Chapitre 1 : Lorganisation

I/- Historique

Depuis que lhomme existe, il sest organis pour chasser et sadapter son environnement.
Il a conu et ralis des projets. Tout au long de lhistoire, de nombreux exemples sont l pour nous dmontrer que lHomme na pas attendu le XXme sicle pour faire du management de projet. Des monuments grandioses tels que les pyramides, les palais, les cathdrales nont pu tre riges sans planification, structuration des diffrentes tches, contrles ponctuels, gestion des ressources... Plusieurs formes dorganisations se sont succd, certaines ont coexist. Elles ont volu pour sadapter lenvironnement technique, scientifique mais aussi conomique, social, politique... Jusqu la 2me guerre mondiale, lorganisation taylorienne a domin le monde. Aprs la guerre, les techniques et notamment les outils informatiques se sont dvelopps et complexifis trs rapidement, des outils et mthodes de gestion spcifiques ont t mis en place pour aider la gestion de projets. Les mthodes de gestion de projet voluent rapidement vers un management par projet flexible, adaptable et simultan. Ces conditions de lefficacit induisent de profondes volutions dans les modes de gestion et les formes dorganisation de projets. Pour rester comptitif, les systmes de production ainsi que les activits de recherche et de dveloppement doivent tre adapts. On assiste ainsi lmergence de nouveaux outils et mthodes de gestion et de nouveaux schmas dorganisation des entreprises.

II/- Les diffrents types dorganisations de projet Le fonctionnement par projets ncessite la mise en place dune organisation spcifique non permanente qui va se superposer la structure de lentreprise. Il existe actuellement cinq modes dorganisation pour manager les projets : Par facilitation, Par coordination, La structure matricielle, La structure commando ou le projet Task force , La structure adhrocratique, Et de nombreux intermdiaires, ces modes dorganisation font coexister mtiers et projets. Ils peuvent tre classs en fonction de lautorit dlgue au responsable du projet par rapport aux ressources.

1. Organisation par facilitation :

Lorganisation par facilitation est la plus simple mettre en place. Elle est utilise lorsque limportance et les enjeux du projet sont relativement faibles. Lquipe projet est transversale. Le facilitateur est choisi parmi les intervenants sur le projet (Figure 5). Il dpend de sa hirarchie mtier. Il na aucune autorit sur les autres intervenants. Son principal rle est de favoriser les changes dinformations entre mtiers et de proposer des suggestions aux diffrents intervenants.

Figure n facilitation

5:

Organisation

par

2- Organisation par coordination

Le coordinateur du projet est indpendant des Directions mtiers (Figure 6). Il joue un rle fonctionnel vis--vis du projet : il est le gestionnaire du projet. Lautonomie et le pouvoir de dcision quil acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de lentreprise. Il na pas dautorit hirarchique sur les acteurs mtiers mais il peut influer sur les ressources pour certains aspects du projet.

Figure n 6 : Organisation par coordination (Daprs Clark, Hayes et Wheel right 1988)

3- Organisation matricielle
Lorganisation matricielle est une structure croise : les directions mtiers et le directeur de projet sont coresponsables de la performance du projet (Figure 7). Le directeur de projet dsigne, planifie, organise, contrle son quipe projet. Il a une autorit hirarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorits dans la ralisation des diffrentes tches. Il est responsable de lutilisation des ressources sur son projet mais les intervenants dpendent hirarchiquement de leurs directions mtier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent galement assumer une partie de leurs tches quotidiennes. Ce type dorganisation est rgulirement mis en place dans les entreprises qui travaillent en parallle sur plusieurs projets de mme nature. La russite de ces projets reprsente en gnral un enjeu fondamental pour lentreprise.

Figure n 7: Organisation matricielle (Daprs Pagerie, 2000)

4- Structure commando ou projet en Task force

Le directeur de projet a la responsabilit de son quipe qui est totalement autonome. Les intervenants ne dpendent plus de leur hirarchie mtier mais du directeur de projet (Figure 8). Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent runis sur un mme lieu gographique. Cette organisation est trs efficace en cas de crise mais est gnralement rserve pour certains projets exceptionnels ayant une forte part dinconnu.

Figure n 8: Structure commando ou en Task force (Daprs Rseau Anact, 2006)

5- Structure adhocratique :
Dans ce type dorganisation, il nexiste pas de structures mtiers. Des spcialistes de diffrentes disciplines travaillent ensemble dans un groupe projet (Figure 9). Le directeur de projet est totalement autonome. Une instance de liaison, souvent appele comit stratgique coordonne et gre le portefeuille de projets et veille sa cohrence. Il dfinit les priorits entre projets en fonction de la stratgie de lentreprise et du march.

Figure n 9: Structure adhocratique (Daprs Rseau Anact, 2006)

Remarque :
Au sein dune entreprise, plusieurs organisations peuvent coexister, en fonction de limportance des projets, ils peuvent tre grs par facilitation, par coordination ou de faon plus autonome. Pour mettre en place un vritable management par projets dans lequel les quipes projets disposent dune forte autonomie dcisionnelle, organisationnelle et de processus, il faut du temps. Lvolution se fait progressivement, sur plusieurs annes et peut atteindre 10 ans. III/- Organisation interne dune entreprise 1- liaisons entre les diffrents services : Lorganigramme fait apparaitre - La hirarchie des fonctions par des liaisons verticales ce sont des liaisons dautorit ou de commandement ainsi le chef de chantier reoit des ordres du conducteur de travaux qui obit lui-mme au chef ou directeur de travaux. - Les liaisons fonctionnelle et de coordination et au cours de ltude dtaille de chaque services principaux aspects de ces liaisons se traduisent par des runions, des confrences entre les chefs. 2- Rle des services essentiels : 2-1-La direction gnrale : Cette charge est remplie soit par un prsident directeur gnral dsign par le conseil dadministration, soit par le patron sil sagit dune entreprise modeste. La direction gnrale fixe les buts et prend les dcisions, choisit et dirige le personnel elle distribue les tche en fixant et dlimitant pouvoir et responsabilits. Elle supervise toute la vie de lentreprise et aura connatre des rsultats des chantiers, de lavancement des plannings, de ltat des situations de travaux, des prvisions de dpenses et de recettes 2-2-Le secrtariat gnral : Il dtient la fonction dadministration pure, et cumule en outre trs souvent les foncions financire, comptable, commerciale et de scurit dont-il assure la coordination (circulaires, rapports, confrences). Les diffrentes services peuvent alors tre accomplis par : 1. Le secrtariat : charg douvrir, rpartir et rdiger le courrier est en liaison troite avec la direction gnrale, il coordonne tous les autres services, et assure les relations extrieures. Il assure le service archives et comporte le standard tlphonique. 2. Le service du personnel : ou service social, soccupe des problmes de main-duvre, embauche, contrats de travail, licenciement, dmarches pour main-duvre trangre, dclaration la caisse de scurit social, dclaration daccidents de travail,etc. Ce service est souvent rempli par le comptable dans lentreprise modeste. 3. La comptabilit : Ce service est charg de la paie, de la comptabilit gnrale, des dclarations fiscales. Ce bureau est en troite liaison avec tous les autres services. Certaines entreprises ont un service particulier charg uniquement de la facturation. 4. Un service juridique ventuellement : il soccupe des contras, des marchs passs avec les clients ou des accords avec dautres entreprises, des assurances divers. Le plus souvent lentreprise est simplement assiste dun conseiller juridique. 5. Le service commercial : Il a pour tches essentielles : la prospection des affaires la fois en faisant connatre a lextrieur, lentreprise, ses ralisations ses comptences (publicit dans les journaux).

2-3-La direction technique : Elle a pour mission lexploitation proprement dite des activits professionnelles de lentreprise et cet effet devra successivement tudier, concevoir, faire excuter et contrler les travaux. Ces fonctions sont remplies par des organes spcialiss parmi lesquels :
1-Un bureau dtudes :

Il est charg dtablir, aprs calculs appropris, les plans dexploitations (plans de coffrage, darmatures, de montage, de prfabrication, etc.) partir des plans darchitecte. Ce bureau participe galement ltablissement des soumissions pour rpondre aux appels doffres ou tudie des avant-projets suivis ou non dexcution, pour des particuliers traitant directement avec lentreprise. Il est en contact avec les laboratoires et organismes de contrle. Ce service dirig par Ingnieur comprend des calculateurs, des dessinateurs un service de reproduction des plans. Il peut aussi comporter un service de rdaction de devis, tenu par un mtreur. 2-Un bureau destimation et de command : Ce service est charg de chiffrer les commandes daprs les plans, de consulter fournisseurs et sous-traitants, de rdiger les attachements, dtablir les situations mensuelles des travaux les mmoires. A cet effet il est en relation avec : - La comptabilit qui lui fournit les factures ; - Le chantier qui lui fournit les lments pour attachements, et les rapports journaliers de chantier. Au stade de ladjudication ce bureau est charg spcialement dtablir le prix de revient dune offre. 3-Un bureau des travaux : Il est dirig par un Ingnieur, chef des travaux, et second par des conducteurs de travaux qui donnent les ordres aux chefs de chantiers qui eux dirigent le personnel dexcution. Dans certaines entreprises, tout chantier important est men par un directeur de travaux disposant sur place dun personnel vari : Mtreurs, dessinateurs, comptables, conducteurs, etc., permettant pratiquement lautonomie de gestion du chantier. En labsence de bureau des mthodes, le service travaux doit prparer et organiser les chantiers, le travail dans tous les cas il est consult au stade de la soumission et de la prparation de dossier de lancement. 4-Un bureau des mthodes : Il est lorgane primordial de la direction technique, par les fonctions importantes dont il est charg. Il a pour tches lorsquil existe : a/- Les tudes de prix en liaison avec les services prcdents et laide des documents de chantiers chiffrer les ouvrages lmentaires, les temps lmentaires qui serviront pour les futures soumissions ; b/- Ltablissement des documents de prparation de chantier (dossier de lancement) cette activit essentielle se traduit : -en plannings divers dordonnancement et dexcution (approvisionnements, rotation dquipes spcialises et de matriel) ; -en plans damnagement gnral ; -en fiches dinstruction dtailles sur les modes opratoires avec intgration des dispositifs de scurit dans le processus dexcution (organisation des postes de travail) ; -en documents permettant de mieux suivre la marche de travaux et de rendre ceux-ci plus efficients ;

c/-Lanalyse et lexploitation des rsultats en cours dexcution et en fin de chantier : la confrontation de ces rsultats avec les prvisions de ltude permet de tirer des renseignements pouvant se traduire par des dcisions immdiates appliques aux chantiers en cours (Notons que ce pouvoir de dcision nappartient pas au bureau des mthodes mais au directeur Technique). Des fiches dexploitation, des statistiques sont tablies. Ce bureau sera dirig par un technicien suprieur polyvalent ayant si possible conduit des chantiers et possdant des qualits dobservation, danalyse et de synthse trs dvelopp. Il sera aid par des agents mthodes. 2-5-Le service matriel : Cet organe qui gre le parc matriel est charg dentreposer, dacheminer, dentretenir et de rparer le matriel et loutillage ncessaires au fonctionnement des chantiers. Ces tches se traduisent sous forme de : -mise jour de fiches de stocks du service magasin ; -codification du matriel avec fiches demploi ; -planning dutilisation, de contrle priodique ; -centralisation des mouvements de matriels (il reoit les prvisions des services intresss et organise la rotation des camions) ; -travaux dinstallation des engins sur les chantiers. Ce service peut grouper, outre celui de la mcanique, divers ateliers spcialiss, chargs de fabriquer des coffrages et outillages spciaux (menuiserie, serrurerie,). Il peut tre selon les entreprises soit sous lautorit du secrtaire gnrale, soit sous celle du directeur technique, soit rig en socit qui loue son matriel aux divers chantiers. 3- Les mises au point techniques internes lentreprise La notification dun nouveau march une entreprise, qui correspond en fait une commande ferme, dclenche lintrieur de celle-ci plusieurs tches qui dpendent de : - Limportance quantitative du march. - La taille de lentreprise. - Lorganisation spcifique de lentreprise (existence ou absence dun bureau de mthodes). Dune manire gnrale, ces principales tches sont les suivantes : Le dossier est transmis du service commercial au service technique, qui doit respecter les engagements pris par le service commercial, notamment en matire de prix et de dlais, mme si ceux-ci paraissent trop serrs ou trop tendus. Un conducteur de travaux, qui devient responsable de laffaire au sein de lentreprise, est dsign. Les objectifs atteindre, dfinis lors de ltablissement du devis, sont rviss en fonction du prix trait et de lvolution dans le temps provenant : - De novelles contraintes ventuelles. - Dun matriel effectivement disponible. - Dune main-duvre disponible. - Dun plan de charge exact de lentreprise. La production est prpare par : - Llaboration des plans et dessins dexcution, ou les plans datelier. - Le choix dfinitif des lments pouvant tre prfabriqus (par opposition ceux qui seront raliss en uvre).

- Le choix des matriels ncessaires. - Llaboration des plannings dapprovisionnement. - Llaboration des plannings dutilisation du matriel. - Llaboration des plannings de mise disposition de la main-duvre. - La dfinition des lments du march qui seront sous-traits. Le plan dinstallation du chantier est arrt. Le mode de dsignation des ventuels sous-traitants est dfini.

