) y crdito extendido por un tercero (como MasterCard, Visa o American
Express). El uso de crdito comercial y de crdito de consumidor es tan comn que tendemos a
darlo por sentado. Si preguntamos por qu las compaas otorgan crdito, los gerentes a
menudo contestan que deben hacerlo porque sus competidores lo hacen.
1.1. POR QU EST TAN EXTENDIDO EL USO DEL CRDITO?
Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado cuando en
la actualidad, y en un porcentaje muy alto
8
, toda oferta de venta ofrece dentro de sus servicios
el pago aplazado. Esta opcin, desde el punto de vista del vendedor, implica la concesin de
una venta a crdito en el que dicha entidad vendedora esta asumiendo un riesgo de impago
frente al cliente.
El crdito comercial es, de hecho, un prstamo de una compaa a otra, pero un prstamo que
est vinculado con una compra. El producto y el prstamo (crdito) forman un paquete. Por
qu se procede a este empaque?
7
Son aquellas ventas que realizan las grandes cadenas de tiendas, supermercados, etc., a consumidores finales.
Algunos tambin la llaman ventas al menudeo.
8
Segn Euler Hermes, la compaa aseguradora de crdito ms grande del mundo, las cuentas por cobrar
representan hasta el 40% de los activos de las empresas. Los cuales pueden fcilmente producir el fracaso y quiebra
de las mismas.
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Una respuesta es que el empaque controla los costos de contratacin financiera que se crean
por las imperfecciones del mercado. Al usar crdito comercial, ambas partes de la transaccin
deben poder reducir el costo o el riesgo de hacer negocios.
He aqu algunas consideraciones por las que hoy en da est tan extendido el uso del crdito.
1. Intermediacin financiera. En general, la tasa de inters de un prstamo de crdito
comercial beneficia a ambas partes: es ms baja que las otras tasas con que podra pedir
prestado el cliente, pero ms alta que las tasas de inversin a corto plazo que podra
conseguir el proveedor. Una transaccin exitosa convierte al proveedor en un banco
cmodo y econmico para el cliente y convierte al cliente en una inversin confiable a corto
plazo para el proveedor.
2. Garanta. Los proveedores saben cmo usar las mercancas como garanta mejor que
otros prestadores, como los bancos. Cuando se incauta la garanta por falta de pago, la
garanta es ms valiosa en las manos del proveedor, quien tiene experiencia en la
produccin, mantenimiento y comercializacin de esta garanta.
3. Costos de informacin. Un proveedor tal vez posea ya la informacin necesaria para
determinar si un cliente es digno de crdito o no. Las empresas acumulan informacin
importante acerca de sus clientes dentro de sus relaciones comerciales normales. Esta
misma informacin podra ser suficiente para basar en ella una decisin de otorgamiento
de crdito. Si un banco quiere prestar dinero al mismo cliente, la decisin de otorgamiento
de crdito implica costos. Esto confiere al proveedor una ventaja sobre el banco, pues no
tiene que incurrir en tales costos.
4. Informacin sobre calidad del producto. Los proveedores generalmente tienen mejor
informacin que los clientes acerca de la calidad de sus productos. Si un proveedor est
dispuesto a otorgar crdito a los clientes que compran sus productos, esto constituye una
seal positiva acerca de la calidad de los productos. El crdito puede ofrecer una garanta
de calidad de los productos que se puede hacer efectiva a un costo bajo. Si el producto
tiene calidad aceptable, el cliente paga el crdito comercial a tiempo. Si el producto es de
baja calidad, el cliente lo devuelve y se niega a pagar.
5. Oportunismo de empleados. Las empresas tratan de protegerse contra el hurto por parte
de empleados de diversas maneras. Una consiste en separar los empleados que autorizan
las transacciones, los que manejan fsicamente los productos y los que manejan los pagos.
Esta segregacin de deberes hace mucho ms difcil para los empleados deshonestos
robar mercanca o dinero sin ser atrapados. El crdito comercial ayuda a separar las
distintas funciones.
6. Pasos en el proceso de distribucin. Si un proveedor vende a un cliente, pero la mercanca
debe pasar por las manos de transportistas (como ferrocarriles, camiones, barcos o
aviones), simplemente no resulta prctico intercambiar pagos en cada paso del proceso de
distribucin. Al otorgarse crdito al comprador final, el mecanismo de pagos pasa por alto
todos los agentes del proceso de distribucin y requiere slo un pago del comprador final al
vendedor original.
7. Comodidad, seguridad y psicologa del comprador. A veces no resulta cmodo pagar en el
momento de la compra. Cargar con mucho efectivo incrementa la posibilidad de ser
vctimas de un robo y la posibilidad de perder o dejar olvidado efectivo. La comodidad y la
seguridad son importantes para los clientes tanto comerciales como al detalle, pero la
psicologa tambin es importante, sobre todo en el nivel de venta al detalle. La mayora de
los detallistas saben que sus clientes probablemente compraran menos si tuvieran que
pagar con efectivo o cheque en lugar de crdito. El dinero de plstico
9
sencillamente no
parece dinero de verdad. El crdito puede ser un componente importante de la
comercializacin.
9
Se les llama as a las tarjetas de crditos, tan usadas actualmente, con las que se puede comprar sin necesidad de
efectivo.
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1.2. LAS CINCO C DEL CRDITO
Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo
consideran al tomar una decisin de otorgamiento de crdito.
1. Carcter. El compromiso con el cumplimiento de las obligaciones de crdito. La mejor
manera de medir el carcter es con base en el historial de pagos del solicitante.
2. Capacidad. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito con los ingresos
actuales. La capacidad se evala examinando las entradas de efectivo del estado de
ingresos o del estado de flujos de efectivo del solicitante.
3. Capital. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito usando los activos
existentes si es necesario. El capital se evala examinando el valor neto del solicitante.
4. Colateral (garanta). La garanta que puede enajenarse en caso de falta de pago. El valor
de la garanta depende del costo de enajenacin y del posible valor de reventa.
5. Condiciones. Condiciones econmicas generales o de la industria. Las condiciones
externas al negocio del cliente afectan la decisin de otorgamiento de crdito. Por ejemplo,
una mejora o un deterioro de las condiciones econmicas generales puede hacer que
cambien las tasas de inters o el riesgo de otorgar crdito. Asimismo, las condiciones de
una industria en particular pueden afectar la rentabilidad de otorgar crdito a una compaa
en esa industria.
1.3. LA DECISIN DE OTORGAMIENTO DE CRDITO BSICA
El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para otras
decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin con un
valor actual neto (VAN) positivo.
El valor actual (VA) de un crdito se define como el valor actualizado de la corriente de los
flujos de caja que ella promete generar a lo largo de su vida. Para actualizar todos lo flujos de
caja utilizamos una tasa de descuento, denominada costo de capital, costo de oportunidad o
rendimiento mnimo requerido
10
de la inversin o del capital empleado en el otorgamiento de
crdito.
El valor actual neto (VAN), es todo lo anterior, menos el valor del desembolso inicial o crdito
concedido, de ah el nombre de valor actual neto (VAN).
La expresin general del clculo del VAN es la siguiente:
(1)
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
|
|
.
|
\
|
+
+ +
+
+
+
+
+
+
+
+ =
n
n
i
R
i
R
i
R
i
R
i
R
P VAN
1
....
1 1 1 1
4
4
3
3
2
2
1
1
En la ecuacin, P es el desembolso inicial o la inversin inicial.
En el caso de una decisin de otorgamiento de crdito sencilla, el VAN es
(2)
( )
|
|
.
|
\
|
+
+ =
1
1 i
pR
P VAN
En el tiempo cero, invertimos P en una venta a crdito. La inversin podra ser el costo de la
mercanca vendida ms las comisiones de venta. El monto de la venta es R, la probabilidad de
pago es p y el pago esperado es pR. La probabilidad de pago del cliente se estima
subjetivamente o con la ayuda de modelos estadsticos. El pago se espera en el tiempo n. El
10
Esta tasa de descuento es el % de rentabilidad mnima que se espera obtener de un otorgamiento de crdito.
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rendimiento requerido es i. Si el VAN es negativo, no deber otorgarse el crdito. Lo que
queremos es un VAN positivo.
Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (con VAN cero), p*. Si un
cliente a crdito tiene una probabilidad de pago mayor que p*, otorgarle crdito tiene un VAN
positivo. Esta probabilidad de pago de indiferencia se calcula igualando a cero VAN en la
ecuacin (2) y despejando p:
(3)
( )
R
i P
p
n
+
=
1
*
Ejemplo 1:
Decisin de otorgamiento de Saga Falabella
Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora
porttil al crdito por $1.000. Saga estima que hay una probabilidad del
95% de que el cliente pagar los $1.000 en tres meses y una probabilidad
del 5% de incumplimiento total (no pagar nada). Suponga que el costo de
adquisicin o el monto de la inversin equivalen a un 80% del valor de la
venta, y la empresa espera obtener un rendimiento requerido de una TEA
11
del 20%. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito, y cul es la
probabilidad de pago de indiferencia?
Solucin:
Los datos son:
? = VAN
? * = p
95 , 0 % 95 = = p
000 . 1 $ = R
% 20 = i TEA
25 , 0 = n aos = 3 meses
Hallando el VAN:
Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $107.67.
( )
( )
67 , 107 $ 67 , 907 800
20 , 0 1
000 . 1 95 , 0
800
25 , 0
= + =
|
|
.
|
\
|
+
+ = VAN
Por lo tanto, otorgar el crdito resulta rentable, y se recomienda.
Hallando la probabilidad de pago de indiferencia:
Utilizando la ecuacin (2), la probabilidad de pago de indiferencia es del
83,7%.
11
TEA (Tasa Efectiva Anual).
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% 7 , 83
000 . 1
31 , 837
000 . 1
) 20 , 0 1 ( 800
*
25 , 0
= =
+
= p
Podemos observar que el resultado es congruente con el clculo del VAN.
El estimado de probabilidad de pago del 95% hecho por Saga Falabella
excede el valor de indiferencia del 83,7% e indica que Saga debe otorgar el
crdito.
La regla del VAN es el mejor mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de crdito,
pero los clculos pueden ser muy complicados. Es posible que la inversin en la venta no se
efecte en el tiempo cero. Adems, los pagos esperados podran ocurrir en diferentes
momentos, no en un solo punto en el tiempo. Por ejemplo, si se debe pagar en 30 das, el
cliente podra tener una probabilidad del 60% de pagar en 30 das, una probabilidad del 30%
de pagar en 60 das, una probabilidad del 5% de pagar en 90 das y una probabilidad del 5%
de no pagar nunca. Sin embargo, por ms complicada que sea la situacin, se debe usar la
regla del VPN.
Ejemplo 2:
Decisin de otorgamiento de Saga Falabella
Saga Falabella tiene un cliente que quiere comprar una computadora
porttil al crdito por $1.000 y pagarlo en 90 das (3 meses). Saga estima
que el cliente tiene una probabilidad del 60% de pagar en 30 das, una
probabilidad del 30% de pagar en 60 das, una probabilidad del 5% de
pagar en 90 das y una probabilidad del 5% de no pagar nunca. Suponga
que el costo de adquisicin o el monto de la inversin equivalen a un 80%
del valor de la venta, y la empresa espera obtener un rendimiento requerido
de una TEA del 20%. Qu VAN tiene el otorgamiento de crdito?
