Livro Paedi

PAEDI Atitudes Pesquisa sobre
Empresariais para Desenvolvimento e Inovao
Organizadores Lenita Maria Turchi Joo Alberto De Negri Alvaro Comin
PEsquIsA sobrE AtItuDEs EmPrEsArIAIs PArA DEsEnvolvImEnto E InovAo
PAEDI
Governo Federal
Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica Ministro Wellington Moreira Franco
Fundao pblica vinculada Secretaria de Assuntos Estratgicos, o Ipea fornece suporte tcnico e institucional s aes governamentais possibilitando a formulao de inmeras polticas pblicas e de programas de desenvolvimento brasileiro e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas e estudos realizados por seus tcnicos. Presidente Marcio Pochmann
Diretor de Desenvolvimento Institucional
Fernando Ferreira
Diretora de Estudos e Relaes Econmicas e Polticas Internacionais
Luciana Acioly da Silva

Diretor de Estudos e Polticas do Estado, das Instituies e da Democracia
Alexandre de vila Gomide

Diretora de Estudos e Polticas Macroeconmicas
Vanessa Petrelli Corra

Diretora de Estudos e Polticas Regionais, Urbanas e Ambientais
Francisco de Assis Costa

Diretor de Estudos e Polticas Setoriais, de Inovao, Regulao e Infraestrutura
Carlos Eduardo Fernandez da Silveira

Diretor de Estudos e Polticas Sociais
Jorge Abraho de Castro

Chefe de Gabinete
Fbio de S e Silva
Assessor-chefe de Imprensa e Comunicao
Daniel Castro
Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria URL: http://www.ipea.gov.br
PAEDI
PEsquIsA sobrE AtItuDEs EmPrEsArIAIs PArA DEsEnvolvImEnto E InovAo
Autores: AlvAro comin Bruno csAr Pino oliveirA de ArAjo cArlos lvAres dA silvA cAmPos neto cArlos torres Freire christiAn AzAs christiAne GirArd FerreirA nunes dAnilo sAntA cruz coelho demtrio GAsPAri cirne de toledo eduArdo noronhA Frederico henriques GeovAne de oliveirA loPes GlAuco ArBix GustAvo costA joo AlBerto de neGri jos mAuro de morAis lenitA mAriA turchi luis diAs BAhiA mAriA cArAmez cArlotto mAriA cArolinA vAsconcelos oliveirA osvAldo lPez-ruiz ritA de cssiA hiPlito zil mirAndA
Braslia, 2012
instituto de Pesquisa econmica Aplicada - ipea 2012
PAedi : Pesquisa sobre Atitudes empresariais para desenvolvimento e inovao / organizadores: lenita maria turchi, joo Alberto de negri, lvaro comin. Braslia : ipea, 2012. (538 p.) : grfs., mapas, tabs. isBn: 978-85-7811-146-5 1. empresrios. 2. empresas. 3. inovaes tecnolgicas. 4. estratgia empresarial. 5. Pesquisa e desenvolvimento. 6. Brasil i. turchi, lenita maria ii. de negri, joo Alberto iii. comin, Alvaro iv intituto de Pesquisa econmica Aplicada. cdd 658.406
Este texto foi produzido no mbito da Diretoria de Estudos e Polticas Setoriais, de Inovao, Regulao e Infraestrutura (Diset). As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e inteira responsabilidade dos autores, no exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, ou da Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica. Este Livro foi publicado com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos, FINEP, por convnio realizado entre Finep, Ipea, Finatec. permitida a reproduo deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada a fonte. Reprodues para fins comerciais so proibidas.
APreseNtAo
A Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao (Paedi) foi inspirada numa srie de evidncias presentes nos resultados das pesquisas realizadas nos ltimos 5 anos pelo Ipea com financiamento da Finep1 para tratar do tema Produo, Tecnologia e Inovao das Firmas Brasileiras. Os estudos, utilizando uma base de dados composta por cerca de 70 mil firmas industriais e reunindo informaes de fontes como Pesquisa de Inovao (Pintec), Pesquisa Industrial Anual (PIA), Relatrio Anual de Informaes Sociais (RAIS), Secretaria de Comercio Exterior (Secex), entre outras, permitiu construir uma tipologia de firmas que expressam diferentes lgicas e estratgias competitivas em um universo representativo dos grupos industriais no pas. Esta caracterizao das firmas possibilitou estudos inditos sobre a estrutura produtiva industrial no Brasil. A metodologia para tratamento de microdados permitiu analisar as caractersticas e comportamento das firmas e seus trabalhadores, nas diversas dimenses do processo de inovao das firmas. Estes estudos, ao mesmo tempo em que ampliaram o conhecimento sobre as estratgias competitivitas das firmas, apontaram para a necessidade de conhecer melhor quem so e que valores orientam a atuao dos empresrios das firmas inovadoras nacionais. A Paedi foi concebida visando a suprir uma lacuna sobre as vises e estratgias adotadas por estes empresrios inovadores. A Paedi tem como foco o empresariado e a inovao e se diferencia de outras pesquisas sobre este tema por ter sido conduzida em uma amostra representativa do empresariado nacional, tanto em termos dos principais setores econmicos como das regies do pas. Buscou-se transcender estudos de casos e conhecer os padres de comportamento e estratgias adotadas pelo segmento inovador do empresariado nacional na gesto das firmas. Os resultados da Paedi revelam a existncia de um grupo dinmico no empresariado brasileiro que se orienta por comportamentos e vises distintas do empresrio caracterstico do perodo da industrializao substitutiva de importaes. Este novo empresrio vem respondendo s mudanas econmicas iniciados no final da dcada de 1980 e consolidadas nas dcadas seguintes com abertura econmica ao mercado externo e reduo do protecionismo. O comportamento deste segmento tem sido orientado pela busca de padres de qualidade e produtividade internacional e pela reestruturao da firma de forma a criar um ambiente propcio ao surgimento de inovaes tanto tecnolgicas como organizacionais.
1. Financiadora de estudos e Projetos- mct
Em suma, a Paedi corrobora a hiptese da existncia de segmento industrial nacional que vem se destacando pela sua capacidade de vincular crescimento da firma com a gerao de conhecimento e inovaes. Os resultados da pesquisa constituem material importante para a reflexo sobre estratgias de incorporao deste ator no desenho e implementao de polticas de apoio ao desenvolvimento da inovao, cincia e tecnologia no pas. Marcio Pochmann Presidente do Ipea
AGrADeCIMeNtos
O apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), possibilitou ao Ipea contribuir de forma mais sistemtica para o conhecimento das estratgias de inovao e de competitividade adotadas pelas firmas no Brasil. No mbito do Projeto financiado pela Finep foram realizadas anlises sobre o desenvolvimento industrial no Brasil, assim como comparaes internacionais das estratgias inovadoras adotadas por pases da America Latina e OCDE. Os estudos foram publicados no decorrer do Projeto, com os seguintes titulos: As Empresas Brasileiras e o Comercio Internacional (2006), Technological Innovation in Brazilian and Argentine Firms (2007), Polticas de Incentivo Inovao Tecnolgica no Brasil (2008), Technological Innovation in Brazilian and Mexican Firms (2009), Inovao: Estudos de Jovens Pesquisadores Brasileiros (2010), O Ncleo tecnolgico da Indstria Brasileira (2011), Impactos tecnolgicos sobre a Demanda por Trabalho no Brasil, (2011) e a presente Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao (2012). Aproveitamos a oportunidade desta ltima publicao para agradecer o apoio da Finep, na figura dos seus tcnicos Cristina Valente, que nos orientou com dedicao desde o inicio do Projeto, e Maria Lucia Horta de Almeida e Marcus Rafael F. dos Anjos, que nos acompanharam neste final do processo. Nossos agradecimentos se estendem aos professores e tcnicos da Finetc1, Francisco Rogerio Fontenele Arago, Francisco Liberato, Marcus Antonio Silva Figueiredo, Debora Fernandes da Cunha, Valeria Paiva e Nadia M. Areal Portela, que pacientemente nos ajudaram a entender e a atender aos requisitos administrativos e financeiros para o bom andamento do Projeto. No Ipea, manifestamos nosso particular agradecimento ao Gerente de Projetos, Hercules Abrao Araujo , que com eficincia e dedicao foi responsvel pela implantao de procedimentos e treinamento de equipe para acompanhamento das atividades junto Finep e Finatec durante os 3 primeiros anos do Projeto. Nosso muito obrigado Debora Barbosa Batista e Mariana Soares Molina, que nos acompanham com seriedade e pacincia desde o inicio do Projeto.
1. Fundao de empreendimentos cientfico e tecnolgicos
Pesquisa de Campo
o trabalho de campo da Pesquisa Atitudes empresariais para o desenvolvimento e inovao foi realizado por uma equipe multidisciplinar de pesquisadores do ipea, cebrap, universidade de so Paulo, universidade Federal de so carlos e universidade Federal do rio Grande do sul.
Alvaro comin (cebrap) Any Bittar (cebrap) Bruno cesar Araujo (ipea) carlos Alvares da silva campos neto (ipea) carlos t. Freire (cebrap) carlos henrique horn (uFrGs) caroline B. Passuello (uFrGs) danilo santa cruz coelho (ipea) demtrio toledo (cebrap) Frederico henriques (cebrap) Geovani de oliveira lopes (ipea) eduardo noronha (uFrGs) Gustavo costa (ipea/ iBGe) jos mauro morais (ipea) joo de negri (ipea) Kellen Fraga da silva (uFGrs) lenita maria turchi (ipea) luis Kubota (ipea) maria caramez carlotto (cebrap) maria carolina oliveira (cebrap) osvaldo lpez ruiz (cebrap) silvia maria Guidolin (uFGrs) zil m. miranda (cebrap)
suMrIo
CAPtuLo 1 INtroDuo
PesquisA soBre Atitudes emPresAriAis PArA desenvolvimento e inovAo ...............................11
Lenita MaRia tuRchi (iPea) Joo aLBeRto De negRi (iPea)
CAPtuLo 2
trAnsFormAes nA indstriA e o novo emPreendedorismo no BrAsil: hiPtese orientAdorA dA PAedi. ........................................................................................................31
gLauco aRBix (uSP) Joo aLBeRto De negRi (iPea)
CAPtuLo 3
metodoloGiA .......................................................................................................................................63
Lenita MaRia tuRchi (iPea) guStavo coSta (iBge)
CAPtuLo 4
emPresrios BrAsileiros e A motivAo PArA inovAr ...................................................................95
JoS MauRo De MoRaiS (iPea) Lenita MaRia tuRchi (iPea)
CAPtuLo 5
histriAs, estilos emPresAriAis e trAjetriAs dA inovAo........................................................139
eDuaRDo g. noRonha (uFScaR) Lenita MaRia tuRchi (iPea) Rita De cSSia hiPLito (uFScaR) geovani De oLiveiRa LoPeS (iPea)
CAPtuLo 6
emPresAs BrAsileirAs e suAs Atitudes Frente inovAo...........................................................173
oSvaLDo LPez-Ruiz (ceBRaP) ziL MiRanDa (ceBRaP)
CAPItuLo 7
tiPos e trAjetriAs de emPresrios ................................................................................................217
DeMtRio gaSPaRi ciRne De toLeDo (ceBRaP) MaRia caRoLina vaSconceLoS oLiveiRa (ceBRaP)
CAPtuLo 8
As emPresAs olhAm Alm de seus muros PArA inovAr? ..............................................................249
caRLoS toRReS FReiRe (ceBRaP) FReDeRico henRiqueS (ceBRaP)
CAPtuLo 9
quem quer e quem Pode reAlizAr PArceriAs com universidAdes..............................................277
Lenita MaRia tuRchi (iPea) DaniLo coeLho (iPea)
CAPtuLo 10
o emPresrio inovAdor e o comrcio internAcionAl: reAes, estrAtGiAs, oBstculos e exPectAtivAs A PArtir dA PAedi .........................................301
caRLoS LvaReS caMPoS S. neto (iPea) BRuno cSaR aRuJo (iPea)
CAPtuLo 11
cArActersticAs dAs decises PArA inovAr dAs emPresAs dA PAedi ..........................................371
Luiz DiaS Bahia (iPea) geovane LoPeS (iPea)
CAPtuLo 12
mecAnismos e FerrAmentAs dA inovAo nAs emPresAs PAedi ..................................................387
MaRia caRaMez caRLotto (ceBRaP)
CAPtuLo 13
As rePresentAes dos emPresrios soBre inovAo ...............................................................421
chRiStiane giRaRD FeRReiRa nuneS (unB)
CAPtuLo 14
os emPresrios BrAsileiros Frente inovAo: um joGo de umA mo s ou um joGo de mo duPlA? .................................................................465
chRiStian azaS (universit de Picardie Jules verne - amiens)
cAPtulo 1 introduo
PesquIsA sobre AtItuDes eMPresArIAIs PArA DeseNvoLvIMeNto e INovAo

lenita maria turchi1 joo Alberto de negri2
Este livro apresenta os resultados da Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e Inovao (Paedi), realizada com o objetivo de traar o perfil e conhecer as motivaes, as estratgias e os desafios enfrentados por empresrios inovadores no Brasil. Com esta publicao, finalizamos o Projeto Estudos da Produo, Tecnologia e Inovao desenvolvido pelo Ipea com financiamento da Finep.3 Neste projeto, utilizando uma nova metodologia que permitiu compatibilizar fontes de dados existentes e classificar as firmas segundo sua competitividade, foram analisados sob diferentes aspectos as empresas e seus trabalhadores. Para completar a anlise dos padres de competitividade da industrial nacional faltava, porm, focalizar melhor o empresrio responsvel pela conduo das inovaes. Na ausncia de dados secundrios que permitissem conhecer os empresrios, suas orientaes e seus padres de comportamento na conduo das firmas, o Ipea, em parceria com o Centro Brasileiro de Analise e Planejamento (Cebrap), realizaram uma pesquisa junto ao empresariado nacional inovador. Os dados desta pesquisa do suporte aos estudos que compem esta publicao. O argumento central desenvolvido na Paedi o da existncia de um novo segmento empresarial nacional que vem se consolidando, desde os anos 1990, quando houve a abertura da economia concorrncia externa. Novo em relao aos grupos empresariais predominantes no perodo de substituio de importaes, tanto no que diz respeito ao perfil educacional como na forma de gesto da firma e das relaes estabelecidas com os mercados e com o Estado.
1. Pesquisadora do ipea 2. Pesquisador do ipea 3. Foram publicados no mbito deste projeto os seguintes livros: (2006) d. negri e Araujo org. As Empresas Brasileiras e o Comercio Internacional. ; (2007) d.negri e turchi org. Technological Innovation in Brazilian and Argentine Firms. ; (2008) d. negri e Kubota org. Polticas de Incentivo Inovao Tecnolgica no Brasil .; (2009) d negri, Araujo, moreira ,org Technological Innovation in Brazikian and Mexican Firms.; ( 2010) salerno,d. negri,turchi e morais org. Inovao: Estudos de Jovens Pesquisadores Brasileiros.;(2011) d. negri e lemos org. O Ncleo tecnolgico da Industria Brasileira.; (2011) Gusso e coelho org. Impactos tecnolgicos sobre a Demanda por Trabalho no Brasil.
12
PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao
As hipteses orientadoras da Paedi foram inspiradas numa srie de evidncias presentes nos resultados dos estudos realizados pelo IPEA para a linha de pesquisa sobre Produo, Tecnologia e Inovao das Firmas Brasileiras4. Estes estudos apontaram indicadores de novos padres de competitividade da indstria brasileira e a existncia de segmentos diferenciados na estrutura produtiva nacional. Mais especificamente, as pesquisas sugeriram a existncia de um grupo mais dinmico no empresariado brasileiro, orientado por um comportamento e viso empresariais distintos daqueles engendrados durante o processo de industrializao por substituio de importaes. Assim, a pesquisa sobre este novo segmento empresarial foi desenhada para responder s seguintes questes: i) quem so os empresrios na direo das Firmas Inovadoras? ii) quando e de que forma a inovao entra na agenda da empresa enquanto estratgia de crescimento? iii) que valores orientam as atitudes e os comportamentos destes empresrios em suas relaes com a sociedade e o mercado? e, iv) quais as avaliaes, demandas e propostas do empresariado quanto ao papel do Estado no incentivo e apoio inovao? A Paedi tem como foco o empresariado e a inovao e se diferencia de outras pesquisas sobre este tema, conforme veremos nos prximos captulos, por ter sido conduzida em uma amostra representativa do empresariado nacional, tanto em termos dos principais setores econmicos como das regies do pas5. Buscou-se, nesta pesquisa, transcender os estudos de caso, dado que o objetivo era traar um perfil e captar percepes e padres de comportamento frente sociedade, ao mercado e ao Estado, adotados pelo segmento inovador do empresariado nacional na ltima dcada. A literatura sobre origens, caractersticas e papel do empresariado no desenvolvimento nacional constituda principalmente por estudos histricos sobre o processo de formao da economia nacional e ensaios orientados pelas diversas concepes de modelos de desenvolvimento e as alianas necessrias para sua promoo. Estes estudos apontam a origem dos grupos empresariais nacionais, majoritariamente constitudos pela oligarquia agroexportadora ou seus descendentes. A origem oligrquica dos grupos industriais explicaria o seu comportamento tradicional e conservador no plano poltico e econmico, expresso no reduzido interesse pelo progresso tcnico assim como na dificuldade em realizar alianas com outros setores para a formao de um parque industrial nacional (Prado, 1942; Sodr, 1964). Outros estudos apontam certa diversidade em termos da origem econmica
4. j. d. negri e m. salerno (orgs). (2005) inovaes, Padres tecnolgicos e desempenho das Firmas industriais Brasileiras, Brasilia. ipea 5. A este respeito ver captulo 3 que trata da metodologia.
Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao
13
social e tnica dos principais grupos industriais das primeiras dcadas do processo de industrializao substitutiva de importaes, coexistindo com uma homogeneidade em termos de mentalidade e comportamento empresarial definido como tradicional ou arcaico (Pereira, 1963; Martins, 1968; Cardoso, 1972; Fernandes, 1975; Diniz, 1978). Ainda que nas anlises sobre grupos empresariais a caracterizao de tradicional, em termos de atitudes e comportamentos, apresente variaes em funo dos aspectos e/ou perodos a que os autores se referem, possvel identificar uma srie de elementos comuns nessas anlises: i) direo e controle familiar das empresas descritas como empresas clnicas dirigidas por capites industriais; e ii) valorizao de prticas produtivas tradicionais, baseadas na experincia pessoal do empresrio em detrimento prticas mais modernas de organizao da produo e gesto da empresa. Segundo estes autores, a existncia de um mercado interno cativo condicionou um comportamento empresarial caracterizado por escassa preocupao com consumidores, no sentido de conhecer e buscar atender suas necessidades, e pelo reduzido interesse em aumentos de produtividade via controle de qualidade do produto existente e/ou melhoria de processos. Esta postura tradicional em relao ao mercado se reflete na gesto dos recursos humanos da empresa caracterizada por reduzido incentivo qualificao da mo de obra e valorizao da lealdade em detrimento da qualificao. Esse padro de comportamento, descrito aqui de forma simplificada, veio sofrendo alteraes na medida em que surgiam empresas de economia mista e se disseminavam as prticas adotadas pelas multinacionais em termos de profissionalizao da gesto e qualificao da mo de obra. Assim, a poltica de abertura ao mercado externo da dcada de 1990 provocou mudanas na organizao das empresas, na forma de gesto dos recursos humanos, e nas suas relaes com os mercados (interno e externo) e com o Estado, criando um padro de comportamento empresarial ainda pouco estudado. A literatura mais contempornea que trata do comportamento poltico dos empresrios tem apontado mudanas nas formas de percepo e de atuao de segmentos industriais no s em relao agenda pblica (polticas de estabilizao e reformas liberais) como na articulao com o Estado (Pereira, 1963; Schimitter, 1971; Schneider, 1991; Diniz e Boschi, 1993b; a; Diniz, 1994; Evans, 1995; Diniz e Boschi, 1999; Boschi, Diniz et al., 2000; Diniz e Boschi, 2004; Mancuso, 2004). Entre as mudanas observadas por (Diniz e Boschi, 2004) est uma maior atuao do empresariado junto ao Legislativo, ao invs da nfase ou presses apenas junto ao Executivo, tpica de perodos anteriores. No Congresso, os autores detectam um padro de comportamento dos grupos empresarias caracterizado por maior pluralismo e fragmentao das atividades de lobby, nos moldes dos grupos americanos. Na ausncia de uma plataforma ou agenda unificada, os
14
diversos grupos empresariais parecem ter buscado novas formas de associao e articulao paralelas aos tradicionais mecanismos das confederaes e federaes corporativas. A maioria dos estudos sobre o empresariado e suas relaes com o Estado tm por base entrevistas com lideranas empresariais, associaes de classe e acompanhamento de matrias legislativas e jornalsticas. Estas investigaes, apesar de contriburem para apontar elementos de mudanas na mentalidade empresarial, carecem de qualificao mais sistemtica da natureza destas mudanas, tanto em termos dos segmentos onde essas transformaes so mais expressivas como do contedo das mesmas para alm das relaes com o Estado. Uma dimenso pouco investigada, no mbito das transformaes produtivas, diz respeito aos valores e percepes que informam a atuao dos diversos grupos nas suas prticas de organizao e gesto da produo. De fato, investigaes desta natureza vo requerer sistematizao de dados empricos que permitam identificar e melhor caracterizar a atuao dos diversos grupos de empresas. Neste sentido, resultados da pesquisa sobre inovao, padres tecnolgicos e desempenho das firmas industriais brasileiras6, coordenada pelo IPEA, abrem novas oportunidades para investigao dos elementos de mudanas e de continuidade na mentalidade empresarial expressos nas prticas produtivas das firmas investigadas. A referida pesquisa, utilizando uma base de dados composta por 70 mil firmas industriais e reunindo informaes de fontes como Pesquisa de Inovao (PINTEC), Pesquisa Industrial Anual (PIA), Relatrio Anual de Informaes Sociais (RAIS), Secretaria de Comercio Exterior (SECEX), entre outras, permitiu construir uma tipologia de firmas que expressam diferentes lgicas e estratgias competitivas em um universo representativo dos grupos industriais no pas. A tipologia construda mostrou a existncia de trs grandes categorias: a) firmas que inovam e diferenciam produtos, b) firmas especializadas em produtos padronizados e, c) firmas que no diferenciam produtos e tem produtividade menor. Esta caracterizao das firmas possibilitou uma srie de estudos inditos sobre a estrutura produtiva industrial no Brasil. A metodologia para tratamento de microdados permitiu desenvolver estudos sobre as caractersticas e comportamento das firmas e seus trabalhadores, nas diversas dimenses do processo de inovao das firmas. Estes estudos, ao mesmo tempo em que ampliaram o conhecimento sobre as estratgias competitivitas das firmas, apontaram a necessidade de conhecer melhor quem so e que valores orientam a atuao dos empresrios das firmas inovadoras nacionais. A Paedi foi concebida visando suprir uma lacuna sobre as vises e estratgias adotadas por estes empresrios inovadores.
6. A esse respeito ver ArBix,G., sAlerno, m., de neGri, j. (2005)
15
Dando continuidade linha de pesquisas aberta pelo estudo do Ipea, este livro foi organizado de forma a permitir ao leitor uma viso abrangente do perfil do empresrio nacional que inova. Ao mesmo tempo, procura possibilitar ao leitor o aprofundamento de aspectos que tm orientado seu comportamento em relao ao crescimento da firma, tais como sua percepo do papel da inovao, dos mercados, das parcerias com Instituies de Cincia Tecnologia e das polticas pblicas. Assim, a leitura poder ser feita de maneira similar observao de um quadro expressionista ou de um trabalho de patchwork, nos quais se pode tanto visualizar as grandes linhas e formas do desenho quanto focar algum de seus aspectos. A apresentao, feita a seguir, dos argumentos e resultados relevantes dos diversos estudos que compem este livro tem, dessa forma, o objetivo de apontar ao leitor a diversidade de temas e perspectivas utilizados na anlise do comportamento de um segmento do empresariado brasileiro frente inovao. No capitulo 2 esto apresentadas as evidncias surgidas nos estudos realizados pelo Ipea nos ltimos anos e as hipteses orientadoras da pesquisa. Nas anlises das firmas, classificadas de acordo com suas estratgias competitivas, os autores chamam a ateno para um grupo que privilegia a inovao e a diferenciao de produtos. Este grupo, embora represente apenas 1,7% do universo das empresas brasileiras, responde por 25,9% do faturamento industrial. Trata-se de um cluster industrial que apresenta diferenas marcantes em relao a outros segmentos por ter a inovao de produtos e processo como elementos centrais para o crescimento e o desempenho positivo no mercado externo. No decorrer do capitulo 2, os autores comparam as estratgias dos segmentos industriais que inovam e diferenciam produtos com i) os segmentos formados por firmas especializadas em produtos padronizados e, ii) firmas que no diferenciam produtos e tm produtividade menor. Esta comparao permite apresentar evidencias que do suporte a hiptese central testada pela Paedi. Ainda no captulo 2 so apresentadas as caractersticas demogrficas e educacionais do empresrio em estudo. Os dados da Paedi mostram que o segmento inovador do empresariado constitudo, em sua maioria, por homens brancos, com mdia de 40 anos de idade, com terceiro grau completo, que trabalha majoritariamente em So Paulo que viaja frequentemente para o exterior e se considera fluente em ingls, alm de dominar outra lngua, como o espanhol. Segundo os autores do capitulo, a qualificao destes empresrios reflete sua posio social como membros da elite. Alm disso, em termos de gnero e raa, estes empresrios mantm as caractersticas tradicionais da elite: so homens e brancos. Porm, ao se observarem as atividades e transformaes que patrocinaram nas empresas que lideram, pode-se verificar que estes empresrios se distanciaram da tutela
16
do Estado e decidiram se preparar para garantir uma participao crescente no mercado interno e externo. A estratgia metodolgica utilizada para coleta e anlise dos dados apresentada no captulo 3. Todos os captulos que o seguem tm por base a mesma metodologia, enfocando aspectos relacionados avaliao dos empresrios sobre o papel da inovao na firma, s exigncias dos mercados, e s expectativas em relao atuao do Estado. Cabe ressaltar que, embora todos os estudos se apoiem na mesma base de dados, a forma de tratamento destes dados obedeceu a seus objetivos e abordagens especficos. O capitulo 4 trata da motivao dos empresrios para inovar. Os autores classificam atitudes e comportamentos adotados frente abertura ao mercado em 1990 e relacionam a motivao para inovar ao tipo de firma e suas estratgias para manter ou ganhar mercado. A hiptese orientadora da anlise foi que a reao dos empresrios e as prticas adotadas no decorrer da dcada de 1990 dependeram no apenas do porte e da capacidade das empresas, mas tambm da condio de competitividade em que as mesmas se encontravam quando da abertura. No capitulo so identificados basicamente trs grandes grupos em termos de padres de comportamento ou reaes aos impactos da concorrncia externa. No primeiro grupo, denominado empresrios com atitudes proativas, a abertura da economia foi percebida como oportunidade para aprender com concorrentes externos e um desafio em termos de capacidade de selecionar os mais eficientes. As respostas dos empresrios abertura da economia foram no sentido de aumentar o investimento em P&D (interno e externo) e realizar parcerias com centros de pesquisas. Neste segmento, a motivao para inovar est relacionada com o crescimento da firma, via abertura de novos mercados, e aumento do market share. Um segundo padro de comportamento, classificado com reativo positivo, foi observado em empresrios que perceberam a abertura com uma oportunidade de importar mquinas e equipamentos e, atravs desta estratgia, incorporar novas tecnologias ao processo produtivo. Para estes empresrios, a abertura parece ter levado a uma maior conscientizao da necessidade de investir em P&D, embora esta ainda no seja uma prtica frequente entre as empresas que compem este grupo. Um terceiro padro de respostas predominou no segmento de empresrios cuja permanncia no mercado era garantida pela reserva de mercado e no estavam preparados para competir em termos de qualidade. Nesse caso, a abertura significou ameaa e a estratgia de sobrevivncia deste segmento em um contexto marcado pela abertura externa tem sido a de competir por preo, desativando linhas de produo e reduzindo postos de trabalho. O comportamento aqui classificado como reativo negativo encontrado no segmento em que a inovao motivada, predominantemente, pela necessidade de enfrentar a concorrncia com
17
pases de produo a baixo custo, como China e ndia. No capitulo 5, estilos empresariais so analisados a partir da historia vivenciada pelas empresas inovadoras. O foco a percepo dos entrevistados a respeito da tendncia predominante da empresa em direo ao aumento e ou retrao da inovao. O argumento central do capitulo que a inovao, do ponto de vista endgeno, depende da historia da empresa e suas caractersticas de origem, dos estilos de gesto predominantes entre seus dirigentes assim como da capacidade destes dirigentes institucionalizarem prticas cumulativas de valorizao da inovao. Um dos pressupostos subjacentes a esta argumentao que, embora a direo da empresa busque, atravs das suas diretorias, certo equilbrio na distribuio de poderes, de fato o estilo de gesto das mesmas condiciona e redefine esta estrutura de poder e consequentemente as prioridades ao longo da sua histria da empresa ou da inovao na empresa. As anlises das entrevistas identificaram trs tipos ideais de estilos empresariais (tecnlogos, gestores e financistas) que, no capitulo, so relacionados com as tendncias crescentes e decrescentes da inovao bem como os mecanismos exgenos e endgenos indutores ou refratores da inovao. Entre os resultados encontrados, vale ressaltar que entre as empresas cujos gestores apresentaram caractersticas de perfil tecnolgico puro ou predominante foram verificadas histrias de inovao crescente, assim como indicadores diretos e indiretos de institucionalizao de prticas ou valores incentivadores de inovao na maioria dos casos. J nas empresas cujos dirigentes aproximavam-se mais das caractersticas do tipo ideal financista puro ou associado ao tipo gestor, observou-se maior incidncia de relatos de inovao decrescente na histria das mesmas. O empresrio de perfil de gestor e tecnolgico parece ter sabido ou tido mais condies de orientar estratgias administrativas para promover a inovao. Os empresrios caracterizados com o perfil financista avaliaram as mudanas administrativas como afetando negativamente a inovao. Muitas vezes as mudanas administrativas destas empresas foram no sentido de reduo de investimentos em P&D e diminuio de riscos. O captulo 6 analisa como os dirigentes empresariais definem inovao e que tipo de atitude predomina entre eles para enfrentar as exigncias colocadas hoje pelo mercado. Alm de investigar como o empresrio percebe a inovao, o capitulo orientado para responder s seguintes questes: i) o empresariado brasileiro aberto a mudanas? ii) que tipo de conduta se observa nas empresas: a de propor tendncias ou a de segui-las com mudanas incrementais? iii) quando se esfora para implementar mudanas em torno do seu processo produtivo, as empresas tendem a copiar, a adaptar produtos ou a investir em modificaes mais substantivas? Os autores, apontam a variedade de sentidos que os empresrios atribuem ao termo inovao. Nos mltiplos significados atribudos ao termo, observa-se um elemento comum, que o predomnio de uma perspectiva mais
18
orientada introduo de melhorias nos produtos e servios e menos gerao de conhecimento novo. O captulo mostra que, mesmo entre as lideranas empresariais das firmas que tm se mostrado como as mais inovadoras no pas, no h um conceito unvoco, correto ou definitivo de inovao. A inovao, para estes empresrios, percebida a partir do setor no qual a empresa est inserida, levando em considerao tanto as particularidades da sua firma (tamanho, localizao etc.) quanto s particularidades do mercado no qual atua. Verifica-se que o termo utilizado com frequncia pelos empresrios como definio prtica de inovao , de fato, uma definio da inovao a partir da experincia concreta no comando da empresa. Entre os achados do estudo, os autores ressaltam que o empresariado brasileiro representado pela amostra da Paedi, embora atribua conotaes variadas ao termo inovao, entende a inovao como a capacidade de disponibilizar bens e servios que atendam as necessidades do mercado, sendo que, em alguns casos, isso pode exigir o desenvolvimento de uma tecnologia especfica. Entretanto, esse esforo no implica necessariamente dar origem a um produto indito ou fruto de uma pesquisa estruturada, mas sim, apresentar ao seu pblico-alvo, aos seus possveis clientes, uma soluo a demandas ou carncias percebidas. Outros resultados do capitulo dizem respeito ao posicionamento da empresa diante o mercado onde so identificados trs tipos de atitudes bsicas: i) as empresas que acompanham as tendncias do mercado; ii) as que no as acompanham pelo menos no de maneira regular ; e iii) as que, alm de acompanhar, tm uma atitude de tentar antecipar as tendncias, ou seja, a atitude de se antecipar demanda do mercado para se colocar frente dos seus concorrentes. Em relao a esta classificao, os autores ressaltam que proporcionalmente aos demais grupos, as empresas reunidas nas categorias antecipa e/ou faz inovao substantiva esto mais presentes no grupo que foi denominado, na metodologia da pesquisa, de AA. Trata-se, aqui, das empresas mais inovadoras e competitivas da amostra. Essas empresas mais propensas a se antecipar ou fazer inovaes substantivas tendem a ocupar mais de 500 pessoas, o que indica a relevncia das grandes empresas para se realizarem projetos de maior envergadura. Do ponto de vista das exportaes, todas as empresas cujos dirigentes esto classificados como aqueles cujas empresas antecipam e/ou fazem inovao substantiva exportaram entre 2003 e 2005. A insero nos mercados americanos, europeus e asiticos superior quela apresentada pelos demais grupos de empresas, especialmente as classificadas no grupo no acompanha e/ou faz cpia, cujas empresas ou no exportam ou as vendas tm como destino basicamente a Amrica do Sul. O capitulo 7 aprofunda questes relativas ao tipo de empresrios frente de empresas inovadoras com o objetivo de saber se a um determinado tipo de
19
empresrio corresponde certo tipo de orientao estratgica da empresa. Os autores constroem uma tipologia dos empresrios das empresas inovadoras brasileiras a partir das variveis coletadas pela Paedi para descrev-los. Essa tipologia construda a partir dos atributos individuais e da trajetria dos empresrios e, ao final, comparada com informaes referentes s atitudes dos empresrios frente ao mercado e s formas de inovao na empresa. O argumento central do captulo que o perfil e trajetrias destes empresrios condicionam suas percepes de inovao, as estratgias de conduo da firma assim como suas demandas e crticas direcionadas s polticas pblicas. A estratgia metodolgica utilizada pelos autores permitiu criar trs tipos (X, Y e Z) que apresentaram elevada coerncia interna e consistncia interpretativa segundo o modelo probabilstico do mtodo Grade of Membership (GoM) utilizado. Os tipos foram caracterizados a partir de cinco dimenses significantes: i) idade; ii) escolaridade; iii) cargo do empresrio; iv) condio do empresrio; e v) faixa de tempo na empresa. O Tipo X caracteriza-se por ser mais velho, (resultados significantes na faixa (acima dos 70), com a menor escolaridade (ausncia de curso superior), ocupando o cargo de presidente, fundador da empresa e est h mais tempo na mesma empresa ( resultados significantes acima de 30 anos). O Tipo Y, tem como principais caractersticas ter 55 anos ou mais (com resultados mais significantes para a faixa acima de 30 anos), escolaridade mdia (fez graduao), o predomnio de cargos de presidncia e diretor geral, industrial ou executivo. O Tipo Z mais jovem ( at 40 anos), mais escolarizado (graduao e ps-graduao), ocupa cargos intermedirios e mais especializados como diretor ou gerente inovao ou P&D ou tecnologia. comprador da empresa ou herdeiro e est h menos tempo na empresa ( at 5 anos). Os resultados do estudo mostram que um empresrio mais tcnico por conta de sua formao educacional e/ou de sua formao no mercado de trabalho tende a associar o termo inovao a inovao de produtos e tecnologia. J os empresrios mais business-oriented dividem-se em dois grupos: i) os que apresentam uma formao educacional mais alta e/ou uma trajetria no mercado mais diversificada na sua rea de atuao tendem a associar inovao a desenvolvimento de produtos e processos (isto , os de tipo Z e uma parte dos de tipo Y); e ii) os que no possuem formao educacional em nvel superior e/ou que no tiveram experincia muito diversificada em sua rea de atuao (isto , os de tipo X e, em alguma medida, os de tipo Y) que tendem a associar inovao a estratgias de sobrevivncia e aproveitamento de ondas do mercado. Os autores apontam como principal aprendizado do estudo a percepo de que no existe um conjunto homogneo que se possa chamar de empresrios
20
inovadores. E que o sucesso de polticas e ou programas de apoio inovao depende da capacidade de entender a heterogeneidade e complexidade desse conjunto de empresrios. Conforme observado na pesquisa, estes empresrios tm metas e estratgias diferentes para suas empresas, e, consequentemente, demandas diferentes em relao ao governo. Nesta perspectiva os autores sugerem que se pense em termos de construo de polticas de inovao e no de uma nica poltica de inovao. O captulo 8, com sugestivo titulo, As empresas olham alm de seus muros para inovar?, tem como foco a relaes entre inovao e fatores externos empresa. A hiptese orientadora do captulo que relaes com fatores externos empresa tm peso considervel no desenvolvimento de inovao na medida em que so centrais em processos de aprendizado. O estudo orientado para investigar se o grau de interao da empresa com atores externos guarda relao com o seu desempenho em termos de inovao. O esperado na anlise das entrevistas que quanto mais complexas as prticas de interao com atores externos, mais inovadoras sero as empresas. No estudo, foram consideradas interaes com os seguintes agentes externos: a parceria com fornecedores e clientes, a cooperao com universidades e centros de pesquisa, a contratao de servios e a prospeco de informaes fora do Brasil, conforme tratados no roteiro de entrevistas da Paedi. Com o objetivo de identificar grupos pelo grau de interao com agentes externos os autores criaram categorias (alto, mdio e baixo) com os diferentes atores externos. Alm disso, os autores realizaram cruzamento entre as variveis graus de relacionamento e atitudes frente ao mercado categorias desenvolvidas no captulo 5 ou seja empresrios que antecipam as necessidades do mercado e fazem inovao substantivas com empresrios que apenas acompanham e os que no acompanham sistematicamente o mercado. A anlise dos cruzamentos do grau de interao com atores externos com a classificao de inovao tratada nos captulos 5 e 6 mostrou uma relao entre a importncia conferida interao com atores externos e a atitude inovadora da empresa. O grupo de empresrios que antecipa e que faz inovao substantiva est mais relacionado aos mais altos graus de interao com atores externos. Por outro lado, os empresrios do grupo que no acompanha sistematicamente as necessidades dos consumidores e que faz cpia esto mais relacionados ao mais baixo grau de interao com atores externos. Os autores chamam ateno para o fato que estes resultados so sugestivos de que outros indicadores de inovao, alm daqueles utilizados mais frequentemente, como patentes, P&D interno entre outros, poderiam ser pensados para sofisticar a explicao de processos inovadores. A anlise qualitativa com base nas entrevistas com empresrios trouxe
21
elementos como descrio de parcerias e cooperaes com diversos atores, exemplos de inovao nas empresas, informaes sobre o uso dos mecanismos de fomento pesquisa, entre outros, os quais permitem explorar de forma mais completa os processos de inovao. O captulo 9 aprofunda o tema desenvolvido no captulo anterior e trata especificamente das relaes entre universidade e empresas. O estudo orientado pelas seguintes questes: i) como os empresrios de firmas nacionais inovadoras, que buscaram cooperao com universidades e centros de pesquisas, avaliam estas parcerias? e ii) que fatores influenciam as decises das firmas de investirem em P&D e de buscarem cooperao em P&D com universidades e centros de pesquisas? A avaliao das experincias de cooperao com universidades examinada atravs da anlise de entrevistas com 109 lderes empresariais de firmas consideradas inovadoras, desenhadas para capturar suas perspectivas sobre uma srie de dimenses consideradas relevantes para pavimentar o caminho sustentvel de inovaes na firma. Buscou-se responder segunda indagao estimando, de forma conjunta, os determinantes das decises de investir em P&D e de buscar cooperao em P&D com universidades e centros de pesquisas. O argumento desenvolvido no captulo que, embora os empresrios entrevistados reconheam a importncia de interagir Universidades e Centros de Pesquisa, nem sempre conseguem estabelecer parcerias. Esta interao condicionada por uma serie de fatores tais como o porte da empresa, investimento em P&D e a capacidade do empresrio em perceber que empresas e universidade atuam com lgicas diferentes. o reconhecimento das diferentes lgicas que orientam as prticas das empresas (privada) e das universidades (pblica) que possibilitar aos parceiros encontrarem formas de cooperao que atenda aos interesses de ambos. Entre os resultados da anlise do captulo 9, chama ateno ao fato de que a interao entre universidade e empresa, assim como o conceito de inovao, assume diversos significados dependendo do setor, porte da empresa e experincias anteriores dos empresrios nesta interao. Os significados do termo cooperao entre empresas e universidades vo desde a utilizao de servios para controle de qualidade oferecido por laboratrios, passando por interaes informais para consultas de problemas especficos at desenvolvimento de projetos conjuntos. Embora a maioria dos empresrios entrevistados tenha avaliado esta relao de forma positiva e reafirmado sua necessidade, apenas um grupo de empresas mostrou-se capaz de estabelecer vnculos mais sistemticos com Universidade. Estas so empresas de maior porte e com capacidade para investir em P&D, mas tambm que reconheciam e manifestavam as dificuldades de manter parcerias. Reconhecimento advindo do fato de estarem cientes de que empresas e
22
universidades atuam com lgicas diferentes. Os resultados das estimativas economtricas corroboram os achados na anlise qualitativa e confirmam a hiptese que firmas com grandes receitas de venda ou market share so mais propensas a investir em P&D. Alm disso, o P&D mais prevalente em setores com alto ndice de penetrao de produtos importados. A localizao da firma na regio sul afeta positivamente a deciso de investir em P&D. Entretanto, a localizao regional no um fator significativo para explicar a cooperao em P&D. Finalmente, as estimativas tambm sugerem que as firmas beneficiadas por subsdios governamentais para P&D possuem maior probabilidade de cooperar com universidades. Em relao ao setor de atividade, as firmas do setor eletroeletrnico so as mais propensas a investir em P&D e as firmas do setor no metlico so as que cooperam mais em P&D com as universidades. O capitulo 10 identifica e analisa padres de respostas dos empresrios inovadores respeito das reaes, estratgias, obstculos e expectativas destes empresrios a partir dos anos 1990. O captulo trata, especificamente, de seis dimenses das entrevistas realizadas: i) reaes e vises a respeito da abertura econmica; ii) internacionalizao das empresas brasileiras; iii) estratgias comerciais empregadas para a conquista do mercado externo; iv) percepo dos obstculos s exportaes; v) avaliao dos instrumentos de apoio governamental e, vi) expectativas a respeito do papel do Estado na promoo s exportaes. A estratgia metodolgica do captulo teve por base uma classificao das respostas dos empresrios em categorias e subcategorias aos temas e o cruzamento destas respostas com atributos econmicos das firmas - capturados de bases de dados como a PIA, SECEX e Pintec -, e entre as prprias respostas. Os atributos utilizados foram tamanho, participao das exportaes no faturamento, investimentos contnuos em P&D e dinmica recente de crescimento. Os autores mostram que a maioria das empresas apresentou avaliao positiva da abertura. Entretanto, na anlise de correspondncia entre as respostas e os atributos das empresas, o resultado mais interessante foi que avaliao positiva da abertura, devido aos fatores tecnolgicos, guarda uma forte relao com o tamanho das empresas. Entre os resultados encontrados no estudo, os autores ressaltam avaliao positiva dos empresrios respeito da abertura econmica ocorrida durante os anos 1990, ainda que alguns empresrios (13) tenham iniciado seu discurso evidenciando uma viso ctica. Uma parte significativa (25 empresrios) guarda impresses positivas a respeito do processo de abertura, afirmando que a abertura foi salutar para estimular a concorrncia e induzir investimentos em modernizao e mesmo ampliao do parque produtivo. Em especial, 17 empresrios mencionaram especificamente a abertura de oportunidades tecnolgicas (na forma de
23
importao de bens de capital, insumos e novas tecnologias) como os principais benefcios advindos da abertura. Outros 18 entrevistados tm uma avaliao relativamente neutra do processo, sendo 8 porque j mantinham relao com o mercado externo e 10 porque j se encontravam atualizados do ponto de vista tecnolgico. Este um resultado esperado dado que os empresrios entrevistados foram aqueles que se adaptaram e conseguiram sobreviver abertura econmica. Os autores chamam ateno para o fato de que 21% dos entrevistados iniciaram seu discurso afirmando que a abertura comercial foi muito rpida, num primeiro momento foi um choque, foi um processo traumtico, a exposio competio foi muito rpida, precipitada, foi pego de surpresa, ou a porta foi aberta muito rapidamente. A despeito disso, a abertura econmica acabou se transformando em fator positivo para as suas empresas. A maioria destes empresrios avalia, de maneira geral, que a abertura foi positiva devido a fatores relacionados ao aumento da concorrncia. A anlise de correspondncia entre as respostas e os atributos das empresas, aponta que avaliao positiva da abertura, devido aos fatores tecnolgicos, guarda uma forte relao com o tamanho das empresas. Embora as empresas que compem a amostra da Paedi, pelo prprio desenho da pesquisa, sejam mais abertas ao comrcio internacional do que a mdia da indstria brasileira observou-se alguma heterogeneidade com respeito ao nvel de internacionalizao. Em especial, das 68 empresas que forneceram informaes sobre o tema, 21 empresas afirmaram manter unidades produtivas no exterior, enquanto 12 afirmaram realizar parcerias estratgicas (joint-ventures) com empresas estrangeiras. Em consonncia com a literatura sobre o tema, o estudo encontrou que maiores nveis de internacionalizao esto intimamente relacionados com o tamanho das firmas. Em especial, das 21 empresas que se internacionalizam no sentido estrito (fbricas no exterior), 10 tm mais de 500 empregados. Os autores chamam ateno para o resultado da anlise de correspondncia que manuteno de atividades contnuas de P&D (Proxy para o grau de inovatividade da firma) guarda relao com os graus mais altos de internacionalizao. A busca a inovao e a diferenciao de produtos como estratgia competitiva foram enfatizadas por 18 (33%) empresrios dos 54 respondentes. Entretanto, as estratgias de exportao via vantagens de escala e a competio no mercado internacional via preo, tambm foram relevantes, com 15 (28%) e 9 (16%) menes, respectivamente. A anlise de correspondncia realizada no estudo mostrou que estratgias de competio, diferenciao de produto e competio por preo guardam relao com o fato de a firma ter mais de 500 empregados e exportar mais que 25% do faturamento. J as exportaes baseadas em escala esto ligadas exportao de 10-25% do faturamento e a faixa menor de tamanho (0-249 empregados). O
24
resultado da anlise de correspondncia das estratgias competitivas com a internacionalizao mostra que as firmas que possuem plantas produtivas no exterior esto ligadas s estratgias de diferenciao de produto e competio por preo, porm, mais fortemente com a primeira. Este resultado permite apontar a existncia de uma dimenso tecnolgica no processo de internacionalizao, strictu sensu, das empresas brasileiras. Ainda no captulo 10, so analisados os obstculos s exportaes percebidos pelos empresrios. Este foi o tema sobre o qual o maior nmero de empresrios (86) manifestou alguma opinio. Os itens mais mencionados pelos empresrios como obstculos foram o custo logstico (43 menes), a taxa de cmbio (38 menes), as barreiras no tarifrias entrada do produto no exterior (33 menes), barreiras tecnolgicas (entendidas como a necessidade de adaptao do produto s exigncias do mercado internacional, com 16 menes) e tributao e custo de capital no Brasil, no que tange ao comrcio exterior (com 11 menes). Os autores chamam ateno para o fato de que os trs primeiros bices mencionados nas entrevistas esto intimamente relacionados: das 38 empresas que apontaram a valorizao cambial como um obstculo, 19 tambm apontaram a deficincia da nossa estrutura logstica; das 33 empresas que mencionaram as barreiras no tarifrias, 15 tambm mencionaram o cmbio e 15 mencionaram igualmente a logstica. Relacionando os trs itens (custo logstico, taxa de cambio e barreiras no tarifrias) com os atributos das empresas, observou-se que os fatores que mais afetam a percepo destas barreiras, por parte das firmas, so a faixa de participao das exportaes no faturamento e os quartis de crescimento. As empresas que exportam entre 1-10% do faturamento e tm crescimento mdio-baixo em comparao com as outras entrevistadas tenderam a ressaltar o problema logstico com mais intensidade que a mdia das empresas entrevistadas. J as firmas que exportam entre 10-25% do faturamento e tm crescimento mdio-alto esto associadas meno do obstculo cambial e s barreiras no tarifrias. Os resultados das correspondncias realizados sugerem que os trs obstculos afetam de maneira relativamente homognea firmas grandes, mdias ou pequenas e que fazem P&D, de forma contnua ou no. No captulo 10 so tambm analisadas as principais expectativas do empresariado em relao ao Estado. Entre as expectativas mais mencionadas pelos empresrios esto: a interveno na poltica cambial, a reforma tributria, a melhora do acesso e das condies do financiamento s exportaes a reduo do chamado custo Brasil e a melhora nos servios de informaes sobre o comrcio exterior, prospeco de mercados e mais apoio em feiras e exposies. Estas expectativas so coerentes com a avaliao dos obstculos exportao. Do ponto de vista setorial, estas expectativas se encontram relativamente difusas, indicando que estas questes so importantes para todos os setores.
25
O capitulo 11 investiga os padres de procedimentos gerenciais das empresas industriais brasileiras nas suas atividades voltadas para inovao de processo e produto. Na anlise das entrevistas, foram identificadas duas estratgias empresariais bsicas em cada empresa: diversificao versus foco em um nicho de mercado. Em cada estratgia, o estudo investiga o comportamento da empresa frente inovao segundo trs aspectos: i) P&D interno versus externo; ii) gesto otimizadora versus regra de bolso , ou seja, procedimentos organizacionais sedimentados pela experincia histrica da firma; e iii) antecipao s demandas do mercado versus inovao a partir de demandas exigidas pelo mercado. Estas dimenses ou variveis binrias foram identificadas na leitura das 109 de entrevistas da amostra. A primeira varivel, ou seja, se a estratgia da firma a diversificao de produtos ou a especializao em poucos produtos, foi identificada a partir dos relatos das entrevistas que tratam da empresa, produtos desenvolvidos e objetivos das inovaes. A segunda varivel dicotmica derivou da anlise da questo de como so tomadas as decises em relao P&D empresa para entender se para gerir seu departamento de P&D, a empresa utiliza preponderantemente de uma regra de bolso ou procura exaustivamente o melhor retorno entre vrios projetos possveis de serem implementados. A terceira dicotomia busca identificar se a empresa, para inovar, se antecipa a uma expresso clara do mercado, ou se ela se antecipa s necessidades do mercado, procurando em parte criar uma necessidade. Essa varivel foi deduzida do relato do entrevistado quando descreve a evoluo histrica da empresa e quando responde o bloco de Inovao na Empresa. A quarta dicotomia busca identificar se a empresa, para desenvolver P&D, o faz internamente atravs de um departamento prprio, ou se contrata pesquisa de fontes externas empresa. Baseou-se na resposta questo (7): Contrata P&D externo empresa? O estudo mostra a existncia de dois padres estratgicos. Um grupo adota estratgias onde esto relacionadas Diversificao de Produtos (DV), Antecipao s necessidades do Mercado (ANT), Regra de Bolso na Administrao de P&D (RB) e Realizao de P&D interno (PDI); enquanto em outro grupo esto empresas orientadas pela especializao em nichos de mercado ( ESP), otimizao na tomada de decises para P&D (OT) e que tendem a seguir necessidades identificadas no mercado (SG). Segundo o autor, o grupo de empresas com estratgias orientadas pela diversificao, apresentou mais homogeneidade e coeso que as empresas orientadas por estratgias de especializao. Essas empresas, geralmente, se antecipam s necessidades do mercado e ou criam necessidades numa linha considerada mais schumpeteriana. Alm disso, decises de investimento em P&D, das empresas que diversificam, tendem a utilizar mais de regras de bolso, (ou seja, como j se disse procedimentos organizacionais sedimentados pela experincia histrica da firma). J o grupo com estratgias orientadas pela
26
especializao revela firmas mais reativas do ponto de vista inovador, provavelmente com procedimentos organizacionais que buscam a otimizao de opes alternativas de investimento em P&D. O captulo 12 aprofunda temas internos na empresa, particularmente na compreenso do esforo que as empresas brasileiras tm feito para gerir os seus processos de inovao. O estudo tem como foco as principais prticas de gesto da inovao mencionadas por empresrios entrevistados, analisando como essas prticas se relacionam com outras caractersticas da empresa tais como, percentual do faturamento investido em P&D e estruturao do departamento de P&D. O estudo identifica os sentidos atribudos pelos empresrios gesto da inovao, bem como as principais prticas mencionadas e, a partir de uma classificao dessas prticas, qual a frequncia de utilizao de cada uma delas. A hiptese orientadora do capitulo a da existncia de relao positiva entre investimento e estruturao do departamento de P&D e as prticas de gesto adotadas pelos empresrios. Um primeiro resultado que chama a ateno na anlise das entrevistas a diversidade de ferramentas e mecanismos mencionados pelos dirigentes empresariais e a constncia com que eles aparecem nas entrevistas. Os mecanismos e ferramentas mais frequentes nas entrevistas foram: i) os sistemas de gesto da inovao (mencionados por 56,6% das empresas); ii) a busca por integrao entre a P&D e outros setores da empresa (52,83% das empresas) e, iii) o uso sistemtico do mercado como fonte de inovao (80,18% das empresas). Alm da diversidade de mecanismos a autora aponta tambm, a exemplo dos achados nos captulos 5 e 6, uma diversidade de significados atribudos ao termo gesto da inovao. A autora aponta entre as funes atribudas a esta forma de gesto a de sistematizar/ profissionalizar e organizar as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovao; acelerar a implementao da inovao e diminuir o risco inerente ao investimento em inovao. A anlise das entrevistas com foco na gesto da inovao mostrou que os dirigentes de empresas inovadoras esto realizando esforos para aumentar a eficincia dos seus processos internos de inovao, formalizando as atividades relativas inovao e otimizando seus investimentos na rea. Isso sugere uma preocupao, por parte nos nossos dirigentes, com a profissionalizao e a eficcia dos procedimentos internos de inovao; em especial, s atividades relativas pesquisa, ao desenvolvimento e engenharia de produtos. Outro achado que convergiu com o esperado foi uma relao positiva entre as prticas de gesto para inovao e o percentual do faturamento investido em P&D e a estruturao do departamento de P&D. No capitulo 13, so analisadas as representaes dos empresrios sobre inovao e desenvolvimento. Na anlise dos discursos e suas representaes so
27
utilizadas referencias terico-metodolgicas da sociologia econmica, poltica e clinica representados por Mauss (o fato social total), Polany (a noo de encastramento) e Dejours e Gaulejac (a criatividade). Os conceitos de inovao e criatividade, particularmente a criatividade coletiva, so discutidos pela autora, que aponta a ausncia de temas referentes ao trabalhador no discurso dos empresrios. A inovao nesta percepo produto limitado aos saberes profissionais dos quadros tcnicos e dos dirigentes das empresas. Entretanto, essa ausncia no observada quando o assunto inovao em outros pases europeus. A necessidade e estratgias de qualificao e incorporao dos saberes dos trabalhadores ao processo de inovao so temas presentes nas agendas de desenvolvimento de pases como Frana, Alemanha ou Canad. Outro aspecto ressaltado no texto diz respeito cooperao entre as empresas. Este tema mencionado nos termos da necessidade de parcerias profissionais, sendo que associaes de classes so percebidas como pouco preocupadas em apoiar ou resolver problemas do setor na questo da inovao. No Capitulo 14, o empresariado nacional na gesto de empresas inovadoras analisado numa perspectiva comparativa aos estudos realizados na Frana. O autor discute, num primeiro momento, um referencial terico que tem orientado outros estudos scio econmicos sobre inovao. Em seguida, analisa as entrevistas apontando elementos presentes e ausentes no discurso da inovao e desenvolvimento. O capitulo 14 desenvolvido com base no argumento da existncia de vrios sistemas de inovao e de tipos de inovao possveis. Esta diversidade segundo o autor pode ser melhor compreendida atravs da anlise das construes organizacionais e institucionais existentes, tanto a nvel local como nacional. A nfase do capitulo recai sobre o carter social do processo de inovao, expresso em termos de arranjos organizacionais e institucionais que se definem em um determinado territrio, com suas especificidades histricas. Em relao ao comportamento dos empresrios brasileiros frente ao papel do Estado, o autor analisa trs posies identificadas nas entrevistas. A viso do Estado facilitador est presente num grande nmero de entrevistas. Estes so indcios de uma nova mentalidade empresarial, ou seja, de um empresrio com uma viso do futuro, que no est condicionada busca de subsdios do Estado. Para estes empresrios o Estado deveria ter mais um papel de regulador e facilitador das relaes e parcerias entre os setores empresarial, financeiros e de instituies de pesquisa. O captulo aponta para alguns empresrios, com uma viso estratgica mais ampla que pensam a questo da inovao em consonncia com uma poltica industrial, educacional, e reclamam da postura pouco ativa ou omissa do governo
28
neste terreno. Outros empresrios apontam a falta de viso prospectiva do Estado, atravs de agencias governamentais como BNDES, como obstculo para conduo e xito de qualquer poltica de inovao. O autor observa que mesmo empresrios inovadores, com viso mais ampla e moderna do papel do Estado, conseguiram sugerir estratgias para impulsionar a inovao e desenvolvimento no pas. A dificuldade em sugerir estratgias explicada pela ausncia de engajamento e dialogo entre os diversos atores do universo industrial nacional, sejam eles outros empresrios ou suas associaes, o Estado, agencias financiadoras de pesquisa ou os prprios trabalhadores. A situao de no reconhecimento dos outros atores como possveis parceiros que torna o processo de inovao um jogo de mo nica. Dado que a inovao processo que envolve incertezas, o engajamento de esses outros atores fundamental para diminuir riscos e/ou reduzir custos. Neste sentido, a combinao de arranjos organizacionais e de arranjos institucionais uma condio para que o jogo seja de mo dupla. Na sntese aqui apresentada, apesar da diversidade de temas e abordagens utilizadas, observamos elementos constantes que permeiam os estudos. Entre estes elementos est a ideia de que o conceito de inovao assume diversos significados dependendo do setor, do porte e da histria da empresa e das experincias anteriores dos empresrios. Entre empresrios inovadores foram tambm observados diferentes formas de perceber a gesto da empresa e as relaes com os mercados e o Estado. A necessidade de inovar para competir uma preocupao que aparece com frequncia na fala dos empresrios entrevistados mesmo entre os que tm apresentado comportamentos reativos. A Paedi apresentou evidencias de que o grupo mais dinmico do empresariado nacional vem respondendo de forma proativa s mudanas econmicas iniciados no final da dcada de 1980 e consolidada nas dcadas seguintes com abertura econmica ao mercado externo e reduo do protecionismo. Os dados da pesquisa mostraram que o empresrio frente de empresas inovadoras, percebeu o processo de abertura da econmica, como oportunidade de aprender com concorrentes externos e um desafio em termos de capacidade de selecionar os mais eficientes. O comportamento deste segmento inovador do empresariado nacional tem sido orientado pela busca de padres de qualidade a produtividade internacional e pela reestruturao da firma de forma a criar um ambiente propcio ao surgimento de inovaes tecnolgicas. Neste segmento inovador predominam empresrios que perceberam a necessidade e oportunidade, no perodo de proteo da indstria nacional, de acumular conhecimento e investir na melhoria de produtos e processos para enfrentar a concorrncia e ganhar novos mercados. As evidncias que do suporte hiptese da existncia de segmento industrial
29
nacional que vem se destacando pela sua capacidade de vincular crescimento da firma com a gerao de conhecimento e inovaes nos levam a refletir sobre o papel deste novo ator na formulao de polticas de apoio inovao no pas.
bIbLIoGrAfIA
Boschi, R., E. Diniz, et al. Elites Polticas e Econmicas no Brasil Contemporneo. S. Paulo: Fundao Konrad Adenauer. 2000 Cardoso, F. H. Empresariado Industrial e Desenvolvimento Econmico. S. Paulo: Difel. 1972 Diniz, E. Empresrio, Estado e Capitalismo no Brasil: 1930/1945. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 1978 ______. Empresariado, Regime Autoritrio e Modernizao Capitalista. In: G. A. D. Soares e M. C. Darajo (Ed.). 21 Anos de regime Militar. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas Editora, 1994. Empresariado, Regime Autoritrio e Modernizao Capitalista Diniz, E. e R. Boschi. Brasil: um novo empresariado? Balano das Tendncias Recentes. In: E. Diniz (Ed.). Empresrios e Modernizao Econmica: Brasil anos 90. Florianpolis: UFSC/IDACON, 1993a. Brasil: um novo empresariado? Balano das Tendncias Recentes ______. Lideranas Empresariais e Problemas da Estratgia Liberal no Brasil. Revista Brasileira de Cincias Sociais, v.8, n.23. 1993b. ______. O Legislativo como Arena de Interesses Organizados: a atuao dos lobbies empresariais. LOCUS, Revista de Histria, v.5, n.1. 1999. ______. Empresrios, Interesses e Mercado. Rio de Janeiro Belo Horizonte: IUPERJ UFMG. 2004 Evans, P. Embedded Autonomy, States and Industrial Transformation. Princenton: Princenton University Press. 1995
30
Fernandes, F. A Revoluo Burguesa no Brasil: ensaios de interpretao sociolgica. Rio de Janeiro: Zahar. 1975 Mancuso, W. P. Empresariado Industrial e Custo Brasil: O Lobby da Indstria por Polticas Pblicas de Competitividade. 28 Encontro Anual da ANPOCS - Seminrio Temtico N. 23 - Processo Decisrio e Implementao de Polticas Pblicas no Brasil: Novos Tempos, Novas Perspectivas de Anlise. Caxamb, Minas Gerais, 2004. p. Martins, L. Industrializao, Burguesia Nacional e Desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora Saga S.A., v.7. 1968 Pereira, L. C. B. O empresrio industrial e a revoluo brasileira. Revista de Administrao de Empresas, v.2, n.8. 1963. Prado, C. Formao do Brasil Contemporneo. S. Paulo: Brasiliense, v.5. 1942 Schimitter, P. C. Interest conflict and political change in Brazil. Stanford: Stanford University. 1971 Schneider, B. R. Politics Within the State: Elite Bureaucrats and Industrial Policy in Authoritarian Brazil. Pittsburg: University of Pittsburg Press. 1991 Sodr, N. W. Histria da burguesia brasileira. Ri de Janeiro: Civilizao Brasileira. 1964
cAPtulo 2
trANsforMAes NA INDstrIA e o Novo eMPreeNDeDorIsMo No brAsIL: HIPtese orIeNtADorA DA PAeDI.

Glauco Arbix1 joo Alberto de negri2
1. INtroDuo
Apesar das diferenas que podem separar o estilo e o funcionamento de regimes capitalistas espalhados pelo globo, foroso reconhecer que ao longo da histria humana nenhum outro sistema exibiu trajetrias de crescimento comparveis s das economias de mercado. No entanto, em que pese a exuberncia dessa evoluo (o que pode ser acompanhado de forma mais contundente pelas trajetrias de longa durao3), os segredos desse sucesso esto longe de qualquer consenso seja nas explicaes para o crescimento da produo de bens e da produtividade, seja na evoluo da renda ou mesmo na qualidade de vida das pessoas, apesar de todas as disparidades e desequilbrios. Na busca de respostas mais incisivas para colocar pases como o Brasil na rota da prosperidade, a determinao dos mecanismos sutis do desenvolvimento insiste em desafiar pesquisadores de todos os matizes pelo mundo afora. Nessa busca, os termos inovao e empreendedorismo invariavelmente aparecem de forma cada vez mais recorrente, ainda que nas concepes mais tradicionais da economia raramente recebam algum tratamento especial. Na maior parte das vezes, as teorias micro-econmicas de funcionamento das firmas no conseguem especificar um lugar prprio para os processos de inovao muito menos para as iniciativas dos empreendedores. Inovao e empreendedorismo surgem como engrenagens pertencentes a outras estruturas. Na teoria, em geral, as firmas so analisadas por seu suposto comportamento otimizador do investimento e funcionariam desprovidas desses ingredientes intangveis. Pelas dificuldades de sua
1. Prof do depto. de sociologia da usP. coordenador do observatrio da inovao do ieA-usP. 2. Pesquisador do iPeA 3. cf. maddison, A. (2001).
32
mensurao, inovao e empreendedorismo recebem, quando muito, menes por seus efeitos e impactos na produtividade, similar aos oferecidos tecnologia (Baumol, 2002a). Seriam apenas coadjuvantes de processos regidos pela racionalidade da economia. Diferentemente, em nosso ponto de partida est a considerao que um dos motores do sucesso da free-market machine (Baumol, 2002b) deve ser buscado nas atividades das prprias empresas que vertebram a economia. Basicamente, nossa anlise trata os processos de inovao como o produto mais importante da atividade do empreendedor, que se constituem no duplo determinante de longo prazo da expanso das empresas, seja no mercado interno quanto no externo. A busca emprica de suporte para concepes distintas sobre o lugar da inovao e do empreendedorismo na dinmica econmica encontrou forte aliado no esforo do IPEA (2005; 2006) para capturar a atividade real das empresas e mostrar a endogeneidade da inovao, seu peso, funo, articulao e determinao na dinmica das empresas indstriais brasileiras. Esses estudos ganharam ainda mais corpo aps um novo tratamento e reunio indita de um banco de dados formado a partir de outros bancos4, assim como pelo incio das comparaes entre pases, como as realizadas para o Brasil, Mxico e Argentina (De Negri et ali, 2006). Esse novo conjunto de informaes agregadas mostra como um grupo pequeno embora importante, uma vez que responsvel por mais de 25% das vendas indstriais internas participa atualmente do mercado mundial via a exportao de produtos com alto e mdio contedo tecnolgico. Diferentemente, por exemplo, do que ocorre na Argentina e no Mxico, essas empresas brasileiras competitivas tm gerado spillovers positivos em termos de salrio e de produtividade. Ou seja, contrariamente ao anunciado por vrios analistas5, os novos dados disponveis indicam que as transformaes dos anos 1990 no geraram uma especializao regressiva, mas permitiram o surgimento de novas perspectivas e dinmicas empresariais no Brasil. Isso pode ser visto basicamente pela capacidade que a elite indstrial brasileira que representa atualmente cerca de 1,7% das firmas indstriais no Brasil, ou cerca de 1200 firmas, sendo 2/3 de capital majoritariamente brasileiro (De Negri et ali, 2005) tem demonstrado capacidade de competir no mercado mundial com base nos processos de inovao. Um ntido contraste com as vises mais conservadoras que reservam aos pases em desenvolvimento o papel de produtores de commodities intensivas em trabalho e recursos naturais. Pelos achados das pesquisas do IPEA, o Brasil ocupa um lugar singular
4. como os produzidos pelo iBGe (Pintec e PiA), a rAis (mtB), secex (mdic), compras governamentais/mPoG, Banco central e BB. 5. ver, por exemplo, coutinho, l., 1996; Kupfer, d. 1998.
Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.
33
na realidade indstrial latino-americana, principalmente por se diferenciar das duas economias mais poderosas da regio, a mexicana e a argentina. As pistas que perseguimos neste captulo para construir uma explicao para essa peculiaridade baseiam-se nas respostas diferenciadas que uma parte das indstrias brasileiras deu diante das mudanas do ambiente domstico e internacional dos anos 1990, quando um grupo de empresas comeou a alterar sua estratgia de negcios, incorporando a busca das exportaes em sua estrutura empresarial, mudando crescentemente sua atitude em relao tecnologia, inovao e o emprego, dando origem a um perfil corporativo anteriormente notado apenas nas empresas multinacionais. Essas transformaes nos convidaram a aprofundar a anlise das mudanas nas estratgias de negcio e de atuao corporativa que se manifestaram nos ltimos 20 anos no Brasil, combinando o mapeamento indstrial e mensurao efetivados pelo IPEA com os avanos recentes da sociologia econmica que se esfora para recolocar a discusso sobre o empreendedorismo e inovao em novo patamar (Audretsch et ali., 2005). A fuso dessas preocupaes oferece sustentao para a hiptese e aponta para a novidade que representa no Brasil o surgimento de um grupo seleto de empresas, com peso significativo, que comeou a promover novas estratgias de negcio, a encontrar ou mesmo a criar mercados para seus produtos, a competir em mercados exigentes, a mudar o gerenciamento corporativo, seus hbitos e organizao, de modo a construir corporaes mais empreendedoras do que no passado, equiparando-se, em muitos aspectos, s grandes corporaes multinacionais. Estas empresas e, particularmente, as de capital majoritariamente nacional6 apresentaram um desempenho diferenciado para os padres brasileiros, o que foi capturado pelas pesquisas do IPEA a partir da identificao de cinco componentes bsicos oferecida pelos estudos: 1. Atuao de empresas brasileiras no sentido de conquistar e mesmo de criar novos mercados (interna e externamente) tendo por base processos de inovao,uso de tecnolgica e diferenciao de produtos; Adequao dessas firmas s normas e padres internacionais via inovao, com objetivo de competir em mercados exigentes; Utilizao da inovao e tecnologia como emuladores-chave do crescimento das empresas, do aumento de sua produtividade, faturamento e de seus desempenho exportador;
2. 3.
6. distino metodolgica bsica operada pelo iPeA permitiu a separao das empresas pelo regime de propriedade. As empresas com 50% mais um de capital nacional foram consideradas brasileiras.
34
4.
Criao de condies para a internacionalizao das firmas com base na inovao, seja pela adaptao a normas e procedimentos internacionais, seja pela busca de informao no exterior para inovar; Alterao nos sistemas de gesto interna, com modificaes de atitude em relao remunerao do trabalho, s contrataes e ao treinamento e qualificao de seus funcionrios.
5.
Temos conscincia de que a ausncia de sries histricas completas, assim como de dados e micro dados referentes ao comportamento de empresas e empresrios nos anos 1950, 1960 e 1970 dificulta em muito o exerccio comparativo, o que pode retirar vigor da anlise. Mesmo assim, acreditamos que o material que o IPEA est dando ao pblico de primeira grandeza pela originalidade, abrangncia e sofisticao metodolgica e permite a abertura de discusso sobre o significado de algumas transformaes dos anos 1990 que, se consolidadas, exigiro mudanas na esfera pblica e privada, pelo impacto estrutural que representam. A noo de empreendedorismo com qual trabalhamos desloca o foco da ao individual com nfase nos aspectos comportamentais e psicolgicos para localiz-lo em entes coletivos, no caso, as empresas. Alm dos estudos do IPEA, tomaremos por base as informaes fornecidas pelos executivos entrevistados pela pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao (PAEDI), que trabalhou com uma amostra estatisticamente consistente equivalente a cerca de 10% do corpo de elite das empresas indstriais brasileiras que competem no mercado via inovao e diferenciao de produtos7. Para o levantamento e construo da nossa hiptese, optamos por no enveredar pelo cipoal de definies e conceitos sobre inovao e empreendedorismo. Fundamentalmente, nossa anlise est ancorada nos levantamentos do IBGE, que desenvolveu a Pesquisa Indstrial Inovao Tecnolgica (PINTEC 2000) com metodologia consistente com o Manual de Oslo, que orienta as tipologias dos pases da Comunidade Europia. O plano amostral da PINTEC 2000 representa um universo de 72 mil firmas indstriais com dez ou mais pessoas ocupadas. Os dados da PINTEC so utilizados correntemente pela comunidade acadmica brasileira e tambm pelo IPEA. Em que pesem os problemas inerentes ao Manual de Oslo, sua metodologia permite a comparabilidade de dados e informaes com aceitvel rigor. Para este Manual, os processos de inovao se referem: entrada no mercado de um produto (bem ou servio) tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado pela introduo na empresa de um processo produtivo tecnologicamente novo ou
7. Pesquisa realizada pelo iPeA e ceBrAP (2006), com financiamento FineP.
35
substancialmente aprimorado. Inovao diz respeito a um produto e/ou processo novo para a empresa, no sendo necessariamente novo para o mercado/setor de atuao, podendo ter sido desenvolvido pela prpria empresa ou por outra instituio. Pode resultar de novos desenvolvimentos tecnolgicos, de novas combinaes de tecnologias existentes ou da utilizao de outros conhecimentos adquiridos pela empresa Trabalhos da OCDE que forneceram base para a elaborao do Manual de Oslo apresentam a inovao como um Iterative process initiated by the perception of a new market and/ or new service opportunity for a technology based invention which leads to development, production, and marketing tasks striving for the commercial success of the invention .8 Essa elaborao pressupe que o processo de inovao , por natureza, incessante e recorrente. Cada inovao que chega ao mercado provoca uma sequncia de novas modificaes e melhorias configurando fluxos diversificados, em vrios nveis e dimenses, com impacto dinamizador do conjunto da economia. Esse processo contnuo e multiplicador ocorre em vrios nveis da economia e pode ser capturado, em maior ou menor grau, dependendo da qualidade da metodologia. Uma inveno, por exemplo, s se torna uma inovao quando assume a forma de um produto difundido no mercado. Isso significa que uma inveno pode permanecer restrita a um laboratrio sem jamais se transformar em produto comercializado, ou seja, numa inovao. Nossa motivao bsica, portanto, para alm das ideias e concepes, foi capturar as transformaes que alteraram comportamento corporativo das empresas brasileiras mais competitivas e sua relao com os processos de inovao. Nesse sentido, preciso deixar claro que os processos de inovao enfatizados pelas pesquisas do IPEA so mais amplos do que os normalmente vinculados pesquisa bsica e aplicada. Referem-se, fundamentalmente, ao desenvolvimento de novos produtos e servios, aos processos de sua gerao, ao marketing e distribuio, aos servios ps-venda, s estratgias de negcio, s adaptaes e melhorias que geram um diferencial de competio para as empresas. Dessa forma, uma descoberta, um processo ou produto novo (no importa se high-tech ou low-tech), ser tratado como inovador no apenas pelo seu contedo (maior ou menor) de tecnologia embarcada, mas pela sua capacidade de produzir retorno econmico empresa que o gerou.
8. ocde, the nature of innovation and the evolution of the productive system. technology and productivity: the challenge for economic policy. Paris: oecd, 1991, pp. 303314.
36
2. trANsforMAes reCeNtes NAs eMPresAs INDstrIAIs brAsILeIrAs
Essa abordagem nos levou a buscar a trabalhar a ampla transformao das empresas brasileiras, cujos sinais mais evidentes se manifestam na evoluo e sintonia de um conjunto de firmas indstriais com novas trajetrias tecnolgicas. Essas firmas, por sua vez, passaram por transformaes e so dirigidas por uma camada de empresrios que tm enfrentado as adversidades do mercado (interno e externo) de um modo substantivamente distinto do que ocorreu em outros perodos de nossa histria, basicamente entre os anos 1940 e meados dos anos 1970. Dados da Paedi indicam que esse empresrio um homem branco, com 40 anos de idade mdia, com terceiro grau completo, que trabalha em So Paulo majoritariamente, que viaja frequentemente para o exterior e fala outras lnguas (Paedi, 2007). Do ponto de vista de sua qualificao, participam da elite social brasileira. Pela mdia de idade, podemos dizer que a maior parte desses executivos no participou do ciclo desenvolvimentista, do dirigismo estatal e do protecionismo que marcaram a economia brasileira. Pelo gnero e raa, mantm as caractersticas tradicionais da elite: so brancos e homens. Mas pela atividade e transformaes que patrocinaram nas empresas que lideram, se distanciaram da tutela do Estado e decidiram se preparar para garantir participao crescente no mercado interno e externo. Os dados e informaes encontrados pela Paedi sugerem um processo de amadurecimento da sociedade brasileira em uma de suas dimenses-chave, a que dispe sobre as atividades empreendedoras que geram profundos impactos sobre a economia, o sistema produtivo e a sociedade como um todo. No nova a anlise de que o modelo de crescimento e indstrializao via substituio de importaes e baseado em um sistema protecionista de longa durao estimulou a consolidao de um vis pr-mercado interno nos processos de desenvolvimento das empresas, vis este que tem muito peso nas explicaes sobre a tmida participao das empresas brasileiras no mercado internacional. O modelo implementado intensamente no ps-guerra consolidou no Pas uma indstria densa, relativamente articulada e com uma rede de fornecedores locais. Sabemos, porm, que os resultados dessa indstrializao foram assimtricos e marcadamente desequilibrados. Do ponto de vista de seu funcionamento, tambm sabemos que a ampla e profunda malha protecionista construda ao longo de anos, aliada forte presena do Estado nos processos produtivos, ajudou a forjar estilos e comportamentos empresariais relativamente acomodados e mesmo passivos diante da evoluo tecnolgica, do comrcio internacional e das princi-
37
pais alteraes de qualidade da economia mundial. Essa acomodao gerou um distanciamento da indstria brasileira dos padres modernos de competio do mercado internacional, basicamente guiados pela capacidade de as empresas realizarem inovao tecnolgica e diferenciarem produtos no mercado. Essa relativa passividade estaria na raiz das dificuldades de nosso sistema produtivo transitar para estilos diferentes de desempenho e de desenvolvimento, o que lhe daria condies de disputar espao privilegiado em meio aguda competio moderna. Temos conscincia de que as explicaes sobre o processo de transio no Brasil, com todas as suas consequncias negativas no campo da economia a comear pelo baixo crescimento exibido ao longo dos ltimos 25 anos exigem o aprofundamento da pesquisa em todas as dimenses da economia e sociedade. Nosso ponto de entrada nesse debate sugere o seguinte: mesmo que algumas mudanas de fundo iniciadas no final dos anos 1980 e aprofundadas nos 1990 (baseadas na abertura econmica, na diminuio do protecionismo e privatizao de tradicionais ativos do Estado) tenham sido parciais e incompletas, e que a construo de novos marcos regulatrios e de um ambiente propcio ao investimento produtivo tenha apenas engatinhado, o impacto sobre as empresas do novo ambiente criado foi significativo. Parcela relevante do empresariado indstrial aceitou o desafio de produzir em meio a um novo ambiente competitivo: reordenou estruturalmente suas empresas, mudou velhos hbitos de gesto, introduziu fortes preocupaes com a qualidade a produtividade, incorporou na sua estratgia uma perspectiva exportadora e passou a buscar sistematicamente a inovao tecnolgica. Com isso, ao contrrio de um movimento de desindstrializao, ou de uma especializao regressiva, tivemos uma reestruturao que modernizou um conjunto significativo de empresas, que alcanou um padro de competitividade indito em nossa histria. Recentemente, o desenvolvimento do debate pblico sobre as polticas de incentivo inovao tecnolgica em geral, e as pesquisas realizadas por vrias instituies para apoiar a elaborao das Diretrizes da Poltica Indstrial Tecnolgica e de Comrcio Exterior (PITCE)9 e Poltica de Desenvolvimento da Produo (PDP) , trouxeram novos elementos para explicar o atual desempenho positivo, comportamento mais agressivo e insero externa mais dinmica da indstria brasileira. O surpreendente desempenho exportador brasileiro (responsvel por suces9. com destaque para o iPeA, cedeplar, coppe, uFrj, usP, unicamp.
38
sivos recordes positivos no balano de pagamentos) deu maior relevncia s concluses de algumas pesquisas avanadas como as desenvolvidas pelo IPEA sobre inovao tecnolgica10 e estimularam-nos a ampliar o atual quadro explicativo dos principais obstculos estruturais ao avano da indstria nacional e as possibilidades de sua aproximao das melhores prticas mundiais. Comparao internacional realizada por De Negri et ali. (2006) destacou os traos peculiares do Brasil em relao s duas maiores economias latino-americanas, a do Mxico e da Argentina, indicando que a reestruturao produtiva brasileira no pode ser tratada como um caso a mais no rol dos pases em desenvolvimento. A singularidade da indstrializao brasileira recente exige tratamento analtico e metodolgico apropriado, seja pelos resultados diferenciados que o Brasil exibe em sua participao no comrcio mundial (como exportador crescente de produtos com mdia e alta densidade tecnolgica), seja pela dimenso, heterogeneidade e complexidade da malha produtiva. Mas tambm pelas novas estratgias de sobrevivncia desenvolvidas por um grupo de empresas a partir dos anos 1990, que ponto focal da Pesquisa sobre o empresariado nacional frente das empresas mais inovadoras do pas. Os sinais so de que o novo ambiente econmico gerado a partir dos anos 1990, ensejou o surgimento de um novo comportamento empresarial, seja em relao ao Estado e mercado interno, seja em relao aos grandes mercados mundiais. Distanciando-se da recorrente passividade e tradicional dependncia das iniciativas governamentais, parte do empresariado indstrial comeou a se conformar como um segmento disposto a enfrentar e a se equiparar s melhores prticas da concorrncia internacional, particularmente aquelas associadas inovao tecnolgica, com profundas consequncias para a modernizao de suas empresas. A pesquisa sobre Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e Inovao foi desenhada para testar a hiptese da existncia de segmento da elite indstrial que vem se destacando pela sua capacidade de vincular crescimento da firma com a gerao de conhecimento e inovao. Estes novos empreendedores se destacariam por serem mais proativos em relao aos mercados e ao Estado, criando redes capazes de articular diferentes atores em estratgias inovadoras. O desempenho diferenciado de um grupo significativo de empresas brasileiras, dentro e fora do mercado brasileiro, sugere uma alterao profunda de estratgia e de comportamento de uma parte do empresariado. A se confirmar a hiptese, estaramos praticamente diante de um catalisador chave de
10. linha de pesquisa sobre inovao e novos Padres tecnolgicos das Firmas Brasileiras, da diretoria de estudos setoriais do iPeA.
39
profundas alteraes no sistema scio-produtivo brasileiro, pois alm de incorporarem em suas decises novos tratamentos em relao aos seus trabalhadores, ao gerenciamento de qualidade e tecnologia, esses empresrios tambm estariam alterando hbitos histricos nas suas relaes com o Estado e a sociedade. O significado maior dessa mudana residiria no comportamento mais aberto ao dilogo e cooperao com o setor pblico tanto na elaborao quanto na implementao de polticas de competitividade e inovao e nas estratgias de menor apego tradicional rent-seeking, que esteve na raiz de sua preferncia pelo protecionismo em detrimento da competio aberta. Nas sesses seguintes apresentamos um resumo dos estudos e das evidncias que inspiraram as hipteses orientadoras da Paedi.
3.CLAssIfICAo DAs fIrMAs Por suA estrAtGIA CoMPetItIvA
Uma nova gerao de estudos sobre inovao, com destaque para a recente produo do IPEA intitulado Inovao e Padres Tecnolgicos na Indstria Brasileira, conseguiu reunir um conjunto indito de informaes sobre a indstria brasileira11. Mais precisamente, os trabalhos de Borges Lemos, Moro, Domingues e Ruiz12, de Prochnik e Arajo13, de Kupfer e Rocha14, De Negri, Salerno e Barros de Castro15, Viotti, Baessa e Koeller16, De Negri, F.17 e de Arbix, Salerno e De Negri18, contriburam para uma nova classificao e hierarquizao das empresas segundo suas estratgias competitivas, possibilitando o seu mapeamento e um
11. A base de dados organizada pelo iPeA rene informaes da Pesquisa indstrial Anual (PiA) e da Pesquisa indstrial sobre inovao tecnolgica (Pintec) do instituto Brasileiro de Geografia e estatstica (iBGe). integra tambm os dados da relao Anual de informaes sociais (rAis) do ministrio do trabalho e emprego (mte), da secretaria de comrcio exterior (secex) do ministrio de desenvolvimento indstria e comrcio exterior (mdic), do censo do capital estrangeiro do Banco central (BAcen), do registro de capitais Brasileiros no exterior (BAcen) e da Base de dados de compras Governamentais do ministrio do Planejamento, oramento e Gesto (mPoG). este banco de dados composto por uma amostra de aproximadamente 70 mil firmas indstriais que empregam cerca de cinco milhes de trabalhadores. 12. m. lemos et alli, A organizao territorial da indstria no Brasil, in j. de negri e m. salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: iPeA, 2005. 13. v. Prochnik e r. Arajo, uma anlise do baixo grau de inovao na indstria brasileira a partir do estudo das firmas menos inovadoras, in j. de negri e m. salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: iPeA, 2005. 14. d. Kupfer e F. rocha, determinantes setoriais do desempenho das empresas indstriais brasileiras, in j. de negri e m. salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: iPeA, 2005. 15. j. de negri e m. salerno e A. castro, inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras, in j. de negri e m. salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: iPeA, 2005. 16. e. viotti, A. Baessa e P. Koeller, Perfil da inovao na indstria brasileira: uma comparao internacional, in j. de negri e m. salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: iPeA, 2005. 17. F. de negri, Padres tecnolgicos e de comrcio exterior das firmas brasileiras, in j. de negri e m. salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: iPeA, 2005. 18. G. Arbix, m. s. salerno e j. A. de negri, 2005b, idem.
40
debate mais acurado sobre o atual patamar competitivo da indstria. Desse trabalho retiramos a classificao das empresas que buscam as estratgias mais promissoras para a lucratividade das empresas, ou seja, as empresas que competem baseadas na diferenciao de seus produtos ou em processos de inovao. So as empresas que decidem tomar relativo distanciamento da concorrncia via menores salrios, maiores jornadas de trabalho ou derivada de recursos naturais (commodities), muito sensveis s flutuaes de preo. Vrios autores destacam que os pases mais desenvolvidos fazem uso intenso de polticas especficas para desenvolver a inovao tecnolgica e a diferenciao de produtos, seja por meio de investimentos e incentivos diversos, seja por meio de mecanismos especiais de regulamentao. Vrios estudos confirmam essa anlise e indicam que polticas desse tipo executadas pelos pases avanados buscam, antes de tudo, manter a preponderncia tecnolgica de suas prprias empresas19. As empresas que inovam e diferenciam produtos representam um conjunto de apenas 1,7% das cerca de 100 mil empresas indstriais brasileiras que possuem 10 ou mais pessoas ocupadas. So as empresas de maior contedo tecnolgico que competem por diferenciao de bens produzidos, que exportam e conseguem para seus produtos um preo especial (prmio) de cerca de 30% a mais do que os demais exportadores brasileiros para os principais mercados do mundo. Essas empresas buscam criar condies para desenvolver as estratgias competitivas mais promissoras do ponto de vista corporativo, concentrada na ponta mais dinmica e que tende a capturar parcela maior da renda gerada pela indstria. Diferenciam-se das firmas especializadas em produtos padronizados, categoria que rene empresas atualizadas do ponto de vista de algumas caractersticas operacionais (fabricao e logstica), mas defasadas no que se refere a outras ferramentas modernas da competio, como a pesquisa e desenvolvimento, marketing, gerenciamento de marcas. Mais importante ainda, essas empresas competem basicamente por custo e preo, ainda que, como as empresas que inovam e diferenciam produtos, diferenciem-se da imensa massa de empresas brasileiras (cerca de 80%) que oferecem produtos de qualidade inferior, que no exportam, mas se mostram capazes de captar espaos no mercado, por meio de baixos preos e outras vantagens, como as advindas dos salrios, por exemplo. Pelos dados do IBGE, de um universo de mais de 60 mil firmas indstriais, 1.199 so empresas que inovam e diferenciam produtos, 15.311 so especializadas em produtos padronizados e outras 55.486 no diferenciam e tm produtividade menor.
19. innovate America, National Innovation Initiative Report, council of competitiveness, 2004.
41
tabela 1
Nmero de firmas na indstria brasileira segundo suas estratgias competitivas e caractersticas (2000)
estratgia competitiva inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor total nmero de empresas e% 1.199 (1,7%) 15.311 (21,3%) 55.495 (77,1%) 72.005 Faturamento mdio (mi r$) 135,5 25,7 1,3 Participao no faturamento (%) 25,9 62,6 11,5 100 remunerao mdia (r$/ms) 1.254,64 749,02 431,15 Prmio salarial (%) 23 11 0
Fonte: iBGe, 2000; iPeA (2005), com incorporao de dados da PiA/iBGe, secex/mdic, BAcen e rais/mte.
A grande maioria das empresas composta por firmas que no diferenciam produtos e tm produtividade menor. Nesta categoria esto includas as empresas de mdio e pequeno porte que oferecem produtos no diferenciados, de qualidade menor e que concorrem via preos. A sua grande participao numrica no refletida, entretanto, com mesma intensidade, quando o indicador a participao no faturamento. Estas firmas correspondem apenas a 11,5% do faturamento total da indstria brasileira. Ao mesmo tempo, as firmas que inovam e diferenciam produtos apesar de representarem numericamente apenas 1,7% da indstria brasileira so responsveis por 25,9% do faturamento indstrial. Em termos de participao percentual no faturamento, a grande representatividade das empresas da indstria brasileira formada por firmas especializadas em produtos padronizados. Estas firmas respondem por 62,6% do faturamento. A escala de produo das firmas que inovam e diferenciam produtos significativamente maior do que nas demais categorias. O faturamento mdio destas firmas de R$ 135,5 milhes, sendo que nas firmas especializadas em produtos padronizados o faturamento de R$ 25,7 milhes e naquelas que no diferenciam e tm produtividade menor de R$ 1,3 milho. Apesar do diferencial significativo entre o tamanho mdio das firmas nas diferentes categorias, os dados permitem-nos considerar que a eficincia de escala entre as firmas que inovam e diferenciam produtos e as especializadas em bens padronizados est muito prxima; porm, ambas diferem das firmas que no diferenciam e tem produtividade menor. Isto mostra que os rendimentos de escala das firmas que no diferenciam e tm produtividade menor inferior quando comparado com as demais empresas e que uma parte da ineficincia destas firmas est associada ao fato delas operarem em escala de produo menor do que as demais.
42
As variveis relativas ao pessoal ocupado na firma so relevantes para anlise de sua estratgia competitiva. A remunerao mdia mensal do pessoal ocupado R$ 1.254,64 nas firmas que inovam e diferenciam produtos, R$ 749,02 nas firmas especializadas em produtos padronizados e R$ 431,15 nas firmas que no diferenciam e tm produtividade menor. Essa remunerao est associada s caractersticas da mo de obra. A escolaridade mdia do trabalhador nas firmas que inovam e diferenciam produtos significativamente maior do que nas demais firmas. Em mdia, o empregado destas firmas tem 9,13 anos de estudos contra 7,64 nas firmas especializadas em produtos padronizados e 6,89 nas firmas que no diferenciam e tm produtividade menor. O tempo de permanncia mdio do trabalhador (54,09 meses) tambm maior nas firmas que diferenciam produtos, menor nas firmas especializadas em bens padronizados (43,90 meses) e ainda menor nas que no diferenciam e tem produtividade menor (35,41 meses em mdia). Bahia e Arbache20 mostraram que, alm das caractersticas do indivduo, da firma e do setor indstrial que afetam a remunerao do pessoal ocupado, h um prmio salarial pago pelas empresas que inovam e diferenciam produtos quando comparadas s demais empresas. Segundo estes autores, se as firmas forem exatamente iguais e se diferenciarem exclusivamente por suas estratgias competitivas, as firmas que inovam e diferenciam produtos remuneram os empregados 23% a mais do que as firmas que no diferenciam e tm produtividade menor. E o prmio salarial 11% maior nas firmas especializadas em produtos padronizados quando comparadas com as que no diferenciam e tm produtividade menor. Estes achados mostram que firmas que competem por inovao e diferenciao de produto tendem a remunerar melhor a mo de obra ocupada, sugerindo que as polticas de incentivo inovao e diferenciao de produto tm efeitos positivos sobre os salrios.
3.1 Inovao tecnolgica na Indstria brasileira
A taxa de inovao na indstria brasileira de 31,5% levando-se em considerao as firmas com 10 ou mais pessoas ocupadas. A inovao de produto e processo novo para o mercado , porm, muito menos frequente entre as firmas, chegando a 4,1% entre as inovadoras de produto e 2,8% de processo. A tabela 2 apresenta o resultado do processo inovativo das firmas na indstria brasileira por categoria.
20. l. Bahia e j. Arbache, diferenciao salarial segundo critrios de desempenho das firmas indstriais brasileiras, in j. de negri e m. salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: iPeA, 2005.
43
tabela 2
taxa de inovao segundo a estratgia competitiva das firmas (1998-2000)

