GESTION ESTRATEGICA GESTION ESTRATEGICA

PRESENTADO A: PRESENTADO A: EMPRESAS SOCIAS DE LA EMPRESAS SOCIAS DE LA CAMARA DE COMERCIO Y PRODUCCION DE SANTIAGO CAMARA DE COMERCIO Y PRODUCCION DE SANTIAGO FACILITADOR ::EDWARD E. NOUEL VELOZ FACILITADOR EDWARD E. NOUEL VELOZ 15,16 DE NOVIEMBRE 2007 15,16 DE NOVIEMBRE 2007

EDWARD NOUEL EDWARD NOUEL Web Site ::www.leansigmadom.com Web Site www.leansigmadom.com Email ::enouel@leansigmadom.com Email enouel@leansigmadom.com Telefono ::809-864-7706 Telefono 809-864-7706

GESTION ESTRATEGICA GESTION ESTRATEGICA

Si Ud. No Est Interesado En Hacer Cambiar Su Si Ud. No Est Interesado En Hacer Cambiar Su Organizacin No Necesita Realizar Este Entrenamiento; Organizacin No Necesita Realizar Este Entrenamiento; Con Esa Actitud Es Muy Probable Que Ud. Y su Empresa Con Esa Actitud Es Muy Probable Que Ud. Y su Empresa Pasen a La Historia. Pasen a La Historia. La Historia Est Llena De Empresarios Que La Historia Est Llena De Empresarios Que Han Fracasado Y Todos Nos Hemos Beneficiado Han Fracasado Y Todos Nos Hemos Beneficiado De Ellos, Al Haber Ledo Sus Experiencias Y Haber De Ellos, Al Haber Ledo Sus Experiencias Y Haber Reflexionado Sobre Los Errores Que Cometieron. Reflexionado Sobre Los Errores Que Cometieron.

GESTION ESTRATEGICA --INDICE GESTION ESTRATEGICA INDICE

I. I. II. II. III. III. IV. IV. V. V. VI. VI. VII. VII. VIII. VIII. IX. IX. X. X. XI. XI.

Introduccin Introduccin Por qu cambiar? Por qu cambiar? El cuarto Paradigma El cuarto Paradigma Las claves de la gestin Empresarial de hoy Las claves de la gestin Empresarial de hoy Requerimientos de la Gestin Estratgica Requerimientos de la Gestin Estratgica Anticipacin Estratgica Anticipacin Estratgica Gerencia o Gestin? Gerencia o Gestin? Bases de la Gestin Estratgica Bases de la Gestin Estratgica El Modelo Del Negocio: Navegando Hacia El xito El Modelo Del Negocio: Navegando Hacia El xito La Ingeniera del Negocio La Ingeniera del Negocio Los diez mandamientos de la Gestin Estratgica Los diez mandamientos de la Gestin Estratgica

Si Ud. no maneja su propio autobs, no importa mucho donde pretenda ir, porque no llegar de ningn modo Richard Bandler
GESTION ESTRATEGICA --INTRODUCCION GESTION ESTRATEGICA INTRODUCCION

El objetivo de este Seminario es el de desarrollar una visin general El objetivo de este Seminario es el de desarrollar una visin general sobre el Nuevo Paradigma de la Gestin Estratgica, sobre el Nuevo Paradigma de la Gestin Estratgica, Con el fin de orientarla hacia caminos que permitan la participacin Con el fin de orientarla hacia caminos que permitan la participacin como requisito indispensable para incrementar la competitividad yy como requisito indispensable para incrementar la competitividad alcanzar el futuro deseado, brindando adems herramientas para alcanzar el futuro deseado, brindando adems herramientas para el adecuado control estratgico que redundar en beneficios para el adecuado control estratgico que redundar en beneficios para la organizacin. la organizacin. Daremos un paseo por una serie de conceptos que se estn manejando Daremos un paseo por una serie de conceptos que se estn manejando hoy en da relacionados con la Gestin Estratgica Empresarial. hoy en da relacionados con la Gestin Estratgica Empresarial.

TENDENCIAS & FILOSOFIAS WALTHER SHEWHART GRAFICOS DE CONTROL TENDENCIAS & FILOSOFIAS WALTHER SHEWHART GRAFICOS DE CONTROL

Walter Shewhart es el creador de los famosos Graficos de Control paso inicial hacia lo que el denomin la formulacin de una base cientfica para asegurar el control econmico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan (grficos de control).

TENDENCIAS & FILOSOFIAS WILLIAM DEMING CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS TENDENCIAS & FILOSOFIAS WILLIAM DEMING CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

(1900-1993)

William Edwards Deming al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad,. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. Japn instauro el Premio Deming, mximo galardon del pais premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad, entre sus famosos escritos estn los siete pecados mortales y los 14 puntos

TENDENCIAS & FILOSOFIAS JOSEPH JURAN CONTROL DE CALIDAD TENDENCIAS & FILOSOFIAS JOSEPH JURAN CONTROL DE CALIDAD

JOSEPH M. JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.

TENDENCIAS & FILOSOFIAS DR. KAORU ISHIKAWA CONTROL DE CALIDAD TENDENCIAS & FILOSOFIAS DR. KAORU ISHIKAWA CONTROL DE CALIDAD

El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial,En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad, El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Desarrolla el Diagrama CausaEfecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

TENDENCIAS & FILOSOFIAS PHILIP CROSBY CERO DEFCTOS --PREVENCION TENDENCIAS & FILOSOFIAS PHILIP CROSBY CERO DEFCTOS PREVENCION

Philip Crosby naci en Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea. Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". . PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.

TENDENCIAS & FILOSOFIAS DR. GENICHI TAGUSHI --ESTADISTICA TENDENCIAS & FILOSOFIAS DR. GENICHI TAGUSHI ESTADISTICA

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.

TENDENCIAS & FILOSOFIAS MICHAEL HAMMER RE-INGENIERIA TENDENCIAS & FILOSOFIAS MICHAEL HAMMER RE-INGENIERIA

Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniera, y fundador de este movimiento. Escribi un trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review con el ttulo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

TENDENCIAS & FILOSOFIAS PETER SENGE LA QUINTA DISCIPLINA TENDENCIAS & FILOSOFIAS PETER SENGE LA QUINTA DISCIPLINA

Dadme una palanca y mover el mundo Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos: perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Cuando intentamos ver la imagen general, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el fsico David Bohm, esta tarea es ftil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad. Las organizaciones que prosperarn en el futuro sern organizaciones que aprenden, organizaciones que explotarn la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto.