Solucin:
Los datos son:
? = VAN
? * = p
60 , 0 % 60
1
= = p
30 , 0 % 30
2
= = p
05 , 0 % 5
3
= = p
000 . 1 $ = R
% 20 = i TEA
083 , 0 = n aos = 1 mes, 166 , 0 = n aos = 2 meses, etc.
Hallando el VAN:
Utilizando la ecuacin (1), el VAN es de $129,75.
( )
( )
( )
( )
( )
( )
|
|
.
|
\
|
+
+
+
+
+
+ =
25 , 0 166 , 0 083 . 0
20 , 0 1
000 . 1 05 , 0
20 , 0 1
000 . 1 30 , 0
20 , 0 1
000 . 1 60 . 0
800 VAN
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( ) 77 , 47 02 , 291 95 , 590 800 + + + = VAN
75 , 129 $ = VAN
Podemos observar que el VAN es positivo, de sta manera Saga debera
otorgar el crdito.
1.4. DECISIONES DE POLTICA CREDITICIA
Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por
ejemplo, considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito ms
liberal deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los gastos
por falta de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos
administrativos. Por otra parte, la poltica de crdito ms liberal podra aumentar o no las
utilidades netas. La rentabilidad de una poltica depende de los beneficios incrementales y de
los costos incrementales. stos son las utilidades brutas adicionales generadas por la poltica
liberal menos el incremento en los costos, como los costos de falta de pago de deudas, los
costos de manejo de cuentas por cobrar adicionales y los costos administrativos.
Ahora en la prctica, las polticas de crdito pueden variar desde ser crucial a ser indiferente.
Por ejemplo Ripley (almacn de venta al detalle o al menudeo) podra necesitar una poltica
competitiva para sobrevivir, mientras que Luz del Sur (empresa generadora de luz)
simplemente debe otorgar el crdito que marcan los reglamentos del gobierno.
Por tanto, en las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la
administracin de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito,
(2) el establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y
las acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones
de crdito de la compaa, los cuales veremos a continuacin:
1.4.1. Seleccin de condiciones de crdito
Las condiciones de crdito son las clusulas del contrato suscrito entre el proveedor y el
cliente, donde se especifica cmo se restituir el crdito. Al extender crdito comercial, el
vendedor especfica un periodo de tiempo que se permite para el pago y a menudo ofrece un
descuento por pago al contado o descuento por pronto pago si el comprador paga antes. Por
ejemplo, es comn encontrarse con los trminos 2/10 neto 30; esto significa que el comprador
puede tener un descuento del 2% si paga en un plazo de 10 das (el perodo de descuento). De
lo contrario, deber pagar la cantidad completa en un plazo de 30 das (el periodo neto).
Aunque es posible utilizar cualquier otro conjunto de condiciones de crdito, slo suelen
emplearse unos cuantos conjuntos de condiciones en una industria dada. Estas condiciones de
crdito reflejan las circunstancias especficas de la industria, as como las condiciones
econmicas generales.
Las condiciones de crdito tambin especifican las pruebas de la existencia de una deuda.
Casi todas las ventas a crdito se efectan bajo un rgimen de cuenta abierta, lo que significa
que los clientes simplemente compran lo que quieren. La factura que firman al recibir el
embarque es la prueba de que recibieron la mercanca y aceptaron la obligacin de pagar. Los
proveedores, por regular, establecen un lmite de crdito para cada cliente, que es el monto
total mximo en facturas pendientes que un cliente puede tener. Si las facturas acumuladas
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llegan al lmite de crdito, niega cualquier crdito adicional hasta que el cliente efecte algn
pago o logre que se incremente su lmite de crdito. Los lmites de crdito son una forma eficaz
de limitar la cantidad que e perderse por incumplimiento.
1.4.2. Normas de crdito y evaluacin de crdito
Las normas de crdito son los criterios que se usan para otorgar crdito, y dependen de las
variables que determinan el VAN de la venta: inversin en la venta, probabilidad de pago,
rendimiento requerido y periodo de pago. Una elevada probabilidad de incumplimiento, pagos
atrasados y la necesidad de cobranzas costosas son todos factores que reducen el VAN.
La tabla 1 da tres pares de ejemplos numricos de cmo cada una de estas variables puede
hacer que una venta sea o no rentable. El primer par muestra el efecto de una menor
probabilidad de pago. Una probabilidad ms baja produce un VAN negativo. El segundo par
muestra el efecto de los pagos atrasados. El valor temporal del dinero por un atraso de dos
meses en el pago elimina las utilidades y hasta causa prdidas. El par final destaca el papel de
los costos de cobranza. El valor presente de los costos de cobranza es un costo adicional de la
venta. Los costos de cobranza altos reducen el VAN y hasta pueden hacer que sea negativo.
Los costos de cobranza tienen un componente fijo, costos que son independientes del monto
de la venta a crdito. Estos costos administrativos o de cobranza fijos a menudo hacen que las
ventas pequeas a crdito no sean rentables.
Desafortunadamente, estos factores individuales que reducen la rentabilidad de una venta a
crdito a menudo se refuerzan mutuamente, es decir nunca estn solos, sino se junta. Por
ejemplo, un cliente con alta probabilidad de atrasarse en los pagos tambin tiene mayor
probabilidad de no pagar y de requerir mayores esfuerzos de cobranza. Por ello, el manejo de
la poltica crediticia debe incluir el establecimiento de normas de crdito y la evaluacin de
clientes individuales a la luz de tales normas. Para ello, los gerentes deben saber analizar la
calidad crediticia.
TABLA 1
Efectos del riesgo de incumplimiento, de pagos atrasados y de costos de cobranza
Venta Inversin
Probabilidad
de Pago
Perodo
de Cobro
Valor
Actual de
Costos de
Cobranza
Costo de
Capital
VAN
Efecto del riesgo de incumplimiento
$1.000 $850 0,99 1 mes 0 20% $125,07
12
$1.000 $850 0,85 1 mes 0 20% $-12,82
Efecto del pago atrasado
$2.000 $1.925 0,99 1 mes 0 20% $25,14
$2.000 $1.925 0,99 3 meses 0 20% $-33,22
Efecto de los costos de cobranza
$100 $80 0,95 1 mes $5 20% $8,57
$100 $80 0,95 1 mes $20 20% $-6,43
1.4.3. Variables fundamentales
Las variables fundamentales que deben tomarse en consideracin al evaluar cualesquiera
cambios propuestos en las normas de crdito son (1) volumen de ventas, (2) inversin en
cuentas por cobrar, y (3) gastos por cuentas incobrables. A continuacin se examinar cada
una de estas variables de detalle.
12
( )
( )
07 , 125 $ 07 , 975 850
20 , 0 1
000 . 1 99 , 0
850
083 , 0
= + =
|
|
.
|
\
|
+
+ = VAN
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1. Volumen de ventas. Es de esperarse que todo cambio en las normas de crdito propicien
otro cambio en el volumen de ventas. Si las condiciones de crdito se amplan, las ventas
pueden incrementarse; si aqullas se restringen, stas disminuyen. Por lo general, los
incrementos en las ventas afectan positivamente a las utilidades, en tanto que las
reducciones en las ventas producen el efecto contrario sobre las utilidades.
2. Inversin en cuentas por cobrar. El tener cuentas por cobrar implica costos para la
empresa. Tales costos son atribuibles a las oportunidades no aprovechadas de percibir
ingresos a costa de la necesidad de reunir fondos a travs de las cuentas por cobrar. Por lo
tanto, cuanto ms altas sean las inversiones de la empresa en cuentas por cobrar, tanto
mayor sern los costos de mantenerlas y viceversa. Ahora, si la empresa hace ms flexible
sus normas de crdito, el volumen de las cuentas por cobrar se incrementa, al igual que
sus costos de mantenimiento (inversin). Lo anterior resulta del incremento en las ventas y
los perodos ms largos de cobranza, ya que el promedio de los pagos a crdito se torna
ms lento. Lo contrario ocurre cuando se restringen las normas de crdito. Por ello, se
espera que una ampliacin en las condiciones de crdito incida negativamente en las
utilidades a causa de los costos ms altos que implica el mantener las cuentas por cobrar,
en tanto que restringir las normas de crdito afectara positivamente a las utilidades como
resultado de los costos ms bajos que implican las cuentas por cobrar.
3. Gastos por cuentas incobrables. La probabilidad, o riesgo, de tener una cuanta incobrable
aumenta a medida que las normas de crdito se amplan. As, un incremento en las
cuentas incobrables como resultado de la ampliacin de las normas crediticias eleva el
nivel de aqullas, produciendo un efecto negativo sobre las utilidades y los gastos por
cuentas incobrables resultan de restringir las normas de crdito.
Los cambios bsicos y los efectos sobre las utilidades que cabe esperar de una ampliacin
de las normas de crdito se tabulan como se indica a continuacin:
Variable
Direccin del
cambio
Efecto sobre
las utilidades
Volumen de ventas Incremento Positivo
Inversin en cuentas por cobrar Incremento Negativo
Gastos por cuentas incobrables Incremento Negativo
Ejemplo 3:
Determinacin de las variables fundamentales
La empresa Gloria S.A.A. vende un producto a $10 dlares por unidad. Las
ventas (todas al crdito) del ao anterior fueron de 60.000 unidades. El
costo variable por unidad es de $6, y el costo promedio por unidad (incluye
costo fijos y variables), con base en un volumen de ventas de 60.000
unidades, de $8. La diferencia de $2 entre el costo promedio por unidad y el
costo variable por unidad representa la contribucin de cada una de las
60.000 unidades a los costos fijos de la empresa. De esto se deduce que
los costos fijos totales de la empresa ascienden $120.000.
La empresa se halla considerando una ampliacin de sus normas de
crdito, de la que se espera resulte un incremento de 5% en las ventas por
unidad a 63.000 unidades; un incremento en el perodo de cobranza
promedio de su nivel normal de 30 a 45 das; y un aumento en los gastos
por cuenta incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas, a 2%. El
rendimiento requerido de la compaa sobre inversiones de riesgo igual,
que es el costo de oportunidad de concentrar o mantener los fondos de
cuentas por cobrar, es de 15%.
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A fin de determinar si Gloria S.A.A. debera llevar a cabo la ampliacin
propuesta de sus normas de crdito, debe calcularse, a saber; (1) el efecto
sobre la contribucin adicional de utilidades por ventas; (2) el costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar; y (3) el costo marginal, de las
cuentas incobrables.
Solucin:
Los datos son:
Costo variable = $6
Costo promedio por unidad = $8
Ventas = 60.000 unidades
Costos fijos totales = $ 120.000
Costo de oportunidad = 15%
Hallando la contribucin adicional de utilidades por ventas
Tal contribucin puede calcularse mediante un clculo simple. Debido a que
los costos fijos estn sumergidos, y por lo tanto no se ven afectados por el
cambio en el nivel de ventas, el nico aspecto que se relacionara con dicho
cambio sera el de los costos variables. Se espera que las ventas se
incrementen en un 5% o en 3,000 unidades.
La contribucin de utilidades por unidad ser igual a la diferencia entre el
precio de venta por unidad ($10) y el costo variable por unidad ($6). La
contribucin de utilidades por unidad ser, pues, de $4, y la contribucin
adicional de utilidades por ventas total, de $12.000 (3.000 unidades x $4
por unidad).
