BREVES ESTUDOS SOBRE ADMINISTRAO DE EMPRESAS, GESTO E PARTICULARIDADES DE PRODUO

VICTOR HUGO ITABAIANA SOARES

SUMRIO
1. TAYLORISMO 2. GESTO ECONMICA 3. STAKEHOLDER 4. GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES 5. UNIDADE DE ESFORO DE PRODUO 6. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 7. CUSTO DE OPORTUNIDADE 8. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIOS 03 08 09 10 10 12 17 19

Taylorismo
Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro norteamericano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica da Administrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado uma das vertentes na perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas no sculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Mnsterberg; por analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administrao, pelas medidas prticas ligadas a concepo terica semelhante de Taylor, que ele adotou em suas fbricas. Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911, de Princpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope queadministrar uma empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia principal do livro a racionalizao do trabalho, que envolve a diviso de funes dostrabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles. Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso selecionar corretamente o operrio, e adestr-lo na funo especfica que iria desenvolver. Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.

Histrico e viso geral

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao contexto norte-americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do trabalho. [1]. Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos por Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale Steel, uma indstria daFiladlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas sua experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicarse a estabelecer rigorosa observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta observao era informada por critrios tidos por cientficos, ao contrrio da prtica administrativa at ento usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no senso comum.

Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea, 1895) e Shop management (Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of Scientific Administration (Princpios da Administrao Cientfica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, conquanto "Taylor [preocupava-se] mais com a filosofia com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto de parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica."

Princpios fundamentais
H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne administrao. Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para melhorar sua eficincia, a partir de critrios supostamente cientficos. Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia[3] quatro princpios:

substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por mtodos cientficos e testados (planejamento)

selecionar

os

trabalhadores

para

suas

melhores

aptides

trein-los

para

cada

cargo

(seleo ou preparo) supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido (controle) disciplinar o trabalho (execuo)

Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios, porm estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de ordens, e seu enunciado como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia) [4]. Mais grave, os estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias concretas, no em abstrao[5].

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios.

Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Para Taylor:

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento;

a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios;

o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo; o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador;

com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.

Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nvel de tecnologia.

Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado; Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.

Organizao do trabalho
Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal;

Diviso do trabalho e especializao do operrio; Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides;

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes;

Incentivos salariais e prmios por produtividade;

Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade;

Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada;

Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico.

Benefcios do mtodo de Taylor

Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor: 1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes; 2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa; 3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; 4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos. Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor: 1. Produtos com qualidade superior aos anteriores; 2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo); 3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Outros integrantes do movimento da administrao cientfica

Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista

em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga.

Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante tcnica de planejamento e controle de projetos.

Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilizao da Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao da psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.

Exemplos

Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.

A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia de operao militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na construo de cais, estradas e linhas de comunicao.

As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o taylorismo, afinal impossvel imaginar uma empresa de produo automobilstica sem divises de tarefas para cada funcionrio, linha de montagem, prmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta na produo.

Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condies para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas aps a formao, explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores. Geralmente so as grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente pelo fato dos custos serem altos.

O princpio do controle notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas fbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.

O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel, pode ser visto atualmente em quase todas as

empresas departamentalizadas, j que isso uma forma de atribuio de responsabilidades distintas visando a melhor execuo do trabalho.

Crticas ao modelo
O modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, alm do contexto social, gerando conflitos e choques, s vezes violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequncia, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as ideias dos funcionrios subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados. Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao do trabalho mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo.

Gesto Econmica
GECON ou modelo Gesto Econmica um modelo de mensurao de custos baseado em gesto por resultados econmicos. Tambm conhecido por Grid Economics and Business Models Works. Idealizado pelo Prof. Armando Catelli no final dos anos setenta vislumbrando a necessidade de adequao dos modelos da administrao das organizaes realidade empresarial e tambm a ineficcia dos sistemas de contabilidade e de custos para o apoio do processo decisrio. Para implantao do Modelo de mensurao de custos GECON necessrio o uso de um aplicativo para controlar e mensurar os custos econmicos e financeiros da empresa. Basicamente a apurao do resultado econmico de cada setor da empresa comparado com o resultado de outros setores onde a anlise de custos x resultados so fundamentais para busca de uma constante eficincia x eficcia nos processos. Sua estrutura bsica pode ser descrita como:

Medida da Eficcia da Empresa Processo de Gerao do Lucro Responsabilidade pela Gerao do Lucro Papel dos Gestores

Informao para Gesto Aspectos Operacionais, Financeiros e Econmicos das Atividades

Stakeholder
Stakeholder (em portugus, parte interessada ou interveniente), um termo usado em diversas reas como gesto de projetos, administrao e arquitetura de software referente s partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa. O termo foi usado pela primeira vez pelo filsofo Robert Edward Freeman. Segundo ele, os stakeholders so elementos essenciais ao planejamento estratgico de negcios. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de uma organizao). O sucesso de qualquer empreendimento depende da participao de suas partes interessadas e por isso necessrio assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfao de necessidades, compensao financeira e comportamento tico. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes no maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilbrio de foras e minimizar riscos e impactos negativos na execuo desse processo. Uma organizao que pretende ter uma existncia estvel e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto , a aplicao dos recursos usados deve gerar um benefcio maior do que seu custo total.

