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Tabla de contenido
Gestin del Cambio. ........................................................................................................................................................................................2 Componentes del Marco de Referencia: .......................................................................................................................................2 1.- La Gestin Del Cambio. .....................................................................................................................................................................3 2.- Cambio Organizacional. ....................................................................................................................................................................4 3.- Fundamentos Organizacionales. ..................................................................................................................................................5 4.- Aspectos Sensibles Al Cambio. ....................................................................................................................................................6 5.- Tipos De Cambio. .................................................................................................................................................................................8 6.- Resistencia Al Cambio. ................................................................................................................................................................. 10 7.- Resistencia Organizacional Al Cambio. ................................................................................................................................. 12 8.- Vencer La Resistencia Al Cambio. .......................................................................................................................................... 14 9.- Pasos Para La Aplicacin De La Estrategia De Cambio. ............................................................................................. 16 10.- El Cambio De La Cultura Organizacional. ......................................................................................................................... 19 11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas: . 20 12.- Cambio Organizacional Positivo. ........................................................................................................................................... 25
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Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. Convenios inter organizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio. Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de //poder e influencias// que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias. Modelo de Referencia Pgina 12
Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.
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11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas:
1.- DEFINICIN DE LA CULTURA IDEAL O DESEADA. 2.- DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE. Uno de los grandes problemas que no han podido resolver los tericos del cambio de la cultura organizacional, es la creacin de instrumentos que permitan a partir de los supuestos, premisas y valores de la cultura existente en una organizacin, la interpretacin de su entorno. El diagnstico es la evaluacin de la cultura organizacional existente y su impacto con las estructuras y estrategias actuales para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Este diagnstico requiere el anlisis de los supuestos, premisas, valores, normas, creencias, artefactos, etc. La recoleccin de la informacin tiene muchos problemas y obstculos, entre los que se mencionan: a.- Tomar por conocidos los supuestos y premisas de la cultura, sin preguntar los verdaderos significados. b.- Los individuos no aceptan discrepancias existentes entre los valores y creencias que realmente tienen y los que dicen tener. c.- Estudiar slo ciertas reas de la organizacin puede representar las subculturas distorsionando la verdadera cultura de la organizacin. Para el diagnstico de la cultura organizacional se pueden utilizar algunas de las siguientes tcnicas: a.- Anlisis del entorno. El entorno o medio ambiente influye en la formacin de la cultura de las organizaciones, por lo que un anlisis de los diferentes tipos de culturas, la nacional, ocupacional, etc., nos ayudar a entender sus implicaciones en la cultura organizacional existente. b.- Anlisis de premisas, supuestos y creencias. Tcnica desarrollada por Mason y Mitrof (1981), fundamentndola en la metodologa del cuestionamiento dialctico que consiste en examinar una situacin completa desde puntos de vista que pueden ser opuestos, formndose as un sistema a travs del debate estructurado de dos planes opuestos presentados bajo la condicin de que las partes deben interpretar los mismos datos. Este anlisis estratgico tiene serias desventajas, entre las cuales se mencionan la superficialidad que puede orillar a irracionalidades de las partes que pueden terminar en batallas con diferentes posiciones polticas. c.- Descripcin de comportamientos gerenciales. La cultura organizacional se describe en trminos de comportamientos gerenciales: la realizacin de las tareas y el manejo de las relaciones entre las personas, a fn de determinar el grado de riesgo en la implementacin de estrategias de cambio. Schwarts y Davies (1981), describen este proceso en tres pasos: 1).-Identificacin de la cultura existente. 2).-Listar los cambios necesarios en la organizacin para implementar la estrategia, y 3).-Evaluar los posibles riesgos culturales, los cuales pueden depender de a).- grado de importancia de la estrategia. b).-Compatibilidad con culturas ya existentes. d.- Encuestas del hueco cultural. Se emplean encuestas para preguntar a los miembros de la organizacin sobre los sistemas de valores actual y el deseado, cuya diferencia constituye la parte a desarrollar para lograr la cultura organizacional de alto desempeo. 3.-IDENTIFICACIN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LA CULTURA EXISTENTE Y LA IDEAL. Una vez que tenemos el diagnstico de la cultura existente en una organizacin, el siguiente paso es la identificacin de las diferencias con los elementos de la cultura ideal deseada.