Hallando el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar
Este costo puede calcularse determinando la diferencia entre el costo que
implica el mantener cuantas por cobrar antes y despus de la adopcin de
las normas de crdito ampliadas. As, la inversin promedio en cuentas por
cobrar se calcula mediante la siguiente frmula:
Inversin en cuentas por
cobrar
=
Costo de ventas anuales
Rotacin de cuentas por cobrar
Donde:
Rotacin de cuentas por
cobrar
=
360
Periodo promedio de cobranza
El costo de las ventas anuales con los planes presente y propuesto se
calculan como se indica:
Con el plan actual:
Costo de ventas
anuales = ($8) (60.00 unidades)
$480.000
Con el plan propuesto:
Costo de ventas
anuales = ($8) (60.000 unidades) + ($6) (3.000 unidades)
$480.000 + $180.000
$498.000
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
El clculo del costo de ventas para el plan actual implica el uso directo del
costo promedio por unidad de $8. El costo con el plan propuesto se
encuentra aadiendo al costo total de produccin 60.000 unidades de costo
marginal de producir 3.000 unidades adicionales, a $6 la unidad. Obsrvese
que con la aplicacin del plan anual propuesto, el costo de las ventas
anuales se incrementara de $480.000 a $498.000.
La rotacin de cuentas por cobrar es igual al nmero de veces al ao que
las cuentas por cobrar de la empresa se convierten en efectivo. En cada
caso, se calcula dividiendo 360 entre el perodo de cobranza promedio.
Con el plan actual:
Rotacin de cuentas x cobrar = 360 / 30 = 12
Con el plan propuesto:
Rotacin de cuentas x cobrar = 360 / 45 = 8
Ntese que con la aplicacin del plan propuesto, la rotacin de cuentas por
cobrar disminuira de 12 a 8.
Sustituyendo el costo y la rotacin recin calculados, se obtiene la siguiente
inversin promedio en cuentas por cobrar:
Con el plan actual:
Inversin promedio en cuentas por cobrar = $480.000 / 12
$40.000
Con el plan propuesto:
Inversin promedio en cuentas por cobrar = $498.000 / 8
$62.250
La inversin marginal en cuentas por cobrar, al igual que su costo, se
calcula de la siguiente manera:
Inversin promedio con el plan propuesto $62.250
( - ) Inversin promedio con el plan presente 40.000
Inversin marginal en cuentas por cobrar $22.250
( x ) Rendimiento requerido sobre la inversin 0,15
Costo de la inversin en cuentas por cobrar $3.338
Obsrvese que el costo de invertir $22.250 adicionales en cuentas por
cobrar se calcul multiplicando dicho valor por 15% (el rendimiento
requerido de la empresa sobre la inversin). El valor resultante de $3.338
es en realidad un costo, ya que representa la cantidad mxima que pudo
haberse percibido sobre los $22.250 de haberlos invertido en la mejor
operacin disponible de riesgo semejante.
Hallando el costo de cuentas incobrables marginales
Se calcula determinando la diferencia entre el nivel de cuentas incobrables
antes y despus de la ampliacin de las normas de crdito, como se
muestra a continuacin:
Con el plan actual (1%):
(0.01) ($10/unidad) (60,000 unidades) = $6.000
Con el plan propuesto (2%):
(0.02) ($10/unidad) (63,000 unidades) = $12.600
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
Costo de las cuentas incobrables marginales $6.600
El costo de las cuentas incobrables marginales es de $6.600.
1.4.4. Toma de decisin con respecto a la norma de crdito
Con el fin de decidir si la empresa ha de hacer ms flexibles sus normas de crdito, debe
compararse la contribucin adicional de utilidades por ventas con la suma del costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas incobrables marginales. Si la
contribucin de utilidades adicionales es mayor que los costos marginales, las normas de
crdito deben ser ampliados; de lo contrario, las normas deben permanecer inalterables.
Consideremos un ejemplo.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
TABLA 2
Efectos de una ampliacin de las normas de crdito de la empresa Gloria S.A.A.
Contribucin adicional de utilidades por ventas $12.000
[(3000 unidades) ($10 - $6)]
Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar
a
Inversin promedio con el plan propuesto:
($8) (60.000) + ($6) (3.000)
8
$498.000
8
62.250
Inversin promedio con el plan actual:
($8) (60.000)
12
$480.000
12
40.000
Inversin marginal en cuentas por cobrar 22.250
Costo de la inversin en cuentas por cobrar [(0.15) ($22,250)] -$3.338
Costo de las cuentas incobrables marginales
Cuentas incobrables con el plan propuesto [(0.02) ($10) (63.000)] 12.600
Cuentas incobrables con el plan actual [(0.01) ($10) (60.000)] 6.000
Costo de las cuentas incobrables marginales -6.600
Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto $2.062
Los denominadores 8 y 12 en el clculo de la inversin promedio en cuentas por cobrar con
los planes propuestos y actuales representan la rotacin de cuentas por cobrar para cada
uno de los planes (360/45 = 8) y (360/30 = 12).
Ejemplo 4:
Toma de decisin
La Tabla 2, resume los resultados y clculos relativos a la decisin de la
empresa Gloria S.A.A. de ampliar sus normas de crdito. Puede apreciarse
que, debido a que la contribucin de utilidades adicional resultante del
incremento en las ventas sera de $12.000, lo cual excede a la suma de las
inversin marginal en cuentas por cobrar y el costo de las cuentas
incobrables marginales, la empresa debera, pues, suavizar sus normas de
crdito tal y como se propone. Las utilidades adicionales netas, que se
aadirn a las utilidades totales, seran de $2.062 por ao en caso de
adoptarse el plan propuesto.
1.5. VIGILANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR
El monitoreo de las cuentas por cobrar es crucial a causa del tamao de la inversin. Si la
calidad es sorprendentemente alta o baja, surgen varias preguntas pertinentes: Los
estndares de crdito de la compaa son demasiado bajos o demasiado altos? Un cambio en
las condiciones econmicas generales ha afectado la calidad crediticia de los clientes? El
sistema de evaluacin tiene algn defecto fundamental?
En todo caso, una advertencia temprana y confiable del deterioro de las cuentas por cobrar
puede permitimos tomar medidas para evitar que empeoren. Por otro lado, una indicacin
temprana y confiable de una mejora en la calidad de las cuentas por cobrar podra inspirar a la
compaa para ser ms agresiva en sus polticas de cuentas por cobrar.
Entre las tcnicas ms ampliamente utilizadas para vigilar la calidad de las cuentas por cobrar
estn los programas de vencimiento, la edad promedio de las cuentas por cobrar, las
fracciones de cobranza y las fracciones de saldo de cuentas por cobrar. Examinemos estas
tcnicas una por una.
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1.5.1. Calendario de antigedad
Un calendario de antigedad es una tabla que muestra los montos totales en dlares/soles y
los porcentajes del total de cuentas por cobrar que caen dentro de varias categoras de
antigedad. El calendario presenta un panorama de la calidad de las cuentas por cobrar
pendientes. Tales calendarios muestran por lo regular las cuentas con antigedad entre 0 y 30
das, entre 30 y 60 das, entre 60 y 90 das y de ms de 90 das.
El siguiente ejemplo muestra cmo se prepara un calendario de antigedad. Se renen todas
las facturas pendientes de pago de la compaa y se ordenan segn su antigedad. Luego, los
datos se resumen en el calendario de antigedad.
Ejemplo 5:
Creacin de un calendario de antigedad para Productos Unin
El 30 de septiembre, Productos Unin prepara una lista de todas sus
facturas pendientes de pago que estn en su sistema de base de datos y
las ordena segn su fecha original. Se renen las facturas para cada mes
hasta la fecha en curso y se calcula el total, como se muestra en la tabla 3.
Como puede verse, las facturas de septiembre, que tienen una antigedad
de 0-30 das, tienen un monto total mucho mayor que las de los meses
anteriores porque la mayor parte de las facturas ms viejas ya se cobr.
Los importes se muestran por lo regular tanto en dlares como en
porcentajes. El desglose porcentual se puede comparar fcilmente con
desgloses de calendarios de antigedad previos para ver si la situacin
actual es diferente de la experiencia anterior.
El calendario de antigedad depende de las condiciones de crdito que se ofrecen, de los
hbitos de pago de los clientes y de las tendencias en las ventas recientes. Por ejemplo, si una
compaa modifica sus condiciones de crdito, digamos dando a los clientes un periodo de
crdito ms largo, el calendario de antigedad reflejar ese cambio. Si los clientes estn
pagando ms rpidamente, el porcentaje de las categoras ms jvenes aumentar y el de las
categoras ms viejas disminuir. Asimismo, un cambio en las ventas de la compaa puede
afectar su calendario de antigedad. Si las ventas aumentan durante el mes en curso, el
porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das aumentar. En cambio, una cada en las
ventas tiende a reducir el porcentaje de esas cuentas por cobrar.
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TABLA 3
Calendario de antigedad de Productos Unin
Facturas Pendientes al 30 de Setiembre
Nmero de
Factura
Fecha de
Facturacin
Importe de
la Factura
1041 07-jul $1.200
1049 13-jul 1.000
1060 27-jul 800
1061 27-jul 400 $3.400 Total para julio
1063 05-ago 1.500
1066 12-ago 1.000
1067 12-ago 500
1072 15-ago 800
1073 16-ago 1.200
1080 23-ago 1.200
1083 25-ago 1.500
1084 26-ago 600 $8.300 Total para agosto
1087 02-sep 1,000
1089 05-sep 1.400
1090 05-sep 500
1092 07-sep 1.000
1093 10-sep 1.200
1094 14-sep 700
1095 15-sep 400
1096 18-sep 900
1097 20-sep 1.000
1098 22-sep 800
1099 25-sep 1.000
1100 25-sep 500
1101 28-sep 1.400 $11.800 Total para setiembre
$23.500 $23.500
Calendario de Antigedad al 30 de Setiembre
Antigedad Importe Porcentaje
0-30 das $11.800 50.2%
30-60 das $8.300 35.3%
60-90 das $3.400 14.5%
ms de 90 das 0
Total $23.500 100.0%
1.5.2. Antigedad promedio de las cuentas por cobrar
Adems de un programa de vencimiento, los gerentes suelen calcular la antigedad promedio
de las cuentas por cobrar, el promedio de las antigedades de todas las facturas pendientes de
pago de la compaa. Hay dos formas comunes de efectuar el clculo. La primera es calcular el
promedio ponderado de las antigedades de todas las facturas pendientes individuales. Los
parmetros empleados son los porcentajes que las facturas individuales representan del
importe total de cuentas por cobrar. Una forma simplificada de calcular la antigedad promedio
de las cuentas por cobrar es usar el calendario de antigedades. Aqu, se supone que todas las
cuentas por cobrar entre 0 y 30 das tienen 15 das de antigedad (el punto medio entre 0 y
30), todas las cuentas por cobrar entre 30 y 60 das tienen 45 das de antigedad, y todas las
cuentas por cobrar entre 60 y 90 das tienen 75 das de edad. Luego se calcula la antigedad
promedio obteniendo un promedio ponderado de 15, 45 y 75. Los parmetros son los
porcentajes de cuentas por cobrar que tienen antigedades de 0 a 30, 30 a 60 y 60 a 90 das,
respectivamente.
Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
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Ejemplo:
Antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Productos Unin
Qu antigedad promedio tienen las cuentas por cobrar de Productos
Unin?
Utilizando el calendario de antigedad de la tabla 3 y el punto medio de
cada categora (por ejemplo, 15 es el punto medio de la categora 0-30),
estimamos que el promedio ponderado de 34,29.