Exemplos
Alguns exemplos possveis de stakeholders de uma empresa so:

Acionistas Donos Investidores Empregados Fornecedores/subministradores da empresa Sindicatos Associaes empresariais, revolucionais ou profissionais Comunidades onde a empresa tem operaes: associaes de vizinhos

Grupos Normativos Governos municipais Governos estatais Governo federal ONGs Concorrentes

(1) fonte: site IBGC

Gerenciamento Baseado em Atividades

Gerenciamento baseado em atividades ou ABM, uma metodologia considerar as atividades e no os produtos ou servios como responsveis pelo consumo dos recursos da empresa (mo-de-obra, materiais, depreciao, etc.) que dentro do cenrio dos sistemas internos das empresas de custos e as premissas utilizadas no seu desenvolvimento assumem papel central na construo do processo de compilao de informaes para a tomada de decises que afetam os negcios. Possibilitando assim :

Uma melhor alocao dos gastos indiretos Uma viso profunda e reflexiva sobre a necessidade e contribuio das atividades para a existncia do negcio.

A principal fonte de informao do Gerenciamento baseado em atividades o custo baseado em atividades.

Unidade de Esforo de Produo

A unidade de esforo de produo (UEP, em francs: la mthode GP, mais tarde: unit de valeur ajoute) um mtodo de custeio baseado no princpio do custeio por absoro desenvolvido pelo

engenheiro francs Georges Perrin (1891-1958) na dcada de 1940. O mtodo visa eliminar a arbitrariedade nos critrios de rateio, transformando a fbrica em um modelo matemtico onde os diversos produtos so medidos com uma nica unidade de medida, as UEPs. O mtodo, originalmente conhecido por la mthode GP, iniciais de seu criador Georges Perrin, passou aps a sua morte a ser desenvolvido e aperfeioado pelo engenheiro italiano Franz Allora que trabalhou com Perrin e anos mais tarde acabou se estabelecendo no Brasil.

Origem 10

Foi durante a Segunda Guerra Mundial que o engenheiro francs Georges Perrin teve a idia de criar uma unidade de medida nica para uma produo diversificada, e foi ao final da guerra e no retorno as suas atividades em Paris que Perrin desenvolveu a primeira unidade de medida unificadora e vlida que acabou denominando de GP, com base nas suas iniciais. Com seu falecimento, o Bureau Perrin sob o comando de sua viva continuou os estudos sobre esta unidade e anos mais tarde atravs dos estudos deixados por Georges Perrin foi possvel o lanamento de um livro sobre o tema que contou com a colaborao do engenheiro italiano Franz Allora. Por motivos profissionais Allora veio ao Brasil onde acabou se estabelecendo, durante todos os anos de trabalho em suas atividades ele se dedicou a estudar e aperfeioar esta tcnica de medio da produo o que acabou se transformando em um novo conceito, onde esta nova unidade no serviria somente como uma unidade de medida de custo, mas sim uma unidade para gerenciar o processo produtivo como um todo. Esta nova unidade de medida, desenvolvida a partir dos conceitos do GP, recebeu o nome de unidade de esforo de produo ou tambm conhecido como unidade de produo.

Mtodo
A unidade de esforo de produo um mtodo de custeio que busca transformar a fbrica em um modelo matemtico onde todos os esforos so medidos em uma nica unidade de medida, a UEP. Para isso o mtodo UEP divide a empresa em postos operativos e estabelece o esforo necessrio para que estes postos operativos trabalhem, levando em considerao diversos elementos de custos como: mo-deobra direta e indireta, encargos sociais, depreciao, energia eltrica, manuteno, materiais de consumo entre outros. Uma vez estabelecido o esforo de cada posto operativo, cria-se tambm uma relao entre os diversos postos operativos por meio da UEP/hora de cada posto e conforme o princpio das relaes constantes ela se mantm estvel atravs do tempo. Outro princpio aplicado pela unidade de esforo de produo o princpio do valor agregado uma vez que o mtodo UEP se preocupa em medir o custo de transformao de cada produto, ou seja, o esforo necessrio para transformar a matria-prima em produto acabado. O prximo passo obter a quantidade de UEPs de cada produto, ento com base no roteiro dos produtos e no tempo que eles demandam de cada posto operativo chega-se a quantidade de UEPs absorvida por cada um dos produtos, ou ainda a quantidade de esforo que cada produto demandou da empresa para ser transformado de matria-prima em produto acabado e um fator importante, esta relao tambm ser constante no tempo. Com base nos dados levantados, o mtodo da unidade de esforo de produo traz diversas vantagens sobre outros mtodos de custeio tradicionais, entre elas podemos citar:

