31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

GESTO ESTRATGICA E O BALANCED SCORECARD: PROPOSTA DE MAPA ESTRATGICO PARA EMPRESAS DE CALL CENTER

Luiz Gustavo Nascimento (UNESP) Lnascimento@gruponp.com.br Vagner Cavenaghi (UNESP) vcavenaghi@uol.com.br

Resumo O processo de Gesto Estratgica de uma organizao descreve como a estratgia pretende criar valor para seus acionistas, clientes e comunidade atravs das decises tomadas pela alta administrao, que bem implementadas, alcanam o sucesso esperado. O Balanced

Scorecard envolve quatro perspectivas equilibradas de indicadores que so interdependentes formando um sistema cclico. Todas as perspectivas devem ser observadas para que o BSC tenha um perfeito desempenho e proporcione um entendimento das estratgias, decodificando onde cada funcionrio se encaixa no mapa estratgico e como pode contribuir para que as metas sejam atendidas. A primeira perspectiva a financeira, seguida das perspectivas do cliente, processo interno e aprendizado e crescimento. Para facilitar a compreenso das perspectivas no processo estratgico, apresenta-se

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um mapa estratgico que demonstra a ligao entre a formulao e a execuo das estratgias, sendo um instrumento para dar forma, narrar, visualizar, comunicar e alinhar os participantes da organizao em torno da estratgia competitiva. Embora o mapa estratgico seja composto por quatro perspectivas, apresenta-se neste trabalho com maior detalhamento a perspectiva do aprendizado e crescimento. O objetivo deste artigo apresentar a importncia da Gesto Estratgica e o Balanced Scorecard dentro de uma organizao com nfase na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento e contribuir com uma proposta de mapa estratgico nesta perspectiva.

Abstract The process of Strategical Management of an organization describes as the strategy intends to create value for its shareholders, customers and community through the decisions taken for the high administration, that implemented well, reach tthe waited success. The Balanced Scorecard involves four balanced perspectives of pointers that are interdependent forming a cyclical system. The objective of this article is to present the importance of the Strategical Management and the Balanced Scorecard inside of an organization with emphasis in the Perspective of the Learning and Growth and to contribute with a proposal of strategical map in this perspective.

Palavras-chaves: Gesto Estratgica, Balanced Scorecard; Aprendizagem e Crescimento; Mapa Estratgico

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1. Introduo
Atualmente, com a grande competitividade existente entre as organizaes, tornou-se comum elaborao e a implantao de estratgias para obteno da vantagem competitiva e valor agregado aos produtos e servios, visando alcanar as metas e objetivos da organizao. Para isto, importante que todos na organizao gerem esforos para conseguir delinear uma estratgia e codific-la, de modo que esta se difunda por toda a organizao, no ficando restrito apenas ao nvel estratgico, que as criou, e sim aos demais nveis organizacionais. Esta no tem sido uma tarefa fcil, pois aps a criao da estratgia, h a necessidade de um alinhamento da gesto estratgica gesto operacional, que depende essencialmente do capital humano o qual fonte de gerao de riqueza para toda e qualquer organizao. Diante disso, fundamental que o nvel operacional tenha a informao e o conhecimento de todas as estratgias, misso e viso da organizao definida pelo nvel estratgico de uma maneira clara e objetiva. Para facilitar este processo, podem ser aplicados os cincos princpios fundamentais para que a Gesto Estratgica obtenha o resultado esperado. So eles: Traduzir a estratgia em termos operacionais; Alinhar a empresa com a estratgia; Transformar a estratgia no trabalho dirio de cada funcionrio; Transformar a estratgia num processo contnuo e Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva (KAPLAN e NORTON, 1997). Estes princpios precisam ser inseridos em todos os setores da organizao para que ela obtenha xito na implementao da estratgia. A estratgia considerada primordial para a excelncia dos negcios, porm existem grandes dificuldades na concepo, desenvolvimento e implementao da estratgia por parte de todos os nveis hierrquicos das organizaes, tanto gerencial, quanto operacional. A chance de sucesso na execuo das estratgias cresce com a capacidade da organizao em eliminar as barreiras existentes. Visando um excelente desenvolvimento das organizaes e uma completa implementao das estratgias elaboradas, Kaplan e Norton (2000) propuseram um instrumento de gesto que consiste num conjunto de indicadores, que

