Como Construir o Coordenador Ideal - Funções Coordenador ABMESCaderno8

Associao Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior SCS Quadra 07 Bloco "A" Sala 526 - Ed.
Torre do Ptio Brasil Shopping 70.307-901 - Braslia - DF Tel.: (61) 3322-3252 Fax: (61) 3224-4933 E-Mail: abmes@abmes.org.br Home Page: http://www.abmes.org.br
Funes do Coordenador de Curso: Como Construir o Coordenador Ideal.
Apresentao
As instituies de ensino superior, partes de um amplo contexto de mudanas, necessitam rever seus modelos e mtodos administrativos para se tornarem elementos propulsores dos avanos tcnicos, cientficos e sociais necessrios insero do pas no conjunto de avanos globais e desafios da modernidade. A consolidao de uma prtica de gesto comprometida com um processo de efetiva transformao e estimuladora da participao de todos os segmentos da IES possibilita, de forma natural, o estabelecimento de aes compatveis com a realidade das instituies. O desenvolvimento de modelos e prticas de gesto, em especial aqueles associados ao uso das novas tecnologias da informao, provocam grandes transformaes nos processos de gesto das IES, em todos os nveis. Do mesmo modo, a implementao de modelos de gesto democrtica, profissionalizada e inovadora bem como a modernizao e qualificao institucional so amplamente reconhecidas, como condies para superar as prticas tradicionais e para promover um desenvolvimento qualitativo do ensino superior particular. Neste sentido, os diferentes rgos, que compem a instituio, devem ser, no s porta vozes dos dirigentes, dos professores, dos alunos e dos funcionrios, como tambm devem fortalecer os laos entre essas instncias, independentemente das diferenas ideolgicas que, por certo, explicitar-se-o com o desenvolvimento do projeto pedaggico dos cursos. Com base na sua vasta experincia profissional, tanto como professor quanto dirigente da Universidade da Amaznia (Unama), dson Franco rene neste trabalho suas idias sobre o perfil ideal do mentor do projeto pedaggico do curso o coordenador do curso para que ele possa desempenhar as funes que dele se espera, visando ao fortalecimento do curso e, conseqentemente, da instituio. Para fundamentar suas idias e propostas, dson Franco recorre s reflexes de vrios autores sobre qualidade do ensino; aos textos legais e s experincias do Ministrio da Educao na rea da avaliao. O trabalho busca identificar funes, responsabilidades, atribuies e encargos do Coordenador do Curso, distribuindo-os em quatro dimenses distintas: funes polticas, funes gerenciais, funes acadmicas e funes institucionais. Tais funes so minuciosamente analisadas com o objetivo de chegar-se a uma linguagem comum a respeito delas, sem constituir-se em frmulas a serem simplesmente adotadas por outras instituies. Com clareza e competncia, o coordenador, de acordo com dson Franco, dever estabelecer os diferenciais de qualidade do curso, em articulao com os dirigentes, professores, alunos e funcionrios, tendo como referncia a misso, os objetivos, a vocao e os princpios do projeto institucional. Um projeto assim concebido, singular em suas caractersticas, poder servir de base para outros cursos, desde que no se esqueam as especificidades prprias de cada Instituio.
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Gabriel Mrio Rodrigues Vice-presidente da ABMES
1. Introduo Depois que o Ministrio da Educao resolveu tornar realidade o princpio constitucional da avaliao de qualidade das instituies de ensino superior, inscrito no artigo 209 da Constituio Federal de 1988, dois tm sido os instrumentos adotados para identificar a qualidade de um curso superior o Exame Nacional de Cursos, conhecido como Provo, e a Avaliao das Condies de Ensino. At agora no se definiu totalmente a processualstica da avaliao institucional, que, indo alm dos cursos oferecidos, procurar salientar padres de qualidade das instituies de ensino superior (IES). Embora se saiba no serem esses instrumentos de avaliao de cursos suficientes e nicos para determinarem a qualidade, ou a falta dela, caracterizando um curso superior, e pela forma como a mdia vem interpretando os resultados alcanados pelas instituies de ensino superior, percebe-se que tais instrumentos foram aceitos pela sociedade. A obteno de um A no Exame Nacional de Cursos e igualmente um A na Avaliao das Condies de Ensino identifica o curso analisado como sendo de qualidade. evidente, no entanto, que um A no Exame Nacional de Cursos nem sempre significa um elevado padro de qualidade, j que o princpio adotado como prtica , to somente, um quesito comparativo entre os resultados alcanados pelos concluintes das instituies de ensino superior.
2. A Questo da Qualidade Juan Guaspari diz que qualidade voc sabe quando voc v, tal a dificuldade havida para se defini-la. Martins (1995) relata uma histria interessante supostamente ocorrida em uma festa de Colao de Grau, no inferno. Pelo significado do texto de Martins, no me furto a transcrev-lo: Clive Staples Lews, no livro The Screwtape Letters (1960) traz um discurso de uma festa de Colao de Grau, no inferno. Os jovens demnios estavam se graduando, aps terem sido aprovados em todas as disciplinas obrigatrias do currculo de Treinamento para Tentadores. O orador um velho e esperto demnio. Experimentado, d os ltimos conselhos aos jovens diabos, prontos para serem enviados ao mundo, a fim de cumprirem sua misso de tentar e desviar os homens. Avisa aos concludentes nas artes de tentar: ireis encontrar uma situao favorvel l no mundo. O termo democracia no tem um sentido definido... Vs, jovens diabos, no deveis de modo algum tentar esclarecer ou definir esse termo, que encerra encantamentos, efeitos mgicos, irracionais; diz que todos so iguais. Portanto, cada qual deve exigir para si a condio de igual ao outro. Ora, como nem sempre so iguais, surgem as lutas, os dios, as desavenas. E isso timo para a causa do inferno! O discurso do velho demnio continua com outros conceitos aos concludentes. Moral da histria: quando no se sabe realmente sobre o que se est, de fato, discutindo ou discorrendo, impossvel um entendimento, um progresso, uma ao. A confuso de termos dispersos no leva a lugar algum.
Arremata Martins: o mesmo se d com a expresso qualidade, de entendimento variado, conforme cada ser humano a entende. O conceito de qualidade est associado idia de conformar-se com o prometido, com sentimento de orgulho do que se faz, com o bem feito, com a satisfao daqueles que desfrutam os produtos ou os servios que lhes so oferecidos. No entanto, eis que, em educao, o importante o processo de ensinar e tudo que, efetivamente, o aluno aprende para a vida, cujos resultados devem ser os melhores possveis. Mezomo (1993), assim conceitua qualidade:
Qualidade uma propriedade (ou conjunto de propriedades) de um produto (ou servio) que o torna adequado misso especfica da organizao (da empresa), concebida para atender de forma efetiva e econmica as necessidades e legtimas expectativas de seus clientes (internos e externos).
At agora, o Ministrio da Educao tem desenvolvido esforos no sentido de definir indicadores quantitativos relacionados qualidade de um curso. , sem dvida, meritrio esse esforo, ainda que muito falte para surgirem indicadores qualitativos j que subjetivos que justifiquem poder, afirmar-se, de forma efetiva, acerca da qualidade de um curso superior. A preocupao governamental vai alm da mera constatao da qualidade ou da no qualidade de um curso superior. Est cada vez mais prxima a real verificao da qualidade da instituio de ensino superior, da avaliao institucional anteriormente aludida, possibilitando, em caso positivo, que se crendencie ou recrendencie determinada instituio.
3. Departamentos e Coordenaes de Cursos Com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB, Lei n. 9.394, de 20 de dezembro 1996), no mais se exigiu a existncia de departamentos no mbito das instituies de ensino superior. A maioria das instituies extinguiu-os de suas estruturas organizacionais, preferindo acolher a idia de Coordenao de Curso e atribuindo ao novo setor a responsabilidade pela direo e pelo sucesso dos cursos superiores. Em verdade, muitas instituies de ensino superior possuam departamentos na descrio organizacional. Na prtica, porm, tais departamentos eram apenas setores carreirocntricos, ou seja, um departamento para cada curso oferecido e, quando muito, alguns poucos departamentos gerais, sem grande expresso na vivncia acadmica. Coordenao de Curso ou Direo de Curso, para os efeitos deste estudo, identificam-se em suas funes, atribuies, responsabilidades e em seus encargos. Afinal, a Coordenao de Curso ou a Direo de Curso acaba sendo o setor responsvel pela gesto e pela qualidade intrnseca do curso, no mais amplo sentido. No passado no distante em muitas instituies, havia duplicidade de atribuies e funes, fossem as cometidas aos chefes de departamentos, fossem as cometidas aos coordenadores de cursos. Foram mesmo famitas muitas as entidades educacionais que optaram pela existncia de departamentos carreirocntricos, conforme foi referido. No entanto, jamais tiveram o verdadeiro sentido que a Lei n. 5.540/66, a eles desejou atribuir. Confundiamse at, na mesma pessoa, a chefia do departamento e a coordenao de curso para evitar dois comandos, dois pensamentos, para a direo de um mesmo curso. Foi prtica que se estendeu por quase trinta anos. A nica instituio universitria que, desde o princpio, optou pela inexistncia de departamentos na estrutura organizacional foi a Universidade de Fortaleza (Unifor), assim aprovada pelo extinto Conselho Federal de Educao. Tanto no passado como no presente, ainda no se chegou a um denominador comum quanto s funes, s responsabilidades, s atribuies e aos encargos do Coordenador de Curso. Diz-se ser ele o gerente do Curso. Chega-se mesmo a afirmar que o dono do Curso. Na realidade, predominam na figura do Coordenador de Curso e, de certa forma na concepo geral, apenas os encargos acadmicos. So relegadas por ele as responsabilidades no-acadmicas, ou seja, as responsabilidades e funes gerenciais, polticas e institucionais, no estrito sentido dessas expresses. No Manual das Condies de Ensino,1 elaborado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep/MEC), percebe-se a preocupao com a anlise do desempenho dos coordenadores de cursos. Na Dimenso 1 desse Manual, relativamente Organizao Didtico-pedaggica, cogita-se da atuao do Coordenador de Curso, de sua participao nos colegiados acadmicos das IES, no comando dos colegiados ou congregaes de curso, na titulao e na experincia do coordenador, no seu regime de
trabalho, na experincia no-acadmica e administrativa, enfim, na conduo, com qualidade, do projeto do curso. Verifica-se, pois, a preocupao do Ministrio da Educao (MEC) a respeito dessa figura organizacional e do trabalho que deve desenvolver . 4. Requisitos Essenciais e Funes do Coordenador de Curso Quatro requisitos parecem despontar como bsicos para o exerccio das funes de Coordenador de Curso. Primeiro, que o indicado possua curso de mestrado e/ou doutorado, ou seja, que conte, independentemente de sua funo gerencial, com a titulao necessria, indicada pelo MEC e fundamental para que possa comandar docentes com similar titulao. A idia predominante na sociedade que um cabo no pode comandar coronis ! certo que um Coordenador de Curso, detentor apenas de graduao, ter alguma dificuldade para comandar mestres e doutores. Segundo, que o indicado seja contratado pelo regime mensalista de quarenta e quatro horas semanais de atividades. Isto permitir uma dedicao maior ao desenvolvimento do Curso. No podem as instituies de ensino superior atribuir menor tempo de dedicao por parte do Coordenador, especialmente se o Curso funcionar em mais de um turno. Terceiro, que o indicado ministre aulas para os alunos do Curso que dirige em pelo menos duas turmas, para maior vinculao. O Coordenador de Curso precisa manter contato acadmico permanente com os alunos do seu curso, proporcionando bom exemplo aos seus colegas de magistrio pelas excelentes aulas que deve ministrar. Deve ser exemplo docente, portanto. Quarto, que tenha eficaz competncia gerencial para fazer com que o Curso seja bem e efetivamente administrado. Portanto, titulao, comando, dedicao ao Curso e esprito gerencial (qualificao diretiva) so requisitos bsicos para a contratao de um dirigente de curso, seja ele chamado de Coordenador ou de Diretor. Jamais se poder imaginar uma pessoa perfeita para exercer as funes de coordenao de um curso superior. A perfeio humana inexiste. Apropriando-me de algumas expresses de Roberto Shinyashiki, reitero que o Coordenador de Curso deva ser uma pessoa tica, um estudante permanente cheio de grandes expectativas, com idias claras, simples, com amplo relacionamento profissional, cercado de amigos vencedores, que saiba dizer adeus a quem no merece estar num curso superior, resolutor de problemas, com vida espiritual definida e que saiba planejar as mudanas que, a cada passo, so exigidas. medida que se apresentaro as funes do Coordenador de Curso, h que se ter conscincia de que melhores condies de trabalho lhe devam ser proporcionadas. Dentre elas, destaca-se, de modo especial, a relao entre o Coordenador e as dimenses do Curso a ser dirigido. certo que a reflexo sobre a problemtica exigir que o Coordenador de Curso, cujo total de alunos ultrapasse 600/700 estudantes, deva contar com uma estrutura de trabalho mais bem dimensionada, sob pena de estar-se diante de uma mirade de qualidade, absolutamente inalcanvel. Vale ressaltar, no entanto, que o presente estudo visa, sobremaneira, colocar diante do Coordenador de Curso a imensa tarefa que lhe reserva o trabalho de coordenao. O que inaceitvel que se procure minimizar suas funes e encargos por no lhe conferirem as adequadas condies de trabalho. A relao entre o tamanho do curso e a estrutura da coordenao do mesmo precisa ser considerada nas instituies de ensino superior. No se poder exigir do Coordenador do Curso um trabalho impossvel. O resultado ser a improdutividade pela simples impossibilidade de acompanhamento efetivo dos professores e dos alunos sob sua coordenao. Este estudo pretende identificar as funes, as responsabilidades, as atribuies e os encargos do coordenador do curso, distribuindo-os em quatro reas distintas, a saber: funes polticas; funes gerenciais; funes acadmicas;
funes institucionais.
Como objetivo, prope-se chegar a uma linguagem comum a respeito das funes do Coordenador de Curso ou Diretor de Curso, contribuindo para o seu aperfeioamento pessoal, profissional, poltico e institucional.