El logro de hoy debe ser visto apenas como un paso El logro de hoy debe ser visto apenas como un paso ms en el camino de la vida; de lo contrario, estaramos ms en el camino de la vida; de lo contrario, estaramos haciendo finita nuestra vida, an a sabiendas de que haciendo finita nuestra vida, an a sabiendas de que mientras estemos vivos, somos eternos mientras estemos vivos, somos eternos II- ?POR QUE CAMBIAR ?? II- ?POR QUE CAMBIAR Mucha gente dentro del mundo empresarial, se pregunta: Por qu cambiar?, Cmo es posible que siendo yo exitoso hoy, no voy a poder serlo en el futuro?. Supongamos que nuestra empresa est funcionando mal actualmente y tenemos mltiples problemas que nos restan competitividad; evidentemente, si este es el caso, no hay nada que discutir, o cambiamos o desaparecemos.

II- ?POR QUE CAMBIAR ?? II- ?POR QUE CAMBIAR Este caso anterior no es interesante, por lo obvio de la respuesta, pero qu pasa si nuestra empresa hoy en da es exitosa y posee una importante posicin en el mercado?. En este caso nos preguntaramos : Habr alguien en la competencia preparndose para ser mejor que nosotros? ? Si alguien lograra hacer las cosas mejor que nosotros y ser ms competitivos, estaramos en condiciones de mantener nuestra posicin en el mercado? Qu empresas o productos,que hoy en da no son competencia nuestra, podran serlo el da de maana y desplazarnos del mercado? Qu cosas han cambiado en nuestro mercado y nosotros an no lo sabemos? Han cambiado los gustos o las necesidades de nuestros clientes? Qu empresas extranjeras, que compiten con nuestros productos, podran entrar al mercado en los prximos aos? Cmo puedo extender mi mercado hacia otros segmentos u otros mercados?

II- ?POR QUE CAMBIAR ?? II- ?POR QUE CAMBIAR Las respuestas a cada una de estas preguntas proveen elementos para entender por qu debemos cambiar. El mundo de hoy en da se mueve demasiado rpido. En estos tiempos la informacin llega de un lugar a otro con una velocidad asombrosa y el mundo se ha convertido en la famosa Aldea Global. El cambio ha sido la ley de la vida desde la antigedad, sin embargo, la velocidad de cambio actual es sumamente alta y peligrosa para los negocios PARADIGMAS 1) Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposicin y est basado en el concepto de actuar para que nada ocurra. Cuando la tasa de cambios en la sociedad era muy baja, los seres humanos podan darse el lujo de hacer oposicin al cambio, ya que este no era algo avasallante, sino muy gradual. Sin embargo, al final la gente que sobreviva a los cambios tena que adaptarse para hacerlo. Este paradigma gobern a la humanidad durante la mayor parte de su historia, desde sus inicios, hasta el siglo XIX.

Competir es un asunto Competir es un asunto donde solo entran los donde solo entran los excelentes excelentes II- POR QUE CAMBIAR ?? PARADIGMAS II- POR QUE CAMBIAR PARADIGMAS 2) Adaptarse al cambio: Este es el llamado modelo de reaccin y est basado en el concepto de cambiar para que todo siga igual. Este paradigma se hizo vigente a finales del siglo XIX, como producto del convencimiento de que frente a los cambios del entorno haba que adaptarse. An hoy en da este es el paradigma que est vigente en la mayora de nuestras organizaciones, pero no deberamos llegar al siglo XXI, bajo el control de este modelo reactivo que ha llevado a la quiebra a innumerables empresas que fueron exitosas en el pasado y no se dieron cuenta que el mundo haba cambiado y era necesario renovarse. La reaccin solo tiene sentido cuando ocurre en un modelo de proactividad. Los dinosaurios fueron incapaces de adaptarse a los cambios de la tierra y eso los llev a sucumbir. Los dinosaurios empresariales (corposaurios) que actualmente pueblan la tierra, corren el riesgo inminente de sufrir las mismas consecuencias, si persiste la despreocupacin acerca del futuro.

Nadie est obligado a Sobrevivir Nadie est obligado a Sobrevivir W. Edwards Deming W. Edwards Deming II- POR QUE CAMBIAR ?? PARADIGMAS II- POR QUE CAMBIAR PARADIGMAS 3) Generar el cambio: Este es el paradigma emergente, que hemos llamado modelo proactivo y est basado en el concepto de cambiar para obligar a los dems a cambiar. Este va a ser el paradigma del prximo siglo y propone que las organizaciones exitosas son aquellas que cambian el entorno y obligan a los dems a cambiar. Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el cambio es lo nico que nos permite ser competitivos. El modelo de Gestin Estratgica es el modelo de este paradigma del cambio. Si somos capaces de imponer el ritmo de los cambios, estaremos siempre un paso adelante de la competencia, obligando a esta a reaccionar frente a nosotros. Mientras la competencia est pendiente de sobrevivir, nosotros estaremos manteniendo nuestras ventajas competitivas.

II POR QUE CAMBIAR ?? II POR QUE CAMBIAR

Si Ud. quiere dormir tranquilo en el futuro, Si Ud. quiere dormir tranquilo en el futuro, identifique qu estn haciendo algunos que hoy en identifique qu estn haciendo algunos que hoy en da no son su competencia, pero cuyos productos yy da no son su competencia, pero cuyos productos servicios pudieran desplazar a los suyos, yyacte servicios pudieran desplazar a los suyos, acte

GESTION ESTRATEGICA

III --EL CUARTO PARADIGMA III EL CUARTO PARADIGMA

En una poca de cambios radicales, el futuro es de los que En una poca de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe equipados para vivir en un mundo que ya no existe Eric Hoffer Eric Hoffer

Por qu hablamos de Cuarto Paradigma?. Para saber el por qu, quisiera mencionar los cuatro paradigmas que se han manejado en la historia de la Gerencia, en lo que respecta a estrategias organizacionales.

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III- PRIMER PARADIGMA DIOS QUIERA QUE III- PRIMER PARADIGMA DIOS QUIERA QUE Este paradigma que invoca el Gran Poder de Dios, estaba basado en el deseo de que ojal las cosas funcionen como esperamos que funcionen. Lo hemos llamado Dios quiera que...!, debido a que era un modelo basado en simples deseos, pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los resultados. Se esperaba que ocurrieran cosas como: Dios quiera que alcancen los recursos! Dios quiera que no pase nada malo! Dios quiera no cambien las cosas! Dios quiera que todo salga bien! Dios quiera que la empresa sobreviva!. Este modelo del Gran Poder de Dios fue el que utilizaron los dinosaurios y ya hemos visto las consecuencias.

