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EL SENTIDO DE PERTENENCIA Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO DE COLABORADORES ADMINISTRATIVOS DE UNA CADENA DE SUPERMERCADOS EN GUATEMALA Resumen Inicialmente se crey que el trabajador

era algo o alguien necesario para que alguien hiciera algn trabajo y as la empresa cumpliera con algunas de sus metas, actualmente el trabajador, ahora tambin llamado colaborador es

observado como un ser integral que pone a la disposicin de la sociedad y por consiguiente su lugar de trabajo, a un ser complejo; sus caractersticas genticas, cultura, valores, metas, etc. Dicho avance, ha llevado a que las empresas coincidan en la importancia de crear y/o desarrollar el sentido de pertenencia en cada uno de ellos, ya que ambos obtienen beneficios. Son variados los factores para que ste valor nazca y permanezca en sus

colaboradores; se puede mencionar ; la incentivacin moral, econmica, la ayuda y comprensin de sus necesidades y defectos, el inters por la

convivencia y las buenas relaciones interpersonales y sobre todo, la confianza que merece cada uno, porque as, podr percatarse del valor y el papel que desempea dentro de la empresa y esto lo har sentir como dueo, y tambin porque est permitindole desarrollarse profesional y personalmente. Para que una empresa emprenda este impulso debe tomar en cuenta, un anlisis de puestos, conocer el aspecto cultural y tambin capacitar a nivel

gerencial acerca de la importancia del estudio de estos factores y de esta manera contar con su consentimiento. La teora Cognitiva-Conductual, se adapta perfectamente para lograr que el individuo alcance su plenitud en su centro de trabajo ya que toma en cuenta todos los factores intrnsecos como extrnsecos, y de esta forma lograr armona en las metas como en las necesidades del empleado, y es a travs de esta corriente psicolgica que se realizar en Unisuper S.A., un informe que ayudar a los funcionarios de dicha empresa a enraizar la fidelidad, reducir los niveles de rotacin de personal y desarrollar un ambiente de cordialidad y superacin en cada uno de sus colaboradores. Es as como cada trabajador se sentir como merece: como parte integral de la empresa que impera responsabilidad y que a la vez brinda y cubre muchas de sus necesidades individuales.

1. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL PROBLEMA Dentro de UNISUPER S.A. se ha observado un bajo rendimiento laboral, indiferencia por parte del colaborador ante la calidad de su desempeo y falta de identificacin hacia la empresa y mnimo compromiso laboral. Por lo antes expuesto y peticin del jefe de capacitacin y desarrollo de esta entidad se

pretende dar respuesta a las siguientes interrogantes: Qu tipo de relacin existe entre la identidad empresarial y el nivel de lealtad?, Qu motiva al cliente interno a desempear eficientemente su trabajo? , Qu programas estn activos y dirigidos hacia el desarrollo laboral de los colaboradores de Unisuper?, Cules son las polticas de la empresa para capacitar e instruir al colaborador que lo llevan al desarrollo personal? Y Cul es la importancia que da la empresa a la motivacin y convivencia de sus colaboradores dentro de la misma? El tema expuesto lo analiza principalmente la psicologa institucional que basa sus estudios en las organizaciones con la finalidad de resolver los conflictos existentes, considerando los factores sociales determinantes. A

continuacin se describen las variables que se manejan en esta investigacin. La identidad empresarial se define como el grado en el cual un empleado se

asemeja con una organizacin en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros1. Satisfaccin del colaborador, se entiende como satisfaccin en el trabajo a la actitud global de una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a
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(http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/satisfaccionlaboral) Luis Daniel Amezcua Ordua. Pg. 7-8.

cabo mostrar una actitud positiva hacia el mismo.2 El Desempeo Laboral se puede definir como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en un tiempo determinado. Los valores Son las convicciones bsicas, en el cual un modo determinado de conducta o estado final de existencia, ya sea con aceptacin personal o en forma social, es preferible con respecto a otro. Asimismo contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es adecuado, bueno o deseable3 La motivacin Se refiere a las fuerzas que actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual4. Se endiente por polticas empresariales a unas

declaraciones o ideas muy generales que representan la posicin oficial de la compaa ante determinadas cuestiones, y que ayudan a tomar decisiones conforme a la cultura de la empresa. 5

Amors, Eduardo . Comportamiento Organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. 1 . edicin. Per: USAT - Escuela de Economa, 2007. Pgina. 73

Puchul, Luis. Direccin y Gestin de Recursos Humanos. 7 edicin. Espaa; Diaz de Santos, 2007. Pg. 25

Pero a la vez se espera que l se identifique, demuestre inters y desarrolle un sentido de pertenencia con su trabajo y empresa, evitando as su insatisfaccin. La manera en que los empleados de las organizaciones demuestran su insatisfaccin son las siguientes: Salida, expresin, lealtad y negligencia6. La principal problemtica es definida como la falta de identificacin del colaborador hacia la empresa. Entre sus problemas afines se pueden mencionar disminucin en su rendimiento, hurtos mnimos de los productos y falta de compromiso en la eficiencia de su trabajo. La investigacin se realizar en seis meses a partir de la fecha en que se apruebe el proyecto. Se trabajar en las oficinas centrales de Unisuper S.A., zona 12, ciudad de Guatemala. Con el personal administrativo de gerencia de lnea y jefes de rea oscilando entre los 18 y 60 aos de edad. Se tomarn en cuenta los siguientes factores del problema: incentivos laborales, valores personales y los intereses profesionales del colaborador.

2. JUSTIFICACIN Hace unas dcadas las personas que dirigen empresas, han intentado con ms empeo encontrar una forma para mejorar la operatividad y el funcionamiento eficiente de las mismas. Actualmente las personas son las que le entregan valor a los productos, ya sean bienes o servicios, ponindole toda su inteligencia para el desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado.
6. dem pgina 4.

La investigacin a desarrollar presenta importancia de carcter social indirecta ya que se busca la solucin a la falta de identificacin y pertenencia del colaborador administrativo hacia la empresa de Unisuper S.A. Dicha

investigacin aportar nuevos conocimientos hacia la empresa para mejorar la calidad se sus servicios. Ampliar sus conocimientos en cuanto a la relacin del trato del personal y su desempeo. Al mismo tiempo presenta importancia de carcter personal ya que es requisito indispensable contar con el trabajo de investigacin escrito para la graduacin a nivel tcnico de la carrera de Orientacin Vocacional y Laboral de la Universidad de San Carlos. 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN General Determinar los factores que contribuyan al compromiso laboral que crean el vnculo de lealtad por e l cual el trabajador desea permanecer en la organizacin, debido a su motivacin. Especficos 1. Identificar el tipo de relacin existente entre la identidad empresarial y el nivel de lealtad. 2. Determinar los factores que motivan al cliente interno a desempear eficientemente su trabajo. 3. Establecer los tipos de programas vigentes dirigidos al desarrollo laboral de los colaboradores de Unisuper.
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4. Especificar las polticas de la empresa utilizadas para capacitar e instruir al personal que lo llevan al desarrollo personal. 5. Estimar la importancia que da la empresa a la motivacin y convivencia de sus colaboradores dentro de la empresa. 4. MARCO TERICO INICIAL SENTIDO DE PERTENENCIA EMPRESARIAL Antecedentes sobre clima organizacional El clima organizacional es un tema que ha sido tratado desde varios aspectos y componentes en diferentes documentos; especficamente para la realizacin de esta tesis, fueron buscados antecedentes acerca del sentido de pertenencia empresarial; tanto en la Escuela de Psicologa, como en otras facultades de la Universidad de San Carlos de Guatemala, pero no se encontr un precedente igual al tema, no obstante, se encontraron algunos documentos con informacin relacionada, tales como las jefaturas intermedias como figura clave en la empresas y algunas tcnicas administrativas de empresas, en las que se incluyen desde la incentivacin del colaborador, hasta los costos de un ndice alto de rotacin de personal. Por otro lado, uno de los conceptos que se manejaron tiempo atrs, era el de una visin de las organizaciones como un medio para lograr ser competitivo y as alcanzar beneficios, apoyados en una excesiva divisin del trabajo en los niveles operativos y en la centralizacin de la decisiones en los niveles ms altos de la organizacin, en la que los trabajadores eran contratados para obedecer y
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ejecutar las labores encomendadas en forma exacta, es decir era claramente una organizacin lineal. Bajo este concepto la vitalidad de un individuo; se anulaba; la autonoma y la independencia se explotan y esto da como origen la enajenacin. Cuando los motivos son enajenados en la socializacin dentro de la cual se desarrolla el individuo, sus motivos son influidos: puesto que Nada perdona la enajenacin7 , ya que las personas se enfrentan contra varios obstculos y situaciones; y aunque se espera que superen las dificultades que se les presentan, slo se lograr si predomina la confianza en s mismo y en los dems, cuya precedencia es el narcisismo bien logrado. Sin embargo para que la persona dejara de estimarse como un simple elemento ms dentro de la empresa, se requirieron varios aos de estudio, y un poco de mayor esfuerzo ms para que las investigaciones fueran serias y amplias basadas en varias teoras, incluyendo otras que surgieron a partir de su estudio, temas como; los motivos que llevan a una persona a su satisfaccin dentro de una empresa, qu es lo que la motiva y qu la llevar a desarrollar, de manera natural e inconsciente, el sentido de pertenencia, el cual es vital para el buen desempeo del individuo para consigo mismo y esto llevar directamente a la empresa al progreso y una mejora, que se ver reflejado en una relacin inigualable con ese elemento intangible pero fcil de percibir dentro de un clima organizacional, y que tambin obviamente se ve reflejado en los resultados de la