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possibilitam o desenvolvimento satisfatrio da estratgia elaborada. Este instrumento denominado de Balanced Scorecard (BSC), que busca o alinhamento das aes do dia a dia com as estratgias definidas. Visa tambm traduzir a misso, viso e estratgias da empresa num conjunto abrangente de medidores de desempenho que servem de base para a gesto estratgica. Em resumo o que o BSC prope uma maneira eficaz e eficiente de se mensurar o quanto s estratgias esto sendo atingidas e quais os pontos que precisam ser percebidos para que mantenham a estratgia no rumo correto. Segundo Kaplan e Norton (2000), o BSC origina-se da medio de quatro perspectivas bsicas: Clientes, Finanas, Processos Internos, Aprendizado e crescimento, e entende-se que estas dimenses possibilitem uma analise completa das estratgias que precisam ser envolvidas. Aps o conhecimento destas perspectivas, possvel que seja criado e estruturado um mapa estratgico, o qual fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratgia, que facilita a definio e gerenciamento dos objetivos e indicadores, contribuindo para a implementao das estratgias e o alinhamento dos objetivos estratgicos com os operacionais. O presente artigo foi desenvolvido a partir de um estudo de caso e visa apresentar a importncia da Gesto Estratgica e o Balanced Scorecard dentro de uma organizao com nfase na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento e possibilitando a criao de modelo de mapa estratgico com foco nesta perspectiva.

2. Gesto Estratgica
Com a globalizao e a concorrncia assdua entre as organizaes para a sobrevivncia no mercado, tornou-se fundamental a utilizao de estratgias gerencias para a busca de melhores resultados e sobrevivncia. Segundo Serra (2003) a estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos em longo prazo de uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas. Segundo Herrero Filho (2005), a Gesto Estratgica uma rea do conhecimento nova, tendo sua raiz na introduo da disciplina poltica dos negcios, nas universidades americanas, na dcada de 1950. Com o acelerado desenvolvimento dos conceitos de estratgia

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e sua crescente aplicao nas atividades empresariais, a gesto estratgica foi forada a seguir essa evoluo, tornando-se uma nova disciplina do estudo dos negcios. A aplicao da gesto estratgica de responsabilidade da alta administrao, pois so obrigados a visualizar o futuro em funo das estratgias do presente. Ademais, concatenar os diversos interesses dos funcionrios, acionistas e anseios da comunidade. Nesse sentido, a essncia da gesto estratgica elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratgia competitiva que assegure o xito da organizao nos negcios atuais, ao mesmo tempo em que constri as competncias essenciais necessrias para o sucesso nos negcios de amanh. (HERRERO FILHO, 2005). Segundo Porter (1998, p. 246) a estratgia corporativa, para ser bem sucedida, que agregue valor real, deve ser fundamentada em premissas que proporcionem s unidades de negcios, gerar benefcios tangveis, que compensem o consumo de recursos. As premissas so: A competio ocorre ao nvel das unidades de negcios. Somente as unidades de negcios, das empresas diversificadas que competem. Porter (1998) afirma que uma estratgia corporativa de sucesso tem que nascer de uma estratgia competitiva e refor-la. No entendimento do autor, uma corporao deve formular para a unidade de negcios o desenvolvimento de uma vantagem competitiva. Por sua vez, a unidade de negcios deve oferecer vantagens significativas para a corporao. No entanto, pode ocorrer o caso de uma

corporao possuir vrias unidades de negcios, como o enfoque de serem um meio de suporte operacional entre si, umas ajudando as outras, em caso de necessidade e se completando em competncias. A diversificao, inevitavelmente, acrescenta custos e restries s unidades de negcios. Os acionistas podem tambm diversificar, selecionando os negcios que melhor correspondem s suas preferncias e perfis de risco, os acionistas podem diversificar seus investimentos. Devido as constantes mudanas no ambiente de negcios as estratgias realizadas nem sempre so as estratgias planejadas, pois no decorrer do perodo sofreremos influncias e incertezas do mercado o que nos obriga a monitorar sistematicamente para correes e

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adaptaes. Na opinio de Herrero Filho (2005, p. 3) a estratgia emergente, precisando ser flexvel e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados. So diversos os benefcios de uma empresa ao se implementar uma boa gesto estratgica, so eles: Aumento da viso compartilhada entre os executivos e demais funcionrios da organizao. As aes e recursos da empresa so focados em propsitos iguais entre os funcionrios. As oscilaes do mercado com reflexo mais intenso na organizao so percebidas com maior velocidade pelos integrantes. Conforme Hamel (1997) o processo e elaborao de uma estratgia competitiva algumas condies precisam ser atendidas: Primeiramente, toda organizao precisa participar da criao da estratgia, que no deve ser considerada como uma rea exclusiva da alta administrao, mas sim de todos os envolvidos e segundo, as discusses referentes estratgia devem abranger os diferentes setores da organizao, inclusive os parceiros de negcios, para possibilitar uma combinao inovadora de conhecimentos.