Edad promedio = 0,502(15) + 0,353(45) + 0,145(75) = 7,53 + 15,885 +
10,875 = 34,29 das.
Los mismos fenmenos que afectan un calendario de antigedad afectan la antigedad
promedio. Los cambios en las condiciones de crdito, en los hbitos de pago, o en los niveles
de venta, pueden hacer que la edad promedio aumente o disminuya.
1.5.3. Seguimiento de clientes a crdito que no pagan
Los mejores clientes a crdito pagan sus cuentas oportunamente y el trato con ellos no tiene
problemas. Unos cuantos clientes a crdito resultarn ser unos verdaderos gorrones y ser
difcil recuperar algo de ellos por ms esfuerzos que se hagan. Otros clientes caen entre estos
dos extremos, y el trato exitoso con estos clientes a crdito marginales puede ser una clave de
la rentabilidad.
Los negocios siguen varios pasos especficos en el proceso de cobranza, dependiendo de qu
tan vencida est la cuenta, del tamao de la deuda y de otros factores. Un proceso de
cobranza representativo podra incluir los siguientes pasos:
1. Cartas. Cuando una cuenta tiene unos pocos das de vencida, podra enviarse un
recordatorio amable. Si no se recibe el pago, podran enviarse una o dos cartas ms, con
un tono cada vez ms severo y exigente.
2. Llamadas telefnicas. Despus del primer par de cartas, se llama por telfono al cliente. Si
el cliente est teniendo problemas financieros, podra llegarse a un acuerdo. Un pago
parcial es mejor que ningn pago.
3. Visitas personales. El vendedor que efectu la venta puede visitar al cliente para solicitar el
pago. Se pueden usar otros cobradores especiales adems del vendedor.
4. Agencias de cobranza. La cuenta se turna a una agencia de cobranza o estudio de
abogados que se especializa en cobrar cuentas vencidas. Las agencias de cobranza por lo
regular se quedan con una cuota, digamos la mitad de lo que se recupere, y slo recuperan
una fraccin de las cuentas tras las que van. Por ello, la prdida de la compaa puede ser
una porcin considerable de las cuentas turnadas.
5. Procesos legales. Si la cuenta tiene el tamao suficiente, podra usarse una accin legal
para obtener una sentencia contra el deudor.
El proceso de cobranza puede verse como un proceso de presupuesto de capital en el cual la
compaa quiere usar los procedimientos de cobranza que generen el VAN ms alto. Si vemos
la cobranza de este modo, hay varios principios importantes que podemos seguir. La secuencia
de labores de cobranza comienza con los menos costosos y contina con tcnicas cada vez
ms costosas slo si los primeros mtodos han fallado. Las cartas podran costar a la empresa
slo $0,50, mientras que las llamadas telefnicas podran costar en promedio digamos $5,00, y
las visitas personales pueden costar de $20 a $100. Controlar el tamao de la inversin en el
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esfuerzo de cobranza puede mejorar el VAN. La secuencia de cobranza debe ser tal que
produzca el VPN ms alto posible. En el momento en que el flujo de efectivo esperado de la
continuacin de los esfuerzos de cobranza se vuelve menor que el costo adicional de
continuar, la decisin correcta es dejar de perseguir al cliente.
1.6. CAMBIO DE LA POLTICA CREDITICIA
La poltica crediticia puede modificarse alterando las condiciones, los estndares o las prcticas
de cobranza. Un cambio en la poltica crediticia puede afectar las ventas, pero tambin puede
afectar el costo de la mercanca vendida, los gastos por deudas incobrables, los costos de
mantenimiento de cuentas por cobrar y otros costos administrativos. Podemos calcular el VAN
de un cambio de poltica crediticia.
Ejemplo:
El VAN de modificar la poltica de crdito
Una compaa utiliza actualmente condiciones de crdito neto 30 (el pago
total debe efectuarse a ms tardar en 30 das), y est considerando cambiar
a 2/10, neto 30 (el comprador puede tener un descuento del 2% si paga en
un plazo de 10 das. De lo contrario, deber pagar la cantidad completa en
un plazo de 30 das). Se pide calcular el VAN de cada una de las condiciones
de crdito y determinar que poltica es la ms rentable. Los efectos
esperados de esta poltica ms liberal son:
Poltica Actual Poltica Propuesta
Condiciones de crdito Neto 30 2/10, neto 30
Ventas $1.000.000 $1.050.000
Costo de ventas (en el tiempo 0) $600.000 $630.000
Prdidas por deudas
incobrables 1,5% de ventas 1,0% de ventas
0,015(1.000.000) = 15.000 0,01(1.050.000) = 10.500
Patrn de cobranza 1,5 meses (el 98,5% 0,5 meses (70%)
Paga aqu en promedio) 1,5 meses (29%)
(el 1,5% nunca paga) (el 1% nunca paga)
Rendimiento requerido 1% mensual 1% mensual
Ventas menos deuda incobrable $985,000 $1.039.500
Descuentos aprovechados $0 0,02(0,70)(1.050.000) = $14.700
Ventas menos deuda incobrable
y descuentos $985.000 $1.024.800
Hallando el VAN de la poltica actual (Neto 30):
La poltica actual requiere $600.000 en el tiempo cero y tiene una entrada
esperada de $985.000 (las ventas de $1.000.000 menos el 1,5% de deuda
incobrable) en 1,5 meses. Con un rendimiento requerido del 1% mensual.
Los flujos de efectivo esperados para la poltica actual son:
-600.000
985.000
0 1,5 meses tiempo
El VAN de las ventas de un ao con la poltica actual es:
( )
( )
|
|
.
|
\
|
+
+ =
5 . 1
01 , 0 1
000 . 000 . 1 985 , 0
000 . 600 VAN
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56 , 407 . 970 000 . 600 + = VAN
56 , 407 . 370 $ = VAN
Hallando el VAN de la poltica propuesta (2/10 neto 30):
La poltica propuesta produce un incremento del 5% en las ventas y del costo
de la mercanca vendida, un egreso de $630.000 en el tiempo 0. Observe
que el 70% de los clientes pagan pronto y aprovechan el descuento del 2%,
lo que da lugar a un flujo de efectivo de 0,70(0,98)(1.050.000) = $720.300 en
el tiempo 0,5 meses. El resto de los clientes que pagan, el 29% de las
ventas, paga en 1,5 meses. Estos clientes pagan 0,29(1.050.000) =
$304.500.
Los flujos de efectivo esperados para la poltica propuesta son:
-630.000
720.300 304.500
0 0,5 meses 1,5 meses tiempo
El VAN de las ventas de un ao con la poltica propuesta es:
( )( )
( )
( )
( )
|
|
.
|
\
|
+
+
+
+ =
5 . 1 5 . 0
01 , 0 1
000 . 050 . 1 29 , 0
01 , 0 1
000 . 050 . 1 98 , 0 70 , 0
000 . 630 VAN
( ) 94 , 988 . 299 29 , 725 . 716 000 . 630 + + = VAN
23 , 714 . 386 $ = VAN
Dado que la poltica propuesta tiene un VAN mayor ($386.714,23 contra
$370.407,56), a la compaa le convendra efectuar el cambio propuesto a la
poltica crediticia. Sin embargo, la parte complicada de este tipo de decisin
es determinar si existe una tercera poltica de crdito que sera an mejor
que la propuesta que acabamos de analizar. sta es en esencia la misma
pregunta que enfrentamos en el presupuesto de capital. Nuestra respuesta
sigue siendo igual de insatisfactoria: hay que hacer lo mejor que se pueda.
La mayor parte de las compaas de una industria usa polticas crediticias similares. Las
presiones competitivas, as como la similitud en las estructuras de costos de contratacin,
tienden a hacer que las polticas de crdito sean notablemente similares. Por ello, el principio
conductista puede ser til. Al considerar su propia poltica de crdito, un buen punto de partida
son las polticas de crdito de otras compaas de la industria. Luego, con base en sus propias
direcciones estratgicas, o los cambios en las condiciones econmicas, conviene considerar
las polticas de crdito que podran ser mejor para su compaa.
1.7. FUENTES DE INFORMACIN DE CRDITO EN EL PER
Hay varias fuentes valiosas de informacin internas y externas. Las fuentes internas primarias
son:
1. Una solicitud de crdito, que incluya referencias.
2. El historial de pagos del solicitante, si se le ha extendido crdito previamente.
3. Informacin de representantes de ventas y otros empleados.
Entre las fuentes externas de informacin de crdito importantes estn:
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1. Estados financieros de aos recientes. Los estados financieros pueden analizarse para
evaluar la rentabilidad, obligaciones de deuda y liquidez del cliente.
2. Informes de agencias calificadoras de crdito como Infocorp Equipax, el cual veremos ms
adelante. Estas agencias proporcionan evaluaciones crediticias de miles de compaas y
estimados de su solidez general. Infocorp Equipax evala el crdito de una compaa en
relacin con el de otras compaas con solidez financiera comparable.
3. Informes de oficinas de crdito. Estos informes proporcionan informacin objetiva acerca
de las obligaciones financieras vencidas de una compaa. Los informes de las oficinas de
crdito tambin contienen informacin sobre cualquiera de los dictmenes legales en
contra de la compaa.
4. Archivos de crdito de asociaciones de la industria. Las asociaciones de industrias a
menudo mantienen archivos de crdito. Esas asociaciones y los competidores directos de
usted estn a menudo dispuestos a compartir informacin de crdito acerca de los clientes.
Dos estrategias bsicas para evaluar una solicitud de crdito son el enfoque basado en juicios
y el enfoque objetivo. El enfoque basado en juicios utiliza diversa informacin crediticia,
adems de conocimientos y experiencia especficos, para tomar una decisin. El enfoque
objetivo utiliza umbrales numricos o puntajes que deben alcanzarse para que se otorgue el
crdito. Las cinco C del crdito se usan con el enfoque basado en juicios. La calificacin de
crdito es un ejemplo de enfoque objetivo.
1.7.1. Infocorp
Infocorp, es el principal prestador de servicios de informacin del mercado peruano. Por su
calidad, nuestra informacin es utilizada como soporte indispensable al momento de hacer
negocios o transacciones comerciales, permitiendo una ms rpida y eficiente toma de
decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de personas y empresas, la
informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su gestin.
Asimismo, Cuenta con el respaldo de Equifax, el ms grande prestador de servicios de
informacin a nivel mundial, con ms de 100 aos de experiencia en el negocio de manejo de
informacin. Equifax proporciona a compradores y proveedores alrededor del mundo la
capacidad de realizar millones de transacciones seguras, adems de soluciones de comercio
electrnico, aadiendo a esto su conocimiento, profesionalismo, capacidad y seguridad para
proporcionar a sus clientes soluciones de valor agregado, donde quiera que ellos hagan
negocios.
A su vez cuenta con el respaldo de instituciones financieras lderes del mercado como son el
Banco de Crdito del Per y el Banco Wiese - Sudameris.
La informacin que maneja Infocorp, es la ms importante del mercado en trminos
cuantitativos y cualitativos. Sus caractersticas de actualizacin permanente y accesibilidad
hacen que sea nica en el pas.
- Consolidamos informacin de ms de 200 empresas privadas del pas, lo que nos permite
proporcionar la informacin ms completa del mercado.
- Contamos con el mayor nmero de bases de datos con informacin veraz y confiable para
la toma de decisiones.