Caruso, Igor A. Narcisismo y Socializacin base del Desarrollo de la Conducta Social. Octava edicin. Mxico D.F.: Siglo Veintiuno Editores, 2006, Pgina 78

misma empresa; el cual es nada ms que el logro de sus metas, e inclusive el sobrepasar sus propias metas. Para ilustrar de manera somera las primeras investigaciones acerca de la satisfaccin laboral, es importante remontarse a mediados de los aos noventa y finales, ya que durante esta poca la satisfaccin era ms caracterizada y no terica ya que en parte, los investigadores dependan de los anlisis estadsticos como un sustituto para la teora. Ellos buscaron correlaciones entre los reportes de satisfaccin laboral y los aspectos observables del trabajo8. Mientras los estudios fueron avanzando, se tomaron en cuenta varios aspectos de los trabajadores, ya que los investigadores han analizado variables demogrficas; como la edad, el gnero, e incluso la disposicin genticamente heredada, dichos estudios fueron de mucha ayuda, ya que constantemente las personas se enfrentan a un sin fin de situaciones pero siempre se espera que el colaborador triunfe de la mejor

manera conveniente a la empresa y a la vez lograr que el trabajador se sienta bien en ella, no porque se sienta obligado, sino porque fue tomado en cuenta como un ser integral y capaz de aportar, es as como lograr desarrollar el sentido de pertenencia y, actualmente, este estudio, es abordado por

organizaciones empresariales porque cada vez se est ms consciente de que las mismas estn formadas por grupos de personas que son el motor de su actividad, y conocer su funcionamiento ayuda a optimizar el rendimiento y por ende, la rentabilidad.
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Carb Ponce, Esteve. Manual de Psicologa Aplicada a la Empresa. Segunda Edicin. Barcelona, Espaa: Editorial Granica S.A., 2000, Pgina 107.

Se identificaron varios puntos o factores que intervienen fundamentalmente para que sea desarrollado el sentimiento de pertenencia entre los trabajadores de cualquier empresa o grupo social que tengan metas y fines en comn. El primer factor encontrado es que el trabajo que realiza el empleado por el cual le pagan, deben de ser tareas que le parezcan desafiantes y adems personalmente interesantes, para que el individuo pueda realizarlo exitosamente ya que esto le resultar satisfactorio. Otro de los factores encontrados para que el individuo se sienta parte de su organizacin; es que la empresa cuente con estructuras de recompensas, ya que las recompensas justas e informadas por el buen desempeo, logra que los trabajadores se sientan comprometidos con las compaas que tengan polticas y procedimientos diseados para ayudar al individuo a obtener recompensas y tambin genera un sentimiento de

compromiso y lealtad. Aunque tambin es muy importante mencionar que los beneficios no tienen una fuerte influencia, o una influencia total sobre la satisfaccin laboral para la mayora de los trabajadores. El tercer factor encontrado es que la empresa cuente con las condiciones fsicas necesarias para que stas se ajusten con las condiciones laborales. El siguiente factor es la coherencia entre las metas de la empresa en conjunto con las metas del colaborador, que sean proporcionadas las condiciones laborales que faciliten la obtencin de las mismas metas ya que esto evitar cualquier tipo de frustracin, adems un sentimiento de trabajo en equipo ya que el individuo se sentir valioso y tomado en cuenta para el desarrollo de la empresa y su buen

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funcionamiento, as mismo los individuos estn insatisfechos con papeles conflictivos o ambiguos impuestos por la compaa, la gerencia o ambas. Otro factor que no depende en su totalidad de la empresa, pero si bien es cierto, tambin puede aumentar o hacer desaparecer, es la autoestima alta, ya que esta conduce a la satisfaccin laboral. El siguiente factor es el del compaerismo y el clima proporcionado por la empresa para que exista cordialidad y convivencia dentro de los empleados de la misma, ya que los trabajadores se sentirn ms satisfechos con los colegas que ven las cosas de la misma forma, as mismo, con los que le ayudan a obtener recompensas9. Actualmente las personas son las que le entregan valor a los productos, ya sean bienes o servicios, ponindole toda su inteligencia para el desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado. Esto quiere decir que en una empresa las personas son los entes innovadores y que son los nicos capaces de generar ventajas competitivas en las organizaciones, que hagan posible que las empresas sean sostenibles en el tiempo en beneficio de sus clientes y los mismos integrantes. Los gerentes necesitan desarrollar habilidades para entender y dirigir a su gente, para lograr sacar de cada uno de ellos lo mejor de sus capacidades en beneficio de la visin y misin de la organizacin, de su regin y pas.

9. Locke,Organizational behavior: affect in the workplace.

Traducido por B. Staw. Annual Review of

Psychology, England: A.P. & Weiss, H.M.,2001, Page.282

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Esta nueva forma de tomar en cuenta a los trabajadores de una empresa, los convirti en colaboradores, de all este nuevo trmino adoptado por varias empresas que han concientizado la importancia de permitir, que el individuo se desarrolle e interacte con su entorno, aportando as su temperamento,

propendiendo pautas de comportamiento, tanto beneficiosas como perjudiciales para s mismo y/o para los dems, lo cual es precisamente de lo que nos habla la teora Cognitivo-Conductual, esta corriente psicoteraputica que surge en la dcada de los aos cincuenta e incorpora paulatinamente estrategias y procedimientos de la Psicologa cognitiva10, hasta adoptar la denominacin que posee actualmente. Esta misma corriente Cognitiva-Conductual, considera que las personas nacemos con una herencia y un determinado temperamento, con los cuales comienza a interactuar, y adems lo hace tambin con su entorno; familiar, social, poltico, etc., sin dejar de mencionar su entorno laboral, aprendiendo pautas de comportamiento, que pueden ser de beneficio o contraproducentes para s mismo y en este caso, a la empresa, que es parte de un proceso de desarrollo y es el tndem para que las personas aporten lo mejor de s y con esto llevar al xito a su entorno, por ejemplo su empresa. El trmino conducta, se entiende en un sentido amplio, abarcando conductas visibles, as como pensamientos, sentimientos y emociones.
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http://www.buenastareas.com/ensayos/La-Terapia-Cognitiva/1759217.html/mariapravia/marzo 2011. Pg. 23

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Es la interaccin familiar temprana y en el intercambio social y cultural posterior, donde se produce el proceso de adquisicin de nuestra manera habitual de pensar, sentir y actuar. As sentimos miedo en algunas situaciones, alegra en otras, aprendemos a resolver ciertos problemas, mientras que otros se nos van de las manos, es precisamente esa la importancia de que en las empresas se vea al empleado como un ser cambiante, capaz de aportar y tambin capaz de equivocarse, ya que este ambiente e incentivacin, ayudar al individuo que se sienta apoyado y que est aprendiendo a conducirse, tanto como en interiorizacin as como exteriorizacin de sus conocimientos, aptitudes, capacidades, etc. Es muy importante que la empresa recuerde que tiene como empleados a personas cambiantes y no mquinas que no pueden cambiar. Ahora bien, el proceso de aprendizaje no es unidireccional, se trata de una compleja secuencia de interacciones, por lo que no somos receptores pasivos de la influencia del medio. Todo aprendizaje ocurre siempre en un individuo que trae consigo una determinada constitucin gentica y una historia personal y nica. Esto explica que ante una misma situacin cada persona reaccione de manera diferente.11 El enfoque cognitivo-conductual investiga cmo

aprendemos, es decir los principios que aprendemos, es algo que depende de la constitucin gentica y, fundamentalmente, de las experiencias de vida particular e intransferible de cada persona, todos los aspectos que conforman la vida humana.
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Charles Morris, Albert A. Maisto. Psicologa. Edicin Duodcima. California, EEUU: Pearson, 2007, Pgina 399.