2.1 Os princpios bsicos da Estratgia

O Balanced Scorecard permite que os Executivos avaliem como suas unidades de negcios criam valores para os clientes e acionistas, sem desviar o interesse do desempenho financeiro. Transcendeu sua concepo original como Sistema de Controle de Gesto, para se transforma em novo processo de gesto estratgica. Este sistema de gesto que serve de mecanismo para mobilizar e guiar o processo de transformao. A partir de cinco princpios bsicos as empresas podero colocar as estratgias no centro de seus processos de gesto. Kaplan e Norton (2000) destacam que as empresas bem-sucedidas com o Balanced Scorecard revelam um padro consistente na consecuo do foco e do alinhamento estratgico.

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2.1.1 Princpio 1 - Traduzir a estratgia em termos operacionais

O BSC, por meio do desenvolvimento de mapas estratgicos, indicadores balanceados, metas e iniciativas, fornecem um referencial para descrever e comunicar a estratgia de forma coerente e imaginosa. Ao revelar a estratgia inserida no mapa estratgico, as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades e empregados. E essa referncia essencial, visto que, a estratgia no pode ser executada se sua compreenso no for possvel, e no pode ser compreendida se no for possvel descrev-la. Responder a pergunta: Qual a minha estratgia? meio para criar o mapa estratgico contendo uma estrutura lgica e completa para que todos possam descrev-la detalhadamente e, assim, servir de referencia para a implementao da estratgia. O mapa estratgico e o correspondente programa de mensurao do balanced scorecard fornecem a ferramenta para descrever o processo de criao de valor para os clientes a partir dos ativos intangveis. Os mapas de estratgia e os balanced scorecard constituem a tecnologia de mensurao utilizada pela gerncia na economia baseada no conhecimento. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 21).

2.1.2 Princpio 2 Alinhar a empresa com a estratgia

Basicamente, este princpio se resume em alinhar a corporao, as unidades de negcio, s unidades de apoio, os parceiros externos e o conselho de administrao com a estratgia. Dentro de um projeto organizacional a meta mais rdua de ser alcanada a sinergia. Isto porque, geralmente as organizaes so compostas de vrios setores, unidades de negcios e departamentos e cada um deles possuem sua estratgia particular. O ideal seria que todas as unidades da organizao e todas as estratgias individuais fossem integradas e conexas, para assim, unidos conseguirem alcanar um desempenho superior. As organizaes que conseguem focalizar na estratgia, facilmente extinguem esta dificuldade de integrao, pois utiliza o BSC para romper essa barreira. Com a transmisso de

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mensagens consistentes na estratgia e a adoo de um conjunto de prioridades coerentes em todas as unidades organizacionais, possvel que o todo exceda a soma das partes. Assim, as estruturas formais de informao so substitudas por assuntos e prioridades estratgicas.

2.1.3 Princpio 3 Transformar a estratgia no trabalho dirio de cada funcionrio

Este princpio pode ser resumido em proporcionar capacitao, comunicao, definio clara de objetivos, remunerao varivel e treinamento. As organizaes que utilizam o BSC, necessariamente precisam de uma contribuio ativa de todos os funcionrios da organizao para a implementao de qualquer estratgia. indispensvel uma difuso da estratgia para todos os seguimentos da organizao, desde a equipe executiva at as bases operacionais, ou seja, uma comunicao de cima para baixo. Ao adotar o BSC como ferramenta no processo de comunicao, qualquer organizao precisa que todos os funcionrios se envolvam com a estratgia e administrem suas tarefas dirias de modo a contribuir para o xito da estratgia. Uma boa maneira de aumentar o interesse dos funcionrios da organizao pelos componentes da estratgia, desenvolver um sistema de recompensa pelo desempenho voltado para as equipes e no para os indivduos. Com esta motivao, e enfatizando a importncia do trabalho em equipe na execuo da estratgia, os funcionrios transformaro as tarefas dirias em caminho para alcanarem os objetivos da estratgia e, conseqentemente a compreendero melhor. Neste sentido, o BSC est centrado na comunicao e na formao dos funcionrios. Alm disso, focaliza no desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe, e em sistemas de incentivos e recompensas que relacionem o desempenho dos indivduos com a empresa.