Il est vident que ces diverses prvisions doivent se faire en liaison avec : Dune part, les impratifs gnraux de lopration ; et dautre part, les impratifs internes de lentreprise, tels que plannings financier, possibilits dachat de nouveaux matriels, possibilits dembauche, plan de charge gnral de lentreprise, etc. Il parait indispensable que le responsable des travaux prenne connaissance des contraintes des entreprises dsignes afin dessayer de les concilier avec celles des autres intervenants.

Figure n 10 : Organigramme dune grande entreprise

4-Le management :
4-1- Dfinition Le mot management est un mot emprunt au vocabulaire amricain qui sousentend la recherche permanente dune optimisation des moyens, de lorganisation des quipes, ainsi que la mobilisation des nergies de tous les intervenants chacun son niveau. Cette attitude desprit conduit remettre en cause les organisations figes, et rechercher des structures dorganisation souples et volutives. Cette souplesse dorganisation, qui convient bien la gestion des projets damnagement et de construction, ncessite en revanche une bonne anticipation des difficults, la dfinition rigoureuse des mthodes de travail et du contrle qualit. -La personne physique qui assure le management est appel manager. 4-2- Rle du manager (Figure 11) : La multiplication des risques, des approches et des spcialits techniques ncessite la mise en place dun pilotage de projet. Le manager cest la personne qui assure cette opration pour : Etre le partenaire associ du bureau dtude pour ce projet Satisfaire les critres : prix, dlais et qualit. Prendre en charge la coordination technique du projet sur tous les aspects techniques. Dfinir et appliquer une mthode de travail suivant laquelle le projet va pouvoir tre dvelopp convenablement par rapport plusieurs objectifs. Coordonner les diffrents intervenants Suivre lavancement des travaux Participer aux rceptions des diffrentes tches de louvrage. Les objectifs fixs par le manager sont de piloter et de coordonner en plein accord avec le bureau dtude et en respectant le programme du matre douvrage, le dlai, le budget et la qualit de louvrage. Le manager en tant quun pilote du projet qui suit un management est dsign aboutir une optimisation, organisation et planification.

Suivi et contrle des travaux

Coordination technique du projet

Participer aux rceptions des diffrentes taches de louvrage

Coordonner les diffrents intervenants

Satisfaction des critres prix, dlai, qualit

Partenaire associ du projet

Le manager

La qualit

Optimisation

Planification

Le management

Respect dhygine et denvironnement

Organisation

Figure n 11 : Rle du manager (extrait de manuel de management du projet )

III/- Lorganisation Gnrale Du Chantier 1- Dfinition dun chantier Cest la fois le lieu o lon construit, et la ralisation mme de la construction projete, dans un dlai donn : un chantier est limit dans temps et dans lespace, et sera pratiquement toujours diffrent des chantiers prcdents. Il faut donc chaque fois repenser aux problmes de son organisation. Un chantier de construction que lon peut rsumer de manire simplifie a des travaux de : - Terrassement, voiries et rseaux. - Fondations et gros uvre. - Corps dtat. - Corps dtat technique. - Corps dtat de finition. 2- Classification des chantiers Nature de la construction : 2-1- Btiment Les travaux de btiment concernent tout ce qui vise construire, amnager, entretenir, dmolir des ouvrages ou parties douvrages immobiliers sur ou sous sol. Retenons surtout que ces travaux sont excuts pour le compte de particuliers ou de personnes morales prives. Ainsi les ouvrages peuvent tre aussi bien des logements que des usines. Les travaux de btiment concernent le confort de lhomme. Ils crent, quel que soit le clientpublic ou priv des quipements immobiliers ncessaires la vie sociale (logements, coles, hpitaux) et la vie conomique (bureaux, magasins, etc.). 2-2- Les travaux publics Il nexiste aucune dfinition lgale ou rglementaire et on a tendance les assimiler aux travaux des ponts et chausses (ouvrages dart, ponts, barrages). En principe tout travail est dit public lorsquil sagit doprations immobilires ayant pour but lintrt gnral (par opposition lintrt priv) et effectues soit par une personne publique (collectivit administrative, et non un particulier) ou pour son compte, soit par tout organisme remplissant une mission de service public qui lui a t confie par la loi. Ainsi la construction : des prototypes, ponts, tunnels, routes, barragessont des travaux publics. 3- Les participants la vie quotidienne du chantier Les participants habituels la vie quotidienne du chantier sont : Le matre de louvrage ou son conducteur dopration, au cours de visites en principe occasionnelles organises par le matre duvre : Ou bien le matre de louvrage mandat ou son reprsentant. Larchitecte, le matre duvre ou son reprsentant. Le bureau dtudes techniques (BET) ou les ingnieurs-conseils des diffrentes spcialits. Lconomiste du btiment. Lorganisme dordonnancement-pilotage-coordination (OPC), sil est prvu. Le contrleur technique, sil est prvu. Le coordonnateur de scurit. Le coordonnateur des systmes de scurit incendie (SSI), le cas chant. Les entreprises titulaires des diffrents lots.

4- La direction de chantier Le fonctionnement de la direction du chantier doit tre clairement dfini, au besoin sous forme dun organigramme, de manire que chacun sache de qui il dpend et quaucune confusion ne rgne dans la transmission des instructions ou de linformation. Nous donnons ci-aprs quelques exemples qui ne peuvent tre que des cas particuliers. Nous retrouvons dans ces organigrammes deux types de relations : - La relation contractuelle : chacun ne peut recevoir dinstruction que de son propre cocontractant. - La relation fonctionnelle : le contrat prvoit (ou devrait prvoir) des liaisons de fonctionnement. Il ne faut pas oublier la relation humaine, informelle certes, mais qui permet de rsoudre bien des problmes. Cependant, la relation contractuelle se substitue la relation humaine ds quune situation devient conflictuelle.

Chapitre 2 : Les techniques de planification des travaux

I/- Introduction

Diverses techniques peuvent tre envisages pour llaboration du planning. De la qualit de

ltablissement du planning et surtout du choix raliste de sa reprsentation (clart, lisibilit, facilit dexploitation) dpendront en partie la qualit du suivi des travaux et la facilit dcider rapidement dactions correctives durant le droulement du chantier. Contrairement ce quaffirme une clbre boutade, le principal objectif du planning nest pas d valuer le retard dans la ralisation des travaux , mais de permettre au matre de louvrage, lquipe matre duvre et aux entreprises lexercice des cinq fonctions qui caractrisent laccomplissement de toute action : Prvoir : tablir les programmes daction et les situer dans le temps ; Organiser : mettre en place les moyens propres la ralisation des prvisions ; Commander : dclencher lexcution des diffrentes phases de ralisation des travaux et valuer toutes les rpercussions que peut entraner leur enchanement ; Coordonner : relier entre elles les diffrentes phases de ralisation des travaux et valuer toutes les rpercussions que peut entraner leur enchanement ; Contrler : Vrifier que la ralisation des travaux est conforme aux prvisions et prendre toutes les mesures ncessaires pour corriger tout cart ; Un planning correctement tabli doit permettre lexercice de ces fonctions. Le choix de la mthode na alors que peu dimportance et toute querelle entre partisans de telle ou telle mthode est inutile par rapport la qualit de la prparation du planning et lexprience de celui ou de ceux chargs de le faire respecter.

Figure n 12 : Structure du planning

Important : Le planning, quel quil soit, doit : - Etre facile lire pour les excutants : se mfier des plannings complexes ou de reprsentation abstraite, qui compliquent la tche des conducteurs de travaux et chefs de chantier plus quils ne la simplifient ; - Permettre chacun de situer aisment son intervention ; - Faciliter la mise jour, lors des pointages priodiques ; - Prvoir les ventuels incidents de parcours ; II/- Dfinition 1- La planification dun projet Cest lorganisation, la prparation technique du travail, la prvision et ltablissement du programme davancement des travaux, par tranches en quantits fixes dans le temps. - la planification peut tre reprsente graphiquement par des divers diagrammes qui fixe la date de dbut et de fin dune activit dun projet, ces diagrammes sont appels plannings . La planification est un outil de prise de dcisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Elle permet alors de matriser les interfaces du projet. Planifier optimise ainsi les chances de russite d'un projet en amliorant la productivit grce une meilleure matrise de la qualit. Le suivi de projet doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prvu et le rel. La russite d'un bon suivi de projet tient en la disponibilit d'informations fiables, au niveau du chef de projet, sur : Les charges consommes, les reports d'chance et les cots ; L'estimation du reste faire en charge et les travaux complmentaires prvoir ; Les difficults rencontres. 2- Les plannings Le mot planning dsigne la fonction dordonnancement, le service qui a pour mission de prparer et dorganiser le travail, de le programmer, de le lancer et de suivre son avancement. Puis, par extension, ce terme dsigne le plan de travail dtaill, prpar par ce service, les tableaux et graphiques qui concrtisent sous des formes trs diverses les prvisions dutilisation des ressources (matriaux, matriels, mains duvre ) dans le temps. 3- Diffrents catgories de plannings Les catgories de plannings sont nombreuses, on distingue : 3-1- le planning gnral davancement des travaux Il prvoit pour le chantier concern lintrieur du dlai contractuel le jalonnement des tapes dexcution, lordonnancement des phases des travaux. 3-2- Les plannings particuliers Ils se drivent du planning gnral, et concernent directement la rgulation de lexcution, cest ainsi, quon tablie en ce qui concerne une entreprise de gros uvres: 1) Le planning de lancement de la prparation du chantier 2) Le planning doccupation progressive du chantier concernant la mise en place des installations et quipements avant dmarrage officiel des travaux. 3) Le planning de VRD (voirie et rseaux divers) 4) Le planning dordonnancement des diverses chanes doprations.

5) Le planning de la main duvre, concernant loptimisation des effectifs, la rpartition et le mouvement du personnel. 6) Le planning demploi et dentretien de matriels (gros engins et coffrages outils ).

Figure n 13 : Diffrentes types de plannings

III/- Etablissement du planning : 1- Les documents ncessaires ltablissement du planning Pour ltablissement du planning, doivent tre runis : Lensemble des plans dexcution ; Le devis descriptif et le cahier des clauses techniques particulires (CCTP), par lots, dcompos en articles et indiquant avec prcision les limites de prestation de chaque march. Le devis quantitatifs estimatifs ou la dcomposition du prix forfaitaire ; Le cahier des clauses administratives particulires (CCAP) ; Ces documents doivent permettre de rpondre aux questions suivantes : - Quelle est la dure totale du chantier ? - Cette dure totale tient-elle compte ou non des jours chms, fris ? Les intempries sont-elles ou non incluses dans le planning ? Les congs pays sont-ils ou non compris dans le planning ? - Quelles sont les entreprisses attributaires des diffrents lots ? - Quelles sont les contraintes lies aux interfaces ?
2- Les renseignements ncessaires ltablissement du planning :

Ltablissement du planning ne peut se faire quavec un certain nombre dinformations dtenues par le matre douvrage ou par les entreprises. 2-1- Renseignements obtenir du matre de louvrage Il faut laccord dfinitif du matre du louvrage sur le nombre de tranches, les dates et lordre de livraison des btiments. 2-2- Renseignements obtenir des entreprises Renseignements sur le matriel et les moyens quelles doivent mettre en uvre : - Nombre de grues et capacit en t/m ; - Rotation des grues dans le temps ; - Position des chemins de grues, largeur et rayon de courbure ; - Dtermination des zones de balayage des grues ; - Position de la centrale bton ; - Circulation des engins ; - Surfaces ncessaires au stockage des pices prfabriques et des matriaux. Trac, mme succinct, des installations de chantier. Propositions quant lenchanement des oprations. Pour chaque tche, indication du temps et du potentiel des quipes (en hommes/jour). Prcisions concernant la rparation du travail dans la semaine. On prendra ventuellement contact avec le responsable de la conduite des travaux de gros uvre de manire tenir compte de son exprience. Il conviendra de faire approuver par les entreprises, pour chaque tche lmentaire : - La dcomposition : sassurer que les tches dtermines ltude correspondent une action concrte sur le chantier ; au besoin regrouper des tches si cela savre ncessaire ; - Lenchanement logique : attirer lattention de lentreprise sur les difficults denchanement des tches ; tablir cet enchanement de manire assurer une intervention continue par corps dtat ; - Le temps estim : un temps ne veut rien dire sans lindication du nombre dhommes composant lquipe et des moyens matriels mis la disposition de cette quipe.

IV/- Les modes de reprsentation du planning IV-1/- Plannings gnraux Les modes de reprsentation des plannings sont divers ; nous nvoquerons que les plus couramment utiliss. 1- Le planning Gantt La planification et la coordination des chantiers de gnie civil sont en gnral assures laide dun planning barres, dit aussi planning Gantt(1) .