estratgia competitiva inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor total inovadoras de produto total 100,0 26,2 13,4 17,6 novo para mercado novo para empresa 100,0 4,5 1,9 4,1 28,4 23,1 11,7 14,4 total 70,6 35,6 21,4 25,2 inovadoras de processo novo para mercado novo para empresa 35,7 5,7 1,3 2,8 48,5 31,6 20,4 23,3
Fonte: iBGe, 2000. iPeA (2005) com incorporao de dados da PiA/iBGe, secex/mdic, BAcen e rais/mte. obs: percentuais por categoria de estratgia competitiva. Assim, os 4,5% da 2a.linha e 2a. coluna significam que 4,5% das empresas especializadas em produtos padronizados introduziram produto novo para o mercado. como a empresa pode inovar simultaneamente em produto e processo, novos para a empresa ou para o mercado, os percentuais no somam 100%.
Pela tabela, 70,6% das firmas que Inovam e diferenciam produtos realizaram tambm inovaes de produto e processo simultaneamente, sendo que 35,7% fizeram inovao de processo novo para o mercado domstico. O percentual alto de firmas que realizam inovaes de produto e de processo dentre as firmas que inovam e diferenciam produtos parece indicar que a inovao de produto novo para o mercado exige tambm da firma esforo de inovao em processo. O padro de inovao tecnolgica das firmas especializadas em produtos padronizados diferente: 35,6% destas firmas implementaram inovao de processo; as inovadoras de produto representam 26,2% do total de firmas nesta categoria. De forma geral, esses nmeros indicam que h um diferencial de padro de inovao tecnolgica das firmas que inovam e diferenciam produto quando comparadas com as demais. Nas firmas especializadas em produtos padronizados e nas firmas que no diferenciam e tm produtividade menor, o comportamento inovador estaria fortemente associado difuso tecnolgica, que seria realizada de forma especialmente relevante por meio da inovao de processo. Uma parte significativa das inovaes de processo seria realizada com a introduo de mquinas e equipamentos, frequentemente importadas. Nas firmas especializadas em produtos padronizados, o percentual de inovadoras maior do que nas que no diferenciam e tm produtividade menor, indicando uma preocupao maior com a eficincia produtiva, tanto tcnica quanto de escala. Entre as que no diferenciam e tm produtividade menor, h um grande nmero de firmas, geralmente pequenas e mdias, que no inovam nem participam de processos de difuso tecnolgica. Via de regra so firmas defasadas tanto do ponto de vista tecnolgico como de eficincia produtiva. Os nmeros apresentados a seguir (tabela 3) tambm so consistentes com as evidncias de que a difuso de tecnologia domina o comportamento inovador
44
das firmas especializadas em produtos padronizados e das firmas que no diferenciam e tm produtividade menor. Quando se observa a informao sobre qual seria o principal responsvel pela inovao, v-se que 78% das firmas que realizaram inovao de processo nas firmas especializadas em produtos padronizados indicaram que o principal responsvel pela inovao foi outra empresa. Este percentual de 88,3% no caso das firmas que no diferenciam e tm produtividade menor. Menos da metade, 47,5%, das inovaes de processo so realizadas por outra empresa no caso das firmas que inovam e diferenciam produtos. Mesmo no caso das inovaes de produto, a difuso de tecnologia maior nas firmas especializadas em produtos padronizados e nas firmas que no diferenciam e tm produtividade menor quando comparadas s firmas que inovam e diferenciam produtos.
tabela 3
Principais responsvel pela inovao. Percentual por categoria (1998-2000)
Produto estratgia competitiva inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor total estratgia competitiva inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor total empresa 65,6 72,6 71,6 71,4 outra empresa do grupo 17,0 6,0 0,5 3,8 Processo empresa 30,7 13,1 8,1 10,6 outra empresa do grupo 6,6 2,5 0,1 1,2 empresa em cooperao 15,2 6,3 3,5 4,9 outras empresas 47,5 78,1 88,3 83,3 empresa em cooperao 12,3 9,9 5,9 7,8 outras empresas 5,0 11,5 21,9 17,0
Fonte: iBGe, 2000. iPeA (2005), com incorporao de dados da PiA/iBGe, secex/mdic, BAcen e rais/mte.
A tabela 3 tambm mostra que as firmas que inovam e diferenciam produtos apresentam simultaneamente a maior porcentagem de desenvolvimento prprio de processo (ou seja, dentro da prpria unidade) e a menor incidncia de recurso a outras empresas. Ou seja, os dados sugerem que h uma associao entre inovao e diferenciao de produto e inovao de processo, ainda que essa inovao possa ser decorrente de mudana de equipamento. Esse achado importante porque contribui para diferenciar o tipo de inovao que desenvolvido pelas empresas brasileiras, quando comparadas s empresas similares do Mxico e da Argentina. Nestes pases, o esforo inovador interno muito menor do que no Brasil, e extremamente concentrado na compra de equipamento novo. Essa
45
realidade certamente d fortes indicaes das estratgias distintas que vm sendo adotadas por empresas do mesmo padro nos trs pases, e reala o lugar especial ocupado pelas empresas brasileiras de que Inovam e diferenciam produtos (De Negri et ali. 2006). Faz parte tambm do esforo inovador das empresas a capacidade de as firmas estabelecerem alianas cooperativas e parcerias para a inovao tecnolgica. As parcerias so distintas de acordo com o padro de inovao das categorias de firmas. Apesar de ser distinto o padro de inovao tecnolgica quando se comparam firmas que inovam e diferenciam produtos com as demais, deve-se observar que as firmas especializadas em produtos padronizados e as que no diferenciam e tm produtividade menor, quando realizam inovao de produto, fazem-no com um esforo individual maior do que as firmas que inovam e diferenciam produtos. Pelos dados, 29,3% das firmas que inovam e diferenciam produtos realizaram inovao de produto em conjunto com outra empresa do grupo empresarial ao qual pertencem ou ento em cooperao com outras empresas. Nas firmas especializadas em produtos padronizados, este percentual de 15,9%, e nas firmas que no diferenciam produto e tm produtividade menor de apenas 6,4%. As firmas que inovam e diferenciam produtos tambm realizam gastos na aquisio de P&D externo e de conhecimento como proporo do faturamento maior do que nas demais categorias, dado consistente com as evidncias de que estas firmas cooperam ou realizam inovaes dentro do seu grupo empresarial. No trivial, entretanto, a relao de causalidade entre o desempenho inovativo da firma e essa cooperao: as firmas podem inovar e com isso ampliar o leque de cooperao/parceria e de troca de informaes com outras firmas que tambm inovam, ou ento podem associar-se para alcanar uma inovao tecnolgica pretendida. Um dos indicadores do esforo individual das firmas que realizam inovao so os gastos de P&D interno como proporo do faturamento. Considerando-se apenas as firmas inovadoras em cada categoria, a mdia do percentual de gastos de P&D interno sobre o faturamento para firmas que inovam e diferenciam produtos de 3,06%, superior s demais firmas. Nas firmas especializadas em produtos padronizados este percentual de 2,03% e nas firmas que no diferenciam e tm produtividade menor de 1,36%. O esforo das firmas para realizar inovao tecnolgica tem como objetivo aumentar os recursos e potencialidades disponveis no seu interior e com isso obter vantagens competitivas que se traduzem em rentabilidade superior s de seus competidores. O impacto da inovao tecnolgica em termos de recursos e potencialidades pode ser visto na tabela 4. Esta tabela apresenta o percentual de firmas que atriburam alta importncia aos processos de inovao.
46
Nas firmas que inovam e diferenciam produtos, a inovao tem um impacto maior na melhoria da qualidade e na ampliao da gama dos produtos ofertados. De fato, um dos ativos importantes desta categoria em comparao com as demais a sua potencialidade de diferenciar e melhorar a qualidade do seu produto. 46,8% das firmas que inovam e diferenciam produtos atriburam alta importncia da inovao tecnolgica para a ampliao da gama de produtos ofertados. Deve-se levar tambm em conta que para as demais categorias de firmas o percentual significativamente menor. A estratgia de direcionar os recursos disponveis na firma para gerar inovaes que aumentem as potencialidades de diferenciar e melhorar a qualidade do produto ofertado se reflete no seu posicionamento no mercado. O percentual de firmas que atriburam alta importncia inovao tecnolgica para a manuteno, ampliao e abertura de novos mercados maior nas firmas que inovam e diferenciam produtos do que nas firmas especializadas em produtos padronizados e nas firmas que no diferenciam e tm produtividade menor.
tabela 4
Impactos da inovao: percentual de firmas inovadoras que atriburam importncia inovao sobre caractersticas especficas (1998-2000)
Produto estratgia competitiva melhorou a qualidade dos produ 61,2 57,1 55,6 Ampliou a gama de produtos ofertados 46,8 28,7 24,0 Permitiu manter a participao no mercado 55,8 50,6 47,7 Processo estratgia competitiva Aumentou a capacidade produtiva 34,1 42,5 43,6 Aumentou a flexibilidade da produo 32,7 36,7 34,6 reduziu os custos do trabalho 23,7 24,2 22,3 outros impactos estratgia competitiva reduziu impacto no meio ambiente 28,8 27,4 22,2 enquadramento nas normas do mercado interno 32,9 23,0 15,9 enquadramento nas normas do mercado externo 23,1 13,2 1,8 reduziu o consumo de matrias primas 10,6 9,2 7,2 reduziu o consumo de energia 8,8 9,0 8,3 mercado Ampliou a participao no mercado 47,5 39,9 34,6 Permitiu abrir novos mercados 34,9 23,7 21,0
inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor
Fonte: iBGe (2000). iPeA (2005), com incorporao de dados da PiA/iBGe, secex/mdic, Bacen, rais/mte.
47
O percentual de firmas que atriburam alta importncia ao aumento da capacidade produtiva e flexibilidade de produo maior nas firmas especializadas em produtos padronizados e nas firmas que no diferenciam e tm produtividade menor. Estas firmas tendem a direcionar os recursos disponveis para ampliar suas potencialidades fabris. Produtoras de bens menos diferenciados, as firmas inovadoras destas categorias tendem a ampliar suas potencialidades procurando fazer o mesmo da melhor forma. Isso significa que grande parte da inovao realizada por estas firmas de processo. De forma geral so menores os percentuais de firmas que atriburam alta importncia da inovao tecnolgica para a reduo de custos do trabalho, consumo de matrias primas e energia eltrica e parece no haver grande diferena na comparao entre as categorias. Um nmero especialmente relevante que deve ser observado na tabela 4 que 23,1% das firmas atriburam alta importncia inovao para seu enquadramento nas normas do mercado externo. Nas firmas especializadas em produtos padronizados este percentual de 13,2%. Uma das potencialidades mais importantes para o processo de competio das firmas sua capacidade de promover mudanas microeconmicas relativas a estratgias de mercado e organizacionais. No existe uma relao de causalidade bem definida entre estas mudanas e a inovao tecnolgica. A inovao tecnolgica ao mesmo tempo em que impulsiona o processo de mudana impulsionada por este. Na tabela 5 est presente o percentual de firmas inovadoras que declararam realizar mudanas estratgicas e organizacionais.
tabela 5
Percentual de firmas inovadoras por categoria que implementaram mudanas estratgicas e organizacionais (1998-2000)
estratgia competitiva inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor estratgia competitiva inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor mudanas na estratgia corporativa 39,1 26,8 18,6 mudanas de estratgias de marketing 52,7 44,5 38,5 tcnicas avanadas de gesto 56,0 42,6 28,1 mudana na esttica, desenho etc 72,9 66,4 68,0 mudanas na estrutura organizacional 51,8 44,0 36,0 novos mtodos de gerenciamento 54,3 35,1 16,6
Fonte: iBGe, 2000. iPeA (2005), com incorporao de dados da PiA/iBGe, secex/mdic, BAcen e rais/mte.
Dentre as firmas que inovam e diferenciam produtos, 39,1% declararam que realizaram mudanas na estratgia corporativa. Por mudanas na estratgia corporativa entende-se toda mudana relacionada s alteraes de produto e/
48
ou de mercado. As firmas inovadoras de produto para o mercado so de fato mais agressivas, no apenas em lanamentos novos, mas tambm na conquista de novos mercados. Mais de 50% destas firmas tambm realizaram mudanas na gesto, estrutura organizacional, marketing e gerenciamento. O percentual de mudana menor nas demais firmas. As mudanas na esttica, cor e desenho do produto so mudanas mais simples de serem implementadas e por isso grande parte das firmas, independentemente de sua categoria, realizaram estas mudanas.
3.3 A insero no comrcio exterior
As firmas que inovam e diferenciam produtos exportam e importam em mdia muito mais do que as demais firmas exportadoras. A tabela 6 apresenta indicadores de insero das firmas indstriais brasileiras no comrcio internacional. O coeficiente de exportao mdio das especializadas em produtos padronizados praticamente o dobro das demais firmas inseridas no comrcio internacional e o coeficiente de importao mdio 50% maior nestas empresas quando comparado com as demais.
tabela 6
Indicadores de comrcio exterior segundo as estratgias competitivas das firmas (Mdia em 2000)
estratgia competitiva inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor exportaes (mi u$) 11,4 2,1 0,0 importaes (mi u$) 12,01 1,8 0,0024 coeficiente de exportao (%) 0,11 0,21 0,00 coeficiente de importao (%) 0,15 0,10 0,01
Fonte: iBGe, 2000. iPeA, com a incorporao de dados da PiA/iBGe, secex/mdic, BAcen e rais/mte. coeficiente de exportao: valor exportado (r$) sobre faturamento (r$). coeficiente de importao: valor importado (r$) sobre faturamento (r$)
Parte substancial da literatura sobre os determinantes do comrcio internacional afirma que as exportaes podem, por um lado, estar relacionadas s tradicionais vantagens comparativas que so determinadas pela dotao relativa de fatores de produo (como mo de obra e recursos naturais) e estariam associadas ao comrcio interindstria. Por outro lado, as exportaes podem estar baseadas em economias de escala, inovao tecnolgica e diferenciao de produto e, neste caso, estariam essencialmente associadas ao comrcio intraindstria. O Brasil um pas em desenvolvimento com abundncia de mo de obra e recursos naturais. Isso o torna competitivo nas exportaes de bens que demandam maior dotao relativa destes fatores. Porm, o tamanho do mercado domstico brasileiro e o esforo inovativo das firmas tambm tornam o pas competitivo em alguns segmentos em que a inovao tecnolgica e a escala de produo so determinantes da competitividade das firmas no mercado internacional. Este um trao singular da indstria brasileira.
49
Os indicadores de comrcio exterior sinalizam um padro de comrcio muito diferente entre as firmas que inovam e diferenciam produtos e as firmas especializadas em produtos padronizados. As firmas que diferenciam mais intensamente seu produto obtm melhor preo no mercado internacional quando comparadas s demais exportadoras brasileiras. Estas firmas demandam mais importaes de componentes ou produtos complementares s linhas de produo domsticas. Isto ocorre porque o Brasil apenas parcialmente competitivo ou no-competitivo em segmentos de maior intensidade tecnolgica. As firmas que inovam e diferenciam produtos para se manterem competitivas no mercado internacional estariam importando componentes de maior contedo tecnolgico para a sua linha de produo, ao mesmo tempo em que, com isso, diversificam sua linha de produtos no mercado domstico. Desta maneira, o padro de comrcio das firmas que inovam e diferenciam produtos um padro intraindstria, somente em parte intrafirma, e est caracterizado pela complementaridade tecnolgica com o exterior. De Negri e Freitas (2004)21 mostraram que a inovao tecnolgica um dos determinantes das exportaes das firmas brasileiras, sendo que as firmas que realizam inovao tecnolgica tm 16% mais chances de ser exportadora do que uma firma que no faz inovao tecnolgica.
3.4 Internacionalizao com foco na Inovao
Uma boa parte do comrcio internacional se d intrafirma e, desta forma, o desempenho exportador de um pas pode ser influenciado positivamente quando suas empresas estabelecem subsidirias no exterior. A subsidiria contribui para o aumento do desempenho exportador ao acessar canais de comercializao, adaptar os produtos demanda de mercados especficos, criar mercados, acessar recursos financeiros mais baratos e apropriar tecnologias no disponveis no mercado domstico. Arbix, Salerno e De Negri (2005b)22 mostraram que os processos de internacionalizao com foco na inovao tecnolgica afetam positivamente o desempenho exportador das empresas. Verificou-se que as firmas internacionalizadas com foco na inovao remuneram melhor a mo de obra, empregam pessoal com maior escolaridade e, portanto, geram empregos de melhor qualidade. Alm disso, as empresas internacionalizadas apresentam maior porcentual de dispndio em treinamento de mo de obra relativamente ao faturamento, o que impulsiona a qualificao da mo de obra domstica. Com relao s caractersticas da empre21. j. de negri e F. Freitas, Inovao tecnolgica, eficincia de escala e exportaes brasileiras. Braslia: iPeA, 2004. 22. G. Arbix, m. salerno e j. de negri, 2005a, idem; G. Arbix, m. salerno e j. de negri, 2005b, idem.
50
sa, observou-se que as firmas internacionalizadas com foco na inovao exportam mais do que as firmas que no fazem este tipo de internacionalizao. Portanto, h evidncias de que o aumento da competitividade das firmas influenciado positivamente pelas inovaes tecnolgicas resultantes do processo de internacionalizao. Esses autores realaram tambm o elo de ligao entre a inovao tecnolgica, a internacionalizao das firmas indstriais brasileiras via investimento direto externo e a obteno de preo prmio nas exportaes. Segundo sua pesquisa, esse elo de ligao existe porque a inovao tecnolgica produz ativos especficos que possibilitam e facilitam a internacionalizao das firmas. Essa internacionalizao, por sua vez, contribui positivamente para a obteno de um preo prmio nas suas exportaes. E, num mecanismo de retroalimentao, a internacionalizao favorece a inovao e a inovao aumenta a possibilidade de obteno de preos-prmio em relao aos demais exportadores. At o presente, o panorama construdo a partir das pesquisas do IPEA procura sistematizar alguns sinais indicadores da nova competitividade da indstria brasileira que teria na sua raiz o surgimento de um agrupamento mais dinmico entre o empresariado brasileiro, que estaria orientado por um novo comportamento e viso empresarial.
4. Novos CoMPortAMeNtos eMPresArIAIs
Pelos dados disponveis, esse novo comportamento, apesar de significativo, ainda incipiente e relacionado a um conjunto restrito de empresas. Mesmo assim, parece-nos que o dinamismo exibido contrasta com o comportamento empresarial moldado desde os anos 1940. So significativos os indcios deste novo comportamento, contraposto ao estabelecido estruturalmente por uma economia fechada, baseada em mercados protegidos, dirigida pelo Estado, dotada de um sistema regulatrio e decisrio centralizado e fortemente orientada para o mercado interno e para a substituio das importaes. O primeiro grupo de sinais relevantes que surgiram com as pesquisas do IPEA indica que a inovao tecnolgica e a diferenciao de produtos fazem parte das estratgias competitivas de um conjunto de firmas que representam 25,9% do faturamento da indstria brasileira. Essas firmas, que realizam inovao e diferenciao de produtos, pagam prmio salarial de 23%, empregam mo de obra mais qualificada e o pessoal ocupado nestas firmas permanece mais tempo no emprego. Esses registros mostram que essas firmas se diferenciam pela valorizao maior do capital humano e do contedo tecnolgico obtido por meio do aprendizado no interior da empresa. So firmas que realizam inovao de produto novo para o mercado e 70,6% delas realizam tambm inovao de processo, o que
51
indica um padro de inovao tecnolgica mais sofisticado e que no guiado apenas pela difuso de tecnologias j existentes. O grande nmero de parcerias e alianas cooperativas realizadas pelas firmas que inovam e diferenciam produtos tambm indica que estas firmas so capazes de realizar esforos articulados para alcanar a inovao tecnolgica. Um segundo conjunto de sinais mostra que 39,1% das firmas que inovam e diferenciam produtos declararam que realizaram mudanas em sua estratgia corporativa, ou seja, mudanas relacionadas com alteraes de produto e/ou de mercado. Essas firmas mostraram-se mais agressivas no apenas no lanamento de novos produtos, mas tambm na conquista de novos mercados. Mais de 50% destas firmas tambm realizaram mudanas na gesto, estrutura organizacional, marketing e gerenciamento. Estas seriam caractersticas microeconmicas marcantes do processo proativo de reestruturao de um segmento significativo das empresas brasileiras ao longo dos anos 1990, aps a abertura da economia. Um terceiro bloco mostra que 23,1% das firmas que inovam e diferenciam produtos e 13,2% das firmas especializadas em bens padronizados realizaram inovao para se adequar s normas e padres internacionais. Estes nmeros so importantes porque sugerem a existncia de uma parcela no desprezvel de indstrias que se reorganizaram para atender o mercado externo. Mais do que isso, passaram a considerar a conquista de mercados no exterior como parte integrante de sua estratgia empresarial. Essa informao especialmente relevante, uma vez que no processo de desenvolvimento brasileiro as empresas enxergaram na insero internacional apenas uma parcela residual de sua estratgia de crescimento, que ganhou importncia somente em momentos de restrio do mercado interno. O nmero significativo de firmas que buscou a inovao tecnolgica, ou seja, que procurou realizar uma atividade nobre e singular do ponto de vista da competio para se adequar ao mercado internacional, sugere alteraes de qualidade nas concepes e aes desse empresariado. O quarto grupo de sinais diz respeito importncia da inovao tecnolgica nas exportaes brasileiras. A firma que realiza inovao tecnolgica tem 16% mais chances de ser exportadora do que uma firma que no faz inovao tecnolgica, o que indica que o empresariado brasileiro tem identificado a inovao como um processo importante para sua insero no comrcio internacional. Isso significa dizer que o Brasil, pelo tamanho do mercado domstico e esforo inovativo das firmas, tornou-se competitivo em alguns segmentos em que a inovao e escala de produo so determinantes para a conquista de uma fatia do mercado internacional. O quinto bloco est relacionado internacionalizao das indstrias brasileiras. As firmas que inovam e diferenciam produtos tm buscado no exterior
52
informaes para realizar inovao tecnolgica. Essa internacionalizao, que tem foco na inovao, gera impactos positivos sobre o desempenho exportador das empresas, tanto para o volume exportado, quanto para o aumento do valor agregado. Os sinais evidenciados pelos estudos do IPEA do consistncia hiptese de que a nova competitividade da indstria brasileira encontra sustentao em um novo segmento empresarial no Brasil. Uma das caractersticas importantes da reestruturao da indstria aps a abertura econmica e estabilizao que muitas firmas brasileiras esto desenvolvendo um comportamento proativo, orientando-se pelas prticas mais nobres da competio: a inovao tecnolgica e a diferenciao de produto. Essas informaes sugerem a necessidade de construo de uma nova agenda de pesquisa sobre nosso sistema produtivo e sobre as empresas e as lideranas mais diretamente envolvidas com a inflexo em sua trajetria que conseguimos captar. O objetivo compreender os principais determinantes dessa evoluo, em especial a natureza das novas prticas empresariais e a nova estrutura corporativa que est emergindo, assim como o impacto sobre o seu entorno e o ambiente produtivo. Um dos principais indicadores que pode ser usado para verificao das hipteses de consolidao de uma nova viso empresarial o desempenho das exportaes. A nova realidade deve se manifestar na trajetria das exportaes brasileiras pois esta indicaria a melhora da competitividade de um grupo de empresas em mercados mais sofisticados e com produtos mais elaborados. As razes que explicam o desempenho das exportaes brasileiras no periodo recente continuam polmicas, principalmente dadas as adversidades colocadas pela apreciao do Real nos ltimos anos. razovel supor que algumas respostas tenham a ver com a boa performance da economia mundial, com as demandas da China e elevao do preo das commodities, assim como com as novas presses geradas pelas mudanas no ambiente interno e externo dos anos 1990. Mas talvez possamos ir alm e somarmos essas explicaes algumas outras, derivadas dos novos achados: 1. Os processos de inovao foram confirmados como os elementos-chave do desempenho positivo alcanado no mercado externo por um grupo pequeno embora significativo de empresas indstriais brasileiras; Inovao surge nas pesquisas como fortemente relacionada s exportaes, qualidade e crescimento das empresas; Comparadas s experincias passadas, existe um conjunto importante de empresas que baseia sua competitividade e crescimento na inovao, gerando spillovers em termos de salrios, produtividade e novo esforo exportador;
2. 3.
53
4.
A busca de maior participao no mercado mundial indica mudanas significativas nas estratgias de negcio dessas empresas, o que pressiona pela ampliao de suas fontes de conhecimento e da capacidade de detectar tendncias, absorver novas tecnologias e de implantar processos de aprendizagem gerencial; Esse grupo de empresas paga maiores salrios, contratam por prazos maiores seus funcionrios e absorvem trabalhadores com maior nvel educacional; Essas empresas brasileiras tambm exibem bom desempenho no que se refere ao investimento em P&D, comparecendo com mais de 3% de seu faturamento nesse quesito-chave para a qualificao das empresas; apenas para ilustrar, uma vez que as comparaes carecem de ajuste metodolgico mais apurado, essa cifra de gasto em P&D maior do que a mdia exibida pela maior parte das empresas de pases da Unio Europia e maior do que o investido pelas subsidirias das multinacionais instaladas no Brasil; Estas empresas no esto somente exportando, mas tambm investindo no exterior em propores inditas. Em 2006, pela primeira vez o investimento direto no exterior das empresas brasileiras foi maior do que o volume de capitais recebido; O desempenho dessas empresas contribui para desenhar a originalidade do caso brasileiro quando comparado ao Mxico e Argentina, pases que tambm desenvolveram processos de substituio de importaes e, at recentemente, possuam uma estrutura produtiva similar brasileira.
5.
6.
7.
8.
5. CoMo AvANAr NA PesquIsA?
Este elenco de pontos indicam mudanas significativas no ambiente econmico, na estrutura das empresas e nas decises de mdio e longo prazo das empresas. Nessas condies, a nfase nas alteraes estratgicas e nos processos que provocam mudanas na estrutura e no comportamento das empresas torna-se essencial para organizar o debate sobre as atribuies do novo empreendedor e do empreendedorismo. H uma constelao de propostas e definies de empreendedorismo disposio dos pesquisadores. Essa disperso, se por um lado anima o debate, de outro enseja diferentes polticas, mtricas, sistemas de avaliao e de acompanhamento. At mesmo os pases que integram a OCDE vivem dificuldades para estabelecer uma definio consensual.
54
Ainda que nas ltimas duas dcadas o esforo para incorporar a dimenso da inovao e empreendedorismo nas anlises econmicas tenha dado resultados animadores, ainda h muito a fazer pela frente. E a primeira dificuldade que salta que se apresenta ao pesquisador diz respeito ao carter multidimensional do conceito de empreendedorismo. Apesar dessa dificuldade, as contribuies de muitos pesquisadores (Reynolds,1999; 2001; Audretesh e Thurik, 2001) permitiram que o debate avanasse com base em evidncias da contribuio do empreendedorismo para os processos de crescimento econmico. Estudos da OCDE (2001) confirmaram o relacionamento positivo entre a formao de novas empresas e o crescimento econmico. Economistas como Herbert e Link enfatizaram a oferta de capital financeiro como caracterstica bsica a emular o empreendedorismo. Dessa forma, a alocao de recursos ganhou relevo nas atividades a informar os processos de tomada de deciso para iniciar uma atividade inovadora. Para esses autores, um: entrepreneur is someone who specializes in taking responsibility for and making judgmental decisions that affect the location, form, and the use of goods, resources or institutions23. A viso desses pesquisadores sobre empreendedorismo coloca no centro da definio a capacidade de aproveitar as oportunidades e a introduo de novas ideias no mercado. Assim, empreendedores e empreendedorismo surgem sempre vinculados ideia de mudana na economia, sejam agentes ou eventos. Essa abordagem semelhante utilizada pela OCDE, para quem: Entrepreneurs are agents of change and growth in a market economy and they can act to accelerate the generation, dissemination and application of innovative ideas () Entrepreneurs not only seek out and identify potentially profitable economic opportunities but are also willing to take risks to see if their hunches are right.24 Para aproveitar oportunidades, os empreendedores precisam de instrumentos. No caso, a nfase dada capacidade de criao de novas organizaes, de novas empresas. O problema dessa caracterizao que no raras vezes conduz a uma simplificao do empreendedorismo. Para se engajar numa ao, para iniciar um novo negcio ou para reestrutu23. r. hebert e A. link, in search of the meaning of entrepreneurship, in Small Business Economics, 1, 1989, pp. 3949. 24. ocde, Fostering Entrepreneurship. Paris: ocde, 1998.
55
rar um antigo, o trabalho do empreendedor no se esgota nos seus prprios limites. Foi exatamente por isso que um mosaico maior e mais complexo comeou a ser elaborado na tentativa de capturar o empreendedorismo imerso no processo empreendedor. A experincia brasileira, em especial a evoluo recente das empresas inovadoras, recomenda que os nossos esforos se voltem para relacionar as mudanas no ambiente econmico e social e o florescimento de novas prticas e comportamentos, como os expostos ao longo deste trabalho. Foi nesse sentido que procuramos apoio nos trabalhos de Ulijn e Brown25, que incluram os marcos institucionais, legais e sociais ao tradicional modelo de crescimento dos economistas, de modo a reconstituir analiticamente o bero que embala e cultiva o empreendedorismo. As pesquisas desses autores encontraram sustentao em literatura j clssica das cincias sociais que iluminou a importncia da estrutura relacional, com seus laos fortes e fracos, para o desenvolvimento, como as desenvolvidas por Granovetter26. No mesmo diapaso, Saxenian atribuiu o alto desempenho do Vale do Silcio (Califrnia, EUA) interao entre indivduos e a estrutura de redes formais e informais existentes na regio: It is not simply the concentration of skilled labour, suppliers and information that distinguish the region. A variety of regional institutions including Stanford University, several trade associations and local business organizations, and a myriad of specialized consulting, market research, public relations and venture capital firms provide technical, financial, and networking services which the regions enterprises often cannot afford individually. Para a pesquisadora, essas redes interligavam diversos setores e reas produtivas, de modo que: Individuals move easily from semiconductor to disk drive firms or from computer to network makers. They move from established firms to start-ups (or vice versa) and even to market research or consulting firms, and from consulting firms back into start-ups(...).
25. j. ulijn e t. Brown (eds.), Innovation, Entrepreneurship and Culture: The Interaction between Technology, Progress and Economic Growth. Brookfield: edward elgar, 2004, pp. 162203. Para uma anlise do impacto de redes produtivas sobre a economia paulistana, na indstria do vesturio, ver: B. Kontic, Aprendizado e Metrpole: a reestruturao produtiva da indstria do vesturio em So Paulo. dissertao de mestrado, depto. de sociologia, FFlch/usP, julho de 2001. 26. m. Granovetter, the strength of weak ties: a network theory revisited, in r. collins (ed.), Sociological Theory. so Francisco: jossey-Bass, 1983, pp. 201233.
56
Vida profissional e cultural possuam uma dinmica de integrao que potencializava um fluxo indito de conhecimento: ()and they continue to meet at trade shows, industry conferences, and the scores of seminars, talks, and social activities organized by local business organizations and trade associations. In these forums, relationships are easily formed and maintained, technical and market information is exchanged, business contacts are established, and new enterprises are conceived() O resultado, segundo Saxenian, que esse: () decentralized and fluid environment also promotes the diffusion of intangible technological capabilities and understandings.27 O empreendedorismo floresceu no Vale do Silcio precisamente porque encontrou apoio e fora em redes formais e informais, que viabilizavam o trnsito de informao e conhecimento que deu origem ao dinamismo dessa regio. Um dos sinais mais evidentes dessa dinmica foi a proliferao de novas empresas inovadoras, ligadas s atividades de software e de semicondutores. As pessoas, conta-nos Saxenian, decidiam assumir riscos e abrir novos negcios e empresas precisamente porque contavam com uma gama de pontos de apoio que se implantaram numa regio e tornaram-na amigvel para novos negcios. Leis, regras e procedimentos simplificados se somaram a uma estrutura de prmios, de oferta de crdito e de incentivo social aos novos empreendimentos. As sugestes de Saxenian e sua metodologia permanecem como forte sugesto para a pesquisa no Brasil, uma vez que nos convidam para uma ampliao do olhar que tradicionalmente lanamos sobre a atuao e as caractersticas do empresrio, do empreendedor e do empreendedorismo. Na Amrica Latina e isso particularmente certo para o Brasil a imagem do empresariado historicamente esteve vinculada s imagens autoritrias, de timidez (quando no de covardia) e de ausncia de compromisso com a Nao. E, fundamentalmente, imagem do lucro fcil, do aproveitador, o oposto do empreendedor. Esse esteretipo no consegue explicar as mudanas e posicionamentos do empresariado brasileiro ao longo do tempo, em especial sua relao com a redemocratizao brasileira, seu distanciamento das vises mais centralizadoras do Estado e, mais recentemente, a profunda modernizao indstrial que promoveu diretamente nas empresas desde a abertura da economia28.
27. A. saxenian, regional networks and the resurgence of silicon valley, in California Management Review, 33, 1990, pp 95-98. 28. Para acompanhar a evoluo e agressividade comercial e tecnolgica da embraer, ver estudo de i. miranda, Embraer: exerccio de capacitao tecnolgica e produtiva e o aumento da competitividade da economia brasileira. dissertao de mestrado, depto. de sociologia, FFlch/usP, agosto de 2005.
57
6. eMPreeNDeDorIsMo brAsILeIro
Uma das dimenses mais importantes da estratgia das empresas brasileiras de inovar e diferenciar seu produtos est na possibilidade de desenvolvimento de novas estratgias de catching-up, baseadas nos processos de inovao. No passado, o Estado brasileiro operou como uma espcie de substituto do empreendedorismo, dada a incipincia de um agrupamento de empreendedores nos primrdios da indstrializao29. Com o retraimento do Estado aps o esgotamento do desenvolvimentismo e os processos de privatizao, a economia brasileira comeou a vivenciar mudanas mais amplas nos mecanismos sutis da produo econmica. Hbitos, culturas, processos, hierarquias e redes foram questionadas de modo a oxigenar os mercados e a abrir novas possibilidades para a entrada e ao das empresas. Esse processo no Brasil inacabado. Mas j produziu frutos positivos se pensarmos na liberao de energias do mundo privado que s conseguiam se expressar com a ajuda do Estado. Em outros momentos da histria do Brasil oportunidades como as atuais foram desperdiadas. A transio da indstria aps o incio da crise do desenvolvimentismo nos anos 1970 havia colocado praticamente a necessidade de uma correo de rumo para as empresas e para a sociedade brasileira, correo que poderia ter iniciado uma era de diminuio progressiva e acelerada do manto protecionista que envolvia a economia, com a incorporao intensiva das tecnologias de informao e da busca de uma maior insero no comrcio internacional. Infelizmente, a longa crise e consequente instabilidade macroeconmica manteve a indstria brasileira num patamar de semi-estagnao ao longo dos anos 1980. A abertura da economia e a liberalizao comercial no incio dos anos 1990 ofereceram nova oportunidade para a reconverso da indstria, s que, desta vez, em condies de competio nacional e internacional muito mais aguda. Cerca de duas dcadas depois, ainda contando com imenso despreparo para a inovao da maioria da indstria, um pequeno grupo de empresas desponta com energia suficiente para sustentar sua expanso a partir de escolhas que enfatizam a busca de novas tcnicas e tecnologias, a valorizao do conhecimento, da qualificao de seus funcionrios e a melhoria da produtividade sem o cacoete de rebaixamento salarial. Nessa nova onda de reordenamento das empresas, os empreendedores optam pela inovao e redes intensivas em conhecimento para aumentar sua com-
29. Gerschenkron desenvolveu essa tese para os pases atrasados. cf: Gerschenkron, A. the modernization of entrepreneurship, in r. swedberg, Entrepreneurship. nova York: oxford un. Press, 2000.
58
petitividade30. Essas empresas compram ou geram tecnologias como uma de suas principais ferramentas para a inovao. E conseguem se expandir investindo no exterior - em 2003, segundo o Banco Central, o investimento indstrial direto no exterior atingia a cifra de US$ 13.7 bilhes, de um total de US$ 54.9 bilhes. Os anos 1990 criaram o cenrio para grandes transformaes e novas oportunidades para a indstria. A nova Poltica Indstrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior, definida pelo governo federal em 2004 buscava sintonia com essa nova realidade. Esse processo no foi nem est sendo linear. A profundidade das mudanas sacodem as instituies. Marcos regulatrios ainda indefinidos dificultam o investimento e a plena utilizao das potencialidades da indstria. Traumas e perdas ocorreram, ainda que nada parecido com um processo de desindstrializao tenha se desenvolvido no Brasil. O crescimento das exportaes a partir de 2000 foi acompanhado de uma melhoria na capacidade das empresas de penetrar em mercados mais exigentes. De Negri (2005) testou e confirmou a hiptese relacionando os ganhos de produtividade melhoria da eficincia das empresas, com impacto na sua competitividade internacional. Na arena internacional, diferentes pesquisas e autores (Reynolds, 2000; (Audretsch and Thurik 2000) mostraram como o empreendedorismo tornava os processos de inovao mais dinmicos. Empreendedorismo, neste caso, est relacionado capacidade de transformar uma ideia numa realidade de mercado por meio de uma empresa. E comportamento empreendedor se refere capacidade de desenvolver novos negcios ou de reestruturar estrategicamente as empresas. Esse processo de strategy-building questiona os fundamentos das empresas, quebrando seu habitus, estabelecendo conexes com o futuro por meio das atividades intensivas em conhecimento. As pesquisas atuais capturaram apenas os primeiros sinais de processos desse tipo. H muito pela frente a ser feito. Principalmente no terreno da mensurao e monitoramento dessas transformaes. Baumol sintetizou algumas das dificuldades a ser superadas pelos pesquisadores com a assertiva: the Schumpeterian entrepreneur is a widely respected concept, but in formal theory he is an invisible man (2002a). Apesar dos trabalhos pioneiros de Schumpeter, que via o empreendedorismo como o motor da inovao e do desenvolvimento econmico, h enormes di30. Burt (1992) mostrou como o sucesso dos empreendedores est muito vinculado qualidade de suas redes institucionais e pessoais de conhecimento.
59
ficuldades para se capturar e valorizar a iniciativa empreendedora e seu principal produto, a inovao. Muitas vezes, os modelos identificam o empreendedor ao manager, como se fossem atores de segunda classe, funcionrios administrativos e reativos, sem qualquer interferncia na realidade econmica. O que acontece no mundo real uma atividade incessante das empresas para competir, superar seus limites e modificar o prprio ambiente econmico a partir da mudana dos hbitos sociais e dos mercados. O reconhecimento dessa realidade foi chave para reabrir o debate e dar fora aos estudos sobre empreendedorismo a partir de processos de interao entre sociedade e economia. Nessa direo, Shane e Venkataraman relacionaram o comportamento empreendedor descoberta de novos meios de se criar novos bens, servios e processos (2000). Cohen e Levinthal afirmaram que o empreendedor um history maker, que precisa decidir para diminuir incertezas (1990). Coerente com essa concepo, esses autores destacam o investimento na produo de conhecimento novo como meio de desenhar o futuro. Essa capacidade de previso determinaria a essncia do empreendedor e definiria o espao de determinao de sua individualidade em meio ao social. Toda uma agenda de pesquisa pode ser derivada dessas consideraes, de modo a aprofundar o conhecimento sobre essas empresas e seus executivos. O processamento desses dados certamente fornecer mais food for thought para o debate sobre a formao e atuao concreta de um novo comportamento empreendedor na indstria brasileira. A fuso dos resultados das prospeces em curso sobre inovao, exportaes, emprego e tecnologia com novos levantamentos orientados para a criao de empresas inovadoras e a captura dos fluxos de conhecimento que utilizam para a inovao permitir o avano das pesquisas na direo de construo de uma mtrica da inovao e do empreendedorismo. A pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao, inspira-se nesta agenda e se prope ao desafio de conhecer este novo empresrio e suas relaes com os mercados e Estado na construo de uma ambiente institucional propcio inovao. Nos captulos que se seguem analisamos as trajetrias da inovao nas empresas relacionado-as com os diversos estilos de gesto e percepo empresarial sobre o ambiente institucional que tem incentivado ou limitado os esforos empreendedores deste segmento.
60
7. bIbLIoGrAfIA Araujo, R. D. d. (2005) Esforco tecnologico das firmas transnacionais e domesticas, In Inovacao, padroes tecnologicos e desempenho das firmas brasileiras, (Eds, DeNegri, J. and Salerno, M.) IPEA, Brasilia, pp. 119-170. Arbache, J. (2005) Inovacoes tecnologicas e exportacoes afetam o tamanho e a produtividade das firmas manufatureiras? Evidencias para o Brasil, In Inovacoes, padroes tecnologicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras(Eds, DeNegri, J. and Salerno, M.) IPEA, Brasilia. Arbix, G., Salerno, M. and DeNegri, J. (2004) A. Internacionalizao com foco na inovao tecnolgica e seu impacto sobre as exportaes das firmas brasileiras, Dados - Revista de Ciencias Sociais, 32, 71-102. Arbix, G., Salerno, M. and DeNegri, J. (2005) Internacionalizacao gera emprego de qualidade e melhora a competitividade das firmas brasileiras, In Inovacao, padroes tecnologicos e desempenho das firmas brasileiras, (Eds, DeNegri, J. and Salerno, M.) IPEA, Brasilia, pp. 171-192. Audretsch, D. B., Audretsch, D., Grimm, H. and Wessner, C. W. (2005) The Emergence of Entrepreneurship Policy, In Local heroes in the global village: Globalization and the new entrepreneurship policiesInternational Studies in Entrepreneurship. New York: Springer, pp. 21-43. Bahia, L. D. and Arbache, J. (2005) Diferenciacao salarial segundo criterios de desempenho das firmas brasileiras, In Inovacoes, Padroes Tecnologicos e Desempenho das Firmas Indstriais Brasileiras, (Eds, DeNegri, J. and Salerno, M.) IPEA, Brasilia, pp. 47-74. Baumol, W. (2002a) The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of Capitalism, Princeton University Press, Princeton, New Jersey. Baumol, W. J. (2002b) Towards Microeconomics of Innovation: Growth Engine Hallmark of Market Economics, Atlantic Economic Journal, 30, 1-12. Burt, R. S. (1992) Structural holes: The social structure of competition, Harvard University Press, Cambridge, MA. Cohen, W. M. and Levinthal, D. A. (1990) Absorbtive capacity: A new perspective on learning and innovation., Administrative Science Quarterly, 35, 128-152. Coutinho, L. (1996) O Brasil e o Vis Antiindstrializante, Rumos do Desenvolvimento, 21, 26-30
61
DeNegri, F. (2005) Padroes tecnologicos e de comercio exterior das firmas brasileiras, In Inovacao, padroes tecnologicos e desempenho das firmas brasileiras, (Eds, DeNegri, J. and Salerno, M.) IPEA, Brasilia, pp. 75-118. De Negri, F. (2005) Padres tecnolgicos e de comrcio exterior das firmas brasileiras, in J. De Negri e M. Salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: IPEA. De Negri, J. e Salerno, M. e Castro, A. (2005) Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras, in J. De Negri e M. Salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: IPEA. DeNegri, J., DeNegri, F. and Freitas, F. (2006) Does Technological Innovation Lead to Exports in Brazil and Argentina?, Brasilia, pp. 25, mimeo. DeNegri, J. and Freitas, F. (2006) A influencia das estrategias competitivas das empresas sobre os salarios, In Tecnologia, exportacao e emprego, Vol. 1 (Eds, DeNegri, J., DeNegri, F. and Coelho, D.) IPEA, Brasilia, pp. 69-100. Gerschenkron, A. (2000) The modernization of Entrepreneurship, In Entrepreneurship, Vol. 1 (Ed, Swedberg, R.) Oxford University Press, Nova York:. Granovetter, M. The strength of weak ties: a network theory revisited, in R. Collins (ed.), Sociological Theory. So Francisco: Jossey-Bass, 1983, pp. 201 233. Hebert, R. e Link, A. In search of the meaning of entrepreneurship, in Small Business Economics, 1, 1989, pp. 3949. IPEA (2005) Pesquisa sobre Inovacao, Padroes Tecnologicos e Desempenho das Firmas Indstriais Brasileiras, IPEA, Brasilia, pp. 714. IPEA (2006) Tecnologia, expportacao e emprego, (Ed, Planning, M. o.) IPEA, pp. 534. INDEC, Segunda Encuesta Nacional de Innovacin y conducta tecnolgica de las empresas argentinas. 1998-2001, Serie Estudios, N 38, Buenos Aires. INDEC (2005): Encuesta Nacional a Empresas sobre Innovacin, Investigacin y Desarrollo y Tecnologas de la Informacin en Comunicaciones; ao 2004 Mimeo 2001 Innovate America, National Innovation Initiative Report, Council of Competitiveness, 2004.
62
Kontic, B. Aprendizado e Metrpole: a reestruturao produtiva da indstria do vesturio em So Paulo. Dissertao de mestrado, Depto. de Sociologia, FFLCH/ USP, julho de 2001. Kupfer, D. (1998) Trajetrias de reestruturao da indstria brasileira aps a abertura e a estabilizao: temas para debate, . Boletim de Conjuntura, 18, 30-40. Kupfer, D. e Rocha, F. Determinantes setoriais do desempenho das empresas indstriais brasileiras, in J. De Negri e M. Salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: IPEA, 2005.
Maddison, A. (2001) The World Economy: A Millennial Perspective, OCDE, Miranda, I. Embraer: exerccio de capacitao tecnolgica e produtiva e o aumento da competitividade da economia brasileira. Dissertao de Mestrado, Depto. de Sociologia, FFLCH/USP, agosto de 2005. OECD (2005) Science, Technology and Industry: Scoreboard 2005, OECD: Paris.
OCDE, Fostering Entrepreneurship. Paris: OCDE, 1998. Prochnik, V. e Arajo, R. Uma anlise do baixo grau de inovao na indstria brasileira a partir do estudo das firmas menos inovadoras, in J. De Negri e M. Salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: IPEA, 2005 Reynolds, P. D., Westhead, P. and Wright, M. (2000) Sociology and Entrepreneurship: Concepts and Contributions, In Advances in entrepreneurship Elgar, Cheltenham, U.K, pp. 91-114. Saxenian, A. Regional networks and the resurgence of Silicon Valley, in California Management Review, 33, 1990, pp 95-98. Shane, S. A. and Venkataraman, S. (2000) The promise of entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review, 25, 217-226. Ulijn, J. e Brown, T. (eds.), Innovation, Entrepreneurship and Culture: The Interaction between Technology, Progress and Economic Growth. Brookfield: Edward Elgar, 2004, pp. 162203. Viotti, E. Baessa, A. e Koeller, P. Perfil da Inovao na Indstria brasileira: uma comparao internacional, in J. De Negri e M. Salerno (orgs.), Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais brasileiras. Braslia: IPEA, 2005.
cAPtulo 3
MetoDoLoGIA 1
lenita maria turchi2 Gustavo costa3
1. INtroDuo.
Neste captulo apresentamos o instrumental metodolgico que orientou os levantamentos de campo concebidos para testar as hipteses da pesquisa. A abordagem metodolgica adotada neste estudo buscou transcender estudos de casos e identificar, padres de comportamento que pudessem caracterizar o empresrio aps 30 anos de abertura da economia ao mercado externo. Com este objetivo em mente o desenho da pesquisa levou em considerao as firmas nacionais, consideradas inovadoras, nas principais atividades econmicas e grandes regies do pas, representadas por seus empresrios dirigentes. Os instrumentos de coleta de dados foram desenhados tendo em vista os seguintes objetivos: i) caracterizar as empresas, ii) traar perfil dos dirigentes empresariais inovadores tanto no que diz respeito sua trajetria profissional e educacional como conhecer as estratgias de inovao das empresas; iii) identificar progressos e dificuldades das empresas em relao exportao; iv) Conhecer as percepes dos dirigentes empresariais em relao ao Estado e s entidades de classe do empresariado. A hiptese central orientadora da pesquisa como discutida no captulo 2, foi inspirada em estudos realizados pelo IPEA, que apontaram a existncia de segmentos com capacidade competitiva diferenciada na estrutura produtiva nacional. O desempenho diferenciado de um grupo de empresas, com peso significativo na produo industrial nacional4, nos levou a pensar na existncia de um
1. toda equipe de pesquisa da Paedi discutiu a metodologia e participou diversas etapas do trabalho. Agradecemos particularmente a colaborao das pesquisadoras zil miranda, Ana carolina oliveira e dos estatsticos Patrick Alves e Fernando Freitas. 2. Pesquisadora do ipea 3. Pesquisador do iBGe 4. conforme apresentado nos captulos anteriores este segmento embora represente 1,7% da indstria brasileira responsvel por 25,9% do faturamento industrial, tem trabalhadores mais qualificados, com melhor remunerao, alm de exportarem com preo premio.
64
segmento de empresrios com comportamento tambm diferenciado em relao aos padres de comportamento condicionados pelo modelo de desenvolvimento com base da industrializao substitutiva de importaes caracterstica do perodo ps 1950. Este novo segmento empresarial apresentaria atitudes diferentes do empresrio tradicional tanto em termos das relaes com os mercados com o Estado, e como na prpria gesto da firma. Espera-se observar nestes empresrios um conjunto de atitudes proativas no sentido de vincular a gerao de conhecimento e estratgias inovadoras com a busca de melhor desempenho e competitividade das firmas. Em relao aos mercados a expectativa de encontrar neste segmento empresarial comportamentos orientados pela busca de qualidade, visando no s atender, mas antecipar as demandas dos consumidores. Outro conjunto de mudanas esperadas no comportamento empresarial de uma postura frente ao Estado de demandas menos condicionadas s medidas protecionistas, e mais orientadas para estratgias conjuntas de busca de novos patamares de competitividade. Ao realizar esta pesquisa corremos um risco, que consideramos necessrio, para tratar uma dimenso pouco estudada do tema da inovao e de mudanas no comportamento do empresariado nacional. De fato, uma das dificuldades para testar a hiptese de mudanas no comportamento das empresas e dos empresrios, no perodo ps 1990, ausncia de sries histricas de dados, micro dados e estudos mais sistematizados sobre o tema, que permitissem comparar com anos anteriores. Acreditamos que este seja um desafio a ser enfrentado se almejamos conhecer as novas dinmicas empresariais e suas implicaes para o desenvolvimento nacional. Uma das estratgias metodolgicas utilizadas para minimizar o risco assumido foi buscar na literatura que trata do processo de industrializao no pas, as caractersticas e formas de atuao dos segmentos empresariais nacionais que participaram deste processo. A outra estratgia foi desenhar um plano amostral que permitisse comparar empresrios de firmas inovadoras com os de firmas similares com potencial inovador. Estes temas sero detalhados nas sees que se seguem. O captulo est organizado em trs sees sendo a primeira uma sntese dos estudos sobre o empresariado nacional com o objetivo de identificar como a literatura sobre o tema analisa o perfil e as formas de atuao deste grupo. Na seo seguinte so apresentadas as estratgias da pesquisa de campo para testar as hipteses. A definio da amostra discutida na terceira seo.
Metodologia
65
1.1. o Comportamento empresarial na Literatura sobre Industrializao.
Nesta seo analisamos como a literatura que trata da constituio dos grupos empresariais tem caracterizado o empresariado nacional em termos dos valores, atitudes e comportamento que orientam a atuao dos mesmos. Anlises sobre origens, constituio, caractersticas e papel do empresariado no desenvolvimento nacional, parecem derivar, grosso modo e correndo riscos de simplificao, de duas vertentes de estudos. Na primeira vertente, predominam estudos com base em reconstituies histricas do processo de formao da economia nacional e ensaios orientados pelas diversas concepes sobre modelos de desenvolvimento e as alianas necessrias para promoo dos mesmos. Na segunda vertente sobressaem investigaes sobre o processo de reorganizao produtiva, ocorrido nas ltimas dcadas, e estudos contemporneos que tratam da atuao, dos grupos empresariais e suas instituies representativas, junto ao Executivo e Legislativo. So ilustrativos da primeira vertente, estudos realizados por autores como Prado Jr, 1942; 1945; Furtado, 1959; Pereira, 1963; Sodr, 1964; Martins, 1968; Cardoso, 1972; Fernandes, 1975; Evans, 1979; Santos, 1985. Esta literatura orientou o debate, principalmente nas dcadas de 60 e 70, sobre a existncia de uma burguesia industrial no pas e o papel ou capacidade da mesma de liderar o processo de industrializao e promover o desenvolvimento nacional. Nesta primeira vertente encontram-se estudos que identificam os grupos empresariais nacionais como majoritariamente constitudos por descendentes ou pela prpria oligarquia agro-exportadora. A origem oligrquica dos grupos industriais explicaria o seu comportamento tradicional e conservador no plano poltico e econmico expresso tanto no pouco interesse com o progresso tcnico assim como na dificuldade de realizar alianas com outros setores para a formao de um parque industrial nacional (Prado, 1942; Sodr, 1964). Embora exista certa concordncia quanto ao carter tradicional dos grupos industriais a percepo de uma burguesia industrial como simples extenso da oligarquia rural contestada por outros estudos que identificam a origem tnica e social dos grupos industriais paulistas nos descendentes de imigrantes particularmente italianos e de setores urbanos ligados ao comrcio (Pereira, 1963; Martins, 1968; Cardoso, 1972; Fernandes, 1975; Diniz, 1978). Estes estudos, com base em levantamentos e entrevistas, apontam uma diversidade em termos da origem econmica social e tnica dos principais grupos industriais das primeiras dcadas do processo de industrializao substitutiva de importao coexistindo com uma homogeneidade em termos de mentalidade e comportamento empresarial definido como tradicional ou arcaico. Ainda que nas anlises sobre grupos empresariais a caracterizao de tradicional em termos de atitudes e comportamentos apresentem variaes em
66
funo dos aspectos e ou perodos que os autores (as) se referem, possvel identificar uma srie de elementos comuns nestas anlises. Direo e controle familiar das empresas que eram descritas como empresas clnicas dirigidas por capites industriais. Gesto marcada pelo controle pessoal e direto dos membros da famlia geralmente permeadas por conflitos e pouca eficincia administrativa. Valorizao do padro domstico ou de prticas produtivas tradicionais, baseadas na experincia pessoal do empresrio em detrimento a prticas mais modernas de organizao da produo e gesto da empresa. Pouco ou nenhuma preocupao com os consumidores no sentido de conhecer e buscar atender as necessidades dos mesmos. Reduzido interesse em termos de aumento de produtividade via controle de qualidade do produto existente e ou melhoria de processos. Complementam esta postura tradicional em relao ao mercado na forma de controlar a empresa acima descrita, o pouco ou nenhum incentivo formao da mo de obra e prticas trabalhistas que valorizavam a lealdade em detrimento da qualificao. Em relao ao papel do Estado predomina entre grupos empresariais analisados nos estudos uma dualidade. Por um lado os empresrios advogavam a interveno do Estado no sentido de apoiar financeiramente e proteger a indstria nacional e ao mesmo tempo criticavam a interveno do mesmo em assuntos considerados internos da empresa como cumprimento da legislao trabalhista. Uma economia fechada, baseada em mercados protegidos, dirigida pelo Estado, dotada de um sistema regulatrio e decisrio centralizado e fortemente orientada para o mercado interno estaria na origem do comportamento tradicional do empresariado nacional. Esse padro de comportamento acima descrito de forma sinttica sofreu alteraes medida que surgiam empresas de economias mistas e com as prticas adotadas pelas multinacionais em termos de profissionalizao da gesto e qualificao da mo de obra. Mais recentemente com a poltica de abertura ao mercado externo na dcada de 90 estas mudanas parecem estar ocorrendo em ritmo mais intenso criando um padro de comportamento empresarial ainda pouco estudado. A segunda vertente constituda por estudos que tratam do comportamento poltico dos empresrios, suas associaes e dos mecanismos e estratgias utilizados tanto ao nvel do Executivo como do Legislativo. Esta literatura mais contempornea tem apontado mudanas nas formas de percepo e de atuao de segmentos industriais no s em relao agenda pblica (polticas de estabilizao e reformas liberais) como na articulao com o Estado (Pereira 1963; Schimitter 1971; Schneider 1991; Diniz and Boschi 1993; Diniz e Boschi 1993; Diniz 1994; Evans 1995; Diniz e Boschi 1999; Boschi, Diniz et al. 2000; Diniz 2004).
Metodologia
67
Diniz e Boschi (2004) apontam novidades no padro de comportamento de alguns segmentos industriais em relao ao Estado. Uma delas expressa na maior atuao junto ao Legislativo ao invs da nfase ou presses apenas junto ao Executivo, tpica de perodos anteriores. No Congresso os autores detectam um padro de comportamento dos grupos empresarias caracterizado por maior pluralismo e fragmentao das atividades de lobby nos moldes dos grupos americanos. Na ausncia de uma plataforma ou agenda unificada os diversos grupos empresariais parecem ter buscado novas formas de associao e articulao paralelas aos tradicionais mecanismos das confederaes e federaes corporativas. A maioria dos estudos, acima mencionados, sobre empresariado e suas organizaes enquanto atores polticos tm por base entrevistas com lideranas empresariais e acompanhamento de matrias legislativas e jornalsticas. As anlises geradas a partir destas pesquisas tm apontado elementos de mudanas na percepo e comportamento de grupos empresariais em relao articulao com Estado e suas organizaes representativas, que permitem falar de uma nova mentalidade empresarial. Estas investigaes, apesar de contriburem na identificao de elementos de mudanas na mentalidade empresarial carecem de qualificao mais sistemtica da natureza destas mudanas tanto em termos dos segmentos onde essas transformaes so mais expressivas como do contedo das mesmas para alm das relaes com o Estado. De fato, investigaes desta natureza vo requerer sistematizao de dados empricos que permitam identificar e melhor caracterizar a atuao dos diversos grupos de empresas. Neste sentido, o conjunto de estudos realizados pelo Ipea, sobre lgicas e estratgias competitivas da firmas brasileiras5, abrem novas oportunidades para investigao dos elementos de mudanas e de continuidade na mentalidade empresarial expressos nas prticas produtivas das firmas investigadas. Como analisado, em captulos anteriores, no cenrio nacional, coexistem firmas mais dinmicas que inovam e diferenciam produtos com firmas especializadas em produtos padronizados e firmas que no diferenciam produtos e tm produtividade menor. A existncia de agrupamentos de firmas, mais dinmicas com padres de comportamento diferenciados inspirou a hiptese de trabalho sobre o surgimento de uma nova mentalidade empresarial no pas. Para testar esta hiptese o Ipea em parceria com o Cebrap, conduziu um levantamento de campo por meio de uma amostra que tentou a cobertura por setor econmico, regio e porte, do segmento mais dinmico do empresariado nacional.
5. A esse respeito ver ArBix,G., sAlerno, m., de neGri, j. (2005) e captulo 2 deste onde so analisados os indicadores do novo comportamento empresarial.
68
1.2. A Pesquisa de Campo.
A pesquisa de campo foi realizada em duas etapas em 2006. Num primeiro momento foi realizado um levantamento com o objetivo de caracterizar as empresas da amostra, identificar o perfil demogrfico educacional e trajetria profissional dos respondentes. Num segundo momento, buscou-se a partir de entrevistas semi-estruturadas, captar as percepes e atitudes dos empresrios sobre as estratgias de conduo da firma, suas relaes com mercados, sociedade e expectativas em relao ao Estado.
1.2.1. o questionrio
Nesta primeira etapa as empresas da amostra receberam um questionrio eletrnico com objetivo de reunir informaes sobre o empresrio e sobre aspectos diversos da empresa tais como: origem, ocorrncia de mudanas no controle da empresa, nmero pessoas ocupadas, faturamento, exportao, existncia de departamento de P&D, entre outras. O questionrio6 foi composto de 31 questes fechadas. Esse conjunto de informaes foi organizado em um banco de dados que permitiu delinear um panorama do universo da pesquisa, de quem so os entrevistados e quais as caractersticas gerais de suas respectivas empresas. Alm de caracterizar a empresa, o levantamento destas informaes visou preparar os entrevistadores para etapa seguinte, ou seja, a entrevista com os empresrios. Neste conjunto de informaes coletadas sobre as empresas vale ressaltar alguns dos principais achados: i) As empresas analisadas pela Paedi foram fundadas, na maior das vezes, antes da dcada de 1970. So empresas que vm de uma experincia de mais de 30 anos no mercado, ou pelo menos, na faixa de 20 anos, quando se consideram aquelas abertas entre 1970 e 1990. Poucas so as empresas da amostra criadas aps os anos 90; ii) significativa a presena das empresas de origem familiar. Mais da metade classifica-se nesta chave e destas, cerca de 90% permanecem sob o controle da mesma famlia. O controle familiar, no entanto, no descartou a possibilidade destas empresas passarem por mudanas estruturais. Aproximadamente um tero informou ter promovido algum tipo de mudana, sendo mais comuns os casos de aquisio, sobretudo, na dcada de 1990. iii ) No h nenhuma empresa multinacional no universo em anlise e pouco significativa a presena de empresas de capital misto (nacional-estrangeira), dado que a Paedi se props investigar apenas as empresas cujo controle acionrio fosse majoritariamente nacional. Na amostra prevalecem em larga medida as firmas nacionais;
6. ver questionrio completo no anexo 1.
Metodologia
69
iv) As empresas respondentes tm majoritariamente porte mdio, sendo que 40% tm entre 100 a 499 pessoas ocupadas. O faturamento da maioria das empresas da amostra foi inferior a cem milhes de reais, em 2005; vi) Um dado digno de observao, especialmente, para este estudo que tem interesse nas novas estratgias empresariais, o da proporo de empresas exportadoras. Mais de dois teros afirmam ter exportado entre os anos de 2003 e 2005, sendo que maior parcela exportou nos trs anos. Em mdia, as exportaes representam entre 5% e 15% da receita das empresas, excluindo-se os casos extremos, particularmente, aqueles cujas exportaes respondem por mais da metade do faturamento. Quanto aos dirigentes destas empresas o questionrio revelou que a maioria estava numa faixa etria entre 40 e 59 anos. A maioria possui nvel superior completo e uma parcela expressiva fez graduao em Engenharia, seguidos por aqueles que cursaram Administrao. Alm disso, quase metade desse grupo declarou ter frequentado algum curso de ps-graduao (seja MBA, seja mestrado). A maioria domina outro idioma, normalmente o ingls, sendo no raro aqueles que dominam pelo menos duas lnguas estrangeiras; A maior parte vem de uma trajetria longa dentro da empresa (27% dos respondentes tm at 30 anos de empresa). Este dado explica o fato que muitos entrevistados tenham sido os proprietrios originais ou herdeiros e conhecem bem histria da empresa assim como estratgias atuais. Em sntese, a amostra constituda por empresrios e empresas com experincia de mercado, que estavam em atividade em perodos importantes da economia brasileira, tanto nos perodos de mercado protegido como nos anos 1990, quando foi realizada a abertura econmica e comercial. A maior parte das empresas segue sob o controle da famlia de origem, enquanto os muitos dos dirigentes acumulam na bagagem uma formao universitria, o domnio de outro idioma e a experincia de vender para o mercado externo. Estas informaes permitiram compor um quadro do universo de empresrios cujos depoimentos sobre as estratgias, formas de gesto da empresa e interpretaes sobre o papel da inovao no desempenho das mesmas foram coletadas por meio de entrevistas presenciais.
1.2.2. entrevistas
Pesquisas sistemticas sobre inovao nas empresas, conduzidas por rgos de estatsticas oficiais como a Pintec7 e o Community Innovation Surveys (CIS)8
7. Pesquisa de inovao tecnolgica realizada pelo iBGe com apoio da Finep. 8. Pesquisa de inovao tecnolgica- uniao europia.
70
tm utilizado como instrumento principal para coleta de dados questionrios fechados. Este instrumento considerado mais adequado e apresenta uma srie de vantagens para coleta de dados quantitativos em grandes populaes. Entretanto, levantamentos utilizando questionrio fechado no permitem captar dados de natureza mais qualitativa como opinies e valores dos respondentes. No caso de pesquisas orientadas para conhecer a histria, os valores e atitudes dos indivduos, a entrevista considerada o instrumento de coleta de dados mais apropriado para captar dimenses qualitativas do estudo. Na Paedi a entrevista foi pensada com o intuito de dar voz aos empresrios. Mais especificamente o roteiro da entrevista foi elaborado visando conhecer melhor os valores e atitudes dos empresrios que orientaram as estratgias de conduo das empresas desde o perodo de abertura econmica at o presente momento. Cabe observar que o roteiro da entrevista foi pr-testado e amplamente discutido com os pesquisadores. As entrevistas foram realizadas por pesquisadores do Ipea e do Cebrap, que receberam treinamento sobre a forma de melhor conduo das mesmas para obter informaes com certa homogeneidade. O roteiro da entrevista constitudo de 4 blocos9. O foco do conjunto de perguntas do primeiro bloco foi no empresrio visando conhecer sua formao e trajetria profissional na empresa e fora dela. Alm de permitir traar o perfil do dirigente estas informaes nos permitiriam confirmar se estvamos entrevistando a pessoa da empresa com conhecimento e poder de deciso. No segundo bloco de perguntas a nfase foi no desempenho da empresa e nas inovaes. As questes deste bloco foram orientadas pelos seguintes objetivos: i) Compreender as razes do desempenho diferenciado ou crescimento da empresa;
ii) Introduzir o tema da inovao a partir do crescimento da empresa; iii) Avaliar se o crescimento est relacionado s estratgias competitivas relacionadas inovao ou a mecanismos mais tradicionais e circunstanciais iv) Conhecer melhor as principais inovaes realizadas pela empresa e, a partir de exemplos, entender que o dirigente empresarial considera inovao; Compreender o que motivou a empresa a investir em inovao, quais eram as suas preocupaes e propsitos naquela ocasio;
v)
vi) Identificar os principais obstculos com os quais as empresas se depa9. ver roteiro completo no anexo 2
Metodologia
71
ram quando decidem inovar (falta de recurso financeiro, carncia de mo-de-obra, impossibilidade de conseguir tecnologia, problemas com legislao etc). vii) Reunir elementos que revelem a importncia da atividade de P&D e entender como ela funciona na empresa; viii) Compreender qual a percepo das empresas acerca das polticas que vm sendo implementadas pelo governo (se identificam aes e como as avaliam); ix) Verificar se a empresa financia a inovao com seus recursos ou se o faz por meio de programas e agncias governamentais. As perguntas finais sobre inovaes no passado e os planos futuros buscaram avaliar em que medida a inovao uma prtica permanente na empresa, ou seja, at onde se pode dizer que o compromisso com a inovao prioridade. O terceiro conjunto de questes teve como foco a avaliao dos empresrios sobre papel dos Mercados e Exportaes nas estratgias das firmas. As questes deste bloco foram orientadas investigar os efeitos da abertura da economia para as empresas. Mais especificamente buscou-se conhecer as mudanas e ajustes que a empresa fez para enfrentar os concorrentes. As quatro questes sobre exportao tiveram como objetivo conhecer os desafios para exportar enfrentados pelas empresas. As questes seguintes enfocam o papel do Estado no estmulo exportaes.Os objetivos so de verificar se e quais programas de governo ou agncias so mais acionados no momento da exportao. Alm disso, buscou-se conhecer a opinio do empresariado sobre polticas pblicas de apoio exportao. O ultimo bloco de questes investiga as relaes com o Estado e as Associaes de Classe. Buscou-se com estas questes conhecer a avaliao do empresariado sobre polticas de apoio ao investimento privado, e as expectativas sobre o que o Estado poderia ou deveria fazer para apoiar os empreendedores. As questes referentes s relaes das empresas com entidades de classe tiveram como objetivo conhecer as formas de articulao empresarial e captar como os empresrios avaliam suas associaes, particularmente no tocante ao apoio inovao. As entrevistas foram transcritas e sistematizadas com auxilio de um software para codificao para analise de dados qualitativos que ser apresentado a seguir.
72
1.2.3. estratgias de anlise das entrevistas: o uso de nvivo
As entrevistas foram transcritas e codificadas com ajuda de um programa que permite classificar informaes segundo critrios definidos pelo pesquisador. O NVivo um software para anlise de dados qualitativos transcritos (no caso desta pesquisa, as entrevistas que foram realizadas com os empresrios). O princpio bsico de funcionamento do NVIVO a codificao de trechos textuais, ou seu agrupamento em categorias mais gerais. O programa permite a criao dessas categorias ou ns (nodes) que podem ser, por exemplo, temas ou aspectos abordados na entrevista e a classificao de qualquer parte do texto dentro destas categorias10. Na PAEDI foram definidos 12 Ns obedecendo estrutura temtica do roteiro da entrevista e resgatando temas no previstos, mas que apareceram com frequncia no discurso dos entrevistados. O glossrio dos 12 Ns pode ser visualizado no anexo 3. A ttulo de exemplo apresentamos abaixo o N que trata dos Fatores que explicam o Crescimento da Empresa. Aqui so reunidos todos os trechos das entrevistas em que os empresrios abordavam o tema (e no exclusivamente a resposta para a pergunta especfica sobre a os Fatores que explicam o crescimento da empresa). <Empresa X - 2 references coded [1,12% Coverage] Reference 1 - 0,88% Coverage A grande mudana que aconteceu nos anos 90, quando o mercado comeou a abertura, as fuses, aquisies, as multinacionais entrando. Virou um jogo de gente grande e as pequenas, as mdias (empresas) que eventualmente tiveram algum sucesso foram aquelas que buscaram seus nichos, encontraram seus espaos a entre as grandes, as multinacionais Reference 2 - 0,25% Coverage Mas a idia buscar justamente nichos onde essas grandes empresas no esto totalmente focadas, A utilizao deste recurso permite captar quantas vezes e de que forma o entrevistado falou sobre o tema, independente da ordem da pergunta. Nesta empresa o entrevistado referiu-se a este tema 2 vezes em diferentes momentos cobrindo um total de 1,12% da entrevista. Outros temas que no foram diretamente contemplados no roteiro das
10. Para mais informaes sobre o funcionamento do nvivo, ver teixeirA, A. e BecKer, F. novas possibilidades da pesquisa qualitativa via sistemas cAqdAs. revista sociologias, ano 3 no 5, jan/jun 2001 pp. 94 a 113.
Metodologia
73
entrevistas, mas que foram recorrentes tambm trabalhados como Ns. Por exemplo, como era recorrente que os empresrios tecessem comentrios sobre a China e sua presena no mercado, agrupamos todos esses trechos numa categoria especfica tambm. Mais do que uma mera forma de organizao dos dados, os agrupamentos que o NVIVO possibilita so analticos, j que o pesquisador que define os critrios de classificao e os atribui s pores de texto selecionadas. Alm disso, o software dispe de ferramentas de anlise mais sofisticadas, que permitem cruzar os trechos textuais codificados entre si ou com atributos da unidade amostral, ou seja, da entrevista como um todo (por exemplo, a atributos do empresrio respondente, como faixa etria ou escolaridade; ou da empresa que ele representa, como setor ou porte). No caso da PAEDI, isso este recurso permitiu, por exemplo, investigar a existncia de padres de opinio/conduta comuns a empresrios de setores afins; ou ainda entre empresrios com trajetria parecida (por exemplo, de empresas familiares). Nesse exemplo, nota-se que o software auxilia na identificao de algumas variveis ou caractersticas que parecem influenciar certos padres de opinies ou atitudes frente empresa.
1.3. Plano Amostral da Pesquisa
O cadastro utilizado para definio da populao de referncia tomou como base a amostra da Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica - PINTEC 2000 (IBGE, 2002), como descrito no ltimo captulo de De Negri e Salerno (2005), utilizando somente as informaes das firmas constantes da base de dados da RAIS11 do ano 2000. As 11.044 firmas deste cadastro, foram inicialmente classificadas em 3 grupos: grupo A firmas que inovam e diferenciam produtos; grupo B firmas especializadas em produtos padronizados; e grupo C firmas que no diferenciam produtos e tm produtividade menor. Contudo, dados os objetivos da presente pesquisa, apenas as firmas classificadas nos dois primeiros grupos (A e B) formaram o cadastro final de seleo. O recorte realizado permite estudar os motivos que levam firmas classificadas em um grupo terem perfil, de acordo com algumas variveis de interesse, semelhante ao de firmas de outro grupo. Esta ideia conduz criao de uma nova varivel para a classificao das firmas com 3 categorias: grupo AB - firmas originalmente classificadas como A, mas com caractersticas bem semelhantes s do grupo B; grupo BA - firmas que foram inicialmente classificadas como B, mas que possuem caractersticas bem prximas s firmas A; e grupo AA - firmas com
11. relao Anual de informaes sociais.
74
caractersticas exclusivas do grupo A12. Entretanto, a dificuldade est na identificao de um mtodo que permita a criao de tal varivel de classificao. Para a realizao de tal tarefa utilizou-se o Propensity Score Matching - PSM. Este mtodo tem por base o modelo estatstico de probabilidade Probit, um modelo generalizado quando se utiliza a inversa da distribuio normal acumulada como funo de ligao para que assim se consiga interpretar o modelo de forma linear. O PSM, neste caso, utiliza uma varivel dependente binria para obteno das probabilidades de uma firma ser de um grupo ou de outro, com a vantagem de permitir a formao de pares de firmas cujas caractersticas (variveis independentes includas no modelo) so bastante parecidas13. Em resumo, o modelo probabilstico utilizado para agregar as caractersticas das firmas em um escalar definido como a probabilidade da firma ser do grupo A ou B. Cabe ressaltar que o ponto crucial do trabalho identificar o que realmente torna as firmas AB diferentes das BA, uma vez que estes grupos possuem firmas com caractersticas bastante semelhantes. Espera-se, ento, a partir das entrevistas entender o porqu desta diferena. Aps o emprego da tcnica foram obtidos os seguintes tamanhos populacionais para cada grupo: 122 firmas para o grupo AA e 257 para os grupos AB e BA. Estes ltimos, obrigatoriamente, obtiveram tamanhos idnticos uma vez que caracterstica da tcnica PSM obter pares de indivduos (firmas). Pode-se observar que a reduo na quantidade de empresas do cadastro inicial acontece principalmente por causa da forte restrio utilizada no emprego do modelo PSM. Somente as firmas com pares muito similares formaram o cadastro. Buscou-se cobrir a populao em relao ao porte, localizao regional e atividade econmica da firma em nvel de diviso da CNAE14. Em cada estrato as firmas foram selecionadas por amostragem aleatria simples sem reposio. Destaca-se que 16 firmas do grupo AA foram includas necessariamente na pesquisa, fazendo parte do estrato certo15 de seleo. Para tentar administrar os casos de no-resposta foram acrescentadas 50 firmas amostra inicialmente dimensionada. Desta forma, a pesquisa levou em considerao em sua amostra final 200 firmas. No entanto, a amostra efetiva da pesquisa foi de 109 firmas. A figura 1 mostra um mapa com todos os municpios amostrados de acordo
12. cabe lembrar que a tcnica tambm gerou um quarto grupo, BB, ignorado neste trabalho. 13. As variveis utilizadas no modelo foram: logaritmo do tempo de estudo mdio do trabalhador, logaritmo da receita total, logaritmo da razo do valor gasto em P&d pela receita lquida de vendas e variveis indicadoras de cnAe e uF. 14. classificao nacional de Atividade econmica. 15. o estrato certo composto de firmas com mais de dois mil funcionrios.
Metodologia
75
com a quantidade variaes da classificao da firma. Ou seja, um municpio identificado com o valor 2, mostra que dois tipos de classificao (ou AA e AB, ou AA e BA, e ou AB e BA) foram encontradas nas firmas dentro de um determinado municpio.
Figura 1
quantidade de classificaes das firmas.
76
2. bIbLIoGrAfIA
CARDOSO, F. H. Empresariado Industrial e Desenvolvimento Econmico. S. Paulo: Difel. 1972 DE NEGRI, J. A. et al. Tipologia das firmas integrantes da indstria brasileira. In: DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S. Inovaes, padres tecnolgicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. Braslia: Ipea, 2005. DE NEGRI, J. A. e ARAJO, B.C.P.O. As Empresas Brasileiras e o Comrcio Internacional In: ARAJO, B.C.P.O. Potencial Exportador das Firmas Industriais Brasileiras e a Dimenso Tecnolgica Braslia: Ipea, 2006. DINIZ, E. Empresrio, Estado e Capitalismo no Brasil: 1930/1945. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 1978 EVANS, P. Dependent development, the aliance of multinational, local and state capital in Brazil. Princenton: Princenton University Press. 1979 FERNANDES, F. A Revoluo Burguesa no Brasil: ensaios de interpretao sociolgica. Rio de Janeiro: Zahar. 1975 FURTADO, C. Formao econmica do Brasil. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura. 1959. LIAO, T. F. (1994), Interpreting probability models: logit, probit, and other generalized linear models, Sage University Paper sries on Quantitative Applications in the Social Sciences, 07-101. Thousan Oaks, CA: Sage. LOHR, S. L. (2000), Muestreo: Diseo y analisis, Mxico(D.F.): Thomson. MARTINS, L. Industrializao, Burguesia Nacional e Desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora Saga S.A., v.7. 1968 PEREIRA, L. C. B. O empresrio industrial e a revoluo brasileira. Revista de Administrao de Empresas, v.2, n.8. 1963. PRADO, C. Formao do Brasil Contemporneo. S. Paulo: Brasiliense, v.5. 1942
Metodologia
77
______. Histria econmica do Brasil. S.Paulo: Brasiliense, v.4. 1945 SANTOS, W. G. D. A ps-revoluo brasileira. In: H. Jaguaribe (Ed.). Brasil, sociedade democrtica. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1985. A ps-revoluo brasileira SODR, N. W. Histria da burguesia brasileira. Ri de Janeiro: Civilizao Brasileira. 1964 TEIXEIRA, A. e BECKER, F. Novas possibilidades da pesquisa qualitativa via sistemas CAQDAS. Revista Sociologias, ano 3 no 5, jan/jun 2001 pp. 94 a 113.
78
Anexo 1 PAEDI
O IPEA e o CEBRAP agradecem sua colaborao e assumem o compromisso de sigilo das informaes.
Nome do informante: Telefone: 1) Razo social: 2) CNPJ: 3) Municpio: 5) Ano de fundao da empresa: 7) A empresa tem origem familiar? Sim No 4) Unidade da Federao: 6) Nmero de plantas da empresa: 8) Atualmente, a empresa permanece sob o controle da mesma famlia? Sim No
A. IDENTIFICAO DO QUESTIONRIO
E-mail: Data da coleta:
B. EMPRESA
9) A empresa passou por algum processo de mudana estrutural? ( ) Aquisio Em qual(is) ano(s): ( ) Fuso Em qual(is) ano(s): ( ) Ciso Em qual(is) ano(s): ( ) No passou por nenhum processo de mudana estrutural 10) A empresa faz parte de algum grupo? Sim No Coligada Nacional e estrangeira 12) Qual a relao com o grupo principal? Controladora Controlada 13) Qual a origem do capital controlador? Nacional Estrangeira 11) Se SIM, quais?
Metodologia
79
14) Qual o nmero de pessoas ocupadas na empresa em 31/12/2005? 15) Qual foi o faturamento da empresa em 2005? 16) Quais os principais produtos da empresa em termos de faturamento entre 2003 e 2005? 17) A empresa exportou entre 2003 e 2005? Sim No 18) Se SIM, qual a porcentagem das exportaes no faturamento da empresa no perodo de 2003 a 2005? 2003: 2004: 2005: 19) A empresa possui departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)?
20) Se SIM, quando foi criado?
Sim No 21) Qual o nmero de pessoas ocupadas em atividades de P&D no perodo de 2003 a 2005? 2003: 2004: 2005: 22) Informe o nmero de pessoas ocupadas em atividades de P&D, em 2005, segundo o nvel de qualificao. Ps-graduados: Graduados: Tcnicos de nvel mdio: 23) Qual a porcentagem do faturamento da empresa aplicada em atividades internas de P&D no perodo de 2003 a 2005? 2003: 2004: 2005: 24) Houve aquisio de P&D externo no perodo de 2003 a 2005 (entende-se como atividade de P&D externa aquela realizada por outra organizao, empresa ou instituio tecnolgica)? Sim No 25) Se SIM, qual a porcentagem do faturamento da empresa aplicada na aquisio de P&D externo no perodo de 2003 a 2005? 2003: 2004: 2005:
80
ANeXo 2
Nome da empresa: Nome do Entrevistado: Cargo do Entrevistado: Telefones: E-mail: Durao da entrevista:
Metodologia
81
ROTEIRO DE ENTREVISTA
A Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao (PAEDI) est sendo desenvolvida pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) e pelo Centro Brasileiro de Anlise e Planejamento (CEBRAP). A PAEDI visa conhecer o pensamento de dirigentes empresariais sobre alguns temas. O objetivo geral da PAEDI informar polticas de apoio ao desenvolvimento industrial. A) EMPRESRIO 1) Resumidamente, quais os momentos-chave da sua trajetria, em termos educacionais e profissionais? 2) Pessoalmente, em quais reas da empresa est mais envolvido? B) INOVAO NA EMPRESA 3) Houve momento de salto no crescimento da empresa nos ltimos anos? 4) Quais fatores explicam o crescimento? SE MENCIONAR INOVAO: a) O senhor pode explicar melhor esta inovao? b) E quais outras inovaes a empresa realizou nos ltimos 10 anos? SE NO MENCIONAR INOVAO: c) A inovao foi fator importante para o crescimento?
82
d) Por qu? e) Quais as principais inovaes que a empresa realizou nos ltimos 10 anos? 5) Naquele momento, o que se buscava com estas inovaes? a) Reduo de custo? b) Diferenciao, conquista de mercado...?
6) A empresa enfrentou dificuldades para inovar? a) Quais? P&D E PARCERIAS 7) Como est estruturada a atividade de P&D da empresa? a) um departamento, uma diretoria? b) A quem reporta na empresa? c) Como so tomadas as decises em relao a P&D? d) Desde quando existe? e) Onde est localizado? f) Por que realiza as atividades de P&D nesta cidade?
8) Contrata P&D externo empresa? SE SIM: a) Em que situaes? b) Pode dar exemplos?
Metodologia
83
SE NO: c) Por que no contrata? 9) Pensando em inovao, a empresa contrata servios externos de consultoria, como tecnologias de informao, software, engenharia? SE SIM: a) Para que situaes? SE NO: b) Pode dar exemplos?
10) A empresa realiza acordos de cooperao com universidades e centros de pesquisa? SE SIM: a) b) c) d) e) f) g)
Desde quando? Com quem? Quem tomou a iniciativa? Como funcionam os acordos? Quais as contrapartidas envolvidas? O que a empresa busca com esses acordos? Qual sua avaliao sobre essas parcerias?
SE NO: e) Por que no realiza? 11) A empresa realiza parcerias com fornecedores e clientes para inovao? SE SIM: a) Como so as parcerias? b) O que a empresa busca com essas parcerias?
84
c) Qual sua avaliao sobre essas parcerias? SE NO: d) Por que no realiza?
12) Pensando em inovao, a empresa busca informao fora do Brasil? a) De que tipo? b) Como? c) Onde? RECURSOS HUMANOS 13) Em relao aos profissionais envolvidos em inovao, qual o perfil de profissional que a empresa busca? 14) Quem define o perfil dos profissionais? 15) Para esses profissionais, quais so as polticas de qualificao? 16) De tudo isso que falamos, o que o senhor considera mais importante para inovao?
INOVAO e POLTICA PBLICA 17) Como a empresa financia as atividades de inovao? a) Utiliza recurso externo?
Metodologia
85
SE SIM: b) Quais? SE NO: c) Por que no?
18) Qual a sua expectativa em relao s iniciativas recentes do governo para inovao? 19) E quais outras iniciativas o governo deveria tomar para estimular a inovao? 20) Quais os planos da empresa em relao inovao para os prximos anos? a) Prev desenvolver produto novo? b) Pretende entrar em outros nichos de mercado? c) Pensa em mudar processos de produo? C) MERCADOS E EXPORTAO 21) Como a empresa reagiu abertura da economia no incio da dcada de 90? Ou seja, como respondeu maior competitividade externa?
22) Qual a importncia do mercado externo para a empresa? a) Sua empresa exporta? SE NO: b) Por que no exporta? c) Pretende exportar?
86
23) Quais os principais mercados da empresa no exterior? 24) Busca seus clientes ou procurada por eles? 25) Quais obstculos enfrentou para entrar no mercado externo? 26) Qual apoio pblico utilizou para exportar? SE SIM: a) Como avalia? SE NO: b) Por que no usa?
27) Quais iniciativas do Estado seriam mais importantes para aumentar as exportaes?
28) Nos prximos anos, quais estratgias da empresa para expandir sua participao no mercado externo?
D) AMBIENTE INSTITUCIONAL ESTADO 29) Em termos gerais, no s em inovao e exportao, o que o Estado deve fazer para estimular o investimento privado? RELAES COM ENTIDADES DE CLASSE 30) A empresa participa de associaes?
Metodologia
87
SE SIM: a) Quais? b) Qual a importncia dessas associaes para a empresa? SE NO: c) Por que no participa? 31) Pessoalmente, o senhor participa de associaes empresariais? SE SIM: a) Por que participa? SE NO: b) Por que no participa?
ENCERRAMENTO O senhor gostaria de fazer algum comentrio ou acrescentar alguma informao que lhe parea importante e que no tenha sido abordada nesta entrevista?
88
PERCEPES/OBSERVAES DO ENTREVISTADOR 1.1. ANEXO 3 GlOssriO dE Ns N1. Perfil do empresrio Formao: Informaes sobre o(s) curso(s) que o empresrio freqentou graduao, ps-graduao, cursos no exterior e/ou comentrios sobre as razes de porque no o(s) fez. Trajetria profissional fora da empresa: Informaes acerca de outras atividades exercidas pelo empresrio, outros cargos ocupados, mesmo que em reas profissionais no relacionadas quela em que se encontra atualmente. Trajetria na empresa: Informaes sobre a histria do empresrio na empresa (exemplo: quando ingressou, postos de trabalho ocupados etc.). reas em que est mais envolvido: Informaes sobre as reas, dentro da empresa, s quais o entrevistado dedica maior ateno ou que esto sob sua responsabilidade. Empresrio participa de associaes / Avaliao: Informaes sobre as associaes de que o empresrio participa, os cargos ocupados e as razes de sua participao. Empresrio no participa de associaes/ Por qu?: Justificativa(s) para a no participao em associaes ou eventual desistncia.
N2. Crescimento/desempenho diferenciado da empresa Fatores do crescimento/desempenho diferenciado (resposta espontnea): Razes apontadas pelo empresrio para o bom desempenho da empresa no mercado, sem que ele tenha sido estimulado a falar sobre o peso da inovao. Nos casos em que o empresrio elenca um conjunto de fatores, no momento de
Metodologia
89
leitura das entrevistas, foram selecionados aqueles julgados mais importantes. Importncia da inovao: Avaliao do empresrio sobre a importncia da inovao para o crescimento da empresa, sobretudo, quando no citou a inovao espontaneamente como um dos fatores que explicam o crescimento ou desempenho diferenciado. Esse n est estreitamente vinculado ao n caracterizao da inovao. Outros momentos da entrevista em que cita fatores do crescimento da empresa: Explicaes sobre o crescimento da empresa dadas ao longo da entrevista e no no momento em que o entrevistado foi questionado acerca do tema. O objetivo com este n o de separar as respostas espontneas sobre crescimento, de outras idias/ lembranas que surjam no decorrer da conversa.
N3. inovao Caracterizao da inovao: Exemplos, objetivos e descrio das inovaes que a empresa realizou. Noo de inovao (o que os empresrios entendem por inovao): Esse n no se refere diretamente a uma pergunta do roteiro. Nele esto contidas todas as informaes que permitam chegar ao que est se chamando de noo de inovao do empresrio, entre elas: exemplos e avaliaes de processos inovativos, consideraes sobre a importncia da inovao para a cultura da empresa, e, sobretudo, o que o empresrio entende por inovao. Principais dificuldades para inovar: Relato sobre as dificuldades que a empresa enfrenta ou enfrentou para inovar. Planos e expectativas da empresa para inovao: Comentrios sobre os projetos e planos da empresa para os prximos anos. A ausncia de contedo, em alguns casos, se deve ao fato da pergunta no ter sido formulado em todas as entrevistas.
90
Fatores mais importantes para inovar: Avaliao do empresrio sobre o que considera mais importante para a realizao da inovao em sua empresa. A ausncia de contedo, em alguns casos, se deve ao fato da pergunta no ter sido formulado em todas as entrevistas.
N4. inovao e ambiente interno

A empresa tem P&D interno estruturado / Caracterizao: Informaes sobre como est estruturado o departamento de P&D, desde quando existe na empresa, como so tomadas as decises de investimento dentro dele, a quem se reporta, o que faz, as pesquisas que realiza etc. A empresa no tem um P&D interno estruturado / Por qu: Esto reunidos aqui dois tipos de informao: as das empresas que afirmam no realizar P&D internamente e a(s) respectiva(s) justificativa(s) e; a das empresas que informam no ter um departamento de P&D, mas algum outro departamento voltado ao desenvolvimento de produtos, como um departamento de engenharia. Polticas de seleo: Informaes sobre o perfil dos profissionais que a empresa seleciona, sobretudo para trabalhar com inovao, desenvolvimento de produtos etc. As principais informaes dizem respeito a quem define o perfil desses profissionais, qual o perfil ideal, qual a rea de formao privilegiada, entre outras. Treinamento e capacitao de pessoal: Informaes sobre as polticas de qualificao (como financiamento a cursos e treinamentos) da empresa para os profissionais envolvidos em inovao ou, se o empresrio no fizer distino, para a empresa como um todo.
Metodologia
91
N5. inovao e ambiente externo Contrata P&D externo / Comentrios: Exemplos e situaes em que a empresa entende ter contratado atividades de P&D. So comuns exemplos de contratao de P&D com universidades, o que faz com que as informaes encontradas aqui apaream tambm no n que trata da cooperao universidade-empresa. No contrata P&D externo / Por qu: Justificativas para a no contratao de P&D externo. Comentrios sobre contratao ou no contratao de consultoria em tecnologia: Este n priorizou a seleo de comentrios sobre a contratao ou no de consultoria em tecnologia, mas, quando citadas, foram inseridas tambm as informaes sobre assessorias empresariais, contbeis e jurdicas. Avaliao da cooperao com universidades e centros de pesquisa: Depoimentos sobre os acordos de cooperao firmados com universidade e/ou centros de pesquisa. Considera-se aqui tanto a realizao de projetos em conjunto, como a utilizao da estrutura universitria (uso dos laboratrios para testes, por exemplo). Dificuldades apontadas pelas empresas para desenvolver tais trabalhos tambm esto reunidas neste n. No realiza parcerias com universidades e centros de pesquisa / Por qu: Justificativas para a inexistncia de acordos de cooperao com universidades e centros de pesquisa. Avaliao das parcerias com fornecedores e clientes: Exemplos e descrio das parcerias estabelecidas com fornecedores e/ou clientes e avaliao que os empresrios fazem das mesmas. No realiza parcerias com fornecedores e clientes / Por qu: Justificativas para o no-estabelecimento de parcerias com fornecedores e/ou clientes. Busca informao fora do Brasil / Caracterizao: Abrange os tipos e fontes de informao que so acionados no exterior, desde a compra de tecnologia at a participao em feiras, congressos, exposies.
92
No busca informao fora do Brasil / Por qu: Justificativas para o no-estabelecimento de parcerias com fornecedores e/ou clientes. N6. inovao e polticas pblicas Programas de apoio/financiamento inovao: Este n contm informaes sobre apoio/financiamento que a empresa obteve para inovar e a avaliao que faz dessa experincia, assim como sobre dificuldades/problemas apontados pelas empresas que ainda no recorreram a tais recursos. Avaliao dos instrumentos pblicos de estmulo inovao: Expectativas dos empresrios em relao s iniciativas recentes do governo para estimular a inovao, como ABDI, lei inovao, linhas do BNDES, e outras iniciativas citadas, como a lei de informtica. Expectativa em relao ao papel do Estado no estmulo inovao: Percepes do empresrio sobre polticas pblicas que incentivariam a inovao. N7. reao abertura econmica: Comentrios sobre como a abertura afetou a atividade da empresa e quais estratgias foram adotadas naquele momento ou desde ento. N8. Mercado Externo/ Exportao Exporta / Caracterizao: Informaes sobre montante exportado, pases para que exporta, quando comeou a exportar, se procura os clientes ou se procurado por eles e outras que caracterizam a atividade exportadora da empresa. Obstculos / Estratgias no processo de exportao: Dificuldades e barreiras encontradas para exportar e meios que a empresa adotou para super-las. No exporta/ Por qu?/ Planos: Justificativas para no exportar e eventuais planos.
Metodologia
93
Programas de apoio/financiamento exportao utilizados: Diz respeito exclusivamente s experincias no uso de programas de apoio/financiamento exportao. Se a empresa no utiliza recursos externos e explicita o motivo, este estar codificado no sub-n avaliao das polticas pblicas para exportao (abaixo). Avaliao dos instrumentos pblicos para exportao: Comentrios sobre os instrumentos pblicos para exportao, tendo a empresa feito uso deles ou no (ou seja, a justificativa por no ter usado, se aparecer, tambm estar codificada aqui). N9. investimento privado Papel do Estado no estmulo ao investimento privado: Comentrios e sugestes sobre como o Estado pode incentivar o investimento privado e observaes em relao a aes do Estado mencionadas em outros momentos da entrevista (porque foi notado que, na pergunta direta, ele normalmente resume alguns comentrios e/ou reclamaes feitas em outros momentos da entrevista) Programas utilizados para outros fins, que no inovao e exportao: Menes utilizao de recursos pblicos para fins diversos, como expanso da fbrica, por exemplo. Este sub-n tem contedo em apenas algumas entrevistas. N10. Empresa e associaes Empresa participa de associaes / Avaliao na defesa de interesses: Informaes sobre as associaes de que a empresa participa, bem como a avaliao dessas associaes no que diz respeito defesa de interesses gerais, como questes comerciais, formulao e negociao de demandas junto ao governo, entre outros. Avaliao das associaes no estmulo inovao/exportao: Comentrios sobre o papel das associaes, especificamente, no suporte inovao e exportao. Se o entrevistado no menciona esse tipo de apoio, no h contedo para este n.
94
Empresa no participa de associaes/ Por qu: Justificativas para a no participao em associaes. N11. Comentrios sobre histria ou estrutura da empresa: Refere-se tanto aos comentrios sobre a origem da empresa e as transformaes mais relevantes por que passou, quanto sobre a estrutura atual da empresa. As repostas a questes especficas, como ao momento de crescimento e desempenho diferenciado, no so inclusas aqui, mas no n 2, sobre fatores de crescimento (este n no vinculado a uma pergunta especfica do roteiro, tendo sido criado depois de se perceber a recorrncia do assunto em algumas entrevistas). N12. Comentrios sobre a China: Expectativas do empresrio em relao a China e de como observa sua influncia no mercado (este n no vinculado a uma pergunta especfica do roteiro, tendo sido criado depois de se perceber a recorrncia do assunto em algumas entrevistas).
cAPtulo 4.
eMPresrIos brAsILeIros e A MotIvAo PArA INovAr

jos mauro de morais1 lenita maria turchi2
1. INtroDuo
O que eu entendo por inovao? Inovao para mim capacidade de trazer ao mercado produtos e servios que superem a expectativa que os consumidores tm hoje. Botando em midos, fazer uma coisa nova que as pessoas no esto esperando. Segundo, fazer os produtos e servios de forma mais eficiente: a geladeira consumir menos energia, de uma forma mais prtica, mais bonita, ento fazer as coisas de forma diferente. Ou fazer uma coisa que ningum espera, uma coisa totalmente diferente As palavras acima, de um empresrio entrevistado na Pesquisa de Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e a Inovao (Paedi) comentam, em linguagem direta, alguns conceitos de produtos e atividades inovadoras. Os comentrios fazem referncia, inicialmente, ao conceito usual de inovao, ou seja, a introduo de produto ou processo novo no mercado, definida nas palavras do empresrio como fazer uma coisa nova que as pessoas no esto esperando. Em seguida, cita as chamadas inovaes incrementares, fazer produtos de forma mais eficientes, ou seja, aperfeioar significativamente uma tecnologia j existente. Os comentrios finalizam com a ideia da inovao pura ou radical, fazer uma coisa que ningum espera ...totalmente diferente, isto , trazer ao mercado um produto ainda no existente, um resultado relativamente raro nas atividades de inovao tecnolgica. Os comentrios dos empresrios mostram que os conceitos de inovao de produtos e processos podem ser claramente apreendidos, da mesma forma como so bem conhecidos os efeitos positivos das inovaes sobre as empresas, sobre a capacidade competitiva dos pases e o bem estar dos consumidores, na difuso do progresso tcnico, entre outros benefcios. Contudo, sabe-se muito pouco sobre
1. Pesquisador do iPeA 2. Pesquisadora do iPeA
96
os fatores e as motivaes que levam o empresrio a iniciar inovaes, no obstante o grande volume de pesquisas sobre o tema nos ltimos cinquenta anos (Fagerberg (2005, p. 20)3. Assim, procurar entender como e porque os empresrios iniciam atividades inovadoras no uma tarefa trivial, dadas as incertezas, tanto em termos tecnolgicos quanto comerciais, a respeito dos resultados futuros a serem obtidos com novos produtos ou processos. consenso na literatura sobre o tema que a inovao de produtos implica investimentos que demoram a ter retornos, exige mo de obra capacitada e demanda condies financeiras para bancar dispndios contnuos at que o novo produto esteja em condies de ser oferecido e aceito pelo mercado. Alm disso, a capacidade de inovar das empresas depende de um ambiente interno da firma capaz de traduzir a motivao externa para inovar em comprometimento interno das equipes envolvidas. (Thornton, 1999) No caso brasileiro, conhecer os esforos empreendidos pelos empresrios para promover a atualizao tecnolgica de produtos e processos adquire importncia, no momento atual, em razo do crescente aumento da exposio da produo nacional economia internacional. Saindo, no incio da dcada passada, de uma situao de plena proteo contra a concorrncia externa para um ambiente de competio aberta, os empresrios que sobreviveram abertura, por meio da reduo de custos de produo, diversificao produtiva, inovao e esforo de exportao, demonstraram capacidade de antecipao e ou adaptao ao novo ambiente competitivo. Estudos sobre a estrutura e comportamento da indstria nacional4, realizados no Ipea , revelam que h um conjunto de empresas indstriais no Brasil que se distingue das demais pela nfase na inovao e exportao. Estes estudos deram origem hiptese da existncia de grupo de empresrios nacionais que tem se diferenciado dos demais pela capacidade de orientar as estratgias da firma no sentido de promover a competitividade, via inovao de produtos, obtendo preos superiores nas suas exportaes em comparao s firmas concorrentes do mesmo setor que no inovam. Segundo Arbix e Denegri (2005) este grupo estaria distanciando-se da recorrente passividade e da tradicional dependncia das iniciativas governamentais e se consolidando como um segmento que se dispe a enfrentar e a se equiparar s melhores prticas da concorrncia internacional, particularmente aquelas associadas inovao tecnolgica, com profundas consequncias para a modernizao das empresas.5 Como exposto nos captulos anteriores, a pesquisa sobre Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e Inovao- Paedi- foi desenhada para testar a hiptese da existncia de um segmento do empresariado nacional que se desta3. Fagerberg, j, mowery, d. e nelson, r. (2005), the oxford handbook of innovation. 4. A este respeito ver inovaes , Padres tecnolgicos e desempenho das Firmas indstriais Brasileiras. 2005. iPeA 5. Arbix, G., denegri, j.A., A nova competitividade da indstria e o novo empresariado: uma hiptese de trabalho, 2005.
Empresrios brasileiros e a motivao para inovar
97
caria por uma srie de atitudes e comportamentos orientados para a criao de ambiente institucional favorvel, interno e externo s firmas, propcio diferenciao de produtos e ao desenvolvimento de inovaes. A pesquisa tratou de diversas dimenses relacionadas percepo do empresariado inovador sobre temas relacionados inovao e ao comportamento das firmas em relao aos mercados (interno e externo), ao Estado (polticas pblicas), a redes de conhecimento e a parcerias utilizadas pelas empresas inovadoras. Neste estudo argumentamos que o Estado, atravs de polticas especificas, como ocorreu com a substituio de importaes e com a de abertura dos anos 1990, teve papel relevante no condicionamento de formas de atuao e comportamento do empresariado nacional. Nas dcadas em que predominaram programas orientados pela poltica de substituio de importaes, a literatura sobre o tema mostra que o empresariado nacional apresentou comportamento bastante dependente dos subsdios do Estado. Alm disso, na diviso das atividades definidas no perodo da indstrializao substitutiva de importaes, a produo foi orientada para o mercado interno, com pouca possibilidade de exigncia em termos de novas tecnologias. A poltica de abertura comercial parece ter condicionado novos comportamentos, no sentido de buscar atender s demandas de qualidade e produtividade, para manter o mercado interno e ao mesmo tempo, conquistar novos mercados. Neste captulo mostramos que os empresrios responderam de forma diferenciada poltica de abertura ao mercado externo. E que a reao dos empresrios e as prticas adotadas no decorrer da dcada de 1990 dependeram no apenas do setor e do porte das empresas, mas tambm da condio de competitividade em que as mesmas se encontravam quando da abertura. Em que pese existncia de uma vasta literatura que trata do empresariado no perodo de substituio de importaes6, as atitudes e prticas empresariais aps a abertura da economia so pouco conhecidas. Os estudos a este respeito, em sua maioria, concentram-se em descries de empresas bem sucedidas ou na busca do empresrio inovador ou do esprito Schumpeteriano presente no imaginrio e na literatura tpica dos consultores de administrao de empresas. No presente estudo, dado que o foco a busca de subsdios para formulao de polticas pblicas de incentivo inovao, sentimos necessidade de conhecer melhor como os empresrios tm reorientado suas prticas empresariais no tocante as necessidades de mudanas tecnolgicas e organizacionais para fazer frente concorrncia externa. Argumentamos neste estudo sobre a necessidade de investigaes que iden6. A este respeito ver captulo 3.
98
tifiquem os padres de comportamentos, assim como as motivaes deste novo comportamento empresarial diante da intensa competio internacional. Com esse propsito, este captulo procura contribuir para a questo acima, concentrando-se em trs pontos bsicos para se entender os processos de inovao do empresariado brasileiro: i) avaliao da reao dos empresrios abertura econmica dos anos noventa, com nfase nas iniciativas tomadas para a atualizao tecnolgica de produtos e processos;
ii) anlise dos principais fatores que determinam os processos de inovao tecnolgica nas empresas; iii) anlise dos principais fatores que promovem e facilitam processos de inovao nas empresas. O presente captulo tomou como base de informaes para o estudo do comportamento empresarial, no contexto das temticas acima, a Pesquisa de Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e a Inovao (Paedi). A Paedi, conforme apresentado no captulo que tratada Metodologia, foi realizada com 109 dirigentes empresariais, a maioria com funes de direo em empresas inovadoras. Diferentemente das pesquisas que medem as atividades inovadoras das empresas pelo levantamento dos gastos de capital e de pessoal associadas inovao (como as despesas com pesquisa e desenvolvimento (P&D), gastos com mquinas para a inovao, despesas com o treinamento de pessoal, entre outras) a Paedi concentrou-se no levantamento de testemunhos e informaes qualitativas junto aos empresrios, com o objetivo de lanar luz sobre as seguintes questes, entre outros pontos: qual o papel da inovao no sucesso e crescimento da empresa? como os empresrios inovadores se diferenciam dos no inovadores? quais os fatores que motivam suas tomadas de deciso quanto a inovar e quando e de que forma a inovao comea a fazer parte da estratgia de crescimento da empresa? como se efetivam os processos de inovao nas empresas? Para responder a essas indagaes, a Paedi abordou (ver roteiro de entrevista no capitulo 3) uma serie de temas relacionados inovao na firma e ao papel do Estado e do mercado na configurao das estratgias adotadas pelos empresrios. Entre os temas abordados destacamos os resultados alcanados pelo empresrio com as atividades de inovao; as razes do sucesso no mercado; as parcerias e cooperaes desenvolvidas para a inovao; o que o empresrio espera da atuao do estado no apoio inovao; quais so as polticas de treinamento de pessoal, entre diversos outros pontos. Os temas abordados proporcionaram um variado elenco de informaes para a interpretao das estratgias que as empresas vm desenvolvendo no novo ambiente de competio.
99
2. MetoDoLoGIA
Conforme apresentado no captulo que trata da metodologia, as entrevistas foram analisadas e codificadas por temas considerados relevantes para o teste das hipteses que orientaram o estudo em questo. Cada autor (s) adotou um procedimento metodolgico, obedecendo aos critrios estabelecidos na estruturao da pesquisa, mas fazendo recortes ou leituras como foco no tema e nas questes a serem desenvolvidas pelos respectivos estudos. Neste captulo, para a realizao das anlises relativas aos trs pontos bsicos citados acima, ou seja, percepo dos empresrios aos efeitos da abertura econmica, fatores determinantes e fatores que contriburam para que a empresa desenvolvesse inovaes, foram selecionados para avaliao alguns cortes das entrevistas constantes de cinco temas (ou ns, conforme a designao utilizada para os temas na Paedi), a saber: reao abertura econmica externa, noo de inovao, caracterizao da inovao, fatores mais importantes para a inovao, obstculos e estratgias no processo de exportao. Partindo da anlise dos temas acima, elaboramos uma tipologia de empresas e das reaes empresariais, que foram complementadas com anlises das entrevistas que melhor representavam a tipologia construda. Nesse sentido, o processo de anlise envolveu o exame comparativo das percepes empresariais nos temas acima referidos, seguindo-se uma releitura das entrevistas para captar aspectos correlatos que permitissem entender melhor a empresa, a partir do contexto das respostas apresentadas. Adotando o preceito de que teoria , por definio, uma simplificao da realidade e que a simplificao necessria para a sua compreenso, devendo-se isolar as caractersticas comuns dos eventos sob avaliao (Penrose, 1989) o trabalho concentrou-se nas empresas que apresentaram maior frequncia de respostas e pontos de vista dos empresrios quanto aos temas investigados. A classificao das empresas segundo a frequncia das respostas permitiu que se reduzisse um volume extenso e diversificado de observaes, opinies e pontos de vistas dos empresrios a um nmero representativo de respostas, divididas por categorias, de modo a facilitar a interpretao dos fenmenos estudados. Esse processo permitiu orientar a anlise para as questes substantivas das entrevistas, isolando os principais casos (empresas) a serem avaliados e interpretados. A classificao das empresas em cada um dos trs pontos bsicos escolhidos para estudo resultou em trs tabelas bsicas que orientaram as anlises: i) reao dos empresrios abertura comercial; ii) fatores determinantes das inovaes nas empresas e, iii) fatores importantes para promover a inovao nas empresas. As tabelas mostram os seguintes elementos: as categorias nas quais as empresas foram classificadas em cada um dos trs pontos; as respostas-sntese selecionadas como
100
as mais representativas em cada categoria; o nmero de empresas classificadas em cada categoria e os setores de atividade das empresas. A abordagem desenvolvida considerou, portanto, que as respostas dadas pelos entrevistados so no somente o principal material informativo, mas representam a melhor forma de expressar as situaes reais vividas pelos empresrios quanto aos pontos sob exame, como o sucesso no mercado, informaes sobre as inovaes que desenvolveram, desafios enfrentados, dentre diversos outros aspectos. Esta foi a razo pela qual se recorreu, no decorrer da anlise, citao das manifestaes consideradas mais importantes para o entendimento e para ilustrar os pontos sob exame. As sees dois a quatro a seguir analisam os resultados encontrados. A seo dois avalia a situao em que se encontravam as empresas poca da abertura comercial. Com o objetivo de subsidiar a interpretao das respostas da Paedi relacionadas reao abertura comercial e avaliar como os empresrios percebiam o ambiente de proteo proporcionado pela atuao do Estado, a seo realiza uma breve apreciao das polticas de proteo produo interna que prevaleceram no Brasil na segunda metade do sculo passado. O contexto histrico, apesar do pouco tempo decorrido importante pois a abertura comercial trouxe desafios competitivos s empresas que no s perduram como se acentuaram com o aumento recente da exposio da produo nacional economia internacional. A seo trs apresenta os resultados das anlises referentes aos objetivos buscados com as inovaes e os fatores que determinam as inovaes. A seo quatro discute os fatores que facilitam e orientam os processos de inovao nas empresas. A seo cinco apresenta o sumrio e as concluses.
3 Proteo Ao MerCADo INterNo, DeseNvoLvIMeNto INDstrIAL e INovAo 3.1 Polticas de proteo at os anos noventa
No perodo compreendido entre a dcada de 1950 at o incio dos anos 1990, as atividades produtivas no Brasil encontravam-se fortemente protegidas contra a concorrncia externa. As polticas de proteo baseavam-se em controles de importaes, aplicao de altas alquotas aduaneiras e na adoo de um amplo leque de isenes fiscais e tributrias e de subsdios ao crdito, com o objetivo de incentivar os investimentos na produo substitutiva de importaes e ampliar as exportaes de produtos indstrializados.7
7. o aparato de proteo e de incentivos era executado pelos seguintes rgos principais: carteira de comrcio exterior (cacex), conselho de desenvolvimento indstrial (cdi), Programa de Benefcios Fiscais exportao (Befiex), conselho siderrgico nacional (consider), zona Franca de manaus, superintendncia da marinha mercante, sudene, sudam, comisso de Poltica Aduaneira, nuclebrs.
101
Alm da promoo dos investimentos nas cadeias produtivas de bens de consumo, produtos intermedirios e bens de capital8, as polticas de indstrializao adotadas buscavam a implantao de setores econmicos inteiros, como foram os casos das chamadas indstrias de base e indstria automobilstica. Para isso, foi necessrio arregimentar um amplo conjunto de incentivos, financiamentos do BNDES e investimentos estrangeiros, promovendo-se empreendimentos conjuntos de capitais privados nacionais, estrangeiros e estatais nos setores de petroqumica, energia nuclear, metalurgia, bens de capital, celulose e papel, dentre outros. A estratgia de proteo por meio de controles das importaes de bens e servios, utilizadas nos processos produtivos das indstrias, investimentos e no abastecimento do mercado interno em geral, se efetivava por meio de regimes especiais de importao, administrados por diversos rgos pblicos, que reduziam ou isentavam os impostos sobre os bens importados, somente permitindo a importao de bens sem produo interna ou com baixa oferta.9 Aos rgos e empresas estatais s se permitia importar equipamentos sem produo nacional similar.10 As polticas de proteo acima, adotadas at o princpio da dcada de 1990, criaram condies econmicas favorveis para a implantao de um parque indstrial diversificado e integrado, porm pouco voltado adoo de processos inovadores como ferramenta estratgica nos negcios e em bases contnuas. Esse comportamento decorria da prpria existncia de proteo contra a concorrncia externa, que proporcionava ambiente produtivo confortvel, liberado da necessidade de adoo de estratgias de competio, como a renovao de produtos e processos produtivos, aumentos de produtividade ou aprimoramentos tecnolgicos. Formou-se, portanto, uma indstria amplamente dependente e acomodada aos mecanismos de proteo e de subsdios, com parcela importante da produo, especialmente nas indstrias de bens de consumo durveis, sem condies de competir em preos e em qualidade com a oferta mundial. O diagnstico predominante ao final dos anos 1980 era de que para se promover a insero da produo brasileira na economia mundial em bases competitivas era necessria a modernizao da estrutura produtiva, por meio da reduo da proteo produo domstica e a alterao dos preos relativos para favorecer a atividade exportadora, estimulando a eficincia atravs da concorrncia externa (Kume, 1990).
8. velloso, j. P. r, As multinacionais e a estratgia de desenvolvimento, in trs temas, 1975. 9. no princpio de 1990 existiam 42 regimes especiais de importao; as importaes cursadas por esses regimes de tributao representaram, entre 1977-85, 69% do total importado no perodo (Kume, 1990); moreira, h. c., Arajo, A Barbosa. 10. velloso, op. cit.
102
Com vistas a corrigir essas distores na malha produtiva, um princpio de reformas nos esquemas de alta proteo comeou a ser adotado na reforma tarifria de 1988, que reduziu a alquota mdia de importao da indstria de transformao, de 56,2% para 38,1% (Kume, 1990). Em seguida, a abertura comercial do incio de 1990 reduziu drasticamente os incentivos fiscais e tributrios, retirou as restries no tarifrias s importaes e iniciou um processo pr-definido de reduo anual escalonada das alquotas do imposto de importao, em quatro anos (1991-94), com o objetivo de promover o alinhamento das tarifas a nveis mais adequados a uma economia mais aberta.
3.2. Percepo dos empresrios sobre o perodo de proteo e reaes abertura externa nos anos 1990
Aps a abertura do comrcio exterior dos anos 1990, os empresrios, que at ento dispunham de ampla disponibilidade de instrumentos e incentivos para realizar investimentos e exportar, ficaram crescentemente sujeitos s regras do mercado nas suas decises de investir e na formao dos seus preos internos e dos produtos de exportao. Enquanto avanava a exposio da indstria brasileira oferta de produtos internacionais, a conformao ao ambiente mais competitivo na dcada de noventa ocorreu por meio da adoo de processos que buscavam racionalizar os mtodos de produo, visando redues de custos, aprimoramentos da qualidade e aumentos de produtividade. Para tanto, promoveram-se no decorrer da segunda metade da dcada de noventa intensas redues dos gastos com pessoal, aquisies de bens de capital atualizados tecnologicamente e a adoo de programas de qualidade, procurando-se adequar a produo nacional aos parmetros de qualidade dos bens importados, cujo exemplo mais notvel foi representado pela indstria de veculos automotores. A partir das entrevistas e depoimentos na pesquisa Paedi tem-se um quadro real das situaes vividas pelos empresrios no perodo de proteo e as reaes que tiveram aps a abertura comercial. Aspectos sensveis, como os custos de produo da empresa e os efeitos da poltica de incentivos fiscais foram relatados pelos empresrios. ilustrativo o depoimento de um fabricante de bens de capital: naquela poca havia todo um projeto de governo com incentivos exportao. Ns tnhamos crditos fiscais, toda uma srie de benefcios, e a questo custo no era um problema nos anos 1970. E ao se referir aos anos mais recentes: depois, ao longo dos anos, comeou a mudar quando a China entrou no mercado oferecendo custos bem inferiores aos nossos, comearam as dificuldades de ter que buscar sempre adequar os custos. A mesma argumentao foi realada por empresa do setor de produtos pls-
103
ticos, ao apontar as mudanas que promoveu para se adequar ao novo ambiente: nossa empresa at esse perodo nadava de braada, todas as nossas incompetncias eram transferidas para preo e para o mercado. Naquele momento ns tnhamos um mercado com mais demanda, a nossa empresa no era sufocada como hoje pela concorrncia, ento tivemos que ter mudana profunda na produtividade, com investimento forte e plantas modernas. I8 Quanto ao acesso a tecnologias, a situao de proteo gerava defasagem em relao ao que estava sendo produzido fora do Brasil em termos de produtividade, conforme relatou um fabricante de embalagens: a empresa estava calcada em uma realidade da economia anterior, em que era praticamente proibitivo adquirir tecnologia fora do Brasil pelos custos de impostos de importao. E9 A baixa inovao tecnolgica no era imputada somente s dificuldades de importar. O controle da inflao tambm era obstculo para pesquisa e desenvolvimento de produtos: Na verdade voc no fazia inovao antes por causa de um nico aspecto, um negcio chamado CIP Comisso Interministerial de Preos um rgo governamental que imaginava que ao segurar o preo dos medicamentos no mais baixo patamar possvel ele faria com que pessoas de baixa renda acessassem o medicamento (indstria farmacutica). A9 Como resultado da abertura da economia as empresas puderam acessar novas tecnologias para a atualizao das linhas de produtos: ns tivemos um salto de inovao h dez anos quando decidimos nos internacionalizar, do ponto de vista de tecnologia e fornecedores, quando o Brasil tambm se abriu e facilitou esse fluxo de produtos complementares ao que no se fabrica no pas, isso foi o determinante (fabricante de mquinas). I4 Da mesma forma, para um fabricante de bicicletas, num ambiente de alta competio a inovao um elemento decisivo para permanecer no mercado: Como que eu vou competir com os dois mil e tantos fabricantes, os duzentos pontos de fbricas? investindo sempre em coisas novas, design novo. B5 Como comentado na introduo deste captulo, o processo de exposio da indstria nacional competio externa vem se aprofundando nos anos recentes em decorrncia da oferta competitiva de pases agressivos no comrcio internacional, como a China, Coria, Taiwan, Cingapura e ndia. Mais recentemente, o progressivo realinhamento da taxa de cmbio real/dlar para nveis mais baixos diminuiu os preos dos bens importados, aprofundando a concorrncia externa e levando muitas empresas a adiarem projetos de exportao ou a diminurem a sua taxa de expanso.11 A nova realidade na concorrncia vem exigindo das empresas enormes es11. conforme diversos relatos de empresrios. vale notar que na ocasio das entrevistas a taxa de cmbio real/dlar (r$ 2,15, julho de 2006) se encontrava cerca de 23% acima da taxa atual (r$ 1,75), dados do Banco central do Brasil.
104
foros de adaptao, de mudanas em suas estratgias competitivas e a melhoria da eficincia. Para um indstrial do setor de calados, 2005 foi um ano em que poupamos muito em reduo de custos e despesas, porque o mercado estava muito ruim para o setor de calados, com o dlar deteriorando muito rapidamente, ento tivemos que botar na cabea: o dlar vai ser nesse nvel mesmo, no tem chance, no adianta eu ficar apostando que o dlar vai aumentar, deixa eu adaptar a empresa para essa nova realidade e reduzir meus custos, adaptar minhas despesas e tomar medidas pra melhorar minhas vendas. Outra empresa, fabricante de artigos de couro, informou que a eficincia uma busca permanente, sempre tem o desafio de colocar como meta a eficincia acima do que ns temos conseguido trabalhar; no ltimo ano se acelerou a necessidade de buscar eficincia em funo da questo cambial, uma questo que se tornou uma dificuldade muito grande porque afetou demais a receita do exportador. No tem como repassar toda essa diferena para o preo de venda. K3 As situaes gerais analisadas acima so a seguir objeto de avaliao especfica, pela classificao das empresas que apresentaram respostas ao primeiro ponto bsico em avaliao (reao abertura comercial), em quatro categorias, conforme a Tabela 1, como foi observado nas notas metodolgicas. Dos 109 empresrios entrevistados na Pesquisa Paedi como um todo, foram obtidas respostas de 64 empresrios sobre a situao em que se encontravam no momento da abertura econmica, como reagiram ao novo ambiente competitivo e como avaliavam o perodo de proteo econmica prevalecente at ento. As categorias encontradas so as seguintes: i) empresas que se consideravam competitivas; ii) empresas que importaram mquinas, insumos e novas tecnologias; iii) empresas que promoveram mudanas internas para se adaptar abertura e, iv) empresas que sentiram intensamente o impacto da abertura.
tabela 1
Pesquisa Paedi - reao dos empresrios abertura comercial
categorias de empresas respostas-sntese (principais situaes citadas nas entrevistas) n de empresas e setores 22 Plsticos (2) - eltrico (2) autopeas (2) - metais (2) qumica (3) - metalurgia cermica - mat. eletrnico (3) - tintas aparelhos mdicos - filmes - mquinas (2 )- alimentos (continua)
1. empresas que se consideravam competitivas na abertura
J exportava com tecnologia atualizada, custos internacionais e qualidade tinha acesso a matrias-primas nacionais cotadas a preos internacionais a empresa era a nica no ramo os fabricantes estrangeiros concorrentes no tinham logstica para vender e no dispunham de rede de distribuio os incentivos da Suframa proporcionavam competitividade o mercado sempre ganha com a abertura / os ineficientes saram.