- Nuestra permanente innovacin y desarrollo tecnolgico nos permite llegar a ms
empresas y personas a travs de:
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Programa de Educacin Superior a Distancia
- La primera pgina web interactiva de informacin crediticia: www.infocorp.com.pe y sobre
comercio exterior: www.infotrade.com.pe.
- La primera agencia de atencin al pblico donde se orienta y proporciona informacin al
pblico en general, especficamente sobre antecedentes crediticios y que adicionalmente
brinda el servicio de regularizar documentos protestados.
- La primera lnea 0-808 de consultas telefnicas que proporciona informacin crediticia,
comercial y financiera.
- Ofrecemos a nuestros usuarios todas las modalidades de acceso a nuestro sistema que la
tecnologa permite, entre ellas encontramos interconexin entre computadoras, conexin
va mdem, internet, lnfova, telfono y fax.
A su vez, cuenta con la ms amplia difusin de informacin a travs de ms de 7,000 usuarios
de nuestro sistema que diariamente evalan operaciones crediticias y decisiones de gestin
empresarial con nuestra informacin.
Principales clientes
Los principales clientes comprenden casi la totalidad de los bancos y entidades financieras del
pas, las ms importantes empresas comerciales, industriales y de servicios; adems de
numerosos profesionales.
Fuentes de informacin
- Superintendencia de Banca y Seguros - (SBS).
- Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria - (SUNAT).
- Cmara de Comercio de Lima - (CCL).
- Superintendencia Nacional de Aduanas - (SUNAD).
- Instituciones financieras, casas comerciales y empresas en general con las cuales se han
celebrado convenios que aseguran la validez y actualizacin de la informacin.
Principales servicios
- Informacin crediticia y comercial
- Infotrade (informacin de comercio exterior)
- Informacin de sistemas de decisin
- Anlisis de cartera
- Soporte de gestin de cobranza
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Resumen
El presente tema se ocupa de la administracin de cuentas por cobrar, segn los estudios, el
activo ms importante que tiene la empresa, representando actualmente hasta un 40% de los
activos totales de la empresa. He all la importancia del tema.
- Parece difcil imaginar que en algn momento pasado no existiese el pago aplazado
cuando en la actualidad, y en un porcentaje muy alto, toda oferta de venta ofrece dentro de
sus servicios el pago aplazado.
- El uso del crdito se ha hecho tan extendido hoy, debido a las siguientes consideraciones:
1) intermediacin financiera, 2) garanta, 3) costos de informacin, 4) informacin sobre
calidad del producto, 5) optimismo de empleados 6) pasos en el proceso de distribucin y
7) comodidad, seguridad y psicologa del comprador.
- Los cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo consideran al tomar
una decisin de otorgamiento de crdito son: 1) carcter, 2) capacidad, 3) capital, 4)
colateral (garanta) y 5) condiciones.
- El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para
otras decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una
decisin con una valor actual neto (VAN) positivo.
- Las decisiones de poltica crediticia afectan las ganancias y costos de las compaas. Por
ejemplo, considere una poltica de otorgar crdito ms fcilmente. Una poltica de crdito
ms liberal deber incrementar el costo de la mercanca vendida, las utilidades brutas, los
gastos por falta de pago de deudas, el costo de manejar ms cuentas por cobrar y costos
administrativos. La rentabilidad de una poltica depende de los beneficios incrementales y
de los costos incrementales.
- En las decisiones de poltica crediticia intervienen todos los aspectos de la administracin
de cuentas por cobrar, que incluyen (1) la seleccin de condiciones de crdito, (2) el
establecimiento de mtodos de evaluacin, (3) la vigilancia de las cuentas por cobrar y las
acciones a tomar cuando el pago es lento, y (4) el control y administracin de las funciones
de crdito de la compaa.
- Entre las fuentes valiosas de informacin de crditos, tenemos las internas y las externas.
- En nuestro pas, tenemos a Infocorp como el principal prestador de servicios de
informacin de crditos. Donde la informacin que nos remiten es utilizada como soporte
indispensable al momento de hacer negocios o transacciones comerciales, permitiendo una
ms rpida y eficiente toma de decisiones. Infocorp, tiene como misin poner al alcance de
personas y empresas, la informacin que necesiten de la forma que sea ms til para su
gestin.
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AUTOEVALUACIN
1. Por qu hoy en da observamos que todo el mundo vende al crdito?
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2. Explique la forma en que los trminos de crdito obtenidos de nuestros proveedores,
pueden afectar a los trminos que ofrecemos a nuestros clientes.
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3. Qu es el VAN? Ser un buen mtodo para evaluar las decisiones de otorgamiento de
crdito? Explique su respuesta.
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Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
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4. Qu significa los trminos 2/10 neto 30?
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5. Qu cambios bsicos y qu efectos sobre las utilidades ha de esperarse de una
ampliacin en las normas de crdito de: 1) volumen de ventas, 2) inversin en cuentas por
cobrar y 3) gastos por cuentas incobrables.
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I
Sesin N
ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS
Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus
inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin
econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al
cliente.
Por un lado, el costo de los inventarios puede verse incrementado no slo en lo que
corresponde a capital de trabajo, por tener la inversin en otro instrumento financiero, sino que
tambin al requerir de mayores espacios de almacenamiento, bodegas alternas, mayor
mantenimiento y manejo interno de producto.
La informacin de inventarios se utiliza en la programacin de compras, planeacin de
produccin, ejecucin de produccin, ventas, distribucin y la entrega a clientes. Cualquier
discrepancia en la informacin de inventarios, tiene como consecuencia una toma de
decisiones menos acertada, llevando a ineficiencias y por tanto a una disminucin de los
niveles de productividad y de servicio al cliente.
La productividad se puede ver afectada al presentarse faltantes de inventario de materia prima,
provocando tiempos muertos en produccin y en distribucin, as como al presentarse
sobrantes de inventario, los cuales provocan exceso de movimiento fsico de producto, llevando
a daos, merma, as como obsolescencia.
Los faltantes de producto terminado llevan a incumplimiento en la entrega al cliente debido a
falta de disponibilidad de producto, retraso en entregas, etc. afectando el nivel de servicio al
cliente.
Los inventarios son esenciales para las ventas y las ventas son necesarias para las utilidades.
Adems, para la empresa tpica aproximadamente el 25% del capital invertido corresponde a
inventarios; por ello, su adecuada administracin es de gran importancia.
2.1. INVENTARIOS
Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen inventarios,
que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3) productos
terminados. El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de
produccin, la estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de
materiales y la naturaleza del proceso de produccin. El inventario de produccin en proceso
se ve fuertemente influenciado por la longitud del periodo de produccin, que es el tiempo que
transcurre desde el inicio del proceso de la materia prima hasta obtener el producto terminado.
Las tcnicas modernas de ingeniera, que aceleran el proceso de manufactura y disminuyen el
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proceso de produccin, pueden disminuir el tamao del inventario de produccin en proceso. El
nivel de inventario en artculos terminados se ve influenciado por los niveles de produccin y
ventas.
La exposicin anterior muestra que los administradores pueden tomar acciones especficas
para disminuir la inversin en inventarios de la empresa. Cualquier procedimiento que permita a
la empresa lograr un volumen dado de ventas con una inversin ms pequea puede afectar
positivamente a la tasa de rendimiento de la empresa y, por tanto, aumentar su valor. Sin
embargo, las acciones para reducir las inversiones en inventario tambin pueden aumentar los
riesgos debido a una mayor probabilidad de ventas perdidas como consecuencias de faltantes
de inventarios.
Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen los
beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los costos
asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo. Ms tarde dentro de
este captulo, presentaremos el modelo de la cantidad econmica de la orden (EOQ, del ingls
economic ordering quantity), tambin llamada (CEP, cantidad econmica de pedido), ideado
para ayudar a los administradores a encontrar este equilibrio y establecer as el nivel ptimo
para controlar los niveles de inventario. En general, inventarios ms grandes confieren a la
compaa mayor flexibilidad de ventas y operativa, pero tambin cuestan ms.
Los inventarios desempean un papel crucial en el proceso de comprasproduccin
comercializacin de una compaa. Algunos inventarios son una necesidad fsica de la
compaa. Por ejemplo, en las lneas de ensamble, debe haber automviles parcialmente
construidos. Los oleoductos deben contener petrleo en trnsito. Otros inventarios son
reservas de colchn que se necesitan en varios puntos del proceso de comprasproduccin
comercializacin. Si los alimentos no estn en la tienda de abarrotes cuando los clientes los
quieren, la tienda no puede venderlos. Asimismo, si las piezas necesarias tardan en llegar o
estn agotadas, la lnea de ensamble podra parar. Algunos bienes, como granos o hulla, se
embarcan en tales cantidades que podra requerirse un ao o ms para liquidar un embarque.
2.1.1. Caractersticas bsicas del inventario
Son dos los aspectos del inventario que requieren ser estudiados. Uno es los tipos de
inventario: el otro trata de los diferentes puntos de vista con respecto al nivel adecuado de
existencias.
1. Tipos de inventario. Los tres tipos bsicos de inventario como se ha indicado son (1)
materias primas, (2) productos en proceso y (3) productos terminados.
2. Punto de vista con respecto al nivel adecuado de existencias en inventario. Existe cierta
controversia en lo referente a los niveles adecuados de inventario en la empresa. Cada
sector financiero, de comercializacin, manufacturero y de compras concibe tales niveles
a la luz de sus propios objetivos. El administrador financiero, por ejemplo, recomendar un
nivel bajo. Su tarea aqu consiste en verificar que los fondos de la empresa no sean
invertidos en recursos que impliquen excesos. El gerente de comercializacin, por otra
parte, preferira mantener una gran cantidad de existencias de cada uno de los productos
terminados que la empresa fabrica. Con esto se lograra eliminar las prdidas de ventas
por agotamiento de inventario. El gerente de produccin o manufactura debe encargarse
principalmente de que los planes de produccin sean realizados correctamente, es decir,
que se obtenga la cantidad deseada de artculos terminados. Para alcanzar lo anterior, el
gerente de produccin debe mantener un nivel alto de inventario a fin de evitar las demoras
de produccin, favoreciendo el establecimiento de niveles altos de existencias mediante un
costo bajo de produccin por unidad. Por ltimo, el gerente de compras se ocupa
nicamente de los inventarios de materias primas. Su responsabilidad es asegurarse de
que se disponga de las materias primas necesarias para la produccin en las cantidades
adecuadas y en el momento oportuno.
2.1.2. Situaciones que indican la necesidad de una mejora en el control de inventarios
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1. Exceso de Inventario. El exceso de inventario se traduce en la disminucin del retorno de la
inversin y un costo en capital de trabajo.
2. Falta de Inventario. Se traduce en backorders, venta perdida y bajo nivel de servicio al
cliente.
3. Desconocimiento del inventario real. Hay desviaciones entre el inventario que indica el
sistema de informacin contra los inventarios fsicos que se realizan.
4. No se ubican los productos en el inventario. Se sabe que existe el inventario en almacn
y/o piso pero no est localizado formalmente.
2.1.3. El inventario como inversin
El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos de la
empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos. Normalmente,
cuanto ms altos sean los inventarios promedio de una compaa, tanto ms cuantiosa ser la
inversin y los costos requeridos. Lo contrario tambin se cumple. Al evaluar los cambios
proyectados en los niveles de inventario el administrador financiero debe considerarlos desde
el punto de vista costobeneficio.