III- SEGUNDO PARADIGMA PLANIFICACION PRESUPUESTARIA III- SEGUNDO PARADIGMA PLANIFICACION PRESUPUESTARIA Este paradigma esta basado en el Poder del Dinero se inicia cuando las empresas comenzaron a organizar la Gestin Presupuestaria de la organizacin. Esto establece los primeros elementos de Planificacin Financiera. Este paradigma de la Planificacin Presupuestaria dice que, si establecemos con claridad el presupuesto del prximo ao, probablemente estemos mejor preparados para controlar el flujo de los recursos materiales y financieros requeridos para lograr los objetivos propuestos y por lo menos all vamos a tener control. Se piensa que controlando los recursos podemos controlar como se desarrolla la gestin de la organizacin. An hoy en da muchos creen en el Poder del Dinero para llevar adelante una gestin. Este enfoque, basado en el orden en el manejo de los recursos, no garantiza que estemos gastndolos en lo que hay que gastarlos. Solamente se ordena el gasto, pero no se determina si el mismo garantiza el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

III- TERCER PARADIGMA PLANIFICACION ESTRATEGICA III- TERCER PARADIGMA PLANIFICACION ESTRATEGICA Representa el llamado Poder Central. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Aqu aparecen los conceptos de plazo (corto, mediano y largo) y el concepto de estrategia. Durante la Planificacin Estratgica se comienza a realizar anlisis del entorno y a concentrar el inters en reas determinadas de la organizacin. La Planificacin Estratgica es un proceso centralizado y a partir de ella se inicia un proceso de Planificacin Funcional que toma como lineamientos las estrategias establecidas a travs de los planes corporativos, a fin de desarrollar estrategias particulares para cada una de las reas funcionales del negocio. El enfoque de Planificacin Estratgica es bsicamente el que han venido manejando las Grandes Corporaciones durante los ltimos 20 25 aos y ha dado buenos resultados dentro de la situacin mundial existente.

III- CUARTO PARADIGMA GESTION ESTRATEGICA III- CUARTO PARADIGMA GESTION ESTRATEGICA 4) El cuarto paradigma, Gestin Estratgica, est basado en el Poder de la Gente y establece que cada Gerente o Lder es quien debe generar, dentro de su propia gestin, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo.

III- CUARTO PARADIGMA GESTION ESTRATEGICA III- CUARTO PARADIGMA GESTION ESTRATEGICA

Por qu hablamos de Gestin Estratgica y no de Gerencia Estratgica o Planificacin Estratgica?. La expresin Gestin Estratgica, est formada por dos elementos que segn el Diccionario Larousse , significan: Gestin: accin y efecto de administrar. Estratgica: perteneciente a la estrategia, que nos lleva a, Estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto. De acuerdo con esto, Gestin Estratgica podra definirse, inicialmente como: Accin y efecto de administrar hbilmente un negocio.

III- CUARTO PARADIGMA GESTION ESTRATEGICA III- CUARTO PARADIGMA GESTION ESTRATEGICA

Otra definicin que podemos tener de Gestin Estratgica es : Accin y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo. Es importante sealar que la Gestin Estratgica es realmente una habilidad y una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organizacin en funcin gerencial. Ya no es un grupo de elegidos (Planificadores), quienes deciden el camino a seguir por la organizacin, sino que ste debe ser producto de un trabajo del equipo gerencial en el mbito corporativo, que permitir generar una gua para las decisiones de cada uno de los procesos o negocios funcionales de la empresa.

GESTION ESTRATEGICA GESTION ESTRATEGICA

Arte y/o ciencia de anticipar yygerenciar el cambio, Arte y/o ciencia de anticipar gerenciar el cambio, con el propsito de crear permanentemente con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio

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Aquellos que no creen, no deben interponerse Aquellos que no creen, no deben interponerse en el camino de los que lo estn haciendo en el camino de los que lo estn haciendo Joel Arthur Barker Joel Arthur Barker LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY Joel Barker, en su libro Paradigmas menciona los que, para l, son los tres elementos claves de la Gestin Estratgica : .

Excelencia Excelencia Innovacin Innovacin Anticipacin. Anticipacin.

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Excelencia Excelencia

Me interesa el futuro, porque en Me interesa el futuro, porque en l, pasar el resto de mi vida l, pasar el resto de mi vida C. F. Kettering C. F. Kettering

LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY La excelencia es la base mnima de partida para competir, sin ella, la organizacin no tiene futuro. Por qu la excelencia se convierte en la base mnima de partida? La excelencia es el fundamento bsico de las organizaciones para el siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes lo estn haciendo y para poder estar en el mundo competitivo del maana, hay que hacer, por lo menos, lo que ellos estn haciendo; si no, estaremos fuera del mercado. Es un problema de comparacin, ya que hay toda una gerencia (como es el caso de la gerencia japonesa), conceptualizada bajo estos principios y cualquiera que quiera competir en una economa global, tiene que estar por lo menos a ese nivel, de ah en adelante solo queda el camino de superar esos elementos.

Excelencia Excelencia
LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY Primero la calidad total que involucra calidad humana y calidad de procesos. Calidad ya no es un enfoque mecnico de llevar estadsticas de los procesos. Adems de eso, lo ms importante es la calidad del individuo que realiza la tarea. Calidad implica comenzar primero por un proceso de calidad y reingeniera del ser humano (reingeniera del pensamiento), para despus implantar los procesos en el mbito de herramientas de calidad. La reingeniera del pensamiento involucra nuestra capacidad de enfrentar nuevos paradigmas de una manera fresca y creativa. Si queremos cambiar hacia un futuro mejor, es necesario cambiar nuestros comportamientos, nuestros pensamientos y nuestros sentimientos.

Excelencia Excelencia
LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY Otro elemento es el que tiene que ver con la formacin y el aprendizaje en equipo. Una organizacin aprende a travs del aprendizaje de sus miembros, sin embargo eso es condicin necesaria, pero no suficiente; si los miembros de la organizacin no interactan entre s, jams habr aprendizaje como organizacin, habr aprendizaje individual, pero no aprendizaje de equipo. Este ltimo es un concepto fundamental; una organizacin tiene que estar preparada para aprender a aprender, ya que esa es una de las claves para la competitividad. Cuando hablamos de calidad de procesos, hablamos de mejoramiento continuo, control estadstico y de un aspecto fundamental del elemento humano, que es la participacin. Son los trabajadores, es decir, la gente, quien hace el trabajo y quienes mejor saben cmo hacerlo, aunque probablemente casi nunca les damos la oportunidad de participar para que digan cual es la mejor manera.

Innovacin Innovacin
LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY Por qu la innovacin como una forma de vida?. Primero, porque est basada en la creatividad innata, que poseemos los seres humanos como producto del uso de nuestro cerebro derecho. Como todos tenemos ese cerebro derecho, nadie puede decir, el mo no funciona. El problema de la creatividad es que le ponemos demasiadas barreras y cortapisas para expresarla. Esto sucede porque pensamos que si expresamos nuestras ideas, los dems van a pensar que estamos locos y eso es lo que ocurre normalmente. Cuando uno expresa nuevas ideas, la gente piensa y dice que estamos locos. Es una buena prctica decirle a la gente que cuando traiga la solucin de un problema especfico, traiga al menos dos alternativas, ya que eso los obliga a buscar caminos diferentes de solucin, para no encasillarnos en una sola forma de verlo.

