2013

Tecnolgico Costa Rica AFI

CASO #2 IROBOT
Estudiante: Jorge Andrs Senz Cerdas 201047154

Contenido
1. Situacin Actual ..................................................................................................................... 3 1.1. 1.2. Rendimiento actual ........................................................................................................ 3 Postura Estratgica ........................................................................................................ 3 Misin Visin ....................................................................................................... 3 Objetivos ................................................................................................................ 3 Estrategias .............................................................................................................. 3 Polticas .................................................................................................................. 4

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.

2.

Administradores Estratgicos ................................................................................................ 5 2.1. 2.2. Junta Directiva ............................................................................................................... 5 Administracin de Alto Nivel ......................................................................................... 5

3.

Ambiente Externo.................................................................................................................. 6 3.1. Ambiente Social ............................................................................................................. 6 Situacin Econmica Actual.................................................................................... 6 Cambios Tecnolgicos ............................................................................................ 7 Lealtad del consumidor .......................................................................................... 7

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3.

3.2.

Ambiente Industrial ....................................................................................................... 7 Competidores ......................................................................................................... 7 Productos Sustitutos .............................................................................................. 7 Poder del comprador.............................................................................................. 7 Rivalidad entre empresas competidoras ................................................................ 8

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.3.

Tabla de Factores Externos (EFAS) ................................................................................. 8

4.

Ambiente Interno .................................................................................................................. 9 4.1. 4.2. 4.3. Estructura Corporativa ................................................................................................... 9 Cultura Corporativa........................................................................................................ 9 Recursos Corporativos ................................................................................................... 9 Mercadeo y Publicidad ........................................................................................... 9 Operaciones y Logstica ........................................................................................ 10 Investigacin y Desarrollo .................................................................................... 10

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4.

Tabla de Factores Internos (IFAS) ................................................................................. 11

5.

Factores Estratgicos ........................................................................................................... 12 5.1. Anlisis Situacional ...................................................................................................... 12 Matriz de anlisis de factores estratgicos (SFAS) ................................................ 12

5.1.1. 5.2.

Revisin de la misin y objetivos actuales ................................................................... 12

6.

Alternativas estratgicas recomendadas ............................................................................. 13 6.1. 6.2. 6.3. Alternativas estratgicas.............................................................................................. 13 Estrategia Recomendada ............................................................................................. 13 Como implementar la estrategia recomendada. .......................................................... 13

1. Situacin Actual

1.1. Rendimiento actual Segn menciona el caso la situacin actual de la empresa es bastante favorable, en especial se ve evidenciado en una estrategia pro investigacin, la cual ha permitido que la compaas se encuentre en un periodo de estabilidad envidiable. Eso no implica que se haya desligado de sus amenazas y debilidades o que no aproveche sus oportunidades y explote sus fortalezas, sino que por el contrario, ha logrado alcanzar una posicin alta en la industria, con clientes claves que la han llevado al xito, tal es el caso del gobierno estadounidense. Por su parte, da a da aunque el nicho de mercado es poco competitivo, debe lidiar con fuertes competidores con el fin de mantener su estabilidad. 1.2. Postura Estratgica La postura estratgica de empresa se encuentra claramente reflejada en sus declaraciones de misin y visin, las cuales se muestran a continuacin: 1.2.1. Misin Visin Misin: Build cool stuff,deliver great products, make money, have fun, change the world es decir, construir productos atractivos, entregar grandiosos productos, hacer dinero, divertirse, cambiar el mundo. Visin: Making practical robots a reality es decir, hacer robots prcticos una realidad. 1.2.2. Objetivos Desarrollar una generacin de robots autosuficientes con una plataforma avanzada. Invertir en el desarrollo de aplicaciones que beneficien mbitos como la salud, manufactura, ventas, educacin, etc. Estar al tanto de los deseos y necesidades de los clientes, para buscar satisfacerlos y hacerle la vida ms simple y eficiente. Aprovechar las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologas y estudios, como: redes inalmbricas, inteligencia artificial, entre otros. Creacin e invencin de robots con mejores capacidades, mejor deteccin de obstculos, integracin de tacto, voz, y control de gestos. 1.2.3. Estrategias La estrategia principal que ha llevado al xito empresarial de esta compaa ha sido el enfoque continuo hacia la Investigacin y el Desarrollo. Teniendo siempre como objeto de beneficio las principales reas de la empresa: 3