Figure n 14 : Exemple de planning Gantt Ce planning met en vidence la dure de chaque tche et permet de noter lavancement ou le retard dun poste bien dfini. Par contre, il prsente un certain nombre de lacunes : Il est en gnral insuffisamment dtaill (environ cinquante tches lmentaires dont lunit de temps, la semaine, est un peu longue) et ne reflte pas limbrication complexe des interventions des diffrents corps dtat ; Il nest pas possible, lorsquune tche est en retard ou en avance par rapport au planning, den apprcier les rpercussions sur les autres tches en aval et en particulier destimer si la date finale des travaux est compromise ; Les tches importantes, cest--dire celles ou il faut se montrer trs vigilant quant au respect de leur dlai dexcution, sous peine en cas de dpassement de repousser la date finale des travaux, sont trs difficilement reprables. Le planning Gantt est dune utilit contestable pour les entreprises et dun faible secours pour la direction du chantier. Lavancement des travaux ne doit presque plus rien au planning, remplac par la bonne volont de tous et souvent par limprovisation rsultant des dernires donnes du moment. Ce planning permet deffectuer un pointage un moment donn, mais nautorise pas envisager des modifications en apprciant toutes les consquences sur les diffrents corps dtat. Il se rvle de ce fait peu oprationnel.

(1)

: Gantt tait un disciple du clbre ingnieur et conomiste amricain Taylor (1856-1915)

1-1-Ncessit davoir une mthode dordonnancement Par dfinition, nous proposons dappeler problme dordonnancement un problme dans lequel les trois conditions suivantes sont runies : Il sagit dtudier comment on doit raliser quelque chose : immeuble de bureau, logement, entrept, usine, pont, route, etc. Ce quelque chose est dcomposable en tches, cest--dire en travaux lmentaires ayant une signification concrte, une dure qui peut tre estime, un cot dfini (nous errons plus prcisment la dfinition dune tche lmentaire dans lexemple pratique de la (fig.19)). Ce quelque chose est soumis un ensemble de contraintes relatives la technologie, au matriel, la main-duvre, au fournisseur, au climat, etc. Avoir une mthode dordonnancement, cest : Dfinir le quelque chose ordonnancer, cest--dire prciser louvrage faisant lobjet de lordonnancement et dlimiter exactement les frontires avec lenvironnement ; Dcomposer louvrage ainsi dfini en un certain nombre de tches ou travaux lmentaires, par exemple les tches a, b, c, d, e (fig.15) Etudier les contraintes interfrant sur chacune des tches cest--dire examiner pour chaque tche celles immdiatement en aval et celles immdiatement en amont, et connatre la dure de chacune dentre elles-et les introduire sous forme graphique. 1 2 3 4 5 c b 6 7 8 9 10

a d

Figure n 15 : Mthode dordonnancement

Un tel schma ou graphe-planning est riche denseignements, car il permet de : Visualiser la dure globale du droulement de lopration ; Reprer deux types des tches : - les tches critiques, celles ou aucun retard nest possible sous peine de retarder la date finale des travaux. - les tches non critiques, celles ou un certain retard reste possible sans compromettre la date finale des travaux. Visualiser la dure de chaque tche ; Visualiser pour chaque tche critique : - sa date de dbit ; - sa date de fin ; Visualiser pour chaque tche non critique : - sa date au plus tard de dbut, - sa date au plus tt de dbut, - sa date au plus tard de fin, - sa date au plus tt de fin, - la tolrance quant au dmarrage de ces tches, cest--dire le retard possible du dmarrage dune tche sans reculer pour autant la date finale des travaux ; Reprer le ou les chemins critiques , cest--dire le ou les chemins qui passent par lensemble des tches critiques. 2- La mthode PERT La mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) a t mise au point en 1958 par les Amricains lors du montage des fuses Polaris. Cette mthode, dite chemin critique , a fait son apparition en Europe vers 1960. A la mme poque, Bernard Roy avait mis au point en France la mthode des potentiels, parfois dnomme potentiels tches . Nous ne dcrirons que sommairement ces mthodes, car notre but nest pas dcrire un trait de planification, mais de permettre au responsable de la coordination des travaux dtablir son planning, dans le cas douvrage relativement simple, de manire logique et raliste. Ensuite, nous examinerons les difficults dappliquer intgralement ces mthodes aux chantiers de gnie civil (btiment) qui prsentent un caractre rptitif et nous indiquerons les adaptations ncessaires pour les rendre oprationnelles.

Reprsentation graphe Figure n 16 : Mthode PERT

Reprsentation matricielle

2-1- Principe de la mthode : le graphe La mthode repose sur un modle mathmatique : le graphe. Le graphe se compose de deux lments : Les ares qui reprsentent des tches et qui sont parcourus par un flux qui est le temps ; Les sommets (ou nuds) qui reprsentent des tapes (ou des vnements). La dpendance des tches les unes par rapport aux autres peut se reprsenter sous deux formes diffrentes : un graphe ou une matrice Exemple : (fig. 16) Les tapes sont : E0, E1, E2,..E5 ; Les tches sont : T01, T02, T13,..T45 (le premier indice indique ltape dorigine de la tche, le second ltape de fin de la tche). Le rseau a toujours une ou plusieurs origines et une ou plusieurs fins et le sens dcoulement du temps ira de lorigine vers la fin sans pouvoir revenir sur lui-mme, ce qui implique que le graphe ne comporte jamais de boucles ou de circuits. 2-2- Elments du rseau Les tches lmentaires Une tche lmentaire est reprsente par un arc appel vecteur. La longueur du vecteur est indpendante de la dure de la tche. Sur la (figure .17). La tche T12 a pour origine ltape E1 et pour fin ltape E2.
E1 T12 E2

Figure n 17 : Tche lmentaires Les caractristiques des tches permettent de les classer en plusieurs catgories : Les tches relles, cest--dire celles qui correspondent lexcution dun travail. Ces tches consomment temps et travail. Les tches dattente, qui ne ncessitent pas lexcution dun travail mais sont consommatrices de temps (schage de cloisons, dlai dobtention dune autorisation administrative, etc.). Les tches fictives, qui ne consomment ni temps ni moyens matriels, mais ncessitent une dmarche pralable (mise sous-tension dun quipement).

 Les tapes ou vnements Une tape est reprsente par un sommet du graphe. On utilise trs souvent un cercle (ou toute autre figure gomtrique) lintrieur duquel il sera possible dinscrire des lettres ou des chiffres permettant dindividualiser ltape (fig. 18).
Numro de ltape

T23 T02 E2 T24

Date au plus tt de ralisation de ltape Date au plus tard de ralisation de ltape

Figure n 18 : Etapes Les caractristiques dune tape sont les suivantes : Elle marque le dbut et/ou la fin dune ou plusieurs tche ; Elle reprsente un jalon davancement dans le temps ; Elle ne consomme pas de temps ; Elle nutilise pas de moyens.

2-3- Rgles de construction du rseau Pour quune tche puisse commencer, il faut que toutes les tches qui la prcdent soient termines. Exemple : Pour que la pose des baignoires T45 puisse commencer (figure 8.6), il faut que les tches cloisons T34 et doublage T24 soient termines ; on dit alors que ltape est ralise.
Cloisons T34 E4 Pose des baignoires T45 Pose des portes T46 Pose des radiateurs T47

E3

E5

E6

E2

Doublages T24

E7

Figure n 19 : Articulation du rseau

Lorsquune tape est ralise, les tches qui ont pour origine cette tape peuvent commencer. Exemple : Lorsque ltape E4 est ralise, les tches pose des baignoires T45 pose des portes T46 pose des radiateurs T47 peuvent commencer. 2-4- Prise en compte des dlais a) Lvaluation des dures Le graphe tant tabli, cest--dire la logique relative au droulement des tches tant dfinie, il est ncessaire dattribuer chaque tche un temps. Le choix de lunit de temps est important. Le plus souvent, lunit la plus raliste reste la journe. Ces temps de chacune des tches doivent tre valus en collaboration avec les entreprises. Il est souhaitable que le futur conducteur de travaux de lentreprise participe ce travail. b) Le calcul des dates de ralisation des tapes Date de ralisation au plus tt des tapes. Cest la date la plus proche de lorigine laquelle on peut raliser une tape. Pour la calculer, il faut ajouter la date au plus tt de chacune des tapes immdiatement prcdente de ltape considre la dure de la tche de liaison. Pour les valeurs obtenues, on choisit la plus leve. Date de ralisation au plus tard des tapes. Cest la date limite laquelle cette tape doit tre ralise afin de ne pas causer un retard dans la ralisation totale du projet. Pour la calculer, il faut soustraire de la date au plus tard de chaque tape immdiatement suivante de ltape considre la dure de la tche de liaison, puis slectionner la plus petite des valeurs obtenues. Marge dtape : Cest le temps disponible pour raliser une tape entre la date de ralisation au plus tt et la date de ralisation au plus tard de cette tape. Chemin critique : Cest le chemin le plus long de lorigine du rseau sa fin. Il peut ventuellement y avoir plusieurs chemins critiques. Cest le chemin critique qui dfinit la dure totale du projet. Etapes critiques : Ce sont les tapes situes sur le ou les chemins critiques. Exemple : Considrons le graphe reproduit sur la (fig.20) o lon attribue chaque tche un temps : Aprs calcul des dates au plus tt et au plus tard de chaque tape par les rgles que nous venons dnoncer, on obtient le rsultat reprsent par la (fig.21).
E1 T01 = 2 E0 T03 = 3 E3 T05 = 3 T35 = 2 T45= 2 T34 = 3 E4 T12 = 1 E2 T25 = 1 E5

Lvnement E0 reprsente la fin de la structure. Lvnement E5 reprsente le dbut des cloisons et de doublage.

Tches T01 T12 T25 T05 T03 T35 T34 T45 Menuiseries extrieures Vitrerie Coffres de volets roulants Ragrages et shunts Colonnes de chauffage Radiateurs Gaines de plomberie Menuiseries intrieures

Dure en jours 2 1 1 3 3 2 3 2

Figure n 20 : Attribution des dures de ralisation des tapes Remarque : On visualise le chemin critique, qui passe par les tapes E0, E3, E4, E5, et que ces tapes ont leur date au plus tt et leur date au plus tard confondues. Les tches critiques sont les tches colonnes de chauffage (T03), gaines de plomberie (T34) et menuiseries intrieures (T45). La dure totale du projet est gale huit jours. Pour rduire cette dure, il faut agir en priorit sur les tches critiques. Inversement, tout retard pris sur les tches critiques entrane obligatoirement un retard sur la date finale du projet.
6 2 E1 7 E2 3

2
0 0 E0

1 3
8 8 E5

3
E3 3 3

2 2 3
E4 6 6

Date au plus tard Date au plus tt Chemin critique Figure n 21 : Attribution des dures de ralisation des tapes

Ce mode de reprsentation est trs intressant, car lorsque la dure des tches lmentaires varie, la morphologie du graphe reste la mme : seuls les chiffres sont modifier, le dessin nest donc pas reprendre. c) le calcul des dates daccomplissement des tches : Date de dbut au plus tt dune tche : date de ralisation au plus tt de son tape dorigine. Exemple : pour la tche vitrerie (T12) : cette date est 2. Date de fin au plus tt dune tche : date de dbut au plus tt dune tche, augmente de la dure de cette tche. Exemple : pour la tche (T12), cette date est (2+1=3).

Date de fin au plus tard dune tche : date de ralisation au plus tard de ltape de fin de cette tche. Exemple : pour la tche (T12), cette date est 7. Date de dbut au plus tard dune tche : date de fin au plus tard de cette tche, diminue de sa dure. Exemple : pour la tache(T12), cette date est (7-1=6). Marge totale dune tche : retard maximal quil est possible de prendre dans son excution sans allonger le dlai total de lopration, mais en acceptant de perturber lexcution dautres tches. On la calcule en faisant la diffrence entre la date de ralisation au plus tard de ltape fine de cette tche et la date de fin au plus tt de cette tche. Exemple : pour la tche(T12), la marge totale est (7-3=4). Marge libre dune tche : retard maximal quil est possible de prendre dans son excution non seulement sans allonger le dlai total de lopration, mais aussi sans dcaler lexcution daucune autre tche. On la calcule en faisant la diffrence entre la date de ralisation au plus tard de ltape fine de cette tche et la date de fin au plus tt de cette tche. Exemple : pour la tche (T12), la marge est (3-3=0). Pour la tche ragrage et shunts (T05), la marge est (8-3=5).

2-5- Traduction du graphe en graphe-plannings Ce graphe peut se traduire en graphe-planning (Figure 9). Il permet de : - Reprer le chemin critique, donc les tapes et les tches critiques ; - Visualiser les dates au plus tt et au plus tard de dbut et de fin de ralisation de chaque tche. jours 1 2 3
T25 T12 T01
Menuiseries extrieures Vitrerie Coffres volets roulants

T05 T35
Radiateurs

E5 : fin de la structure

Ragrage et shunts

E5 : dbut des cloisons et doublage T45

T03
Colonnes de chauffage

T34

Menuiseries intrieures

E0

E1

E2 E3

Gaines plomberie

E4

E5

Figure n 22 : Grapheplanning

3- La mthode des potentiels Elle constitue, elle aussi, une mthode chemin critique . 3-1- Principe de la mthode : le graphe Le principe de la mthode repose toujours sur un modle mathmatique qui est le graphe compos de deux lments : Les sommes (les nuds) qui reprsentent les tches (et non plus des tapes comme dans la mthode PERT) : les tches sont a, b, c.h, i ; Les arcs (les vecteurs) qui reprsentent la dpendance, cest--dire la contrainte entre deux tches (et non plus les tches comme dans la mthode PERT). Les contraintes sont Cab, Cbc , Cdp , Chi , (la premire lettre indique la tche dorigine de la contrainte ; la seconde indique la tche de fin de la contrainte). La dpendance des tches les unes par rapport aux autres peut se reprsenter sous deux formes diffrentes par un graphe ou par une matrice (figure 23). b Cab a Cae e Cef Ceg g Cgh h f Cbc c Ccd Cfd Cfi Chi d

Cdi i

Reprsentation graphe

Extrmits des contraintes a a b c d e f g h i b c d e f g h i

Reprsentation matricielle Origines des contraintes

Figure n 23 : Mthode des potentiels

Comme pour la mthode PERT, le graphe a toujours une ou plusieurs origines et une ou plusieurs fins et le sens dcoulement du temps ira de lorigine vers la fin sans pouvoir revenir sur lui-mme, ce qui implique que le graphe ne comporte jamais de boucles ou de circuits.

