ESCOLA POLITCNICA DE PERNAMBUCO - UPE

Avaliao de Desempenho Pessoal 1 Exerccio Escolar

Grupo 04:

Artur Guedes Dayanne Oliveira Raiza Varela Vaneide Santiago

Administrao LR Professor: Jurany Travassos

Recife 2012.2
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ndice

Introduo _____________________________________________________3 O que Avaliao de Desempenho Pessoal?___________________________4 Objetivos______________________________________________________ 5 Quem o avaliador e qual o seu papel?_______________________________5 Critrios de avaliao_____________________________________________6 Importncia_____________________________________________________6 Tipos de avaliao____________________________________________ 6 e 7 Vantagens e Desvantagens da Avaliao de Desempenho Pessoal_______7 e 8 Contribuies da Avaliao de Desempenho Pessoal____________________8 Aplicaes da Avaliao de Desempenho Pessoal___________________ 8 e 9 Erros na Avaliao de Desempenho Pessoal___________________________9 Mtodos Tradicionais para a Avaliao de Desempenho Pessoal____9, 10 e 11 Mtodo das Escalas Grficas__________________________________9 e 10 Vantagens_______________________________________________9 e 10 Desvantagens_______________________________________________10 Mtodo da Escolha Forada_____________________________________ 10 Vantagens__________________________________________________11 Desvantagens_______________________________________________ 11 Mtodo de pesquisa de Campo___________________________________ 11 Mtodos Modernos para a Avaliao de Desempenho Pessoal_____________11 Avaliao 360__________________________________________ 11, 12 e 13 Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)____________________ 13 e 14 Mtodos Mistos_________________________________________________ 14 Novas tendncias para a Avaliao de Desempenho Pessoal_______ 14, 15 e 16 Resultados da Avaliao de Desempenho Pessoal_______________________16 Concluso______________________________________________________17 Bibliografia_____________________________________________________18

Introduo
A avaliao de desempenho uma ferramenta que possibilita uma maior transparncia na relao empresa empregada, medida que comum no saber o que se espera do nosso desempenho profissional ou que expectativas o meu chefe tem em relao a mim. Dessa maneira avaliao tem como objetivo mensurar tudo que abrange o perfil tcnico e comportamental, essa ferramenta pode e deve estar aliada a promoes horizontais e verticais e ainda, serve pra identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento. Muitos funcionrios so demitidos sem entender o porqu, havendo a metodologia de avaliao implantada esses fatos dentem a diminuir a medida que a produtividade e o foco e resultados aumentam, propiciando o sucesso organizacional.

O que Avaliao de Desempenho Pessoal?

Avaliar pessoas um processo que acontece permanentemente nas nossas vidas, principalmente nas organizadas. algo inerente a todo ser humano. Os critrios de avaliao devem-se ter como referncia o potencial do indivduo, levando em considerao o desempenho pessoal e profissional. A Avaliao de Pessoal uma ferramenta da gesto de pessoa, indispensvel para conhecer melhor cada um dos colaboradores que compem a cadeia operacional da organizao, durante certo intervalo de tempo. Mede e avalia o desempenho, analisa postura profissional, conhecimento tcnico, relacionamento com os parceiros de trabalho, define competncias, produtividade, entre outras. O sistema permite uma visualizao e avaliao completa de informaes importantes para futuras decises relacionadas aos colaboradores diante de seus desempenhos. Esta avaliao somente trar beneficio se inserida num processo de avaliao e desempenho se este processo fizer parte do dia a dia tanto do avaliado quanto do avaliador. A avaliao deve ocorrer todos os dias e no somente em ocasies formais. Algumas razes positivas para essa avaliao so: revisar o desempenho do ltimo perodo; planejar as futuras atividades e responsabilidades; definir os objetivos individuais; identificar as necessidades de desenvolvimento; discutir a carreira profissional do empregado na organizao; ajustar as expectativas diversas. Dentre os vrios mecanismos existentes, a avaliao de desempenho certamente aquele que apresenta maior eficincia e eficcia, desde que adequadamente adaptado s particularidades e cultura dos agentes e das instituies. Os critrios de avaliao devem-se ter como referncia o potencial do indivduo, levando em considerao o desempenho pessoal e profissional, porque a nica coisa que pode medir definir, julgar e avaliar. A anlise de desempenho possibilita perceber claramente as habilidades, deficincia e grau de satisfao ou insatisfao do colaborador com o trabalho que executa.