Sistemas colaborativo Operaciones Semiautnomas Plataformas avanzadas Interaccin entre robots y humanos

Del mismo modo no cabe duda que ha sido fundamental para la empresa la incursin y establecimiento de relaciones comerciales con el gobierno de los Estado Unidos, permitindoles desarrollar un muy eficiente sistema de desarrollo en espiral, en donde los productos son probados por los soldados y dependiendo de las observaciones de estos, el producto se mejora, esta tipo de mtodo les permite realizar los cambios de una forma rpida y precisa, ya que se sabe directamente el criterio del cliente. Sin embargo, afirmaciones como las anteriores no deben hacernos pensar que la empresa ha dejado de lado el apoyo y aplicacin de otras estrategias que podran llamarse secundarias, pero que por s mismas son un gran apoyo organizacional, entre ellas se puede notar como su enfoque se encuentra ante todo al mbito de desarrollo de productos ms cercanos a la poblacin: Brindar precios bajos para competir con los robots en el negocio del cuidado del hogar. Utilizar plataformas avanzadas Diversificar en los mercados de cuidado del hogar y en de la industria militar.

1.2.4. Polticas Es poca la informacin que se puede extraer al respecto del temas de las polticas corporativas, no obstante, algunas de ellas son: Prioridad de inversin en I&R (Investigacin y Desarrollo) Los robots desarrollados deben cumplir obligatoriamente con las tres leyes de la inteligencia artificial.

2. Administradores Estratgicos
2.1. Junta Directiva Las personas que se nombran a continuacin corresponden a los miembros actuales de la junta directiva de iRobot: Colin Angle Presidente de la Junta, CEO y Cofundador Ronald Chwang Presidente iD Ventures America, LLC George C. McNamee FA technology Ventures Andrea Geisser Asesor principal Peter Meekin Gerente Jacques S. Gansler Director del Centro para Polticas Empresariales y Privadas Paul J. Kern Consejero principal Paul Sagan Presidente y CEO de Akamai Technologies Debora G. Ellinger Presidente Ellinger Enterprises 2.2. Administracin de Alto Nivel El caso es limitado en cuanto al bridar informacin explicita de los ejecutivos que conforman la administracin de alto nivel. Haciendo entonces un poco ms de investigacin al respecto se pudo encontrar algunos de las siguientes personas, las cuales destacan por su experiencia en tecnologa y en la industria del consumidor a nivel multinacional, as como su alto conocimiento a nivel administrativo: Colin Angle CEO John J. Leahy Presidente financiero Joseph W. Dyer Presidente de estrategia Vicepresidente Ejecutivo Director legal Jay Leader 5

 Director de tecnologas de informacin Alison Dean Contable principal Russ Campanello Director de Recursos Humanos William "Tim" Trainer Gerente general interino y director de la unidad de robots para la defensa y seguridad

3. Ambiente Externo
3.1. Ambiente Social Para analizar el ambiente externo de la empresa debemos primero darnos cuenta del mbito en el que se encuentra inmersa, como lo dice su nombre es el campo de la robtica y aspectos relacionados con la inteligencia artificial. A raz de eso se puede notar como es un nicho de mercado que aun este en una etapa de inicio y de evolucin, por esa razn la compaa no cuenta con mucha competencia, adems las otras empresas interesadas en este mercado se han enfocado principalmente en el rea automotriz, mientras que la las aplicaciones pueden expandirse a la industria militar, de construccin, agrcola, espacio, renovacin de energa, mdica, utilidades, manufactura, entretenimiento, minera, transporte, entre otros. A continuacin analizaremos con detalle algunos de los aspectos ms relevantes del ambiente social:

3.1.1. Situacin Econmica Actual El factor econmico es sin duda uno de los ms influyentes. En los ltimos aos este aspectos ha sido muy fluctuante en iRobots, no obstante han sabido manejar de manera adecuada los altibajos para mantener su estabilidad. Por ejemplo: entre 2006 y 2009, sus ingresos totales se doblaron, pasando de $142 millones a $299 millones. Para el 2009 los ingresos mostraron un declive atribuido al decremento de un 6,3% de los robots domsticos. Algo que les permiti controlar esta situacin fue que precisamente en ese ao incremento su flujo por encima de US$31 millones mientras decreca el monto de deuda de largo plazo. Afirmando desde entonces a iRobot en una muy buena posicin econmica.