3-2- Comparaison entre la mthode PERT et la mthode des potentiels Sans vouloir entrer dans tous les dtails de la mthode des potentiels, nous nous proposons, sur un exemple simple, celui dj choisi prcdemment, de mettre en vidence les avantages et les inconvnients de chacune de ces deux mthodes (fig. 24).
E1

b =1

E2

a=2
E0

c=1 d=3
E5

PERT

e=3
E3

f=2 g=3
E4

h=2

a2

b1

c1

3
d3 f2

1 0 3 3 2
g3 h3

Dbut 0 0

Fin 0 2

Potentiels

e3

Figure n 24 : Comparaison des deux mthodes : premier exemple

Premier exemple Pour la comprhension du graphe, il est ncessaire de cre des tches fictives dbut et fin de dure nulle. Mthode PERT

- Les sommets reprsentent les 6 tapes. - Les vecteurs reprsentent les 8 tches. - Ce mode de reprsentation suppose une bonne connaissance des tches. - Sur chaque vecteur est indique la dure de la tche (a= 2 signifie que la tche a a une dure de 2 jours). Mthode des potentiels - Les sommets reprsentent les 8 tches relles et les 2 tches fictives de dure nulle. - Les vecteurs reprsentent les 9 contraintes relles et les 3 contraintes fictives nulles. - Ce mode de reprsentation suppose une bonne connaissance des tches. - Le chiffre lintrieur du cercle reprsentatif des tches indique leur dure. Le chiffre port sur le vecteur contraint indique la contrainte en temps de la tche origine sur la tche extrmit. La tche a est dune dure de deux jours et la tche b ne pourra commencer que lorsque la tche a sera totalement termine. La figure 25 traduit ces deux mthodes sur un graphe planning. (Ce graphe est rapprocher de celui de la (fig. 22)). Dans cet exemple, nous avons fait lhypothse quune tche ne pouvait commencer que lorsque la tche en amont ncessaire son dmarrage tait totalement ralise. Mais il peut en tre autrement. Deuxime exemple Considrons le cas o une tche peut dmarrer avant lachvement total de la tche en amont. Nous ne supposerons que la tche f peut dmarrer deux jours aprs le dbut de la tche e . Les graphes dans chacune des mthodes se trouvent modifis. On peut noter que la morphologie du planning PERT est conserve, seule la tche est dcompose. jours 1 2 3
c b a d

E0
e

f h g

E0

E1

E2 E3

E4

E5

Figure n 25 : Graphe-planning du premier exemple

e1= 2 e2=1

f=3
2

PERT Potentiels Figure n 26: Comparaison des deux mthodes : deuxime exemple Mthode PERT - Il faut cre des tches fictives e1 et e2 et une tape fictive E3. - La morphologie du graphe est modifie, la reprsentation devient plus complique. - Le nombre de tches passe de 8 9. - Le nombre dtapes passe de 6 7.
- Il suffit simplement de modifier la valeur de la contrainte entre e et f et de mettre 2 au lieu de 3 ;

Mthode des potentiels

- La morphologie du graphe reste la mme. - Le nombre de tches reste inchang. - Le nombre de contraintes reste inchang. Les deux mthodes se visualisent de la mme faon sur un graphe-planning (Fig. 27). La tche f peut commencer deux jours aprs le dmarrage de la tche e , cest--dire la fin de la tche e1 . jours 1 2 3 4 5 6 7 8
c b a d

E0

f e1 e2 g h

E5

E0

E1

E2 E3

E4

E5

4- Les mthodes chemin critique appliques aux oprations de btiment 4-1- Ordonnancement des chantiers prototypes On peut considrer quun chantier est prototype lorsque les ensembles ordonnancer ne sont pas rptitifs. Exemple : une maison, une usine, un entrept, un ouvrage dart, un aroport, une gare, etc.

Figure n 27: Graphe-planning du deuxime exemple

Dans de tels cas, les mthodes chemin critique (PERT ou des potentiels) sappliquent sans aucune difficult. 4-2- Ordonnancement des chantiers rptitifs On peut considrer comme chantier rptitif des ouvrages ayant des tages rptitifs ordonnancer, tels que btiments dhabitation, htels, immeubles de bureaux, immeubles administratifs, lotissements de villas similaire etc. Lapplication des mthodes chemin critique (PERT ou des potentiels) nest plus possible directement dans de tels cas, car le graphe gnral de lopration peut se dcomposer en deux parties : - une partie non rptitive : - une partie rptitive entranant des contraintes dun type particulier et une dgnrescence du chemin critique. 4-3- Exemple dun btiment Le graphe gnrale du btiment G (fig. 28) comprend des sous graphes, tels que : - G1, G2, G4, qui sont des sous graphes non rptitifs ; - G3 qui est un sous graphe rptitif, La mthode consiste recenser les tches lmentaires de lopration et les affecter chacun des sous graphes G1, G2, G3, G4. Dans un chantier rptitif, deux notions nouvelles interviennent (voir annexe) ; - la contrainte verticale ; - la contrainte de moyens

Figure n 28 : Exemple dordonnancement dun btiment de cinq niveaux

Figure n 29 : Sous-graphe dun tage rptitif 5- Le planning chemin de fer On peut aussi reprsenter le planning sous une autre forme, dite planning chemin de fer (ce type de plannings tait utilis par la SNCF pour reprsenter la marche des trains : le temps est port horizontalement et les distances verticalement sur le diagramme). Cette reprsentation met en vidence la continuit des quipes et la rapidit dexcution des tches de chaque corps dtat. Ce type de reprsentation prend toute sa signification pour llaboration de planning de btiments levs o les travaux sont rptitifs chaque tage. Lvolution des tches est rapporte deux axes rectangulaires : - laxe des abscisses est laxe du temps, lunit tant en gnral la journe : - laxe des ordonnes est reprsentatif du cheminement des quipes travers les diffrentes units rptitives de louvrage (trs souvent, ces units sont les tages du btiment).

La vitesse dexcution dune tche est suppose constante lintrieur dune unit rptitive. Limage de cette progression est alors une droite. Plus la droite fait un angle important avec Figure n 30 Planning de laxe du temps, plus la progression:(vitesse de la tche) est rapide, et inversement. chemin de fer Remarque : Quelle mthode choisir ? Toutes les mthodes nonces ci avant prsentent un intrt, mais ont nanmoins des domaines dapplication prfrentiels.

 La mthode PERT permet de grer un nombre important de tches caractre trs divers (administratif, financier, dcisionnel, etc.), relies par des contraintes multiples. La mthode des potentiels offre une image plus reprsentative du temps. Elle sadapte peut tre mieux des oprations concernant lexcution des travaux o le nombre des tches est souvent plus restreint. La mthode chemin de fer trouve particulirement son application dans lenchanement continu de tches rptitives, donc de chantiers dcomposs en niveaux ou zones similaires.

V/- Linformatisation des plannings Un avantage incontestable de linformatique est de pouvoir traiter trs rapidement un grand nombre de donnes dans une logique prtablie. 1- le choix du logiciel Dans des cas plus simples de gestion, lutilisation de logiciels de base (traitement de texte, tableur, gestion de fichiers, etc.) peut trouver des applications nombreuses pour rdiger les comptes rendus, calculer les acomptes, faire des prvisions financires. Comme pour toute dcision importante, avant de faire lacquisition dun logiciel, il faut avoir dfini ses propres besoins. Il faut savoir que le produit spcifique nexiste pas sur le march, mais on peut le commander expressment des prestataires spcialiss dans le domaine de la gestion des projets et le prvoir suffisamment volutif pour sadapter des situations particulires et des activits novelles. Le choix doit donc tre effectu aprs analyse et rflexion. A titre indicatif, nous donnons une liste de critres parmi lesquels il faut opter ou non avant de choisir le logiciel qui correspondra lactivit recherche : - dessin des tches sous plusieurs formes, en couleurs ; - adaptation du calendrier (en mois, nombre de jours par semaine, jours fris) - prise en compte des contraintes ; - dessin des liaisons (contraintes) avec option pour viter la fort de liaison ; - intituls aligns sur la gauche ou reproduits sur la tche ; - temps de calcul et dimpression ; - possibilit dintroduire un cartouche, un plan masse, des titres, etc.

2- La saisie des donnes La saisie des donnes demande un investissement initial qui sera largement compens lorsquil sagira de faire des mises jour, des simulations ou extraire certaines donnes par tri. Les lments fournir sur un cran prpar cet effet (ou masque) sont en gnral, par tche : Le texte de la tche ; Son code ; Sa localisation ; Les codes des tches prcdentes et suivantes ;

 La dure de la tche ; Lentreprise ralisatrice ; Les moyens en personnel ou en approvisionnement ; La valeur marche de la tche. (avancement). Les informations peuvent stendre dautres donnes suivant le logiciel utilis et lusage que lon veut en faire. IV-2/- Plannings particuliers Llaboration des autres plannings : Certaines oprations hors chantier sont cependant en relation directe avec celui-ci : commandes, fabrication en usine, transport, approvisionnement, stockage des matriaux, etc. Si lon veut matriser les dates de dbut des phases du chantier, un certain nombre de tches en amont doivent tre planifies suivant les besoins effectifs. Trs souvent, cest le service mthode de lentreprise qui planifie ces diverses actions. Il faut y attacher dautant plus dimportance que le paiement des approvisionnements peut tre li cette planification. Nous citerons succinctement les diffrents plannings concernant des actions hors chantier. 1- Planning de fabrication et dapprovisionnement du chantier Cette consultation doit tre faite avec beaucoup de srieux car : Les fournitures reprsentent statistiquement le tiers des dbourss ; Il est plus facile de ngocier des prix, lors dune consultation unique en dbut de chantier, que de se confronter journellement aux problmes de productivit de la mainduvre ; Les travaux ayant dmarr, le responsable du chantier naura plus le temps ncessaire pour largir les consultations ou revoir des commandes passes un peu trop htivement ; une novelle consultation savre toujours difficile. Le planning dapprovisionnement du chantier conditionne directement le planning dexcution des travaux, il faut donc lui attacher une trs grande importance. Il faut toujours veiller coordonner le planning des approvisionnements avec celui des travaux. Ils sont labors partir du planning gnral, pour dterminer les dates dapprovisionnement en matriels et matriaux. Ainsi on optimise: - La dure de location ou de mobilisation pour le matriel. - Les quantits de stocks pour les matriaux.

Reprsentation

Figure n 31 : Planning de fabrication et dapprovisionnement du chantier 2- Planning de fabrication et dapprovisionnement des lments prfabriqus Il faut lancer cette consultation le plus rapidement possible afin de tenir compte des impratifs et surtout ne pas les sous-estimer : Dlai dtude par le pr fabricant ; Dlai dtablissement des plans de dtails des moules ; Dlai dexcution des moules, contre-moules, etc. Prsentation dun prototype de la pice prfabrique avec ventuellement les pices incorpores ; Dlai de fabrication des premiers lments permettant la constitution dun stock afin que le chantier ne soit pas retard. 3- Courbes de production Elles sont labores afin doptimiser la ralisation dlments prfabriqus. On labore en gnral 3 courbes pour visualiser la production complte : - Courbe de prfabrication: A un instant donn, on peut visualiser le nombre dlments prfabriqus. - Courbe de pose: A un instant donn, on peut visualiser le nombre dlments poss. - Courbe dvolution des stocks: Par dduction des deux autres courbes, on dtermine le stock dlments.

Mthodologie : Connaissant daprs le planning gnral des travaux, le dlai de pose et le nombre dlments prfabriqus, on peut calculer la cadence de pose : Ainsi on pourra en dduire la date de fin de prfabrication. Suivant les moyens, on calcule la cadence de prfabrication et ainsi on obtient la dure totale de la prfabrication. Trac des deux courbes. Par interpolation des deux premires courbes on peut construire la troisime. Dtermination du stock maximum et vrification de la capacit de laire de stockage.