Objetivos
O gestor precisa avaliar as fraquezas e limitaes dos funcionrios, buscando identificar novos talentos dentro da prpria organizao, por meio da anlise do comportamento e das qualidades de cada indivduo. Gerando, assim, novas possibilidades para remanejamento interno de colaboradores para funes em que poderia reder melhor. Visando um melhor desempenho de suas funes no ambiente de trabalho. Oferecer bonificaes, aumentar salrio e dar premiaes aos funcionrios que mais se destacarem na avaliao. E identificar a necessidade de ter que fazer novos treinamentos para correo de deficincia. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traados. Colaborar no aprimoramento do desempenho pessoal, capacitando equipes para atingir alto padro de desempenho, criando condies para que os colaboradores faam melhor aquilo que j fazem. Promover melhorias nas condies de trabalho pela localizao de circunstancias adversa ao desempenho e criar condies para que os colaboradores possam superar suas dificuldades. Obter dados para as tomadas das decises, justificar aes gerenciais de movimentao de pessoal, baseadas no plano de carreira e obter feedback. Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso.

Quem o avaliador e qual o seu papel?

Geralmente o avaliador um gerente ou encarregado por um determinado grupo de profissionais, para que o desempenho desse grupo seja avaliado se faz necessria a anlise de vrios indicadores, indicadores esses relacionados ao esforo de cada um separadamente e ao potencial de um futuro desenvolvimento. Ele tem que analisar o que o avaliado fez muito bem durante um determinado perodo, as reas onde ele no foi to bem e quais foram os comportamentos dele que favoreceram esses resultados. Um erro por parte dele pode gerar frustrao, desmotivao do funcionrio que pode acabar deixando a empresa ou tendo uma queda to grande em seu desempenho que acaba a empresa abrindo mo dele. O avaliador deve nunca esquecer que o seu papel no apontar as falhas e erros do funcionrio, e sim, contribuir com seu crescimento profissional. s vezes as pessoas confundem avaliao de desempenho com patrulhamento ou vigilncia, se tem que tomar muito cuidado com isso, o comportamento todo deve ser de um observador, de um parceiro, para ajudar o avaliado no desenvolvimento dele.
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Critrios de avaliao
Antes de qualquer coisa deve-se especificar qual o propsito, como vai ser o processo e qual o benefcio para a pessoa que est sendo avaliada e para a que est avaliando para que no ocorra nenhum tipo de barreira e nem constrangimento durante esse processo em ambos. A final, esse momento uma excelente oportunidade de crescimento, pois o olhar de uma pessoa de fora enxergar com mais clareza o desempenho do trabalho da outra e ajudar a apontar novas perspectivas profissionais. No importa quantas vezes por ano a avaliao acontea, ela tem que ser um resultado de todo um processo de desenvolvimento contnuo que se desenrola durante todo o ano, tratando cada assunto dentro do momento para que eles no se acumulem. Assim, no acontece nenhuma surpresa, pois tudo o que tratado na avaliao j vem sido trabalhado (conversado) ao longo de todo o tempo, ento o avaliado j sabe os seus pontos fracos, os seus pontos fortes e o que ele precisa desenvolver. H casos em que o avaliado mesmo o faz sua avaliao para depois discuti-la e compara-la com a do avaliador, para assim, chegam a um acordo de qual o nvel de desempenho do avaliado.

Importncia
A importncia da avaliao de desempenho pessoal foi comprovada desde muitos anos atrs devido a problemas sofridos por organizaes que no usavam esse recurso. Pesquisas feitas na dcada de 80, afirmam quem nesse tempo a avaliao de desempenho estava esquecida e por no terem esse, podemos dizer, controle de qualidade, muitas organizaes faliram. A avaliao de desempenho tem como seu principal interesse aumentar a produtividade do pessoal por meio de diversas formas como: identificao das necessidades de desenvolvimento, planejamento das futuras atividades e responsabilidades, discusso sobre a carreira profissional do empregado na organizao, definio de objetivos individuais, reviso do desempenho do ltimo perodo, enfim, estudando-se diversas expectativas. No se trata de um canal de mudana somente, e sim de um mecanismo muito til para que o avaliador avalie sua gesto e aumente a produtividade da equipe. Fazendo com que as pessoas trabalhem mais felizes dentro da organizao e achem a empresa com um grande senso de justia em relao a eles que sentem tambm que tem condio de crescer dentro da empresa, com isso desempenham melhor a sua funo.