Anticipacin. Anticipacin.
LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY Con esto estamos hablando de la organizacin proactiva. La organizacin proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente est identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantndose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca. La anticipacin debe llevarnos a considerar algunas tendencias que han comenzado a aparecer en el mbito mundial. El estudio de tendencias es una manera fundamental de anticipar cambios, ya que las mismas cobran cuerpo en la medida que las organizaciones actan para reforzarlas algunas o para combatirlas otras, pero el simple hecho de tomarlas en cuenta ya las convierte en elementos determinantes del proceso estratgico.

Anticipacin. Anticipacin.
LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY La primera tendencia la hemos llamado: la sociedad del ser. La misma implica una vuelta hacia la calidad personal y la bsqueda de valores evolutivos. Esto nos lleva, a que las organizaciones y la sociedad comiencen a pensar en trminos del ser humano. La segunda tendencia est lo que llamaremos: micronacionalismos globales. Estos micronacionalismos no son ms que una consecuencia del proceso de regionalizacin de los centros de decisin, La tercera tendencia considerada tiene que ver con los procesos de democratizacin y participacin ciudadana. Este ha sido un proceso arrollador en el mbito mundial, del cual conocemos ya sus consecuencias en el mundo empresarial y en la sociedad.

Anticipacin. Anticipacin.
LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY

La cuarta tendencia que consideraremos aqu, es la de la autoformacin y la autogestin, como producto de la sociedad del ser. Cuando la gente desarrolla su propia visin, sabe haca donde va, conoce sus responsabilidades y sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede autoformarse y autogestionar sus procesos educativos. La quinta tendencia debemos mencionar el predominio del idioma ingls. Se puede decir que durante los prximos aos, el idioma ingls se va a convertir en el idioma mundial. Esto tendr un fuerte impacto, sobre todo en las empresas con perfil internacional (exportadoras, empresas globales, transnacionales, etc.), ya que la formacin en el idioma ser una herramienta para la competitividad de los recursos humanos.

Anticipacin. Anticipacin.
LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL DE HOY La sexta tendencia esta en la tecnologa y nos sugiere la automatizacin total de las actividades del ser humano. Desde hace mucho tiempo sabemos de la automatizacin de gran cantidad de procesos industriales. Hoy en da, y en los prximos aos an ms, la automatizacin se convertir en una herramienta fundamental para el mejoramiento de la calidad de vida del ser humano. Estos tres elementos, Excelencia, Innovacin y Anticipacin, forman las claves del xito empresarial y no las podemos perder de vista, recuerde que a la velocidad actual que tienen los cambios: el futuro es hoy.

GESTION ESTRATEGICA GESTION ESTRATEGICA

Requerimientos Gestin Requerimientos Gestin Estrategica Estrategica

REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA Para conocer los requerimientos de la Gestin Estratgica, hemos querido conceptualizarlos a travs del manejo de los tres estados del ser humano: pasado, presente y futuro

REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

Pasado Pasado
Cuando hablamos del pasado los elementos de la gestin estratgica que nos enlazan con l son: la reaccin y la retroinformacin. En este caso la Gestin Estratgica tiene que permitirnos reaccionar adecuadamente. Para ello requerimos elementos como el mecanismo del feedback, que nos permite ver como van funcionando las cosas y a medida que vemos que ocurre, vamos ajustando permanentemente nuestra gestin.

Presente Presente
En el caso del presente lo que se requiere son acciones y decisiones. Para ello requerimos informacin. Informacin para la accin, pues se trata de no permitir que las cosas nos pasen por delante sin hacer nada, sino que la organizacin y cada uno de nosotros tenga respuestas a cada una de las cosas que ocurran y los elementos necesarios para tomar decisiones adecuadas.

REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

Futuro Futuro
En el Futuro, estamos hablando de anticipacin, de pronstico y de un nuevo concepto llamado preinformacin,Sobre el pronstico es mucho lo que se ha hablado, sin embargo el pronstico busca la proyeccin del futuro a travs de modelos, sin embargo an cuando se han desarrollado excelentes tcnicas para pronosticar, las mismas no han dado los resultados esperados. Hoy en da se maneja la planificacin por escenarios como una forma de obtener mejores resultados de los elementos de pronstico. El elemento fundamental de todo esto es la anticipacin. Debemos acostumbrarnos a pensar que lo bueno que hicimos en el pasado no garantiza nuestro futuro, lo nico que lo garantiza, es nuestra capacidad de aprendizaje constante y nuestra visin del futuro deseado.

GERENCIA o GESTION GERENCIA o GESTION

La Gestin Estratgica puede ser vista como: La Gestin Estratgica puede ser vista como: El arte y/o ciencia de anticipar yygerenciar El arte y/o ciencia de anticipar gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. el futuro del negocio.

GESTION ESTRATEGICA

Futuro Futuro
GERENCIA O GESTION GERENCIA O GESTION Como ya lo hemos mencionado antes, existe una gran diferencia entre Gerencia Estratgica y Gestin Estratgica. La gerencia es un proceso estructural, es un proceso administrativo, La gestin es un proceso ms amplio, humano, la gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. El liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia. La gerencia estratgica parecera un problema de gerencia, pero la gestin estratgica es un problema de liderazgo. El concepto de Gestin Estratgica permite la realizacin de lo que hemos dado en llamar Proyectos Estratgicos. La gestin de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin estratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de esta. A travs del proyecto estratgico le damos un principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de los objetivos corporativos tenga sentido global.

Gerencia Gerencia Gestin Gestin

GERENCIA O GESTION GERENCIA O GESTION Como ya lo hemos mencionado antes, existe una gran diferencia entre Gerencia Estratgica y Gestin Estratgica. La gerencia es un proceso estructural, es un proceso administrativo, La gestin es un proceso ms amplio, humano, la gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. El liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia. La gerencia estratgica parecera un problema de gerencia, pero la gestin estratgica es un problema de liderazgo. El concepto de Gestin Estratgica permite la realizacin de lo que hemos dado en llamar Proyectos Estratgicos. La gestin de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin estratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de esta. A travs del proyecto estratgico le damos un principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de los objetivos corporativos tenga sentido global.

Gerencia Gerencia Gestin Gestin

GERENCIA O GESTION GERENCIA O GESTION Si una organizacin genera un plan estratgico, en el cual se establecen grandes lneas de accin para la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una forma de hacerlo es estableciendo proyectos estratgicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestin estratgica. Esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la Gestin Estratgica. Recordemos que la organizacin tradicional es piramidal y estructurada, en cambio los proyectos introducen conceptos de matricialidad, en los cuales la estructura no es importante, sino la integracin horizontal del equipo. Bajo esta cultura, cada miembro de la organizacin va a comenzar a interactuar en diferentes equipos que responden a objetivos diferentes y no a los rgidos parmetros de las estructuras verticales tradicionales.