(continuao) categorias de empresas respostas-sntese (principais situaes citadas nas entrevistas) n de empresas e setores 15 Farmacutico 2. empresas que importaram mquinas, insumos e novas tecnologias Realizou importaes de componentes e mquinas de qualidade e tecnologia superior p/ melhorar a qualidade dos produtos e a competitividade importou matrias-primas a custo menor e novas tecnologias de produo. autopeas mat. eletrnico alimentos(3)-eltrico apar. mdicos-plsticos embalagens-txtil cermica-mquinas (2) madeira 15 3. empresas que promoveram mudanas internas para se adaptar abertura a empresa se adaptou bem abertura tornandose mais competitiva e atualizada - estimulou o aprimoramento da produo - investiu em P&D - reduziu pessoal e custos - melhorou a competitividade e a gesto dotou-se de conhecimentos para a concorrncia acordou para a inovao. txtil - plsticos mquinas(5)-qumico mat. eletrnico automao-alimentos madeira-equipam de preciso-eltrico autopeas teve que desativar linhas de produo a empresa promoveu o enxugamento para se adaptar fim da reserva de mercado trouxe competio aberta - a abertura foi muito rpida entraram novos concorrentes no se preparou como devia para a competio 12
105
4. Grupo de empresas que sentiram o impacto da abertura
Automao - mquinas (5) - brinquedos (2) -qumica eltrico -informtica alimentos
Fonte: Paedi.
3.3. Comportamento proativo: empresas que se consideravam competitivas na poca da abertura comercial
No primeiro grupo foram classificadas as empresas para as quais a abertura s importaes no representou desafio novo em termos competitivos, de acordo com os entrevistados (22 empresas). Os motivos pelos quais no sofreram o impacto das redues das tarifas de importao e da abertura do mercado variam. Algumas firmas apresentavam posio competitiva por fora de j se encontrarem exportando e produzindo sob custos competitivos, com tecnologia e qualidade equiparveis ao mercado externo, alm de poderem adquirir insumos nacionais a preos internacionais, conforme relataram. Para um fabricante de produtos cermicos: trabalhamos com uma tecnologia de produo que j uma tecnologia internacional, com equipamentos italianos. Ento ela j era uma empresa que exportava tambm, ento ns no tivemos problema nenhum com a abertura. Outras empresas afirmaram que a capacidade competitiva era decorrncia de proteo natural dada pelas prprias caractersticas setoriais, que dificultava aos importadores de produtos ainda no comercializados no pas a formao de
106
logstica de distribuio e de assistncia tcnica para manter um fluxo competitivo de venda dos produtos. Como afirmou uma empresa fabricante de mquinas : O que a gente imaginava era que ia entrar todo mundo, toda essa tecnologia que a gente j conhecia de fora, mas acabou que no aconteceu, porque vieram algumas empresas realmente, mas comearam a estudar o mercado e viram que no to simples assim. Ainda a respeito da logstica de distribuio, um produtor de eletrnicos informou: A gente teve contato com tecnologias fantsticas. Outra coisa que ajudou que ns j tnhamos trs mil pontos de revenda. E os importados tiveram que se estruturar primeiro. Algumas empresas somente sentiram o impacto alguns anos depois, aps o aprofundamento da abertura comercial, em funo da valorizao do real frente ao dlar e da presena de competidores com preos baixos, como a China: Ns estvamos na ponta, muito bem. Se tnhamos concorrentes nacionais, morreram. Ns ficamos sozinhos. At que o dlar caiu a um nvel extremamente baixo, 30% abaixo do nvel de flutuao. Ento a comeam a entrar as multinacionais, que j (oferecem) quase o mesmo preo que a gente. A pior situao hoje. B2 Na viso de outra empresa do setor de material eltrico ....: Em termos de qualidade de produto ela no sentiu muitas dificuldades, porque ela tem qualidade l fora. A nica coisa que a empresa sentiu com a questo da abertura principalmente hoje, com o impacto de preos que os produtos Chineses esto causando, no (somente) aqui, mas no mundo inteiro. No obstante o ritmo rpido sob o qual a concorrncia com o mercado internacional foi introduzida no Brasil nos primeiros anos da dcada de noventa, o processo de abertura contribuiu para modernizar as empresas, permitindo a adoo de mecanismos e conhecimentos capazes de fazer frente concorrncia. Isso um dado que eu acho importante, visto que fomos depois competir com esses concorrentes fora do Brasil. Finalmente, uma empresa do setor de bens de consumo eletrnicos relatou que a competitividade foi propiciada pelos incentivos que dispunha em Manaus Na rea de udio e vdeo, a criao da zona franca de Manaus criou um diferencial de produtividade para os produtos produzidos l, tanto que s se produz esses produtos l. Dado que praticamente todas as empresas do setor eletrnico de consumo e de computadores se fixaram no local, possvel considerar a poltica de incentivos da Zona Franca de Manaus como um dos fatores que propiciaram condies de competitividade durante a abertura a vrias daquelas empresas.
3.4. Comportamento reativo: A abertura como oportunidade de mudanas a) empresas que importaram mquinas, insumos e novas tecnologias
107
Para esse grupo de empresas, a superao das dificuldades que surgiram a partir do incio da forte concorrncia, e tambm um importante fator para o sucesso obtido no novo ambiente, foi a possibilidade aberta para a importao de mquinas e componentes de tecnologia superior e novas tecnologias de produo, com vistas a melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a competitividade. Na viso dos empresrios, a abertura permitiu o acesso a solues tecnolgicas disponveis no mercado externo a preos menores, que facilitaram a melhoria dos processos produtivos, propiciaram empresa conectar-se com a oferta mundial de novas tecnologias, possibilitando a maior conscincia das limitaes brasileiras na rea tecnolgica. Assim se manifestou um fabricante de produtos alimentcios: a partir dali eu comecei a ter condies de preparar a empresa tecnologicamente, tive condies de trazer mquinas que no Brasil no tinha e a partir do momento que voc traz uma mquina voc passa a ter conhecimento da produo daquele produto, comearam a entrar profissionais de fora e com isso eles vinham trazendo esse conhecimento e ns no tnhamos esse acesso. Uma empresa fabricante de embalagens comentou, com pinceladas de exagero, a defasagem tecnolgica que ento prevalecia no Brasil, aps importar equipamentos com a abertura econmica: a empresa estava calcada em uma realidade da economia anterior, em que era praticamente proibitivo adquirir tecnologia fora do Brasil pelos custos de impostos de importao, etc. E comeou a se gerar tecnologia dentro das empresas, mas uma tecnologia baseada em informaes de trs dcadas.... a gente sabia que existia uma defasagem de cinquenta anos em relao quilo que estava sendo produzido fora do Brasil, em termos de produtividade. Outras empresas, em que se destacam os fabricantes de produtos eltricos e produtos de cermica, se beneficiaram do acesso a bens finais no fabricados no Pas, da mesma linha dos produtos em que operavam, entrando em contato com novos design e caractersticas diferenciadas que permitiram diversificar a prpria oferta interna de produtos e estimular a produo similar. Tambm a maior facilidade na importao de matrias-primas permitiu a fabricao de produtos diferenciados, de menor custo e com maior qualidade. Alm da modernizao tecnolgica, outro resultado do acesso a novos conhecimentos e maquinrio moderno foi possibilitar a abertura de mercados externos, conforme ressaltaram diversos entrevistados.
b) empresas que promoveram mudanas internas
O terceiro grupo de empresas envolve aquelas que promoveram mudanas internas para fazer frente ao novo ambiente de competio. Como a abertura foi realizada de forma abrupta, como informou um empresrio, algumas firmas tiveram que desativar linhas de produo inadequadas para a competio com os
108
bens importados. Iniciativas paralelas a estes se basearam na adoo de mtodos atualizados de gesto e na melhoria da qualidade dos produtos e servios. Outras empresas relataram a forte diminuio de pessoal empregado e a adoo de processos de adaptao e down sizing, que se estenderam por vrios anos enquanto se aprofundava a abertura comercial. Sendo empresas que superaram os desafios da rpida abertura comercial, vrias delas realaram os efeitos benficos da concorrncia, que obrigou atualizao tecnolgica, a adoo de mecanismos e conhecimentos capazes de fazer frente competio e a promoo da inovao permanente da empresa. Uma das respostas apontou a outra viso da inovao trazida pala abertura: eu te diria que so dois os pontos centrais: aumento forte de produtividade e reforo das reas de engenharia e de desenvolvimento de pesquisa (fabricante de mquinas). No caso de uma indstria de produtos alimentcios, no obstante a abertura ter sido realizada de forma precipitada, permitiu ao empresrio acordar para a inovao: Cada ano que passava sem a abertura seria mais fatal quando abrisse, porque ns estaramos mais defasados com relao ao mundo. Ento, assim que abriu o mercado, nossa empresa partiu imediatamente para uma crescente mudana, trazendo inovaes do exterior.
3.5. Comportamento adaptativo: empresas que sentiram de forma negativa o impacto da abertura
Esse bloco rene as firmas que sofreram os impactos que resultaram da entrada de novos concorrentes, com produtos de maior qualidade e preos menores. O elemento surpresa da abertura foi destacado por alguns dos entrevistados, como o caso dos setores que se encontravam sob preos controlados e passaram a enfrentar preos livres em competio com produtos importados. Outras empresas enfrentaram crises de excesso de oferta no momento da abertura: Ento, o setor sofreu muito nos anos 1990, teve crise, muita gente quebrou, o endividamento subiu muito naquela poca toda, sobreviveram os que trabalharam em cima de inovaes e buscaram incessantemente a reduo de custos e adaptaes (usina de acar e lcool). As empresas entrevistadas conseguiram superar a transio com fortes ajustes, algumas relatando a entrada em concordata para ganhar flego para superar as dificuldades do momento. Uma empresa fabricante de produtos para a automao indstrial informou sobre a estratgia de sobrevivncia que adotou: corremos atrs, reduzimos preos e custos, mandamos gente embora, o que era mais caro. Melhoramos processos. Basicamente, mudamos a linha de processo. Enxugamos processos, terceirizamos muitas coisas. Antigamente a gente tinha rea de tintura, mecnica, tudo aqui dentro. Isso foi tudo terceirizado.
109
Para algumas empresas a concorrncia mais forte ocorreu com a China, decorrente de mo de obra intensiva e alta escala de produo naquele pas, o que dificultava a competio nas condies produtivas brasileiras. Esse tipo de empresa enfatizou que no estava preparada para a abertura comercial. o caso da produo de brinquedos em que um empresrio afirmou que vrias outras desapareceram, desapareceram quase 20.000 empregos no Brasil no setor de brinquedos. Outra empresa relata a dificuldade de vender produtos inovadores devido ao elevado tempo de desenvolvimento pois, depois de pronto o produto, os concorrentes estrangeiros chegavam com ofertas mais avanadas de nova gerao. Ao mesmo tempo, para essa empresa a abertura permitiu a aquisio externa de novas tecnologias: de um lado ns tnhamos o problema e do outro a oportunidade (fabricante de motores). Uma empresa fabricante de borracha nitrlica relatou que produzia antes da abertura com planta indstrial superdimensionada para o mercado brasileiro; seus custos variavam segundo a fbrica estivesse com alta ou baixa demanda, e como o governo consultava a empresa antes da liberao de qualquer pedido de importao de produto similar, podia operar com custos descolados dos praticados externamente. Com a entrada de concorrentes e aumento da oferta de produtos importados, a soluo para a manuteno da fbrica foi aumentar as exportaes.
4. fAtores DeterMINANtes DAs INovAes NAs eMPresAs
Segundo o Manual de Oslo, as empresas engajam-se em inovao por razes de competio, ingresso em novos mercados, busca de eficincia e qualidade, dentre diversos outros objetivos.12 Na discusso sobre as pesquisas em inovao nos pases em desenvolvimento, o Manual, no pargrafo 504, observou que igualmente ou mais importante determinar e analisar os esforos realizados pelas empresas e organizaes (as atividades de inovao) e suas capacitaes .....do que os resultados (inovaes). Os fatores que dificultam ou facilitam a inovao so vistos como indicadores-chave nesse contexto. Sob essa tica foram pesquisadas as respostas na pesquisa Paedi que permitissem responder a duas questes bsicas para se entender porque as empresas iniciam processos de inovao e como as inovaes so implementadas: a) quais so os fatores que determinam a inovao (ou saber qual a causa raiz que faz com que a inovao acontea, como se expressou um empresrio entrevistado);
b) quais so as condies que facilitam, promovem ou orientam os processos de inovao nas empresas.
12. manual de oslo, pargrafo 44.
110
Na investigao da primeira questo, as respostas mais frequentes permitiram classificar as empresas segundo quatro objetivos ou motivaes principais para implementar processos de inovao: i) aumentar lucros/ampliar o market share ii) reduzir custos e melhorar a qualidade iii) enfrentar a concorrncia iv) aumentar as exportaes Observe-se que a classificao das empresas em cada uma das categorias acima no excludente, pois algumas empresas foram classificadas em mais de uma das quatro categorias por apresentarem mais de um objetivo principal para implementar inovaes, um resultado j esperado uma vez que as razes para a inovao podem ser de variada origem e esto muitas vezes entrelaadas. Deve ser observado ainda que vrias empresas apresentaram como objetivos para inovar razes como: atualizar tecnologicamente os bens produzidos, utilizar novos materiais, obter produtos com maior valor agregado e produzir bens diferenciados, entre outras respostas correlatas. Contudo, como essas respostas se confundem com a prpria atividade de inovao, no foram consideradas como os fatores primrios que impulsionam as empresas a iniciar processos de inovao, que esto mais relacionados, como se observa na listagem dos fatores acima, a aspectos concorrenciais e de oportunidades de mercado. Como definiu um empresrio do setor de eltricos, ao citar razes de mercado ao lado de motivaes tecnolgicas: Os motores da inovao so outra coisa.... as ameaas, oportunidades de negcios, novas tecnologias, novas ideias, isso o que te faz inovar .... o conjunto. A tabela a seguir apresenta os resultados das empresas classificadas nas quatro categorias acima, relacionando as respostas mais representativas de cada uma, o nmero de empresas classificadas em cada categoria e os setores de atividade das empresas. Esta classificao permitiu observar padres de comportamentos em funo das motivaes e estratgias adotadas pelos empresrios para enfrentar a competio externa.
111
tabela 2
Pesquisa Paedi fatores determinantes das Inovaes

fatores determinantes 1. aumentar lucros e ampliar o market share respostas-sntese (principais casos citados nas entrevistas) N de empresas e setores 19 automao - cermica famacutica - tintas plsticos (2) - autopeas (4) eltrico (4) - mquinas (5) 15 alimentos autopeas - calados - computaoequip.mdico embalagens - madeira cosmticos - mquinas - plsticos (2) eltrico (4) 15 automao - avies bicicletas computao - embalagens - madeira mquinas - metal - plsticos - txtil - alimentos (2) autopeas (3) 12 Avies - alimentos autopeas (2) farmacutica (2) - madeira - qumico mquinas (2) - plsticos - txtil
Aumentar o faturamento com o lanamento de novos produtos expandir a participao no mercado abrir novos mercados.
2. reduzir custos e melhorar a qualidade
Ambiente de competio internacional exige a busca da qualidade propor ao cliente produtos de menor custo, maior performance e, maior durabilidade.
3. enfrentar a concorrncia
A inovao estimulada pelo ambiente de alta competio no mercado desenvolver produtos antes dos concorrentes inova devido forte competio com China e ndia.
4. aumentar as exportaes
Inovao como forma de conseguir melhores preos no mercado externo - exportao como mecanismo de aprendizagem das logsticas de distribuio.
Fonte: Paedi.
4.1. Atitudes Proativas: empresas que inovaram para ampliar os lucros e o market share
A ampliao da participao nas vendas do mercado foi o fator mais citado como fora motora que induz a empresa a iniciar e desenvolver inovaes de produtos e processos de produo (19 empresas). Para essas empresas, inovar representa fator dinmico que viabiliza no somente a permanncia no mercado mas o crescimento com aumento do market share ou, como mostra um exemplo esclarecedor de um fabricante de produtos para automao indstrial: a empresa tem que ter participao maior no mercado..... ela quer crescer vinte por cento ao ano. O que ela precisa? De mais produtos. Ela pode crescer vendendo mais o mesmo produto, criando novos produtos, ou criando diferenas nos seus processos. Empresas com essa perspectiva veem a ampliao do market share no somente como base para gerar maiores lucros, mas como fonte de recursos para a implementao de atividades inovadoras. Uma empresa fabricante de mquinas e equipamentos mostrou como esto estrategicamente interligadas a expanso no mercado e a obteno de recursos para inovao: O que possibilita tudo o mercado
112
....a empresa que se apia no mercado usa o mercado para desenvolver a tecnologia..... E a estratgia justamente atravs da inovao oferecer algo diferenciado que possibilite manter e aumentar a sua participao no mercado (empresa produtora de mquinas). Este o caso de uma empresa fabricante de aparelhos eltricos que procura expandir sua participao, e para a qual: Tudo se resume a voc ter lucratividade. A, voc consegue inovar. Na mesma direo apontou um fabricante de produtos de computao, para quem a obteno de maiores margens de lucro viabiliza recursos para continuar inovando: com margem maior voc tem mais dinheiro sobrando para poder realmente desenvolver novos produtos. um crculo vicioso positivo. Se voc uma empresa que est fazendo o que os outros esto fazendo ou est fazendo mal, voc simplesmente no vai ter os retornos adequados. Voc no vai poder investir em pesquisa e desenvolvimento. Voc acaba indo a uma situao de espiral negativa. A voc perde o negcio em algum tempo. As atividades inovadoras como fator de dinamismo e de crescimento so ainda representadas pelas empresas que estabelecem metas anuais de aumento das receitas com base no lanamento de novos produtos, como informou a empresa de automao indstrial acima. Ao basear parte crescente das receitas em novos produtos, as empresas precisam se engajar em atividades inovadoras de forma contnua, sob pena de perderem participao no mercado no futuro. Uma empresa fabricante de equipamentos para nibus ilustrou de forma clara essa questo: Ns temos hoje, vamos supor, 40% da receita respondida por produtos classificados como inovadores. Se ns no tivermos novos produtos inovadores, uma sequncia clara que, fazendo uma conta matemtica, essa parte do faturamento vai se perder no prximo, no segundo ou no terceiro ano. A capacidade de retorno da inovao em termos de receitas ilustrada a seguir por duas empresas, que apresentaram algumas mtricas de suas inovaes: Ns temos hoje 65 produtos com 104 apresentaes, (que representam) uns 5% de faturamento. Agora, por exemplo, essa vacina 13% do nosso faturamento, e com uma margem muito grande, quer dizer, um retorno da inovao mesmo (fabricante de vacinas animais). J8 Mais ou menos 50% do que ns vendemos foi desenvolvido nos ltimos dois anos, e 70% do que ns vendemos foi desenvolvido nos ltimos 3 anos (fabricante de produtos eletrnicos)
4.2. empresas que inovaram para reduzir custos e melhorar a qualidade
De acordo com Lazonick (2005 p. 30), durante muito tempo os esforos dos economistas nos estudos sobre a teoria da firma focalizaram a otimizao dos
113
processos produtivos e no os processos de inovao nas firmas. A otimizao visa aumentar os lucros, dada uma tecnologia e as condies de mercado. Ao contrrio, a firma inovadora procura transformar as condies tecnolgicas e de mercado, que a firma tradicional toma como restries dadas, com o objetivo de obter mais qualidade e menores custos de produo em relao s condies anteriores e assim se diferenciar dos outros concorrentes. Na linha de raciocnio acima, quinze empresas da pesquisa Paedi relataram que o motor ou objetivo da inovao a reduo de custos de produo, como parte de um processo fortemente associado s condies de concorrncia: Tudo buscado para .....fazer uma pea de igual qualidade com custo mais barato para conseguirmos nos manter no mercado (empresa fabricante de produtos eletrnicos) F8. Algumas empresas deram exemplos concretos de redues substanciais nos custos de produo como resultado de pesquisas e do desenvolvimento de novos materiais, como o caso de um fabricante de produtos farmacuticos, que relatou como a pesquisa interna permitiu desenvolver um produto usado em quimioterapia: os mesmos 10 comprimidos, as mesmas 4 mg, em que o preo (do importado) comeou com 270 reais ... baixou para 150, ns estamos vendendo a 20 reais. Agora, vou para outros mercados, vou para a Europa . Nessa mesma linha se encontra uma empresa fornecedora de peas automotivas, que possui laboratrio de pesquisa e ensaio, para quem a inovao visa propor ao cliente produtos de menor custo, maior performance, maior durabilidade, com menor peso, que uma busca da indstria automobilstica de uma forma geral, diminuir os pesos dos produtos dela (Sifco). A mesma preocupao foi demonstrada por um fabricante de computadores: quando voc busca desenvolvimento, voc busca reduo de custo - isso fundamental no mercado que a gente vive. Ponto dois: tentar achar novas solues tambm fundamental. Em mercados competitivos no bastam redues de custos para garantir o sucesso no mercado pois o processo simultneo aos competidores em geral, especialmente em mercados com oferta externa. Nesses casos, a procura constante por redues de custos de produo est, muitas vezes, associada tambm ao aumento da qualidade dos produtos. Vrias empresas demonstraram essa preocupao, envolvendo custos e qualidade como fatores intrnsecos e como objetivos perseguidos nos seus processos de inovao. Uma empresa produtora de motores eltricos defendeu na entrevista a necessidade de que a qualidade seja uniforme, e que abranja uma populao razovel de equipamentos. com esse conceito que voc pode buscar eliminaes de custos, ....simplificaes, criar outros produtos. Mas a base bsica, mesmo, a qualidade. Da mesma forma, um fabricante de autopeas mostrou como o ambiente de competio internacional exige a busca da qualidade: ...inovao e tecnologia
114
fundamental, e a questo da qualidade, porque qualidade fundamental, ento se voc no tiver isso bem organizado, bem feito, voc est fora, um mercado de tecnologia, um mercado super competitivo, eu concorro com gigantes mundiais. A conexo entre redues de custos e inovao pode ser observada em empresas que, para competir, investem em equipamentos de tecnologia atualizada, conforme informou uma empresa produtora de produtores alimentcios: Inovar para implementar o mesmo nvel de tecnologia do que eles e ter equipamentos para poder fazer isso. Ao mesmo tempo, quando voc fala em reduo de custo, claro que voc inova j buscando algo mais automatizado, com um controle maior, o que nos d segurana, ento a empresa tem muitos programas de segurana alimentar que so atrelados inovao, para poderem ficar seguros. Por outro lado, uma linha de argumentao que deve ser considerada na anlise da questo desenvolvida acima encontra-se nas pesquisas do IPEA, que consideram que as empresas competem por preo (reduo de custos) ou por diferenciao de produtos.13 Os resultados encontrados demonstraram que as empresas que inovam e diferenciam produtos obtm preos superiores no mercado, em decorrncia do maior valor agregado aos produtos e do diferencial que apresentam em relao aos produtos similares dos competidores. Ou seja, empresas inovadoras competem via produtos diferenciados e no via menores custos de produo. Excertos de duas entrevistas a seguir ilustram o tipo de empresa que obtm preos superiores com produtos inovadores: Inovao constantemente tentar se diferenciar do concorrente: se voc est com o mesmo produto do concorrente, com a mesma performance, o seu produto vira uma commodity. Se voc tem habilidade de diferenciar seu produto, voc vai ganhar uma margem maior por isso. Porque o valor vai ser visto pelo cliente. Ele vai dizer: olha, a empresa x tem uma soluo que diferente do outro. E essa soluo tem um valor a mais pra mim. Isso consequentemente te d uma margem maior. voc acha que eu exporto uma bicicleta que custa 200 reais na Casas Bahia para os EUA? no. A bicicleta que eu vendo para os EUA na ponta custa 300, 350 dlares, tem outro tipo de tecnologia. Tomando-se como referncia os resultados obtidos nos estudos do IPEA comentados, pode-se inferir que as redues de custos associadas inovao, como relatado nesta seo, esto mais relacionadas s inovaes incrementais, ou seja, inovaes de curto e mdio prazos, realizadas continuamente pelas empresas, decorrentes da competio no mercado, que exige respostas rpidas nas perfor13. ver de negri, j. A. e salerno, m. s., org., inovaes, Padres tecnolgicos e desempenho das firmas indstriais Brasileiras, ipea, 2005.
115
mances dos produtos. Essa concluso no impede, contudo, que se considere que empresas inovadoras com produtos novos ou produtos com maior valor agregado (como o caso de vrias empresas entrevistadas na Paedi, que relataram obter preos mais elevados) no procurem reduzir seus custos de produo; contudo, uma importante diferena que na condio de produtora de bem diferenciado ela no pressionada reduo de custos como forma de se manter no mercado.
4.3. empresas que inovaram para exportar
Ao avaliar o desempenho das empresas no Brasil segundo suas estratgias competitivas, estudos do IPEA concluram que as firmas que inovam e diferenciam produtos conseguem obter preos superiores na exportao.14 Alm de preos maiores, as firmas obtm ganhos de competitividade aps a entrada no comrcio exterior, em decorrncia de ganhos de escala e o acesso e modernas tecnologias de produo. Assim, as empresas que competem por diferenciao de produtos, e no via menores preos, desfrutam de maiores oportunidades no comrcio internacional. Vrias entrevistas na Paedi versando sobre exportaes relataram as dificuldades enfrentadas para conseguir alcanar o mercado externo, decorrentes de variedade extensa de fatores quando tomados em conjunto, como a baixa escala de produo, protecionismo de alguns pases importadores sob a forma de exigncias normativas, logstica deficitria de transportes no Brasil, necessidades de adaptaes dos produtos s exigncias e caractersticas dos consumidores de cada pas e, de forma importante devido ao grande nmero de empresas, os baixos lucros devido taxa de cmbio valorizada. No aspecto tecnolgico, um grande fabricante de motores lembrou que: O nome Brasil ligado ao produto tecnolgico no ajuda muito, o que significa que para empresas que se iniciam na exportao h necessidade de demonstrar o valor da marca para obter a confiana do importador, face aos competidores j estabelecidos: isso exige que o teu padro de qualidade seja de excelncia, porque seno voc exporta uma vez e nunca mais. Dado o alto grau de competio no mercado internacional e as maiores exigncias quanto qualidade e ao desempenho dos produtos, desenvolver produtos inovadores, diferenciados e com alta qualidade visto por empresrios entrevistados como estratgia necessria para ampliar as exportaes pois evita a concorrncia direta com fabricantes de produtos similares, permite obter preos mais elevados e contribui para firmar a marca da empresa no exterior. Isso foi refletido nas anlises das reaes abertura na Seo 2, em que as firmas promoveram intensas aquisies de tecnologia e conhecimentos para enfrentar a concorrncia externa e para comear a exportar.
14. de negri, j. A e salerno, m. s (2005) e de negri e Arajo (2007).
116
Um exemplo de obteno de preos diferenciados no mercado internacional pode ser representado pela entrevista a seguir, de empresa do setor farmacutico: porque a inovao que vai levar l para fora, no sair como eu estou saindo agora, num mercado de commodities onde eu vou disputar preo ..... porque todo mundo faz o que eu fao. ....... aquelas inovaes que eu j estou fazendo .....porque eu tenho patentes, e a eu tenho exclusividade porque chego sozinho. Ento a eu saio com preos diferenciados. Contrariamente, uma empresa de setor tradicional, txtil, precisa competir com produtos diferenciados e de maior qualidade face concorrncia chinesa: Estamos agora com um projeto para os Estados Unidos, colocaremos um distribuidor l. Esse vai ser um grande salto... porque l o mercado grande. Vamos brigar com a China, brigar em qualidade porque preo impossvel. Vamos pr o produto que tenha competitividade em qualidade. No setor produtor de aeronaves, inovar continuamente os produtos e manter alta produtividade so condies bsicas que definem a capacidade da firma ter xito no mercado. Como avies no so tributados pelos pases produtores concorrentes e como, alm disso, comum a concesso de subsdios disfarados, a competio, alm de preos competitivos, ocorre na diferenciao das caractersticas operacionais valorizadas no produto, como desempenho, economia, segurana, autonomia de vo e conforto. Dado ainda que a maior parcela da produo de avies exportada, as relaes entre inovao e exportao so evidentes, havendo necessidade de sempre estar renovando e inovando, alm de previsibilidade e planejamento porque leva-se quatro, cinco, seis anos pra pr um produto no mercado, a sua previso tem chances de no se materializar da forma como voc pensou. O mercado pode mudar. Aprimoramentos tecnolgicos so importantes tambm para superar as restries decorrentes da moeda valorizada, pois permitem elevar os preos dos bens exportados, como informa uma empresa uma fabricante de peas para o setor automotivo: nesse momento de dificuldade cambial, onde muito difcil exportar e quem faz produto manufaturado no Brasil est passando por grande dificuldade, voc tem que exportar tecnologia. Felizmente ns estamos com um produto interessante que poucos fazem, o mundo todo est estudando isso, ns somos abordados o tempo todo, o pessoal querendo tirar os nossos profissionais para tentar pegar o conhecimento, ns temos um ataque forte com os profissionais. A automatizao do processo produtivo representou fator que permitiu melhorar a qualidade da produo e a tecnologia de processos, facilitando a exportao de um indstrial do ramo de plsticos: Ns tnhamos uma fbrica em 96
117
que era..... sem perifricos, isto , sem rob, sem processo de informtica, sem processo informatizado pra voc fazer a produtividade de cada mquina. Sem ter mquinas de ultima gerao pra poder fazer moldes. Ento, o que deu esse alavancamento foi exatamente isso que eu chamo de tecnologia, isto , a robotizao do processo - com isso ns tivemos um produto melhor, e pudemos agreg-lo em produtos que iriam exportar, e por isso a empresa cresceu bastante daquela poca pra c.
4.4. Atitudes reativas: 4.4.1. Inovao motivada pela concorrncia
Conforme observado por Fagerberg (2005 p.15), Schumpeter considerou a competio tecnolgica (inovao) como a fora motora do desenvolvimento. Uma firma que inova recompensada por altos lucros, e emite sinal para outras firmas (as que imitam) se juntarem indstria ou setor com o objetivo de participar dos benefcios. Depois Schumpeter modificou o argumento, para considerar que os imitadores podem ser bem sucedidos se aprimorarem a inovao original, tornando-se inovadores tambm, pois uma inovao facilita outras. Uma inovao desenvolve o cenrio para outra srie de inovaes pelo processo de difuso e no somente para adaptaes passivas. Varias entrevistas demonstraram que procurar desenvolver produtos antes dos concorrentes representa um forte motivo para a inovao e, ainda, que a velocidade inovadora tem que ser maior porque os competidores desenvolvem rapidamente as cpias. Nesses casos, a empresa lder desenvolve um padro de liderana que tende a ser copiado pelos concorrentes. Ser reconhecido pelos clientes como lder uma condio que refora o nome da empresa no mercado, conforme um fabricante de sistemas integrados de automao se expressou, referindo-se prpria empresa: Eu j reconheo essa empresa como lder, uma empresa que pensa. No uma empresa que espera o ingls, o americano, o alemo lanarem o produto. Nisso ns tivemos bastante sucesso, vrias inovaes no nosso produto ns lanamos antes do nosso concorrente e depois foram adotadas por eles. Para um empresrio do setor de plsticos, que se considera lder no mercado de embalagens, predomina a mesma tendncia: a lei de marketing, se voc no pode ser o primeiro, siga o primeiro, porque deve dar certo. Ento ele v que saiu uma embalagem, que h uma tendncia no mercado que o lder mudou, tem que se adequar. A presso do mercado exige da empresa um comportamento prospectivo, para se antecipar aos concorrentes, que desenvolvem novas tecnologias, como se posicionou um fabricante de mquinas e equipamentos: se voc ...olha pra frente e v que daqui a 3 anos o mercado vai estar demandando mais prestao de servio, mais qualidade, mais eficincia, mais tecnologia, e tudo mais.... Que que nos
118
temos que fazer? Ns temos que, ao mesmo tempo, procurar alguma coisa realmente diferente, inovadora, que nunca foi feita no mundo, mas a gente tem que olhar o que est sendo inventado e ideias realmente inovadoras, as tendncias que esto surgindo e detectar o quanto antes isso ai, e incorporar, digamos, os princpios, as ideias e as tecnologias que, muitas vezes, vm de fornecedores. Com a concorrncia a inovao entra em moto contnuo, levando as firmas a inovar seguidamente ou a realizar melhoramentos tecnolgicos, como informou uma empresa fabricante de produtos para uso em medicina: ns somos a quarta empresa no mundo, na nossa frente esto trs empresas de bilhes de dlares, seus centros de pesquisa investem milhes de dlares ao ano. Se eu no acompanho o desenvolvimento tecnolgico, a criao de novos produtos, eu fico fora do mercado. A presso da competio na implementao de inovaes foi bem ilustrada por um fabricante de alarmes, para quem as ideias nascem com mais intensidade nas situaes de crises ou decorrentes das ameaas de novos competidores, que podem apresentar novas tecnologias que superem os produtos da empresa.: Quando a gente usa isso? quando vem uma crise; com as ameaas ns reagimos a ameaas, adrenalina... Um competidor, vem um novo competidor, um concorrente, uma nova tecnologia, uma nova ameaa. Na forte competio do mercado, para uma das empresas pesquisadas, um dos diferenciais em relao aos concorrentes nacionais e mundiais se encontra na tecnologia proprietria, que permite obter produtividade superior e maior escala produtiva: ns compramos as mquinas italianas ou suas, s que ao longo desses trinta anos de existncia da empresa fomos aperfeioando esses equipamentos; a gente nem deixa o nosso fornecedor montar a mquina, ela chega desmontada, mas nos mesmos montamos e turbinamos, que passa ser tecnologia proprietria nossa, na rea de injeo termoplstica. Por outro lado, os efeitos que a baixa escala de produo provocam na capacidade de inovao das empresas de propriedade nacional foi anotada em diversas entrevistas. Para um fabricante de alimentos, aps a abertura comercial as pequenas e mdias empresas que tiveram algum sucesso foram aquelas que buscaram seus nichos e encontraram espao entre as grandes multinacionais: Eu acho que por a, competir com a Nestl, a Garoto, a Crafter no faz sentido para uma empresa como a nossa, pequena. Mas a ideia buscar justamente nichos onde essas grandes empresas no esto totalmente focadas A6 . E no caso de um fabricante de ferramentas, o que permite a competio a flexibilidade da empresa menor em relao a empresas muito grandes: Aqui a gente brinca, porque a gente concorre com Siemens, General Electric e Brown Bovery. O que a gente diferente deles e no que a gente sabe que melhor? O tamanho deles os prejudica, muitas vezes, porque uma empresa muito grande pouco flexvel.
119
O mesmo fabricante de produtos mdicos citado acima dramatizou sua posio com os seguintes comentrios: Eu estou buscando mercado, ou sobrevivncia. Porque se eu no inovar, se eu ficar com o meu produto convencional, um dos melhores do mundo, o mercado est migrando para o digital. Se eu no acompanhar, a cada ano que passa ele est reduzindo o seu consumo e o digital est aumentando ...Ento, eu tenho que investir no meu centro de pesquisa, para que eu tenha um produto, para acompanhar os 3 primeiros grandes fabricantes, caso contrrio em 5 ou 10 anos eu estou fora do mercado. O mesmo problema de escala de produo da empresa nacional que compete com multinacionais na rea de computadores foi fortemente refletido no comentrio seguinte: Mas no final de tudo voc visa o qu com a inovao? tentar de todas as formas dar um passo maior para tentar ter competitividade e rentabilidade, no setor aqui a briga pesada. Haja vista que voc tem a Intel, a IBM, a HP, voc tem um mundo de empresas internacionais. So uns monstros, que a gente est disputando com eles, a nossa empresa est num mundo bem pesado. Uma variante encontra-se nas empresas que consideram a inovao como condio de sobrevivncia, dada a alta competio no mercado, como foi relatado por diversas firmas. Os exemplos seguintes ilustram esses casos: Quando voc fala em inovao, cada rea um compromisso com a sobrevivncia da empresa no longo prazo. ...ela tem que estar a cada dia se reinventando, a cada dia inventando novas alternativas pra que ela se perpetue, seja no mbito interno seja no mbito externo (fabricante de autopeas). competitividade, se manter no mercado e o crescimento da empresa. O crescimento do capital intelectual nosso acho que uma das metas, digamos, ou at uma necessidade. ...criar e formar um capital intelectual at para sobrevivncia da empresa, para a competio. H9 Finalmente, o fator cpia inovadora foi destacado por empresa que compete no mesmo setor de multinacionais (automao indstrial): Os nossos concorrentes so de primeirssima linha. Siemens um deles. General Electric outro. So empresas que tm tcnicas completamente avanadas, inovam, tm produtos. Ento a gente tem que estar sempre analisando os produtos deles, fazendo benchmarking e criando novas coisas .
4.5. A China vista como forte competidor mas tambm como exemplo do qu produzir
Vrias empresas fizeram referncias s dificuldades de competir com produtos chineses depois da abertura comercial e ao acirramento desta concorrncia nos
120
ltimos anos. Para os empresrios isso seria resultante de situao competitiva desleal, em decorrncia das precrias condies de trabalho, baixos salrios, tributao favorecida e cmbio favorvel s exportaes, que estimulam a produo de produtos chineses similares aos brasileiros e esto na origem dos baixos preos com que a China coloca produtos no mercado internacional. Dada a situao da China como forte concorrente, e tambm em razo de estar promovendo rpido avano tecnolgico,15 vrias empresas relataram que adotam ou planejam adotar a prtica de enviar equipes de tcnicos quele pas para avaliar tendncias e travar conhecimento de novos bens para a produo e adequao realidade brasileira. Os exemplos a seguir, de um fabricante de bicicletas, e outros nesta seo, so ilustrativos: Eu tenho uma estrutura enorme de engenharia, pesquisa e desenvolvimento. Eu tenho uma equipe grande nisso, eu gasto milhes por ano nesse negcio. Eu mando esse pessoal para a China e mercados mundiais no mundo inteiro para ver tendncias... por qu? Para eu ter sempre coisas novas no mercado. Eu vendo bicicletas nos EUA h 10 anos, mas eu no exporto... eu produzo na China para vender nos EUA, porque a minha fbrica de Manaus no competitiva para vender para mim mesmo. Um exemplo de reao concorrncia chinesa foi dado por uma empresa fabricante de produtos eletrnicos que efetuou a mudana do sistema de produo para processo automatizado, substituindo as linhas de montagem manuais que operavam com muita mo de obra. A modernizao nas mquinas permitiu o seguinte resultado: Ento ns estamos, digamos, entre China e Alemanha, oitenta por cento distante da China e vinte por cento perto da Alemanha com a automao indstrial.. Ento o que a gente tinha? Um monte de gente trabalhando, fazendo operaes manuais, ...e foram para outro ponto da fbrica. A estratgia de copiar e adaptar produtos est sendo utilizada por fabricante de brinquedos, diante da acirrada concorrncia com a China: Na nossa linha de produto, procuramos ver o que existe no mundo, principalmente na China, nos EUA e na Europa, e adequar isso realidade brasileira. Se eu tiver que procurar um produto que foi criado aqui dentro e que ns o desenvolvemos, no! Na verdade, ns pegamos produtos que j existem, e so commodities de mercado, e adequamos ele dentro do nosso.
15. A china concedeu, em 2005, 20,7 mil patentes a residentes, comparado com 13,0 mil para a Alemanha e 28,0 mil para a europa. o quarto maior pas do mundo com patentes requeridas originadas de residentes, aps o japo, estados unidos e coria, tendo apresentado ainda a maior taxa de crescimento no requerimento de patentes de residentes (42,1%), segundo dados de 2005 do Patent report 2007, World intellectual Property organization.
121
Porm, uma das estratgias procurar se diferenciar dos produtos chineses quanto qualidade, produzindo com maior valor agregado e com tecnologia incorporada mais avanada. A mesma empresa de produtos eletrnicos citada acima, ao adotar processo automatizado conseguiu economia de mo de obra, de matria-prima e ganho na qualidade, no acabamento e na aparncia do produto. Outra empresa de produtos de borracha para calados se posicionou a esse respeito da seguinte forma: Uma concorrncia violenta da China, .impossvel concorrer com eles, s se consegue concorrer com eles com produto de maior valor agregado, .... naquela faixa de sapato mais econmico isso ns perdemos, no tem mais como produzir dentro do Brasil. No adianta agora nos dizer assim, no traz mais nada da China, mas quem que vai fazer, quem que vai fabricar aquele chinelo pra ser vendido pelo preo do chinelo chins, ningum vai conseguir. A indstria de calados encontra enormes dificuldades de competir com a grande escala da produo chinesa e de outros pases asiticos com baixo custo salarial, levando vrias empresas a mudar de estratgia e optar por nichos de mercado mais seletivos, para fugir da concorrncia desses pases, para ser uma alternativa ao sapato italiano, ao sapato espanhol, ter um produto diferenciado. Como exemplificaram ainda dois outros fabricantes de calados: Ento o desafio na exportao crescer com as nossas prprias marcas, ... e conseguir preos competitivos pra enfrentar a concorrncia, principalmente da China e para isso a lgica ter custos compatveis... tudo que da porta dentro da fbrica a gente faz o possvel pra reduzir custos, mas da porta para fora da fbrica a gente depende muito do governo estar reduzindo este custo. Tentar fugir daqueles concorrentes com os quais no se pode competir, como hoje tem a China ...e que ns no temos nenhuma chance de competir em termos de custo. Temos que procurar atingir um mercado que no tenha a China como opo de fornecimento. Outro fator a ser considerado na competio com a China dado pelas facilidades de acesso Internet, que traz ao consumidor as tendncias mundiais mais recentes: Um fabricante de partes para nibus assim se posicionou ao se referi China: Ento o cliente tambm est de olho nisso; ele quer o nacional, ele gosta de ver o fornecedor desenvolvendo mas ele est de olho no que tm no mundo. Antes tinha que ir numa feira para ver isso, hoje ele acessa a internet e ele est vendo; ento os processos de desenvolvimento tm que ter cada vez mais percentual de acerto do que tentativa e erro, porque voc tem que ser cada vez mais cientfico.
122
5. CoNDIes que fACILItAM A IMPLeMeNtAo De ProCessos De INovAo NAs eMPresAs
Aps a avaliao dos fatores que determinam as inovaes, foram identificadas nas entrevistas quais so as condies que orientam os processos de inovao, ou, em outras palavras, quais so os fatores que facilitam e contribuem para o processo inovador na empresa. Procurou-se, com a avaliao dessa questo, refletir as decises e comportamentos internos das empresas, independentemente dos demais fatores associados a polticas pblicas ou a instrumentos de apoio que favorecem a inovao. Nessa indagao foram encontradas seis respostas principais sobre os fatores e condies mais importantes que auxiliam os processos de inovao. Observa-se que as respostas no so exclusivas uma vez que algumas empresas indicaram mais de uma resposta, como se esperava: i) acompanhar as tendncias do mercado interno e das exigncias dos consumidores
ii) desenvolve cooperao com empresas, universidades e centros de pesquisa iii) estimular a participao e a criatividade do pessoal - dispor de recursos humanos qualificados iv) acompanhar as tendncias inovadoras mundiais v) difundir a cultura de inovao e de integrao na empresa vi) contar com diretoria empreendedora A tabela 3 identifica os fatores encontrados e a snteses das respostas mais ilustrativas
tabela 3
fatores
Paedi fatores importantes para promover a inovao nas empresas

respostas-sntese (principais casos citados nas entrevistas) As inovaes so orientadas pelas exigncias e necessidades dos consumidores procurar captar antes dos concorrentes as sinalizaes do mercado clientes-referncia contribuem para o desenvolvimento das inovaes N de empresas e setores 25 Plsticos (3) autopeas (2) alimentos bicicletas - tintas computao - mquinas (7) avies cosmticos - metais txtil tintas - automotivo brinquedos calados - eltrico
1. Acompanhar as tendncias do mercado
(continua)

(continuao) fatores respostas-sntese (principais casos citados nas entrevistas) Hoje, voc tem 8, 9, 10 tecnologias inseridas no mesmo produto....que nos obrigou a desenvolver parcerias e estratgias com empresas que tem especialidades nesses segmentos o nosso fornecedor, da nossa cadeia produtiva, quem promove a inovao de materiais, de componentes que utilizamos. ... o mais importante a criatividade em si, a capacidade de voc identificar novas nuanas daquilo que j existe...ento o cerne da questo, est na criatividade, na formao existe uma vibrao quando as pessoas colocam uma ideia nova, comear um produto. N de empresas e setores
123
2. Desenvolver a cooperao com empresas, universidades e centros de pesquisa
22 Automao tintas eltrico mquinas (4) autopeas 3 eletrnicos alimentos farmacutico (4) equip mdico computao (2)- eltrico txtil metalurgia
3. estimular a participao e a criatividade - dispor de recursos humanos qualificados - ter equipe motivada
21 Automao (2) eltrico eletrnico (2) autopeas (3) computao tintas alimentos (3) plstico txtil autopeas mquinas (3)- prods. madeira qumico
4. Acompanhar as tendncias inovadoras mundiais
Trazer ideias de feiras, de contatos e de visitas internacionais acompanhar o que est acontecendo no exterior.
20 Plsticos (3) cermica (2) tintas computao madeira (3) eletrnicos filmes equip. fotogr -embalagens mquinas autopeas alimentos mquinas eltrico farmacutico 14 eletrnico (2) equip. mdicos cosmticos mquinas (3) plstico (2) txtil alimentos autopeas (2) metalurgia -
5. Difundir a cultura de inovao na empresa inovao como processo integrado
A inovao no pode ficar restrita a um departamento, mas passar por diversas reas e estar inserida no processo produtivo geral da empresa a inovao deve fazer parte da estratgia geral da empresa ....uma fora impulsionadora para esse rompimento, e a isso se chama de uma liderana voltada inovao - o grande problema no Brasil ainda hoje a educao gerencial e a atitude empreendedora ... porque para inovar tem que correr riscos.
6. Diretoria com iniciativa empreendedora
8 Automao cosmticos autopeas computao - mquinas alimentos (2) metalurgia
Fonte: Paedi
5.1. Acompanhar as tendncias do mercado
A consulta ao mercado e aos consumidores foi o ponto mais importante citado pelas empresas sobre os fatores que orientam seus processos de inovao. A realizao de consultas ao mercado permite s empresas antecipar as necessidades dos consumidores e evitar que entrem em rotas de inovao que no sejam depois respaldadas pela demanda. Algumas empresas avanam em processos de prospeco tentando antecipar tendncias de longo prazo, que permitam projetar o desenvolvimento de novos produtos para venda futura. O Manual de Oslo discorre sobre o tema ao observar que as empresas enfrentam o desafio de ter que adequar seus produtos demanda, decorrente do fato de que consumidores e vendedores so heterogneos; dada essa condio, a dife-
124
renciao de produtos como forma de capturar a demanda pode ser to importante quanto o desenvolvimento de novos produtos (MO, paragr. 88). Tambm Pavitt, (2005, p.101), comenta que, dada a incerteza dos processos de inovao, os dirigentes encontram dificuldades em decidir sobre inovaes, sendo por isso essencial receber um feedback contnuo do mercado, da experincia passada e de experimentos. No processo de filtrar as tendncias do mercado e traduzir a necessidade do consumidor em produtos inovadores, as empresas entrevistadas informaram que utilizam o departamento de comercializao e as informaes fornecidas pelos representantes comerciais para identificar as oportunidades de produtos inovadores a serem desenvolvidos ou de melhoramentos incrementais que os consumidores esto demandando. Outro processo envolve os departamentos de engenharia e de desenvolvimento, que pesquisam mercados, clientes e fornecedores e passam as necessidades para o departamento de engenharia para o desenvolvimento. Nesse processo, um fabricante de mquinas considera que a empresa inteira tem que ser tecnolgica, porque, por exemplo, se a rea comercial no tiver percepo no mercado, da tendncia e do que possvel fazer e do que no possvel fazer, no se consegue alimentar a rea de desenvolvimento. ......O contexto do mercado a rea comercial tem que fazer. Uma das empresas considerou que a interao com os clientes para a inovao representa um fator crtico do negcio, uma competncia essencial da empresa. Um fabricante de produtos plsticos d destaque ao tema ao informar que adotou como objetivo atender o consumidor de alto a baixo na empresa: ... Voc tem que levantar a necessidade, .... traduzir .... da forma que o consumidor precisa e no da forma que voc quer, e sim do jeito que o mercado quer que voc faa. Outras empresas informaram que o processo de desenvolvimento de um novo produto pode se basear em clientes-referncia que, pelo histrico do relacionamento e pela importncia nas vendas da empresa constituem fontes de informaes sobre inovaes. O processo baseado em clientes-referncia pode ter incio com um cliente solicitando um equipamento diferenciado, como relatou um fabricante de mquinas: fazemos uma parceria com o cliente.... A pega um determinado setor da engenharia, um engenheiro e um tcnico e ns vamos fazer essa mquina. A comea a trabalhar com projeto, vai a campo, desenvolve o projeto, vai de novo a campo, e ver o que tem no mercado e v o rastreio de mquinas e solicitao, e fabricamos a mquina em teste com prottipo, essa a poltica. Aps os contatos com o consumidor, em algumas empresas o processo de deciso sobre as rotas de inovao passa, antes de ir para a rea de desenvolvimento, por comit, que pode abranger vrias reas ou ser especializado, e que indica as linhas de inovao a seguir. Numa das empresas, os executivos do comit de
125
tecnologia avaliam tendncias para o mercado nos prximos anos para avaliar as possibilidades futuras do produto e o que que vai substituir, e como se vai trabalhar com essas tecnologias, ento esse talvez seja um dos grandes focos da empresa (de um fabricante de autopeas). O contrrio tambm ocorre quando a empresa procura gerar demanda para produto novo, ainda no existente: ...criar uma necessidade e gerar uma demanda que voc pode sim ser auxiliado pelo consumidor, ....; o diferencial de ser inovador esse, gerar demanda, ajudar o consumidor, que sabe o que quer, mas ainda no sabe do que precisa (de uma empresa de produtos alimentcios).
5.2. Desenvolver a cooperao com empresas, universidades e centros de pesquisa
Sabe-se que a inovao um processo sistmico, com vrios agentes tomando parte, envolvendo diferentes atores e organizaes, como empresas, universidades, rgos pblicos, redes de conhecimentos, entre outros (Fagerberg, p. 4). Essa abordagem indica a importncia de se procurar entender como as interaes da empresa podem favorecer processos de inovao. Segundo o Manual de Oslo, as pesquisas sobre inovao podem obter informaes sobre como as relaes de uma empresa com outros atores do processo, como universidades, laboratrios, departamentos de polticas, reguladores, competidores, fornecedores e consumidores exercem influncia sobre suas atividades de inovao (Manual, paragr. 50 e 51). De acordo ainda com Fagerberg (2005, p. 20) um ponto central na literatura sobre inovao que a firma no inova isoladamente, mas depende de ampla interao com o ambiente em que interage. Na avaliao das entrevistas constantes dos ns utilizados neste trabalho foram identificadas diversas empresas que relataram o desenvolvimento de parcerias nos seus processos de inovao e a importncia de cooperaes com centros tecnolgicos universitrios. Uma breve reviso da literatura mostra que o tema ocupa uma posio central nas discusses sobre inovao e tambm indica a forte dependncia das empresas em relao s fontes externas de conhecimentos na implementao de atividades inovadoras (Fagerberg, 2005, p. 12). Segundo Mowery e Sampat (2005), nos pases indstrializados, os governos vm promovendo, desde a dcada de setenta, mecanismos para facilitar a transferncia para a indstria dos conhecimentos resultantes de pesquisas nas universidades, com o objetivo de acelerar a absoro de novas tecnologias e assim incrementar o crescimento indstrial. A transferncia de conhecimentos pode se dar sob a forma de informaes cientficas, equipamentos, capital humano e prottipos para novos produtos e processos.
126
Pavitt (2005, p. 93) aponta as seguintes principais interaes entre firmas e universidades: num extremo h o chamado modelo linear, em que a importncia prtica de uma descoberta, decorrente de pesquisa fundamental por cientista na universidade reconhecida por uma empresa, que pode colaborar com o cientista para explor-la comercialmente. Isso ocorre mais frequentemente em indstrias baseadas em cincia, como nos setores de qumica, biotecnologia e farmacutica. No outro extremo, encontramos o fornecimento de pesquisadores treinados para as empresas desenvolverem inovaes. Alm do conhecimento gerado em universidades, as firmas dependem de outras fontes externas para a obteno de conhecimentos para suas atividades de inovao, em razo tanto da crescente complexidade das bases de conhecimento necessrias para a inovao (Fagerberg, p. 11), quanto em decorrncia de serem os processos de inovao sistmicos, ou seja, as firmas no inovam de forma isolada mas em colaborao e interdependncia com outras organizaes, podendo ser outras empresas, universidades e organizaes pblicas (Edquist, 2005, P. 182). As firmas acompanham os movimentos das demais empresas no mercado, procurando novas ideias, insumos e exemplos. Quanto mais apreendem na cooperao com fontes externas mais so pressionadas a seguir o exemplo das melhores empresas. Isso importante tanto para grandes como para pequenas empresas; no caso dessas ltimas por poderem compensar a escassez de recursos por meio da interao no mercado.16 A pesquisa Paedi registrou vinte e duas empresas que relataram o desenvolvimento de parcerias com universidades, fornecedeores e outras orgnizaes. Um exemplo de interao inter-setorial para inovar se encontra na relao entre o setor produtor de mquinas e os fornecedores de componentes eletrnicos. Conforme explicou um fabricante de mquinas muito da evoluo que tem ocorrido se deve eletrnica. A eletrnica foi o novo componente que se inseriu no contexto da maquina e que a transformou radicalmente. Como tambm de certa forma aconteceu com os automveis e muitas outras reas. Mas eu diria que em mquinas indstriais o efeito da eletrnica e do software foi de uma importncia muito grande e eu acredito que 80% da inovao tenham ocorrido nesse territrio da eletrnica e do software. O mesmo ocorre na indstria de autopeas, em que diversos fornecedores desenvolvem partes separadas, cada uma com suas tecnologias prprias, para compor o produto final a ser inserido no veculo automotor. Uma empresa fabricante de autopeas deu um exemplo do tipo de cooperao na sua rea: hoje, voc tem 8, 9, 10 tecnologias inseridas no mesmo produto, a voc tem tecnologias como sensores, tecnologias de adeso, de borracha, tecnologias de tratamento de superfcie, coisas que s vezes no so do nosso core mas que nos obrigou a desenvolver parcerias e
16 Granstand, Patel e Pavitt; Powel e Grodal; narula e zanfei, conforme citados por Fagerberg, 2005, p. 11.
127
estratgias com empresas que tem especialidades nesses segmentos. Um exemplo interessante de parceria com xito entre duas empresas e entre essas e um instituto de tecnologia governamental foi dado por um grande fabricante de cosmticos, na soluo de problema de quebra de embalagens dos produtos cosmticos: de repente a gente topou com um grupo de cermica de So Carlos. ... Queriam ter a chance de aplicar o conhecimento deles em outra rea e a gente precisava do conhecimento deles. Ns criamos com eles, com o pessoal do IPT, um grupo que fez o trabalho todo........reformulamos a linha inteira baseados nesses conhecimentos. E hoje no tem problema absolutamente nenhum nesse sentido. Ento uma forma inovadora de resolver o problema. Foi s sair da caixinha e usar o conhecimento de universidade brasileira e de outras reas para resolver os nossos problemas. Outras empresas transferem a responsabilidade da inovao para o fornecedor, ao transmitirem as necessidades envolvidas no respectivo processo produtivo e as especificaes tecnolgicas do componente. Abaixo, alguns exemplos: O nosso fornecedor, da nossa cadeia produtiva, quem promove a inovao de materiais, de componentes que utilizamos. Eles so os que fazem a pesquisa, ns apenas apresentamos uma necessidade: uma sola mais leve, uma sola que tenha exigncias quanto abraso, quanto a desgaste, fazem testes quanto flexo, no podendo quebrar nem gastar. (fabricante de calados) Ento, isso que a gente faz, desenvolve com os fornecedores: se precisar produzir uma determinada pea, uma parte que ele no tenha condio, voc vai l, treina gente, coloca a universidade, s vezes para ajudar e institutos de pesquisa para capacitar o fornecedor. E isso inovao, em qualquer lugar do mundo menos aqui. (fabricante de produtos eletrnicos de consumo).
5.3. estimular a participao e a criatividade - dispor de recursos humanos qualificados
Conforme se observa na Tabela 3, vinte e uma empresas informaram que um dos fatores essenciais para a promoo da inovao reside em dispor de recursos humanos qualificados e criativos. As entrevistas de algumas daquelas empresas oferecem diversos exemplos que refletem a importncia que as empresas do ao ambiente cooperativo interno e ao papel desempenhado pelo incentivo participao das pessoas com ideias e sugestes sobre inovaes. Foi com foco na criatividade que uma empresa do setor de alimentos indstrializados lembrou que o mais importante conseguir pessoas que se envolvam e se integrem nos processos de inovao: para mim, o mais importante a criativi-
128
dade em si, a capacidade de voc identificar novas nuanas daquilo que j existe, acho que a questo maior essa, por que voc com um bom projeto, at dinheiro, recurso, voc acha, ... ento eu acho que a dificuldade maior ...o cerne da questo, est na criatividade, na formao. O recurso produtivo para a inovao representado pelo capital humano criativo foi confrontado por uma empresa com os demais recursos tcnicos disponveis: O mais importante eu acho que so as pessoas, a criatividade das pessoas, Se tu no tiver pessoas criativas no adianta tcnica, no vai ter inovao porque a inovao passa por isso, passa pela criatividade das pessoas. Um empresrio do setor de alimentos considerou que a educao formal pode aprimorar a capacidade inovadora humana: Precisaramos comear a formar mais pessoas com mentes inovativas e isso passa por um processo de educao. Porque o ser humano capaz de aprender, ento precisa ter esse estimulo inovao e existem tcnicas para isso e eu acho que as escolas no do um foco adequado para isso. As conexes entre o processo criativo das pessoas nas empresas, a flexibilidade do processo inovador e o ambiente de trabalho foi bem colocada por um fabricante de mquinas, ao apontar que a inovao tambm ocorre de forma espontnea, uma vez que est muito mais ligado com a criatividade, com a inspirao, com o ambiente de trabalho, at com o talento de pessoas especficas. Outro fabricante de equipamentos indstriais exemplificou como o processo de participao dos empregados em novas ideias a serem exploradas cria um ambiente cooperativo favorvel inovao: ...existe uma vibrao quando as pessoas colocam uma ideia nova, comear um produto, comear a caminhar, andar, produzir, as pessoas gostam disso. Elas tambm fazem parte, para elas interessante estar em uma empresa que reconhecida como tecnolgica.
5.4. Acompanhar as tendncias inovadoras mundiais, num mercado globalizado
Vinte empresas responderam que um fator importante que orienta os processos de inovao o acompanhamento das tendncias inovadoras mundiais. Razes para isso so as intensas interaes existentes entre os mercados de oferta e procura globais e o fato de os produtos internacionais estarem amplamente disponveis aos consumidores locais, levando as empresas a terem que acompanhar os movimentos inovadores mundiais. Empresas que no se encontram atualizadas com as tendncias mundiais perdem rapidamente a capacidade de competio com os exportadores internacionais do mesmo produto, como informou empresa de produtos alimentcios que realiza a adaptao de produtos de outros pases ao mercado interno: sa-
129
bendo que os concorrentes todos esto aqui ou esto de olho no Brasil, as empresas devem olhar para fora e reconhecer processos, prticas, benchmarking, customizar, implantar e padronizar. As empresas foram, em geral, enfticas nas suas manifestaes nas entrevistas sobre a necessidade de acompanhar os processos de inovao que ocorrem nos pases, como forma de atualizar as linhas de produtos e de agregar valor produo: Ns viajamos, ns vamos olhar l fora alguma coisa para voc trazer, a nica maneira de voc criar alguma coisa indo para fora, ....ns temos pessoas aqui dentro da empresa que......vo para a Europa, Estados Unidos, para a China, agora que ns entramos na cmara de comrcio na China, buscar tecnologia fora, qualquer coisa que a gente possa fazer... (de um fabricante de produtos de madeira). A afirmao a seguir no deixa dvidas sobre o papel da avaliao das tendncias de mercado para um fabricante de bicicletas: Ns temos uma subsidiria nos EUA, que a que importa direto da China. Se voc me pergunta ela se justifica economicamente? Sim, mas o grande valor dela antena mercadolgica, ela est vendo tendncias e tem um papel fortssimo, por isso que ela responde rea de marketing, que a desenvolvedora de produtos. Um exemplo de forma de pensar global e de produzir com foco no mercado internacional foi dado por uma empresa de computao: e sempre trabalhando com alta tecnologia, no mnimo igual ou melhor, e sempre pensando num produto global e nada para Porto Alegre e Rio Grande do Sul. E sempre estar participando das feiras internacionais .... todo mundo tenta lanar o que novidade, olhar o que est acontecendo no mundo. Tambm o dlar baixo vem obrigando as empresas a buscarem ideias no exterior para inovar, como foi anotado em uma entrevista de um fabricante de mquinas: A poltica da empresa buscar sempre desenvolver alguma coisa nova.... Seja desenvolvendo mquinas em parceria com os clientes, seja no exterior buscando alguma coisa nova..... Hoje, em funo de o dlar estar muito baixo em relao ao real, est comeando a se tornar vivel a importao de mquinas. E com isso, obviamente, para as empresas do mercado interno, obriga a correr mais. Buscar novas tecnologias. Muitas empresas reconhecem que ao pesquisarem os mercados mundiais esto procurando formas de copiar produtos e adapt-los s condies locais. Sobre o papel da cpia no processo de inovao, Schumpeter considerou que os imitadores podem aprimorar a inovao original, tornando-se inovadores tambm e bem sucedidos, pois uma inovao facilita outras. Ou seja, uma inovao desenvolve o cenrio para outra srie de inovaes (Fagerberg, 2005, p. 14). A mesma ideia comentada por Hall (2005, p. 460) ao abordar a importncia da difuso como meio pela qual as inovaes se tornam teis para a populao, sendo parte intrnseca do processo de inovao, assim como so o aprendizado, a imitao e
130
os efeitos de feedback que surgem durante a difuso de uma nova tecnologia e melhoram a inovao original. Assim, foi por meio de cpias que se desenvolveu o processo de inovao de uma empresa fabricante de carrocerias para nibus, segundo informou na entrevista: comeamos, certamente, copiando, ia l olhar o que tinha no mundo mais desenvolvido e tentar fazer aqui. Era assim no passado. Mas isso foi o bero, a base, do processo de tecnologia, de pesquisa, de desenvolvi mento, de inovao, de olhar o que tinha l fora e tentar fazer melhor aqui, ou igual. Uma empresa de brinquedos que utiliza a cpia como estratgia de lanamento de produtos reconheceu na entrevista que no inovadora pois nunca desenvolveu produto prprio: Na nossa linha de produto, procuramos ver o que existe no mundo, principalmente na China, nos EUA e na Europa, e adequar isso realidade brasileira. Se eu tiver que procurar um produto que foi criado aqui dentro e que ns o desenvolvemos, no! Na verdade, ns pegamos produtos que j existem e so commodites de mercado e adequamos ele dentro do nosso. Da mesma forma, uma empresa fabricante de mquinas realou as redues de custo obtidas quando realiza cpias: ..os engenheiros vo a exposies, feiras, vem mquinas, fotografam e reproduzem a custo 80% menor aqui no Pas, aproveitando ideias e melhorando. Porque o japons .....fazia as coisas dos outros melhoradas, com melhoria de qualidade, aperfeioando. Nesse mundo nada se cria tudo se copia, mas quando se copia com melhor qualidade, com menor custo, diferente.
5.5. Difundir a cultura de inovao e integrar a inovao em toda a empresa
Conforme Lazonick (2005, p. 34), um fator que promove a implementao de processos de inovao nas empresas a integrao das reas, a fim de envolver toda a empresa em processos inovadores: a essncia da firma inovadora a integrao organizacional de uma base de habilidades para se envolver em aprendizados coletivos e cumulativos. Para diversas empresas, entre as quatorze que informaram e comentaram sobre a importncia que atribuem disseminao da cultura da inovao e integrao das diversas reas da empresa em torno dos esforos de inovao, para ter chances de sucesso o desenvolvimento de inovaes deve integrar os departamentos comercial e indstrial com o de pesquisa e desenvolvimento, de maneira a unir as competncias tcnicas com a percepo correta do potencial de mercado. Os dois exemplos a seguir, de fabricantes de material eletrnico e cosmticos, respectivamente, reproduzem essa viso da integrao: uma das coisas que ns estamos tentando fazer uma integrao muito forte da rea de P&D para a rea indstrial, no basta produzir um bom produto, voc tem que produzir um bom produto que seja
131
fcil e barato de produzir, ele desenvolvido em funo de como ns produzimos. a gente teve condies de desenvolver produtos realmente diferenciados, inovadores, a partir do momento que a gente implantou o sistema de gesto de inovao absolutamente estruturado focando todos esses aspectos que foram, que so relevantes para o nosso caso. A rede, o ambiente, o conhecimento, envolve as pessoas, envolve a liberdade, a liberdade de experimentao. Uma empresa alimentcia informou que sempre inicia o processo de inovao pela rea de marketing, que avalia a viabilidade comercial de um novo produto, seguindo-se a rea de desenvolvimento que materializa a ideia em produto final e depois volta para o marketing para lanar, sob a gerncia de um nico lder. Com a preocupao de desenvolver lideranas, a empresa adotou programas de remunerao especficos, ento, o lucro que o projeto der vai ser dividido um pouquinho pelas pessoas que participaram do processo, pelo projeto, pelo tempo. Ento, uma questo toda, no linear e no departamental, o departamento de P&D s materializa, desenvolvimento de produtos puro. Sendo um processo coletivo e colaborativo, a implementao de inovaes requer a disseminao dos conhecimentos acumulados na empresa, como anotou uma das empresas do setor qumico ao explicar na entrevista como fez para chegar a um novo produto: Eu tenho que dominar o conhecimento ...transferir o conhecimento para os meus elaboradores, para o meus operadores de linha, tudo um processo integrado. No adianta o conhecimento na cabea do pesquisador, do diretor indstrial, ele tem que transferir isso para os outros colegas pesquisador e desenvolverem toda essa nova tecnologia juntos. Sobre a integrao interna e a liberdade de criar, uma grande empresa produtora de cosmticos enfatizou a importncia desses processos na inovao a partir do momento que implantou um sistema de gesto de inovao estruturado, com liberdade de experimentao para as pessoas. B1 Outro exemplo da liberdade de criao dentro do ambiente da empresa para promover a inovao foi dado por um fabricante de alarmes eletrnicos, com a empresa promovendo reunies peridicas para a discusso coletiva de novas ideias, de forma desinibida ....provocando temas, ou quando surgem demandas especficas de clientes que solicitam solues prprias. Nessa mesma linha, um fabricante de produtos eltricos e um de mquinas mostraram como incentivam ambientes de cooperao para a inovao: Estimulo reunies informais, a inovao aparece nessas reunies. Vamos inovar..., como inovar? promover a inovao de forma desinibi-
132
da.... provocando temas. Junto o pessoal ... e comeam a discutir, ... Comeam a discutir e analisar novas coisas, alternativas... Totalmente estimulados, e a surgem ... novas alternativas. Faz parte da cultura desenvolver tecnologia, existe uma vibrao quando as pessoas colocam uma ideia nova, comear um produto, comear a caminhar, andar, produzir, as pessoas gostam disso. Elas tambm fazem parte, para elas interessante estar em uma empresa que reconhecida como tecnolgica. Outro fator importante na difuso da cultura a inovao representado pela participao dos gerentes de firmas inovadoras nos rumos da empresa e como seus ganhos dependem do sucesso da inovao (Lazonick, 2005, p. 50). Um dos exemplos foi demonstrado por uma empresa fabricante de tintas, em que mostra que houve uma ruptura em direo inovao quando se conseguiu que os executivos fossem motivados nessa direo: que a inovao permeasse a empresa e ela fosse uma estratgia da corporao e todos os executivos sentissem a importncia dela. ... Esta ruptura foi importante na profissionalizao da empresa ... houve um processo de comunicao muito forte... nesse momento foi plantada na empresa essa cultura da importncia da inovao e a empresa respira isso, no s inovao dos produtos, como inovao em todo o negcio. Os exemplos acima, sobre a integrao das pessoas nos processos de inovao esto de acordo com as posies defendidas por Lazonick (2005, p.30) quando afirmou que o processo de inovao coletivo quando o aprendizado no pode ser realizado por s um indivduo. O aprendizado requer a colaborao de diferentes pessoas com diferentes capacitaes. Investimentos em aprendizados coletivos requerem a integrao do trabalho dessas pessoas na organizao. Da mesma forma alinham-se s posies de Van de Vem (1999)17 que informa sobre a necessidade de que firmas inovadoras permitam que grupos de pessoas dentro da organizao tenham suficiente liberdade para experimentar novas solues. A difuso da cultura da cultura da inovao e a inovao como parte integrante da estratgia da empresa foram fatores apontados por alguns empresrios como condies bsicas para que a empresa como um todo se envolva em processos de inovao. Um exemplo se encontra a seguir, de um fabricante de autopeas: primeiro voc definir isso como uma filosofia da empresa, porque se isso no for realmente uma coisa cuidada pela alta direo, com sistemtica, com uma agenda fixa, com uma coisa no sentido de valor mesmo para a empresa, no vale. Depois, a questo: sozinho ningum faz nada. Outro campo de pesquisas sobre inovaes procura entender se as organiza17. conforme citado por Fagerberg (2005, p. 11)
133
es podem superar a inrcia e promover adaptaes diante de mudanas rpidas no ambiente e nas tecnologias. Nesse contexto, a inovao considerada como a capacidade de responder a mudanas no ambiente externo e influenciar e mold-la (Lam, 2005), e a empresa deve estabelecer padres internos de interao que permita a mobilizao de todos os conhecimentos quando confrontada com novos desafios (Fagerberg, 2005, p. 11). Repetimos aqui um exemplo de reao da empresa diante de uma crise, j comentado na seo que discutiu a concorrncia como um dos fatores que explicam a inovao, relatado pelo fabricante de alarmes citado nesta seo para quem as ideias nascem com mais intensidade nas situaes decorrentes das ameaas de novos competidores, que podem apresentar novas tecnologias que superem os produtos da empresa.: Quando a gente usa isso? quando vem uma crise; com as ameaas ns reagimos a ameaas, adrenalina... Um competidor, vem um novo competidor, um concorrente, uma nova tecnologia, uma nova ameaa.
5.6. Inovao impulsionada pelo esprito empreendedor da diretoria
Embora a ideia que as atividades inovadoras constituam um fenmeno que ocorre no contexto de uma organizao como um todo, e esteja bastante consolidado na literatura mais recente sobre o tema, (Fagerberg, 2005, p. 20), os primeiros estudos de Schumpeter realaram o papel do indivduo, mais do que das organizaes, nos processos de inovao. Nesta perspectiva terica, o foco orientado para o carter e a determinao de pessoas extraordinrias no desenvolvimento de inovaes. Essa viso foi substituda por estudos que superaram o vis individualista e orientaram o foco para o exame de um vasto conjunto de fatores organizacionais, bem como as habilidades e experincias de um grande nmero de indivduos participantes de cada inveno na promoo de inovaes nas empresas (Pavitt, 2005, p. 87). Outros autores como Penrose, em The Theory of Firm Growth, de 1959, consolidam esta vertente com base no argumento de que a moderna corporao empresarial uma organizao que administra um conjunto de recursos humanos e fsicos. As pessoas contribuem com trabalho para a empresa no somente como indivduos mas como membros de equipes que se engajam em aprendizados sobre como fazer o melhor uso dos recursos produtivos da firma, incluindo os prprios.18 H nuances, contudo, a serem consideradas, principalmente decorrentes dos tamanhos de empresas. Embora Pavitt (2005, p. 96) tenha observado que a fora dominante nas mudanas tcnicas no sculo vinte, e at hoje, a grande firma indstrial, explorando diferentes campos de conhecimentos especializados,
18. citado por lazonick (2005, p. 32).
134
com seus laboratrios e um grande nmero de pequenas firmas provendo bens de produo especializados, na questo da liderana para inovar apontou que os processos de inovao diferem entre pequenas e grandes empresas dado que nessas o processo envolve grande nmero de pessoas com funes especializadas e procedimentos identificveis, ao passo que nas pequenas a coordenao das funes reflete mais provavelmente as competncias de gerentes seniors. A pesquisa Paedi encontrou algumas manifestaes (oito empresas) que enfatizaram o papel desempenhado pelo lder empresarial na conduo de processos inovadores. A primeira citao a seguir, de empresa de alimentos, ilustra bem essa viso: Obviamente que a inovao um processo de rompimento da questo das situaes atuais e que voc precisa realmente ter uma fora impulsionadora para esse rompimento e a isso se chama de uma liderana voltada inovao. Porque se voc no tem essa fora fazendo com que tudo mude, as organizaes, como as pessoas, no tm essa fora, precisa de algum para ajudar, para impulsionar com liderana, cultura e ambiente propcio para a inovao. No caso de empresa nacional de cosmticos fortemente inovadora, que apresentou notvel crescimento no Brasil a partir de firma de pequeno porte, o fundador teve papel fundamental no processo de inovao ao incutir na empresa como um todo uma caracterstica muito dele. Uma caracterstica empreendedora e de inovao. Incutiu essa cultura na organizao como um todo, tanto que inova em linha de coisas, processos, sistemas de comunicao e tudo mais. Acho que isso um resultado, esse crescimento resultado disso. A seguir, outro entrevistado conectou os fatores liderana, educao para a inovao e riscos envolvidos na inovao, com o objetivo de apontar falhas na educao empreendedora no Brasil e suas consequncias,: A dificuldade que eu acho que tem pra inovar a atitude gerencial. E a atitude gerencial vem da educao gerencial no Brasil. Eu acho que o grande problema que a gente tem no Brasil ainda hoje a educao gerencial e a atitude empreendedora. Porque o sujeito pra inovar tem que correr riscos. O novo uma mudana do existente. A resistncia mudana uma coisa muito sria. Eu no sei de onde que a gente tira isso na nossa cultura, no Brasil. Mas impressionante o conforto que as pessoas tm de sempre fazerem a mesma coisa. E o desespero que elas tm quando alguma coisa vai mudar. Os exemplos citados sugerem que em algumas empresas a liderana individual representou fora motora para iniciar e depois manter acesso o processo de inovao. No obstante o desenvolvimento de inovaes depender cada vez mais da reunio dos esforos coletivos e de capacidades tcnicas de vrios departamentos da empresa, nas firmas de menor porte, e naquelas em que o empresrio
135
fundador desempenhou papel de liderana no direcionamento da empresa como inovadora, o lder continua a representar na viso do empresariado, fator de coeso e de manuteno dos rumos da empresa.
6. CoNsIDerAes fINAIs
Neste captulo argumentamos que os empresrios responderam de forma diferenciada poltica de abertura ao mercado externo dos anos 1990. A hiptese orientadora da anlise foi que a reao dos empresrios e as prticas adotadas no decorrer da dcada de 1990 dependeram no apenas do porte e da capacidade das empresas, mas tambm da condio de competitividade em que as mesmas se encontravam quando da abertura. Na anlise dos discursos dos empresrios identificamos alguns padres de comportamento ou reaes aos impactos da concorrncia externa. Num primeiro grupo, que denominamos empresrios proativos, a abertura da economia foi percebida como oportunidade de aprender com concorrentes externos e um desafio em termos de capacidade de selecionar os mais eficientes. As respostas dessas empresas abertura da economia foram no sentido de aumentar o investimento em P&D (interno e externo) e realizar parcerias com centros de pesquisa. Neste grupo de empresrios, a necessidade de buscar competitividade internacional aparece acompanhada dos termos: oferecer novos produtos buscar forma mais eficientes de produzir com qualidade superior, novos nichos de mercado. Neste padro de comportamento denominado de proativo, predominam empresas que j se consideravam competitivas no perodo da abertura comercial. Ou seja, j exportavam com padres de qualidade internacional, e ou foram beneficiadas com incentivos pblicos, o que permitiu acumular conhecimento para enfrentar os concorrentes. Nesse grupo encontram-se tambm empresas que dominavam a logstica e rede de distribuio dos produtos no Pas e as que utilizavam matrias primas nacionais a custos menores que os internacionais. Um segundo padro de comportamento, classificado com reativo, foi observado em empresrios que perceberam a abertura com uma oportunidade de importar mquinas e equipamentos, e atravs dessa estratgia, incorporar novas tecnologias ao processo produtivo. Para esses empresrios a abertura parece ter levado a uma maior conscientizao da necessidade de investir em P&D, embora esta ainda no seja uma prtica frequente entre este grupo. Nesse grupo encontramos empresrios de firmas em setores como frmacos e de material eletrnicos que necessitavam importar equipamentos e matrias primas inexistentes ou cujo custo e qualidade dos produtos eram pouco competitivos. Ainda classificados como reativos (positivos) encontramos um segmento de empresrios que respondeu abertura do mercado orientando esforos no sentido
136
de buscar certificaes de qualidade para produtos e processos, alm de realizar mudanas na gesto visando reduzir custos de desperdcios, material e mo de obra. Estes so empresrios frente de empresas menos competitivas. Para esse grupo, a abertura representou um despertar para a necessidade de inovao, embora ainda estejam na fase de melhorias contnuas de produtos e processos. Um terceiro padro de respostas predominou no segmento de empresrios cuja permanncia no mercado era garantida pela reserva de mercado e no estavam preparadas para competir em termos de qualidade. A estratgia de sobrevivncia deste segmento abertura externa tem sido a de competir por preo, desativando linhas de produo e reduzindo postos de trabalho. Nesse segmento, onde encontramos firmas dos setores de brinquedos, alimentos e informtica, os impactos da abertura foram avaliados pelos empresrios de uma forma negativa. O tema da inovao aparece, na maioria das vezes, acompanhado com uma justificativa da impossibilidade de investir em pesquisa necessria ao acompanhamento das tendncias do mercado externo. Esse quadro complementado com as motivaes para inovar apresentadas pelos empresrios entrevistados. Num segmento de empresrios com atitudes mais proativas, a inovao vista como estratgia de crescimento via abertura de novos mercados, assim como de aumentar o market share. Nesse mesmo segmento, a inovao aparece tambm como forma de conseguir melhores preos no mercado externo e aumentar as exportaes. Nesse ltimo, a motivao de inovar para aumentar a exportao est bem ligada motivao de apreender as logsticas de distribuio. Um comportamento aqui classificado como reativo encontrado no segmento em que a inovao motivada predominantemente pela necessidade de enfrentar a concorrncia com pases com China e ndia na produo de baixo custo. A estratgia reativa muito mais a inovao incremental de processos e produtos que o desafio de produtos novos. Fazem parte deste segmento os empresrios dos setores de calados, bicicletas e txtil. A anlise das entrevistas com o empresariado mostra as diversas facetas que a inovao e a reao poltica de abertura representaram: tanto oportunidade, como desafios e, ao mesmo tempo, ameaa ao empresariado brasileiro. A capacidade das empresas de inovar e de apresentar comportamento proativo, aprendendo com os desafios postos pela abertura da economia, dependeu no apenas do porte e setor da empresa, mas da capacidade da mesma em acumular conhecimento e antecipar as demandas do mercado. Este tema ser tratado em maior profundidade nos captulos seguintes, particularmente os que trataro dos mecanismos e estratgias utilizados pela empresas para inovar, tais como a interao entre universidades e centros de pesquisa e empresas.
137
No caso das empresas mais reativas ou que apenas se acomodaram s necessidades de sobrevivncia imediata, o desafio posto aos formuladores de polticas pblicas a criao de uma ambiente institucional que permita ao empresariado orientar investimentos para pesquisa e desenvolvimento de inovaes de produtos e processos. Este parece ser o caminho para que a abertura e a concorrncia externa sejam menos ameaadoras e se constituam em oportunidades de aprendizagem e de busca de novos produtos.
7. bIbLIoGrAfIA
Arbix, G., De Negri, J.A., A Nova Competitividade da Indstria e o Novo Empresariado: uma hiptese de trabalho, 2005. De Negri, J. A. e Salerno, M. S., org., Inovaes, Padres tecnolgicos e Desempenho das Firmas Indstriais Brasileiras, Ipea, 2005. De Negri, J. A. e Arajo, B. C., As Empresas Brasileiras e o Comrcio Internacional, Ipea, 2007. Fagerberg, J, Mowery, D. C., Nelson, R. R., The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, 2005. Kume, Honrio; Piani, Guida. A Poltica Tarifria Brasileira no perodo 1980-88: avaliao em reforma, Ipea, 1990. Lazonick, W., The Innovative Firm, in Fagerberg, J, Mowery, D. C., Nelson, R. R. Pavitt, K., Innovation Process, in Fagerberg, J, Mowery, D. C., Nelson, R. R. Lam, A., Organizational Innovation, in Fagerberg, J, Mowery, D. C., Nelson, R. R Edquist, C., Systems of Innovation: Perspectives and Changes, in Fagerberg, J, Mowery, D. C., Nelson, R. R. Guimares, Eduardo A., O impacto da reforma tarifria sobre os incentivos fiscais, Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior, outubro de 1993. Manual de Oslo, OECD, 1997, traduo para o portugus da terceira edio pela Finep. Moreira, Heloiza C. e Arajo, Alosio B, Poltica Brasileira de Importaes: uma
138
descrio, IPEA, novembro de 1984. Suzigan, Wilson, Polticas de Promoo Comercial; os incentivos fiscais e financeiros, IPEA, outubro de 1980. Velloso, J. P. R, As Multinacionais e a Estratgia de Desenvolvimento, in Trs Temas, Secretaria de Planejamento da Presidncia da repblica, 1975. World Intellectual Property Organization, Report 2007.
cAPtulo 5
HIstrIAs, estILos eMPresArIAIs e trAjetrIAs DA INovAo

eduardo G. noronha1 lenita maria turchi2 rita de cssia hiplito3 Geovani de oliveira lopes4
I - INtroDuo: teMAs e HIPteses
Neste captulo analisamos as trajetrias das inovaes das empresas a partir do incio dos anos 1990 com base em trs categorias de anlise : (1) os estilos ou tipos empresariais, (2) os indutores endgenos ou exgeno da inovao e (3) as trajetrias ou tendncias (crescente ou decrescente) da inovao. Similar a todos os outros captulos deste livro, a principal fonte de informao na qual nos baseamos o conjunto de entrevistas realizadas pela equipe da Paedi5. Este captulo visa responder s seguintes perguntas: os executivos de uma empresa podem, de fato, criar, induzir ou estimular prticas inovadoras atravs de aes empresariais de forma a consolidar empresas que possam ser caracterizadas como inovadoras? Ou estaria a possibilidade de inovao mais fortemente determinada por fatores exgenos s empresas por exemplo, a natureza do mercado e da concorrncia no qual a empresa est inserida, as condies macro-econmicas nacionais e internacionais, as polticas governamentais para as indstrias, o patamar tecnolgico e educacional disponveis no pas, etc. Tal contraposio fundamenta-se em dois pressupostos: Primeiro, que tanto fatores endgenos (caractersticas e preferncias das diretorias das empresas) quanto exgenos s empresas (mercados, ambiente macro-econmico e polticas governamentais), afetam as possibilidades de inovao. Essa suposio bastante
1. Professor universidade Federal de so carlos 2. iPeA 3. Pesquisadora 4. estatstico iPeA 5. ver os pressupostos gerais que orientaram a escolha das empresas e o roteiro das entrevistas na introduo deste livro, particularmente no captulo tocante metodologia.
140
genrica e, poder-se-ia consider-la uma obviedade derivada apenas do bomsenso. Mas, ao formul-la estamos enfatizando a necessidade de se entender como e com qual intensidade os elementos endgenos podem se contrapor aos elementos exgenos. Isto , at onde podemos encontrar empresas que a despeito de eventuais condies macroeconmicas e de polticas governamentais (ou a ausncia das mesmas) desfavorveis foram capazes de aumentar sua capacidade de inovao. Definimos alguns temas ou problemas preliminares a serem enfrentados neste amplo tema da inovao. Nossos objetivos principais dizem respeito (1) identificao de prticas empresarias que tenham favorecido a inovao e, principalmente (2) forma coma a inovao ganhou maior ou menor nfase ao longo das histrias das empresas. Supomos que a prtica inovadora tenha uma tendncia inercial. Isto , se a inovao valorizada num determinado perodo relativamente longo de tempo ela tende a se consolidar como um valor, uma prtica dentro da empresa que passa a ser percebida como uma marca e, eventualmente, institucionalizada atravs de diretorias ou departamentos de P&D ou ainda com programas de treinamento ou de cooperao. Entretanto, alteraes nas condies dos mercados podem reduzir o movimento cumulativo inercial da inovao e at mesmo reverter processos de institucionalizao ou consolidao das mesmas. As aes endgenas (isto , polticas internas da empresa) favorveis inovao so valorizadas principalmente se representam uma reao s adversidades colocadas pelo mercado. Similarmente, a ausncia de polticas ou prticas empresariais favorveis inovao quando os fatores exgenos so igualmente favorveis indicam empresas muito pouco propensas inovao. A posio intermediria identificada com as empresas que aumentaram a inovao somente quando as condies externas as incentivaram. Os elementos exgenos e endgenos na histria da inovao na empresa, e no caso dos fatores endgenos, os elementos inerciais ou cumulativos da inovao, foram analisadas atravs da leitura seletiva de 56 depoimentos. So examinados os momentos de mudanas das empresas (sejam elas relacionadas produo, gesto ou aos mercados) em direo expanso ou reduo da inovao e sua relao com o que chamamos de estilos empresariais, os quais so tratados como tipos-ideais: (1) tecnlogo, (2) financista, (3) gestor voltaremos a esse tpico. Supomos tambm que ao longo das ltimas dcadas podemos ter tido todos os tipos possveis de histrias das tendncias da inovao nas empresas: (a) aquelas que nasceram com a marca inovadora e assim permanecem at hoje; (b) as que caminharam no sentido da inovao de forma crescente e linear; (c) ou que passaram por rupturas em direo inovao; (d) empresas que retrocederam nessa prtica, seja paulatinamente ou de forma abrupta; (e) empresas que passaram por
Histrias, estilos empresariais e trajetrias da Inovao
141
vrios estgios de avano e retrao da inovao e (f ) at mesmo empresas que nunca apresentaram o perfil inovador 6. Considerando o tipo de fonte que mais valorizamos nesta anlise (os depoimentos), nosso foco a percepo dos entrevistados a respeito da tendncia predominante da empresa em direo ao aumento e retrao da inovao. Em vrios momentos difcil ao analista separar, a partir da fala do entrevistado, a avaliao da histria das tendncias da inovao de um julgamento do grau de inovao realmente ocorrido; similarmente opinies e dados no so facilmente separveis. De todo modo, nesta anlise busca-se compreender a histria da inovao de cada empresa especfica na opinio do entrevistado. Isso implica que no nos deteremos em comparar tipos ou graus de inovao nem mesmo de definir um significado especfico de inovao. Consideramos os discursos sobre momentos de expanso da inovao ou retrao como expressivos de reais tendncias da empresa, no importando de qual patamar tenha partido. Resumidamente, sustentamos que a capacidade de aumento da inovao de uma empresa, do ponto de vista endgeno deriva (1) de prticas cumulativas que geram um movimento inercial (a favor ou contra a inovao), o que significa que a inovao depende da histria da empresa e no raro deriva das caractersticas presentes na origem da empresa (path-dependency); (2) da institucionalizao de tais prticas cumulativas e (3) dos estilos empresariais, tal como relatados adiante. Tendo em vista a natureza qualitativa do material a ser analisado (o discurso dos entrevistados) e as dificuldades que esse tipo de anlise nos impem, decidimos adotar duas tcnicas analticas complementares: Primeiro realizamos a tradicional anlise contextual dos discursos, os quais foram pautados por um roteiro pr-definido. Roteiros prvios tm como vantagem a objetividade e o direcionamento dos discursos aos temas de interesse do pesquisador 7. Mas, essa escolha implica em certos riscos. Frente a temas variados e complexos, o entrevistado pode ver-se diante de uma pauta sobre a qual talvez nunca tenha refletido longamente e, consequentemente, exige-lhe rapidez e capacidade de sntese num interregno (cerca de uma hora) de suas atividades corriqueiras. Ressalte-se, porm, que por serem os entrevistados presidentes ou diretores de empresas supostamente inovadoras essas dificuldades so amenizadas. De todo modo, em funo dos problemas mencionados, sobretudo das dificuldades que o pesquisador enfrenta na interpretao das entrevistas, decidimos adotar uma tcnica complementar e experimental, isto , criada para esta pesquisa. A tcnica, aqui designada como
6. A pesquisa PeAdi produziu 109 entrevistas com empresas de diversos ramos, selecionas a partir de informaes preliminares que indicavam serem tais empresas inovadoras, segundo os critrios da Pintec. nesse sentido, idealmente, nossa amostra deveria conter somente empresas inovadoras e potenciais inovadoras. 7. outras tcnicas, como as utilizadas pela histria oral, evitam tal induo mas so adequadas somente quanto h possibilidade da realizao de longos depoimentos ver (thompson, 1999)
142
anlise quantitativa semi-contextual de signos selecionados (detalhada adiante) teve por objetivo, (1) confirmar ou reforar a tradicional anlise contextual (2) rever interpretaes advindas da anlise contextual, (3) captar elementos dos discursos os quais dificilmente seriam percebveis sem tcnicas quantitativas.
2 - NotAs sobre teorIA e MetoDoLoGIA 2.1 Inovao, tempo, moda e riscos
A definio de inovao algo controverso, como se pode ver nos diversos captulos deste livro. Do ponto de vista da socioeconomia, um conceito de inovao s pode ser construdo com referncia ao tempo, ao espao e ao contexto no qual ela utilizada8 . Algo s considerado novo se referido ao passado recente e a espaos fsicos ou territrios e mbitos de atividades (cientficas, empresariais, etc.) delimitados. O que novo hoje est destinado a ser o padro do futuro prximo, assim como a inovao num pas pode ser a adaptao de procedimentos de outros pases ou a adoo de prticas j consolidadas em outros setores da economia. Inovaes de grande porte, com impacto tecnolgico, mercadolgico e social esto vinculadas a verdadeiros avanos da cincia. Quando tratamos de inovao empresarial de produtos estamos lidando, na maioria das vezes, com adaptaes de descobertas cientficas para a produo ou a concepo de produtos para o mercado e que impliquem em aumento da rentabilidade da empresa. As inovaes de processos tendem a ser mais vinculadas alteraes nas percepes predominantes sobre o que seriam prticas administrativas modernas que a descobertas cientficas. Inovao e moda so temas inseparveis. Georg Simmel em artigo publicado pela primeira vez em 1905 afirma que o homem teleolgico o oposto do homem mimtico (Simmel, 2004) para em seguida mostrar como as tendncias mimticas e de diferenciao so elementos indissociveis que se alimentam mutuamente nos processos de interao social e econmica. Na sociologia econmica, e das firmas particularmente, o tema tem sido pesquisado de forma menos ensastica, mas sob o mesmo tipo de contraposio entre mimetismo e inovao ver por exemplo o artigo de (Greve e Taylor, 2000)9. O que em Simmel aparecia do ponto de vista sociolgico como a oposio entre moda (ou mimetismo) e diferenciao ressurge com a socioeconomia como isoformismo e inovao. De todo modo, se retomamos (Schumpeter, 1934), do ponto de vista empresarial, a inovao indissocivel da
8. Para uma sntese das abordagens sociolgicas comparadas s vises de economistas e cientistas polticos ver (scott, 1995) 9. deve-se destacar tambm a pequena produo sociolgica sobre o tema, especialmente no Brasil. um dos poucos e bom trabalho com abordagem sociologia no Brasil foi produzido por (Andrade, 2005) no qual destaca a relevncia da anlise de fatores sociais para o entendimento da inovao.
143
sade financeira da empresa e da prpria natureza da produo capitalista. Essas consideraes conceituais visam explicitar alguns pressupostos subjacentes ao modelo de anlise que utilizamos: Consideramos o conceito de inovao empresarial como histrico e endgeno do ponto de vista do mercado no qual uma empresa atua mercado aqui entendido tanto como espao territorial como produtos concorrentes. Isto significa que, numa anlise de curto prazo, o sucesso da empresa pode estar desvinculado da inovao devido sua necessidade ou preferncia de aproveitar as oportunidades do mercado. Mas, no mdio ou longo prazos, sucesso financeiro e inovao so raramente indissociveis numa empresa. Nos discursos dos entrevistados esses temas ou conceitos se fundem de tal forma que o esforo para distingui-los pareceu-nos invivel na anlise dos discursos em diversos casos ou momentos das entrevistas. No modelo de anlise aqui proposto valorizamos as falas que vinculam o sucesso da empresa expanso da inovao. Isso implica em abandonar a tentativa de definir o que inovao e trabalhar com a percepo dos empresrios a respeito dos momentos que implicaram em expanso ou retrao da inovao em sua empresa, no importando o patamar no qual a empresa se encontra nem o conceito de inovao subjacente sua fala nesse sentido o que considerado inovao por um empresrio pode, a partir de outros critrios de outros entrevistados (ou dos pesquisadores), ser considerado como processo mimtico .
2.2 tendncias da Inovao
Nossa anlise visa destacar os momentos de mudanas importantes das empresas, sejam elas positivas ou negativas tendo como suposto (1) que os entrevistados tendem, nas suas falas, a relatar histrias de continuidade, de evoluo ou de rupturas; e (2) que tais relatos, embora sejam provveis simplificaes ou caricaturas do conjunto de eventos ou variveis que explicam o sucesso, revelam momentos cruciais nas histrias das empresas ou profissionais dos entrevistados. Esses relatos nos permitem captar de forma sucinta o conjunto de variveis consideradas pelos empresrios como centrais para a explicao do sucesso ou da capacidade inovadora da empresa. Por ser este estudo baseado em entrevistas, optamos por compreender a inovao de forma endgena. Isto , nossa nfase recai nos momentos declarados de expanso e retrao da inovao na histria de cada empresa. Assumimos que as diversas compreenses dos entrevistados sobre inovao, sejam de produtos ou de processos (a includas a publicidade, a distribuio e a venda) so expressivas daquilo que foi percebido pela empresa como inovao. Como estratgia metodolgica preferimos no padronizar os entendimentos de inovao nem contrast-los com os padres definidos pela PINTEC. Portanto, o que percebido como
144
inovao, momento de ruptura, sucesso ou qualquer proxi ou indicador de inovao em uma empresa pode no s-lo em outra. Nos relatos, procuramos identificar se as rupturas derivaram de escolhas de estratgias no sentido de promover ou reduzir os esforos de inovao. Assim, as empresas foram classificadas segundo a tendncia predominante dos processos de inovao: crescente, decrescente ou instvel, conforme explicaremos em mais detalhes adiante.
2.3. nfase na histria da empresa e a seleo das entrevistas
Dado o foco deste estudo na dimenso histrica da inovao, decidimos analisar as entrevistas que satisfizessem dois critrios: (1) terem sido respondidas por presidentes ou diretores executivos das empresas os quais (2) estivessem na empresa (mas no necessariamente no cargo atual) h pelo menos 12 anos. Esses filtros visam homogeneizar o grupo a ser analisado do ponto de vista de sua capacidade potencial de conhecer profundamente a histria da empresa e no apenas seu passado recente. Assim contamos com a seguinte amostra: A grande maioria (32) dos 56 entrevistados tem entre 41 e 54 anos; outros 17 tm entre 55 e 69 anos e apenas 7 esto acima ou abaixo dessas faixas. Quase todos (49) concluram curso superior sendo que 28 deles tambm concluram cursos de ps-graduo. A maioria Presidente (29 casos) ou Vice-Presidente (3 casos) da empresa, 21 diretores e 3 gerentes sendo que todos, independente do cargo que ocupam ou ocuparam, possuem longa experincia na firma: 30 empresrios esto h mais de 21 anos na empresa e 26 casos entraram h mais de 12 anos com base na data da entrevista. Enfim, trata-se de um grupo de empresrios experientes, pela idade, cargos que ocupam e tempo de empresa e com boa ou excelente formao acadmica. Essas caractersticas garantiram a qualidade das informaes e opinies obtidas10.
2.4 . A construo de tipos ideais
Os tipos ideais so construes lgicas, idealizadas, que permitem comparaes qualitativas entre casos observados empiricamente repletos de inconsistncias ou impurezas. A mais conhecida tipologia refere-se aos trs tipos puros de dominao (tradicional, carismtica e burocrtica) definidos por (Weber, 1978). A construo de tipologias consistentes do ponto de vista metodolgico e com a fora explicativa das tipologias weberianas algo complexo e acima das pretenses deste captulo. As tipologias aqui criadas inspiram-se na metodologia de Weber, mas no possuem a capacidade explicativa no nvel de abrangncia obtido pelas
10. Poucas entrevistas de empresrios com mais de 12 anos de empresa foram excludas da anlise por no apresentarem material suficiente para a anlise.
145
tipologias do cientista social alemo at porque tratamos de tipos (estilos empresariais) muito mais transitrios e datados que os abordados por Weber. Neste estudo identificamos trs tipos ideais de estilos empresariais (tecnlogos, gestores e financistas) e buscamos mensurar as relaes entre os tipos reais encontrados e as tendncias crescentes e decrescentes da inovao bem como entre o que chamamos de mecanismos exgenos e endgenos indutores ou refratores da inovao, conforme o esquema abaixo. Os indutores exgenos empresa esto, em geral, explcitos nas falas dos entrevistados quando justificam todo tipo de mudana ocorrida na empresa. O mesmo ocorre com o primeiro indutor endgeno, mencionado abaixo (mudanas administrativas). Mas, os outros indicadores endgenos denominados indicadores de prticas institucionalizadas e indicadores indiretos de valorizao da inovao so tomados como indutores indiretos. Isto , so construes analticas (ou proxis) que nos permitem mensurar prticas empresariais que supomos favorveis inovao continuada voltaremos ao tema apresentao dos resultados. A classificao dos entrevistados em estilos empresariais baseia-se tanto na anlise qualitativa quanto na quantitativa (contagem de palavras). Na anlise qualitativa capta-se as opinies dos entrevistados e na quantitativa os temas mais abordados pelo entrevistado. Mas, a construo do tipo ideal , conforme a prpria natureza de uma tipologia exige, uma construo lgica no referida e no encontrvel, em estado puro, em nenhum caso real. As descries dos 3 tipos ideais , abaixo, so, portanto, prvias anlise dos dados. Servem para classificar os discursos empresariais de acordo com a proximidade maior ou menor de um ou mais de um tipo. O entrevistado classificado como tecnlogo discorre sobre os problemas ou avanos tecnolgicos da empresa e secundariamente trata dos diversos aspectos internos empresa bem como aspectos financeiros ou relacionados s condies momentneas do mercado. Os aspectos exgenos relativos condio dos mercados e s polticas pblicas ou governamentais so pouco mencionados e tratados como desafios a serem superados ou oportunidades a serem aproveitadas. O tecnlogo considera o risco um aspecto inerente inovao e prpria atividade empresarial e, embora utilize sistemas de controle de risco, tende a ter uma postura arrojada incluindo a valorizao e o investimento em P&D. O planejamento da inovao tecnolgica pensado no mdio e longo prazos. A fala do entrevistado com estilo tipicamente financista tem nfases opostas s j mencionadas: Seus temas prediletos esto relacionados s oportunidades do mercado s condies e previses macroeconmicas. O risco aceito no curto prazo. Investimentos com retornos de longo prazo so vistos com desconfiana em funo da instabilidade da moeda e das taxas de juros, considerados como
146
problemas recorrentes das condies macro-econmicas no Brasil. Pela mesma razo, est sempre atento s oportunidades abertas por tais flutuaes. Tende a trabalhar com P&D reduzido, ou mesmo no formalizado, e quando necessrio contrata P&D externo. Suas estratgias e planejamentos esto fundamentados no presente e nas previses de curto prazo. Tende a ser o mais gil administrador em momentos que exigem correo de rota. O terceiro tipo-ideal, o gestor, valoriza inovaes controladas vinculadas logstica, internalizao do P&D e aos programas de educao e treinamento bem como todos os aspectos referentes gesto de pessoal. Seu discurso equilibra-se entre passado e futuro. Valoriza o planejamento, mas, sobretudo aquele que respeita as caractersticas e tradies da empresa. Sua aceitao de risco de curto prazo baixa e relativamente equilibrada se referida a planos de longo prazo. Seu discurso coletivo, mais que personalista. Assumimos que todas as empresas buscam um ponto de equilbrio entre suas reas tcnicas ou de engenharia, administrativas e financeiras, as quais so frequentemente institucionalizadas atravs das trs principais diretorias executivas. Tal institucionalizao define papis aos respectivos diretores , os quais tendem a reforar as identidades das equipes e os valores que esto a seu cargo. Cabe diretoria executiva ou ao presidente da empresa arbitrar entre essas nfases de forma a dar um perfil para a empresa. atravs desse arbtrio, no qual o presidente tende a ter papel decisivo que o estilo da empresa definido e redefinido ao longo de sua histria.
2.5. variveis endgenas e exgenas
A literatura recente sobre inovao tem distinguido as caractersticas endgenas (da empresa) e exgenas (o ambiente geogrfico ou institucional no qual as empresas se inserem) na explicao de diferentes padres de inovao. Do ponto de vista dos estudos comparados internacionais ou regionais, os elementos exgenos ganham destaque, naturalmente. O material produzido pela Paedi restringe-se s empresas nacionais, mas sua metodologia qualitativa permite-nos captar as interpretaes dos prprios executivos sobre os fatores que explicam o sucesso recente (desde meados dos anos 80 ou incio dos anos de 1990 com a abertura econmica) de suas empresas. Assim, relatos de elementos endgenos ou exgenos aparecem frequentemente nas falas dos entrevistados para explicar a inovao e/ou o sucesso das empresas. Apresentamos abaixo a sntese dos indicadores de situaes ou fatores exgenos que encontramos nos discursos dos empresrios quando falam dos mecanismos que induziram ou inibiram a inovao na empresa. Esquema dos mecanismos indutores ou refratores ( inibidores?) da inovao:
147
Indutores inibidores exgenos da inovao
De origem no mercado. Isto o entrevistado vincula a nfase na inovao prpria natureza da concorrncia e do ciclo de negcios. De origem governamental. Vnculos entre mudanas macro-econmicas nacionais ou internacionais e aumento ou reduo da inovao Mudanas de polticas pblicas nacionais
Indutores (ou empecilhos) endgenos da inovao
Mudanas administrativas da empresa As polticas de aquisio, fuso ou ciso Mudanas administrativas da empresa - basicamente alterao da diretoria executiva. P&D estruturado Participao constante em associaes nfase em educao e treinamento permanente nfase no planejamento (inclui discursos sobre o futuro da empresa). Aceitao de risco. Discurso coletivo predominante sobre discurso personalista. Predominncia de discurso com nfase em temas internos empresa contraposto a nfase em temas externos, isto , relativos a mercados, polticas pblicas ou temas polticos ou macro-econmicos de forma geral. nfase em discurso proativo contraposto a discurso negativo ligado a fatores externos.
Indicadores de prticas institucionalizadas que favoream a inovao.
Indicadores indiretos de valorizao da inovao
2.6 . A anlise qualitativa contextual dos discursos
A tradicional anlise contextual dos discursos engloba tcnicas diferentes de interpretao em funo do que se busca o que pode envolver tanto a forma de expresso (erudita, coloquial, familiar, regional, etc.) quanto mensagem que o entrevistado pretendeu transmitir incluindo sentimentos sensaes e opinies, ou ainda informaes objetivas como datas e nomes. O problema de toda anlise
148
contextual exatamente o de interpretar ou dar sentidos coerentes a falas, estimuladas por perguntas amplas e que exigem do entrevistado uma reflexo imediata e, consequentemente, repleta de rupturas, lacunas, incoerncias (aparentes ou reais), divagaes e incertezas. O primeiro recurso de todo analista para contornar a subjetividade da informao obtida atravs de depoimentos a elaborao de um roteiro que induz o entrevistado a responder ou tratar de temas bem definidos. Mas, por mais objetivo que seja o roteiro, essa tcnica diferencia-se consideravelmente da utilizao de um questionrio com alternativas de repostas. Nesse caso, no h discurso a ser analisado, o que implica em vantagens e desvantagens que no cabem aqui ser discutidas. Vale apenas ressaltar a imensa riqueza dos discursos, pois permitem aos analistas a escolha das mais variadas nfases nos temas tratados e at mesmo na identificao dos temas no tratados. Tal nfase efetivamente o segundo recurso do analista. Aps a aplicao do roteiro e, em funo da riqueza (previsvel e desejada) do material recolhido, os analistas chegam a um segundo roteiro, isto , redefinio dos temas que pretendem explorar com base tanto no roteiro original quanto naqueles temas ou enfoques que somente se mostraram relevantes aps a leitura ou audio das falas coletadas. Neste capitulo a re-leitura das entrevistas foi orientada no sentido de: a) captar a dimenso histrica da inovao na empresa (momentos de rupturas e continuidades): identificar caractersticas de estilo de gesto utilizando os indicadores do conceito dos tipos ideais (definidos como tecnlogo, financista e gesto); c) verificar a dimenso temporal de planejamento na empresa e seus vnculos com os estilos empresariais ( tempos mais enfatizados);d) reestruturao motivada por fatores endgenas e ou exgenos e seus vnculos com o aumento ou retrao da inovao. O modelo de anlise contido no anexo 1 deriva desse processo de redefinio e de focalizao da anlise aps a leitura das entrevistas.
2.7. A anlise quantitativa semi-contextual de palavras selecionadas
Chamamos anlise semi-contextual de signos (palavras) selecionados uma tcnica auxiliar anlise contextual criada para esta pesquisa. Trata-se de um recurso subsidirio anlise contextual, em dois sentidos. Primeiro, por acrescentar informaes dificilmente captveis pela anlise contextual das entrevistas e, segundo, por confirmar ou relativizar, atravs de estatsticas, as anlises qualitativas. Embora alguns autores comecem a utilizar tcnicas quantitativas de contagem de palavras, no Brasil no encontramos nenhum estudo com procedimentos similares aos desenvolvidos pela equipe do IPEA para esta pesquisa11. O anexo 2 deste
11. em pesquisa realizada no scielo encontramos somente o trabalho de (caregnato e mutti, 2006) que relata o uso de tcnicas com alguma proximidade com as aqui utilizadas.
149
captulo apresenta os detalhes tanto do modelo que desenvolvemos como dos pressupostos analticos e os procedimentos estatsticos utilizados. Abaixo, resumimos os elementos bsicos desta tcnica que permitem ao leitor acompanhar os argumentos do texto sem se dedicar leitura dos detalhes metodolgicos. Com base na classificao do linguista Charles Pierce, considerado o fundador da semitica, selecionamos um conjunto de palavras cujo significado mantm-se relativamente claro mesmo que isolado do contexto da fala. Isto , funcionam como smbolos de fenmenos (ou existentes) que se apresentam nossa capacidade cognitiva com um significado relativamente uniforme. Isto , um smbolo ou signo (no caso deste estudo, uma palavra) que tem uma propriedade de lei, isto um legi-signo na definio de Pierce 12. Os signos (palavras) das falas dos entrevistados foram selecionados por possurem uma dimenso legi relativamente clara, mesmo que fora do contexto do discurso do entrevistado. Assim, a palavra economia foi tomada como referida s questes econmicas da empresa ou da economia nacional ou internacional. Nesse sentido, consideramos como estatisticamente irrelevantes a ocorrncia da palavra economia com o significado de poupana de fazer economia. Esse procedimento esta baseado na ideia que a palavra, fora do contexto da fala especfica de cada entrevistado, mas dentro do contexto do tema proposto pelos entrevistadores, raramente iria se referir a significados outros seno quele esperado no agrupamento estatstico criado no acaso, a alta frequncia da palavra economia (e correlatas como econmico) foi tomada como proxi de um discurso tpico do estilo financista. Similarmente, a palavra tcnica e correlatas como tecnologia, foram contabilizadas para identificar o estilo tecnlogo. Atravs da quantificao de legi-signos pode-se captar a importncia relativa de determinados temas nas entrevistas. Isto , essa tcnica no nos permite conhecer o que se fala, mas sobre o que se fala. E foi exatamente no sentido da identificao dos temas prioritrios tratados pelo entrevistado (e no de seu contedo) que utilizamos essa tcnica. No Anexo 2 apresentamos as frequncias e porcentagens das principais categorias de signos para o total dos casos estudados e a forma de tratamento dado para uma empresa, escolhida ao acaso como exemplo.
12. Para uma compreenso acurada dos conceitos de Pierce e das possibilidades da semitica aplicada ver o excelente trabalho de lcia (santaella, 2007). o uso simplificado que fazemos aqui dos conceitos de Pierce inspira-se longinquamente na leitura do trabalho de santaella. o uso que fazemos aqui da dimenso legi (ou lei) das palavras (signos) e sua quantificao so apenas tcnicas experimentais que utilizamos neste estudo sem a pretenso de criar uma metodologia consistente do ponto de vista da semitica aplicada. Ao quantificarmos as palavras procedemos segundo os princpios de probabilidade da estatstica. isto , a dimenso lei de uma determinada palavra proferida numa entrevista tomada como pressuposta, embora saibamos que marginalmente elas podem ter sido utilizadas com significados diversos dos pressupostos. Por fim, utilizamos a dimenso legi das palavras selecionas como indicativas da pauta do discurso do entrevistado e no propriamente do significado pretendido pelo agente ou compreendido pelo intrprete. nesse sentido, a dimenso legi dos signos so tomadas de forma muito mais ampla, menos rigorosa (pauta) do que a forma de uma lei que contenha um significado generalizvel a fenmenos similares tal como a lei tem na interpretao judicial de um caso especfico.
150
3 - resuLtADos DAs ANLIses
Os resultados aqui apresentados foram obtidos atravs (1) das anlises qualitativas contextuais das entrevistas, (2) da anlise quantitativa das palavras selecionadas como legi-signos e (3) de dados quantitativos das empresas, tais como ano de fundao, faturamento, nmeros de empregados, gastos com P&D entre outros, obtidos atravs de um questionrio prvio entrevista enviado s empresas13. Dado que tanto a anlise contextual quanto a quantitativa dos signos foram codificadas em categorias simples (por exemplo, sim, no e neutro ou no se aplica) ou em ndices de intensidade ( -1=baixo ou; 0 = neutro; +1 alto) pudemos relacionar as informaes obtidas pelas duas (as vezes trs) diferentes tcnicas, bem como controlar a consistncia das fontes. Todos os casos de relativa14 inconsistncia entre os resultados de cada uma das fontes foram conferidos. Nos casos em que a inconsistncia foi mantida (isto no encontramos falhas nas interpretaes das entrevistas nem na introduo dos dados das fontes) optamos pelo resultado obtido na anlise qualitativa. Na nota tcnica do Anexo 2 apresentamos mais detalhes sobre esse procedimento. Os resultados das anlises realizadas so aqui apresentados em 6 sub-sees de forma a caracterizar a inovao na empresa na percepo do empresrio e estabelecer relaes entre processos de inovao crescente ou decrescentes perfis empresariais e fatores promotores e ou inibidores destes processos. Desta forma na subseo 3.1 apresentamos os resultados das anlises em termos do conceito de inovao utilizado, ou seja, que empresrios relatam processos de inovao crescente ou decrescente e a relao destes momentos da histria da empresa e ou do empresrio, com as caractersticas socioeconmicas da empresa. Na subseo 3.2 examinamos as percepes dos empresrios sobre os fatores (endgenos e exgenos) que motivaram ou inibiram a inovao na empresas. Em seguida (3.3) apresentamos os resultados da tipologia empresarial ( tipos puros e mistos) encontrada e sua relao com as tendncias da inovao na empresa. Nas subsees seguintes analisamos as relaes encontradas entre as tipologias empresariais (tecnlogo, gestor e financeiro) e a noes de tempo predominante nos discursos, as relaes entre estes tipos e os fatores percebidos como importantes para inovao na empresa. Finalmente na subseo 3.6 qualificamos a relao entre os 3 tipos empresariais e os 6 fatores percebidos pelos empresrios como indutores ou inibidores da inovao na empresa.
13. ver modelo do questionrio em na parte deste livro. 14. vale lembrar que no se pode falar propriamente em inconsistncia na comparao dos resultados obtidos atravs das duas tcnicas j que a anlise qualitativa contextual busca o entendimento do significado da fala enquanto a anlise quantitativa semi-contextual trata da pauta preferencial dos entrevistados.
151
3.1. Caractersticas das empresas: a inovao crescente e maturidade
A primeira e importante evidncia (baseada fundamentalmente na anlise contextual) de que a grande maioria (43 dentre os 56 entrevistados) apresentaram dados, fatos e opinies que indicam que a empresas desde a dcada de 1990 vm num processo de inovao crescente, seja de forma gradual ou atravs de saltos em momentos favorveis. Somente 10 empresas apresentaram um padro decrescente e 3 relatam histrias de instabilidade nos processos de expanso e retrao da inovao _ na tabela abaixo agrupados na mesma coluna. Esse resultado era esperado, at certo ponto, j que as empresas foram selecionas a partir de informaes que indicam o perfil inovador. Mas, as informaes obtidas indicam que as empresas no apenas so inovadoras como possuem um histrico de inovao como um processo cumulativo. As relaes entre faixas de faturamento das empresas, nmero de empregados, pertencimento a grupo empresarial e insero no mercado exportador esto todas elas associadas de forma positiva com inovao crescente ver respectivamente as tabelas n 1, 2, 3 e 4. Conforme esperado, entre as empresas de maior faturamento (Tabela 1) e porte (Tabela 2) encontramos o maior nmero de trajetrias de inovao crescente15. O mesmo ocorre entre as empresas de menor faturamento, embora de forma menos acentuada. Contudo, entre as empresas de porte mdio encontramos o maior nmero de trajetrias de inovao decrescente. Embora o nmero de empresas analisadas no permita concluses a respeito de probabilidades do comportamento das empresas no mercado, os dados nos permitem levantar a hiptese de que as empresas, quando atingem determinado porte, passam pelo desafio de reestruturarem seus padres administrativos de forma a superar processos inovadores concentrados em poucas pessoas para formas organizacionais que, de fato, incentivem a inovao e no apenas as formalizem em reas de P&D, eventualmente tolhidas por normas rgidas. A institucionalizao da inovao, como toda forma de organizao, trs em si o risco de inibir o que pretende incentivar, como j havia apontado (Michels, s/d 1911 (1 ed.)) ao tratar de partidos polticos no incio do sculo XX e o prprio (Schumpeter, 1934), anos depois. Isso refora nosso argumento da necessidade de se conhecer a histria da inovao na empresa para se saber em que medida a institucionalizao da inovao levou consolidao de uma cultura que a valorize ou sua burocratizao e, portanto, seu decrscimo. No tocante ao tema da institucionalizao da inovao, um dos indicadores comumente utilizados tem sido a existncia de P&D formalizado. Na anlise da trajetria da inovao a existncia de P&D formalizado mostra um quadro mais complexo, Ou seja, possvel ver uma associao entre inovao crescente
15. vale lembrar que a correlao entre pertencimento a grupo empresarial e inovao pode ser espria, j que a inovao pode estar fundamentalmente associada ao porte das empresas e outras caractersticas tpicas de empresas de grupos.
152
e P&D formal. Entretanto, encontramos uma proporo at expressiva de empresas com P&D formalizado, mas com histria de inovao decrescente. Uma hiptese plausvel de que essas seriam empresas nas quais a formalizao do P&D levou sua burocratizao e, consequentemente, teve mais efeitos negativos que positivos. Por outro lado, encontramos empresa sem P&D formalizados mas com inovao crescente. Portanto, a formalizao do P&D (ou de outros procedimentos similares) no so condies suficientes nem sine qua non da inovao16. Por fim, dentre as 13 empresas com inovao crescente mas sem formalizao do P&D 9 so de porte mdio (2 pequenas e duas grandes), o que refora a hiptese das dificuldades das empresas de mdio porte em operar a transio da inovao como prtica personalizada (dependente de um ou pousos executivos ) para a consolidao de uma cultura empresarial inovadora.
tabela 1
faixas de faturamento por tendncias da inovao
inovao crescente de 2 a 10 milhes de10 a 100 milhes Acima de 100 milhes total Fonte Paedi: elaborao dos autores 7 14 19 40 inovao decrescente * 2 7 2 11 total 9 21 21 51
tabela 2
faixas de pessoal empregado por tendncias da inovao

tabela 3 nmero de empregado por tendncias da inovao de 50 a 99 empregados de 100 a 499 Acima de 499 total Fonte Paedi: elaborao dos autores inovao crescente 8 11 19 38 inovao decrescente 3 6 2 11 total 11 17 21 49
tabela 3
Pertencimento a grupo empresarial por tendncias da inovao

inovao crescente sim no total Fonte Paedi: elaborao dos autores 17 26 43 inovao decrescente 2 11 13 total 19 37 56
16. note-se que a contratao de P&d externo complementar ao P&d interno. das 21 empresas com P&d externos 19 possuem P&d interno.
153
tabela 4
Insero no mercado exportador entre 2003 e 2005

tabela 5
empresas com P&D formalizado por tendncias da Inovao

A relevncia da anlise das diferenas de comportamentos de empresas classificadas como familiares ou profissionais discutvel. Sabe-se que muitas das empresas mais bem posicionadas no mercado nacional e internacional so formalmente familiares, mas altamente profissionalizadas. De fato, em nossa amostra, a proporo de inovao crescente ou decrescente nos dois tipos de empresas muito prxima. Ou seja, de acordo com nossos dados a condio profissional ou familiar da empresa no foi relevante.
tabela 6
tipo de empresa por tendncias da inovao
inovao crescente empresas familiares deixaram de ser familiar empresas no familiar total 28 4 11 43 inovao decrescente ou instvel * 9 0 4 13 total 39 4 15 56
Fonte Paedi: elaborao dos autores
Considerando o pequeno nmero (3) de empresas com inovao instvel e as caractersticas das mesmas decidimos agrup-las junto s decrescentes em todas as estatsticas que apresentaremos. Toda vez que nos referirmos a empresas com inovao decrescentes estamos includos os trs casos instveis.
154
3.2. fatores exgenos e endgenos: mltiplas causalidades
Dificilmente podemos separar em que medida a inovao deriva de demandas do prprio mercado, de condies favorveis das polticas macroeconmicas, de polticas pblicas de incentivo a inovao (seja de forma direta ou indireta) ou de algum tipo de cultura empresarial ou estrutura organizacional interna das empresas que favoream o esprito inovador. Esses fatores em geral esto associados tanto do ponto de vista lgico quanto emprico, demonstrado nas entrevistas. Ainda assim, as entrevistas revelam nfases claras em fatores endgenos ou exgenos, sejam eles favorveis ou desfavorveis inovao. Isso nos permitiu identificar e distinguir a relevncia especfica de trs tipos de fatores exgenos e trs tipos endgenos: Incentivos advindos dos, (1) mercados, das (2) polticas macroeconmicas, e (3) das polticas pblicas so considerados fatores exgenos que direcionam a inovao, sejam como incentivos positivos ou negativos. A eles contrapomos os incentivos endgenos da empresa relativos (4) mudanas administrativas (internas ou devido a fuses ou cises), (5) institucionalizao de polticas que tendem a incrementar a capacidade de inovao (P&D estruturado, poltica de treinamento e participao em associaes valorizados na fala), (6) ou indicadores considerados proxis de cultura empresarial favorveis inovao, incluindo a aceitao de risco, discurso proativo, discurso coletivo e nfase em temas internos da empresa. A tabela 7, abaixo, mostra o nmero e a porcentagem de entrevistas nas quais cada um desses seis fatores foram relatados como tendo efeitos predominantemente positivos para o aumento da inovao na empresa. Por exemplo, a grande maioria dos empresrios relatou os efeitos do Plano Collor como altamente desestabilizadores para as empresas. Contudo, em nossa anlise separamos os efeitos de curto prazo dos efeitos de longo prazo. Assim, se uma empresa reduziu sua capacidade inovadora ou sua posio no mercado de forma permanente consideramos o fator exgeno de mercado como negativo. Mas, se mudana das condies macro-econmicas e o aumento da concorrncia induziram a empresa a processos inovadores bem sucedidos e consistentes no tempo, o fator exgeno considerado positivo, mesmo que a empresa tenha se desestabilizado temporariamente. Por fim os casos dbios, nos quais os aspectos positivos e negativos esto presentes com intensidade similares, o fator exgeno de mercado foi considerado neutro17. Esse tipo de procedimento foi adotado de forma anloga em todos os 6 tipos de indutores potenciais. Assim, v-se que todos os fatores foram relevantes para a maior parte das empresas. Exceto polticas pblicas, todos os outros fatores tiveram efeitos positivos em mais de 50% dos casos, sendo que os trs fatores endgenos superam os exgenos, com destaque para as prticas que instituciona17. evitamos o uso da categoria neutro de forma atravs de diversos dois procedimentos: a releitura de trechos das entrevistas e, quando pertinente, a comparao da anlise qualitativa com as estatsticas produzidas pela anlise quantitativa dos signos mencionados.
155
lizam polticas gerenciais que tendem a estimular a inovao - nos prximos itens detalhamos as anlises de cada indutor. A preponderncia de fatores endgenos sobre os exgenos ainda mais evidente quando contabilizamos quantos e quais fatores foram considerados positivos em cada empresa. Na tabela 8, as empresas foram classificadas pelo nmero de fatores favorveis (de zero a seis) e pela predominncia numrica de fatores endgenos e exgenos. Assim, uma empresa com 2 fatores endgenos (por exemplo de mudana administrativa e de institucionalizao ) e dois exgenos (de ciclo de mercado e de polticas governamentais) tem 4 fatores influentes, mas no h predominncia de um dos tipos. Uma outra empresa que tenha, alm dos 4 mencionados, mais um fator (por exemplo, exgeno de macroeconomia) foi classificada como predominantemente exgena (dois fatores endgenos e trs exgenos). Esse procedimento tornou ainda mais evidente a importncia de prticas internas das empresas (contraposto a fatores externos) como indutores da inovao: Dentre as 56 empresas, 28 tm indutores endgenos como predominantes contra apenas 7 de exgenos. Por fim, a Tabela 9 mostra a relao claramente positiva entre a tendncia de inovao crescente em uma empresa com a presena de maior quantidade de indutores da inovao. Dentre as 43 empresas com inovao crescente, 30 contam com 4 ou mais indutores. Essa observao bastante relevante, pois indica que apesar de clara predominncia de indutores endgenos a probabilidade de inovao crescente est associada mltiplos indutores. Portanto, explicaes monocausais ou reducionistas so insuficientes ao entendimento dos processos de inovao.
tabela 7
Nmero entrevistas nas quais cada tipo de fator (exgenos endgeno) foi considerado como positivo para o aumento da capacidade de inovao da empresa
n Fatores exgenos de mercado de poltica macro-econmica de polticas pblicas Fatores endgenos de mudanas administrativas de institucionalizao de polticas proxis de cultura empresarial favorveis total de entrevistas Fonte Paedi: elaborao dos autores 38 44 41 56 67,9 78,6 73,2 100,0 35 34 27 62,5 60,7 48,2 %
156
tabela 8
N indutores relevantes por tipo predominante de fator de inovao das empresas

