ESTADO DO PIAU POLCIA MILITAR DO PIAU COORDENADORIA DE GERENCIAMENTO DE CRISES APOSTILA DO CURSO DE GERENCIAMENTO DE CRISES POLICIAIS (CAS 2012/EAD)

Instrutor/Conteudista: Moises Marcius de Moura Andrade MARO -2013 Cap. PM

SUMRIO I. INTRODUO ...................................................................... ................................ 03 II. HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE CRISES ......................................... ..... 04 III. PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES (Ocorrncia de Alta Complexidade; Crise; Gerenciamento de Crises; Caractersticas da Crise; Viso Geral do Gerenciamento de Crises; Posturas Gerenciais Bsicas; Critrios para Tomada de Deciso) ............................................................... ................................. 06 IV. CLASSIFICAO (Graus de Risco de uma Crise; Nveis de Resposta aos Graus de Risco) ...................................................................... ............................................ 12 V. FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES ............................................ .......... 14 VI. TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRTICOS............................ 15 VII. LOCAL DA OCORRNCIA (Organizao do Local; Relacionamento com a Imprensa; O gerente da crise; O Gabinete de Gerenciamento de Crises) ........... ... 17 VIII. AS ALTERNATIVAS TTICAS (Negociao; O Emprego de Tcnicas de baixa letalidade; Tiro de Comprometimento; Ao Ttica)..................................... ............ 22 IX. REFERNCIAS .................................................................. ................................. 39

APRESENTAO: A presente disciplina tem por escopo nortear todos os policiais militares do Estado do Piau, especialmente os Sargentos do CAS/2012, quando da necessria atuao em eventos crticos de elevada complexidade, a fim de assegurar maiores possibilidades de xito e menores danos a todos os envolvidos, padronizando procedimentos policiais, tendo por base os estudos tcnicos elaborados por profissionais de segurana pblica da Policia Federal dos Estados Unidos da Amrica e difundidos por diversos pases, dentre os quais o Brasil. I. INTRODUO Os aspectos tecnocrticos do policiamento no esto limitados ao uso de tecnologias materiais. H mudanas paralelas no uso e desenvolvimento de tecnologias sociais. As duas que talvez tenham sido as mais adotadas nos departamentos de polcia foram as referentes negociao de refns e s unidades da SWAT. (TONRY; MORRIS, 2003, p. 100). O agravamento do poder do crime exige do poder constitudo medidas adequadas e enrgicas, para combater de forma ampla as causas e os efeitos que as aes delitivas impem sociedade. O empirismo das estratgias, em aes e operaes policiais, tem cedido lugar a atuaes mais eficientes e planejadas, bem como embasadas em aspectos doutrinrios. Um bom exemplo neste cenrio a existncia da doutrina de gerenciamento de crises, trazida dos Estados Unidos, atravs de contatos de intercmbio com o Federal Bureau of Investigation (FBI), que tem sido amplamente estudada e aplica da na resoluo de eventos crticos, servindo de base para as obras citadas nas referncias e para elaborao desta apostila. Embora esta doutrina tenha sido idealizada para contemplar diversos tipos de crises, dos mais variados segmentos policiais, as crises envolvendo refns constituem o principal foco de ateno devido exposio do aparato policial, em particular, e do governo em geral, quando um evento dessa natureza est em andamento. Um problema que ser amplamente discutido nesta apostila ser a importncia das aes metdicas e organizadas em um cenrio de evento crtico, onde qualquer deslize no incio, no desenvolvimento ou na finalizao da ocorrncia, pode colocar em risco a vida das pessoas envolvidas, a aplicao da lei e o restabelecimento da ordem pblica.

A observncia e a aplicao dos aspectos doutrinrios na resoluo das ocorrncias de alta complexidade diminuiro sensivelmente a margem de risco das respostas policiais, proporcionando maiores chances de xito, maximizando a preservao da vida, bem como contribuindo para a imagem, respeito e credibilidade das corporaes policiais, diante das demandas da sociedade. Este curso tem por objetivo ser um guia de como o policial 1 Interventor deve agir nos eventos crticos, mediante aplicao das alternativas tticas existentes. II. HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE CRISES No contexto mundial e no Brasil, ... o Gerenciamento de Crises um tema recente, sendo que comearam a ser publicadas obras na dcada de 1990, onde o Delegado da Policia Federal Roberto das Chagas Monteiro foi o primeiro profissional a publicar uma apostila relacionada ao assunto. Posteriormente, o Tenente Coronel Wanderley Mascarenhas de Souza, da Polcia Militar do Estado de So Paulo, quando Capito, produziu uma monografia que aborda tal temtica, durante o seu Curso de Aperfeioamento de Policiais em 1995. Outro expoente sobre o assunto o Perito da Policia Federal ngelo Salignac, grande estudioso de tcnicas e tticas aplicadas ao Gerenciamento de Crises. (DORIA JUNIOR; FAHNING, 2007, p. 4). Antes da dcada de 1990, o assunto crises policiais era pouco valorizado pela polcia brasileira, pois era inexistente uma doutrina acadmica que pudesse dar ao problema uma abordagem mais cientfica. Assim o Gerenciamento de Crises vinha sendo realizado de uma forma que era confiado capacidade de improvisao, ao bom senso e, por que no dizer, ao jeitinho ou habilidade individual do policial encarregado de solucionar as situaes de crise. Nos ltimos anos, a mdia demonstrou, atravs de suas diversas formas de socializar a notcia, que os criminosos esto cada vez mais audazes, at mesmo no interior dos presdios, somados s diversas conjunturas de problemas no mbito de temticas como carncia de educao princpios, falta de socializao, urbanizao exacerbada, consumismo, desestruturao familiar, busca de renda, dentre outras, acarretando aumento das situaes de crise e uma amplificao considervel de sua periculosidade. Com a escalada da violncia, tanto no Brasil como no mundo, mostra-se com bastante clareza que, no futuro, este quadro tende a ficar mais intenso, exigind o,

5 portanto, que as organizaes policiais se preparem adequadamente para enfrentar tal realidade. No FBI (Federal Bureau of Investigation), a polcia federal dos Estados Unidos, e em quase todas as polcias norte-americanas o gerenciamento de Crises j vem h mais de trs dcadas recebendo um tratamento cientfico, estando atualmente matria consolidada em bases doutrinrias consistentes. Nas academias de polcia dos EUA, o Gerenciamento de Crises matria de grande importncia, tanto nos cursos de formao como nos cursos de aperfeioamento de policiais. Nenhum oficial de polcia daquele pas deixou de ter algum contato com essa disciplina. Desta forma as crises so tratadas de uma maneira quase uniforme, verificando-se que apesar das diferenas de legislao de um estado para outro, as organizaes policiais, no importa qual seja a sua natureza (militar ou civil) adotam uma mesma doutrina de trabalho com relao a esse assunto, falando uma mesma linguagem. Faa uma pesquisa sobre as seguintes crises policiais: . Jogos Olmpicos de Munique em 05 de setembro de 1972. Assita a reportagem: http://www.youtube.com/watch?v=jWUAMqpw-hs; . Roubo a banco no Bairro do Brooklyn em New York, em 22 de Agosto de 1972; . Roubo a banco em Estocolmo, no Kreditbanken em 23 de Agosto de 1973. Leia este artigo: http://www.charlieoscartango.com.br/cot-diversosartigoon ivan3. html SP (1990). Leia a reportagem: . Caso Adriana Caringi http://colunas.revistaepoca.globo.com/paulomoreiraleite/2008/10/27/atiradordeelite-que-poderia-salvar-eloa-matou-adriana-e-agora/ . Interveno policial no Carandiru SP (1992). Assita a reportagem: http://www.youtube.com/watch?v=Cy7ndTti4q0&feature=related; . Conflito em Eldorado dos Carajs SP (1996) . Rebelio do CEPAIGO GO (1996). Assita a reportagem: http://www.youtube.com/watch?v=P3m2T5fgu7c . Ocorrncia do nibus 174 RJ (2000): Assita ao documentrio: http://www.youtube.com/watch?v=RzdyW-eRvjI.

III. PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES 1. Ocorrncia de Alta Complexidade todo fato de origem humana ou natural, que alterando a ordem pblica, supere a capacidade de resposta dos esforos ordinrios de polcia, exigindo interveno de foras policiais atravs da estruturao de aes e operaes especializadas, ou tpicas de bombeiros militares, com objetivo de proteger e socorrer o cidado. 2. Crise Tambm conhecida como evento crtico. Existem dezenas de definies para crise, porm, em nossa atividade podemos defini-la como: a. Manifestao violenta e repentina de ruptura do equilbrio, da normalidade (em qualquer atividade humana, inclusive e, principalmente, na Segurana Pblica); b. Tenso, conflito; c. Situao grave em que os acontecimentos da vida social, rompendo padres tradicionais, perturbam a organizao de alguns ou de todos os grupos integrados na sociedade. A Academia Nacional do FBI (Federal Bureau of Investigation) dos Estados Unidos da Amrica define crise como: Um evento ou situao crucial que exige uma resposta especial da Polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel . So modalidades de crises policiais: -Assalto com tomada de refns; -Captura de fugitivos; -Seqestro de pessoas; -Conflitos agrrios; -Rebelio em presdios; -Dentre outras aes criminosas. -Ameaa ou localizao de artefatos explosivos; -Atos terroristas; 3. Gerenciamento de Crises O FBI define o gerenciamento de crises como: o processo de identificar, obter e aplicar recursos necessrios antecipao, preveno e resoluo de uma crise . Pode ser descrito, tambm, como um processo racional de resolver problemas baseados em probabilidades. Estas ocorrncias, por suas caractersticas, geram e criam no contexto da segurana pblica, situaes crticas, nas quais se manifestam em um fato de

7 natureza policial, os mais diversificados problemas de ordem social, econmica, poltica, psicolgica e ideolgica. 4. Caractersticas da Crise As crises possuem trs caractersticas bsicas: a. Imprevisibilidade a crise no-seletiva e inesperada, isto , qualquer pessoa ou instituio pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer local, a qualquer hora. Sabemos que ela vai acontecer, mas no podemos prever quando. Portanto, devemos estar preparados para enfrentar qualquer crise. Ela pode ocorr er assim que voc acabar de ler este pargrafo. b. Compresso do tempo Embora as crises possam perdurar por dias, os processos decisrios que envolvem deliberaes para adoo de posturas na ambincia operacional devem ser efetivadas em um curto espao de tempo. As ocorrncias de alta complexidade impem s autoridades policiais responsveis pelo seu gerenciamento urgncia, agilidade e rapidez nas decises. c. Ameaa vida sempre se configura como elemento de um evento crtico, mesmo quando a vida em risco a do prprio causador da crise. A experincia no tratamento destas questes permite destacar ainda outros trs fatores que podem tambm caracterizar uma situao de crise: . Alto grau de presso psicolgica; . Conflitos de competncia; . Alto poder desestabilizador do clima de segurana subjetivo. A conjugao da imprevisibilidade, compresso de tempo e ameaa vida fazem com que as ocorrncias de alta complexidade se desenvolvam em um clima conturbado e de alto grau de presso psicolgica. Isto gera ansiedade e stress que, fora de determinados padres, reduzem a capacidade de desempenho a nvel mental e fsico dos profissionais de polcia ostensiva que tenham de atuar no teatro de operaes. No contexto das crises, como um fator complicador a mais, os conflitos de competncia, invariavelmente, emergem em meio confuso de autoridades, polticos, organizaes policiais, imprensa e outros segmentos da comunidade que se apresentam para participarem dos esforos de restaurao da ordem pblica. Outra caracterstica marcante das situaes aqui estudadas o seu alto poder desestabilizador do clima de segurana subjetiva da comunidade. As ocorrncias de alta complexidade so, em sua grande maioria, amplamente noticiadas e ganham

repercusso at internacional, em muitas ocasies. A crise, retratada em todas as suas facetas, passa a se constituir no ncleo dos noticirios. Por essas razes, as instituies policiais necessitam de algumas posturas, entre quais destacamos: a. Postura organizacional no-rotineira: A necessidade de uma postura organizacional no-rotineira , de todas as caractersticas essenciais, aquela que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento de crises. Contudo , a nica cujos efeitos podem ser minimizados, graas a um preparo e a um treinamento prvio da organizao para o enfrentamento de eventos crticos. b. Planejamento analtico especial e capacidade de implementao: Sobre a necessidade de um planejamento analtico especial importante salientar que a anlise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise so consideravelmente prejudicados por fatores como insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a interveno da mdia, o tumulto de massa geralmente causado por situaes dessa natureza e a dificuldade de suprimento de materiais e equipamentos prprios dificultam sobremaneira a soluo da crise. De qualquer forma deve-se optar pelas solues simples e possveis de serem levadas a termo em detrimento s solues cinematogrficas, impossveis de serem executadas. c. Consideraes legais especiais: Finalmente, com relao s consideraes legais especiais exigidas pelos eventos crticos, cabe ressaltar que, alm de reflexes sobre temas como estado de necessidade, legtima defesa, estrito cumprimento de dever legal, responsabilidade civil, etc. Algumas vezes, embora amparada por estas excludentes de ilicitude, a ao pode no ter uma aceitabilidade pela opinio pblica. Numa situao, por exemplo, onde o pai que ameaa matar o filho com uma faca, embora exista o amparo legal para atuar, a sociedade certamente ir questionar: ser que o pai teria mesmo coragem de matar o prprio filho? Era mesmo necessrio matar o pai na frente do filho? 5. Viso geral do gerenciamento de crise A preservao da ordem pblica o que se busca quando administramos operaes policiais defrontando uma ao delituosa. Para que possamos atingir este objetivo, tornam-se necessrias, desde as aes rotineiras do dia-a-dia at as operaes de grande vulto, a administrao de recursos humanos e logsticos, de estratgias, tticas e tcnicas policiais. Com base na vivncia operacional do fazer polcia em situaes de crise, conclui-se que o sucesso operacional depende de uma correta administrao de um

sistema formado por partes que se relacionam entre si. Cada uma destas partes di z respeito a um campo que deve ser administrado para que se possa dar efetividade ao todo. Assim, concebeu-se um sistema de administrao de uma crise a ser observado em uma ocorrncia: Cada um destes setores de gerenciamento merece ateno. Cada qual influencia e influenciado pelos outros. No conjunto, so eles, quando devidamente trabalhados, que iro conduzir as foras policiais a uma elevada operacionalidade. O grande desafio do gerente e demais policiais saber adequar posturas que lhe permitiro estruturar respostas eficazes em cada um dos setores referenciados. A teoria de gerenciamento de eventos crticos com base em uma viso sistmica serve para fornecer uma estrutura com a qual se possa planejar aes, execut-las e avaliar os seus resultados. 6. Posturas Gerenciais Bsicas Grande parte dos erros cometidos e distores que so observadas durante a estruturao de aes de resposta, por ocasio do gerenciamento de uma crise, decorrem da inexistncia ou do desrespeito a conceitos essenciais a este tipo especfico de trabalho policial.

Isto compromete a compreenso do fato delituoso, inibe a adoo de posturas na ambincia operacional e induz a operacionalizar estratgias equivocadas. preciso estabelecer os objetivos que direcionaro a atuao de uma fora policial nas situaes de crise. Todos os esforos para a preservao da ordem devem ser desenvolvidos com os seguintes objetivos gerais: 1) Preservao de vidas, sem distines: a) Dos policiais; b) Dos refns; c) Do pblico em geral; d) Dos criminosos. 2) Aplicao da lei, incondicional: a) Priso dos infratores protagonistas da crise; b) Proteo do patrimnio pblico/privado; c) Garantir o estado de direito. Estes objetivos esto sendo apresentados de acordo com o seu grau de importncia e prioridade. Isto significa dizer que preservar vidas e aplicar a lei devem ser considerados pontos balizadores do processo de gerenciamento das ocorrncias de alta complexidade. 7. Critrios para Tomada de Deciso Na busca da consecuo dos objetivos apresentados, o policial envolvido numa ocorrncia de alta complexidade est, durante todo o desenrolar do evento, tomando decises pertinentes aos campos de gerenciamento aqui abordados. Nestas ocasies existe um constante processo decisrio. H o dilema do tipo fao ou no fao? . Decises, desde as mais simples s mais complexas, vo sendo tomadas a todo o momento. Elas envolvem matrias dspares, como o fornecimento de gua ou alimentao para os refns e para os delinqentes, atendimento mdico de urgncia a uma vtima no interior do ponto crtico, o corte de linha telefnica e fornecimento de eletricidade, ou at mesmo o emprego de fora. Assim, com o intuito de balizar o processo decisrio na ambincia operacional, bem como para a sua anlise crtica, a doutrina do FBI preconiza trs critrios para a tomada de decises:

O critrio de NECESSIDADE indica que toda e qualquer ao somente deve CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISES VALIDADE DORISCO ACEITABILIDADE Legal/moral/tica NECESSIDADE CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISES VALIDADE DORISCO ACEITABILIDADE Legal/moral/tica NECESSIDADE ser implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar determinada deciso, no se justifica a sua adoo. O que se pretende fazer realmente necessrio? O critrio da VALIDADE DO RISCO estabelece que toda e qualquer ao tem que levar em conta se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A pergunta que deve ser feita : vale a pena correr este risco? Este critrio muito difcil de ser avaliado, pois envolve fatores de ordem subjetiva (j que o que arriscado para um no para outro) e de ordem objetiva (o que foi proveitoso em uma crise poder no s-lo em outra). O terceiro critrio, ACEITABILIDADE, implica em que toda deciso deve ter respaldo legal, moral e tico. A aceitabilidade legal significa que toda deciso deve ser tomada com base nos princpios ditados pelas leis. Uma crise, por mais sria que seja, no d organizao policial a prerrogativa de violar leis. A aceitabilidade moral implica que toda deciso para ser tomada deve levar em considerao aspectos de moralidade e bons costumes. A aceitabilidade tica est consubstanciada no princpio de que o responsvel pelo gerenciamento da crise ao tomar uma deciso deve fazer isso lembrando que o resultado de sua ao no pode exigir de seus comandados a prtica de aes que causem constrangimentos interna corporis . Neste sentido clssico o exemplo do policial que se oferece como voluntrio para ser trocado por algum refm. Essa troca, se autorizada, acarreta questionamento tico, pois pode provocar transtorno s ao gerenciamento da crise.