Gerencia Gerencia Gestin Gestin

GERENCIA O GESTION GERENCIA O GESTION La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica. A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y educacin del personal, con mejoras en el desempeo y en los procesos productivos y reduciendo sus costos.

PLANIFICACION O GESTION PLANIFICACION O GESTION

Planificacin Estratgica Planificacin Estratgica

1- Tiene como prioridad la Misin, la cual se establece como la unin del propsito y el que hacer. 2- Se enfoca en el ambiente externo para establecer los objetivos y analizar la influencia del mismo en la organizacin y a partir de all, propone alternativas para tomar decisiones que permitan lograr el futuro posible o deseable de la organizacin.

Gestin Estratgica Gestin Estratgica

1- Establece primero la Visin, es decir, saber que se quiere lograr y hasta dnde se quiere llegar. 2- Analiza primero su ambiente interno y hace que el personal de la organizacin conozca los objetivos generales que persigue y luego se interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos que se podran presentar.

PLANIFICACION O GESTION PLANIFICACION O GESTION

Planificacin Estratgica Planificacin Estratgica

3-La responsabilidad de la generacin del plan y el control de la gestin, recae sobre el poder Central 4-Observa durante un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con las decisiones que toma la direccin. 5-Es centralizada e impuesta y desde el poder central.

Gestin Estratgica Gestin Estratgica

3- Las estrategias y la gestin son responsabilidad de cada gerente de la organizacin y su equipo de trabajo. 4-Establece estrategias anticipativas y adaptativas,previendo posibles situaciones y anticipando lo que pudiese suceder. 5-Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre todos los miembros de la organizacin.

PLANIFICACION O GESTION PLANIFICACION O GESTION

Planificacin Estratgica Planificacin Estratgica

6- La flexibilidad la da quien elabora el plan. 7 Estrategias son responsabilidad del poder central. 8 Es fundamentalmente Adaptativa. 9 Libertad de decisin en el proceso productivo es muy limitada.

Gestin Estratgica Gestin Estratgica

6- La flexibilidad la proporciona la descentralizacin del proceso. 7- Estrategias son responsabilidad gerencial; cada lder las genera dentro de su gestin. 8- Es fundamentalmente Anticipativa y Proactiva. 9- Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestin operativa. .

PLANIFICACION O GESTION PLANIFICACION O GESTION

Planificacin Estratgica Planificacin Estratgica

10- Privilegia el anlisis DOFA, centrado en las debilidades que pueden hacernos perder oportunidades, a fin de eludir el fracaso. 11- Orientada al contenido (el Plan).

Gestin Estratgica Gestin Estratgica

10- Se centra en el anlisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el xito. 11- Orientada al Proceso (la Gestin).

12- Permite Gerenciar 12- Permite Liderar.

IX BASES PARA LA GESTION ESTRATEGICA IX BASES PARA LA GESTION ESTRATEGICA

Una visin sin accin es solo un sueo. Una visin sin accin es solo un sueo. Una accin sin visin, carece de sentido. Una accin sin visin, carece de sentido. Una visin de futuro puesta en prctica, puede cambiar el mundo Una visin de futuro puesta en prctica, puede cambiar el mundo Joel Arthur Barker Joel Arthur Barker

La conversin de una organizacin, hacia la realizacin de procesos de Gestin Estratgica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, bsicos para realizarla.

GESTION ESTRATEGICA

VISION VISION 1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin Estratgica es una Visin clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles ms bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las organizaciones, no tiene una visin personal y cuando no se tiene visin personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visin del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar.

VALORES NUCLEARES VALORES NUCLEARES 2) El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visin, para hacer que la misma valga la pena. una organizacin que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se est hablando de aquellos pocos valores bsicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organizacin. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organizacin revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cules deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la sustitucin de los mismos

MISION MISION 3) El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?, Para qu hacerlo? y Para quin hacerlo?. Una misin debe estar en funcin del paquete de valor que se entrega al cliente y no en funcin de la riqueza personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misin en funcin del paquete de valor al cliente, es una misin que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete. Este Elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en da son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le est dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que est recibiendo.

MISION MISION La Misin de la organizacin tiene dos caras. Existe una Misin de Procesos, que determina la razn de ser en trminos de la actividad que se realiza y una Misin de Valor humano, que determina cul es el valor que debemos brindarle al cliente para generar en este una percepcin positiva de nuestra organizacin y que est asociada con el paquete de valor definido anteriormente. Pregntele a sus trabajadores y pregntese usted mismo, cuntas veces se han sentado con su cliente, a escuchar cules son sus necesidades y vea que est haciendo para atenderlas y satisfacerlas.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ESTRATEGIA DEL NEGOCIO 4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visin, la Misin y los Valores tengan un campo de accin dentro de la organizacin y su entorno. La estrategia organizacional requiere la realizacin de los siguientes procesos: Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en donde se est parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Anlisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organizacin, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro. Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atencin adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades. Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Est basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organizacin deseado. Planificacin de acciones: Consiste en definir las reas claves de resultados esenciales para el cambio de la organizacin. Estas reas deben estar asociadas a las brechas identificadas. Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organizacin y a sus lderes con la accin, permitiendo que cada cual en su rea asuma la responsabilidad de los procesos que le ataen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrtico y altamente participativo de la organizacin, ya que es all en donde se desarrolla en Poder de la Gente.

BASES PARA LA GESTION ESTRATEGICA BASES PARA LA GESTION ESTRATEGICA La Visin es el puerto al que queremos llegar, La Visin es el puerto al que queremos llegar, la Misin es lo que debemos hacer para navegar hasta all la Misin es lo que debemos hacer para navegar hasta all yylos Valores son los instrumentos que nos permiten los Valores son los instrumentos que nos permiten mantener la rectitud del rumbo mantener la rectitud del rumbo Harold Colina --Consultor Gerencial Harold Colina Consultor Gerencial Desarrollar un Modelo de Negocio, como ya se dijo, no es ms que detallar el modelo conceptual de la empresa, necesario para capitalizar las oportunidades que brinda el entorno. Est basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin, que son los aspectos claves de inicio para la creacin de dicho modelo, segn lo visto en el captulo anterior. Veamos ahora cuales son los aspectos tcnicos de este proceso. GESTION ESTRATEGICA

La Visin La Visin
GUIA DE CREACION DE UNA VISION GUIA DE CREACION DE UNA VISION LA VISIN La Visin, como se vi, indica el deseo de ser de una organizacin hacia el futuro. Puede ser descrita como lo que lleva a la misin futura a realizar por la organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas futuras de los clientes. La Visin es una visualizacin de cmo ser el futuro de una organizacin. Define cmo la organizacin, a travs del esfuerzo y del compromiso genuino de su gente encaminar todas sus acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creacin del paquete de valor, logrando as su trascendencia. En pocas palabras la Visin sugiere una Misin futura a ser realizada en ese sitio donde se quiere estar. Una Visin debe: Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado. Generar entusiasmo acerca de esa direccin que lleva al futuro. Generar confianza en el liderazgo. Ofrecer criterios claros para el xito.