Reprsentation

Figure n 32 : Courbes de production

4- Planning de consultation des sous-traitants Certains chantiers peuvent prendre du retard du fait dun choix trop tardif des sous-traitants (dsignation tardive de lentreprise de terrassement sous-traitante de lentreprise de gros uvre par exemple), ou parfois du fait dune dsignation insuffisante de la mission du soustraitant. 5- Planning dutilisation du matriel et des engins Ce planning permet de : Savoir si le matriel et les engins sont disponibles dans le parc de lentreprise. Sils ne sont pas disponibles, une location peut tre envisage ; Comparer les dpenses relles damortissement ou de location avec le crdit accord pour le chantier. 6- Planning de rotation du matriel (grue, coffrage, etc.) et de lapprovisionnement en bton Il est tabli pour prendre en compte la rotation des matriels sur les diffrents chantiers dune entreprise. Lidal est que le parc matriel de lentreprise soit le moins rempli possible et donc que tous les matriels soient utiliss sur les chantiers (difficilement ralisable). Ce planning est directement li au mode opratoire de lentreprise. Il doit permettre de : Dfinir exactement le matriel (nombre et capacit) en jouant sur les diffrentes phases internes au planning, tout en respectant la date finale des travaux ;

Faire dans certains cas des propositions au matre de louvrage sur la possibilit de raccourcir ou dallonger le dlai global des travaux (quand cest possible). Ces propositions ont en gnral une influence sur le cot total des travaux : un matre de louvrage peut tre intress par un dlai plus court, mme si le montant des travaux est un peu plus lev, et inversement.
(Ce planning devrait faire tat dune optimisation dlai/cot.)

7- Planning daffectation du personnel Ce planning permet de : Savoir si lensemble du personnel sera disponible aux dates prvues, ventuellement envisager des embauches temporaires ; Comparer les dpenses relles avec le crdit accord pour le chantier. 7-1- Courbes deffectif Connaissant leffectif attribu chaque tche, on peut par projection sur le planning gnral tracer la courbe deffectif. Ce qui nous permet de connatre leffectif global prsent sur le chantier suivant lavancement de celui-ci. Reprsentation

Figure n 33 : Courbes deffectif

7-2- Courbes des heures cumules de main duvre Au fur et mesure de lavancement du chantier, elles permettent de comparer les heures prvues et les heures consommes sur le chantier donn. La courbe prvisionnelle est tablie partir de la courbe deffectif. La courbe des heures consommes sera trace en fonction des heures rellement consommes au fur et mesure de lavancement du chantier.

Figure n 34 : Courbes des heures cumules de main duvre

7-3- Planning de gestion de la main duvre Il est tablit par la direction des travaux dune entreprise pour optimiser lemploi de sa main duvre sur les diffrents chantiers. Il permet dorganiser les congs pays, palier les absences en cas de congs maladies et prvoir lemploi de main duvre extrieure. Reprsentation CIC

Chantier SAIPH Chantier SANOFI Chantier LAC Chantier Mghira

Figure n 35 : Planning de gestion de la main duvre

8- Planning dacompte courbes financier Pendant la phase de prparation des travaux, on tabli un planning permettant de connatre ltat davancement de la ralisation chaque mois. On en dduit un planning dacompte mois par mois. A partir de ce planning on peut tracer les courbes financires des dpenses et des recettes connaissant le dlai de paiement. Reprsentation

Figure n 36 : Planning dacompte courbes financier V/- La pratique du planning Ltablissement du planning ncessite la parfaite connaissance des documents de consultation descriptifs, cahiers des charges, documents graphiques, etc..., mais aussi un dialogue approfondi entre la matrise duvre et lentreprise, pour tout ce qui concerne les temps dexcution, les modes opratoires et le matriel mis en place. 1- Les dlais Avant dtablir le planning, il est ncessaire de rflchir sur la dfinition des dlais et sur leurs consquences. Les obligations que le contrat fait natre sont en gnral assorties de dlais de faon pouvoir mettre en uvre des moyens de coercition (pnalits, intrts moratoires, rsiliation du march, etc.). La faon de dcompter les dlais, parce quelle est trop souvent loccasion de litiges, a t dfinie contractuellement : Tout dlai imparti dans le march au matre de louvrage, la personne responsable du march, au matre duvre ou lentrepreneur commence courir le lendemain du jour ou sest produit le fait qui sert de point de dpart ce dlai.

1-1- Le dlai dexcution Parmi tous les dlais que lon peut recenser dans le march, celui qui occupe un rle prdominant est le dlai dexcution des travaux. Il se dcompose en dlai de prparation et dlai dexcution. Il commence la date indique dans un ordre de service ou la notification du march. Le dlai sera dcompos au stade du march suivant diverses possibilits (ltablissement du calendrier prvisionnel des travaux). La date correspondant la fin du dlai contractuel tant dfinie, il faudra constater que la date retenue pour tre lachvement des travaux se situe bien avant cette date-la.

2- Llaboration du planning des travaux Llaboration du planning ncessite lexploitation des informations recueillies dans le dossier technique, ainsi que les renseignements obtenus des diffrents partenaires, mais aussi lapplication dune mthodologie rigoureuse. 2-1- Mthodologie dtablissement du planning Prendre connaissance du dossier technique, consulter les documents suivants: - Plans darchitecture ; - Plans techniques ; - Devis quantitatif ou dcomposition du prix forfaitaire ; - Cahier des clauses techniques particulires (CCTP) ; - Cahier des clauses administratives particulires (CCAP). Obtenir les renseignements ncessaires Se renseigner auprs : - Du matre de louvrage ; - Des entreprises. 2-2- Dcomposer le projet en tches lmentaires A laide du devis descriptif (CCTP), il convient de dfinir les tches lmentaires accomplir sur le chantier. On procde par corps dtat. Une centaine de tches permettant ltablissement dun planning qui reste encore dune exploitation facile sans ncessit dun traitement informatique. Ces tches doivent tre de poids sensiblement quivalents. Chacune ne doit concerner quun seul corps dtat et reprsenter un travail facilement identifiable sur le chantier. La dcomposition en tches lmentaires doit tenir compte des caractristiques suivantes : Llment de travail reprsentatif de la tche correspond la dcomposition minimale grer (sauf lorsquil sagit du planning de rattrapage). Il doit tre parfaitement dfinissable dans le temps et dans lespace afin dtre contrl sans quivoque ; Sa dure est assez courte pour que la gestion en soit facilite ; Il ne correspond pas toujours un lment du quantitatif ou un prix unitaire ; Son cot est en gnral faible eu gard au montant du march. 2-3- Examiner les contraintes de dpendance Les tches doivent tre classes par corps dtat en tches rptitives et non rptitives. Examiner les contraintes de dpendance, cest examiner la logique entre les tches. Cet examen conduit la construction : - Du graphe gnral pour les chantiers prototypes ; - Des graphes non rptitifs et rptitifs pour les chantiers rptitifs. 2-4- Attribuer un temps chaque tche lmentaire A laide du devis quantitatif et des cadences de pose dont la connaissance fait partie du savoir faire du coordonnateur, ce dernier en dduit le temps dintervention ncessaire lexcution de chaque tche et de traduit en effectif douvriers, lors de cette tude, il ne faut pas oublier de tenir compte du temps ncessaire lapprovisionnement en matriaux des tages et leur rpartition dans les appartements et encore dautres contraintes. On devra : - Attribuer chaque tche un temps ; - Dfinir une unit de temps. On prendra la journe si lon souhaite affiner les dlais ; sinon la semaine peut suffire.

Les temps doivent tre tablis en collaboration avec les entreprises. Il est souhaitable que le futur conducteur de travaux de lentreprise participe ce travail. 2-5- Etablir le graphe-planning Ltablissement des graphiques permettra : - Eventuellement de lisser des tches ; - De niveler des moyens, ce qui facilitera llaboration des courbes financires (lchancier de versement des acomptes).

Chapitre 3 : Gestion et suivi des projets

I/- Dfinition 1- Projet Un projet est un ensemble d'activits limites dans le temps et dans l'espace, il est orient vers la ralisation d'un objectif et ncessite des moyens humains et financiers (Exemple: construction d'un barrage, d'une autoroute...) Nous dfinissons donc un projet comme tant un ensemble cohrent dobjectifs.

Une dfinition assez complte est la suivante : "Ensemble optimal d'actions, fond sur une planification globale et cohrente, grce auquel une combinaison dfinie de ressources humains et matriels engendre un dveloppement dune valeur dtermine. Les lments d'un projet doivent tre dfinis avec prcision, quant leur nature, leur emplacement et leur droulement. Les ressources ncessaires sous forme de fonds, de matire et de main duvre. Les cots et les revenus sont calculs ou -s'il n'est pas possible de les quantifier-dfinis avec une prcision qui permettent de formuler ce que doit tre un jugement raisonn sur ce que doit tre l'ensemble optima1 de ces actions". 2- Objectif (s) L'objectif (s) reprsente la situation escompte au terme du projet. II est gnralement prcis. II fixe les niveaux de performance en termes qualitatifs et quantitatifs, qu'un projet se propose d'atteindre.
3- Rsultats (Objectifs chiffrs) Les rsultats sont les produits physiques du projet exprims en quantit, qualit et cots. Ils rsultent du processus de transformation des moyens et reprsentent donc le produit direct de projet.

4- Moyens Les moyens consistent en l'ensemble des ressources humaines et matrielles ncessaires pour l'organisation des activits et l'obtention des rsultats. 5- Excution L'excution intervient une fois le projet formul et la dcision de l'entreprendre prise. Elle correspond la phase de mise en uvre du projet. Il s'agit d'entreprendre l'ensemble des activits composant le projet, selon le planning et l'chancier des ralisations. 6- Suivi de projet Le suivi de ralisation est un ensemble d'activits qui dans le cadre d'un projet visent vrifier si les moyens (ressources) disponibles sont employs conformment au calendrier et au budget du projet et si ils donnent les rsultats escompts. Le suivi vise aussi identifier les problmes qui peuvent surgir au cours de l'excution et y apporter des solutions adquates.

II/- Gestion du Cycle de Projet La manire dont les projets sont planifis et raliss suit un enchanement rpondant au nom de cycle de projet. Le cycle dbute par l'identification d'une ide et dveloppe cette ide pour en faire un plan de travail qui puisse tre mis en uvre et valu. La gestion de projets est un ensemble de concepts, de techniques, d'instruments et de pratiques qui permet a des gestionnaires du cycle de projets de les faire voluer au travers des diverses phases de la vie ou du cycle propres chaque projet et ce, sur base de dcisions faites en connaissance de cause.

III/- Critre de qualit et de russite Les facteurs ci-aprs sont gnralement considrs comme les plus importants dans la prparation, la gestion et lvaluation dun projet. Il sagit de : la faisabilit, la viabilities - La faisabilit :Elle indique si les objectifs du projet propos peuvent tre rellement atteints en tenant compte du contexte, des moyens du projet ainsi que des objectifs prvus dans le plan du projet. " Les objectifs sont logiques et mesurables ; " Les risques, les hypothses et les facteurs affectant la viabilit sont pris en compte ; " Le suivi -Lorganisation: Il est impratif de vrifier, rgulirement, si lorganisation charge de lexcution du projet dispose des capacits et ressources ncessaires. Il est galement recommand de rendre compte si le mode dorganisation et le style de management rpondent aux exigences du moment et sont rgulirement rajusts (si ncessaire) en fonction des changements qui surviennent dans le contexte du projet. -Lefficience: On mesure lefficience dun projet par la balance entre le cot des investissements et les profits obtenus. Ainsi, le management est dit efficient sil parvient mener le maximum dactivits avec le minimum de moyens. - Lefficacit : En bref, ce concept dtermine la mesure dans laquelle un projet atteint ses objectifs, en qualit et en quantit. - Limpact: Il s'agit du changement, positif ou ngatif, direct ou indirect, prvu ou imprvu, voulu ou pas voulu, produit par la ralisation de projet. Il peut galement tre considr comme un critre d'valuation qui indique tous les effets d'une intervention dans diffrents domaines : financier, conomique, social, culturel, institutionnel, environnement.

CH4 :Ltud e de cot et de prix

Les mthodes d'estimation employes ce jour, y compris la mthode des sous dtails de prix qui sera au centre de notre propos, sont connues depuis longtemps. En outre, il n'est pas d'entrepreneur, il n'est pas de technicien comptent, qui ne connaisse la structure d'un prix de revient et qui ne sache dterminer au moins sommairement un cot de ralisation. Il n'est pas de responsable qui ne soit convaincu de la ncessit de mieux cerner ses propre prix et du mieux organiser son entreprise. Malgr cela, que constatons-nous? 1 Tous les jours de nombreuses entreprises ferment leurs portes, par manque de travail bien sr, mais aussi bien souvent faute d'avoir su, temps, matriser leurs prix. 2 Une difficult de plus en plus grande suivre ces prix dans un monde o la mutation des techniques et la parution de rglements de plus en plus nombreux et complexes obligent une adaptation constante. Chaque, jour l'entrepreneur voit ses bases de calcul remises en cause, chaque Jour de nouvelles difficults surgissent: - difficult dapprhender la valeur des amortissements et les cots dun matriel toujours plus important et plus sophistiqu;

- difficult de suivre les cots de main-d'uvre sans cesse modifis par l'volution des charges par les changements continuels de lgislation ; - difficult de suivre une gestion de plus en plus complexe ; - difficult de trsorerie, difficults de financementdifficults en tous genres auxquelles sajoutent des dtails dtude trs insuffisants ; 3 Une prsence persistante de nombreuses erreurs et d'anomalies graves (et ce, malgr un effort d'information trs important de la part des revues spcialises, chambres de commerce, organisations professionnelles,... etc.) : -erreurs dues aux imprcisions de langage, - erreurs dans l'emploi des mthodes de calcul, - erreurs dues l'usage abusif ou inadapt des statistiques, leur manque d'affinement, - erreurs dues l'utilisation aveugle de prix tout tablis, sur lesquels parfois sont consentis des rabais dnus de tout fondement, - erreurs dues un transfert - quand ce n'est pas un abandon pur et simple de la responsabilit qu'il y a tablir un prix. 4 Un manque flagrant de rationalit dans l'organisation de la recherche des constituants du prix. 5 Un manque de temps et un manque de disponibilit des responsables, ce qui n'est pas la moindre plaie. Il faut faire beaucoup de devis, il faut les suivre, la gestion et l'administration de l'entreprise occupent de plus en plus de personnel et restreignent par l mme normment les possibilits de rflexion et d'organisation interne. Tout ceci est grave car la russite de l'affaire dpend en grande partie d'une bonne estimation prvisionnelle des ouvrages. Lorsque la proposition de prix de l'entrepreneur est insuffisante, l'opration est dficitaire. Lorsqu'elle est excessive, l'entrepreneur n'obtient pas le march. Dans un cas comme dans l'autre l'entreprise court l'chec. Pourtant chaque chantier nous permet de constater ce qu'est un cot de ralisation, ce qu'est la composition particulire d'un prix de revient. Pourtant, il Y a des principes immuables, il y a des mthodes, il y a des moyens - certains trs srs - permettant de matriser les paramtres du prix et de mieux en cerner la ralit.