IV. CLASSIFICAO 1. Classificao aos Graus de Risco de uma Crise Avaliar o grau de risco, em uma ocorrncia de crises, deve ser uma das primeiras aes do policial, uma vez que a doutrina do FBI estabalece uma escala de risco ou ameaa, para a classificao da crise. Essa classificao possui quatro graus, como no quadro abaixo: CLASSIFICAO TIPOS EXEMPLOS (FBI) 1 GRAU ALTO RISCO Assalto a banco promovido por uma ou duas pessoas armadas de pistola ou revlver, sem refns. 2 GRAU ALTSSIMO RISCO Um assalto a banco por dois elementos armados mantendo trs ou quatro pessoas como refns. 3 GRAU AMEAAEXTRAORDINRIA Terroristas armados de metralhadoras ou outras armas automticas, mantendo oitenta refns a bordo de uma aeronave. 4 GRAU AMEAAEXTICA Um indivduo de posse de um recipiente, afirmando que seu contedo radioativo e de alto poder destrutivo ou letal, ameaando a populao de uma cidade. 2. Nveis de Resposta aos Graus de Risco de Uma Crise Os nveis de resposta esto relacionados diretamente com o grau de risco de uma crise, ou seja, o nvel de resposta sobe na mesma proporo em que cresce o risco da crise. interessante conhecer o dimensionamento dos recursos a serem utilizados, conforme visualizados no quadro abaixo: NVEL RECURSOS RESPOSTA POLICIAL 1 LOCAIS As guarnies normais de rea podero atender a ocorrncia. 2 LOCAIS ESPECIALIZADOS As guarnies normais com apoio de guarnies especiais da unidade de rea. 3 TODOS DO NVEL DOIS + COMANDO GERAL As guarnies especiais de rea no conseguiram solucionar, pede-se apoio da equipe especial da maior autoridade. 4 TODOS DO NVEL TRS + RECURSOS EXGENOS A equipe especial empregada com auxlio de equipe de profissionais de reas especficas. Uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa representado por uma crise concorre favoravelmente para a soluo do evento, possibilitando, desde o incio, o oferecimento de um nvel de resposta adequado situao, evitando-se perdas desnecessrias.

O grau de risco de uma crise pode ser mudado no transcorrer da mesma, pois a primeira autoridade policial que chega ao local faz uma avaliao precoce da situao, com bases em informaes precrias e de difcil confirmao. Informaes importantes, como o nmero de refns, nmero de bandidos e nmeros de armas, que, s vezes, s vm a ser confirmados com o andamento da crise. V. FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES 1 Fase -Pr-confrontao ou Preparo a fase que antecede a ecloso de um evento crtico. Cuida-se em mudar uma mentalidade organizacional meramente reativa (eminentemente passiva, que consiste em somente agir aps a ecloso dos eventos) para uma postura organizacional proativa (onde todas as aes de preveno e antecipao so prioritrias). O preparo ou aprestamento deve abranger todos os escales da organizao policial, mediante uma sistemtica de ensinamento e difuso dos princpios doutrinrios do gerenciamento de crises, seguidos de treinamentos e ensaios que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e aptides em trs nveis distintos, a saber, o individual, o de grupo e o de sistema. 2 Fase -Resposta Imediata Nesta fase as aes policias se resumem principalmente em CONTER, ISOLAR e INICIAR AS NEGOCIAES. Nesta fase tambm ocorre: -Classificao do grau de risco; -Determinar o nvel de resposta; -Tipologia dos causadores do evento crtico; -Elementos essenciais de informao; -Fontes de informao; -Adoo das medidas iniciais no teatro de operaes.

A ao de conteno poderia ser resumida da por meio das seguintes providncias: Impedir que os infratores: aumentem o nmero de refns; ampliem sua rea de controle; conquistem posies mais seguras; tenham acesso a recursos que facilitem ou ampliem o seu potencial ofensivo A ao de isolamento, que ocorre simultaneamente ao de conteno visa: Possibilitar que a polcia assuma o controle como nico veculo de interlocuo; Estabelecer os permetros tticos (interno e externo); Disciplinar os movimentos no local. O inicio das negociaes deve ser feito de forma a evitar concesses aos infratores, apenas objetivando acalmar os nimos. Lembre-se que os primeiros minutos so sempre os mais crticos. Observe essa ocorrncia e veja a tenso inicial e a abordagem policial e suas consequncias: http://www.youtube.com/watch?v=PXYGPvn3t8o 3 Fase -Plano Especfico a fase em que os responsveis pelo Gerenciamento da Crise discutem e elaboram uma soluo para o evento. Essa soluo pode ser negociada ou ttica. Nesta fase, o papel da equipe de informaes, conhecida tambm como setor de inteligncia, preponderante. As informaes colhidas e devidamente analisadas que vo indicar qual a soluo para a crise. 4 Fase -A Resoluo a fase na qual se executa ou implementa o plano especfico. Vrias podem ser as solues encontradas para um evento crtico. A rendio dos perpetradores atravs da sada negociada ou o uso de fora letal. No importando qual a soluo a ser adotada, ela deve ser executada atravs de um esforo organizado, sendo importante encaminhar a soluo da crise dentro do que foi planejado durante a fase anterior, evitando haver perda do controle d a situao por parte da polcia.

Pode possuir aes como: incapacitar e controlar os infratores da lei; controlar ou socorrer os refns; manter o ponto crtico sob controle; conduzir pessoas para hospital e delegacia sob escolta. O grfico a seguir mostra a variao do nvel de tenso que ocorre em tais situaes crticas: 5 Fase: Ps-evento a fase posterior ao evento crtico onde a Instituio reavalia todos os treinamentos, elabora estudos de casos e corrige procedimentos. Com as concluses tomadas na fase ps-evento. A fase de preparao ser atualizada e assim a instituio se preparar melhor para outros eventos crticos que podero ocorrer criando um ciclo de auto-avaliao e correo das medidas que se mostraram ineficientes. VI. TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRTICOS Na tentativa de auxiliar os gestores policiais nessa difcil tarefa de coleta de dados acerca dos tomadores de refns, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de Crises tm procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos crticos. O Capito Frank Bolz Junior, do Departamento de Polcia de Nova Iorque, EUA, na sua obra Como ser um refm e sobreviver, classifica-os em trs tipos fundamentais. O primeiro deles o criminoso comum (tambm conhecido como contumaz, ou criminalmente motivado). o indivduo que se mantm atravs de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Essa espcie de criminoso, geralmente, provoca uma crise por acidente, devido a um confronto inesperado com a Polcia, na flagrncia de alguma atividade ilcita. Com a chegada da Polcia, o

indivduo agarra a primeira pessoa ao seu alcance como refm, e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando, assim, a ao dos policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crtico certamente est nos momentos iniciais da crise. Em mdia, os primeiros quarenta minutos so os mais perigosos. Esse tipo de causador de crise representa a maioria dos casos ocorridos no Brasi l. Esse vdeo traz uma ocorrncia envolvendo criminosos comuns em fuga, veja: http://www.youtube.com/watch?v=zoRYd0J94jo&feature=related O segundo tipo o emocionalmente perturbado. Pode ser um indivduo com alguma psicopatia ou simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de famlia, ou que esteja completamente divorciado da realidade. Algumas doutrinas chamam este ltimo como incidente domstico, j que normalmente envolve as relaes familiares. Estatisticamente, nos Estados Unidos, esse o tipo de indivduo que causa a maioria dos eventos crticos. Brigas domsticas, problemas referentes custdia de menores, empregados revoltados ou alguma mgoa com relao a uma autoridade podem ser o estopim para a prtica de atos que redundem em crises. No h no Brasil dados estatsticos confiveis que possam indicar, com exatido, o percentual representado por esse tipo de causadores de eventos crticos no universo de crises registradas no pas, verificando-se nos noticirios que algumas dessas situaes se vinculam prtica de crimes chamados passionais. Observe o seguinte vdeo que traz um homem que vem a praticar o crime de sequestro e crcere privado por motivos emocionais: http://www.youtube.com/watch?v=E3B2I0u1wlU Tais criminosos ocasionais se tonam muitas vezes imprevisveis, devido exatamente motivao emocional e alteraes no seu estado psquico. O terceiro e ltimo tipo o terrorista por motivao poltica. Apesar de no ostentar uma liderana estatstica, essa espcie de causadores de eventos crticos , de longe, a que causa maior estardalhao. Basta uma olhada nos jornais para se verificar as repercusses causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo. que pela prpria essncia desses eventos, geralmente cuidadosamente planejados por grupos com motivao poltica ou ideolgica, a repercusso e a divulgao constituem, na maioria das vezes, o principal objetivo da crise, que se revela c omo uma oportunidade valiosa para crticas a autoridades constitudas e para revelao dos propsitos ou programas do grupo.