4.1 Funes Polticas Foram identificadas e elencadas cinco funes consideradas de natureza poltica, podendo ocorrer que elas sejam at em maior nmero. Explicitando-as: O Coordenador deve ser um lder reconhecido na rea de conhecimento do Curso. certo que essa liderana a que se faz aluso resultar do conceito atribudo pelos pares do Coordenador, internos e/ou externos. O grau de reconhecimento poder ser local, regional, nacional ou at mesmo internacional. Ele ser reconhecido como lder na sua rea de conhecimento medida que se transforme em referncia na rea profissional do Curso que dirige. Claro que deve ser reconhecido pelos artigos que haja publicado, pelas conferncias para as quais seja convidado a proferir, pela sua ao junto ao conselho profissional de sua categoria, enfim, pela ao poltica interna e externa, se o enfoque for a rea central de conhecimento do Curso. Um Coordenador de Curso, quando sistematicamente homenageado pelos concluintes do curso, com certeza, ter respondido positivamente sua funo e se esse reconhecimento ultrapassar os limites da IES, melhor ainda. possvel dizer-se que o exerccio da liderana por parte do Coordenador de Curso seja talvez a condio primeira para o sucesso do curso. No mnimo, ser exemplo para os docentes e para os estudantes. H inmeras pesquisas atestando que, da qualidade de liderana da coordenao, depende a qualidade do curso. No exerccio da liderana na sua rea de conhecimento, o Coordenador poder realizar atividades complementares, mediante oferta de seminrios, encontros, jornadas, trduos e palestras ministrados por grandes luminares do saber, relacionados com a rea de conhecimento pertinente. Se o Coordenador do Curso consegue ser referncia nacional, traduzida pelos convites que receba para participar de eventos de porte no mbito do conhecimento do curso, com certeza, engrandecer o curso e a instituio de ensino superior qual pertena. O Coordenador de Curso deve ser um animador de professores e alunos. Sintetiza-se um animador, pelas caractersticas pessoais do Coordenador, que deve ser reconhecido no exerccio de seu mister por sua atitude estimuladora, proativa, congregativa, participativa, articuladora. Algum que saiba celebrar as vitrias de seu curso. ele, em sua ao diuturna, quem faz com que os docentes e os discentes constituam um grupo entusiasmado. Para a animao dos integrantes de um Curso necessrio que o Coordenador inspire otimismo e positividade; creia no que faz; demonstre estar a servio daqueles que realizam o Curso. Para isto, a disponibilidade essencial e ele no poder ser, portanto, uma pessoa, e que no sinta alegria pelo trabalho que desenvolva. Deve ser gente que trabalhe com gente e que goste de gente. O ponto principal gostar de gente para fazer com que a sua microcomunidade acadmica viva intensamente o curso. Costumo afirmar que no h liderana sem presena! Estar a servio a palavra de ordem do bom Coordenador de Curso. Entusiasmar alunos e professores para que leiam livros e revistas, destacando-lhes o conhecimento de algum tpico, de algum artigo, constitui-se em trabalho do Coordenador. Em suma, ele deve ser uma pessoa que pense frente de seu tempo, um iluminado que traga, para os encontros e reunies que realize, temas candentes e que possibilitem o exerccio do debate, do interesse por tudo aquilo que esteja vinculado ao curso. A animao enfatizada no pode circunscrever-se ao ambiente do curso. Deve estar projetada tambm para os setores da sociedade, interessados nos profissionais que esto sendo formados. Chame-se a isto de animao externa se assim aprouver, mas ela tambm importante e necessria para a visibilidade do curso.
O Coordenador deve ser o representante de seu curso. Quando assim se intitula, imagina-se que, dirigindo o Curso, o Coordenador realmente o represente interna corporis, na prpria instituio e, externa corporis, fora dela. A representatividade se faz conseqente da liderana que o Coordenador exera em sua rea de atuao profissional. Dir-se-: somente poder ser Coordenador de um Curso quem detiver passaporte profissional na rea? possvel que a resposta nem sempre haver de ser positiva, mas tanto quanto possvel, no exerccio de sua funo, o Coordenador dever estar afeito de tal modo ao Curso que dirige, sob pena de ser um estranho no ninho, algum que no possua a suficiente liderana e o necessrio comando, enfim, a representatividade do curso. claro que a representao interna deva integrar normas do regimento da instituio educacional. No regimento da instituio educacional ho de estar definidas as funes e os encargos do Coordenador de Curso, incluindo a representatividade dele nos colegiados acadmicos. A representao externa, porm, depende da visibilidade que o Coordenador detenha na sociedade. Exemplos de toda ordem poderiam ser mencionados. Num curso de Direito, por exemplo, deve o Coordenador estar presente a todas as solenidades dos tribunais e da Ordem dos Advogados e s reunies que tratem de matria atinente ao curso que dirige. Isto exige que o Coordenador esteja atento aos movimentos da sociedade. A representatividade deve traduzir-se tambm, pelas aes de responsabilidade social dos integrantes do curso, na sociedade. A responsabilidade social quando bem exercitada qualifica o curso e o coordenador. O Coordenador de Curso deve ser o fazedor do marketing do curso. Em outras palavras, o Coordenador deve dominar por inteiro as diferenas essenciais de seu curso, o diferencial que ele procurar sempre ressaltar em relao aos cursos concorrentes. O Coordenador deve ser um promotor permanente do desenvolvimento e do conhecimento do curso no mbito da IES e na sociedade. No significa dizer que tenha de ser pregador de out-door nas ruas, que tenha de ficar no comrcio da cidade com placas frente-ecostas ou que tenha de espalhar folhetos nas esquinas, nem que tenha de produzir uma campanha publicitria para a difuso do curso. Todavia, conhecendo a clientela existente e a potencial, ele deve saber chegar positivamente perante ambas, a fim de divulgar o curso, conquistar e manter seus clientes. Isto da essncia mesma do Marketing. (Dizem os entendidos que Marketing conquistar e manter clientes!). Deve ser, portanto, um descobridor e conquistador de nichos de clientes. Estimulador da demanda do seu curso, ele deve estabelecer, com clareza e objetividade, as diferenas identificadoras. Tais diferenas ho de ser reais, ho de ser facilmente comunicveis e comunicadas e ho de refletir os anseios e gostos da clientela demandante. Ele deve ser, em suma, um cativador de talentos e um descobridor de oportunidades. Jack Trout e Al Ries, assim como Kotler e tantos outros luminares do Marketing devero ser lidos atentamente pelo Coordenador de Curso, especialmente por aquele que no esteja afeito, pela sua formao, ao mundo dos negcios. certo que, em muitos setores acadmicos, h certa rejeio em relao ao Marketing. Existem alguns que at se arrepiam quando se fala em Marketing Educacional. No entanto, no mundo globalizado atual, no h mais como ignorar suas leis implacveis. Pequenas aes desenvolvidas pelos coordenadores podem explicitar o perfil de trabalho e a atuao do prprio curso. Aproveitar-se de situaes que favoream a projeo do curso na sociedade da responsabilidade do Coordenador. Pode ele, por exemplo, explorar com vantagens o trote dos calouros, os momentos de colao de grau, a relao estreita com os antigos alunos do curso, os estgios, as monografias dos alunos, os trabalhos de iniciao cientfica produzidos, as aes de extenso universitria, visando destacar o curso na sociedade e na prpria IES. O Coordenador deve ser responsvel pela vinculao do Curso com os anseios e desejos do mercado . Em vista disto, o Coordenador de Curso dever manter articulao com empresas e organizaes de toda natureza, pblicas e particulares, que possam contribuir para o desenvolvimento do curso, para o desenvolvimento da prtica profissional dos alunos com os estgios, para o desenvolvimento e enriquecimento do prprio currculo do curso. Neste sentido, alm de ser uma pessoa para dentro da Universidade ou da Faculdade, ter de ser uma pessoa para fora da Universidade, da IES, proporcionando visibilidade plena do curso diante do mercado. Como no h de se preparar o alunado simplesmente para o emprego, mas tambm para o empreendedorismo, fundamental que o Coordenador de Curso tenha presente tal linha de trabalho, proporcionando aos alunos idias do mercado emergente onde podero vir a atuar profissionalmente na condio de empreendedores. Numa poca de caa ao emprego, toda ao
empreendedorista que puder ser exercitada no curso ser sempre oportuna. Vale dizer tambm que, ao cogitar-se da vinculao do curso com os anseios e desejos do mercado, deve o Coordenador sintonizar-se, ao lado dos professores, com as atividades de iniciao cientfica ou de pesquisa e com as atividades de extenso. Concentrar-se, especialmente, nas peculiaridades da regio na qual o curso esteja inserido, sob pena de ser a instituio educacional uma universidade ou uma faculdade em qualquer lugar. Claro est que o Coordenador de Curso nunca alcanar o pleno exerccio de todas as funes polticas, mas dever procurar abrang-las ao mximo, de sorte que seja reconhecido na instituio e fora dela, na funo que exerce. Para que se possa avaliar seu desempenho, anexou-se a este estudo um modelo de auto-avaliao do Coordenador do Curso que permitir dimencionar as reas onde sua atuao no venha sendo to fecunda (anexo I). No se omite aqui a certeza de que as funes polticas, descritas, quando em pleno exerccio, faro com que o Coordenador de Curso assuma a responsabilidade poltica relativa ao curso que coordena, ou seja, o direcionamento poltico do curso.
4.2 Funes Gerenciais Identificadas e elencadas so sete as funes que se podem chamar de funes gerenciais, por revelarem a competncia do Coordenador na gesto intrnseca do curso que dirige. certo que tnue, muitas vezes, a distino entre funes polticas e funes gerenciais e as demais indicadas neste estudo. A distribuio e a distino tm to-somente uma finalidade didtica. Tudo, porm, uma questo de gradao, de interpretao e de reflexo que o Coordenador far no exerccio de seu mister. Afinal, um dos objetivos deste estudo o de proporcionar ao Coordenador de Curso uma avaliao do trabalho que vem desenvolvendo ou que dever desenvolver. O Coordenador deve ser o responsvel pela superviso das instalaes fsicas, laboratrios e equipamentos do Curso. Os alunos (e os professores tambm) sentem prazer em contar com condies adequadas para o estudo presencial. Assim, as instalaes escolares, compreendendo salas de aula, laboratrios, bibliotecas, auditrios e equipamentos em bom estado de funcionamento so considerados essenciais boa aceitao do curso e ao trabalho a ser desenvolvido. Professores, funcionrios e alunos requerem boas condies de trabalho. Portanto, supervisionar sistematicamente as instalaes, os laboratrios e os equipamentos disponveis para o funcionamento do curso tarefa essencial de gerncia da qual no pode descurar o Coordenador de Curso. No se pretende que troque lmpadas ou conserte aparelhos e equipamentos. Nada disso. No entanto, ele precisar testar ou mandar que o faam, tudo antecipadamente, providenciando a soluo de eventuais pendncias constatadas. s vezes, um simples ranger de porta numa sala de aula suficiente para dificultar a concentrao de alunos e professores. certo que a instituio educacional que contar com espaos exclusivos, disponveis para cada curso, se haver muito melhor do que em condies outras, menos favorveis. Todavia, possvel, pela superviso sistemtica, promover a melhor ocupao dos espaos e a melhor utilizao dos equipamentos e materiais de trabalho. J se conhecem inmeras instituies educacionais que tm sofisticado as condies de trabalho, proporcionando, por exemplo, gravao de aulas, disponibilidade de uso da Internet em cada carteira escolar, traduo simultnea de aulas, sistema de videoconferncia e outros. difcil imaginar que um mesmo curso de uma mesma instituio possa funcionar em localidades distintas, em bairros diversos ou at mesmo em estados diferentes, sob a gide de um nico Coordenador de Curso ou de vrios. Mesmo que gmeos venham a coordenar o mesmo curso, nessas circunstncias, ainda assim haver diferenas entre eles. O prprio MEC detectou e aceitou essa situao e est trabalhando com avaliaes distintas destinadas aos mesmos cursos de uma mesma instituio de ensino superior. Em termos de equipamentos e laboratrios escolares, a falta de um adequado servio de manuteno, na instituio educacional, poder prejudicar a atuao do Coordenador de Curso. Da que se evidencia como sua funo gerencial estar absolutamente atento em relao s condies ambientais e tcnicas do funcionamento do curso. O Coordenador deve ser o responsvel pela indicao da aquisio de livros, materiais especiais e assinatura de peridicos necessrios ao desenvolvimento do Curso. Neste aspecto, no h o que duvidar. A
biblioteca de uma instituio educacional como centro de aprendizagem, tal como se a entende pode auxiliar o Coordenador nas indicaes que devam ser feitas para aquisio de materiais do acervo. Todavia, da responsabilidade do Coordenador recrutar indicaes dos professores, selecion-las nos limites dos recursos disponveis e cuidar para que ocorram, em realidade, as aquisies pretendidas, devidamente planejadas e programadas, assim como sejam feitas as renovaes de assinaturas dos peridicos. Ao fazer as indicaes para as aquisies, dever cuidar o Coordenador de Curso para que elas sejam absolutamente explcitas e sigam as normas tcnicas vigentes. Caso contrrio, tais indicaes resultaro em maior desperdcio de tempo por parte dos bibliotecrios. Estar conectado com as novidades bibliogrficas funo do Coordenador de Curso e, tanto quanto possvel, dever ele prover os docentes com os catlogos que venha a receber das editoras. Dever atentar o Coordenador para que a instituio educacional defina, anualmente, a dotao oramentria com a qual deve ser contemplado seu curso, visando ampliao e atualizao do acervo. H instituies educacionais que, pelas suas mantenedoras, contam com percentuais de recursos, vinculados s anuidades, tendo em conta as necessidades de ampliao permanente do acervo bibliogrfico de seus cursos. Dizer aos docentes das aquisies procedidas funo do Coordenador de Curso, logicamente exercitada com a ajuda dos bibliotecrios. Pode-se facilmente perceber o empenho dos alunos em um determinado curso a partir do volume de emprstimos e consultas feitos por eles na biblioteca. O Coordenador de Curso deve conhecer o movimento da biblioteca quanto aos emprstimos e s consultas, seja por parte dos professores, seja por parte dos funcionrios vinculados ao curso, seja enfim, relativamente aos alunos. Sugere-se, no quadro a seguir, uma forma de acompanhamento do movimento da biblioteca que poder ser semanal, por exemplo. Tambm poder apresentar na coluna comunidade externa, os interesses demonstrados pela mesma, de se beneficiar da bibliografia do curso.
Movimento da Biblioteca Emprstimo Materiais Beneficirio Dia Professores Funcionrios Alunos Antigo Aluno Comunidade Externa Professores Funcionrios Alunos Antigo Aluno Comunidade Externa Professores Funcionrios Alunos Antigo Aluno Comunidade Externa Professores Funcionrios Alunos Antigo Aluno Comunidade Externa Professores Funcionrios Alunos Ms Ano Dia Ms Ano Consulta