3.1.2. Cambios Tecnolgicos En este aspecto la empresa actualmente la empresa tiene tanto repercusiones positivas como negativas. La principal y ms importante se encuentra en la constante innovacin de productos, esto gracias al esfuerzo que ha hecho la compaa por cumplir su estrategia de inversin en investigacin y desarrollo. Por otra parte cabe mencionar que una de las amenazas de las que iRobot debe cuidarse es de la actualizacin de sus productos, puesto que las patentes que posee llegan a vencimiento. 3.1.3. Lealtad del consumidor Dentro del anlisis corporativo que se hace de las industrias, a lo largo de la historia se ha logrado demostrar que la lealtad de los clientes se logra mantener a travs de una personalizacin de los productos, haciendo que el cliente se sienta importante y permitiendo que los productos sean de una calidad alta y verdaderamente tiles para los consumidores de modo que necesiten adquirirlo de nuevo. Y si vemos en retrospectiva las acciones y enfoques que presenta iRobot, permite que su innovacin acerque y mantenga clientes. 3.2. Ambiente Industrial 3.2.1. Competidores En un inicio los competidores de iRobot eran prcticamente nulos o no muy conocidos debido a lo emergente de la industria robtica, pero sin embargo los avances tecnolgicos de la industria han ocasionado que otras empresas surjan en esta rea. Y a pesar de que la competencia ha aumentado en cierta medida los productos ofrecidos por iRobot mantienen mejor calidad y aun precio relativamente menor. 3.2.2. Productos Sustitutos Aunque existen muy pocos competidores en esta rea (el mercado de los robots es un mercado que requiere mucho dinero e investigacin) eso no significa que el mercado no sea una competencia dura. Los productos sustitutos que se pueden encontrar para estos no son en el rea de robtica exactamente, sino que en otras reas como el hogar, entre ellos los productos de limpieza son los ms destacados 3.2.3. Poder del comprador Con respecto a esta fuerza competitiva, cabe mencionar que la mayor influencia del comprador que presenta iRobot est en el conjunto destino de consumidores a los cuales enfoca sus esfuerzos, como lo es el gobierno de los Estados Unidos, lo cual contrario a ser una desventaja le permite agregarle credibilidad a los productos y por ende certificar la calidad de los mismos.

3.2.4. Rivalidad entre empresas competidoras La naturaleza de la rivalidad se agrava en la medida en que se determina la demanda por el producto y la cantidad de competidores por cubrir esa demanda. Es por ello que algunos podran pensar que dada la baja existencia de competidores en este nicho de mercado la rivalidad no es muy fuerte, pero no es as. La razn es muy simple, as como son pocos los que compiten por posicionar sus productos en el mercado, de igual manera la demanda de tales es poca, debido a la apenas emergente confianza que estn tomando los clientes reales y potenciales por los productos desarrollados y la utilidad que estos puedan dar a su vida cotidiana.

3.3. Tabla de Factores Externos (EFAS) Factores Externos Peso Calificacin Puntuacin Comentarios Poderada

Oportunidades -Altas barreras de entrada a nuevas compaas -Nicho de mercado emergente -Inters de consumidores por productos innovadores -Poca Competencia -Alianzas estratgicas Amenazas -Empresas competidoras -Poca demanda de parte del consumidor -Vencimiento de patentes -Obsolescencia de tecnologa -Inestabilidad del mercado domstico al existir recesiones econmicas TOTAL 0.15 0,1 0.05 0,1 0.05 3 3.2 4,5 2 1 0,45 0,32 0.225 0.2 0.05 3,05 0,2 0,1 0,05 0,05 0.15 4.1 4,7 2 3.5 1.6 0.82 0.47 0,1 0,175 0.24