Um subtipo dessa categoria de causadores de eventos crticos o terrorista por motivao religiosa. muito difcil lidar com esse tipo de elemento, porque no pode haver nenhuma racionalizao atravs do dilogo, o que praticamente inviabiliza as negociaes. Ele no aceita barganhar as suas convices e crenas. Quase sempre, o campo de manobra da negociao fica reduzido a tentar convencer o elemento de que, ao invs de morrer pela causa, naquele evento crtico, seria muito mais proveitoso sair vivo para continuar a lut a. Para esse tipo de causador de crise pode parecer, em dado momento, ser mais conveniente sair da crise carregado nos braos dos seus seguidores como um heri. Seja qual for o tipo do causador do evento crtico, deve-se evitar, no curso da negociao, a adoo de posturas estereotipadas com relao tipologia e motivao. A classificao aqui apresentada, a par de suas imperfeies, deve servir apenas como um ponto de orientao na diagnose dos tomadores de refns, dado o papel primordial que eles desempenham no processo de negociao. VII. LOCAL DA OCORRNCIA 1. Organizao do local O incio de uma ocorrncia de alta complexidade sempre muito problemtico, uma vez que os transgressores da lei, os refns e os primeiros policiais envolvido s esto com elevados nveis de tenso, faltam informaes reais e sobram dados distorcidos, acerca do cenrio predominantemente emocional que se percebe neste primeiro momento, contudo algumas aes so necessrias, so adotadas pelo policial que primeiro chegou ao local de ocorrncia, ou seja, 1 Interventor. A primeira conduta consiste em conter os transgressores da lei, bem como os eventuais refns, em um local determinado, cerceando a possibilidade de fuga e isto, por si s, trar um melhor controle da situao. A conteno tem por objetivo tambm diminuir o espao fsico ocupado pelos transgressores da lei e pelos refns, o que facilitar o processo de negociao e tambm a eventual aplicao de outras alternativas tticas. A outra conduta inicial a ser adotada o isolamento do local, estabelecendo-se o permetro de segurana em dois nveis (permetro interno e permetro externo) ao redor do ponto crtico. Tais denominaes podem receber outros nomes, como por exemplo: rea vermelha, amarela e verde; zonas A, B, e C; dentre outros.

18 O princpio do isolamento da rea consiste em restringir o acesso das pessoas que tenham funes especficas em cada um dos permetros; dessa forma entendese por ponto crtico, o local mais prximo dos causadores do evento, nas imediaes desse local s deve estar presente o grupo de negociao e o grupo ttico. Portanto, somente o pessoal especializado, para aplicar as alternativas tticas, que deve permanecer no permetro interno. Na rea compreendida entre o permetro interno e o externo ser o local onde ser instalado o posto de comando (PC), local este onde ficar o comit de crise, composto pelo gerente da crise e seu staff, posto de comando ttico (PCT), bem como demais rgos de apoio obrigatrios, como mdico, ambulncia, e as equipes eventuais: companhias de gs, eletricidade, gua, corpo e bombeiros, etc. A rea compreendida aps o permetro externo caracterizada pelo livre acesso de todas as pessoas, nesse espao que ficar o pessoal da imprensa e o pessoal especializado para cuidar da fluidez do trnsito. A forma e o tamanho dos permetros tticos vo depender da natureza, da localizao e do grau de risco do ponto crtico. Nessas condies, normalmente esperado que o isolamento de um ponto comercial em uma rua do interior do estado , onde ocorre um assalto, no possua as mesmas caractersticas e o mesmo grau de dificuldade, se esse comrcio estiver localizado na Av. Jernimo Monteiro, no centro da capital capixaba. Contudo, um ponto muito importante deve sempre ser lembrado: no importam quais as dificuldades, o isolamento do ponto crtico deve sempre ser realizado, so b pena de comprometer o xito da misso de gerenciamento da crise. importante lembrar que, ao ser estabelecido o contorno dos permetros tticos, quanto mais amplo for o permetro mais difcil se torna a sua manuteno,

por exigir um maior nmero de policiais e causar maiores transtornos na rotina das pessoas que vivem nas proximidades do ponto crtico, ou dele se utilizam. Somente aps proceder a conteno e o isolamento que o policial 1 Interventor far contatos no intuito de iniciar as negociaes, sem proceder concesses e objetivando acalmar os envolvidos, adotando dilogo racional, atravs das dicas listadas na alternativa ttica da negociao. 2. Relacionamento com a Imprensa As ocorrncias de alta complexidade atraem sobremaneira o interesse da imprensa. A presena macia desses profissionais tem sido uma preocupao a mais para ser administrada pelo gerente da crise, no entanto, em uma s frase podemos sintetizar o princpio que regula o papel da imprensa, no cenrio de uma ocorrncia, sobretudo, as com refm localizado: o direito vida das pessoas transcende o dever de informar da imprensa e o direito de saber do pblico . A interpretao desta frase deve garantir a to proclamada liberdade de imprensa, desde que no oferea risco ao trabalho daqueles que, por fora da doutrina e da lei, tm o dever legal de atuar na soluo do evento crtico. Desnecessrio se faz dissertar sobre a importncia da imprensa no estado democrtico de direito, porm a experincia tem mostrado que, quando o gerente da crise e seu assessoramento ignoram a presena da imprensa no local, muitas vezes negando qualquer tipo de informao, o resultado acaba no sendo muito satisfatrio. fcil entender o mecanismo, pois um reprter, quando designado, por sua chefia, para fazer a cobertura de um evento, necessita produzir informaes, se isto no acontecer de uma forma organizada, o profissional improvisar uma forma de atingir os seus objetivos. neste momento que alguns profissionais passam a ter comportamento, muitas vezes questionveis, sobre o aspecto tico e at mesmo sob o aspecto penal. Recomenda-se ento designar um policial, pertencente ao staff do gerente da crise, como assessor de imprensa. Cabendo a este policial designar um local seguro, dentro do permetro externo, se for o caso, para acomodao de todo o pessoal da imprensa e informar-lhes, que a cada 30 minutos, por exemplo, sero divulgadas informaes sobre o andamento das operaes policiais. Isto tem gerado, na prtica, resultados interessantes, pois todos ficam satisfeitos e o ger ente

da crise passa a ter, atravs do assessor de imprensa, o controle desses profissionais. 3. O gerente da crise No h dvidas de que cabe s Polcias Militares a atribuio de preservao da ordem pblica, o que assegura a nossa lei maior. O entendimento da expresso preservao da ordem pblica , alm de ter carter preventivo, possui tambm o carter repressivo, representado pela restaurao da ordem pblica, quando esta for rompida. nesse entendimento que se enquadra perfeitamente a atuao das Polcias Militares dos Estados como rgos responsveis pela preservao da ordem pblica, atravs do policiamento ostensivo e preventivo e da imediata interveno, quando isso no estiver acontecendo. Uma crise com refns localizados, por exemplo, uma atribuio especfica de restabelecimento da ordem pblica, portanto, misso das Polcias Militares. Normalmente so os policiais militares os primeiros a tomar conhecimento desse tipo de evento crtico e dessa forma, enquanto assim as coisas acontecerem, recomenda-se que o gerente da crise seja o policial militar de maior graduao ou posto, presente no local, cabendo-lhe ento toda a responsabilidade pelo gerenciamento da crise, sendo ele a nica autoridade do local com poder decisrio. Todo staff formado para assessoramento, o grupo de negociadores e o grupo ttico devero estar subordinados ao gerente da crise. um erro comum de estratgia quando as autoridades do Poder Executivo, em mbito estadual, querendo agradar tanto a Polcia Militar, quanto a Civil, determinam atribuies em conjunto e no havendo relao de subordinao, entre elas, o impasse fica criado, o que prejudica a definio das responsabilidades e o conseqente controle do local. importante ressaltar que as figuras de Gerente da Crise e de Negociador no se confundem. O Negociador um policial subordinado ao Gerente da Crise que tem uma misso especfica no cenrio de crise policial. Veremos maiores detalhes mais a frente. 4. O Gabinete de Gerenciamento de Crises A difuso da doutrina de gerenciamento de crise, de negociao, de medidas preventivas e corretivas em ocorrncias com explosivos e de aes tticas especiais tem sido responsvel por muitas resolues de crises pelos batalhes de rea, por conta do conhecimento e do preparo dos oficiais e praas naquilo que diz respeito aos assuntos tratados no gerenciamento de crises. Essas iniciativas tm