Fator predominante das empresas n de indutores relevantes zero 1 2 3 4 5 6 total Fonte Paedi: elaborao dos autores endgenos 5 1 7 6 9 28 exgenos 0 0 2 0 5 7 sem Predominncia 1 0 4 0 6 0 10 21 total 1 5 5 9 12 14 10 56
tabela 9
N de indutores relevantes por tendncias da inovao das empresas.

tendncias da inovao n de indutores relevantes zero 1 2 3 4 5 6 total Fonte Paedi: elaborao dos autores crescente 0 3 2 8 10 12 8 43 decrescente 1 2 3 1 2 2 0 13 total 1 5 5 9 12 14 8 56
3.3. tipos empresariais e sua relao com as tendncias da inovao
A anlise dos tipos empresariais apresenta, como previsto, uma grande quantidade de tipos mistos. A tabela 10, abaixo, apresenta os vrios tipos puros (por exemplo T de tecnlogo) ou mistos como GF, isto Gestor e Financista. Tais classificaes baseiam-se na intensidade e quantidade de indicadores de cada um dos tipos. As classificaes foram feitas com base na anlise contextual das entrevistas as quais foram depois contrastadas com a anlise dos signos selecionados como representativos de cada um dos tipos. Nos casos em que houve discrepncia as interpretaes das entrevistas foram refeitas e eventualmente alteradas, mas na maior parte dos casos foram mantidas. Porm, a anlise quantitativa dos signos serviu muitas vezes para alterar o tipo predominante por exemplo um caso
157
classificado como TF transformado em FT. Os tipos mistos so representados de forma a mostrar o tipo predominante. Por exemplo, o tipo classificado como GT representa um caso no qual as caractersticas de gestor predominam sobre as de tecnlogo e as de financista so irrelevantes ou inexistentes. Esse tipo, portanto diferente do TG, no qual as predominncias esto invertidas. Uma letra repetida representa um caso no qual um determinado tipo claramente presente. Assim, o caso GG expressa um discurso que se aproxima do tipo puro Gestor. Os casos como GGT representa um tipo impuro, mas com forte predominncia das caractersticas de gestor.
tabela 10
tipologia geral dos discursos por tendncias da inovao
tendncia da inovao tipologia geral F FFG FFt Ft G GF GG GGF GGt Gt t tG tGF tt ttF ttG total crescente 0 2 1 0 1 0 1 0 5 5 3 10 1 2 3 9 43 decrescente 4 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 13 4 3 1 1 2 1 2 1 6 5 3 11 1 2 3 10 56 total
F = tipo financista; G =tipo Gestor, t = tipo tecnlogo. Fonte Paedi: elaborao dos autores
A partir da anlise da Tabela 10 reagrupamos os 16 tipos18 de forma a tornar mais visvel algumas correlaes. Assim, na Tabela 11 v-se a grande incidncia de inovao crescente nos tipos impuros (TG) e secundariamente (GT).
18. o reagrupamento tomou com critrio que casos com pesos duplos seriam considerados iguais aos de peso simples. Por exemplo, GGt e Gt foram ambos agrupados como Gt ; tt e t foram unificados como t, e assim por diante.
158
Os tipos puros (T) ou (G) so numericamente pouco expressivos, mas todos os 5 casos de (T) possuem inovao crescente, enquanto os 4 casos de G esto distribudos entre os dois tipos de tendncias. Esses resultados apontam, em primeiro lugar para a validade de nossa hiptese de que embora toda empresa procure o equilbrio entre os valores representados pelos tipos (tecnologia, gesto e finanas) esse equilbrio sempre rompido, de forma deliberada ou circunstancial, deixando marcas nas empresas, as quais supomos, dificilmente so rompidas19. Segundo, indicam nos tipos Financista , puro (F) ou associados com Gestor (FG e FG) h maior incidncia de inovao decrescente, enquanto os casos em que o tipo (F) est presente, de forma predominante ou secundria a inovao tende a ser crescente. Isso poderia ser (mal) interpretado como uma obviedade: nfase em tecnologia aumenta a inovao. Mas, preciso lembrar que nesta abordagem no mensuramos a inovao, mas sua tendncia crescente ou decrescente; segundo, todas as empresas pesquisadas foram consideradas inovadoras (ou potenciais inovadoras) a partir de pesquisa anterior; por fim, os conceitos utilizados de crescimento ou decrscimo da inovao so nativos, isto , fundados na percepo do prprio entrevistado, o qual poderia considerar como aumento da inovao a introduo de novas prticas de gesto financeiras (segundo nossos critrios, tpicas de um financista ou de logstica (tpicas de um gestor). A partir da constatao de que todos os tipos nos quais h a presena dos valores do tecnlogo h forte tendncia inovao crescente (ao contrrio dos tipos puros ou misto de financista e de gestor, reduzimos) os grupo a apenas dois. A tabela 12 evidencia a forte correlao entre os tipos tecnlogos, (puros ou impuros) com a maior tendncia inovao crescente. Por fim, reclassificamos os 16 tipos (Tabela 10) com base nos tipos dominantes, isto , o mencionado em primeiro lugar na tabela 10. Com isso reduzimos a apenas trs tipos impuros mas identificado pelo preponderante: T, G, F. O mesmo procedimento de reduo a trs tipos dominantes foi adotado com os resultados obtidos atravs da anlise quantitativa dos signos selecionados ver Tabela 13, abaixo. O cruzamento dos resultados das duas tcnica indicam (1) a similaridade dos nmeros totais de T (30 na anlise qualitativa e 26 na quantitativa), de G (17 e 19, respectivamente) e F (9 e 10) bem como a proximidade dos resultados na classificao de cada empresa. Dentre os 17 casos classificados como gestor segun19. somente pesquisas longitudinais poderiam efetivamente comprovar essa hiptese de difcil ruptura de estilo empresarial. o tipo de informao disponvel nesta pesquisa no permite test-la. A hiptese baseia-se na literatura terica sobre instituies que apontam suas tendncias inerciais ou mecanismos de dependncia de trajetria, nos quais o acumulo de investimento e interesses em determinadas prticas institucionais dificultam rupturas tanto organizacionais quanto cognitivas. trs das mais instigantes abordagens encontram-se nos trabalhos de (meyer e rowan, 1977) (douglas, 1998) (thelen e steinmo, 1992)
159
do a anlise contextual, 16 tambm o foram na anlise quantitativa. Em relao ao grupo tecnlogos tambm alta a similaridade dos resultados (21 em 30). No grupo numericamente menos expressivo (F), somente 4 casos (dentre 9 da classificao contextual) coincidiram segundo a tcnica quantitativa. O objetivo desse procedimento analisar a relao entre o tipo dominante e as variveis que lhe do consistncia, isto , aqueles indicadores que levaram prpria construo dos tipos. Serve para mostrar a consistncia da classificao tipolgica bem como para evidenciar seu grau de impureza.
tabela 11
tipologia dos discursos por tendncias da inovao
tendncia da inovao tipologia F FG-GF Ft-tF G Gt t tG total crescente 0 2 4 2 10 5 20 43 decrescente 4 3 1 2 1 0 2 13 4 5 5 4 11 5 22 56 total
tabela 12
tipologia dos discursos por tendncias da inovao

tendncia da inovao tipologia FG = (F + G + FG/GF) t = (t + tG + Gt + +tF + Ft) total crescente 4 39 43 decrescente 9 4 13 13 43 56 total
tabela 13
tipos dominante por tendncias da inovao

tiPoloGiA dA BAse quAntitAtivA dos siGnos Tecnlogo tipologia da anlise contextual Tecnlogo Gestor Financista total Fonte Paedi: elaborao dos autores 21 1 3 26 3 16 2 19 6 0 4 10 30 17 9 56 Gestor Financista n
160
3.4. os trs tipos puros e suas caractersticas esperadas noo de tempo
Devido definio lgica e ideal dos tipos puros algumas das caracterstica mensuradas (atravs das anlises qualitativa contextual e quantitativa dos signos selecionados das entrevistas) foram utilizadas, priori, para a prpria classificao das entrevistas. Por exemplo, as noes de tempo futuro foram tomadas como marcas dos tecnlogos e gestores enquanto a nfase no presente ou no curto prazo foram tomadas como proxi do estilo financista. De fato, os dados da tabela 14 revelam que essa relao ocorreu da forma esperada. H evidente coincidncia entre entrevistados de estilo gestor (e secundariamente tecnlogo) e discursos com nfases no futuro, ao passo que entre os financistas. As atitudes e signos proativos esto presentes de forma mais clara nos discursos de gestores mas com nfase to ou mais intensa entre os tecnlogos. Similarmente, o discurso coletivo (contraposto ao personalista) foi considerado um indicador tpico do estilo gestor, e personalista como prprio do financista o tempo passado predomina. Embora o total de casos seja pequeno para generalizaes ou para afirmaes contundentes, as correlaes encontradas so compatveis com as caractersticas supostas dos tipos ideais. As evidncias encontradas apenas confirmam a relativa consistncia dos tipos lgicos. Mas, ao mesmo tempo, mostram que cada um das caractersticas esperadas para um tipo puro (por exemplo, a relao entre um estilo empresarial e uma nfase temporal) no ocorrem em todos os casos. A relao entre os tipos puros, ideais de estilo empresarial e as prticas reais dos mesmos, expressa uma tendncia, mas no uma determinao. A prpria tcnica de tipologias, na qual diversos indicadores associados conformam a classificao final das entrevistas, gera a identificao de uma grande maioria de tipos impuros tal como previsto e apresentado na tabela 10.
tABelA 14
tipologia
noes de tempo predominantes nos discursos Tecnlogo Gestor Financista total
Futuro e passado Futuro e presente Futuro Presente e futuro Passado e futuro Futuro
0 3 18 4 0 25
1 5 8 0 1 15
1 0 1 1 0 3
2 8 27 5 1 43
Presente
PAssAdo
7 (continua)

(continuao) noes de tempo predominantes nos discursos Presente e passado Passado e presente Passado Tecnlogo 1 0 0 Gestor 0 0 1 Financista 3 1 1 total 4 1 2
161
totAl GerAl Fonte Paedi: elaborao dos autores
30
17
56
3.5. fatores endgenos e exgenos e suas relaes com as tipologias empresariais: tecnlogos inovadores atravs de fatores endgenos
Os resultados obtidos atravs de ambas as tcnicas, qualitativa contextual e quantitativa de signos, apresentados abaixo, indicam resultados similares ver tabelas 15A e 15B. A primeira evidncia, j apontada anteriormente, diz respeito a predominncia de fatores endgenos sobre os exgenos. Alm disso, entre os tecnlogos a preponderncia dos fatores endgenos evidente tanto a partir da anlise contextual quanto da anlise quantitativa; entre os gestores. A segunda evidncia diz respeito ao maior nmero de fatores indutores potenciais da inovao entre os tecnlogos seguidos pelos gestores. A anlise quantitativa de signos indica que dentre as 10 entrevistas classificadas como gestor 9 tm discursos pautados por temas internos s empresas. O grupo de tecnlogos segue um padro similar, embora com um nmero expressivo de casos em que no h predomnio entre os dois tipos de fatores. J entre os financista, os casos sem predomnio so os mais numerosos na anlise quantitativa. V-se que a soma dos casos sem predomnio com os exgenos superam (Tab. 15A) ou equivalem (Tab.15B) os casos nos quais preponderam os indutores endgenos. Resumidamente, a histria da inovao das empresas est mais associada a fatores endgenos principalmente quando predomina o estilo tecnlogo. Isso ocorre de forma menos evidente entre os gestores e no se aplica aos financistas.
tABelA 15 A
PreDoMINNCIA Dos fAtores eNDGeNos ou eXGeNos Por tIPoLoGIA DoMINANte CoM bAse NA ANLIse quALItAtIvA
tecnlogo BAse: Anlise quAlitAtivA FAtores exGenos como PredominAntes FAtores endGenos como PredominAntes sem Predomnio n = 30 5 17 8 Gestor n = 17 1 8 8 Financista n=9 1 3 5 total n = 56 7 28 21
162
tABelA 15 B
PreDoMINNCIA Dos fAtores eNDGeNos ou eXGeNos Por tIPoLoGIA DoMINANte CoM bAse NA ANLIse quANtItAtIvA Dos sIGNos
Tecnlogo BAse: quAntitAtivA de siGnos FAtores exGenos como PredominAntes FAtores endGenos como PredominAntes sem Predomnio Fonte Paedi: elaborao dos autores n = 25 4 14 7 Gestor n= 21 1 9 11 Financista n = 10 2 5 3 total n = 56 7 28 21
3.6. relaes entre os 3 tipos dominantes e os 6 indutores da inovao
Neste tpico apresentamos as relaes entre os tipos dominantes e os seis indutores potenciais da inovao. Pela simplicidade e clareza dos tipos dominantes (reduzidos a apenas 3 categorias, conforme tabela 13, acima) optamos por utiliz-los para testar sua relao com os seis tipos de indutores da inovao.
3.6.1. indutores exgenos: mercado e macroeconomia favorveis
Comeamos pelos trs fatores exgenos (Tabela 16 abaixo). As polticas pblicas foram as mais mencionadas (50 dentre os 56 casos), seguidas pelas de mudana macroeconmica (45 casos) e pelas de mercado (35 casos). Note-se entretanto que as polticas pblicas afetaram negativamente a inovao em quase a metade dos casos. Na tabela 16 destacamos em vermelho quando o indutor teve efeito negativo e em azul os positivos. Assim, pode-se ver que as caractersticas do nicho de produo na qual a empresa est inserida (i.e., o indutor 1, de mercado) o mais mencionado (35 casos), seguido de perto pelo indutor 2 de mudana macro-econmica (34 casos) e o de polticas pblicas com 27 casos. Deste resultado pode-se inferir que a ideia de que a inovao deriva de imposies do mercado to verdadeira quanto a que sustenta que as empresas inovadoras foram beneficiadas pelas polticas macroeconmicas implementadas nos ltimos anos. Quanto s poltica pblicas a diferena entre o nmero de referncias positivas e negativas (23) sugere que h ainda muito espao para melhorias, ao menos para evitar que determinadas polticas no afetem negativamente a inovao. Por fim, vale assinalar que as polticas pblicas foram percebidas de forma bem mais positiva pelos tecnlogos que pelos gestores e, principalmente, pelos economistas. O nmero reduzido de casos e o material coletado no permitem aprofundarmos mais sobre esse ponto. De todo modo, pode-se supor que os tecnlogos por sua formao ou cultura esto mais atentos s polticas governamentais de inovao que empresrios mais prximos a outros tipos.
163
tABelA 16
INDutores eXGeNos Por tIPoLoGIA DoMINANte CoM bAse NA ANLIse quALItAtIvA

Tecnlogo BAse: Anlise quAlitAtivA FAtores exGenos 1. de mercado = sim* 2. de mudana macroeconmica** Afetou positivamente Afetou negativamente 3. Polticas pblicas*** Afetou positivamente Afetou negativamente * 11 casos de no ** 11 casos de neutro *** 6 casos de neutro Fonte Paedi: elaborao dos autores 22 25 18 7 27 17 10 10 13 11 2 15 8 7 3 7 5 2 8 2 6 (35) (45) 34 11 (50) 27 23 n = 30 Gestor n = 17 Financista n=9 total n = 56
3.6.2 indutores endgenos
Indutor 4: a forte correlao entre mudanas administrativas e inovao
Dentre os trs indutores endgenos as mudanas administrativas foram mencionadas em 54 das 56 entrevistas, sendo que na maioria das vezes serviram de estmulo inovao (38 casos). Essa relao favorvel mais presente entre o grupo de gestores ver tabela 17. Entre os tecnlogos embora o nmero de casos de relao positiva seja maior (21) do que o dos gestores, encontramos 7 casos (em 28, ou seja 25%) nos quais as mudanas administrativas causaram a reduo da inovao, seja como um efeito inesperado ou, mais comum, como uma mudana estratgica da firma. As mudanas administrativas afetaram negativamente as empresas de estilo financista. Nesse grupo, as anlises das entrevistas indicam que as mudanas administrativas das diretorias visavam justamente a adoo de estratgias voltadas a outras prioridades as quais demandavam justamente a reduo dos investimentos em P&D e a diminuio de riscos. Esses resultados sugerem que empresas com estilo gestor predominante souberam utilizar as mudanas administrativas para incentivar a inovao. No extremo oposto, as mudanas administrativas foram tambm instrumentos para reduo da inovao, particularmente entre os financistas. Essas formas de uso da mudana administrativa diferenciadas so compatveis com os tipos lgicos. Nesse sentido, expressam a consistncia dos modelos. Mas, alm disso, pode-se concluir que a
164
mudana administrativa tem sido um dos principais, seno o principal, recurso de alterao da tendncia mais ou menos inovadora das empresas. Todos os casos pesquisados tiveram alteraes administrativas. Indutores 5 e 6: Institucionalizao e indicadores indiretos Considerando que os fatores endgenos por institucionalizao de prticas e os indiretos sempre funcionam como indutores positivos, eles so ainda mais relevantes que os de mudana administrativa (Tabela 17) ou qualquer dos indutores exgenos discutidos acima (Tabela 16). Ambos os indutores (de institucionalizao e indiretos) estiveram presentes, respectivamente em 46 e 41 empresas dentre as 56 pesquisadas. Note-se que os dois indutores so proporcionalmente mais significativos entre os tecnlogos e gestores que entre os financistas. Entre esses ltimos, a aceitao do risco foi analisada como positiva em somente uma dentre as 9 empresas, ao passo que nas empresas de estilo tecnlogo a aceitao do risco foi classificada como positiva em 25 dentre as 30 empresas. Novamente aqui o grupo classificado como gestor comporta-se de forma mais prxima ao dos tecnlogos que ao dos financistas Tabela 17
tABelA 17
INDutores eNDGeNos Por tIPoLoGIA DoMINANte CoM bAse NA ANLIse quANLItAtIvA.
Tecnlogo BAse: Anlise quAlitAtivA FAtores endGenos 4. Por mudanas administrativas**** Afetou positivamente Afetou negativamente 5. Por institucionalizao de prticas P&d P&d > 3% do faturamento Associaes treinamento 6. Por indicadores indiretos (proxis) risco = sim discurso pro-ativo = sim discurso coletivo = sim nfase em temas nacionais (neste caso a frequncia proporcionalmente alta tomada como indicador negativo) **** 2 casos de neutro Fonte Paedi: elaborao dos autores 28 21 7 28 27 14 24 22 27 25 27 20 16 17 14 3 13 11 2 14 13 13 10 13 11 8 9 3 6 5 5 2 6 4 1 1 4 2 7 (54) 38 16 (46) (43) (18) (44) (39) (41) (36) (34) (33) (25) n = 30 Gestor n = 17 Financista n=9 total n = 56
165
4. CoNCLuses
Neste captulo argumentamos que a inovao um processo definido historicamente e que empresas vivem momentos de inovao crescente quando prticas motivadoras da inovao so institucionalizadas e passam a fazer parte do cotidiano e das estratgias de desenvolvimento da firma. Assim consideramos neste estudo que a inovao, do ponto de vista endgeno, depende da histria da empresa e suas caractersticas de origem, dos estilos de gesto predominantes entre seus dirigentes assim como da capacidade destes dirigentes em institucionalizar prticas cumulativas de valorizao da inovao. Um dos pressupostos subjacentes a esta argumentao que embora a direo da empresa busque atravs das suas diretorias certo equilbrio na distribuio de poderes, de fato o estilo de gesto das mesmas condiciona e redefine esta estrutura de poder e consequentemente as prioridades ao longo da sua histria da empresa ou da inovao na empresa. Identificamos na anlise das entrevistas respondidas por presidentes e ou diretores executivos, com mais de 12 anos na empresa, um conjunto de estilos empresariais definidos a partir da semelhana dos tipos ideais que denominamos tecnlogos, gestores e financistas. Estes estilos foram associados as tendncias crescentes ou decrescente da inovao relatadas pelos empresrios quando falavam da histria da inovao na empresa. Entre os resultados encontrados vale ressaltar que entre as empresas cujos gestores apresentaram caractersticas de perfil tecnolgico puro ou predominante foram verificadas histrias de inovao crescente assim como indicadores diretos e indiretos de institucionalizao de prticas /valores incentivadores de inovao na maioria dos casos. J nas empresas cujos dirigentes aproximavam-se mais das caractersticas do tipo ideal financista puro ou associado ao tipo gestor observouse maior incidncia de relatos de inovao decrescente na histria das mesmas. O exame dos relatos dos empresrios, sobre os fatores que tiveram efeitos indutores ou inibidores da inovao, confirma o nosso pressuposto inicial que este processo no pode ser entendido de forma reducionista, ou seja, apenas partir de algumas condies externas firma como abertura de mercados ou programas macroeconmicos, ou internos como investimento em P&D. , de fato o conjunto de diversos fatores, sejam eles internos ou externos firma, que condicionam processo de inovao nas mesmas. Os resultados evidenciam tambm a associao positiva entre nmero de indutores e empresas com histrias de inovao crescente. Ou seja, a maioria das empresas com inovao crescente apontou no mnimo 4 indutores predominantes na sua histria da inovao.
166
Em que pese multiplicidade de fatores indutores da inovao, identificamos a relevncia dos fatores endgenos particularmente para empresas onde predominam o estilo tecnolgico, seguida pelos gestores. A predominncia dos fatores endgenos sobre os exgenos na explicao do processo de inovao na empresa ficou evidenciada tanto na anlise contextual quanto na anlise quantitativa de signos. Em relao aos fatores endgenos a mudana administrativa foi uma das principais estratgias avaliadas pelos empresrios como incentivadoras da inovao. Examinando indutores endgenos especficos observamos que efeitos positivos/ incentivadores ou negativos/ inibidores da inovao dependeu do perfil do empresrio. Os empresrios com perfil de gestor e tecnolgico, na sua maioria, apontaram as mudanas administrativas como tendo efeito positivo na promoo da inovao. Inferimos aqui que empresrio de perfil de gestor e tecnolgico souberam ou tiveram mais condies de orientar estratgias administrativas para promover a inovao. J empresrios caracterizados com o perfil financista avaliaram as mudanas administrativas como afetando negativamente a inovao. Muitas vezes as mudanas administrativas destas empresas foram no sentido de reduo de investimentos em P&D e diminuio de riscos. A maioria das empresas analisadas apontou tambm fatores que promoveram a inovao a institucionalizao de prticas que tendem a incrementar a capacidade de inovao tais como investimento em P&D, e indicadores indiretos como propenso ao risco, discurso proativo. Aqui tambm proporcionalmente foram os empresrios com perfil tecnolgico e gestor que mais apontaram a importncia destes fatores na histria de inovao das empresas. Estes resultados no s confirmam a consistncia dos indicadores e construtos como evidenciam relaes entre as diversas dimenses, (externas, internas, de estilos de gesto) a serem consideradas tanto no fortalecimento de condies internas das firmas, como na formulao de programas e polticas pblicas que promovam a inovao crescente.
167
ANeXo 1: Metodologia para Analise semi-Contextual de signos ( Palavras) Geovane Lopes
Esta nota tem o objetivo de apresentar os procedimentos metodolgicos que foram utilizados para captar e quantificar os temas predominantes no discurso dos empresrios entrevistados. Conforme explicitado neste captulo, a contagem de palavras, aqui tratadas como signos representativos de estilos gerenciais dos empresrios, teve a finalidade de complementar a anlise qualitativa, de forma a dar mais consistncias s interpretaes das entrevistas. Utilizou-se o Software SAS para selecionar, categorizar e agrupar palavras nas 58 entrevistas de diretores de empresas inovadores da Paedi (Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao). A utilizao do SAS com auxiliar de anlise de discurso um recurso novo at o momento desconhecemos outros procedimentos desta natureza. As estratgias adotadas para utilizao do SAS com textos, neste estudo, podem ser sintetizadas em 3 etapas; a primeira etapa consistiu na preparao do texto, na segunda na identificao de classes e subclasses de palavras representando temas relacionados ao tipos ideais construdos, e na terceira etapa na aplicao do SAS para anlises de cluster. Num primeiro momento foi necessrio padronizar todas as entrevistas eliminando acentos, pontos e smbolos que aparecessem nos arquivos, pois para software SAS, a palavra com e sem acento, por exemplo, era considerada diferente20. Este procedimento teve o intuito de minimizar os erros ortogrficos que porventura surgissem, assim como padronizar todos os vocbulos. Outra medida desta primeira etapa foi a substituio de palavras que no faziam sentido, se tomadas de forma isolada como por exemplo, Obra, mas se combinadas com outra palavra, por exemplo, mo de obra formava um termo que descrevia certas caractersticas do entrevistado classificadas no grupo Tipo Gerencial, que ser abordado posteriormente. Neste caso, expresses como Estados Unidos, Fundos de aes, Reserva de Mercado, Plano Collor, entre outras, somente foram consideradas dessa forma. Por estar trabalhando com muitos arquivos, era de se esperar uma quantidade muito grande de palavras que no fizesse sentido nas anlises. Com o objetivo de excluir esse lixo, foi elaborado um esquema que apagava de todos os arquivos as conjunes, preposies e outras palavras que foram encontradas nos dados. Cabe ainda observar que os textos foram separados em 2 arquivos, um com as perguntas das entrevistas e outro somente com as respostas. O objetivo aqui era captar de forma separadas as partes das entrevistas do respondente e do entrevista20. Para alguns softwares o fato de uma palavra ter ou no acento, estar ou no em formato maisculo faz com que elas sejam consideradas diferentes.
168
dor, entendendo que o foco do tratamento seria nos temas mais enfatizados pelo respondente. Esta separao possibilitaria identificar os temas enfatizados pelo entrevistador e aqueles que mesmo independentemente do estimulo da pergunta, tenha aparecido na fala do entrevistado. A segunda etapa foi dedicada construo de classes e subclasses de palavras que representassem um tema geral. Ou seja, mesmo aps efetuar a etapa de excluso de palavras sem muito interesse para a anlise e selecionar aquelas que seriam utilizadas como signos, sentimos necessidade de agrupar as palavras que tinham sentido similar e poderiam ser tratadas como um mesmo signo. Esse procedimento tornaria a anlise mais factvel, dado que utilizar todas as palavras e suas variaes, no s representaria um gasto de tempo desnecessrio como dificultaria a anlise. Assim, nesta segunda etapa optou-se por criar grupos e subgrupos de palavras com base em um critrio que facilitasse a compreenso e anlise dos textos. Exemplos desse tipo de classificao, foi considerar as palavras frica, Argentina, China, Colmbia, Itlia, Japo, entre outras como pertencentes ao grupo Ambiente Internacional. Esta classificao prosseguiu em etapas subsequentes em que entre algumas destas palavras, foi criado, por exemplo, um subgrupo de palavras denominado Amrica do Sul ou Amrica Latina que abrange as palavras Argentina e Colmbia. Para identificar o grupo de temas utilizados com mais frequncia pelos trs tipo ideais de gerncias construdos para anlise do discurso ( tecnlogo, gestor, financista) foram consideradas as razes das palavras e suas variaes. Por exemplo, o Tipo Tecnlogo, que um dos tipos empresariais dos entrevistados, foram consideradas a palavra Tecnologia e suas variaes como no quadro a seguir:
Palavra tecnicA tecnicAmente tecnicAs tecnico tecnicos tecnicos tecnoloGiA tecnoloGiAs tecnoloGicA tecnoloGicAmente tecnoloGicAs tecnoloGico tecnoloGicos
169
interessante notar que a categoria mencionada anteriormente tambm possui palavras no ligadas ao radical Tecnologia, como por exemplo, o vocbulo Cientficos e suas derivaes, Eletrnico, entre outros. Por exemplo:
Palavra cientiFicA cientiFicAs cientiFico eletronicA eletronicAmente eletronico eletronicos
Na terceira etapa, depois de finalizados os estudos da criao de grupos e subgrupos de vocbulos, foram selecionados alguns destes grupos para um exame mais profundo baseado na anlise de agrupamentos ou anlise de Cluster. A varivel que foi utilizada na Anlise de Cluster (AC) foi a proporo de ocorrncias da palavra em relao ao total de ocorrncias para uma determinada classificao. Por exemplo, temos as classificaes dos empresrios em termos de sua preocupao predominante com tecnologia, mercado e finanas. Considera-se como o denominador da proporo a soma destas trs categorias. Para calcular a proporo, obtm-se o nmero total de ocorrncias, para cada entrevista (empresa), das palavras relacionadas ao tipo gerencial e divide-se pela soma de todas as palavras relacionadas a esses trs tipos. O mesmo trabalho foi feito com diversos grupos tais como: discursos no presente, passado, futuro, entre outros. A tabela a seguir mostra os clculos realizados.
empresa totAl totAl totAl Grupo tiPo mercAdo & FinAnA tiPo GerenciAl tiPo tecnloGo numerador 9567 3291 3453 denominador 16311 16311 16311 Percentual 0,586536693 0,20176568 0,211697627
Note que se forem somados todos os numeradores, chega-se no denominador. Assim, o percentual do grupo Tipo Gerencial deve ser calculado dividindo-se 3291 por 16311. Desta forma, chega-se ao resultado de 0,2017 ou 20,17%. A tcnica de anlise de agrupamentos ou Cluster constitui uma ferramenta indispensvel no processo de partio dos dados em grupos. Esta tcnica tem como objetivo dividir elementos da amostra, ou populao, em grupos de forma que os elementos pertencentes a um mesmo grupo sejam similares entre si com respeito s variveis (caractersticas) que neles foram medidas, e os elementos em
170
grupos diferentes sejam heterogneos com relao a estas mesmas caractersticas. O mtodo hierrquico aglomerativo foi utilizado na anlise dos dados para tentar indicar uma quantidade de agrupamentos que melhor se adequasse aos dados. Nele, cada elemento inicia-se representando um grupo, e a cada passo, um grupo ou elemento ligado a outro de acordo com sua similaridade, at o ltimo passo, onde formado um grupo nico com todos os elementos. Existe uma variedade de mtodos aglomerativo, que so caracterizados de acordo com o critrio utilizado para definir as distncias entre grupos como o mtodo do vizinho mais prximo, vizinho mais distante, centride, mas para este trabalho foi utilizada a distncia mdia que muito citada na literatura de Clusters. Para mais detalhes sobre a anlise de Cluster veja [MINGOTI, 2007]. Outra anlise posterior (AC) foi elaborada. Foi criado o grupo de todas as empresas e em algumas categorias foi efetuada uma nova AC. As empresas que permaneciam no mesmo grupo do grupo TOTAL (grupo que considerava a mdia de todas as empresas) tinham a carga zero (carga de controle). Como eram apenas trs grupos, existiam ento trs alternativas para as empresas: ou elas estavam no grupo do TOTAL ou estavam no grupo cuja proporo era inferior a do grupo TOTAL ou estariam no grupo de proporo maior. Observe na tabela a seguir.
CLUSTER 1 2 3 prop_clus 0,619621737 0,514761784 0,731132309 empresa totAl A B grupo tiPo mercAdo & FinAnA tiPo mercAdo & FinAnA tiPo mercAdo & FinAnA qtde 9567 258 291 den 16311 469 403 prop 0,586536693 0,55010661 0,722084367 carga 0 -1 1
Observa-se que a categoria TOTAL, que engloba todas as empresas, possui carga igual a zero, pois a referncia. A empresa A obteve uma proporo menor que a categoria TOTAL e pertence a outro Cluster, assim, a sua carga foi classificada como negativa e a firma B, com uma proporo maior, pertencente a outro Cluster, obteve carga positiva. Este procedimento nos permite visualizar a posio de cada entrevistado em termos do estilo/ trajetria de gerenciamento em relao mdia do grupo de entrevistados.
171
ANeXo 1 MoDeLo De sNtese De ANLIse DAs eNtrevIstAs
4 OBJETIVOS: Identificao de estilos empresariais Ciclos de inovao do tpicos do mercado Dimenso temporal de planejamento da empresa e seus vnculos com estilos empresariais Reestruturao endgenas e exgenas (Discurso temporal) e seus vnculos com aumento ou retrao da inovao. Nome da empresa e do entrevistado: Texto 1: Traos de formao do entrevistado Texto 2: Histria da Empresa desde a data mais antiga citada. Destaque para a origem da empresa e para identificar as caractersticas dos trs estilos empresariais. Descrever e hierarquizar o quanto a fala do entrevistado tem de cada um dos estilos: tecnlogo, financista, gestor. Texto 3: Tempos e datas valorizados: presente, passado e futuro. Destacar momentos de rupturas de qualquer natureza. Texto 4: Exportao: observar o quanto os entrevistados vinculam exportao e inovao. Texto 5: Risco: ateno a todas as informaes ou opinies que indiquem averso ou aceitao de riscos. Texto 6: Grau de Institucionalizao formalizao e solidez de P&D Texto 7: Concluses com nfase nos estilos empresariais presentes na criao da empresa e suas eventuais mudanas ao longo dos anos, seus vnculos com fatores endgenos ou exgenos das empresas. Destaque aos momentos de rupturas. Identificar a histria da inovao na empresa, seus momentos de expanso e ruptura bem como a sua tendncia ao longo dos ltimos 15 ou 20 anos em direo expanso ou retrao da inovao.
172
5 - referNCIAs bIbLIoGrfICAs:
Andrade, T. D. Inovao e cincias sociais: em busca de novos referenciais. Revista Brasileira de Cincias Sociais, v.20, n.58, p.145-156. 2005. Caregnato, R. C. A. e R. Mutti. Pesquisa qualitativa: anlise de discurso versus anlise de contedo. Texto Contexto Enferm, v.15, n.4, out-dez., p.679684. 2006. Douglas, M. Como as instituies pensam. So Paulo: Edusp. 1998. 141 p. Greve, H. R. e A. Taylor. Innovations as Catalysts for Organizational Change: Shifts in Organizational Cognition and Search. Administrative Science Quarterly, v.41, n.1, p.54-80. 2000. Meyer, J. W. e B. Rowan. Institutionalized Organizations: Formal Structures as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, v.83, n.2, p.340-363. 1977. Michels, R. Os partidos polticos. So Paulo: Editora Senzala. s/d 1911 (1 ed.). 254 p. Santaella, L. Semitica aplicada. So Paulo: Thomson Learning. 2007. 186 p. Schumpeter, J. A. The theory of economic development; an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Cambridge, Mass.,: Harvard University Press. 1934. xii, 255 p. p. (Harvard economic studies. vol. XLVI) Scott, W. R. Institutions and Organizations. London: Sage. 1995. 178 p. Simmel, G. A Moda. In: (Ed.). Fidelidade e gratido e outros textos. Lisboa: Relgio dgua, 2004. A Moda, p.95-131 Thelen, K. e S. Steinmo. Historical Institutionalism in Comparative Politics. In: S. Steinmo, K. Thelen, et al (Ed.). Structuring Politics. Historical institutionalism in comparative analysis. Cambridge: Cambridge University Press, 1992. Historical Institutionalism in Comparative Politics, p.1-32. (Cambridge Studies in Comparative Politics) Thompson, E. P. Costumes em comum. So Paulo: Cia das Letras. 1999 Weber, M. Economy and Society. Berkeley, Los Angeles, London: University of California Press, v.1. 1978. 640 p. (An outline of interpretive sociology)
cAPtulo 6
eMPresAs brAsILeIrAs e suAs AtItuDes freNte INovAo

osvaldo lpez-ruiz1 zil miranda 2
INtroDuo
A inovao um tema cada vez mais presente na agenda dos pases. Associada ao crescimento econmico e ao desenvolvimento social, a inovao torna-se objeto de ateno dos Governos de todas as matizes, que buscam vencer os desafios impostos pela concorrncia internacional formulando polticas que tm na inovao o eixo das novas estratgias adotadas. Pases como Finlndia, Canad, Reino Unido e mesmo o Japo - este ltimo j reconhecido pelo forte aparato tecnolgico e alto grau de competitividade econmica- vm reformulando suas estratgias polticas tendo como foco a melhora da capacidade inovativa de suas empresas. Criao de novas instituies, de novos espaos de articulao e coordenao, de novos marcos regulatrios e mudanas legislativas so algumas das apostas que estes pases tm feito para melhorar seu desempenho no mercado internacional. Nesta chave, ganha relevo a discusso acerca do conceito de inovao, do que est por trs desse termo cada dia mais comum no universo de empresas, da academia, da mdia e do poder pblico. As polticas de inovao, ou de competitividade, como preferem alguns pases da Organizao para o Comrcio e Desenvolvimento Econmico OCDE (Alm, 2000), muitas vezes centram seu foco no apoio realizao de um tipo especfico de inovao, aquela associada produo de conhecimento novo e inovador. Mas, o que pensam a respeito disso as empresas? Qual o significado que este termo assume na prtica empresarial? O que os dirigentes das empresas brasileiras entendem por inovao? A leitura que estes fazem est em sintonia com o que diz a bibliografia e as principais agncias de mensurao? E quanto s mudanas tecnolgicas perseguidas por essas empresas, se aproximam mais da imitao de produtos existentes, da promoo de adaptaes criativas ou da realizao de mudanas substanciais nos produtos/servios? As pequenas e mdias
1. Pesquisador do ceBrAP 2. Pesquisadora do ceBrAP
174
empresas, como se comportam neste contexto? Estas foram as perguntas bsicas que orientaram a elaborao deste captulo. A proposta geral , portanto, analisar como os dirigentes empresariais entrevistados pela Paedi (Pesquisa sobre Atitudes Empresarias para Desenvolvimento e Inovao) concebem a inovao, de modo a propor uma classificao das empresas segundo as atitudes diante da inovao de suas lideranas, e o tipo e o grau de mudana introduzida nos seus produtos e processos. Em outras palavras, o objetivo analisar, de um lado, como os dirigentes empresariais definem inovao, particularmente, qual sentido atribuem ao termo e, de outro, que tipo de atitude predomina entre as lideranas empresariais brasileiras para enfrentar as exigncias colocadas hoje pelo mercado, se mais ou menos pr-inovativa, chamando-se a ateno, sempre que possvel, conduta prevalecente entre as pequenas e mdias empresas, que tm grande peso no mercado brasileiro, mas em geral so menos destacadas nos estudos sobre inovao. Para nosso estudo, a primeira fase consistiu em mapear os diversos usos e aplicaes da noo de inovao entre os entrevistados. A partir dessas dimenses foram estabelecidas as noes de inovao a serem exploradas e que iriam servir de estrutura de codificao para as 106 entrevistas que conformaram a amostra da Paedi. importante frisar, portanto, que o material concreto em que nos baseamos para caracterizar a inovao, tal como ser apresentada na seo a seguir, foram os trechos das entrevistas em que os dirigentes tratam mais diretamente da importncia da inovao para sua empresa e das principais experincias inovativas que as mesmas acumularam de meados dos anos 1990 em diante. Vale realar que os entrevistados no foram perguntados diretamente sobre o que eles entendem por inovao, no entanto, eles foram estimulados a comentar a respeito de como o tema penetra a atividade da empresa3, o que permitiu perceber que a palavra inovao usada com uma pluralidade de sentidos, inclusive por uma mesma pessoa e dentro de uma mesma empresa. O segundo passo se caracteriza pela mudana no eixo da anlise do que os dirigentes empresariais entrevistados entendem por inovao para a atitude deles e das empresas que eles dirigem diante a inovao, tema desenvolvido na seo 2. O trabalho aqui consistiu em classificar as empresas segundo o comportamento que tendem a assumir no mercado, buscando distinguir as firmas entre aquelas cuja atitude mais voltada a promoo de mudanas em suas atividades produtivas e de que tipo e aquelas em que o perfil predominante mais passivo, isto , menos orientado realizao de inovaes. Na seo 3, comentamos alguns dos primeiros resultados que a classificao
3 importante salientar que o roteiro definido para as entrevistas evitou abordar a questo da inovao em forma direta como estratgia para tentar conhecer melhor a atitude dos empresrios sobre o desenvolvimento e a inovao.
Empresas brasileiras e suas atitudes frente inovao
175
anterior sugere e que nos permitem construir hipteses para futuras anlises. Antes de passarmos prxima seo, vale chamar a ateno para o tipo de dados que a Paedi nos oferece. Como mais tradicional, as pesquisas que investigam inovao possuem uma estrutura rgida, orientada por um questionrio fechado e quase sem margem de liberdade para as empresas se posicionarem para alm do previsto. A Paedi procurou justamente cobrir essa lacuna e dar mais voz s empresas, maior visibilidade s suas singularidades, ao que pensam e fazem os seus dirigentes para manterem as respectivas companhias ativas no mercado. Essa iniciativa digna de nota, pois significa uma busca por aproximar nossa lente do universo empresarial e captar com mais acuidade a dinmica desse setor, a fim de conhecer melhor as condutas e os meios de competio que uma parte da indstria brasileira tem adotado para enfrentar os riscos, incertezas e concorrncia no mercado.
1. A Noo De INovAo
A inovao, quando vista a partir da prtica empresarial concreta, adquire uma pluralidade de significados e conotaes que se distancia do conceito tradicionalmente adotado no debate acadmico. Em linhas gerais, associa-se inovao s mudanas tecnolgicas na fronteira do conhecimento, que por seu turno, esto ligadas aos produtos e processos novos lanados no mercado. Tais inovaes so mais recorrentes nos pases avanados da Europa, Amrica do Norte ou sia (Kim, 2005). Esta leitura da inovao est baseada nos estudos anteriores. At 1980, as pesquisas sobre inovao eram fundamentalmente baseadas em estudos de caso ou nos indicadores sobre investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), publicaes cientficas, patentes e formao de engenheiros e cientistas. Isso porque entendia-se o processo de inovao como profundamente dependente do progresso tcnico-cientfico, ou seja, onde a pesquisa bsica seria a precursora da inovao o chamado modelo linear como representado a seguir4:
Pesquisa bsica Pesquisa aplicada Desenvolvimento Produo e operao
A partir dos anos 1980 esse modelo comeou a perder fora em virtude da recuperao das teses de Schumpeter e, por consequncia, do desenvolvimento de uma nova teoria da inovao com uma abordagem mais ampla do processo inovativo. Nesta chave, conforme prope Schumpeter, distingue-se o que inovao e o que inveno. Inveno a primeira ideia para um produto ou
4 este esquema foi apresentada em um relatrio por vannevar Bush, diretor do office of scientific research and development (osdr), atendendo ao pedido do ento presidente norte-americano Franklin d. roosevelt, interessado em saber qual o papel que a cincia teria nos tempos de paz. o relatrio, embora apresentado aps a morte do presidente, foi tomado como alicerce da poltica cientfica dos estados unidos depois da ii Guerra (stokes, 2005).
176
processo, ao passo que a inovao tem a ver com a comercializao dos produtos/ processos novos. Ou, dito de outro modo, inveno um novo produto/processo, enquanto inovao um novo valor (Szmytkowsky, 2005). Para transformar inveno em inovao, as empresas geralmente precisam se apoiar em diferentes tipos de conhecimento, capacidades e recursos, como por exemplo, conhecer bem o mercado, conseguir um bom sistema de distribuio dos bens, ter mo de obra qualificada etc. Esta diferenciao estabelece um distanciamento em relao ao modelo linear em dois pontos: primeiro, porque introduz a varivel demanda, afirmando que a inveno precisa ser testada no mercado para se tornar uma inovao; segundo, ao considerar possvel uma firma inovar mesmo sem ter feito um grande esforo criativo, como ocorre quando comprada uma nova tecnologia (que permite inovao de processo, por exemplo), o que invalida a viso de que a empresa para inovar, obrigatoriamente, tem que fazer pesquisas. Neste sentido, essa perspectiva d um dinamismo distinto ao fenmeno inovativo e coloca a necessidade de darmos ateno a outros outputs possveis que no a inovao enquanto produto/ processo totalmente novo, como o caso da inovao enquanto difuso. Vale apontar que essa leitura que v pesquisa e inovao como sendo lados da mesma moeda tambm rejeitada no relatrio da Comisso Europia Scenarios for the future of European research and innovation policy (2004). afirmado que uma das mais graves consequncias de equiparar estes dois conceitos justamente concluir que o conhecimento novo crucial para desencadear processos inovativos. Segundo o documento, essa tese no se sustenta no mundo real que cercado de pequenas e mdias empresas, em muitos pases altamente inovadoras, mas que no so equipadas com laboratrios ou estruturas prprias de pesquisa e nem se quer sabem identificar e usar os conhecimentos mais avanados para atender seus objetivos. Logo, conclui-se que inovar passa mais por conseguir uma combinao inteligente para tecnologias/conhecimentos existentes do que pela criao de algo indito. Todavia, alerta-se, isso de modo algum significa dizer que a pesquisa algo irrelevante ou desconectado dos processos de inovao. Mas sim, que o papel do novo conhecimento para a inovao vem sendo, de modo geral, superestimado e que as condies para produzir conhecimento so diferentes daquelas necessrias para promover a inovao. Neste caso, se impe a necessidade de que sejam separadas as polticas voltadas pesquisa daquelas focadas em inovao. A pesquisa, mais prxima da inveno, trata da produo de conhecimento novo, que est menos comprometido com sua aplicabilidade imediata. J a inovao, como referido anteriormente, totalmente interessada na aplicabilidade do conhecimento, seja ele novo ou no. Deriva da que os policy makers em ambos os domnios trabalham sob regimes diferentes, com objetivos e instrumentos prprios: as polticas de inovao tratam de pensar aes que visem
177
estimular a aplicao bem sucedida do conhecimento, ao passo que as polticas de pesquisa, geralmente, procuram dar condies para a realizao de pesquisa bsica. Esta distino de profunda relevncia para pensarmos a criao de um ambiente mais favorvel inovao nos pases emergentes, sobretudo, qual o papel o governo deve assumir nesse contexto. A China um caso bastante interessante de ser analisado sob tais aspectos, sobretudo, em virtude das admirveis taxas de crescimento que vem mantendo nos ltimos tempos (aproximadamente 9% ao ano) e pelo forte debate que suscita em torno da apropriao de conhecimentos/tecnologias externos (muitas vezes, sem respeitar direitos de propriedade intelectual), que fazem desta potncia um enorme desafio ao conjunto global da economia. Um artigo recente, Inovao: todo o errado, escrito por Arthur Kroeber (2007) por ocasio da segunda conferncia internacional do Conselho Empresarial Brasil-China5, ajuda-nos nesta reflexo. Igualmente crtico da associao entre tecnologia e inovao, Kroeber diz que este um fetiche que domina os lderes chineses, os quais defendem a adoo de uma estratgia cientfica e tecnolgica para fazer a China deslanchar no desenvolvimento de tecnologias e inovaes prprias e, deste modo, sair da condio que ocupa hoje, de economia tecnologicamente dependente, para torna-se uma nao rica e poderosa. O autor no polpa palavras para contestar essa viso. Aponta que [a] ideia errada mais bsica a de que a nica coisa que importa a produo de tecnologia. Essa inclinao ao lado da produo uma velha constante de planejadores e dirigentes estatais, tanto mandarins do Ministrio da Indstria e Comrcio do Japo e da Comisso Nacional de Desenvolvimento e Reforma da China, como vendedores de nacionalismo tecnolgico, como o Sr. Prestowitz6 (p. 11). Contrariando estes argumentos, Kroeber alerta que as razes do espetacular sucesso chins se deve no inovao tecnolgica, mas sim aos rpidos processos de difuso da inovao, isto porque existe uma forte tendncia para que a maior parte dos excedentes advindos de novas tecnologias seja apropriado no por seus inventores, mas por aqueles que aprendem a explor-las de forma mais efetiva, algo que as empresas chinesas vm continuamente esforando-se para fazer. Assim, a China pode ser pensada como um pas que sistematicamente adota e aperfeioa tecnologia importada; e explora sua economia de escala nica para proferir lucro em operaes que, em qualquer outro lugar, simplesmente no encontrariam eficincia em custo. Esse tipo de inovao no coleciona manchetes e no ganhar nenhum prmio Nobel, dispara o autor, mas gera enorme crescimento na produo e no nvel de emprego (p.13). Para
5. o tema escolhido para o encontro de 2007 foi desafios emergentes a ascenso econmica de china e ndia e seus impactos para o Brasil. 6. refere-se a clyde Prestowitz, antiga autoridade norte-americana no governo reagen, que naquela poca apontava o provvel empobrecimento do euA perante a ento crescente economia japonesa, e que novamente faz afirmaes deste tipo tomando como referncia a china).
178
estimular tais processos, os programas polticos tradicionais de subsdios pouco tm a contribuir, mais essencial, parece ser o suporte financeiro, na forma de mercado de capitais eficientes. Estes trabalhos, portanto, estabelecem um dilogo aberto com posies defendidas por organismos internacionais, como a OCDE. Nas publicaes desta ltima, explcito o enfoque nas polticas produtoras de conhecimento (tradicionalmente, as polticas de incentivo P&D), como alavanca principal para elevar as taxas de inovao dos pases (OCDE, 2005). De outro lado, os estudos aqui citados vm chamar a ateno para o fato de que tais aes so importantes e necessrias para qualquer nao construir uma estrutura robusta de gerao de conhecimento, mas para pensar e cultivar a inovao outras variveis devem ser consideradas, porque a inovao no depende exclusivamente de conhecimento novo. Ela depende em larga medida da criatividade, das oportunidades que as empresas so capazes de visualizar e explorar para garantir maior rentabilidade para suas marcas. Por isso, a criao de um ambiente favorvel inovao no deve ser pautada majoritariamente pela promoo da pesquisa bsica, mas incluir alternativas que passem, por exemplo, pela oferta de recursos s empresas para explorarem suas ideias, como pode ser a constituio de um sistema eficiente de venture capital e a colocao em prtica de leis que efetivamente facilitem a transferncia do conhecimento produzido na academia e centros de pesquisa para as empresas, de modo a estimular os processos de difuso do conhecimento e inovao, onde os EUA constituem caso exemplar (European Comission, 2005). Conforme apresentaremos a seguir, no Brasil, a Paedi contribui para este debate sob muitos aspectos, sendo que dois deles merecem destaque aqui. O primeiro a variedade de sentidos que o termo inovao assume. O segundo, que ao contrrio do anterior mostra certa unidade dos discursos, o predomnio de uma perspectiva mais orientada introduo de melhorias nos produtos e servios e menos gerao de conhecimento novo.
1.1 Noes de inovao do empresariado brasileiro que mais inova
O que a Paedi nos mostra como cada empresrio que est no comando de alguma das empresas que inovam no pas interpreta o conceito inovao e o adapta estratgia que define para a sua prpria empresa. Dito em outros termos, o que essa pesquisa de tipo qualitativa permitiu verificar que no h um conceito unvoco, correto ou definitivo de inovao entre as lideranas empresariais das firmas que tm se mostrado como as mais inovadoras no pas. O que inovar para eles definido, necessariamente, a partir do setor no qual a empresa est inserida, levando em considerao tanto as particularidades da sua empresa (tamanho, localizao etc.) quanto as particularidades do mercado no qual atua. Neste sentido, o que eles expressam uma definio prtica de inovao, uma
179
definio da inovao a partir da experincia concreta no comando da empresa. Assim, falando sobre a necessidade de adaptar o que entendido por inovao para cada setor e/ou tamanho de empresa, um empresrio cuja firma desenvolve sistemas de portas para nibus diz: ...inovao recebe em nosso pas vrias caras e a discusso do conceito de inovao tambm ampla, d para trabalhar muito sobre isso. Numa empresa de pequeno e mdio porte, a inovao tem que ser tratada de forma mais objetiva. aquilo que ningum nunca havia feito pelo menos daquela forma, e no necessariamente um invento ou novo conceito. Isso o fator preponderante para o nosso negcio. [...] Ns temos hoje, vamos supor, 40% da receita respondida por produtos classificados como inovadores. Se ns no tivermos novos produtos inovadores, uma sequncia [deles,] claro que, fazendo uma conta matemtica, essa parte do faturamento vai se perder no prximo, no segundo ou no terceiro ano. Ento, fundamental [a inovao], s que sempre ressalvo: dentro desse conceito mais prtico de inovao grifos nossos. A dvida em torno do que inovao aparece em uma quantidade expressiva de relatos. Na sequncia, so citados o de uma empresa do segmento de frmacos, uma fabricante de mquinas e uma empresa do setor de eletrodomsticos: Primeiro precisa definir o que inovao, porque cada um interpreta inovao de uma forma diferente. Eu interpreto inovao da seguinte forma: qualquer coisa que voc no tenha na sua empresa e que voc seja obrigado a desenvolver tecnologia pra chegar l. Isso inovao. Pode ser que j tenha no mercado, mas para sua empresa inovao. *** Mas a rea de inovao do jeito que ns estamos estruturados que eu tenho dificuldades de saber o que inovao e o que no inovao. Tudo que ns fazemos, para o nosso conceito inovao. Quando ns fazemos a melhoria da mquina, quando ela est igual a uma europia, inovao para ns. Mas no o conceito de inovao de pesquisa, daquela pesquisa inovadora, mas eu queria entender um pouquinho melhor isso. (...) no era uma cpia das mquinas, era a busca dos processos que elas utilizavam, dos equipamentos que elas utilizavam, a eu trazia para c a ideia e usava tudo que era nacional. ***
180
Na inovao vou dar o exemplo seguinte. Faz 20 anos que eu vou em feiras de informtica, de eletroeletrnica, e toda vez que voc pergunta para algum que foi na feira E a, como que estava a feira? Tinha alguma novidade?, normalmente a pessoa fala: No vi nada de novo. Ento faz 20 anos que a gente no tem novidade numa feira, ento, uma questo de conceito. O sujeito vai numa feira de tecnologia todo ano, no, no tinha nenhuma novidade. Ento faz 20 anos que no tem inovao na rea de informtica, eletroeletrnica. O que foi possvel constatar nas entrevistas que, justamente, conforme essa busca de um conceito mais prtico de inovao, de uma noo que melhor se adapte realidade de cada empresa em particular, em muitos dos casos o que se entende por inovao tem a ver diretamente com os motivos pelos quais se tem inovado. Nesse sentido, a variedades de respostas indicando motivos diferentes resultou ser maior do que o esperado. Embora a Paedi no tenha feito as perguntas por que a sua empresa inova? ou qual o objetivo que a sua empresa visa ao inovar? da mesma forma em que, como j foi salientado acima, no foi perguntado diretamente: o que o senhor entende por inovao?, depois de transcritas a entrevistas das 106 empresas que participaram da pesquisa, foi possvel organizar as falas que dizem respeito inovao a partir de perguntas como essas. O resultado foi uma grande variedade de respostas que foram classificadas em grandes grupos juntando as falas de empresrios que dizem ter motivos semelhantes para inovar. Vale a pena destacar, contudo, que a relao no um a um, isto , uma empresa um motivo. Geralmente so vrios os motivos expressos por um mesmo empresrio e dependem do produto, processo ou servio realizado pela sua firma. Em outros casos, chamou a ateno como a inovao entendida como uma atividade de parceria e isto, principalmente, pelas prprias empresas fornecedoras de materiais ou insumos para outras empresas. A complexidade dos processos de produo e, sobretudo, a velocidade da introduo de mudanas imposta pela dinmica concorrencial, teriam contribudo para estabelecer uma espcie de senso comum que indica que inovao uma atividade que se desenvolve de forma coletiva entre as firmas e seus fornecedores. O que parece indicar que ganha aceitao a noo de que s pode se manter frente da concorrncia quem est inovando de forma sistemtica, mas que, para isso acontecer, imprescindvel poder contar com fornecedores que tenham a capacidade de informar e oferecer os insumos mais inovadores que estejam no mercado. Neste aspecto, merece destaque o fato de que a relao com os fornecedores se torna menos uma relao que comea e acaba com compra e a venda de cada insumo e passa a ser um tipo particular e altamente valorizado de parceria na qual cabe ao fornecedor
181
um papel ativo, prximo ao de um consultor. Seu dever passa a ser o de informar sobre as alternativas e as ltimas novidades disponveis no mercado, para permitir que seu cliente possa diferenciar seu produto, aumentar a sua qualidade e/ou diminuir custos para poder oferecer preos mais competitivos. Em alguns casos, a importncia atribuda aos fornecedores pode ser lida sob outro prisma. As empresas transferem a inovao para terceiros porque julgam todo o seu processo produtivo como no sendo inovador. Est presente aqui a viso de que inovao tecnolgica, implica algum tipo de pesquisa cientfica e tem como resultado algo realmente novo para o mercado. Sendo assim, mudanas incrementais ou de design, como indicam realizar essas empresas, no so consideradas inovao. Numa outra vertente, parece haver uma grande maioria dos empresrios entrevistados que entende a inovao como um tipo de resposta s necessidades do mercado. De forma semelhante ao que descrevamos que acontece na relao empresa-fornecedores, a inovao vista pela maioria dos empresrios que mais inovam no pas como a forma de atender demanda dos consumidores. Por essa razo, se manter no mercado hoje significa ter a capacidade de detectar cedo essa demanda e poder oferecer a melhor resposta, e isso entendido como inovar pelas lideranas de boa parte dessas empresas que fizeram parte da nossa amostra. Vejamos cada um destes casos separadamente.
1.1.1 diferenciao de produtos
H um bom nmero de empresrios que define inovao a partir da estratgia seguida pelas suas empresas para diferenciar produtos. Os motivos pelos quais se adota essa estratgia so diversos e, novamente, tem a ver com as caractersticas da empresa e do mercado no qual ela est inserida. Inova-se visando diferenciar o que se produz como uma estratgia diante de grandes concorrentes ou como uma forma de atingir outros setores do mercado atravs da diversificao de marcas ou da ampliao da base de produtos oferecidos no mercado. Inova-se tambm, na tentativa de defender o territrio conquistado, isto , como uma estratgia de defesa que pode levar da busca por novos nichos de mercado concepo de que, inovando, cria-se uma barreira contra o importado ou pode se dificultar a velocidade da cpia por parte dos concorrentes locais. Um engenheiro e dono fundador de uma empresa do setor eletroeletrnico, especializada no desenvolvimento de sistemas de automao, lembrando os primeiros anos da empresa no mercado, afirma: A principal busca [com a inovao] era a diferenciao. Era a diferenciao da concorrncia. Por qu? Porque ns estvamos en-
182
trando num mercado que j existia e ns no tnhamos nada... Era o mercado ou era a sua paixo tecnolgica [como engenheiro o que levava a inovar]? No, era o mercado. E, para dizer a verdade, no foi uma escolha. Foi o acaso. Voc quando fica procurando encontra. Ns precisvamos sobreviver. Ento, qualquer mercado que se apresentasse, que a gente tivesse capacidade de gerar solues, a gente faria. Tambm, como forma de diferenciao diante de grandes concorrentes, o empresrio de uma empresa de alimentos dedicada produo de doces e biscoitos relaciona inovao diferenciao de produtos dizendo: Diferenciao de produtos o caminho que a gente busca para conseguir colocar um produto sem bater com os concorrentes. [No entanto,] nem sempre isso possvel, s vezes voc est inovando coisas que no existem por a, so similares, mas a ideia seria justamente buscar produtos que no batam direto com os grandes concorrentes. Antes desta afirmao, o entrevistado tinha se alongado comentando de que forma empresas pequenas ou mdias, como a sua, tiveram que reagir abertura econmica e ao ingresso no mercado nacional das empresas transnacionais: A grande mudana que aconteceu nos anos 1990, quando o mercado comeou a abertura, as fuses, aquisies, [e teve] as multinacionais entrando [foi que] virou um jogo de gente grande e as pequenas, as mdias empresas que eventualmente tiveram algum sucesso foram aquelas que buscaram seus nichos, encontraram seus espaos a entre as grandes, as multinacionais. [...] Competir com a Nestl, a Garoto, a Kraft no faz o menor sentido para uma empresa como [a nossa], pequena, tentar enfrentar. Mas a ideia buscar justamente nichos onde essas grandes empresas no esto totalmente focadas, elas vo numa forma mais genrica. Ento, so esses espaos que as empresas tm que, de certa forma, desenvolver. Acho que por a o caminho grifos nossos. Dessa forma, a respeito do que entende por inovao o mesmo entrevistado salientava: Bom, primeiro [a inovao] tem que estar dentro do foco estratgico da empresa, voc tem que inovar, mas dentro desse conceito que a gente est criando [de inovao]. Buscando mercado diferenciado, no um mercado popular. Tem toda uma estratgia para onde a
183
gente quer ir. Se a gente quer ir para esse lado, o do posicionamento de produtos com maior valor agregado, tem que ver quem o pblico alvo, como que a gente vai atender esse pblico alvo. Ento, vamos desenvolver e inovar em produtos que atinjam esse pblico. A empresa tenta direcionar a partir desse momento, por que no adianta sair inovando produtos para diversos pblicos de diversas maneiras sem ter um foco, uma direo, um posicionamento... [Nesse sentido] a questo do preo uma coisa relativa. Preo vai depender do que voc coloca no mercado, se um produto que a concorrncia no tem, o preo relativo, o pessoal vai pagar pelo produto. Eu acho que a diferenciao no olha muito para essa relao de preo-custo grifos nossos.7 A estratgia de inovar diferenciando produtos pode ter como objetivo tambm a diferenciao de marcas, como salienta o entrevistado de uma empresa que fabrica componentes para sonorizao profissional. Ns fizemos trs marcas: uma marca bem popular, outra para produtos mdios e outra para produtos high tech. [A estratgia] atacando nos trs planos, de acordo com a economia. E explica: Os produtos de mais tecnologia deixam mais lucro em cada um [,isto , por cada unidade]. Mas no mais barato o volume tambm [deixa lucros considerveis]... Principalmente em ano de crise, ele socorre mais a parte financeira. Para a mesma empresa, a inovao tecnolgica, alm de permitir a diferenciao dos produtos em marcas direcionadas a setores diversos do mercado, pode atuar como uma estratgia fundamental contra a concorrncia dos produtos importados. A inovao tecnolgica entendida, assim, como a mais eficiente barreira de proteo disponvel no mercado hoje contra o importado. Neste sentido, o entrevistado afirma enfaticamente: Inovao tecnolgica sempre. Sempre. Por isso que ns conquistamos o mercado. E por isso que transformamos em uma barreira para o importado no entrar grifos nossos.
7 no referente relao preo-qualidade, vrios entrevistados coincidiram em afirmar que, embora a procura pela reduo dos custos e por achar preos mais competitivos para os seu produtos geralmente um motor importante da inovao dentro das empresas, a procura pela qualidade est se generalizando cada vez mais e em muitos setores no adianta ter preo, no tendo qualidade. o nosso grande diferencial destacava um entrevistado no o preo, ns no competimos pelo preo mais baixo, mas competimos pelo melhor produto no mercado. esse nosso grande objetivo. ento, quando a gente busca inovao, buscamos ter produtos competitivos. obvio que por preos justos, porque seno voc est fora do mercado, mas, principalmente que possam atender inovaes tecnolgicas, que possam atender satisfao do cliente tambm no processo de manuteno da mquina.
184
J para outras firmas, a inovao que visa diferenciar produtos no tem a ver com oferecer ao mercado marcas alternativas dirigidas a pblicos com diferentes poderes de compra e sim, com a consolidao de uma marca prpria diante da concorrncia que busca copiar os produtos que ela lana no mercado. Esse parece ser o sentido principal no que se entende por inovao em setores que investem regularmente parcelas considerveis do seus oramentos tanto em pesquisa e desenvolvimento, quanto em marketing e em campanhas publicitrias dos seus produtos. Nesses casos, o esforo por inovar na diferenciao dos produtos visa dificultar a cpia do produto que vai ser lanado. Em outras palavras, inovar, nesses casos, significa criar algo que seja difcil de copiar. Um empresrio de uma companhia farmacutica afirma, por exemplo: ...quando tem propaganda para fazer, tem que fazer uma coisa que seja difcil criar um genrico [...], coisas que sejam difceis de fazer e que os fabricantes de genricos no sejam estimulados a fabricar por no ser iguais aos mais fceis. Ou, patente de uma vez, porque se tem patente ai no d [para copiar]. Ai eu trabalho em cima disso aqui. E por que estou fazendo isso? para defender o meu trabalho. [...] Diferenciao que defenda o meu territrio... grifos nossos. Em sintonia com esta perspectiva, em outras empresas foi possvel perceber um interessante contraponto entre a velocidade da cpia e a velocidade da inovao. Diante das dificuldades burocrticas, os altos custos e o tempo (geralmente de vrios anos) que demoram os processos de patenteamento, h empresas que vem na inovao a melhor estratgia de proteo do seu mercado. Este o caso de empresas que operam em reas muito dinmicas como a de microeletrnica e/ ou comunicaes. Particularmente, empresas nacionais de tamanho mdio que desenvolvem hardware para grandes operadoras, por exemplo, no vem nas patentes uma estratgia vivel. Afirmam que para eles os custos de registrar uma patente e fazer o acompanhamento depois so muito elevados, sem considerar que no tempo mdio que leva a obteno do registro, a maior parte dos produtos por eles desenvolvidos j ficou tecnologicamente ultrapassada. Para empresas como essas, a melhor estratgia defensiva incorporar a inovao como um processo constante. A inovao aqui entendida como diferenciar os produtos atravs da inovao tecnolgica permanente. Isso significa, em outros termos, ter incorporado a inovao como um processo interno da empresa de maneira tal que, quando est sendo lanado um produto novo, j se esteja pesquisando e desenvolvendo o produto que vai substitu-lo em um futuro prximo. Essa seria a forma mais segura de garantir que se estar a frente dos concorrentes: Quando eles conseguirem acabar de copiar o nosso produto afirmava um entrevistado ns devemos estar com o outro pronto para sair no mercado.
185
Tambm chamando a ateno a respeito de como a velocidade da cpia est obrigando a aumentar a velocidade da diferenciao, um outro entrevistado de uma empresa de laminados para embalagens relata o que acontece no seu setor dizendo: A concorrncia comea a fazer esses produtos. Isso [a cpia], no Brasil, tem sido numa velocidade muito grande. Velocidade de cpia e domnio do mercado total. Ento, a velocidade da inovao acaba tendo que ser maior. O que ns temos feito ultimamente selecionar um pouco a questo da inovao, para quais clientes estamos fazendo. [...] A inovao hoje, do nosso ponto de vista, est sendo gerenciada, est sendo feita para estreitar relaes com esses importantes clientes que nos prestigiam hoje grifos nossos. E acrescenta: ... esse contrato [a relao duradoura estabelecida com um cliente] pressupe tambm uma obrigao de inovar. E a polaridade foi um pouco invertida. Antigamente o cliente dizia como queria que fosse feito o produto que ele desejava comprar. De um tempo para c, essa autoridade passa a ser do fornecedor, de dizer como e qual tem que ser a maneira melhor e mais econmica dele embalar o produto dele. [...] E essa postura ativa uma obrigao de inovar para manter a confiabilidade de um cliente grifos nossos. Nestes dois ltimos trechos vemos como a inovao entendida como uma atividade da empresa que pode e deve ser administrada. O que objeto de gesto na diferenciao dos produtos tanto o ritmo (o timing) com o qual so incorporadas as mudanas, quanto o tipo de produto que ser priorizado em um momento determinado e, sobretudo, para que clientes ser dedicado o maior esforo de inovao da empresa. O que se administra tanto a velocidade quanto o foco da inovao, e isto, particularmente em empresas que lidam com um leque amplo de produtos.
1.1.2 inovao como uma atividade de parceria
Outra dimenso interessante que aparece com frequncia nas entrevistas, e que explicitada na ltima citao, como em empresas cujos clientes diretos no so o consumidor final o caso justamente da empresa de embalagens , a inovao entendida como uma espcie de parceria estratgica com o cliente. A inovao como uma obrigao diante do cliente: Obrigao de inovar, enfatiza o entrevistado. A inovao no apenas concebida como uma estratgia para proteger um mercado conquistado de outros concorrentes, mas como uma postura ativa para manter a confiabilidade de um cliente. Como o cliente tem que
186
poder se manter frente dos seus concorrentes, passa a ser uma obrigao do fornecedor participar diretamente desse esforo do cliente para defender sua posio no mercado. Em outros termos, como adiantamos acima, parece haver clareza em certos setores do empresariado de que a inovao uma forma de manter a confiabilidade dos clientes. Como para inovar no se pode dispersar os esforos em todos os aspetos ou em todos os insumos que fazem parte do seu processo produtivo, preciso confiar na atitude inovadora dos fornecedores escolhidos e contar com a ajuda e o assessoramento destes de forma regular. O que est em jogo aqui, portanto, o carter coletivo da inovao, concebida menos como uma atividade exclusiva prpria empresa e mais como um processo compartilhado, de troca, em que clientes e fornecedores procuram colaborar uns com os outros a fim de garantir o sucesso do empreendimento de ambos. Os depoimentos abaixo, primeiro de uma empresa fabricante de mquinas e depois, de uma empresa do setor automotivo, indicam essa relao mais estreita que tende a prevalecer entre fornecedores e clientes: Ns temos que ao mesmo tempo procurar alguma coisa realmente diferente, inovadora, que nunca foi feita no mundo, mas a gente tem que olhar o que est sendo inventado e ideias realmente inovadoras, tendncias que esto surgindo e detectar o quanto antes isso a e incorporar, digamos, os princpios, as ideias e as tecnologias, que muitas vezes elas vem de fornecedores, inclusive. Ento, por exemplo, na parte de eletrnica, a [nossa empresa] compra de fornecedores os pacotes eletrnicos. (...) Ento, a [nossa empresa] tem fornecedores que so considerados parceiros. Algumas inovaes que ns vislumbramos ou que ns at desenvolvemos o conceito para serem traduzidas em produtos, ns dependemos desses fornecedores porque aquilo est dentro do hardware, do software, do pacote eletrnico. Ento, em muitos casos existe at um desenvolvimento em conjunto grifos nossos. *** Teve alguns desenvolvimentos que contaram com a participao dos fornecedores, que uma praxe de todas as montadoras. [Eles] fazem a parte do desenvolvimento de freios, a parte do desenvolvimento de sistemas de direo a gente usa recurso de fornecedores para ajudar no processo. J um empresrio de uma fbrica de calados femininos de couro, falando sobre a relao que mantinha com seu fornecedores, no apenas reala o papel que os mesmos exercem no processo de inovao, como atribui exclusivamente a estes as principais melhorias realizadas nos produtos de sua empresa:
187
Eu no sei se isso d para chamar de inovao, ns no somos uma empresa to inovadora. Existe no nosso segmento empresas que so inovadoras em termos de produtos realmente inovadores. Isso mais fcil de entender em calados esportivos, atlticos, de performance e desempenho. Essas grandes empresas como a Nike, a Adidas, possuem centros de pesquisa e buscam novos materiais e componentes para que o produto deles tenha uma performance diferenciada. O usurio final fica diferente ao usar um calado desses. Esses so os segmentos que trabalham muito com inovao, com pesquisa, com materiais de desempenho, leveza, resistncia. No nosso segmento, de calados casuais, que chamamos de calados de couro, a inovao no feita por ns. Ns buscamos fornecedores que tenham materiais inovadores. Ns no desenvolvemos pesquisa aqui para desenvolver uma sola que seja mais leve, mais confortvel. Ns buscamos um fornecedor que tenha um produto desses. Ele que faz a pesquisa e que fabrica esse solado, ele que faz esse trabalho. Ele precisa tambm competir no mercado no qual ele tem que desenvolver um produto diferenciado do concorrente grifos nossos. Caberia aqui a pergunta, mas quem que inova, o fabricante ou o fornecedor? Em que parte da cadeia produtiva deve ser medida, registrada a inovao? Essa pergunta muito difcil de responder por vrios motivos. Em primeiro lugar, por que depende da abrangncia com que cada empresrio subjetivamente entenda a noo de inovao tanto quanto o que significa fazer pesquisa e desenvolvimento.8 Alm das diferenas que existem de um setor para outro, o trecho acima mostra como para esse empresrio, a noo de inovao est mais associada inovao tecnolgica resultante de pesquisa e desenvolvimento em
8 em outra parte da entrevista o mesmo entrevistado do setor caladista afirma: A pesquisa que a gente faz mais de design, de moda, de modelo, no uma pesquisa que parte do produto, pesquisar materiais, isso ns no fazemos aqui. Pesquisamos mais o mercado, o produto que o mercado est buscando. [...] h uma pessoa que viaja, v vitrines, compra modelos, tira fotos. s vezes v essas grifes mais de vanguarda, tipo luis viton, vicini, que no nosso segmento so top de linha que saem at em catlogo. o pessoal olha dentro de uma linha que geralmente tem os lanadores e os outros que vo meio na onda, pegam as ideias e podem copiar, geralmente eles tm designs que so registrados, mas utilizam as ideias, montam, lanam, se as formas so finas, mais largas, altas, baixas, e os materiais utilizados. eles pegam essa ideia e depois a desenvolvem dentro de uma construo que a gente chama de forma e solado. Pegamos uma meia dzia de modelos com detalhes um pouco diferenciados, voc faz um aplique, um lacinho, tudo a junta e busca, e v os fornecedores de materiais e os componentes que ele tm. o que eles tem? o cara tem um metal que fica legal aplicado nesse mocassim. com o tempo se faz umas maquetes e assim vai indo grifos nossos. esse depoimento retrata bem dois aspetos que aparecem com frequncia nas falas de outros entrevistados desse e outros setores. Por uma parte, a pesquisa muitas vezes associada atividade de pesquisa de mercado e no pesquisa tecnolgica propriamente dita. isto chama a ateno para o fato de que, dependendo da empresa, mas tambm do que o entrevistado entenda por P&d, este conceito pode ser mais ou menos abrangente. Assim, o que declarado como investimentos feitos em P&d, ou nmero de pessoas alocadas na rea de P&d de uma empresa, pode incluir ou no a pesquisa de mercado. Por outra parte, o pegar uma ideia e desenvolve-la depois com detalhes um pouco diferenciados, tecnicamente pode ser considerado uma inovao, agora sempre difcil estabelecer qual o limite entre isto e a cpia.
188
novos materiais, do que o tipo de pesquisa e desenvolvimento que a sua empresa realiza. Partindo dessa concepo sua do que deve ser entendido por P&D, ele afirma: O nosso fornecedor, da nossa cadeia produtiva, quem promove a inovao de materiais, de componentes que ns utilizamos. Eles so os que fazem essa pesquisa, ns apenas apresentamos uma necessidade que a gente tem: uma sola mais leve, uma sola que tenha exigncias quanto abraso, quanto ao desgaste [...]. A gente passa essa necessidade para o fornecedor dos materiais. Esse depoimento, portanto, mais uma vez ilustrativo da importante funo que as empresas delegam aos seus fornecedores, exigindo deles uma atitude mais ativa e comprometida com a inovao. Numa outra ponta, porm, demonstra uma leitura da inovao como resultante de pesquisas cientficas, o que repe a viso ainda enraizada na literatura de que a inovao um fenmeno em larga medida derivado das atividades de bancada, da P&D, conforme indicamos anteriormente. Esta ltima perspectiva, entretanto, se distancia do que afirma a maioria dos entrevistados, que se identifica como inovadora por ver inovao nas adaptaes, nos ajustes, nas mudanas feitas no design, enfim, nas melhorias realizadas nos produtos, servios e processos produtivos. Voltaremos a esta discusso na seo 2, quando tratarmos das atitudes dos empresrios frente inovao.
1.1.3 inovao como resposta s necessidades do mercado
Boa parte dos entrevistados concorda que a inovao dentro das empresas tem a ver com as demandas concretas do mercado. Como deixava claro o engenheiro eletrnico dono de uma empresa de sistemas de automao, j referido acima, no a paixo tecnolgica dos engenheiros de desenvolvimento que determina e orienta os rumos da inovao. Para sobreviver no mercado e tem que ser o mercado quem define quais devem ser as aes inovadoras a serem estimuladas em cada empresa, e portanto, o que deve ser entendido por inovao em cada uma de elas. E esse um grande perigo dos engenheiros desenvolvedores salienta mais uma vez esse entrevistado em outro trecho da entrevista. O grande perigo, alis. que muitas vezes os engenheiros adoram desenvolver. Mas muitas vezes eles desenvolvem para si. Eles no desenvolvem para o mercado. E esse perigo que voc tem que ficar atento enquanto empresrio. de voc no entrar num ciclo de fazer coisas que satisfazem a vontade criativa do engenheiro, mas que no servem para nada. Ento voc tem que ter muito cuidado em especificar necessidades do mercado e desenvolver [s]
189
aquelas. E ponto grifos nossos.9 Ou, como lembra outro entrevistado: todas as inovaes surgem do mercado, o mercado que impes isso. Depende tudo do mercado, o mercado, o cliente a resposta dada tambm pelo principal responsvel por uma empresa de mquinas e equipamentos agroindustriais ao ser consultado sobre como definia quais novos produtos eles iriam desenvolver.10 Responder demanda em outros casos adquire particularidades prprias ao contexto nacional. A inovao se apresenta para algumas empresas como uma forma de adaptar os produtos s caractersticas particulares exigidas pelo contexto brasileiro adequar ao padro brasileiro a forma em que se alude geralmente a este critrio. O representante de uma firma lder no pas na fabricao de bombas verticais e bombas reautoescovantes enftico a esse respeito: A caracterizao da natureza da inovao pelas particularidades do usurio brasileiro. Voc fornece um equipamento desses para os Estados Unidos, em qualquer cidade l, em qualquer estado, voc tem uma infraestrutura tremenda. Voc no tem essa mesma infraestrutura, por exemplo, no interior de Rondnia. No interior do Amap. No interior do Par. No interior do Cear. [...] E quando esse equipamento entregue, geralmente ele vai ser usado, ou vai ser administrado, por uma cooperativa de usurios. [...] Ento... tem uma necessidade fundamental de que aquilo funcione muitos e muitos anos. E em outro trecho da entrevista, o mesmo entrevistado complementa: Voc tem que, rapidamente ento, fazer um condicionamento daquele produto que voc fabricou e vendeu, para condies reais que voc vai encontrar l no campo. Inovaes, elas existem a toda hora, a todo momento. Voc pode inovar, como a gente inova, em usinagem, voc inova em conceitos de furao, voc inova em conceitos de matria prima e isso uma coisa que vai at acontecer a cada passo. J, o responsvel pela firma que desenvolve sistemas de portas para nibus
9 na sequncia, lembrando da experincia prpria, reafirmava acrescentando: quando [algum] faz uma empresa, no pode pensar mais como engenheiro, somente. [...] eu tinha que ser engenheiro, mas tambm tinha que olhar como empresrio. olhar como empresrio o fluxo de caixa: como que eu vou pagar as contas? como que eu vou fazer essa empresa ser interessante para outros virem trabalhar? outros [profissionais] competentes virem trabalhar aqui. como que eu vou seduzir o mercado para que ele queira comprar? so questes que nem sempre so postas aos engenheiros. 10 embora tambm, como veremos na prxima seo, dentro da nossa amostra foi possvel detectar um nmero significativo empresrios mais arrojados que procuram ir alm das demandas especficas do mercado antecipando tendncias e/ou criando a prpria demanda.
190
citada no incio, d alguns exemplos concretos de inovaes introduzidas pela sua empresa no mercado nacional: No havia [no pas] um produto, uma rampa especfica para acesso de deficientes fsicos e pessoas com menos capacidades. Esse produto foi desenvolvido e, hoje, s no tem um volume maior no Brasil por que a lei no aplicada como deveria ser, como em outros pases, um porcentual dos nibus serem equipados. Outro produto chave tambm foi uma mudana conceitual na abertura e fechamento de portas dos nibus; onde ns desenvolvemos um produto que se adequa a todas as normas de segurana vigentes hoje, praticamente no mundo todo, principalmente na Europa, um sistema de fechamento e travamento. E depois, produtos de menor impacto, mas de solues muito interessantes dentro do conceito de trabalho com nossos clientes. A ateno voltada s necessidades dos consumidores locais e ao mesmo tempo as principais tendncias internacionais descreve como entendida a atividades de inovao por parte das lideranas empresariais de algumas das empresas que mais inovam no Brasil. Como afirma o entrevistado de uma firma nacional que desenvolve e fabrica pulverizadores autopropelidos, inovar para a sua empresa significa estar atento tanto ao que acontece fora do Brasil como s necessidades prprias dos clientes no pas: ...ns temos a nossa diretoria que visionaria em termos de necessidades do mercado e que, tambm por ter muito contato com o que acontece no mundo inteiro, consegue transferir um pouco e prever um pouco qual a tendncia do mercado nacional. Junto a isso a gente junta as informaes das necessidades dos consumidores e brifamos a nossa engenharia para que ela possa desenvolver e buscar produtos. Como fica claro a partir dos depoimentos dos entrevistados aqui reproduzidos, a ateno com as necessidades dos clientes e com o ambiente social parece ser uma das caractersticas mais importantes da atividade empresarial que associada noo de inovao. Inovar, para boa parte dos que conduzem as empresas que mais tm inovado no Brasil nos ltimos anos, significa estar atento s demandas do seu mercado consumidor seja ele uma firma ou o consumidor final. Nesse sentido, estes relatos corroboram o que apontam alguns estudos sobre o carter social da inovao, evidenciado nos casos em que esta resultado de demandas, de constrangimentos colocados pela sociedade s empresas. Os trabalhos do socilogo francs, Bruno Latour, so exemplares aqui, ao destacarem a importncia de se observar o contexto da inovao. Segundo este autor, os inovadores, ao
191
mesmo tempo em que so capazes de manipular o ambiente em que esto inseridos e criar novas necessidades para os atores logo, clientes , vivem submetidos aos parmetros destes, o que implica adequar-se s regras e desejos do meio social. Latour defende a tese de que a cincia, a tecnologia, e por extenso as inovaes, so socialmente construdas (Latour, XX). Mais uma vez, significa dizer que a inovao nas empresas no deriva de elucubraes dos engenheiros e cientistas (ou pelo menos, no em boa parte dos casos), mas consequncia do contato direto com os potenciais usurios dos novos produtos e servios. Esta troca constante de informaes, de necessidades, de conhecimentos alavanca o processo de inovao e possibilita a implementao de um conjunto de mudanas importantes que pouco tem a ver com a pesquisa bsica que pode ter lugar nos grandes centros de pesquisa, cuja aplicabilidade no a princpo o objetivo imediato. O que os relatos acima sugerem justamente o oposto, que preciso ter certa clareza sobre os fins aos quais uma inovao se destinar e sobre o seu potencial comercial, e para isso, o feedback dos usurios, assim como as pesquisas mercadolgicas realizadas pelas empresas, so de profunda relevncia para reduzir os riscos de um projeto ser mal recebido pelos consumidores. Em sntese, pode-se afirmar a partir do exposto at aqui, que o empresariado brasileiro representado pela amostra da Paedi, embora atribua conotaes variadas ao termo inovao e solicite uma definio objetiva do mesmo, em geral, pensa a inovao como a capacidade de disponibilizar bens e servios que atendam as necessidades do mercado, sendo que em alguns casos isso pode exigir o desenvolvimento de uma tecnologia especfica. Em qualquer das hipteses, esse esforo no implica necessariamente dar origem a um produto indito ou fruto de uma pesquisa estruturada, mas sim, apresentar ao seu pblico-alvo, aos seus possveis clientes, uma soluo a demandas ou carncias percebidas. A distino entre inveno e inovao, na maioria dos casos, soa, assim, uma discusso quase que ultrapassada no universo empresarial, muito possivelmente devido s firmas saberem que ter uma boa ideia algo sempre necessrio, mas insuficiente se o mercado no demonstra interesse por ela. Em outras palavras, o sentido da inovao est nos retornos que pode gerar, como um aumento da produtividade, maior lucro ou espao no mercado. A clareza e segurana com que as empresas tecem esse tipo de comentrio, independente de seu porte e setor, so interessantes e devem ser sublinhadas. Alm disso, podem nos ajudar a entender o tipo de atitude que adotam face s mudanas, sejam elas tecnolgicas ou no, conforme abordaremos na seo a seguir.
192
2. AtItuDe freNte INovAo Do eMPresArIADo brAsILeIro
O empresariado brasileiro aberto a mudanas? Que tipo de conduta deve ser mais esperada por parte das empresas: a de propor tendncias ou de segui-las? Quando se esfora para implementar mudanas em torno do seu processo produtivo, as empresas tendem a copiar, a adaptar produtos ou a investir em modificaes mais substantivas? Perguntas como essas orientam essa segunda parte do texto. Pode-se adiantar que a leitura das entrevistas deixa ntido como as empresas assumem atitudes distintas no mercado, diante das inovaes, e isso no encontra obrigatoriamente paralelo no tipo de mudana que ela tende a implementar ao longo do seu processo de produo. Isto , h empresas que no esto entre as que definem tendncias de mercado, mas o tipo de inovao que realizam sugere um elevado grau de sofisticao; enquanto h os casos inversos, das empresas que demonstram grande esforo para sair frente, mas cuja inovao mais incremental. Abaixo, a descrio da metodologia utilizada elucidar este nosso argumento.
2.1 Classificao da Inovao
Como fora antecipado no incio, como estratgia deliberada da pesquisa, a Paedi no perguntou diretamente aos entrevistados o que eles entendem por inovao. Por no haver uma pergunta especfica, tanto a noo de inovao quanto a atitude dos entrevistados diante a inovao foi inferida a partir das respostas a outras perguntas entre elas: como o senhor explica o crescimento da empresa nos ltimos anos? e das decises e comentrios gerais do entrevistado a respeito da situao da sua empresa no mercado, os planos futuros de desenvolvimento etc., respostas estas que foram reunidas no N Inovao e que serviu de base para o presente trabalho. Foi a partir desse material selecionado aproximadamente umas 400 pginas de um total de mais de 2000 que extramos os traos que apareceram como mais significativos para estabelecermos uma classificao das empresas a partir das atitudes diante a inovao de suas lideranas.
2.1.1 inovao segundo a atitude frente ao mercado
O procedimento escolhido para a criao dessa classificao foi o da construo de tipos-ideais e, como tais, vale a pena salientar, eles no foram definidos a priori, mas compostos. Devido grande quantidade de material de que dispnhamos no n inovao, concentramos a ateno num conjunto de 25 entrevistas selecionadas como as mais ricas em informaes sobre o tema. Dessas entrevistas extramos o que chamamos de traos que denotam atitude inovadora. Esses traos representados por trechos concretos de falas dos diversos entrevistados nos permitiram perceber uma srie de fatores e recorrncias. Em que pese se
193
tratar de empresas com caractersticas bastante distintas11, as entrevistas mostram que h entre as lideranas uma conduta diferenciada em relao ao mercado. Basicamente, h empresas que fazem esforos sistemticos por acompanhar o que est acontecendo no mercado (as tendncias que emergem, as necessidades que os clientes colocam) e h empresas cujo acompanhamento do mercado no contnuo e sistemtico. Se a inovao acontece nestas ltimas, um pouco pelo acaso e no por conta de uma estratgia deliberada de inovao por parte da empresa que em geral se conforma em continuar fazendo o que vinha fazendo e da forma como vinha fazendo. Porm, entre as primeiras, ou seja, entre as empresas que tomam a inovao como um processo constante e, portanto, acompanham o mercado de forma regular , h uma parcela mais propensa a se antecipar s necessidades do mercado, apostando em maiores possibilidades de ganhos e, ao mesmo tempo, fazendo investimentos que implicam um maior grau de risco e incerteza. Delineou-se, assim, trs tipos de atitudes bsicas no que diz respeito ao posicionamento da empresa diante o mercado: as empresas que acompanham as tendncias do mercado, as que no acompanham pelo menos no de maneira regular , e as que alm de acompanhar, tm uma atitude de tentar antecipar as tendncias, ou seja, a atitude de se antecipar demanda do mercado para se colocar frente dos seus concorrentes. Uma releitura do material das 25 empresas selecionadas permitiu extrair os trechos que mais claramente expressavam alguma dessas atitudes. Esses trechos foram classificados em trs categorias: no acompanha, acompanha e antecipa.
Acompanha:
Um bom nmero dos empresrios entrevistados pela Paedi v a inovao como um processo contnuo e como parte da estratgia estabelecida da empresa. A inovao aparece como uma constante: isso constante afirma um entrevistado, o processo constante. A inovao a toda hora... um processo.12 Portanto, entende-se a inovao como uma atividade sistematizada dentro da empresa: inovao voc definir isso como uma filosofia da empresa, porque se isso no for realmente uma coisa cuidada pela alta direo, com [uma] sistemtica,
11 As empresas que fazem parte da amostra da Paedi pertencem a setores e so de tamanhos diversos, o que complica enormemente qualquer comparao direta e geral em termos de, por exemplo, tamanho do investimento em P&d, volume das exportaes, nmero de patentes, tipo de parcerias com universidades e centros de pesquisa etc. essas comparaes de carter geral e sem mediao - so difceis de fazer a partir dos dados de que dispomos e, sobretudo, quando o objetivo definir se h, ou no, uma atitude positiva em termos de inovao nas suas lideranas. Alm disso, percebe-se claramente que o tipo de estratgia adotada por cada empresa , em boa medida, determinada no apenas pela atitude em relao inovao de seus donos ou principais executivos, mas pelas condies concretas impostas pelo mercado a cada setor da atividade econmica, pelo tamanho da empresa e pela conjuntura especfica na qual ela est operando. tudo isto, longe de diminuir a importncia da mentalidade empresarial e da atitude do empresrio diante da inovao na hora de definir os rumos de cada empresa, mostra a grande complexidade desses processos e a necessidade de estabelecer estratgias de pesquisa que nos permitam mapear essa atitude sem cair nas armadilhas do senso comum nas que incorrem muitas vezes os modelos quantitativos 12 neste caso, de uma firma que fabrica e exporta dispensador de moedas e mquinas para contar moedas.
194
com uma agenda fixa, como uma coisa [concebida] no sentido de dar valor mesmo para a empresa complementa um outro a coisa [que chamamos de inovao] no vale nada.13 Tambm enfatizando a dimenso da inovao como um processo formalizado dentro da empresa, o dono de uma empresa de tamanho mdio que fabrica equipamentos eletrnicos para telecomunicaes enfatiza: hoje, [a inovao] um processo, o nvel da empresa est crescendo e a gente est sendo obrigada a ser mais formal. [...] Ter uma metodologia mais formalizada, porque voc no consegue controlar as coisas a medida que a empresa cresce... grifos nossos. Essa parece ser a estratgia tambm de empresas de maior tamanho que salientam a importncia da formalizao da atividade de inovao estabelecendo uma metodologia, como a criao de um banco de inovaes ou banco de projetos, para estar sempre inovando. O vice-presidente de uma empresa com mais de quinhentos empregados que atua no segmento sucroalcooleiro, comenta: Ns temos um banco de projetos em desenvolvimento que tem uns 35, 40 projetos, em todas as reas, umas so para reduzir custos, outras so para melhorar o desempenho, outras so para melhorar o aproveitamento energtico. Mas no fundo sempre pensando em agregar algo a mais para o mercado, para o cliente. E, em sintonia com isto, o responsvel por uma empresa tambm com mais de quinhentos funcionrios, mas que produz calados plsticos, diz: A gente est sempre procurando coisas novas, hoje ns criamos... ns temos uma reunio quinzenal onde se disputam temas para inovao, tem l j uns quinze temas que tm algumas pessoas especficas indo atrs, envolvendo outras pessoas para buscar coisas [novas]. Assim nossa ideia fazer um banco de inovaes, ter coisas para ir utilizando... No precisa s [ser] em produto, pode ser material, pode ser tecnologia. No caso de outras empresas, o acompanhamento que elas fazem do mercado aparece mais diretamente vinculado ateno por elas prestada s necessidades dos clientes. O foco para essas empresas parece estar em oferecer solues para o cliente. o que acontece com uma firma de veculos utilitrios para diversos fins (de minerao a uso militar). ...a gente afirma o entrevistado, como tem essa capacidade de interagir com o departamento tcnico, a gente vai, faz clculos
13 o comentrio do empresrio de uma firma de sistema de vedao e conduo (retentores, juntas, mangueiras, selos mecnicos, etc.) grifos nossos.
195
estruturais, simulaes virtuais que possibilitam que a gente diga, olha, a soluo para voc ser atendido mexer aqui, aqui e aqui e dar uma soluo. Imagino que a gente consegue mostrar um diferencial que possibilita o crescimento, o atendimento daquela demanda que as grandes montadoras hoje no conseguem. Esse o nosso negcio, buscar esse tipo de solues que tm engenharia. (...) A coisa mais importante para ns no a nossa engenharia ser voltada para a disputa pela sofisticao, pelo requinte. O nosso negcio no esse. pela soluo, adequao necessidade que se tem, especialmente, em veculo de trabalho, esse o nosso negcio grifos nossos. E, em outra parte da entrevista, quando perguntado sobre os planos futuros da empresa, o entrevistado enfatizava a atitude da sua firma de acompanhar as tendncias do mercado: ...trabalhar nos nichos de mercado, fortalecer a imagem da empresa como fornecedora de solues que, em sntese, implica na necessidade de um corpo tcnico para atender demandas especficas e crescermos nessa rea ao ponto de nos tornarmos reconhecidos, no somente no Brasil, como fora grifos nossos. A empresa entendida como fornecedora de solues para os clientes, com uma equipe tcnica atenta s demandas concretas que os clientes venham a apresentar, caracteriza tambm o tipo de atitude empresarial de estar antenado com o mercado de forma regular. Como outros empresrios salientaram, isto implica tambm um contato intenso entre as reas de engenharia e comercial: acompanhar a necessidade do cliente e estar prestes a oferecer solues so os traos que diferenciam esse tipo de empresas. O que eu acho o mais importante afirmava o entrevistado da empresa do setor sucroalcooleiro citado acima um contato intenso entre o comercial e a engenharia. coisa de voc sentir realmente a necessidade do mercado. voc ter conceitos bsicos, assim, para onde a tecnologia deve ir. [...] Eu procuro ver para onde o setor vai. Essa viso por exemplo de bioenergia ns temos desde 1982. Ela, por exemplo, faz parte da viso estratgica, com isso a gente orienta as reas de desenvolvimento para onde ela deve procurar novos produtos, novas aplicaes e fazer inovao, ento, no fundo voltado para a viso do futuro daquele mercado. Quer dizer, tem sido bem pragmtico isso da. [...] Ento, hoje o que a gente procura orientar quem busca inovao e desenvolvimento na rea em que voc percebe que o setor tem que evoluir, tem
196
que evoluir em termos de produtividade, rendimento, maior aproveitamento energtico. Ento, mais essa viso do que vai ser o contato direto da engenharia com o comercial, ou o contato direto da engenharia com o cliente que orienta a nossa poltica ou a nossa linha de desenvolvimento grifos nossos. Ouvir o mercado, apreender a interpretar a demanda, fazer uma boa leitura do mercado, sentir a necessidade do mercado, fazer um esforo permanente por captar o que o mercado precisa, estar de olho nas tendncia, estar em dilogo permanente com o mercado ou estabelecer um processo interativo com o mercado so todas expresses de uma determinada atitude diante a inovao manifestadas por uma parcela do empresariado entrevistado pela Paedi, que nos permitiu construir a categoria tpico ideal que resolvemos chamar de Acompanhamento. Precisa ser destacado, no entanto, que neste procedimento estamos fazendo uma inferncia para a empresa a partir da atitude diante a inovao expressa pelo seu representante durante a entrevista. Parece razovel presumir que se o entrevistado o dono, o presidente ou um dos principais executivos no comando da empresa, a atuao desta no mercado muito provavelmente tenda a coincidir com a posio manifesta pelo entrevistado porm, no deve se desconhecer que, por se tratar justamente de uma inferncia, no possvel garantir que casos particulares em contrrio possam se apresentar. Sendo assim, depois de abstrair o que nos pareceu mais significativo das falas para a construo do tipo-ideal, a atitude de acompanhamento do mercado acabou sendo sintetizada como: a atividade de inovao est formalizada e estruturada dentro da empresa. A inovao entendida como um processo contnuo e como tal faz parte da estratgia da empresa. A empresa acompanha as tendncias e est sistematicamente procura do que os clientes precisam para lhes oferecer solues. Acompanha o desenvolvimento tecnolgico e a criao de novos produtos. Est lendo e interpretando o mercado constantemente e procura de nichos de mercado. Para isso, estabelece sistematicamente contatos com fornecedores e clientes e, geralmente, realiza pesquisas de mercado.
No acompanha:
Definida por oposio a atitude de acompanhamento, o que interessou aqui foi, fundamentalmente, estabelecer um contraponto com essa atitude. Para isto, podemos assumir teoricamente que, no extremo tpico ideal, tratar-se-ia de um empresrio cuja atitude seria a de no acompanhar o mercado. Na sua forma extrema, claro, dificilmente acha-se um empresrio e uma empresa deste tipo, at pelo simples fato de que uma radical desconexo do mercado implica hoje
197
na no sobrevivncia no ambiente concorrencial. Sendo assim, a categoria no acompanhamento justifica-se do ponto de vista metodolgico e para efeitos prticos da nossa classificao, e sua nfase recai na falta de sistematicidade das estratgias de inovao. Foram muito poucas as empresas da amostra Paedi que revelaram esse perfil. Se quisssemos quantificar os dados, poderamos dizer que ao todo so cerca de 5% do universo investigado.14 Portanto, felizmente no em termos numricos que esse grupo chama ateno. Ele destaca-se por revelar as dificuldades que as empresas enfrentam para alinhar sua conduta, suas estratgias busca permanente de novos produtos, processos e servios. Dificuldades estas que podem estar associadas ao pequeno poder de investimento ou se combinar a certa dose de resistncia por parte da empresa para construir uma cultura de inovao, para arriscar algo que na maioria das vezes no explicitado nos discursos. Abaixo, a resposta dada por um empresrio do setor alimentcio pergunta sobre seus planos quanto inovao aponta exatamente a baixa disponibilidade de recursos como a razo para seguir o mercado num ritmo menos acelerado: Mudanas significativas no, porque teria que ter investimentos. A coisa tem que ir muito lenta, a gente no tem recursos para estar dando passos muito largos, tem que ser passos pequenos. Acho que a gente tem que pensar em desenvolver em cima daquilo que a gente tem aqui internamente. De outro lado, uma empresa de grande porte fabricante de emulses explosivas comenta o perodo em que teria sido inovadora como algo que ficou para trs, sugerindo que os dias atuais a inovao j no dita o ritmo dos negcios: Ns somos pioneiros em introduzir emulses explosivas no Brasil. Quando procuramos uma empresa americana fizemos uma joint venture (...) em 60, 70 e a 10 anos depois compramos a participao acionria da dela. Ento, nessa poca nossa empresa foi realmente inovadora e isso trouxe [nossa empresa] uma posio de lder de mercado. Mas a partir da o processo de inovao em produto que no se desenvolveu a ponto de ser uma alavanca de negcios, no o ponto forte. (...) Nos ltimos dez anos no tem nada equivalente a emulses explosivas, como inovaes percebidas no mercado? Estamos com alguns planos interessantes e estamos trabalhando
14 embora este baixo ndice fosse esperado, dado o perfil das empresas selecionadas para nossa amostra.
198
pra isso, mas no posso te dizer nada porque no tem nada concreto ainda. Nos ltimos dez anos, ento, voc considera que a empresa no inovou ou teve alguma inovao? Teve inovao, mas no foi suficiente para a empresa se desenvolver como necessrio. (...) Sendo assim, entendemos que uma empresa no faz acompanhamento sistemtico quando: a atividade de inovao eventual. Pode haver casos pontuais de inovao ou no haver. No h um acompanhamento sistemtico do mercado nem das necessidades do cliente. A inovao no ocorre como processo contnuo, nem uma atividade formalizada dentro da empresa. No h uma metodologia desenvolvida para inovar de forma sistemtica.
Antecipa:
Uma vez estabelecida a diferenciao entre as empresas que assumem a inovao como um processo contnuo e sistematizado de acompanhamento do mercado dentro da empresa e as que no, foi possvel tambm identificar um grupo seleto dentre as que tm uma atitude mais proativa diante da inovao e esto mais dispostas a assumir riscos. O principal diferencial, no entanto, foi a atitude de no apenas estar atentas com o que est acontecendo no mercado no presente, mas preocupada em ter uma viso do que, no futuro, pode representar uma rea ou um setor a ser explorado. Para as empresas que antecipam, alm do acompanhamento de tendncias do mercado e das necessidades do cliente, fundamental sair na frente e criar necessidades, criar demandas: Eu diria que a gente est hoje conseguindo acompanhar o que est saindo de novidade a nvel mundial e a nvel Brasil enfatiza um empresrio de uma pequena firma nacional fabricante de equipamentos para rdio, TV e produo de vdeos , vou falar para voc que em muitas coisas a gente totalmente inovador, ou seja, a empresa esta conseguindo sair na frente. E existe uma diferena absurda entre voc sair na frente e voc seguir os outros. Seguir os outros, voc vai l, voc compete com preo, o mercado j est formado e outra [coisa muito diferente] voc formar mercado, conceito do produto, conceito da tecnologia... grifos nossos. ***
199
Essa rea biolgica (...) a rea mais bem sucedida que ns tivemos afirma o proprietrio de uma empresa de material e equipamentos ortopdicos Porque h quinze anos, quando os implantes ortopdicos eram apenas metlicos, ns acreditamos que no futuro isso deveria desaparecer, natural. E h 15 anos comeamos a investir nisso, queramos saber o que existia, o que estava se estudando, desenvolvendo. Essa linha de enxertos que ns entramos, que foi o primeiro projeto dessa incubadora por assim dizer, uma linha que hoje cresce 300% ao ano. Como tudo que pequeno, crescer 300% ao ano fcil, aas uma coisa que cresce muito e gera recursos para outras linhas que estamos entrando grifos nossos. *** Paedi Voc diria que acontece lanar uma inovao antes do tempo? EMPRESA Seguidamente. Mas interessante, porque com isso tu comeas a estabelecer o padro, comeas a ser o lder na inovao conclua o lder de uma empresa de equipamentos para automao. E a maioria dos produtos assim, quer dizer, no primeiro momento aquilo muito mais marketing e ajuda muito mais a empresa do ponto de vista institucional do que do ponto de vista de lucro, de rentabilidade. Ento, isso tambm traz um ganho... Esses caras esto na frente. Eu j reconheo essa empresa como lder, uma empresa que pensa. No uma empresa que espera o ingls, o americano, o alemo lanarem o produto. Nisso ns tivemos bastante sucesso, h vrias inovaes que ns lanamos antes que nosso concorrente e depois foram adotadas por eles grifos nossos. No mesmo sentido, o responsvel pelo centro de inovao e excelncia de uma das maiores empresas do pas do setor de alimentos dizia a respeito de um produto novo lanado ao mercado que, aps ser lanado, demorou um bom tempo at ter uma demanda significativa: [A nossa empresa] persistiu por que sabia que iria ter uma demanda, apesar do consumidor no poder enxergar.Isso eu acho que significa insistir na inovao, persistir em uma novidade que s vezes o consumidor no v. Eu acho isso muito bacana, pois a empresa que inova no s aquela que descobre aquilo que o consumidor quer, s vezes ele verbaliza, mas s vezes ele no verbaliza... no est claro para ele o que ele precisa. Ento, para mim, empresa inovadora de verdade, alm de ouvir o consumidor sobre as suas necessidades
200
primrias, tambm tem que antever necessidades que nem o consumidor est vendo. Eu acho que isso ser inovador para mim. [...] Ento criar uma necessidade, gerar uma demanda. Para mim, ser inovador exatamente isso, criar uma necessidade e gerar uma demanda que voc pode [desenvolver] sem ser auxiliado pelo consumidor, mas voc pode gerar... O diferencial de ser inovador esse, gerar demanda grifos nossos. Em outra parte da entrevista, o mesmo empresrio destacou a necessidade de que para uma empresa se antecipar e criar a demanda dos clientes (como tinha feito a sua firma quando criou uma nova necessidade no carrinho do consumidor), preciso ter clareza de que um certo grau de risco deve ser assumido: Eu acho que so muitas [dificuldades]. A primeira dificuldade em uma grande empresa admitir que no vai acertar em alguns casos, mas que vai na sua grande maioria errar e este erro no pode gerar frustrao ou um obstculo para a inovao e se a pessoa entra no barco que a inovao j existe ou que ela tem que se pagar, ela no vai existir dentro da empresa, porque ela demora muito para se pagar. (...) Mas, o grande desafio da inovao est em voc garantir que continue acontecendo apesar de toda a empresa estar buscando resultados... grifos nossos. A propenso a assumir riscos, a aceitar situaes que envolvem maior grau de incerteza, est diretamente associada atitude de se antecipar demanda e criar mercados novos. Implica, nos termos de outro entrevistado, estar disposto a trocar o quase certo pelo muito duvidoso mas com a expectativa de que fazendo isto, os ganhos para a empresa possam ser consideravelmente maiores. Para isto, algumas das empresas da amostra que adotam esta posio como parte da sua estratgia, delimitam uma margem de risco e apostam no futuro sabendo de antemo que a aposta nem sempre vai dar certo. O que possvel apreciar neste tipo de empresas um esprito de pioneirismo no mercado, uma vontade de se colocar sempre como os primeiros na sua rea de atuao. Para isso, essas empresas adotam como prioridade a poltica de que parte dos seus investimentos sejam dedicados experimentao, criao de base tecnolgica e explorao de tecnologias de fronteira. O entrevistado de uma empresa produtora de polipropileno, polietileno, PET, PVC etc., , afirma: Hoje, posso dizer que 87% de todos os desenvolvimentos esto alinhados com os interesses estratgicos da [empresa]. 13% a empresa] no sabe se est ou no. Por exemplo, esses nano compsitos no esto dentro do alinhamento estratgico da [empresa] porque no mercado ainda um negcio muito novo. Mas, provavelmente
201
no futuro vai fazer parte. Ento, a gente tem um espao de 13 a 15% para investir em tecnologias no convencionais. Outro entrevistado, falando em representao da sua empresa que opera no setor aeronutico, enfatizava tambm isto: Voc veja: ns investimos, grosseiramente, cinco, seis, oito, dez por cento do faturamento em P&D. [...] Porque um mercado onde a competitividade do produto mandatria. Se voc no tiver um produto competitivo, no adianta, voc no vende. [...] Ento preciso ser bom. E para ser bom voc precisa sempre estar renovando e inovando. E graas a Deus, ns temos tido uma razovel dose de sorte, de viso, de qualidade... Lembrando que voc leva quatro, cinco, seis anos para pr um produto no mercado, a sua previso tem chances de no se materializar da forma como voc pensou. O mercado pode mudar. E em outra parte da entrevista o mesmo entrevistado descreve com mais detalhamento como trabalha o setor da engenharia e at que ponto a empresa d autonomia para eles desenvolverem ideias de todo tipo: A nossa viso a seguinte: existem diversas fases de um funil. A gente joga em cima do funil tudo quanto ideia maluca. Vai jogando. S que, medida que vai se aprofundando, muitas vo caindo fora. (...) No caso da rea de desenvolvimento tecnolgico. No aplicao de produtos, no desenvolvimento de produtos. [ desenvolvimento de tecnologia.] Ns temos um grupo, trinta ou quarenta pessoas, que ficam maquinando o que vai ter de recursos no mercado. Eles tiveram a capacidade de enxergar o potencial da realidade virtual. (...) Ento, esse pessoal gasta milhes por ano em maquinaes sobre recursos, materiais, processos, ferramentas de engenharia, ferramentas de tudo quanto jeito, etc. (...), e a partir desse ano ns triplicamos os investimentos nessa rea grifos nossos. O que merece destaque ento, essa viso de futuro, essa viso do que vai ser uma rea, um setor de mercado no decorrer do tempo. Para detectar tendncias, como afirma outras empresas, importante estar atento aos fornecedores e concorrentes. Embora de formas diferentes, mas tanto uns quanto outros, so uma fonte importante de informaes para a inovao dos que procuram se adiantar demanda dos clientes. A esse respeito, o presidente de uma empresa lder na fabricao de mquinas-ferramenta, afirma sobre a importncia de que as novas tendncias sejam detectadas e incorporadas quanto antes:
202
Eu acredito que todo fabricante que hoje tem sucesso sempre tem alguma inovao nova realmente, do ponto de vista de indita. Mas isso deve ser talvez de 5% de todo o que ele investe. [...] Que que ns temos que fazer? Ns temos que ao mesmo tempo procurar alguma coisa realmente diferente, inovadora, que nunca foi feita no mundo, mas a gente tem que olhar o que est sendo inventado e ideias realmente inovadoras, tendncias que esto surgindo e detectar o quanto antes isso a, e incorporar, digamos, os princpios, as ideias e as tecnologias, que muitas vezes elas vm de fornecedores inclusive. [...] A gente procura, ento, verificar quais so as inovaes que os nossos concorrentes, os nossos fornecedores [esto desenvolvendo]. A partir de trechos das entrevistas semelhantes aos citados, construmos a categoria tpico ideal antecipao salientando as seguintes caractersticas: a empresa antecipa tendncias, cria a demanda, forma mercado, cria as necessidades antes do mercado/ cliente requerer. A empresa faz investimentos em tecnologias no estabelecidas e em experimentao (maquinaes). A empresa assume uma margem de risco e incerteza como parte da sua estratgia e aposta no futuro. Para isto, procura detectar tendncias principalmente com fornecedores e concorrentes para, quanto antes, incorporar princpios, conceitos, ideias e tecnologias.
2.1.2 inovao segundo o grau da mudana
Outra diferenciao que foi emergindo da anlise das falas de algum modo complementar atitude diante a inovao dos entrevistados, embora no necessariamente equivalente, como ainda veremos foi a de inovao segundo o grau ou grandeza da mudana introduzida pela empresa em seus principais produtos, processo e/ou servios.. Isto , os comentrios dos entrevistados puderam ser organizados em trs grandes grupos identificados provisoriamente como mudana substantiva (a inovao como a busca do o novo), mudana incremental (a inovao como a introduo de pequenas modificaes no que j existe) e pouca ou nenhuma mudana (a cpia). Tentando caracterizar estas trs dimenses, procedemos da mesma forma que no caso anterior, salientados os traos e as palavras-chave que nos ajudam a compor as categorias tpico-ideais da inovao segundo o grau de mudana.
Incremental:
Foi interessante constatar, no final de nossa classificao das empresas
203
segundo o critrio de grau de mudana, que o tipo de inovao que mais frequentemente realizam as empresas da Paedi do tipo incremental, motivo pelo qual nos referiremos a elas em primeiro lugar. Vejamos, portanto, como esta classificao foi construda. O entrevistado, dono de uma empresa que fabrica e exporta dispensadores de moedas, afirma sobre o tipo de inovao que introduzida nos seus produtos: Voc vai tendo desenvolvimentos, aprimoramentos..., mas vai girando sobre o mesmo tema. E depois de ter salientado que as inovaes que a empresa est implantando visam, tambm, o crescimento do leque de produtos que ela pode oferecer para no depender de dois ou trs produtos, volta a enfatizar: So inovaes sobre o mesmo tema. Tem que pensar, por exemplo, como que eu vou colocar uma mquina desse tamanho l dentro e assinala para um espao reduzido Mas, de qualquer forma, isso [a mquina por eles produzida] est dispensando moedas, ento no muda muito. Mas inovao tem isso, cada dois ou trs meses voc tem que fazer uns ajustes na mquina grifos nossos. Nessa passagem, vemos que as noes destacadas so as de aprimoramento de um produto que j existe, de adaptaes ou ajustes, tambm a de ideia de que este gnero de inovaes a forma de introduzir um diferencial a respeito do prprio produto que a empresa fabrica. Trata-se de mudanas que no transformam substantivamente a utilidade, o funcionamento ou o servio que o produto presta, mas que introduz modificaes que, em alguns casos, permitem estar colocando no mercado modelos mais avanados do mesmo produto, ou agregando valor atravs das modificaes e aprimoramentos. Por exemplo, quando consultado sobre se os componentes mudaram muito no ltimo tempo, o entrevistado da firma que produz equipamentos para rdio, TV e produo de vdeos, afirma: No, no mudaram muito. O que mudou foi o que a gente agregou de software, foi isso o que criou maior valor agregado para ns... O hardware um complemento. pouco at do valor agregado que voc tem no total, na hora da venda da soluo. J o entrevistado de uma empresa fabricante de equipamentos para automao industrial claro ao explicar como se d o processo de inovao dentro de sua empresa: A inovao uma coisa mais simples que a inveno. Tu modificas uma coisa que j existe. Quando tu modificas, tu te destacas. Tu modificaste para ficares diferente. E ela s caracterizada como uma inovao quando apresenta resultados. Tu modificares e no obteres resultados uma etapa no vlida do processo de inovao.
204
Na realidade, tu tens que fazer esse teste: modifiquei e no deu resultado. Volto pro incio, remodifico e fao diferente at dar o resultado. Ento esse conceito a gente tem bem claro. E a gente realmente se diferencia nesse conceito. Existe tambm a noo de que algumas das mudanas incrementais que so introduzidas nos produtos surgiram, s vezes, da necessidade de satisfazer a clientes especficos, e depois acabaram sendo incorporadas ao produto ou linha de produtos que a empresa fabrica regularmente. Em outros casos as pequenas modificaes ou aprimoramentos que so feitos, visam diretamente no perder posies a respeito da concorrncia, ou ampliar a quantidade de produtos que a empresa tem para oferecer. O representante de outra empresa, tambm na rea de equipamentos eletrnicos, neste caso para rdio, televiso e telefonia, comenta que em um setor como esse... ...sempre existe mudana de tecnologia, ento, quando vo havendo as mudanas de tecnologia, ns vamos entrando com tecnologias novas para atender esse mercado, ento, essas so as inovaes, algumas coisas so para a mesma tarefa, s muda a tecnologia e outras so para tarefas novas, das quais ns produzimos alguma coisa tambm. Por sua vez, o entrevistado de uma empresa que fabrica transformadores, motores e geradores eltricos afirma: ...48% de nossos produtos so produtos novos lanados nos ltimos cinco anos, quase 50% do faturamento da nossa empresa hoje responde por esses produtos... So produtos desenvolvidos internamente? Sim, mas no so inovaes radicais, concepes totalmente diferentes. Ns trabalhamos muito com inovaes incrementais. Em dez anos ns fizemos diversas linhas de produtos..., inovaes no to radicais, mas com inovaes importantes. Esse tipo de inovao, em um bom nmero de casos, est relacionado com o melhoramento ou a substituio de matrias primas ou materiais. Assim o expressou, por exemplo, o entrevistado de uma fbrica de calados plsticos: Ns fomos desenvolvendo uma tecnologia que hoje nos permite ter mais de oitenta frmulas diferentes de PVC. Ns fomos aprimorando, inovando, para poder ter diferentes tipos de PVC, desde o mais molinho, flexvel, at um mais rgido, dependendo da aplicao. [...] O que inovao? Em nosso caso desenvolver uma
205
tecnologia que nos permita dar ao PVC aparncia de madeira, de corda, de sisal, deixar ele com brilho, sem brilho, opaco, mais mole, mais duro, com cores diversos... Ento, isso inovao para ns, diferentes formulaes de PVC que ns permitam oferecer maior qualidade e maior conforto. Por exemplo, nos comeamos a adotar agora solas cada vez mais macias grifos nossos. Vale a pena notar como o entrevistado usa quase como sinnimos os termos aprimorar e inovar. Isto marca uma diferena importante a respeito da associao que tradicionalmente era feita entre inovao e inveno. Como j foi salientado, a Paedi conseguiu constatar que para uma parcela significativa do empresariado essa concepo j foi superada. Como deixa claro o entrevistado de uma grande empresa que produz insumos para a construo principalmente tubos e conectores: Primeiro o empresrio pensava que inovao inveno pura, mas no . Por isso eu digo, a primeira coisa que voc tem que fazer procurar a forma de otimizar tudo. s vezes inovao uma pequena coisa... Mas tem que ficar claro que voc tem que tirar tudo o que voc pode tirar do item inovao e que a inovao no est na inveno, est numa maneira nova de voc chegar l, de voc chegar at o cliente grifos nossos. No mesmo sentido falava o presidente de uma empresa lder na fabricao de mquinas-ferramentas. Embora a sua empresa, ao longo dos anos, tenha produzido um importante nmero de invenes que geraram patentes registradas em vrios pases, ele afirma: Agora, essas patentes no so as que geram receita, pelo menos as principais receitas e os principais resultados. Elas tambm ajudam, tambm so importantes, mas aquilo que permite empresa crescer e ter lucro e continuar investindo no desenvolvimento so inovaes que no so patenteveis, que no so inditas, mas que so desenvolvimentos, porque tinha um produto e desenvolveu um outro, usando a tecnologia disponvel mais moderna existente grifos nossos. Novamente temos a nfase colocada na inovao como um desenvolvimento encima do que j existe, um melhoramento ou aprimoramento que vai incorporando as novas tecnologias que vo estando disponveis. Chegamos assim, a partir de casos como os citados, a sintetizar o que entendemos como inovao incremental da seguinte maneira: incremental a inovao que parte sempre de um produto, processo
206
ou servio que j existe, ao qual incorporado um diferencial com o objetivo de lhe agregar valor, baixar seus custos de produo, aumentar a sua produtividade, melhorar as suas qualidades, substituir matrias-primas ou materiais, satisfazer necessidades especficas dos clientes ou aumentar o leque de produtos oferecidos pela empresa. Trata-se de melhoramentos, aprimoramentos, desenvolvimentos, e/ou adaptaes em algo que j existe. Normalmente so inovaes no patenteveis por no serem inditas, embora certos desenvolvimentos, em alguns casos, possam ser tambm patenteados.
substantiva:
Se, como antecipamos, a grande maioria das empresas da nossa amostra fazem mudanas de tipo incremental nos seus produtos, processos e/ou servios, h algumas que alm de fazer esse tipo de inovaes, tm introduzido (ou procuram introduzir) no mercado produtos que no existiam como tais, produtos totalmente novos ou significativamente novos.15 Geralmente esses produtos envolvem um alto grau de inovao tecnolgica, o desenvolvimento de novos conceitos, a experimentao com novos materiais ou a apresentao de um design revolucionrio que torna o produto em boa medida indito, original. Por isso mesmo, trata-se de inovaes que, tipicamente, poderiam ser patenteadas embora, como j destacamos, dependendo das caractersticas e da dinmica interna de cada setor, nem sempre esta seja a estratgia seguida ou a mais conveniente. Um caso claro de como ambos os tipos de inovao com maior ou menor grau de mudana convivem nas empresas nacionais de ponta dado pelo depoimento do ltimo entrevistado citado, o presidente da firma que fabrica mquinas-ferramenta. Embora, como vimos, ele no deixe dvidas a respeito da importncia que as inovaes incrementais tm para a sua empresa ao ponto de mostrar que, sendo elas as que geram a maior parte da receita e, portanto, delas depende o crescimento e os lucros que possibilitam os investimentos para futuros desenvolvimentos em outra parte da entrevista mostra tambm at que ponto a sua empresa tem se preocupado com a criao de novos produtos: Ns temos algumas inovaes que foram no conceito de ser inditas, inclusive ns temos muitas patentes concedidas, no apenas no Brasil, mas principalmente nos mercados mais desenvolvidos. [...] Entre concedidas e em fase de anlise, [so] mais de cem. J concedidas, cerca de setenta nos Estados Unidos, Europa e Japo,
15 Por este motivo, as classificaes incremental e substantiva no so excludentes. Geralmente as empresas que conseguem introduzir no mercado inovaes substantivas por que tambm fazem regularmente inovaes incrementais nos seus produtos, processos e servios.
207
que so os mercados onde as grandes novidades so registradas. Conseguir uma patente nos Estados Unidos, na Europa e no Japo, como ns conseguimos, porque o registrado reconhecido como algo realmente indito. O motivo, justamente, de destinar recursos e esforos na introduo de novos produtos ou mudanas substantivas no que se vinha fazendo fica bem explicado com o comentrio de um entrevistado de uma empresa de tintas e esmaltes para a indstria grfica: Agora, existe um ponto que muito importante de se entender: a adaptabilidade do produto uma coisa, inovao [substantiva] outra. Quer dizer, eu posso sobreviver no mercado adaptando meu produto s necessidades do mercado. Mas no momento em que o mercado, por uma deciso tecnolgica ou por um novo produto que est sendo criado... vamos dar um exemplo: na nossa linha voc fala muito hoje em tinta digital. A tinta digital, at em alguns pontos vem substituir a tinta off-set. Quer dizer, se ns no olharmos para isso como um futuro competidor, pode ser que ns estejamos fadados a virar uma Remington no mundo das PC. Ento, eu acredito que sim, d para voc adaptar muito. D para voc adequar o seu produto e sobreviver em determinadas linhas. Mas no momento em que essa tecnologia mudar, e se voc no tiver acesso essa tecnologia, por patentes, etc., provavelmente voc estar fadado a mudar de ramo. Em sintonia com essa advertncia e como forma de justificar a necessidade de que a empresa esteja preparada para, alm de produzir mudanas incrementais, ter condies de reagir a desafios maiores se voltando para novos produtos, o entrevistado de uma firma que fabrica retentores e sistemas de vedao e conduo, ponderava: Hoje o mundo promove mudanas drsticas e se voc no tiver um compromisso com a inovao [substantiva], tua empresa morre de um dia para outro. Tambm, como j foi salientado, na considerao de alguns entrevistados a palavra inovao propriamente dita, se associa ao que estamos denominando aqui de inovao substantiva. Em alguns casos fala-se at em inovao radical, para enfatizar que se trata da criao de algo realmente novo, produtos de ruptura. Porm, por inovao radical, mais comumente se entende o resultado de uma pesquisa acadmica ou desenvolvimento tecnolgico cuja consequncia algo absolutamente novo, inclusive, algo que, por isso mesmo, ainda nunca foi para o mercado. Neste sentido, este tipo de inovao radical, embora seja difcil
208
de encontrar exemplo dela nas empresas entrevistadas, serve como limite extremo para nossa categoria tpico-ideal inovao substantiva. Na prtica, a constatao na hora de classificar o tipo de inovao segundo o grau de mudana que a empresa introduz nos seus produtos apresenta as dificuldades prprias de ter que ponderar tambm o tipo e o tamanho da empresa. Isto , quais so os seus principais produtos e as caractersticas do setor no qual opera. Um exemplo interessante e claro, neste sentido, vem de uma firma que produz vacinas e outros produtos veterinrios. O entrevistado salienta que: ...uma questo muito importante o tipo de inovao que uma empresa do nosso perfil pode fazer, no digo fazer uma molcula nova, que um investimento muito grande para uma empresa como a nossa.16 Em lugar disso, ns quisemos criar uma associao de artigos qumicos ou de antgenos para fazer uma vacina que de repente ningum pensou. [...] Ento, a gente tem alguns produtos que o tipo de associao que a gente props para o qumico e nico no mercado. [...] A gente fez uma associao ao juntar um produto antiparasitrio com um produto que age no metabolismo, como vitaminas e minerais, e teve um enorme sucesso mercadolgico. Ns fomos os primeiros a propor isso. Ento, a gente tem tido inovao, no radical, porque o perfil que a gente tem no permite isso, mas ns temos inovado de fato em termos de tecnologia, de produto e no mercado, sabendo combinar elementos de uma forma muito criativa e inteligente e sabendo resolver farmaceuticamente incompatibilidades de uma maneira tal que tenhamos como resultado um produto que funcione. Depois o entrevistado d exemplos de alguns dos produtos fabricados pela empresa que, como ele mesmo salientou, embora no sejam uma inovao radical algo que tem mais a ver com uma inveno do que com a inovao no sentido schumpeteriano, isto , como o estabelecimento de novas combinaes , so produtos que acabaram sendo, ou nico no mundo, como foi o caso de um antimasttico, ou uma coisa que no tem em lugar nenhum, como um antiparasitrio que incorpora nutrientes. Com este ltimo exemplo fica delineado o sentido dado noo inovao substantiva dentro da nossa pesquisa. A categoria tpico-ideal que serviu como referncia para a nossa classificao foi construda tendo por base a seguinte definio:
16 em outra parte da entrevista o entrevistado enfatiza: uma molcula nova no para nosso bico hoje. isso significa dezenas de milhes de dlares. no para ns hoje. hoje em dia tem que ser inteligente para por no mercado outros tipos de inovaes.
209
H inovao substantiva quando a mudana introduzida d origem a um produto, processo ou servio que, em principio, no existe como tal e, por envolver uma nova tecnologia, novos materiais e/ ou novos conceitos ou design, possvel consider-lo com substantivamente novo. Por se tratar de algo em boa medida indito, tende a ser patenteado pela empresa. No limite tpico-ideal difcil de achar na prtica, trata-se de um produto, processo ou servio de ruptura, de uma inovao radical, de algo absolutamente novo que nunca foi para o mercado.
Cpia:
O contraponto da inovao substantiva seria a no mudana, a situao na qual no h inovao nos produtos, nos processos ou nos servios que a empresa realiza ou presta. Neste sentido, pode ser lido como uma cpia, por se tratar de uma reproduo e/ou imitao sem alteraes ou com alteraes muito pequenas do que a prpria empresa vinha fazendo ou do que produzido por uma outra empresa. Aqui se tornam necessrios dois esclarecimentos. Em primeiro lugar, pelas caractersticas da amostra construda pela Paedi, que partiu de empresas ou que tinham inovado nos ltimos anos ou que tinham grande potencial para se tornarem inovadoras, os casos de cpia so raros no universo aqui pesquisado. No entanto, se levamos em considerao o universo total das empresas brasileiras, eles no constituem uma parcela pouco significativa, pelo contrrio, representam a parcela mais expressiva das empresas, basta lembrar que pelos dados da Pintec 2005, apenas 33% das empresas industriais no Brasil realizaram algum tipo de inovao, uma proporo semelhante aquelas encontradas das duas edies anteriores (Pintec 2001 e 2003). Por outro lado, existem certamente dificuldades em estabelecer o que puramente uma cpia e o que uma adaptao, que se produz a partir de algo j existente mas que introduz alguma modificao , como por exemplo, para se adequar ao gosto ou s necessidades do consumidor nacional. Neste caso, o limite entre se h ou no h inovao sempre bastante difuso e relativo, e isto acontece particularmente no caso de algumas empresas, pelas caractersticas especficas do setor no qual elas operam por exemplo, as que necessariamente seguem tendncias e padres internacionais por estarem vinculadas produo de artigos de moda. Isso gera a dificuldade de estabelecer se pequenas modificaes introduzidas no produto ou no processo de fabricao constituem ou no inovaes. O critrio seguido para classificar as empresas nesta categoria foi, portanto, considerar os motivos que levam o prprio entrevistado a considerar o que faz como cpia. Assim, o entrevistado de uma firma que faz eixos veiculares e kits de suspeno automtica afirma claramente:
210
Muita coisa que ns fabricamos, ns copiamos... ns copiamos as coisas. Ento, se voc, ou outro produtor, tem um produto especial, um produto novo que voc colocou num implemento rodovirio, o dono, o comprador deste produto nos avisa. Ns vamos l e desenhamos toda a pea. [...] A empresa, na parte de pesquisa, acompanha os outros. Na parte de desenvolvimento, e conforme a gente v se o produto bom e vai dar resultado, ai ns passamos a desenvolv-lo. Ns no desenvolvemos um produto novo que no exista no mercado. Ns basicamente copiamos o j existente de outras empresas. Na mesma linha, o entrevistado de uma fbrica de brinquedos comenta: Para ser sincero ns somos um setor muito tradicional, clssico. Evidentemente se ns falamos no processo de plstico, temos [hoje no mercado] mquinas de primeirssima gerao. No o nosso caso, ns temos uma tecnologia muito convencional. O que ns temos uma busca incessante de espao no mercado. Agora, sobre tecnologia e inovao, o que se fala no Brasil: pouco se cria, tudo se copia. Assim, partindo de casos como esses construmos a categoria cpia, a que ficou resumida como: A situao em que no h mudana (limite tpico-ideal) ou as alteraes e adaptaes so to pequenas que levam o prprio entrevistado a considerar o que faz como cpia, imitao ou reproduo. importante salientar que foi tomado como critrio que a prtica descrita pelo entrevistado fizesse parte do presente da empresa do que a empresa est fazendo ou produzindo na atualidade. Este critrio relevante porque no incomum que os entrevistados aludam ao passado, quando a empresa comeou as sua atividades copiando produtos, processos ou servios de outras empresas. Porm, o que interessa para os objetivos da Paedi o que, de fato, as empresas esto realizando hoje e qual a atitude do empresariado diante a inovao na atualidade.
3. CoNCLuses
A Paedi nos ajuda e entender os dilemas das empresas no Brasil e a forma como enfrentam os desafios. Nosso texto procurou explorar como algumas firmas entendem e procuram lidar com a inovao, e em que medida a incorporam como estratgia para competir no mercado. Os resultados, como vimos, foram interessantes e sugestivos. Primeiro, vale a pena sublinhar que entre as empresas da amostra unnime
211
a importncia atribuda inovao. Nenhum dos entrevistados apontou a inovao como um modismo, algo eventual ou passageiro. Em todos casos a inovao vista como um instrumento decisivo no mundo atual, mais precisamente no Brasil ps-abertura dos anos 1990, que teria imposto uma nova dinmica de competio. Embora isto fosse esperado, interessante reforar essa percepo, sobretudo quando lembramos que em princpio inexiste uma cultura da inovao no Brasil, conforme indicam os nmeros da Pintec. Segundo, no que concerne noo de inovao, vimos que as empresas industriais aqui investigadas interpretam a inovao como uma atividade que essencialmente voltada aos resultados, ao maior lucro, maior produtividade, maior competitividade. Inovao deve ser lida como uma ferramenta, um instrumento que permite melhorar o poder concorrencial daqueles que se arriscam a realiz-la. Nesse sentido, conforme j apontam os estudos, inovar produzir um novo valor. Este novo valor, para os empresrios, no corresponde sempre a um novo bem ou servio, no sentido de algo pioneiro no mercado. Diferente disso, a inovao pode estar na criao de algo j comercializado, mas que outros empresrios vo atrs de produzir porque precisam acompanhar as tendncias, se manter atualizados face os concorrentes e porque tm a expectativa de que tais inovaes tragam resultados positivos para o seu faturamento. Dentro dessa concepo, todavia, preciso chamar a ateno para uma propenso a associar inovao inovao tecnolgica. Embora as empresas tenham sido convidadas a falar das principais inovaes que realizaram nos ltimos dez anos, a maioria se deteve em citar mudanas nos produtos. Em muito menor escala, vimos as empresas vontade para comentar inovaes no marketing, na esfera organizacional, na forma de distribuir os bens, etc. O produto, em geral, dominou a cena. Essa observao importante, pois pode ser um indcio de que muitas empresas podem no ter de fato conscincia da diversidade de caminhos que tm para inovar, das diversas oportunidades que podem perseguir para conseguir melhorar seu desempenho no mercado, possibilidades estas que extravasam a da fabricao de um novo bem. Obviamente, h empresas que utilizam todas as ferramentas que esto ao seu alcance para promover a inovao nos diversos ambientes da empresa. Mas dentro do universo investigado pela Paedi, esses casos apareceram com menor frequncia se comparados com as referncias s inovaes tecnolgicas. Isso nos sugere a necessidade de um esforo para difundir entre as empresas a cultura da inovao, apresentando-a em suas vrias feies. Ainda no que tange noo de inovao do empresariado, interessante notar como a colaborao de outros agentes fornecedores, clientes, universidade etc. , apontada como algo desejvel e praticado, seja porque estes agentes atuam como uma fonte segura de informaes, seja porque podem ser um
212
parceiro direto no desenvolvimento da respectiva inovao. Independente do formato dessa relao, ela avaliada como um fator importante pela maioria das empresas e essa uma novidade animadora no contexto brasileiro. Basta lembrarmos no modo como a indstria costumava se organizar e atuar, para vermos a baixa ou quase inexistente tradio de relacionamento entre empresas e universidades, por exemplo. No mais das vezes, o que se percebia eram as empresas trabalhando numa estrutura verticalizada, independente, pouco afeita s parcerias. Se somarmos aqui, conforme veremos nos prximos captulos, o movimento de diversas empresas em direo ao exterior a fim de adquirir informaes, novos conhecimentos, novas tecnologias, de firmar alianas, de atualizar suas estratgias etc., teremos um quadro ainda mais distinto do passado. Em outras palavras, identificamos empresas com uma postura muito mais adepta do estreitamento de laos, de trocas e de contato com agentes dentro e fora do pas, o que representa um salto de qualidade muito significativo e demonstra que h empresas buscando se alinhar s tendncias internacionais, onde se v cada vez mais um esforo, inclusive dos governos, para estimular esses diversos tipos de relacionamento. Tomando como mote ainda a noo de inovao, especialmente o sentido muito prtico salientado pelos entrevistados, foi possvel observar que ele se reflete diretamente no grau de mudana que as empresas tendem a empreender. Isto , como vimos, as empresas mostram tendncia a realizar inovaes incrementais, inovar em cima de processos, produtos e servios j conhecidos do pblico. Essa informao, no entanto, no traz muita novidade, haja vista a Pintec j ter apontado fenmeno semelhante. Mas importante reafirmar que as empresas inovam menos na fronteira do conhecimento e mais por meio de constantes melhorias e adaptaes em tecnologias existentes e que estas podem ir muito alm da simples cpia de nacionais ou importados. As adaptaes, em geral, solicitam uma capacidade de aprendizado por parte das empresas, exigem investimentos em capital humano e fsico, interaes entre agentes, pesquisas, esforos para acertar na seleo da tecnologia passvel de ser aprimorada e que melhor atenda s necessidades do mercado ao qual se destina. Isso mostra que a atividade de adaptao tambm envolve riscos, ainda que sejam bem menores do que os enfrentados pelos saem na frente. Kim e Nelson (2000) sintetizam tudo isso afirmando que as cpias criativas so atividades que no ocorrem no vcuo. Todo esse processo pode ser qualificado, portanto, como o da difuso da inovao (que so as imitaes e adaptaes feitas por terceiros). Ela se impe como um fenmeno de relevo, disseminado pelos diferentes setores e portes de empresas e que imprime forte dinmica s economias. Nesse cenrio, P&D uma atividade naturalmente importante, no entanto, to ou mais importante a capacidade que as empresas tm de inovar continuamente por meio do aproveitamento do conhecimento e das tcnicas j disponveis, pois aqui se origina parte significativa
213
da lucratividade que propicia novos investimentos. Esse dado relevante, pois conforme apontado na introduo, comum associar-se inovao s mudanas tecnolgicas na fronteira do conhecimento, mais recorrentes nos pases avanados. No entanto, como aponta Kim, as grandes inovaes tecnolgicas no so as nicas, e talvez nem sequer as principais fontes de melhoria da produtividade na histria do desenvolvimento industrial [dos] pases [avanados]. Transformaes menores em tecnologias vigentes tm constitudo uma fonte vital e contnua de aumento da produtividade em quase todos os ramos de atividades, tanto em pases desenvolvidos como naqueles em processos de catching up (2005: 19). Assim, atribuir inovao um carter indito ou de ruptura, reduz o peso de um leque amplo e significativo de inovaes que imprimem forte dinamismo economia, como as inovaes incrementais, organizacionais e nas estratgias de distribuio de bens e servios. Essa ltima ideia confirmada por Arundel and Hollanders (2006) ao analisarem dados europeus de difuso da inovao. Segundo os autores, em 1993, 31% do faturamento de empresas industriais provinham da venda de produtos novos ou melhorados do ponto de vista da atividade da empresa (ou seja, j existiam na praa), e apenas 7% vinham dos produtos realmente novos para o mercado. Isto equivale a dizer que a maioria das inovaes se baseava em ideias existentes, e no em novas invenes. Esse um ponto-chave na discusso sobre inovao para qual a Paedi pode contribuir. Os depoimentos, aqui colhidos reforam o papel e importncia dos processos de difuso da inovao como plataforma para o aumento da competitividade econmica. Indicam que as empresas se valem de conhecimentos existentes, mas para adapt-los combinam variados esforos, recorrem a diferentes fontes de informao e conhecimento. Acreditamos que esse dado abre as portas para uma discusso sobre polticas de inovao, no tanto pautadas pelo apoio s atividades de pesquisa, como recorrente, mas oferta de mecanismos que deem mais condies s empresas para utilizarem conhecimentos j disponveis no mercado. Estamos falando desde uma melhor divulgao dos instrumentos de apoio j existentes (programas) que as empresas possam vir a utilizar, at o estmulo s parcerias entre universidade-empresa, oferta de capital e benefcios fiscais, de modo que elas se sintam sempre instigadas a realizar inovaes. J caminhando para a concluso do texto, podemos afirmar que a Paedi aponta tambm a existncia de um grupo de empresas que empreende um esforo superior com respeito inovao. Essas firmas buscam sair frente no mercado, se adiantar aos concorrentes no lanamento de novos bens ou servios, conseguir uma insero distinta, o que as expem a uma srie de testes e riscos que a opo por seguir tendncias ou padres em boa medida minimiza. Com efeito, a
214
busca por algo realmente novo significa percorrer caminhos mais incertos, logo, os desafios enfrentados por essas empresas so maiores, a demanda por recursos humanos altamente qualificados ainda mais acentuada e o contato com os mercados externos torna-se uma exigncia quase que natural. Do ponto de vista das polticas pblicas, possvel que esse tipo de comportamento pea formas de aes especficas para atender aos desafios tambm especficos. Para esse conjunto menor de empresas, fizemos alguns cruzamentos simples com outras informaes disponveis no banco de dados da Paedi. Os resultados foram interessantes e ficam aqui como indcios que precisam ser explorados em maior detalhe. Vejamos: O primeiro dado que chama a ateno que, proporcionalmente aos demais grupos, as empresas reunidas nas categorias antecipa e/ou faz inovao substantiva pelas nossas definies, esto mais presentes no grupo AA estabelecido pelo IPEA. Ou seja, so identificadas como as empresas mais inovadoras e competitivas da amostra; Essas empresas mais propensas a se antecipar ou fazer inovaes substantivas tendem a ocupar mais de 500 pessoas, o que indica a relevncia das grandes empresas para se realizar projetos de maior envergadura; Por ltimo, do ponto de vista das exportaes, vemos que praticamente todas as empresas reunidas nas categorias antecipa e/ou faz inovao substantiva exportaram entre 2003 e 2005 e que a insero nos Estados Unidos, Europa e sia superior quela apresentada pelos demais grupos de empresas, especialmente as classificadas no grupo no acompanha e/ou faz copia, cujas empresas ou no exportam ou as vendas tm como destino basicamente a Amrica do Sul.
Estes resultados so primeiros apontamentos que requerem uma anlise aprofundada. Mas sugerem que as estratgias pautadas pela inovao adotadas por essas empresas refletem uma maior penetrao no mercado, sobretudo, nos mais sofisticados, em que o preo sozinho no o fator mais decisivo na competio, mas apenas um dos ingredientes de um pacote em que tambm entram a exigncia de qualidade, de capacidade para cumprimento de prazos, de certificaes, de respeito s normas tcnicas etc., em outras palavras, que exige uma capacitao maior e uma boa estrutura das empresas para atender os inmeros requisitos. Isso no pode passar despercebido aos olhos dos dirigentes pblicos. A questo de fundo , portanto, uma vez que se tem mais clareza de como as empresas veem a inovao, a direo que do s suas estratgias e o tipo de esforo que esto dispostas a empreender, discutir polticas que melhor atendam essas especificidades, a fim de que essas firmas continuem inovando e aumentem sua competitividade no mercado externo.
215
4. bIbLIoGrAfIA
ANDRADE, Thales N. de (2005). Inovao e Cincias Sociais: em busca de novos referenciais. In: RBCS. So Paulo, vol. 20, n 58. ARUNDEL, Anthony, HOLLANDERS, Hugo (2006). Searching the forest for the trees: Missing indicators of innovation. TrendChart Innovation Policy in Europe. Merit, July 1. EUROPEAN COMISSION (2005) Annual innovation policy trends report for United States, Canada, Mexico and Brazil. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. KIM, Linsu (2005). Da imitao inovao a dinmica do aprendizado tecnolgico da Coria. Campinas, SP: Ed. Unicamp. KIM, Linsu e NELSON, Richard (2000) Introduction In: KIM, Linsu e NELSON, Richard (ed.). Technology, Learning and Innovation. Cambridge University Press. KROEBER, Arthur (2007). Inovao: todo o errado. In: Carta da China. Conselho Empresarial Brasil-China, ano 4, edio especial, 09 de abril. OCDE (2005). Innovation Policy and Performance: A Cross-Country Comparison. Paris STOKES, Donald E. (2005). O quadrante de Pasteur: a cincia bsica e a inovao tecnolgica. Campinas, SP: Ed. Unicamp. SZMYTKOWSKY, Daniel (2005). Innovation definition comparative assessment. GNU. Mimeo.
216
cAPitulo 7
tIPos e trAjetrIAs De eMPresrIos