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2.1.4 Princpio 4 Transformar a estratgia num processo continuo

Ao adotar o BSC importante integrar a estratgia ao planejamento, ao oramento, aos sistemas de relatrios e s reunies gerenciais, ou seja, indispensvel implementao de um processo de gerenciamento da estratgia. Para administrar a estratgia, o BSC usa o processo cclico, que une a gesto ttica (oramentos financeiros e revises mensais) e a gesto estratgica em um processo uniforme e sucessivo. Conecta o oramento com a estratgia, fecha o circuito por meio de sistemas de feedback efetivos e reunies de gesto; e, finalizando, comprova a teoria estratgica com a informao alcanada no sistema de feedback, analisa os resultados e adapta a estratgia. O BSC fornece os critrios para a avaliao dos investimentos e iniciativas potenciais para que as organizaes possam conectar a estratgia ao processo oramentrio, e esse, por sua vez, deve assim como o scorecard, resguardar as iniciativas de longo prazo da presso para um bom desempenho financeiro no curto prazo. A implementao de reunies gerenciais mensais ou trimestrais para discutir o BSC e a avaliar a estratgia outra medida muito importante para o bom desenvolvimento da implementao de uma estratgia e sua converso em processo contnuo.

2.1.5 Princpio 5 Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva

Os processos e ferramentas que se concentram os outros quatro princpios estudados no so suficientes para que a organizao se focalize na estratgia, essencial que exista tambm um envolvimento ativo da liderana executiva. Isto por que, qualquer processo de implementao de estratgia exige mudanas significativas dentro da organizao, e para isso, necessrio trabalho em equipe e este trabalho deve ser iniciado pelos lideres. Em resumo, este ltimo princpio concentra o foco na maneira como os lderes integram suas atividades cotidianas para mobilizar as organizaes e resguardar o mpeto da mudana estratgica. Aps a deflagrao da mudana, indispensvel constituir um processo de governana para nortear a transio. Este processo necessrio para definir e fortalecer os novos valores culturais da organizao e exigir o rompimento da estrutura tradicional.

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Segundo Kaplan e Norton, (2000, p.28) A estratgia um processo contnuo. A arte da liderana o equilbrio delicado das tenses entre estabilidade e mudana. O processo gerencial do BSC se inicia com a criao pelo lder do senso de urgncia da mudana. Essa percepo da urgncia pode emanar da necessidade de reverter alguma situao recente de mau desempenho, de reagir a transformaes no ambiente competitivo ou de distender a organizao para ser melhor que a atualidade. Os lderes que almejam aplicar mudanas organizacionais consideram o balanced scorecard uma ferramenta gerencial extremamente eficaz para motivar e empreender a mudana desejada.

3. A Gesto da Estratgia Baseada no Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (2000) afirmam que muitas empresas no alcanam os resultados esperados porque o real problema no m formulao da estratgia, mas sim as falhas contidas em sua implementao. Assim a gesto estratgica baseada no BSC, pode ser entendida como uma estratgia competitiva que gera valor para os acionistas e executivos, atravs da formulao e implementao da estratgia com todos os envolvidos nas fases de desenvolvimento, que possibilita; Inserir a estratgia em todas as fases do processo operacional e gerencial, desenvolve sinergias estratgicas para que todos os colaboradores passem a integrar a estratgia no dia a dia de trabalho; Obter uma melhor eficcia no desenvolvimento das atividades com a compreenso e entendimento das estratgias por parte dos colaboradores; Traduzir das estratgias de uma maneira clara e objetiva para que facilitem o entendimento de novos nveis hierrquicos, a fim de estimular a sinergia e troca de idias os envolvidos. Como pode ser observado o processo estratgico exige do profissional executivo uma acentuada sensibilidade, bom senso e discernimento, pois tanto aspectos qualitativos como conhecimento, criao de valor, comprometimento, quanto os aspectos quantitativos, como

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custo, informaes financeiros, retorno do investimento, fazem parte do processo estratgico, os quais requerem comportamentos diferentes dos executivos.