21 proporcionado uma melhor eficincia das corporaes frente sociedade e colaborado para elevar a auto-estima dos policiais de rea que se sentem orgulhosos por atuar em ocorrncias crticas cujos desfechos so bem sucedidos. A constituio de gabinetes eventuais para gerenciamento de crises, tambm denominados de grupos ad hoc, ou mesmo a constituio de grupos de natureza permanente apresentam vantagens e desvantagens como foi muito bem abordado em um artigo da revista Fora Policial da Polcia Militar de So Paulo. Existem dois mtodos bsicos de organizao para o gerenciamento de crises: . formar grupos ad hoc para responder a cada ocorrncia de situao de crise; . desenvolver uma organizao mais permanente, tipo Gabinete de Crise, para responder a todas as situaes de crise. Os grupos ad hoc muitas vezes so menos eficientes do que organizaes mais permanentes de manejo de crises, porque no conseguem formar todo o relacionamento pessoal, profissional e organizacional requerido para coordenar a s aes dos mltiplos rgos que respondem a uma situao de crise. Os Gabinetes de Crise so entidades formalmente organizadas, em que cada rgo importante para a resposta crise est representado. A autoridade e a responsabilidade esto claramente delineados num documento de planejamento. Os membros do grupo treinaram em conjunto e participaram de exerccios e, em conseqncia, cada membro entende o papel e a funo que desempenha e o papel e a funo dos demais membros do grupo. (1996, p.95.) Modelo de Organograma para o Gerenciamento de Crises:

VIII. AS ALTERNATIVAS TTICAS As alternativas tticas, para resoluo de ocorrncias de alta complexidade, tm sido modificadas no decorrer dos anos. O refinamento do trabalho inicial levou a concepo do mais moderno jogo das alternativas conhecidas at 1989, que eram Negociao, Tear Gs, Sniper e Assault. Atravs de recentes estudos realizados por profissionais de times tticos policiais, foi possvel analisar uma nova evoluo nas alternativas tticas, resultante de desenvolvimentos tecnolgicos, polticos e maior complexidade em situaes de crise, onde se procura diminuir os riscos de vida para as partes envolvidas. Ass im, as alternativas em cenrios de crise passaram a compreender negociao, agentes menos letais, sniper e assault. No Brasil as quatro alternativas tticas empregadas so denominadas mais comumente como: o Negociao; o Emprego de tcnicas de baixa letalidade ou menos letais; o Tiro de comprometimento ou sniper; o Ao ttica. NEGOCIAO -1 Alternativa Ttica A negociao constitui o que se costuma dizer, a melhor das alternativas tticas. Isso porque, na quase totalidade das ocorrncias em nosso pas, o transgressor da lei faz o refm de forma ocasional, ou seja, foi percebido na sua ao criminosa, teve sua fuga frustrada e, temendo o confronto com a polcia, cria a situao de refm. Note-se que age assim para preservar a sua vida e nesse fato reside a frmula bsica que qualquer policial pode aplicar para resolver uma ocorrncia dessa natureza. Em outras palavras, se faz necessrio demonstrar ao transgressor da lei que ele ter sua vida preservada se entregar as armas e libera r os refns, mas ser preso. No entanto, como conseguir atingir esse objetivo dentro de um cenrio de crise, envolvendo refns localizados, com dezenas de policiais falando ao mesmo tempo, posicionando-se a bel-prazer, portando armas sem segurana, reprteres fazendo o seu trabalho intempestivamente, familiares e vizinhos em estado de desespero?

Como transmitir confiana ao criminoso trazendo-o calma necessria para que possa refletir e concluir que s lhe resta ir para a priso? Em essncia, simples resolver uma ocorrncia com refm, sendo necessrio observar algumas condutas que so: a conteno da crise; o isolamento do local, providncias j explicadas anteriormente. Tudo isso facilitar a ao do negociador ou do 1 interventor, que aplicando as tcnicas que sero exploradas adiante, conduzir a ocorrncia a um final o mais satisfatrio possvel sob a tica de preservao da vida, da integridade fsica, da dignidade de todas as pessoas e tambm da imagem da fora policial e do poder pblico que devem ter credibilidade perante a sociedade. A terceira conduta iniciar o processo de negociao, que consiste em conduzir o transgressor da lei calma, estabelecendo uma relao de confiana entre ele e o negociador de forma a convencer o transgressor de que a melhor soluo entregar-se para que lhe seja garantida a vida e a integridade fsica. Essa negociao deve ser feita sem realizar concesses. 1. Tipos de Negociao A negociao pode ser real ou ttica. A negociao real o processo de convencimento de rendio dos criminosos por meios pacficos, trabalhando a equipe de negociao com tcnicas de psicologia, barganha ou atendimento de reivindicaes razoveis. J a negociao ttica o processo de coleta e anlise de informaes para suprir as demais alternativas tticas, caso sejam necessrios os seus empregos, ou mesmo para preparar o ambiente, refns e criminosos para este emprego. A negociao quase tudo no gerenciamento de crises, dada primazia, no deve ser confiada a qualquer um. Dela ficar encarregado um policial com treinamento especfico, denominado negociador. O policial ter um papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crises, sendo muitas as atribuies. Servir tambm, de intermedirio entre os causadores do evento crtico e o gerente da crise, tambm denominado de comandante do teatro de operaes. A figura do negociador est atrelada s aes do grupo ttico, dada possibilidade de evoluo crtica do evento. Se porventura houver a deciso do uso de fora letal por exemplo, no devem ser afastados os negociadores, mas sim utilizar todos os recursos no sentido de

apoiar uma ao ttica coordenada. Ter o negociador um papel ttico de suma importncia no curso da crise, que poder ser desempenhado de trs maneiras: 1. Atravs da coleta de informaes, durante as negociaes; 2. Atravs da utilizao de tcnicas de negociao que otimizem a efetividade do risco de uma ao ttica; e 3. Pelo uso de tcnicas de negociao especficas, como parte de uma ao ttica coordenada. 2. A Sndrome de Estocolmo Agora vamos entender um pouco de um evento que poder trazer variadas consequncias se ocorrer em uma situao de crise policial, especialmente com refns. A sndrome recebe seu nome em referncia ao famoso assalto de Norrmalmstorg do Kreditbanken em Norrmalmstorg, Estocolmo que durou de 23 a 28 de Agosto de 1973. Nesse acontecimento, as vtimas continuavam a defender os sequestradores mesmo depois dos seis dias de sequestro ter terminado e mostraram um comportamento reticente nos processos judiciais que se seguiram. O termo foi cunhado pelo criminlogo e psiclogo Nils Bejerot, que ajudou a polcia durante o assalto, e se referiu sndrome durante uma reportagem. Ele foi ento adotado por muitos psiclogos pelo mundo fora. As vtimas comeam por identificar-se emocionalmente com os sequestradores, a princpio como mecanismo de defesa, por medo de retaliao e/ou violncia. Pequenos gestos gentis por parte dos sequestradores so frequentemente amplificados porque, do ponto de vista do refm muito difcil, seno impossvel, ter uma viso clara da realidade nessas circunstncias e conseguir medir o perigo real. As tentativas de libertao, so, por esse motivo, vistas como uma ameaa, porque o refm pode correr o risco de ser magoado. importante notar que os sintomas so consequncia de um stress fsico e emocional extremo. O complexo e dbio comportamento de afetividade e dio simultneo (aos sequestradores) considerado uma estratgia de sobrevivncia por parte das vtimas. importante observar que o processo da sndrome ocorre sem que a vtima tenha conscincia disso. A mente fabrica uma estratgia ilusria para proteger a psique da vtima. A identificao afectiva e emocional com o sequestrador acontece para proporcionar afastamento emocional da realidade perigosa e violent a

 qual a alheia isso que momento,

pessoa est a ser submetida. Entretanto, a vtima no se torna totalmente sua prpria situao, parte de sua mente conserva-se alerta ao perigo e faz com que a maioria das vtimas tente escapar do sequestrador nalgum mesmo em casos de cativeiro prolongado.