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Algunos de estos aprendizajes nos ayudan a sentirnos bien, a relacionarnos adecuadamente con los dems y a lograr lo que nos proponemos, en el caso del mbito laboral, proporciona la ayuda con relacin a incentivacin, capacitacin, instruccin, remuneracin, reconocimiento, etc., puede llevar al individuo, a la frustracin, desdeo, enojo, y enajenacin, por ejemplo. Conforme esta teora, lo cual es tema principal de mucha empresas, puesto que muchas de ellas luchan por varios medios y algunos de ellos intiles, por no ser abordados correctamente, y es el lograr que sus empleados se sientan comprometidos, orgullosos y fieles a su razn, velando porque la misin y visin de la empresa se convierta en realidad todos los das, ya que sta se vuelve tambin propia, pero es imposible que los colaboradores desarrollen ese sentido de pertenencia, tan buscado por los empresarios. Precisamente, otros aprendizajes en cambio, nos degeneran dolor, resentimiento, daan a nuestra salud y nuestras relaciones interpersonales. De all la importancia que la empresa d las posibilidades al colaborador de desarrollarse, puesto que los acontecimientos del entorno inciden en los sentidos humanos, aportando vivencias sensoriales que son procesadas por el sistema nervioso central. La informacin sensorial es atendida, transformada, organizada, elaborada y tenida en cuenta mientras se recupera de la memoria, la informacin que facilita el flujo de procesamiento de informacin. De acuerdo con el significado que le damos a este procesamiento de la informacin nos creamos expectativas, metas, hacemos planes, etc. Nuestras expectativas, metas y planes son agentes activos

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que dan lugar a los fenmenos motivacionales porque dirigen nuestra atencin y nuestro comportamiento hacia una secuencia de accin en particular. Una vez realizada la accin/conducta se producen las consecuencias a las que se atiende, evala y se explican. La teora cognitiva de la motivacin se centra, en general, en los procesos mentales o pensamientos como determinantes causales que llevan la accin cognicin accin. Los constructos cognitivos implicados en la motivacin, y en la secuencia cognicin (Accin son los siguientes: los planes, las metas, la disonancia, los esquemas, las expectativas, las evaluaciones y las atribuciones). De manera ms especfica lo que mueve la conducta es la discrepancia entre el estado actual y el ideal, es decir, la Disonancia Cognitiva. As que como parte importante de la piscologa cognitiva, aparte de reconocer cmo las personas entienden el mundo en el que viven y de cmo toman la informacin sensorial entrante y la transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y finalmente del uso de ella, es el cmo la cognicin lleva a la conducta; cuando las personas hacen uso de su conocimiento construyen planes, metas para aumentar la probabilidad de que tendran consecuencias positivas y minimizar la probabilidad de consecuencias negativas. Otros enfoques como la teora jerrquica de Maslow12, tuvo una marcada importancia en el desarrollo de la explicacin de la motivacin, aunque la investigacin reciente cuestiona la universalidad de sus opiniones, ya que
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l bas su modelo jerrquico en la

Abraham H. Maslow. Motivacin y personalidad. Tercera Edicin. Espaa: Ediciones Diaz de Santos, S.A.,1991,Pgina 201

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observacin de figuras histricas, individuos vivos a los que admiraba mucho, y la mayora de esas personas eran varones blancos que vivan en la sociedad occidental. En muchas sociedades ms simples, la gente vive a menudo al borde de la supervivencia y aun as, forman vnculos sociales y fuertes y significativos y poseen un firme sentido de autoestima. Sin embargo muchos de sus fundamentos son bien aplicados y palpables en la empresa actual puesto que muchas de las dificultades para satisfacer las necesidades bsicas de los colaboradores en realidad puede favorecer la satisfaccin de las necesidades superiores y esto consecuentemente llevar a desarrollar el sentido de pertenencia en un trabajador y es as como la motivacin tambin queda definida como la reduccin de la tensin por medio de satisfacer estados de deficiencia o de carencia que surgen de necesidades orgnicas y bio lgicas.13 Por tanto se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensin y que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto ms intensa sea la tensin, mayor ser el esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensin se reduce. En el mbito laboral, el esfuerzo reductor de tensin ha de dirigirse a la obligacin de las metas como organizacin. Por consiguiente las necesidades del individuo deben ser compatibles y acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es as, es posible que el individuo realice un alto grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organizacin, como por ejemplo la

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Abraham H. Maslow. Loc.Cit.

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enajenacin o la infidelidad por as llamar a la concientizacin de otras marcas, productos o servicios. Aunque Maslow clasific las necesidades que orientan la conducta, distingue tambin cinco necesidades y considera las fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigedad, etc.) Herzberg, en cambio, parte de la idea de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y, que su actitud ante el mismo puede depender del xito o fracaso. Sus estudios apuntaban que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin. La supresin de las caractersticas desagradables en un puesto no necesariamente lo hace placentero. Es decir, los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. 14 Independientemente de la teora que se aborde, en el deseo empresarial de crear sentido de pertenencia en los empleados, es importante reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades. Debemos dedicar especial atencin a conocer cules son las necesidades de aquellos con quien nos relacionamos en la empresa (equipo de trabajo y empleados)15. De este modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (fsicos y psicolgicos) para motivarles de una manera ms adecuada. Encontrar al
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Abraham H. Maslow. Ob.Cit.h

http://siteparalaeducacionenlinea.bligoo.es/media/users/17/893419/files/183726/frederi ck-herzberg-harvard-business-review.pdf. Herzberg Frederick. Pg. 4 17

candidato idneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una unidad autnoma de negocio dentro de una empresa ms grande, las grandes con gran orientacin al logro son las ms indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran organizacin, el candidato idneo obtendr una alta puntuacin en las necesidades de poder y baja puntuacin en la necesidad de afiliacin, por ejemplo. Utilizar las metas y la retroalimentacin: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de trabajo se les debern plantear metas especficas y ajustadas a sus capacidades o potencial, adems se les deber proporcionar retroalimentacin sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar los objetivos asignados.

MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES Ya que las empresas valoran el desarrollo de sentido de pertenencia en sus colaboradores, es importante que ellas, basada en las teoras antes expuestas y sin olvidar sus implicaciones, a que dediquen, tiempo y recursos al apoyo en cuestin de capacitacin y motivacin de los trabajadores y de esta manera desarrollar la lealtad y su eficiencia, la cual es necesaria para que haya coherencia entre el desarrollo personal y la identificacin empresarial y puesto que uno de los objetivos de Unisuper, entre otros, es el de acordar con el colaborador el brindar un buen servicio y velar por ser vanguardistas en adquisicin de productos para mantener la competitividad y de esta manera poder cumplir con el compromiso de los colaboradores, clientes y socios

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comerciales as como brindar una adecuada rentabilidad sobre su inversin; entonces se debe tomar en cuenta que para poder llevar a cabo se debe basar en la capacitacin y desarrollo de habilidades de todos los colaboradores y as lograr estos objetivos. Otro fundamento prctico sera el trabajar las percepciones de identificacin con la empresa y esto implica no slo la percepcin que tenga el colaborador hacia la empresa en general (Imagen que cree proyectar a todo el resto de colaboradores, as como la calidad de servicio que brinda), sino tambin el margen de posibilidades y reconocimiento que le brinde la empresa as como el apoyo en cuestin de mejora con respeto a su situacin dentro de la misma. Otro fundamento es la creacin de sistemas de comunicacin dinmica, ya que mientras algunas empresas centran su atencin en las prohibiciones y limitantes a los empleados, es importante que reconozcan la importancia de dar la libertad necesaria para que los colaboradores realicen un trabajo eficaz porque tienen las herramientas necesarias para lograrlo, al contrario de limitantes. Finalmente la formacin de equipos de trabajo autnomos, ya que ese es el fundamento de crear departamentos de trabajo y as delegar a cada uno el papel que le corresponde, teniendo la confianza de que cada uno est comprometido y tiene todas las herramientas necesarias para realizar su trabajo, al contrario si les es permitido tomar iniciativa y tomar las decisiones necesarias, con respecto a su rea.

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Algunos factores que llevarn a que el colaborador se sienta satisfecho dependen en gran parte de factores intrnsecos y de alguno factores que llevan a la insatisfaccin pueden ser extrnsecos, (Loc. Cit. Herzberg, Frederick) el

conocimiento de esto, es de suma importancia puesto que esto abre las puertas a ofrecer al personal la oportunidad de sentirse realizado y pleno en la medida de lo posible; por mencionar algunos de los motivos intrnsecos es posible mencionar El Logro, puesto que si el colaborador es capaz de llevar a cabo las metas propuestas le llevar consecuentemente a comprometerse con la misin y visin de la empresa. El Reconocimiento es otro factor, de suma importancia puesto que el colaborador espera que sus esfuerzos y creatividad sea valorada y que el resto del personal reconozca su aportacin, pero, tambin es muy importante recordar que no es posible que el trabajador cumpla a cabalidad y hasta innove en su puesto, si no tiene acceso a Condiciones Propias de

Trabajo. La Responsabilidad es el factor que nacer dentro del colaborador puesto que s sabe que cuenta con todo la disponibilidad por parte de la empresa, esto crear un sentido de responsabilidad inquebrantable. El factor, Progreso, que est ntimamente relacionado con otro factor como el Crecimiento, har que el individuo se sienta muy comprometido con la empresa en la que se desempea. Los factores extrnsecos hacen que el colaborador sea una persona insatisfecha y por consiguiente sin iniciativa y sin dar importancia a la fidelidad con la empresa, los factores a mencionar; se encuentran las Polticas y Administracin en la Empresa, puesto que s esta no est enfocada a tratar a sus