Ltude de prix peut intresser : tous ceux qui sont journellement confronts aux difficults de lestimation prvisionnelle. ceux qui sont appels conseiller, ou aider, lentrepreneur dans son travail. - ceux qui ont la lourde tche de prendre des dcisions qui tt ou tard influeront sur les prix. - ceux que lavenir destine un emploi de responsabilit dans lindustrie du btiment. Le but de ce chapitre est: faire acqurir une bonne connaissance de lEtude de prix par sous dtails, donner les moyens de base dune organisation rationnelle, liminer les erreurs les plus flagrantes,

I -CHOIX DUNE METHODE RATIONNELLE DESTIMATION

1.1 SITUATION DE DEPART / NATURE DU PROBLEME Au dpart de la situation est la suivante : Un matre duvre tablit pour le compte dun client (public ou priv) un dossier de consultation dentreprise. Ce dossier peut avoir un contenu trs variable (voir tableau joint ci-aprs). Il peut certes tre trs complet, mais il peut aussi se rsumer deux documents (les plans et un descriptif plus ou moins labor) ou mme se rduire parfois de simples documents graphiques approximatifs (relev sur place sommaire par exemple). Au moment o la concurrence est parfois effrne et o la plus petite affaire se traite sur la base dun devis quil faudra respecter le moment venu, cest ce dossier parfois trs maigre qui va constituer le point de dpart de ltude. Lentrepreneur, nanti des documents remis, et des quelques renseignements complmentaires quon aura bien voulu lui transmettre va donc devoir tudier laffaire et remettre dans un dlai en gnral trs court surtout en march priv sa proposition de prix.

Arrtons-nous quelques instants sur cette situation et effectuons quelques constatations. Trois types de remarques simposent nous : a) Les conditions du travail - Lentrepreneur manque dinformation. - Il manque gnralement de temps. b) Sa nature - Le travail accomplir peut tre diffrent suivant le type de march (mode de passation, mode de fixation du prix) mais lapproche et la dmarche resteront sensiblement les mmes. - En gnral le devis estimatif demand est un devis dtaill cest - dire que les quantits de tous les travaux raliser doivent y figurer, ainsi que leurs prix unitaires et les montants globaux hors taxes (H.T) et toutes taxes comprises (T.T.C.) proposs pour lensemble des travaux. - Deux types danalyses sont donc ncessaires : lanalyse quantitative quil faudra soit effectuer, soit vrifier si elle nous a t remise

(Voir ce sujet la remarque figurant en bas de tableau) ; l'analyse estimative qui consiste surtout tablir correctement les prix unitaires. _ Ces prix unitaires sont des prix de vente. Il n'est pas question de les majorer en fin de devis pour tenir compte de certains frais ou du bnfice. Ils sont par ailleurs hors taxes, la T.V.A. n'tant calcule qu'en fin de devis. _ Il se peut que les prix unitaires soient proposs par le matre d'uvre sur la base d'une srie ou d'un bordereau et qu'on demande simplement l'entrepreneur de faire un rabais. La nature du travail de base ne change pas (sauf si l'entreprise est trs bien quipe en statistiques concernant ses possibilits de rabais).

c) Son esprit - Le chef d'entreprise reste matre du prix propos, mais dans les limites imposes par la concurrence. - La dtermination des prix unitaires est avant tout un travail de spcialiste. Elle s'adresse un technicien connaissant bien l'entreprise, son fonctionnement, ses mthodes. Ce peut tre une personne dont l'entrepreneur aura lou les services mais dans ce cas elle devra tre parfaitement intgre car l'engagement qui rsulte de l'acceptation du devis par le matre de l'ouvrage est irrmdiable. Ce sera le plus souvent un habitu .

Telles sont, en gnral, les conditions du travail demand, sa nature et son esprit. Voyons maintenant les mthodes et les moyens dont l'entrepreneur dispose pour mener la tche bien.

1.2. DIFRENTES MTHODES POSSIBLES

Hors les mthodes d'estimation rapide employes aux stades de l'APS ou de l'APD et qui ne conviennent pas en la circonstance, l'entrepreneur dispose essentiellement de deux mthodes.

1.2.1. Par l'intermdiaire de prix prtablis

Prix sur lesquels il consentira en gnral un rabais afin d'abaisser lensemble de l'estimation un niveau convenable. Ces prix peuvent Provenir : de sries de prix (srie de l'acadmie d'architecture, srie nationale, sries rgionales, etc.). Ces sries sont des recueils de prix de vente unitaires hors taxes, qui fixent pour une unit de travail donn un prix moyen d'excution. La mise prix comporte gnralement deux phases distinctes: la composition des prix d'abord, leur actualisation ensuite. de bordereaux de prix manant de particuliers, de revues professionnelles ou d'organisations syndicales... Ces bordereaux comme les sries fournissent des prix de vente tout tablis. A noter toutefois que certains d'entre eux sont publis rgulirement et qu'il n'y a donc pas lieu d'actualiser leurs prix. - de bordereaux ou de sries d'administration.

Ces bordereaux s'adressent des travaux trs particuliers pour lesquels le plus souvent l'administration n'admet pas d'autre base de mise prix.

N.B : Nous ne comprenons pas dans cette liste les bordereaux d'entreprises que nous trouvons prfrables d'associer la deuxime mthode.

1 l.2 Par lintermdiaire de sousdtails de prix d'entreprise Ces sous dtails bass sur une analyse des diffrents paramtres des prix conduisent la dtermination de prix de vente unitaires prts lemploi. Ils peuvent tre : soit spcialement conus pour l'tude en cours lorsque l'absence de rfrence ou les conditions particulires de l'excution y obligent; soit extraits d'un fichier ou d'un bordereau propre l'entreprise pour les prix les plus courants et les plus utiliss. Cest entre ces deux mthodes et les diffrents moyens numrs ci avant que lentrepreneur va devoir choisir sa technique destimation. -

L'tude des cots et des prix dans le btiment

1.3. CHOIX D'UNE MTHODE

A priori l'entrepreneur choisira la mthode qu'il emploie habituellement, et sur laquelle sont centrs ses moyens d'estimation, du simple fichier aux moyens informatiques lorsqu'ils existent. Au pire il choisira celle qui dans l'immdiat est la plus rapide. Cela se comprend et peut se concevoir lorsque l'entreprise dmarre ou lorsque la nature de son activit change. Mais est-ce la bonne solution, surtout long terme? A-t-il rellement le choix? Nous allons voir que non !

Le bilan des avantages et inconvnients traditionnels des deux mthodes le montre aisment. En effet, si nous examinons dans un premier temps la comparaison effectue (voir document ci-aprs), nous constatons que les prix prtablis prsentent l'inconvnient majeur de ne pas intgrer les difficults particulires de ralisation, les conditions d'exploitation et la situation propre de l'entreprise. Alors que dans le mme temps les prix tablis dtailsprsentent eux l'avantage d'en tenir compte. par sous

Ce qui, dj, est une raison suffisante d'opter pour la deuxime mthode. . Si nous rflchissons ensuite la ncessit d'tablir un prix de revient prvisionnel, nous nous apercevons: - que le P.R. prvu sert non seulement de base l'estimation, mais qu'il sert galement de tremplin la mise sur pied d'une politique commerciale cohrente et efficace ; - qu'il constitue la seule rfrence srieuse pour une analyse ultrieure des carts de prvision; - que son calcul impose une connaissance parfaite de l'entreprise quant ses moyens, ses mthodes de production, son organisation et sa gestion. Ce qui dans le contexte actuel ne peut que contribuer lamlioration et la russite de l'entreprise. La dtermination d'un prix de revient prvisionnel est donc indispensable, cest une deuxime raison de choisir ln mthode d'estimation par sous dtails conduit. Rappelons enfin que mme en prsence de prix pr-tablis , l'entrepreneur doit dterminer un rabais lequel, s'il n'est pas fait de faon aveugle, l'amnera de toute faon une tude prvisionnelle minimale. En effet, outre les cas trs classiques pour lesquels l'application dun rabais statistique est possible, l'entrepreneur devra recourir une estimation parallle base sur la confection d'un minimum de sous dtails. Bilan comparatif des avantages et inconvnients des deux systmes destimation

A. Prix prtablis

Avantages : - Rapidit de mise prix (cas courants) - Bien pour des fourchettes rapides de prix - Tous les travaux o presque peuvent tre estims Inconvnients : Obligent souvent une estimation parallle Manque de souplesse dans lemploi Prix souvent trs larges Le rajustement par coefficients conduit une dtrioration des prix dans le temps - Inadaptation lentreprise (mthodes, moyens) - Inadaptation louvrage (particularits non prises en compte) - Ne font pas ressortir les prix de revient - Ne sont pas utilisables pour lexploitation des chantiers - Ne permettent pas destimer les travaux dun genre nouveau N.B. : Lanalyse quantitative doit sinspirer des possibilits destimation de louvrage de rfrence -

B. Prix calculs par sous dtails Avantages : ralisme de la prvision (T.B. pour une offre prcise). Adaptation une situation donne Adaptation aux possibilits de lentreprise Utilisation possible en vue de la prparation du chantier (planning, approvisionnement) - Utilisation possible pour le contrle (temps passs, emploi des matriaux) - Base du bilan de chantier et de lanalyse des carts de prvision - Apprciation des possibilits de lentreprise - Applicables tous types de travaux Inconvnients : - calculs longs et fastidieux en absence dorganisation interne N.B. : lanalyse quantitative, bien que libre, doit sinspirer des modes destimation de lentreprise : Ce systme oblige suivre les rendements, lemploi des matriaux et dune faon gnrale dominer tous les secteurs de lentreprise, de la gestion lexcution

Notre conclusion sera vidente: le choix, en fait, n'existe pas! L'entrepreneur doit ncessairement tenir compte des particularits de chaque chantier, il doit calculer ses prix de revient: la seule mthode valable est donc l'tude des prix par sous dtails. Remarquons toutefois qu'un certain nombre de prix peu importants (ouvrages limits en nombre et en importance) peuvent tre fastidieux, voire pratiquement impossibles calculer par sous dtails. L'entrepreneur pourra alors faire appel des prix pr-tablis. Etant bien entendu qu'il ne s'agit l que d'une minorit de prix et que ce ne sont pas ceux qui font le chiffre .

2. ELEMENTS CONSTITUTIFS DUN PRIX DE VENTE

2.1. TERMINOLOGIE DE BASE

Avant d'examiner la terminologie relative aux lments constitutifs n prix il importe de convenir du vocabulaire que nous emploierons propos : - des travaux excuts, en cours de ralisation ou raliser, - de leur estimation. C'est ce vocabulaire que nous avons appel Terminologie de base.

2.1.1. Concernant les Travaux

- Production: ensemble des ralisations de l'entreprise dans un temps donn. Ce terme sera en gnral suivi d'une prcision concernant la dure de rfrence : trimestrielle, semestrielle ou annuelle seront les qualificatifs les plus employs.

Ouvrage : habitation, immeuble, btiment ou toute autre ralisation de l'entreprise prise dans son ensemble. La totalit des ouvrages raliss au cours d'une priode n'est rien dautre que la production de l'entreprise au cours de cette priode.

- Ouvrage lmentaire (O.E.) : partie trs spcifique d'un ouvrage i se distingue des autres par la nature trs particulire du travail demand. Bton pour semelles, coffrage des poteaux, maonnerie de briques creuses paisseur 15 cm et maonnerie de briques creuses paisseur 20 cm I1t autant d'exemples d'ouvrages lmentaires diffrents. Chaque ouvrage lmentaire est donc une portion de louvrage dont II ralisation exige une main d'uvre, des matriaux et un quipement qui lui sont propres. Cest cette particularit qui oblige faire une estimation distincte chaque ouvrage lmentaire. - unit dO.E. : plus petite dcomposition usuelle de louvrage lmentaire partir de laquelle il est possible de le mesurer et de lestimer. Notions que les prix unitaires, objets de la prsente tude, sont des prix se rapportant des units dO.E. 2.2.1. Concernant lestimation - Chiffre d'affaires E. Prix ou C.A. rel: montant total de lactivit de l'entreprise au cours d'une priode donne, il est reprsentatif de limportance de la production. Comme pour celle-ci ce terme sera souvent suivi d'un qualificatif de dure. A noter que le C.A. rel d'une anne ne doit pas tre confondu avec le C.A. comptable qui ne correspond pas as exactement la production annuelle

Montant (H.T.) des travaux: montant global (hors T.V.A) des entreprise pour la ralisation dun ouvrage donn - Montant partiel: montant se rapportant un ouvrage lmentaire pris dans son ensemble. La somme des montants partiels de tous les ouvrages lmentaires dtermine le montant (H.T) des travaux. Prix de vente unitaire (HT.) : lment de base de facturation reprsentant la valeur d'une unit d'O.E. Le produit de la quantit d'O.E. raliser par le P.V unitaire (H.T) correspondant donne le montant partiel qui serra utilis ultrieurement en vue de la fin de l'estimation.