Nem todas as vtimas desenvolvem traumas aps a situao terminar. A sndrome pode desenvolver-se em vtimas de sequestro, em cenrios de guerra, sobreviventes de campos de concentrao, pessoas que so submetidas a priso domiciliar por familiares e tambm em vtimas de abusos pessoais, como mulheres e crianas submetidas a violncia domstica e familiar. comum tambm no caso da mulher que agredida pelo marido e continua a am-lo e defend-lo como se as agresses fossem normais. 3. Quem deve ser o negociador? Nos Estados Unidos, alguns grupos de SWAT no contam com negociadores em seu efetivo. A funo de negociador pertence a outro rgo do corpo policial. Ocorre que essa postura, graas ao surgimento das alternativas tticas, tem sido abandonada, dada a possibilidade de uma negociao real ter de se tornar uma negociao ttica. Dessa maneira, indispensvel que o negociador conhea profundamente as outras alternativas para, de forma integrada, criar o cenrio ide al para a soluo da crise. Para tanto, o negociador, alm do conhecimento tcnico, precisa possuir algumas qualidades pessoais, entre as quais: a respeitabilidade, a confiana e a comunicabilidade. Durante muito tempo se discutiu se a funo do negociador poderia ser desempenhada por pessoa que no fosse policial. O uso de negociadores nopoliciais uma experincia por que j passaram quase todas as organizaes policiais, especialmente quando, historicamente, as primeiras crises necessitara m da interveno de algum para servir de intermedirio ou interlocutor entre os causadores dos eventos crticos e as autoridades policiais. Pode-se at afirmar, e com certa segurana, que os primeiros negociadores foram, historicamente, nopoliciais. E essa realidade teve suas razes de ser. Tal concepo, contudo, superada e perigosa. Hoje se pode dizer, com certeza, que a utilizao de negociadores no-policiais uma opo de alto risco. Psiclogos, psiquiatras e at outros especialistas em cincias comportamentais podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas a sua atuao se deve limitar

26 to-somente prestao de assessoria ao gerente da crise e aos negociadores policiais. 4. Quem comanda no negocia. Quem negocia no comanda! A experincia tem demonstrado que o comandante da cena de ao geralmente no um bom negociador, pois o negociador no pode ter poder de deciso. Se isso acontecer, os causadores da crise logo percebero esse detalhe e passaro a interpel-lo diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou aquela exigncia, eliminando assim as possibilidades de procrastinao, to necessrias para se ganhar tempo no curso de uma crise. Por outro lado, ao se tornar negociador, o gerente da crise, alm de desviar os seus esforos e a sua concentrao mental de inmeros outros assuntos importantes que envolvem a sua misso de gerenciar a crise. Tornar-se- um negociador insuscetvel de ser julgado no seu desempenho, pois a tarefa de avaliar e se for o caso substituir o negociador cabe ao prprio comandante da cena de ao, e se este o negociador, quem o ir avaliar? 5. Estrutura e logstica bsica para uma equipe de negociadores A funo de negociador, alm das habilidades inatas e do conhecimento tcnico, exige grande concentrao no transcorrer de uma ocorrncia com refns localizados. Conforme j visto da natureza de uma ocorrncia com refns, negociaes longas, tensas e, conseqentemente, desgastantes. Alm do cansao fsico pode ocorrer o cansao mental e, assim, a reduo do desempenho do negociador. Dessa forma, fundamental que o negociador no atue sozinho, mas, junto a uma equipe. Configurao mnima de uma equipe de negociao, com algumas atribuies: . Chefe da Equipe ( o consultor sobre negociao do Gerente da Crise). . Psiclogo Policial (Esboa o perfil psicolgico do tomador de refns). . Anotador (Mantm o quadro de situao e o quadro-horrio atualizados).) . Negociador principal (falar com o perpetrador, adquirir informaes). . Negociador secundrio (escutar as negociaes, anotar dados da negociao, sugerir pontos de abordagem de conversao para o negociador principal, proporcionar apoio moral ao negociador principal, estar disposto e ap to para substituir o negociador principal).

6. Regras de negociao em ocorrncia de alta complexidade aes do 1 interventor Chegando ao local e se deparando o policial com refns localizados, como j visto deve conter, isolar e iniciar as negociaes, solicitando o apoio dos demais policiais. Sequencialmente adotar algumas regras ou dicas bsicas, tradicionalmente observadas pelas principais organizaes policiais do mundo no desempenho da difcil tarefa e misses de negociao, a saber: 6.1 Estabilize e contenha a situao O negociador tem um papel decisivo na estabilizao do evento crtico, devendo empenhar-se no arrefecimento do nimo dos bandidos, procurando lhes dar a sensao psicolgica de que tm o controle da situao. Isso evita violncias desnecessrias contra os refns, quase sempre causadas pela falta de domnio da situao experimentada pelos bandidos nos primeiros momentos da crise. 6.2 Escolha a ocasio correta para fazer contato A crnica policial registra casos de negociadores apressados, que foram recebidos a tiros pelos causadores do evento crtico. Por isso, deve-se aguardar o momento prprio para o incio das negociaes, quase sempre resultado de uma iniciativa dos prprios bandidos. 6.3 Procure ganhar tempo Alis, esse tambm um dos objetivos da negociao. Quanto mais prolongada for uma crise, mais amadurecido ficar o processo decisrio, evitando-se solues precipitadas e que representam perigo para os refns. Por outro lado, o tempo o maior consolidador daquela proteo psicolgica que favorece os refns, denominada Sndrome de Estocolmo. Com o passar do tempo as tenses iniciais tendem a diminuir e neste nterim, todo o aparato de apoio operacional mobilizado chega ao local. 6.4 Deixe o transgressor falar. mais importante ser um bom ouvinte que um bom conversador Um bom negociador um bom ouvinte. muito mais importante deixar o transgressor falar, porque isso no somente ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como o propicia a revelar fatos e dados que podem ser preciosos

elementos de informao. Alm disso, enquanto o indivduo fala, o negociador est ganhando tempo e evitando que o bandido fique fazendo coisas indesejveis, como molestar os refns. 6.5 No oferea nada ao transgressor Embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as negociaes, pois coloca as autoridades numa situao psicolgica de inferioridade perante o transgressor, dando-lhe a falsa impresso de que elas esto dispostas a ceder a tudo para que ele solte os refns. Se o transgressor pede um mao de cigarros, no se deve entregar-lhe logo um pacote com dez maos. Se pede um pouco de gua para beber, no se vai lhe entregando, de pronto, um garrafo cheio, com cinco ou dez litros. Essa ttica muito importante porque cada aproximao do ponto crtico corresponde a uma oportunidade de levantamento da situao existente no seu interior. 6.6 Evite dirigir sua ateno s vtimas com muita freqncia e no as chame de refns Ao dirigir, com muita freqncia, sua ateno para as vtimas, o negociador poder fazer com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em mos do que realmente o tm. Nessas condies, a palavra refns deve ser considerada como um tabu e, ao se referir quelas pessoas, nas conversaes com os causadores da crise, o negociador deve utilizar expresses eufmicas: as pessoas que esto com voc, os funcionrios do banco, os homens e mulheres que esto a, etc. 6.7 Seja to honesto quanto possvel e evite truques A confiana mtua entre os causadores da crise e o negociador fundamental para o xito da negociao. Para que essa confiana se estabelea, o negociador deve, desde os primeiros contatos com o transgressor, estabelecer um clima de harmonia e sinceridade entre ambos. Se, porventura, o infrator desconfiar que o negociador est mentindo ou procurando engan-lo, as negociaes se tornaro praticamente inviveis, havendo, com isso, um aumento de risco para os refns, que podero sofrer represlias dos transgressores, que, agindo dessa maneira, procuraro mostrar que no esto ali para brincadeiras. Se o negociador cair no descrdito dos bandidos, deve ser substitudo em definitivo.

6.8 Nunca deixe de atender qualquer exigncia, por menor que seja O indivduo causador da crise est sob forte tenso emocional. Coisas que so triviais ou insignificantes para quem est do lado de fora do ponto crtico podem se r de vital importncia para ele. Conseqentemente, solicitaes como cigarros, gua, papel higinico, ou qualquer outra coisa semelhante no custam ser atendidas e servem para manuteno do bom relacionamento com o negociador, alm de serem um bom pretexto para se ganhar tempo. 6.9 Nunca negar taxativamente Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigncia do elemento causador da crise, o negociador nunca deve negar taxativamente, de forma autoritria. Essa resposta seca e direta pode provocar uma reao violenta do indivduo, existindo inclusive registros de casos em que os negociadores, aps proferirem a negativa, receberam, como represlia, tiros nas pernas ou at mesmo fatais. Essa regra, contudo, no significa que o negociador v dizer sim a tudo. Negociar no quem controla o cenrio da ocorrncia. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu e anotou a exigncia e que ir repass-la para os demais policiais encarregados e com autoridade suficiente para decidir. Essa ttica demonstrar a boa vontade do negociador, evitando que os causadores de crises o vejam com hostilidade. 6.10 Procure evitar a linguagem negativa A linguagem tem por objetivo a comunicao entre os seres humanos, portanto, quanto mais precisa for, melhor ser o resultado de nossa comunicao. O que a palavra no? Uma abstrao. O no, por si s, no diz nada, logo o crebro se fixa no que vem depois do no. O uso de uma linguagem negativa provoca o comportamento que se quer evitar. O foco de uma campanha deve estar no objetivo a ser alcanado e colocado em linguagem afirmativa. As palavras nunca , evite e outras negativas, tm o mesmo efeito de no.

Alguns exemplos para a ao: Em vez de: Use: No pense em... Pense em...