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colaboradores como seres innovadores y en constante intercambio de aprendizajes, (teora cognitiva-conductual), y nicamente est cegada por metas y productividad, lo cual es correcto siempre y cuando se tome en cuenta al colaborador como ser humano, el desarrollo de la misma est condenada a continua rotacin de personal, incomprensin, individualidad en la visin, etc. As mismo debe de administrarse de manera justa, conforme la categora de trabajo que desarrolla cada departamento, para permitir lo que sea justo a los diferentes grupos de trabajo. Ahora bien, el factor de Supervisin, debe realizarse de manera consciente, puesto que debe ser justa; esto implica la supervisin y no para desdear errores sino para enmendar carencias y para reconocer mejoras e incentivarlas. Las actividades que llevan a la convivencia y que permitan el siguiente factor, tales como las Relaciones Interpersonales, son importantes, ya que el lugar de trabajo es en realidad el segundo hogar donde las personas tienen la oportunidad de aportar y crecer. Podra mencionarse dentro de la saludable convivencia el buen trabajo en equipo, es inherente la buena convivencia, puesto que un equipo constituye la unidad fundamental de la organizacin, resultados comunes para todos los niveles y todo tipo de organizaciones. La mayora de las actividades de stas deben abordarse y a veces de forma inevitable, en condiciones de colaboracin llamadas trabajo en equipo. El concepto de equipo corresponde a grupos pequeos, compuestos por sujetos que estn en contacto directo, colaboran entre s y estn comprometidos en una accin coordinada, que forma parte de la organizacin de

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la que aquellos son responsables.16 El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos que han de ser tenidas en cuenta. Se deber tener un especial control de modo que la motivacin del equipo incremente su eficacia. El siguiente factor, se refiere a las Condiciones del Trabajo, con referencia a que las instalaciones y el equipo con el que se cuente sean las necesarias y mejor an si no se trata de la mnimas sino que el colaborador tenga la oportunidad de mejorar y crecer. El ltimo factor, es importante, aunque muchos colaboradores se quejan de ste, no es el determinante porque muchas personas estn en determinada empresa, no por la remuneracin econmica sino porque se siente realizadas, tomadas en cuenta y con la oportunidad de desarrollarse en su campo y me refiero al Factor Sueldo, el que est enfocado a satisfacer la necesidad que tiene cada colaborador de llevar el sustento a casa y suplir algunas otras necesidades. Este factor, es mencionado en varias ocasiones como el nico motivo de las personas para asistir a su centro de trabajo, pero esto se debe a que las condiciones en tal centro de trabajo, las condiciones humanas y exigencias ante los colaboradores, es sumamente baja y los colaboradores se sienten como objetos, que aportan su trabajo, generalmente se trata nicamente de mano de obra, el cual les da derecho a exigir una cantidad de dinero como remuneracin mnima de su esfuerzo. Lo expuesto anteriormente est relacionado con la teora cognitivaconductual y su enfoque hacia la motivacin puesto que el ser humano, al
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Gil Rodrguez, F y Garca Saiz, M. Grupos en las Organizaciones. 3 Edicin. Madrid, Espaa: Editorial Eudema, 1993, Pgina 46.

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determinar a travs de la cognicin que no tiene una meta o que no se est cumpliendo la meta que le llevar un desarrollo e intercambio eficaz de conocimientos, lo llevar a la intencin de luchar por las metas antes puestas o proponerse algunas, la cual es la fuente principal de motivacin para el trabajo. Se puede decir que las metas especficas mejoran el desempeo; que las metas difciles, si se aceptan, producen un rendimiento ms adecuado que las fciles; y que el feed-back produce un rendimiento superior a cuando ste no existe. Puesto que las metas especficas difciles producen un nivel ms alto de esfuerzo que un objeto generalizado. La especificidad de la meta sirve como estmulo interno, nos marca el camino o la direccin a seguir. Cuando la meta haya sido definida, pueden crearse Crculos de calidad, con el cual se puedan recocer la capacidad y potencia de todos los miembros de la empresas para ser innovadores y creativos, y la consideracin de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan y esto a la vez cumplir con el logro y el reconocimiento que necesita cada individuo, lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formacin adecuada, participar eficazmente en la bsqueda de soluciones prcticas a los mismos. Todo ello en la lnea de fomentar la satisfaccin y motivacin de los sujetos. As tambin la creacin de los grupos de trabajo autnomo y estable en el tiempo e integrado formalmente en la organizacin. Cuentan con un rea fsica definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempaarlas, lo cual

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dotar al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecucin de las tareas correspondientes. Si estas tareas son apoyadas, por los funcionarios encargados y sobre todo si se tiene la entereza de que son vitales para lograr un desarrollo y el cumplimiento y no slo de sus metas sino tambin el cumplimiento con la sociedad y por qu no, con el pas, para manejar y hacer realidad una empresa en donde sus frutos sean nicamente el reflejo de su estado interior, su organizacin, etc. Sin dudarlo, la lealtad o ese maravilloso sentido de pertenencia de los colaboradores ser parte de cada uno de ellos y los acompaar aun cuando cada uno se encuentre en su propio espacio fsico y privado. A medida que los empleados se familiarizan paulatinamente con la cultura de la empresa, tiene claro qu conductas resultan aceptables y cules son sus obligaciones y sus deberes para con la empresa y viceversa. Los empleados deben confidencialidad y lealtad al empleador de manera automtica. En las ltimas dcadas debido a varias causas; entre ellas la globalizacin y con sta la necesidad de restructuraciones y recortes de personal, ha aumentado la posibilidad de que se produzcan violaciones del contrato psicolgico, el cual implica el compromiso psicolgico para con la empresa, debido a los cambios que han tenido lugar en el entorno laboral y en consecuencia, en la lealtad de los empleados, Por lo tanto, los empresarios conscientes de su importancia y as mismo se trata de su propia actualizacin, se ven en la necesidad de fomentar la lealtad de los empleados en

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tanto que instrumento de proteccin de los secretos comerciales, volver a ganarse la confianza de los empleados redundar en beneficio del empleador, puesto que gracias a ello aumentar el rendimiento, y lo que es ms importante, se reducir el movimiento de personal y el porcentaje de empleados que cambian de empresa, minimizando de ese modo el riesgo de que se divulguen los secretos comerciales. Es importante combinar, integrar e interpretar las informaciones existentes acerca de los empleados para entender claramente sus necesidades y expectativas. La relacin entre empleadores y empleados debe basarse en el respeto y comprensin mutuos, y los empleados deben ser tratados de manera justa y equitativa, independientemente de la posicin que ocupen. La comunicacin constituye un recurso importante para fomentar la adhesin de los empleados, es posible que los intereses de la direccin sean distintos de los de los empleados, por lo que cada una de las partes deber tener muy claro cules son las expectativas mutuas a fin de que todas comprendan qu se espera de ellas. Se fortalecer la adhesin de los empleados si los directivos se ganan el respeto y la confianza de su equipo, por lo que ofreciendo programas de fortalecimiento de liderazgo destinados a los directivos empresariales, estos ltimos podran perfeccionar su capacidad de liderazgo en determinados mbitos. Los mecanismos de comunicacin interna pueden ser tiles para que los empleados hagan or su voz, lo cual es importante a la hora de que se sientan importantes para la organizacin y proporcionen informaciones tiles para mejorar la gestin y resolver problemas internos. Se puede crear un

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entorno positivo poniendo en marcha programas como foros de debate internos en los que los empleados puedan expresarse libremente y formular sugerencias. Las empresas tambin pueden recibir informacin de los empleados acerca de sus puntos dbiles y las esferas en que reina la insatisfaccin, con lo cual se podrn adoptar puntualmente las medidas pertinentes para solventar esos problemas. En una cultura en la que las relaciones jerrquicas no son tan

acusadas, los superiores tratan a los subordinados con respeto y sin abusar de su autoridad, se encomiendan tareas importantes a los subordinados, se comparten responsabilidades o muy a menudo stas recaen en los superiores como parte de su labor, y los directivos entablan relaciones sociales con los subordinados. En ese tipo de cultura florece un entorno ms colectivo, democrtico o descentralizado en el lugar de trabajo, gracias al cual se

incrementan notablemente la lealtad de los empleados, ya que se facilita la comunicacin entre el personal directivo y se fomenta el respeto mutuo. La lealtad se fomenta igualmente impulsando la participacin. El objetivo de toda estrategia de adhesin para los empleados consiste en que los empleados conozcan su funcin en la empresa y la manera en que contribuyen al xito global de sus actividades, mejorando la imagen que tienen de s mismos y promoviendo una mayor lealtad a la empresa. Tambin, los beneficios y

prestaciones que reciben los colaboradores son muy importantes, desde el punto de vista financiero, los salarios deben corresponder a la aportacin que efectan los trabajadores. Cabe otorgar asimismo, gratificaciones de otro tipo a los

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empleados por sus contribuciones. Por ejemplo, recompensas tales como el reconocimiento, las vacaciones pagadas, los programas de empleado de mes, el acceso a programas de formacin y otros. El Instituto SAS, que es la empresa informtica privada ms grande del mundo, posee un ndice de movilidad del personal del 4%. Entre los factores que contribuyan a ese ndice relativamente reducido figuran las disposiciones relativas a prestaciones como las guarderas instaladas en la empresa, las actividades recreativas, los planes de seguro mdico con cobertura al cien por cien y la implantacin de la semana laboral de 35 horas. Cabe mencionar que para que los empleados contribuyan a la empresa en el desarrollo de su visin misin, deben ser los empleados competentes, y claro est, ellos no lo sern para siempre, ya que las habilidades se deterioran y hasta pueden convertirse en obsoletas.17

Capacitacin al alcance de los colaboradores, facilitada por la empresa

La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y la bsqueda de mejoras en la productividad se encuentran motivando a la gerencia a aumentar sus gastos en lo que se refiere a capacitacin. Algunos de los tipos de habilidades que la capacitacin puede optimizar y que pueden implementarse, adems de constituirse esencial, la presencia del desarrollo de los empleados, puede ser el Desarrollo de las Capacidades Elementales. Por ejemplo que sus colaboradores culminen con sus estudios secundarios. Otra habilidad que puede ser desarrollas
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Amoros, Eduardo. Comportamiento Organizacional. Edicin nica, Per; Editorial Lambayeque, 2007, Pgina 175.