2.2. NOTIONS EN RAPPORT AVEC LE TERME prix

Ds que l'on parle d'estimation le terme prix est employ tout propos. C'est d'une part trs gnant pour la comprhension et dautre part risqu car cela peut tre la source derreurs graves. Il est donc indispensable de prciser ici le strict cadre dans lequel nous emploierons ce terme. Nous conserverons bien entendu les notions de Prix de Revient (P.R.) et de Prix de Vente (P.V) qui appartiennent au langage courant et que tout le monde connat. Hormis ces appellations et une ncessaire distinction entre prix prvisionnels et prix rels , nous aurons recours des termes plus significatifs.

2.2.1. Notions concernant le Prix de revient

Ces notions sont essentielles pour la suite de notre tude. On distingue : - Prix de revient (sens gnral) : cot rel, toutes dpenses confondues, relatif l'excution d'un ouvrage donn. C'est le fil rouge auquel nous ferons constamment rfrence.

- P.R. prvisionnel: prix tabli aprs tude des nombreux paramtres qui le composent en vue de fixer les P.V. (H.T.) ncessaires la ralisation d'un devis estimatif.

Les P. R. prvisionnels concernent presque exclusivement les units dO.E.

- P.R. rel : prix tabli aprs coup partir des donnes relles de lexcution En gnral calcul pour les besoins du contrle, il se rapportera selon les circonstances: - une unit d'O.E. (Elaboration de statistiques), - un O.E. donn (Analyse des carts), - un ouvrage dans son ensemble (Etude de la rentabilit de laffaire).

2.2.2 Marges entre prix de revient et prix de vente

Selon que l'on fasse rfrence un P .R. prvisionnel ou un P .R. rel, les marges sparant les P.R. et les P.V. changent d'appellation. Ceci est d la prsence d' alas (impondrables) qu'il n'tait pas possible d'estimer au dpart et qui, de ce fait, ont t inclus dans la marge bnficiaire (voir tude schmatique ci-aprs). Aprs coup, les carts de prvision faisant partie intgrante des P.R. rels, il ne reste que le plus que le bnfice ou la perte enregistre. Bnfices et Alas : marge bnficiaire thorique incorporant une part dimprvision et sparant le P R. prvu du P. V. consenti. - Ecarts : diffrence entre le P.R rel et la P.R prvisionnel due la prsence dimprvus Une bonne estimation laisse un minimum dimportance ces frais supplmentaires. bnfice : marge sparant les P.V des P .R rels, lorsque les P.V sont suprieurs aux P.R rels. Perte: marge ngative sparant les P.V. des P.R. rels, lorsque les P.V, sont infrieurs aux P.R. rels.

2.2.3. Remarques concernant les Prix de vente Lorsque le march a t conclu, les P.V. ont t scells avec lui. Ils sont donc immuables. Les clauses ventuelles dactualisation ou de rvision de prix ne changent en rien la nature de lengagement pris, ce ne sont que

des accords destins grandir lentrepreneur des consquences ngatives de lvolution des prix.

2.3. COMPOSITION DU PRIX DE REVIENT

2.3.1. Analyse des dpenses

Nous avons vu prcdemment que le P .R. est la somme de toutes les dpenses engages par l'entreprise pour les besoins de sa production. Essayons maintenant d'en savoir davantage.

Si on essaie d'tablir une liste de toutes les dpenses et si, de surcrot, on s'efforce de les classer, on sapercevra tt ou tard qu'il en existe trois types principaux: - celles qui se rapportent directement aux O.E. (dpenses de main d'uvre et de matriaux notamment) - celles, complmentaires des prcdentes, ncessaires au bon fonctionnement du chantier (telles les frais de clture du chantier, dinstallation du baraque ou de voie de grue, etc.) ; - celle enfin, relatives la direction gnral de lentreprise et sa gestion de personnel administratif, frais de bureau, et c.), sans lesquelles il nest pas dactivit dentreprise possible. Ce sont ces trois types de dpenses qui composent les prix de revient ;

2.3.2. Structure

La nature mme du classement tabli ci avant montre bien que la structure du P .R. est troitement associe la structure de production de lentreprise. En effet, si on observe attentivement, on s'aperoit que la dcomposition de la production en ouvrage d'abord, puis en ouvrage lmentaire ensuite, entrane chaque fois une distinction entre les frais directement affectables et ceux qui ne le sont pas. La plupart des notions qui vont suivre sont nes ce double clatement, Elles en ont souvent gard une appellation caractristique. Ainsi propos de la production de l'entreprise nous dirons que les dpenses affectables aux diffrents ouvrages font partie intgrante des cots dits de ralisation , alors que les autre frais, non affectable tel ou tel ouvrage en particulier, constituent les Frais Gnraux . Ainsi propos d'un mme ouvrage nous qualifierons dbourss secs les dpenses directement affectables aux diffrents O.E, alors que celles qui ne le sont pas seront tout simplement appeles frais de chantier . Seule la notion die Frais spciaux conjoncturels chappe cette rgle, mais il s'agit l d'une notion artificielle, seulement cre pour les besoins de la statistique. 2.3.3 Terminologie particulire a) Dbourss secs ou directement affectables (D.S) : frais de - main duvre productive, - matriaux - matriel - et parfois matires consommables Se rapportant sans ambigut aux O.E. faisant lobjet dune rubrique du devis. Par analogie nous ferons rfrence au D.S. de lO.E. (produit du D.S unitaire par la quantit dO.E. raliser), et au D.S de louvrage (somme de tous les D.S. des diffrents O.E) b) frais de chantier (F.C.) : frais imputables un ouvrage particulier, mais ne pouvant pas tre affects lexcution dun O.E prcis. Ces frais se dcomposent en quatre grandes catgories :

- frais dencadrement et de personnel non directement productif, - frais de matriel non affectable, - frais dinstallation et de repliement, - frais complmentaires de chantier (Voir liste jointe en annexe pour plus de prcision) c) Cot de ralisation (C.R) : ensemble des dpenses exiges par la mise en uvre. Il regroupe donc les D.S. dune part et les F.C dautre part, do lgalit caractristique :

C.R.= D.S. +F.C.

Selon les besoins, nous parlerons : du C.R. dune unit dO.E. (qui servira au calcul du P.V. unitaire), - du C.R. de louvrage lmentaire - du C.R. de louvrage en totalit d) Frais gnraux : frais ncessaires au bon fonctionnement des entreprises, mais qui ne peuvent tre affects un ouvrage prcis. Ces frais sont rendus indispensables par les besoins complmentaires de la production sur chantier, et par labsolue ncessit de diriger et de grer lentreprise.
-

Ils se dcomposent en deux grandes catgories : - les F.G. dexploitation, - les F.G. de sige, Elles-mmes largement subdivises, tant pour un besoin danalyse dtaille de leur contenu que pour une ncessit de suivi ponctuel. 1 F.G de sige : ces frais rassemblent toutes les dpenses complmentaires qui ne peuvent pas tre imputes lexploitation directe des chantiers mais qui sont nanmoins indispensable la gestion de laffaire. 2 F.G. dexploitation : ces frais regroupent lensemble des dpenses de production communes plusieurs chantiers sans quil soit possible de les ventiler par chantier e) Frais spciaux conjoncturels : dpenses affectables un ouvrage mais qui ne sont pas imprativement ncessaires lexcution ou la gestion du chantier

Ces dpenses qui nexistent pas pour tous les chantiers sont souvent imposes par les conditions du march (voir liste en annexe). Elles pourraient tre rcupres en F.C. mais cela prsenterait linconvnient de fausser les statistiques de cot de ralisation. Cest la raison pour laquelle nous leur conservons une affectation indpendante. 2.3.4 Conclusion Lanalyse des dpenses constituant les P.R. nous permet au minimum de tirer deux conclusions fondamentales. La composition des P.R. qui peut se rsumer lgalit ci-aprs :

P.R.=D.S. + F.C. + F.G. + (F.Sp.)

Une ide gnrale, que nous pouvons ramener la pense suivante : Tous les frais qui le composent sont ncessaires ; tous, nous le verrons, sont plus ou moins faciles cerner, mais tous, absolument tous, doivent tre rcuprs . Cest avant tout cette ide fondamentale que nous garderons prsente lesprit lors de ltude dtaille qui va suivre.

2.4. SCHEMATISATION DES ELEMENTS CONSTITUTIFS DUN P.V. (H.T.)

Nous connaissons maintenant lensemble des lments qui constituent un P.V. unitaire hors taxes. Nous pouvons donc les matrialiser dans le cadre de la reprsentation graphique de llaboration dune proposition de prix (voir document ci-aprs) A noter que les P.V. (H.T.) consentis incorporent en gnral un minimum de bnfice. Nous aurons donc le plus souvent lgalit finale suivante :

P.V. (H.T.) = P.R. + B

3. TECHNIQUE DU SOUS DETAIL DE PRIX

Nous connaissons la terminologie relative aux lments constitutifs dun prix. Voyons prsent ce quest un sous dtail de prix, en quoi il consiste et le processus dtude adopter pour le mener bien dans de bonnes conditions.

3.1. QUEST CE QUUN SOUS DETAIL DE PRIX ?

3.1.1. Dfinition Un sous dtail de prix est un ensemble de calculs conduisant la dtermination dun P.V. unitaire (H.T.) 3.1.2. Etude du contenu (voir tude schmatique ci-aprs) Le contenu du sous dtail et par consquent sa prsentation sont troitement lis la structure des prix mise en vidence au chapitre prcdent. Nous savons que tout prix est constitu au dpart dun ensemble de dpenses se rapportant sans ambigut louvrage lmentaire analys : le Dbours sec (D.S.). Ce D.S. est indispensable la poursuite du calcul. Ce sont donc ses composants (main duvre, matriaux, matriel et matires consommables) qui devront tre chiffrs en priorit. Chacun deux fera lobjet dun calcul particulier, lequel sera adapt la nature du composant. Il consistera toujours estimer la part de dpenses entrant dans la composition du D.S. Cette part de dpense est obtenue le plus souvent en effectuant le produit dune quantit lmentaire de composant par le D.S. unitaire qui lui correspond.

Do la relation suivante :

Part de dpense relative = Qt lmentaire x Dbours unitaire

Avant de poursuivre notre tude il y a deux remarques trs importantes : il est essentiel de bien prciser ds le dpart lunit partir de laquelle on tudie le prix de louvrage lmentaire. Toutes les quantits de composant devront sy rapporter. Si on calcule par exemple le prix du m2 dune chape en mortier de ciment de deux centimtres dpaisseur, la quantit de mortier prendre en compte est celle utilise par raliser un m2 de chape (environ 0.0022m3) et non un m3 de mortier (quantit habituelle de rfrence pour le dosage). Il est galement indispensable de veiller une parfaite correspondance dunit entre les quantits lmentaires et leurs dbourss unitaires. Il serait par exemple trs grave de multiplier une quantit de sable exprime en m3 par une valeur se rapportant la tonne. Nous savons en outre que chaque prix unitaire participe la rcupration des frais complmentaires (F.C. et F.G. notamment). La fin des sous dtail est consacre aux calculs qui permettent de transformer le D.S. de lunit douvrage lmentaire en un P.V. unitaire (H.T.) Il est gnralement fait appel ce niveau des pourcentages majoritaires ou un coefficient global de P.V.

3.1.3. Renseignements et terminologie particulire

Quatre types de renseignements sont ncessaires au calcul a) Les quantits lmentaires (ou besoin lmentaires par unit dO.E.) Temps unitaires de main-duvre Il sagit de T.U. dexcution. Ces temps comprennent les manutentions des matriaux ncessaires leur mise en uvre mais ne reprennent pas les incidences des chargements ou dchargements exigs par leur approvisionnement. Ce sont des temps productifs . Les pertes de temps inhrentes lexcution (pertes de temps normales) sont incorpores ; en revanche, les T.U. nenglobent pas les temps perdus (temps improductifs en particulier) dont lincidence sera prise en compte au niveau des dbourss horaires de main duvre. Besoins lmentaires en matriaux ou matriaux lmentaires Il sagit en principe des besoins rels en matriaux. Les incidences des pertes, chutes, casses,.et c. doivent tre en compte. Toutefois, lorsquil est plus simple, ou prfrable, dincorporer celles-ci au niveau des dbourss unitaires des matriaux, il convient videmment de ne se proccuper que des quantits en uvre. Besoins lmentaires en matriel Les quantits reprises dans les sous dtails reprsentent les besoins rels pour raliser les units dO.E. concernes. Ces besoins comprennent la part normale de indissociables dune utilisation correcte des matriels. temps morts

Ils ne prennent pas en compte les pertes de temps anormales (immobilisations prolonges par ex.) Besoins lmentaires en matires consommables Il ne sagit ici que des matires consommables strictement affectables lexcution dune unit O.E. donne (huile de dcoffrage, pointes par ex.)