demtrio Gaspari cirne de toledo1 maria carolina vasconcelos oliveira2
INTrODuO
Este artigo apresenta uma tipologia dos empresrios das empresas inovadoras brasileiras a partir das variveis coletadas pela Pesquisa Paedi para descrever esses indivduos. A tipologia construda a partir dos atributos individuais e da trajetria dos empresrios e, ao final, comparada a informaes referentes s atitudes dos empresrios frente ao mercado e s formas de inovao na empresa. O objetivo consiste em saber se a um determinado tipo de empresrio corresponde certo tipo de orientao estratgica da empresa, o que poderia explicar padres diferentes de inovao entre as empresas brasileiras. A primeira parte do artigo apresenta a tipologia dos empresrios da amostra da Pesquisa Paedi: os tipos X, Y e Z, sub-grupos da amostra, so descritos segundo seus atributos individuais e suas trajetrias profissionais. A seo seguinte analisa quatro casos emblemticos de empresrios que resumem as caractersticas e trajetrias de cada um dos tipos. O passo seguinte comparar esses sub-grupos com atitudes dos empresrios frente ao mercado e inovao. Por fim, so apresentadas as concluses e principais implicaes de nossos achados para o desenho de polticas pblicas.
uma tipologia dos empresrios
Nesta seo apresentaremos a tipologia de empresrios das empresas da amostra da pesquisa Paedi. Remetemos o leitor interessado em maiores detalhes da metodologia empregada ao Anexo Metodolgico deste artigo. Por ora, daremos uma breve explicao dos aspectos metodolgicos mais relevantes, concentrando-nos na descrio dos resultados do modelo e nas suas implicaes. A tipologia dos empresrios foi construda a partir de um modelo estatstico
1. Pesquisador cebrap 2. Pesquisadora cebrap
218
construdo pelo Ipea que tentava identificar fatores que explicavam crescimento, exportao e obteno de preos prmios como indicativos do desempenho das empresas brasileiras. Esse modelo gerou trs grupos de empresas (AA, AB e BA). A partir desses grupos, produziu-se uma amostra representativa das empresas industriais brasileiras que serviu de base para a Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e Inovao. Nossa tipologia foi construda a partir dos dados coletados daquela amostra de empresas brasileiras dos grupos AA, AB e BA. O banco de dados montado pela Paedi consistia em informaes relativas aos empresrios (caractersticas individuais, formao, domnio de idiomas, cargo etc.) e s empresas (faturamento, exportao, crescimento, faixa de pessoal ocupado etc.) da amostra. Alm das informaes coletadas por questionrios fechados, foram realizadas entrevistas estruturadas de resposta aberta com os empresrios das empresas que compunham a nossa amostra. Essas informaes complementaram o primeiro banco de dados e formaram um segundo banco de dados, composto pelas transcries daquelas entrevistas. A estratgia metodolgica utilizada para construir a tipologia dos empresrios teve trs etapas e combinou mtodos quantitativos e qualitativos, anlises por agregados, tipos e indivduos. Expomos os passos brevemente. Em primeiro lugar, geramos um modelo probabilstico por meio do mtodo GoM (Grade of Membership) que criou tipos de empresrios e distribuiu os casos reais de nossa amostra entre os tipos. Os tipos gerados pelo modelo GoM geram casos com graus de pertencimento a cada tipo, ou seja um caso qualquer no precisa ser completamente igual em todas as variveis. Alm disso, os tipos so multidimensionais, isto , levam em considerao vrias dimenses (na forma das variveis que alimentaram o modelo inicial) definidoras do nosso objeto de estudo - o empresrio. Uma vez estabelecido o modelo, isto , as dimenses significativas e a distribuio dos casos reais entre os tipos, procedemos anlise de aspectos relevantes das entrevistas que pudessem acrescentar informaes relevantes ao nosso modelo inicial, em especial os trechos sobre a trajetria educacional e profissional do empresrio, construindo tipos de trajetrias. Esses dados foram novamente interpretados e a partir deles ampliamos o modelo analtico, acrescentando agora as informaes extradas do conjunto das entrevistas. Por ltimo, selecionamos, com base em nosso modelo inicial e nos tipos de trajetrias mais relevantes, os casos mais representativos das dimenses do modelo e dos tipos de trajetrias. Foram escolhidos um caso do tipo X de Empresrio, dois do tipo Y e um do tipo Z.
Tipos e trajetrias de empresrios
219
Esses quatro casos foram analisados separada e detidamente, procurando extrair de cada um deles o que ele apresentava de mais emblemtico em relao aos tipos de empresrio dos quais cada um fazia parte.
os tipos de empresrios: X, Y e Z
A tipologia de empresrios comeou por criar um modelo probabilstico multidimensional que descrevesse com maior preciso e interpretabilidade os dados sobre empresrios. O modelo inicial era composto por 17 variveis relativas a atributos individuais dos 81 empresrios de nossa amostra.
quadro 1
Faixa etria; Graduao em engenharia; Graduao em administrao; Graduao em economia; Graduao em outros cursos; Graduao em universidade pblica; Graduao em universidade privada; Graduao em universidade estrangeira; Graduao em outras universidades/faculdades; Ps-graduao em administrao ou engenharia; outra ps-graduao; Ps-graduao em universidade pblica; Ps-graduao em universidade privada; Ps-graduao em outro curso; Ps-graduao em universidade estrangeira; domnio do ingls; domnio de outro idioma que no o ingls; cargo na empresa; tempo na empresa; condio do empresrio (fundador, herdeiro, contratado ou consultor); Participao do empresrio em associao emrpesarial empresa sob controle familiar controle familiar.
variveis do Modelo final
Foram criados trs tipos (tipo X, tipo Y, tipo Z), que apresentaram alta coerncia interna e consistncia interpretativa. O modelo final composto por cinco dimenses significantes: a) idade, b) escolaridade, c) cargo do empresrio, d) condio do empresrio e e) faixa de tempo na empresa. Os tipos X, Y e Z so
220
caracterizados, portanto, pelo modo como essas cinco dimenses esto distribudas dentro de cada tipo. A seguir, descrevemos os trs tipos em relao quelas cinco dimenses. O tipo X tem, em relao a suas dimenses definidoras, as seguintes caractersticas: em termos de idade, o tipo que apresenta os resultados mais significantes na faixa acima de 70 anos; em termos de escolaridade, o resultado mais significante a ausncia de graduao e, conseqentemente, de ps-graduao; quanto ao cargo do empresrio, o tipo X caracteriza-se por apresentar, como resultado mais significante, o cargo de presidente; em relao condio do empresrio, fundador de empresa apresentou o resultado mais significante; por fim, na dimenso faixa de tempo na empresa, o tipo X apresenta os resultados mais significantes para a faixa acima de 30 anos na empresa. Em resumo, o tipo X caracteriza-se por ser o tipo mais velho, com a menor escolaridade, ocupando o cargo de presidente, fundador da empresa e est h mais tempo na mesma empresa. O tipo Y caracteriza-se em relao quelas dimenses pelas variveis seguintes: em termos de idade, apresenta o resultado mais significante na faixa acima de 70 anos, com a faixa de 55 a 69 anos vindo em seguida; em relao escolaridade, o tipo Y caracteriza-se por ter graduao e por no ter ps-graduao; quanto ao cargo que ocupa, os resultados mais significantes foram presidente e diretor geral, industrial ou executivo, respectivamente; o tipo Y caracteriza-se tambm por apresentar como resultado mais significante para a condio do empresrio fundador e esto h mais tempo na empresa (acima de 30 anos na empresa). O tipo Y, portanto, tem como principais caractersticas ter 55 anos ou mais (com resultados mais significantes para a faixa acima de 30 anos), escolaridade mdia (fez graduao, principal diferena em relao ao tipo X anterior), o predomnio de cargos de presidncia e diretor geral, industrial ou executivo, ser fundador e estar na empresa h mais de trinta anos. O tipo Z, por ltimo, encontra-se na ponta da distribuio daquelas dimenses. Em termos de idade, o tipo com resultados mais significantes nas faixas mais novas (at 40 anos); tem a escolaridade mais elevada de todos os trs tipos (graduao e ps-graduao); quanto ao cargo, apresenta resultados significantes para todas as categorias menos presidente, mas a que apresenta resultados mais significantes a categoria outros diretores, seguida das categorias vice-presidente e diretor ou gerente inovao, P&D ou tecnologia; quanto condio do empresrio, o resultado mais significante se d na categoria comprador da empresa, seguido da categoria herdeiro; esse tipo apresenta os resultados mais significantes, para a dimenso tempo na empresa, a categoria at 5 anos na empresa. Em sntese, o tipo Z mais jovem, mais escolarizado (graduao e
221
ps-graduao), ocupa cargos intermedirios e mais especializados, comprador da empresa ou herdeiro e est h menos tempo na empresa. Assim, esses trs tipos extremos podem ser definidos nos seguintes termos: o tipo X caracteristicamente mais velho, menos escolarizado, fundador da empresa e ocupa o cargo de presidente, estando h mais tempo na empresa em comparao com os demais tipos. O tipo Y caracterizado por ser um pouco mais jovem (acima de 55 anos tenha-se em mente, no entanto, que o resultado mais significante ter se apresentado para a faixa acima de 70 anos), ter escolaridade maior do que o tipo X (fez graduao), ocupar os cargos de presidente e diretor geral, industrial ou executivo, respectivamente (este ltimo, segundo nosso interpretao, em funo de sua maior escolaridade/especializao), ser fundador e estar na empresa h mais de 30 anos. O tipo Z, por sua vez, o mais jovem, o de maior escolaridade, ocupa cargos de direo ou cargos mais especializados, comprador da empresa e est h menos tempo na empresa. Os resultados da tipologia do empresrio so bastante consistentes e coerentes internamente e parecem, portanto, apontar para a robustez do modelo com trs tipos e cinco dimenses definidoras desses perfis. Alm desses dos tipos Z, Y e X, o modelo criou trs tipos mistos (tipos ZX, YX e XY), que pertencem simultaneamente a dois tipos - no total, quatro casos. Por serem poucos casos em cada um dos tipos mistos, daremos a eles importncia secundria em nossas anlises (o que no uma exigncia do mtodo, mas decorrncia do nmero de casos e de variveis com que alimentamos o GoM). A etapa seguinte do procedimento de construo tipolgica por meio do GoM consiste em distribuir os casos reais entre os tipos encontrados. A Tabela 1 apresenta a distribuio do total de casos reais entre os tipos.
tabela 1
total de casos por tipo
Tipo X XY Y YX Z ZX Total Freqncia 7 1 29 2 41 1 81 Percentual 8,64 1,23 35,80 2,47 50,62 1,23 100,00
O tipo com maior nmero de casos (empresrios) o tipo Z (41 casos, 50,62% do total), seguido pelo tipo Y (29 casos, 35,8%) e pelo tipo X (7 casos,
222
8,64%), respectivamente. Vamos agora anlise das tabelas de distribuio de freqncias das variveis que formaram as dimenses relevantes de nosso modelo para os respectivos tipos. A Tabela 2 apresenta os dados relativos distribuio de freqncias entre os tipos Z, Y e X, das faixas etrias. Podemos notar a maior freqncia, entre os empresrios tipificados como pertencentes ao tipo X, de casos entre as faixas etrias mais elevadas (de 55 a 69 anos e acima de 70 anos); entre os empresrios do tipo Y, as faixas etrias com maior nmero de casos so de 41 a 54 anos e de 55 a 69 anos; no tipo Z, as faixas etrias com maior nmero de casos a at 40 anos, seguida pela faixa etria de 55 a 69 anos.
tabela 2
tipo x % xY % Y % Yx % z % total %
tipo por faixa etria

At 40 anos 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 3,70 0,00 0,00 7,00 17,95 8,00 10,53 de 41 a 54 anos 2,00 28,57 1,00 100,00 12,00 44,44 2,00 100,00 22,00 56,41 39,00 51,32 de 55 a 69 anos 3,00 42,86 0,00 0,00 12,00 44,44 0,00 0,00 10,00 25,64 25,00 32,89 Acima de 70 anos 2,00 28,57 0,00 0,00 2,00 7,41 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 5,26 total 7,00 100,00 1,00 100,00 27,00 100,00 2,00 100,00 39,00 100,00 76,00 100,00
A Tabela 3 apresenta os dados relativos distribuio de freqncias entre os tipos e graduados. No tipo X, todos os sete empresrios no so graduados. Nos tipos Y e Z, quase todos, exceo de um caso no tipo Y e um caso no tipo Z, so graduados.
tabela 3
tipo por graduados
no tem graduao X XY Y YX Z ZX Total 7 0 1 0 1 0 2 tem graduao 0 1 28 2 40 1 72 Total 7 1 29 2 41 1 74
223
A Tabela 4 apresenta o os dados relativos distribuio de freqncias entre os tipos e ps-graduados. Todos os empresrios do tipo Z so ps-graduados. Alm deles, apenas o empresrio do tipo ZX possui ps-graduao.
tabela 4
tipo e ps-graduado
tipo x xY Y Yx z zx no tem ps-graduao 7 1 29 2 0 0 tem ps-graduao 0 0 0 0 41 1 total 7 1 29 2 41 1
A Tabela 5 apresenta os dados relativos distribuio de freqncias entre os tipos e o cargo do empresrio. Entre o tipo X, predominam os presidentes, seguidos pela categoria diretor geral, industrial ou executivo; entre o tipo Y, tambm so maioria os presidentes, seguidos pelas categorias outros diretores diretor geral, industrial ou executivo, respectivamente; entre o tipo Z, predomina a categoria outros diretores.
tabela 5
tipo por cargo
tipo x % xY % Y % Yx % z % zx % total Presidente 6,00 85,71 1,00 100,00 16,00 55,17 2,00 100,00 11,00 26,83 1,00 100,00 37,00 45,68 vicediretor geral, industrial presidente ou executivo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 4,88 0,00 0,00 2,00 2,47 1,00 14,29 0,00 0,00 5,00 17,24 0,00 0,00 5,00 12,20 0,00 0,00 11,00 13,58 diretor ou gerente inovao, Pd ou tecnologia 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 6,90 0,00 0,00 5,00 12,20 0,00 0,00 7,00 8,64 outros diretores 0,00 0,00 0,00 0,00 6,00 20,69 0,00 0,00 14,00 34,15 0,00 0,00 20,00 24,69 outros cargos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 9,76 0,00 0,00 4,00 4,94 total 7,00 100,00 1,00 100,00 29,00 100,00 2,00 100,00 41,00 100,00 1,00 100,00 81,00 100,00
A Tabela 6 apresenta os dados relativos distribuio de freqncias entre os tipos e as faixas de tempo na empresa. Mais uma vez, a distribuio de freqncias consistente com o modelo: o tipo X apresenta maior freqncia na faixa acima
224
de 30 anos, o tipo Y mais bem distribudo entre as faixas acima de 30 anos e de 21 a 30 anos e o tipo Z com maior ocorrncia entre as faixas at 20 anos.
tabela 6
tipo x % xY % Y % Yx z total
tipo por tempo na empresa

At 5 anos 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 3,57 0,00 0,00 7,00 18,42 8,00 10,53 de 6 a 10 anos 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 14,29 0,00 0,00 7,00 18,42 11,00 14,47 de 11 a 15 anos de 16 a 20 anos de 21 a 30 anos Acima de 30 anos 0,00 0,00 0,00 0,00 3,00 10,71 0,00 0,00 6,00 15,79 9,00 11,84 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00 17,86 1,00 50,00 9,00 23,68 15,00 19,74 2,00 28,57 0,00 0,00 6,00 21,43 1,00 50,00 7,00 18,42 16,00 21,05 5,00 71,43 1,00 100,00 9,00 32,14 0,00 0,00 2,00 5,26 17,00 22,37 total 7,00 100,00 1,00 100,00 28,00 100,00 2,00 100,00 38,00 100,00 76,00 100,00
A Tabela 7 apresenta os dados relativos distribuio de freqncias entre os tipos e a condio do empresrio. Entre o tipo X, todos os casos so de fundadores da empresa; entre o tipo Y, a maioria dos casos de contratados, seguido por fundadores; entre o tipo Z, os contratados so maioria, seguidos pelos herdeiros.
tabela 7
tipo x % xY % Y % Yx % z % zx % total
tipo por condio do empresrio

sem informao 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 2,44 0,00 0,00 1,00 1,23 Fundador 6,00 85,71 1,00 100,00 10,00 34,48 2,00 100,00 5,00 12,20 0,00 0,00 24,00 29,63 herdeiro 1,00 14,29 0,00 0,00 4,00 13,79 0,00 0,00 8,00 19,51 1,00 100,00 14,00 17,28 contratado 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00 51,72 0,00 0,00 24,00 58,54 0,00 0,00 39,00 48,15 comprou a empresa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,00 7,32 0,00 0,00 3,00 3,70 total 7,00 100,00 1,00 100,00 29,00 100,00 2,00 100,00 41,00 100,00 1,00 100,00 81,00 100,00
225
Essas tabelas tm por finalidade no apenas demonstrar a distribuio dos casos entre as categorias das dimenses relevantes de nosso modelo, mas evidenciar a consistncia desse modelo. O passo seguinte consiste em incorporar o material coletado por meio das entrevistas. Sua anlise permitiu identificar dois padres gerais de trajetrias educacionais e profissionais entre os empresrios de nossa amostra. A primeira trajetria que caracterizamos como orientada para os negcios. O empresrio com orientaa para negcios possui em geral formao prtica ou graduao ou ps-graduao nas diversas reas da administrao de empresas. Seu conhecimento menos delimitado pelo conhecimento tcnico de uma determinada rea - engenheiro ou cientista - ou setor metal-mecnica, qumica, eletrnica, por exemplo - e mais voltado para as tcnicas de gesto - justamente aquelas que independem em largo grau das tcnicas de determinada rea ou setor - so em sua maioria os formados em administrao de empresas, contabilidade, direito e marketing, por exemplo. Seu ingresso na empresa no est associado a nenhum especificidade tcnica que o prenda a uma rea ou a um setor. Por outro lado, so casos emblemticos dessas trajetrias os empresrios de menor escolaridade que ingressam no mercado sem tambm obedecer a nenhuma limitao em termos de setor ou rea. Empresrios das mais diversas formaes mestres ferramenteiros, representantes de venda, comerciantes - seguem tambm a trajetria do empresrio com orientao para negcios - seu ingresso na indstria se deve identificao de uma oportunidade de mercado, a uma sbita entrada de capital ou simplesmente a um lance da sorte. Vale tambm a idia de que esse empresrio em larga medida indiferente, na ocasio de seu ingresso na indstria, ao setor produtivo no qual ele ingressa. No so estes os casos dos empresrios que definimos como tendo orientao tcnica. Para este, suas escolhas se do segundo outras razes e motivos. Com formao superior nas reas de engenharias ou cincias, o ingresso desse indivduo na indstria um lance que depende em grande parte de sua rea de especializao. Ele tende a se orientar - e a encontrar as suas escolhas - em torno das reas de que tem domnio. Assim o caso de um empresrio, formado em engenharia eletrnica, que fundou uma empresa de equipamentos eletrnicos de controle de processos industriais. As reas e setores que ele escolhe no so, portanto, indiferentes a sua formao. A trajetria desses empresrios muitas vezes comea nos departamentos de pesquisa e desenvolvimento e culmina na presidncia das empresas. O aprendizado em administrao de empresas eles fazem com cursos de ps-graduao nas reas de administrao de empresas e com a experincia frente dessas empresas. Quando esse indivduo identifica uma oportunidade de mercado, ele a identifica
226
nos ramos em que a sua formao pode fazer maior diferena. Quando chega presidncia da empresas, quase sempre toma certa distncia da rea de pesquisa e desenvolvimento, mas nunca se afasta completamente. Acompanha de perto e faz a ligao entre o mercado e a rea de P&D da empresa. Uma caracterstica distingue a trajetria com orientao para negcios da trajetria com orientao tcnica: na primeira, o indivduo pode descrever trajetrias horizontais entre setores, mas quase sempre em administrao e reas afins. quase impossvel que esse indivduo se envolva diretamente nas reas de pesquisa e desenvolvimento, pois em geral ele no formado em engenharias ou cincias. J a trajetria do empresrio com orientao tcnica pode envolver a transio das reas de pesquisa e desenvolvimento para as reas de gerncia e direo. O Diagrama 1 ilustra as relaes entre rea e setor para os dois tipos de trajetria.
diagrama 1
setor e rea por trajetria com orientao para negcios e com orientao tcnica
Segundo esse modelo, o empresrio de trajetria com orientao para negcios move-se com maior liberdade entre setores, mas com menos liberdade entre as reas da empresa uma vez que ele raramente vai trabalhar diretamente na rea de pesquisa e desenvolvimento. J o empresrio cuja trajetria do tipo por orientao tcnica move-se com maior liberdade entre as reas da empresa podendo chegar a assumir cargos de gerncia, direo e presidncia -, mas com menos liberdade entre setores, pois sua especializao em determinada engenharia, cincia ou setor produtivo restringe seus movimentos quelas reas em que sua formao so vantagens competitivas individuais. A distino mais importante, no entanto, entre os sentidos do movimento que um e outro fazem: O empresrio de trajetria com orientao para negcios move-se sobretudo na dimenso horizontal de nosso diagrama; o empresrio cuja trajetria de orientao tcnica move-se
227
principalmente no sentido vertical de nosso diagrama, mas a possibilidade de empresrios de trajetria de orientao tcnica moverem-se no sentido horizontal muito maior do que para os empresrios de trajetria orientada para negcios. Assim, aquele move-se potencialmente em duas direes, transitando de uma dimenso mais tcnica para outra dimenso mais voltada para a gesto. Vejamos agora como essas caractersticas dos Tipos X, Y e Z e suas trajetrias aparecem em casos de individuais de empresrios.
o empresrio X1
O empresrio X1 tem 70 anos e fundador presidente de empresa do setor de mveis situada em So Paulo. A histria de X1 interessante pois ilustra um fenmeno bastante comum entre os empresrios do tipo X: a ascenso social e econmica. Pudemos verificar que em mais da metade dos casos X (4 casos de 7) o empresrio aponta a existncia de uma situao social e econmica bastante inferior no perodo que antecede a fundao da empresa. Esses empresrios esto marcados por uma insero precoce no mercado de trabalho, o que se d por necessidade so comuns os relatos do tipo tive que comear a trabalhar para me virar, minha famlia era humilde, entre outros. Em alguns casos isso aparece como uma justificativa para a ausncia do estudo superior nenhum dos empresrios do tipo X possuem graduao completa. So empresrios, portanto, que conseguiram acumular rendimentos e conhecimento de mercado durante suas vidas no mercado de trabalho, o que culmina na fundao de suas prprias empresas nas dcadas de 60 e 703. X1 foi criado num bairro perifrico de So Paulo, junto a uma famlia dita humilde, e no concluiu o ensino mdio. Ele atribui a no concluso do estudo insero precoce no mercado de trabalho ...a eu tive que entrar no campo de venda. Pelos relatos percebemos que a rea em que se deu essa insero precoce no mercado de trabalho quase acidental: no se trata de uma opo entre diversas possibilidades, ao contrrio, as opes parecem restringidas pela necessidade de que a insero seja rpida e, naturalmente, pela ausncia de especializao do trabalhador. Dentre os empresrios do tipo X que entram precocemente no mercado de trabalho, a maioria comea na rea comercial ou administrativa, exceto alguns que, por terem cursado colegial tcnico, empregam-se numa rea mais especfica (por exemplo, passam a trabalhar como tcnicos em uma fbrica). Esse carter no planejado da insero no mercado de trabalho, no caso
3. vale mencionar que todas as empresas cujos empresrios so do tipo x e so fundadores (6 casos) foram fundadas at o final da dcada de 70. entre todas as empresas da amostra em que o empresrio entrevistado fundador (dos tipos x, Y ou z), no h nenhuma caso de fundao por um empresrio sem graduao aps 1979. todos os fundadores que deram incio sua empresa aps esse ano possuam graduao. isso sugere que pode ter havido uma mudana nos requisitos necessrios para a entrada de fundadores e empresas novas no mercado.
228
de X1, parece estar presente tambm na explicao sobre a rea de atuao da empresa fundada. Sua famlia funda uma empresa de outro ramo, mas a demanda diminui e a concorrncia aumenta, ento ele e o irmo mudam de setor (a fundao da nova empresa ocorre em 1960). Como sua tecnologia toda comprada, parece haver uma maior liberdade para a mudana de setor. O trecho abaixo trata da mudana de setor: (...) que eu no quis que fosse assim, no comecinho no foi assim, eu comecei a vender panela, prato porque eu no tinha dinheiro. Se a rea de atuao da empresa parece ter sido escolhida de forma no muito planejada, o mesmo no ocorre em relao deciso e ao processo de fundao: X1 ressalta que a fundao da empresa foi possvel porque ele guardava grande parte do que ganhava ainda que diga que tambm contou com um pouco de sorte. X1 menciona que talvez j seja tempo de mudar novamente de setor, j que no atual a demanda tm diminudo e a concorrncia comea a ficar pesada: Agora j est na hora de sair fora porque j est regredindo tambm, ento ns chegamos ter uma indstria boa com 100, 80 funcionrios, mas o ramo est saindo fora de moda... [exemplos de produtos de sua empresa], hoje a tendncia cada dia ter menos. Ento ns estamos naquele perodo [...]..., ns procuramos outros caminhos. Nota-se, por esse discurso, que ele tem mais apego pela existncia do seu negcio do que pelo seu objeto em si. No h domnio ou preferncia por uma tcnica especfica que o incentive a permanecer num determinado setor. Ao contrrio, ele aproveita as ondas de demanda do mercado, isto , percebe um nicho em que haja espao para um produto diferenciado e entra nesse setor, e quando a concorrncia aumenta ou a demanda diminui ele muda de negcio. Isso ilustra nossa considerao sobre o empresrio orientado para negcios e nossa colocao sobre como uma formao ou vocao tcnica pode constranger as oportunidades de circulao entre diversos setores (ainda que no limite a circulao entre as diferentes reas de atuao dentro de um mesmo setor). Aqui estamos nos referindo a uma trajetria do tipo orientada para negcios, porm com menor nvel de especializao formal do que os do tipo Z e Y, j que sua orientao algo quase intuitivo: ele no tem formao especfica em gesto e parece ter tido uma experincia anterior no mercado que tambm no foi muito diversificada (ele menciona apenas as duas empresas familiares como pontos importantes de sua trajetria, no parece ter passado pela experincia de
229
uma empresa mais profissionalizada e diversificada). Por ltimo, podemos pontuar que X1 e seu irmo (seu scio) j esto inserindo os filhos no negcio, e indicam que haver continuidade da empresa familiar.
Inovao
A atitude inovadora mostra-se aqui por duas dimenses: uma delas seria uma inovao em estratgia, marcada pela escolha de um nicho bastante especializado, um espao no mercado bem delimitado, em que as condies de concorrncias sejam possveis. Ele parece ter bem claro o seu consumidor alvo: estou brigando pela [faixa de produto] mdia e no pela de luxo. Podemos dizer que X1 utiliza um estratgia defensiva de insero no mercado, o que fica claro a partir desse trecho: (...) ento hoje por exemplo, eu fabrico menos, mas eu fabrico [produto] diferenciadas. [] Eu no fabrico a mais bonita, a pior e a mdia, eu estou brigando pela mdia e no a de luxo, porque tem firmas que se organizaram e so muito melhores do que eu, ento sempre que teve problema ns procuramos fugir da encrenca com alternativas. Estamos atribuindo um carter inovador a essa estratgia pelo fato de o empresrio ter uma sensibilidade de se antecipar ao mercado, no necessariamente com produtos (ainda que ele mencione ter sido o primeiro a trazer alguns tipos de matria prima ao mercado brasileiro), mas com movimentos. Movimento que pode ser at uma sada do mercado em tempo, quando o setor em que atua para de responder. X1 atribui sua sobrevivncia no mercado ao seu pioneirismo sou sempre pioneiro eu no sou o maior, mas eu sou o primeiro. No entanto, ele percebe uma mudana qualitativa no mercado nos ltimos anos. Em certo ponto da entrevista, referindo-se importao de novos materiais para produzir novidades para o mercado brasileiro (o que ele parece ter feito com pioneirismo em outros tempos), ele diz que hoje em dia no adianta ser o primeiro porque tm outros espertos. Uma segunda dimenso de inovao aparece quando ele diz que diferencia seu produto dentro desse nicho escolhido. Assim, para o produto que est no nvel mdio, ele possui opes diferenciadas. Nesse ponto importante evidenciar que toda a tecnologia que permite essa diferenciao de produtos importada, segundo o entrevistado. Ele compra as mquinas fora do Brasil, bem como o conhecimento para utiliz-las, e vende aqui seu produto diferenciado. Apesar de no produzir sua tecnologia, X1 tem
230
conseguido manter sua posio pois busca informao e materiais fora do pas e antecipa produtos no mercado brasileiro (ainda que ele assuma estar encontrando dificuldades para ser pioneiro nos ltimos anos, por conta da concorrncia que aumentou). Percebemos num certo trecho que a busca da inovao fora do pas pode ser vista tambm como parte de uma estratgia defensiva, j que diminui o risco inerente inovao: Ns viajamos, ns vamos olhar l fora alguma coisa para voc trazer, a nica maneira de voc criar alguma coisa, indo para fora. [] uma empresa que nem a minha [] no tem condio de pagar esse negcio [profissionais que desenvolvem a tecnologia aqui], muito caro. Vinte empresas criam, mas para quem eles criam? Para empresas multinacionais. Ento meia dzia de profissionais que criam. Voc v sai carro todo o ano, sai 50 carros e um vinga [], agora voc imagina: a Ford pode fazer besteira, a Fiat pode fazer besteira porque os caixas delas so grandes. Se eu fizer duas ou trs besteiras Ento, o nico jeito [enviarmos] pessoas que vo para a Europa, vo para os Estados Unidos, a gente tem que ir para a China agora, agora que ns entramos na cmara de comrcio na China, ir para a China, buscar tecnologia fora, qualquer coisa que a gente possa fazer. Sabe ento chega assim, chega l e voc vai a uma feira, voc olhou, isso bonito, bom e d para eu fazer, d para eu importar e isso que ns vamos buscar. Assim, o que ele define como sendo o P&D da empresa a atividade, feita por ele e o irmo, de ir visitar feiras em outros pases e trazer novas mquinas e materiais para o Brasil.
Dificuldades e demandas
Podemos dizer, de um modo genrico que o empresariado do tipo X encontra dificuldades estruturais que esto aqum da questo da inovao. Uma das demandas que X1 manifesta a necessidade de profissionais com perfil mais prtico. Ele critica o sistema educacional brasileiro que forma profissionais com uma cultura excessivamente terica. Do mesmo modo, acredita que os membros do governo (ele utiliza o termo no sentido mais genrico possvel) deveriam ser mais tcnicos tambm ele sugere que o empresrio deveria participar diretamente do governo, pois ele sabe as reais necessidades da indstria. O que poderia ser visto como sua principal demanda a fiscalizao das regras de concorrncia. Ele afirma que em seu setor a concorrncia desleal: seus concorrentes no cumprem as exigncias fiscais, abrem empresas falsas e saem de cena quando a fiscalizao aparece. No entanto, ele afirma ser a favor
231
da concorrncia leal, dizendo mesmo que a entrada da China algo bom para o mercado nacional, que se v obrigado a produzir bens de qualidade por um preo inferior. Uma ltima demanda que aparece como importante a melhora da infraestrutura, principalmente das condies de transporte. O empresrio atribui o fato de a empresa no exportar aos custos de enviar a produo para fora do pas.
Associaes
O empresrio participa das associaes de classes, conselheiro da Fiesp, mas diz que pretende se desligar da instituio pelo fato de ela ser muito desorganizada e no conseguir defender as demandas dos empresrios. Esse um tipo de empresrio que apresenta demandas anteriores s que as polticas de inovao, como so pensadas hoje, visam atender. Pelo fato de a amostra da pesquisa privilegiar empresas inovadoras, tendamos a acreditar que no encontraramos, no discurso dos empresrios, reclamaes e demandas normalmente associadas a empresas e empresrios mais tradicionais como, por exemplo, a atribuio dos insucessos da empresa s condies de infra-estrutura do pas, a questes macro-econmicas, concorrncia desregulamentada, entre outros. No entanto, vimos que parte considervel da amostra (no s os empresrios do tipo X, mas tambm boa parte dos Z e Y) cita esse tipo de problema como determinante na performance da empresa. Algumas vezes tendemos a ver esse tipo de reclamao como um vcio do empresariado, mas analisar profundamente esses casos nos leva a concluir que ainda h, mesmo numa amostra de empresas inovadoras, meno a esse tipo de problema. Uma poltica de inovao que trabalhe com um conceito de inovao estreito, englobando apenas inovao tecnolgica e de produtos, no conseguir atingir esse tipo de empresrio. Uma poltica de inovao que poderia atingir esse empresrio deveria fomentar o desenvolvimento das chamadas soft-skills, isto , de habilidades gerenciais mais gerais, bem como incluir dentro do conceito de inovao as dimenses de estratgia de insero no mercado e posicionamento.
o empresrio Z1
Optamos por apresentar dois casos de empresrios tipo Z antes de apresentar o caso representativo do tipo Y, por conta de os tipos X (apresentado anteriormente) e Z representarem plos mais opostos da tipologia criada. Aps a exposio dos casos Z1 e Z2, apresentaremos o caso Y como posio intermediria. O empresrio Z1 tem 48 anos, diretor contratado pela empresa para a funo de diretor de Pesquisa e Inovao em empresa do setor farmacutico/ cosmtico do estado do Paran. Ele est na empresa h 7 anos. Z1 considera seu
232
envolvimento com a rea de pesquisa como uma vocao: do tipo que diz ter interesse pela rea desde criana, o que configurou boa parte da sua formao escola tcnica e graduao, j que sua ps-graduao foi na rea gerencial. Z1 j passou pela rea de pesquisa e desenvolvimento de diversas empresas do mesmo setor da empresa em que trabalha hoje. Tambm j realizou pesquisas na academia. Menos esperado o fato de ele j ter passado por outras reas da empresa em que trabalha o que ele se props a fazer, ainda que sempre voltasse para o P&D depois: Trabalhei em marketing, j trabalhei em produo, controle de qualidade...trabalhei aqui na empresa mesmo [...] na rea de operaes, distribuio, suprimentos e pesquisa e inovao. Depois voltei a focar em pesquisa e inovao: sempre acabo...vou, me exponho e volto. Trata-se de um empresrio com perfil bastante tcnico, que, embora tenha tentado avanar na dimenso mais relacionada ao negcios, de forma mais geral, volta para sua rea de atuao o que neste caso aparentemente no se d por um contrangimento de possibilidades, mas por uma preferncia pela rea tcnica.
Inovao
A empresa de que Z1 diretor, segundo ele, uma das poucas a ter uma diretoria especfica para Pesquisa e Inovao. Isso poderia ser justificado, em parte, pelo fato de se tratar de uma empresa farmacutica/cosmtica, ramo para o qual existem uma srie de exigncias e especificaes a serem cumpridas. Mas, indo alm do nvel das exigncias, a empresa parece colocar a inovao no centro da sua estratgia de negcios: lana em mdia 270 produtos por ano, possui uma rede de P&D nacional e internacional (composta por universidades, professores, fornecedores) e nos mostrou alguns exemplos concretos de inovao. A concluso de que empresas mais especializadas, que possuem um funcionrio qualificado voltado exclusivamente para questes de P&D, so mais propensas a inovar bastante bvia. No entanto, optamos aqui por mostrar, ainda que de forma breve, algumas dimenses dessa maior propenso a inovar. Alguns dos exemplos de P&D e inovao fornecidos pelo entrevistado s poderiam ser possveis numa empresa que possui uma diretoria especializada e uma equipe prpria para se dedicar a essas questes. O exemplo mais ilustrativo o caso de uma inovao em produto que, para ser possvel, exigiu que a equipe de P&D buscasse conhecimento no setor de construo: Comeamos a freqentar congressos de infra-estrutura. amos a congressos de cermicas, de tijolos. O pessoal falava: o que o
233
[nome da empresa] veio fazer aqui? De repente a gente topou com um grupo de cermica de So Carlos. Estavam cansados de fazer a pesquisa deles, sempre naquela mesma coisa. Queriam ter a chance de aplicar o conhecimento deles em outra rea e a gente precisava do conhecimento deles. Ns criamos com eles, com o pessoal do [instituto], um grupo que fez o trabalho todo. Ns adquirimos o conhecimento que nunca se imaginou, nunca tinha tido a chance de se expor a isso e reformulamos nossa linha inteira baseados nesses conhecimentos. Parcerias e projetos de desenvolvimento com esse grau de complexidade parecem, pela anlise da amostra, ser bem mais propensos a acontecer em empresas em que h um diretor/gerente qualificado que esteja integralmente voltado para essas questes. Outros exemplos que Z1 menciona e que esto mais propensos a ocorrer em empresas de estruturas mais diferenciadas so a participao ativa em redes internacionais de inovao e o pedido de um nmero considervel de patentes por ano. Em empresas em que o prprio presidente, ainda que seja um tcnico, acumula as funes administrativas e de P&D, bem mais raro encontrar a riqueza de aes e exemplos de inovaes que encontramos numa empresa como a de Z1 a no ser em alguns casos raros de empresas tecnolgicas pequenas, em que o presidente, normalmente tcnico, consegue realizar as funes de gesto e ainda assim dedicar tempo considervel para a pesquisa. Outro reflexo da existncia de um funcionrio especializado que comande a rea de P&D&I a quantidade e a qualidade da informao que possui a empresa. Z1 demonstra bom conhecimento sobre as polticas pblicas, leis e discusses referentes sua rea: conhece e opina sobre a Lei de Inovao e o trabalho da ABDI, por exemplo, alm de participar de diversas associaes e entidades de classe. Em empresas em que no h um profissional voltado exclusivamente para a rea de P&D&I esse nvel de informao mais raro. Nessas ltimas, a discusso sobre polticas pblicas de inovao normalmente acaba evoluindo para questes polticas mais gerais, como as relativas a partidos ou a polticas macro-econmicas.
Em decorrncia do alto grau de especializao do entrevistado, comentado na seo anterior, suas demandas so bastante relacionadas s especificidades da sua rea. O fato de ele no parecer se sentir vontade para discorrer sobre demandas mais gerais em relao a polticas pblicas e governo pode ser explicado, em parte, pelo fato de ele no ser o presidente da empresa. Z1 visualiza um avano na atuao do Estado no que diz respeito a fomento de P&D, mas acredita que ainda necessrio melhorar a forma de insero do Brasil no cenrio de pesquisa internacional:
234
O Estado, realmente, com o incentivo aos departamentos de pesquisas na organizao - uma coisa que nem ns temos explorado na sua plenitude, j existem ferramentas que ns nem estamos explorando todas, eu no tenho dvida disso - , o Estado deu um passo bem interessante []. Existem instituies gerando eventos para incentivar, ou despertar interesse, por ter uma rea de pesquisa e inovao dentro das organizaes; so poucas as que tem, ento isso o Estado deveria se preocupar. Porque quanto mais centros geradores de pesquisa, tanto nas estatais ou privadas, mais tecnologia que vai se gerar e com isso se gera um ciclo virtuoso para o pas como um todo.[] O Brasil ainda no muito atrativo para instituies de pesquisas internacionais virem a ser instalar no pas, mesmo com os movimentos que j foram feitos. Ento o pas precisa se preocupar com isso e se tornar competitivo nesse sentido. Em certo momento, quando estimulado a opinar sobre questes macroeconmicas mais gerais, Z1 afirma que no as acha satisfatrias, mas que necessrio virar a pgina: [] se isso um absurdo para mim um absurdo para o mercado como um todo; no muda a minha capacidade de competir em funo disso nesse mercado. No mercado internacional h algumas dificuldades, provavelmente se tivesse juros menores talvez eu despenderia menos recursos com alguns investimentos que so feitos internamente e poderia ter mais recursos para competir com a marca no mercado.[] Isso [] muda a vida de uma empresa brasileira, que a [nome da empresa] ou qualquer outra que esteja instalada aqui no pas e est vivendo esta taxa de juro, ento isso muda a minha competio? No. Z1 um caso peculiar pelo fato representar a parte da amostra que consiste em no presidentes. Esse tipo de empresrio apresenta demandas mais relacionadas s condies (regulatrias e de fomento) do seu setor e menos relacionadas a dificuldades de sobrevivncia de empresas no mercado de forma geral. Acreditamos ter sido importante olhar tambm para esses empresrios no presidentes pelo fato de sua apario na amostra normalmente estar associada presena de empresas altamente especializadas e diferenciadas, com departamentos mais autnomos e estruturados. Pudemos perceber como a existncia dessas condies, bem como a de um profissional qualificado que se dedica integralmente a atividades de pesquisa, coloca a empresa num outro patamar de inovao h processos mais complexos, que demandam mais tempo e recursos e envolvem mais riscos.
235
o empresrio Z2
Analisemos agora a trajetria do empresrio Z2, 49 anos de idade, presidente e herdeiro de uma empresa de alta tecnologia do Rio Grande do Sul. Sua trajetria pessoal foi muito marcada pelo fato de ser filho de pai estrangeiro e me brasileira. Graduou-se no nos EUA, em rea pouco afim administrao de empresas e desenvolvimento e pesquisa. Est no Brasil h trinta anos, tendo vindo para c para ajudar na estruturao da empresa que seu pai, engenheiro com larga experincia no setor, estava fundando, interrompendo seus estudos de graduao por um ano e meio, que seriam completados depois. A experincia adquirida trabalhando com o pai na fundao e estruturao da empresa considerada pelo empresrio como o evento fundamental para que ele decidisse ingressar definitivamente na rea empresarial. Ele voltou ao pas em que havia estudado para realizar um curso de MBA em uma universidade de excelncia, o que o preparou para assumir as funes de gesto da empresa fundada por seu pai no Brasil. Antes de voltar definitivamente ao Brasil, o empresrio trabalhou por dois anos no exterior como consultor de empresas. O empresrio ficou encarregado de montar uma pequena diviso responsvel pelo desenvolvimento do produto que hoje a principal vantagem competitiva da empresa. Essa diviso mais tarde ganharia autonomia prpria, transformando-se numa empresa e caracterizando a Z2 como uma controladora. A trajetria do empresrio da Z2 tipicamente aquela orientada para negcios do Tipo Z: ela no influenciada por uma formao tcnica nas reas de engenharias e cincias. Suas escolhas no seguem diretamente de sua rea de formao (a graduao desse empresrio em rea pouco prxima da administrao de empresas), mas da experincia adquirida nos anos iniciais da empresa. A qualificao como administrador de empresas veio com a ps-graduao. Esse tipo de trajetria contrasta com a do empresrio cujas escolhas so influenciadas em maior grau por sua formao nas reas de engenharias e cincias, como o caso do pai do empresrio, o fundador da Z2. Nunca demais lembrar que a condio de herdeiro no implica empresrios menos preparados para assumirem as empresas de suas famlias, como deixa claro o caso do atual presidente da Z2, bem como a grande maioria das outras empresas da amostra comandadas por herdeiros. A qualificao de Z2 como gestor acompanhada por um conhecimento no-desprezvel dos aspectos tcnicos mnimos dos produtos e processos de sua empresa e por uma viso bastante coerente sobre as estratgias de desenvolvimento de sua empresa, de seu setor e da indstria brasileira, como veremos a seguir.
236
Inovao
Em termos de atributos individuais, talvez o aspecto que mais tenha chamado a ateno dos autores deste artigo tenha sido o profundo domnio que os empresrios tm, em maior ou menor grau, de sua indstria - dos produtos e processos peculiares a seu ramo de atuao. Isso vale tanto para os empresrios com trajetrias com orientao tcnica quanto para os empresrios com orientao para negcios ou especializados nas reas de administrao de empresas. O presidente Z2 ilustra esse ponto de modo exemplar. Graduado em rea pouco afim quelas mais diretamente exigidas pelos produtos criados e fabricados pela sua empresa, nem por isso esse empresrio carece de conhecimentos mais detalhados do que ele produz. Esse empresrio consegue elaborar a estratgia de atuao de sua empresa com bastante clareza dos movimentos de seu setor e dos desenvolvimentos e inovaes mais recentes, alm de conseguir identificar oportunidades de mercado e de aumento de competitividade. O que a empresa quer naturalmente? Se voc tem uma coisa sua, voc no vai dividir isso com outro. Voc levou tempo pra fazer isso. Isso natural. Ento o que eu vou dar pra universidade? Qualquer coisa que, se ele passa pro outro, no vai me interessar. simplesmente uma coisa braal. Z2 busca informaes no exterior sistematicamente. As feiras so um dos principais meios de Z2 trocar informaes e manter-se a par dos desenvolvimentos tecnolgicos e da demanda dos clientes mundo afora. A qualificao do pessoal de P&D da empresa de Z2 feita continuamente. Z2 procura avaliar toda espcie de demanda referente a cursos de qualificao que possam dar empresa vantagem sobre seus concorrentes ou manter suas equipes em dia com os avanos mais recentes de suas reas. Nesses casos, professores universitrios so contratados para ministrar os cursos.
empresa brasileira e desenvolvimento
Z2 tem formulaes bastante claras e coerentes sobre estratgias de desenvolvimento para o Brasil. O ponto fulcral de sua argumentao a distino entre empresa brasileira e empresa nacional. E nisso no vai nenhum chauvinismo. A diferena no se d, segundo esse empresrio, pela origem do capital. O importante saber onde esto localizadas as estruturas de P&D e de tomada de decises da empresa: se elas esto sediadas no Brasil ou se, ao contrrio, encontram-se no exterior. Trata-se de estabelecer o grau de comprometimento da empresa com os destinos do pas e a localizao dos tomadores de deciso. A distino entre empresa brasileira e empresa multinacional presta-se para a orientao das polticas de desenvolvimento. Z2 defende que o Brasil utilize o
237
poder de compra do governo para desenvolver as empresas brasileiras - ou seja, aquelas cujas estruturas de P&D e de tomada de decises esto sediadas no Brasil -, a exemplo do que faz a quase totalidade dos pases industrializados.
A ambigidade - e mesmo o disparate - entre polticas de desenvolvimento industrial no Brasil alvo das principais crticas de Z2. Alm da impossibilidade de o governo se valer do poder de compra para desenvolver as empresas brasileiras, so criticadas as distores da estrutura de incentivos tributrios e a falta de apoio a empresas mdias e grandes para a exportao de seus produtos. A Zona Franca de Manaus considerada por ele o principal foco de distores de incentivos tributrios no Brasil. Segundo Z2, os incentivos tributrios dados s empresas localizadas na Zona Franca muitas vezes inviabilizam que uma empresa brasileira de fora de Manaus compita a preos competitivos. Sua empresa tambm experimentou um problema que afeta muitas outras empresas brasileiras que experimentam crescimento expressivo. Quando ainda uma pequena e depois mdia empresa, contava com mecanismos bastante geis de tomada de crdito para exportao, apoio para exposio em feiras internacionais e emprstimos para investimentos produtivos. Contava para isso com linhas e programas do Banco do Brasil e da Apex, voltados para a promoo das exportaes desenvolvimento de pequenas empresas. No entanto, quando o faturamento da empresa atingiu certo volume, esses canais se fecharam e a agilidade dos emprstimos, linhas de crdito e apoio s exportaes ou deixou de existir ou passou para outros rgos e bancos pblicos, mais voltados para grandes empresas. Assim, a empresa, j no pequena porm no grande, viu-se rf dos apoios do governo. Prevaleceria, segundo Z2 d a entender, uma lgica de apoiar as pequenas empresas somente at o ponto em que elas viram empresas mdias; da para a frente, o governo s voltaria a dar ateno a empresas grandes. A sugesto dele que essas polticas e aes que deram certo para pequenas empresas sejam estendidas a empresas mdias e mesmo grandes. Z2 rene uma srie de caractersticas e atitudes frente ao mercado, exportao e inovao comuns a outros empresrios do tipo Z. Seus atributos individuais - idade (entre as faixas etrias mais baixas), escolaridade (graduao e ps-graduao), cargo que ocupa na empresa (presidente) e sua condio de herdeiro - diferenciam esse empresrio em particular, e todos aqueles classificados entre os empresrios do tipo Z, dos demais empresrios de nossa amostra. No entanto, a disposio para investir em pesquisa, desenvolvimento e inovao, bem como os conhecimentos mnimos necessrios para comandar esses processos so caractersticas que diferenciam de modo menos claro os empresrios dos diferentes
238
tipos construdos por nosso modelo tipolgico. No caso de Z2, a ausncia de formao em reas de engenharias e cincias, sua trajetria orientada para negcios e sua condio de herdeiro de uma empresa familiar no so bices para que ele tenha atitudes que permitem empresa que comanda se destacar em termos de inovao, exportao e competitividade.
empresrio Y1
O empresrio Y1 foi escolhido para ilustrar o tipo Y de empresrio. Nascido no exterior, 59 anos, chegou ao Brasil h trinta anos para trabalhar em uma empresa multinacional. Engenheiro eletrnico com especializao em automao e controle, Y1 vem de uma famlia de empresrios. A venda de uma patente foi o evento que aproximou Y1 daquela empresa multinacional, ainda no seu pas de origem; quando a empresa criou seu departamento de pesquisa e desenvolvimento, Y1 recebeu convites para trabalhar no Brasil ou nos EUA e acabou optando por ficar no Brasil, mais perto da Argentina. Aps alguns anos trabalhando em empresas da rea de automao e controle, Y1 decidiu fundar em So Paulo uma empresa com dois scios: um empresrio argentino, que entrou no empreendimento com a tecnologia, e um ex-professor de eletrnica. O caso de Y1 ilustra bem algumas caractersticas dos empresrios do tipo Y1. Sua trajetria fortemente marcada pela sua formao em engenharia; com efeito, todos os seus passos profissionais e empresariais, dos cargos que ocupou at a rea de sua empresa e a escolha de seus scios. Y1 desenvolveu uma das trajetrias tpicas dos empresrios de nossa amostra: graduado em engenharia, ele ascendeu na rea de pesquisa e desenvolvimento at fazer a transio para as reas mais diretamente ligadas administrao da empresa. Como comum nesses casos, Y1 no perdeu o contato com a rea de pesquisa e desenvolvimento, supervisionando diretamente as atividades realizadas na empresa. As atitudes de Y1 em relao ao mercado e inovao so caractersticas daqueles empresrios que somam ao domnio tcnico da rea de atuao de sua empresa habilidades de administrao aprendidas no dia-a-dia de sua empresa. Para Y1, a inovao desempenha papel fundamental na estratgia de crescimento de sua empresa. A caracterstica mais importante do inovador seria a multifuncionalidade - o que ele aprendeu aps alguns anos de experincia em cooperao com universidades: (...) eu admiro as universidades, temos que estimul-las, mas elas no esto preparadas para trabalhar em inovao, porque elas no podem inovar. Por que elas no podem inovar? Porque no so multifuncionais. O pesquisador [universitrio] no multifuncional, ele especialista numa molcula de tipo tal, mas ele
239
no enxerga, ento ele no pode inovar porque inovao quando voc domina todo o processo, no s um pedacinho. Ai que est o segredo da inovao: quando voc domina e voc inova porque voc enxerga as coisas; quando voc muito especialista, no consegue inovar. Isso ns descobrimos depois de 4, 5 e 6 anos de universidade, e para ns foi vital. Sua empresa contaria ainda com uma vantagem adicional em relao s outras - aquilo que Y1 chama de cultura da inovao: Cultura da inovao isso. O que te faz inovar so as ameaas, as oportunidades de negcios, as novas tecnologias, as novas idias - isso o que te faz inovar: o conjunto. Y1 insiste muito nas diferenas entre os profissionais diretamente envolvidos com a inovao - formulando esse problema em termos muito parecidos com aqueles empregados por Z2. Segundo Y1 e Z2, haveria dois tipos de engenheiros e cientistas: o primeiro, um engenheiro ou cientista para quem a atividade exercida pouco relevante, desde que contemplada pela rea de formao. So, por exemplo, os engenheiros encarregados de manuteno ou montagem de mquinas e equipamentos em geral importados e dos quais no se tem o domnio da tecnologia neles empregada. J o segundo tipo voltado para pesquisa e desenvolvimento, realizando-se pessoal e profissionalmente nas atividades de criao e inovao. Este engenheiro ou cientista busca empregos que lhe permitam ir alm do que j existe, procuram desafios e tm baixa averso ao risco envolvido nas atividades de inovao - pelo contrrio, so atrados por ele. Vale notar que ambos, Y1 e Z2, distinguem aqueles dois tipos tambm segundo uma hierarquia de recompensas de duas dimenses: 1) remunerao financeira, motivao que prevalece entre os engenheiros e cientistas para quem reproduzir ou inovar indiferente; e 2) desafios prazeres da atividade de pesquisa e desenvolvimento, motivao maior daqueles para quem criao, pesquisa, desenvolvimento e inovao determinam suas escolhas profissionais. Haveria um terceiro tipo de engenheiro e cientista, mas esse quase sempre no est no horizonte de possibilidades das empresas: o muitas vezes repudiado e quase temido - pasmem - doutor ou Ph.D. Para Y1 como para Z2, o pesquisador cuja experincia maior a pesquisa universitria de muito pouco interesse. Seu ritmo e produtividade no conseguem acompanhar a velocidade necessria em uma empresa; seu custo, em comparao com os retornos, desproporcional; e o aparato laboratorial exigido por um pesquisador de altssimo nvel em geral proibitivo. Y1: Isso se aplica em especial s pequenas e mdias empresas. Nas palavras de (...) pequena e mdia empresa, de onde que vai tirar dinheiro pra
240
contratar um Ph.D.? (...) difcil. Para que um doutor vai trabalhar em empresa pequena? Ele a pessoa mais desqualificada para trabalhar com uma empresa pequena ou mdia. Ele estudou toda a vida, mas no est preparado para trabalhar a essa velocidade, com realismo. Ento onde pode trabalhar um doutor? No na pequena empresa. Vai ser na Petrobrs, Siemens, Motorola, que tm ritmos mais lentos, P&D mais pausados, admite certo tempo... ns no temos tempo. A cultura da inovao, portanto, parece depender da maior ou menor sensibilidade dos lderes empresariais para a atividade de pesquisa, desenvolvimento e inovao. Y1 e Z2 vem com olhos muito mais apurados a inovao, os diferentes perfis dos profissionais envolvidos e a multidimensionalidade do fenmeno - inovao como o conjunto de aes, prticas e capacidades que, combinados, permitem desempenho diferenciado s empresas.
As experincias de Y1 com universidades e institutos de pesquisa so bastante dspares. Suas maiores crticas so dirigidas s relaes da empresa com as universidades. As indefinies legais sobre os direitos de propriedade dos resultados da pesquisa, a baixa eficincia no uso do dinheiro, o ritmo excessivamente lento em que so entregues os resultados e a estrutura de incentivos do mundo acadmico - o publish or perish, que distorce a produo universitria e as relaes com empresas, uma vez que muitos pesquisadores estabelecem cooperao com o intuito no de trabalhar em conjunto com a empresa, mas sim de utilizar a pesquisa para publicar arquivos cientficos - causam entraves excessivos para a cooperao empresa-universidade. Mais uma vez, Y1 ressalta as diferenas entre as relaes, de um lado, das pequenas e mdias com as universidades e, de outro, das grandes empresas com as universidades. Segundo Y1, as universidades no esto preparadas para trabalhar com pequenas e mdias empresas, eles esto preparados para trabalhar com a Motorolla, que sobra dinheiro, so mais de cinco milhes de dlares em investimento, ento eles gastam, eles tm que gastar, e h muito dinheiro gasto de forma errada. Precisamos de um juiz que faa a mediao [entre empresa e universidade - grifos dos autores]. Precisa de algum para coordenar isso porque a empresa quer faturar, por outro lado a universidade no chega ao empresrio, ainda mais ao empreendedor pequeno - e ainda enxerga o empresrio como algum que lucra de forma descabida. Eles enxergam isso de forma distorcida. Precisa desse agente que coordene e no seja nem a empresa, nem a universidade. Esse um problema que eu enxergo.
241
Nem por isso Y1 deixa de reconhecer a importncia de certas experincias com universidades. Pelo contrrio, Y1 insiste seguidamente na importncia das alianas estratgicas - com empresas, fornecedores e clientes, mas tambm com universidades e institutos de pesquisa, tudo isso em dezoito pases. Segundo ele, Para ns a parceria com o ITA abriu a cabea. Abriu a janela que no tnhamos. No que ele fez a tecnologia para ns; no fez, a tecnologia nossa, ns desenvolvemos. Mas ele abriu a porta. Com a USP tambm, abriu a cabea, e voc enxerga - alis, enxerga e quer enxergar. Mas ns enxergamos a oportunidade. Ento esse o grande feito positivo dessa relao. O sucesso da relao empresa-universidade passaria, portanto - na opinio de Y1 - pelo estabelecimento de canais de mediao e soluo de conflitos e por uma precisa diviso do trabalho entre as partes - a empresa identificando as oportunidades do mercado, a universidade fazendo o conhecimento enxergar longe. O caso de Y1 ilustra bastante bem certas caratersticas dos empresrios do tipo Y: 59 anos, graduao (no caso, em engenharia), presidente e fundador da emrpesa. Sua trajetria tem traos tpicos: inicia-se na rea tcnica, para o qual encaminhou-se em funo de sua formao em engenharia eletrnica, ocupa diversos cargos nas reas tcnicas e de P&D at fundar, com dois scios tambm da rea (um ex-professor de eletrnica e um empresrio atuante no ramo em seu pas de origem). Na condio de presidente da empresa, Y1 fez a transio entre uma trajetrias de orientao tcnica para uma orientada para negcios, sem, contudo - como acontece no mais das vezes entre os empresrios que trilham essa trajetria particular - ter deixado de se envolver com a parte de pesquisa e desenvolvimento. A diferena que suas funes concentram-se agora em coordenar os esforos das reas de P&D com as tarefas de gesto e estratgia da empresa - identificar oportunidades de mercado e criar produtos que respondam a essas necessidades. A clareza com que Y1 entende os processos de inovao e estimula o que ele chama de cultura da inovao em seu empresa tambm caracterizam o tipo Y como um tipo mais atento para as dificuldades e vantagens da inovao e disposto ao risco. Como aqueles indivduos com inclinaes para criao, pesquisa, desenvolvimento e inovao de que falam Y1 e Z2, ele tambm parece ser motivado principalmente pelos desafios e recompensas inerentes aos processos de inovao.
Consideraes finais
Parte da explicao para a concluso de Miranda e Lopez-Ruiz (2007) de que o conceito de inovao abrange uma multiplicidade de significados diferentes passa pela concluso, encontrada neste artigo, de que os prprios empresrios,
242
construtores dos conceitos de inovao que emergiram da pesquisa, tm trajetrias e caractersticas muito diferentes umas das outras. O fato de os empresrios terem formaes diferentes, experincias anteriores de trabalho diferentes, caminhos diferentes de chegar na liderana da empresa, e mesmo faixas etrias diferentes, configura suas vises sobre inovao, bem como suas demandas e crticas direcionadas s polticas pblicas. Dessa forma, poderamos dizer que o perfil do empresrio est relacionado ao direcionamento da empresa, mas no que diz respeito s implicaes disso para sua trajetria individual. Dessa forma, notamos que um empresrio mais tcnico por conta de sua formao educacional e/ou de sua formao no mercado de trabalho tende a associar inovao a inovao de produtos e tecnologia. Os empresrios mais orientados para negcios, de outro lado, dividem-se em dois grupos: a) os que apresentam uma formao educacional mais alta e/ou uma trajetria no mercado mais diversificada na sua rea de atuao (experincia em diversas empresas e grupos nas reas administrativas em que atua) tendem a associar inovao a desenvolvimento de produtos e processos (isto , os de tipo Z e uma parte dos de tipo Y); e b) os que no possuem formao educacional em nvel superior e/ou que no tiveram experincia muito diversificada em sua rea de atuao (isto , os de tipo X e, em alguma medida, os de tipo Y) que tendem a associar inovao a estratgias de sobrevivncia e aproveitamento de ondas do mercado. No podemos, no entanto, afirmar com segurana em que medida o perfil do empresrio impacta na performance geral da empresa. Isso se d principalmente pelo fato de no conseguirmos, por meio das anlises da entrevistas, perceber dimenses confiveis e padronizadas que nos permitam inferir concluses sobre a performance geral das empresas afinal, estamos lidando com aspectos essencialmente discursivos. Quando cruzamos os perfis de empresrios obtidos no GoM (X, Y e Z) com as categorias IPEA de empresas (AA, AB e BA), os resultados no se mostram coerentes: encontramos uma distribuio relativamente igualitria dos perfis entre os tipos de empresa. Isso no nos leva a concluir, no entanto, que no h relao entre o perfil do empresrio e o desempenho geral da empresa, j que no podemos deixar de considerar que h um problema de coleta de dados que pode explicar esse resultado: as entrevistas foram feitas num tempo posterior coleta de dados que deu origem classificao IPEA (h um intervalo de quatro anos entre os dois eventos). Muitos dos empresrios entrevistados em 2006 nem se encontravam na liderana da empresa em 2001, data dos dados que originaram a tipologia de empresas. Optamos por no excluir de nossa amostra os empresrios ingressantes aps 2001 para realizar essa anlise, pois isso significaria diminuir consideravelmente o nmero de casos, e acreditamos que seria mais significativo olhar para o maior nmero possvel de empresrios entrevistados.
243
Acreditamos, todavia, que a possibilidade de uma concluso precisa sobre a ligao entre o perfil dos empresrios e o desempenho geral da empresa pequena diante dos achados que obtivemos a partir do nosso enfoque da amostra. O principal achado a percepo de que de no existe um conjunto homogneo que possamos chamar de empresrios inovadores. Perceber a heterogeneidade e a complexidade desse conjunto de empresrios, para os quais tentamos apontar, um passo fundamental para a elaborao e a execuo de polticas industriais voltadas inovao. Isso porque, de forma bastante genrica, esses empresrios tm metas bastante diferentes para suas empresas, e demandas bem diferentes em relao ao governo. Talvez a melhor forma de encaminhar a questo passe pela construo de polticas de inovao e no de uma nica poltica de inovao.
Para pensar polticas pblicas
As empresas inovadoras brasileiras so lideradas por um empresariado bastante heterogneo no que diz respeito a gerao, trajetria e formao. No se pode trabalhar com a idia de um conjunto homogneo de empresrios inovadores, e, conseqentemente, no h um consenso sobre o conceito de inovao por parte dos empresrios, nem tampouco sobre como o tema deve ser abordado por polticas pblicas. Mesmo os empresrios com perfil mais tcnico tm, em alguma medida, conhecimento em gesto (principalmente os que so presidentes das empresas). Polticas pblicas para inovao e empreendedorismo devem, portanto, considerar a importncia de se trabalhar, alm do conhecimento tcnico, as chamadas soft skills. Os pases da OECD j demonstram a preocupao com esse aspecto em suas polticas de inovao. Notamos um outro aspecto importante na questo da inovao/ empreendedorismo que a cultura empreendedora: alguns no tem a formao especfica mas sim um mpeto ou uma vocao para a inovao. Como no caso anterior, os pases da OECD j comeam a considerar essa dimenso da cultura em suas anlises Duas idias intuitivas acerca do empresrio inovador mostram-se erradas. Em primeiro lugar, a ideia de que os herdeiros que comandam empresas familiares so pouco qualificados ou experientes (dos 14 herdeiros da amostra 13 so perfil Z ou Y, apenas um no possui graduao e 9 possuem ps-graduao; e a grande maioria menciona ter tido experincia em outras empresas, ainda que essa pergunta no tenha sido feita diretamente). O que foi encontrado aqui sugere que a empresa familiar no est morrendo, mas est se reformando mesmo considerando que a amostra privilegiou empresas mais inovadoras, afinal a proporo de empresas comandadas por herdeiros nessa amostra relevante.
244
Do mesmo modo, nem sempre verdade que empresrios inovadores so necessariamente empresrios jovens. Primeiro porque a prpria concepo de empresrio inovador mostra que assume diversos sentidos. Segundo porque, mesmo se formos considerar inovaes de produtos, h uma quantidade considervel de empresrios classificados como perfil Y, que so mais velhos e inovam nesse sentido.
Anexo Metodolgico
A estratgica analtica empregada neste artigo desdobra-se em duas partes, uma quantitativa, a outra qualitativa: na primeira, construiremos uma tipologia dos empresrios de nossa amostra com um mtodo formal baseado na teoria dos conjuntos nebulosos, o Grade of Membership (ou GoM). Segundo Quiroga (2006), o GoM est fundamentado na teoria dos conjuntos nebulosos (fuzzy sets) de acordo com a qual o pertencimento de um elemento a um dado conjunto no , necessariamente, exclusivo. ERICKSON, LORENZO e WOODBURY (1994) esclarecem que, luz da teoria dos conjuntos nebulosos, o elemento de um conjunto pode pertencer integralmente a ele ou, de outra maneira, pertencer, simultaneamente, com diferentes graus de intensidade, a vrios conjuntos. Os conjuntos nebulosos se opem aos conjuntos bem definidos (crisp sets) nos quais o pertencimento dos elementos a mais de um conjunto no possvel. Usaremos o software GoM TT para rodar o banco de dados de nossa amostra de empresrios e empresas. A idia de que diferentes elementos possam pertencer, em graus variados, a diferentes conjuntos, permite a elaborao de tipologias no-exclusivas. Com isso, torna-se possvel, a partir de uma srie de caractersticas dos empresrios recolhidas e sistematizadas em banco de dados, construir tipos - no nosso caso, de empresrios - que correspondem mais de perto a experincia histrica e refletem melhor a distribuio dos empresrios entre os mltiplos e simultneos tipos possveis.
Dados
A base de dados que utilizaremos para a construo de nossa tipologia GoM e para a anlise do contedo discursivo das entrevistas dos empresrios formada por um banco de dados que sistematiza as informaes recolhidas num pr-questionrio4 e pela transcrio das entrevistas coletadas ao longo do ano de 2006 para a Paedi.
4. com informaes referentes ao empresrio (como idade, formao, domnio de idiomas, tempo de empresa) e empresa (como faixa de faturamento, existncia ou no de laboratrio de P&d, nmero de pessoal ocupado, exportao e principais destinos, participao ou no em grupos, participao ou no de capital estrangeiro, posse familiar ou no, entre outras).
245
A amostra final da Paedi conta com 106 empresrios/empresas entrevistados. O banco de dados que utilizamos para a construo do nosso modelo, no entanto, conta com 81 casos, que foi o maior nmero de casos a que pudemos chegar sem a que a ausncia de respostas ao pr-questionrio comprometesse a consistncia de nossa base de dados. O pr-questionrio, como se sabe, foi, junto com o banco do Nvivo, uma das bases que formaram o banco de dados final, sendo responsvel por grande parte dos dados de caracterizao do empresrio e da empresa. Ou seja, dos 106 casos iniciais, 25 foram excludos de nosso banco por no terem respondido ao pr-questionrio. Procedemos assim porque a incluso desses casos enviesaria demais os resultados do GoM. Optamos, portanto - e ao custo de uma amostra menor, mas nem por isso significativamente menos representativa, uma vez que a no resposta ao pr-questionrio um fenmeno aleatrio que a princpio no introduz vis na seleo - por trabalhar com os casos para os quais havia maior coerncia entre os dados disponveis, construindo nosso modelo a partir das variveis disponveis para aqueles 81 casos. O mtodo GoM procede, na ltima etapa de sua anlise, distribuio dos casos (empresrios individuais) aos tipos construdos.A segunda parte consistir em analisar qualitativamente o contedo discursivo das entrevistas com os empresrios que compem a nossa amostra. Uma vez assinalados cada caso a uma classificao da tipologia pelo mtodo GoM, definiremos uma estratgia de anlise de trechos e temas das entrevistas com apoio no software NVivo.
os modelos GoM: empresrio/empresa, empresrio e empresa
Experimentamos rodar trs modelos GoM diferentes, isto , alimentar o programa GoM TT com trs conjuntos de variveis correspondentes s seguintes categorias: 1) modelo empresrio/empresa, 2) modelo empresrio e 3) modelo empresa. O modelo empresa/empresrio, ou modelo geral, distingue-se por incluir na mesma estrutura tipolgica caractersticas do empresrio e da empresa. O tipo, neste caso, o do conjunto empresa-empresrio. O pressuposto por trs desse modelo a alta associao entre as dimenses que definem o tipo do empresrio e as dimenses que definem o tipo da empresa, ou seja, para uma certa distribuio probabilstica, um tipo de empresrio estaria mais ou menos associado a um tipo de empresa. Os modelos 2, empresrio, e 3, empresa, separam as variveis relativas ao empresrio das variveis relativas empresa. Por serem dois modelos independentes, eles no pressupem associao entre as dimenses que definem o tipo empresrio e as dimenses que definem o tipo empresa. Isso permite que testemos separadamente a associao entre o modelo empresrio e as diferentes variveis relativas empresa e vice-versa, a associao entre o modelo empresa e as diferentes variveis relativas ao empresrio. Optamos por trabalhar com o modelo empresrio, uma vez que foi ele o que
246
se mostrou mais coerente e apresentou as melhores possibilidades de interpretao e teste de nossas hipteses. O modelo geral, que une caractersticas da empresa e do empresrio criando um tipo do conjunto, apresentou inconsistncias como a existncia de um tipo que tem empresrio h mais de 30 anos na empresa e cujo perodo de fundao da empresa foi de 1994 a 2001, o que impossvel de existir nos casos reais. Uma primeira concluso que obtivemos foi a de que as variveis relativas a empresas que estamos usando no modelo podem no ser to apropriadas ou significativas mais especificamente, podem ser variveis com algum grau de dependncia, que no so adequadas para a anlise com GoM, ou variveis cujas respostas so pulverizadas em muitas opes, o que impede o programa de encontrar padres de recorrncia. Essa primeira concluso foi reforada pelos resultados do modelo que considera s caractersticas da empresa (modelo 3), que apresentou resultados igualmente inconsistentes, o que fortalece a sugesto de que as variveis relativas empresa no se mostraram muito adequadas para esse tipo de anlise. J os resultados do modelo empresrio surpreenderam no s por terem apresentado uma alta coerncia interna, mas tambm por ter criado tipos quase idnticos parte relativa ao empresrio no tipo do modelo geral (os tipos de conjunto empresrio-empresa). Por essas razes, optamos por trabalhar no GoM apenas com um modelo empresrio (o modelo 2), e para conseguir fazer a associao entre a dimenso do empresrio e a da empresa utilizaremos variveis isoladas (ou combinadas, mas no com o uso do GoM) relativas s empresas, bem como trechos de entrevistas que forem necessrios.
os tipos de empresrio
O mtodo de Grade of Membership foi utilizado para construir uma tipologia dos empresrios das firmas da amostra da pesquisa. A tipologia foi elaborada em cima dos dados relativos a 81 empresrios ocupando cargos de presidncia, vicepresidncia e direo. Foram testados diversos modelos para dois e trs perfis extremos com uma srie de variveis de nosso banco de dados. Ao final, optamos por um modelo de trs perfis extremos e 22 variveis de atributos do empresrio. Esse modelo foi escolhido em razo de sua maior consistncia interna, uma vez que os demais modelos geravam resultados incoerentes ou de difcil interpretao luz dos conhecimentos e teorias existentes. Utilizamos os seguintes critrios para chegar ao modelo final: 1) no modelo ficaram apenas as variveis de atributos do empresrio, sendo excludas todas aquelas relativas empresa; 2) do conjunto inicial de variveis de atributos do empresrio, rodamos sucessivos modelos, para dois e trs perfis, e exclumos apenas aquelas variveis inconsistentes ou nointerpretveis.
247
A tipologia: tipos e dimenses do modelo
A determinao do nmero de perfis extremos (k) do modelo GoM uma escolha dos pesquisadores e leva em conta diversos fatores, como o tamanho da amostra/populao, a maior ou menor facilidade de interpretao do modelo em funo do k adotado e os pressupostos tericos e hipteses da investigao. Alm disso, os pesquisadores precisam levar em considerao os prs e contras de ks muito elevados. Regra geral, quanto maior o nmero de tipos, mais precisa a descrio da populao ou dos fenmenos que se quer tipificar e menor a perda de informaes; quanto menor, mais sintticas as definies e maior a perda de informaes. O modelo GoM gera tipos extremos (pertencimento predominantemente a um perfil), mistos (combinaes de um tipo com os outros tipos possveis) e nulo (grau de pertencimento igual a 0 para todos os perfis). Por anlise combinatria, para k, temos k2+1 tipos extremos e mistos mais um tipo nulo. O nmero de ks, portanto, progride geometricamente; assim, para k=2, temos 5 tipos (22+1=5). Para k=3, temos 10 tipos (32+1=10). Desse modo, 1 k a mais implica um aumento exponencial do nmero total de perfis que o modelo gera, o que torna mais precisa a definio dos tipos, mas resulta em perda de poder sinttico e aumento da dificuldade de interpretao dos dados. Em nosso modelo, optamos por utilizar k=3, o que nos d um mximo possvel de 10 perfis, entre extremos (at 3), mistos (at 6) e nulo (um). Nosso modelo gerou como resultado uma tipologia com 3 tipos extremos (X, Y e C), 3 tipos mistos (E, F e G) e no gerou um tipo nulo, num total de seis perfis. O grau de pertencimento a um tipo extremo ou intermedirio pode variar, de acordo com os critrios de deffuzificao adotados (pontos de corte que determinam a distribuio dos graus de pertencimento aos perfis).
248
cAPtulo 8
As eMPresAs oLHAM ALM De seus Muros PArA INovAr?1