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es la Tcnica, los puestos cambian como resultado de las nuevas tecnologas y mtodos mejorados. Actualmente casi son todos los puestos de trabajo que requieren este tipo de habilidades. La siguiente habilidad que debe ser desarrollada y es de suma importancia, es la de Solucin de Problemas; y el desarrollo de esta habilidad empieza desde los gerentes como la gran mayora de trabajadores, ya que llevan a cabo labores no rutinarias, deben con frecuencia solucionar problemas en el trabajo. En los casos en los que se requiere de esta capacidad y el individuo que debe cumplir con solucionar el problema, puede brindarse capacitacin. Finalmente las habilidades

Interpersonales en la gran mayora de los empleados, forman parte de una unidad de trabajo, en la que su desempeo depende en algn nivel de su capacidad de interactuar de forma efectiva con los dems. Los dos tipos de habilidades interpersonales pueden Incrementar la conciencia, puesto que se trata de la comprensin sobre la necesidad del manejo y de la valoracin de la diversidad y de su significado. Y en el Entrenamiento en la formacin de habilidades, la que trata de educar a los empleados sobre las diferencias culturales especificas en el lugar de trabajo.

La capacitacin puede estar enfocada en el puesto de trabajo, puesto que incluye la rotacin de puestos, que implica transferencias laterales que permiten a los empleados laborar en diferentes puestos, ya que de esta manera aprenden una gran variedad de trabajos y adquieren un gran conocimiento de la

interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva acerca de las


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actividades organizacionales. Adems comprende la relacin experimentadoaprendiz, que consiste en que los nuevos empleados, aprendan sus trabajos tomando como modelo a un veterano, es decir a un trabajador experimentado. La rotacin y las asignaciones de suplencia se aplican al aprendizaje de las habilidades tcnicas. Las capacitaciones fuera del puesto de trabajo tienen mejor efecto ante las habilidades interpersonales y las de solucin de problemas ya que se adquieren ms eficazmente con la capacitacin fuera del puesto de trabajo. Por ltimo el entrenamiento, en el que los empleados aprenden su trabajo con el mismo equipo que estarn empleando con la excepcin que la capacitacin no se lleva a cabo en el mismo lugar de trabajo.

Determinacin de intereses profesionales y valores personales Desarrollo laboral

Las capacitaciones que se lleven a cabo dentro y fuera de la empresa lejos de ser una inversin con beneficios nicamente para el capacitado, es una inversin que garantizar el crecimiento empresarial, como un equipo y enfocado hacia la visin de la empresa. Pero desde que se consider como una exigencia de la administracin moderna que se decretara la visin y misin de la empresa, no tard en convertirse en un requisito sin el cual no pueden completarse las bases de cualquier organizacin y as modelar el comportamiento esperado de quienes la hacen posible. Aparentemente, la mayora no entiende que las personas no

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trabajan porque es lo que ms desean hacer en la vida, ni estn buscando formar parte de un clan o secta laboral: trabajan porque necesitan ganar dinero, mejorar su condicin de vida, elevar su estatus y disminuir las limitaciones que existen en sociedades de consumo. Son muchos los valores que se decretan y por ende se definen, los cuales van desde la honestidad y el comportamiento tico, hasta la importancia que han de poseer los accionistas y el talento humano en la empresa. Sin embargo, el intentar que el compromiso sea adoptado porque es la intencin de los empleadores es incorrecto, puesto que el compromiso es personal y llega slo si el colaborador as lo decide, no porque se lo piden con palabras sino porque es as su deseo, porque su puesto y su labor son valorados y le permiten el desarrollo. Si bien es cierto, que cuando se posee algo valioso y se est consciente de ello se le presta mayor atencin a su cuidado, se imprime mayor esfuerzo al desarrollo y crecimiento de ese algo y, obviamente, se defiende con inters y valenta, pues de lo contrario no se genera tal conexin ni se procura su defensa. Si quienes dirigen a las empresas en verdad desean que sus colaboradores las sientan como propias, deben evitar el trato desigual, las amplias y marcadas diferencias y estimular, modelar y valorar la participacin constante entre todos los que la integran, dar justo valor al esfuerzo, sin importar donde este se manifieste y generar el mismo bienestar y desarrollo, en base al mrito y a la dedicacin, en todas sus reas por igual. Deben romper los esquemas tradicionales y hacer partcipes tanto de las ganancias como de las inversiones y gastos a su personal, de las decisiones que pueden mantener,

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sostener y perpetuar el ejercicio de la empresa o bien cambiar el rumbo y propsito de la misma, as y solo as realmente les pertenecer a todos y les doler de la misma manera en que les alimentarn ya sean sus desaciertos o xitos, respectivamente. Pero para poder hacer ello debe existir un nivel de tal madurez entre los que componen la empresa que facilite no solo la transferencia de la posesin de la misma, sino la responsabilidad que ello significa. La empresa no puede pertenecer a todos solo en los aspectos que a la directiva le convenga, pues sera una posesin intermitente que generara confusin y con ello desapego y desinters por la misma; es slo cuestin de ponerse en el lugar de quien experimente tal situacin: La empresa le pertenece cuando modela los valores que ella ha decretado y divulgado, pero no cuando se trata de hacer cambios que le afectan de manera directa, ya que en ese caso solo debe acatar la medida y aceptarla. Es por ello que la declaracin del tan importante valor no puede hacerse a la ligera, no puede hacerse si no se entiende la connotacin y el alcance del mismo, si en verdad no se est dispuesto a escuchar, dejar participar y respetar no solo la opinin sino el deseo de quienes hacen posible a la empresa. DESARROLLO PERSONAL Valores stos son muy importantes para tomar en cuenta a los colaboradores, ya que tambin varan dependiendo de diversos factores, y deben de ser tomados en cuenta para que cada colaborador alimente su sentido de pertenencia. Este

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concepto se refiere a las convicciones bsicas, en el cual un modo determinado de conducta o estado final de existencia, y con aceptacin personal o en forma social, es preferible con respecto a otros. Asimismo contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es adecuado, bueno o deseable. Adems de un elemento de contenido como de intensidad, el primero establece que un modo de conducta o estado final de existencia es importante, el atributo de intensidad determina en qu grado es importante.

Importancia de los valores La importancia que presentan los valores para el comportamiento organizacional, es el sentido que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y motivaciones y adems porque incluyen en las percepciones de los individuos. Fuentes de los sistemas de valores Una porcin importante se determina de manera gentica, los dems se atribuyen a factores tales como la cultura nacional, la educacin que recibieron de los padres, maestros, amigos y en general las influencias del medio que los rodea. Pueden notarse algunas diferencias segn la edad y cultura de cada poca en el cuadro de comparacin que aparece.

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Etapa tica protestante en el trabajo Existencial

Entrada a la Fuerza Laboral Mitad de 40 a finales de los 50

Valores esenciales del Trabajo Trabajo duro, conservador, lealtad a la organizacin

Desde los 60 a la mitad de los 70 Calidad de vida, lealtad a s mismo, bsqueda de autonoma, no conformista. Mitad de los 70 a finales de los 80 De 1990 hasta la actualidad xito, logro, ambicin, trabajo duro; lealtad a la carrera Flexibilidad, satisfaccin en el trabajo, tiempo libre; lealtad a las relaciones.

Pragmtica

Generacin X

Durante la vida del individuo, se exponen a todos los sistemas de valores; con los que se podra haber alterado muchos de ellos. Los valores son relativamente estables y duraderos, pero cuestionar los nuestros se pueden obtener como resultado un cambio, se puede decir que las convicciones elementales ya no se aceptan. Con frecuencia, los cuestionamientos actan para reforzar los valores que la persona posee.18 Otra parte importante para el buen desempeo del trabajador en su puesto, y claro est, que esto lo llevar a identificarse con sus actividades diarias y lo
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http://www.cursosporinternet.info/index.php/the-news/44-gestion/323-que-son-las-generaciones-x-yy-z.html. Cuadro Mario. Pg. 2.