Livros
Peridicos
Vdeo
Internet
Materiais Especiais
Antigo Aluno Comunidade Externa Total Geral
O Coordenador deve ser responsvel pelo estmulo e controle da freqncia docente. Costuma-se imaginar ser essa uma funo muito menos gerencial e mais acadmica. Tal fato no acontece. Ela gerencial no estrito sentido, pois que, no se pode oferecer dzia de onze na concretizao de um curso, ou seja, h que se cumprir inclusive mediante reposies a totalidade das cargas horrias previstas para o curso. Caso contrrio, o docente passvel de punio regimental (trabalhista, at) a qual poder culminar, inclusive, com a pena de demisso. A ateno, o estmulo e o controle da freqncia docente so de responsabilidade do Coordenador de Curso. No sistema presencial, o aluno reclama da direo do Curso pelo fato de haver se deslocado para a Universidade ou Faculdade e no ter como resposta ao seu esforo a presena do professor. Negociar antecipaes de possveis faltas s aulas tarefa do Coordenador de Curso, assim como negociar reposies, tambm. Nesta matria, o Coordenador de Curso no pode tergiversar. Esta , pois, uma tarefa de superviso docente, exercida pelo Coordenador, o qual necessitar contar com mapa dirio de freqncia docente, estimulando a que os professores tenham total assiduidade a cada ms e a cada ano. A presena docente envolve, deste modo, uma tarefa gerencial, ao passo que a qualidade da aula ministrada resulta de tarefa acadmica, tpica da superviso feita pelo Coordenador de Curso. preciso estabelecer metas anuais a serem cumpridas em relao freqncia docente. A aula, para todos os efeitos, sem dvida, o horrio nobre de servio da instituio escolar devido aos seus alunos. Claro est que a simples presena docente no induz a que se tenha certeza da qualidade da aula ministrada. A averiguao dessa qualidade j , por coerncia, uma funo acadmica do Coordenador de Curso, objeto de outras consideraes especficas, neste estudo. O Coordenador deve ser responsvel pelo estmulo e controle da freqncia discente. Dir-se- que o controle da freqncia discente , regimentalmente, de competncia do professor e mesmo. Ocorre que as sistemticas ausncias dos discentes s aulas podero expressar muitas situaes que estaro a exigir reflexo e posicionamento de parte do Coordenador de Curso. Imagine-se, por exemplo, que as sistemticas ausncias dos discentes decorram da no-realizao da chamada, registrada no Dirio de Classe pelo professor (pagela, como chamam os amazonenses). Suponha-se que os alunos, em funo das aulas ministradas, no sintam o menor atrativo por elas. Conjecture-se que a ausncia sistemtica dos discentes decorra de liberalidades do professor, embora recorra ao sistema de fazer chamadas, ao depois corrigindo eventuais faltas atribudas. Estas e outras situaes diversas podem ocorrer e podem conduzir o aluno evaso, reprovao ou ao simples abandono. Da que, considerar os casos de ausncia discente seja tambm importante tarefa do Coordenador. Note-se que sequer aqui se tratou da greve dos alunos, relativamente a docentes que pretendam v-los fora das turmas. Em cursos de ps-graduao, o cuidado desse controle deve ser ainda redobrado, pois o fenmeno da evaso, geralmente, maior do que nos cursos de graduao. Saber das razes que estejam determinando as faltas dos alunos de responsabilidade do Coordenador de Curso. Ele poder auxiliar os faltantes, especialmente quando gestantes, uma vez que elas tm direito de receber atendimento no lar. Por outro lado, h alunos descuidados que deixam de freqentar as aulas sem que adotem providncias relacionadas ao trancamento ou mesmo ao cancelamento do curso. Se o Coordenador acompanhar a situao dos faltosos, poder sugerir a regularizao de situaes acadmicas que, ao depois, podem se transformar em situaes incontrolveis e incontornveis. H instituies educacionais que, por no realizarem esse acompanhamento, atestam possuir um exagerado percentual de inadimplncia quando, na verdade, o que ocorreu de parte dos estudantes foi simplesmente o abandono do curso, sem qualquer comunicao instituio educacional.
O Coordenador deve ser responsvel pela indicao da contratao de docentes e, logicamente, pela indicao da demisso deles. No o Coordenador de Curso que contrata o professor tampouco o Reitor ou o Diretor. a entidade mantenedora com a qual o professor mantm o vnculo empregatcio. Entretanto, a contratao, tal como a demisso, devem constituir passos importantes na vida de uma instituio. A questo mais significativa neste aspecto a do recrutamento e da seleo de novos docentes, bem como da apresentao da instituio educacional a eles, alm da explicitao dos ganhos a que tero direito ao serem contratados. Cabe ao coordenador orientar sobre a documentao completa para efeito da contratao; apresentar o docente ao Reitor ou ao Diretor Geral, pois alm do Reitor, a Reitoria como um todo dever receb-lo e dar-lhe as boas vindas. Identicamente, a apresentao do docente nas classes de alunos a ser assumidas por ele da responsabilidade do Coordenador. Ser sempre oportuno que a instituio educacional conte com um Guia do Professor, devidamente atualizado para oferecer leitura do recm contratado. Ser oportuno um tour pelas dependncias da instituio educacional para melhor ambientao do professor contratado. A seleo de docente, sua adaptao instituio, o acompanhamento das atividades do professor, assim como o processo de demisso devem estar muito bem fudamentados na instituio. Em outro momento neste texto, tratar-se- do processo de avaliao docente. Por agora, quer-se enfatizar os atos de recrutamento, de seleo de docentes e de eventual demisso dos mesmos. A seleo deve considerar dois aspectos importantes: a titulao e a qualificao do docente. Nem s a titulao importante. A qualificao tambm o . Em boa hora, o Manual de Avaliao das Condies de Ensino, expedido pelo MEC, j considera a questo da qualificao do docente, para alm da sua titulao. Na demisso do docente, embora seja ato da entidade mantenedora, a palavra-chave para tal ato deve ser de responsabilidade do Coordenador de Curso em vista das atividades desenvolvidas pelo docente. O Coordenador deve ser responsvel pelo processo decisrio de seu Curso. Ao expressar assim esta funo, o intuito de que o Coordenador de Curso tome a si a responsabilidade do despacho clere dos processos que lhe chegarem s mos, discutindo com seu diretor de centro ou de instituto, se for o caso, ou outro superior existente na instituio de ensino, quanto s dvidas que os pleitos apresentarem. Toda deciso deve ser explicitada e quando a autorizao final dever ser efetuada no nvel superior ao do Coordenador de Curso, maior explicitao da proposta de deciso dever ser feita para no haver dvidas por parte da autoridade superior. H muitas vezes receio de bem informar, porm, a informao adequada embasar a boa deciso. Costuma-se falar muito, em diversas instituies de ensino superior, a respeito da vasta burocracia, envolvendo as aes do Coordenador de Curso. Isto, entretanto, no parece ser verdadeiro, medida que a distribuio de encargos e funes no mbito da instituio educacional tenha sido adotada de modo adequado. A simplificao burocrtica necessria. O que no deve ocorrer o desconhecimento por parte do Coordenador de Curso sobre o que acontece no seu curso. Da a necessidade de um bom sistema informatizado na instituio, de tal sorte que todos aproveitem a informao. O Coordenador deve ser responsvel pela adimplncia contratual dos alunos de seu Curso. indiscutvel que tal matria sempre encarada com alguma reserva nas instituies de ensino superior, especialmente pelos integrantes da rea acadmica. Todavia, necessrio agir para que essa funo no-acadmica sobretudo gerencial resulte em benefcio para toda a organizao institucional. H entidades mantenedoras que fazem segredo dessa rea a todos os integrantes da instituio. Isto contribui muito pouco para uma postura sadia da instituio. Afinal, so os alunos que mantm a todos os contratados e dessa mantena que emanam os salrios dos funcionrios e dos professores. Ao se referir necessidade de conhecer o alunado no sentido macro e no sentido micro, cogita-se da aplicao desse princpio funcional. Isto evitar dificuldades na matrcula e na eventual confirmao semestral de estudos ou na rematrcula. Evitar a freqncia de pessoas no matriculadas em sala de aula. Os casos cruentos merecem ser do conhecimento da administrao da instituio, mediante relatrios preparados pelo Coordenador de Curso. Conhecer os critrios de negociao fundamental e saber explicit-los mais
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importante ainda, pois, sempre haver formas de negociar e o Coordenador de Curso poder encaminhar a negociao com maior conhecimento de causa. Pensam muitos Coordenadores de Cursos que essa tal funo no seja inerente ao trabalho que devam desenvolver. No bem assim. A manuteno de um curso, em uma instituio particular, depende fundamentalmente da adimplncia dos estudantes que pagam mensalidades. Em outro ngulo, raciocina-se tambm que ao Coordenador de Curso deva caber a anlise primeira dos pleitos referentes a bolsas de estudo, de tal sorte que, embora concedidas pela entidade mantenedora, passem preliminarmente pela apreciao de quem dirige o curso, at mesmo para saber da situao econmica dos seus alunos. Matria controversa para muitos educadores de renome, particularmente, entendo que essa funo seja de carter gerencial e, portanto, do Coordenador do Curso. H entidades mantenedoras que adotam o sistema de caixa-preta quando se trata da rea financeira. Todavia, isto tem reflexos negativos no exerccio das funes de coordenao de curso.
4.3 Funes Acadmicas As funes acadmicas sempre estiveram mais prximas das atenes do Coordenador de Curso. Todavia, as atribuies, os encargos e as responsabilidades do Coordenador no se limitam a tais funes, cujo elenco de oito, explicita-se a seguir. O Coordenador deve ser o responsvel pela elaborao e execuo do Projeto Pedaggico do Curso. Como gerente de produto (o curso oferecido poder ser considerado um produto, embora se traduza por um processo e seja, ao mesmo tempo, um servio prestado), o Coordenador dever ser o mentor do projeto do curso que gerencia e, concomitantemente, o responsvel pela sua execuo, chamado de Projeto Pedaggico na linguagem mais corrente. Como j acentuado, o Projeto Pedaggico de um curso dever estabelecer, com clareza, os fundamentos e os objetivos do curso os chamados diferenciais de qualidade que do identidade ao curso. Em primeiro lugar, o Projeto Pedaggico de um Curso dever guardar vnculo com a misso, com os objetivos, com a vocao e com os princpios do projeto institucional. Neste sentido, o Coordenador do Curso, em articulao com professores e alunos, dever tomar essas dimenses do projeto institucional como a grande referncia para a elaborao do projeto pedaggico de seu curso. Um projeto assim concebido, singular em suas caractersticas, poder servir de base para outros cursos. Que no sejam esquecidas, porm, as especialidades prprias de cada Instituio. Todo Projeto Pedaggico passvel de reviso, desde que amplamente compartilhada. Projeto Pedaggico no grade curricular. Deve, de plano, estabelecer as diferenas que marcaro o curso e como tal podem e devem ser resumidas e explicitadas para quem quer que seja. Devem ser entendveis. Quando se cogita de diferenas, faz-se mister que elas sejam expressas de forma simples e compreensvel. Discursos no cabem em Projetos Pedaggicos. da limpidez e da clareza de enunciao das diferenas estabelecidas que resultar a comunicao do Projeto e que poder o Coordenador avaliar se realmente acertou com aquilo que a clientela desejava. No h alunos que no reclamem das aulas tradicionais, das repetitividades do conhecimento oferecido, da ausncia do para que serve cada componente curricular. Parece, tambm, em segundo lugar, que o problema central seja o do acompanhamento da execuo do Projeto Pedaggico, sob pena do discurso do Coordenador ser um e a prtica exercitada no Curso ser outra. O Coordenador de Curso dever considerar os princpios e as idias bsicas do projeto institucional da IES, alm do Manual das Condies de Ensino, elaborado pelo Ministrio da Educao, pelo INEP, (j fruto de deciso do Conselho Nacional de Educao) como bases para a formulao dos princpios do Projeto Pedaggico do curso. O Coordenador de Curso responsvel pelo desenvolvimento atrativo das atividades escolares. A utilizao da tecnologia educacional indispensvel em sala de aula. A Associao Brasileira de Tecnologia Educacional (ABT) definiu em boa hora que a utilizao da tecnologia educacional no algo que somente se tenha de fazer com o uso de equipamentos, ou seja, com a utilizao do hard-ware mais ou menos