O esforo de produo para cada posto operativo e o estabelecimento da relao constante entre eles; O esforo de produo equivalente para cada produto e a possibilidade de comparao dos esforos de produo equivalente entre os produtos;

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Benchmarking entre os processos internos e os processos de outras unidades; O esforo de produo global da fbrica mensurado em uma unidade de medida nica (UEPs); O esforo de produo de cada setor da fbrica, em determinado perodo expresso em UEPs; A capacidade de produo de cada posto operativo ou da fbrica como um todo expresso em UEPs.

O mtodo UEP pode ser implantado em conjunto com o Activity Based Costing (custeio baseado em atividades), nestes casos o mtodo UEP trata da rea produtiva e o ABC serviria para determinar a alocao das reas de apoio.

Custeio Baseado em Atividades

Custeio baseado em atividades ou custeio ABC (Activity Based Costing) um mtodo de custeio que est baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricao de seus produtos. Esta uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da dcada de 1980, na Universidade de Harvard. Fornece um mtodo para o tratamento dos custos indiretos, atravs da anlise das atividades, dos seus geradores de custos, e dos utilizadores. Consiste na identificao, anlise e alocao de custos aos processos de uma determinada empresa, visando melhor gerenciar a lucratividade. O uso deste mtodo permite uma melhor mensurao dos custos. Os recursos so atribudos a cada atividade; em seguida, as atividades so atribudas a objetos de custo com base no seu uso. O custo baseado em atividades reconhece os relacionamentos de causa dos responsveis pelos custos das atividades. Tambm ameniza as distores provocadas pelo uso do rateio usado na tradicional lgica de absoro dos custos.

Evoluo dos sistemas de custeio

Historicamente na dcada de 1920 se consolidou o Custeio Tradicional, o produto simbolizava o capitalismo, e a grande maioria das organizaes se baseavam na produo em massa de produtos pouco diversificados, utilizando-se mo-de-obra intensiva. Os custos diretos (ligados diretamente a produo) eram fortemente preponderantes na composio dos custos, o Custo Tradicional foi adotado quase universalmente, talvez pela facilidade ou pelo comodismo da poca. Porm com as mudanas em duas variveis fundamentais como o aumento da participao dos custos indiretos na composio dos custos totais e o aumento da diversificao dos produtos e processos; fez com que resultasse na obsolescncia do Custeio Tradicional para fins gerenciais e no surgimento de tcnicas inovadoras como o Custeio ABC. Ou seja, para acompanhar o mercado as organizaes precisaram investir em qualidade, tanto para os clientes internos (funcionrios) quanto para os clientes externos; os custos indiretos aumentaram significativamente e no podiam continuar mais a serem tratados como antes no sistema tradicional, surge ento a idia do Custeio ABC.

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Os produtos que alocam mais atividades passam a ter uma maior fatia na diviso dos custos indiretos. Para Maffei Filho o mtodo ABC:

almeja atribuir aos produtos individuais a parcela de gastos indiretos consumida por cada um deles. Isto feito definindo-se as atividades relevantes da empresa, calculando-se o custo de cada uma delas, e ento atribuindo este custo aos produtos com base no consumo de cada atividade por parte de cada produto (2003, p. 1).

Embora haja indcios de que o Custeio ABC tenha origem em trabalhos desenvolvidos na General Electric, na dcada de 1960 nos Estados Unidos, somente com a intensificao da competio global, por volta da dcada de 1980, quando as empresas despertaram para a nova realidade (satisfao dos clientes, treinamento, qualidade e etc.) e as novas tecnologias avanadas de produo e filosofia de gesto empresarial, o ABC, cujo propsito de suprir essas necessidades sobre esses processos. Em outras palavras o objetivo do Custeio ABC suprir a necessidade de informaes precisas sobre o custo da necessidade de recursos de produtos, servios, e canais especficos. O Custeio ABC, possibilita um clculo mais acurado do custo dos produtos individuais. Sua principal vantagem o fato que pode ser usado como uma ferramenta gerencial que estimula e suporta a melhoria contnua dos processos, da qualidade, dos parmetros de desempenho da empresa e das prprias pessoas, pois focaliza os possveis problemas ou oportunidades de melhora. Sua mais sria restrio a dificuldade imposta sua implantao pela carncia e pelo custo das informaes necessrias para o ABC. Porm com as novas tecnologias como os coletores eletrnicos de dados e os Sistemas Integrados de Administrao Empresarial (ERP) e uma srie de inovaes a perspectiva que o uso do ABC se amplie, principalmente nos mercados competitivos onde o conhecimento dos custos e de onde eles ocorrem uma questo de sobrevivncia (Maffei Filho, 2003). Com o avano da tecnologia e a crescente complexidade dos sistemas de produo, ocorreu, uma mudana do perfil de custos das organizaes, passando de uma estrutura em que os custos diretos cedem espaos para os indiretos, e ento, se fez necessrio mudar a forma de custear, com objetivo de conhecer melhor quais atividades e produtos agregam valor, contribuindo para que a organizao seja competitiva, fazendo o melhor mais barato.