4. Ambiente Interno
4.1. Estructura Corporativa Su estructura corporativa se basa en las decisiones tomadas por los miembros que componen la junta directiva y la alta direccin, donde el CEO tiene un papel protagnico en este proceso Nota: si se desea conocer ms detalle de los integrantes de cada una de estos grupos internos de gerencia, dirigirse a la seccin 2 del presente documento Administradores Estratgicos. Profundizando un poco ms en el tema de su organizacin cabe mencionar que la empresa se distribuye en base a proyectos y ubicacin geogrfica. Es decir, existen grupos de trabajo que son complemento de los proyectos existentes, tales grupos de trabajo se encuentran por lo general distribuidos entre las cinco zonas geogrficas ms importantes que tiene la compaa (Bedford, Massachusetts, Durham, Carolina del Norte y California) 4.2. Cultura Corporativa El valor corporativo que denota en la cultura de iRobot es la innovacin, involucrando a todos los departamentos y mbitos de la empresa, en especial al departamento de investigacin y desarrollo, pues son estos los principales responsables de lograr alcanzar tan difcil tarea. Los ejecutivos de la empresa opinan que al invertir en R&D se puede responder a las necesidades de la sociedad al traer productos mejores con cada lanzamiento. Tambin se menciona el apoyo y minuciosidad que posee la empresa en elegir el talento humano y profesionalismo de sus empleados, nutrindolos continuamente con las ltimas tendencias del mercado de la robtica. De este modo se mantiene una alta calidad libre de errores lo cual es fundamental en una industria tan influyente para iRobot como lo es la militar. Prestan tambin especial atencin al trato con el cliente de modo que estos perciban que existe inters de parte de la compaa de complacerlos, aumentando con ello uno de los factores de los que se hablaba en la seccin anterior de lealtad del consumidor. 4.3. Recursos Corporativos 4.3.1. Mercadeo y Publicidad Estos dos conceptos van ntimamente relacionados en iRobot, puesto que las estrategias de mercadeo varan dependiendo del tipo de producto, involucrando especiales diferencias en la forma de publicidad del mismo.

Es posible afirmar que los dos grandes grupos de productos son los militares y los domsticos. Para los primeros, no es necesario ningn tipo especial de estatuto de marketing o publicitario dado que es un servicio dirigido, es decir, su nico cliente es el gobierno estadounidense. Por el contrario los productos del hogar si lo necesitan, pero a diferencia de lo que la mayor parte de la poblacin podra esperar la compaa no hace uso de ningn medio publicitario como el radio, televisin o servicios de atencin a domicilio, sino que utiliza las redes sociales. Otra estrategia de mercadeo es la educacin. iRobot cre el programa SPARK para educar a estudiantes sobre robtica, adems desarroll el robot Create orientado al aprendizaje de estudiantes por medio de su manipulacin y programacin. Acompaado a esto promueve continuamente la realizacin de programas para realizar tours y visitas a las instalaciones de la compaa. 4.3.2. Operaciones y Logstica Es interesante ver como la compaa ha logrado implantar un sistema logsticooperativo que les ha funcionado muy bien, ella se encarga exclusivamente de diseo, desarrollo y mercadeo de sus productos, la pregunta sera y la manufactura? , la realizan por outsourcing. Para ser ms especficos en este aspecto, hasta el 2010 cont con dos empresas Chinas para la manufactura respectiva, pero dado que no contaba con un contrato a largo plazo con stas, tom la decisin de subcontratar a Jabil Circuit Inc, empresa en EEUU, para manufacturar, probar y suplir sus productos. De igual forma, las redes de distribucin sus fundamentales y monitoreadas cautelosamente por la empresa, especializndose en pases de Asia, en Norte Amrica y Europa, escogiendo muy bien a sus distribuidores. 4.3.3. Investigacin y Desarrollo Sin lugar a dudas la roca que fundamenta el xito y esfuerzos de iRobot es justamente la Investigacin y el Desarrollo. Segn menciona el caso ellos visualizan este aspecto como la puerta que les abre horizontespara responder mejor a los rivales y al mismo tiempo arraigar su filosofa empresarial de dedicar gran cantidad de capital econmico y humano a este departamento permitindoles con el lanzamiento de productos innovadores cubrir mejor las necesidades de los clientes, ganarse su preferencia y estar siempre a la vanguardia. Para dar un ejemplo, la compaa invirti en el 2009 un 6% de sus ganancias en este a seccin, as tambin de sus 538 empleados a tiempo completo de ese ao, 254 eran parte del rea de I&D.