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sofisticado. A maioria dos problemas do desencanto das aulas repousa na dbil concepo do soft-ware utilizado pelos docentes, na falta de vivncia por parte dos professores com aquilo que o aluno estuda. Questiona-se aqui, veementemente, se no seria vlido que o Coordenador de Curso, de quando em vez, assistisse a alguma aula de um professor. Cr-se no sim, posto que muitos professores chegam mesmo a convidar estranhos para assistirem s boas aulas ministradas. Pela atratividade da aula, podem os alunos vir a se tornar defensores intransigentes da qualidade do curso. Oportunizar a juno entre teoria e prtica na sala de aula caminho seguro para a consciente presena discente. Por mais rida que seja a disciplina, sempre possvel criar atratividade na sua ministrao. preciso que os alunos gostem do professor e gostem da disciplina as duas coisas so importantes, pois que, se gostarem do professor e da forma como conduz a disciplina, gostaro do seu curso. Com o intuito de tornar realidade essa funo, seria oportuno que, na contratao dos docentes, se procurasse incutir, de logo, nos professores como so desejveis suas aulas ao serem ministradas. O resumo da aula na Internet pode resultar em bom instrumento de reviso da matria lecionada. A juno entre teoria e prtica de responsabilidade do professor e, para que isto seja estimulado por ocasio da discusso do desenvolvimento do contedo programtico entre o Coordenador e o docente, fundamental que aquele procure convencer o professor da necessidade de trazer, para o campo prtico, o conhecimento ministrado. Os reclamos dos alunos quanto ministrao de algumas disciplinas instrumentais so demais consistentes em muitas instituies e precisam ser evitados. Aula atrativa aquela em que o aluno participa e tem cada vez mais aguada a sua curiosidade. O que seja uma boa aula algo de difcil definio. Assemelha-se questo da democracia, tratada no comeo deste texto, ou da questo da qualidade. Entretanto, sabe-se, de pronto, se uma aula no est boa ou se est satisfatria. Qualquer aluno sabe disso! Da a externa preocupao com o trabalho do Coordenador de Curso que, neste caso, funciona tambm como um assistente pedaggico do corpo docente. Na maioria das provas do Exame Nacional de Cursos (ENC, o Provo), o que se percebe a dificuldade que apresentam os concluintes ao relacionar teoria e prtica, para demonstrar as competncias que possuem. Isto, decerto, decorre dessa deficincia assim entendo da maioria dos docentes que voltam seus trabalhos acadmicos para o campo terico, deixando de lado as aplicaes prticas dos conhecimentos proporcionados. O Coordenador deve ser responsvel pela qualidade e pela regularidade das avaliaes desenvolvidas em seu Curso. Sabe-se que muitos so os docentes que tm preconceitos e/ou dificuldades para realizar as avaliaes inerentes s disciplinas que ministram. Moretto (2001) d lies interessantes a respeito do sucesso de ensinar e da avaliao da aprendizagem. H um pseudo sucesso no ensinar quando o aluno repete apenas o que aprendeu; quando o aluno obtm boas notas e parece ter aprendido; quando o professor fala sem parar e o aluno anota tudo para reproduzir depois. Os preceitos de Moretto so muito interessantes e precisam ser conhecidos pelos Coordenadores de Cursos. Preconceitos h quando professores imaginam que as avaliaes so o momento propcio para a desforra sobre os alunos e quando os atemorizam dizendo, de logo, que a nota mxima somente quem a merece o prprio professor. Dificuldades h quando os professores no chegam a explicitar, com clareza, o que desejam dos alunos nas avaliaes. Fale tudo o que sabe sobre..., com certeza no a melhor forma de medir o conhecimento dos estudantes. Dificuldades so visveis, por exemplo, quando se formulam questes que somam mais ou menos do que a nota mxima ou mnima possvel na prova. Dificuldades tambm existem quando a demora maior que o tempo devido para atriburem as notas e as entregarem Secretaria Acadmica da escola. O melhor seria que o Coordenador de Curso tomasse conhecimento antecipado das provas, mas se isto for de todo impossvel, que ele faa, pelo menos, a anlise posterior das provas ministradas e o retorno dos comentrios aos docentes. Sem dvida, eis uma atribuio do Coordenador de Curso. O que no vale, por certo, analisar, ainda que a posteriori as provas e no proporcionar retorno, seja qual for, ao docente. A simples constatao no resulta em articulao entre o Coordenador e os professores. A regularidade do desenvolvimento das avaliaes outro ponto a destacar. Realizar as avaliaes nos prazos fixados dever do professor, que necessita ser acompanhado pelo Coordenador, do mesmo modo como ele dever estar atento para que o professor realize a reviso automtica das provas, como forma de aprendizagem, e entregue os resultados nos prazos estabelecidos.
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Existe em mim a f de que, num futuro no muito distante, devido ao exemplar trabalho de coordenao de curso, os professores realizem suas avaliaes de forma interdisciplinar. H a certeza tambm de que se conseguir evitar, com um adequado trabalho do Coordenador de Curso, o famoso terrorismo binladiano que transforma os momentos de avaliao em momentos muito estressantes para os alunos. A vivncia dos alunos com problemas prticos permitir, com certeza, sucesso no Exame Nacional de Cursos. Uma prtica muito comum nas instituies de ensino superior a indicao, pelos professores, de trabalhos que os alunos devem elaborar. Nada h contra tal prtica. No entanto, vale a pena levar em conta que trabalhos feitos em equipe acabam muitas vezes sendo elaborados por eu-quipe, o que torna impossvel a atribuio de notas a grupos de alunos. A sugesto que se oferece que tais trabalhos no devam ultrapassar vinte por cento do valor total da prova, evitando-se, com isto, prticas pouco condizentes demonstrao da aprendizagem. O real sucesso no ensinar, segundo Moretto, acontece quando o professor atinge os seus objetivos, oportunizando aprendizagem significativa de contedos relevantes e quando o ensino proporciona o desenvolvimento de habilidades e aquisio de conhecimentos, que conduzem s competncias almejadas. Em muitas disciplinas, constata-se que o bom mesmo seria levar para a sala de aula casos concretos para serem analisados. O Coordenador deve cuidar do desenvolvimento das atividades complementares em seu Curso. evidente no ser o Coordenador de Curso o responsvel direto pelo desenvolvimento das atividades complementares do curso junto ao alunado. Porm, precisa o Coordenador estimular o desenvolvimento delas; precisa conhecer a programao estabelecida e/ou planej-la e favorecer os estudantes com atividades que realmente os entusiasmem ao aprendizado. As atividades complementares, com absoluta certeza, proporcionam a apreenso da realidade, muitas vezes, bem maior do que o conhecimento oferecido em sala de aula, especialmente quando esse conhecimento mostra-se destitudo da prtica. As atividades complementares devem, como a prpria expresso indica, complementar o aprendizado curricular e sintoniz-lo com a realidade da sociedade na qual a instituio esteja inserida. Devem ampliar os conhecimentos dos alunos, bem como sua prtica para alm da sala de aula. Devem favorecer o relacionamento entre grupos de estudantes e alargar a convivncia com os diferentes segmentos da sociedade, alm de estimular a tomada de iniciativa dos alunos. guisa de sugesto ao Coordenador de Curso, bom dizer que as atividades complementares, hoje muito comuns nas estruturas curriculares, podem ser entendidas devido a quatro modalidades distintas: realizao de palestras, seminrios, congressos, conferncias, ciclos de debates, oficinas e cursos, dentro e fora da instituio; desenvolvimento de atividades de pesquisa e/ou de iniciao cientfica; de extenso, com demonstrao da efetiva responsabilidade social da instituio de ensino superior; oferta de disciplinas no previstas no currculo do curso, ministradas dentro e/ou fora da instituio.
Tais modalidades precisam ser cogitadas pelo Coordenador de Curso, de tal maneira que os alunos percebam-lhe o empenho na consecuo delas, para alm do curso propriamente dito. O Coordenador deve estimular a iniciao cientfica e de pesquisa entre professores e alunos. Algo do que mais reclamam os estudantes ao responderem anualmente o Questionrio do Provo que inexiste pesquisa nas instituies que freqentam. Em muitas instituies, a pesquisa tem ficado mais no campo de iluminados do que perpassada nos cursos de graduao. Algumas instituies j criaram seus programas de Iniciao Cientfica e devem contar com a pesquisa em cursos de graduao. Neste aspecto, vale a
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pena a desmistificao da pesquisa como faz Pedro Demo (1990), a respeito dessa matria. Pelo desenvolvimento de atividades simples de pesquisa, possvel alcanar-se a culminncia da aprendizagem de muitas verdades que se ensinam aos alunos. O rol do que pode ser feito depende imensamente da criatividade do Coordenador de Curso junto aos seus professores. Alis, a funo do Coordenador de Curso, como animador pode muito bem ser exercitada pela sua capacidade criativa. Naturalmente, necessrio contar com programas especiais de Iniciao Cientfica e de Pesquisa, mas tambm fundamental, com rigor cientfico, estudarem-se situaes da realidade circundante, fazendo assim com que a curiosidade dos alunos seja aguada e no enrustida. Discutir em reunio de Congregao de Curso um rol de iniciativas dessa natureza, da responsabilidade do Coordenador de Curso e, por mais que os alunos sejam atarefados, sempre encontraro algum tempo para pesquisar e para adquirir o gosto pelo aprofundamento do aprendizado que recebem. J no incomum que este tipo de trabalho esteja presente em muitas instituies de ensino superior. A iniciao cientfica favorece o aprendizado prtico e estimula o aluno a estudar os conceitos tericos que justificam a prtica escolar. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pela orientao e acompanhamento dos monitores. O exerccio da monitoria uma prtica salutar nas instituies de ensino e sempre deve ser revestida da maior seriedade, a partir mesmo de concurso a que os candidatos devem se submeter. A consecuo dos trabalhos dos monitores, entretanto, nem sempre tem sido acompanhada suficientemente pelos Coordenadores de Curso e isto tarefa indelegvel. Afinal, diz-se, comumente, que os monitores so alunos que podero vir a ser professores e que a Monitoria um patamar para a docncia no curso superior. Da qualidade do trabalho dos monitores pode depender um bom sucesso do Curso que o Coordenador dirige. Selecionar disciplinas que exijam a colaborao de monitores tarefa do Coordenador de Curso. O importante que o monitor no apenas atue junto ao professor, mas tambm seja elemento de ligao entre a Coordenao do Curso e o alunado, exercendo, portanto, tarefas administrativas de colaborao. O mnimo a ser exigido de um monitor que atue com uma carga horria semanal de vinte horas. Logicamente que, quando uma instituio de ensino funciona apenas no perodo noturno, o exerccio da monitoria fica extremamente dificultado. Por outro lado, ser sempre interessante aquinhoar o monitor com algum tipo de bolsa de estudos para que ele se sinta estimulado ao trabalho. E no deve ultrapassar de um ano letivo o trabalho de cada monitor, evitando-se indesejveis perpetuidades ou apadrinhamentos. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pelo engajamento de professores e alunos em programas e projetos de extenso universitria. A Lei n. 5.540/68, que promoveu a Reforma Universitria e, mais recentemente, a LDB deram pouca ateno e pouca nfase s atividades de extenso nas instituies de ensino superior. a extenso que aproxima as instituies da sociedade, seja por meio de cursos, de programas especiais, ou pela prestao de servios. O Coordenador de Curso no pode passar ao largo dessa funo. Constata-se alguma pobreza nos meios acadmicos no sentido de saber realmente do que a sociedade carece em termos de cursos especficos que procurem se voltar para a soluo dos problemas existentes. Sabe-se, por outro lado, que internamente, quando se deseja fazer alguma plenificao curricular ou complementao de estudos no vistos suficientemente na graduao, por algumas vezes no se sabe vender esse plus para os alunos, imaginando eles que no devam contribuir para tal. , por outro lado, ainda muito desafiante fazer com que clnicas, hospitais, servios, escritrios tcnicos, institutos especializados, laboratrios e agncias tornem-se fontes de efetiva prestao de servios sociedade com adoo de um sistema de auto-suficincia e melhor remunerao docente. Pela extenso, a instituio faz-se presente perante a sociedade. Se algumas instituies tm tido imenso xito no campo cultural, percebe-se que as reaes da sociedade e da mdia, algumas vezes, ultrapassaram as expectativas mais otimistas, demonstrando ser necessrio e possvel quebrar muros entre a universidade e a sociedade.
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Os programas de extenso so propcios percepo de recursos adicionais para alm das anuidades escolares. Cursos, servios e programas podem ser vendidos s organizaes governamentais e no governamentais. A responsabilidade social das instituies educacionais pode muito bem ser exercitada por meio dos programas de extenso universitria. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pelos estgios supervisionados e no-supervisionados. Realmente existem supervisores de estgio devidamente contratados nas instituies de ensino superior. No entanto, a realizao, o acompanhamento e o recrutamento de novas oportunidades de estgio tm de ser objeto de sria preocupao do Coordenador de Curso. Embora haja, em muitas instituies de ensino superior, um ncleo especial de apoio a essa atividade, deve o Coordenador de Curso esmerar-se por recolher das empresas e organizaes os juzos que elas fazem a respeito dos alunos, do desempenho deles nos estgios, permitindo at mesmo rever o Projeto Pedaggico do Curso. O controle sobre esta matria de responsabilidade do Coordenador de Curso, at mesmo para demonstrar que domina completamente o desenvolvimento de suas funes. 4.4 Funes Institucionais A listagem das funes institucionais e sua explicitao demonstra ser possvel, em estudo mais aprofundado, distribu-las entre as funes anteriores. Todavia, acredita-se que as funes institucionais revelem um carter mais interno da conduta e desempenho do Coordenador de Curso, enquanto as funes polticas retratam a relao do Coordenador de Curso, com a sociedade. Ento, o que se espera de um Coordenador de Curso no campo das funes institucionais ? Relacionaram-se, ento, algumas funes entendidas como de natureza institucional, at mesmo para instigar o Coordenador de Curso a superar-se a si mesmo. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pelo sucesso dos alunos de seu Curso no ENC . Todos sabem que o ENC veio para ficar. Sabe-se, tambm, que o sucesso de um curso, conforme vem acentuando o MEC e a mdia, depende dos resultados do Provo. coerente que todos os professores e todos os alunos sejam responsveis pelo sucesso do curso no Provo. Essa responsabilidade coletiva precisa encontrar no Coordenador de Curso a funo catalisadora para o sucesso ENC. Da que analisar as provas realizadas e os relatrios institucionais de curso apresentados pelo Inep/MEC de significativa importncia para o Coordenador de Curso, levando-o, por certo, a propor alteraes e modificaes no Projeto Pedaggico e a realizar, na prtica, a plenificao curricular naquilo que j se sabe poder conduzir ao insucesso dos alunos no Provo. O que no convence a atitude de tentar justificar o insucesso nos resultados do ENC, cuja prova, na essncia, retrata o mnimo nacional exigido de um curso. Percebem-se, faz algum tempo, algumas justificativas apresentadas por coordenadores de cursos sobre os resultados alcanados no Provo, como: a baixa demanda de candidatos ao curso leva as instituies a selecionarem inadequadamente aqueles que demandam o ensino superior, havendo, em conseqncia, uma seleo de incompetentes; h muito desinteresse dos concluintes pelos resultados do Provo, especialmente em vista de haver o MEC estimulado a presena de todos, sem evidenciar os resultados a serem alcanados; as avaliaes, realizadas ao longo do curso superior, nem sempre buscam as competncias que os alunos devem revelar; o Brasil est mesmo em ltimo lugar no Pisa/OCDE, portanto, no de se estranhar tantos resultados negativos nos cursos superiores.
evidente que solues de lanternagem no devem subsistir nos cursos superiores. Sero sempre arremedo de aprendizagem. Haver de ocorrer uma ao conjunta, planejada e continuada para que os concluintes se hajam melhor no Exame Nacional de Cursos. Assim, tanto quanto possvel, preciso engajar