carlos torres Freire2 Frederico henriques3
1. INtroDuo: teMA, objetIvo, PreMIssAs e HIPtese
Inovao est na moda. E como toda moda, h deslumbres e oposies radicais. O fato que o tema est na pauta, e h motivo para isso. Experincias internacionais e nacionais mostram que inegvel a sua relevncia para o desenvolvimento econmico e social dos pases ao melhorar a qualidade dos sistemas de produo e aumentar a competitividade. fato tambm que ainda h muito que descobrir sobre inovao. A complexidade do tema caminha ao lado da assuno cada vez mais forte de que o processo de inovao produto de interaes de diversos tipos, as quais envolvem atores variados. Isso faz da inovao ao mesmo tempo um tema mais interessante e mais difcil de compreender. No sentido de entender parte do fenmeno, o objetivo geral deste artigo discutir qual o peso de fatores externos empresa no desenvolvimento de seus processos de inovao. Em que medida parceria com fornecedores e clientes, cooperao com universidades e centros de pesquisa, contratao de servios e prospeco de informaes no exterior so relevantes para processos de inovao nas empresas industriais? Dado que o tema geral da Paedi o empresrio, ou um novo empresrio no cenrio brasileiro, cabe observar como tem sido o seu comportamento em relao a um componente to relevante nos processos de inovao das empresas: a interao com os atores externos firma. Este empresrio tem se preocupado com tal componente? Como sua empresa tem atuado? Tais fatores externos so vistos como importantes? Por fim, eles so realmente relevantes para o desempenho da empresa?
1. Agradecemos a Alvaro comin, osvaldo lopez-ruiz e zil miranda pela leitura atenta e pelas sugestes. 2. Pesquisador cebrap. 3. Pesquisador cebrap.
250
A ideia aqui mostrar que o departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) interno empresa ou o nmero de patentes, por exemplo, variveis comumente vistas em estudos de inovao, deveriam ser acompanhadas de outros elementos para a melhor compreenso do fenmeno. Especialmente nos ltimos anos, com a profuso de redes de informao, a difuso de conhecimento e a necessidade de se adaptar mais rapidamente a mudanas e antecipar oportunidades, os fatores externos empresa tm se tornado mais relevantes para a inovao. E isto s pode ser discutido se forem consideradas algumas premissas. Primeiramente, a inovao um fenmeno sistmico interaes contnuas entre diferentes atores permitem o desenvolvimento de processos inovativos. Recusa-se aqui a viso linear da inovao, na qual se expressa uma trajetria hierarquizada, com um caminho da pesquisa bsica para a aplicada at se chegar aos produtos novos no mercado. Essa trajetria pode existir, mas est longe de ser a nica possibilidade a se encontrar no mundo real da produo. Com as transformaes no capitalismo desde os anos 1970, elementos externos s empresas, como fornecedores, clientes, empresas de servios e universidades, passam a ser cada vez mais centrais para os processos de inovao especialmente porque estes processos se tornam crescentemente mais dependentes de comunicao e colaborao de distintos atores. O fato a ser considerado que as firmas no inovam isoladamente e, alm disso, elas esto cada vez mais sujeitas a influncias externas (EDQUIST, 2006; FAGERBERG, 2004). Em segundo lugar, o estudo do tema inovao ganhou um carter multidisciplinar nas ltimas dcadas, principalmente porque nenhuma disciplina sozinha poderia dar conta de todos os seus aspectos (FAGERBERG, 2004). A sociologia pode conquistar espao principalmente quando se abre a caixa-preta deste fenmeno e o conceito de aprendizado ganha corpo no debate sobre inovao. Em outras palavras, torna-se evidente que o elemento qualitativo das relaes sociais est imbricado na questo do aprendizado e consequentemente nos processos de inovao. O conceito de learning economy, bem explicado e explorado por Lundvall (1994 e 1996), permite pensar como o conhecimento e o aprendizado so essenciais para o desenvolvimento neste novo momento da economia contempornea. Conhecimento um ativo coletivo compartilhado em redes e organizaes; e aprendizado um processo interativo de construo de competncias. O autor destaca que a capacidade de indivduos, firmas, regies e economias nacionais em aprender determinante para o desenvolvimento. E to importante quanto criar, processar e recriar conhecimento. Os atos de compartilhar e combinar elementos de know-how se tornam determinantes (LUNDVALL, 1996). A relevncia dos elementos externos s firmas em seus processos de inovao est justamente no
As empresas olham alm de seus muros para inovar?
251
fato de que estes permitem o desenvolvimento de conhecimento tcito ou fornecem conhecimento codificado mediante os processos de aprendizado. Parte deste processo a relao direta entre conhecimento tcito, competitividade e inovao. Este conhecimento ganha materialidade na interao entre os agentes como parte dos processos de aprendizado. Por sua vez, tais processos esto diretamente relacionados ao desempenho inovativo de firmas. O terceiro ponto a ser considerado neste artigo, portanto, que a organizao do fluxo de conhecimento e o compartilhamento de conhecimento tcito so definidores de um novo padro de competitividade. Diversos trabalhos trazem evidncias a respeito da correlao entre desempenho inovador e relaes cooperativas combinadas diversidade de mecanismos de comunicao entre os atores (CONSOLI E PATRUCCO, 2003; PATRUCCO, 2002; ALBAGLI e MACIEL, 2004). Lundvall (1996), por exemplo, apresenta o caso de firmas que buscam pesquisas em universidades ou outros centros no apenas pelo fim daquela investigao em si mesma, mas tambm para acessar as redes informais de pesquisadores, se manter atualizadas ou abrir novas oportunidades de desenvolvimento de produtos e processos. No que tange relao entre inovao e servios, particularmente aqueles chamados de intensivos em conhecimento, como informtica e consultorias diversas, o debate vm sendo alimentado com evidncias empricas. H exemplos de como empresas de servios, especialmente de tecnologias da informao, so capazes de influenciar positivamente processos de inovao nas firmas industriais que as contratam (TORRES-FREIRE, 2006). Outra referncia o trabalho de Lundvall, Jensen, Johnson e Lorenz (2004), no qual os autores introduzem uma distino entre dois modos de aprendizado e inovao inspirados na oposio entre conhecimento implcito e explcito. O modo STI (Science, Technology, Innovation) aquele em que as estratgias de inovao se baseiam na criao de competncias mediante elementos codificados, seja a promoo de P&D, o acesso a conhecimento codificado existente ou a busca do conhecimento cientfico. J no modo DUI (Learning by Doing, Using, Interacting), as estratgias esto baseadas na criao de competncias via elementos tcitos, ou seja, no conhecimento via interao entre agentes, na criao de relaes para aprendizado. O principal achado do trabalho destes autores que o ato de combinar os dois modos tende a fazer com que as firmas se tornem mais inovadoras. justamente nesta tendncia que o presente artigo pretende se encaixar. No se trata de negar a centralidade do P&D e do conhecimento cientfico para os processos de inovao, mas sim de fortalecer o entendimento de que outros elementos, especialmente aqueles externos firma, devem ser observados pela sua
252
atuao tranversal na rede produtiva e sua influncia positiva para inovao. Neste sentido, a hiptese geral a ser trabalhada neste artigo que fatores externos empresa tm peso considervel no desenvolvimento de inovao na medida em que so centrais em processos de aprendizado. Pretendemos mostrar que o grau de interao da empresa com atores externos guarda relao com o seu desempenho em termos de inovao. Sinteticamente, quanto mais complexas as prticas de interao com atores externos mais inovadoras so as empresas. Os dados disponveis na Paedi no permitem estabelecer uma relao direta de causa e efeito, mas possvel sim mostrar indcios fortes da coincidncia entre empresas que inovam e o grau de interao que estabelecem com agentes externos firma. Ou seja: empresas com alto grau de interao com atores externos tendem a ser aquelas que apresentam atitude mais inovadora. Neste trabalho, sero consideradas interaes com agentes externos: a parceria com fornecedores e clientes, a cooperao com universidades e centros de pesquisa, a contratao de servios e a prospeco de informaes fora do Brasil temas tratados diretamente nas entrevistas da Paedi. O objetivo mostrar que h fatores externos firma que precisam ser considerados em anlises que pretendam entender o que as empresas fazem para inovar.
2. MetoDoLoGIA: vArIveIs, CLAssIfICAo De INovAo e CruZAMeNtos
O tratamento dado relao entre inovao e fatores externos empresa pela literatura internacional, especialmente no que diz respeito s redes de conhecimento e aprendizado, foi aqui apenas mencionado na seo anterior com o intuito to somente de situar a questo central do artigo. No objetivo deste texto fazer uma reviso bibliogrfica do assunto. Nossa preocupao maior a explorao do material emprico produzido pela Paedi por meio de uma anlise qualitativa, a qual consiste na explorao de trechos das entrevistas, na criao de categorias e na tentativa de identificar grupos de empresas de acordo com sua interao com agentes externos. A anlise tem como base emprica entrevistas realizadas com 106 empresas industriais brasileiras. O foco so os comentrios dos empresrios acerca das interaes com os atores externos, a saber: parcerias com fornecedores e clientes, cooperao com universidades e centros de pesquisa, contratao de servios (ou consultorias) e prospeco de informao no exterior os quatro assuntos foram tema de pergunta no roteiro de entrevista da Paedi.4
4. [A este respeito ver captulo 3]
253
Tais fatores externos empresa sero as variveis que permitiro avaliar a percepo do empresrio sobre o peso da interao com agentes externos no desenvolvimento de processos de inovao e a atitude da empresa em relao a eles. No sentido de qualificar tais variveis, criamos categorias a partir dos diferentes modos como as empresas interagem com cada um destes atores externos. O objetivo separar grupos de empresas tendo como referncia o seu grau de interao (alto, mdio e baixo) com os diferentes atores externos. A criao destas categorias ser explicada com detalhe mais adiante (na seo 3 deste texto). Construdas as categorias, realizamos os cruzamentos dos fatores externos com uma classificao de empresas que permita alguma diferenciao em termos de inovao. Escolhemos uma classificao criada pela equipe da pesquisa, a qual denominamos classificao Paedi. Trata-se de um quadro que qualifica as 106 empresas entrevistadas em termos de inovao seguindo as seguintes sub-classificaes: Inovao segundo a atitude frente ao Mercado; Inovao segundo o grau da mudana; Inovao em relao ao sujeito para o qual h inovao; Inovao segundo o tipo de inovao as duas primeiras sero utilizadas para os cruzamentos neste artigo5. Estes cruzamentos servem para identificar os grupos de empresas considerando ao mesmo tempo o modo de atuao das firmas no que concerne inovao e o grau de interao com atores externos. Ou seja, podemos assim diferenciar as empresas que interagem e inovam daquelas que pouco interagem e no inovam. Por fim, como complemento, outros atributos das empresas tais como porte, setor, pessoal ocupado em P&D e exportao so utilizados para cruzamento com nossas categorias de grau de interao e tentativa de qualificar as empresas. Vale ressaltar que devido construo da amostra da Paedi estamos tratando aqui das empresas industriais brasileiras mais competitivas, ou seja, aquelas que inovam, diferenciam produtos e exportam com preo-prmio ou que esto bem prximas dessas caractersticas (SALERNO e DE NEGRI, 2005). Isto quer dizer que as diferenas em termos de atitude inovadora da empresa, por mais que sejam possveis de serem destacadas, no permitem uma oposio to evidente. Um grupo de controle com empresas que no preenchem tais caracteres de inovao, diferenciao e exportao, por exemplo, provavelmente nos permitiria evidncias mais fortes em termos da relao entre inovao e grau de interao com atores externos.
5. ver miranda e lopez-ruiz (2007)
254
3. ANLIse: eNtrevIstAs, CrIAo De CAteGorIAs e resuLtADos
Para iniciar a anlise das entrevistas, realizamos um primeiro cruzamento dos fatores externos (parceria com clientes e fornecedores, cooperao com universidade, utilizao de consultoria e busca de informao fora do Brasil) com a classificao criada pela equipe Paedi6. A primeira leitura dos dados mostrou que no seria possvel identificar quantitativamente a diferena entre as empresas simplesmente pela utilizao dos fatores. Isto aconteceu porque, j no cruzamento mais simples (utiliza ou no o fator externo), identificamos que a maioria das empresas respondia afirmativamente pergunta, ou seja, utilizava todos os fatores perguntados, como se v na tabela 1 a seguir7.
tabela 1
empresas segundo a utilizao do fator externo
Parceria com fornecedor e cliente Abs. sim no sem resposta total 89 8 9 106 % 84,0 7,5 8,5 100,0 cooperao com universidade e centro de pesquisa Abs. 84 19 3 106 % 79,2 17,9 2,8 100,0 contratao de consultoria Abs. 77 19 10 106 % 72,6 17,9 9,4 100,0 Busca de informao fora do Brasil Abs. 92 4 10 106 % 86,8 3,8 9,4 100,0
A fim de verificar o porqu da quase nula distino, partimos para a leitura das respostas a estas perguntas no material emprico. A imerso nas entrevistas para identificar diferenas qualitativas na utilizao de fatores externos por parte das empresas propiciou um resultado bastante satisfatrio. Encontramos que o diferencial no a utilizao do fator externo em si mesma, mas a qualidade da utilizao. Os resultados mostraram que h diferenas significativas entre as empresas no que concerne ao grau de formalizao e de sistematizao destas interaes, sejam parcerias, contratos, cooperaes. Em relao a parcerias das empresas com fornecedores e clientes, as diferenas se expressam no nvel de formalizao dessas interaes e na atitude do empresrio frente ao mercado, seja na busca de novas ideias e solues nos clien6. realizamos o mesmo tipo de cruzamento com a classificao de empresas AA, AB e BA, criada por equipe do iPeA e que serviu de base para a construo da amostra da Paedi, como explicado no captulo 3. entretanto os resultados no foram satisfatrios para esta anlise. Acreditamos que isso se deve muito provavelmente ao fato de a classificao do iPeA estar voltada para a questo da competitividade, sendo a inovao apenas um dos elementos que a compe. deste modo, no de grande valia tentar diferenciar empresas AA, AB e BA sendo que todas so empresas classificadas como inovadoras. 7. todas as tabelas apresentadas neste artigo so de elaborao dos autores e tm como fonte a Paedi.
255
tes, na necessidade de identificar tendncias nos fornecedores, ou na busca por novas tecnologias e por desenvolvimento conjunto de processos e produtos. Esta diferenciao entre os tipos de empresa pode ser exemplificada nos trs trechos de entrevistas a seguir: A empresa tem fornecedores que so considerados parceiros. Para algumas inovaes que ns vislumbramos ou que ns at desenvolvemos o conceito para serem traduzidas em produtos, ns dependemos desses fornecedores porque aquilo est dentro do hardware e do software. Ento, em muitos casos, existe at um desenvolvimento em conjunto. Se eu tenho um problema de processo, eu consigo fazer isso no laboratrio. Mas a eu quero colocar em escala de produo e no consigo. Ento os fornecedores s vezes nos ajudam; s vezes no, mas eles podem contribuir. E junto com o desenvolvimento dessas sementes, ns fazemos uma distribuio das sementes para nossos parceiros. Temos um programa para produtores rurais. Ento ns fornecemos e ajudamos muitas vezes tambm no financiamento. Damos orientao da poca de plantio e recebemos toda a produo deles. No deixamos ningum sem ter para onde escoar no mercado. possvel notar nesses trechos a distino no modo como as empresas realizam as parcerias com os fornecedores. Enquanto a primeira explicita a centralidade da interao com o fornecedor, a segunda cita o carter eventual do trabalho em conjunto e a terceira descreve mais um contato administrativo e financeiro do que uma parceria de fato. J no caso das cooperaes com universidades e centros de pesquisa, a diferenciao tambm aparece na formalizao da parceria, como, por exemplo, a existncia de diviso de custos. Alm disso, observamos distines na intensidade da interao, expressa pela utilizao de palavras como desenvolvimento (conjunto, universidade e empresa), para maior formalizao, ou mero contato (informais, pessoais), para uma menor. E nota-se que uma parte das empresas no realiza cooperao com universidades. Os trechos tpicos abaixo ilustram tais assertivas: [A cooperao] ns fazemos junto com o ITA. Um financiamento conjunto: ns financiamos 50% e o governo federal, atravs desses fundos setoriais, investe outros 50%. O objetivo desenvolver uma tecnologia. A pesquisa e desenvolvimento mesmo. A gente tem um conjunto de professores l no ITA e um conjunto de engenheiros aqui.
256
Ns recorremos a algumas entidades, mas para teste. Ento, por exemplo: desenvolvemos o produto, quero saber se ele tem a resistncia que eu pretendia, se ele tem as caractersticas fsico-qumicas que eu pretendia, a contratamos laboratrios para fazer testes. Quase no existe, n? fraca. Os momentos que a gente... no d nem pra dizer que um desenvolvimento, mas so trocas de ideias, so opinies na verdade. Esses momentos so muito interessantes, so muito bons, mas no tem nada formal. Diferente destes exemplos claros em relao cooperao com universidades, as primeiras leituras das respostas sobre contratao de consultorias evidenciam que o assunto explorado de modo diverso (eventualmente at mesmo um pouco confusa), muitas vezes misturado s menes cooperao com universidades e parceria com fornecedores e clientes. Com isso, mais difcil observar uma gradao na formalizao do contato ou na utilizao da atividade, como nos casos descritos acima. possvel, sim, identificar tipos gerais de consultoria. Um deles diz respeito a consultorias para resolues de problemas especficos mais ligados produo, para os quais no h competncia interna para chegar a uma soluo. Nota-se que neste caso a consultoria se confunde com outro dos aqui chamados fatores externos, como cooperao com universidade e centros de pesquisa. Na rea de P&D, eu tambm contrato; nas reas que eu no tenho pessoal altamente qualificado, naquele pedao do desenvolvimento eu uso consultorias externas. O outro tipo se refere a melhorias na gesto da empresa, que comporta diversas assessorias para tecnologia da informao. H trechos que expem tal fato: Falando em tecnologia de informao, ns fizemos implementao do ERP [software de gesto], da SAP [empresa do ramo de Tecnologia da Informao]. Foi implantado em 2004 e comeou a rodar em janeiro de 2005. Essa implementao demanda assessoria de software. Ento foi contratada uma empresa especializada em implantao de ERP, que ficou seis meses aqui fazendo toda a consultoria, analisando e mapeando para poder fazer o sistema funcionar. Por fim, com relao busca de informao no exterior, nota-se que existe uma diferena quanto ao tipo de atitude da empresa. A maioria busca informao por meio de congressos e feiras. Enquanto isso, um outro grupo mais seleto no apenas busca tais informaes no exterior como constri parcerias tecnolgicas. Alm disso, observa-se que a diferena na importncia conferida a esta atividade
257
se refere aos locais onde as consultorias foram buscadas (ou seja, no mercado internacional ou no mercado nacional), e no formalizao da interao, como nos casos anteriores. A seguir, dois exemplos: Sim, buscamos [informao fora]. Principalmente nas parcerias e nos contratos de tecnologia. Ns temos, por exemplo, nesta rea de acar e lcool, ns temos duas tecnologias que no exterior se desenvolveram mais que no Brasil.... Como eu falei pra voc, ns procuramos informao, evidentemente dentro do nosso segmento. Ento ns participamos de feiras nos Estados Unidos, na Europa, que na Alemanha, e no Japo. A ns aferimos, realmente, como que ns estamos, em termos de tecnologia, quais so as tendncias. Nessa primeira anlise do material emprico, encontramos evidncias de que, apesar de a maioria das empresas utilizarem os fatores externos, o que nos permite diferenci-las a qualidade da utilizao, ou melhor, da interao com o agente externo. H entrevistados que expem uma atividade mais complexa da empresa com o ator externo, que deixam clara a centralidade do contato para a firma e que mostram maior interesse no assunto, explicando melhor a parceria e os objetivos. Enquanto isso h outros que, mesmo fazendo parcerias ou contratando os servios, deixam transparecer que se trata apenas de uma contratao espordica ou de menor importncia. No sentido de dar um passo adiante na tentativa de clarificar a relao entre inovao e atores externos empresa que j se esboa nos trechos analisados acima , consideramos que a ideia central a ser observada deveria ser o grau de interao da empresa com o agente externo. Para isso, criamos, ento, trs categorias para cada um dos fatores escolhidos conferindo-as uma hierarquia: grau de interao alto, mdio ou baixo. O objetivo diferenciar a maneira como a interao com o agente externo acontece para, ento, fazer o cruzamento com a classificao Paedi. Deste modo, podemos identificar as coincidncias entre as categorias do fator externo mais e menos complexas e o grupo de empresas mais ou menos inovadoras. As dimenses gerais que qualificam a interao so o envolvimento da empresa com o ator externo, a complexidade da interao, a formalizao do contato e a relevncia desta interao para o desenvolvimento dos processos de inovao. Para cada um dos fatores externos, estabelecemos parmetros para classificar a empresa nas categorias alto, mdio e baixo grau de interao. Tais parmetros so caractersticas recorrentes que verificamos na primeira leitura apresentada anteriormente acima. Isto ficar mais claro na discusso que segue.
258
3.1. fornecedores e clientes
No que diz respeito interao com fornecedores e clientes, procuramos diferenciar o tipo de parceria realizada entre a empresa e os clientes/fornecedores em relao complexidade da relao entre eles, ao envolvimento e frequncia, alm de considerar a centralidade atribuda para processos de inovao. possvel identificar os trs graus (alto, mdio e baixo) a partir dos seguintes parmetros. a) Alto: a empresa expressa como central a relao com fornecedores e clientes para inovao e crescimento. Trata-se de um processo em que o cliente ou fornecedor informa, demanda, influencia e trabalha junto com a empresa. H desenvolvimento conjunto de processos ou produtos novos e transferncia de tecnologia nas duas direes (da empresa para o fornecedor/cliente e vice-versa). Geralmente h contato entre os departamentos de P&D de ambas as empresas, h colaborao dos funcionrios de mais alto nvel tcnico (engenheiros, tcnicos e especialistas); trabalhando no mesmo local, em contato remoto ou ainda passando perodos na empresa parceira. H formalizao contratual e casos em que realizada diviso de royalties e lucros. Os trechos abaixo ilustram algumas dessas caractersticas: Ex: Ns buscamos essa tecnologia atravs de parceiros no exterior e de parceiros aqui no Brasil, com universidades e com fornecedores, e desenvolvemos esse equipamento que, pra ns, foi um salto em termos de competitividade da empresa... Ento, ns buscamos parceiros que pudessem desenvolver conosco esse projeto. Ex: Ns j estamos fazendo e assinamos com eles um contrato de desenvolvimento conjunto, ou seja, voc cuida da matria-prima, eu cuido dos testes que so necessrios para levar sua matria-prima a produto, vamos dividir lucros etc. b) Mdio: neste caso o cliente ou fornecedor informa, demanda e influencia a atividade da outra empresa, mas no ocorre uma parceria para desenvolvimento em conjunto de processo ou produto. A transferncia de conhecimento aqui no parece ter o carter bidirecional, como no caso do alto grau de interao em que os dois lados alimentam o processo. Em geral a empresa busca identificar as demandas e ou problemas e apresenta solues para os clientes, fazendo inmeras vezes adaptaes pontuais segundo a necessidade deles. Em muitos casos, os fornecedores oferecem algo como uma consultoria e/ou adaptam seus produtos conforme a necessidade de quem compra, como se observa abaixo: Ex: Ns temos que estar em contato com o cliente pra saber qual a necessidade dele. E, pra isso, voc tem que fazer pesquisas constantes, voc tem que fazer desenvolvimentos constantes, voc tem que estar em contato com as engenharias e com o P&D dos clientes.
259
Ex: O bom fornecedor aquele que o consultor. Vou te dar um exemplo no caso de plsticos. Ns temos equipamentos e uma parceria de fornecimento de consultoria com a GE. A GE nos d toda a consultoria necessria na rea de plsticos. Tudo que se pensar em plsticos aqui dentro analisado e estudado atravs dessa parceria com a GE. Quer dizer, um consultor. c) Baixo: classificamos aqui os casos em que no h parceria e tambm aqueles em que ela simples (um contrato de compra e venda, fornecimento etc ou alguma troca de informao de modo informal). No h transferncia de conhecimento nem desenvolvimento de produto ou processo em conjunto. No aparece na entrevista nenhuma relao entre interao e inovao. Ou seja, a empresa no encara a necessidade de promover tais interaes a fim de alimentar processos de inovao, de incorporar conhecimento ou de aprender novos procedimentos. Ex: Ento ns fornecemos e ajudamos muitas vezes, mas na parte financeira. Ex: No existe [parceria]. No existe, porque hoje voc tem uma dinmica, que eu diria pra voc, que mais ou menos assim: cada um por si.
3.2. universidades e centros de pesquisa
No que tange a interao com universidades e centros de pesquisa, procuramos criar categorias para diferenciar especialmente empresas que assumem como centrais as relaes com universidade daquelas que estabelecem uma relao peridica. Alm disso, consideramos tambm o grau de interao entre universidade e empresa a partir de aes como financiamentos conjuntos, formalizao de parcerias, tipos de contrato, entre outros. Desta forma, identificamos trs grupos de empresas a partir dos seguintes parmetros: a) Alto: a empresa explicita como sendo central a relao com universidades e centros de pesquisa para os seus processos de melhoria de produtos e processos. Isso se materializa em projetos de desenvolvimento de produto ou processo novo em conjunto, ou seja, procura universidades e centros de pesquisa para algo novo. H financiamentos conjuntos, diviso de royalties ou negociao de patentes. Em alguns casos h parcerias para construo de laboratrios. A utilizao da lei de informtica, em que h iseno de IPI mediante contrapartida obrigatria de investimento em centros de pesquisa e universidades, recorrente nas entrevistas.8 Por fim, possvel identificar uma cooperao formalizada e de maior intensidade.
8. Apesar dos poucos casos citados, h indcios de que se trata de um mecanismo bem-sucedido de fomento a cooperao de empresas com centros de pesquisa. entretanto, a lei parece no ajudar muito no fomento direto a agregao de valor na produo nacional, j que muitas vezes so desenvolvidas atividades marginais que no tm relao direta com o produto principal da empresa.
260
Ex: Eu tenho um compromisso com a Universidade de So Carlos Instituto de Fsica. Foi um contrato por dois anos que foi elaborado, e obviamente isso vai continuar. Mas que se deixe claro que o foco era esse produto. A universidade deslocou mo de obra, deslocou uma rea, o laboratrio especfico pra desenvolver essa tecnologia em parceria com a empresa. Ex: Ns queremos cooperao de parceiros, tipo universidades, que ns temos. Inclusive a ltima patente foi parte desenvolvida em uma universidade nos Estados Unidos, e parte foi desenvolvida na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. b) Mdio: a empresa compreende a importncia da universidade para melhorias na produo, mas a interao menos intensa que a descrita acima. Trata-se aqui de uma contratao de consultoria para trabalhar sobre produto ou processo j existente. H contratos para utilizao de laboratrios para testes ou prestao de servios. Em alguns casos, h uma relao de longo prazo (sempre que precisa entra em contato com a mesma universidade), mas sem contratos permanentes e contnuos. Ex: Foi assinado um contrato de assistncia tecnolgica, de uso das instalaes pra pesquisa e consultas engenharia e pra soluo de algumas dvidas que ns, aqui na empresa, no poderamos resolver. Ex. Tentamos algumas parcerias. Agora ns temos uma parceria com a Unicamp para fazer testes, ensaios mecnicos, trao, converso, enfim, mas o conhecimento tecnolgico de fundio aqui no Brasil ainda est muito cru. c) Baixo: a empresa no realiza cooperao com universidades e quando o faz realiza de modo no formalizado, por meio de contatos com professores e/ou pesquisadores que atuam em determinada instituio com o objetivo de buscar informaes. Alm disso, realizada de forma eventual, ou seja, no h nenhum tipo de contrato entre as partes. Consideramos aqui aqueles casos em que h convnios envolvendo recursos humanos (e no uso de laboratrio e nem desenvolvimento de produto ou processo), como abertura da empresa para estgios ou acordos de bolsas de estudos para funcionrios da empresa. Ex: A gente tem contato... a gente tinha contatos, principalmente quando a gente estava aqui, a gente tinha com a Mau, mas nada formalizado.... Ex: No temos feito nenhum convnio especfico ou algum acordo tecnolgico com universidade. No passado at teve uma iniciativa do pessoal pra desenvolver, mas no chegou a avanar.
261
3.3. Consultorias
Em relao interao com as consultorias, procuramos fazer a distino de acordo com o objetivo da contratao, a complexidade do pedido e o tipo de servio contratado. Basicamente consultorias so contratadas para suprir uma necessidade que a empresa no possui. A contratao pode ter como objetivo a tentativa de um avano tecnolgico (auxlio no desenvolvimento de um produto novo), uma atividade complexa, ou uma mera transferncia de um servio realizado internamente (manuteno de computadores), algo mais simples. Nas entrevistas analisadas, possvel distinguir ao menos dois grandes grupos de consultorias que remetem a dois tipos distintos de interao: um mais relacionado a desenvolvimento de produtos e/ou de processos e/ou fornecimento de solues para problemas especficos da produo, em que a interao cliente/prestador de servio intensa; e o segundo grupo se refere prestao de servios relacionados mais diretamente a processos de gesto (em geral grandes pacotes de software), como profissionalizao, coordenao de setores administrativo e financeiro, caso em que a interao menos intensa. O grau de interao da empresa com consultorias pode ser classificado, portanto, da seguinte forma: a) Alto: A empresa busca consultorias para desenvolver incrementos tecnologicos de seus produtos ou processos (exemplo na eletroeletrnica, como processo novo de automao industrial) ou tambm consultorias especficas para resoluo de um problema complexo (exemplo na indstria qumica, como uma nova composio). Elas so relacionadas tecnologia, produo, automao, entre outras. Consideramos como alto grau de interao aqueles casos em que a consultoria contratada para incrementar a gesto desenvolvendo solues especficas, e no mediante uma venda de pacote padronizado. Nota-se que apesar de serem chamadas para solues pontuais, consultorias so constantemente utilizadas pela empresa. Ex: Sim, [tivemos experincia] com uma consultoria espanhola. Ns contratamos a consultoria e desenvolvemos o produto; hoje no Brasil s ns temos este produto, nosso concorrente ainda no atingiu esse nvel. Ex: Contratamos para um processo como esse agora: eu tenho que fazer a minha automao da linha, ela totalmente dinmica e automatizada. A eu estou chamando a Siemens para conversar, empresas de automao e empresas de software tambm vm negociando com a gente, toda essa interface. b) Mdio: neste caso, consideramos aquelas contrataes de consultorias para reas alm da produo, especialmente concernentes gesto da empresa. Aqui a firma busca a profissionalizao da gesto por meio da integrao de processos, controle financeiro e fiscal, implementao de software gestores, controle
262
de qualidade, entre outras atividades. E para tanto busca consultorias capazes de auxiliar no processo de desenvolvimento e implantao. A utilizao de tecnologia da informao (TI), especialmente consultoria que fornecem pacotes padronizados de software de gesto, bastante comum. Aqui consideramos tambm os casos em que ocorre a contratao de laboratrios privados (fora da universidade) para testes de produtos. Ex: [Consultoria] s vezes a gente precisa na rea administrativa. Tem consultores implantando para ns o ISO 9000. Na rea de auditoria, s vezes, para questes fiscais, a gente contrata especialistas. Mas eu diria que so consultorias mais na rea financeira, administrativa e fiscal. Ex: Recorre sim. A gente teve muita consultoria recentemente. Agora ns estamos com consultoria interna sobre a rea industrial, sobre custo. Na parte de TI a gente acabou de implementar a nossa nova plataforma, que da Oracle. uma mudana brutal, so interferncias importantssimas na empresa. c) Baixo: A empresa no utiliza nenhum tipo de consultoria com o intuito de resolver problemas internos. Nota-se que algumas j tiveram experincias com contratao de servios. Ex: E se em termos de inovao a empresa contrata servios externos de consultoria? Tambm no. Porque no tem ningum que entenda do assunto. Ex: Ns j tivemos experincias no passado de contratar consultorias. Porm, ns no sentimos que isso agregou valor ao nosso processo. Ns chegamos concluso de que quem tem que resolver os problemas somos ns mesmos, ns que estamos dentro do processo.
3.4. Informao fora do brasil
Por fim, no que concerne prospeco de informao fora do Brasil, consideramos a atitude em relao busca de tendncias e a necessidade de atualizao, o interesse na construo de parcerias tecnolgicas com universidades e empresas do exterior e a qualidade da informao procurada. A partir dessas ideias gerais, identificamos alguns parmetros para diferenciar o grau de interao das empresas com atores do exterior: a) Alto: a empresa busca parcerias com outras companhias e universidades com o objetivo de desenvolver projetos e obter aperfeioamento em termos de tecnologia. Esta parceria pode ser realizada at mesmo com concorrentes para trocar experincias. H casos em que as empresas mantm escritrio no exterior
263
para prospeco (no apenas para distribuio ou vendas) ou ainda outros em que contratam consultorias internacionais. Ex: Na Universidade da Califrnia, por exemplo, eu estou em contato com a maior dermatologista do mundo. Na Universidade de Paris, com um cara que mais entende de nanotecnologia no mundo aplicada rea mdica, rea cosmtica e mdica. So duas universidades que a gente tem feito alguns trabalhos. Ex: Na verdade, ns temos, primeiro, um intercmbio muito bom com os concorrentes. Hoje, estes esto no Mxico, no Leste Europeu (Hungria), esto na sia (China e ndia). O primeiro ponto que a gente tem bom relacionamento e, com isso, a gente troca experincias, a gente no d conta de informaes, pelo menos na parte tcnica sobre grandes equipamentos, o que traz grandes melhorias nos processos de uma forma geral. b) Mdio: a empresa expe a necessidade de buscar informao no exterior a fim de se atualizar e observar tendncias internacionais e o faz de maneira sistemtica. Os casos mais comuns so as feiras e congressos. Muitas vezes elas tambm se interessam por comprar equipamentos com o intuito de se modernizar e aumentar a competitividade. Ex: E desse momento, de l pra c, eu s aumentei, trouxe tecnologia, eu fui feira em Nova York, Chicago, Alemanha, fui ver equipamentos na Espanha, ento claro, fui alargando a base de conhecimento. Ex: ... Agora est acontecendo feira em Bolonha, na Itlia, ento sempre vai a equipe inteira. Vo algumas pessoas na Itlia, e quando h feiras nos Estados Unidos, vo pessoas l para ver a tendncia mundial; investe-se em pesquisas, em termos de estar sempre inovando em cima disso. c) Baixo: a empresa no busca informao no exterior; mas eventualmente busca no Brasil. Ex: No. A agronomia, no Brasil, bem desenvolvida. O Brasil tem bastante conhecimento nessa rea. evidente que se tem muita coisa feita pelo mundo afora, mas o Brasil tem muita universidade. Ex: A maior feira da Alemanha, mas eu nunca fui. E nunca ningum daqui foi tambm. A segunda maior feira a AES de Las Vegas. Nunca fui (risos). Terceira maior feira a de Miami. Nunca fui e ningum daqui foi. A quarta no Japo. Nunca fomos.
264
Estas categorias demonstram as diferenas nos comportamentos das empresas e j do indcios de como aquelas mais preocupadas com a interao com atores externos esto mais preocupadas tambm com inovao. Isso aparece nas atitudes referentes busca de conhecimento novo seja com outras empresas, universidades ou consultorias, seja na prospeco realizada no exterior , e tambm no entendimento de que a competitividade da empresa est diretamente relacionada atitude no que tange inovao. De acordo com esta classificao, observa-se que aproximadamente um tero das empresas aparece com alto grau de interao com atores externos (exceo ao fator busca de informao fora do Brasil), como mostra a tabela 2 a seguir. 9
tabela 2
Grau de interao Parceria com fornecedor e cliente Abs. Alto mdio Baixo total 30 46 21 97 % 30,9 47,4 21,6 100,0 cooperao com universidade e centro de pesquisa Abs. 28 41 34 103 % 27,2 39,8 33,0 100,0 contratao de consultoria Abs. 32 39 25 96 % 33,3 40,6 26,0 100,0 Busca de informao fora do Brasil Abs. 16 74 6 96 % 16,7 77,1 6,3 100,0
nota: 9 casos sem resposta para fornecedor e cliente, 3 para cooperao com universidade, 10 para consultoria e 10 para informao fora do Brasil Fonte: Paedi; elaborao dos autores
3.5. Cruzamento das categorias de interao com a classificao Paedi
A relao entre inovao e interao com ator externo fica mais evidente nos cruzamentos com a classificao Paedi a seguir. O primeiro grupo de tabelas apresenta o cruzamento das categorias de grau de interao com atores externos com a subclassificao atitude frente ao mercado da classificao Paedi. Miranda e Lopez-Ruiz (2207), os autores da classificao, explicam a ideia de atitude frente ao mercado da seguinte forma: Basicamente, h empresas que fazem esforos sistemticos por acompanhar o que est acontecendo no mercado (as tendncias que emergem, as necessidades que os clientes colocam) e h empresas cujo acompanhamento do mercado no contnuo e sistemtico. Se a inovao
9. As tabelas referentes ao grau de interao e aos cruzamentos com a classificao Paedi contm totais de empresas distintos, e no o total de empresas da base (106). isso acontece porque h casos em que as entrevistas no trazem informao suficiente sobre interao com o ator externo (para a classificao do grau de interao) ou sobre inovao (para a classificao Paedi). neste sentido, optamos por apresentar o nmero de empresas sem resposta em cada uma das tabelas a seguir em forma de nota.
265
acontece nestas ltimas, um pouco pelo acaso e no por conta de uma estratgia deliberada de inovao por parte da empresa que em geral se conforma em continuar fazendo o que vinha fazendo e da forma como vinha fazendo. Porm, entre as primeiras, ou seja, entre as empresas que tomam a inovao como um processo constante e, portanto, acompanham o mercado de forma regular , h uma parcela mais propensa a se antecipar s necessidades do mercado, apostando em maiores possibilidades de ganhos e, ao mesmo tempo, fazendo investimentos que implicam um maior grau de risco e incerteza. 10 As empresas so divididas, portanto, em trs grupos de acordo com a sua atitude inovativa frente ao mercado: um grupo que antecipa, outro que acompanha e, por fim, um que no acompanha. Este cruzamento permite ao menos duas leituras interessantes. Na primeira delas, podemos observar as tabelas na vertical, escolhendo um dos graus de interao com o fator externo para observar a distribuio dos grupos de empresas de acordo com a classificao Paedi. Nas tabelas de 3 a 6, tomemos a primeira coluna (grau de interao alto) e faamos a oposio dos grupos antecipa e acompanha com o grupo no acompanha.
tabela 3
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo fornecedores e Clientes
tabela 4
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo universidades e centros de pesquisa
266
tabela 5
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo Consultorias
tabela 6
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo Informao fora do brasil
tipo de empresa Abs. Antecipa Acompanha no Acompanha total 5 10 1 16 Alto % 31,3 62,5 6,3 100,0 Abs. 7 58 3 68 mdio % 10,3 85,3 4,4 100 Abs. 1 5 0 6 Baixo % 16,7 83,3 0,0 100,0
nota: 16 casos sem resposta Fonte Paedi; elaborao dos autores
Nas quatro tabelas, ou seja, para todos os tipos de interao com atores externos, quase todas as empresas esto nos grupos antecipa e acompanha em detrimento de no acompanha: em fornecedores e clientes, das 29 empresas, nenhuma est no grupo no acompanha; o mesmo acontece em universidades e centros de pesquisa; j para consultorias e informao fora do Brasil, h uma empresa no grupo no acompanha. Isso mostra que o grupo de empresas com grau de interao alto, ou seja, a categoria de fator externo mais nobre, agrega as empresas mais inovativas em termos de atitude frente ao mercado. Uma segunda leitura das tabelas pode ser feita na horizontal (neste caso, o total est na linha) com a escolha de um dos grupos de empresas da classificao Paedi (antecipa, acompanha ou no acompanha) e anlise da distribuio das categorias de fatores externos dentro do grupo.
267
tabela 7
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo fornecedores e Clientes
tabela 8
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo universidades e centros de pesquisa
tabela 9
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo Consultorias
tabela 10
Class. Paedi (Atitude frente ao mercado) por grau de interao com ator externo Informao fora do brasil
tipo de empresa Abs. Antecipa mdio no Acompanha 5 10 1 Alto % 38,5 13,7 25,0 Abs. 7 58 3 mdio % 53,8 79,5 75,0 Abs. 1 5 0 Baixo % 7,7 6,8 0,0 Abs. 13 73 4 total % 100 100 100
nota: 16 casos sem resposta Fonte: PAedi; elaborao dos autores
268
Nas tabelas 7 a 10, tomemos o grupo de empresas que antecipa, ou seja, a categoria que rene as empresas de atitude mais inovadora da classificao Paedi. Ao fazermos a oposio dos graus de interao alto e mdio (as que representam uma relao mais substantiva da empresa com o agente externo) com a categoria baixa (em geral, a que representa utilizao frgil ou no utilizao do fator externo), percebe-se que quase todas as empresas que antecipam esto nas duas primeiras colunas. Na tabela 7, de fornecedores e clientes, as 14 empresas que antecipam esto em alto e mdio grau de interao. A tendncia similar para universidades e centros de pesquisa (de 15 empresas, 13 esto em alto e mdio), consultorias (de 13, 10 em alto e mdio) e informao fora do Brasil (de 13 firmas, 12 tem alto ou mdio grau de interao com o ator externo). Esta anlise evidencia que as empresas classificadas como de maior atitude inovadora frente ao mercado so aquelas que possuem maior interao com os atores externos (fornecedores, clientes, universidades, centros de pesquisa e consultorias). possvel tambm fazer o raciocnio de modo inverso, pois verificamos que as empresas de baixo grau de interao com os atores externos selecionados no aparecem no grupo daquelas de atitude mais inovadora. Um outro conjunto de tabelas apresentadas a seguir permite aprofundar tal anlise. Os dados a seguir se referem ao cruzamento do grau de interao com uma outra subclassificao de inovao: Miranda e Lopez-Ruiz a chamam de inovao segundo o grau ou grandeza da mudana introduzida pela empresa em seus principais produtos, processo e/ou servios. Isto , os comentrios dos entrevistados puderam ser organizados em trs grandes grupos identificados provisoriamente como mudana substantiva (a inovao como a busca de o novo), mudana incremental (a inovao como a introduo de pequenas modificaes no que j existe) e pouca ou nenhuma mudana (a cpia).11
tabela 11
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo fornecedores e Clientes
269
tabela 12
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo universidades e centros de pesquisa
tabela 13
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo Consultorias
tabela 14
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo Informao fora do brasil
Na primeira leitura (tabelas 11 a 14), ao considerarmos a categoria alto grau de interao, podemos opor os grupos de empresas que fazem mudanas substantiva e incremental com aquele grupo das que fazem cpia (neste caso, o total est na coluna). Em todas as tabelas, a soma de substantiva e incremental agrega todas as empresas de alto grau de interao (a primeira coluna). fato que aquelas que fazem cpia so muito poucas (apesar de muito representativas na amostra), mas fato tambm que nenhuma delas aparece com alto grau de interao. Isso nos leva a observar que as empresas de baixo grau de interao so
270
justamente aquelas que aparecem no grupo das que fazem cpia, reforando o argumento da relao entre interao com agente externo e inovao. J na segunda leitura (nas tabelas 15 a 18 a seguir com o total na linha), considerando apenas o grupo de empresas com grau de mudana substantiva, a primeira linha das tabelas, tambm observamos um resultado interessante. Ao somarmos as duas primeiras colunas (as categorias de grau de interao alto e mdio) e opormos de baixo grau (em geral referente no utilizao de fator externo), verificamos que quase todas as empresas classificadas como substantiva do importncia para os fatores externos. Em cada uma das tabelas, somente duas empresas (cerca de 10%) daquelas que fazem inovao substantiva aparecem com baixo grau de interao. Nas tabelas 15 e 16, fornecedores e clientes e universidade e centros de pesquisa, aquelas empresas com grau de interao alto e mdio somam 17. Em consultorias, 15 empresas so de alto e mdio e, por fim, no que tange a informao no exterior, 16 empresas possuem alto e mdio graus de interao.
tabela 15
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo fornecedores e Clientes
tabela 16
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo universidades e centros de pesquisa
271
tabela 17
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo Consultorias
tabela 18
Class. Paedi (Grau da Mudana) por grau de interao com ator externo Informao fora do brasil
Estes dados seguem a tendncia das leituras realizadas para as tabelas sobre atitude frente ao mercado. Ao observarmos a dimenso do grau da mudana realizada pela empresa, a anlise refora a ideia de que as empresas de maior destaque em termos de inovao ou seja, aquelas com o grau de mudana mais robusto so as que mais mantm interaes de qualidade com agentes externos para incrementar seus processos de produo. Tais resultados a partir destes dois cruzamentos nos fornecem bons indcios de que a hiptese proposta neste artigo se sustenta: atores externos s empresas importam para inovao. Mais do que uma anlise quantitativa propriamente dita, que confirme uma possvel correlao entre inovao e interao com atores externos empresa, estas tabelas servem para dar indcios da relao e mostrar as coincidncias, reforando assim a apresentao do material qualitativo com os trechos selecionados e discutidos anteriormente.12 Ademais ela auxilia uma releitura do material emprico diferenciando as empresas pelo grau de interao, a partir da qual possvel encontrar mais elementos que mostrem a relao entre o modo como as empresas se posicionam frente necessidade de desenvolver processos de inovao e o tipo de interao
12. realizamos tambm cruzamentos da classificao de grau de interao com as variveis setor e tamanho de empresas. Ambos exerccios no indicaram nenhuma relao entre o modo como as empresas interagem com atores externos e o setor ao qual pertencem e nem com seu tamanho, j que encontramos propores similares das trs categorias distribudas nos diferentes recortes de porte da firma.
272
que elas estabelecem com atores externos capazes de influenciar positivamente seu desempenho.
3.6. ranking de empresas
Por fim, realizamos um ltimo exerccio com o material emprico criando um ranking das empresas baseado no grau de interao destas com os agentes externos. O objetivo tentar caracterizar aquelas que mais interagem e as que menos interagem. Ou seja: como so essas empresas que mais interagem? E as que menos interagem? H outras coincidncias entre elas? Qual o seu comportamento em relao a temas como investimento em P&D, recursos humanos e governo? Para o chamado ranking, fizemos um exerccio bastante simples conferindo pontos s empresas de acordo com a interao com cada fator externo. Para cada classificao como alto, a empresa ganha dois pontos, e para cada mdio, um ponto. Baixo, consequentemente, no ganha ponto. Escolhemos, ento, as seis primeiras e as seis ltimas do ranking, cujas entrevistas foram relidas em sua totalidade. O exerccio simples produziu resultados bastante interessantes, j que encontramos diferenas robustas entre as empresas com mais alto grau de interao e as de mais baixo grau. Primeiramente, em relao a caractersticas gerais, as empresas so de setores diversos, como eletrnica, farmacutica, alimentos, brinquedos, cosmticos e mquinas, ou seja, no h nenhum vis setorial. Em relao ao tamanho, cinco das seis empresas com mais alto grau de interao tm mais de 500 funcionrios, enquanto entre as de menor interao h pequenas (at 50), mdias (de 100 a 499) e grandes (acima de 500). Os cruzamentos das categorias de interao com porte da empresa, realizados anteriormente, no haviam mostrado relao entre porte e interao, mas esta comparao com 12 empresas parece apontar que h maior interao nas empresas de maior porte. Apenas uma das 12 empresas no exporta (est entre as de menor interao) e duas no tm departamento de P&D (tambm entre as menor interao). Mais interessantes, porm, so as distines em relao atuao das empresas. A primeira delas, que salta aos olhos na leitura, a atitude em relao ao risco. A averso ao risco entre as de baixo grau de interao se ope claramente maior disposio entre as de alto grau. No se trata aqui de fazer uma discusso sobre o conceito de risco, mas simplesmente ilustrar um certo de tipo de comportamento de alguns empresrios. Entendemos como maior disposio ao risco uma atitude mais ativa em relao a alguns temas: exposio a parcerias com agentes externos firma, viso interessada em relao a novos mercados, importncia ao P&D interno, endividamento, busca de crdito e poltica ativa de recursos humanos.
273
Evidentemente, outros temas poderiam ser abordados. Citamos aqui aqueles que apareceram nas entrevistas. No caso da interao com agentes externos firma, as empresas de mais alto grau so extremamente criativas na formalizao das relaes com os parceiros. H exemplos de criao de conselhos, feiras, workshops, grupos de pesquisa, ou seja, instncias que envolvem fornecedores, clientes, pesquisadores em uma rede multidirecional para discusso de temas afins, transferncia de conhecimento e busca de novos negcios. Em contraposio, observamos discursos de averso a contatos com parceiros externos como universidades e centros de pesquisa pelo receio de se perder tecnologia ou acabar fornecendo conhecimento para virtuais concorrentes naquelas de menor interao. Outro caso interessante que diz respeito questo do risco e tambm ao maior ou menor conservadorismo dos empresrios a viso em relao a pases como China e, em menor escala, ndia. Em geral so vistos como concorrentes diretos e alvo de comentrios aparentemente negativos (mo de obra barata, concorrncia desleal, proteo do governo local etc). No entanto, nas entrevistas daquelas empresas de maior grau de interao, estes pases aparecem como concorrentes com quem se pode estabelecer frutfero dilogo ou at mesmo parceiros comerciais e tecnolgicos possveis fornecedores, clientes ou contato para compartilhamento de tecnologia. A centralidade do P&D interno aparece muito forte nos discursos dos dirigentes das firmas de mais alto grau de interao. Nestes casos, destaca-se a fala de que tanto a concepo do departamento como as decises esto prximas do presidente, seja porque o departamento responsvel se reporta diretamente a ele, seja porque ele mesmo busca se envolver mais fortemente nas estratgias. Outro tipo de investimento mais comum s empresas de alto grau de interao diz respeito aos recursos humanos. Nestas, a preocupao com a formao central dos funcionrios especialmente aqueles voltados ao P&D aparece em polticas de qualificao que incluem quase sempre interao com escolas de dentro e de fora do pas. Enquanto isso, nas outras, h menor preocupao com formao do funcionrio e, quando h, est permeada pelo discurso da proteo do conhecimento da empresa. Por fim, em relao ao papel do Estado, o discurso dos empresrios passa invariavelmente pela lentido da mquina estatal e pelas questes macroeconmicas (cmbio, juros etc). No entanto, entre as empresas de maior interao, encontramos tambm um interesse em cobrar demandas pontuais, de ordem micro, e que muitas vezes compem um discurso menos reclamo a respeito do Estado e mais construtivo em termos de polticas pblicas.
274
4. CoNCLuso: INterAo CoM AGeNtes eXterNos fIrMA boM PArA INovAo
Os primeiros cruzamentos com a classificao da Paedi (e tambm com a do IPEA) realizados como testes nos mostraram que quase todas as empresas entrevistadas, independentemente da classificao, realizam algum tipo de atividade em contato com atores externos. Ou seja, em termos quantitativos, no possvel investigar a relao entre interao e inovao. O que nos permite diferenciar as empresas a qualidade da interao com o agente externo, sejam eles fornecedores, clientes, universidades ou consultorias. A criao das categorias de grau de interao com atores externos tornou evidente a distino na forma de atuao das empresas brasileiras mais inovadoras. Lembremos que esta amostra composta por empresas AA, AB e BA da classificao do IPEA. Isto , estamos comparando empresas que esto muito prximas em termos de capacidade competitiva. Caso pudssemos comparar as empresas AA com empresas classificadas como tipo C, muito provavelmente teramos evidncias mais claras de quo diferente elas atuam e possivelmente do quo distintas elas so em termos de interao com atores externos firma. A anlise dos cruzamentos do grau de interao com atores externos com a classificao de inovao utilizado nos captulos 5, 6 ,7 reforou a distino em relao ao modo de atuao das empresas. Tais cruzamentos permitem identificar uma relao entre a importncia conferida interao com atores externos e a atitude inovativa da empresa. Em outras palavras, o grupo que antecipa e que faz inovao substantiva est mais relacionado aos mais altos graus de interao com atores externos; assim como o grupo que no acompanha e que faz cpia est mais relacionado ao mais baixo grau de interao com atores externos. Estes resultados alimentam a ideia de que outros indicadores de inovao, alm daqueles utilizados mais frequentemente, como patentes, P&D interno entre outros, poderiam ser pensados para sofisticar a explicao de processos inovativos. A anlise qualitativa com base nas entrevistas com empresrios traz elementos como descrio de parcerias e cooperaes com diversos atores, exemplos de inovao nas empresas, informaes sobre o uso dos mecanismos de fomento pesquisa, entre outros, os quais permitem explorar de forma mais completa os processos de inovao. Por fim, cabe ratificar que a atuao transversal destes agentes externos firma na rede produtiva se configura como uma questo essencial no entendimento de processos inovativos. Estes atores permitem fluxos de informao e difuso de conhecimento, estimulando processos de aprendizado e tambm reconstruindo conhecimento. Forma-se, assim, um crculo virtuoso do conhecimento. A difuso intangvel na interao tem resultados tangveis em termos de inovao.
275
5. referNCIAs bIbLIoGrfICAs
ARBIX, Glauco (2007). Inovar ou Inovar: a indstria brasileira entre o passado e o futuro. 1 edio. So Paulo: Editora Papagaio. ALBAGLI, Sarita; MACIEL, Maria Lucia. (2004) Informao e conhecimento na inovao e no desenvolvimento local. Cincia da Informao, v. 33, n. 3, 2004. CONSOLI, Davide e PATRUCCO, Pier Paolo (2003). The knowledge tradeoff: circulation, growth and the role of knowledge-intensive business services in urban innovation systems. Departamento de economia, Universidade de Torino. In: http://eaepe.infonomics.nl/papers/Consoli-Patrucco.pdf EDQUIST, Charles e CHAMINADE, Cristina. (2005). Industrial policy from a systems of innovation perspective. EIB Papers, vol 11, N. 1. www.eib.europa. eu/Attachments/efs/eibpapers/y06n1v11/05_Edquist_Chaminade.pdf FAGERBERG, Jan (2004). Innovation: Guide to the Literature, in Fagerberg, et al., (eds) The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, 2004, pp. 1-27. LUNDVALL, Bengt-ke, JOHNSON, Bjrn, LORENZ, Edward e JENSEN (2004) Forms of Knowledge and Modes of Innovation http://www.innovationsstrategi.dk/materialer/london_paper.doc LUNDVALL, Bengt-Ake (1996). The Social Dimension of The Learning Economy. Danish Research Unit for Industrial Dynamics DRUID Working Paper n. 96-1. http://www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/wp96-1.pdf LUNDVALL, Bengt-ke e JOHNSON, Bjrn. (1994). The learning economy. Journal of Industry Studies, 1, 23-42. MIRANDA e LOPEZ-RUIZ (2007). Empresas brasileiras e suas atitudes frente inovao. Mimeo. PATRUCCO, Pier Paolo (2002). Institutional Variety, Networking and Knowledge Exchange: Communication and Innovation in the Case of the Brianza Technological District. Working Paper, 05/2002. Departamento de economia, Universidade de Torino.
276
SALERNO, Mario e DE NEGRI, Joo, coords. (2005). Inovao, padres tecnolgicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. Ipea, Braslia, TORRES-FREIRE, Carlos (2006). KIBS no Brasil: Um estudo sobre os servios empresariais intensivos em conhecimento na regio metropolitana de So Paulo. Dissertao de Mestrado. Departamento de Sociologia. Universidade de So Paulo, 2006. http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/8/8132/tde-12032007235033/
cAPtulo 9
queM quer e queM PoDe reALIZAr PArCerIAs CoM uNIversIDADes

lenita maria turchi1 danilo coelho2
1. INtroDuo
O captulo anterior analisou a interao da empresa com atores externos tais como parceria com fornecedores e clientes, a cooperao com universidades e centros de pesquisa, a contratao de servios e a prospeco de informaes fora do Brasil. O estudo mostrou que existe uma relao entre as prticas de interao e o desempenho das empresas em termos de inovao. O grupo de empresrios que tem atitudes proativas, ou seja, capaz de antecipar necessidades do mercado apresentou maiores nveis de interao com atores externos. O presente captulo aprofunda o tema da interao entre empresas e agentes externos investigando os padres de cooperao entre empresas universidades e centros de pesquisa.O captulo orientado pelas seguintes questes: i) como os empresrios de firmas nacionais inovadoras, que buscaram cooperao com universidades e centros de pesquisas, avaliam estas parcerias? e ii) que fatores influenciam as decises das firmas de investirem em P&D e de buscarem cooperao em P&D com universidades e centros de pesquisas? Este captulo busca responder as questes acima, utilizando analise qualitativa e procedimentos quantitativos. A primeira questo desenvolvida com base na anlise de entrevistas com lderes empresariais de firmas consideradas inovadoras que vivenciaram experincias de parcerias com universidades e centros de pesquisa.A segunda indagao respondida estimando, de forma conjunta, os determinantes das decises de investir em P&D e de buscar cooperao em P&D com universidades e centros de pesquisas. O argumento desenvolvido no captulo que, embora os empresrios entrevistados reconheam a importncia de estabelecer relaes com Universidades e
1. Pesquisadora do ipea 2. Pesquisador do ipea
278
Centros de Pesquisa, nem sempre conseguem consolidar parcerias. Esta interao depende de uma srie de fatores tais como o porte da empresa, investimento em P&D, e a capacidade do empresrio em perceber que empresas e universidade atuam com lgicas diferentes. reconhecimento das diferentes lgicas que orientam as praticas das empresas (privada) e das universidades (pblica) que possibilitar aos parceiros encontrarem formas de cooperao que atenda aos interesses de ambos. O capitulo est organizado em 4 sees, incluindo esta apresentao. Na segunda so discutidas as avaliaes dos empresrios sobre as interaes entre suas empresas e as universidades. Na terceira apresentado o estudo economtricoelaborado para estimar os determinantes das decises empresariais de investir em P&D e cooperar com universidades e centros de pesquisa. A quarta seo sintetiza os resultados obtidos nas duas abordagens utilizadas.
2.o que PeNsAM os eMPresrIos sobre A INterAo eNtre eMPresAs, uNIversIDADes eCeNtros De PesquIsA?
Nesta seo so apresentados discutidos os resultadosobservados na anlise das entrevistas com os empresrios que tiveram experincias de interao com universidades e ou centros de pesquisa. A subseo 2.1 trata do referencial terico utilizado na analise das entrevistas e a seguinte discute os resultados encontrados. O argumento central desenvolvido nesta seo que o desempenho ou grau de sucesso de parcerias entre empresas e universidades depende fundamentalmente de duas condies. A primeira refere-se capacidade do grau de absoro de conhecimento da empresa e da possibilidade de alocao de recursos financeiros por parte da mesma. A segunda refere-se capacidade destes atores de criar um ambiente de confiana baseado em objetivos e linguagem comuns que permitiram compartilhar informaes e conhecimentos. As condies de aporte financeiro e a capacidade de absoro da empresa, embora necessrias, no so suficientes para construo de parcerias que envolvam trocas de conhecimentos tcitos e que requeiram um ambiente de confiana entre os agentes envolvidos. O referencial terico que trata das estratgias de construo de parcerias apresentado a seguir
2.1. referencial terico sobre Interao universidade empresa.
A anlise das entrevistas dos empresrios foi realizada tendo como referncia a literatura que trata da constituio de sistemas ou redes de inovao.A literatura3 que aponta a relevncia da constituio de sistemas ou redes de inovao
3. existe uma vasta literatura sobre redes de inovao, entretanto nos deteremos nos autores que vem analisado um segmento especifico da rede, ou seja, interaes entre universidade e empresas.
Quem Quer e Quem Pode Realizar Parcerias com Universidades?
279
tem como ponto central necessidade de mltiplos atores e vises para dar conta da complexidade do conhecimento no estagio atual do desenvolvimento cientifico e tecnolgico(Freeman.C.,2000, Lundvall.A.,1992; Nelson.R ,1993; Etzkowits&Lesdesdorff. 2000; Bijker., 1995; Latour,1988) . No caso especifico da interao entre Firmas e Universidades, estudos sobre o tema enfatizam no s a questo da diversidade e complementaridade requerida no atual estgio do desenvolvimento cientifico, como a importncia do processo de aprendizagem coletiva na gerao de novos conhecimentos e suas aplicaes tecnolgicas. Segundo Godin (2007) na literatura sobre sistemas nacionais de inovao encontramos dois grandes grupos de autores. O primeiro grupo que tem em Nelson (1993) seu expoente mais representativo vem orientando seus estudos para analise de instituies, e para descrio de como os pases organizaram seus respectivos Sistemas de Inovao. Um segundo grupo de autores, representados por Lundall (1992), em suas analises enfatizam o processo de aprendizagem e de novos conhecimentos possibilitados pelas interaes entre diversos atores instituies do Sistema de Inovao. Nesta perspectiva a aprendizagem coletiva, um dos benefcios resultantes da interao dos diversos agentes, considerada motor da inovao principalmente em economias intensivas em conhecimento. Em que pese diferena de abordagens dos autores que tratam de redes e sistemas nacionais de Inovao, encontramos uma lgica comum na construo deste referencial. Em primeiro lugar, a abordagem de SNI tem origem comum no debate sobre defasagem tecnolgica e competitividade observada entre pases. As analises das instituies, assim como as relaes estabelecidas entre elas ofereciam um instrumental terico para explicar as disparidades tecnolgicas e desempenho econmico entre Europa Estados Unidos e Japo do perodo ps 2 Guerra Mundial. (Freeman,apudGodin 2007) Outra dimenso comum subjacente abordagem sistmica diz respeito ao entendimento da inovao como um processo que envolve mltiplas interaes e no de um processo linear sequencial com origem no conhecimento gerado na academia e depois transformado e apropriado pelas atividades produtivas. Ao tratar da inovao como fruto de mltiplas determinaes e aprendizados a literatura sobre sistema de inovao aponta a necessidade de construo de parcerias entre os atores instituies do sistema. Esta dimenso torna-se mais relevante quando o conceito de inovao vai no decorrer do tempo se ampliando para alm da ideia de gerao de novos produtos e processos, e incorporar aspectos referentes modelo de negcios, mudanas organizacionais, design entre outros. Neste novo paradigma da inovao aberta refora-se a necessidade de ampliao das redes e parcerias no apenas entre instituies de um determinado sistema de inovao, mas entre diversos sistemas de produo e
280
aplicao de conhecimento sejam eles nacionais, regionais locais ou setoriais. Uma terceira dimenso comum subjacente aos estudos que adotam a abordagem sistmica a necessidade de pensar as relaes entre instituies e atores de forma histrica e socialmente contextualizada. Nesta perspectiva as parcerias entre os agentes so socialmente construdas em contextos histricos especficos. Esta viso aponta para a necessidade de conhecer os contextos histricos em que sistemas locais, regionais e nacionais foram construdos e se articularam para a produo de conhecimento, tecnologias e inovaes. Finalmente outro consenso na literatura sobre sistemas e redes de inovao em relao necessidade e importncia de parcerias para gerar um acervo de conhecimento cientfico e de competncia tecnolgicas. Esta necessidade justificada pela crescente complexidade do conhecimento e sua consequente fragmentao em diferentes tipos de organizao e pela velocidade com que este conhecimento materializado em produtos e processos se modifica. Neste sentido os resultados das parcerias entre as diversas as instituies e empresas transcendem a criao de novos produtos e ou processos e tem sua relevncia na aprendizagem coletiva. Este consenso menor quando se trata de explicitar as estratgias que possibilitam ou dificultam estas parcerias ou mecanismos de facilitao da aprendizagem coletiva. Em autores como (Lundvall, Bijker,1995; Latour,1988; Nelson atWinter ,1982 ) a aprendizagem coletiva fortemente associada capacidade dos parceiros em criar um ambiente institucional baseado na confiana ou em elementos do capital social que permitam o desenvolvimento da confiana entre os parceiros. A necessidade da construo de um ambiente de confiana, que possibilite experincias bem sucedidas de aprendizagem coletiva entre os parceiros, justificada pela importncia das competncias especificas e de conhecimento tcito no processo de desenvolvimento cientifico tecnolgico e inovao. Enquanto o conhecimento codificado pode ser apreendido atravs de mecanismos formais (literatura, seminrios) a transmisso do conhecimento tcito depende de relaes estabelecidas com base na informalidade e confiana. O conhecimento tcito definido como um conjunto de habilidades e de saber fazer, resolver problemas a partir da experincia em que o sujeito no est inteiramente consciente dos detalhes ou explicao causal do processo. A transmisso deste conhecimento exige convivncia entre os parceiros, simetria nas relaes de poder, partilha de valores e padres de comportamento, base cognitiva semelhante e credibilidade, que so elementos analisados na teoria do capital social (Bourdieu, 2004; InkpenetTsang 2005;Lin et all 2001; Nahapiet, et Ghoshal 1998 ).
281
Neste sentido as relaes entre duas organizaes que operam com lgicas diferentes, ou seja, empresas e universidades, tem que ser construdas a partir de alguns elementos comuns quer seja uma base cognitiva semelhante ou valores comuns. De fato enquanto a universidade opera com a lgica da produo de conhecimento que deve ser codificado e tornado pblico, na empresa o conhecimento para ter sentido tem que se realizar como mercadoria. Assim para empresa o conhecimento tem carter privado e ele deve se constituir em segredo industrial. Este um dilema a ser enfrentado na construo de parcerias entre empresas e universidades. A prxima subseo apresenta percepes dos empresrios sobre as experincias de parcerias realizadas assim como as dificuldades enfrentadas neste processo.
2.2. A Interao entre empresas e universidades na tica dos empresrios.
Como observado nos captulo 5, o termo inovao entendido de diferentes formas pelos empresrios. A definio ou entendimento de inovao pelo empresriovariou em funo das caractersticas e do setor em que a sua empresa se inseria. Embora no exista um conceito nico de inovao a pesquisa mostrou que os empresrios tem em geral uma definio prtica de inovao ou seja, uma definio da inovao a partir da experincia concreta no comando da empresa.Esta variao foi observada tambm na anlise do que os empresrios consideravam suas atividades de P&D e de como avaliavam a Cooperao com Universidades. De fato a maioria dos empresrios entrevistados (87%) declararam que suas empresas tinham departamento de Pesquisa e Desenvolvimento com staff permanente e alocao de recursos prprios. Entretanto um olhar mais atento mostrou que as percepes do que seriam as atividades de P&D variavam bastante entre firmas entrevistadas. A anlise das entrevistas revelou trs padres bsicos de organizao de P&D nas firmas. No conjunto de firmas consideradas mais proativas e que se destacaram por em termos de inovao de produto o departamento de P&D estruturado como unidade de negocio, com staff permanente e qualificao especifica. J nas empresas que concentram esforos na busca de inovaes incrementais observou-se que o staff do departamento de P&D divide suas funes entre pesquisa e processo produtivo buscando melhorias de produtos e processos. O terceiro padro observado em empresas de comportamento mais reativo,sem identidade tpica de P&D e que muitas vezes se confunde com o departamento de Produo. Nestes casos o foco do que considerado departamento de P&D na busca de Certificao e Padres de Qualidade. No tocante ao tema Cooperao com Universidades conjunto expressivo de empresrios, declarou considerar importante e j ter buscado alguma forma de
282
parceria com instituies de pesquisa. Como no caso do conceito de inovao uma anlise mais minuciosa das entrevistas revela a variedade de entendimento atribuda aos termos cooperar e buscar parcerias. Entre as formas de parcerias mais citadas pelos entrevistados esto: consultas informais para resoluo de problemas pontuais, consultorias formalizadas, utilizao de laboratrios para testes, parcerias formais para desenvolvimento de produtos e pesquisas de longo prazo. So representativas destas variaes as falas dos empresrios nas seguintes entrevistas: Ns temos hoje relao com vrias universidades, at nvel mundial, alm da nossa faculdade, a nossa Universidade aqui de Florianpolis, a Federal, a UFCS. Onde ns j temos alguns projetos junto com eles, diria que ns j participamos agora, nestes ltimos dois anos, talvez de trs ou quatro projetos juntos com eles, ns temos contato com universidades em Portugal, com universidades da Espanha, ns temos contato com vrios institutos de pesquisa em nvel mundial .Empresa F2 A empresa tem parcerias com varias faculdades.A gente tem relao e quando eu falei do open inovation o que a gente gostaria muito de intensificar significativamente o relacionamento com a universidade, principalmente aqui no Brasil, ns temos relao com uma universidade em Paris, mas ai para uma tecnologia que no bem a da biodiversidade e para alguns testes que no existem aqui no Brasil, que no tem jeito de trazer. Agora com outras aqui no Brasil ns temos e gostaramos de aumentar bastante. Empresa G2 Ns temos com o IPT com o programa de qualificao de mquinas por exemplo. Tambm, com IPT, para adequao de mquinas a normas europias, associamos ao INPE, Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais. Ns temos muito vinculo com o IPT, o ITA, com o IPN, Instituto de Pesquisas Nucleares, com todo esse pessoal .Empresa B2 Cooperao s pontualmente, quer dizer, quando a gente precisa fazer alguma coisa, a gente faz. Por exemplo, tem um cliente que fez uma solicitao para ns que ele quer comprar um fio nosso e que exige, dentro das qualidades que so normais, ele quer resistncia atrito, resistncia solidez, resistncia alguma coisa, quer dizer, so alguns testes especficos que ns no temos. Nesse caso a gente mandar fazer os testes l no CETICT e eles prestam, prestadora de servios, cobram pelo servio e assim. Empresa A2 interessante observar que a maioria (73%) dos que responderam este
283
tpico tem uma boa avaliao das experincias da parceria em termos de ganhos de conhecimento, transferncia de tecnolgica e, desenvolvimento de produtos e resoluo de problemas.Alguns depoimentos ilustram este achado. As relaes com as universidades tem sido altamente positivas, a grande maioria so positivas. Obviamente que voc pega um determinado produto, esse x2 que ns desenvolvemos no teve uma repercusso como ns imaginvamos, ele no teve uma aceitabilidade no mercado como ns imaginvamos, mas a parte da universidade foi feita, ela desenvolveu e entregou o produto. Agora, a foi uma questo de marketing, uma questo comercial que no foi atingida. Mas a grande maioria, principalmente na questo de mquinas nas duas reas, agrcola e industrial, so extremamente positivas. Empresa J6 timo. E existe o conhecimento esta dentro destas universidades e a maioria das empresas no sabe; eu liderei um projeto desse na Abine local, a uns oito, dez anos atrs, que foi cadastrar os professores, uma coisa fantstica, exatamente pra que os associados pudessem acessar, ento tem um que tem quarenta e nove cursos de ps-graduao e t l cheio de ps dentro da universidade e ningum pergunta nada pra ele e ele tambm no... mas o cara sabe tudo, no precisa irl fora buscar conhecimento, t todo ele aqui, aqui ns com essas universidades. Empresa H14 A avaliao, como resultado, ela positiva. Mas no tanto quanto eu esperava n. Porque foi difcil fazer com que o professor de uma sala de aula de uma universidade, ele se transformasse num orientador de um processo produtivo. Empresa C6 interessante observar que embora a maioria dos entrevistadosmanifestarem satisfao com as interaes vivenciadas somente 28% destas empresas tem parcerias formais frequentes e relaes consolidadas com universidades. Estes achados nos levam a examinar as dificuldades para a consolidao de parcerias formais. Os empresrios reputam as dificuldades de realizar parcerias com universidades aos seguintes aspectos: i) a formao do pesquisador mais voltada para teoria que desenvolvimento de produto;ii) o tempo acadmico ser diferente e mais moroso que as necessidades da empresa, iii) a universidade valoriza mais trabalhos publicados, ttulos de mestrado e doutorado que outras atividades mais ligadas a produo como patenteamento; iv) os pesquisadores das universidades no so motivados e nem preparados para inovar; v) resistncia cultural e desconfiana dos pesquisadores da universidade com os propsitos da empresa ; vi) os procedimentos nas universidades so muito burocrticos e morosos.
284
Cabe observar que muitos empresrios avaliam as dificuldades a partir de suas concepes ou problemas que eles percebem nas universidades. Nestes casos o problema ou dificuldade est nos valores e padres de comportamento do outro ou seja a universidade, como ilustram os relatos abaixo. A maneira como as universidades cuidam de seus projetos, de suas patentes diferente de uma para a outra, muito grande. No d para um raciocnio nico, voc tem que ver o estado que cada uma delas est e o que falta, qual a complementaridade com a qual ns temos que entrar. muito comum muita empresa se decepcionar e, inclusive, abandonar essa relao com a universidade, porque o pesquisador acadmico, universitrio, ele tem uma outra cabea, ele est voltado para gerar conhecimento, mais do que gerar produtos e a empresa precisa gerar produto se no ela no sobrevive e, alegando que muitas vezes esse dialogo difcil, muita gente desiste, abandona . Empresa C4 O pessoal da universidade s vezes no tem a velocidade da empresa, a burocracia muito grande, h muitas passagens, h muitas reunies, e a a gente perde um pouco a pacincia no processo, certo? Mas da a gente at achar pessoas que j so mais geis e tudo mais, mas podia-se fazer muito mais coisas mas, infelizmente, esse o famoso custo Brasil, h dificuldade de relacionamento. Empresa E 6 As universidades dizem, eu tenho esta especialidade, venha trabalhar comigo. Voc vai l e fica o que falando? Ensina que eu aprendo. Ento, eles so mentirosos. Essa universidade, ela quer aprender essa tecnologia. Ns comeamos o sistema raio-x com a Universidade X, samos correndo... No foi..., caso polcia. Foi essa proposta de 5% de royalties, est louco... Empresa B12 O ambiente acadmico e o da empresa assim como um dialogo que corre de forma paralela, ou seja, eles no vo se encontrar nunca. Porque? Porque l na Universidade o professor, o pesquisador, ele est falando com voc e j est imaginando o seguinte puxa, esse projeto vai me gerar uma possibilidade de uma dissertao de mestrado, ou uma tese de doutorado, isso vai gerar um paper bacana, vai gerar um..., ou seja, ele est pensando no paper, na publicao, no mestrado, no doutorado. Empresa A 8 As empresas que tem parcerias mais consolidadas foram as que conseguiram perceber e aceitar que as lgicas de atuao so diferentes e, que necessitam compartilhar base cognitiva e construir confiana entre as partes. A possibilidade de dialogo reside no reconhecimento destas diferenas assim como na aceitao que
285
as dificuldades so mtuas. E a gente at hoje interage muito bem com a universidade, dentro dos limites que ela tem. Sem ter iluses, respeitando o tempo acadmico da universidade. Mas ao mesmo tempo cobrando um pouquinho maisEmpresa A0 Olha, eu diria que est evoluindo, j foi muito difcil, o pensamento da universidade era um pouco diferente do pensamento das empresas, eu diria que est comeando a entrar um pouco mais de viso empresarial nos departamentos e, tambm, eu acho que as empresas tambm esto entendendo um pouco melhor as universidades Empresa G1 Acho que uma dificuldade que a gente tem, no ciclo de inovao, porque para voc inovar, tem que ter o P&D e conhecimento cientfico, ento, uma dificuldade para inovar que a relao universidade-empresa uma coisa em evoluo, um trabalho muitas vezes difcil, que, numa situao como essa, ter a agilidade, o foco exigido. Hoje isso mais fcil de encontrar, mas sem dvida, a alguns anos atrs, era mais difcil. Ento hoje a abertura que as universidades e institutos nos do maior, mas pode evoluir. Empresa J8 De fato como veremos na anlise economtrica, a seguir, estas so empresas de maior porte, com possiblidade de investir em seus departamentos de P&D de forma a manter uma equipe permanente nesta rea. Esta equipe tem condies de estabelecer melhor dialogo com pesquisadores da universidade por partilharem base cognitiva semelhante e muitas vezes terem sido alunos destas universidades. Uma linguagem comum o inicio da construo de parcerias.
3. fAtores que INfLueNCIAM As DeCIses DAs fIrMAs De busCAreM CooPerAo CoM uNIversIDADes.
Esta seo procura identificar os fatores que influenciam as decises das firmas de investirem em P&D e de buscarem cooperao em P&D com universidades e centros de pesquisas. Para tal estima de forma conjunta os determinantes das decises de investir em P&D e de buscar cooperao em P&D com universidades e centros de pesquisas. A justificativa para estimar de forma conjunta os determinantes destas duas decises vem de Colombo eGarrone (1996) que demonstra que deciso de investir em P&D no pode ser tratada como se fosse exgena na estimao dos parmetros da deciso de cooperar em P&D com universidades e centros de pesquisa. A abordagem economtrica segue Pigaand Vivarelli (2004) que utiliza um
286
modelo probit bivariado e microdados de firmas indstrias italianas.A base de dados utilizada combina informaes ao nvel da firma das principais pesquisas industriais brasileiras: Pesquisa de Inovao Tecnolgica (PINTEC/IBGE) de 2003, Pesquisa Industrial Anual (PIA/IBGE) de 2003, Censo de Capital Estrangeiro do Banco Central, Censo de Comercio Exterior (SECEX). Os procedimentos metodolgicos utilizados para anlise econometrica so apresentados a seguir
3.1.Modelo econometrico
Esta subseo apresenta o modeloprobit bivariado com censuraproposto por PigaeVivarelli (2004). Neste modelo, existem duas variveis dependentes binrias denotadas por P&D e Coop_UNIV. A varivel P&D indica se a firma declarou ou noter feito algum investimento em P&D no perodo de 2001 a2003. Por sua vez, a varivel Coop.Univ indica se a firmaconduziu ou no algum projeto de P&D em cooperao com alguma universidade ou centro de pesquisa no perodode 2001 a 2003. Note que a varivel Coop.Univ somente observada quando a firmadeclara que investiu em P&D, i.e. quandoP&D=1. Em outras palavras, para as firmas que no conduziram atividades de P&D entre 2001 e 2003, no sabemos se elas cooperariam em P&D com universidades caso elas tivessem investido em P&D. O modelo pode ser descrito formalmente com a seguir:
P & Di* = 1 xi1 + i1 ,
* i
P & Di = 1
se
P & Di* > 0 , 0 em se
caso contrrio . caso contrrio.
CoopUniv = 2 xi 2 + i 2 , (1 , 2 ) ~ BVN (0, 0,1,1, ) (CoopUnivi , xi 2 )
CoopUnivi = 1 observad o
CoopUnivi* > 0 , 0 em quando P & Di = 1.
somente
Abaixo, a funo de log-verossimilhana proveniente do modelo:

Lss = +
R & Di =1,CoopUnivi =1
ln([ 1 xi1 , 2 xi 2 , ]) +
R & Di = 0
R & Di =1,CoopUnivi = 0
ln([ 1 xi1 , 2 xi 2 , ])
ln(1 1[ 1 xi1 ])
= cov( i1 , i 2 ) e 1 denota funo distribuio cumulativa normal padro.

variveis explicativas
Onde denota a funo distribuio cumulativa normal bivariada com
Henderson e Cockburn (1996) apresentam trs explicaes para o fato estilizado de que firmas grandes tenderem a investir proporcionalmente mais em P&D do que as firmas pequenas: as firmas grandes so mais capazes de suportar os custos fixos das pesquisas (laboratrio, biblioteca etc..), de mitigar problemas de dano moral e seleo adversa no acesso ao crdito no mercado financeiro e de
287
explorar economia de escala. Alm disso, elas tendem a ser beneficiar mais de economia de escopo, pois quanto maior for a gama de produtos produzidos maiores so as chances dos resultados dos projetos de pesquisa ser aproveitados no desenvolvimento de mais de um produto (PigaeVivarelli, 2004). Portanto, em ambas as equaes do modelo economtrico, o logaritmo natural da receita liquida vendas e um ndice de diversificao de produto so utilizados como proxy de economia de escala e de escopo, respectivamente. O marketshare das firmas utilizado como varivel explicativa na equao de P&D. Rosenberg (1990) argumenta que quanto maior for a participao da firmano mercado, mais ela tender a investir em pesquisa bsica, pois maior ser a sua confiana em se apropriar de uma grande fatia dos benefcios que podem ser gerados por este tipo de pesquisa.: A greater confidence in the strength of ones downstream commercialization capabilities should increase the willingness to perform basic research, by strengthening the prospect that the firm will capture a larger share of the potential downstream benefits that may be generated by such research (Rosenberg, 1990, pp. 173). Para se manterem no mercado ou ampliar sua posio no mercado, firmas expostas a uma forte presso competitiva tendem a investir mais em P&D. Esta presso tanto pode ser via competio com produtos importados como na disputa por mercados internacionais. Para tentar capturar estes efeitos, duas variveis explicativas foram includas na equao de P&D: o marketshare do produto importado relacionadoao setor da e uma varivel binria que indica se o mercado internacional o principal mercado da firma. Cohen e Levinthal (1989) argumentam que as firmas mais propensas a se engajar em atividades de cooperao em P&D com universidades seriam aquelas que possuem maior capacidade de absoro de conhecimento externo. Para medir esta habilidade nas firmas de absorver conhecimento, em geral se utiliza a intensidade de P&D da firma que nada mais do que o total do gasto em P&D realizado internamente dividido pelo nmero de empregados (ver Cassiman e Veugelers, 2005 e 2002).Nesta mesma linha, Miottie Sachwald (2003) sugerem que a integrao da firma em um grupo de firmas tambm influencia positivamente a cooperao, pois indicaria um acesso a um conjunto de recursos complementares a intensidade de P&D da firma. Portanto, na equao de cooperao em P&D, a varivel intensidade de P&De uma varivel binriaque indica se a firma faz parte ou no de um grupo de empresas foram includas com varivel explicativas. Para analisar o papel do governo em estimular o investimento em P&D, uma varivel binria que indica se a firma recebeu ou no subsidio governamental para atividades em P&D foi includa na equao de cooperao. A conjectura
288
que as firmas que recebem este tipo de subsidio so mais dispostas a cooperarem com universidades em P&D. Tabelas 1 e 2 apresentam um sumrio dos nomes e definies das variveis explicativas. A Tabela 1 referente equao de P&D enquanto que a Tabela2 a equao de cooperao em P&D.
endogeneidade e Censura
Por construo, a varivel explicativa Intensidade de P&Dque procura captar a capacidade de absoro de conhecimento externo da firma endgena, pois correlacionada com o termo de erro da equao de cooperao em P&D e somente observada quando a varivel P&D assume valor igual a 1. Tanto o problema de endogeneidade como o de censura gera estimativas inconsistentes. Para obter estimativas consistentes, na estimao do modelo probit bivariado, a varivel endgena Intensidade de P&D substituda pelavarivel Intensidade de P&D Potencial. Por sua vez, a varivel Intensidade de P&D Potencial obtida seguindoo procedimento de dois estgios: No primeiroestgio, a equao de investimento em P&D estimada a partir de um modelo probit, cujas variveis explicativas so as mesmas descritas na Tabela 1. Nessa etapa, obtm-se a razo inversa de Mills. No segundoestgio, regride-se pelo mtodo de mnimos quadrados ordinrios a varivel Intensidade de P&Dem respeitoao mesmo conjunto de variveis explicativas do estgio anterior com a incluso da razo inversa de Mills e dois instrumentos (logaritmo do nmero de empregados e a proporo de capital estrangeiro da empresa). A varivel Intensidade de P&D Potencialo valor predito da varivel Intensidade de P&D desta regresso. Os resultados dosestgios1 e 2 so apresentados, respectivamente, nas tabelas A1 e A2 no apndice.
289
tABelA 1
varivel tamanho
variveis explicativas da equao de P&D.

Proxy economia de escala. definio logaritmo natural da receita lquida de vendas. nvel de diversificao de produtos. sinal esperado +
Escopo =
escopo economia de escopo.
s
i =1
2 i
onde si representa a participao da receita de vendas do produto i no total da receita de vendas da firma.1 Participao da firma no mercado domestico.
Market Share =
market share Poder de mercado.
Ri TRi + IMPi
+
onde ri denota o total da receita bruta de vendas da firma i, tri a soma do total das receitas brutas de venda de todas as firmas do mesmo de setor de atividade da firma i e imPi denota o valor total de todos os produtos importados relacionados ao setor de atividade da firma i. varivel binria que indica se o mercado principal dos produtos da firma o internacional ou no. Participao dos produtos importados no setor de atividade da firma i.
mercado internacional
Presso competitiva.
Penetrao de importados
Penetrao de Importados =
Presso competitiva.
IMPi TRi + IMPi
onde imPi denota o total da receita bruta de vendas de todos os produtos importados relacionados com o setor de atividade da firma i e tri a soma do total da receita bruta de vendas de todas as firmas do setor de atividade da firma i. variaes transversais de oportunidades tecnolgicas disponveis para firma na sua localizao geogrfica. variaes transversais de trajetrias tecnolgicas que so comuns as firmas de mesmos setores de atividade.
dummies regionais
quatro variveis binrias de regies brasileiras.
dummies setoriais
dez variveis binrias de setores de atividade econmica (cdigo cnAe).
290
tABelA 2
varivel tamanho
variveis explicativas da equao de Cooperao em P&D.

Proxy economiadeescala. definio logaritmo natural da receita lquida de vendas nvel de diversificao de produtos. sinal esperado +
Escopo =
escopo economiadeescopo.
s
i =1
2 i
onde si representaa participao da receita de vendas do produto i no total da receitade vendas da firma.2 intensidade de P&d capacidade de absoro. Gasto interno em P&d por empregado. varivel binria que indica se a firma parte deum grupo de empresas ou no. varivel binria que indica se a firma recebe subsidio do governo para executar atividades de inovao tecnolgica. +
Grupo
capacidade de absoro
subsidio
subsidio financeiro governamental para apoio de atividades deinovao tecnolgica.
dummies regionais
variaes transversais de oportunidades tecnolgicas disponveis para firma na sua localizao geogrfica. variaes transversais de trajetrias tecnolgicas que so comuns as firmas de mesmos setores de atividade.
quatro variveis binrias de regies brasileiras.
dummies setoriais
dez variveis binrias de setores de atividade econmica (cdigo cnAe).
2.2 Dados
As informaes ao nvel da firma utilizadas neste artigo provem da concatenao de diferentes bases de dados.Estas bases de dados so: Pesquisa de Inovao Tecnolgica de 2003 (PINTEC), Pesquisa Industrial Anual de 2003 (PIA), ambas conduzidas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica(IBGE), o Censo de Comercio Exterior da Secretria de Comercio Exterior (SECEX) e do Censo de Capital Estrangeiro do Banco Central. A PIA cobre as empresas da indstria de transformao e extrativista com mais de 5 empregados, enquanto que a PINTEC, com 10 ou mais empregados. A PINTEC tem o mesmo questionrio da Comunity Innovation Survey (CIS) conduzida pelo Eurostat em vrios paises europeus. Neste artigo a amostra restringida as firmas da indstria de transformao com mais de 30 empregados que aparecem simultaneamente na PIA e na
291
PINTEC. Nesta amostra existem 7537 firmas (total pesada 27634), das quais 1597 (pesadas so 3136) declararam estarem engajadas em atividades de P&D entre 2001-2003(i.e. R&D=1). Entre estas 1597 firmas, somente 190 (pesadas 240) cooperaram com universidades em atividades de P&D (i.e. CoopUniv=1 e R&D=1). A Tabela 3 apresenta estatsticas descritivas da amostra para diferentes recortes da amostra. Perceba que as mdias amostrais das variveis selecionadas so maiorespara as firmas que possuem cooperamem P&D com universidades. As nicas excees so as variveis escopo, gasto em P&D total e interno, estas ltimas so apresentadas como percentagem do total da receita liquida de vendas. A Tabela 4 apresenta o nmero de firmas por setor para diferentes recortes da amostra. Note que o setor de eletrnicos e eltricos o que possui proporcionalmente mais firmas com atividades de P&D e no outro extremo est o setor de couro e txtil. Entre as firmas que investem em P&D, os setores que possuem o maior nmero de firmas cooperando com a universidade os no- metlico, petrleo e qumico e os que menos cooperam so os de moveis, reciclagem, plstico e borracha.
2.3 resultados
A Tabela 5 reporta as estimativas do probit bivariado. Primeiro, perceba que a estimativa do coeficiente de correlao ( )entre os erros das equaes significantemente diferente de zero. Isto implica que as estimativas dos determinantes da cooperao entre firmas universidades a partir de um modelo simples de probitdeverem gerar estimativas inconsistentes. Em linha com estudos anteriores, os resultados da estimao revelam que as firmas com grandes receitas de venda ou marketshare so mais propensas a investirem em P&D. Alm disso, as firmas em setores com alto ndice de penetrao de produtos importados tambm so mais propensas a investirem em P&D. Por outro lado, mercado internacional e escopo no so significantes. Em relao a deciso de cooperar em R&D, ao contrrio de Piga e Vivarelli (2004), firmascom capacidade de absoro, capturadapelas variveis potentialIntensidade de P&D potencial e grupo, tem efeito positivona probabilidade das firmas cooperarem com universidades. Este resultado tambm encontrado emCassimaneVeugelers (2002 e 2005) eMiottieSachwald (2003). Em relao svariveisbinrias de setor, as estimativas indicam que as firmas do setor eletro-eletronico so as mais propensas a investir em P&D e as firmas do setor no metlico so as mais propensas cooperar com universidades. Em relao sdummies regionais, as firmas engajadas em atividades de P&D so mais prevalentes naregio sul. Entretanto, em relao adeciso de cooperar com a universidades, as dummies regionais no so significantes.
292
tabela 3
estatsticas Descritivas de variveis selecionados para Diferentes Desenhos Amostraisa

variveis todasas Firmas (n=27634) mdia receita lquida de vendas (r$ 106) nmerode empregados P&d (r$ 10 )
6
Firmas com Atividades de P&d (n=3136) mdia 177.26 529.50 1.80 1.58 0.22 4.70% 4.50% 0.20% 0.08 0.18 0.028 1.39 0.03 0.07 0.13 dP 2081.33 2227.14 27.72 24.33 4.38 0.80 0.80 0.02 0.37 0.53 0.229 2.21 0.11 0.39 0.20
Firmas com acordos com P&dcomuniversidades (n=240) mdia 1089.08 2008.81 13.17 11.28 1.89 2.22% 1.90% 0.29% 0.13 0.44 0.190 1.24 0.10 0.10 0.17 dP 5714.96 4506.75 75.79 65.84 11.43 0.04 0.03 0.01 0.35 0.56 0.442 1,77 0.17 0.34 0.20
dP 969.05 1157.26 12.80 11.24 2.02 0.37 0.37 0.01 0.28 0.48 0.062 2.54 0.07 0.42 0.21
31.75 155.44 0.20 0.18 0.02 0.54% 0.51% 0.03% 0.03 0.07 0.004 1.30 0.01 0.05 0.07
P&d interno(r$ 106) P&d externo(r$ 106) P&d / receita lquida de vendas P&d interno/ receita lquida de vendas P&d externo/ receita lquida de vendas capital estrangeiro Grupo subsidio escopo market share mercado internacional Penetrao de importados anmeros pesados.
tabela 4
setores Alimento e Fumo txtil e couro madeira e Papel
Nmero de firmas por setor de Atividadea

todas as Firmas (n=27634) 3292 6324 3016 1719 2009 2076 2833 1953 1365 1185 1860 Firmas com Atividades de P&d (n=3136) 373 227 114 489 189 115 288 449 502 239 145 Firmas com Acordos com P&d com universidades (n=240) 29 13 9 59 5 16 17 26 48 14 3
Petrleo e qumico Plstico e Borracha no- metlico metais primrios maquinas eletrnicos e eltricos transporte moveis e reciclagem anmeros pesados.
293
tabela 6
estimativas do Probitbivariado
P&d variveis market share mercadointernacional Penetrao de importados escopo constante tamanho norte nordeste sudeste sul Alimento e Fumo txtilecouro madeirae Papel Petrleoequmico PlsticoeBorracha no- metlico metais primrios maquinas eletrnicose eltricos transporte Grupo subsidio intensidade de P&d Potencial3 coeficiente 1.275 -0.062 0.440 0.004 -5.953 0.287 -0.376 -0.117 0.091 0.336 -0.058 -0.302 -0.479 0.450 0.064 -0.058 0.081 0.468 0.845 0.353 eP 0.274 0.049 0.106 0.007 0.139 0.007 0.109 0.084 0.073 0.074 0.057 -0.057 0.067 0.059 0.062 0.070 0.058 0.060 0.064 0.065 P valor 0.0001 0.2061 0.0001 0.5553 0.0001 0.0001 0.0060 0.1645 0.2850 0.0001 0.3062 0.0001 0.0001 0.0001 0.3045 0.4030 0.1623 0.0001 0.0001 0.0001 -0.013 -3.001 0.106 -0.552 0.174 0.207 0.212 0.208 0.455 0.298 0.171 -0.080 0.618 0.123 0.002 0.098 -0.238 0.237 0.812 0.024 -0.581 -8072 7535 0.219 0.0079 0.021 2.228 0.092 0.422 0.326 0.294 0.313 0.242 0.252 0.293 0.274 0.297 0.274 0.261 0.283 0.349 0.270 0.085 0.166 0.010 0.5380 0.1780 0.2512 0.1913 0.5933 0.4822 0.4973 0.3915 0.0713 0.3086 0.5323 0.7863 0.0243 0.6365 0.9953 0.7795 0.3781 0.0053 0.0001 0.0143 coeficiente coopuniv eP P valor
log verossimilhana numero de observaes
3.3. Consideraes finais
Os resultados das estimativas confirmama hiptese que firmas com grandes receitas de venda ou marketshare so mais propensas a investir em P&D. Alm disso, P&D mais prevalente em setores com alto ndice de penetrao de produtos importados. Entretanto, se o mercado externo ou no o principal destino das vendas da firma, no um fator relevante para deciso de investir ou no em P&D. Em relao cooperao com a universidade em P&D, de fato, as firmas com maior capacidade de absoro de conhecimento externo tendem a cooperar
294
mais com as universidades. A localizao da firma na regio sul afeta positivamente a deciso de investir em P&D. Entretanto, a localizaoregional no um fator significativo para explicar a cooperao em P&D. Finalmente, as estimativas tambm sugerem que as firmas beneficiadas por subsdios governamentais para P&D possuem maior probabilidade de cooperar com universidades.Em relao ao setor de atividade, as firmas do setor eletroeletrnico so as mais propensas a investir em P&D e as firmas do setor no metlico so as que cooperam mais em P&D com as universidades.
4. CoNCLuso
O presente estudo foi desenvolvido com base no argumento que desempenho ou grau de sucesso de parcerias entre empresas e universidades condicionado fundamentalmente por duas condies. A primeira refere-se capacidade do grau de absoro de conhecimento da empresa e da possibilidade de alocao de recursos financeiros por parte da mesma. A segunda refere-se capacidade destes atores de criar um ambiente de confiana baseado em objetivos e linguagem comuns que permitiram compartilhar informaes e conhecimentos A anlise qualitativa mostrou que de fato embora os empresrios entrevistados reconheam a importncia de estabelecer relaes com Universidades e Centros de Pesquisa, nem sempre conseguem consolidar parcerias. Os relatos das experincias de interao revelam que foram os empresrios capazes de reconhecer e aceitar que existem diferentes lgicas que regem a atuao das empresas e das universidades, que tiveram sucesso nas parcerias. Estes empresrios reportam terem conseguido estabelecer dialogo com pesquisadores de universidades e construir um ambiente de confiana que permitiu compartilhar informaes em desenvolvimento de projetos conjuntos. A anlise economtrica mostra que as relaes entre empresa e universidade em termos de P&D so condicionadas pelo porte, setor e mesmo localizao regional. No caso especifico da relao universidade e empresa so as firmas com maior capacidade de absoro de conhecimento externo que tendem a cooperar mais com as universidades. A deciso de estabelecer relaes com universidade no um exerccio voluntarista, ou seja, no basta achar importante e querer realizar parcerias. De fato uma parceria de sucesso depende de uma serie de fatores tais como o porte da empresa, investimento em P&D, e a capacidade do empresrio em perceber que empresas e universidade atuam com lgicas diferentes. reconhecimento das diferentes lgicas que orientam as praticas das empresas (privado) e das universidades (pblico) que possibilitar aos parceiros encontrarem formas de cooperao que atenda aos interesses de ambos.
295
refereNCIAs
Abramovsky, L., Kremp, E., Lpez, A., Schmidt, T. and Simpson, H. (2005) Understanding co-operative: R&D activity: evidence from four European countries,The Institute for Fiscal Studies Working Paper, WP05/23. Bijker W. Of bicycles, Bakelites, and Bulbs: Towards a Theory of Sociotechnical Change. Cambridge: MIT Press, 1995. Bourdieu. P. (2004) The Forms of capital in The New Economic Sociology: a reader, edit.by Frank Dobbin, Princeton, Princeton University Press. Cassiman, B. and Veugelers, R. (2005).R&D cooperation between firms and universities: some empirical evidence from Belgian manufacturing, International Journal of Industrial Organization, 23, 355-379. Cassiman, B. and Veugelers, R. (2002).R&D cooperation and spillovers: some empirical evidence from Belgium American Economic Review, 92, 1169-1184. Cohen, W. and Levinthal, D. (1989) Innovation and learning: the two faces of R&D, The Economic Journal, 99, 569-596. Colombo, M. and Garrone, P. (1996) Technological cooperative agreements and firms R&D intensity: a note on causality relations, Research Policy, 25,923-932. Etzkowitz H.; leydesdordd L. The Dynamics of Innovation: from National Systems and Mode 2 to Triple Helix of university-industry-government. Research policy 29.p. 109-123.2000 Freeman C. The National System of Innovation in historical Perspective. Cambridge journal of Economics 19, n.1, p 5-24.2000. Godin B. The linear model of innovation. The historical reconstruction of an analytical framework, science, technology and human Values, v.31,n.6,p.639-667.2006. Henderson, R. and Cockburn, I. (1996) Scale, scope, and spillovers: the determinants of research productivity in drug discovery, The RAND Journal of Economics, 27, 1, 32-59. Inkpen, A. C. et Tsang, E.W.K. (2005) Social Capital, Network and Knowledge Transfer, Academy of Management review, Vol. 30,1,p.146-165.
296
Latour B.; Woolgar S. Laboratory Life: The Social Construction of Scientific facts. London and Beverly hills: sage, 1979 Lee, Y. (1996) Technological transfer and the research university; a search for the boundaries of university-industry collaboration, Research Policy, 25, 843-863. Lundvall B-A. National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and interactive Learning. London: Frances Pinter, 1992. Lundvall, B-A (2002) Innovation, Growth and social cohesion, Cheltenham, Edward Elgar. Malerba,F.(1992) Learning by Firms and Incremental Change, The Economic Journal, Vol. 102,413,p.845,859. Miotti, L. and Sachwald, F. (2003) Co-operative R&D: why and with whom? an integrated framework of analysis, Research Policy , 32, 1481-1499. Mowery D.C; Rosenberg N. Paths of Innovation: Technological Change in 20th Century America. Cambridge: Cambridge University Press, 1998. Nahapiet, J. et S. Ghoshal (1998) .Social Capital, Intellectual Capital, and the organizational Nelson R. National Innovation Systems: a Comparative Analysis. New York: Oxford University Press, 1993. Nelson, R.et Winter, S. (1982) An evolutionary theory of economic change, Cambridge, The Belknap Press of Harvard University Press. Nelson, R.R.(1987) Understanding technical as an evolutionary process, Amsterdam, North-Holland. Nelson, R.R. (1994) Routines in The Elgar Companion to institutional and evolutionary economics, Aldershot, Edward Elgar. Niosi,J. (2003) Canadas National System of Innovation Montreal, McGillQueens University press. Nooteboom, B. (1999) Innovation, learning and industrial organization Cambridge Journal of Economics Vol.23, 127-150.
297
Piga, C. and Vivarelli, M. (2004) Internal and external R&D: a sample selection approach, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 66, 4, 457-481. Rosenberg, N. (1990), Why do firms do basic research (with their own money)?, Research Policy, 19, 165-174. Schartinger, D., Rammer, C. Fischer, M. and Frhlich, J. (2002) Knowledge interactions between universities and industry in Austria: sectoral patterns and determinants Research Policy, 31, 303-328. Viotti, E. andBaessa, A. (2005) Perfil da inovao na indstria brasileira: um comparao internacional: In De Negri; J. and Salerno, M. (org.) Inovaes, Padres Tecnolgicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras, IPEA, 653-987.
298
APPeNDIX 1 table A1
Probit estimate of the Heckit Procedure
variveis market share mercado internacional Penetrao de importados escopo constante tamanho norte nordeste sudeste sul Alimento eFumo txtilecouro madeirae Papel Petrleoequmico PlsticoeBorracha no- metlico metal Primrio maquinas eletrnicoe eltrico transporte log verossimilhana numerode observaes coeficientes 1.21 -0.07 0.41 0.02 -5.97 0.29 -0.37 -0.12 0.09 0.33 -0.06 -0.30 -0.48 0.45 0.06 -0.06 0.08 0.47 0.85 0.35 -7446.16 7537 eP 0.28 0.05 0.11 0.01 0.14 0.01 0.11 0.08 0.07 0.07 0.06 0.06 0.07 0.06 0.06 0.07 0.06 0.06 0.06 0.06 P valor 0.0001 0.1895 0.0001 0.6955 0.0001 0.0001 0.0007 0.1670 0.2081 0.0001 0.2886 0.0001 0.0001 0.0001 0.3074 0.4005 0.1562 0.0001 0.0001 0.0001
299
table A2
oLs regression of the Heckit Procedure