Tipos de Avaliao
Segundo Geralli da Costa, h quatro tipos de avaliao de desempenho, so elas: Quando se foca nas metas e resultados, onde se tenta perceber a dedicao e esforo do profissional na execuo do seu trabalho.
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Quando o foco no desenvolvimento profissional, onde se observa os diferentes graus de desenvolvimento de vrias pessoas num mesmo setor, sobre as mesmas condies, est , inclusive uma prtica crescente cada vez mais nas organizaes. Quando foca-se em analisar o comportamento, onde com frequncia identificamse os comportamentos de liderana estimulados pela empresa que traduzem seus valores e objetivos. Quando se foca na medio de potencial, esse tipo principalmente usado quando a meta uma futura promoo.

Vantagens e Desvantagens da Avaliao de Desempenho

Vantagens: Para a chefia:
Avaliar o desempenho dos colaboradores, tendo em conta os fatores de avaliao e o contato com o sistema de medio objetivo. Propor aes no sentido de melhorar o desempenho dos colaboradores. Comunicao com os colaboradores, fazendo-os compreender a avaliao do desempenho e mostrando-lhes com est o seu desempenho atravs desse sistema.

Para o colaborador:
Conhecer os aspectos comportamentais e desempenho que a empresa valoriza no seu trabalho. Conhecer as expectativas da sua chefia em relao ao seu desempenho, os seus pontos fracos e fortes. Mostrar as aes que a chefia toma quanto s melhorias do seu desempenho e aquelas que o colaborador deve tomar por conta prpria. Permite ao colaborador fazer uma auto avaliao e uma autocrtica quanto ao seu desenvolvimento e desempenho.

Para a organizao:
Dinamizar a politica de RH, atravs da oferta de oportunidade aos colaboradores, estimulando a motivao e a produtividade. Avaliar o potencial humano e definir a contribuio de cada colaborador Identificar os colaboradores que necessitam de desenvolvimento e selecionar aqueles com condies de promoo ou transferncia.

Desvantagens
As desvantagens podem prender-se a subjetividade do processo, que pode ser atribuda a diversas causas:
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Erro de julgamento (Erro constante, erro de enviesamento e erro de prestigio); Avaliadores (ambiguidade na avaliao, provocada por falta de informao ou informao errnea); Processo (mtodo desadequado, parmetros especificados mal definidos, falta de feedback); Politica de organizao (Avaliao de desempenho como ritual para definir apenas aumento de remunerao ou atribuio de pequenos prmios aos melhores avaliados); Inflexibilidade do mtodo (avaliao de equipe baseada no comportamento individual, avaliao de colaboradores com desempenho de funes longe da chefia);

Contribuies da Avaliao de Desempenho Pessoal

De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica de RH, para atender as necessidades da organizao. A avaliao de desempenho de grande importncia para que sejam corrigidos os rumos do trabalho e para que os objetivos almejados pela organizao sejam alcanados de modo eficiente e com eficcia. Toda a avaliao de desempenho deve ser legitimada de modo coletivo, por intermdio de consensos dos grupos de trabalho, no intuito de melhorar o nvel de motivao e comprometimento dos empregados.

Aplicaes da Avaliao de Desempenho Pessoal

A Avaliao de Desempenho Pessoal presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como as citadas a seguir: Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organizao; Identificao de diferenas individuais; Estmulo a comunicao interpessoal; Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; Informao ao colaborador de como seu desempenho percebido; Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e avaliado; Indicao de promoes e aumentos salariais por mrito; Indicaes de necessidade de treinamento; Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); Auxlio na verificao de aprendizagens;

Identificao de problemas em geral, no relacionamento, intra-equipes ou interequipes; Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e apoio s pesquisas de clima organizacional;

Erros na Avaliao de Desempenho Pessoal

Efeito halo: a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. Erro de semelhana (auto-identificao): O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. Erro de "primeira impresso": Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. Tendncia Central : Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justificlas no futuro.