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as famlias e os patres dos alunos (quando empregados) na discusso sobre qualidade do curso ministrado; desenvolver provas interdisciplinares, com discusso antecipada; realizar conselhos de classe, mesmo em nvel superior para identificar diferenas individuais. So, na verdade, mecanismos possveis de serem adotados pelos coordenadores dos cursos, cujo ENC tenha revelado situao negativa. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pelo acompanhamento dos antigos alunos do Curso. certo que o sucesso ou o fracasso dos graduados no consegue medir, necessariamente, a qualidade do curso oferecido, apesar das muitas pesquisas j realizadas na rea. Contudo, fundamental que o Coordenador de Curso acompanhe os egressos no sentido de constatar o acerto do ministrado no curso, das competncias e das habilidades alcanadas pelos alunos. Muitas so as formas de acompanhamento, desde o uso da Internet a at mesmo os encontros informais de comemorao das datas de concluso de curso e/ou outras efemrides marcantes para os antigos alunos. Com absoluta segurana, diversamente de muitas naes, o brasileiro no se sente obrigado a realizar ou a sugerir a melhoria de qualidade do curso que concluiu, depois que migra da instituio. A quebra desse mito necessria. Se no h como exigir a colaborao financeira para melhoria do curso, com certeza haver possibilidade de uma excelente avaliao do curso por quem j no tem mais o receio de ser injustiado em provas e exames at porque j no pertence ao sistema. Experincias isoladas podem ser feitas, simplesmente para saber o que seja vivel nesse campo e, sem descurar da Internet, possvel conseguir disponibilizar um sistema de comunicao efetiva com os antigos alunos. Sabe-se que, hoje em dia, h imensas dificuldades de obteno de emprego. A empregabilidade uma esfinge a ser decifrada, posto que sua reduo resulta do prprio processo de automao e de globalizao reinante. A responsabilidade do Coordenador de Curso no pode ser restritiva por tal fato. Um nico sucesso poder estimular a busca de outro, estabelecendo um vnculo maior com os antigos alunos. Poucas tm sido as instituies de ensino superior a oferecerem aos antigos alunos um recall referente aos estudos que antes no fizeram. Chamar os antigos alunos para tal finalidade somente enobrece a Instituio que os formou. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pela empregabilidade dos alunos. Se j difcil obter-se empregos para egressos, mais problemtica a empregabilidade dos alunos cursantes. Ocorre que, bons estgios realizados em empresas bem constitudas, normalmente resultam no emprego dos estagirios. Assim, cuidar do sucesso dos estgios responsabilidade acadmica do Coordenador de Curso poder proporcionar sucesso no emprego desses jovens. Quando se pensa ser isto impossvel, vem-se exemplos de toda ordem a desmistificar essa verso. possvel que o Coordenador de Curso negocie uma pesquisa pela qual os alunos possam receber salrios ou recompensas ou consiga a insero deles em programas remunerados de extenso universitria. Tantas so as formas de buscar essa empregabilidade que seria fastidioso apresentar sucessivos exemplos. Bastar ao Coordenador de Curso sentir-se responsvel pelo encargo para, dando asas sua imaginao, deixar fluir a criatividade. Tentar o emprego para os alunos uma tarefa herclea, mas no impossvel e, com certeza, muito favorvel para evitar-se a inadimplncia nas mensalidades escolares. Pequenos cursos corporativos 2 podem ser levados a efeito, visando empregabilidades dos alunos. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pela busca de fontes alternativas de recursos. Uma instituio de ensino superior que se basta com os recursos das mensalidades dos alunos est fadada a ser uma universidade de ensino, jamais uma universidade no pleno sentido da expresso. Contra os servios prestados aos alunos, fixados em contrato, a IES recebe deles as mensalidades, que, infelizmente no bastam. Fontes alternativas de recursos podem ser oriundas das mais diversas esferas da sociedade. Nunca como forma de doao, pois isto atenta contra a ndole do brasileiro. Haver de ser sempre como prestao de algum servio, proporcionando um over-head para a Instituio. Isto contribuir para que se possam alcanar outros objetivos que no meramente o ensino, tais como clnicas, laboratrios, escritrios, agncias, realizao de concursos pblicos e no-pblicos, de programas e de extenso e de programas culturais. Tudo isto pode ser fonte alternativa de recursos para alm da receita tradicional e tambm como forma de remunerao complementar aos salrios docentes. Na maioria das vezes, os coordenadores de cursos tm-se esmerado na realizao de atividades de plenificao curricular
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quando o importante alm disso, partir para as atividades de extenso ou de pesquisa na sociedade que contribuam para o aumento de receita da IES, com algum resultado efetivo para a instituio educacional. Conhecer os fundos de financiamento existentes tarefa do Coordenador de Curso. H uma variedade de fundos que podem ser acionados visando contribuio de recursos financeiros outros, que no os tradicionais das mensalidades escolares. Coordenador de Curso deve ser responsvel pelo reconhecimento de seu Curso e pela renovao peridica desse processo por parte do MEC. J se disse aqui da importncia do Provo no sentido do reconhecimento social dos cursos. Ocorre que, periodicamente, conforme estabelecido pelo MEC, o Governo far, no apenas o reconhecimento do curso, mas tambm a renovao do mesmo. Para tanto, h padres estabelecidos de avaliao. Os Coordenadores de Cursos certamente conhecem esses padres, agora fixados pelo Conselho Nacional de Educao, conforme apresentados no Parecer CES-CNE n. 63 de 20 fevereiro de 2002 e a Resoluo CES-CNE n. 10 de 11 de maro de 2002. 3 O importante que, na realizao da anlise das Condies de Oferta do Ensino, o Curso obtenha o conceito favorvel. Ora, da responsabilidade dos Coordenadores cuidar para que se preencham os requisitos necessrios obteno de conceito favorvel. Um dos pontos sempre questionados o relativo ao tempo integral. Ora, se houver a busca de fontes alternativas de recursos, ser possvel ampliar o volume de docentes com tempo integral. Caso contrrio, ficar-se- sempre num conceito inferior. Se contar com o Coordenador do Curso com mestrado/doutorado, certamente haver um conceito favorvel. Caso se atente para a bibliografia, para as instalaes e tudo o mais que prope o MEC em seu Manual, conseguir-se-o resultados positivos. Isto da responsabilidade do Coordenador de Curso. dever deste autor eximir-se de comentar mais insistentemente este aspecto por ser o Manual bem elucidativo e o bom Coordenador de Curso dever tomar conhecimento de seu contedo, antes mesmo que uma comisso de avaliao venha a ser designada para analisar o curso superior por ele coordenado. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pelo sucesso de seus alunos nos Exames de Ordem, testes profissionais e assemelhados. Sabe-se, por exemplo, que no apenas a Ordem dos Advogados Brasil (OAB), mas o Conselho Federal de Contabilidade e o prprio Conselho Nacional de Engenharia e Arquitetura (Confea), esto se preparando para melhor avaliar os concluintes e assim poder-lhes oferecer o passaporte profissional. A LDB deixa claro que o diploma , to-somente, a comprovao dos estudos realizados pelos alunos. O sucesso profissional, com o ingresso na categoria prpria, depende muitas vezes desses exames para os quais os concluintes devem estar preparados. Assim, alm do conhecimento para o Provo, dos estudos sobre os Questionrios do Provo, deve o Coordenador de Curso conhecer, em profundidade, o que est sendo solicitado nesses exames profissionais, visando a obter cem por cento de aprovao dos concluintes do Curso. Manter dados estatsticos a esse respeito de fundamental importncia para o trabalho do Coordenador de Curso. O Coordenador de Curso deve ser responsvel pelo vnculo da regionalidade do seu Curso. impossvel definir a regionalidade de um Curso sem o conhecimento da prpria regio. Tal definio no se faz somente pelo fato da incluso de uma disciplina do tipo cultura amaznica, cultura nordestina, cultura sulista. Ela se faz pela conscincia que se inocula nos alunos quanto ao seu compromisso profissional para com a regio em que atuaro, buscando solues para os problemas existentes. Nenhum Projeto Pedaggico de Curso poder estar dissociado da realidade.
Consideraes Finais
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No se imagina com este estudo construir um Coordenador ideal, perfeito e acabado. Pretende-se sim contribuir para que, alm do legal constante do Regimento da IES, possa o Coordenador de Curso visualizar o que dele se espera. guisa de contribuio, anexamos, um formulrio que poder ser utilizado para promover, junto ao alunado, a avaliao de cada docente do curso, bem como um questionrio a ser aplicado junto ao alunado, visando conhecer-lhe o grau de satisfao em relao aos diversos setores da instituio educacional (anexos II e III). Patente est que o Coordenador de Curso, na viso que se vislumbra, h de ser um ser poltico e, como tal, revelar a liderana efetiva na sua rea profissional, resultando tal liderana no respeito da sociedade. H de ser um gerente na essncia e, como tal, produzir os resultados que dele se espera em vista da reduo de custos que pratique e da ampliao de receitas que consiga, elevando sempre a qualidade de seu curso. H de ser um respeitado dirigente acadmico, mas no apenas acadmico, mantendo com os seus alunos uma relao de otimismo sem afetao e sem exageros, granjeando assim a confiana de professores e de alunos pelo domnio que possua sobre a legislao educacional e sobre a essncia de seu curso. H de ser, enfim, um ser voltado para o engrandecimento institucional da Universidade da Amaznia Unama). Analisados os encargos e funes aqui apresentados e aqueles que a criatividade do Coordenador puder encontrar como exemplificao dessa responsabilidade, cada qual poder descobrir os pontos fortes e fracos, aperfeioar aqueles e superar estes. Na linguagem evanglica da qual sempre me socorro, o importante que o Coordenador no tema pelo exerccio de seu mister. No temais, dizia o Senhor. E aqui bem o caso, pois o Coordenador h de ser uma pessoa aberta ao dilogo, inovao e conscincia da necessidade da superao de suas prprias limitaes.
Referncias Bibliogrficas DEMO, Pedro. Pesquisa: princpio cientfico e educativo. So Paulo: Cortez, 1990. GUASPARI, John. A empresa que parou no tempo: uma fbula sobre a descoberta da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1992. KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Futura, 2001. KOTLER, Philip. FOX, Karen F. A. Marketing estratgico para instituies educaiconais. So Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 7, ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1999. MARTINS, Antonio Colao. Qualidade e autonomia na universidade. Revista Humanidades, ano 12, n. 10. dez. 1995.
2 Cursos in company 3 O Parecer CES-CNE n. 63/02 e a Resoluo CES-CNE n. 10/02 encontram-se anexados a este trabalho. Questionrio de Auto-Avaliao do Coordenador de Curso
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Curso .......................................................... Marque com um x, nas quadrculas de 1 a 5 (em que 1 menor ou quase nada e 5 o mximo), a intensidade das funes que Voc julga desempenhar na Coordenao de seu Curso. Procure ser o mais fidedigno possvel em suas respostas. Itens 1 2 3 4 5 Funes Polticas O C.C. deve ser um lder reconhecido na rea de conhecimento do Curso. O C.C. deve ser um animador de professores e alunos do Curso. O C.C. deve ser o representante de seu Curso. O C.C. deve ser o fazedor do Marketing do Curso. O C.C. deve ser responsvel pela vinculao do Curso com os anseios e desejos do mercado. SubTotal 1 2 3 4 5
Itens 1
3 4 5 6 7
Funes Gerenciais 1 O C.C. responsvel pela superviso das instalaes fsicas, laboratrios e equipamentos do Curso. O C.C. responsvel pela indicao da aquisio de livros, materiais e assinatura de peridicos necessrios ao desenvolvimento do Curso. O C.C. responsvel pelo estmulo e controle da freqncia docente. O C.C. responsvel pelo estmulo e controle da freqncia discente. O C.C. responsvel pela indicao dacontratao de docentes e, logicamente, pela indicao da demisso dos mesmos. O C.C. o responsvel pelo processo decisrio de seu Curso. O C.C. o responsvel pela adimplncia contratual dos alunos de seu Curso. SubTotal
Itens Funes Acadmicas 1 O C.C. responsvel pela elaborao e execuo do Projeto Pedaggico do Curso.
1 2 3 4 5
O C.C. responsvel pelo desenvolvimento atrativo das atividades escolares.
O C.C. responsvel pela Qualidade e pela Regularidade das Avaliaes desenvolvidas em seu Curso.
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O C.C. deve cuidar do desenvolvimento das atividades complementares em seu Curso.
O C.C. deve estimular a iniciao cientfica e de pesquisa entre professores e alunos.
O C.C. responsvel, em seu Curso, pela orientao e pelo acompanhamento dos Monitores. O C.C. responsvel pelo engajamento de professores e alunos em programas e projetos de extenso universitria.
O C.C. responsvel pelos estgios supervisionados e no-supervisionados.
SubTotal
Itens 1
Funes Institucionais O C.C. responsvel pelo sucesso dosalunos de seu Curso no Exame Nacional de Cursos (Provo).
1 2 3 4 5
O C.C. responsvel pelo acompanhamento dos antigos alunos do Curso.
O C.C. responsvel pela empregabilidadedos alunos.
O C.C. responsvel pela busca de fontes alternativas de recursos para o seu Curso.
O C.C. responsvel pelo reconhecimento de seu Curso e pela renovao peridica desse reconhecimento por parte do MEC. O C.C. responsvel pelo sucesso de seus alunos nos Exames de Ordem, Testes Profissionais e assemelhados.
O C.C. responsvel pelo vnculo da regionalidade do seu Curso.
SubTotal
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Itens 1
Resultado do Questionrio Funes Polticas
Funes Gerenciais
Funes Acadmicas
Funes Institucionais
Total
Itens Bsicos de Avaliao Docente pelos os Discentes Aluno............................................... N................................................... Disciplina.......................................... Professor.......................................... Turma.............................................. Este formulrio contm indicadores sobre o desenvolvimento do trabalho do professor em cada uma das disciplinas. a) Quanto ao planejamento das atividades de ensino, voc considera que seu professor: 1. Apresenta proposta de trabalho para o desenvolvimento da disciplina Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 2. Esclarece sobre o significado e a importncia da disciplina para o curso Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio
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b) Do ponto de vista do trabalho em sala de aula e/ou laboratrio, voc considera que o seu professor: 3. Evidencia domnio do contedo da disciplina que ministra Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 4. Demonstra clareza, organizao e seqncia lgica nos contedos ministrados Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 5. Faz uso de linguagem acessvel aos alunos para melhorar a compreenso do contedo Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 6. Dinamiza a aula, promovendo atividades que estimulam a participao dos alunos (por exemplo: expresso oral, escrita, grfica) Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 7. Orienta com clareza os trabalhos solicitados Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 8. Estabelece a relao teoria e prtica, respeitadas as especificidades da disciplina Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 9. Relaciona os conhecimentos da disciplina ao do curso e formao profissional Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio
10. Incentiva a autonomia intelectual dos alunos
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Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio c) Do ponto de vista das atitudes, voc considera que o seu professor: 11. Est cumprindo o programa da disciplina conforme o estabelecido no Guia Acadmico Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 12. Estabelece um bom relacionamento acadmico com os alunos Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 13. Trabalha com respeito, eventuais limitaes ou insucessos do aluno Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 14. pontual no incio e trmino do perodo das aulas que ministra Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 15. assduo s aulas Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio d) Do ponto de vista da avaliao do ensino aprendizagem, voc considera que o seu professor: 16. Estabelece, de forma clara, os critrios de avaliao da disciplina Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 17. Utiliza prticas avaliativas que valorizam a reflexo e a soluo de problemas mais do que a memorizao de dados e fatos
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Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 18. Utiliza instrumentos de avaliao compatveis com os objetivos e os contedos ministrados Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio 19. Faz anlise dos resultados da avaliao (reviso automtica) como oportunidade da aprendizagem e de retomada dos contedos Concordo Concordo parcialmente Discordo No tenho opinio
Questionrio de Avaliao do Grau de Satisfao do Alunado Esta pesquisa tem por objetivo obter informaes sobre o perfil do aluno e sobre o grau de satisfao em relao aos servios educacionais oferecidos pela Instituio. Para este fim, a pesquisa dividida trs partes, sendo a primeira relativa s informaes pessoais; a segunda s informaes acadmicas e a terceira s informaes sobre o grau de satisfao com a instituio/servios, cursos e administrao acadmica: 1. Parte: Informaes Pessoais 1. Religio Catlica Evanglica Ateu Outro 2. Faixa Etria 17 _ 20 anos 21 _ 25 anos 26 _ 30 anos 31 _ 40 anos 41 _ 50 anos Mais de 50 anos 3. Estado Civil Solteiro (a) Casado (a) Vivo (a)
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Desquitado (a) Divorciado (a) Estvel 4. Nacionalidade Brasileiro (a) Naturalizado (a) Estrangeiro (a) 5. Naturalidade Capital Interior do Estado Outro Estado 6. Local de Nascimento Capital Interior do Estado Outro Estado 7. Local de Residncia Capital Regio Metropolitana Outro 8. Ocupao Somente Estudante Eventual Autnomo Trabalha at 6 horas por dia (com vnculo empregatcio) Trabalha mais de 6 horas por dia (com vnculo empregatcio) Estagirio (a) 9. Se trabalha, qual o tipo de Empresa? Pblica Privada Familiar 10. Quem mais contribui para o oramento familiar? Sou o (a) principal contribuidor (a) Minha esposa Meu Pai Minha Me Outro parente 11. Total da Renda Familiar Mensal At cinco salrios mnimos Acima de cinco at 10 salrios mnimos
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Acima de 10 at 15 salrios mnimos Acima de 15 salrios mnimos 12. Nmero de Irmos Nenhum 1a3 4a6 7 a 10 Acima de 10 13. Grau de Escolaridade do Pai Analfabeto Ensino Fundamental de 1 4. srie Incompleto Ensino Fundamental de 1. 4. srie Completo Ensino Fundamental de 5. 8. srie Incompleto Ensino Fundamental de 5. 8. srie Completo Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo 14. Grau de Escolaridade da Me Analfabeta Alfabetizada 1. a 4. srie do Ensino Fundamental 5. a 8. srie do Ensino Fundamental 3. Grau Incompleto 3. Grau Completo Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo 15. Dos "Bens da famlia" apresentados abaixo, identifique quantos a sua famlia possui Carro Prprio 1 2 3 4 ou mais nenhum Motocicleta 1 2 3 4 ou mais nenhuma Computador 1 2
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3 4 ou mais nenhum DVD 1 2 3 4 ou mais nenhum Casa Prpria 1 2 3 4 ou mais nenhum Televiso 1 2 3 4 ou mais nenhuma Jet Ski 1 2 3 4 ou mais nenhum 16. Voc tem acesso Internet? Sim No s vezes 17. Caso afirmativo, onde voc acessa? (mltipla escolha) Na sua residncia No local de trabalho Na Instituio Outros. Quais: 18. Ao acessar a Internet voc o faz motivado (a): (mltipla escolha) Por pura diverso/jogos Para pesquisar sobre trabalhos acadmicos Para satisfazer curiosidade Bater papo
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19. Qual o tipo de site ou home page que voc mais acessa? (mltipla escolha) Bate papo Diverses/jogos Revistas/jornais Sexo Universidades/Institutos Internacionais 20. Indique quais os meios de comunicao que o (a) mantm informado (a): (mltipla escolha) TV Jornal Rdio Revista Internet 21. Local e freqncia com que voc viaja a lazer durante o ano? Para o interior do Estado nenhuma uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes Para outros Estados nenhuma uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes Para outro Pas nenhuma uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes 22. Para cada uma das opes de lazer abaixo, identifique o nmero de vezes que voc realizou, nos ltimos 12 meses Cinema uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes nenhuma vez Teatro / Museu
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uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes nenhuma vez Campo de Futebol uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes nenhuma vez Leitura de Livros uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes nenhuma vez Ir a praas e parques uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes nenhuma vez Ir praia uma vez duas vezes trs vezes quatro ou mais vezes nenhuma vez 23. Dentre as manifestaes culturais apresentadas abaixo, por qual delas voc tem preferncia? (mltipla escolha) Carnaval Crio de Nazar Festas Juninas Micaretas Natal Nenhuma delas 2 Parte: Informaes Acadmicas 24. Quanto tempo dedica aos estudos? Meio perodo Perodo integral Noturno
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25. Voc tem domnio de outro idioma (alm do portugus) para leitura? Ingls Espanhol Francs Alemo Italiano Nenhum 26. O uso prioritrio da Biblioteca para Trabalhos em grupos Ler jornais Ler revistas no tcnicas Consulta a peridicos Consulta de livros Emprstimo/devoluo Ver filmes/documentrios Outros 27. Voc faz leitura de livros e revistas tcnicas com que freqncia? Muita freqncia Pouca freqncia Somente quando solicitado Nenhuma 28. Voc faz leitura de livros e revistas no-tcnicas com que freqncia? Muita freqncia Pouca freqncia Somente quando solicitado Nenhuma 29. Total de livros que possui em sua residncia Um a dez livros de onze a vinte livros de vinte e um a quarenta livros de quarenta e um a sessenta livros Acima de sessenta livros 30. Quantos livros voc chegou a ler nos ltimos 12 meses? Nenhum Um livro Dois livros Trs livros Quatro ou mais livros 3 Parte: Grau de Satisfao do Aluno 31. Indique seu grau de satisfao pelos servios prestados pela Instituio Insatisfatrio Satisfatrio
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Bom Regular timo Excelente 32. Tendo em vista os seus interesses de estudante, como voc avalia o desempenho de cada um dos setores relacionados aos servios, cursos e administrao acadmica? Reitoria/Diretoria Sem opinio Insatisfeito Regular Bom Excelente Coordenao de Curso Sem opinio Insatisfeito Regular Bom Excelente Secretaria Acadmica Sem opinio Insatisfeito Regular Bom Excelente Biblioteca Sem opinio Insatisfeito Regular Bom Excelente Ambiente de sala de aula (iluminao, climatizao, mobilirios) Sem opinio Insatisfeito Regular Bom Excelente Material Didtico (retroprojetor, vdeo, TV, datashow) Sem opinio Insatisfeito Regular Bom Excelente
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Ambiente Fsico do "Campus" Universitrio/Faculdade (limpeza, funcionalidade, conforto) Sem opinio Insatisfeito Regular Bom Excelente 33. Voc considera que as aulas prticas do seu curso so: timas Boas Regulares Insatisfatrias Sem opinio 34. Dos eventos organizados pela Instituio, sua participao tem sido: Muito grande Grande Mdia Pequena 35. Quais so suas expectativas em relao ao mercado de trabalho? timas Boas Mdias Ruins Pssimas Sem resposta 36. Voc est de acordo com o propsito do MEC em realizar o Exame Nacional de Curso (Provo)? Concordo totalmente Concordo em parte No concordo Sem opinio 37. Para voc, o que precisa ser melhorado na Instituio? (coloque em ordem de importncia) Instalaes Fsicas Qualidade dos Docentes Coordenao do Curso Acervo da Biblioteca Aulas Prticas Atendimento ao Aluno Atividades Extra-Classe Material Didtico
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Parecer CNE-CES n. 63/2002 Processo n. 23001.000025/2002-79 Assunto: Aprovao do Sistema de Avaliao do Ensino Superior Aprovado em 20 de fevereiro de 2002 I _ Relatrio A Comisso composta pelos Conselheiros Arthur Roquete de Macedo, Carlos Alberto Serpa de Oliveira (Relator), frem de Aguiar Maranho, Yugo Okida e Lauro Ribas Zimmer (Presidente), nomeada pela Cmara de Educao Superior para se pronunciar sobre credenciamento, recredenciamento, transferncia de mantenedora, estatutos e regimentos de Instituies de Ensino Superior, autorizao de curso de graduao, reconhecimento e renovao de reconhecimento de cursos superiores normas e critrios para superviso de ensino superior, e bem assim sobre avaliao de educao superior, aps a homologao do Parecer CNE/CES n. 366/2001, vem agora apresentar considerao da Cmara, seu parecer sobre o anteprojeto de sistema de avaliao de educao superior, que o INEP1 submete a este colegiado. Ao ser designado para assumir a avaliao da educao superior no Pais, o INEP desencadeou uma srie de aes no sentido de resgatar todo o histrico do processo, que tem fundamentos legais no inciso IX do Artigo 9. da Lei n. 9.394/1996. Para cumprir essas obrigaes legais, mecanismos de avaliao foram implantados e aperacionalizados pelo Ministrio da Educao. Aps cinco anos de evoluo, o valor e a oportunidade desta iniciativa tornou-se evidente. inegvel o esforo do MEC quando, ao iniciar os debates sobre a exigncia de qualidade na expanso da Educao Superior, incentivou, nesse nvel de educao, a cultura de avaliao. Para dar continuidade ao aperfeioamento do sistema de avaliao da educao superior o INEP decidiu, nessa sua nova atribuio, ouvir as ponderaes provenientes da comunidade acadmica, o maior provedor potencial de sua legitimao. Ao longo do ano 2001 foram realizadas jornadas de trabalho com grupos multidisciplinares e com grupos de especialistas de vrias reas, com atuao em instituies de educao superior, pblicas e privadas, universitrias e no-universitrias. Cada uma dessas jornadas contribuiu significativamente para a reformulao e o enriquecimento da proposta inicial, transformando-a no manual geral de avaliao, que vem-se desdobrando na construo de documentos especficos para cada tipo de instituio e para cada curso. Concomitantemente aos trabalhos de harmonizao dos vrios instrumentos utilizados nos processos anteriores de avaliao, foram construdos e adotados os princpios que nortearo todo o processo: a qualidade da avaliao, a credibilidade do processo, o respeito legislao em vigor e o envolvimento da comunidade acadmica do Pas. No mbito da instituio e do curso, acrescente-se a participao afetiva da direo, do(s) coordenador(es) de curso, dos professores, do pessoal tcnico-administrativo e dos alunos durante a avaliao. No que diz respeito ao processo, enfatiza-se a avaliao in loco como um momento privilegiado em que o "olhar do avaliador" poder captar a qualidade das condies institucionais, do cotidiano do(s) cursos(s), das prticas pedaggicas e administrativas e acompetncia dos que integram a instituio e o(s) curso(s). Essa avaliao in loco, entretanto, depende fundamentalmente, por ordem de importncia, da atuao dos avaliadores ad hoc e da qualidade dos instrumentos de avaliao. Essa tem sido a tarefa sobre a qual o INEP tem-se debruado ao longo de nove meses. a) capacitao dos avaliadores, pensada desde a concepo de um cadastro, definido em Portaria e colocado disposio da comunidade universitria atravs da Internet, passando por rigorosos critrios de seleo que consideram a experincia e/ou a titulao dos profissionais, um contrato de tica, em que os avaliadores assumem compromissos formais de trabalho e que o INEP torna transparente para a sociedade, encarregando-se, inclusive, do recrutamento e do pagamento direto dos avaliadores, liberando a