variveis market share mercado internacional Penetrao de importados escopo constante tamanho norte nordeste sudeste sul Alimento eFumo txtil e couro madeira e Papel Petrleo e qumico Plstico e Borracha no- metlico metal Primrio maquinas eletrnico e eltrico transporte razo inversa de mills log (nmero de empregados) capital estrangeiro nmero de observaes coeficientes 17.45 -0.60 14.39 -0.02 -140.22 7.50 -2.80 -1.26 2.40 7.08 -3.61 -6.80 -11.08 5.59 -1.12 -2.86 -1.48 8.64 14.27 5.93 23.44 -4.15 -0.73 7537 eP 4.07 1.03 2.44 0.14 23.49 1.00 2.64 2.00 1.69 2.00 1.34 1.76 2.33 1.93 1.48 1.70 1.38 2.04 3.01 1.77 4.41 0.35 0.97 P valor 0.0001 0.5569 0.0001 0.8922 0.0001 0.0001 0.2889 0.5284 0.1551 0.0004 0.0070 0.0010 0.0001 0.0039 0.4508 0.0923 0.2836 0.0001 0.0001 0.0080 0.0001 0.0001 0.4513
(Footnotes) 1. notice that the minimum value of this index is 1, when the total sales of a firm comes from a single product. 2. notice that the minimum value of this index is 1, when the total sales of a firm comes from a single product. 3. in order to deal with endogeneity problem, this variable corresponds to the predicted value from the first stage.
300
cAPtulo 10
o eMPresrIo INovADor e o CoMrCIo INterNACIoNAL: reAes, estrAtGIAs, obstCuLos e eXPeCtAtIvAs A PArtIr DA PAeDI
carlos lvares campos s. neto1 Bruno csar Arujo2
1. CoNsIDerAes INICIAIs
O incio da dcada de 1990 foi caracterizado pela reconfigurao do ambiente institucional brasileiro, a partir das mudanas estruturais caracterizadas por uma poltica econmica voltada ao redimensionamento do prprio Estado e abertura da economia concorrncia externa. Dentre os fatores que impulsionaram as transformaes da dcada de 1990 se sobressaem a abertura comercial, implementada a partir de finais dos anos 1980 e aprofundada na dcada seguinte, e o programa de privatizaes, executado ao longo de toda a dcada de 1990. Como consequncia da abertura comercial e das privatizaes ocorreram mudanas que afetaram a estrutura produtiva brasileira, com profundo impacto na posio e no peso relativo dos diferentes setores econmicos. Essas mudanas atingiram no somente o contexto econmico dos diferentes ramos da atividade industrial, como tambm estimularam a adoo de estratgias competitivas distintas entre empresas de um mesmo setor como forma de reao. O estudo destas diferentes estratgias foi realizado pelo IPEA no projeto de pesquisa Inovaes, Padres Tecnolgicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras3, onde foram identificadas basicamente trs tipos de firmas: 1. 2. As que reagiram proativamente, investindo em inovao tecnolgica e diferenciao de produtos como estratgia competitiva; Aquelas que fizeram um ajuste apenas parcial nos processos produtivos a fim de competir com os produtos importados, principalmente via aquisio de maquinrio e inovaes de processo;
1. Pesquisador iPeA 2. Pesquisador iPeA 3. veja de negri e salerno (2005).
302
3.
As firmas que so menos inovativas e menos produtivas, que sobrevivem operando em escala em geral ineficiente e explorando mercados locais, no raro explorando vantagens de baixo custo de mo de obra.
Tendo em vista este referencial para estratgias competitivas, os autores daquele estudo desenvolveram uma classificao baseada em trs indicadores-chave a fim de distinguir as estratgias competitivas das firmas, a saber: a atividade exportadora, a auferio de preo-prmio para suas exportaes, e o nvel de produtividade das firmas. Assim, as firmas industriais brasileiras foram classificadas da seguinte forma: A. Firmas que inovam e diferenciam produtos empresas que realizaram inovao de produto para o mercado e obtiveram preo-prmio acima de 30% nas suas exportaes quando comparadas com as demais exportadoras brasileiras do mesmo produto. Nesse grupo esto includas, portanto, as firmas que adotam estratgias competitivas mais vantajosas, e compem o segmento mais dinmico que, apesar de constituir a minoria no nmero de firmas, tende a capturar grande parcela da renda gerada pela indstria. B. Firmas especializadas em produtos padronizados, cuja estratgia competitiva impe que o foco de sua atuao seja a reduo de custos, ao invs da criao de valor como na categoria acima - so consideradas aqui as firmas exportadoras no includas na categoria acima e as no exportadoras que apresentam eficincia igual ou maior do que as firmas que exportam nesta categoria. Tendem a ser atualizadas do ponto de vista de caractersticas operacionais como fabricao, gesto da produo, avaliao de conformidade e logstica, que so imperativos para sustentao de custos relativamente mais baixos, mas na mdia esto defasadas, relativamente categoria anterior, no que se refere a outras armas da competio como pesquisa e desenvolvimento, marketing e gerenciamento de marcas. C. Firmas que no diferenciam produtos e tm produtividade menor, ou seja, demais firmas que no pertencem s categorias anteriores. Esta categoria abarca as empresas tipicamente no exportadoras, menores, que podem inclusive inovar, mas so menos eficientes nos mais variados sentidos, e que se mostram capazes de captar espaos em mercados menos dinmicos atravs de baixos preos e outras possveis vantagens. Aquele estudo, coordenado de De Negri e Salerno (2005), trouxe evidncias acerca da heterogeneidade do desempenho econmico entre as diferentes categorias, de acordo com diversas medidas de desempenho tais como faturamento, produtividade, nmero e gerao de emprego, comrcio exterior e inovao. En-
O empresrio inovador e o comrcio internacional: reaes, estratgias, obstculos e expectativas a partir da Paedi
303
tre outros resultados importantes, foi mostrado que, a despeito de pouco numeroso (1.200 firmas, ou menos de 2% do total de empresas), o grupo de firmas que inova e diferencia produto no ano 2000 foi responsvel por 25% do faturamento, 33% das do total exportado e 13,2% do emprego, alm ser responsvel por quase todo o montante de P&D investido no pas. Posteriormente, estudo coordenado por De Negri e Arajo (2006) teve por eixo principal a questo da insero externa. Embora estes estudos tenham sido exitosos em traar um panorama quantitativo do tecido industrial brasileiro de acordo com suas estratgias competitivas, houve posteriormente a necessidade de se estender estes estudos para a dimenso qualitativa. Neste sentido, o IPEA conduziu a Pesquisa de Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e Inovao (Paedi), a qual permite um olhar singular para as dimenses qualitativas do comportamento empresarial brasileiro. A pesquisa visou refletir o pensamento sobre questes relacionadas inovao da seleta parcela do empresariado brasileiro que compete em mercados internacionais tendo por estratgia competitiva a inovao e a diferenciao de produto. Deste modo, este artigo proposto busca analisar, a partir da anlise e da identificao de padres no discurso dos empresrios durante as entrevistas da Paedi, as reaes, estratgias, obstculos e expectativas destes empresrios a partir dos anos 1990. Neste sentido, o artigo avalia seis dimenses das entrevistas realizadas: a) reaes e vises a respeito da abertura econmica; b) internacionalizao das empresas brasileiras; c) estratgias comerciais empregadas para a conquista do mercado externo; d) percepo dos obstculos s exportaes; e) avaliao dos instrumentos de apoio governamental; e f ) expectativas a respeito do papel do Estado na promoo s exportaes. A metodologia empregada a classificao das respostas dos empresrios em categorias e subcategorias aos temas e o cruzamento destas respostas com atributos econmicos das firmas - capturados de bases de dados como a PIA, SECEX e Pintec -, e entre as prprias respostas. Estes atributos so quatro, a saber: tamanho, participao das exportaes no faturamento, investimentos contnuos em P&D, e dinmica recente de crescimento. Este exerccio tem o intuito de verificar a existncia ou no de algum padro sistemtico entre respostas e atributos das empresas ou entre elas mesmas, nos temas analisados. Antes de prosseguirmos com a anlise em si, cabe atentar para a representatividade da amostra. O conjunto de entrevistas analisadas reflete, de maneira fiel, as opinies de um segmento muito bem definido do empresariado brasileiro, qual seja, as empresas que adotam a inovao e a diferenciao de produto como estratgia competitiva. Em verdade, esta uma especificidade do projeto de pesquisa como um todo (veja captulo 1), uma vez que seleo das empresas para entrevista e a realizao das mesmas obedeceu a critrios muito bem definidos
304
de amostragem. Este um fato raro em anlises qualitativas do gnero, em que, frequentemente, a indisponibilidade de um cadastro prvio com o perfil da populao que se deseja refletir conjugada com um alto ndice de no-resposta levam o pesquisador a um conjunto final de entrevistas que no pode ser extrapolado, isto , as concluses extradas da anlise das entrevistas somente so vlidas para as empresas entrevistadas. Feitas estas consideraes iniciais, o restante do artigo est disposto da seguinte forma. A prxima seo discute o desempenho recente do comrcio internacional brasileiro, como tambm expe algumas caractersticas recentes das empresas industriais brasileiras como um todo e das empresas entrevistadas pela Paedi em particular. Na terceira seo procedemos anlise das entrevistas, buscando cruzar as opinies e reaes extradas da entrevista com alguns dados de desempenho econmico do perodo. Por fim, na quarta e ltima seo esto os comentrios finais.
2. DeseMPeNHo eCoNMICo DAs fIrMAs INDustrIAIs e eXPortAes brAsILeIrAs: fAtos estILIZADos e evoLuo reCeNte
de conhecimento de todos o notvel desempenho das exportaes em perodo recente. As exportaes cresceram aproximadamente quase 200% entre 2000 e 2007, atingindo US$ 160,6 bilhes no ano passado. O desempenho das exportaes to expressivo que um dos motores do ciclo recente de crescimento, respondendo por aproximadamente 60% do crescimento econmico verificado entre 2000 e 2006. Este desempenho recente vem no contexto de uma srie de fatos estilizados, alguns apontados em Pinheiro e Bonelli (2007) e outros apontados em Arajo e De Negri (2006), a saber: A evoluo do comrcio mundial no perodo foi notvel. Entre 2000 e 2006, o comrcio mundial cresceu 86%, segundo dados do Fundo Monetrio Internacional. Segundo exerccio de Pinheiro e Bonelli (2007), se o Brasil no tivesse ampliado sua participao no comrcio mundial para 1,2% e tivesse estagnado no nvel de 1999 (0,8%), ainda assim a taxa anual de crescimento das exportaes teria sido 10,4%. Os preos de exportao explicam parte do crescimento, mas boa parte do aumento no total das exportaes se deve ao aumento do quantum exportado, visto que os preos de exportao subiram 24% entre 2000 e 2005. Em verdade, a subida dos preos dos produtos exportados no mercado internacional serviu para contrabalanar parte dos efeitos da apreciao cambial no perodo. Sem embargo, ao decompor a variao no quantum exportado entre 1998-2003 entre fatores de renda e preo, Bonelli (2006) mostrou que
305
a elasticidade-renda do quantum exportado o componente de maior relevncia para explicar o crescimento das exportaes dos itens em anlise: um aumento de 1% na renda dos pases de destino de nossas exportaes foi responsvel por um crescimento no quantum exportado de 2,09%, tudo o mais constante. Por sua vez, a elasticidade-preo das exportaes mostrou-se negativa, conforme esperado, e com valor de praticamente meio ponto percentual. Isto significa que uma queda de 1% nos preos no mercado externo devido a, por exemplo, depreciao cambial, afeta positivamente o quantum exportado em 0,5%, tudo o mais constante. Alm da reconhecida competitividade das exportaes agropecurias, outros setores tambm tiveram suas exportaes ampliadas a taxas to ou mais elevadas, de forma que a composio setorial das exportaes brasileiras se alterou muito pouco. Alis, como notam Pinheiro e Bonelli (2007), os perodos em que ocorreram maiores mudanas estruturais na pauta de exportaes foram 1967-1973 e 1973-1979, e desde ento a estrutura da pauta exportadora praticamente se manteve. A pauta de exportaes brasileiras nos ltimos anos vem sendo composta por aproximadamente 55% de manufaturados, 15% de semi-manufaturados e 30% de produtos bsicos. Tampouco a classificao da Unctad de intensidade tecnolgica revela mudanas significativas ao longo da ltima dcada.4 O aumento das exportaes se baseou mais na margem intensiva isto , ampliao das exportaes das firmas que j exportam do que na margem extensiva, que a ampliao da base exportadora. Markwald e Ribeiro (2006) mostram que, apesar da base exportadora ter crescido 28,7% entre 1998 e 2004, atingindo ento 17,9 mil empresas, aproximadamente 7 mil empresas que exportaram durante todo o perodo respondem por 83% do crescimento das exportaes totais. Por seu turno, o estudo de Arajo (2006) evidencia que apenas 23,2% das 4 mil firmas potenciais exportadoras mapeadas no ano 2000 viriam a estrear no mercado internacional nos dois anos seguintes. De modo geral, inovaes na pauta exportadora, ou seja, exportao de produtos que no eram exportados anteriormente, no foram importantes na explicao do crescimento recente das exportaes. Segundo Markwald e Ribeiro (2006), o crescimento das exportaes se baseou na ampliao da participao brasileira nos mercados de bens bsicos, manufaturados intensivos em escala e de bens de capital.
4. A este respeito, veja Arajo e de negri (2006).
306
Contudo, como apontado em Pinheiro e Bonelli (2007), se as inovaes na pauta no foram importantes como um todo, elas foram muito importantes nos mercados no tradicionais. Por exemplo, em pases como ndia e Rssia, as inovaes representaram metade do nmero de bens exportados e aproximadamente 25% do valor exportado entre 2003 e 2004. Em mercados mais tradicionais, como EUA e Unio Europia, as inovaes representaram menos de 5,1% do valor exportado no perodo.
Feitas estas consideraes acerca do comrcio exterior brasileiro em perodo recente, cabe agora verificar como foi o desempenho econmico das empresas entrevistadas pela Paedi no contexto da indstria como um todo. Os dados aqui utilizados provm de vrias fontes, concatenados de acordo com o CNPJ das empresas: Pesquisa Industrial Anual (PIA), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE); base de dados de comrcio exterior da Secretaria de Comrcio Exterior (Secex), do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio exterior (MDIC); Relao Anual de Informaes Sociais (Rais), do Ministrio do Trabalho. Vale ressaltar que o IPEA no tem posse destas informaes e, por serem de carter confidencial, a estreita colaborao dos rgos envolvidos foi fundamental para que todos os procedimentos concernentes ao sigilo estatstico das informaes fossem observados. As informaes se referem a dois grupos de empresas: a indstria como um todo e as empresas entrevistadas pela Paedi. Como mencionado, visto que a Paedi seguiu um plano amostral bem definido, possvel deduzir qual foi o comportamento das empresas mais inovadoras durante o perodo analisado. No tocante ao comrcio exterior, a partir da tabela 1 percebe-se que as empresas da amostra da Paedi seguiram a mesma tendncia geral da balana comercial brasileira e da indstria em particular, qual seja, tendncia crescente de fluxos comerciais em todo o perodo, mas com tendncia superavitria, acentuada a partir de 2002. No entanto, dois aspectos do comportamento das empresas da amostra Paedi merecem comentrios. Primeiro, as empresas da amostra Paedi aumentaram suas exportaes no perodo 1997-2005 em 262,62% (17,47% a.a.) e suas importaes em 132,24% (11,11% a.a.), taxas bem superiores mdia da indstria, a qual logrou ampliar suas exportaes e importaes no perodo em 162,31% (12,81% a.a.) e 43,04% (4,58% a.a.), respectivamente. Isto levou as empresas da Paedi a ampliarem sua participao na pauta exportadora industrial de 4,28% em 1997 para 5,91% em 2005, com um pico de 9,45% em 2000. Este , sem dvida, um resultado notvel, visto que se trata de um conjunto de aproximadamente 100 empresas, contra em torno de 11.000 empresas exportadoras industriais por ano, durante o perodo analisado. Tambm merece ateno o desempenho importador destas empresas. Estas empresas, que respondiam por 4,84% das importaes em 1997, j em 2005 respondiam por 7,85% das importaes industriais.
307
tabela 1
Desempenho econmico da Indstria brasileira e das firmas que Compem a Amostra da Paedi 1996-2003
Ano nmero de empresas Faturamento (r$ milhes)1 1996 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 1997 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 1998 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 1999 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 2000 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 2001 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 2002 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) varivel toda a Indstria 108.118 1.012.591 5.115.389 35.696,74 106.749 1.068.016 5.064.345 38.193,63 35.244,35 113.098 865.611 4.960.689 39.588,14 33.475,37 117.811 1.100.460 4.991.472 37.481,88 28.805,71 124.781 1.154.722 5.280.616 44.023,82 33.045,61 130.907 1.212.479 5.470.626 46.821,84 40.752,91 135.003 1.223.867 5.729.212 50.938,86 35.200,88 Amostra Paedi 98 22.662 70.613 1.317,07 98 22.973 67.471 1.633,36 1.704,31 106 18.710 100.093 2.086,47 1.782,52 105 37.853 101.107 2.809,40 2.033,07 100 44.824 114.116 4.160,10 2.483,44 100 48.558 121.795 4.001,36 2.864,91 99 42.809 99.671 3.419,33 2.372,66 Participao da amostra Paedi 0,09% 2,24% 1,38% 3,69% 0,09% 2,15% 1,33% 4,28% 4,84% 0,09% 2,16% 2,02% 5,27% 5,32% 0,09% 3,44% 2,03% 7,50% 7,06% 0,08% 3,88% 2,16% 9,45% 7,52% 0,08% 4,00% 2,23% 8,55% 7,03% 0,07% 3,50% 1,74% 6,71% 6,74% (continua)
308 (continuao)
Ano nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 2003 nmero de empregados
varivel
toda a Indstria 138.933 1.195.827 6.119.286 61.884,43 37.191,44 143.979 1.276.049 6.255.632 81.447,73 50.415,07 147.358 1.268.284 6.771.032 100.187,07 50.415,07 162,31% 43,04% 12,81% 4,58% 25,25% 32,37% 2,53% 3,16%
Amostra Paedi 96 42.392 116.512 3.442,99 2.568,40 96 50.504 123.307 5.408,52 3.953,12 95 46.968 128.069 5.923,41 3.958,08 262,65% 132,24% 17,47% 11,11% 107,25% 81,37% 8,43% 6,84%
Participao da amostra Paedi 0,07% 3,54% 1,90% 5,56% 6,91% 0,07% 3,96% 1,97% 6,64% 7,84% 0,06% 3,70% 1,89% 5,91% 7,85% -
exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 2004 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) nmero de empresas Faturamento (r$ milhes) 2005 nmero de empregados exportaes (us$ milhes) importaes (us$ milhes) taxa de crescimento das exportaes (acumulada 1997-2005) taxa de crescimento das importaes (acumulada 1997-2005) taxa de crescimento das exportaes (mdia % a.a) Indicadores Gerais taxa de crescimento das importaes (mdia % a.a) taxa de crescimento do faturamento (acumulada 1996-2005) taxa de crescimento do emprego (acumulada 1996-2005) taxa de crescimento do faturamento (mdia % a.a) taxa de crescimento do emprego (mdia % a.a)
Fonte: ipea e elaborao prpria a partir dos dados da Paedi, da Pesquisa industrial Anual (PiA), do iBGe e da secretaria de comrcio exterior (secex/mdic). 1 deflacionado pelo iPA - oferta Global Produtos industriais (Preos de 2005).
As informaes da tabela 1 mostram que as empresas industriais analisadas pela Paedi so mais abertas do que a mdia da indstria como um todo. Esta constatao condiz com os resultados apresentados por Arajo (2006), que mostra que as empresas brasileiras que se engajam no comrcio internacional tendem a ser mais inovadoras, e no apenas isso, como as estratgias de inovao destas empresas so diferentes, voltadas mais para a conquista de mercados e no apenas para a reduo de custos. No entanto, a questo de causalidade ainda permanece em aberto, isto , no se sabe se as empresas so mais abertas porque so mais inovadoras - e podem competir em nichos de mercado diferenciados - ou se so mais inovadoras porque so abertas e tm acesso privilegiado a tecnologia e capital, e, com isso, esto mais prximas da fronteira tecnolgica mundial.
309
Com respeito das outras variveis de desempenho econmico v-se que, tal qual as variveis de comrcio exterior, o 0,1% do nmero total de firmas industriais que compem a amostra da Paedi respondem por uma parcela crescente do faturamento industrial. Se em 1996, esta amostra respondia por 2,24% do faturamento e 1,38% do emprego industrial, em 2005 os nmeros correspondentes eram 3,7% e 1,89%, respectivamente. Com efeito, o faturamento das empresas da Paedi cresceu 107,25% em termos reais entre 1996 e 2005 (8,4% a.a.), bastante superior ao crescimento da indstria como um todo, que foi 25,25% (2,53% a.a.). De forma semelhante, o emprego nas empresas da Paedi cresceu 81,37% no perodo analisado (6,84% a.a.), em comparao ao crescimento de 32,37% da indstria como um todo (3,16% a.a.). Este desempenho em termos de gerao de empregos mostra, em linha com o trabalho do IPEA organizado por De Negri e Salerno (2005), que as empresas que inovam e diferenciam produto no Brasil so muito dinmicas do ponto de vista de criao de postos de trabalho, sobretudo os de maior qualificao profissional.
3. o que PeNsA o eMPresrIo brAsILeIro A resPeIto Do CoMrCIo INterNACIoNAL? uMA ANLIse A PArtIr DAs eNtrevIstAs DA PAeDI
Nesta seo, realizaremos a anlise das partes da entrevistas da Paedi que dizem respeito ao comrcio internacional brasileiro. Como j mencionado, analisamos seis aspectos do pensamento empresarial brasileiro, a saber: 1. 2. 3. Impresses/vises acerca da abertura econmica dos anos 1990; Estratgias de internacionalizao; Estratgias de competio no mercado internacional (diferenciao de produtos e lealdade a marcas, competio por preo, competio baseada em escala e outras); Percepo acerca dos obstculos exportao; Avaliao dos instrumentos de promoo s exportaes; Expectativas com respeito ao papel do Estado no tocante ao comrcio internacional.
4. 5. 6.
Como j sabido pelo leitor, a Paedi no contou com um questionrio fechado. Isto permitiu, de um lado, que o empresrio tivesse mais liberdade para expressar suas opinies, mas por outro lado dificultou a agregao das opinies comuns em categorias/padres. No entanto, a anlise minuciosa das transcries das entrevistas permitiu a identificao de frases-chave no discurso empresarial com respeito aos temas sob anlise. A partir destas frases-chave, foi possvel agrupar as empresas de acordo com o padro de resposta. A seguir, ao longo das anlises de cada tema, apresentamos uma tabela com os padres identificados, nmero
310
de empresas que se enquadram naquele padro e frases-chave do discurso. Vale notar que em todas as tabelas existe espao para uma categoria outras respostas, que agrupa firmas que apontaram fatores/opinies relativamente isoladas, e para uma categoria no-informado, simplesmente porque a empresa no se manifestou, durante a entrevista, acerca daquele tema. Outro ponto digno de nota que as respostas a um determinado tpico no so necessariamente excludentes por exemplo, no caso da percepo dos obstculos exportao a firma pode apontar mais de um obstculo. O passo seguinte foi contextualizar os padres de resposta a um tema com atributos/desempenho das firmas, ou mesmo com outro tema. Para isso utilizamos uma tcnica multivariada de anlise de dados chamada anlise de correspondncia, que como o prprio nome diz, analisa a correspondncia entre atributos de indivduos e respostas ou preferncias ou mesmo entre as respostas/ preferncias entre si.5 A anlise de correspondncia apresenta a vantagem de no ser necessrio atribuir qualquer escala de valor entre as respostas, e tampouco de exigir que elas sejam excludentes. Ainda, no importa quantos atributos ou quantas respostas as firmas possam dar, sempre possvel efetuar uma reduo de dimenses para anlise e a disposio das associaes entre as variveis em um grfico, chamado mapa perceptual (Hair et al., 1998). De fato, os mapas perceptuais sero mostrados no artigo. Os atributos das empresas foram retirados da PIA, da Pintec e da Secex, conforme descrito na seo anterior. Quatro atributos para a contextualizao das respostas foram escolhidos: (i) escala da firma, mensurada a partir do nmero de empregados firmas maiores e menores podem ter avaliaes e reaes distintas aos temas relacionados ao comrcio internacional. Por isso, as firmas foram escalonadas em 3 categorias de pessoal ocupado em 2005 (ltimo ano para o qual dispnhamos de informaes da PIA), a primeira composta por firmas entre 1 e 249 empregados, a segunda entre 250 e 499 empregados e a terceira por firmas com 500 ou mais empregados. (ii) nvel de engajamento no comrcio internacional de modo anlogo ao tamanho, firmas mais abertas (cujo faturamento mais sensvel s exportaes) tendem a reagir diferentemente aos temas em anlise em relao a firmas mais fechadas. As firmas da Paedi foram escalonadas de acordo com a participao das exportaes no faturamento, para o ano de 2005. Foram criadas quatro classes: as empresas que exportam menos de 1% do faturamento, as que exportam entre 1% e 10% do faturamento, seguidas pelas firmas que exportam entre 10% e 25% e, por ltimo, aquelas que exportam mais de 25% do faturamento.
5. detalhes a respeito dos procedimentos empregados podem ser encontrados em hair et al. (1998) ou mignoti (2005)
311
(iii) engajamento em atividades contnuas de P&D do livro organizado por De Negri e Salerno (2005) possvel depreender que as firmas que competem via inovao e que investem em lealdade a suas marcas tendem a reagir de forma diferente a choques no cenrio internacional e enxergar desafios s exportaes diversos aos percebidos pelas empresas que competem via preo. Como a pesquisa da Paedi buscou entrevistar firmas inovadoras, portanto esta no deve ser uma caracterstica distintiva das firmas, como varivel proxy para o grau de inovatividade de uma firma buscamos na Pintec 2003-2005 a varivel que informa se a firma gastou continuamente em P&D entre 2003 e 2005. (iv) dinmica recente de crescimento o fato de a firma ter crescido bastante nos ltimos anos (ou o contrrio) pode influenciar as percepes dos empresrios acerca dos temas relacionados ao comrcio internacional. de se esperar que, a princpio, firmas que tenham tido bom desempenho nos ltimos anos sejam mais otimistas ou tendam a enxergar menos obstculos. Desta forma, dividiu-se as taxas de crescimento das firmas contempladas pela Paedi em quartis e verificou-se em qual quartil a firma se situava, em relao s demais. Assim, as firmas foram divididas em quartis de crescimento (baixo, mdio-baixo, mdio-alto e alto) do faturamento entre 2003-2005. Algumas estatsticas descritivas das variveis acima mencionadas se encontram na tabela 2, a seguir.
tabela 2
estatsticas Descritivas dos Atributos econmicos das firmas que Compem a Amostra da Paedi
varivel soma nmero de empresas para o qual a varivel disponvel1 mdia mnimo 1 Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75 Percentil 95 Percentil 99 Percentil mximo Pessoal ocupado (2005) 128.069 95 1348,09 7 7 144 340 1.395 7.899 21.165 21.165 taxa de crescimento do faturamento (2003-2005, em %) 93 12,4% -93,6% -93,6% -13,2% 12,6% 28,7% 66,9% 328,1% 328,1% Participao das exportaes no Faturamento (2005) 106 15,5% 0% 0% 1,4% 6,4% 18,7% 60,9% 100,4% 100,4% Atividades contnuas de P&d (2003-2005) 73 71,2% -
Fonte: ipea e elaborao prpria a partir dos dados da Paedi, da Pesquisa industrial Anual (PiA), do iBGe e da secretaria de comrcio exterior (secex/mdic). 1 h atrito no cruzamento entre a base da Paedi e as demais bases de dados, uma vez que no necessariamente as empresas da Paedi esto contempladas no plano amostral das pesquisas. onde h maior perda de informao no cruzamento com Pintec, quando h perda de 33 observaes, enquanto que no cruzamento com a base da secex, por se tratar de registro completo de todas as operaes de comrcio exterior, no h perda de observao alguma. nas anlises de correspondncia que seguem, as empresas para as quais no se tem informao sobre os atributos em anlise sero desconsideradas.
312
4. CorresPoNDNCIA eNtre os AtrIbutos
Antes de procedermos correspondncia entre as respostas e os atributos das empresas, vale analisar a correspondncia dos atributos entre si. A distribuio das firmas entre as classes de atributos entre as classes mostrada na tabela 3, considerando a amostra Paedi em conjunto com a Pintec.
tabela 3
Distribuio das firmas que Compem a Paedi entre as classes de atributos
varivel/classes tamanho 0-249 empregados 250-499 empregados > 500 empregados Participao das Exportaes no faturamento <1% 1-10% 10-25% >25% Nvel de crescimento relativo indstria Baixo crescimento mdio-baixo crescimento mdio-alto crescimento Alto crescimento Firmas que fazem P&d Firmas que no fazem P&d 20 (27,40%) 16 (21,92%) 18 (24,66%) 19 (26,03%) 52 (71,23%) 21 (28,77%) 23 (31,51%) 17 (23,29%) 19 (26,03%) 14 (19,18%) 19 (26,03%) 17 (17,81%) 41 (56,16%) nmero de empresas (%)
Fonte: ipea e elaborao prpria a partir dos dados da Paedi, da Pesquisa industrial Anual (PiA), do iBGe, da Pesquisa de inovao tecnolgica (Pintec), tambm do iBGe e da secretaria de comrcio exterior (secex/mdic).
313
A partir de uma anlise mltipla de correspondncia6, reduzida para o espao bidimensional (esta reduo explica 55% da variabilidade total dos dados)7, verificase o esperado de acordo com a teoria econmica: tamanho est relacionado com o engajamento em atividades de P&D e uma maior participao das exportaes no faturamento, conforme o grfico 1 a seguir. Com efeito, das 52 empresas que fazem P&D continuamente 31 tm mais de 500 empregados, enquanto, que das 14 empresas que derivam das exportaes mais de 25% de seu faturamento, 12 tm mais de 500 empregados (ou, inversamente, das 41 firmas com mais de 500 empregados, 75,61% fazem P&D continuamente e 29,27% exportam mais que 25% do faturamento). Por sua vez, 9 das 19 empresas que exportam menos de 1% do faturamento tm entre 1 e 249 empregados.
Grfico 1
Anlise de Correspondncia entre os Atributos das firmas que Compem a Paedi
Fonte: ipea e elaborao prpria a partir dos dados da Paedi, da Pesquisa industrial Anual (PiA), do iBGe e da secretaria de comrcio exterior (secex/mdic).
6. como regra, no artigo so disponibilizados apenas o mapa perceptual das anlises de correspondncia. contudo, os resultados completos das anlises de correspondncia esto disponveis ao leitor sob solicitao. 7. em anlise de correspondncia, existe um trade-off entre aumentar o nmero de dimenses da anlise de correspondncia, a interpretabilidade da anlise e a possibilidade de disposio em um grfico. neste artigo, sempre optamos por fazermos redues bi-dimensionais das anlises. Primeiro, porque a interpretao da anlise e a disposio do mapa perceptual so bem mais simples. e, segundo, porque em todas as anlises, o ganho marginal de se incluir uma terceira dimenso nunca foi superior a 20% de explicao total da variabilidade dos dados, ou seja, era baixo para os padres habituais desta literatura.
314
Feitas estas consideraes a respeito dos atributos, a apresentao dos resultados se dar da seguinte forma: Primeiramente, apresentaremos a tabela que capta as percepes dos empresrios acerca dos temas. Depois da tabela, seguiro alguns comentrios. Por fim, apresentaremos a anlise de correspondncia entre os atributos e as percepes, a fim de verificar ou no a existncia de algum padro sistemtico nas opinies dos empresrios brasileiros mais inovadores.
5. IMPresses/vIses DA AberturA eCoNMICA Dos ANos 1990
Segundo Diniz e Boschi (2004), a dcada de 1990 pode ser caracterizada por trs perodos distintos, segundo diferentes formas de atuao do governo. O primeiro deles, at 1993, refere-se aos efeitos iniciais da abertura econmica, salientando-se um grande nmero de privatizaes e fuses em setores como metalurgia, siderurgia, qumica e petroqumica. O segundo, que se estende de 1994 a 1997, corresponde implementao do Plano Real e estabilidade monetria, o que estimulou novas transaes, sobretudo nos segmentos financeiro e eletroeletrnico, alm dos j mencionados. Finalmente, no ltimo perodo (1998/2000), o avano das privatizaes propiciou um grande nmero de negcios nos setores de telecomunicaes, tecnologia da informao e eletricidade. (Diniz e Boschi, 2004, p. 64). Em suma, o modelo do trip, aprofundado sob o regime militar, caracterizado por um certo equilbrio entre o peso dos setores estatal, privado nacional e privado estrangeiro, alterou-se de forma substancial pelo refluxo do Estado-empresrio, pelas privatizaes, pela influncia crescente de grupos transnacionais e, ainda, pelo estreitamento do espao das empresas nacionais. A desnacionalizao da economia alcanou propores inditas, delineando-se uma nova ordem econmica, marcada pela primazia do capital internacional. Alm disso, a prioridade absoluta atribuda s metas de estabilizao econmica, austeridade fiscal e ao equilbrio das contas pblicas, traduziu-se no fraco desempenho da economia. Oscilou-se entre a estagnao econmica e momentos de surtos episdicos de crescimento, os quais eram revertidos sempre que as condies externas se tornavam adversas. Baixas taxas de crescimento, reduo da produo industrial, aumento do desemprego e expanso do setor informal, altas taxas de juros e escassez de crdito, reduo das exportaes e aumento das importaes, tudo isso manteve a produo domstica sob limites particularmente rgidos, manifestados pelo grande nmero de concordatas, falncias, fuses e reestruturao patrimonial (Diniz e Boschi, 2004, p. 87). Na Paedi, com respeito a este tema 85 empresrios industriais teceram
315
consideraes sobre suas impresses acerca da abertura econmica. Todavia, em 23 (27%) entrevistas no foi possvel aproveitar o que foi comentado. Portanto nossa anlise/categorizao se reduz a 62 entrevistas, do total de 109 entrevistas da Paedi. A tabulao das entrevistas em categorias se encontra a seguir, na tabela 2. Vale notar que a categorizao a seguir no excludente, e trs empresas avaliaram positivamente a abertura econmica tanto devido a fatores tecnolgicos e quanto a fatores de concorrncia.
tabela 4
Impresses/vises gerais sobre abertura econmica dos anos 1990
impresses/vises gerais acerca da abertura nmero de empresas (% do total de entrevistas vlidas para o tema)
Frases-chave do discurso
Positiva - reao proativa na forma de investimentos, modernizao do parque industrial, e reorientao de estratgias empresariais.
"concorrentes deixaram de ser empresas nacionais e foram substitudas por empresas globais. empresa teve que se adaptar s novas condies." "Abertura foi fundamental para crescimento, aperfeioamento, melhoria da qualidade e da competitividade da firma. "Atualizao: investimento em P&d, atualizao de produto." "desfazer das reas que no poderiam concorrer." "Abertura acabou com ineficincia." "deveria ter investido mais em P&d, teria crescido ainda mais." "Parti para a inovao." "Aumentou a produtividade." "[A empresa] tornou-se mais eficiente e reduziu custos." "diminuram as barreiras e conquistou novos mercados." "investi e reformou o parque industrial. investi em modernizao. investi na melhoria da qualidade." "desenvolvi novos produtos." "Busquei atuar onde as grandes no estavam focadas." "Ajustei a grade de produo para buscar mercado externo." Ajustei-me s condies de competitividade internacional, [a empresa] reduziu metade o nmero de itens produzidos e os tornou internacionais." "[A abertura] facilitou importao de conhecimento e de matrias primas, incrementando a fabricao de novos produtos (medicamentos), os similares." "Fui buscar equipamentos mais modernos. importao de novos produtos." "Abertura importao trouxe outra viso de inovao. Abertura para importao de maquinrio, tecnologia." "Permitiu a vinda de fornecedores que desenvolveram negcios no Brasil." "importei equipamentos e tecnologia, ganhei competitividade." "Ampliei a gama de produtos ofertados importando o que no fabricava aqui e agregando contedo nacional." "A importao de mquinas modernas viabilizou a conquista do mercado externo." "Passei a importar novas matrias-primas." "Abertura trouxe nova tecnologia na produo de insumos (embalagens) reduzindo custo do produto final." "o setor era competitivo e reagiu bem." "o Brasil produzia as matrias primas utilizadas na fabricao de explosivos." "no tive problemas, pois setor j era um dos campees na fabricao de transportes rodovirios no mundo." "A empresa sempre importou insumos (alumnio) e tem benefcio com a inverso de impostos." "no tinha e ainda no tem concorrentes no ramo." "empresa tem uma proteo natural que o tamanho do produto, encarece o frete na importao." "A empresa j tinha muita relao com o exterior, importava muito." "embora alguns concorrentes tenham desaparecido, ele [o setor] conseguiu sobreviver"
25 (40,3%)
Positiva - abertura de oportunidades tecnolgicas.
17 (27,4%)
neutra j eram competitivos, j mantinham relaes com o exterior, setor tinha proteo natural.
8 (12,9%)
(continua)
316 (continuao)
impresses/vises gerais acerca da abertura
nmero de empresas (% do total de entrevistas vlidas para o tema)
neutra - j estavam atualizados do ponto de vista tecnolgico.
"j tinha atendimento, servio e logstica; coisa que os concorrentes internacionais no tinham." "tinha tecnologia, mas no podia importar componentes." "Foi indiferente, pois a indstria odontolgica nacional tem destaque mundial, com produtos de qualidade e P&d. j tinha qualidade de padro internacional." "j atuava no mercado global." "j tinha perfil inovador, de buscar novos mercados."
10 (16,1%)
negativa - prejudicou demais o setor, reduziu market share das empresas nacionais, foi muito rpida no-informado
"A abertura foi muito rpida. num primeiro momento foi um choque." "Foi traumtica. exposio competio foi muito rpida. Precipitada." "o setor foi pego de surpresa." "no pode ser 'abrir a porta'." "A abertura culminou com a invaso chinesa." -
2 (3,2%)
44
Fonte: ipea e elaborao prpria a partir dos dados da Paedi.
Naturalmente, os empresrios entrevistados foram aqueles que conseguiram se adaptar e sobreviveram abertura econmica, assim no surpreendente que a maioria dos empresrios tenha expressado uma viso positiva acerca da abertura, passados quase vinte anos. Mesmo assim, digno de nota que 13 deles (21% dos que teceram comentrios a respeito do tema) iniciaram seu discurso afirmando que a abertura comercial foi muito rpida, num primeiro momento foi um choque, foi um processo traumtico, a exposio competio foi muito rpida, precipitada, foi pego de surpresa, ou a porta foi aberta muito rapidamente. A despeito disso, a abertura econmica acabou se transformando em fator positivo para as suas empresas. A maioria destes 13 empresrios (7 deles) avalia, de maneira geral, que a abertura foi positiva devido a fatores relacionados ao aumento da concorrncia. A tabulao das informaes extradas das entrevistas permite identificar cinco grandes blocos de opinies coincidentes entre o empresariado industrial. O primeiro grupo revela fatores ligados competio como o principal motivo pelo qual a abertura foi positiva, e este grupo reagiu de forma pro-ativa via investimentos e ampliao da capacidade produtiva. O segundo bloco menciona explicitamente as oportunidades tecnolgicas trazidas pela abertura como principal aspecto positivo da abertura. Os dois blocos seguintes avaliam como neutra a abertura, ou porque o setor j era competitivo ou porque j era atualizado do ponto de vista tecnolgico, respectivamente. Por fim, existe o bloco (bastante reduzido) das empresas que avalia que a abertura trouxe apenas pontos negativos. Mais detalhadamente, para o primeiro bloco de empresrios a concorrncia internacional induziu investimentos em aperfeioamento, melhoria da qualidade e
317
competitividade da firma, investimento em P&D e atualizao de produto, investimento em inovao e reformulao do parque industrial, investimento em modernizao e na melhoria da qualidade, melhoria de processos, reduo de preo, reduo de custos, terceirizao e at demisso. Esses investimentos em modernizao aumentaram a produtividade, permitindo reduzir ineficincia; tornaram as empresas mais competitivas e viabilizaram condies para conquistar o mercado externo. Este bloco composto por 25 empresrios (40,3%) que atuaram proativamente e investiram na modernizao de suas firmas e conseguiram crescer no processo de abertura comercial. Pela Classificao Nacional de Atividade Econmica (CNAE), essas empresas esto mais presentes em seis ramos de atividade: Fabricao de equipamentos de instrumentao mdico-hospitalares, instrumentos de preciso e pticos, equipamentos para automao industrial; Fabricao de mquinas e equipamentos; Fabricao de produtos txteis; Fabricao de produtos alimentcios; Fabricao de produtos qumicos, destacadamente produtos farmacuticos, produtos de limpeza e artigos de perfumaria; e Metalurgia bsica. interessante notar como este bloco de empresas se comportou exatamente como o previsto pelos modelos que estudam os impactos do comrcio internacional sobre a estrutura de mercado. A abertura levou a uma reduo inicial de margem de lucro e da produo, resultando na seleo das firmas mais produtivas ao passo que condenava falncia as firmas menos produtivas. Contudo, as firmas mais produtivas, com este movimento, conseguiram inclusive no longo prazo ampliar seu market-share (Tybout, 2003). Com respeito ao segundo bloco de 17 empresrios (27,4%), depreende-se que para suas empresas a abertura foi algo salutar pois facilitou a importao de conhecimento e de matrias primas, incrementando a fabricao de novos produtos, a importao de equipamentos mais modernos, a abertura para importao de maquinrio e tecnologia, a ampliao da gama de produtos ofertados importando o que no fabricava internamente e agregando contedo nacional, possibilitou importar novas matrias-primas, permitiu a vinda de fornecedores que desenvolveram negcios no Brasil, a abertura comercial trouxe nova viso sobre inovao. Trata-se, portanto, de um bloco de empresrios que viu na abertura comercial a possibilidade de importar mquinas modernas, tecnologias novas, o que permitiu modernizar a indstria em termos de processos e produtos, ganhando competitividade e at conquistando o mercado externo. Essas empresas esto classificadas em dez CNAEs, porm com destaque em quatro, a saber: Fabricao de produtos alimentcios e bebidas; Fabricao de produtos qumicos; Fabricao de artigos de borracha e plstico; e Fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos. Para um terceiro conjunto de 18 empresrios (26% da amostra) a abertura co-
318
mercial foi indiferente. Este conjunto, porm, pode ser subdividido em dois. Um bloco composto por 10 industriais que afirmaram, na sua grande maioria, que no tiveram problemas com a abertura econmica porque j detinham tecnologia de ponta, produziam produtos de qualidade com padro internacional, j atuavam no mercado global, tinham perfil inovador e buscavam novos mercados, investiam em P&D. Um entrevistado afirmou que alm desses fatores foi beneficiado por barreiras tcnicas entrada dos concorrentes. Outro empresrio disse que seu diferencial era a rede de atendimento que j tinha instalado no Pas, com prestao de servio e logstica, coisa que os concorrentes internacionais no tinham. Foi possvel identificar alguma concentrao (trs casos) das empresas deste bloco na fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos. O quarto bloco (e o segundo subconjunto de empresas que consideram que a abertura foi neutra) constitudo por oito entrevistados que tambm constataram que a abertura comercial foi indiferente, porm, por razes diversas como: no tinha e ainda no tem concorrentes no ramo, a empresa tem uma proteo natural que o tamanho do produto, encarecendo o frete na importao, a empresa j importava muito, a empresa sempre importou insumos e tem benefcio com a inverso de impostos, ou o Brasil j produzia as matrias-primas utilizadas na fabricao do produto. Por fim, o quinto bloco composto pelas empresas que realaram apenas fatores negativos como resultado da abertura. Contudo, este bloco bastante reduzido, composto por somente duas empresas. Alm desses cinco grandes blocos mencionados acima, uma vez que a Paedi no utilizou um questionrio fechado possvel extrair alguns outros aspectos das entrevistas realizadas. Trs industriais traaram estratgias parecidas para sobreviverem ao processo de forte concorrncia em seus mercados: um buscou seu nicho de mercado, procurando atuar onde as grandes empresas no estavam; outro promoveu ajustes na sua grade de produo para competir no mercado externo; e o terceiro ajustou-se s condies de competitividade internacional reduzindo metade o nmero de itens (bens) produzidos e os tornou internacionais. Um entrevistado comentou que a abertura comercial foi positiva porque aumentou seu nmero de clientes com a vinda de novas montadoras de veculos. Para outro, a abertura propiciou a vinda de nova tecnologia na produo de insumos (embalagens), reduzindo o custo final de seu produto, o que o tornou mais competitivo. Para um terceiro empresrio a abertura econmica possibilitou seu acesso a recursos financeiros de menor custo tanto para inovao quanto para a prpria indstria. Cabe notar que, a despeito de alguns terem uma viso geral positiva a respeito da abertura, oito industriais relatam fatos anedticos negativos decorrentes da abertura. Um entrevistado esclareceu que a abertura destruiu o mercado de semi-condutores no Brasil. As indstrias deste ramo entraram em crise e fecharam. Conseguiu sobreviver
319
porque migrou para o setor de equipamentos, utilizando seus componentes eletrnicos como insumo. Atualmente um grande importador de componentes eletrnicos. Outro entrevistado tambm afirmou que a abertura econmica acabou com os seus concorrentes nacionais e que ficou s no mercado. Mas, para ele, pior a situao atual na qual o Real est apreciado e com as multinacionais como concorrentes. Trs empresrios disseram que a entrada de multinacionais reduziu seu market share, isto , a sua participao no mercado, fato que foi agravado pela reduo do mercado consumidor em funo da recesso econmica de 1990/1992. Um sexto empresrio, do ramo automobilstico nacional, comentou que seus concorrentes no conseguiram sobreviver, como Gurgel, JPX, Miura e Puma, embora este no tenha sido seu destino. Um entrevistado afirmou que embora a indstria nacional (de tnis) tenha sido eliminada, sua empresa conseguiu sobreviver e expandir seu mercado consumidor. Outro industrial comentou que sua empresa atuava em vrios segmentos diferentes e que a rea de automao industrial no conseguiu sobreviver concorrncia externa. Essas empresas esto situadas nas seguintes reas de atividade: duas firmas na fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos; Fabricao de produtos txteis, com uma empresa; Fabricao de produtos qumicos; Fabricao de artigos de borracha e plstico; Fabricao de mquinas e equipamentos; Fabricao de material eletrnico e de aparelhos e equipamentos de comunicaes e; Fabricao e montagem de veculos automotores, reboques e carrocerias. Dois outros empresrios comentaram sobre as enormes dificuldades que enfrentaram poca da abertura econmica e a estratgia traada para superar essa fase. A abertura levou suas empresas a uma forte crise (1992/1993) e concordata (1995). Traaram uma nova estratgia para recuperarem-se rapidamente: Demitiram em massa, negociaram com fornecedores e bancos credores, prorrogaram prazos, passaram a importar e superaram a crise. Por fim, mencionamos dois relatos extrados das entrevistas que ajudam a compreender melhor as situaes enfrentadas pelo empresariado com o processo de abertura comercial. Um industrial contou que a empresa era de capital estrangeiro (francs), praticamente no tinha competidores, com produtos bem posicionados no mercado, destacadamente nas regies sul/sudeste. Com a abertura nove concorrentes se instalaram no Pas. O dono do capital decidiu se retirar do Brasil. A empresa foi adquirida por capital nacional e conseguiu se desenvolver diante dos concorrentes. Outro empresrio comentou que tinha forte receio de numerosa entrada de empresas estrangeiras com tecnologia mais moderna para concorrer no mercado em que atua. Porm, esse fato acabou no se concretizando porque as empresas estrangeiras estudaram o mercado e perceberam que no seria to simples se estabelecer no Pas.
320
6. CorresPoNDNCIA eNtre vIses CoM resPeIto AberturA e AtrIbutos DAs fIrMAs
Ao procedermos a uma anlise de correspondncia entre as reaes acima descritas e os atributos das firmas, no encontramos nenhum padro definido quando consideramos todos os atributos de uma vez. A partir disso, resolvemos relacionar as vises aos atributos um por vez, de forma que encontramos algum padro entre as respostas e os atributos tamanho e nvel de exportao. Curiosamente, o fato de a firma fazer ou no P&D de maneira contnua no uma caracterstica distintiva com respeito s vises/reaes a respeito da abertura. Deste modo, o grfico 2 mostra a relao entre as vises e o tamanho e o a participao das exportaes no faturamento. Nota-se, a partir do grfico 2, que a avaliao positiva da abertura devido a fatores tecnolgicos est relacionada maior faixa de tamanho (mais de 500 empregados). A este respeito, das 17 empresas que avaliaram a abertura como algo positivo devido a este fator, 9 tm mais que 500 empregados (2,4 acima do esperado pela estatstica 2, que fornece o valor esperado caso a distribuio das respostas entre os grupos no seguisse nenhum padro sistemtico com respeito aos atributos). Cabe notar que o fato de exportar mais de 25% do faturamento no guarda relao to forte com a resposta, mas aparece associado resposta no mapa perceptual talvez devido a sua forte associao com o tamanho. Por sua vez, as avaliaes positivas da abertura devido a fatores de concorrncia e a avaliao neutra devido competitividade prvia esto no apenas associadas entre si, mas tambm esto associadas s faixas intermedirias de engajamento no comrcio internacional (10-25% do faturamento). Por fim, a avaliao neutra da abertura devido ao fato de a empresa j estava atualizada do ponto de vista tecnolgico se relaciona menor faixa de tamanho (at 249 empregados) e tambm menor faixa de exportao (menos de 1% do faturamento). Sem embargo, das 10 empresas que evidenciaram uma impresso neutra da abertura comercial devido a este fator, nada menos que 8 empresas esto na menor faixa de tamanho, e 5 exportavam menos de 1% do faturamento (respectivamente, 3,6 e 1,5 acima do esperado pela estatstica 2).
321
Grfico 2
Anlise de Correspondncia entre os Atributos das firmas que Compem a Paedi e suas avaliaes a respeito da abertura econmica
7. INterNACIoNALIZAo DAs fIrMAs INDustrIAIs brAsILeIrAs e estrAtGIAs De CoMPetIo No MerCADo INterNACIoNAL 7.1. elementos da explicao econmica
Apesar dos recentes avanos, sabe-se que a economia brasileira apresenta, no que respeita ao mercado externo, uma baixa relao exportaes/PIB, um baixo coeficiente mdio de exportaes na indstria e uma elevada concentrao das exportaes em reduzido nmero de firmas e de produtos. Contudo, este no , necessariamente, o cenrio que vamos identificar na Paedi, pois a metodologia utilizada para selecionar as empresas industriais entrevistadas focou as que, de modo geral, pela sua estrutura empresarial, j tm experincia com o mercado globalizado. Esta experincia mostra que a conquista e a manuteno de mercados externos tendem a requerer das firmas exportadoras a realizao de investimentos nesses merca-
322
dos, que acabam servindo para alavancar novas exportaes. A teoria e, como veremos abaixo, a prtica dessas firmas mostram que esses investimentos esto vinculados s suas estratgias comerciais para superarem diversos obstculos resultantes das caractersticas dos mercados, tais como barreiras no-tarifrias, institucionais, culturais ou do produto exportado. O conceito amplo (lato sensu) de internacionalizao da firma est vinculado ao ato de exportar e/ou produzir no exterior. Nesse sentido est relacionado a investimentos em prospeco de mercados, rede de distribuio, armazenamento do produto e logstica de transporte e, cumprimento de requisitos tcnicos e certificaes ou de demandas especficas do mercado. O conceito restrito (strictu sensu) de internacionalizao est relacionado com o investimento produtivo (fabril) no exterior. Neste trabalho estaremos analisando ambas vertentes do conceito, segundo o tipo de investimento realizado pelos empresrios entrevistados. Teorias sobre a deciso de internacionalizao de firmas existem tanto na rea da economia quanto na rea de administrao. Os modelos de administrao esto relacionados a uma abordagem comportamentalista, segundo a qual existem outros fatores determinantes para a internacionalizao alm do fator econmico. De acordo com Iglesias e Motta Veiga (2002), a hiptese-chave destes modelos que a internacionalizao da firma um processo gradual, que implica um envolvimento crescente da firma com mercados externos e que pode tomar, primeiro, a forma de exportao via agentes, depois passar exportao via subsidirias e, finalmente, chegar fabricao local no mercado externo (Iglesias e Motta Veiga, 2002, p. 373). Esta abordagem sugere um envolvimento gradual da firma com os outros mercados, pois existem incertezas e diferenas culturais e uma distncia psicolgica entre o exportador e o mercado consumidor que, aps certo nvel de fluxo comercial, s podem ser superadas pelo contato direto. Esta teoria originria da escola de Uppsala, e tem em Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) o seu trabalho seminal. Os U-Models (modelos de Uppsala) so bastante comuns em estudos de casos. No entanto, a principal crtica a esta abordagem que ela considerada determinista, no sentido de que o enfoque gradualista no reconhece que uma firma pode se manter satisfeita em um estgio especfico do processo. Adicionalmente, o que se constata que algumas empresas se internacionalizaram por demanda dos clientes8, evidenciando uma postura reativa, e o destino dos investimentos externos pode estar
8. isto est relacionado demanda de grandes clientes de setores como bens de capital, por exemplo, que aps certo volume de compras demandam escritrios de representao comercial e servios ps-venda.
323
mais relacionado importncia do pas como mercado importador do que proximidade cultural. Por sua vez, a teoria ecltica da internacionalizao da firma, ligada ao nome de J. H. Dunning, baseia a explicao do fenmeno da internacionalizao produtiva nas caractersticas dos mercados e dos ativos da firma, assim como existncia de custos de transao e falhas de mercado (custos e assimetria de informao, oportunismo dos agentes e especialidades de ativos). A teoria ecltica defende que as firmas que se internacionalizam por meio de investimento estrangeiro direto o fazem por possurem vantagens diferenciais que precisam ser protegidas. So basicamente trs tipos de vantagens diferenciais: 1. Vantagens de localizao so vantagens de localizao a abundncia de recursos naturais (so relevantes nesse caso a magnitude, o custo e a qualidade dos recursos) e humanos, know-how tecnolgico, infraestrutura, instituies, tamanho do mercado; estabilidade poltica e econmica, regime cambial e esquema de poltica econmica. Vantagens de propriedade ou de capacidades especficas so as vantagens que permitem firma se posicionar relativamente melhor no mercado estrangeiro, quando comparada com os produtores locais ou outros produtores estrangeiros. As vantagens de propriedade de uma firma podem ser de natureza estrutural, derivada da posse de ativos intangveis (patentes, marcas, capacidades tecnolgicas e de gerenciamento, habilidade para a diferenciao de produtos), e/ou de natureza transacional, derivada da capacidade de hierarquia, decorrente do common governance de atividades diversas que resultam da prpria caracterstica multinacional da empresa. Vantagens de internalizao estas vantagens se relacionam ao alto custo de transao9 associados transferncia de capacidades a um produtor local, sendo, portanto, mais interessante para a firma investir na produo nesse mercado (conceito de internacionalizao strictu sensu).
2.
3.
Dunning (1988) classifica o investimento na internacionalizao da firma em quatro categorias, de acordo com os objetivos principais (Iglesias e Motta Veiga, 2002): 1. O baseado em recursos (Resource Based): este tipo de investimento est relacionado a alguma vantagem competitiva do pas de destino no acesso ao capital, aos recursos naturais ou mo de obra. O objetivo deste tipo de investimento o controle da oferta e dos mercados de insumos. comum
9. so custos relacionados a variveis do ambiente de negcio (incerteza e complexidade) e de comportamento humano (racionalidade limitada e oportunismo). A racionalidade limitada poderia implicar dificuldade de comunicao entre as partes em uma transao, particularmente devida a culturas distintas. o oportunismo pode ser decorrente do fato de que o controle sobre o contrato pode ser imperfeito. neste sentido, a empresa pode preferir internacionalizar sua produo a fim para evitar o oportunismo.
324
nos setores de minerao e petrleo e nos setores intensivos em mo de obra no qualificada. 2. O baseado no mercado (Market Based): este tipo de investimento est relacionado aos ganhos de escala, no sentido de Krugman (1979), alm da explorao do mercado domstico do pas hospedeiro e eventualmente dos pases vizinhos ou pases com os quais o pas hospedeiro tenha acordos comerciais. Visa reduzir custos de transao, logstica e produo, alm de melhorar o controle de qualidade e proteo dos direitos de propriedade. Os setores industriais que foram identificados com este tipo de investimento so: informtica, produtos farmacuticos, veculos automotores e fumo. O baseado em eficincia e racionalidade, tanto em produtos como em processos (Rationalized specialization): este tipo de investimento guarda semelhanas com o anterior, mas com um acrscimo de ganhos de governana comum e ganhos de integrao vertical. comum aos setores de veculos automotores, aparelhos eltricos, eletrnica de consumo, txteis e vesturio, indstria fotogrfica e farmacutica. O baseado no comrcio e distribuio (Trade and Distribution Based): este tipo de investimento o que visa o acesso aos mercados e o feedback dos consumidores, alm do controle da rede de comercializao. o tipo mais simples de investimento estrangeiro (escritrios de representao).
3.
4.
Uma explicao macroeconmica para a internacionalizao de firmas dos pases em desenvolvimento por meio da constituio de empresas globais foi desenvolvida por Dunning, Hoesel e Narula (1997), segundo a qual as reformas estruturais tiveram um papel importante para melhorar as vantagens proprietrias e para obrigar as firmas locais a ser competitivas globalmente, o que se tornou possvel com a liberalizao comercial, pois reduziu seus market-shares no mercado domstico, obrigando-as a exportar e a investir no exterior. Contudo, segundo estes autores, em uma etapa inicial de internacionalizao, as firmas dos pases em desenvolvimento devem reforar suas vantagens proprietrias, associando-se com detentores de tecnologia, investindo no mercado domstico e no exterior e buscando ativos intangveis. Mendes de Paula (2003) nota que as vantagens proprietrias das empresas multinacionais latinoamericanas no esto relacionadas inovao tecnolgica de fronteira, e sim s capacidades de gerenciamento e domnio de tecnologias j difundidas. No obstante, existem outras motivaes para o investimento estrangeiro direto alm da referida proteo. Existe a possibilidade de aprendizagem tecnolgica no exterior, o que pode dar origem a vantagens diferenciais no futuro. Este ponto muito importante para os pases da Amrica Latina, que em geral preferem se internacionalizar via aquisio de firmas estrangeiras.
325
Mas importante notar que o investimento estrangeiro direto no a nica forma de internacionalizao. Ainda que, tradicionalmente, a preferncia na Amrica Latina tenha sido por esta forma, crescente a tendncia em direo formao de alianas estratgicas. Essas alianas podem envolver participao acionria (como as joint-ventures) ou no (compartilhamento de canais de informao e distribuio). Estas alianas podem ser pr-competitivas, quando as empresas se unem a fim de contestar a liderana de outras empresas, ou anti-competitivas, quando as empresas visam implantar estratgias de cartel ou evitar possvel confronto (Mendes de Paula, 2003).
7.2. Grau de internacionalizao segundo a Paedi
Em termos gerais, no que tange s estratgias de internacionalizao separamos as firmas em pro-ativas, reativas e firmas que exportam via outras empresas. Dentre as firmas de comportamento pro-ativo - categoria mais numerosa, com 59 empresas, ou 86,8% do total de empresas sobre as quais obtivemos informaes as firmas foram subdivididas em empresas que apenas participam em feiras, exposies e rodadas de negcios; aquelas que utilizam distribuidores, representantes e agentes no exterior; aquelas que tm seus prprios escritrios de representao; as empresas que tm parcerias estratgicas (joint-ventures) com outras empresas; e aquelas que efetivamente tm subsidirias no exterior. Note que as empresas da Paedi podem ter mais de uma estratgia de internacionalizao, como no nos referimos ao pas-alvo, pode ser que a firma se encontre num estgio de internacionalizao com respeito a um pas e outro estgio com respeito a outro, ou mesmo ter em um mesmo pas-alvo escritrio de representao e unidade fabril, por exemplo. Visto isso, na tabela 3 h duas colunas de contagem das empresas que seguem as estratgias de internacionalizao. Em uma delas, no h excludncia entre as estratgias, de modo que h dupla contagem de empresas nos diversos nveis de internacionalizao, enquanto na ltima coluna consideramos apenas o nvel mais alto de internacionalizao reportado pela empresa. Como j mencionado, a maioria das firmas da Paedi apresenta comportamento pro-ativo com respeito busca dos clientes no exterior. Pela Classificao Nacional de Atividades Econmicas CNAE essas firmas esto concentradas na fabricao de mquinas e equipamentos; fabricao de autopeas; fabricao de produtos alimentcios; fabricao de equipamentos de instrumentos mdico-hospitalares, instrumentos de preciso e pticos, equipamentos para automao industrial; fabricao de produtos qumicos; fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos; e fabricao de mveis e indstrias diversas.
326
tabela 5
Grau de internacionalizao das firmas da Paedi

estratgia Bsica subdivises Possuem unidades produtivas no exterior Joint-ventures com empresas estratgicas no pas-alvo escritrios de representao distribuidores, revendedores, representantes e agentes comerciais Participao em feiras/ exposies internacionais e rodadas de negcios reativa: empresa buscada pelos clientes exportao indireta: venda para empresa brasileira, que, por sua vez, exporta o produto. no-informado nmero de empresas (sem excludncia) 21 (30,9%) 12 (17,6%) 10 (14,7%) 31 (45,6%) 28 (41,2%) 4 (5,9%) nmero de empresas (com excludncia) 21 (30,9%) 10 (14,7%) 5 (7,4%) 13 (19,1%) 10 (14,7%) 4 (5,9%)
Pr-ativa: empresa busca clientes no exterior (inclui empresas que buscam e so procuradas pelos clientes).
5 (7,4%) 38
5 (7,4%) 38
Quanto ao processo de internacionalizao de firmas brasileiras, foi possvel identificar empresas nos vrios nveis do processo de internacionalizao. Em uma fase inicial do processo de conquista do mercado externo, 28 empresrios (41,2% das entrevistas vlidas para o tema, sem excludncia) identificaram na participao em feiras ou exposies internacionais o mecanismo pelo qual busca clientes no exterior. Como estratgia comercial, nove industriais (13,2%) afirmaram fazer exportaes espordicas, ser reativos ou exportar indiretamente. Estes empresrios afirmam que no h forte empenho da empresa em exportar, que exportao nunca foi um negcio forte, que no tm foco na exportao e que preferem o mercado interno. Em uma fase mais avanada do processo de internacionalizao, trinta e uma firmas entrevistadas (45,6%) afirmaram que exportam por meio de agentes, revendedores, representantes e distribuidores (suporte tcnico; estrutura de vendas). Esta forma de investimento no exterior como mecanismo para alavancar exportaes, apesar de apresentar registros em quatorze setores de atividade industrial, est fortemente concentrada no setor fabricao de mquinas e equipamentos, com 29% dos registros dentro desta categoria, e, tambm, fabricao de produtos qumicos; e fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos. Note-se que a concentrao setorial das empresas que utilizam estes servios no exterior no ocorre sem razo; estes setores demandam estratgia de venda diferenciada (abordagem especializada aos clientes, assistncia ps-venda e, em alguns casos, customizao de produtos s necessidades do cliente).
327
A abertura de escritrios de representao comercial e empresas comerciais no exterior a forma de internacionalizao de 10 firmas nacionais entrevistadas (14,7%). No foi possvel identificar uma tendncia de concentrao dessas firmas em setores de atividade industrial: esto espalhadas por nove setores diferentes, porm 2 delas esto na fabricao de artigos de borracha e plstico. A ttulo de exemplo deste tipo de estratgia, recentemente, a imprensa noticiou a expanso da Alpargatas, com operao comercial direta nos Estados Unidos e no Chile: As primeiras investidas acontecem simultaneamente no mercado chileno, com a marca esportiva Mizuno, e nos Estados Unidos, com a marca Havaianas. Nestes dois pases a empresa ter operao prpria de vendas e comunicao (Valor Econmico, B5, 29/03/2007). Em estgio mais avanado do processo de internacionalizao da firma, com comprometimento crescente de recursos investidos no exterior encontram-se doze empresas industriais (17,6%), que afirmaram estabelecerem parcerias estratgicas com empresas estrangeiras sediadas nos pases alvo, por meio da constituio de jointventures, alianas estratgicas, fuso e/ou incorporao com empresas internacionais, destacadamente as norteamericanas, com o intuito de ter acesso ao mercado globalizado. Apesar de essas empresas estarem dispersas por nove setores de atividade industrial foi possvel identificar alguma concentrao nos setores de fabricao de mquinas e equipamentos e fabricao de autopeas. Para o caso brasileiro, 21 firmas (30,9%) afirmaram encontrarem-se na ltima etapa do processo de internacionalizao, que o investimento na produo de bens no exterior. Essas empresas esto diludas em doze setores de atividade industrial, porm bastante concentradas (28,6%, dentro desta categoria de firmas) no setor de mquinas e equipamentos; com representatividade tambm na fabricao de produtos qumicos (14,3%); fabricao de produtos alimentcios (10%) e; fabricao de autopeas (10%). O fato de ter havido um percentual significativo de empresas que tm como estratgia a internacionalizao da produo merece alguma reflexo adicional. Recentemente, a imprensa escrita tem dado destaque a este tipo de estratgia de empresas brasileiras. Nmeros do Banco Central mostram que, de janeiro a maro de 2007, as empresas brasileiras investiram US$ 5,2 bilhes no exterior, 57,5% a mais que no mesmo perodo do ano anterior. Segundo esses dados, realizaram investimento de internacionalizao da produo a Artcola (adesivos industriais), CBC (material de defesa), Dnica (cmaras frigorficas), Lupatech (equipamentos e ferramentas para o setor de petrleo e gs), Perdigo (alimentos), Tigre (tubos e conexes de PVC), Votorantim (cimento, energia e minerao), Via Uno (calados) e West Coast (calados) (Valor Econmico, A3, 29/05/2007). A Forjas Taurus planeja uma fbrica de pistolas e outra de capacetes para motocicletas na Europa, alm de ampliar as operaes da subsidiria nos Estados Unidos. Temos que internacionalizar cada vez mais, disse o diretor-presidente da companhia (Valor Econmico, B8, 29/03/2007). A Gerdau
328
anunciou no dia 28/03 a compra da mexicana Siderrgica Tiltitln, produtora de vergalhes e perfis. O negcio marca a entrada do grupo gacho no mercado mexicano (Valor Econmico, B9, 29/03/2007). A empresa brasileira Sab, do setor de autopeas, se prepara para inaugurar uma fbrica nos Estados Unidos, vai dobrar o tamanho da unidade da Argentina e ainda pretende elevar em 33% a capaciadade de produo da linha da ustria (Valor Econmico, B11, 11/04/2007). Tambm so citadas as empresas Marcopolo, Embraco e Embraer (Valor Econmico, A3, 19/04/2007). A empresa brasileira Metal Frio Solutions, fabricante de frzeres e refrigeradores, adquiriu, no Mxico, a Refrigeracin Nieto, cujo objetivo principal atender o mercado local (Valor Econmico, B7, 02/05/2007). Por fim, cabe mencionar duas outras formas de internacionalizao de firmas extradas das entrevistas: uma empresa utiliza parcerias (associaes) com outras empresas nacionais visando s exportaes; uma segunda indstria do segmento de acar e lcool exporta via trading companies para reduzir riscos, por isso no se relaciona com seus clientes externos.
7.3. Correspondncia entre internacionalizao e atributos das firmas
A anlise de correspondncia entre estratgias de internacionalizao e atributos das firmas industriais entrevistadas pela Paedi relacionou os graus de internacionalizao em sua verso com excludncia entre as categorias com o tamanho das empresas e com a deciso de fazer ou no P&D. Para amostra da Paedi no foram encontrados padres de relao entre internacionalizao, percentagem das exportaes no faturamento e os quartis de crescimento. O grfico 3a traz a relao estilizada pela literatura concernente ao tema, qual seja, a deciso de abrir uma planta produtiva no exterior (internacionaliza, no grfico) se relaciona com a maior faixa de tamanho (mais de 500 empregados), enquanto a faixa intermediria de tamanho est associada ao uso de uma rede de distribuidores e participao em feiras. Das 21 empresas entrevistadas que possuam plantas no exterior, quase metade (10) possua mais de 500 empregados (1,87 acima do esperado pela estatstica 2). A relao entre tamanho e a abertura de plantas produtivas no exterior encontra explicao em diversos fatores: (i) firmas grandes tendem a ter um volume de comrcio com o exterior, o que viabiliza o projeto de reduo de custos fixos de exportao por meio da implantao da planta produtiva; (ii) estas firmas tendem a ter vantagens proprietrias que justifiquem a deciso de internacionalizar a produo; (iii) as firmas grandes esto mais aptas a arcar com os custos da deciso de abrir uma planta no exterior. Quando analisada em separado (grfico 3b), a relao entre internacionalizao pro-ativa em especial, a abertura de plantas no exterior - e a manuteno de atividades contnuas de P&D clara. A partir de metodologias diferentes, trabalhos
329
anteriores (por exemplo, Prochnik, Esteves e Freitas, 2006 e Arbix, Salerno e De Negri, 2005) mostraram que as firmas que internacionalizam sua produo tendem a ser mais agressivas em termos de inovao. Sem embargo, estudos economtricos realizados por estes autores tm mostrado que no apenas as variveis de inovao de produto ou processo novo para o mercado guardaram forte relao com a internacionalizao strictu sensu das firmas brasileiras, como o investimento em recursos humanos para a inovao - especialmente o emprego de pessoal altamente qualificado em atividades especficas de P&D - foi, individualmente, a varivel de maior impacto relativo nos modelos economtricos. Contudo, quando considerados conjuntamente os atributos tamanho, P&D e graus de internacionalizao (grfico 3c), a anlise de correspondncia no evidencia associao to clara entre internacionalizao e P&D. Uma possvel explicao que, como tanto P&D e internacionalizao esto associados fortemente ao tamanho, a relao entre internacionalizao e tamanho absorve parte da relao que esta tem com o P&D.
Anlise de Correspondncia entre o tamanho das firmas que Compem a Paedi e Graus de Internacionalizao
Grfico 3a
330
Grfico 3b
Anlise de Correspondncia entre a Deciso de fazer ou no P&D e Graus de Internacionalizao
Anlise de Correspondncia entre tamanho, Deciso de fazer ou no P&D e Graus de Internacionalizao
Grfico 3c
331
7.4. estratgias competitivas de insero externa do produto na Paedi
A Paedi permitiu mapear quais as estratgias de competio e de posicionamento do produto no mercado internacional. Dentre aproximadamente 20 estratgias mencionadas livremente pelos empresrios, foi possvel criar cinco grandes grupos, conforme a tabela 6 a seguir.
tabela 6
estratgias competitivas das empresas da Paedi
estratgias competitivas Frases-chave do discurso nmero de empresas (% do total de entrevistas vlidas para o tema)
Busca diferenciar produtos no mercado internacional, agregar valor ao que exportado. exportaes baseadas em escala, empresa exporta a capacidade excedente. conquista de mercado por preo, sem, contudo, abrir mo da qualidade.
"Produtos que so desenvolvidos exclusivamente para mecado externo." "diferenciao de produto." "Agregar valor ao produto que exportado." "Adequar produto s exigncias externas." "mercado externo mais exigente". "exporto com margem muito pequena visando reduzir ociosidade." "segurana operacional. mercado interno no absorve toda produo." escala. exporto toda capacidade excedente". "reduzir custos internos." "conquista mercado pelo preo competitivo, marca bem aceita." "Produto tem que ser bom." "Ganhar a confiana do cliente". "exportaes espordicas. no h forte empenho." "no considero a empresa exportadora." "mercado externo incipiente. nunca foi um negcio forte." "no tenho foco na exportao. Prefiro mercado interno". "custo de produo no Brasil mais barato." "exportao como antena mercadolgica. Prospeco de tendncias." "tenho unidades subcontratadas de montagem do produto no exterior." "Programa focado em reduo de custos (eliminar desperdcios)." "sou competitivo porque custo do frete menor e no necessito de estoques intermedirios". -
18 (33,3%)
15 (27,8%)
9 (16,7%)
exportaes espordicas
6 (11,1%)
outras estratgias
6 (11,1%)
no-informado
45
Assim, 18 empresrios (ou 33,3% do total de empresas para as quais se obteve informaes sobre o tema) adotam como estratgia comercial a inovao e o desenvolvimento de produtos segundo as caractersticas do mercado importador. Vale salientar que estas empresas so o pblico cujas opinies a Paedi buscou retratar e por isso, no surpreendentemente, a estratgia de diferenciao de produtos, a adequao de produtos s exigncias externas e agregao de valor aos produtos exportados a mais comum entre as empresas entrevistadas. Estas firmas esto mais concentradas nos seguintes setores de atividade industrial: fabricao de mquinas e equipamentos; fabricao de produtos qumicos; fabricao de produtos alimentcios; fabricao de produtos minerais no-metlicos; e fabri-
332
cao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos. Outras 15 empresas (27,8%) entrevistadas buscam exportar com margem de lucro muito pequena visando reduzir ociosidade operacional, uma vez que o mercado interno no absorve toda a produo. As exportaes com baixo retorno so mantidas por questo de escala, visando otimizao da estrutura produtiva com a exportao da capacidade excedente. Por vezes, as exportaes com lucratividade reduzida tambm visam a manuteno do mercado conquistado. Estas empresas atuam principalmente na fabricao de autopeas; fabricao de artigos de borracha e plstico; fabricao de produtos qumicos; fabricao de mquinas e equipamentos e; fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos, naturalmente, setores baseados em escala. Com 9 observaes registradas (16,8%), aparece a estratgia comercial, bastante caracterstica de empresas de pases em desenvolvimento, que a busca do mercado externo pelo preo competitivo. Mesmo concorrendo por preo, esses empresrios ressaltaram a importncia da marca ter boa aceitao, o produto ter qualidade, para ganhar a confiana do cliente. Foi possvel identificar alguma concentrao dessas empresas na fabricao de produtos qumicos; fabricao e montagem de veculos; fabricao de mquinas e equipamentos e; fabricao de produtos alimentcios e bebidas. Alguns industriais (6, ou 11,1%) adotam como estratgia o que eles denominaram de exportao indireta: vendem o produto para empresa brasileira que, por sua vez, exporta o produto. Ou, alternativamente, o produto insumo do bem que exportado. So empresas que atuam na fabricao de produtos qumicos (2); metalurgia bsica; mquinas e equipamentos; aparelhos e instrumentos para uso mdico-odonto-hospitalares e; peas e acessrios para veculos. As demais estratgias comerciais identificadas so adotadas de modo mais individualizado, por uma ou duas empresas. Algumas polticas adotadas esto relacionadas s fases iniciais do processo de internacionalizao. Assim, uma firma disse estar na fase de mapear mercado, adequar e certificar produtos, para buscar o mercado externo. Outra empresa exporta produto de baixo valor agregado que beneficiado no exterior, tornando-se mais elaborado. Duas indstrias tm programas focados na reduo de custos operacionais, visando eliminar desperdcios, para se tornarem mais competitivas no mercado internacional. Outras empresas tm como estratgia maximizar vantagens que o Brasil apresenta: uma conquistou o mercado externo porque o custo de produo no Brasil mais barato, os processos produtivos so mais simples, a estrutura de gesto tambm mais simples e a mo de obra mais barata. Outra firma tornouse competitiva porque o custo do frete menor e no necessita de estoques intermedirios.
333
De maneira esparsa e no necessariamente relacionadas ao posicionamento produto em si no mercado internacional, cinco outras estratgias comerciais foram mencionadas como adaptao a situao da valorizao cambial. Duas empresas afirmaram que na atual conjuntura mais do que abrir novos mercados, a estratgia de consolidao dos mercados j estabelecidos, isto , no querem ampliar mercados enquanto o cmbio no for mais favorvel. Uma terceira firma, por conta do cmbio, deixou de produzir internamente e passou a importar. Outra empresa seleciona o mercado, seleciona o cliente e ajusta o mix de produtos, de acordo com a situao mais ou menos favorvel da taxa de cmbio. Nesta mesma linha, uma ltima estratgia est relacionada ao fato de que, para esta empresa, a mudana do cmbio muda o perfil dos clientes e dos produtos. Assim, quando a taxa de cmbio favorvel exportar produtos mais elaborados, de maior valor agregado, para o cliente mais selecionado. Caso contrrio, busca exportar produtos menos elaborados, visando o popular. No que tange ao relacionamento com os clientes, trs outras estratgias foram mencionadas: (i) diversificao dos clientes externos para no depender de um nico mercado (norteamericano); (ii) a escolha de um cliente estratgico, em um mercado novo, realizando negcios com margens de lucro reduzidas, visando atrair outros clientes, quando ento recupera suas margens, e; (iii) fabricao de produtos adequados a pases pobres. Vale notar que a meno a estas estratgias ilustra o recente fenmeno de inovaes na pauta exportadora mencionado na seo 2 deste artigo, principalmente as relacionadas s exportaes para parceiros comerciais no tradicionais. Falta ainda fazer referncia s trs ltimas estratgias comerciais relacionadas ao posicionamento da empresa no mercado e no a seus produtos - explicitadas pelos entrevistados. Uma firma adota como estratgia manter unidades subcontratadas de montagem do produto no exterior. Outra empresa tem sua poltica focada no contedo tecnolgico do produto, onde o negcio exportar tecnologia. Para essa firma exportar trouxe inovao tecnolgica, qualificao e capacitao profissional. Duas empresas afirmaram que adotam a estratgia de exportar com design prprio e marca de terceiros (estrangeira). Uma delas chamou esta estratgia de B2B: produto vendido l fora com a marca do prprio cliente. Por fim, a fim de ilustrar a relevncia do mercado externo para suas indstrias, 16 industriais afirmaram que a exportao o caminho; indispensvel sobrevivncia; fundamental para a empresa; exportao a estratgia; a chance de crescer est no mercado internacional. Nesta mesma linha de raciocnio trs outros empresrios disseram que o investimento no mercado externo no pode ser temporrio, algo de longo prazo. Um empresrio do ramo de automao industrial afirmou que exportao no deve ser objetivo. Ela consequncia de
334
uma empresa forte que, automaticamente, busca novos mercados. Cabe mencionar ainda a forma como um industrial v o mercado externo: para ele exportao serve de antena mercadolgica, serve para prospeco de tendncias. Cinco empresrios afirmaram explicitamente que suas empresas tm cultura exportadora. A empresa exporta desde a sua fundao: uma poltica que j virou cultura. H mais de trinta anos tem estratgia progressiva de estar cada vez mais presente no mercado mundial. A empresa exporta desde a Segunda Guerra Mundial. So empresas que esto no mercado mundial dcadas antes do processo de abertura comercial dos anos 1990.
7.5. Correspondncia entre estratgia de posicionamento do produto no mercado internacional e atributos das firmas
De acordo com a anlise de correspondncia realizada, as estratgias de posicionamento do produto no mercado internacional parecem guardar relao com os atributos tamanho e nvel de exportao. No foram encontrados padres sistemticos entre as estratgias competitivas e atividades contnuas de P&D, e tampouco a partir da Paedi pode-se depreender alguma estratgia competitiva mais promissora em termos de crescimento do faturamento. Neste sentido, encontramos trs padres de associao entre variveis, expostos no grfico 4a. O primeiro ( esquerda e abaixo) relaciona a competio por escala (e exportao do excedente) com a categoria no-informada de estratgia competitiva, com a menor faixa de tamanho (entre 0 e 249 empregados) e com exportaes que representam menos de 1% do faturamento. O segundo padro constitudo a partir das caractersticas tamanho acima de 500 empregados, diferenciao de produtos, competio por preo e 10-25% ou mais de 25% do faturamento derivado exportao. Contudo, anlises em separado (grfico 4b) mostram que a faixa de engajamento no comrcio internacional 10-25% do faturamento de exportaes se relaciona tanto diferenciao de produtos quanto competio de escala, enquanto o fato de exportar mais de 25% do faturamento se relaciona mais intensamente com a competio por preo. Por fim, o terceiro padro de associao relaciona outras estratgias de competio, a faixa intermediria de tamanho (250-499 empregados) e 1-10% do faturamento derivado das exportaes.
335
Anlise de Correspondncia entre o tamanho e engajamento no Comrcio Internacional das firmas que Compem a Paedi e estratgias competitivas
Grfico 4a
7.6. Correspondncia entre estratgia de posicionamento do produto no mercado internacional e grau de internacionalizao
Existe relao entre o grau de internacionalizao das empresas entrevistadas pela Paedi e a estratgia de posicionamento do produto no mercado internacional? Qual o grau de internacionalizao das firmas que diferenciam produtos? E das firmas que competem por preo? Arbix, Salerno e De Negri (2005) evidenciaram, a partir de anlise economtrica, que as empresas que se internacionalizam com foco em inovao (empresas que utilizam subsidirias no exterior como importante fonte para a inovao) aumentam a chance de exportar produtos com preos diferenciados em relao aos concorrentes nacionais. Neste sentido, deve existir alguma associao entre manuteno de plantas produtivas no exterior e competio por diferenciao de produtos, principalmente se levarmos em considerao que a amostra da Paedi enviesada para as firmas mais inovadoras. Por outro lado, a teoria ecltica de Dunning para motivao do IED (baseado em recursos, no mercado, em eficincia e racionalidade e no comrcio e
336
distribuio) traz a possibilidade de outras estratgias competitivas para as firmas que se internacionalizam do ponto de vista produtivo. O grfico 5 a seguir mostra que a manuteno de plantas produtivas no exterior se relaciona tanto competio por diferenciao de produtos quanto competio por preos, embora se relacione mais intensamente com a primeira. Com efeito, dentre as 18 firmas que afirmaram competir por diferenciao de produto, 5 possuem plantas no exterior (1,4 acima do esperado pela estatstica 2). Das 21 empresas que afirmaram ter plantas produtivas no exterior, as 5 que competem por diferenciao de produto consistem a categoria de estratgia mais numerosa aps a no informada (que conta com 9 observaes). Dentre 9 empresas que afirmaram competir por preo, 3 mantm plantas produtivas no exterior e 2 preferem a participao em feiras e como estratgia de insero no mercado internacional. As empresas que afirmam ter suas exportaes baseadas em escala preferem o uso de distribuidores nos mercados de destino (de 15 empresas, 5 afirmaram o uso de distribuidores, enquanto 8 no informaram sua estratgia).
Grfico 5
Anlise de Correspondncia entre Internacionalizao e estratgias competitivas das firmas que compem a Paedi
337
8. obstCuLos s eXPortAes
Nesta parte do trabalho sero analisados os comentrios realizados por 86 empresrios industriais sobre quais so os obstculos, ou, vistos sob outra ptica, quais so os desafios enfrentados na busca do mercado externo. Como veremos, segundo os empresrios, existem basicamente quatro tipos de obstculos: aqueles intrnsecos atividade exportadora (custo de exportao, na forma de estabelecer contatos, manter show-room e falta de financiamento exportao adequado); os relacionados ao contexto econmico brasileiro (logstica, cmbio, tributos e taxa de juros em geral); as barreiras impostas por outros pases (barreiras tarifrias e principalmente notarifrias) e desafios tecnolgicos. Lembramos novamente que uma mesma empresa pode identificar mais de um obstculo ou desafio ao processo de conquista do mercado externo, de forma que os grupos abaixo no so excludentes.
tabela 7
obstculos s exportaes percebidos pelas empresas da Paedi
obstculos percebidos Frases-chave do discurso nmero de empresas (% do total de entrevistas vlidas para o tema)
exportaes limitadas por custos no-competitivos - custos logsticos, greves. exportaes limitadas pela conjuntura de taxa de cmbio, que reduz competitividade. Barreiras no-tarifrias entrada do produto: barreiras culturais, regulao, meio-ambiente etc.
43 (50%)
38 (44,2%)
"Barreira cultural (religio; lngua; paladar); Barreira tcnica (custo e tempo para certificaes)" "confiana do cliente, normas ambientais." "A marca "made in Brazil" no reconhecida como de qualidade." "investir em P&d." "Atualizao de produto." "Adequar o produto." "excelncia no padro de qualidade." "exportar exige qualidade do produto." "Produto tem outra (alta) tecnologia." "Produto tem que ter alto valor agregado." "custo do investimento voltado exportao muito elevado." "Processo demorado. (estrutura de suporte, peas de reposio, assistncia tcnica)." "investimento de risco." "distribuio e marketing." "manuteno de showroom."
33 (38,4%)
Barreira tecnolgica.
16 (18,6%)
custo da atividade exportadora.
14 (16,3%)
exportaes limitadas por custos no-competitivos - custos tributrios e juros, que recaem sobre o preo final. Brasil no tem cultura exportadora. Barreira Alfandegria. Falta de linhas de financiamento adequadas.
11 (12,8%)
"Pas importador taxa mais o produto brasileiro" "Proex novo e burocrtico." "Para concorrente externo mais fcil."
7 (8,1%) 4 (4,7%) 4 (4,7%)
(continua)
338
(continuao) obstculos percebidos Frases-chave do discurso nmero de empresas (% do total de entrevistas vlidas para o tema)
outros obstculos
"dificuldade do cliente externo mudar de fornecedor/ distribuidor." "[A empresa] exporta commodity que teve preo internacional reduzido." "encontrar um agente no exterior de confiana, que realmente represente a empresa." "custo elevado da matria-prima reduz competitividade." "o grande obstculo a concorrncia chinesa/asitica." "exportaes limitadas a um nmero reduzido de clientes. [A empresa] tem que diversificar e procurar novos nichos." -
8 (9,3%)
no-informado
20
Um conjunto de 14 empresrios (16,3% das empresas que comentaram o tema) identificou o elevado custo intrnseco atividade de exportar como um obstculo s exportaes. Explicitaram que so recursos que precisam ser aplicados na estrutura de suporte, peas de reposio, assistncia tcnica, equipe de apoio, na distribuio, no marketing, na manuteno de showroom etc. Afirmaram que muitas vezes trata-se de investimento de elevado risco. Essas empresas esto fortemente concentradas na fabricao de produtos qumicos (43%); na fabricao de mquinas e equipamentos (29%); e na fabricao de equipamentos de informtica (21,5%). Outros 4 empresrios citaram especificamente a deficincia da estrutura brasileira de financiamento s exportaes como um obstculo a ser superado, ressaltando que os concorrentes externos tm uma vantagem a este respeito. Interessantemente, um grupo de sete industriais (8,1%) disse que tem grande dificuldade de insero no mercado externo porque Brasil no tem cultura exportadora. Contudo, a partir das entrevistas da Paedi, difcil inferir se esta falta de cultura exportadora diz respeito ao governo - que no teria um desenho adequado de polticas de promoo s exportaes -, aos prprios empresrios ou ainda se esta crtica guarda alguma relao com a deficincia da marca Brasil no exterior. Essas empresas esto situadas principalmente na fabricao de mquinas e equipamentos e na fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos. A este respeito, no final dos anos 1980 ganhou corpo uma literatura que explicava a histerese dos fluxos de comrcio - a defasagem de resposta por parte dos fluxos de comrcio a mudanas no ambiente macroeconmico, como mudanas no cmbio, por exemplo - como decorrncia dos custos fixos de entrada/sada da atividade de exportao. Quanto maiores estes custos, maior a histerese. Tais custos, apontados por 14 firmas entrevistadas, afetam as decises das firmas de dois modos: (i) as firmas s entraro no mercado internacional se perceberem que a mudana no lucro esperado de exportao permanente, ou pelo menos suficiente para cobrir os custos fixos iniciais; (ii) em caso de prejuzos no mercado externo pode ser vantajoso adiar sua
339
deciso de sada a fim de no incorrer nos custos de reentrada (ou mesmo de sada, se eles existirem).10 Do lado dos obstculos relacionados aos mercados de destino, trinta e trs industriais (38,4%) mencionaram a imposio de barreiras entrada de seus produtos como obstculos a serem vencidos na busca do mercado externo. Foram feitas afirmaes sobre a existncia de barreiras culturais, entre as quais a religio, a lngua e o paladar so dificultadores de entrada no mercado. Foram citadas tambm as chamadas barreiras tcnicas, como o custo e o tempo necessrios aquisio de certificaes para entrar em terceiros mercados. Alguns empresrios fizeram meno dificuldade de conquistar a confiana dos clientes externos e as normas ambientais como obstculos entrada naqueles mercados. Para outro grupo de empresrios, a dificuldade reside no fato de que a marca made in Brazil no reconhecida como de qualidade. Essas empresas esto fortemente concentradas na atividade de fabricao de mquinas e equipamentos (27%); e tambm nos setores de fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos (15%); fabricao de produtos alimentcios (12%); fabricao de equipamentos de informtica (10%); fabricao de veculos e autopeas (10%); e fabricao de equipamentos mdico-hospitalares e equipamentos para automao industrial (10%). Neste subgrupo, 16 empresrios apontaram barreiras no-tarifrias governamentais como obstculo s exportaes. Nesse sentido foram citados o estabelecimento de cotas implcitas, mudana de regras nos pases importadores, criao de novas normas, alterao da legislao e dificuldade para conseguir as homologaes. Alguns industriais reclamaram de barreira burocrtica e dificuldades quanto propriedade intelectual da marca: quando vo exportar, descobrem que alguma empresa j registrou a marca no exterior. As empresas que apontaram tais barreiras esto dispersas por dez diferentes atividades industriais, porm, com alguma concentrao nos setores de fabricao de produtos qumicos (25%); fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos (19%); fabricao de mquinas e equipamentos (12%); e fabricao de equipamentos de informtica. Deve-se mencionar adicionalmente que outras quatro firmas comentaram sobre a existncia de barreira tributria, onde o pas importador sobretaxa o produto brasileiro. Cabe registrar que um industrial, mais resignado, afirmou que o mundo inteiro aplica barreiras maiores ou menores, mas para exportar tem-se que conviver com isso. Com relao situao macroeconmica do Pas, 38 industriais (44,2%) reclamaram que as exportaes esto limitadas pela conjuntura da taxa de cmbio, que reduz a competitividade de firmas e produtos brasileiros no comrcio mundial. Neste sentido, cinco empresrios afirmaram que no esto procurando novos clientes no exterior por conta do cmbio e dos custos logsticos, isto , interromperam o movi10. A respeito dos impactos da histerese e outros microdeterminantes do comrcio internacional, veja Arajo (2005).
340
mento de busca de exportaes. Ainda com relao situao da poltica econmica, onze empresrios (12,8%) comentaram que a carga tributria interna e os juros so muito elevados, forando a alta do preo final do produto. Contudo, o fator de contexto econmico brasileiro que lidera, com 43 citaes (50%), os obstculos s exportaes apontados pelos empresrios da Paedi foi a deficincia de infraestrutura de exportao o elevado nmero de greves no Brasil, que atrapalha o cumprimento dos contratos de exportao dentro do prazo estipulado. Foram citadas nominalmente as paralisaes da Receita Federal, das equipes da Anvisa (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) e dos trabalhadores porturios. No tocante aos fatores internos firma, um grupo de 16 empresrios (18,6%) identifica no processo de inovao, no investimento em P&D, na agregao de valor, na qualidade e na tecnologia os desafios conquista do mercado externo. Elas enfatizaram a relevncia do investimento em P&D, da diferenciao, atualizao e adequao de produtos e da excelncia no padro de qualidade como elementos promotores das exportaes. Comentaram que exportar exige qualidade do produto, produto tem que ter alto valor agregado e que produto exportado tem alta tecnologia. Estas firmas esto situadas em nove diferentes atividades industriais, com alguma concentrao identificada na fabricao de mquinas e equipamentos (20%); na fabricao de produtos alimentcios (13,3%); na fabricao de produtos qumicos (13,3%); na fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos (13,3%); e na fabricao de outros equipamentos de transporte (aeronaves e bicicletas), com 13,3%. Por fim, de maneira esparsa alguns outros obstculos foram identificados por poucos empresrios. Assim, dois industriais comentaram sobre a dificuldade do cliente externo em mudar de fornecedor e/ou distribuidor. Um empresrio afirmou que seu grande desafio encontrar um agente no exterior de confiana, que realmente represente a empresa. Outro capito de indstria disse que seu problema est relacionado ao custo elevado da matria-prima, o que lhe tira competitividade. digno de nota que somente trs industriais citaram a concorrncia chinesa/asitica como o maior obstculo conquista do mercado externo.
8.1. Correspondncia entre obstculos s exportaes percebidos e atributos das empresas entrevistadas pela Paedi
Ainda que a Paedi represente um grupo pequeno e especial do empresariado nacional, saber de que forma os obstculos s exportaes so percebidos pelas firmas de acordo com suas caractersticas pode ser muito interessante para a adequao de polticas de promoo s exportaes. Neste sentido, conduzimos anlises de correspondncia entre os obstculos s exportaes percebidos e os atributos das empresas entrevistadas. Contudo, visto que temos meno a 10 obstculos sendo um deles composto pela categoria outros obstculos e estes obstculos no so excludentes, a anlise
341
de cada obstculo com respeito a todos os atributos pode se mostrar improdutiva e inconclusiva. Assim, concentraremos ateno primeiramente aos trs primeiros obstculos, com mais de 30 citaes cada, a saber: custos logsticos/infraestrutura deficiente (43 citaes), patamar da taxa de cmbio (38 citaes) e barreiras notarifrias no mercado de destino (33 citaes). Vale notar que estes obstculos esto interrelacionados no que tange o padro de respostas das empresas: das 38 empresas que apontaram o cmbio como obstculo, 19 tambm apontaram a deficincia de infraestrutura logstica tambm como um problema. No obstante, das 33 empresas que mencionaram as barreiras no-tarifrias como um obstculo a ser superado, 15 delas mencionaram tambm o cmbio, e 15 empresas mencionaram a logstica deficiente como bices exportaes. Isto mostra que, sem dvida, estes so os problemas que mais afligem o exportador brasileiro. Aps realizarmos uma srie de anlises de correspondncia entre os atributos e as respostas a estes trs itens, verificamos que: As variveis de tamanho e P&D contnuo no distinguiram o padro de respostas das firmas com respeito percepo da logstica/infraestrutura, cmbio e barreiras no-tarifrias como obstculos s exportaes. Isto de forma alguma indica que estes itens no so importantes; ao contrrio, indica que os trs principais obstculos percebidos parecem afetar de maneira semelhante firmas grandes, mdias e pequenas e firmas que fazem ou no P&D de forma contnua, pelo menos dentro da amostra da Paedi. Por sua vez, os atributos faixa de participao das exportaes com respeito ao faturamento e o quartil de crescimento da firma guardaram alguma relao com a percepo dos trs obstculos em anlise. As firmas situadas no quartil de mdio-baixo crescimento e que exportam entre 1-10% do faturamento tenderam a mencionar a barreira logstica/infraestrutura como um obstculo importante, enquanto as firmas de mdio-alto crescimento e que exportam entre 10-25% do faturamento esto mais associadas meno dos itens cmbio e barreiras no-tarifrias como importantes obstculos s exportaes.
De fato, dentre as 22 firmas situadas na faixa mdio-baixo de crescimento do faturamento relativo indstria, 9 mencionaram o problema logstico (4 acima do esperado pela estatstica 2, que fornece o valor esperado caso a distribuio das respostas entre os grupos no seguisse nenhum padro sistemtico). Entre as 31 que exportam entre 1-10% do faturamento, 17 mencionaram o mesmo problema (tambm 4 acima do esperado pela estatstica 2). Analogamente, entre as 24 firmas que se situam na faixa de mdio-alto crescimento, a metade citou o cmbio e 15 apontaram barreiras no-tarifrias como um obstculo s exportaes (respectivamente, 3,4 e 1,5 acima do esperado pela estatstica 2). Por sua vez, entre as 22 empresas que exportam
342
entre 10-25% do faturamento, 13 mencionaram o cmbio e 9 apontaram barreiras no-tarifrias (5 e 2 acima do esperado pela estatstica 2, respectivamente). Deve-se notar que este resultado no significa que estes obstculos no sejam importantes para outras firmas, e sim, que as firmas situadas entre os quartis medianos de crescimento e que exportam entre 1 e 25% do faturamento tendem a apontar os fatores logsticos, cambiais e referentes a barreiras no-tarifrias de maneira relativamente mais intensa que o padro geral de respostas da amostra Paedi. As relaes entre os obstculos e atributos, comentada acima, mostrada no mapa perceptual do grfico 6.
Grfico 6
Anlise de Correspondncia entre os obstculos s exportaes e os atributos das firmas que compem a Paedi
Por se tratar de uma dimenso importante dos estudos acerca da Paedi, faz-se necessria uma anlise em especial sobre os obstculos tecnolgicos, referentes necessidade de atualizao e adequao do produto s exigncias do mercado internacional. Uma primeira constatao que o fato de uma firma apontar uma barreira tecnolgica como um obstculo relevante s exportaes no guarda relao com o fato de apontar os obstculos anteriores, quais sejam, logstica, cmbio e barreiras no-tarifrias, ainda que supostamente as barreiras tecnolgicas pudessem ter relao com as no-tarifrias. Portanto, o grfico 7 mostra que a questo das barreiras tecnolgicas, conforme colocado pelos prprios empresrios, constitui-se em uma problemtica diferente.
343
Grfico 7
Anlise de Correspondncia entre os obstculos logstica, cmbio, barreiras notarifrias e tecnolgicas percebidos pelas firmas que compem a Paedi
Em segundo lugar, a anlise de correspondncia entre os a percepo de barreiras tecnolgicas como empecilho s exportaes e os atributos das empresas evidenciou que, novamente, as empresas que se situam na faixa de crescimento mdio-baixo e que entre 1-10% do faturamento depende da exportao parecem ser as empresas mais sensveis a este obstculo. Sem embargo, das 16 empresas que mencionaram a dimenso tecnolgica como um problema, 6 esto na faixa de crescimento mdiobaixo (de um total de 22) e 7 exportam entre 1 e 10% do faturamento (de um total de 31 empresas). Estes valores so 3,3 e 4,6 unidades acima do que seria esperado pela estatstica 2. O mapa perceptual desta correspondncia fornecido pelo grfico 8.
344
Grfico 8
Anlise de Correspondncia entre o obstculo tecnolgico percebido e os atributos das firmas que compem a Paedi
Por fim, cabe uma anlise acerca da relao entre a estratgia de posicionamento do produto no mercado internacional e a percepo dos obstculos (exceto barreiras tecnolgicas, para as quais no se encontrou correspondncia). O grfico 9 a seguir traz o mapa perceptual desta correspondncia. Em especial, nota-se que as firmas que competem no mercado internacional por diferenciao de produto esto mais prximas do apontamento das barreiras no-tarifrias como obstculo s exportaes, enquanto que aquelas firmas que baseiam suas exportaes em escala e exportam esporadicamente esto associadas meno do cmbio e a estrutura logstica como limitantes s exportaes. De fato, das 18 empresas que diferenciam produtos, 9 apontaram as barreiras no-tarifrias como um problema no comrcio internacional (3,3 acima do esperado pela estatstica 2). Mais uma vez, cabe mencionar que estes resultados no significam que os outros obstculos no sejam importantes, apenas sinalizam a direo do padro de resposta, o que de certo modo intuitivo: aquelas firmas que diferenciam produto como estratgia de insero internacional tendem a ser menos sensveis ao cmbio e mesmo ao problema logstico, uma vez que a relao valor/peso de seus produtos tende a ser mais alta. O mesmo no se pode dizer daqueles exportadores que exportam o excedente ou que exportam esporadicamente.
345
Grfico 9
Anlise de Correspondncia entre os obstculos s exportaes percebidos e as estratgias das firmas que compem a Paedi
Em suma, pode-se dizer que os obstculos s exportaes atingem de maneira semelhante as firmas da Paedi no que tange ao tamanho ou ao fato de fazerem P&D de forma contnua ou no. Contudo, h de se notar que as firmas que exportam entre 1-10% do faturamento e esto no quartil de crescimento mdio-baixo tendem a ressaltar os obstculos referentes tecnologia e infraestrutura logstica, enquanto que as firmas situadas no quartil mdio-alto de crescimento e que exportam entre 1025% do faturamento tendem a mencionar mais do que as outras firmas as barreiras no-tarifrias e o cmbio como um obstculo s exportaes. Por sua vez, as firmas tendem a ressaltar diferentemente os principais obstculos s exportaes de acordo com suas estratgias de insero do produto no mercado internacional: enquanto as que diferenciam produtos reclamam das barreiras no-tarifrias, as que exportam produtos baseados em escala ou exportam esporadicamente so mais sensveis ao cmbio e ao problema da logstica/infraestrutura de exportao.
8.2. Como os estgios de internacionalizao afetam a percepo dos obstculos s exportaes?
Nesta subseo, conduziremos anlises de correspondncia entre os quatro obstculos mais importantes apontados pelas firmas logstica/infraestrutura, cmbio, barreiras no-tarifrias e barreiras tecnolgicas e o grau de internacionalizao da firma. Estamos especialmente interessados no padro de respostas das firmas que possuem
346
plantas produtivas no exterior. Entretanto, cabe alertar que este exerccio no consiste em um teste definitivo sobre motivaes para a internacionalizao, uma vez que o desenho da Paedi no o mais adequado para isto. Quando colocadas em conjunto em uma mesma anlise (grfico 10), percebese que o estgio mais avanado de internacionalizao se relaciona ao apontamento de barreiras no-tarifrias das 21 firmas que tm plantas no exterior, 10 apontaram este obstculo, 3,4 acima do previsto pela estatstica 2. As firmas que participam de feiras, possuem joint-ventures e as que so reativas no comrcio internacional (so procuradas pelos clientes) tambm tenderam a apontar esta dificuldade. Logstica e cmbio aparecem bastante relacionadas entre si, e fracamente relacionadas com o uso de distribuidores como canal de comercializao o exterior. O apontamento de barreiras tecnolgicas apresentou-se fracamente relacionado como o uso de escritrios de representao no exterior nesta anlise conjunta de correspondncia.
Grfico 10
Anlise de Correspondncia entre os obstculos s exportaes percebidos e o grau de internacionalizao das firmas que compem a Paedi
347
Quando realizadas em separado, a anlise da problemtica das barreiras notarifrias, tecnologia e logstica/infraestrutura no revela surpresas: de forma geral, todas as firmas que se engajam pro-ativamente no comrcio internacional, isto , no so reativas e nem exportam somente por via indireta, apontam tais barreiras como limitantes afinal, no por acaso que, ao lado do cmbio, estes fatores so os mais citados como obstculos. Contudo, diferenas interessantes surgem quando se analisa em separado a relao do obstculo cambial com o grau de internacionalizao (grfico 10b). Enquanto firmas que realizam joint-ventures, utilizam distribuidores, participam de feiras ou realizam exportaes indiretas esto mais relacionadas ao obstculo cambial, aquelas que se internacionalizam e utilizam escritrios de representao no o esto.
Grfico 10b
Anlise de Correspondncia entre a percepo do obstculo cambial e o grau de internacionalizao das firmas que compem a Paedi
348
9. AvALIAo Dos INstruMeNtos/AGNCIAs reLACIoNADos ProMoo s eXPortAes
Antes de procedermos anlise dos resultados da Paedi, vale novamente alertar que, tal qual na anlise da relao entre obstculos e internacionalizao, o desenho da Pesquisa no permite uma avaliao precisa dos instrumentos/agncias relacionados promoo s exportaes. Contudo, a despeito de se tratar de uma pesquisa baseada em um roteiro aberto de entrevista, acreditamos que a anlise do padro de respostas que emerge da Paedi pode contribuir para o debate acerca dos mecanismos de promoo s exportaes. Sessenta empresrios fizeram avaliao dos instrumentos de apoio disponibilizados aos exportadores, porm, em nove casos no foi possvel aproveitar as informaes disponibilizadas. Assim, a amostra efetiva foi reduzida para cinquenta e uma empresas. Desses, 23 empresrios fizeram avaliaes positivas sobre os instrumentos pblicos de incentivo exportao e 41 industriais no identificaram aes positivas nas suas avaliaes. Destaca-se que trs empresas identificaram pontos positivos e negativos quanto aos instrumentos pblicos disponibilizados. Mais uma vez lembramos que uma mesma empresa pode fazer mais de uma avaliao positiva e mais de uma avaliao negativa.
tabela 8
Avaliao dos instrumentos/agncias relacionados promoo s exportaes pelas empresas da Paedi
obstculos percebidos Frases-chave do discurso nmero de empresas (% do total de entrevistas vlidas para o tema)
Avaliao positiva: atuao da APex Avaliao positiva: Proex e outros instrumentos de financiamento.
"incentivo da APex gerou oportunidade de negcios." "Grande ajuda na rea de promoo das exportaes (Associao)." "Grande parte das exportaes trabalho da APex." "Proex tem taxa muito atrativa. Funciona." "Busco linha de financiamento junto ao Bndes - custo razovel" "A ABdi tem um papel a desempenhar muito importante." "existe um esforo do estado no sentido de mostrar o Pas" "satisfeito com a atuao da AeB - Associao de exportadores do Brasil" "Percebo uma agilizao (sic) na devoluo dos tributos." "A empresa utilizou a APex sem sucesso - exigncias de se apresentar com outras empresas e burocracia no permitiram a efetivao do projeto." "limite de finaciamento pelo faturamento no favorece empresas de maior porte." "Aqum das necessidades (pequena empresa)." "o que a APex oferece a empresa no precisa." "software - estandes em feiras so pequenos para vrias empresas do ramo." "Falta de suporte nas feiras internacionais." "Ainda embrionria."
13 (25,5%)
6 (11,75%)
Avaliao positiva: outros instrumentos.
4 (7,84%)
Avaliao negativa: Atuao da APex.
8 (15,9%)
(continua)
(continuao)
349
obstculos percebidos
Avaliao negativa: Proex e outros instrumentos de financiamento.
"Proex bom, mas muito burocrtico e pouco gil em relao aos concorrentes internacionais." "[o programa deve] ampliar o limite financiado." "taxa alta para dar aval." "dificuldade de cumprir todas as exigncias." "utilizei financiamento ao cliente do Bndes, que classifica sua empresa de forma desvantajosa em relao aos concorrentes, reduz margem de lucro." "Processo muito moroso. no consigo acesso ao Bndes." "empresa utiliza export notes, de custo inferior ao Bndes. Prefiro carta de crdito s linhas de financiamento exportao." "A empresa no necessita de apoio. Prefere autofinanciamento." "Prefiro contrato de cmbio com bancos privados externos." "custo de operar com o Banco do Brasil muito elevado" "embaixadas brasileiras no esto preparadas para dar suporte/ incentivar as empresas nacionais que querem exportar. no promovem o produto brasileiro." "Bic no tem efetividade. existem servios que no so demandados, de forma que os prprios funcionrios no sabem utilizar." "Pouca efetividade dos instrumentos pblicos de apoio. instrumentos no so perenes." "reativo e pouco facilitador." "desconheo os programas de apoio exportao. no sei como poderiam ajudar. Acho complicado." "risco fica com o tomador do emprstimo." "empresas grandes usam o cassino financeiro: vendem hoje para entrega no mdio prazo, pegam financiamento externo barato e aplicam em ttulos pblicos." "Falta o governo investir em inteligncia, em prospeco de mercado". "dificuldade de ressarcimento de imposto de importao." "instrumentos tais como APex (feiras) e Bndes (financiamento) no so adequados empresa: ela no exporta produtos, exporta a marca." "dificuldade: sou grande para a APex e pequeno para o Bndes." -
13 (25,5%)
Avaliao negativa: embaixadas.
4 (7,84%)
Avaliao negativa: aspectos gerais.
16 (31,4%)
no-informado
55
9.1. Avaliaes Positivas
Quanto s avaliaes positivas treze empresrios (62% das 21 empresas que fizeram alguma avaliao positiva) afirmaram que o incentivo da APEX-Brasil (Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos) gerou oportunidades de negcios no exterior. Acharam que a APEX foi de grande ajuda na rea de promoo das exportaes. Devido ao prprio funcionamento dos programas da Agncia, em geral esta opinio vem de empresas que esto vinculadas a associaes de classe. Uma disse ainda que grande parte das exportaes trabalho da APEX. Estas empresas esto diversificadas em nove setores de atividade industrial, com alguma concentrao na fabricao de geradores, transformadores e motores eltricos (15,4%); na fabricao de equipamentos de instrumentao mdico-odonto-hospitalares, ortopdicos e instrumentos de medida, teste e controle (15,4%) e; na fabricao de produtos alimentcios (15,4%).
350
Outros seis empresrios fizeram avaliao positiva quanto ao desempenho do PROEX (Programa de Financiamento s Exportaes), afirmando que o Programa tem uma taxa de juros muito atrativa e que efetivamente funciona. Um industrial busca linhas de financiamento junto ao BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) porque, segundo ele, o custo razovel. Com uma postura mais generalista, outro empresrio avalia positivamente as linhas de financiamento exportao. Um fabricante de mquinas e equipamentos entende que a ABDI (Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial) tem um papel muito importante a desempenhar, uma vez que a Agncia uma das instituies responsveis pela implementao da Poltica industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior. Dois empresrios tambm fizeram comentrios mais genricos ao afirmarem que existe um esforo do Estado no sentido de apresentar bem o Pas no exterior. Um fabricante de aparelhos mdico-odonto-hospitalares se mostrou positivamente satisfeito com a atuao da AEB (Associao de Exportadores do Brasil) e um fabricante de calados afirmou que percebe empenho por parte das instituies governamentais no sentido de agilizar a devoluo dos tributos de exportao.
9.2. Avaliaes Negativas
Quatro empresrios dos segmentos produtos qumicos orgnicos, metalurgia dos no-ferrosos e mquinas e equipamentos entendem que as embaixadas brasileiras no esto preparadas para dar suporte e/ou incentivar as empresas nacionais que querem exportar. Acham que as embaixadas no promovem o produto brasileiro e que o BIC (Brazil Information Center Programa de promoo s exportaes em embaixadas) no tem efetividade. Comentaram ainda que, como existem servios que so pouco demandados, os prprios funcionrios das embaixadas no sabem como utilizar. Por sua vez, um conjunto composto por oito industriais (26,6% da amostra de 30 empresrios que fizeram comentrios negativos) fizeram consideraes desaprovando as suas experincias com a APEX- Brasil. Um empresrio utilizou a APEX sem sucesso, pois a exigncia de se apresentar com outras empresas e a burocracia no permitiram a efetivao do projeto. Outro industrial comentou que o limite de financiamento pelo faturamento no favorece empresas de maior porte. De maneira oposta, um terceiro empresrio afirmou o que a APEX oferece fica aqum das necessidades de uma pequena empresa. Tambm houve comentrios do tipo o que a APEX oferece a empresa no precisa; os instrumentos disponibilizados pela APEX so embrionrios. De uma forma mais concreta, dois outros industriais comentaram que no ramo de software, os estandes nas feiras internacionais so pequenos para vrias empresas do mesmo ramo e que falta suporte nas feiras internacionais. Foi possvel identificar alguma concentrao dessas empresas na fabricao de equipamentos e aparelhos eltricos (25%); e na fabricao de aparelhos e instrumentos mdico-odonto-hospitalares e fabricao de mquinas e aparelhos para automao industrial (25%).
351
Cinco industriais que atuam com fabricao de produtos qumicos orgnicos, metalurgia dos no-ferrosos, mquinas e equipamentos, fabricao de computadores e aparelhos de televiso comentaram que utilizam Export Notes, de custo inferior ao do BNDES. Ou que preferem Carta de Crdito s linhas de financiamento exportao. Um empresrio afirmou que prefere contrato de cmbio com bancos privados externos. Um deles prefere o autofinanciamento e outro no necessita de apoio para financiar as exportaes. Ainda com relao s linhas de financiamento do BNDES, quatro empresrios teceram suas consideraes. So empresas que atuam nos segmentos de madeira e cortia, fabricao de tratores e mquinas e equipamentos agrcolas, fabricao de computadores e fabricao de instrumentos de medida, teste e controle. Foram comentrios no sentido de que o processo de financiar exportaes muito moroso ou que no conseguem acesso s linhas do BNDES. Um deles explicou que a sua empresa vende e o BNDES financia o cliente para comprar seu produto. Porm, o BNDES classifica fiscalmente o produto de maneira desvantajosa. Os concorrentes vm de fora, classificam seus produtos de forma diferente e s a eles economizam uns 8% de impostos. O BNDES nos fora a fazer isso. Vencemos a concorrncia, estabelecemos um processo de liderana, mas diminumos a nossa margem de lucro por conta de uma classificao equivocada. O PROEX tambm foi alvo de crticas por parte de cinco empresrios. Afirmaram que o Programa bom, mas muito burocrtico e pouco gil em relao aos programas concorrentes internacionais. Um deles sugeriu a ampliao do limite do valor a ser financiado. Outro reclamou que a taxa de juro muito alta para dar o aval aos tomadores. Por ltimo, um empresrio comentou sobre a dificuldade de cumprir todas as exigncias impostas pelo Programa. So empresas situadas nos setores de atividade de fabricao de tratores, mquinas e equipamentos agrcolas; fabricao de aparelhos e equipamentos de telefonia e de transmissores de televiso e rdio; fabricao de aparelhos e instrumentos de medida, teste e controle e; fabricao de autopeas. Um grupo de treze empresrios teceu consideraes mais gerais criticando os instrumentos de apoio exportao. Alguns destes empresrios afirmaram desconhecer os programas de apoio exportao, no saber como poderiam ajudar; outros acham complicado o processo de recorrer a esses programas; outro apontou dificuldade de acesso aos programas. Dois outros comentrios foram feitos com relao s linhas de crdito exportao: o risco do financiamento fica integralmente com o tomador; as linhas de crdito so limitadas, no atendendo a determinados portes de firmas. Ainda com comentrios mais gerais, aparece um grupo de cinco industriais que reclamou da pouca efetividade dos instrumentos pblicos de apoio s exportaes, e que esses instrumentos no so perenes, pois o governo cria e extingue programas com muita rapidez.
352
Ainda de maneira esparsa e individual, um empresrio afirmou que o custo de operar com o Banco do Brasil muito elevado. Um segundo industrial comentou que sua dificuldade reside no fato dele ser grande para a APEX, porm, pequeno para o BNDES. Outro reclamou da dificuldade de ressarcimento do Imposto de Importao. Um fabricante de mquinas e equipamentos sugeriu que o governo federal deve investir em inteligncia e em prospeco de mercado. Por ltimo, um fabricante de aparelhos de rdio e televiso comentou que as empresas grandes utilizam o cassino financeiro: vendem hoje para entrega no mdio prazo, pegam financiamento externo a menor custo e aplicam em ttulos pblicos. Um conjunto de trinta e cinco empresrios apontou a efetiva utilizao de programas pblicos de apoio ou de financiamento exportao, porm em cinco casos no foi possvel aproveitar os comentrios. A tabela 9 abaixo sintetiza as informaes a respeito da efetiva utilizao dos programas de apoio ou financiamento s exportaes.
tabela 9
Programas de apoio ou financiamento exportao utilizados pelas firmas que compem a Paedi
Programa utiliza a APex utiliza Bndes (inclusive Acc e Ace) utiliza Proex utiliza Aci, Ace e Acc utiliza Banco do Brasil (Acc, Ace e operaes) utilizou o servio Bic em embaixadas brasileiras. s informao, no h ao. utiliza informaes no stio do mdic utiliza FineP utiliza assistncia da AeB Associao dos exporatdores do Brasil Fonte: ipea e elaborao prpria a partir dos dados da Paedi. n de empresas 16 10 6 2 2 1 1 1 1
9.3. Correspondncia entre avaliao dos instrumentos/agncias de promoo s exportaes e atributos das empresas entrevistadas pela Paedi
Nesta seo, optamos por avaliar a correspondncia entre as respostas dos empresrios e os atributos das empresas no que se refere ao papel da APEX e aos instrumentos de financiamento s exportaes. Tal opo se justifica porque estes foram os instrumentos/agncias mais citados pelos empresrios, e porque a categoria outros instrumentos to heterognea que dificulta a interpretao dos eventuais resultados da anlise de correspondncia. Em nossa anlise, buscamos relacionar em que medida a avaliao positiva ou negativa guarda relao com a utilizao do instrumento/agncia.
O empresrio inovador e o comrcio internacional: reaes, estratgias, obstculos e expectativas a partir da Paedi 9.4. APeX
353
No que tange avaliao da APEX, vimos que 21 empresas manifestaram alguma opinio: treze para o lado positivo e oito para o lado negativo. Uma primeira caracterstica que chama a ateno que o grau de satisfao com a agncia sobe medida que a firma se relaciona com ela de fato, das 16 empresas que mencionaram utilizar os servios da APEX, 9 avaliaram a agncia positivamente, para cinco empresas no foi possvel obter informaes e apenas duas avaliaram negativamente. Infelizmente, a Paedi no permite saber se as firmas que no utilizam a APEX porque a avaliam negativamente ou o contrrio, se a avaliao negativa da APEX decorre do no conhecimento de seus servios. Quando efetuada a anlise de correspondncia entre as avaliaes positivas/ negativas/no-informadas da APEX (grfico 11a), nota-se um padro interessante: a avaliao positiva da APEX relacionada s empresas do porte mediano (250-499 empregados), que exportam entre 10-25% do faturamento e que esto no nvel mdio-alto de crescimento do faturamento. Sem embargo, talvez seja este o pblico-alvo da agncia.
Grfico 11a
Anlise de Correspondncia entre a avaliao da APeX e os atributos das firmas que compem a Paedi
354
9.5. ProeX e outras fontes de financiamento
Por sua vez, como vimos 19 empresas manifestaram alguma opinio a respeito do PROEX e outras fontes de financiamento s exportaes, das quais 6 foram positivas e 13 negativas. Tal qual no caso da APEX, das seis empresas que utilizaram o PROEX, cinco avaliaram positivamente o programa. Contudo, novamente no sabemos a direo de causalidade entre avaliao/uso, isto , no sabemos se as firmas avaliam mal o programa porque no o utilizam ou no o utilizam porque o avaliam mal. Um padro muito distinto daquele observado no caso da APEX aparece quando se efetua a anlise de correspondncia entre avaliao do PROEX e outros instrumentos de financiamento e os atributos das firmas (grfico 11b). Enquanto a avaliao positiva da APEX se relaciona s faixas medianas de exportao, tamanho e crescimento, a avaliao positiva do PROEX se relaciona s faixas de mdio-alto e alto crescimento, tamanho acima de 250 empregados, mais de 25% do faturamento derivado das exportaes e ao fato de fazer P&D. Em suma, esta anlise, combinada com a anlise do discurso dos empresrios, indica que avaliao positiva do PROEX est relacionada ao seu pblico-alvo, e que a principal queixa dos empresrios que avaliaram negativamente o PROEX se relaciona ao acesso ao programa, direcionado para empresas maiores e que exportam muito.
Grfico 11b
Anlise de Correspondncia entre a avaliao do ProeX e os atributos das firmas que compem a Paedi
355
10. eXPeCtAtIvAs CoM resPeIto Ao PAPeL Do estADo No foMeNto s eXPortAes
Um grupo de noventa e quatro empresrios relatou suas expectativas e teceu sugestes quanto ao papel do Estado no fomento exportao. Porm, em quatorze casos no foi possvel utilizar os comentrios realizados. Portanto, a amostra foi reduzida para oitenta empresas. Mais uma vez, lembramos que uma mesma firma pode ter feito mais de um comentrio ou sugesto sobre o papel do Estado no estmulo exportao. A tabulao das principais respostas ao tema est na tabela 10 a seguir.
tabela 10
expectativas das empresas da Paedi com respeito ao papel do estado no fomento s exportaes
obstculos percebidos Frases-chave do discurso nmero de empresas (% do total de entrevistas vlidas para o tema) 29 (36,25%)
Governo deve intervir na poltica cambial. reforma tributria e desonerao fiscal ligada exportao.
"no se exporta imposto". "deve-se promover a reforma tributria." "Aperfeioar a sistemtica de ressarcimento dos crditos para exportao (lei Kandir)." "linha de crdito para capital de giro da pequena empresa para exportao." "linha de crdito para aquisio de equipamentos destinados produo de bens exportveis." "linhas de financiamento exportao com custo menor e mais geis." "conceito mais abrangente de financiamento exportao (insumos, mo de obra). "Financiamento de mdio e longo prazos." "reduzir custo do dinheiro (taxa de juros)." "deve-se ampliar a cobertura do Proex e reduzir o tamanho do exim (Bndes). Facilitar as regras do Proex." "reduzir o "custo Brasil" (logstica de transporte - rodovias, ferrovias, portos, aeroportos -, taxas, impostos, custos porturios, fretes menores, burocracia)." "Governo deve prospectar mercados, promover encontros de empresrios e apoiar misses." "Ajudar as empresas a divulgarem seu produto." "criar incubadoras para escritrios de empresas brasileiras no exterior, visando reduzir custos para o exportador." "criao de um rgo pblico que d consultaria s empresas sobre normas e exigncias dos outros pases para produtos a serem exportados."
27 (33,75%)
melhorar o acesso e condies do financiamento s exportaes.
20 (25%)
reduzir o "custo Brasil".
19 (23,75%)
Prospeco de mercados, promoo de rodadas de negcios, servios de informao ao exportador.
11 (13,75%)
embaixadas devem ter ao mais proativa, e maior preparo para lidar com o exportador. Poltica educacional, industrial e tecnolgica.
6 (7,5%)
"implantar uma poltica industrial de mdio e longo prazos (planejamento estratgico). que d competitividade internacional." "A questo educacional um gargalo muito forte." "implantar poltica para exportao de produto de alta tecnologia."
6 (7,5%)
(continua)
356 (continuao)
obstculos percebidos
maior agressividade na poltica comercial e nas negociaes comerciais (foco nos euA). investimentos na "marcaBrasil".
4 (5%)
"Brasil precisa ser visto como pas exportador de produtos de qualidade." "melhorar a eficincia das barreiras alfandegrias.(no sentido de controle entrada de mercadorias)." "Governo deve criar barreiras s importaes." "Governo deve instituir salvaguardas para proteger setores mais sensveis concorrncia externa (china)." "Poltica diferenciada de incentivos s empresas efetivamente engajadas no processo de exportao." "Governo deve adotar poltica de maior estmulo ao capital produtivo em detrimento do capital financeiro." "Governo deve criar uma agncia (banco) de fomento que participe dos riscos do negcio. exigncia de garantias para reduzir o risco do financiamento." "instituio de programa de reduo de imposto sobre equipamentos que estimularo o aumento das exportaes." "o Pas precisa de polticas pblicas permanentes, inteligentes e sustentveis, que no mudem a cada governo." 26
4 (5%)
medidas protecionistas.
2 (2,5%)
outras expectativas.
6 (7,5%)
no-informado
H basicamente quatro blocos mais importantes de expectativas dos empresrios quanto conduo da poltica econmica. Assim, vinte e nove industriais (36,25% das entrevistas vlidas para o tema) afirmaram que o governo deve intervir na poltica cambial. Naturalmente, este um resultado esperado, se lembrarmos que vrios empresrios haviam apontado a atual situao cambial como forte obstculo s exportaes. Essas empresas esto diversificadas em treze setores de atividade industrial, porm, com alguma concentrao detectada na fabricao de mquinas e equipamentos (20,7%); na fabricao de autopeas, carrocerias e reboques (17,2%); na fabricao de produtos qumicos (14,0%) e; fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos (10,2%). O segundo bloco importante de comentrios sobre a conduo da poltica econmica est relacionado s expectativas da atuao do governo no sentido de reduzir a carga tributria, com afirmaes de que necessrio promover a reforma tributria; governo deve implantar a desonerao tributria, inclusive a ligada exportao e; o tradicional bordo no se exporta imposto. Dentre as empresas que teceram consideraes sobre este tema, cinco especificamente citaram a necessidade de aperfeioar os mecanismos da chamada Lei Kandir, de desonerao de impostos. Ao total, este bloco concentra vinte e sete empresas (33,75%), difusas em treze setores de atividade industrial, com pequena concentrao identificada na fabricao de produtos txteis (17,0%); na fabricao de mquinas e equipamentos (17,0%) e; na fabricao de
357
produtos qumicos (12,5%). Observe-se que estas baixas concentraes de firmas por atividade econmica e o elevado percentual de comentrios, tanto neste caso como no anterior, significam que as expectativas de mudana na conduo da poltica cambial e tributria so generalizadas no meio industrial, ao menos no que tange aos setores industriais. O terceiro bloco mais relevante expressa uma forte expectativa dos empresrios entrevistados com relao criao e aperfeioamento de linhas de crdito que estimulem o processo de conquista do mercado externo. Nesse sentido, um conjunto formado por vinte industriais (25%) entendem que para o governo fomentar as exportaes deve ser criada linha de crdito para capital de giro da pequena empresa; outra linha de crdito para aquisio de equipamentos destinados produo de bens exportveis; linhas de financiamento exportao com custo menor e mais geis; e tambm sugeriram linhas de financiamento de mdio e longo prazos. Um empresrio comentou que o governo deve atuar no estmulo exportao por meio de um conceito mais abrangente de financiamento, que inclua os insumos e a mo de obra. Foi possvel identificar alguma concentrao destas firmas nos setores de fabricao de material eletrnico bsico (15,4%) e na fabricao de automveis e utilitrios (15,4%). Dois outros industriais comentaram sobre a necessidade de ampliar a cobertura do PROEX, facilitando suas regras e reduzir o tamanho do EXIM (BNDES) como mecanismos de apoio exportao. Por fim, o quarto bloco mais relevante de respostas referentes ao tema das expectativas em relao ao do Estado, um grupo significativo de dezenove industriais (23,75%) tem expectativa de que aes sejam tomadas no sentido de reduzir o chamado Custo Brasil, entendido na acepo mais ampla do termo. Isto implica investimentos em implantao de projetos envolvendo a logstica de transportes, com recuperao e ampliao da malha rodoviria, das linhas ferrovirias, modernizao e melhoria dos portos e aeroportos. Os empresrios citaram tambm a necessidade de reduo de taxas, impostos, custos porturios, fretes e da burocracia. Estas empresas atuam em doze diferentes setores de atividade industrial, com alguma concentrao detectada na fabricao de mquinas e equipamentos, com 15% e na fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos, tambm com 15%. Aqui tambm foi possvel identificar que a expectativa quanto reduo do Custo Brasil generalizada em termos setoriais entre os industriais brasileiros entrevistados. No que tange ao apoio direto ao exportador, seis empresrios sugeririam que as embaixadas e os consulados brasileiros deveriam adotar ao mais pro-ativa no apoio exportao. Estas instituies deveriam estar mais preparadas para dar atendimento s empresas que querem exportar. Outro industrial, fabricante de computadores, relatou a sua expectativa de que o governo crie um rgo pblico que d consultoria s empresas sobre normas e exigncias dos outros pases para produtos a serem exportados. Falou que em outros pases este tipo de rgo funciona bem. Nesta linha de sugestes,
358
um grupo composto por dez empresrios afirmou que cabe ao governo prospectar mercados, promover encontros de empresrios e apoiar misses ao exterior. O governo deve ajudar as empresas a divulgarem seus produtos. Um fabricante de material eletrnico sugeriu que o governo crie incubadoras para escritrios de empresas brasileiras no exterior, visando reduzir custos para o exportador. Interessantemente, seis empresrios pensam que o governo deve implantar uma poltica industrial de mdio e longo prazos, permitindo a elaborao de planejamento estratgico, visando dar competitividade internacional s empresas brasileiras. Um fabricante de produtos qumicos sugeriu que o governo institua programa de reduo de impostos sobre equipamentos que estimularo o aumento das exportaes. Outro industrial que produz mquinas e equipamentos entende que o governo deve implantar poltica focada na exportao de produtos de alta intensidade tecnolgica. Um conjunto composto de quatro empresrios disse que o governo precisa investir na Marca Brasil, pois o nosso pas precisa ser visto como exportador de produtos de qualidade. Contudo, no extremo oposto, um fabricante de produtos txteis sugeriu que o governo deve instituir salvaguardas para proteger setores sensveis concorrncia externa, nomeando a concorrncia chinesa como um problema, enquanto outro empresrio do setor de alimentos entende que o governo deve melhorar a eficincia das barreiras alfandegrias, no sentido de controle entrada de mercadorias. Com respeito s negociaes internacionais, um grupo composto por quatro industriais sugeriu que o governo atue no sentido de quebrar barreiras internacionais de protecionismo, sendo mais agressivo nos acordos bilaterais, com foco nos Estados Unidos. Para finalizar esta seo, cabe comentar o conjunto de sugestes feitas de maneira isolada por alguns industriais. De maneira genrica, um fabricante de produtos de plstico acha que o governo deve adotar polticas de maior estmulo ao capital produtivo em detrimento do capital financeiro, enquanto outro empresrio que atua no segmento de produo de mquinas-ferramenta entende que o Pas precisa de polticas pblicas permanentes, inteligentes e sustentveis, que no mudem a cada governo. Afirmou que o governo ineficiente ao retribuir sociedade aquilo que arrecada. Trs industriais fizeram meno questo educacional, no sentido de que ela se constitui em um gargalo muito forte ao desenvolvimento do Brasil. Pediram uma poltica mais efetiva de treinamento e capacitao de pessoal. Por fim, um grupo de quatro industriais sugeriu que o governo deve criar uma agncia (banco) de fomento s exportaes que participe dos riscos do negcio. Atualmente as instituies financeiras pblicas fazem muitas exigncias de garantias por parte do setor privado, visando reduzir riscos, para conceder o financiamento.
359
10.1. Correspondncia entre expectativas com respeito ao papel do estado no fomento s exportaes e atributos das empresas entrevistadas pela Paedi
Tal como no caso da anlise dos obstculos s exportaes, nesta seo conduziremos uma anlise de correspondncia apenas entre as quatro principais expectativas dos empresrios e seus atributos, estratgia competitiva e internacionalizao, a saber: interveno cambial (29 menes), reforma tributria e mecanismos de desonerao (27 menes), melhorar o acesso e as condies do financiamento s exportaes (20 menes) e polticas voltadas reduo do chamado custo Brasil (19 menes). O grfico 12a a seguir mostra a correspondncia entre estas expectativas acima e os atributos das firmas. Em primeiro lugar, percebe-se que as manifestaes a respeito destas expectativas de interveno cambial, reforma tributria e melhora dos mecanismos de desonerao, melhora das condies de financiamento s exportaes e polticas voltadas soluo dos gargalos logsticos esto intimamente relacionadas entre si. Um caso emblemtico disto a relao entre a meno interveno cambial e reforma tributria: das 29 empresas que acreditam que o Estado deve intervir no cmbio, 10 tambm apontaram a necessidade de reforma tributria. Alm disso, podemos dizer que as firmas que mais tendem a esperar ao do governo nestes pontos so firmas com um perfil mediano em termos de exportao e tamanho, mas que cresceram mais que a mediana entre 2003 e 2005.
Grfico 12a
Anlise de Correspondncia entre a expectativas com respeito ao papel do estado e atributos das firmas que compem a Paedi
360
Grfico 12b
Anlise de Correspondncia entre a expectativas com respeito ao papel do estado e estratgias competitivas das firmas que compem a Paedi
Com respeito relao entre as expectativas e as estratgias de posicionamento do produto no mercado internacional, pode-se observar a partir do grfico 12b acima que existe alguma associao entre exportar com base em escala e ter a expectativa de uma interveno cambial: de um total de 15 empresas que seguem esta estratgia, 7 mencionaram a expectativa de uma interveno cambial (2,8 acima do esperado pela estatstica 2). H um fraco padro identificado nas relaes entre as expectativas e o padro de internacionalizao. Enquanto as firmas que tm um escritrio de representao so as que tendem a esperar a interveno do governo no sentido de melhorar a tributao/desonerao das exportaes (de fato, de 5 empresrios que esto neste estgio, 4 fizeram meno a esta expectativa, 2,7 acima do esperado pela estatstica 2), aquelas firmas que exportam via distribuidores esto associadas expectativas com respeito interveno cambial (entre 13 empresas, 8 apontaram esta expectativa, ou 4,4 acima esperado pela estatstica 2). Note que as firmas que tm plantas produtivas no exterior no apresentam padro sistemtico com respeito a estas expectativas, conforme mostrado no grfico 12c a seguir.
361
Grfico 12c
Anlise de Correspondncia entre a expectativas com respeito ao papel do estado e internacionalizao das firmas que compem a Paedi
11. CoNsIDerAes fINAIs e sNtese
No presente artigo, buscamos a partir das entrevistas da Paedi analisar e identificar possveis padres de respostas dos empresrios inovadores com respeito a seis dimenses referentes ao comrcio internacional. Adicionalmente, verificamos se estes possveis padres de respostas guardavam alguma relao com as caractersticas das firmas seu tamanho, nvel de engajamento no comrcio internacional, dinmica recente de crescimento e o compromisso ou no com atividades contnuas de P&D , como tambm verificamos se estes padres guardavam relao entre si. Os resultados desta anlise se encontram resumidos a seguir. Contudo, cabe alertar o leitor para trs pontos importantes. O primeiro que, no custa lembrar, os padres de resposta que emergem da Paedi no podem ser considerados um retrato geral da indstria, e sim, daquelas empresas que inovam e diferenciam produto e que consistem no segmento mais dinmico da indstria brasileira, uma vez que o desenho amostral da Paedi direcionado para estas empresas. O segundo ponto que a metodologia de entrevista (baseada em um roteiro aberto) no necessariamente consiste na maneira definitiva de se analisar as questes analisadas neste artigo. Contudo, no h como negar que ela nos fornece informaes
362
valiosas. Uma analogia pode ser estabelecida com as pesquisas eleitorais: existem as pesquisas em que a resposta do eleitor estimulada a partir de uma lista de candidatos e aquelas em que a resposta livre. De fato, a resposta estimulada tende a prever de forma muito mais precisa o resultado da eleio o que se deseja medir mas no h como negar que a resposta espontnea oferece informaes importantes a respeito do mesmo. No caso deste artigo, o leitor interessado pode aprofundar alguns temas aqui abordados a partir de um questionrio fechado, e para elabor-lo pode ter uma boa ideia do conjunto de itens a serem tabulados a partir deste trabalho. Por fim, o terceiro ponto que merece ateno que o fato da anlise de correspondncia no fornecer uma associao entre respostas/atributos no significa que aquela resposta no seja importante, apenas significa que aquele padro de resposta tende a se distribuir indistintamente entre as firmas com diferentes atributos. Por exemplo: no percebemos nenhum padro definido entre o apontamento de custos logsticos como um obstculo exportao e o fato de a firma fazer ou no P&D de forma contnua. Isto no quer dizer que este obstculo no seja importante (alis, ele foi apontado por 43 empresas), e sim que sua meno como um problema ocorreu de maneira indistinta entre quem fez e quem no fez P&D continuamente.
11.1. Impresses/vises acerca da abertura econmica
A abertura econmica ocorrida durante os anos 1990 foi amplamente bem-avaliada pelos entrevistados, ainda que alguns empresrios (13) tenham iniciado seu discurso evidenciando uma viso ctica. Contudo, a este respeito apenas dois empresrios guardam uma impresso apenas negativa do processo. Sem embargo, uma parte significativa (25 empresrios) guarda impresses positivas a respeito do processo de abertura, afirmando que a abertura foi salutar para estimular a concorrncia e induzir investimentos em modernizao e mesmo ampliao do parque produtivo. Em especial, 17 empresrios mencionaram especificamente a abertura de oportunidades tecnolgicas na forma de importao de bens de capital, insumos e novas tecnologias como os principais benefcios advindos da abertura. Outros 18 entrevistados tm uma avaliao relativamente neutra do processo, sendo oito porque j mantinham relao com o mercado externo e dez porque j se encontravam atualizados do ponto de vista tecnolgico. Quando se efetua uma anlise de correspondncia entre as respostas e os atributos das empresas, o resultado mais interessante que a avaliao positiva da abertura devido aos fatores tecnolgicos guarda uma forte relao com o tamanho das empresas. difcil avaliar a partir da Paedi se a abertura trouxe oportunidades tecnolgicas que poderiam ter sido acessadas por todas as firmas, mas a partir da resposta espontnea dos empresrios possvel afirmar que a avaliao positiva da abertura devido a este fator se encontra relativamente concentrada nas empresas com mais de 500 empregados.
363
11.2. Internacionalizao das empresas brasileiras
De acordo com o prprio desenho da pesquisa, as empresas da Paedi so empresas mais abertas ao comrcio internacional que a mdia da indstria brasileira. Contudo, entre as empresas entrevistadas se observa alguma heterogeneidade com respeito ao nvel de internacionalizao. Em especial, 21 empresas afirmaram manter unidades produtivas no exterior, enquanto 12 afirmaram realizar parcerias estratgicas (joint-ventures) com empresas estrangeiras (68 firmas forneceram informaes acerca deste tema). Em nosso estudo, maiores nveis de internacionalizao esto intimamente relacionados com o tamanho das firmas. Em especial, das 21 empresas que se internacionalizam no sentido estrito (fbricas no exterior), 10 tm mais de 500 empregados. Neste ponto, o que se observa no Brasil se alinha literatura internacional a respeito do tema, uma vez que, de um lado, geralmente so as firmas grandes que mantm volume de comrcio com o exterior que justifique a abertura de plantas produtivas em outros pases, como tambm so elas que esto mais propensas a apresentar vantagens proprietrias que devem ser protegidas na internacionalizao; do outro lado, so estas firmas que esto mais aptas a arcar com os custos de tal deciso. Um resultado que merece ateno quando feita a anlise de correspondncia que a manuteno de atividades contnuas de P&D nossa proxy para o grau de inovatividade da firma guarda relao com os graus mais altos de internacionalizao. Contudo, a partir da Paedi, no se pode avaliar exatamente se as firmas tm por motivao da internacionalizao o aprendizado tecnolgico, ainda que algumas evidncias anedticas tenham surgido de estudos anteriores; em verdade, sugerimos ao leitor interessado neste assunto especfico os artigos de Prochnik, Esteves e Freitas (2006) e Arbix, Salerno e De Negri (2005).
11.3. estratgias de posicionamento do produto no mercado internacional
Devido ao desenho amostral da Paedi, grande parte das empresas para as quais tivemos informao cita nominalmente a busca a inovao e a diferenciao de produtos como estratgia competitiva. Ao total, 18 empresas mencionaram esta estratgia, de um total de 54 empresas para as quais obtivemos informao. No obstante, as estratgias de exportao via vantagens de escala e competio no mercado internacional via preo tambm foram relevantes, com 15 e 9 menes, respectivamente. Em nosso trabalho, buscamos caracterizar as estratgias de competio referentes colocao do produto no mercado internacional. Contudo, a leitura das entrevistas mostra que boa parte dos empresrios misturou, quando provocado a falar sobre este tema, as estratgias dos produtos com a prpria estratgia das empresas. Neste sentido, buscamos registrar ao longo do texto as consideraes que consideramos mais interessantes a este respeito. Em particular, vimos que: (i) o discurso de algumas empresas
364
ilustrou o recente fenmeno de inovaes na pauta de comrcio exterior brasileiro, especialmente no que tange busca por diversificao e a importncia crescente dos novos parceiros comerciais; (ii) alguns empresrios percebem claramente a dimenso tecnolgica do comrcio internacional, ao mencionarem ora que o negcio exportar tecnologia, ora que a exportao serve de antena mercadolgica e prospeco de tendncias; e (iii) mesmo entre as empresas que exportam via escala, h a percepo de que a exportao representa uma mudana de cultura empresarial, e que portanto no deve ser encarada como algo temporrio ou conjuntural. Quando efetuada a anlise de correspondncia, vimos que as estratgias de competio diferenciao de produto e competio por preo guardam relao com o fato de a firma ter mais de 500 empregados e exportar mais que 25% do faturamento, enquanto as exportaes baseadas em escala esto ligadas exportao de 10-25% do faturamento e a faixa menor de tamanho (0-249 empregados). No encontramos relao entre as estratgias competitivas e o fato de ter investido em P&D de forma contnua entre 2003-2005, tampouco com a dinmica de crescimento. Quando relacionadas as estratgias competitivas com a internacionalizao, vemos que as firmas que possuem plantas produtivas no exterior esto ligadas s estratgias de diferenciao de produto e competio por preo, porm, mais fortemente com a primeira. Isto sinaliza, mais uma vez, existir uma dimenso tecnolgica no processo de internacionalizao strictu sensu das empresas brasileiras.
11.4. obstculos s exportaes
Especial ateno foi dada neste artigo questo dos obstculos s exportaes percebidos pelos empresrios. Sem embargo, este foi o item sobre o qual o maior nmero de empresrios manifestou alguma opinio (86). Os itens mais mencionados pelos empresrios foram o custo logstico (43 menes), a taxa de cmbio (38 menes), as barreiras no-tarifrias entrada no produto no exterior (33 menes), barreiras tecnolgicas (entendidas como a necessidade de adaptao do produto s exigncias do mercado internacional com 16 menes) e tributao e custo de capital no Brasil, no que tange ao comrcio exterior (com 11 menes). No entanto, percebe-se que os trs primeiros bices mencionados nas entrevistas esto intimamente relacionados: das 38 empresas que apontaram a valorizao cambial como um obstculo, 19 tambm apontaram a deficincia da nossa estrutura logstica; das 33 empresas que mencionaram as barreiras no-tarifrias, 15 tambm mencionaram o cmbio e 15 mencionaram igualmente a logstica. Visto isso, estes parecem ser os problemas que mais afligem o exportador brasileiro no contexto recente. Com respeito a estes trs itens e sua relao com os atributos das empresas, vimos que as caractersticas que afetam a percepo destas barreiras por parte das firmas so a faixa de participao das exportaes no faturamento e os quartis de crescimento. Com efeito, as empresas que exportam entre 1-10% do faturamento
365
e tm crescimento mdio-baixo em comparao com as outras entrevistadas tenderam a ressaltar o problema logstico com mais intensidade que a mdia das empresas entrevistadas, enquanto as firmas que exportam entre 10-25% do faturamento e tm crescimento mdio-alto esto associadas meno do obstculo cambial e s barreiras no tarifrias. Entretanto, deve-se atentar que a ausncia de padro entre as respostas e as caractersticas tamanho e P&D contnuo no significa que estes obstculos no sejam importantes para estas firmas; ela significa que os trs obstculos afetam de maneira relativamente homognea firmas grandes, mdias ou pequenas e que fazem P&D de forma contnua ou no. Quando se busca as possveis relaes entre estes trs obstculos e as estratgias competitivas das firmas, tem-se que a exportao de produtos diferenciados se relaciona ao apontamento de barreiras no-tarifrias aos produtos, enquanto o fato da empresa exportar esporadicamente ou ter exportaes baseadas em escala guarda relao com o apontamento das barreiras cmbio e logstica. Por se tratar de uma dimenso especial dos estudos relacionados Paedi, o apontamento de barreiras tecnolgicas foi estudado em separado. De fato, a anlise de correspondncia entre este obstculo e os demais no indica qualquer relao com os trs anteriores. Procedendo de forma semelhante anteriormente, o apontamento do obstculo tecnolgico guardou relao com o fato de exportar entre 1-10% do faturamento e da firma se situar na faixa de crescimento mdio-baixa. Conduzimos uma anlise de correspondncia tambm entre o apontamento dos obstculos acima mencionados e o nvel de internacionalizao das empresas entrevistadas pela Paedi. Estamos especialmente interessados em saber qual o padro de resposta das firmas que decidem manter plantas produtivas no exterior em relao s demais. Quando a anlise efetuada em conjunto, percebemos que o estgio mais avanado de internacionalizao plantas produtivas no exterior guarda relao com o apontamento das barreiras no-tarifrias: das 21 empresas que tm fbricas em outros pases, 10 apontaram este obstculo. Quando realizada em separado, a anlise de correspondncia entre o apontamento do obstculo cambial e o nvel de internacionalizao indica que o fato da empresa realizar joint-ventures, utilizar distribuidores, participar de feiras e realizar exportaes indiretas est relacionado ao obstculo cambial, enquanto a internacionalizao em sentido estrito e o uso de escritrios de representao no esto.
11.5. Avaliao dos instrumentos/agncias relacionados promoo s exportaes
Podem-se identificar cinquenta e uma entrevistas nas quais so tecidas consideraes acerca dos instrumentos/agncias relacionados promoo s exportaes. Em que pese o fato de a prpria amostra da Paedi e seu roteiro de entrevistas metodologia da
366
pesquisa no permitir uma avaliao precisa do tema, cremos que a anlise do padro de respostas das firmas entrevistadas pode fornecer alguma contribuio ao debate acerca da promoo s exportaes no Brasil. Visto isso, 23 empresrios teceram consideraes positivas acerca da promoo s exportaes no Brasil, enquanto 41 fizeram avaliaes negativas. Vale notar que as empresas eram livres para mencionar e mencionar tantos instrumentos/agncias quanto quisessem, e houve trs empresrios que avaliaram positivamente um instrumento e negativamente outro. Os instrumentos/agncias mais citados foram a APEX Brasil (Agncia Brasileira de Promoo s Exportaes e Investimentos) e o Proex (Programa de Financiamento s Exportaes). A primeira recebeu 13 menes positivas e 8 negativas, enquanto o segundo recebeu 6 menes positivas e 13 negativas. Contudo, to importante quanto a tabulao das respostas foi a identificao de seu padro, conforme as caractersticas das empresas e ao fato das empresas terem utilizado o instrumento/agncia ou no. Neste sentido, a anlise de correspondncia evidenciou que a APEX bem avaliada entre as empresas da Paedi que tm entre 250-499 empregados, exportam entre 10-25% do faturamento e esto no quartil de mdio-alto crescimento. Vale notar que estas empresas talvez sejam exatamente aquelas que so o pblico-alvo da agncia, aquelas empresas de porte mediano que visam aumentar sua participao no mercado internacional. Por um lado, as empresas pequenas encontram outras dificuldades para exportar muitas delas relacionadas a fatores estruturais da empresa, como ineficincia de escala, dificuldade de financiamento etc. , por outro lado, para as empresas grandes o que a APEX oferece pode no ser interessante. Por sua vez, o Proex tende a ser mais bem avaliado entre as empresas com mais de 250 empregados, que mais crescem, mais exportam, e que fazem P&D. Novamente, este parece ser o pblico-alvo do Proex. Com efeito, quando se efetua a anlise de correspondncia entre a avaliao da APEX e do Proex com a sua efetiva utilizao, tem-se que estes programas tendem a ser bem a avaliados por quem os utiliza. Contudo, difcil avaliar se os empresrios no procuram o apoio da APEX ou do Proex porque os avaliam mal ou inadequados para suas empresas ou avaliam mal a APEX ou o Proex por desconhecimento.
11.6. expectativas com respeito ao papel do estado no fomento s exportaes
A partir de oitenta entrevistas foi possvel enumerar as principais expectativas do empresariado com respeito a este tema, novamente de maneira no-excludente. Naturalmente, as expectativas guardam ntima relao com os obstculos apontados as expectativas mais mencionadas foram a interveno na poltica cambial (29 menes), reforma tributria (27 menes), a melhora do acesso e das condies do
367
financiamento s exportaes (20 menes), a reduo do chamado custo Brasil (19 menes) e a melhora nos servios de informaes sobre o comrcio exterior, prospeco de mercados e mais apoio em feiras e exposies (11 menes). Do ponto de vista setorial, estas expectativas se encontram relativamente difusas, indicando que estas questes so importantes para todos os setores. A anlise de correspondncia indica que as expectativas acima citadas esto intimamente relacionadas entre si. Ainda, as firmas que mais tendem a esperar ao do governo nestes pontos so as firmas que exportam entre 10-25% do faturamento e tm entre 250-499 empregados, cresceram acima da mediana da indstria entre 2003-2005 e tem suas exportaes baseadas em escala.
368
12. referNCIAs bIbLIoGrfICAs
ARAJO, B. C. Os determinantes do comrcio internacional ao nvel da firma: evidncias empricas. Braslia: IPEA. (Texto para Discusso, 1.133), 2005. __________. Anlise emprica dos efeitos ex-post das exportaes sobre a produtividade, o emprego e a renda das empresas brasileiras. In: DE NEGRI, J., DE NEGRI, F. e COELHO, D. Tecnologia, exportao e emprego. Braslia, IPEA, 2006. ARAJO, B. C. e DE NEGRI, J. A. As Empresas Brasileiras e o Comrcio Internacional. In: DE NEGRI, J. A. e ARAJO, B. C. As Empresas Brasileiras e o Comrcio Internacional. Braslia, IPEA, pp. 15-56, 2006. ARBIX, G., SALERNO, M. E DE NEGRI, J. A. Internacionalizao gera emprego de qualidade e melhora a competitividade das firmas brasileiras. In DE NEGRI, J.A. E SALERNO, M. S. Inovaes, Padres Tecnolgicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras. Braslia, IPEA, 2005. BONELLI, R. O Desempenho Exportador das Firmas Industriais Brasileiras e o Contexto Macroeconmico. In: DE NEGRI, J. A. e ARAJO, B. C. As Empresas Brasileiras e o Comrcio Internacional. Braslia, IPEA, pp. 271-316, 2006. DE NEGRI, J. A. e ARAJO, B. C. As Empresas Brasileiras e o Comrcio Internacional. Braslia, IPEA, 2006. DE NEGRI, J.A. E SALERNO, M. S. Inovaes, Padres Tecnolgicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras. Braslia, IPEA, 2005. DINIZ, E. e BOSCHI, R. Interesses e Mercado, Dilemas do Desenvolvimento no Brasil. Belo Horizonte: Editora UFMG/IUPERJ, 2004. DUNNING, J. The ecletic paradigm of international production: a restatment and some possible extensions. Journal of international Marketing Business Studies, Londres, v 19, n.1, p.1-31, 1988. DUNNING, J.H., R. HOESEL, e R. NARULA. Third World multinationals revisited: new developments and theoretical implications. University of Reading, 1997 (Discussion Papers in International Investment and Management, 227). HAIR, J. F., ANDERSON, R. E., BLACK, W. C., TATHAM, R. L. Multivariate Data Analysis. Prentice Hall, 1998.
369
IGLESIAS R. M. e MOTTA VEIGA, P. Promoo de ExportaesVia Internacionalizao das Firmas de Capital Brasileiro. IN: A. C. PINHEIRO, R. MARKWALD e L. V. PEREIRA (org.), O Desafio das Exportaes. Rio de Janeiro, BNDES, 2002. JOHANSON, J. e WlEDERSHEIM-PAUL, F. The intemationalization of the firm: four Swedish cases. Joumal of Managemenf studies, p-305-322, Oct. 1975. KRUGMAN, P Increasing Returns, Monopolistic Competition, and International . Trade. Journal of International Economics, 9(4), 469-479, 1979. MARKWALD, R. e RIBEIRO, F. Anlise das exportaes brasileiras sob a tica das empresas, dos produtos e dos mercados. Revista Brasileira de Comrcio Exterior, n. 85, 2006. MENDES DE PAULA, G. Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina. CEPAL, Serie Desarrollo Productivo 137, Santiago de Chile, 2003. MINGOTI, S. Anlise de dados atravs de mtodos de estatstica multivariada: uma abordagem aplicada. Belo Horizonte: UFMG, 2005. PINHEIRO, A. C. e BONELLI, R. Comparative Advantage or Economic Policy? Stylized Facts and Reflections on Brazils Insertion in the World Economy 1994-2005. Braslia, IPEA 2005 (Texto para Discusso 1275a). PROCHNIK, V., ESTEVES, L. A. e FREITAS, F. O Grau de Internacionalizao das Firmas Industriais Brasileiras e Suas Caractersticas Microeconmicas. In: DE NEGRI, J. A. e ARAJO, B. C. As Empresas Brasileiras e o Comrcio Internacional. Braslia, IPEA, pp. 271-316, 2006. TYBOUT, J. R. Plant- and Firm-Level Evidence on New Trade Theories. In: HARRIGAN, J. e CHOI, K. (eds.), Handbook of International Trade, New York: Blackwell Publishing, pp. 388-415, 2003.
370
cAPtulo 11
CArACterstICAs DAs DeCIses PArA INovAr DAs eMPresAs DA PAeDI