Ejemplo 1:
Inversin en inventario y costo de oportunidad
Una empresa planea adoptar ciclos de produccin ms largos con el objeto de
reducir los altos costos de preparacin relacionados con la produccin de su nico
producto. La reduccin total anual en los costos de preparacin de los dispositivos de
produccin que se obtendra se ha estimado en $20.000 dlares. Como resultado de
los ciclos de produccin ms largos, se espera que la inversin en inventario
promedio aumente de $200.000 a $300.000. Si la compaa puede percibir 25%
anual sobre inversiones de igual riesgo, el costo anual de los $100.000 adicionales
($300.000 $200.000) de la inversin en inventario ser de $25.000 ($100.000 x
0,25). Ahora comparando el costo anual de $25.000 del sistema con los ahorros
anuales de $20.000, se infiere que el sistema propuesto debe ser rechazado, ya que
resulta en una prdida anual neta de $5.000.
2.1.4. Determinantes del tamao de los inventarios
Los niveles de inventarios varan segn las industrias, pero 1) las razones de inventarios a
ventas se concentra generalmente dentro del rango de 12% a 20% y 2) las razones de
inventarios a activos totales se concentra generalmente dentro del rango de 16 a 30%.
Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la
longitud y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin
perecedera de los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las
consecuencias de carecer de algn producto.
Los inventarios de la industria del tabaco, por ejemplo, son cuantiosos debido al prolongado
proceso de curado. Similarmente, en las industrias de construccin de aviones y de barcos, los
inventarios son grandes debido al prolongado periodo de produccin en proceso. Sin embargo,
los inventarios son pequeos en la minera de carbn y en la produccin de petrleo y de gas,
puesto que no se usan materias primas y la cantidad de bienes en proceso es pequea en
relacin con el volumen de las ventas. En la industria de enlatados, los inventarios promedio
son grandes debido a la estacionalidad de la materia prima.
Con respecto a la durabilidad y a la condicin perecedera, es comn encontrar inventarios
grandes en las industrias de fierro y de metales preciosos, ya que la durabilidad es grande y la
probabilidad de obsolescencia es pequea. Los inventarios son pequeos en la industria de
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produccin de pan debido a la condicin perecedera del producto final y tambin en las
imprentas, donde los artculos son elaborados bajo pedido.
2.2. DETERMINACIN DE LA INVERSIN EN INVENTARIOS
La administracin de los activos de toda clase es bsicamente un problema de inventarios; los
mismos principios de anlisis se aplican al efectivo y a los activos fijos, as como a los
inventarios mismos. Primero, se debe disponer de un inventario funcional para equilibrar los
flujos de entrada y de salida de artculos, y el tamao de tal inventario depender de los
patrones de los flujos. Segundo, ya que lo inesperado siempre puede ocurrir, es necesario
disponer tambin de inventarios de seguridad. Los costos adicionales de mantener el inventario
de seguridad deben ser balanceados contra la reduccin de los costos de faltantes (que se
definen como los costos de las ventas perdidas debido a faltantes de inventarios). Tercero, se
pueden requerir cantidades adicionales para satisfacer las necesidades futuras de crecimiento;
estos inventarios de llaman inventarios de anticipacin. En promedio, el nivel real de inventario
ser igual a la suma de los inventarios funcionales, de seguridad, y de anticipacin, aunque el
tamao del inventario variar de esa suma exactamente antes y despus de que se haya
recibido un pedido. Al solicitar dinero en prstamo, al comprar materia prima para la
produccin, o al comprar plantas y equipo, es ms econmico comprar cantidades suficientes
para satisfacer las necesidades inmediatas y a corto plazo que comprar pequeas cantidades
sobre una base diaria. El tamao ptimo de la compra, que se denomina cantidad econmica
de la orden, variar segn ciertos factores, como lo veremos ms adelante.
Con los conceptos anteriores como base fundamental, podemos desarrollar la base terica
para determinar la inversin ptima en los inventarios, la cual se ilustra en la figura 1. Algunos
costos, como los de almacenaje, seguros, obsolescencia, y los intereses sobre los fondos
invertidos en inventarios, aumentan a medida que crecen los inventarios; otros disminuyen
cuando los inventarios declinan. Los costos de las interrupciones en la produccin causados
por inventarios inadecuados y las utilidades abandonadas como resultado de venta perdidas
por falta de inventarios de gran tamao reducen los costos permitiendo con ello que la empresa
aproveche los descuentos de compras.
FIGURA 1
Determinacin de la inversin ptima en inventarios
Costos de ordenar y
mantener inventari os
(dl ares)
Costos totales
Costos de mantenimiento
(crecientes)
Costos de ordenamiento
(decrecientes)
Cantidad econmicadelaorden Tamao delaorden(unidades)
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Los costos que disminuyen cuando los inventarios aumentan se designan por la curva
declinante que se muestra en la figura 1; aquellos que aumentan cuando los inventarios crecen
han sido designados por la curva creciente. La cuerva de costo total es la suma de la curva
creciente y de la declinante, y representan el costo total de ordenar y mantener inventarios. En
el punto en el que el valor absoluto de la pendiente de la cuerva creciente es igual al de la
curva declinante, la curva de costo total se encuentra en un mnimo. En este punto, la
reduccin en costos provenientes de ordenar una unidad ms, que se denomina unidad
marginal, es exactamente igual al incremento en costos provenientes de mantener dicha
unidad marginal en el inventario. En otras palabras, los costos marginales crecientes con
iguales a los costos marginales declinantes. Este punto representa el tamao ptimo de la
inversin en inventarios.
2.3. UN MODELO DE DECISIN DE INVENTARIOS
El modelo que a continuacin se ilustra, es el que se usa ms frecuentemente, aun por
empresas del todo complejas y puede ser ampliado para incluir cualesquiera refinamientos que
se desee.
Las cantidades numricas y las notaciones que se usan en nuestro ejemplo sobre modelos de
inventario, ilustradas con los datos de la empresa Alicorp son las siguientes:
A = Inventario promedio = Q/2
Q = Cantidad de la orden del inventario
CEP = Cantidad econmica de pedido
F = Costo por ordenamiento o resurtido
S = Consumo anual en unidades, 3.600
N = Nmero de rdenes colocadas por un ao S/A = S/2
P = Precio de compra por unidad de inventario = $40
Ejemplo 2:
Decisin de inventarios de Alicorp
La empresa Alicorp, espera lograr un volumen de ventas de 3.600
artculos durante el 2003 y que se espera que las ventas se distribuyan
uniformemente a lo largo de todo el ao (en cuyo caso los inventarios
disminuirn, entre la recepcin de las rdenes, en forma suavizada y
gradual). La empresa compra sus artculos en $40 cada uno. No se
dispone de inventario alguno al principio del ao, y tampoco se dispondr
de inventario final.
Bajo estas circunstancias, una posibilidad para Alicorp sera colocar un
pedido por Q = 3.600 unidades al inicio del ao. Si lo hiciera, empezara
con 3.600 unidades, usara (o vendera) 3,600/360 = 10 unidades por da,
y tendra un inventario promedio para el ao A de:
(1)
800 . 1
2
600 . 3
2
= = =
Q
A
Unidades
Ya que los artculos del inventario tiene un costo de $40 por unidad, la
inversin promedio en inventario sera de $72.000 (1.800 unidades x $40).
Alternativamente, Alicorp podra colocar dos rdenes en 1,800 cada una,
en cuyo caso el inventario promedio sera de:
900
2
800 . 1
= = A
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o cuatro rdenes de $900 cada una para un inventario promedio de $450,
y as sucesivamente. La inversin en inventarios declinara en forma
correspondiente.
Podemos ver que los inventarios promedios son una funcin del nmero
de rdenes colocadas por ao, N. especficamente, cuando este nmero
se incorpora en los clculos, la ecuacin 1 se convierte en:
(1a)
N
S N S Q
A
2 2
/
2
= = =
Cuanto ms frecuentemente haga sus pedidos, mayor ser la reduccin
de Gloria en el inventario promedio y la inversin en inventarios.
Hasta qu punto deben llevarse a cabo las reducciones de inventarios? Los inventarios de
tamao pequeo producen costos de mantenimiento ms bajos (costos de capital invertido en
inventarios, en costos de faltantes, seguros, etc.), pero puesto que los inventarios promedio
ms pequeos implican rdenes ms frecuentes, tambin producen mayores costos de
ordenamiento o resurtido. Esta es la intercompensacin que busca resolver el modelo de
inventarios.
2.3.1. Clasificacin de los costos
El primer paso dentro del proceso de construccin de un modelo de inventarios es especificar
aquellos costos que aumentan y aquellos que disminuyen a medida que aumentan los niveles
del inventario. Los costos tpicos asociados con los inventarios pueden clasificarse dentro de
tres categoras: 1) los asociados con el mantenimiento del inventario, o costos de
mantenimiento, 2) los asociados con el incurrir en faltantes de inventario, o costos de faltantes
y 3) los asociados con ordenar y recibir los inventarios, o costos de ordenamiento.
Aunque los costos de faltantes son importantes al determinar el nivel ptimo del inventario,
haremos caso omiso de estos costos en este momento, difiriendo su exposicin hasta ms
tarde, cuando incorporemos los inventarios de seguridad dentro del modelo bsico de
inventarios. Por ahora expondremos el impacto de los costos de mantenimiento y de los costos
de ordenamiento sobre los niveles del inventario y sobre las cantidades de ordenamiento.
1. Costo de mantenimiento. Los costos asociados con el mantener inventarios, o costos de
mantenimiento, incluyen el costo de capital invertido en inventarios, costos faltantes,
seguros, impuestos sobre propiedades, depreciacin fsica y obsolescencia. Los costos de
mantenimiento generalmente aumentan en proporcin directa a la cantidad promedio de
inventarios que se mantenga. Para Alicorp, as como para la mayora de las empresas
manufactureras, los costos que significa mantener el inventario hacen un total de
aproximadamente 25% de la inversin en inventarios. En general, encontramos los costos
totales de mantenimiento, CTM, como el porcentaje del costo de mantenimiento, C,
multiplicado por el precio por unidad, P, multiplicado por el nmero promedio de unidades,
A = Q/2:
(2)
CTM = Costos totales de mantenimiento
= C(P)(A)
Si Gloria elige ordenar tan slo una vez al ao, los inventarios promedio sern de 3600/2 =
1800 unidades, y el costo de mantener el nivel de inventario ser:
CTM = 0,25($40)(1.800) = $18.000
Si la compaa ordena dos veces al ao, el inventario promedio disminuir a 900 unidades
y los costos totales de mantenimiento declinarn a $9.000. Si las rdenes son colocadas
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con ms frecuencia, los costos de mantenimiento continuarn disminuyendo debido al
decremento en el inventario promedio.