Mtodos Tradicionais para Avaliao de Desempenho

Mtodo das Escalas Grficas
Este mtodo certamente o mtodo de avaliao mais divulgado e usado. Aparentemente, o mtodo mais simples, porm sua aplicao requer muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem interferir gravemente. O Mtodo da Escala Grfica usa um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Vantagens: Permite um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples; Proporciona pouco trabalho ao avaliador;
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Permite uma viso integrada e resumida das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas;

Desvantagens: Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar o que foi avaliado dos subordinados, pois cada pessoa analisa situaes ocorridas na empresa sobre uma tica pessoal, sujeita a interferncias de ordem emocional; No permite muita flexibilidade ao avaliador, o mesmo deve ajustar-se ao instrumento e no s caractersticas do avaliado; Tende a rotinizar os resultados, alm de ser necessrio o uso de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores

Mtodo da Escolha Forada

Este tipo de avaliao foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, no intuito de escolher os oficiais das foras armadas que deveriam ser promovidos. Esse mtodo, aplicado de maneira experimental, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases que descrevem alternativas de desempenho individual por intermdio de frases que descrevem alternativas de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Da a denominao de Escolha Forada.

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Vantagens Apresenta uma menor subjetividade, pois elimina a generalizao; Apresenta maior facilidade de aplicao, que no exige preparo prvio intenso por parte dos avaliadores;

Desvantagens A complexidade do sistema montante; O ser pouco discriminativo; A pouca informao que fornece para os vrios subsistemas da Gesto de Recursos Humanos; Deixa o avaliador sem a mnima noo da avaliao global que fez de cada um dos seus colaboradores;

Mtodo de pesquisa de campo

um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevista de um especialista em avaliao, como superior imediato, atravs do qual se avalia o desempenho dos seus subordinados, levando-se em conta as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo na organizao. Vantagens Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e as fontes de problemas; Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho;

Desvantagem Custo operacional elevado, pela atuao de uma especialista em avaliao; Atraso no processamento provocado pela entrevista ser feita um a um, a respeito de cada funcionrio subordinado ao gerente.

Mtodos Modernos para a Avaliao de Desempenho

Avaliao 360 graus A avaliao 360 graus um mtodo de avaliao de desempenho muito utilizado pelas empresas, que tem por principal meta contribuir para o desenvolvimento de desempenhos e competncias fundamentais dos colaboradores. uma importante
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ferramenta da gesto estratgica de pessoas. Entretanto, antes de se iniciar a compreenso a cerca dessa avaliao, se faz necessria a distino entre avaliao de competncia e avaliao desempenho. Segundo o consultor Machi Sinachi da Leme Consultoria, nas reas de Gesto Estratgica e Desenvolvimento de Pessoas, a avaliao 360 graus se baseia em diversas fontes onde, atravs dela, o colaborador pode ser avaliado por seus pares, superiores, subordinados, clientes internos, podendo ser levada em conta at mesmo sua autoavaliao. A avaliao pode ser de desempenho com foco em competncias 360 ou de competncias 360. Essa diferena deve ser levada em considerao pois, em alguns casos, empresas conferem ao seu instrumento de avaliao o nome de avaliao de desempenho quando na realidade esto apenas levando em conta as competncias comportamentais e tcnicas necessrias s funes na organizao. Para entender esse tema necessrio considerar que resultados efetivos so consequncias de quatro perspectivas de anlise e so elas: Competncias comportamentais; Competncias tcnicas; Resultados obtidos; Responsabilidades;

A avaliao 360, tambm conhecida como avaliao de mltiplas fontes e Feedback 360, um instrumento para gesto de pessoas, que considera inmeras ticas e pontos de vista, para identificar o nvel das competncias de um profissional e sua verdadeira entrega para a empresa. Conforme Machi, a avaliao de desempenho com foco em competncias 360 capaz de fornecer dados precisos para gesto de pessoas, e ajudar a compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como suas potencialidades, levando em conta, diversas ticas. Segundo ele, a grande vantagem desse tipo de avaliao a garantia de maior proporo de realidade e preciso no seu resultado. Tal avaliao feita por meio de um questionrio especfico, que objetiva a descrio dos comportamentos e competncias considerados bsicos pela organizao, no intuito de facilitar o alcance de seus objetivos estratgicos. Este mtodo de avaliao de desempenho o mais adequado para situar o colaborador com relao s competncias desejadas pela empresa. O resultado final da Avaliao 360 ter que indicar as informaes necessrias para detectar oportunidades de melhoria no desempenho do funcionrio, fornecendo dados para a criao de um plano de ao, em relao s melhorias individuais e, tambm, da organizao.