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instituio e o(s) curso(s) de ter que tratar desses assunto, to delicados e, s vezes, constrangedores para avaliador e avaliado; b) a harmonizao dos critrios de avaliao que, potencializando a transparncia do processo, sinaliza para a comunidade acadmica com padres qualitativos de desempenho no ensino de graduao e, quando pertinente, na ps-graduao, na pesquisa e na extenso. Os instrumentos de avaliao, que foram sendo reconstrudos e aperfeioados durante este perodo, esto organizados em diferentes nveis: do mais geral, um manual de avaliao que contempla aspectos comuns a todas as instituies e a todos os cursos e que sinaliza com aspectos que podem ser comuns para alguns ou especficos para outros; _ manuais especficos, em que cada tipo de organizao acadmica e cada rea de curso, em particular, respeitadas as exigncias comuns, devero encontrar os aspectos que lhes so peculiares; _ pelo formulrio eletrnico, ao qual instituies, cursos e avaliadores tero acesso pela Internet, aqueles como prestadores das informaes solicitadas, estes como ouvidores, examinadores, analistas, auditores, enfim, como representantes legais do Ministrio da Educao no comprimento dessa difcil misso de avaliar, objetiva e subjetivamente, a nossa educao superior; _ roteiro de visita, que dever orientar esses avaliadores nos procedimentos, atitudes e postura que devero ter quando no momento da avaliao in loco. Como material adicional de informao para avaliadores, que lhes permite uma viso horizontal e vertical, quantitativa e qualitativa de instituies e cursos o sistema disponibiliza informaes j coletadas pelo INEP e pela SESu2, atravs do Exame Nacional de Cursos (Provo), do Cadastro e do Censo da Educao Superior e das Avaliaes das Condies de Oferta dos Cursos de Graduao. Finalmente, fechando o processo, os avaliadores redigiro um relatrio descritivo-analtco com parecer conclusivo que ser encaminhado pelo INEP SESu e instituio (ou curso). Cabe aos avaliados o direito a pedido de reconsiderao que, aps julgado, ser incorporado ao relatrio. A partir da, essa avaliao poder ser utilizada pela SESu para fundamentar decises legais, como credenciamento de universidades e centros universitrios, faculdades integradas, faculdades, escolas ou instituto superiores, reconhecimento e renovao de reconhecimento de cursos. Na concepo do processo est prevista uma sistemtica regular de avaliaes que se repetir a cada quatro anos, e avaliaes pontuais, para atender s necessidades legais de que trata o pargrafo anterior. Este conjunto de documentos, que foi encaminhado pelo INEP anlise e aprovao da Cmara de Educao do Conselho Nacional de Educao, representa o resultado do trabalho que a Diretoria de Estatsticas e Avaliao da Educao Superior (DAES) do INEP vem realizando a partir de uma srie de estudos e de jornadas de trabalho com professores e representantes de instituies de educao superior pblicas e privadas do Pas com entidades representativas dos diferentes tipos de instituio e de carreiras profissionais, como ANDIFES, ABMES, CRUB, ANUP, ANACEU, ANAFI, ABRUC, ABRUEM, ANAMEC e SEMESP3. Este modelo foi objeto, tambm, de um apresentao detalhada do INEP a esta Cmara de Educao Superior, que se seguiu, durante cerca de dois meses, debates que redundaram na fixao de uma filosofia de trabalho e de modificaes que foram incorporadas ao modelo original e que, na sua integralidade, esto anexadas ao presente parecer.
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imperioso ressaltar que o processo de avaliao que sugerimos seja aprovado por esta Cmara; deve evitar o modelo nico de curso e de instituio, que poder advir de solues padronizadas e iguais para todos, de modo a que se garanta e se estimule, como poltica nacional de educao superior, a diversidade de instituies e de cursos que as mesmas venham a ministrar, com liberdade, obedecidas as diretrizes curriculares dos cursos de graduao aprovadas pelo CNE. Nesse sentido, o principal instrumento sobre o qual dever se basear a avaliao , sem dvida, o Plano de Desenvolvimento Institucional _ PDI de cada instituio, mesmo quando se trate de avaliar um nico curso, para que a avaliao resulte de anlise do conjunto de ao e fatores que a prpria instituo se auto-fixou como objetivos para realizar sua misso. Outra importante determinante desta poltica a de privilegiar, no processo de avaliao, o julgamento subjetivo de pares qualificados, competentes e experientes, sem que sejam desconsiderados os indicadores quantitativos previstos no Manual de Avaliao das Condies de Oferta, que medem tambm dimenses relevantes do processo, mas que, por si s, so certamente limitados. Assim que, em cada bloco de anlise de indicadores, seguir-se- espao para que os avaliadores possam e devem apreciar aquela questo sob sua tica, percepo e experincia acumulada. O conjunto dessas anlises subjetivas, considerados os indicadores objetivos, devero, por discusso e negociao entre os avaliadores, se constituir no parecer final de avaliao. Vale ainda assinalar que julgamos que nfase especial e majoritria entre as dimenses das condies de oferta de cursos de graduao, deve ser peremptoriamente assegurada, tanto na avaliao quantitativa, como na qualitativa, anlise do corpo docente, evitando-se nessa anlise a valorizao exclusiva da titulao acadmica em detrimento da competncia e experincia profissional do docente. Isto porque o grande determinante de qualidade de um curso o seu corpo docente, e, dentro dessa dimenso de oferta de um curso, tambm no necessariamente a sua titulao, mas a sua competncia em sala de aula, sua motivao, a carreira docente, o regime de trabalho, o apoio que o mesmo recebe e o ambiente em que atua. A titulao acadmica, embora desejvel deve ser prestigiada na sua devida dimenso, sem exageros, de modo a assegurar, por exemplo, que, em carreiras profissionais e nas disciplinas aplicadas, haja valorizao da experincia prtica dos professores, dentro do esprito que permeia o Parecer CNE/CES n. 1.070/99. Na mesma linha de ao, somos de parecer que aspectos relativos proposta pedaggica e organizao institucional e aos regulamentos, devam ser muito menos valorizados do que o foram pelo INEP no manual original, e que foi pelo INEP acatado. J os aspectos fsicos (laboratrios, equipamentos, infra-estrutura fsica e biblioteca) esto conceituados em sua correta dimenso e assim devem continuar considerados. Como conseqncia, a relatividade dos pesos em cada bloco deve ser considerada como um importante referencial na avaliao quantitativa e objetiva, podendo, no entanto, os avaliadores, produzir avaliao subjetiva e qualitativa prpria, a qual, se conflitante com a quantitativa, dever ser justificada pelos mesmos. Isto porque o que se busca, na realidade, a validade inter-subjetiva ou melhor, que, como j dissemos, diferentes observadores qualificados cheguem a construir o mesmo julgamento subjetivo, tendo como referncia o observado, e as informaes objetivas ou fornecidas, de modo a que se possa verificar o mrito e a relevncia de cada qual, para que se alcance o objetivo pretendido. A Comisso est convencida de que, desde os anos 50, a avaliao tem evoludo conceitualmente, desde a inicial caracterstica de mensurao, em que no se distinga avaliao e medida, passando pelo sentido descritivo dos sucessos e ou dificuldades em relao aos objetivos estabelecidos, mais adiante, acrescido da necessidade de revestir-se de caracterstica de juzo de valor, aqui chegamos na dcada de 80.
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Nos ltimos 20 anos evoluiu-se, das noes de mrito e relevncia inerentes ao juzo de valor, para a caracterstica de negociao que busque consenso entre pessoas de juzos diferentes, em que os dissensos sejam, no entanto, identificados. Nesse sentido, chegamos ao sculo XXI conscientes de que a avaliao verdadeira aquela com as caractersticas aqui alinhadas, e por isso, podem subsidiar decises e procuram resolver preocupaes e problemas dos que atuam no projeto avaliado. II _ Voto do Relator Estas caractersticas que contemplam o presente projeto, aps as sugestes recolhidas, garantem ao nvel Sistema de Avaliao da Educao Superior que o INEP pretende implantar, credibilidade, viabilidade, eficincia e padro tico, pelo que somos de parecer favorvel, aprovao do mesmo, pela Cmara de Educao Superior. Em anexo os documentos inerentes ao Sistema de Avaliao da Educao Superior. Braslia,DF, 20 de fevereiro de 2002. Conselheiro Carlos Alberto Serpa de Oliveira _ Relator Conselheiro Lauro Ribas Zimmer _ Presidente da Comisso Conselheiro Arthur Roquete de Macedo Conselheiro Yugo Okida Conselheiro frem de Aguiar Maranho III _ Deciso da Cmara A Cmara de Educao Superior aprova por unanimidade o voto do Relator. Sala das Sesses, em 20 de fevereiro de 2002. Conselheiro Arthur Roquete de Macedo _ Presidente Conselheiro Jos Carlos Almeida da Silva _ Vice-Presidente Conselho Nacional de Educao Cmara de Educao Superior
Resoluo n. 10, de 11 de maro de 2002 Dispe sobre o credenciamento, transferncia de mantena, estatutos e regimentos de instituies de ensino superior, autorizao de cursos de graduao, reconhecimento e renovao de reconhecimento de cursos superiores, normas e critrios para superviso do ensino superior do Sistema Federal de Educao Superior.
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O Presidente da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, no uso de suas atribuies legais, e tendo em vista o disposto na Lei n. 4.024, de 20 de dezembro de 1961, com a redao dada pela Lei n. 9.131, de 25 de novembro de 1995, alterada pelos dispositivos pertinentes da Medida Provisria n. 2216-37, de 31/8/2001, e o Parecer CNE/CES n. 1.366/2001, homologado pelo Senhor Ministro da Educao, em 17 de janeiro de 2002, Resolve: Art. 1. O credenciamento, a transferncia de mantena, os estatutos e regimentos de instituies de ensino superior, a autorizao de cursos de graduao, o reconhecimento e renovao de reconhecimento de cursos superiores, as normas e critrios para superviso do ensino superior do Sistema Federal de Educao Superior obedecero aos preceitos desta Resoluo. Captulo I Do Credenciamento de Instituies de Ensino Superior Art. 2. Os pedidos de credenciamento devero observar as definies do MEC relativamente documentao necessria instruo do processo. Pargrafo nico. As solicitaes devero ser feitas nos perodos de 1. de fevereiro a 30 de abril e de 1. de julho a 30 de agosto. Art. 3. O credenciamento no poder ser solicitado por instituies cujos titulares e dirigentes integrem outras instituies que, comprovadamente, tenham cometido irregularidades ou, ainda, que tenham sofrido punies nos ltimos 5 (cinco) anos. Seo I Da Anlise da Situao Fiscal e Parafiscal da Instituio Mantenedora Art. 4. A documentao a ser apresentada a estabelecida na legislao vigente, acrescida de informaes acerca da idoneidade institucional e outras a serem definidas em Portaria Ministerial. Art. 5. As instituies devero apresentar demonstraes financeiras, com parecer de seu conselho fiscal ou rgo similar, na forma dos artigos 7.-B, 7.-C e 7.-D e seus pargrafos, da Lei n. 9.131, de 25 de novembro de 1995, com a redao dada pela Lei n. 9.870, de 23 de novembro de 1999, segundo a forma de constituio em que se enquadrem. Seo II Do Plano de Desenvolvimento Institucional Art. 6. O Plano de Desenvolvimento Institucional, que se constitui tambm em compromisso da instituio com o Ministrio da Educao a ser apresentado pela mantenedora, dever ser desenvolvido juntamente com a mantida e preparado para um perodo de 5 (cinco) anos, incluindo os seguintes documentos: I _ plano de implantao e desenvolvimento de seus cursos superiores, de forma a assegurar o atendimento aos critrios e padres de qualidade para o corpo docente inclusive eventuais substituies, infra-estrutura geral e especfica e organizao didtico-pedaggica, bem como a descrio dos projetos pedaggicos a serem implantados at sua plena integralizao, considerando as diretrizes curriculares nacionais aprovadas pelo Conselho Nacional de Educao e homologadas pelo Ministro de Estado da Educao; II _ critrios e procedimentos editados pelo Ministrio da Educao, reguladores da organizao, superviso e avaliao do ensino superior;
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III _ descrio e cronograma do processo de expanso da instituio a ser credenciada, em relao ao aumento de vagas, abertura de cursos superiores, ampliao das instalaes fsicas e, quando for o caso, abertura de cursos fora de sede; IV _ projeto de qualificao da instituio, contendo, pelo menos, a descrio dos procedimentos de autoavaliao institucional, bem como os de atendimento aos alunos, incluindo orientao administrativa, pedaggica e profissional, acesso aos laboratrios e bibliotecas e formas de participao dos professores e alunos nos rgos colegiados responsveis pela conduo dos assuntos acadmicos. 1. O credenciamento e o recredenciamento de instituies de ensino superior, cumpridas todas as exigncias legais, ficam condicionados aprovao de seu Plano de Desenvolvimento Institucional pelo Ministrio da Educao. 2. O Plano de Desenvolvimento Institucional, considerando a misso, os objetivos e as metas da instituio, bem como as propostas de desenvolvimento das suas atividades, dever definir claramente os procedimentos relativos qualificao do corpo docente, inclusive quanto a eventuais substituies, assim como ao regime de trabalho, ao plano de carreira, titulao, experincia profissional no magistrio superior e experincia profissional no acadmica, levando em conta as condies de formao em psgraduao de docentes na regio, o projeto pedaggico dos cursos e as outras atribuies acadmicas dos docentes. 3. Com relao organizao didtico-pedaggica, o Plano de Desenvolvimento Institucional dever explicitar: I _ descrio da organizao dos cursos de graduao, considerando as diretrizes curriculares e o planejamento pedaggico at sua integralizao; II _ indicao de nmero de turmas previstas por curso, identificando locais e turnos de funcionamento e nmero de alunos por turma; III _ elenco de inovaes consideradas significativas, especialmente quanto: a) flexibilidade de organizao dos componentes curriculares, oportunidades diferenciadas de integralizao do curso, atividades prticas e estgios; b) ao desenvolvimento de materiais pedaggicos; c) incorporao crescente dos avanos tecnolgicos ao ensino de graduao; IV - descrio da organizao dos cursos e programas de ps-graduao. 4. Com relao biblioteca, o Plano de Desenvolvimento Institucional dever conter: I _ indicao do acervo, formas de sua atualizao e expanso, identificando sua correlao pedaggica com os cursos e programas existentes ou previstos, bem como as obras clssicas, dicionrios e enciclopdias, destacando em especial: a) livros, peridicos acadmicos e cientficos e assinaturas de revistas e jornais; b) vdeos, DVDs, CD ROMS e assinaturas eletrnicas. II _ descrio do espao fsico incluindo as instalaes para estudos individuais e em grupo;
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III _ horrio de funcionamento, pessoal tcnico-administrativo e servios oferecidos, tais como, consulta e emprstimo, acesso a redes, a bases de dados, a outras bibliotecas nacionais e internacionais, a consultas e leituras eletrnicas. 5. Com relao aos laboratrios e instalaes, o Plano de Desenvolvimento Institucional dever conter: I _ descrio das instalaes e equipamentos existentes e a serem adquiridos, identificando sua correlao pedaggica com os cursos e programas implantados ou previstos e, quando for o caso, sua disponibilidade para pesquisa; II _ descrio dos equipamentos de informtica existentes, bem como do acesso a redes e softwares disponveis e informao concernente relao equipamento/aluno; III _ descrio de inovaes tecnolgicas consideradas significativas. 6. O planejamento da avaliao institucional permanente da instituio e de seus cursos e programas dever definir em linhas gerais, as atividades e as formas de participao dos corpos docente e discente nesse processo. 7. O processo de avaliao poder conduzir modificao do Plano de Desenvolvimento Institucional que, para ser validado, depender de prvia anuncia da Secretaria de Educao Superior do MECSESu/MEC, observados os princpios norteadores desta Resoluo. Art. 7. O Plano de Desenvolvimento Institucional, que se constitue em compromisso da instituio com o MEC, requisito aos atos de credenciamento e recredenciamento de instituies de ensino superior e poder ser exigido tambm no mbito das aes de superviso realizadas pela SESu/MEC, devendo sofrer aditamento no caso de sua modificao, conforme previsto no 7., do Art. 6. desta Resoluo. Captulo II Do Credenciamento de Centros Universitrios e Universidades Art. 8. O credenciamento de centros universitrios e Universidades ser feito por meio de novo credenciamento de instituies de ensino superior j credenciadas e regularmente implantadas que atendam, alm do descrito nos artigos anteriores, aos seguintes requisitos: I _ possuir cinco ou mais cursos de graduao reconhecidos; II _ ter obtido em seus cursos de graduao, nas avaliaes a que tiver sido submetida, mais da metade de conceitos A, B ou C nas trs ltimas edies do Exame Nacional de Cursos e, pelo menos, nenhum conceito insuficiente no item corpo docente na avaliao das condies de oferta do curso; III _ no ter pedido de reconhecimento de curso superior negado pelo Conselho Nacional de Educao, ou pela SESu/MEC, nos ltimos 5 (cinco) anos; IV _ ter institucionalizado programa de avaliao; V _ ter sido avaliada positivamente na avaliao institucional realizada pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais - INEP, de acordo com as normas aprovadas pela Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao. Art. 9. As Universidades devero ter oferta regular de atividades de ensino, de pesquisa e de extenso e atenderem ao que dispem os artigos 52, 53 e 54 da Lei 9.394, de 20 de dezembro de 1996, bem como a Resoluo CNE/CES 2, de 7 de abril de 1998.