Conceitos bsicos
O sistema de custeio baseado em atividades (ABC Activity Based Costing) procura, igualmente, amenizar as distores provocadas pelo uso do rateio, necessrios aos sistemas tratados anteriormente, principalmente no que tange ao sistema de custeio por absoro. Poderia ser tratado como uma evoluo dos sistemas j discutidos, mas sua relao direta com as atividades envolvidas no processo configura mero aprofundamento do sistema de custeio por absoro.

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Martins (2003, p. 87), informa que o Custeio Baseado em Atividades " uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos". Este sistema tem como fundamento bsico a busca do princpio da causa, ou seja, procura identificar de forma clara, por meio de rastreamento, o agente causador do custo, para lhe imputar o valor. A idia bsica atribuir primeiramente os custos s atividades e posteriormente atribuir custos das atividades aos produtos. Sendo assim, primeiramente faz-se o rastreamento dos custos que cada atividade causou, atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente verificam-se como os portadores finais de custos consumiram servios das atividades, atribuindo-lhes os custos definidos. Conforme Eller (2000, p. 82), "o Custeio Baseado em Atividades parte da premissa de que as diversas atividades desenvolvidas geram custos e que os produtos consomem essas atividades". Segundo Martins (2003, p. 96) para atribuir custos s atividades e aos produtos utilizam-se de direcionadores. Martins (2003, p. 96) ensina ainda que "h que se distinguir dois tipos de direcionador: direcionador de custos de recursos, e os direcionadores de custos de atividades". O citado autor continua afirmando que "o primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades". Afirma ainda que "o segundo identifica a maneira como os produtos consomem atividades e serve para custear produtos". Nakagawa (2001, p. 42), conceitua atividade "como um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produo de produtos". Assim para o estudo do mtodo ABC deve-se ponderar sobre as atividades envolvidas em cada processo de produo, seja de uma mercadoria ou um servio.

Importncia e utilizao do ABC

A importncia que se d utilizao do sistema de custeio ABC em virtude do mesmo no ser apenas um sistema que d valor aos estoques, mas tambm proporciona informaes gerenciais que auxiliam os tomadores de deciso, como por exemplo, os custos das atividades, que proporcionam aos gestores atriburem responsabilidades. Um diferencial do sistema de custeio ABC, que a sua utilizao, por exigir controles pormenorizados, proporciona o acompanhamento e correes devidas nos processos internos da empresa, ao mesmo tempo em que possibilita a implantao e/ou aperfeioamento dos controles internos da entidade.

Implementao do ABC
A implementao do ABC requer uma cuidadosa anlise do sistema de controle interno da entidade. Sem este procedimento que contemple funes bem definidas e fluxo dos processos, torna-se invivel a aplicao do ABC de forma eficiente e eficaz. O ABC, por ser tambm um sistema de gesto de custos, pode ser implantado com maior ou menor grau de detalhamento, dependendo das necessidades de informaes gerenciais para o gestor, o que est intimamente ligado ao ramo de atividade e porte da empresa. Na construo de um modelo ABC necessrio:

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1) Estabelecer o organograma da empresa e os centros homogneos onde se desenvolvem e definem as actividades que conduzem ao produto final; 2) Identificao das diferentes actividades; Nesta fase pretende-se identificar e classificar cada uma das diferentes actividades dos diferentes centros homogneos. Para esta fase necessita-se de informao prpria da empresa, que pode ser o manual de procedimentos, questionrio aos empregados, avaliao do tempo de trabalho de cada trabalhador, valorao de recursos, identificando ao mesmo tempo a participao de cada centro homogneo em cada uma das actividades. 3) Identificao dos custos suportados no exerccio, nos diferentes centros referidos na 1. fase. Nesta fase de localizao apenas se identificam os custos indiretos, pois os custos diretos afetam-se ao produto final; 4) Construo do modelo ABC seria determinar os Cost Drivers ou geradores de custos, podendo utilizar-se como medida de actividade um input, um output, ou qualquer outro indicador fsico. A caracterstica fundamental que se deve cumprir na determinao dos Cost Drivers que se produza uma relao directa entre a medida e o produto final; 5) Distribuir os custos dos diferentes centros ou departamentos pelas actividades, ou seja, uma vez localizados os custos indirectos e as distintas seces, a empresa estabelecer critrios para classificar estes custos e as actividades, podendo encontrar duas situaes: - Na primeira, as actividades desenvolvem-se por um nico centro; - No segundo caso, numa actividade podem participar vrios centros de custo, pelo que ser necessrio valorar a participao de cada centro nas actividades. 6) Nesta fase do modelo reclassificam-se as actividades, isto , depois de identificadas todas as actividades estas passam a ser reclassificadas atendendo a critrios especficos do ponto de vista operativo. As actividades principais, tambm designadas por primrias, no se classificam dado que tendem a obter o produto final tm uma relao directa com o produto final. As actividades auxiliares ou secundrias caracterizam-se por ser comuns s actividades principais e no tm uma relao directa com o produto final. O custo destas actividades auxiliares dever repartir-se pelas actividades principais. 7) Determinao do custo unitrio do gerador de custo ou Cost Driver. Este custo dado pelo quociente entre o custo total da actividade e o nmero de Cost Drivers definidos. 8) Nesta fase so definidos os Cost Drivers necessrios para obter o produto final. Requer um estudo detalhado do mapa das actividades da empresa e das caractersticas do processo produtivo para diferenciar as actividades necessrias para obter cada tipo de produtos. 9) Finalmente, determinar-se- o custo total do produto, sendo composto pelos custos directos que se afectam directamente ao produto final e custos indirectos que se imputam em funo das actividades necessrias ou utilizadas. Segundo este modelo, actividade o conjunto de tarefas que so necessrias para obter um produto final e que tm como objectivo incrementar o valor acrescentado da empresa. Enquanto as actividades geram custos, as tarefas so um passo intermdio para conseguir uma actividade. O objectivo de todas as actividades definido no modelo gerar valor acrescentado ao produto final, tendo as mesmas trs caractersticas especficas: - Tm um objectivo concreto que gerar custos; - Devem consumir um conjunto de inputs ou factores; - Devem poder relacionar-se com o produto final por meio de Cost Drivers. Quando uma

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empresa define o seu mapa de actividades deve considerar, em primeiro lugar, que as tarefas que compem esta actividade sejam homogneas e que, ao mesmo tempo, todas as tarefas da mesma actividade possam ser quantificadas atendendo mesma unidade de medida, ou seja, o mesmo Cost Driver.

Vantagens e desvantagens da aplicao do custeio ABC

Para melhor entendimento apresentamos as vantagens e desvantagens da aplicao do mtodo de custeio ABC.

Vantagens
Como vantagens podemos ressaltar:

informaes gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da reduo do rateio; adequa-se mais facilmente s empresas de servios, pela dificuldade de definio do que seja custos, gastos e despesas nessas entidades;

menor necessidade de rateios arbitrrios; atende aos Princpios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por absoro); obriga a implantao, permanncia e reviso de controles internos; proporciona melhor visualizao dos fluxos dos processos; identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo esto consumindo mais recursos; identifica o custo de cada atividade em relao aos custos totais da entidade; pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais e servios, com ou sem fins lucrativos);

pode, ou no, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade financeira; pode fornecer subsdios para gesto econmica, custo de oportunidade e custo de reposio; possibilita a eliminao ou reduo das atividades que no agregam valor ao produto.

Desvantagens
Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:

alto nvel de controles internos a serem implantados e avaliados; necessidade de reviso constante; leva em considerao muitos dados; informaes de difcil extrao; dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da empresa; necessidade de reorganizao da empresa antes de sua implantao; dificuldade na integrao das informaes entre departamentos; falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantao e acompanhamento; necessidade de formulao de procedimentos padres; maior preocupao em gerar informaes estratgicas do que em us-las.

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Do sistema de custeio ABC ao sistema de gesto baseado nas actividades (ABM)

O sistema de custeio designado por ABC possibilita a introduo de um modelo de gesto baseado nas actividades desenvolvidas pela empresa que so, de facto, a sua razo de ser. O sistema de gesto baseado nas actividades Activity Based Management (ABM) uma ferramenta de gesto que actua no aperfeioamento dos processos. De facto, o ABM: - Foca a sua ateno nas actividades e no nos recursos; - No pensa no ano anterior mas sim no prximo, sem atender ao anterior; - Tem que se acrescentar valor em qualquer tipo de aco ou actividade; - A melhoria contnua no se faz no gabinete, ao nvel hierrquico superior e por anlise histrica, tem que envolver toda a gente e em cada momento. Segundo Player "a ABM uma vasta disciplina que focaliza a administrao das actividades como forma de maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucro alcanado atravs dessa adio de valor. Tem o sistema de custeio baseado em actividades (ABC) como principal fonte de informao". Quanto relao entre o ABM e o ABC, afirma-se que "foram feitos um para o outro. O ABC fornece a informao necessria para gerir as actividades e aperfeioar o negcio. A ABM usa essa informao em vrias anlises projectadas para permitir esse aperfeioamento" Turner. Tratando os processos como o foco da gesto, a ABM analisa e custeia as actividades, indicando a causa dos custos atravs da anlise dos respectivos "Cost Drivers". As medidas de desempenho tambm so desenvolvidas de forma a "descrever o trabalho realizado e os resultados encontrados em uma actividade" (Turner). Assim, h condies para propor medidas concretas que visem o aperfeioamento contnuo dos processos. Como procura utilizar "Cost Drivers" que efectivamente provocam custos s actividades e aos produtos, o modelo ABC custeia os produtos de forma adequada, reduzindo as distores e prejuzos provocados pelos sistemas tradicionais.