3.1 O Balanced Scorecard (BSC) e suas dimenses

Hoje em dia os executivos para conduzir as organizaes modernas inseridas em ambientes to competitivos e complexos, precisam utilizar indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e do desempenho organizacional. exatamente isso que o BSC vem a oferecer. Traduzir a misso, viso e estratgias da empresa num conjunto abrangente de medidores de desempenho que servem de base para a gesto estratgica. O foco fundamental do BSC a medio de quatros perspectivas, onde qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que proporcionam a melhora no desempenho financeiro. A primeira delas perspectiva financeira, ou seja, a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco do negcio de acordo com a perspectiva dos acionistas, onde os objetivos financeiros servem de foco para as outras perspectivas do Scorecard. Em segundo plano, temos a perspectiva do cliente, que permite o alinhamento de suas medidas essenciais de resultado, proporcionando satisfao, fidelidade, captao e lucratividade, de acordo com o mercado e seus clientes. uma estratgia para criar valor e diferenciao. Os Processos Internos da Empresa correspondem terceira perspectiva, onde ocorre uma anlise dos processos mais crticos, levando em considerao as duas primeiras perspectivas. E logo aps, desenvolvido objetivos e medidas para os processos internos da Empresa. Finalmente, a quarta perspectiva, denominada Aprendizado e Crescimento, oferecem sustentao, suporte s mudanas, inovao e o crescimento organizacional para as trs primeiras perspectivas alcanarem os seus objetivos. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 2), O Balanced Scorecard permite que as Empresas acompanhem o desenvolvimento financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o

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progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. De acordo com Herrero Filho, (2005, p. 26) O BSC pode ser entendido, de uma forma mais objetiva, em duas dimenses: um sistema de gesto que traduz a estratgia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fcil entendimento pelos participantes da organizao; uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangveis de uma organizao em valor para os stakeholders. Conclui-se que, o BSC permite que os executivos avaliem suas unidades de negcio, criando um valor para os clientes atuais e futuros, sem desviar do foco do desempenho financeiro da organizao.

4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Aps a contextualizao anterior, aborda-se com maiores detalhes, a perspectiva do aprendizado e crescimento. Essa perspectiva do BSC desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Segundo Kaplan e Norton (2000) as metas desta perspectiva so os vetores de resultado nas outras trs perspectivas do BSC, alm disso, tem o objetivo de avaliar qual o valor do empregado em razo de sua capacidade de apreender, criar e compartilhar conhecimento e como suas competncias contribui para a empresa em trs nveis: como membro da equipe; como algum integrado cultural organizacional e como individuo. O desafio principal nesta perspectiva visualizar se os trabalhos realizados pelos funcionrios da organizao esto possibilitando a aprendizagem e criao de novos conhecimentos e se a cultural organizacional estimula a inovao, o desempenho e a atrao. Segundo Herrero Filho (2005, p. 156), a perspectiva de aprendizado e crescimento que torna possvel a integrao dos ativos intangveis da organizao com os ativos financeiros, que, em conjunto, so as atividades criadoras de valor da empresa. A perspectiva de aprendizado e crescimento organizacional dirige a ateno para a base de todo o sucesso futuro as pessoas da organizao e sua infra-estrutura. Um

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investimento adequado nessas reas pode representar tambm um fator crtico, para assegurar o sucesso no longo prazo. O principal objetivo da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ser o vetor dos bons resultados, nas demais perspectivas do BSC. (CAVENAGHI, 2001, p 132.). As perspectivas (Financeira, do Cliente e dos Processos Internos) mostram a integrao do capital financeiro e do capital intelectual criando vantagens diferenciadas para a empresa. J, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, o ltimo componente do capital intelectual analisado com profundidade, qual seja, o capital humano. O maior desafio das organizaes transformar o capital humano em capital estrutural e da em capital financeiro. Esta transformao possibilita a gerao de valor para os acionistas e consequentemente um aumento do valor de mercado da empresa. A perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard e o capital humano da Gesto do conhecimento reconhecem que o individuo nas equipes de trabalho ou nas reas de negcios, o fator mais importante para sobrevivncia e renovao das empresas em todos os nveis de atividades. (HERRERO FILHO, 2005, p. 158). Os vetores do Aprendizado e Crescimento provm basicamente de trs fontes: funcionrios, sistemas e alinhamento organizacional. Diante da era do conhecimento, os profissionais da era industrial se tornaram escassos devido mudana de linha dos profissionais contratados. Segundo Hernandes, Cruz e Falco (2000, p. 3), gesto do conhecimento o processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus objetivos estratgicos. Na Era Industrial os profissionais desejados pelas empresas realizavam apenas trabalhos braais, especficos e de baixo valor agregado. No decorrer dos sculos esta realidade ganhou uma nova forma e os trabalhadores atualmente so contratados para pensar e desenvolver atividades que englobam demais setores das organizaes. Para Kaplan e Norton (2005) existe um grupo de medidas essenciais para os funcionrios. Assim sendo, a maioria das empresas traa objetivos para funcionrios extrados de uma base comum de trs medidas de resultados: 1) Satisfao dos funcionrios; 2) Reteno de funcionrios, e; 3) Produtividade dos funcionrios. Essas medidas essenciais so