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conduzca a poner en marcha su capacidad y conocimientos, a travs del inters, consiste en determinar las aptitudes y capacidades que debe de poseer como mnimo el trabajador que ocupe cierto puesto, as como delimitar y definir cules son sus competencias; as que se debe tomar en cuenta en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo, por ello su realizacin debe siempre tener en cuenta que el puesto de trabajo el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas; satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos del otro, etc., y extrnsecas; promociones y remuneraciones principalmente. Hgase constar en ese momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y es que precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto. Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia la frmula persona-puesto de trabajo es el mercado caracteriza la estrategia desplegada. La finalidad de un manual de perfil de puestos en una empresa, es recordar algunos conceptos que

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se olvidan con el tiempo si no se aplican contantemente y eso llevara a un desarrollo ptimo de cualquier empresa requiere de la determinacin y seleccin adecuada de todos los factores que en ella intervienen, con mayor razn, aquellas actividades que la llevaran al desarrollo y al crecimiento empresarial, as mismo es definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve y esto depender en gran medida una buena organizacin y planteamiento de las funciones de cada persona, de cada cerebro, de cada elemento que tenga alguna participacin dentro de la misma. Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto19, en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo20, lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales, puesto que un puesto de trabajo no es ms que un punto de encuentro entre una
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Peretti J.M. Gestin de Recursos Humanos. Edicin nica. Pars: Editorial Vuibert Entreprise, 1987, pgina 63 20 Pea Batzn, Manuel. Direccin de personal. Organizacin y tcnicas. Barcelona: Editorial Evade, 1990, Pgina 104

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posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a la competencia, formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse, adems investiga sistemticamente las tareas obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organizacin en la cual es imprescindible la investigacin del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto21. Cuando la estructura organizativa est correctamente diseada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con la organizacin, adems debe superar ciertos criterios de productividad y calidad y el anlisis y descripcin de puestos de trabajo se convierte en una herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos Humanos, ya que permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, ya que permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin. Para lograr esto, los puestos de trabajo estn
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Carrel, Michael R.; Elbert, Norbert F. y Hatfield, Robert D. Human Resource Management. 5 edicin. EEUU, New Yersey: Prentice Hall, 1995, pgina 248

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diseados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instalados por la organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Adems el

desempeo de estas actividades estn presentes en una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.) los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) Las condiciones

organizaciones (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar fsico, iluminacin, ruido, etc.) Ahora bien, antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividades: definicin de cada puesto, reclutamiento de los empleados, seleccin y contratacin, adems de tener en cuenta los costos que involucran estas actividades. Luego de la contratacin, la informacin ms relevante que se debe proporcionar debe incluir; la cultura corporativa, las

prestaciones, las polticas y los procedimientos, la estructura organizacional, los requisitos para promociones, el reglamento de trabajo, lo que se espera del trabajador, y presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo. Es

sumamente primordial que se de a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la seguridad y una visita guiada por el departamento, adems se le debe explicar claramente las expectativas de su desempeo. Su jefe debe darle confianza, hacindolo sentir capaz de realizar su trabajo, debe decirle los

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aspectos buenos y malos del puesto y adems lo que le gusta o le disgusta en el desempeo del puesto. Si se toma en cuenta que el compromiso es personal, y que la identificacin es colectiva, se debe dejar de forzar a los empleados a memorizar y recitar la visin y la misin de la empresa cual si fuese su propio nombre. En vez de enfocarse en esas cosas la empresa debera orientarse a lo medular y ofrecer a sus colaboradores lo que stos necesitan para no serle infiel y crear sentido de pertenencia, para cubrir sus necesidades y construir lo que buscan, lo que suean, pues de lo contrario la empresa no solo estar construyendo un castillo de naipes, bajo la absurda creencia de que su gente est comprometida con ella, sino que sufrir de manera constate y segura de alta rotacin, fuga de cerebros y bajo rendimientos, pues no se puede exigir alto desempeo cuando se debe distribuir el tiempo en escenarios diversos, porque no se les puede pedir a los colaboradores que se casen con una idea, un sueo ajeno, del cual son solo parte remplazables, pues, aunque se empeen en negarlo, para nadie es un secreto que una de las decisiones que sueen estudiarse en momentos de crisis presupuestarias es el recorte de personal. Adoptar la cultura de que todo cuanto existe en la empresa le pertenece a todos y por lo tanto deben los empleados sentirse dueos, propietarios y hasta accionistas de la firma donde prestan sus servicios y se desarrollan, hace que los colaboradores sienten a la empresa como suya y procurarn lo mejor para ella. Es definido el sentido de pertenencia

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como el que se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde se labora como si fueran propios.22 5. FORMULACIN INICIAL DE LA HIPTESIS Por las caractersticas del presente trabajo se realizar una evaluacin de objetivos. En el primer objetivo, se plantean los siguientes indicadores. 1. Identificar el tipo de relacin existente entre la identidad empresarial y el nivel de lealtad. Identidad: Existencia contina de un individuo determinado a pesar de los cambios en sus funciones y estructura. Lealtad: es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica cumplir con un compromiso an frente a circunstancias cambiantes o adversas. Se trata de una obligacin que se tiene con el prjimo. En el segundo objetivo los indicadores son: 2. Determinar los factores que motivan al cliente interno a desempear eficientemente su trabajo. Motivacin: Se refiere a las fuerzas que actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera

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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/diccomgen.htm. Diccionario de competencias genricas. Por Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH. Pg. 2

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determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual Desempeo laboral: definido como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en un tiempo determinado Eficiencia: el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

En el tercer objetivo, se plantean el siguiente indicador: 3. Establecer los tipos de programas vigentes dirigidos al desarrollo laboral de los colaboradores de Unisuper. Programas de desarrollo laboral

En el cuarto objetivo, se plantearan los siguientes indicadores: 4. Especificar las polticas de la empresa utilizadas para capacitar e instruir al personal que lo llevan al desarrollo personal. Polticas empresariales: son declaraciones o ideas muy generales que representan la posicin oficial de la compaa ante determinadas cuestiones, y que ayudan a tomar decisiones conforme a la cultura de la empresa Capacitacin: Es el conjunto de acciones de preparacin que desarrollan las entidades laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones y recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de trabajo y alcanzar los mximos resultados productivos o de servicio
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Desarrollo personal: es una experiencia de interaccin individual y grupal, a travs de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades y destrezas para la

comunicacin abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones. Esto permite que el individuo conozca ms, no slo de s mismo, sino tambin de sus compaeros de grupo con el objeto de crecer y ser ms humano. En el quinto objetivo se plantearan los siguientes indicadores. 5. Estimar la importancia que da la empresa a la motivacin y convivencia de sus colaboradores dentro de la empresa. Convivencia laboral: es la relacin que existe en los grupos de trabajadores/as en los lugares de trabajo, incluidos en las propias dinmicas organizativas de los centros, de formacin de los propios trabajadores/as, con el objetivo de lograr excelentes resultados y la prestacin de un servicio de calidad que repercute en la satisfaccin del cliente, en el bienestar de la empresa y de cada uno de sus empleados. 6. TCNICAS E INSTRUMENTOS 6.1 Tcnicas Tcnica de muestreo:

Muestreo no probabilstico: este se basa en el principio de que la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad. La escogencia se realiza a base de
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criterios del investigador. Dentro del muestreo no probabilstico se utilizar: El muestreo intencional o selectivo se realiza, seleccionando a los individuos, grupos o instituciones que presenten los indicadores que se pretenden investigar. Se trabajar con el personal administrativo 11 gerentes de lnea y 46 jefes de rea oscilando entre los 18 y 60 aos de edad. Tcnicas de Recoleccin de Datos

Se estarn utilizando las siguientes tcnicas: 1. La entrevista: Se recabar informacin de forma verbal a travs de preguntas que propongan el anlisis. Se cuenta con una poblacin total de 57 colaboradores y con base a la Tcnica de muestreo no Probabilstico de tipo de tipo selectivo, se obtuvo la muestra seleccionada de 46 personas que constituyen los jefes de rea que oscilan entre los 18 a 60 aos de la edad. Dicha poblacin se entrevistar en dos grupos divididos cada uno con una entrevistadora, en un rea determinada para cada una se comunicar el procedimiento y se determinar el da para cada entrevistado.

Los objetivos que se evalan en la Entrevista son los siguientes: Objetivo No. 1. Identificar el tipo de relacin existente entre la identidad empresarial y el nivel de lealtad. Para tales efectos los tems que los identifican son: uno, dos, cuatro, cinco, seis y diez.

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Objetivo No. 2. Determinar los factores que motivan al cliente interno a desempear eficientemente su trabajo. Sern evaluados en los siguientes tems: cuatro, cinco, seis, ocho, diez, quince, y diecisis. Objetivo No. 3. Establecer los tipos de programas vigentes dirigidos al desarrollo laboral de los colaboradores de Unisuper. Se realizar en los siguientes tems: tres, siete, nueve, once y diecisiete. Objetivo No. 4. Especificar las polticas de la empresa utilizadas para capacitar e instruir al personal que los llevan a su desarrollo. Para tales efectos los tems que los especifican son: dieciocho y diecinueve. Objetivo No. 5. Estimar la importancia que da la empresa a la motivacin y convivencia de sus colaboradores dentro de la empresa. Los tems que los estiman son los siguientes: doce, trece, catorce y veinte.