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Os resultados desta avaliao so sigilosos de modo que o colaborador ter acesso apenas ao resultado final, entretanto, no saber quem o avaliou. Desse modo, o avaliado utiliza os feedbacks admitidos na avaliao para guiar o seu desenvolvimento profissional, especialmente no que se trata das competncias e comportamentos de liderana percebidos como primordiais pela empresa em que trabalha. A implantao da avaliao de desempenho 360, atravs de sua viso geral dos stakeholders ao redor do funcionrio, facilita a identificao de qualidades do colaborador que, inmeras vezes acabam passando despercebidas, bem como as necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores, por exemplo. E aps efetuar as aes de melhoria individuais e coletivas, a equipe se revigora, as pessoas trabalham melhor e a empresa ganha colaboradores com desempenho acima do esperado. Portanto, com o uso desse mtodo todos ganham muito.

Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizaes andam adotando um avanado sistema de administrao do desempenho no qual participam de modo ativo tanto o funcionrio quanto o seu gerente. Nesse sistema se aplica uma tcnica de intenso relacionamento e de viso pr ativa. E assim, ressurge a velha Administrao por Objetivos (APPO), agora com novas roupagens e sem traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aflio dos envolvidos que caracterizam a sua implantao na maioria de nossas organizaes. A APPO participativa, envolvente, democrtica motivadora e apresenta as seguintes etapas, segundo Idalberto Chavienatto: 1) Formulao de objetivos consensuais (gerente e funcionrio);

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2) Comprometimento pessoal para alcanar os objetivos conjuntamente formulados; 3) Negociao dos recursos e meios necessrios para alcanar os objetivos (materiais, equipamentos, equipe de trabalho, treinamento e desenvolvimento, outros); 4) Desempenho (funcionrio escolhe seus meios de alcanar os objetivos); 5) Monitorao constante dos resultados (auto-avaliao, se necessrio o gerente o auxilia); 6) Retroao intensiva e contnua (funcionrio precisa saber avaliar como est seu trabalho); Mtodos Mistos Como o prprio nome j diz, esse mtodo realizado com juno de vrios outros. Empresas recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos, portanto, apenas um mtodo no seria o suficiente. Nesse modelo, os mtodos de avaliao extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao apresenta seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e seus objetivos.

Novas Tendncias para a Avaliao de Desempenho

Uma das propostas para minimizar a insatisfao dos avaliados que, em grande maioria pode ter o resultado da sua avaliao contaminado pelo Efeito de Halo pelo grau de dificuldade de realizao das tarefas, pela impossibilidade de medir harmonizao entre o esforo pessoal e a dedicao de servidor, convm repensar um modelo de avaliao de desempenho que permita separa e medir, com preciso, variveis que caracterizem o universo dos servidores, enquanto seres humanos, e o universo dos processos. Com isso, as novas tendncias para a avaliao de desempenho, so as apresentadas a seguir:
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Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um todo em um conjunto homogneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. Os indicadores decorrem do planejamento estratgico que define o que, como e quando medir. Como efeito de cascata, facilita-se a localizao de metas e objetivos dos vrios departamentos e nveis hierrquicos envolvidos;

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2)

Os indicadores devem ser escolhidos de forma conjunta a fim de evitar distores e no desalinhar outros critrios de avaliao. Existem quatro tipos de indicadores, so eles: - Indicadores financeiros; - Indicadores ligados ao cliente; - Indicadores internos; - Indicadores de inovao;

3)

A avaliao do desempenho deve ter como base ndices objetivos de referncia, que possam determinar direo ao processo como: - Indicadores de desempenho global (de toda a empresa); - Indicadores de desempenho grupal (de toda equipe); - Indicadores de desempenho individual;