10

iRobot cuenta con tres tipos de metodologas para I&D, algunas de las cuales ya han sido expuestas a lo largo del documento: organizacin de equipos pequeos enfocados en un producto especfico, desarrollo en espiral y modelo de apalancamiento. 4.4. Tabla de Factores Internos (IFAS) Factores Internos Fortalezas -Creacin de Productos innovadores y de calidad -Lder del mercado de la robtica -Alta inversin en el rea de investigacin y desarrollo -Fidelidad de clientes -Contratacin por parte del servicio militar de los Estados Unidos 0.15 0,15 0,1 0,04 0,05 4,6 3.8 3 2.5 4,9 0,69 0,57 0,3 0,1 0,245 Peso Calificacion Puntuacin Comentarios Poderada

Debilidades -Poco control de procesos de manufactura -Poca expansin a mercados nuevos geogrficos -Nicho de mercado pequeo -Poca publicidad -Dependencia de competidores

0,05 0,1 0,15 0,06 0,15

2.9 3.6 2.1 3 2,1

0,145 0,36 0,315 0,18 0,315

TOTAL

3,22

11

5. Factores Estratgicos
5.1. Anlisis Situacional 5.1.1. Matriz de anlisis de factores estratgicos (SFAS) IFAS Oportunidades Nicho de mercado emergente Altas barreras de entrada a nuevas compaas Fortalezas Contratacin por parte del servicio militar de los Estados Unidos Creacin de Productos innovadores y de calidad Debilidades Poca expansin a mercados nuevos geogrficos Poco control de procesos de manufactura Amenazas Vencimiento de patentes Poca demanda de parte del consumidor TOTAL 5.2. Revisin de la misin y objetivos actuales Ya habiendo conocido un poco ms a fondo las actividades y realidades tanto internas como externas de la empresa, es posible hacer un anlisis ms acertado de los estatutos de misin y visin. En cuanto a la primera, es posible decir que aun y cuando est formada por la concatenacin de frases no correlacionadas expone bastante bien acerca de cmo es la empresa, su propsito y su cultura organizacional, sin embargo debera especificar un poco ms cuando se refiere a hacer productos, Cules productos? Qu tipo de productos? La visin por su parte, es muy deficiente, no brinda al lector una idea clara de los horizontes que se plantea la empresa, no describe como se har ni mucho menos un plazo para lo mismo. 12 Peso Calificacin Puntuacin Corto Medio Largo Poderada

0,1 0,2

4,7 4,1

0,47 0.82

X X

0,05 0,15

4,9 4,6

0,245 0,69

X X

0,1 0,05

3.6 2,9

0.36 0,145

X X

0,05 0,1

4,5 3.2

0,225 0,32 3,275

X X

6. Alternativas estratgicas recomendadas

6.1. Alternativas estratgicas Algunas de las estrategias que cabe recomendar tras el anlisis realizado son: Aumentar valor a su cadena de valor, mediante alianzas con empresas manufactureras, mitigando los riesgos de dependencia y asegurando por ende a sus proveedores, es decir integracin vertical. Capacitar continuamente su recurso humano para orecer cada vez mejores lanzamiento innovadores, que estrechen la relacin con los consumidores, creando entonces una ventaja competitiva antes de que se d la entrada de productos sustitutos. Penetrar en nuevos mercados en distintas zonas geogrficas para captar nuevos clientes y evitar depender en gran medida del militariado de USA. Enfocarse en mercados con energas alternativas para fomentar su imagen pblica, y atraer clientes. Continuar con sus estrategias de mercado militar y domstico, manteniendo entonces su estabilidad.

6.2. Estrategia Recomendada De las anteriores no todas son factibles para la situacin analizada de la compaa, es por ello que la estrategia que mejor se acopla y tiene posibilidades de ejecucin dados los recursos de la empresa y las necesidades del mercado es: Penetrar en nuevos mercados en distintas zonas geogrficas para captar nuevos clientes y evitar depender en gran medida del militariado de USA. Con una estrategia como la anterior, permitira a iRobot ampliar un poco ms sus horizontes y captar clientes potenciales de otras regiones altamente comerciales en el mundo, permitiendo que poco a poco sus productos vayan siendo aceptados por la comunidad mundial y al mismo tiempo aumentan sus ganancias, desligando la dependencia de los productos que le son vendidos al ejercito de los Estados Unidos.

6.3. Como implementar la estrategia recomendada. Para implementar la estrategia mencionada anteriormente se debe comenzar por realizar una investigacin de mercados en las zonas donde se desea incursionar, para de esta forma fomentar la inversin en producir productos que satisfagan las demandas de estos mercados, adems de conseguir contactos para proyectos de este tipo y as comenzar a incursionar poco a poco, y crearse una reputacin y confianza de los nuevos clientes. 13