2. Costo de ordenamiento o costo de resurtido. El costo de colocar una orden (memos entre
oficinas, llamadas de larga distancia, establecimiento de una corrida de produccin, etc.) es
fijo por unidad pero vara con el nmero de rdenes que se coloquen. El costo por orden de
la compaa que incluye ordenamiento, embarque y recepcin, que definimos como F, es
de $125; por tanto, el costo total de ordenamiento, CTO, es igual a F multiplicado por el
nmero de rdenes colocadas, N. Por tanto, el costo total de ordenamiento de Alicorp,
suponiendo que S = 3.600, A = 100, F = $125 y N = 18, se calcula de la siguiente manera:
(3)
CTO = FN
= F(S/2A)
= $125(18) = $2.250
3. Costos totales de inventario. Los costos totales de mantenimiento, CTM, como se definen
en ecuacin 2, y los costos totales de ordenamiento, CTO, como se definen en la ecuacin
3, pueden combinarse para encontrar los costos totales de inventario, CTI, como sigue:
(4)
CTI = CTO + CTM
= FN +C(P)(A)
Si A = Q/2 y N = S/Q, la ecuacin 4 puede volverse a escribir de la siguiente forma:
(5)
2
Q
CP
Q
S
F CTI + =
2.3.2. El modelo de cantidad econmica de pedido (CEP)
Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido
(CEP). Este modelo se deriva de la siguiente manera: suponga que se sacan unidades del
inventario con rapidez S (la rapidez con que se vende el producto, en el caso de los inventarios
de producto terminado). Suponga que existe un costo de ordenamiento o resurtido fijo, F, por
pedido, sin importar el nmero de unidades ordenadas, y que cuesta CP mantener una unidad
en inventarios durante todo un periodo. Cabe sealar que el modelo CEP supone una
utilizacin de inventario constante (o ventas constantes) y un reabastecimiento instantneo de
los inventarios.
Con estos supuestos, el nivel de inventarios se comporta como se muestra en la figura 2
13
. El
inventario contiene inicialmente Q unidades y se reduce con rapidez constante hasta llegar a
cero. En ese punto, el inventario se reabastece instantneamente con otras Q unidades, y el
proceso se reinicia. A lo largo del ao, el inventario flucta entre Q y cero, y el nmero de
dientes de sierra en la figura es el nmero de pedidos por ao.
FIGURA 2
Niveles de inventario para el modelo CEP
13
La figura 1.2 es idntica en lo esencial a la figura del modelo Baumol que vimos en el tema de administracin del
efectivo y de los valores negociables. Ambos modelos tienen estructuras equivalentes.
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Nivel de
inventarios
Tamao de pedido
Tiempo entre pedidos, Q/S
Inventario
promedio
Tiempo
Q
Q/2
La cantidad ptima de pedido, que es aquella cantidad de la orden, Q, que minimiza los costos
totales de los inventarios, CTI, tambin puede encontrarse en forma algebraica. Encontramos
esta cantidad ptima, o la CEP, diferenciando la ecuacin 2.5 con respecto a Q y
posteriormente estableciendo la derivada igual a cero, como se muestra en la ecuacin 6:
(6)
CP
FS
CEP
2
=
En el caso de Alicorp, encontramos que la cantidad econmica de pedido es de 300 unidades:
( )( )
( )( ) 40 $ 25 , 0
600 . 3 125 $ 2
= CEP
300
10 $
000 . 900 $
= = CEP
Unidades
Si esta cantidad es ordenada 12 veces al ao (3.600/300 = 12), o cada 30 das, los costos
totales de mantenimiento (CTM) y de ordenamiento (CTO), calculados a partir de la ecuacin
2.5, sern de $3.000:
Costo total de inventario (CTI) =
2 2
S
F
Q
CP +
Costo total de inventario (CTI) =
|
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
300
600 . 3
125 $
2
300
10 $
Costo total de inventario (CTI) = 000 . 3 $ 500 . 1 $ 500 . 1 $ = +
Este es el costo ms bajo posible de ordenar y de mantener la cantidad requerida de
inventarios. Esto se puede observar en tabla 1, as como en la figura 3.
TABLA 1
Determinacin del tamao ptimo del pedido
( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Q
Inventario Costo total Costo Costo total
promedio De De del inventario
(A) mantenimiento ordenamiento (CTI)
(Q/2) (CPA) (FN) (3 + 4)
100 50 500 4,500 5,000
200 100 1,000 2,250 3,250
300 150 1,500 1,500 3,000
400 200 2,000 1,125 3,125
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500 250 2,500 900 3,400
600 300 3,000 750 3,750
FIGURA 3
Niveles de inventario para el modelo CEP
Supuestos bsicos de la CEP
Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida
que se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los
desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los
campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao encontrar menciones a este
modelo en mltiples libros de costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo
y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:
1. La demanda se conoce con certidumbre y es constante.
2. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.
3. La cantidad de pedido por orden es la misma.
4. El pedido se recibe en el momento que se ordena.
5. El inventario se restablece en el momento en que se agota.
6. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.
7. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.
8. El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica
Ejemplo 3:
CEP de Minolta
Supongamos que Minolta vende copiadoras personales a razn de 1.800
unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400, y cuesta $100
mantener una copiadora en el inventario durante un ao. Qu CEP tiene
Minolta? Utilizando la CEP, determine el inventario promedio, el nmero de
pedidos por ao, el intervalo de tiempo entre pedidos, el costo de resurtido
anual, el costo de mantenimiento anual y el costo total anual.
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Solucin:
Los datos son:
? = CEP
400 $ = F
800 . 1 = S unidades
100 $ = CP
Utilizando la ecuacin (6), la CEP es de 120 copiadoras.
( )( )
120 400 . 14
100 $
800 . 1 400 $ 2 2
= = = =
CP
FS
CEP
copiadoras
Inventario promedio = CEP/2 = 120/2 = 60 copiadoras
Nmero de pedidos al ao = S/CEP = 1.800/120 = 15 veces al ao
Intervalo de tiempo entre pedidos = CEP/S = 120/1.800 = 0,0667 aos
([0,0667]365 =24,3 das)
Costo de resurtido anual = F(S/CEP) = $400(1.800/120) = $400(15) =
$6.000
Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de
$12.000.
000 . 12 $ 000 . 6 000 . 6
2
120
100
120
800 . 1
400 = + = + = CTI
Utilizando la ecuacin (5), el costo total de inventario para Minolta es de
$12,000 Obsrvese que el costo de mantenimiento y el costo de resurtido
son iguales ($6.000); esto siempre se cumple para la CEP.
2.3.3. Descuentos por pedidos al por mayor
Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar pedidos
ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio en pedidos
de 10.000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que lleva
descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada.
Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de
pedido para obtener el descuento. El balance existe entre los costos de inventario ms altos y
un menor precio de las compras. Si los descuentos exceden el costo del inventario extra, es
recomendable aumentar el tamao de pedido para obtener los descuentos. Para analizar esta
decisin, podemos ajustar la funcin de costo total aadiendo los descuentos en el precio:
Costo total = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento Descuentos
(7)
dS
Q
CP
Q
S
F CTI
d
+ =
2
Donde d es el descuento por unidad.
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El tamao de pedido ptimo es el que da pie al costo total ms bajo: ya sea el resultado de la
ecuacin (6) para calcular la CEP sin descuentos en el precio, o el resultado de usar la
ecuacin (7), que nos da el costo de ordenar la cantidad mayor y obtener los descuentos.
Ejemplo 4:
CEP y descuentos por pedidos al por mayor de Minolta
Continuando con nuestro ejemplo de Minolta, donde la CEP era de 120,
digamos que el concesionario ofrece un descuento por pedidos grandes de
$3 en cada unidad en pedidos de 200 o ms. Debe Minolta ordenar 200
copiadoras en cada ocasin para obtener el descuento?
Solucin:
Los datos son:
?
2
= CTI
120
1
= CEP
200
2
= CEP
000 . 12 $
1
= CTI
Utilizando la ecuacin (6), hallamos el costo total de inventario si Minolta
ordena 200 copiadoras en cada ocasin:
600 . 13 $ 000 . 10 600 . 3
2
200
100
200
800 . 1
400
2
= + = + = CTI
El tamao de pedido de 200 aumenta los costos de inventarios en $1.600
(de $12.000 al ao (con la CEP) a $13.600 (=3.600 + 10.000).
Ahora, Minolta debe comparar el costo total de ordenar la cantidad mayor, y
as obtener el descuento con el costo total de ordenar la CEP. Ya
determinamos que el costo total de usar la CEP es de $12.000. Utilizando
la ecuacin (7), el costo total de ordenar 200 unidades en cada pedido es
de $8,200.
200 . 8 $ 400 . 5 000 . 10 600 . 3 ) 800 . 1 ( 3
2
200
100
200
800 . 1
400 = + = + =
d
CTI
Minolta recibe descuentos de $3,00 por unidad en las compras de todo el
ao (1800 unidades). El total de descuentos recibidos ($5.400) es mayor
que el incremento de $1.600 en los costos de resurtido y de mantenimiento.
El costo total se reduce en $3.800 cuando se aprovecha el descuento por
mayoreo. Por lo tanto, vale la pena aumentar el tamao de los pedidos a
200.
2.4. CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE
Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican los
clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una compaa
puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad, es decir, un
colchn de inventarios.
La figura 4 muestra el nivel de inventarios de la compaa con el tiempo, con una existencia de
seguridad y otros supuestos ms realistas. En la figura, la compaa gasta inventarios hasta
llegar al punto de resurtido. En el punto de resurtido, la compaa ordena su CEP, pero existe
un tiempo de anticipacin hasta que el pedido llega. Durante este tiempo de anticipacin, las
existencias de la compaa podran agotarse si la demanda es grande. Hay una situacin de
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existencias agotadas cuando la compaa no puede efectuar inmediatamente una venta por
falta de inventarios. Estas situaciones pueden perjudicar las relaciones con los clientes y/o
causar prdida de ventas. Para proteger contra esto, el punto de resurtido u ordenamiento
incluye la demanda esperada durante el tiempo de anticipacin ms una existencia de
seguridad.
(8)
Punto de resurtido = Demanda esperada en el tiempo de anticipacin + Existencia de
seguridad
Si hay incertidumbres, el costo de inventario anual tiene tres componentes:
(9)
Costo anual = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento + Costos de existencias agotadas
FIGURA 4
Niveles de inventario con demanda incierta y una existencia de seguridad
Tamao
de pedido
Punto de
resurtido
Nivel de
existencias
de
seguridad
Tiempo de anticipacin
Tiempo
Demanda
esperada en
el tiempode
anticipacin
PR
ES
Nivel de
Inventarios
El costo esperado de que se agoten las existencias es la probabilidad del agotamiento
multiplicada por su costo. Una existencia de seguridad ms grande reduce el costo esperado
del agotamiento pero eleva el punto de resurtido. As, una existencia de mayor seguridad
incrementa el costo de mantenimiento del inventario, porque el nivel promedio del inventario es
igual a CEP/2 ms la existencia de seguridad. Una vez ms. Hay un balance entre los costos,
pero la poltica de inventarios ptima sigue siendo la que ofrece el costo total ms bajo.
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Ejemplo 5:
Cantidad de pedido y punto de resurtido en Renzo Costa
Renzo Costa vende chalecos a prueba de balas por correo. Renzo Costa
vende 5000 chalecos al ao, con un costo fijo de $60 por pedido y un costo
de mantenimiento de $15 por unidad de inventario promedio. La CEP de
Oxford es entonces de 200 chalecos.
( )( )
200 000 . 40
15
000 . 5 60 2 2
= = = =
CP
FS
CEP
Este tamao de pedido implica 25 pedidos al ao (= 5.000/200) y un costo
de resurtido de $1.500 al ao (= [25]60). Se sabe adems que La demanda
promedio durante el tiempo de anticipacin es de 20 chalecos, as que el
punto de resurtido es la existencia de seguridad ms 20. El inventario
promedio es la existencia de seguridad ms CEP/2 = 100. Renzo Costa
est considerando varios niveles de existencias de seguridad que varan
entre cero y 30. Determine las existencias de seguridad y el punto de
resurtido de Oxford.