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ento complementadas por vetores situacionais, como por exemplo, os encontrados na Figura 1 que representa a Estrutura de Medio do Aprendizado e Crescimento. A Satisfao dos Clientes est intimamente ligada com a satisfao dos funcionrios com seu emprego. Funcionrios satisfeitos causam aumento da produtividade, da qualidade e da melhoria do servio aos clientes.

Figura 1 Perspectivas de aprendizagem e crescimento. Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p. 135

O moral dos funcionrios extremamente importante para empresas de servios onde, freqentemente, os funcionrios menos habilitados e que menos ganham interagem diretamente com os clientes. Na opinio de Kaplan e Norton (2000) a medio da satisfao dos funcionrios medida pelas empresas geralmente atravs de pesquisas que avaliam se os funcionrios esto satisfeitos ou insatisfeitos com: - o envolvimento nas decises; - a qualidade do apoio administrativo; - acesso a informaes suficientes para o bom desempenho da funo; - a satisfao geral com as empresas; - conhecimento pela realizao de um bom trabalho; incentivo ao uso de criatividade e iniciativa, etc. A Reteno de Funcionrios significa o interesse que a empresa tem em manter determinados funcionrios por um longo prazo, dentro da empresa. Para uma empresa que investe capital intelectual em seus funcionrios, qualquer sada indesejada, provocaria uma perda desse capital investido, alm do que, funcionrios antigos e leais guardam os valores da empresa, o conhecimento dos processos e conhecem as necessidades dos clientes. A reteno de funcionrios geralmente medida atravs do percentual de rotatividade de pessoas-chave.

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Na Produtividade dos Funcionrios, o escopo criar uma relao entre a produo dos funcionrios e o nmero de funcionrios utilizados para que esse nvel seja alcanado. Seria o resultado do impacto agregado da elevao do nvel de habilidade e do moral dos funcionrios, pela inovao, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. Existem vrias formas de se medir essa produtividade dos funcionrios, a mais comum calcular a receita que gerada por funcionrio, porm, essa maneira de calcular a produtividade contm limitaes, principalmente, por que os custos associados receita no so includos neste clculo, ento, a receita por funcionrio pode aumentar mesmo que o lucro diminua. Portanto, se a medida de receita por funcionrio for empregada com a inteno de motivar maior produtividade dos funcionrios, individualmente, ela deve ser balanceada por outras medidas de sucesso econmico para que as metas alcanadas no sejam disfuncionais. Segundo Kaplan e Norton (2000) os vetores situacionais peculiares perspectiva do aprendizado e crescimento, normalmente, so os seguintes: Competncia dos Funcionrios. Para que essa competncia seja aprimorada, necessria uma constante reciclagem da fora de trabalho dos funcionrios. Isso representa mudanas de papis e responsabilidades devido as radicais mudanas que vm acontecendo nas empresas. Quando identificada uma lacuna entre as necessidades futuras da empresa e as competncias atuais dos funcionrios, o melhor a fazer, aplicar iniciativas estratgicas com a finalidade de eliminar essa deficincia de qualificao dos funcionrios. O segundo vetor a Capacidade dos Sistemas de Informao. Isso inclui tecnologias estratgicas, banco de dados estratgicos, captura de experincia, ou seja, a infra-estrutura fornecida pela organizao que ajuda a atingir as metas com eficcia. Hoje em dia, com a concorrncia assdua, extremamente necessrio que os funcionrios de uma empresa tenham um grande nmero de informaes. Para um funcionrio da linha de frente, por exemplo, indispensvel que ele possua informaes sobre seus clientes, para que possa tentar satisfazer seus principais interesses e necessidades. Portanto, informaes precisas sobre o relacionamento total de cada cliente com a empresa so de trivial importncia.