La Visin La Visin
GUIA DE CREACION DE UNA VISION GUIA DE CREACION DE UNA VISION Una Visin, segn nuestro criterio, debe cumplir con la siguiente estructura: 1. Definir QUE se va a estar haciendo. Es decir cul ser la razn de ser del negocio futuro. Para definirlo es importante utilizar un slo verbo, que sea el de mayor valor agregado, es decir, aquel que describa de manera ms amplia lo que se quiere realizar en el futuro, englobando las conductas, actos y/o acciones a realizar. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite ver toda la organizacin en forma global. 2. Determinar PARA QUIEN vamos a estar trabajando, es decir, quienes van a ser nuestros futuros clientes. Ejemplo: En el mbito Nacional e Internacional. Esto indica que en el futuro vamos a estar atendiendo clientes tanto en el pas como en el extranjero.

La Visin La Visin
GUIA DE CREACION DE UNA VISION GUIA DE CREACION DE UNA VISION 3. Especificar PARA QUE se quiere hacer. Este elemento debe indicar el fin ltimo que se debe lograr con lo que se hace. 4. Establecer COMO se va a realizar, es decir, qu mecanismos y recursos (materiales, equipos, herramientas, tecnologas, metodologas, etc.), se van a utilizar para lograrlo. 5. Determinar DONDE se va a estar ubicado en el futuro, esto es el enfoque o la posicin organizacional/posicin en el mercado. Este elemento ofrece claridad acerca de la direccin futura que debe seguir la organizacin. 6. En lo que respecta al CUANDO, una Visin debe ser definida a largo plazo y proyectar a la organizacin por lo menos 10 aos en el futuro, pero con un sentido infinito, ya que de lo contrario se convertira en un objetivo.

La Visin La Visin
GUIA DE CREACION DE UNA VISION GUIA DE CREACION DE UNA VISION 7. Determinar los ATRIBUTOS DE PROCESO a desarrollar y obtener, que permitan garantizar los atributos de calidad del paquete de valor al cliente, es decir, las caractersticas cuantitativas y cualitativas que este requiere. 8. Incluir los VALORES HUMANOS claves, a resaltar en la Visin, que son los que indicarn la rectitud del camino a seguir por la organizacin. Estos valores involucran la fuerza interna de dicha organizacin en trminos de la gente. 9. La Visin debe ser hilada en un solo prrafo. Debe incluir un verdadero reto y alentar as a la gente a realizarla e incluso a correr riesgos de ser necesario, para conseguir lo soado. Debe generar el compromiso de la gente, al sentirse identificada y parte de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miembros de la organizacin sentirse parte de un gran proceso y acompaarlos al estar conectados en una tarea importante y finalmente debe comenzar con la frase: DESEAMOS SER.

La Misin La Misin
REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA LA MISIN La Misin no es ms que la razn de ser o esencia del Negocio. La Misin tiene dos componentes: la Misin de Enfoque o de Procesos, que determina la razn de ser en trminos del enfoque que se le quiere dar a la organizacin y la Misin de Valor, que determina cul es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepcin positiva de la organizacin, asociada al paquete de valor. La misin debe ser entendida por todos y definida claramente, sin ambigedades, evitando confusiones en su redaccin, razn por la cual debe ser sencilla y precisa para que proporcione valor agregado. Para visualizar de manera sencilla el desarrollo una Misin vea la paginas 122 hasta 127 del libro Gestin Estratgica

Los Valores Los Valores

REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA LOS VALORES Como ya se mencion anteriormente, los valores son los que le dan la rectitud del camino a la Visin, para hacer que la misma valga la pena y para darle sentido al trabajo que se realiza en la organizacin. Los Valores de una organizacin deben ser identificados como partes de un todo integrado (ncleo). Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relacin con los otros valores, permitiendo observar como influyen sobre los otros dentro de esa maraa intrincada que refleja la realidad organizacional. De sta forma se deben interiorizar los valores como elementos ntimamente interrelacionados repercutiendo entre s directa o indirectamente, lo que establece las relaciones existentes entre los mismos.

Los Valores Los Valores

REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA REQUERIMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario detectar cules son los Valores nucleares, es decir, aquellos que ejercen mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario: Identificar los valores. Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros. Determinar cules son los ms sobresalientes. Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cultura de la organizacin. Es recomendable concentrarse en un pequeo nmero de valores (8-10), a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de los miembros de la organizacin poner en prctica este conjunto de valores, generando as una slida cultura organizacional. Recuerde, los valores se viven, no se ensean.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

MODELO DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO Una vez establecidos todos estos elementos Vision, Mision y Valores , la organizacin puede, a partir de all, desarrollar su Modelo de Negocio, que no es ms que el modelo conceptual de la empresa, necesario para aprovechar las oportunidades del entorno. Este modelo debe permitir conocer los procesos necesarios para cumplir con la Misin y dar la orientacin para comenzar a construir esa nueva organizacin que se desea llegar a ser en el futuro. Existen muchas formas de construir este modelo, pero todas se basan en conocer cabalmente cul es la estructura de procesos ms adecuada para lograr los objetivos organizacionales. La creacin del Modelo del Negocio involucra llegar al conocimiento profundo de la realidad, de las necesidades y de las fortalezas y debilidades. Sin conocer estos aspectos es casi imposible poder llegar a ese futuro deseado.

DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

Relacionar consistentemente visin yymisin, poltica, objetivos e Relacionar consistentemente visin misin, poltica, objetivos e indicadores con los procesos claves de la organizacin. indicadores con los procesos claves de la organizacin.
Considera intereses de clientes, accionistas, personal,sociedad

Visin y Misin Poltica

Planes de accin Recursos

Objetivos

eSpecficos Medibles Alcanzables Relevantes Tiempo

Valores

Procesos
Cuadro de Mando

Indicadores

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

INGENIERIA DE NEGOCIO INGENIERIA DE NEGOCIO Se define a la Ingeniera del Negocio como: "Conjunto de herramientas y tcnicas que permiten desarrollar el Modelo de Negocio de una organizacin, basados en los procesos lgicos definidos por la Misin y en el deseo de ser contenido en la Visin organizacional, con el fin de realizar el rediseo de los procesos del negocio desde un punto de vista sistmico". Se entienden como procesos lgicos o como lgica del negocio, al conjunto de procesos que le dan a ste su razn de ser. Es decir, todos aquellos procesos del negocio que no varan, independientemente de donde se realicen. La lgica del negocio implica una visin de procesos sin procedimientos, es la secuencia (ciclo de vida) que siempre se realiza, independientemente de donde se haga.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

INGENIERIA DE NEGOCIO INGENIERIA DE NEGOCIO Para desarrollar la lgica del negocio, se requiere identificar el recurso estratgico (objeto) del proceso, que es el recurso fundamental que maneja el proceso para lograr su misin. Una vez identificado cada proceso, es necesario desarrollar el ciclo de vida que sigue dicho recurso estratgico en ste para lograr su objetivo, con el fin de obtener los diferentes subprocesos que le permitirn hacer los cambios de estado de una etapa a otra del ciclo de vida de dicho recurso. Con esto se busca caracterizar las distintas transformaciones que sigue el recurso estratgico dentro del proceso para cumplir la misin.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

INGENIERIA DE NEGOCIO INGENIERIA DE NEGOCIO Una vez identificados los subprocesos con sus correspondientes misiones u objetivos, se vuelven a desarrollar los mismos pasos, hasta que se llega a un punto en que no se puede avanzar ms sin incorporar los elementos procedimentales de la organizacin, provenientes de la Visin del negocio. La estructura de procesos que queda al desarrollar todos los subprocesos, hasta el mximo nivel posible, es a lo que se llama la Arquitectura Lgica de Procesos, la cual es vlida en cualquier organizacin cuya Misin utilice el proceso analizado. La Visin organizacional incorpora aquellos elementos del negocio que lo ubican situacionalmente en un contexto determinado. La Visin le permite a la empresa tener una manera precisa y especfica de atacar los problemas y de vivir su propio mundo o cultura organizacional.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

INGENIERIA DE NEGOCIO INGENIERIA DE NEGOCIO El permitir que el personal que trabaja en un proceso, desarrolle la lgica del negocio, le permite: Familiarizarse con la metodologa de trabajo. Descubrir aquellas cosas que est haciendo mal actualmente (fuera de la secuencia lgica), obteniendo de una vez las razones por las que no se ha podido hacer como debe ser. Encontrar las fortalezas y debilidades de la organizacin para desarrollar el proceso, sus necesidades de informacin para cambiar y sus oportunidades de cambio organizacional. Vencer la resistencia al cambio y los temores. Desarrollar un proceso de aprendizaje organizacional, que les permita enfrentar los constantes cambios de una manera adecuada.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

INGENIERIA DE NEGOCIO INGENIERIA DE NEGOCIO Una vez finalizado el proceso de rediseo de la arquitectura de procesos del negocio (reingeniera), a partir de la incorporacin de la visin organizacional, se hace necesario desarrollar los procedimientos, para lo cual se parte de la arquitectura, con el fin de detectar los cambios necesarios en Gente, Equipos, Procesos, Tecnologa, Dinero, Espacio Fsico, etc. Esto se logra comparando lo que se tiene con lo que se desea tener y a partir de las diferencias se obtienen las necesidades. De esta manera se permite, a partir de la participacin del personal y por la sencillez de su aplicacin, la obtencin de mecanismos de aprendizaje, de autocontrol y de cambio continuo aceptables para todos y con grandes posibilidades de xito en su implantacin.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

LOS X MANADAMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA LOS X MANADAMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA Existe una serie de aspectos que estn conectados con el concepto de Gestin Estratgica, que deben ser tomados en cuenta a la hora de enfrentar dicho proceso. Estos diez aspectos han sido incorporados como diez mandamientos fundamentales para el xito de la organizacin. I Mandamiento: Proteger nuestro ambiente. Se puede dividir el ambiente en: Ambiente fsico, social, poltico, econmico, Ambiente cultural.. Ambiente educativo, Ambiente tecnolgico, Ambiente competitivo. La exploracin creativa de estos ocho ambientes que rodean a la organizacin, es fundamental para analizar oportunidades del negocio. De hecho es de aqu de donde surgen las estrategias fundamentales para adaptar el negocio y/o hacerlo ms competitivo a corto, mediano y largo plazo. Esta divisin que se ha realizado del ambiente, tiene como objetivo hacerlo ms comprensible y ms accesible a nuestro conocimiento.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

X MANDAMIENTOS GESTION ESTRATEGICA X MANDAMIENTOS GESTION ESTRATEGICA II Mandamiento: Ser Interdependientes. III Mandamiento: Respetar/estimular la competencia. IV Mandamiento: Mantenga la flexibilidad organizacional. V Mandamiento: Estimular el liderazgo. VI Mandamiento: Anticipar los cambios. VII Mandamiento: Establecer un enfoque organizacional. VIII Mandamiento: Gerenciar las percepciones. IX Mandamiento: Gerenciar el cambio tecnolgico.

Modelo de Modelo de Negocio Negocio

X MANDAMIENTOS GESTION ESTRATEGICA X MANDAMIENTOS GESTION ESTRATEGICA X Mandamiento: Manejar el cambio como rutina. Para ello el lder debe: Organizar el cambio como rutina. Esto implica mantener la flexibilidad y el aprendizaje organizacional como un elemento clave de la gestin empresarial. Desarrollar nuevos procesos gerenciales orientados por los nuevos enfoques de calidad en el trabajo, que buscan el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo. Establecer objetivos ideales basados en estados deseados, tales como: Cero defectos. Cero inventarios. Cero desperdicio. Cero paradas de planta. Cero clientes insatisfechos. Estamos pasando de una gerencia de control, a una gerencia de cambio.

GESTION ESTRATEGICA GESTION ESTRATEGICA

GRACIAS POR SU TIEMPO GRACIAS POR SU TIEMPO PREGUNTAS PREGUNTAS

? ?

EDWARD NOUEL EDWARD NOUEL Web Site ::www.leansigmadom.com Web Site www.leansigmadom.com Email ::enouel@leansigmadom.com Email enouel@leansigmadom.com Telefono ::809-864-7706 Telefono 809-864-7706

GESTION ESTRATEGICA MODELO DE GESTION ISO 9000 GESTION ESTRATEGICA MODELO DE GESTION ISO 9000

MODELO DE GESTION ISO 9001:2000 MODELO DE GESTION ISO 9001:2000

EDWARD NOUEL EDWARD NOUEL Web Site ::www.leansigmadom.com Web Site www.leansigmadom.com Email ::enouel@leansigmadom.com Email enouel@leansigmadom.com Telefono ::809-864-7706 Telefono 809-864-7706

POR QUE ISO 9001:2000 POR QUE ISO 9001:2000

Por Necesidad ? Por Moda ? Por Convencimiento ?

PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8.