Custo de Oportunidade
O custo de oportunidade um termo usado em economia para indicar o custo de algo em termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo, at mesmo social, causado pela renncia do ente econmico, bem como os benefcios que poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma aplicao alternativa. O custo de oportunidade foi definido como uma expresso "da relao bsica entre escassez e escolha". So custos implcitos, relativos aos insumos que pertencem empresa e que no envolvem desembolso monetrio. Esses custos so estimados a partir do que poderia ser ganho no melhor uso alternativo (por isso

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so tambm chamados custos alternativo ou custos implcitos). Os custos econmicos incluem, para alm do custo monetrio explicito, os custos de oportunidade que ocorrem pelo facto dos recursos poderem ser usados de formas alternativas. Em outras palavras: O custo de oportunidade representa o valor associado a melhor alternativa no escolhida. Ao se tomar determinada escolha, deixa-se de lado as demais possibilidades, pois so excludentes, (escolher uma recusar outras). alternativa escolhida, associa-se como "custo de oportunidade" o maior benefcio NO obtido das possibilidades NO escolhidas, isto , "a escolha de determinada opo impede o usufruto dos benefcios que as outras opes poderiam proporcionar". O mais alto valor associado aos benefcios no escolhidos, pode ser entendido como um custo da opo escolhida, custo chamado "de oportunidade".

Exemplo
Um exemplo clssico da literatura econmica: imagine uma fbrica de cadeiras que produzia 10 cadeiras por ms num mercado que absorvia totalmente esta produo. Diante de uma oportunidade de negcios, esta fbrica resolveu iniciar uma produo de um novo produto: mesas. Porm, ao alocar recursos para tal, descobriu que ter de deixar de produzir 2 cadeiras para alimentar a demanda de 2 mesas. O custo de oportunidade est no valor perdido da venda das 2 cadeiras que deixaram de ser fabricadas. Se uma cidade decide construir um hospital num terreno vazio de propriedade estatal ou pblica, o custo de oportunidade representado pela renncia a erguer outras construes naquele terreno e com o capital investido. Rejeita-se por exemplo a possibilidade de construir um centro desportivo, ou um estacionamento, ou ainda a venda do terreno para amortizar parte das dvidas da cidade, e assim por diante. As punies previstas para as autoridades que desrespeitem a Lei autorizativa, no que se refere a aplicabilidade do custo de oportunidade, varia de pas para pas.

Em relao a termos no-monetrios

O custo de oportunidade no definido s em termos monetrios, mas, ao invs, pode ser definido em termos de qualquer coisa que pode ser valorada pela pessoa ou ente envolvido. No se pode medir o valor da construo de uma estrada ou de um parque, um hospital ou uma esquadra de polcia. Ou at mesmo o custo de oportunidade de estar neste momento a escrever esta interveno, ele ser to elevado quanto a importncia da actividade alternativa. Esse custo varia entre diferentes pessoas e momentos, ou seja, o custo de algo equivalente ao custo do que se renuncia para obt-lo,assim definimos o Custo de Oportunidade como "o preo da renuncia de um bem de modo a se obter outro bem."

Diferenas entre custo econmico e custo contbil

O custo econmico corresponde ao custo contbil ou contabilstico acrescido do custo de oportunidade.

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Avaliar o custo de oportunidade fundamental em qualquer operao econmica, ainda mais quando no esto explcitos valores financeiros (como os preos), o que pode levar a uma iluso de que se obtiveram benefcios sem qualquer custo.

Alguns tipos de custo de oportunidade

Custo de oportunidade escondido o verdadeiro e camuflado custo da operao. A conscincia do conceito de custo de oportunidade leva percepo do custo camuflado em cada deciso econmica. Devido a esse facto, hoje em dia, as grandes obras pblicas j tm embutido esse tipo de custo, pois, caso contrrio, haveria abertura de brecha para incluir outros benefcios inerentes obra.

Custo de oportunidade aberto, tal como o escondido, no leva em considerao o conceito de camuflagem ou o embutimento de custos sob as diversas mscaras contbeis.

Custo de oportunidade contbil o planeamento do custo aberto ou camuflado na forma contbil (mbito da Contabilidade Gerencial, segmento da Contabilidade de Custos).