Solucin:
En la tabla 2, se presentan estimados del costo de que se agoten las
existencias con diferentes tamaos de las existencias de seguridad.
Observe en la tabla 2 que el costo de que se agoten las existencias es
inicialmente alto y declina primero rpidamente pero luego ms lentamente.
La adicin de las primeras cinco unidades a la existencia de seguridad
reduce el costo esperado del agotamiento en $500, de $1.200 a $700. El
costo de mantenimiento anual de las cinco unidades de existencia de
seguridad es de slo $75 (= [5]15), as que el costo total baja en $425 (=
500 - 75). En tanto el costo esperado de que se agoten las existencias
disminuya con mayor rapidez que la rapidez con que el costo de
mantenimiento aumenta, incrementar las existencias de seguridad ser
benfico. Una existencia de seguridad de 20 y un punto de resurtido de 40
producen el costo total ms bajo. stas son la existencia de seguridad y el
punto de resurtido ptimos, porque equilibran los costos componentes.
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TABLA 2
Clculo del punto de resurtido y las existencias de seguridad
Punto de
Resurtido
a
Existencias
de Seguridad
Inventario
Promedio
b
Costo de
Agotamiento
c
Costo de
Mantenimiento
d
Costo de
Resurtido
e
Costo
Total
f
20 0 100 $1,200 $1.500 $1.500 4.200
25 5 105 700 1.575 1.500 3.775
30 10 110 450 1.650 1.500 3.600
35 15 115 250 1.725 1.500 3.475
40
g
20
g
120 150 1.800 1.500 3.450
g
45 25 125 90 1.875 1.500 3.465
50 30 130 50 1.950 1.500 3.500
55 35 135 30 2.025 1.500 3.555
60 40 140 25 2.100 1.500 3.625
a
Punto de resurtido = Demanda en el tiempo de anticipacin + Existencias de seguridad = 20 +
Existencias de seguridad
b
Inventario promedio = Q/2 + Existencias de seguridad = 100 + Existencias de seguridad
c
Los costos de agotamiento son estimados de la gerencia para cada nivel de existencias de seguridad
d
Costos de mantenimiento = Inventario promedio multiplicado por $15
e
Costo de resurtido = F(S/Q) = $60(25) = $1.500
f
Costo total = Costo de agotamiento + Costo de mantenimiento + Costo de resurtido
g
Indica el punto de resurtido y la existencia de seguridad que minimizan el costo
2.5. SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS
En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias
caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo
de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El
pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada
de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios.
El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos A, B
o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y los
menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos en
inventario representa el 80% del valor total del inventario. stos podran ser los artculos A. Los
artculos B podran representar el 30% del nmero total de artculos pero slo el 15% del valor
total del inventario. Los artculos C representaran el 60% del nmero de artculos pero slo el
5% del valor total del inventario. La figura 5 muestra la relacin entre el nmero de artculos y la
inversin acumulada que representan para el sistema de inventarios ABC.
Al ser los ms crticos, los artculos A se administran con mucho cuidado. Los artculos B no se
administran tan cuidadosamente, y los artculos C se administran con el menor cuidado de
todos. Por ejemplo, para una fbrica de automviles, los motores, transmisiones y de hecho
todos los componentes de los automviles que se construyen son artculos A y se administran
con mucho cuidado. Por otro lado, los suministros de oficina como clips, lpices y papel se
ordenan cuando se necesitan, sin mucha supervisin.
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FIGURA 5
El sistema ABC de control de inventarios
100%
95%
80%
10% 40% 100%
Artculos C
Artculos A Artculos B
Nmero
de artculos
Valor del
inventario
2.6. SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JAT)
Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los inventarios, La
filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el momento en que se
necesitan en el proceso de produccin. El sistema requiere una planificacin y programacin
cuidadosas, y una cooperacin muy amplia entre los proveedores y fabricantes durante todo el
proceso de produccin. Todo esto se facilita con el intercambio electrnico de datos (IED), que
se estudiar ms adelante. Un sistema JAT puede reducir los inventarios de materias primas,
de trabajo en proceso y de producto terminado.
El xito de un sistema JAT depende de varios factores.
1. Necesidades de planificacin. JAT requiere un plan coordinado e integrado para toda la
compaa. Recuerde que una de las funciones bsicas de los inventarios es servir como
colchn en diferentes etapas del proceso de produccin. Mediante una planificacin y
programacin cuidadosas, los sistemas JAT prcticamente eliminan esas existencias
colchn. El entorno operativo integrado de JAT puede producir ahorros considerables, pero
si para una empresa no resulta prctico alcanzar un grado elevado de coordinacin y
planificacin, JAT no funcionar.
2. Relaciones con proveedores. Para que JAT funcione, la compaa debe trabajar
estrechamente con sus proveedores. Los programas de entrega, cantidades, calidad y
comunicacin instantnea son ingredientes clave del sistema. El sistema requiere entregas
frecuentes de las cantidades exactas que se necesitan y en el orden en que se requieren.
Es necesario marcar los suministros cuidadosamente, a menudo con un cdigo de barras.
Por lo tanto, es indispensable mantener buenas relaciones con los proveedores.
3. Costos de preparacin. El proceso de fabricacin se redisea de modo que sea lo ms
flexible posible, reduciendo la longitud de las series de produccin. Es comn que en las
fbricas haya un costo de preparacin fijo cada vez que se inicia una serie de produccin.
El tamao ptimo de la serie de produccin depende del costo de preparacin (de forma
similar a como los costos de resurtido de inventarios dependen del costo fijo de hacer un
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pedido). Si la compaa reduce estos costos de preparacin, podr tener series de
produccin ms cortas que le conferirn mayor flexibilidad.
4. Otros factores de costo. Dado que los sistemas JAT requieren supervisin y control
cuidadosos, las compaas que utilizan JAT generalmente limitan el nmero de sus
proveedores a fin de reducir sus costos. Muchas compaas pueden reducir sus costos de
mantenimiento y preparacin de inventarios utilizando un sistema JAT, pero nada es gratis.
Es preciso exigir a los proveedores mayor calidad, entregas ms frecuentes, embarques
secuenciales y marcados con cdigos de barras, etc. Los costos de manejo adicionales de
los proveedores elevan sus precios. No obstante, el balance ha resultado muy rentable, y
muchas compaas han adoptado la filosofa JAT.
5. Impacto sobre las condiciones de crdito. Los sistemas JAT seran imposibles sin el
intercambio electrnico de datos (IED). Dado que muchos aspectos del proceso de
comprasproduccincomercializacin ahora se manejan electrnicamente, el crdito
comercial tambin se est automatizando. Cuando se usan condiciones de crdito
electrnicas, el pago no se efecta, digamos, 30 das despus de la fecha de una factura.
Ms bien, el pago puede efectuarse poco tiempo despus quiz un solo da despus de
la entrega y uso de los materiales. Bsicamente, esto elimina las cuentas por pagar de una
compaa que eran una fuente importante de financiamiento a corto plazo. Por otro lado, la
cobranza electrnica elimina las cuentas por cobrar del proveedor. El IED tambin elimina
los costos y riesgos asociados a los sistemas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar
basados en papel.
Resumen
Una de las actividades ms crticas en la gestin de una empresa es la administracin de sus
inventarios, tanto de materias primas como de producto terminado, debido tanto a la inversin
econmica del mismo como a su importancia dentro del proceso productivo y de servicio al
cliente.
- Las compaas manufactureras (empresas industriales), generalmente mantienen
inventarios, que pueden clasificarse en 1) materia prima, 2) produccin en proceso y 3)
productos terminados.
- El nivel de inventario de materia prima se ve influenciado por los niveles de produccin, la
estacionalidad de la produccin, la confiabilidad de los proveedores de materiales y la
naturaleza del proceso de produccin.
- El inventario de produccin en proceso se ve fuertemente influenciado por la longitud del
periodo de produccin, que es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de la
materia prima hasta obtener el producto terminado.
- El nivel de inventario en artculos terminados se ve influenciado por los niveles de
produccin y ventas.
- Ahora, cualquier procedimiento que permita a la empresa lograr un volumen dado de
ventas con una inversin ms pequea puede afectar positivamente a la tasa de
rendimiento de la empresa y, por tanto, aumentar su valor.
- Por tanto, los administradores deben mantener los inventarios a niveles que balanceen los
beneficios derivados de mantener bajo el nivel de inversiones de la empresa contra los
costos asociados con el mantenimiento de un nivel de inventarios ms pequeo.
- Entre algunas situaciones, que indican la necesidad de una mejora en el control de
inventarios, tenemos: 1) exceso de inventario, 2) falta de inventario, 3) desconocimiento del
inventario real y 4) no se ubican los productos en el inventario.
- El inventario es una inversin en el sentido de que representa una acumulacin de fondos
de la empresa, y constituye una entre varias oportunidades de percibir rendimientos.
- Las principales determinantes del tamao de los inventarios son 1) el nivel de ventas, 2) la
longitud y la naturaleza tcnica del proceso de produccin, 3) la durabilidad y la condicin
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perecedera de los productos finales, 4) la facilidad de recargar los inventarios y 5) las
consecuencias de carecer de algn producto.
- Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido
(CEP).
- Los supuestos bsicos que demanda este modelo son: 1) La demanda se conoce con
certidumbre y es constante, 2) Los costos relacionados con el modelo permanecen
constantes, 3) La cantidad de pedido por orden es la misma, 4) El pedido se recibe en el
momento que se ordena, 5) El inventario se restablece en el momento en que se agota, 6)
El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote y 7) Se considera un
horizonte infinito y continuo en el tiempo.
- Muchos proveedores ofrecen un descuento por pedidos al por mayor a fin de motivar
pedidos ms grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio
en pedidos de 10,000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que
lleva descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada.
- Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de
pedido para obtener el descuento.
- Como se ha mencionado anteriormente, el modelo CEP incluye supuestos que simplifican
los clculos. Sin embargo, cada factor, desde luego tiene algo de incertidumbre. Una
compaa puede protegerse de esta incertidumbre manteniendo existencias de seguridad,
es decir, un colchn de inventarios.
- El sistema ABC de control de inventarios clasifica el inventario en uno de tres grupos
A, B o C con base en las necesidades crticas. Los artculos ms importantes son los A, y
los menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos en
inventario representa el 80% del valor total del inventario. stos podran ser los artculos A.
Los artculos B podran representar el 30% del nmero total de artculos pero slo el 15%
del valor total del inventario. Los artculos C representaran el 60% del nmero de artculos
pero slo el 5% del valor total del inventario.
- Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los
inventarios, La filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el
momento en que se necesitan en el proceso de produccin.
AUTOEVALUACIN
1. Explique como un manejo eficiente de los inventarios afecta la liquidez y la rentabilidad de
la firma.
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2. Explique la forma en la que podra esperarse que los administradores de los siguientes
departamentos difieran en cuanto a sus puntos de vista acerca de los niveles de inventarios
para la materia prima, produccin en proceso y productos terminados: a) produccin, b)
compras, c) ventas y d) finanzas.
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3. Mencione en qu situaciones se hace necesario una mejora en el control de inventarios.
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4. Explique porque el nivel inventario se debe ver como un nivel de inversin.
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5. Cules son los supuestos bsicos del modelo CEP?
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Pedro Gonzales Urbina &Luis Falcn Delgado
Programa de Educacin Superior a Distancia
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