4) 5)

A avaliao de desempenho deve levar em conta o contexto geral; A avaliao como elemento integrado das prticas de Recursos Humanos, tratase de um processo que serve de unio para os demais processos da ARH; A avaliao do desempenho tem como base processos no estruturados, sem os antigos rituais burocrticos baseados no preenchimento de formulrios e na comparao com fatores de avaliao genricos e abrangentes. Uma total desburocratizao desregulamentao da avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho como meio de retorno s pessoas, proporcionar-lhes orientao, auto direo, auto avaliao e consequentemente, autocontrole. Os cargos esto deixando de ser individualizados e confinados socialmente para tornarem-se socialmente interdependentes e com forte vnculo grupal. As relaes interpessoais e o esprito de equipe esto sendo privilegiados. Neste contexto, a avaliao do desempenho adquire um sentido mais amplo e abrangente, envolvendo novos aspectos como: - Competncia pessoal (capacidade de aprendizagem); -Competncia tecnolgica (compreenso do conhecimento de diferentes tcnicas); -Competncia metodolgica (iniciativa e empreendimento para a resoluo de problemas; - Competncia social (relacionamento humano com pessoas e grupo);

6)

7)

8)

A avaliao do desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos tm mais importncia do que o comportamento em si. o desempenho eficaz e no apenas o desempenho eficiente que interessa. As organizaes de alto desempenho procuram criar as condies ideias para obter e manter o alto desempenho de seus funcionrios;
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9)

A avaliao do desempenho est sendo relacionada com as expectativas pessoais e as recompensas que decorrem do nvel de produtividade do indivduo. Trata-se de uma teoria contingencial da motivao na qual a produtividade visualizada como um resultado intermedirio em uma cadeia que conduz a determinados resultados finais desejados, como dinheiro, promoo, apoio do gerente, aceitao grupal, reconhecimento pblico etc;

Resultados da Avaliao de Desempenho Pessoal

No sentido conservador Atravs da avaliao de desempenho fica centrada em um rgo; A avaliao a funo exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas especializadas; A rea especializada quem tem responsabilidade de planejar e executar a avaliao; Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatrios que so enviados aos superiores para a tomada de deciso; Inspira medo, boicotada e cria autoritarismo. No sentido burocrtico No importa quem far a avaliao, pois, na verdade, ela no ser utilizada pra nada. Todos se envolvem no faz de conta No sentido de Transformao Os dados da avaliao so coletados, analisados e interpretados e as providencias so tomadas de imediato; O prprio planejamento da avaliao feito com parceria com os envolvidos; A avaliao de desempenho realizada com o envolvimento dos gerentes e colaboradores;

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Concluso
As avaliaes de desempenho no so apenas veculos de mudana, mas um poderoso mecanismo para demonstrar a efetiva gesto do gerente e uma forma consistente para aumentar a produtividade da equipe. Para o processo de avaliao de desempenho, algumas etapas foram definidas, com a finalidade de tornar esta tarefa mais intuitiva e funcional. A apresentao das diferentes tcnicas de modelagem fornece um amplo leque de opes, que dependem do estgio do desenvolvimento do sistema alvo. Fatores de avaliao devem ser entendidos como um processo para se conhecer melhor o perfil das equipas e dos funcionrios. Na prtica, no h avaliaes finais boas ou ms, respostas certas ou erradas.

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Bibliografia

Chiavenatto, Idalberto. Gesto de Pessoas (2004) http://www.webartigos.com/artigos/avaliacao-de-desempenho PSICOLOGIA APLICADA GERALLI DA A ADMINISTRAAO COSTA, SILVA

Globo - Mdulo Bsico -- Gesto de Pessoas Avaliao de Desempenho http://www.sato.adm.br http://efagundes.com/artigos/A_importancia_da_avaliacao_desempenho_de_pes soal.htm AVALIAO ANUAL DE DESEMPENHO, Universidade do Estado de Mato Grosso (UNEMAT)
http://efagundes.com/artigos/A_importancia_da_avaliacao_desempenho_de_pessoal .htm

http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp http://www.acaosistemas.com/sistema-de-rh-e-gestao-de-pessoas/avaliacao-depessoal/

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