2. Encuesta: con la muestra seleccionada y dividida en dos grupos, como fue detallado anteriormente corresponde a 46 miembros, misma que est divida en dos grupos, uno para cada encuestadora, se asignar el da y la hora para cada grupo. En un saln especial pasara el primer grupo y se darn las instrucciones para responder dicha encuesta. Se llevar a cabo para evaluar los objetivos antes descritos de la siguiente forma: Objetivo No. 1: Ser Evaluado segn los siguientes tems conforme a su numeracin: Cuatro, Diez, Trece, Veinte, Veinticuatro, Veintisis, Treinta y dos

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Objetivo No. 2: Ser Evaluado segn los siguientes tems conforme a su numeracin: Dos, Cinco, Nueve, Diecisis, Diecinueve, Veintiuno, Veintisiete, Treinta, Treinta y uno, Treinta y tres, Treinta y cinco Objetivo No. 3: Ser Evaluado segn los siguientes tems conforme a su numeracin: Uno, Tres, Seis, Siete, Once, Catorce, Veintitrs, Veintinueve, Treinta y cuatro Objetivo No. 4: Ser Evaluado segn los siguientes tems conforme a su numeracin: Quince, Diecisiete, Dieciocho, Veinte y dos Objetivo No. 5: Ser Evaluado segn los siguientes tems conforme a su numeracin: Ocho, Doce, Veinticinco y Veintiocho 3. Observacin: ser determinante para iniciar el contacto con la poblacin. Brindar datos sobre el clima laboral y las condiciones de trabajo en que se desarrolla el colaborador. Se establecern los das y la hora adecuada de observacin establecida por el encargado. 1. Anlisis descriptivo: ser utilizado para describir los fenmenos que se den dentro de la empresa como la motivacin con que se desarrolle en colaborador interno y el ambiente laboral. Posteriormente se identificarn los factores y variables que se encuentren conectados con los fenmenos y finalmente se describirn las relaciones que existentes entre estos factores.
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2. Anlisis cualitativo: se emplear para

analizar e interpretar los datos

obtenidos en la entrevista y encuesta. Dentro de sta se emplear la tcnica de categorizacin y el de anlisis de contenido. La primera tcnica se emplear para organizar los datos en categoras por ejemplo, edades, sexo y puesto laboral con el objetivo de analizar y comparar los diversos significados producidos en las diversas categoras. 3. El anlisis de contenido se utilizar para la descripcin de lo observado en los puestos laborales, las funciones que realizan los colaboradores con lo establecido en los perfiles de puesto. 4. Anlisis cuantitativo se utilizar para determinar los resultados de la

muestra de 57 colaboradores que equivalen al 100%, describir las categoras establecidas y la relacin con sus variables, graficar los datos obtenidos en la encuesta y los cuestionarios de valores personales e interpersonales, se analizarn las diversas respuestas, se comparar los datos obtenidos por categoras y se relacionarn con su desempeo laboral.

6.2. Instrumentos Se utilizarn los siguientes cuestionarios: 1. SIV (cuestionario de valores interpersonales) El cual est conformado por noventa preguntas divididas en treinta bloques de tres preguntas cada uno. En cada bloque se debe seleccionar una de ellas la cual se considere la ms

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importante y de las dos restantes elegir la menos importante. Las preguntas se categorizan en seis valores interpersonales: Estmulo. Ser tratado con comprensin, recibiendo apoyo por parte de los dems; ser tratado con amabilidad. Conformidad. Hacer lo que es socialmente correcto, siguiendo estrictamente las normas; hacer lo que es aceptado e idneo, ser conformista. Reconocimiento. Ser bien visto y admirado, ser considerado como persona importante, llamar favorablemente la atencin, conseguir el reconocimiento de los dems. Independencia. Tener el derecho a hacer lo que uno quiere hacer, ser libre para decidir por s mismo, ser capaz de actuar segn el propio criterio. Benevolencia. Hacer cosas por los dems y compartirlas con ellos, ayudar a los poco afortunados, ser generoso. Liderazgo .Estar al cargo de otras personas teniendo autoridad sobre ellas, estar en un puesto de mando o poder. Los valores que son medidos en el test SIV son aplicables a los objetivos de la siguiente forma: Objetivo No. 1: Valor del reconocimiento (R) Objetivo No. 2: Valor del estimulo (S) Objetivo No. 3: Valor de liderazgo (L) Objetivo No. 4: Valor de independencia (I) Objetivo No. 5: Valor de benevolencia (B) 2. Cuestionario SPV (cuestionario de valores personales). Este cuestionario est conformado por noventa preguntas divididas en treinta bloques de tres

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preguntas cada uno. En cada bloque se debe seleccionar una de ellas la cual se considere la ms importante y de las dos restantes elegir la menos importante. Busca medir el grado o intensidad de los siguientes valores

Practicidad (P, de Practical Mindedness). Resultados (A, de Achievement). Variedad (V, de Variety). Decisin (D, de Decisiviness). Orden y mtodo (O, de Ordelinees). Metas o claridad de los objetivos para conseguir (G, de Goal orientation).

Las siguientes son descripciones de las escalas derivadas del contenido de sus elementos (Gordon, 2003)23:

Practicidad (P): la persona quiere conseguir lo mejor de su dinero, cuidar de sus propiedades o pertenencias, y sacarle fruto y hacer cosas que le den beneficio. Suelen obtener puntuaciones altas las personas con metas materialistas y que prefieren hacer cosas que sean prcticas, tiles a corto plazo o econmicamente ventajosas.

Resultados (A): la persona prefiere afrontar problemas difciles, tener un trabajo difcil al cual enfrentarse, abordar algo importante tratando de encontrar la perfeccin, superarse constantemente y hacer un trabajo excelente en cualquier cosa que intente. Quienes valoran la perfeccin y la superacin obtienen puntuaciones altas en esta escala. Tales

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individuos disfrutan con trabajos que suponen un reto. Particularmente del tipo de los que permiten la iniciativa personal y los que el esfuerzo del individuo es recompensado. Variedad (V): la persona valora hacer cosas que sean nuevas y diferentes, tener experiencias variadas, visitar lugares extraos o inusuales y tener la experiencia del riesgo. Los sujetos con puntuaciones altas en esta escala prefieren abrir el mbito de sus actividades, les gusta encontrarse en situaciones nuevas y diferentes y disfrutan de trabajos que no se desarrollan dentro de una rutina.

Decisin (D): la persona prefiere las convicciones fuertes y firmes, tomar decisiones rpidamente, ir directamente al tema, hacer que su posicin

sea clara, llegar a una decisin y mantenerse en ella. Unas puntuaciones altas reflejan a los individuos que valoran sus propias decisiones y su capacidad para pensar cosas por s mismos, y que disfrutan con trabajos en que toman decisiones, lo cual es una parte esencial de la actividad.

Orden y mtodo (O): la persona desea tener hbitos de trabajo bien organizados, poner las cosas en el lugar correcto, ser una persona ordenada, tener un enfoque sistemtico en sus actividades y hacer las cosas de acuerdo con un plan. Las puntuaciones altas son obtenidas por aquellos que tienden a ser sistemticos y organizados en su trabajo, independientemente de la naturaleza de este o del nivel en el que ellos operen. Esos sujetos prefieren tener sus actividades planificadas o automatizadas tanto como sea posible.

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Metas (G): la persona prefiere tener una meta definida, mantenerse en un problema hasta que este sea resuelto, dirigir el esfuerzo propio hacia objetivos bien delimitados y conocer con precisin en que esta uno pensando. Los sujetos que tienen puntuaciones altas prefieren trabajos cuyos requisitos u objetivos han sido claramente definidos o

especificados; tienden a estar orientados a la tarea y a restringir la amplitud de sus actividades para finalizarlas. Los valores que son medidos en el test SPV son aplicables a los objetivos de la siguiente forma:

Objetivo No. 1: Valor de metas (G) Objetivo No. 2: Valor de orden y mtodo (O) y el valor de resultados (A) Objetivo No. 3: Valor de resultados (A) y el valor de la decisin (D) Objetivo No. 4: Valor de practicidad (P) Objetivo No. 5: Valor de variedad (V)

3. Se har una breve revisin de los perfiles de puestos para ver una descripcin detallada de la misin, tareas, responsabilidades, posicin en el organigrama y condiciones retributivas de la empresa.

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7. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO Organizacin jerrquica del equipo de investigacin


ORGANIGRAMA DE UNISUPER, S.A.

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Recursos institucionales o Marco Institucional

La investigacin se realizar en las oficinas centrales de Unisuper, S.A. 8 C. 7-63 zona12. Guatemala, Guatemala.

8. PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIN

Gastos

Descripcin Resma de hojas Caja de Bolgrafos Fotocopias

Valor por unidad Q. 50.00

cantidad 1 resma

Valor total Q. 50.00

Q. 10.00 Q. 0.15 Q. 15.00

1 caja 200 copias 1 caja

Q. 10.00

Materiales Lpices Tinta para impresora Impresiones Equipo Transporte Imprevistos Valor total Internet Terrestre por persona, 3 buses abordados por persona

Q. 30.00 Q. 15.00 Q 90.00

Q. 90.00

1 cartucho 100 impresiones 3 horas

Q.