Toutes les autres matires consommables seront reprises au niveau des F.C. b) Les dbourss unitaires Dbourss horaires de main duvre Ce sont des cots par heures productives, toutes dpenses, charges et incidences de la rglementation en vigueur prises en compte. Valeur (H.T) rendues chantier des matriaux Ces valeurs sont reprsentatives du cot rel des matriaux pied duvre, prt tre employs. Elles incorporent en particulier les incidences des transports et manutention des matriaux. Elles peuvent galement incorporer les incidences des pertes, casses... mais dans la mesure o celles-ci ne font pas partis intgrantes des besoins lmentaires. Cots d'utilisation des matriels et engins Cots qui englobent l'ensemble des dpenses affrentes fonctionnement ou l'utilisation des quipements de chantier. Valeurs unitaires des matires consommables Valeurs qui s'apparentent aux valeurs (H.T.) des MAT. rendus dfinies prcdemment. au

c) Les pourcentages majorateurs des charges complmentaires permettant de rcuprer les F.C., F.G. et F.sp. conjoncturels lorsqu'il y en a.

d) Ie pourcentage caractrisant la marge bnficiaire choisie pour l'opration. Il est trs important de respecter la terminologie particulire employe ci avant. Elle est suffisamment parlante , claire et non ambigu pour viter toute confusion.

3.1.4. Cas particulier des ouvrages lmentaires composites

Nous entendons par O.E. composites des O.E. faisant appel des composants complexes rsultant eux-mmes de la mise en uvre de composants simples = lment prfabriqu en B.A. par exemple qui demande du bton (comp. complexe), lequel est obtenu partir des trois composants de base que sont le ciment, le sable, et les gravillons. Il convient d'effectuer autant de sous dtails prliminaires qu'il y a de composants complexes. Ces sous dtails pralables sont valuer en D.S. puisqu'ils concourent au calcul d'un D.S. Prcaution Si on dsire directement dans le sous dtail de l'O.E. composite, un composant simple (M.O. par ex.) il convient dabord de calculer la quantit se rapportant cet O.E. composite. Par exemple : en imaginant que llment prfabriqu ncessite lemploi de 0.750m3 de bton, lequel demande pour sa fabrication 4 h douvrier/m3, nous devrons prendre en compte: 4 h/m3 x 0,750 m3/l. = 3h/l, dans le sous dtail de l'lment composite. Il tait galement possible de conserver les 4 h dans le sous dtail prliminaire de la valeur du m3 de bton. Remarque importante: l'incorporation directe de la main-d'uvre dans le sous dtail de l'lment composite est souhaitable (ne serait-ce quen vue de l'utilisation ultrieure du T.U. global de M.O. productive). Mais elle des matriaux est fortement dconseille, elle favorise les erreurs.

3.2 PROCESSUS D'TUDE

Quels que soient le type et le nombre de sous dtails tablir nous retrouverons quatre tapes principales. Lesquelles seront dcomposes en autant d'tapes intermdiaires que ncessaires.

1 .recherche des quantits lmentaire. 2. Recherche des dbourss secs unitaires: - Dbourss horaires de main-duvre. - Valeurs (H.T.) des matriaux rendus chantier (voir annexe). - Cots d'utilisation des engins et matriels. 3. Excution du, ou des, sous -dtails en valeur dbours sec . 4. Calcul, du, ou des, P. V. unitaires hors taxes.

Les tapes pour y parvenir sont gnralement les suivantes : - Dtermination du % de F. C. - Dtermination des pourcentages de F. spciaux conjoncturels lorsqu'ils existent. - Calcul du coefficient de P.V. applicable aux D.S. aprs choix de la marge bnficiaire (pas indispensable en prsence de sous dtail isol). - Calcul du, ou des, P.V. (H.T.). A noter que l'tablissement du % de F.G. n'est pas compris dans cette liste car il n'est pas spcifique un seul chantier. Il fait l'objet d'une tude part et d'un suivi priodique (voir chap. 9). Nous n'avons ce stade qu en utiliser les rsultats. N B : Lorsque nous avons tudier une affaire, plusieurs P.V. (H.T.) doit tablis dans un mme contexte Le processus dtude est celui indiqu ci avant. Il faut toutefois savoir que lefficacit exige que les diffrentes tapes soient traites en bloc. On effectue ainsi : toutes les recherches prliminaires de quantits lmentaires, tous les calculs de dbourss unitaires (y compris ceux se rapportant des lments complexes, mortier par exemple). Puis on tablit tous les sous dtails en valeur D.S., on calcule le coefficient de P.V. applicable aux D.S. et on dtermine, en utilisant un tableau rcapitulatif simple, tous les P.V. unitaires (H.T) ncessaires ltude. -

4. RECHERCHES PRELIMINAIRES DOCUMENTS A RASSEMBLER

Nous connaissons les diffrents lments qui composent un P .V. (H.T.), nous connaissons les difficults qui nous attendent et le cheminement adopter pour les rsoudre. Prenons donc le dossier remis par le matre duvre et commenons ltude. La premire tape consiste se renseigner ! Nous savons que lentrepreneur manque dinformation, et que chaque inconnue reprsente autant de risque, il a tout intrt liminer au maximum ces inconnues, donc se renseigner. Souvent il aura tendance ngliger cette phase pourtant essentielle et compenser par un accroissement de sa marge de scurit. Cest une erreur grave ! Autant parce quil sen remet un hasard malencontreux, que parce que le temps pass se renseigner est loin dtre du temps perdu. Nombre de renseignements acquis peuvent (et doivent tre), tre exploits par la suite. Quelle doit donc tre son action ? Afin de mieux comprendre en quoi elle doit consister faisons trois bilans. Celui des connaissances indispensables tout dabord, celui schmatique des documents rassembler ensuite et enfin celui des dmarches courantes entreprendre.

4.1. BILAN DES CONNAISSANCES INDISPENSABLES

Ces connaissances peuvent tre classes en trois catgories. 4.1.1. Les prestations demandes

Elles doivent tre parfaitement dfinies. Ill serait vain dessayer destimer correctement un ouvrage en ignorant certaines contraintes imposes et en ne connaissant que partiellement la consistance des travaux. En principe les documents crits (C.C.T.P., C.C.T.P) doivent apporter ces prcisions. Si tel nest pas le cas, lentrepreneur ne devra pas hsiter effectuer toutes les dmarches ncessaires, tant auprs du matre duvre quauprs du matre douvrage. Cela ne peut que dmontrer son srieux et sa comptence. Certains hsitent, ils ont tort ! Lestimation prvisionnelle impose de dominer des paramtres suffisamment nombreux pour ne pas y ajouter des inconnues anormales. Et puis noublions pas que le srieux qui prside ltude ne peut que donner un prjug favorable au client et au concepteur car le juste prix est aussi, pour eux, une garantie ;

4.1.2. Les conditions particulires dexcution Chaque chantier est particulier. Rares sont ceux qui se prsentent dans des conditions parfaitement analogues. En gnral, lentrepreneur ignore ce stade les conditions particulires dexcution lies aux lieux, la main duvre disponible sur place, aux possibilits dapprovisionnement, etc. Pourtant leur connaissance est ncessaire convenable des cots prvisionnels de ralisation. une dtermination

Ces conditions sont rarement indiques dans les documents du march. Lentrepreneur ne devra donc pas hsiter se rendre sur place et consulter les fournisseurs, prestataires de service, sous-traitants potentiels en un mot toute personne susceptible de le renseigner Les renseignements acquis au cours de ces dmarches lui viteront par la suite, sil est retenu, nombre de surprises dsagrables.

4.1.3. Les options de ralisation

Lentrepreneur, cest vident, na pas encore dcid des options de ralisation (mthodes de travail, techniques employer, moyens de mise en uvre, installation de chantier, etc) Doit il le faire, ou au minimum lenvisager ? Nous rpondrons sans hsiter, oui ! Car il est vident que le succs repose dabord sur une estimation correcte du prix, il est tout aussi vident quil dpend pour une large part dune bonne apprciation des conditions de ralisations. Lesquelles, bien entendu, devront tre respectes. Elles pourront faire lobjet damliorations ultrieures mais ne devront jamais se dpartir des options prises lorigine ; Quadviendrait-il, en effet, si la proposition de prix tant accepte, lexcution tait conduite dans lignorance complte des prvisions faites lors de la mise prix ? Assurment des carts importants et les rsultats risqueraient fort de sen ressentir. Il importante donc quune concertation, ne serait ce que sommaire, existe entre les diffrents services et que les grands options soient discutes et arrtes. La consultation du futur conducteur de travaux et du responsable de service matriel seront souvent indispensables.

4.1.4. Remarques

Ces recherches prliminaires, ces consultations demandent du temps, de la disponibilit. Or lentrepreneur a souvent bien dautres choses faire, dautres priorits, dautres soucis. Par ailleurs, mme si les affaires se font plus rares, les devis, eux, sont plus nombreux. Lentrepreneur est plus sollicitla plupart du temps pour un rsultat peu encouragement ; La tentation est donc grande, on le comprend, de ngliger, voire descamoter ces prliminaires et dadopter sans approfondissement des hypothses qui ne peuvent quaugmenter lincertitude finale. Ceci dautant plus que les dlais dtude sont insuffisants. Le client, une fois les fonds disponibles, est confront de son ct au problme bien connu de la dprciation de largent. Il sera donc naturellement enclin rduire au minimum la procdure de consultation,

ce qui, en loccurrence, ne facilite pas prendre toutes les prcautions dusage. Forts conscients de la contradiction de ces intrts apparemment opposs, nous nous permettrons toutefois dinsister sur labsolue ncessit de cerner du mieux possible les conditions probables de droulement du futur chantier. Afin de faciliter la tche de ceux qui sont journellement confronts ce difficile problme, nous avons mis au point le tableau rcapitulatif des documents rassembler ci-aprs

4.2. ETUDE SCHEMATIQUE DES DOCUMENTS A RASSEMBLER

4.3. DEMARCHES, INVESTIGATIONS ET TRAVAUX A ENTREPRENDRE

Nous connaissons la nature des renseignements recueillir. Envisageons les actions quil convient principalement de conduire. 1 Consultation approfondie du dossier et contact avec le matre duvre Etude des documents graphiques (C.C.T.P. / C.C.A.P.) ou C.C.P/D.Q. sil est fourni / Planning grosse maille, et c.) - Prise de contact avec le concepteur qui permet pratiquement toujours dobtenir des renseignements complmentaires (nature de la concurrence, autres projets en cours, et 2 Visite sur place Examen des lieux, prise de notes, relevs ventuels, photos sondages si ncessaires. - Contacts divers (interview des voisins, R.V. avec les entrepreneurs locaux, visites en mairie, STEG, etc.) 3 Etude et choix de la M.O Etude des besoins Examen des possibilits de lentreprise, prise de contact avec les organismes spcialiss (A.N.P.E., M.O. temporaire et mme les entrepreneurs locaux) - Comparaisons et choix prvisionnels 4 Etude des approvisionnements Etude des besoins Recherche des fournisseurs (locaux en priorit) et prise de contact (discussion des conditions dachat, de rglement) - Comparaisons et choix prvisionnels 5 Etude des mthodes et de lquipement de chantier Contact simultan avec le responsable du service matriel et le conducteur de travaux pressenti (choix des matriels en fonction des disponibilits, des caractristiques de production, etc...) - Si ncessaire, contact avec les organismes de location ou les prestataires de service possibles (entrepreneurs locaux par ex) 6 Choix des archives, statistiques diverses, fiches de sous dtails, bordereau de prix dentreprise, et autres tudes analogues rcentes susceptibles daider lestimateur dans son travail
-

N.B. Naturellement la visite sur place ne simprovise pas. Elle doit tre prpare :

Etablir la liste des rendez-vous, dmarches effectuer,. Tlphoner (dans lordre ci-aprs) pour prendre les rendez vous avec : matre duvre (et/ou) matre douvrage, terrassier en cas de sondage ciel ouvert, sous-traitants et prestataires de service locaux (loueurs de matriel/ANPE/socits de travail temporaire, et c.) - fournisseurs potentiels, - services techniques (STEG, Mairie,.) ; heures douverture ? N.B. : en cas dentreprises groupes, des collgues vous accompagneront-ils ? N.B. : au cours des conversations tlphoniques, senqurir des particularits (pr indications susceptibles dorienter les recherches effectuer) notamment chez le matre duvre ou dans les services techniques. Se renseigner sur les moyens de transport, daccs et dhbergement ; effectuer toutes les rservations utiles. Les horaires et rendez-vous tant connus, dresser le planning de la visite. Prvenir si ncessaire le /les accompagnateur(s) Se renseigner dans lentreprise, si nous pouvons connatre dautres prs indications partir danciens travaux ou danciennes tudes concernant des ouvrages construits proximit. Prparer les matriels ncessaires : matriel topographique, appareil photographique, pellicules, matriel de mesurage et de relev, carnet de notes, quipement personnel (bottes, tenue de pluie, quipement de scurit, etc)