No se preocupe. Fique tranqilo. No entre em pnico. Fique calmo. No se aborrea. Esquea, deixe passar. 6.11 Procure abrandar as exigncias Esse outro objetivo bsico da negociao. Se o causador da crise exigisse mundos e fundos e fosse atendido na hora, no haveria necessidade de negociao nem de gerenciamento de crises. A negociao existe para, entre outras coisas, tornar as exigncias razoveis. O abrandamento das exigncias pode ser paulatino, a comear pelo prazo. Assim, algo que exigido para o prazo de uma hora, pode ser prometido para duas ou trs horas, sob a alegao de uma dificuldade qualquer. Lembre-se de que os infratores esto isolados do mundo e, por essa razo, no tm condies de avaliar se o argumento ou pretexto alegados para a demora tem ou no fundamento. 6.12 Nunca estabelea um prazo final e procure no aceitar um O negociador no deve prometer que as exigncias ou pedidos sero atendidas dentro de determinado limite de tempo. Por exemplo: que a garrafa d'gua gelada ser entregue dentro de dez minutos. Essa fixao de prazo oferece duas desvantagens: a primeira que se, por qualquer razo, o prazo no vier a ser atendido, isso poder causar desconfiana do infrator na palavra do negociador. A segunda que, ao estabelecer ou aceitar um prazo final, o negociador est traindo um dos objetivos da negociao que ganhar tempo. 6.13 No faa sugestes alternativas Se determinada exigncia no for possvel de ser atendida, o negociador no deve fazer uma sugesto alternativa, salvo se ela tiver a anuncia do comandante da cena de ao. Tal cautela evita que o transgressor tenha uma imagem do negociador como algum inteiramente impotente ou irresponsvel. Quem oferece alternativas porque tem condies de atend-las. 6.14 No envolva no-policiais no processo de negociao A negociao, como integrante do processo de gerenciamento de crises, assunto policial, no sendo recomendvel a interferncia de terceiros.

6.15 No permita qualquer troca de refns, principalmente no troque um negociador por refm Trata-se de uma das recomendaes doutrinrias acerca da negociao. A troca de refns em nada contribui para a soluo definitiva do evento crtico, acarretando srios questionamentos de ordem moral, alm de proporcionar um aumento da tenso no interior do ponto crtico, devido quebra da proteo psicolgica conferida pela chamada Sndrome de Estocolmo. 6.16 Evite negociar cara a cara um risco que deve ser evitado, pois, alm de no trazer nenhum benefcio prtico negociao, expe o negociador que, durante os contatos com os causadores da crise, no deve portar a arma ostensivamente. Os transgressores podem perfeitamente querer correr o risco de capturar o negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas negociaes com a polcia. Assim sendo, sempre aconselhvel manter uma distncia de pelo menos dez metros nos contatos com os infratores. O negociador no deve nunca ultrapassar essa distncia, principalmente se estiver posicionado num mesmo plano de terreno que os bandidos ou no houver qualquer obstculo fsico que o separe deles. TCNICA DE NEGOCIAO (Sugestes para verbalizao): Meu nome ......e gostaria de ajudar. Como posso cham-lo? Estou aqui para ajud-lo. Voc pode me dizer o que est havendo? Fique tranqilo que resolveremos juntos essa questo.

TCNICAS DE NEGOCIAO (expresses considerados inadequados): O que voc quer? Estas pessoas esto sendo mantidas como refns? Quais so suas exigncias? Quanto tempo temos para satisfazer suas exigncias? Como voc est, malandro? Saia e entregue-se seno eu vou a buscar voc! Vai sair por bem ou por mal? Entregue-se, pois voc um homem morto! No tenho tempo para ficar escutando seus problemas! Estou saindo de servio e no quero demorar aqui! 7. Sinais que indicam o progresso das negociaes a) Linguagem violenta e ameaadora mudada para a linguagem no violenta e no ameaadora; b) O transgressor divulga dados pessoais; c) O contedo da conversao muda de emocional para racional; d) Disposio para falar de temas no relacionados com a ocorrncia. e) Volume de voz mais baixo do transgressor; f) Fala lenta; g) Falas mais extensas; h) Mais disposio ou desvio para se comunicar com as autoridades; i) Diminuio das aes violentas; j) Libertao de refns; k) Vencem-se prazos fixados sem nenhum incidente; l) Cria-se simpatia entre o negociador e o transgressor; m) H mais disposio de aceitar o acordo sugerido pelo negociador. 8. 1. 2. 3. 4. Negociao cara a cara Estude as vantagens e os riscos; Obtenha promessa de segurana do negociador; Deixe sempre uma via de escape; Esteja ciente do espao entre voc e o transgressor;

33 5. Mantenha a proteo adequada; 6. Examine sua prpria tenso nervosa; 7. Evite, quando suspeitar, a presena de artefatos explosivos. 9. A importncia do tempo em situaes de Crise a) Aumenta as necessidades bsicas do ser humano; b) Reduz a tenso e a ansiedade; c) Aumenta a racionalidade; d) Permite que se forme a sndrome de estocolmo (j citada); e) Permite a tomada de melhores decises; f) Permite maior integrao entre o negociador e o transgressor; g) Reduzem-se as expectativas do transgressor. Como regra geral negocivel: . Alimento; . Bebidas (no alcolicas); . Acesso imprensa; . Presena de autoridades. . Ateno mdica especfica (Remdios que exigem receita mdica.) . Contato com famlia/amigos*.Proceda com um nvel apropriado de cuidado e controle . *(Pode ser usado em troca de uma rendio). . Coletes balsticos, para proporcionar rendio. No so negociveis: . Armas . Drogas (ilcitas) . Fuga . Troca de refns 10. Suicdio O suicdio pode ser: 1. Uma forma de comportamento destinada a tratar e resolver um problema; 2. Um mtodo de cuidar dos problemas encontrando uma meta; 3. Uma forma de assumir o controle; 4. Um tipo de vingana final.

H indcios de suicdio quando: a) O transgressor pede para ser morto; b) O transgressor fixa um prazo para sua morte; c) O transgressor acabar de matar um ente querido; d) O transgressor faz um testamento oral; e) O transgressor tem um plano complicado para sua prpria morte; f) O transgressor no exige nada para sua fuga; g) H casos de violncia em seus antecedentes criminais; h) O transgressor se sente desamparado e sem esperanas; i) O transgressor passou por grandes dificuldades recentemente. Nestas situaes preciso atuar com muito cuidado, sendo possvel que o transgressor mate algum refm para que a polcia o mate (suicdio by police ). So tcnicas eficazes para a interveno em crise com suicida: 1. Explore os sentimentos da pessoa continuamente; 2. Faa com que a pessoa expresse seus sentimentos; 3. Deixe que a pessoa dirija sua ira para voc; 4. Enfoque a causa dos sentimentos suicidas; 5. Fale abertamente sobre a irrevogabilidade da morte; 6. Enfoque a situao especfica por que a pessoa quer se matar; 7. Faa com que a pessoa descreva como ser o suicdio; 8. Explore o que significativo para a pessoa; 9. Ganhe tempo; 10. Ponha a ao na devida perspectiva; 11. Enfatize que o suicdio apenas uma das muitas alternativas; 12. Expresse sua preocupao pessoal e empatia. Na interveno em suicdio a empatia a base inaltervel pela qual se devem utilizar as tcnicas para evitar o suicdio. Assim, no emita opinies, no analise, evite sermo, evite dar importncia, evite ser moralista e evite dar conselhos. O EMPREGO DE TCNICAS DE BAIXA LETALIDADE ou MENOS LETAIS2 Alternativa Ttica Doutrinariamente essa alternativa ttica conhecida como Agentes de baixa letalidade, exatamente porque se mal empregados, podem gerar a letalidade ou no produzir o efeito desejado. Como exemplo, pode-se citar o cartucho plstico calibr e

12, padro AM403, constitudo de um projtil cilndrico de borracha (elastmero) que, se utilizado a uma distncia inferior a 20 metros, pode produzir ferimentos graves ou at mesmo letais. No entanto, se o mesmo projtil for utilizado a uma distncia muito superior a 30 metros no produzir as dores que se deseja produzir para alcanar a intimidao psicolgica e o efeito dissuasivo. 1. Algumas armas, tecnologias ou equipamentos de emprego de baixa letalidade a. Dispositivo Eletro Incapacitemte: uma arma de alta voltagem e baixa amperagem. Funciona com uma bateria de 9V e descarrega um choque de 25.000 V que causa perda de controle neuromuscular. A pessoa afetada normalmente cai ao cho devido inabilidade de operar as pernas. Para garantir que as pessoas continuem subjugadas, pode-se aplicar outros acionamentos. As armas de atordoamento eletrnicas oferecem uma excelente alternativa s armas letais, espargidores de substncia qumica e tonfas. b. Luzes: um sistema que merece ser mencionado simplesmente o uso de luzes brilhantes. Com as melhoras nas baterias, as luzes portadas mo so, agora, potentes o suficiente para ofuscar ou cegar temporariamente uma pessoa. Quando a luz atinge os olhos, acontece o fechamento reflexo. A saturao das clulas da viso pode levar perda da habilidade de reconhecer contrastes. noite, quando a pupila do olho est mais aberta, os efeitos so mais fortes. Em adio s luzes portadas mo, as granadas de luzes so usadas em situaes que envolvem refm. As granadas produzem uma luz qumica sem chama que dura por vrios segundos, temporariamente cegando o criminoso, enquanto a situao trazida ao controle. c. Bombas de fedor: produtos qumicos malcheirosos, coloquialmente chamados de stink bombs (bombas de fedor), so teis para esvaziamento de reas ou para a expulso de suspeitos. Alguns agentes so fortes o bastante para induzirem o vmito ou engasgos. Outros como putrecine ou cadaverine, usam odores que so naturalmente repulsivos aos humanos. Embora no formem uma barreira intransponvel, esses odores revoltantes podem impedir que uma rea seja ocupada ou usada por um tempo indeterminado. claro que quando espargido em pessoas, esses agentes faro com que elas queiram sair e se limpar.