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Para um funcionrio do setor de operaes, as informaes importantes so aquelas referentes aos produtos que acabaram de entregar ou servios que prestaram. Pois, somente com estas informaes que possvel fazer um programa de melhoria, objetivando eliminar os defeitos e excessos de custo, tempo e desperdcio dos sistemas de produo. O terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivao (empowerment) e a iniciativa dos funcionrios. Pois, mesmo aqueles funcionrios competentes e com disponibilidade de boas infra-estruturas, tm que estar motivados e interessados em agir com o propsito de sucesso organizacional. Uma boa maneira de se medir o resultado gerado por funcionrios motivados o nmero das sugestes por funcionrio. Essa medida percebe quanto os funcionrios esto se empenhando em usar a criatividade para dar sugestes de melhoria dentro da empresa, e, se estas sugestes so acatadas, o funcionrio se sente valorizado. Essas sugestes no precisam necessariamente se restringir reduo de custos e despesas, poder ser tambm sugestes de melhorias na qualidade, tempo ou desempenho para os processos internos e dos clientes. A medio do nmero de sugestes implementadas com sucesso e as taxas de melhorias efetivas nos processos crticos so boas medidas de resultado para o objetivo de alinhamento organizacional e individual. Essas medidas indicam que os funcionrios esto participando ativamente das atividades de melhoria organizacional. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 144). Dentro deste mesmo vetor de motivao, est a questo do Alinhamento Individual e Organizacional que est voltada a definir se as finalidades dos departamentos ou indivduos esto alinhadas com os objetivos da empresa, articulados no BSC. As empresas podem medir no s os resultados, mas tambm os indicadores intermedirios de curto prazo relacionados a suas tentativas de e alinhar os indivduos aos objetivos organizacionais. Essa medio pode ser feita atravs de pesquisas que avaliam o nvel de conscientizao dos funcionrios e o seu comprometimento com as medidas previstas no BSC. Assim, ser possvel identificar quais as ares que necessitam de esforo e ateno adicionais.

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Hoje em dia, para as empresas alcanarem metas fabulosas, necessrio mais esforo, mais inteligncia e mais motivao, porm estes fatores no so suficientes. extremamente necessrio que os funcionrios de uma empresa trabalhem de forma eficaz em equipes e com objetivo corporativo. Alm disso, essencial que as equipes de diferentes setores da empresa se integrem e prestem assistncia e apoio umas as outras. Para Kaplan e Norton (2000, p. 149) conceito de desenvolvimento de equipe pode ser estendido ainda mais mediante a sua associao a planos de participao nos ganhos. A participao nos ganhos distribui recompensas a todos os membros da equipe quando a equipe alcana uma meta comum. Quando o nvel operacional possui conhecimento das estratgias, h um maior comprometimento em sua implantao, tendo em vista o acompanhamento de toda evoluo. O que muito comum acontecer nas organizaes, o fato de darem mais valor e ateno s perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos e, deixarem de lado a perspectiva de aprendizado e crescimento. Em algumas organizaes, o nvel operacional est habilitado apenas em desenvolver atividades que foram definidas pelos nveis superiores, sem saber ao certo qual o real motivo de tais atividades e qual a sua finalidade essencial. Se o colaborador souber o objetivo da organizao e como suas atividades so importantes, poder contribuir com sugestes e melhorias que possam proporcionar maior produtividade. A falta de indicadores especficos relativos s habilidades dos funcionrios, disponibilidade de informaes estratgicas e alinhamento organizacional uma indicao clara de que a empresa no est vinculando seus objetivos estratgicos de reciclagem dos funcionrios, fornecimento de informaes e alinhamento de indivduos, equipes e unidades organizacionais estratgia e aos objetivos de longo prazo. A ausncia de medidas empresariais mais explcitas para os objetivos de aprendizagem e crescimento reflete principalmente o limitado progresso da maioria das empresas na vinculao de funcionrios.

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5. Metodologia

Quanto metodologia, o artigo desenvolvido segue a abordagem de uma Pesquisa Aplicada, que, conforme Silva e Menezes (2000, p. 20), objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Trata-se de uma pesquisa exploratria onde segundo Gil (1991), esta assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliogrficas e Estudos de Caso. A pesquisa tem como principal finalidade propor um modelo de mapa estratgico para a quarta perspectiva do Balanced Scorecard Aprendizado e Crescimento em operaes especficas de Call Center. As razes que levaram a desenvolver este tema foram s contextualizaes relevantes observadas nos captulos anteriores sobre a relao entre a Gesto Estratgica e Balanced Scorecard (BSC).