Enfoque al cliente Enfoque al cliente Liderazgo Liderazgo Participacin del personal Participacin del personal Enfoque basado en procesos Enfoque basado en procesos Enfoque del sistema para la gestin Enfoque del sistema para la gestin Mejora Continua Mejora Continua Enfoque basado en hechos para tomar decisiones Enfoque basado en hechos para tomar decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

1- Enfoque al cliente: 1- Enfoque al cliente: La organizacin depende de sus clientes yypor tanto debe La organizacin depende de sus clientes por tanto debe comprender las necesidades actuales de sus clientes, satisfacer comprender las necesidades actuales de sus clientes, satisfacer los requisitos de sus clientes yyesforzarse por exceder las los requisitos de sus clientes esforzarse por exceder las expectativas de los clientes. expectativas de los clientes. 2- Liderazgo: 2- Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito yyla orientacin de la Los lderes establecen la unidad de propsito la orientacin de la organizacin. El lder debe involucrar al personal con los organizacin. El lder debe involucrar al personal con los objetivos de la organizacin. objetivos de la organizacin.

PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

3- Participacin del personal: 3- Participacin del personal: La comunidad de personas, a todos los niveles, es la esencia de la La comunidad de personas, a todos los niveles, es la esencia de la organizacin yysu total compromiso posibilita que sus organizacin su total compromiso posibilita que sus competencias sean usadas para el beneficio de la organizacin. competencias sean usadas para el beneficio de la organizacin. 4- Enfoque basado en procesos: 4- Enfoque basado en procesos: Una actividad que utiliza recursos, yyque se gestiona a objeto de Una actividad que utiliza recursos, que se gestiona a objeto de transformar elementos de entrada en resultados, es un proceso. transformar elementos de entrada en resultados, es un proceso. Este enfoque permite el control continuo sobre los vnculos entre Este enfoque permite el control continuo sobre los vnculos entre los procesos individuales: requisitos, valor que aportan, los procesos individuales: requisitos, valor que aportan, desempeo, mejora continua en base a mediciones objetivas. desempeo, mejora continua en base a mediciones objetivas.

PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

5- Enfoque de sistema para la gestin: 5- Enfoque de sistema para la gestin: Sistema es un conjunto de partes o elementos mutuamente Sistema es un conjunto de partes o elementos mutuamente interrelacionados. interrelacionados. Identificar, entender yygestionar los procesos interrelacionados como Identificar, entender gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia yyeficiencia de una un sistema, contribuye a la eficacia eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. organizacin en el logro de sus objetivos. 6- Mejora continua: 6- Mejora continua: Ej. el proceso mediante el cual se establecen objetivos yyse Ej. el proceso mediante el cual se establecen objetivos se identifican oportunidades para la mejora a travs del uso de los identifican oportunidades para la mejora a travs del uso de los hallazgos yyconclusiones de la auditoria. hallazgos conclusiones de la auditoria. La mejora continua del desempeo global de la organizacin debe La mejora continua del desempeo global de la organizacin debe ser un objetivo permanente de sta. ser un objetivo permanente de sta.

PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

7- Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: 7- Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: La evidencia objetiva puede obtenerse por medio de la observacin, La evidencia objetiva puede obtenerse por medio de la observacin, medicin, ensayo/prueba u otros medios. medicin, ensayo/prueba u otros medios. Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos yyla Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos la informacin. informacin. 8- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: 8- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin yysus proveedores son interdependientes, yyuna Una organizacin sus proveedores son interdependientes, una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de crear relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de crear valor. valor.

DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

1- Enfoque a Procesos, el desafo para las Empresas, es la gestin de los 1- Enfoque a Procesos, el desafo para las Empresas, es la gestin de los procesos de las mismas, a partir de las herramientas disponibles en la procesos de las mismas, a partir de las herramientas disponibles en la familia de las normas ISO 9000. familia de las normas ISO 9000.

Los procesos cortan todos los dptos.

Proceso 01

Proceso 02

Proceso 03

Necesidades del cliente

Satisfaccin del cliente

DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

2- Relacionar consistentemente visin yymisin, poltica, objetivos e 2- Relacionar consistentemente visin misin, poltica, objetivos e indicadores con los procesos claves de la organizacin. indicadores con los procesos claves de la organizacin.
Considera intereses de clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad eSpecficos Medibles Alcanzables Relevantes Tiempo

Visin y misin Poltica

Planes de accin Recursos

Objetivos

Procesos
Cuadro de Mando

Indicadores

DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

3- Analizar los procesos, en forma de completar e integrar toda la 3- Analizar los procesos, en forma de completar e integrar toda la administracin de la empresa, en la gestin de sus procesos. administracin de la empresa, en la gestin de sus procesos. Es el relevantamiento yydespliegue de un proceso al nivel de sus Es el relevantamiento despliegue de un proceso al nivel de sus subprocesos yyactividades, realizado con el fin de comprender los subprocesos actividades, realizado con el fin de comprender los requerimientos del proceso, los factores crticos de xito, as como requerimientos del proceso, los factores crticos de xito, as como sus entradas yysalidas claves. sus entradas salidas claves. Por lo general se realiza un primer anlisis de la situacin actual (procesos Por lo general se realiza un primer anlisis de la situacin actual (procesos asis), para posteriormente detectar oportunidades de mejora yy asis), para posteriormente detectar oportunidades de mejora proponer los cambios que las capitalicen (procesos should be) proponer los cambios que las capitalicen (procesos should be) El objetivo de las actividades de Anlisis de Procesos es detectar cmo El objetivo de las actividades de Anlisis de Procesos es detectar cmo puede mejorarse la gestin de la organizacin. Los modelos de puede mejorarse la gestin de la organizacin. Los modelos de proceso reflejan los resultados de esos esfuerzos. proceso reflejan los resultados de esos esfuerzos.

DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD DESAFIOS DE LA IMPLEMENTACION DEL ISO 9001:2000 GESTION DE LA CALIDAD

No Involucramiento de las partes en el proceso de implementacin No Involucramiento de las partes en el proceso de implementacin No vincular la gestin por procesos a la estrategia de la organizacin No vincular la gestin por procesos a la estrategia de la organizacin No tener suficientemente en cuenta a la cultura de la organizacin No tener suficientemente en cuenta a la cultura de la organizacin No adaptar el estilo de direccin a las nuevas necesidades No adaptar el estilo de direccin a las nuevas necesidades Inadecuada gestin de la comunicacin Inadecuada gestin de la comunicacin No evaluar necesidad de cambios en la gestin del personal No evaluar necesidad de cambios en la gestin del personal No entender yygestionar las relaciones entre la estructura funcional yy No entender gestionar las relaciones entre la estructura funcional los procesos los procesos No uso de las normas complementarias para la mejora del proceso No uso de las normas complementarias para la mejora del proceso