0.30

Q. 30.00 Q. 15.00

Q. 5.00 por hora

Q. 1.00 por 2 personas, bus abordado 90 das

Q. 540.00

Q. 178.00 Q. 1958.00

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9. PROGRAMACIN DEL PROCESO DE INVESTIGACIN:

MES/SEMANA ACTIVIDAD 1. Revisin del planteamiento del problema y del Marco terico inicial 2. Observacin del personal 3. Entrevista al personal. 4. Encuestar al personal. 5. Revisin de los perfiles de puestos 6. Aplicacin de instrumentos. 7. Procesamiento de la informacin. 8. Anlisis e interpretacin de resultados 9. Elaboracin de conclusiones y recomendaciones 10. Elaboracin preliminar del informe final 11. Presentacin de la versin final de informe

JULIO
1 2 3 4 1

AGOSTO
2 3 4 1

SEPTIEMBRE
2 3 4 1

OCTUBRE
2 3 4

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10. BIBLIOGRAFA Abraham H. Maslow. Motivacin y personalidad. Tercera Edicin. Espaa: Ediciones Diaz de Santos, S.A.,1991,Pgina 201 Amoros, Eduardo. Comportamiento Organizacional. Edicin Unica, Per; Editorial Lambayeque, 2007, Pgina 175. Carb Ponce, Esteve. Manual de Psicologia Aplicada a la Empresa. Segunda Edicin. Barcelona, Espaa: Editorial Granica S.A., 2000, Pginas 107-131 Carrel, Michael R.; Elbert, Norbert F. y Hatfield, Robert D. Human Resource Management. 5 edicin. EEUU, New Yersey: Prentice Hall, 1995, pgina 248 Caruso, Igor A. Narcisismo y Socializacin base del Desarrollo de la Conducta Social. Octava edicin. Mxico D.F.: Siglo Veintiuno Editores, 2006, Pgina 78 Charles Morris, Albert A. Maisto. Psicologa. Edicin Duodcima. California, EEUU: Pearson, 2007, Pgina 399. Gil Rodrguez, F y Garca Saiz, M. Grupos en las Organizaciones. 3 Edicion. Madrid, Espaa: Editorial Eudema, 1993, Pgina 46. Herzberg.One more time: How do you motivate employees?. Vol. 65 Issue 5. EEUU: Harvard Business Review,1987,Pginas 109-120 Locke,Organizational behavior: affect in the workplace. Annual Review of Psychology, England: A.P. & Weiss, H.M.,2001, Page.282 Pea Batzn, Manuel. Direccin de personal. Organizacin y tcnicas. Barcelona: Editorial Evade, 1990, Pgina 104 Peretti J.M. Gestin de Recursos Humanos. Edicin nica. Pars: Editorial Vuibert Entreprise, 1987, pgina 63

E-GRAFAS http://www.buenastareas.com/ensayos/La-TerapiaCognitiva/1759217.html http://www.cursosporinternet.info/index.php/the-news/44-gestion/323-queson-las-generaciones-x-y-y-z.html http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/diccomgen. htm

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11. ANEXOS
Departamento/rea: ___________________________________ fecha: __________________

La comunicacin, el trabajo en equipo y la relacin con los superiores y compaeros son muy importantes para que se pueda trabajar con confianza y lograr buenos resultados. Aydanos a saberlo. El presente cuestionario est diseado para obtener informacin para determinar aspectos en los que hay que mejorar. El objetivo es buscar una situacin o clima laboral ms satisfactorio y productivo, por lo que es vital que respondas a cada pregunta con toda honestidad y seriedad. Este no es un examen y por lo tanto, no hay respuesta correcta o incorrecta. INSTRUCCIONES: A continuacin encontraras una serie de preguntas a las cuales debe de asignar una calificacin, la cual puede ser: Excelente Buena Regular Mala Muy Mala

CRITERIOS DE EVALUACIN
EXCELENTE: En este concepto, la empresa, mis compaeros jefes y yo, estamos muy satisfechos. Facilita el trabajo y la motivacin. Creo que en pocos lugares es as de bueno. BUENO: En este concepto, creo que las condiciones actuales nos ayudan a conservar buen ambiente y hay facilidad para dar buenos resultados. REGULAR: En este concepto, las condiciones de la empresa no afectan la motivacin en el trabajo, pero tampoco ayudan o facilitan lo que se est haciendo. MALA: En este concepto la empresa tiene deficiencias, las cuales desmotivan y dificultan el que pueda o podamos trabajar adecuadamente. MUY MALA: Para este concepto, considero que no hay nada avanzado elaborado, definitivamente afecta nuestra motivacin y obstruyen gran medida el que se pueda trabajar adecuadamente. De antemano muchas gracias por tu confianza y colaboracin, son muy importante

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ENCUESTA
No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 EL RETO QUE ME PROPORCIONA MI TRABAJODIARIO. LA COMUNICACIN Y RELACION QUE HAY ENTRE MIEQUIPO DE TRABAJO. LOS OBJETIVOS (METAS) QUE TENGO EN MITRABAJO. LAS SATISFACCIONES QUE ME DA MI TRABAJO. LA ESTABILIDAD Y SEGURIDAD EN LA EMPRESA. LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO QUE PUEDE HABER EN LA EMPRESA. LAS COSAS NUEVAS QUE APRENDO EN MI TRABAJO. LA CONFIANZA Y SEGURIDAD QUE HAY CON MISCOMPAEROS DE TRABAJO. LA MOTIVACIN QUE ME DA MI JEFE INMEDIATO. LA COMUNICACIN QUE TENGO CON MI JEFEINMEDIATO. LA INFORMACIN QUE HAY Y SE ME DA PARAHACER MI TRABAJO. LA MOTIVACIN QUE LE DA AL EQUIPO DETRABAJO NUESTRO JEFE INMEDIATO. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DELA EMPRESA. LAS REGLAS Y NORMAS DE LA EMPRESA. LAS PRESTACIONES QUE RECIBO DE LA EMPRESA. LA COMUNICACIN ENTRE LOS DIFERENTESDEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA. LAS FACILIDADES QUE HAY PARA CAPACITARNOS. LAS OPORTUNIDADES QUE EXISTEN PARAEXPRESAR NUESTRAS IDEAS. EL APOYO Y LA RELACION CON LOS ALTOSDIRECTIVOS. LA FORMA DE FIJAR LOS SUELDOS Y LAS PRESTACIONES. EL MATERIAL Y EQUIPO QUE TENGO PARAREALIZAR MI TRABAJO. EL INGRESO QUE TENGO. LA COORDINACIN DE ESFUERZOS ENTRE LOSDEPARTAMENTOS. LA FORMA COMO ESTA ORGANIZADA LA EMPRESA. LA AYUDA QUE RECIBO DE MIS COMPAEROSCUANDO LA NECESITO. LOS RESULTADOS Y EFICIENCIA DE LA EMPRESAEN GENERAL. LA SEGURIDAD EN MI PUESTO. EL AMBIENTE EN GENERAL QUE EXISTE ENTRE MISCOMPAEROS DE TRABAJO. LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD QUE HAY ENMI PUESTO DE TRABAJO. LA AYUDA Y ASESORIA QUE ME DA MI JEFEINMEDIATO. LA FORMA DE ORDENAR DE MI JEFE. LOS RESULTADOS Y EFICIENCIA QUE ESTOYTENIENDO HOY EN DIA. LAS CONDICIONES FSICAS QUE HAY EN MI LUGARDE TRABAJO. ( CLIMA, RUIDO, MOBILIARIO,CONTAMINANTES ). EL APROVECHAMIENTO QUE HAGO DE MISHABILIDADES. LA DISTANCIA DE MI CASA AL TRABAJO.

MM

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ENTREVISTA Agradeceremos que conteste annimamente y con toda sinceridad las preguntas que a continuacin se exponen. Se trata slo de poner una cruz dentro del cuadro de su eleccin Responda a cada una de las preguntas con el siguiente enunciado segn usted lo califica y considera: Excelente Buena Regular Mala Muy Mala

1. Cmo le trata su jefe? 2. Cmo le trata el jefe de su jefe? 3. Cmo se siente con su puesto de trabajo? 4. Qu tanto conoce las metas, funciones y responsabilidades de su puesto? 5. Cmo se siente en la empresa? 6. Qu tanto considera conocer la organizacin, productos y procesos de la empresa? 7. Cmo considera usted la capacitacin recibida? 8. Cmo califica la comunicacin existente entre usted y su jefe? 9. En qu grado recibe la informacin necesaria para el desempeo de su trabajo? 10. Cmo califica el espritu de equipo y colaboracin existente entre las personas de su departamento de trabajo? 11. Qu tanto conoce los procedimientos de trabajo que usted de be llevar a cabo? 12. Cmo funciona la comunicacin entre su departamento y aquellos con los que se relaciona para realizar el trabajo? 13. Cmo califica el ambiente de trabajo en su departamento de trabajo? 14. Cmo califica el ambiente de trabajo en general en la empresa? 15. Cmo califica las instalaciones y servicios que usted usa en la empresa?

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16. Cmo considera los salarios que se pagan en la empresa, en comparacin con los de otras parecidas? 17. Qu tan a gusto est usted con las prestaciones de la empresa? 18. Cmo considera la atencin que da la empresa a la salud y seguridad de sus colaboradores? 19. Qu opinin tiene usted de la jornada y horarios de trabajo en la empresa? 20. Qu opina de los eventos sociales y/o deportivos que proporciona la empresa? Comentarios y sugerencias:

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