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Pargrafo nico. As solicitaes devero ser feitas nos perodos de 1. de fevereiro a 30 de abril e de 1. de julho a 30 de agosto. Captulo III Da Transferncia de Mantena de Instituies de Ensino Superior Art. 10. A solicitao de transferncia de mantena dever ser feita SESu/MEC, acompanhada de documentao fiscal e parafiscal, auditoria independente e demais documentos indicados pela SESu/MEC para o processo de credenciamento. Pargrafo nico. A transferncia somente poder ser solicitada entre instituies que no tenham cometido irregularidades acadmicas ou administrativas ou sofrido punies nos ltimos 5 (cinco) anos. Art. 11. A transferncia de mantena depende de autorizao prvia do MEC, consubstanciada em ato ministerial publicado no Dirio Oficial da Unio. Captulo IV Dos Estatutos e Regimentos Art. 12. A anlise dos estatutos e regimentos dever observar diretrizes deliberadas pelo CNE, a partir de proposta da SESu/MEC. 1. Os estatutos de universidades e centros universitrios sero analisados pela SESu/MEC e submetidos deliberao da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, para posterior homologao pelo Ministro de Estado da Educao. 2. Os Regimentos de Faculdades Integradas, Faculdades, Escolas e Institutos Superiores sero analisados pela SESu/MEC para posterior aprovao pelo Ministro de Estado de Educao. 3. Integraro o Plano de Desenvolvimento Institucional as informaes essenciais, a serem definidas pela SESu/MEC, e que obrigatoriamente devero constar em clusulas de seus regimentos. Captulo V Comit Assessor da SESu/MEC e Comit Tcnico de Coordenao Seo I Do Comit Assessor da SESu/MEC Art. 13. Os Comits Assessores tero caractersticas, misses e procedimentos de trabalho descritos a seguir. 1. Os Comits devero ser organizados por grande rea do conhecimento, sendo integrados por at 30 (trinta) membros titulares e demais integrantes ad hoc, escolhidos de forma a garantir a representao acadmica das respectivas subreas do conhecimento e dos profissionais no acadmicos que atuem na rea. 2. Os Comits Assessores da SESu/MEC consideraro: I _ os critrios gerais fixados pela Cmara de Educao Superior do CNE;
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II _ os critrios especficos para cada curso estabelecidos com base em recomendao por eles elaborados e aprovados pela Cmara de Educao Superior do CNE. 3. A composio dos comits ser formalizada por nomeao do titular da SESu/MEC, ouvida a Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, e obedecer a critrios de titulao acadmica e experincia em docncia, experincia profissional no acadmica e experincia em cargos de direo acadmica. 4. Os integrantes dos comits tero mandato de 1 (um) ano e de 2 (dois) anos, a critrio da SESu/MEC, podendo haver uma reconduo. 5. Os comits devero assessorar a SESu/MEC especialmente nas seguintes atividades: I _ superviso para fins de autorizao de cursos e de credenciamento de novas instituies; II _ superviso peridica em instituies e acompanhamento da qualidade do ensino em cursos superiores; III _ proposio de padres de qualidade para cursos e instituies, em articulao com as comisses do INEP, ouvido o CNE; IV _ colaborao na proposio de diretrizes gerais de polticas de ensino superior. 6. O trabalho dos Comits Assessores da SESu/MEC ser definido e orientado pelo Departamento de Poltica do Ensino Superior, que, para tanto, se encarregar de: I _ propor Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, para deliberao, texto orientador das polticas de ensino superior, especialmente no que se refere expanso do ensino superior, levando em conta as especificidades regionais, as caractersticas do atual perfil da oferta de cursos superiores, a qualificao do ensino e a diversidade do sistema e das instituies que o integram; II _ propor Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao manual de procedimentos dos integrantes dos comits, indicando, inclusive, parmetros de atuao quanto postura tica e conflito de interesses; III _ definir roteiros de superviso, indicando os procedimentos e mtodos a adotar, correspondentes s verificaes programadas para os comits; IV _ organizar atividades sistemticas de orientao para os integrantes dos comits quanto s diretrizes gerais das polticas educacionais, abrangncia de suas atribuies, mtodos de trabalho e normas de conduta e procedimento. 7. Dever haver sub-grupos de integrantes dos comits assessores, para fins de verificao e desenvolvimento de outras atividades, cabendo sua designao ao Departamento de Polticas de Ensino Superior da SESu/MEC, observado o critrio de composio mista quanto formao acadmica e experincia profissional dos indicados. 8. Haver publicao de ato de nomeao dos Comits Assessores e divulgao dos sub-grupos ou de integrantes dos comits para a realizao das atividades de superviso na pgina da SESu/MEC na Internet, cabendo ao titular da SESu/MEC a comunicao do ato por meio de ofcio aos integrantes e s instituies supervisionadas. Seo II Do Comit Tcnico de Coordenao
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Art. 14. O Comit Tcnico de Coordenao ter como atribuio o acompanhamento e a superviso dos trabalhos dos Comits Assessores da SESu/MEC, sendo igualmente integrado por profissionais acadmicos e no acadmicos, de notria representao em seu meio. 1. Ser integrado por 11 (onze) membros, dentre os quais haver pelo menos 1(um) representante de cada grande rea do conhecimento, correspondente s grandes reas de atuao dos Comits Assessores, e contar, ainda, com representantes de setores no acadmicos. 2. O Comit ser nomeado pelo titular da Secretaria de Educao Superior do MEC, observados os critrios de notria representatividade e competncia na rea de atuao, ouvida a Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao. 3. Os integrantes do Comit Tcnico de Coordenao tero mandato de 1 (um) ano e de 2 (dois) anos, a critrio da SESu/MEC, podendo haver uma reconduo. 4. O Comit Tcnico de Coordenao ter as seguintes atribuies principais: I _ acompanhar os trabalhos dos Comits Assessores, observando o cumprimento dos procedimentos, normas de conduta e padres de qualidade dos cursos superiores estabelecidos pela SESu/MEC; II _ assessorar a SESu/MEC no encaminhamento de aes referentes expanso e superviso do ensino superior. Art. 15. Compete SESu/MEC o acompanhamento e a superviso do Comit Tcnico de Coordenao, que ter como Presidente, o titular da Secretaria de Educao Superior e como Secretrio Executivo, o Diretor do Departamento de Polticas do Ensino Superior. Captulo VI Da Autorizao Para o Funcionamento de Cursos Superiores Art. 16. Quando do pedido de credenciamento de instituio de ensino superior, devero ser solicitadas as autorizaes dos cursos de graduao propostos para integrar a instituio. Pargrafo nico. As solicitaes devero ser feitas nos perodos de 1. de fevereiro a 30 de abril e de 1. de julho a 30 de agosto. Seo I Da Autorizao para o Funcionamento de Cursos Superiores em Instituies Novas Art. 17. Os procedimentos e os critrios definidos pela Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao para a verificao, com vistas autorizao de cursos, devero ser editados em ato prprio da SESu/MEC, sendo que: I _ caso seja aceita a documentao de credenciamento apresentada, dever ocorrer verificao in loco por comit da SESu/MEC, que indicar a viabilidade institucional de implantao do projeto do curso apresentado e de seu desenvolvimento; II _ a SESu/MEC informar instituio, com antecedncia de 7 (sete) dias, a data da verificao. Art. 18. Os procedimentos e critrios para encaminhamento dos relatrios das verificaes sero editados pela SESu/MEC em ato prprio, prevendo no mnimo as seguintes etapas:
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I _ o relatrio de verificao dos comits da SESu/MEC dever estar disponvel para vista da instituio, pelo prazo de 5 (cinco) dias teis, que decorrido implicar na remessa do mesmo anlise tcnica da SESu/MEC, recomendando ou no a abertura do curso; II _ o recurso da deciso dever ser garantido e obedecer a critrios previamente estabelecidos pela SESu/MEC, ouvida a Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao; III _ decorrido o prazo de 30 (trinta) dias de recurso, o processo retornar SESu/MEC, que o enviar deciso do Ministro da Educao, ressalvados os casos previstos na legislao em vigor, que devero ser remetidos deliberao da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao. Art. 19. O processo de autorizao implica nova verificao na instituio, aps o incio do funcionamento dos cursos, e considerar, dentre outros, os seguintes aspectos: I _ o cumprimento dos compromissos assumidos quando do credenciamento; II _ a correspondncia do curso implantado com o projeto apresentado; III _ a viabilidade institucional de continuidade do processo de implantao do curso. Seo II Da Autorizao para o Funcionamento de Cursos em Instituies j Credenciadas Art. 20. As autorizaes de novos cursos superiores em Instituies j credenciadas devero obedecer aos seguintes procedimentos: 1. As Instituies que no possuem Plano de Desenvolvimento Institucional devero submet-lo apreciao e aceitao da SESu/MEC que as submeter verificao prvia. 2. As Instituies que possuam Plano de Desenvolvimento Institucional atualizado e aceito pela SESu/MEC ficam dispensadas de verificao prvia, desde que: I _ conste no Plano de Desenvolvimento Institucional a previso de criao do curso solicitado e seu projeto de implantao; II _ no haja indicaes em relatrios anteriores de superviso da SESu/MEC de irregularidades ou deficincias acadmicas no sanadas. 3. As Instituies com cursos de graduao que tenham obtido mais de 50% (cinqenta por cento) de conceitos D ou E no Exame Nacional de Cursos e com um ou mais CI na Avaliao das Condies de Oferta, ficam impedidas de solicitar qualquer novo curso, at que apresentem nova avaliao positiva. Captulo VII Do Reconhecimento e Renovao de Reconhecimento de Cursos Superiores Art. 21. O reconhecimento e a renovao de reconhecimento de cursos superiores dependem de avaliao das condies de oferta a ser realizada pelo INEP, segundo critrios aprovados pela Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao. Art. 22. A SESu/MEC dever basear-se integralmente no relatrio da avaliao do INEP para recomendar ou no o reconhecimento ou renovao do reconhecimento do curso, indicando, a partir de critrios aprovados pela Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao e publicados em ato prprio:
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I _ o perodo de validade do reconhecimento; II _ o estabelecimento de medidas de recuperao da qualidade da instituio e dos seus cursos. Pargrafo nico. O reconhecimento e a renovao de reconhecimento de cursos superiores previstos no Art. 31, pargrafo nico, do Decreto 3.860, de 9 de julho de 2001, depender de aprovao da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao. Art. 23. Os relatrios de no recomendao podero ser objeto de recurso, diretamente ao CNE ou a SESu/MEC, dependendo do caso, conforme disposto na legislao vigente. Pargrafo nico. A anlise do recurso observar o disposto nos 3. e 4., do Art. 34, do Decreto n. 3.860, de 2001. Art. 24. As solicitaes de reconhecimento devero ser feitas pelas Instituies, nos perodos de 1. de fevereiro a 30 de abril e de 1. de julho a 30 de agosto, para todos os seus cursos de graduao que tenham cumprido 50% (cinqenta por cento) de seu projeto curricular. Captulo VIII Dos Recursos Art. 25. A SESu/MEC solicitar a manifestao da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao para a instruo de recursos interpostos contra decises proferidas em: I _ credenciamento e recredenciamento de universidades e centros universitrios; II _ autorizao e reconhecimento de cursos superiores, previstos nos Arts. 27 e 28, do Decreto 3.860, de 2001. Captulo IX Da Superviso do Ensino Superior Art. 26. A superviso do ensino superior dever, sempre que necessrio, abranger aes peridicas, no restritas ao processo de credenciamento, recredenciamento, autorizao ou reconhecimento de Instituies e cursos de ensino superior. Art. 27. A Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao estabelecer, por meio de Resoluo especfica, normas e critrios referentes aplicao do disposto na Portaria MEC 1.465, de 12 de julho de 2001. Art. 28. Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao, revogadas as disposies em contrrio. ARTHUR ROQUETE DE MACEDO (Of. El. n. CNE 45-2002) (Publicao no DOU n. 58, de 26.03.2002_Seo 1, p. 13)
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Como Construir o Coordenador Ideal - Funções Coordenador ABMESCaderno8

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Associao Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior SCS Quadra 07 Bloco "A" Sala 526 - Ed.

Funes do Coordenador de Curso: Como Construir o Coordenador Ideal.

Gabriel Mrio Rodrigues Vice-presidente da ABMES

Antigo Aluno Comunidade Externa Total Geral

O C.C. responsvel pelo desenvolvimento atrativo das atividades escolares.

O C.C. deve cuidar do desenvolvimento das atividades complementares em seu Curso.

O C.C. deve estimular a iniciao cientfica e de pesquisa entre professores e alunos.

O C.C. responsvel pelos estgios supervisionados e no-supervisionados.

O C.C. responsvel pelo acompanhamento dos antigos alunos do Curso.

O C.C. responsvel pela empregabilidadedos alunos.

O C.C. responsvel pelo vnculo da regionalidade do seu Curso.

Resultado do Questionrio Funes Polticas

10. Incentiva a autonomia intelectual dos alunos

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