Custo de oportunidade ambiental, o mximo valor que poderia ter sido obtido pelo usufruto de um recurso natural. Como por exemplo, o custo de oportunidade de no desmatar uma reserva de preservao ambiental para a agricultura seria o que se deixa de ganhar com a actividade renunciada.

Modelagem de Processos de Negcio

Exemplo de modelagem de processos de negcios de um processo com um fluxo normal com Notao de Modelagem de Processo de Negcio (BPMN).

Modelagem de processos de negcio ou Business Process Modeling (BPM) em engenharia de sistemas a atividade de representao de processos de uma empresa, de modo que o processo atual pode

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ser analisado e melhorado. Modelagem de processos de negcio normalmente realizado por analistas de negcios e gestores que esto buscando melhorar a eficincia do processo e da qualidade. O processo de melhorias identificadas pelo BPM pode ou no exigir o envolvimento de Tecnologia da Informao, mas em sua grande maioria a utilizao de TI o principal passo para o desenvolvimento de um modelo de processo de negcio, atravs da criao de um macro-processo. Programas de gerenciamento de mudanas so tipicamente utilizados para promover melhorias nos processos de negcios. Com os avanos na tecnologia de fornecedores de plataformas de grande porte, a viso de modelos de BPM tornam-se plenamente executveis (e capazes de simulaes e engenharia roundtrip) chegando cada vez mais perto da realidade. Um conceito relacionado a modelagem da Arquitetura de Processos.

Histria
Tcnicas para modelagem de processos de negcios, como o fluxograma, diagrama de blocos funcionais de fluxo, diagrama de fluxo de controle, grfico de Gantt, PERT diagrama, e IDEFsurgiram no incio do sculo 20. Os grficos de Gantt estavam entre os primeiros a chegar por volta de 1899, os fluxogramas em 1920, Diagrama de Blocos Funcionais de fluxo e PERT em 1957,Diagramas de Fluxo de Dados e IDEF na dcada de 1970. Entre os mtodos modernos so Unified Modeling Language e Business Process Modeling Notation. Ainda assim, estes representam apenas uma frao das metodologias utilizadas ao longo dos anos para documentar processos de negcios. [1] O termo "modelagem de processos de negcios" em si foi cunhado na dcada de 1960 na rea de engenharia de sistemas por S. Williams em seu artigo "Business Process Modeling Improves Administrative Control".[2] Sua idia era que as tcnicas para a obteno de uma melhor compreenso dos sistemas de controle fsico poderia ser usado de forma semelhante para processos de negcio. Na dcada de 1990 o termo "processo" se tornou um novo paradigma da produtividade. [3] As empresas foram encorajados a pensar em processos ao invs de funes e procedimentos. Modelagem de processo de negcio utilizam a cadeia de eventos da empresa desde a compra de suprimentos, vendas, retorno de produtos, etc. As modernas ferramentas de modelagem tradicionais foram desenvolvidos com foco em mtodos modernos em funo de modelagem de atividades. Essas atividades multifuncionais tm aumentado severamente em nmero e importncia devido ao crescimento da complexidade e dependncias. Novas metodologias, tais como redesenho de processos de negcios, inovao de processos de negcios, Business Process Management, planejamento de negcios integrada entre outros visando a melhoria dos processos atravs das funes tradicionais que compem uma empresa. No campo da engenharia de software, o termo "modelagem de processos de negcios" em oposio a comum modelagem de processo de software, tem com objetivo tratar sobre a prtica durante o desenvolvimento de software. [4] No incio de 1990 todas as tcnicas de modelagem existentes e novos processos de negcio foram considerados e chamados de "linguagens de modelagem de processos de negcio." Em abordagens orientadas a objetos, a modelagem de processos de negcio foi considerado um passo essencial para a

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especificao de sistemas em aplicativos de negcios. Modelagem de processos de negcios se tornou a base de novas metodologias, que, por exemplo tambm apoiou a coleta de dados, anlise de dados de fluxo, diagramas de fluxo de processo e instalaes de comunicao. Por volta de 1995 as primeiras ferramentas visualmente orientados para modelagem de processos de negcios e implementao foram apresentadas.

Conceito
A modelagem de processos de negcio permite criar uma abstrao de como funciona um negcio, pois fornece o entendimento de como so realizadas as diversas atividades contidas em cadaprocesso. Na modelagem de processos, informaes e documentos so utilizados pelos autores, gerando um fluxo de como as atividades so realizadas, desde seu incio at alcanar o objetivo do processo. Para desenvolver um projeto de modelagem de processos, so necessrios os seguintes itens:

Mtodo: Sequncia de passos para levantamento e modelagem de informaes. Meta-modelo: Informaes a serem modeladas. Notao: Smbolos e regras para representar as informaes. Ferramenta: Apoio computacional para documentao das informaes.