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4.-DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS PARA EL CAMBIO CULTURAL Para la elaboracin de los planes y programas de intervencin del cambio en la cultura organizacional, tenemos que formular las estrategias de ajuste de la nueva cultura de la organizacin y su entorno. De acuerdo con Denison (1990), son dos factores los importantes a tomar en consideracin: a.- El grado en el cual el medio ambiente competitivo requiere de cambio o estabilidad. b.- El grado de enfoque y fuerza interna y externa de la estrategia. Con base en estos dos factores, el investigador desarrolla cuatro categoras asociadas con las diferencias de la cultura organizacional y el medio ambiente: 1).-Adaptabilidad. Se caracteriza por un enfoque estratgico del medio ambiente externo a travs de la flexibilidad y cambio, para satisfacer las necesidades y demandas que son detectadas e interpretadas en el diagnstico. La respuesta debe darse en planes y programas que enfaticen nuevas conductas y nuevos procesos de las tareas. 2)-Misin. Se expresa cuando la cultura de la organizacin no est urgida de cambio, pero existe la preocupacin por servir a las demandas y requerimientos del medio ambiente. En la planeacin y programacin de actividades para la formacin de este tipo de cultura, se hace nfasis en una visin compartida de los propsitos organizacionales. 3).-Involucramiento. Esta forma de elaboracin de planes y programas para el cambio organizacional se fundamenta en la participacin de los involucrados, con sus propias expectativas de urgencia como respuestas al medio ambiente, hacindose ms responsables y comprometindose en las tareas. 4).-Consistencia. La orientacin hacia una cultura de consistencia es a logra una estabilidad con el medio ambiente y se busque un alto nivel de conformidad y colaboracin entre los miembros, en donde los artefactos culturales apoyen los valores buscados y se enfaticen con polticas y prcticas. 5.-EVALUACIN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL. Una vez que se ha realizado el diagnstico de la cultura organizacional, el siguiente paso es la evaluacin de los riegos para el cambio de la cultura organizacional, tomando en cuanta dos factores: a.-La importancia que tiene la nueva estrategia para la organizacin, y b.-El grado de compatibilidad con la cultura existente. En funcin de estos factores se pueden determinar la fuerza de los riesgos en un cuadrante: COMPATIBILIDAD CON LA GRADO DE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA. 6.- FORMULACIN DE ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL. En la formulacin de las estrategias para el cambio organizacional se debe de tomar en cuenta todo el contexto social que se refleja en las organizaciones. Esto significa que las estrategias de cambio cultural en las organizaciones, tienen que ser formuladas bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura nacional en que se encuentran.
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8.-ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL. Parecer ser de sentido comn, que la mejor estrategia para la implementacin del cambio cultural en las organizaciones, es aqulla que seala que deben implementarse los cambios ms sencillos, seguros y menos costosos. Sin embargo, un aspecto importante es el tipo de cambio a realizar en la organizacin: si se trata de un cambio por sistemas o por un cambio de cultura. El cambio sistmico de la cultura organizacional. El cambio sistmico de la cultura de las organizaciones puede tomar dos estrategias: 1).- Cambio sistmico. En esta estrategia de cambio, lo importante es intervenir los subsitemas de la organizacin, lo que traer consigo algunos cambios culturales. El cambio cultural de las organizaciones puede hacerse bajo el enfoqe de la teora de los sistemas, es decir un cambio sistmico, el cual puede efectuarse segn el modelo de ciclo de cambio por sistemas: De acuerdo con el esquema anterior, el ciclo del cambio cultural empieza con las actividades de coleccin y anlisis de los datos, es decir, con el diagnstico de las fallas de los subsistemas y las acciones que requieren para corregirse. Las actividades en cada una de las etapas de este ciclo de cambio por sistemas son siempre de tipo incremental, que pueden estar siempre bajo control.
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Qu hacer? Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra suceder en el futuro. Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas. Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
Qu hacer? Identificar los verdaderos lderes positivos de su organizacin. Pdales un compromiso emocional. Trabaje en equipo en la construccin del cambio. Realice un anlisis Stakeholder y de riesgos del equipo.
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Qu hacer? Determine los valores que son fundamentales para el cambio Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin Cree una estrategia para ejecutar esa visin Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos Practique su declaracin de la visin a menudo.
Qu hacer? Hable a menudo de su visin de cambio Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente, elimine el ruido de posibles despidos, o retiros de personal. Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluacin de la performance. Ate todo a la visin Predique con el ejemplo
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Qu hacer? Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que estn en consonancia con su visin. Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo necesitan Cree planes de Incentivo a la gente que alcance las metas del cambio y haga pblicos los incentivos.(Viajes a otros pases, premios, etc) Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
Qu hacer? Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean crticos del cambio. No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversin de cada proyecto. Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio. Reconozca en pblico el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
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Qu hacer? Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar. Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado. Aprenda sobre Demming, sobre la mejora continua y su PDAC (Plan, Do, Act, Check). Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio.
Qu hacer? Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original, y asegrese de que el resto del personal (nuevo y viejo) se acuerden de sus contribuciones. Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
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