d. Drogas como armas no-letais: soporferas ou agentes de induo ao sono, so uma classe de agentes que so freqentemente mencionados. Barbitricos, derivados da benzodiazepina, difenildramina, infama cloral hidrato, so exemplos dessas drogas. A administrao de drogas e controle de dosagem muito difcil. e. Munies no-letais: as primeiras a serem usadas foram os bastonetes de madeiras. Em 1970, os ingleses desenvolveram balas de plstico e de borracha para uso nas ruas de Belfast, na Irlanda do Norte. Disparadas de um lanador de granadas de gs, um bastonete longo era lanado na multido com muita eficcia. Provou-se seguro quando disparado contra os membros ou parte inferior do corpo. f. Defesa pessoal: tambm pode ser entendida como uma modalidade dentro da alternativa ttica de emprego de armas no-letais. Entende-se por defesa pessoal o conjunto de tcnicas ofensivas, defensivas, tcnicas de imobilizao e de conduo de detidos, que podem ser utilizadas na resoluo de uma ocorrncia com refm localizado, de forma isolada ou em conjunto com uma outra alternativa ttica. TIRO DE COMPROMETIMENTO -3 Alternativa Ttica O tiro de comprometimento constitui tambm uma alternativa ttica de fundamental importncia para resoluo de crises envolvendo refns localizados. No entanto, a aplicao dessa alternativa ttica necessita de uma avaliao minuciosa de todo o contexto, sobretudo, do polgono formado pelo treinamento, armamento, munio e equipamento, que so os elementos fundamentais para que o objetivo idealizado seja alcanado. Ser um sniper (atirador de elite) transcende a ter uma arma qualquer e uma luneta de pontaria, para acertar um tiro na cabea. O Cel RR PM Nilson Giraldi, pesquisador da rea, sintetizou a responsabilidade e a expectativa gerada pelo emprego dessa alternativa ttica, como segue: O atirador de elite exerce grande fascnio na imprensa e no povo, que vem nele uma figura mstica, um heri cinematogrfico, infalvel, sempre pronto para derrotar o mal e restabelecer a ordem . No entanto, o emprego de atiradores de elite pode se tornar um problema, como verificado em polcias pelo mundo. Embora tais atuaes paream simples e claras, afinal s mirar e atirar, sem sequer se expor, na realidade difcil, complexa, quase impossvel de ser exercida em toda a sua plenitude e, quando existe mais de um criminoso, se torna mais difcil ainda. Por isso, o emprego do

atirador de elite costuma ser uma polmica, sempre pronto a ser contestado em crises com refns, mesmo que no entre em ao. Ele atua numa rea cinzenta, pouco conhecida e explorada nas instrues, nos manuais e nos livros especializados. Dos procedimentos previstos para a atuao da polcia numa crise, por incrvel que parea, o mais difcil de ser preparado e executado com sucesso, no admitindo qualquer erro. O atirador de elite tem de ser infalvel. O sniper policial deve ter conhecimento de balstica, como a escolha de munio, seu alcance, se a mesma adequada para a distncia, qual ser o desempenho no encontro de obstculos (vidro, vegetao, anteparos etc.). Ao chegar a um local de ocorrncia com refm, o atirador de elite e seu observador, mediante autorizao do comandante da equipe ttica ao qual est subordinado, ir buscar um local apropriado para se posicionar. Em um primeiro momento, a funo do sniper a de colher outras informaes que porventura no tenham sido captadas at o momento. As informaes captadas pelo atirador de elite sero passadas ao comandante da equipe ttica e se resumem em dois aspectos principais: o primeiro consiste na coleta de informaes que possam nortear o trabalho do negociador e o segundo a verificao da possibilidade de emprego da alternativa ttica atravs do tiro de comprometimento. O atirador de elite s atua mediante autorizao. Isso deve ser entendido no que diz respeito somente ao seu posicionamento e tambm quando de ordens expressas que lhe autorizem o emprego do armamento, quer preservando a vida do criminoso, quer atuando para a eliminao total do risco. AO TTICA -4 Alternativa Ttica A ao ttica representa, em geral, a ltima alternativa a ser empregada em uma ocorrncia com refm localizado. Isso ocorre porque o emprego de qualquer ao ttica aumenta sobremaneira o risco da operao, elevando, conseqentemente, o risco de vida para o refm, para o policial e para o transgressor da lei. Isso por si s colide com um dos objetivos principais do gerenciamento de crises que a preservao da vida. Dessa forma, s se admite a aplicao dessa alternativa ttica quando, no momento da ocorrncia, o risco em relao aos refns se torna um risco

insuportvel e ainda quando, na situao em andamento, houver uma grande possibilidade de sucesso. Em qualquer grupo ttico no mundo, a invaso ttica, principal modalidade de ao ttica, a alternativa mais treinada, porm, paradoxalmente, a menos utilizada e, isso acontece pelo simples fato de, por mais cenrios que sejam criados e montados nos treinamentos, o cenrio de uma crise real ter a sua prpria caracterstica mantendo assim o risco elevado. O conceito de invaso ttica se popularizou no meio policial por intermdio dos modelos das SWAT s americanas e, posteriormente, em outros grupos similares em pases da Europa. Os modelos citados tiveram forte influncia das denominadas aes de comandos, que tinham como objetivo, geralmente, causar destruio e baixas nos inimigos. Deve-se observar que esse modelo, para o uso policial, no se aplica e, por isso, as expresses tais como compromisso de matar, agir com violncia e outras similares no so pertinentes para nenhum grupo ttico que tenha o propsito de agir, buscando alcanar os objetivos da doutrina de gerenciamento de crise, que, nunca demais lembrar, a preservao da vida e a aplicao da lei. Existe um abismo de diferenas entre promover uma invaso ttica para salvar os refns e promover uma ao ttica para eliminar os transgressores da lei. O uso da fora letal no deve ultrapassar o limite do estrito cumprimento do dever legal e da legtima defesa que, sendo excludentes de ilicitude, tornam legtima a ao policial, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da lei. Cada polici al de um grupo de invaso ttica deve ter esses parmetros bem solidificados. Esquema das alternativas tticas: ALTERNATIVAS TTICAS Negociao Tcnicas Menos Letais Tiro de Comprometimento Ao Ttica Soluo da Crise

O Gerente da Crise pode usar uma ou mais alternativas tticas, isoladamente ou conjugadas para a resoluo da crise. A deciso cabe somente a ele e vai depender do andamento de cada ocorrncia. IX. REFERNCIAS ACADEMIA NACIONAL DE POLCIA. Ministrio da Justia. Departamento de PolciaFederal. Man ual de Gerenciamento de Crises. Braslia: 1995, 40p. DE SOUZA, W. M. Gerenciando Crises em Segurana. So Paulo: Sicurezza, 2000. CABRAL, P. C. S. O sistema de defesa social aprendendo a gerenciar crises. Salvador: 1996. DORIA JUNIOR, I.; FAHNING, J. R. da S.. Brasil. Ministrio da Justia. Secretaria Nacional de Segurana Pblica (SENASP). Rede Nacional de Educao a Distnciapara a Segura na Pblica. Curso de Gerenciamento de Crises Policiais. Braslia, 2007. LUCCA, D. V. D. Alternativas Tticas na Resoluo de Ocorrncias com Refns Localizados. 2002. 131 f. Monografia do Curso de Aperfeioamento de Oficiais II Polcia Militar do Estado de So Paulo, So Paulo. MONTEIRO, R. das C. Manual de Gerenciamento de Crises. 4. ed. Braslia: Departamento de Polcia Federal -Academia Nacional de Polcia: 2000. POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO. A Fora Policial. So Paulo, 1996. SANTOS, H. A. Atendimento a Ocorrncias de Tentativa de Suicdio. Monografia para Curso de Extenso em Comportamento Suicida do Departamento de Psicologia Mdica da UNICAMP. Campinas: UNICAMP, 2004. SILVA, D. B. P.; RAMALHO, A. O.; FREIRE, P. H. B. Ocorrncias com refns: fundamentos e prticas no Brasil. Vitria: DIO, 2004. TONRY, M.; MORRIS, N. Policiamento moderno. So Paulo: EDUSP, 2003.