Tpicos da modelagem de processos de negcio

Modelo de Negcio
Um modelo de negcio um framework para a criao de formas econmicas, sociais ou de outros de valores. O termo 'Modelo de negcio' usado para uma ampla gama de descries formais e informais para representar aspectos centrais de um negcio, incluindo o motivo, as ofertas, as estratgias, infra-estrutura, estruturas organizacionais, prticas comerciais, e os processos operacionais e polticos. No sentido mais bsico, um modelo de negcio o mtodo de fazer negcios pelo qual uma empresa pode se sustentar, isto , gerar receitas. O modelo de negcios enuncia como uma empresa ganha dinheiro, especificando sua posio na cadeia de valor.

Processo de Negcio
Um processo de negcio um conjunto de atividades que ocorrem em algum negcio com o objetivo de gerar um produto ou servio, alcanando determinado objetivo. Geralmente so empresariais, de gesto ou produtivos, eles devem buscar atender os objetivos estratgicos da empresa. Podemos tornar uma organizao mais eficiente se conseguirmos melhorar seus processos, para isso, devemos conhece-los detalhadamente, pois em muitos casos, os processos no so explcitos ou so muito complexos envolvendo diversas reas da empresa. Para melhorar os processos, precisamos em primeiro lugar sabermos como ele esta estruturado, sendo necessrio modelar o processo para vermos como suas atividades so realizadas, quem so os participantes, que recursos e quais informaes so compartilhados. Assim que a modelagem fica pronta, possvel ter um maior entendimento e possveis melhorias do negcio, identificando atividades

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candidatas automao, definindo sistemas de suporte ao negcio e identificando oportunidades de terceirizao, se for uma soluo interessante para a empresa.

Artefatos dos Processos de Negcios Centrais

A abordagem de artefatos de modelos de processo de negcio centrais surgiu como uma nova abordagem promissora para a modelagem de processos de negcios, uma vez que fornece uma soluo altamente flexvel para capturar as especificaes operacionais dos processos de negcio. Particularmente se concentra em descrever os dados dos processos de negcio, conhecido como "artefatos", caracterizando os objetos de negcios de dados relevantes, seus ciclos de vida, e servios relacionados. Os artefatos de processos de negcios centrais promovem a automatizao das operaes de negcios e apoia a flexibilidade da promulgao do fluxo de trabalho e evoluo.

Elementos da modelagem de processos de negcios

Os elementos presentes em qualquer processo so:

Evento: Acontecimento que inicia a execuo (inicial), afeta o comportamento (intermedirio) ou conclui um processo (final).

Atividades: Conjunto de aes realizadas. Atores: Responsveis pelas atividades. Entradas/Sadas: Insumos necessrios para o processo ser executado (entrada) e geradas ao final do processo (sadas).

Regras: Restries que causam dependncias entre atividades. Recursos: Entidade que pode ser fsica, abstrata ou informao que faz parte da realizao da atividade.

O responsvel por gerenciar mudanas, implementaes e criaes no processo o gerente do processo que tambm chamado do "dono" do processo. Todos aqueles que possuem algum interesse no processo so chamados de stakeholder.

Execuo da modelagem de processos de negcios

O modelo do processo representa de maneira simples o que se pretende construir, fazendo com que todos os atores tenham a mesma viso (geralmente cada ator s conhece a sua parte do processo) e o mesmo pode ser testado. Num modelo de ngocio de uma organizao, possvel descobrir quem so as pessoas da organizao, como o trabalho realizado por elas, seus objetivos e que produtos ou servios so gerados. So exemplos de modelos: modelo de atividades, objetivos, processos e fluxo de atividades (workflow). Para realizarmos a modelagem, podemos usar diversas ferramentas presentes no

mercado: Aris, BizAgi, Bonita etc. Essas ferramentas iro realizar a modelagem utilizando a notao BPMN. Com as ferramentas em mos, deve-se primeiramente identificar o(s) processo(s) que desejamos modelar

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para melhorias, realizar um levantamento detalhado dos processos, descobrindo seu fluxo de trabalho, quem inicia o processo, quem pega o trabalho a seguir, de que forma o trabalho chega l, entre outros. BPMN (Business Process Modeling Notation) uma notao padro para os casos de modelagem de processos de negcio e tem como finalidade prover recursos para que a modelagem possa ser feita. Na modelagem so construdos os diagramas de fluxo de trabalho, cada um desses diagramas contm a atividade realizada (o recomendado utilizar o verbo no infinitivo + nome + algum detalhe se necessrio. Exemplo: enviar correspondncia) e todos os diagramas devem estar ligados num fluxo de como so realizadas as atividades. Os passos de cada atividade devem ser descritos de forma que qualquer pessoa que leia o diagrama consiga entender, o recomendado que seja feito da forma mais simples e clara possvel. Raias so utilizadas para que seja possvel identificar qual ator realizou determinada atividade e quando houve a mudana para outro ator.

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