6. Mapa Estratgico: Modelo Proposto

Por conseguinte e aps o conhecimento destas perspectivas, possvel que seja criado e estruturado um mapa estratgico, o qual fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratgia. O mapa estratgico a estrutura pela qual a histria da estratgia ser comunicada ao seu pblico-alvo. Entretanto, a funo do mapa estratgico contar a histria da estratgia, e no sua elaborao. O mapa estratgico significa colocar a estratgia no papel. Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratgico do Balanced Scorecard explicita a hiptese da estratgia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia. O mapa estratgico completo do Balanced Scorecard envolve as quatro perspectivas, como exemplificado na Figura 2.

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Figura 2 Mapa Estratgico Genrico Fonte: Elaborado pelos autores Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 31

No entanto, como o objetivo deste artigo apresentar uma proposta de mapa estratgico para empresas de Call Center com foco na Perspectiva Aprendizado e Crescimento, esto detalhados, em maior proporo, os itens relacionados na Figura 3. importante lembrar que a elaborao do Mapa Estratgico, segundo Kaplan e Norton (1997), um processo que demanda analise estratgica de uma empresa, envolvendo Misso, Viso e objetivos genricos. Portanto, antes de qualquer aplicao deste Mapa devem ser levados em considerao diversos aspectos, como cultura, e estratgia da organizacional.

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Figura 3 Mapa Estratgico com foco na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Fonte: Elaborado pelos autores Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 31

A partir do desenvolvimento do mapa estratgico com foco na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento para cada um dos temas estratgicos, foi possvel a elaborao de um painel de indicadores, conforme detalhado no Quadro 1, para o acompanhamento do Balanced Scorecard. Neste painel, esto explicitados os objetivos e objetivos estratgicos para serem acompanhados, as metas estipuladas para serem alcanadas, iniciativas que sero viabilizadas pela organizao no sentido de permitir que o objetivo definido seja alcanado e a freqncia de acompanhamento dos indicadores.

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Quadro 1 Painel de indicadores para o Balanced Scorecard Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Fonte Elaborado pelos autores.

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7. Consideraes Finais
A partir da contextualizao apresentada neste trabalho, possvel observar o potencial do Balanced Scorecard como um instrumento de gesto estratgica para o gerenciamento das Empresas na era da informao. O estudo realizado prope a criao de um Mapa Estratgico com nfase na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, pois justamente nesta perspectiva que se iniciam o desenvolvimento das atividades planejadas. Como nas operaes de servio, o capital humano a fonte principal de vantagem competitiva e de suma importncia que esta obtenha a ateno de todas as demais reas visando aprimorar o aprendizado e crescimento dos operadores de cobrana, devido as constantes alteraes das polticas e procedimentos exigidos pelos clientes/parceiros. O quadro apresentado visa oferecer aos Gestores de operaes um modelo de painel de indicadores na perspectiva do Aprendizado e Crescimento para auxiliar na aplicao das estratgias na base operacional. O painel foi dividido em quatro objetivos e posteriormente subdividido em dezessete objetivos estratgicos mais especficos. O primeiro objetivo visa manter os operadores qualificados, para que eles possam desenvolver com maior facilidade as polticas e procedimentos adotados. O segundo objetivo vislumbra trabalhar de maneira mais focada a reteno dos operadores, para que os conhecimentos adquiridos ao longo dos treinamentos e qualificaes no sejam perdidos caso estes funcionrios deixem a Empresa. O aprimoramento da comunicao est enquadrado no terceiro objetivo, que tem por escopo a sincronizao dos entendimentos e conceitos sobre os assuntos correlatos s atividades da operao. Finalizando os objetivos, o quarto e ltimo deles, o de melhorar o nvel de satisfao dos operadores, uma vez que, funcionrios satisfeitos so sinnimos de eficincia e eficcia produtiva.

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Por fim, analisando o modelo proposto, verifica-se que h um alinhamento entre a Gesto Estratgica e o Balanced Scorecard, possibilitando a relao do painel de indicadores com o foco na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Deste modo, para que as Empresas se mantenham competitivas e, sejam capazes de enfrentar as mudanas na dinmica empresarial, no basta apenas a elaborao e implantao de estratgias para obteno da vantagem competitiva, mas tambm, a manuteno funcionrios atualizados e capacitados de acordo com as estratgias organizacionais.

8. Referncias
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