luiz dias Bahia1 Geovane lopes2
1. INtroDuo
O objetivo central deste trabalho investigar, atravs da Paedi, padres de procedimentos gerenciais das empresas industriais brasileiras nas suas atividades voltadas para inovao de processo e produto. Busca-se, primeiramente, identificar duas estratgias empresariais bsicas em cada empresa: diversificao versus foco em um nicho de mercado. Depois, para cada estratgia, investiga-se seu comportamento de inovao segundo trs aspectos: P&D interno versus externo; gesto otimizadora versus regra de bolso; e antecipao s demandas do mercado versus inovao a partir de demandas exigidas pelo mercado. A seguir, busca-se agrupar os resultados segundo as estratgias empresariais bsicas identificadas, verificando se representam ou no padres. O artigo se organiza de forma simples. Primeiro, apresentamos os fundamentos tericos dos comportamentos empresariais e administrativos tabulados. Depois, descrevemos nossa amostra e tabulamos os resultados obtidos. Terceiro, levamos a cabo a determinao de padres. Finalmente, apresentamos nossas concluses.
2. os fuNDAMeNtos terICos DAs estrAtGIAs. 2.1 Dois grandes grupos de teoria e crescimento da firma.
Podemos identificar pelo menos dois grandes grupos de contribuio terica para o comportamento empresarial da firma: um neoclssico, outro desenvolvido pela teoria evolucionria. A seguir, abordaremos cada um em particular, montando dois padres bsicos de estratgia empresarial, necessrios para interpretao das entrevistas com as empresas.
1 Pesquisador do iPeA 2 consultor estatstico do iPeA
372
2.1.1 A contribuio seminal de coase.
A abordagem neoclssica de uma teoria da firma tem como eixo estruturante o princpio de retornos marginais decrescentes da utilizao dos fatores de produo. Uma abordagem dessa fonte pode ser encontrada em Robinson (1960), que passamos agora a descrever. O eixo bsico da abordagem se assenta sobre a hiptese norteadora de que, internamente firma, os ganhos de produtividade, a certo nvel de tecnologia e utilizao de fatores, s podem ocorrer atravs do aumento da diviso de trabalho. Assim, para crescer, a firma necessariamente tem que aumentar a diviso do trabalho, se quer ser eficiente. A eficincia, em si, seria resultado de dois elementos fundamentais: os ganhos de escala, ao produzir mais; e os retornos marginais decrescentes de utilizao incremental de fatores. A firma teria uma escala tima, a partir da qual incorreria em ineficincia produtiva (os retornos decrescentes seriam maiores que os ganhos de escala). Assim, uma vez atingida uma escala tima, seria necessrio uma alterao de gerncia, que faria basicamente aumentar a diviso de trabalho da produo da firma, de forma a tornar novamente eficiente a produo de cada departamento e da firma como um todo. Entretanto, haveria um limite para tal aumento de diviso de trabalho: a capacidade de coordenao da gerncia do empresrio e/ou firma. A fim de que a firma grande seja mais eficiente do que a pequena, as partes isoladas devem funcionar mais eficientemente como partes de uma firma grande do que como membros de uma pequena (Robinson, 1960, pags 52 e 53). Em outras palavras, a coordenao da gerncia teria que se provar mais eficiente que a coordenao do mercado de vrias firmas pequenas capazes de fazer o que a grande supostamente faria. Seria, portanto, adequado argumentar que haveria uma gerncia tima correspondente quele tamanho de firma alm do qual no ocorreria nenhuma vantagem tcnica e/ou gerencial com a diviso do trabalho capaz de compensar o custo crescente de coordenao. Por que no seria eficiente, ento, criar firmas menores dentro da firma, de tal forma a superar tais custos adicionais de coordenao? Porque a maioria dos ganhos de escala se perderia, levando mesma ineficincia. Alm disso, a grande firma seria menos gil na adaptao s mudanas do universo externo, levando ao envelhecimento da estrutura organizacional e dos produtos da firma, o que, novamente levaria ineficincia. Outro aspecto que uma estrutura gigante incorreria em relativamente mais sunk costs com seu capital imobilizado em grande escala, dificultando tambm, sob esse aspecto, a adaptabilidade ao mundo externo e levando da mesma forma ineficincia. Dada essa referncia terica, por que a produo se organiza sempre atravs de um conjunto de firmas, e no apenas pelas trocas do mercado em si, que seriam, por definio, sempre eficientes e timas? Essa a questo que Coase (1952) tenta responder.
Caractersticas das Decises para Inovar das Empresas da Paedi
373
Coase diferencia a firma do mercado utilizando o conceito de custo de transao. O mecanismo de preos do mercado puro traria consigo um custo: o de descobrir quais so os preos relevantes. Assim, no mercado h a necessidade de se trabalhar com contratos, que embutem custos de transao relevantes. Assim, a firma existiria porque tais custos seriam em grande medida reduzidos, quando se utiliza uma coordenao do empresrio. Dentro da firma ocorreria um conjunto de atividades cooperativas que dispensariam novos, repetidos e custosos contratos a cada pequena alterao ou adaptao. A natureza do contrato que funda a firma seria o seguinte: cada fator de produo, por certa remunerao (que pode ser fixa ou flutuante), concorda em obedecer discricionariedade do empresrio dentro de certos limites. Ou seja, respeitados os limites firmados, o empresrio tem liberdade em escolher o procedimento administrativo que desejar. Alm disso, h uma questo temporal: em relaes de cunho mais longo, o contrato atravs do mercado apenas se torna ineficiente, pois as expectativas envolvidas tendem a divergir entre as partes, um grau de incerteza sobre o contexto futuro tende a ser de difcil previso e a complexidade da interao dos agentes envolvidos aumenta muito. Assim, novamente a constituio de uma empresa se torna vantajosa (em termos de custos) quando um contrato de curto prazo inadequado ou insatisfatrio. Sintetizando o dito at aqui, segundo Robinson e Coase, podemos concluir a respeito do limite de crescimento da firma, ou seja, sobre qual seria a firma tima: a firm will tend to expand until the costs of organizing an extra transaction within the firm become equal to the costs of carrying out the same transaction by means of an exchange on the open market or the costs of organizing in another firm (Coase, 1952, page 341). A firma tenderia ser maior quanto: menores os custos de organizao e mais lentos aqueles custos aumentam com um aumento nas transaes organizadas; menos o empresrio tende a cometer erros e menor o aumento em erros com o aumento nas transaes organizadas; e maior a reduo (ou menor o aumento) nos preos de oferta dos fatores de produo para firmas de tamanho maior. De qualquer forma, dado o contexto, haveria segundo Coase, e a exemplo de Robinson, um tamanho timo da firma. Sob esse aspecto, pensando do ponto de vista da inovao, a firma tima tenderia a desenvolver busca para inovar com o objetivo de reduzir custos ou melhorar a qualidade de seus produtos numa fatia dada de mercado. A estratgia de inovao da firma tima s poderia ser a especializao, o aprimoramento da especializao, correlata a sua prpria busca interna de eficincia via diviso do trabalho.
374
Em sntese, para Robinson e Coase, a firma uma funo econmica, ou seja, no tem especificidade enquanto entidade econmica (Ravix, 2002). Enquanto funo, existe a partir de sua eficincia na transformao de insumos em produtos, supondo-se uma medida de bem-estar a partir dos ltimos. Logo, maior ser o bem-estar, quanto menos insumo se gastar por unidade de produto, quanto mais eficiente for. Assim, a tendncia ter como estratgia empresarial a especializao, pois mais capaz de conjugar maior diviso do trabalho organizacional por unidade de produto, ou seja, maior produtividade.
2.1.2 A contribuio seminal de Penrose.
Enquanto o ponto de partida de Coase o funcionamento do sistema econmico como um todo, o de Penrose (1995) so as caractersticas gerais da firma em si, enquanto uma unidade bsica de organizao da produo. Ou seja, no o funcionamento do sistema econmico que determina a natureza da firma, mas o conjunto de firmas que determina a natureza do sistema econmico. A firma industrial vista como uma instituio que utiliza recursos produtivos com o propsito de oferecer bens e servios para a economia de acordo com planejamento desenvolvido e efetivado dentro da firma. Essa ltima mais que uma unidade administrativa: trata-se de um conjunto de recursos produtivos cujo carter depende de deciso administrativa (os servios derivados do uso de recursos produtivos dependem fundamentalmente da maneira como so utilizados). Aqui est o ponto de ruptura no pensamento de Penrose: esta deciso no est submetida a uma regra otimizadora de retornos marginais decrescentes. Em Coase, a produo se submete a uma lgica de alocao de recursos onde se igualam organizao e coordenao, alm de se considerar que o mercado pode coordenar a produo, da se chegar firma tima, ao tamanho timo. Para Penrose, no se trata de coordenao de insumos para se obter produtos, mas de servios dos recursos disponveis, servios esses que mudam, segundo a maneira com que so utilizados. Essa maneira de utilizao depende de decises administrativas, e essas decises dependem da viso do empresrio e de sua capacidade de desenvolver vantagens das possibilidades produtivas. Ou seja, o comportamento da firma depende de suas oportunidades produtivas, definidas a partir da capacidade do empresrio. Em sntese, o comportamento da firma no depende de clculos em si, mas das decises de fazer determinados clculos. Esse ltimo ponto fundamental. Para Penrose no se trata de conhecer um meio ambiente objetivo. O meio ambiente da firma tratado como uma imagem na mente do empresrio das possibilidades e restries com as quais ele se confronta. Enfim, para a autora uma imagem que de fato determina o comportamento do empresrio.
375
Esse conceito da imagem vem de Boulding (1977). Sua argumentao bsica que o processo de deciso neoclssico, baseado na otimizao de alternativas e combinaes de alternativas excludentes, teria duas fragilidades. Primeiro, seria impossvel na prtica, pois envolveria um nmero to grande de processamentos, que nem um computador seria capaz de faz-lo em tempo hbil. Segundo, em mercados imperfeitos (que so a regra em nossas economias) no disponvel a relao entre preos e quantidades necessria s tomadas de deciso. Assim, as decises empresariais seriam tomadas muito mais em funo da imagem da realidade existente na mente dos empresrios do que em um clculo timo e objetivo matematicamente. Sob esse aspecto, Penrose considera ser de relevncia limitada a considerao tradicional de que a produtividade e os custos da firma tenderiam ceteris paribus a ser menores em uma firma mais especializada do que em uma mais diversificada, alm do retorno do investimento ser maior nas firmas mais especializadas, pois essa viso no consideraria o uso lucrativo de recursos por uma firma sob condies de mudana. Esse ltimo erro ocorre devido a dois motivos. Primeiro, uma firma especializada altamente vulnervel em um ambiente de mudana tecnolgica e de preferncias dos clientes, podendo sempre fazer uso mais lucrativo de seus recursos no decorrer do tempo por diversificar sua produo sobre uma variedade de recursos. Segundo, a natureza mutante das oportunidades produtivas da firma continuamente apresenta novas chances de investimento, nas quais lucrativo para a firma firmar vantagem enquanto ao mesmo tempo mantm, ou expande, aquelas linhas de produo nas quais j tenha extensivamente comprometido seus recursos. As novas oportunidades surgem naturalmente das mudanas de preo, preferncias dos clientes e das condies de mercado, alm da firma ao longo do tempo desenvolver servios produtivos e conhecimento internamente. Por um lado, as aes esperadas dos competidores so parte de um ambiente externo da firma. Por outro lado, as tcnicas adotadas pela firma para manter sua posio em face da competio tm em si uma significante influncia nos tipos de servio produtivo que so criados dentro da firma. H, portanto, uma relao simultnea e recursiva entre mudanas nas condies externas, o tipo de competio efetivada e as mudanas na firma em si. H uma necessidade constante de novos produtos exigida pelos clientes. Essas evidncias do comportamento do mercado tornam vulnerveis as firmas (alm de restringir suas perspectivas de crescimento) que confinam sua produo em um estreito conjunto de produtos. Penrose assume que diversificao da firma ocorre quando, sem abandonar inteiramente suas linhas j existentes de produto, ela busca novas linhas
376
de produtos, que so significativamente diferentes dos produtos j produzidos, gerando alguma diferena na produo e na distribuio. Assim, a autora mostra ser fundamental para o crescimento da firma a diversificao de seus produtos, ao contrrio de Coase que assume haver um tamanho timo da firma, tendendo a mesma a se especializar.
2.2. Duas teorias principais de tomada de deciso dentro da firma.
Nosso objetivo aqui descrever duas teorias principais de tomada de deciso da firma, de forma a selecionar as atitudes empresariais pesquisadas. Sob um ponto de vista neoclssico, o objetivo da firma seria maximizar rendimentos lquidos, a partir de informaes de preos e de uma funo de produo tecnologicamente determinada. Nesse aspecto, as decises administrativas procurariam maximizar os retornos lquidos a partir da anlise de deslocamentos nas posies de equilbrio. Os procedimentos administrativos buscariam derivar as condies de custo mnimo sob qualquer produo fixa, a partir de onde se derivaria a deciso administrativa tima. A derivao dessa deciso administrativa tima viria da considerao de todas as possibilidades possveis, no momento da tomada de deciso, quanto aos retornos (independente do mtodo utilizado para calcul-los) a esse respeito ver Gitman (1997). Ou seja, haveria um procedimento de considerao de todas as alternativas (e combinaes) de possibilidades e a escolha racional da alternativa tima. Uma outra teoria, proposta por Cyert e March (2005), parte da concepo de que uma organizao uma aliana temporria (coalizo) de indivduos, alguns dos quais organizados em sub-coalizes. Como os objetivos organizacionais no podem ser descritos em termos de ordenamentos de preferncias, alm da existncia de conflitos no resolvidos serem comuns, uma teoria positiva da deciso organizacional muito difcil. As afirmaes motivacionais e cognitivas da teoria anterior (lucro mximo e certeza e conhecimento da distribuio de probabilidade de eventos futuros) so consideradas irrealistas pelos dois ltimos autores. Assim, considera-se que os principais caminhos nos quais os objetivos da coalizo (ou firma) se formam so: i) O processo organizacional interno de controle pelo qual os objetivos da firma so elaborados e estabilizados.
ii) O processo de ajuste experincia pelo qual acordos de coalizo so alterados em resposta a mudanas no meio-ambiente. iii) O processo de barganha pelo qual a composio e termos gerais da coalizo so fixados.
377
E ainda mais, os objetivos da coalizo ou firma tm os seguintes atributos: i) Alguns objetivos so estabelecidos na forma de constrangimentos dos nveis de aspirao.
ii) Outros objetivos so estabelecidos em uma forma no operacional. iii) Finalmente, os objetivos so imperfeitamente racionalizados. A histria da firma, adicionalmente, condicionante do comportamento corrente da organizao, pois oramentos passados tornam-se precedentes para oramentos presentes; alocaes de recursos o so para futuras alocaes; e barganhas passadas para barganhas presentes. Ou seja: acordos institucionais de hoje so sedimentados em arranjos semi-permanentes. Os objetivos no so determinados por uma situao de barganha pura que comece da estaca zero a cada deciso (experincia dos indivduos importa). Dessa forma, uma coalizo organizacional sempre imperfeita, e vivel se os pagamentos feitos para os membros da firma so adequados para mant-los na organizao. A coalizo no requer nem consistncia, nem completude de informaes, o que implica que certo conjunto de informaes e expectativas formado dentro da organizao. A firma, portanto, tem uma srie de objetivos mais ou menos imperfeitamente racionalizados em termos de objetivos mais gerais. Assumindo que as firmas se engajem em processos de busca de seus objetivos, no esperado que se encontre ou no se encontre algo como um nvel constante de busca. O que ocorre a existncia de um conjunto de classes de busca representando diferentes intensidades e tipos de busca do tipo: se x falha, faz-se y; se z ocorre, faz-se w, etc. Em outros termos: dado certo objetivo, regras de bolso para avaliar alternativas estabelecem alguns constrangimentos e alocao de recursos, mesmo embora a alocao seja substancialmente descentralizada e no haja nenhuma comparao consciente de investimentos alternativos especficos. Temos, portanto, uma dicotomia de teorias sobre a firma: a primeira acreditaria em um jogo exaustivo de avaliaes de alternativas para tomar decises; a segunda acreditaria numa determinao histrica de regras de bolso, que no esgotariam sistemtica e exaustivamente a combinao de alternativas a cada momento do tempo, refletindo procedimentos sedimentados na firma de como lidar com determinada busca de objetivos. Como nosso objetivo aqui a inovao da firma, no primeiro caso a empresa estaria analisando de forma exaustiva todas alternativas de investimento em P&D, enquanto no segundo caso teria uma regra de bolso prpria para faz-lo.
378
2.3. Inovao antecipada ao estmulo do mercado ou decorrente desse estmulo?
Outra dicotomia pesquisada se refere postura da firma frente ao mercado para inovar. Uma primeira postura se deve a Schumpeter (1939, 1982 e 1984). Seu ponto de partida o fluxo circular da atividade econmica. Esse ltimo representa teoricamente um conjunto de trocas aprimoradas atravs de sua repetio no tempo, de forma que ocorrem sempre da mesma forma, por serem j as mais eficientes em termos econmicos. Assim, h uma forte e determinadora lgica produtiva e de trocas que se repetem, por serem as melhores conhecidas. Os indivduos vivem sistematicamente do produzido no perodo anterior, repetindo no perodo atual os processos e trocas consagrados. Como escreve Schumpeter (1982, pag. 16): Do fato de que todos os bens encontram um mercado, segue-se novamente que o fluxo circular da vida econmica fechado, em outras palavras, que os vendedores de todas as mercadorias aparecem novamente como compradores em medida suficiente para adquirir os bens que mantero seu consumo e seu equipamento produtivo no perodo econmico seguinte e no nvel obtido at ento, e vice-versa. Duas consequncias vm deste modelo. Primeiro, no fluxo circular as combinaes de bens produtivos so sempre as mesmas, por serem ideais a partir de longa aprendizagem. Segundo, no pode haver lucro, pois quem vende aparece simultaneamente como vendedor e houve um aprimoramento tal que cada um trabalha na eficincia ideal, logo as trocas refletem valores ideais que, se inclussem o lucro lquido, estariam supondo a no continuidade do prprio fluxo circular como dado. O lucro s surge no sistema econmico quando o empresrio (que se distingue do mero produtor) combina de forma nova e indita um conjunto especfico de recursos produtivos, rompendo o fluxo circular e justificando o aparecimento de um valor extra na troca de mercadorias. A inovao, assim definida, e a princpio indita, passa a gerar um produto novo, que aos poucos vai induzindo a imitao por outros produtores, at o lucro ir se desvanecendo e, finalmente, levar gerao de outro fluxo circular, distinto do anterior. Para ns aqui, o importante conceber que a inovao se antecipa s necessidades do mercado, ou do fluxo circular. Ela no existe na escala de preferncias dada dos demandantes, antes de efetivamente chegar ao mercado. Na verdade, essa inovao tem um carter bastante radical. Nos sistemas econmicos atuais, as inovaes viraram a regra de pelo menos um conjunto importante das empresas. Cabe ento aqui a pergunta: as inovaes schumpeterianas no estariam fazendo parte do prprio fluxo circular?
379
A resposta do prprio Schumpeter (1939) seria a seguinte: haveria inovaes mais radicais e outras menos, derivadas das primeiras. E no se cairia no fluxo circular (aqui tratado em termos tericos e ideais), mas numa dinmica cclica do crescimento econmico. Assim, se estaria preservando a iniciativa inovadora como ocorrendo antes da existncia de preferncias dadas, apenas cotejando o grau de antecipao feito. A outra vertente de tica sobre inovao se deve basicamente a Schmookler (1966, apud Scherer, 1982). Sua postura de que a demanda joga o principal papel na determinao tanto da direo quanto da magnitude da inovao. Como mostra Scherer (1982), as bases de sua teoria so as seguintes: i) That the ability to make inventions is widespread, flexible, and responsive to profit-making opportunities.
ii) That the larger an actual or potential market is , the more inventive activity will be directed toward it, partly because the profitability of invention rises with market size, all else equal, and partly because chance encounters between inventive talent and a problem needing solution are more frequent, the more productive activity there is devoted to meeting some demand. Schmookler (idem) considera que em algumas indstrias (como qumica, eletrnica e mquinas) tm vantagens comparativas em inovao, devido ao fcil acesso conhecimento cientfico e tecnolgico em seus campos. Mas o autor argumenta que essas bases de conhecimento so altamente adaptveis e sua aplicao dependente de relativa lucratividade, de tal forma que as invenes fluem de indstrias altamente geradoras de conhecimento para aquelas que so altamente demandantes delas, como uma espcie de matriz insumo-produto de tecnologia. O teste de Scherer (1982) parece vlido para a indstria de bens de capital americana, confirmando a teoria para esse setor como origem da inovao. Construir uma evidncia para o Brasil atravs da Paedi seria do escopo do presente trabalho.
2.4. P&D interno ou externo?
Nesse trabalho consideramos uma ltima dicotomia: se a empresa faz principalmente P&D interno ou externo. No identificamos necessariamente uma teoria ligada a uma ou outra opo, buscando empiricamente um padro a ser verificado, qualquer que seja ele.
380
3. MetoDoLoGIA ADotADA. 3.1. Categorias criadas.
Trabalhamos com quatro dicotomias. A cada dicotomia foi atribuda uma varivel binria, de acordo com o quadro abaixo.
quadro 1
Referncia de variveis de inovao e seus valores
Diversificao varivel binria sim (1) dv no (0) esP regra de bolso sim (1) rB no (0) ot Antecipao do mercado sim (1) Ant no (0) sG P&D Interno sim (1) Pdi no (0) Pde
A primeira dicotomia, ou seja, se a estratgia da firma a diversificao de produtos ou a especializao em poucos produtos, procurou identificar se a firma, para crescer, principalmente busca uma das duas inseres no mercado. Essa varivel no se refere necessariamente a uma pergunta especfica, mas foi deduzida do relato pertencente primeira parte da entrevista. Os entrevistados relatam a experincia da empresa e falam dos produtos desenvolvidos. No bloco de Inovao da Empresa. A pergunta (4) pergunta o que a empresa busca com as inovaes a partir dessa resposta se definiu a configurao da varivel de Diversificao, junto aos relatos citados logo antes. A segunda dicotomia trata do seguinte: a empresa, para gerir seu departamento de P&D, utiliza preponderantemente de uma Regra de Bolso, como definido antes, ou procura exaustivamente o melhor retorno entre vrios projetos possveis de serem implementados, sem uma hierarquia organizacional de tomada de deciso pr-definida? Sua resposta vem da pergunta (6), item (c), que pergunta o seguinte: Como so tomadas as decises em relao a P&D?. A terceira dicotomia busca identificar se a empresa, para inovar, se antecipa a uma expresso clara do mercado, ou se ela se antecipa s necessidades do mercado, procurando em parte criar uma necessidade. Essa varivel no tem origem em nenhuma pergunta especfica, mas pode ser deduzida do relato do entrevistado quando descreve a evoluo histrica da empresa e quando responde o bloco de Inovao na Empresa. A quarta dicotomia busca identificar se a empresa, para desenvolver P&D, o faz internamente atravs de um departamento prprio, ou se contrata pesquisa de fontes externas empresa. Baseou-se na resposta questo (7): Contrata P&D externo empresa?. Nos casos em que a firma tem P&D interno estruturado e tambm o contrata externamente, optou-se por assumir como P&D interno, por
381
entendermos que o ltimo seria o orientador da pesquisa na empresa, pois do contrrio no existiria. Em todas as quatro dicotomias, as empresas que no apresentaram evidncias suficientes para se optar com segurana tanto pelo sim quanto pelo no foram eliminadas.
3.2. Metodologia de encontro de padres de respostas.
Foram lidas 109 entrevistas com empresrios, buscando preencher as dicotomias acima. Procuramos identificar padres de respostas entre as variveis relacionadas acima atravs da metodologia de Anlise de Correspondncia (AC). A anlise de correspondncia uma tcnica exploratria de estatstica multivariada para dados qualitativos dispostos em uma tabela de contingncia. O objetivo da tcnica verificar se existe relao entre as linhas e as colunas dessa matriz de dados e como ela est disposta. Ela permite que se crie um score das linhas e colunas que podem ser dispostos graficamente em um sistema de coordenadas. A AC uma tcnica na qual o nico pr-requisito para a aplicao dispor de uma matriz retangular de informaes com dados no negativos. uma tcnica interessante que permite que sejam detectadas relaes que no seriam visveis a olho nu ou mesmo com estatsticas simples. A AC resumidamente pode ser elaborada com alguns passos. Primeiramente, seja uma tabela de contingncia de variveis A (linha) e B (coluna), na qual o total de observaes igual a N =
n
i =1 j =1
ij
, onde nij a frequncia absoluta da linha
i na coluna j na matriz de dimenso IxJ. O prximo passo a obteno da matriz de correspondncia P. Essa matriz composta pela frequncia relativa de cada um dos nij elementos que obtida por pij = nij / n. A probabilidade marginal calculada da seguinte forma: pi. =
p
j
ij
e p.j =
p
i
ij
O prximo passo o clculo das matrizes de perfil linha e coluna. A matriz de perfil linha a matriz diagonal Dr, cujos elementos diagonais so:
n1. n2. nI . ... ) . A matriz de perfil coluna a matriz diagonal Dc, cujos elen n n n.1 n.2 n. J mentos diagonais so: c ' = ( n n ... n ) . Seja a matriz P = P rc ' . Cada elemento desta matriz a comparar'=(
o de cada uma das propores observadas com a esperada sob hiptese de
382
independncia das variveis A e B. Desta forma, pode-se obter os autovalores e
autovetores (JOHNSON e WICHERN, 2002) da matriz PIxJ da seguinte forma:
PI x J = W Z ' \* MERGEFORMAT (0.1)

1/ 2 1/ 2 onde W = Dr U I x K uma matriz de dimenso IxK, Z = Dc VI x K
uma matriz de dimenso JxK, U e V so matrizes ortogonais e a matriz de
dimenso KxK com os autovalores de P dispostos de forma decrescente. As matrizes U e V so compostas pelos autovalores de PP ' e P ' P , respectivamente e k = posto ( P ) = min (I-1, J-1). A equao 1.1 permite que as linhas e as colunas da matriz P possam ser escritas como combinaes lineares de Z ' e W , nesta ordem e desta forma, as coordenadas principais das linhas e colunas (MINGOTI, 2005) so respectivamente da forma:
YI x K = Dr1 WI x K K x K \* MERGEFORMAT (0.2) T j x K = Dc1 Z J x K K x K \* MERGEFORMAT (0.3) Logo, a matriz P pode ser reescrita como uma funo dos autovalores e das
P = P rc ' = i w i z i \* MERGEFORMAT (0.4)
i =1 k
coordenadas principais mostradas anteriormente, ou seja:
em que wi representa a i-sima coluna de W e zi a i-sima coluna de Z, onde k = posto ( P ) = min (I-1, J-1). A inrcia total ou variao do sistema representada por:
onde i so os autovalores no-nulos da diagonal da matriz , i = 1, 2,..., k . importante notar que a maior representatividade com relao a associao das variveis A e B est ligada diretamente s duas primeiras coordenadas principais, pois os autovalores destas so os maiores. De posse das informaes anteriores, possvel a elaborao de um grfico de disperso com o objetivo de verificar uma possvel existncia de associao entre as variveis. A interpretao do grfico feita no baseada na distncia Euclidiana, mas na distncia Qui-Quadrado. Quando dois pontos esto prximos tendo como referencial certa dimenso, o significado bsico que as categorias so homogneas, enquanto que pontos distantes representam heterogeneidade.
i =1
2 i
\* MERGEFORMAT (0.5)
383
4. resuLtADos obtIDos. 4.1. Tabulao de ocorrncias relativas de respostas. Abaixo apresentamos as ocorrncias simples de respostas. tabela 1
Ocorrncia de Respostas (%)
DIversIfICAo 71,11 regra de bolso 93,75 regra de bolso 38,46 Antecipao 84,38 Antecipao 30,77 P&D Interno 78,13 P&D Interno 69,23
esPeCIALIZAo
28,89
A seguir, apresentamos os resultados da Anlise de Correspondncia:
Onde: DV = Diversificao. ESP = Especializao. ANT = Antecipao da Inovao s Necessidades do Mercado. RB = Regra de Bolso na Administrao de P&D. PDI = P&D Interno. PDE = P&D Externo. OT = Otimizao na Tomada de Decises para P&D. SG = Seguidora das Necessidades do Mercado Identificadas.
384
4.2. Anlise dos resultados.
Podemos afirmar que h dois grupos de ocorrncias, ou dois grupos de estratgias homogneas: primeiro a que liga DV, ANT, RB e PDI; segundo, uma que liga ESP, OT e SG. Alm disso, a estratgia de PDE aparece isolada, no fazendo parte de nenhum dos dois grupos acima. Por um lado, o grupo de estratgias de liderada pela diversificao, na linha de Penrose, mais homognea e coesa que a de especializao, na linha de Coase. Essas empresas geralmente se antecipam s necessidades do mercado, mais criando as mesmas do que seguindo-as, numa linha mais schumpeteriana. Alm disso, suas decises de investimento em P&D utilizam preponderantemente de regras de bolso, ou seja, procedimentos organizacionais sedimentados pela experincia histrica da firma, que se consubstanciam em rotinas administrativas, na linha de Nelson e Winter (1982). Finalmente, essas so firmas que preponderantemente fazem P&D interno. Esse ltimo resultado parece razovel, j que as caractersticas anteriores desse grupo nos induzem a supor (apesar de no podermos comprovar) que h conhecimentos tcitos acumulados devido atividade prpria de P&D. Por outro lado, o grupo de estratgias lideradas pela especializao revela firmas mais reativas do ponto de vista inovador, provavelmente com procedimentos organizacionais que buscam a otimizao de opes alternativas de investimento em P&D. O fato de nesse grupo no se ter uma coeso com nenhuma categoria de P&D parece compreensvel: essa deciso dependeria das alternativas conjunturais mo, e menos de uma opo sedimentada pela experincia. O fato de P&D externo no pertencer a nenhum dos dois grupos parece compreensvel, luz da leitura das entrevistas. De fato, a cooperao com universidades e institutos de pesquisa , via de regra, vista com reservas, devido a dois problemas: pouca agilidade dessas instituies, geralmente muito burocrticas; e pequena garantia de sigilo dos resultados finais das pesquisas. Bahia (2008) aponta resultados semelhantes para as empresas da amostra da PINTEC 2003. Podemos assim dizer que o empresariado industrial mais propenso inovao no Brasil segue prticas schumpeterianas na sua maioria e com consistncia interna organizacional maior que o grupo de nfase organizacional reativa.
5. CoNCLuso.
A principal concluso deste trabalho a seguinte: as prticas de inovao das firmas inovadoras (ou potenciais inovadoras) da indstria brasileira tm frequncia e coeso maiores entre aquelas que so proativas do que entre as reativas em relao dinmica do mercado. Isso importante, pois configura um quadro onde instrumentos adequados de fomento inovao podem induzir as firmas
385
industriais brasileiras inovadoras a se adiantarem ao comportamento conjuntural do mercado. Em outras palavras, h um ncleo de empresas proativas, capazes de liderar a inovao na indstria brasileira. Alm disso, deve-se frisar que o comportamento reativo no traz em si nenhum problema. Essas empresas podem ser tambm inovadoras, apenas configurando um quadro mais de difuso que de criao. coerente com a intuio que a difuso se aproxime mais do clculo otimizador, pois so firmas que trabalham com um leque de opes tecnolgicas j mais difundidas, o que as leva a otimizarem o retorno das opes disponveis. Deve-se ressaltar, quanto ao dito acima, que o Sistema Nacional de Inovao brasileiro ainda pouco maduro, apresentando muitas fragilidades (sob esse aspecto, ver Bahia, 2008). Assim, qualquer poltica pblica de apoio inovao deve buscar uma complementao desse Sistema, se pretende atingir maior organicidade dos efeitos das inovaes no tecido industrial e na economia do pas.
386
6. referNCIAs.
BAHIA, L. D. Determinantes Principais de Inovao na Indstria Brasileira: uma anlise preliminar. Braslia: IPEA, 2008. (forthcoming como Texto para Discusso). BOULDING, K. The Image. Michigan: The University of Michigan Press, 1977. COASE, R. H. The Nature of the Firm. In: STIGLER, G. J. e BOULDING, K. E. (eds.) Readings in Price Theory. Chicago: Irwin, 1952. CYERT, R. M. e MARCH, J. G. A Behavioral Theory of the Firm. Oxford: Blackwell, 2005. JOHNSON, R. A.; WICHERN, D. W. Applied multivariate statistical analysis. New Jersey: Prentice Hall, 2002. MINGOTI, S. A. Anlise de dados atravs de mtodos de estatstica multivariada: uma abordagem aplicada. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005. PENROSE, E. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: OUP, 1995. RAVIX, J. T. Edith T. Penrose and Ronald H. Coase on the nature of the firm and the nature of industry. In: PITELIS, C. (ed.) The Growth of the Firm: the legacy of Edith Penrose. Oxford: OUP, 2002. ROBINSON, E. A. G. A Indstria em Regime de Concorrncia. Rio de Janeiro: Zahar, 1960. SCHERER, F. M. Demand-Pull and Technological Invention: Schmookler Revisited. The Journal of Industrial Economics, v. XXX, n. 3, mar. 1982. SCHMOOKLER, J. Invention and Economic Growth. New York: HUP, 1966. SCHUMPETER, J. A. Business Cycles. New York: McGraw-Hill, 1939. SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo: Abril Cultural, 1982. SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.
cAPtulo 12
MeCANIsMos e ferrAMeNtAs DA INovAo NAs eMPresAs PAeDI

maria caramez carlotto1
1. INtroDuo
Dentre os estudos que buscam explicar as causas do crescimento econmico parece haver um consenso cada vez mais consolidado em torno da percepo de que a inovao pelo seu significado para a produtividade, para a competitividade e para a conquista de novos mercados constitui um fator explicativo pelo seu efeito sobre o crescimento das empresas e, consequentemente, segundo tais estudos, sobre as economias nacionais como um todo2. Um desdobramento desse consenso o aumento significativo do nmero de trabalhos que busca caracterizar a inovao, entender suas causas e constrangimentos, descrever seus atores e dinmicas para, a partir de ento, encontrar meios de incentiv-la. Nesse contexto, ideias como eficincia e gesto da inovao assumem uma importncia cada vez maior. No entanto, a compreenso dos limites impostos administrao e ao controle do trabalho cognitivo e dos processos complexos que perpassam a inovao, permanece um desafio aberto. No caso do Brasil, pouco se sabe sobre as prticas de gesto da inovao das empresas nacionais, bem como sobre os seus efeitos reais para o desempenho das mesmas. O objetivo do presente captulo , justamente, avanar no entendimento de como se organiza, no mbito da empresa, o esforo de controle e administrao de processos de inovao. Partindo do detalhamento das principais prticas de gesto da inovao mencionadas por empresrios brasileiros3 e analisando como
1. Pesquisadora cebrap 2. embora a ideia de que a inovao constitui o fator explicativo chave do crescimento econmico seja cada vez mais consensual na literatura, existem algumas divergncias. Por exemplo, o editorial do volume 52 da Montly Review afirma: the new economy has also been associated with the development of a more flexible workforce: non-unionized, highly mobile, just-in-time workers, sometimes embodying new jobs skills. (...) the elevated rates of return offered by the newer technologies in the united states are largely the result of a reduction in labor costs per unit of output. the rates of return on investiments in the same new technologies are correspondingly less in europe and japan because businesses there face higher costs os displacing workers. (montly review, 2001) 3. entrevistados pela Paedi.
388
essas prticas relacionam-se com outras caractersticas da empresa tais como, percentual do faturamento investido em P&D e estruturao do departamento de P&D buscaremos avanar na compreenso do esforo que as empresas brasileiras tm feito para gerir os seus processos de inovao. O artigo est dividido em trs partes. A primeira apresenta as origens da ideia de gesto da inovao, seus fundamentos tericos e como ela pode ser entendida no contexto brasileiro. A segunda busca, partindo das entrevistas da Paedi4, mapear os sentidos atribudos pelos empresrios gesto da inovao, bem como as principais prticas mencionadas e, a partir de uma classificao dessas prticas, qual a frequncia de utilizao de cada uma delas. A terceira e ltima parte relaciona essas prticas de gesto a outros inputs5 da inovao, tais como: percentual do faturamento investido em P&D e estruturao do departamento de P&D, buscando relacionar o uso de dispositivos de gesto com outras atitudes da empresa em relao inovao. A nossa hiptese geral de que existe uma relao positiva entre investimento em P&D e estruturao do departamento de P&D e a meno prticas de gesto, ou seja, que o intuito de gerir a inovao acompanhado de outras atitudes positivas em relao inovao (como, por exemplo, maior investimento e maio grau de estruturao da pesquisa e do desenvolvimento) e, nesse sentido, no aparece isoladamente, mas compe a atitude geral da empresa em relao inovao.
2. CoLoCANDo o ProbLeMA: As orIGeNs DA Gesto DA INovAo
Para entender por que o problema da gesto da inovao emerge como questo central no estudo e promoo da inovao preciso retornar definio de inovao e importncia da noo de eficincia da inovao. A inovao definida, em geral, como a atividade de transformao de conhecimento em bens comercializveis, ou seja, de fazer com que invenes prticas e/ou cientficas traduzam-se em produtos e processos que possam ser inseridos na dinmica econmica, seja diretamente como produto novo ou modificado seja indiretamente como processo produtivo, mudana organizacional, estratgia comercial, etc. Em outras palavras, a inovao pressupe uma mudana engendrada pelo conhecimento prtico e/ou cientfico do processo de produo e comercializao de produtos e que seja capaz de realizar-se no mercado. Nesse sentido, o European Trend Chart, ligado Diretoria Geral de Empresas da Comisso Europeia, afirma que a inovao:
4. A Pesquisa sobre Atitudes empresariais para o desenvolvimento e a inovao (Paedi), realizada pelo cePrAP em parceria com o iPeA, fez, ao todo, 106 entrevistas com dirigentes empresariais brasileiros entre 2005 e 2006. 5. o termo input usado, aqui, no sentido de incentivo, ou seja, de outras prticas da empresa que representem incentivos inovao na empresa.
Mecanismos e ferramentas da inovao nas inovao nas empresas da Paedi
389
() diz respeito mudana e habilidade de gerir a mudana no tempo. Inovao pode ser a explorao bem sucedida de novas ideias na forma de produto ou processo novo ou aprimorado, mas pode ser, tambm, a forma como esse produto ou processo comercializado. Do mesmo modo, inovao pode dizer respeito ao anncio criativo de um produto j existente ou, ainda, transformao no modelo de negcios de um determinado setor. ( EUROPEAN TRENDCHART, 2006, p. 12; grifos meus) No mesmo sentido, o Manual de Oslo, ou seja, a OCDE, define inovao como: () a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. (...) Um aspecto geral de uma inovao que ela deve ter sido implementada. Um produto novo ou melhorado implementado quando introduzido no mercado. Novos processos, mtodos de marketing e mtodos organizacionais so implementados quando eles so efetivamente utilizados nas operaes das empresas. (OCDE, 2005. p. 55-56) As duas definies de inovao citadas acima apontam no mesmo sentido: ambas entendem a inovao de modo bastante amplo, incluindo todas as fases do processo de produo e implementao de novos produtos e processos, desde a sua produo at a fase de comercializao, (ou seja, de difuso da inovao). Essa ampla gama de atividades que constitui os processos de inovao pode ser organizada, no entanto, em dois momentos distintos sem os quais no existe inovao: o processo de produo6 e o processo de implementao7 de uma inveno e/ou mudana8. A percepo de que a inovao envolve o conjunto de atividades que possibilitam a transio entre a produo e a comercializao/implementao da
6. o processo de produo da inovao pode ser intencional (a empresa se organiza para buscar, sistematicamente, mudanas e invenes) ou ocasional, acidental ou inusitado. 7. o processo de implementao pode ser tanto a comercializao de um novo produto, quanto a introduo de novos processos, mtodos ou estratgias na atividade normal da empresa. 8 Pensar o processo de inovao como constitudo por dois momentos inseparveis no deve ser confundido com a chamada viso linear da inovao, que entendia a inovao como um processo temporalmente linear, que passva da pesquisa bsica, pesquisa aplicada, implementao, comercializao do produto. (stokes, 2005). o que est sendo dito, aqui, tem a ver com o reconhecimento de que a inovao composta por um momento de criao da mudana cientfica ou prtica e um momento de comercializao e que, portanto, a passagem entre os dois algo importante na dinmica de inovao. essa passagem, no entanto, nada tem de linear e consecutiva. Ao contrrio, trata-se de um processo complexo e intrincado para o qual contribuem diferentes atores, regras e prticas.
390
inveno est presente, por exemplo, no Manual de Oslo que define as atividades inovadoras como: () etapas cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, implementao de inovaes9. (...) As atividades de inovao tambm inserem a P&D. (OCDE, 2005. p. 55-56). Entendido como resultado desses dois momentos, o processo de inovao pode ser pensado, tambm, como a relao entre inputs e outputs, entre recursos e resultados, ou seja, como uma relao de investimento, e no mbito dessa definio que a noo de eficincia da inovao ou seja, de eficincia da passagem de um momento a outro do processo10 assume lugar central. De novo, segundo o a pesquisa da Diretoria Geral de Empresas da Comisso Europeia: O conceito de eficincia da inovao uma dimenso chave da poltica para a inovao. A eficincia da inovao pode ser medida como a habilidade das firmas para transformar inputs em outputs. (EUROPEAN TRENDCHART, 2006. p. 22). Ou seja, a noo de eficincia da inovao exprime a capacidade de uma empresa ou entidade produtiva de passar do momento de criao a um momento de implementao de invenes e mudanas, revertendo recursos em resultados numa relao tpica de investimento e retorno. No caso das empresas, especificamente, esses resultados so de natureza essencialmente econmica, podendo ser medidos tanto em termos de retorno financeiro de novos produtos e em ganhos de produtividade quanto em termos de aumento da participao em determinado mercado. A percepo de que o processo de inovao pode ser medido em termos de eficincia econmica pressupe a conceitualizao de tal processo em termos econmicos, ou seja, a compreenso de que a inovao no exgena economia e que, portanto, no se constitui como um processo extraeconmico como pensavam, por muito tempo, alguns economistas e tericos da inovao particularmente quando associavam a inovao cincia, vista ento como uma atividade no econmica. Os primeiros passos no sentido de conceitualizar a mudana tecnolgica em termos de atividade econmica foram dados no estudo clssico de Cristopher Freeman, chamado The Economics of Industrial Innovation de 1974, no qual o
9. lembrando que, pela definio do manual, um produto implementado quando introduzido no mercado. 10. essa forma especfica de compreender a inovao tem origem na diferenciao clssica de schumpeter entre inovao e inveno (schumpeter, 1984), ou seja, na nfase sobre a importncia do processo de traduo da inveno em bem passvel de comercializao.
391
autor prope justamente o estudo sistemtico da atividade de inovao enquanto uma atividade econmica. O ponto de partida de Freeman era a constatao de que embora os economistas reconhecessem, em geral, a importncia crucial da mudana tecnolgica para a dinmica da economia sobretudo por meio do seu impacto sobre a acelerao do crescimento econmico , poucos eram os autores que se detinham no exame sistemtico da inveno e da inovao a partir do referencial econmico. Segundo ele, mesmo Schumpeter, que reservou para o processo de destruio criativa, ou seja, para a inovao, um lugar absolutamente central (...) no concedeu gerao e difuso de inventos e inovaes o tratamento de tema passvel de estudo econmico nem, em nenhum sentido, de output do trabalho organizado de pesquisa e desenvolvimento experimental. (...) No entanto, na poca em que Schumpeter escreveu suas obras j existia uma rede de laboratrios de pesquisa organizada e de instituies relacionadas dentro do Estado, das universidades e das indstria que empregavam uma equipe profissional com dedicao exclusiva. Esta indstria de P&d pode submeter-se anlise econmica assim como qualquer outra. Seu output pode ser um fluxo de informao nova, tanto de carter geral (o resultado da pesquisa fundamental ou bsica) como relacionada com as aplicaes especficas (pesquisa aplicada). (Freeman, : 26 e 27; Grifos meus). Podemos perceber claramente como o autor prope que, a partir da organizao profissional da pesquisa cientfica e da inovao torna-se possvel avaliar essa atividade a partir do instrumental terico e metodolgico da economia. Isso significa, acima de tudo, que possvel medir essa atividade em termos de inputs e outputs, ou seja, como uma relao de investimento, com insumos e resultados. Essa forma especfica de conceitualizar a atividade de inovao abre possibilidade para pensar o problema da eficincia da inovao, ou seja, a forma mais ou menos eficaz com que a atividade est transformando um recurso inicial (sob a forma de insumos/ investimentos) em retorno econmico (sob a forma de resultados). interessante observar que Freeman no atribui a possibilidade de conceitualizao e organizao da atividade de inovao em termos econmico a uma suposta natureza econmica da inovao, mas sim, ao processo histrico de organizao e profissionalizao dessa atividade. Se a atividade de inovao pode ser analisada a partir do referencial econmico isso significa, quase que imediatamente, que ela pode ser, tambm, organizada segundo critrios de eficincia econmica. nesse sentido que se desenvolvem os estudos sistemticos sobre a gesto da inovao para a qual Freeman j
392
dava ateno especial. Porm, desde que Freeman escreveu seu livro, em 1974, o processo de compreenso da inovao e de mensurao da sua eficincia sofreu mudanas importantes. Na longa citao do autor fica evidente, em primeiro lugar, que ele concede um lugar central ao processo de pesquisa e desenvolvimento, nfase que vai sendo progressivamente diluda em nome de um reconhecimento da enorme complexidade do processo de inovao, constituda de inmeros momentos que passam, por sua vez, por todas as atividades e setores da empresa e no s os departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento. Essa mudana aparentemente sutil tem, na verdade, consequncias enormes e relacionadas chamada crise do modelo linear de inovao. Em termos bem gerais, o modelo linear que, em grande medida, orientou as formulaes sobre a inovao de autores como Schumpeter e Freeman e fundamentou boa parte das polticas nacionais de cincia e tecnologia na segunda metade do sculo XX baseia-se na ideia de que a principal fonte da inovao a cincia organizada em atividades de Pesquisa & Desenvolvimento que devem ser, portanto, o foco quase que exclusivo da promoo da inovao tanto no mbito da gesto empresarial, quanto ao do Estado, via poltica pblica (Stokes, 2005; Rosemberg, 2006). Essa inflexo na percepo da dinmica da inovao como um processo essencialmente no linear, ou seja, processual e complexo, e cujo momento mais importante no necessariamente a produo de um conhecimento novo, mas a rapidez com que implementada e difundida a mudana, implica uma alterao importante na forma como se pensa a eficincia da inovao (ou seja, na forma de mensurar os seus resultados) e, consequentemente, na forma como se procura aumentar essa eficincia (ou seja, na forma como a inovao gerida). Esta mudana se deu tanto dentro das empresas11 (por meio de mecanismos e ferramentas de gesto que passam a ser cada vez mais desenvolvidos e aplicados no s para gerir as atividades de P&D, mas todas as atividades necessrias implementao da inovao ) quanto no nvel do Estado (por meio de um conjunto enorme de dispositivos, tais como leis, programas e polticas pblicas voltadas para a transferncia e comercializao das pesquisas financiadas com dinheiro pblico). Essa mudana nos processos de gesto da inovao na empresa foi observada por Newbould (1992) numa anlise sobre a gesto de departamentos de P&D. Embora o autor no mencione, explicitamente, a crise do modelo linear de inovao, a sua descrio das mudanas sofridas pela gesto da P&D na empresa
11. Para mais detalhes sobre a transferncia da nfase da gesto da inovao do momento da gerao de novos conhecimentos ou seja, da pesquisa tecnolgica para o momento da implementao de inovaes que podem ou no ter sido geradas internamente empresa, ver a anlise crtica de ernst (1998).
393
entre as dcadas de 1960 e 1990 aponta exatamente no sentido de uma crescente flexibilizao e integrao do departamento de P&D a outros setores da empresa, ou seja, de uma gesto que compreende a inovao como um processo dinmico que no se esgota na P&D. Segundo o autor, entre as dcadas de 1960, 1970 e 1980, a gesto da P&D foi marcada por um esforo crescente no sentido de formalizar, focar e, em certo sentido, disciplinar o departamento de P&D a partir de metas e objetivos estritamente ligados pesquisa e ao desenvolvimento de novos produtos e processos, ou seja, uma gesto voltada para resultados tcnicos e tecnolgicos. A dcada de 1990 representou, em certo sentido, uma inflexo nesse processo na medida em que a gesto da P&D passou a ser mais integrada, mais flexvel e com objetivos mais comerciais/econmicos do que tcnicos e tecnolgicos. Ou seja, a gesto da P&D passou a buscar uma integrao maior da P&D com a empresa como um todo e com o mercado. No bastava desenvolver um produto ou processo novo. Era preciso desenvolver um produto novo que vendesse e aumentasse o faturamento da empresa ou um processo que gerasse imediatamente um aumento da lucratividade da empresa. No Brasil, essas mudanas foram observadas por Corra e Andreassi (1994). Segundo esses autores, a abertura econmica brasileira e o consequente impacto sobre a competitividade imps uma nova dinmica gesto dos departamentos de P&D, marcada pela busca crescente por eficincia/eficcia. Os efeitos principais foram uma maior integrao do departamento de P&D com outros setores da empresa, em especial com a rea comercial, mostrando a crescente importncia que assume a necessidade de rpida implementao e difuso da inovao. Segundo os autores, essas mudanas: () revolucionam a forma de gerir a P&D nas empresas, aproximando o espectro de atuao dos pesquisadores e gerentes, aproximando-os das demais reas da empresa e fazendo com que as atividades de P&D desenvolvam-se ao mesmo tempo, integradas ao mercado, refletindo suas necessidades (Corra e Andreassi, 1994, p. 586) Embora concentrem-se mais na gesto da P&D do que na gesto da inovao como um todo, os autores reconhecem a necessidade de integrar a pesquisa e o desenvolvimento (a fase de criao da inovao, digamos assim) atuao comercial da empresa ( fase de implementao/ comercializao da inovao) numa busca crescente por eficincia/eficcia medida em termos estritamente econmicos e no mais a partir de critrios simplesmente tcnicos. Subentendido nesse movimento est, de um lado, o reconhecimento de que o processo de inovao complexo e, portanto, no se esgota na pesquisa e no desenvolvimento;
394
de outro, que a eficincia desse processo passa pela integrao bem sucedida das diversas fases, em especial, como dissemos, da fase de criao com a fase de implementao. O presente artigo se concentra na gesto da inovao no mbito da empresa ou seja, a sua promoo e organizao sistemtica por parte da administrao empresarial. O ponto de partida deste artigo a percepo, cada vez mais difundida em parte da literatura sobre inovao, de que a gesto da inovao na empresa assume uma dimenso cada vez mais central. Nesse sentido, segundo Tseng e Goo: Conhecimento e inovao tornaram-se os recursos dominantes da economia do conhecimento contempornea e so de longe mais importantes que a terra, o capital e o trabalho. A gesto eficiente de bens intangveis e baseados em conhecimento tornou-se, portanto, fator chave para o sucesso corporativo, em especial em indstrias baseadas em conhecimento (...) O sucesso competitivo depende menos da alocao estratgica de recursos fsicos e financeiros e mais de gerncia estratgica de capital intelectual (Tseng e Goo, 2005, p. 188; grifo meu) Ou ainda: (...) os investimentos em tecnologia nem sempre atingem o nvel esperado de produtividade/competitividade e, portanto, de desenvolvimento econmico e de melhoria da qualidade de vida. (...) Estudos realizados sugerem que esta incapacidade em atingir os aumentos de produtividade/competitividade esperados se deve, em grande parte, s dificuldades que muitas empresas (....) tm em fazer face aos aspectos intangveis do progresso tecnolgico, nomeadamente gesto do processo de inovao (...) O sucesso da inovao tecnolgica empresarial depende, em grande medida, de aspectos como a estrutura da fora de trabalho, a estratgia, as alianas com outras empresas ou com universidades e, acima de tudo, a organizao interna da empresa. (Baraano, 2005, p. 60; grifos meus) O objeto de anlise do presente artigo so, justamente, as prticas de gesto da inovao na empresa mencionadas pelos dirigentes empresariais entrevistados pela Paedi. importante ressaltar que o presente artigo, por basear-se em entrevistas, vai acessar antes o discurso do que as prticas empresariais. Isso significa que ele vai trabalhar com as prticas de gesto tal como mencionadas pelos dirigentes empresariais, ou seja, a gesto tal como eles dizem que ocorre na empresa e no
395
tal como ela necessariamente ocorre12. evidente que, rigorosamente falando, o prprio discurso empresarial j constitui uma prtica e mais, uma prtica qual devemos atribuir um valor em si13. Mas insistir na diferenciao entre o plano do discurso e plano da prtica prtica e discurso tomados em termos literais importa na medida em que representa uma precauo metodolgica que impede equvocos importantes como o de tomar a elaborao discursiva de um sujeito sobre a realidade pela prpria realidade tal como, por exemplo, quando consideramos o que um empresrio ou dirigente fala sobre o que ocorre na sua empresa quanto s decises do processo de inovao pelo que de fato ocorre ao longo desse processo decisrio14. No se trata, evidentemente, de desconfiar da veracidade do discurso desses informantes, mas de reconhecer que em toda e qualquer situao de coleta de dados sobretudo em entrevistas existe uma interao social e um engajamento de ambos os atores que necessariamente influencia o discurso que est sendo produzido. Trata-se de reconhecer, tambm e sobretudo, que sendo a empresa uma organizao grande e complexa, com uma enorme diviso interna de trabalho e responsabilidades, a percepo de um diretor de empresas sobre o processo de inovao pode estar amplamente baseada em informaes e relatrios produzidos por terceiros e que, nessa correia de transmisso de informao, muitos detalhes importantes se perdem. Isso no quer dizer, porm, que a entrevista um mau instrumento para conhecer a realidade, apenas que ela um instrumento que permite acessar a realidade a partir da perspectiva de um sujeito que fala a outro numa relao social a entrevista que envolve expectativas e ressalvas as quais influenciam as formulaes de ambos, ou seja, a pergunta e a resposta. Em outras palavras, a entrevista um instrumento que permite conhecer tanto a realidade em si quanto as representaes dos sujeitos sobre ela. Essa ressalva vale ainda mais para o caso das prticas de gesto da inovao nas empresas entrevistadas pela Paedi porque os empresrios no foram perguntados diretamente sobre tais prticas, portanto, a meno a esses mecanismos foi espontnea ou induzida apenas indiretamente. Isso significa que muitas das empresas da amostra podem ter ferramentas ou mecanismos de gesto os quais
12. embora o fato da Paedi ter entrevistado presidentes ou altos diretores das empresas nos possibilite supor que o que eles dizem, de fato, reflete na organizao e nas prticas internas da empresa dado o seu poder sobre a empresa como um todo. 13. Por exemplo, se um empresrio diz que gerir a inovao extremamente importante, ainda que ele nada faa, concretamente, para implement-la na sua empresa, o simples fato dele atribuir valor gesto j deve ser considerado pelo analista. 14. ou seja, embora o dirigente empresarial diga que, por exemplo, a avaliao sistemtica dos projetos de inovao ocorre segundo determinada metodologia, ou seguindo tais e tais critrios, no h como assegurar que, no cotidiano da empresa, essa metodologia e esses procedimentos so seguidos rigorosamente. da mesma forma, embora o dirigente de uma determinada empresa no cite, expressamente, nenhum mecanismo ou ferramenta de gesto, isso no significa que, na prtica, eles no existam no cotidiano da empresa. enfim, existe toda uma dinmica da aplicao desses dispositivos de gesto da inovao que escapa presente pesquisa.
396
no foram mencionados ao longo da entrevista, e muitas das empresas que os mencionaram podem no utiliz-los na prtica. Assim, partindo de uma anlise das entrevistas da Paedi, buscaremos sistematizar as prticas de gesto da inovao expressas nas ferramentas ou mecanismos de gesto mencionados pelos empresrios com o objetivo de descrever o que seria, ao menos no plano do discurso, um esforo empresarial no sentido de incrementar o processo de gesto das atividades de inovao no mbito da empresa.
3. o seNtIDo AtrIbuDo Ao esforo De Gesto DA INovAo e os MeCANIsMos e ferrAMeNtAs MeNCIoNADos PeLos DIrIGeNtes eMPresArIAIs eM eNtrevIstA PAeDI
O roteiro das entrevistas realizadas pela Paedi estava dividido em quatro blocos Informaes sobre o empresrio; Inovao na empresa; Mercado e Exportao; Ambiente Institucional. Ainda que a entrevista no se referisse explicitamente gesto da inovao na empresa, havia algumas perguntas que tocavam indiretamente nessa questo15 e, a partir das respostas dadas a elas, foi possvel inferir os sentidos atribudos pelos empresrios gesto e ao controle da inovao na empresa. Alm dessas perguntas que induziam a discusso sobre a gesto da inovao, o tema acabava surgindo muitas vezes e espontaneamente ao longo da entrevista. Assim, a partir de uma leitura atenta das mesmas, buscamos mapear as ferramentas e mecanismos de gesto tais como mencionados pelos empresrios. O primeiro esforo que fizemos foi o de mapear os sentidos atribudos pelos dirigentes empresariais entrevistados pela Paedi ao esforo de gerir os processos de inovao. A gesto da inovao ou seja, os mecanismos e ferramentas empreendidos pela administrao empresarial para administrar e controlar os processos e atividades inovadores assume, na fala dos empresrios, trs sentidos: (1) sistematizar/ profissionalizar e organizar as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovao; (2) acelerar a implementao da inovao ou seja, a passagem do momento da produo (induzida ou espontnea) de uma inveno ou mudana ao momento da sua comercializao/implementao; e, por fim, (3) diminuir o risco inerente ao investimento em inovao. A ideia de gesto da inovao como formalizao, sistematizao e/ou organizao do processo de inovao aparece na fala de alguns empresrios tal como exemplificado abaixo:
15. Por exemplo: Como est estruturada a atividade de P&D da empresa? um departamento, uma diretoria? A quem reporta na empresa? Como so tomadas as decises em relao a P&D?
397
A empresa, na verdade, sempre teve uma histria de busca por produtos inovadores. A gente sempre fez isso de uma maneira natural, mas no de uma forma sistematizada (...) Isso sempre esteve na nossa mentalidade e a gente sempre fez isso, mesmo que no de forma sistematizada (...) Como a gente est se organizando agora? A gente comeou, se espelhando, tambm, em empresas de outros segmentos empresas que esto mais ligadas tecnologia, seja na rea de informtica, seja na rea de metal mecnica , enfim, vrias empresas que j esto com a inovao mais bem estruturada. (...) O Instituto Evaldo Lodd, que pertence Federao das Indstrias de Santa Catarina,desenvolveu um projeto chamado NUGIN, que o Ncleo de Gesto para Inovao. (...) E o objetivo o que? O objetivo organizar, implantar dentro das empresas uma gesto para inovao. A grande diferena em relao ao que vnhamos fazendo at ento que o nosso foco estava muito voltado para a pesquisa e o desenvolvimento tcnico de produto e, agora, com a questo da gesto da inovao, estamos ampliando esse horizonte. Para ns, inovao no s em produto mas, tambm, inovao em gesto, servio ao cliente, quer dizer, estamos ampliando um pouco esse horizonte. (Empresrio em entrevista Paedi) Hoje, pra fazer P&D, voc precisa exatamente saber: olha, vai ser um projeto que vai durar x meses e vai consumir tanto de homem/ hora. (empresrio em entrevista Paedi) Outro sentido em geral atribudo gesto da inovao o de acelerar a implementao e/ou comercializao da inovao: (...) ns vamos que existia um tempo muito longo, levava-se muito tempo para lanar um produto. Entre a engenharia, a construo da ferramenta, o fry-out, o teste de produto, o marketing e a ida ao mercado, levava-se muito tempo. Isso acontecia por qu? Porque voc envolvia vinte pessoas, trinta pessoas. Ento, h dois anos, a rea de P&D comeou a trabalhar com um software que buscasse, exatamente, o gerenciamento de projetos. O GTS vem, assim, encurtar esse tempo de lanamento de um produto. (...) Uma ferramenta que nos d respostas mais rpidas, que venha a diminuir nosso tempo de produo e que nos permita uma entrega mais rpida para o cliente. E que venha a reduzir os nossos estoques (...) Hoje, ns temos uma rea que chamamos de gesto: a rea de qualidade e gesto tecnolgica. uma rea que comeou, de fato, h um ano e meio, quando o atual coordenador assumiu. Novas prticas, melhores prticas. At foi ele (o cordenador) um dos desenvolvedores do GTS, esse software de que
398
falei. (Empresrio em entrevista Paedi; grifos meus) porque a velocidade... seja qual for o entendimento de cada empresa por inovao, algumas vo para o designer, algumas vo para o outro lado, algumas vo para uma simples maquiagem, ou outras fazem algumas coisas realmente novas, mas a velocidade de lanamento de produtos aumentou muito, e para voc ficar para trs a coisa mais fcil do mundo. ((Empresrio em entrevista Paedi; grifos meus) Por fim, outro sentido que a gesto da inovao assumia era o de minimizar o risco inerente inovao: O nosso departamento de desenvolvimento tem um processo que se chama MAIS (Modelo Avanado de Inovaes Seletivas). Na realidade, um processo de fases e portes (...) Isso tem como objetivo minimizar os riscos de lanamentos de produtos mal feitos. Voc constri seu pack line de inovao e voc vai seguindo esse espao e a ideia abortar o maior nmero de ideias possveis, as ms ideias tm que ser mortas, no podem continuar porque quanto mais voc vai indo no funil, mais dinheiro voc vai gastando, at o lanamento. Se voc faz um lanamento errado, quanto dinheiro voc gasta? Ento a ideia dessa pack line reduzir os riscos do lanamento de produtos. (Empresrio em entrevista Paedi) Uma vez mapeados os sentidos atribudos Gesto da Inovao, passamos ao mapeamento dos mecanismos e ferramentas de gesto da inovao mencionados pelos dirigentes empresariais ao longo das entrevistas. Por Ferramentas de gesto da inovao estamos entendendo o conjunto de medidas adotadas formalmente pela empresa, e que, portanto, podem ser documentadas e observadas facilmente, enquanto que por Mecanismos de gesto da inovao estamos entendo as medidas, orientaes e prticas que no so formalizadas em aes especficas16. Elencamos inmeros exemplos que foram, posteriormente, organizados segundo as categorias descritas na tabela abaixo:
16. Por exemplo, um software, uma consultoria, um treinamento para funcionrios, ou mesmo a adoo de um sistema de gesto da inovao so ferramentas porque so medidas formalizadas pela empresa, portanto, explcitas e facilmente identificveis. Por outro lado, os mecanismos so orientaes, diretrizes e prticas gerais da empresa que apontam num certo sentido e que, embora sejam concretas e efetivas, no chegam a se formalizar como as ferramentas. Por exemplo, o uso do mercado como fonte de informao para inovao uma orientao da empresa que se expressa em diferentes aes, sem se materializar em nenhuma ao especfica, tornando mais complexa a sua identificao imediata.
399
tabela 1
Mecanismos e ferramentas de gesto da inovao mencionados pelos dirigentes empresariais em entrevistas da Paedi (elaborao prpria)
ferramentas especficas para a gesto da inovao ferramenta Descrio exemplos de como aparece nas entrevistas
sistemas de gesto da inovao
O nosso departamento de desenvolvimento tem um processo que se chama MAIS (Modelo Avanado de Inovaes Seletivas). Na realidade, um processo de fases e portes. Em uma primeira fase, as pessoas tem uma so procedimentos formalizados pela ideia, por exemplo, quero lanar um produto, uma fariempresa com objetivo de gerir os nha desidratada para crianas de 6 meses. Essa pessoa, processos de inovao. Para isso a ento, tem que defender a ideia, o porqu da proposta, empresa precisa acompanhar, avaliar em um registro ainda muito superficial. Depois, passa por e orientar as atividades de inovao um porto, onde as pessoas vo julgar se aquela ideia por isso, esto includas nessa cate- pode ir para frente ou no e, assim, sucessivamente cada goria as metodologias pr-definidas vez num registro mais avanado. Em cada fase existem para a avaliao e acompanhamento questes que devem ser respondidas e pessoas que vo dos projetos de P&d; os procedijulgando a pertinncia das respostas. E por que isso? (...) mentos para a tomada de deciso O objetivo minimizar o risco de lanamento de produtos quanto a investimentos de projeto mal feitos. Voc constri seu pack line de inovao e voc de pesquisa e desenvolvimento de vai seguindo esse espao e o processo de avaliao te leva produto, etc. a abortar o maior nmero de propostas possveis, as ms propostas tm que ser descartadas, no podem continuar porque quanto mais voc avana no funil, ou seja, quanto mais voc avanas os portes, mais dinheiro voc gasta. E assim at o lanamento do produto. so ferramentas especficas para a gesto da informao dentro da empresa, por exemplo: redes internas de informao; softwares de gesto da informao; bancos internos de ideias e projetos especficos para a rea de inovao; etc. Ns temos uma reunio quinzenal, onde se disputam temas pra inovao, tem l j uns quinze temas e algumas pessoas especificas perseguindo cada um deles, envolvendo outras pessoas para buscar coisas novas. A nossa ideia fazer um banco de inovaes...No precisa ser s em produto, pode ser material, pode ser tecnologia.
ferramentas de gesto da informao
Consultorias em gesto de inovao
Esse processo foi aprendido e inspirado em um processo so consultorias contratadas pela americano que se chama state Gate. uma marca, uma empresa especificamente na rea de empresa, uma consultoria americana com a qual muitas gesto da inovao. empresas trabalham. vou dar um exemplo para voc: o engenheiro de alimentos pleno so os treinamentos dados a diritem que ter no mnimo 60 horas de cursos com tecnologia de gentes e/ou profissionais de P&d em alimentos x, 60 horas de curso em alimentos y e, conforme ele gesto da inovao. vai subindo na carreira, vai incrementando com cursos de gesto, porque o seu cargo vai ganhando amplitude.
treinamento em gesto de inovao
400
Mecanismos de gesto das atividades de inovao Mecanismo Descrio exemplos de como aparece nas entrevistas ento, tem algumas particularidades que voc deve observar. Por exemplo, o laboratrio, se voc for ver, ele todo transparente. ento, todas as pessoas, de uma certa forma, se enxergam porque ele todo envidraado. esse contato visual importante. As pessoas tm que se sentir confortveis. ento, eu limitei ao mximo a poluio visual. o laboratrio branco, extremamente claro, tem um ambiente muito agradvel, e isso induz a pessoa a pensar em outras coisas, a pensar em coisas novas.
so os mecanismos mobilizados pela empresa para a organizao do ambiente de trabalho com o objetivo explcito de Desenvolvimento favorecer a inovao, por exemplo, as de um ambiente menes aquisio de equipamentos de trabalho e materiais especficos; construo de voltado para a infraestrutura de P&d como laboratinovao rios, campos de teste etc. bem como a aspectos relacionados ao fortalecimento da cultura da empresa.
Delimitao de um perfil especfico de profissionais de P&D
orientaes especficas para a contratao de profissionais com um perfil voltado para a inovao, ou seja, a delimitao de critrios, por parte da diretoria, com o objetivo de atrair profissionais com um perfil inovador.
Agora pesquisadores para pesquisa importante ter um forte embasamento acadmico, mas uma cabea aberta para trabalhos assim, digamos, objetivos. o que eu quero dizer com isso? ns no pretendemos ser uma academia, nada disso! nosso trabalho no acadmico, mas tem que se basear no conhecimento acadmico para uma produo pragmtica, objetiva, voltada para transformar isso em produtos (...) eles [os profissionais de P&d] tm que ter um bom embasamento cientfico na rea, tem que ter a personalidade voltada a trabalhar em uma empresa, numa indstria (...) porque o pesquisador acadmico, universitrio, ele tem uma outra cabea, ele est voltado para gerar conhecimento, mais do que para gerar produtos e a empresa precisa gerar produto, caso contrrio ela no sobrevive.
Aproximao da P&D de outros setores da empresa
so as orientaes para que as atividades de P&d integrem-se com outros setores da empresa com o objetivo de diminuir o risco do desenvolvimento de novos produtos sem apelo comercial ou de processos inadequados linha de montagem da fbrica; em suma, o esforo que empresa realiza para que as atividades de inovao perpassem todos os setores da empresa medidas que visam buscar no mercado ou seja, em fornecedores, clientes e concorrentes informaes que orientem o processo de inovao na empresa. o foco aqui se as empresas utilizam o mercado como fonte de inovao interna.
As ideias de desenvolvimento de produto vm da rea que se relaciona com o cliente: a rea comercial. e tambm de visitas a clientes, etc (...) eu vejo que uma das minhas principais tarefas dar diretrizes, dar o direcionamento geral da empresa. Por isso eu estou bastante envolvido com desenvolvimento de produtos, no sentido de decidir a partir da experincia com o setor comercial qual produto deve ser desenvolvido. eu sou aquele que diz: ok, esse o produto que ns temos que ter pra tal cliente
uso do mercado como fonte de informao para inovao
Ento, na primeira vertente ns fazemos um apanhado da tecnologia ou das novidades, das inovaes de mercado e procuramos trazer essas novidades pra dentro da empresa (...) O nosso diretor industrial tem como objetivo ir ao mercado e verificar as novidades. O que est acontecendo no mercado em termos de equipamentos, em termos de produtos, etc.
Um primeiro aspecto que chama a ateno na anlise das entrevistas a diversidade de ferramentas e mecanismos mencionados pelos dirigentes empresariais e a constncia com que eles aparecem nas entrevistas. Isso aponta para o fato de que, ao menos no plano do discurso, a gesto da inovao aparece como um elemento importante para a administrao da firma. Outro aspecto que chama a ateno o carter recente dessas prticas. Em geral, os empresrios mencionam mecanismo e ferramentas em fase de implementao ou teste. O fato da implementao de prticas gesto da inovao nas
401
empresas brasileiras ser recente pode apontar em duas direes essencialmente distintas. Por um lado, a novidade e o destaque dado gesto da inovao pode dever-se ao fato de que esta ganha cada vez mais importncia no discurso e na prtica da administrao empresarial dado o reconhecimento dos seus resultados concretos para a inovao. Nesse contexto, a gesto da inovao aparece como um fenmeno que merece ser estudado e analisado sistematicamente tanto da perspectiva do incentivo inovao e da implementao de polticas pblicas especficas quanto da sociologia de organizao e controle do trabalho17 . Mas, por outro lado, a adeso crescente ao discurso da gesto da inovao pode significar, apenas, mais uma dentre as muitas modas que compem a dinmica normal da administrao empresarial. Ou ainda, indicar o surgimento de uma nova rea do conhecimento que induz, por sua vez, o desenvolvimento de novo mercado de servios para empresas e instituies que se impe, por mecanismos que precisamos ainda conhecer e descrever, como uma nova necessidade para as empresas ou seja, a necessidade de bem gerir a inovao e a produo de conhecimento em geral. Como a Paedi tem a proposta de conhecer o pensamento dos dirigentes empresariais, ou seja, de mapear a mentalidade e os discursos dos mesmos, no temos como ter acesso s prticas reais de avaliao e acompanhamento das atividades de inovao no cotidiano da empresa para, ento, avaliar o quanto o discurso da gesto traduz-se em prticas concretas. No entanto, embora no tenhamos acesso s prticas reais da empresa18, conhecemos outros dados que ajudam a compor melhor o lugar que o discurso da gesto assume na dinmica da empresa, sobretudo da empresa inovadora. Esses dados dizem respeito porcentagem do faturamento investido em P&D e ao grau de estruturao do departamento de P&D. Mas antes de analisar a gesto da inovao no contexto maior da empresa ou seja, na sua relao com outros dados sobre inovao vamos detalhar melhor o esforo de gesto da inovao na tentativa de entender melhor o que so esses mecanismos e ferramentas e em que medida eles so mobilizados pela empresa.
17. uma dimenso implcita no esforo empresarial de gerir as atividades de inovao , justamente, a necessidade de controle e organizao de um tipo de trabalho, em geral, caracterizado como autnomo e resistente formalizao e racionalizao do tempo: o trabalho cognitivo, criativo, comunicativo, em suma, o trabalho dito intelectual. o esforo, por parte das empresas, em implementar mecanismos e ferramentas de gesto das atividades de inovao aponta para a necessidade de organizar, controlar e orientar o trabalho de pesquisa, criao e desenvolvimento o trabalho intelectual no mbito da empresa. essa questo da maior relevncia para os estudos contemporneos de sociologia do trabalho e da cincia. 18. o que somente seria possvel com uma pesquisa de imerso na empresa que envolvesse tanto observao direta (etnografia), quanto mais entrevistas com trabalhadores, pesquisadores e gerentes, o que, de novo, no era objetivo da Paedi.
402
Depois de mapeado o sentido atribudo, pelos empresrios, ao esforo de gesto da inovao e de classificar os mecanismos e ferramentas mencionadas segundo um conjunto de oito categorias mais ou menos amplas, passamos ao mapeamento da frequncia com que esses mecanismos e ferramentas foram mencionados ao longo das entrevistas tal como mostra o grfico abaixo:
Grfico 1
Porcentagem das empresas que mencionam ferramentas ou mecanismos de gesto da inovao em relao ao total de empresas
Fonte: Paedi elaborao: prpria
O grfico acima mostra a porcentagem das empresas cujos dirigentes mencionam, ao longo da entrevista Paedi, mecanismos e ferramentas de gesto da inovao em relao ao total de 106 empresas. A primeira constatao feita a partir do grfico diz respeito ao fato de que mais da metade [56,60%] dos dirigentes empresariais entrevistados pela Paedi menciona a adoo de sistemas de avaliao ou acompanhamento sistemtico de processos de inovao, ou seja, sistemas de gesto da inovao. Esses sistemas variam quanto ao grau de abrangncia do processo de inovao ou seja, podem envolver desde a P&D ao marketing de novos produtos ou apenas a P&D ; quanto ao grau de formalizao podem ser sistemas formalizados ou orientaes formais ou informais da diretoria da empresa ; quanto nfase sobre as decises de investimento; sobre a orientao das pesquisas; sobre o trabalho do pessoal de P&D; e quanto importncia atribuda a esses sistemas alguns dirigentes que consideram essenciais para o sucesso da empresa, outros acham isso menos importante do que outras dimenses do processo de inovao (financiamento, mo de obra, etc.). Independentemente dessas variaes, o que caracteriza a adoo desses sistemas o esforo realizado pela empresa no sentido de administrar os processos
403
de inovao. Como vimos, o objetivo , sobretudo, formalizar o processo de deciso quanto aos projetos de inovao tendo em vista aproximar as atividades de inovao (em especial, as atividades de P&D) dos objetivos, da estratgia e da temporalidade da empresa. Num primeiro momento, o fato de que mais da metade das empresas adotem sistemas de acompanhamento e avaliao sistemtica da inovao parece surpreender aos que ainda consideram as firmas brasileiras atrasadas do ponto de vista da gesto e da governana interna. Por outro lado, vale lembrar que a Paedi no trabalhava com uma amostra aleatria de empresas tendo como universo todas as empresas brasileiras. O universo da Paedi era composto de empresas pr-selecionadas justamente por seu perfil inovador, o que redimensiona o alto percentual de empresas que dizem adotar sistemas de gesto da inovao. Mas se por um lado, o nmero de empresas que mobiliza sistemas de acompanhamento e avaliao da inovao passa da metade, por outro, bem menor o percentual de empresas que mencionam mecanismos e ferramentas mais especficos como consultorias em gesto da inovao [11, 32%]; treinamento em gesto da inovao [5,66%]; construo de um ambiente de trabalho voltado para a inovao [9,43%] e delimitao de um perfil especfico de profissionais de P&d com o objetivo de incentivar a inovao [15,9%]. Esse baixo percentual precisa ser relativizado tendo em vista que a meno a esses mecanismos ou ferramentas era espontnea, ou seja, de novo, eles podem existir nas empresas sem que os seus dirigentes os tenham mencionado. Apesar de incipiente, a adoo de ferramentas e mecanismos mais especficos de gesto parece ter uma relao intensa com a adoo de sistemas de acompanhamento e avaliao sistemtica da inovao segundo mostra a tabela abaixo. Ou seja, essas ferramentas e mecanismos especficos raramente so mencionados isoladamente. Ao contrrio, a sua adoo est associada, em geral, mobilizao de sistemas especficos de gesto da inovao:
tabela 2
relao entre o uso de mecanismo e ferramentas especficas e a meno ao uso de sistemas para o acompanhamento e avaliao sistemtica da inovao (sistemas de gesto da inovao)
Ferramentas de gesto da informao dessas, mencionam apenas as ferramentas de gesto da informao mencionam ferramentas de gesto da informao e sistemas de gesto da inovao consultoria em gesto da inovao dessas, mencionam apenas consultoria; mencionam consultoria e sistemas de gesto da inovao 31 empresas 10 empresas 21 empresas 12 empresas 2 empresas 10 empresas (continua)
404 (continuao)
treinamento de funcionrios em gesto da inovao dessas, menciona apenas treinamento; mencionam treinamento e sistemas de gesto desenvolvimento de um ambiente de trabalho voltado para a inovao dessas, mencionam apenas o desenvolvimento de um ambiente de trabalho; mencionam o desenvolvimento de um ambiente de trabalho e sistemas de gesto delimitao de um perfil especfico de funcionrios para P&d dessas, mencionam apenas a delimitao de um perfil especfico de funcionrios para P&d mencionam a delimitao de um perfil especfico de funcionrios para P&d e sistemas de gesto da inovao Fonte: Paedi elaborao prpria
6 empresas 1 empresa 5 empresas 10 empresas 4 empresas 6 empresas 16 empresas 4 empresas 12 empresas
A tabela acima mostra a evidente associao existente entre a adoo de ferramentas e mecanismos especficos (por exemplo, treinamentos e consultorias em gesto da inovao, ou a delimitao de um perfil e o desenvolvimento de um ambiente voltado inovao) e a adoo, pela empresa, de sistemas de gesto da inovao. Essa associao pode estar associada uma preocupao geral da empresa em relao inovao, ou ainda, pode apontar para o fato de que a adoo de sistemas de gesto da inovao parece induzir a empresa a outras atitudes relativas implementao da gesto da inovao, numa busca por excelncia na rea: a contratao de treinamentos e consultorias, a adoo de softwares e outros recursos de gesto da informao, ou mesmo a delimitao de perfis especficos de funcionrios e a preocupao com o ambiente e a cultura da empresa so exemplos marcantes dessa preocupao com a qualidade da gesto da inovao na empresa. Por fim, ainda quanto ao primeiro grfico, chama a ateno a enorme quantidade de empresas que usam como mecanismos de gesto da inovao a aproximao/ orientao da P&d de/para outros setores da empresa [56 empresas 52,86% da amostra] e o uso do mercado como fonte de informao para a inovao [85 empresas; 80,18% da amostra]. A grande importncia dada aos dois mecanismos parece corroborar o movimento descrito por Corra e Andreassi (1994) de que, a partir da abertura econmica e do aumento de competitividade da economia brasileira, a funo da P&D passa a ser, cada vez mais, a de acompanhar o movimento global da empresa pela busca de qualidade, produtividade e competitividade. Isso significa, justamente, uma ateno maior ao mercado e uma preocupao em integrar a P&D dinmica geral da empresa. Nesse contexto, as atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos integram-se s atividades normais da empresa, perdendo o seu estatuto de atividade excepcional e passando a responder, junto com os demais setores, s exigncias de competitividade empresarial. Segundo Corra e Andreassi:
405
Os resultados e consequncias desse processo de mudana da P&D passam de forma muito palpvel pelo aumento da competitividade, pela reao positiva dos clientes. O prprio ambiente no qual a empresa interage exige uma nova postura, no se aceitando mais uma P&D encastelada e em ritmo de prazos a perder de vista (Corra e Andreassi; 1994, p. 592) Mas a grande porcentagem de empresas que menciona como seu principal seno nico mecanismo de gesto da inovao o uso do mercado como fonte de inovao19 pode significar, tambm, que uma forma importante de inovao das empresas brasileiras seja, justamente, acompanhar a dinmica do setor, sobretudo no mbito internacional, para, ento, incorporar as novidades e tendncias. No por acaso, a participao em feiras e eventos internacionais seja uma fonte de informao e de inovao to importante para as empresas brasileiras. Essa tendncia de acompanhamento sistemtico do mercado foi considerada central por outros autores que analisaram as entrevistas da Paedi. (Ver, por exemplo, LPES-RUIZ e MIRANDA, p. 30-34). Essa afirmao encontra eco, tambm, nos dados da PINTEC (2001-2003), segundo os quais, apenas 2,7% das empresas nacionais implementaram produtos novos para o mercado nacional e apenas 1,2% implementaram processos produtivos novos para o setor. (IBGE, 2004) Esse retrato geral do sentido atribudo pelos dirigentes empresariais gesto da inovao, dos principais mecanismos e ferramentas mencionados e da frequncia com que foram mencionados d uma ideia do que significa gerir a inovao para as firmas brasileiras. Vimos, em primeiro lugar, que a grande maioria das empresas menciona pelos menos um mecanismo ou uma ferramenta de gesto da inovao e que mais da metade das empresas mencionam sistemas de acompanhamento e avaliao sistemtica da inovao, ou seja, sistemas de gesto da inovao stricto sensu . Por outro lado, a mobilizao de ferramentas ou mecanismos mais especfico no to comum, embora esteja relacionada mobilizao de sistemas de gesto. Por fim, a enorme quantidade de empresas que usam o mercado como fonte de inovao parece apontar para o fato de que, de um lado, a inovao nas empresas brasileiras passa, sobretudo, pelo acompanhamento das tendncias e novidades do mercado; de outro, que o mais importante produzir inovaes que estejam ligadas tanto estratgia comercial da empresa, quanto s expectativas de mercado. Mas para alm desse retrato geral vamos tentar relacionar a mobilizao de ferramentas e mecanismos de gesto da inovao a outras atitudes da empresa tais como estruturao do departamento de P&D e percentual do faturamento investido em P&D.
19. segundo os nossos dados, das 106 empresas entrevistadas, 33 [ou seja, 31% do total] usam o mercado como fonte de inovao sem ter, ao mesmo tempo, sistemas internos de gesto da inovao.
406
3. A Gesto DA INovAo No CoNteXto DA fIrMA: outros DADos reLAtIvos INovAo
Na tentativa de compreender como o discurso da gesto da inovao relaciona-se com outras prticas da empresa em relao P&D principal insumo para a inovao na empresa e inovao em geral, analisei a meno a mecanismos e ferramentas de gesto da inovao em relao parcela do faturamento investido em P&D e estruturao do departamento de P&D na empresa. Como o percentual de empresas que mencionam mecanismos e ferramentas muito especficas para gesto da inovao (ou seja, ferramentas de gesto da informao; consultorias e treinamento em gesto da inovao; delimitao de um perfil de funcionrios voltados para a inovao e a criao de um ambiente de trabalho voltado para a inovao) muito baixo, vamos nos concentrar na anlise de uma ferramenta (sistemas de acompanhamento e avaliao sistemtica da inovao) e dois mecanismos (uso do mercado como fonte de inovao e aproximao da P&d de outros setores da empresa), os quais a anlise geral das empresas mostrou ser o mais importante. A hiptese geral com que estamos trabalhando, como foi dito, de que existe uma correlao positiva entre o uso de mecanismos e ferramentas de gesto da inovao e outras atitudes relativas inovao, tais como, investimento em P&D (ou seja, quanto maior o investimento, maior o uso de dispositivos de gesto da inovao) e grau de estruturao do departamento de P&D (empresas com departamento de P&D tenderiam a mobilizar mais dispositivos de gesto do que as que no o tm). A inteno de traar essa relao era a de verificar se a gesto da inovao relaciona-se com outras atitudes da empresa quanto ao incentivo e promoo da inovao.
3.1. sistemas de Acompanhamento e Avaliao sistemtica da inovao
Os sistemas de acompanhamento e avaliao sistemtica da inovao visam sistematizar, organizar e, em certa medida, racionalizar as atividades de inovao da empresa buscando, por meio disso, acelerar o tempo de lanamento de produto e minimizar os riscos inerentes ao processo de inovao. Como foi dito, trata-se de procedimentos formalizados para a gesto da inovao que visam acompanhar, avaliar e formalizar as atividades de inovao. Foram includos nessa categoria as metodologias pr-definidas para a avaliao e acompanhamento dos projetos de P&D, os procedimentos para a tomada de deciso quanto inovao, os processos de estruturao da inovao na empresa; os processos de gesto do trabalho em pesquisa e desenvolvimento, entre outros. Abaixo, citamos alguns exemplos extrados das entrevistas: Paedi: O departamento de P&D existe desde quando? EMPRESA
407
Desde sempre, mas um pouco separado. H dois anos, quando eu assumia a gesto, eu aproximei todos os departamentos e comecei a ter uma gesto diferenciada. Ento eu comecei a olhar ms a ms a demonstrao de resultados, os custos de desenvolvimento. Eu diria, ento, que a inovao sempre existiu, como eu disse, mas ela est estruturada e voltada para a inovao como um negcio estratgico h dois anos. (Empresrio do setor de equipamentos esportivos) A outra dificuldade , realmente, a de gesto. porque o pesquisador, em geral, no muito disciplinado e existe uma barreira entre disciplina e criatividade... para gerir isso um processo difcil. Ento voc precisa criar tal coisa e tem tantas horas ou tantos dias. Como voc faz isso? Ento, esta gesto da criao um processo trabalhoso, envolve uma cultura e tal. Depois, o conjunto, porque a gente no cria com uma pessoa, a gente tem que criar em equipe. Ento, a gesto da equipe tambm um problema. (Empresrio do setor de equipamentos eletrnicos em entrevista Paedi) O Programa de Gerenciamento da Inovao realmente colocou um foco monstruoso no nosso negcio (...) voc precisa ter grandes cientistas, mas a coisa mais importante fazer o cientista andar em fila. Que mais difcil do que fazer galinha andar em fila. (...) e esse pessoal que a gente tem que gerenciar. Cientista a mesma coisa. (Empresrio do setor petroqumico em entrevista Paedi) Como vimos, em relao ao total das 106 empresas entrevistadas, 60 ou seja, 56,60% do total mencionam o uso de sistemas de acompanhamento e/ou avaliao sistemtica da inovao, ou seja, sistemas de gesto da inovao stricto sensu. O grfico abaixo 1 explora a relao entre a porcentagem das empresas que mencionam o uso de sistemas de gesto e o percentual do faturamento investido em P&D em 2005. O objetivo explorar em que medida um maior investimento em P&D implica maior controle do processo de inovao. Das 106 empresas entrevistadas, apenas 74 disponibilizaram dados sobre P&D. Dessas, 59 disseram terem investido em P&D em 200520, isso significa que pelo menos 15 empresas (14,16% do total) no investiram em P&D em 2005. Dentre os dirigentes empresariais entrevistados pela Paedi, 18 (ou seja, 17%), investiram, em 2005, at 1% do faturamento em P&D. Desses, 8 (aproximadamente 44%) mencionam a existncia de algum sistema de avaliao ou acompanhamento
20. Por isso a mdia apresentada no grfico corresponde s empresas que investiram em P&d em 2005 (ao todo, 59 empresas). A mdia, no entanto, permanece praticamente a mesma em relao s 59 empresas que investiram em P&d (59 empresas) e ao total das empresas : em torno de 56% mencionam o uso de sistemas de gesto da inovao, ou seja, acompanham e avaliam sistematicamente seus processos de inovao,
408
sistemtico das atividades de inovao, ou seja, o dispositivos de gesto da inovao stricto sensu. Ainda em relao ao total de 106 empresas, 16 empresas (ou seja, aproximadamente 15% do total)investiram, em 2005, entre 1,1 e 2,9% do seu faturamento em P&D das quais, 9 [ou seja, aproximadamente 54%] dizem ter sistemas de acompanhamento e avaliao dos processos de inovao.
Grfico 2. meno ao uso de sistemas de gesto da inovao em relao ao percentual do faturamento investido em P&d em 2005
Fonte: Paedi elaborao: prpria
Mas o maior percentual de empresas que mencionam o uso de sistemas de gesto , como esperado, entre as que investem mais em P&D. Da nossa amostra, 25 empresas [24% do total] disseram ter investido, em 2005, mais do que 3% do seu faturamento em P&D, dentre as quais, 64% disseram ter sistemas de acompanhamento e avaliao da inovao, ou seja, sistemas de gesto da inovao. Assim, como esperado, o grfico mostra que existe uma relao positiva entre investimento em P&D e prticas de gesto da inovao: a tendncia marcante de que empresas que investem mais em P&D tendem a adotar sistemas de avaliao e acompanhamento da inovao com mais frequncia, o que parece apontar uma afinidade entre investimento em P&D e controle dos processos de inovao. Num primeiro momento, parece plausvel supor que um maior investimento leva a mais exigncias de retorno logo, adoo de dispositivos de controle e formalizao dos processos de inovao. Porm possvel que o movimento contrrio tambm ocorra, ou seja, empresas que adotam sistemas de gesto da inovao passam, com o tempo, a investir mais em P&D. Talvez seja possvel, ainda, dizer que ambas as atitudes em relao inovao (investimento e adoo de sistemas de gesto) estejam relacionadas a uma postura da empresa como um todo de valorizar a busca por competitividade e, consequentemente, a inovao.
409
3.2. Aproximao da P&D de outros setores da empresa
A estratgia de aproximao/integrao do departamento de P&D com outros setores da empresa corresponde, como vimos, a um movimento mais amplo da empresa que busca afinar as metas e objetivos da P&D com a estratgia geral da empresa. O objetivo otimizar as atividades de pesquisa e desenvolvimento no sentido de acelerar o tempo que decorre entre a criao de uma inovao e o lanamento do produto e de minimizar os riscos de inovaes autistas, ou seja, deslocadas do contexto de mercado. A comunicao entre as diversas reas da empresa , nesse contexto, essencial; sobretudo o dilogo entre a rea de pesquisa e desenvolvimento de produto e as reas comercial e de produo. Isso porque so essas as reas que fornecem P&D as informaes e diretrizes para que as suas atividades estejam dentro do plano estratgico da empresa e, ao mesmo tempo, afinadas s demandas e necessidades do mercado. Assim, nas palavras de alguns empresrios: Ns criamos um processo chamado Anlise de Viabilidade de Produto. Essa Anlise de Viabilidade de Produto uma anlise feita por um grupo de pessoas, em que existe um demandante. Esse demandante normalmente o pessoal de marketing e vendas, que est demandado por um crescimento da empresa, por maior participao no mercado, etc. (Empresrio do setor de equipamentos de automao em entrevista da Paedi) Porque o departamento de P&D est integrado com o processo de produo, importante a realimentao. (Empresrio do setor de aparelhos eletrnicos em entrevista Paedi) Paedi Dessa rea de pesquisa e desenvolvimento, quem decide, quem d a palavra final sobre o projeto, sobre o novo produto ou o novo processo? EMPRESA Quem d a palavra final a rea comercial. Paedi Ento teria uma vinculao direta das decises com o departamento comercial? EMPRESA Claro, aquilo que eu te falei, o projeto de um novo produto nasce da necessidade, de um desejo de um cliente, ou de um desejo de vrios clientes .(Empresrio do setor caladista em entrevista Paedi) Outra rea cuja comunicao com o departamento de P&D considerada, pelos dirigentes, fundamental a rea financeira, ou seja, o financiamento das atividades de inovao e o controle dos resultados , muitas vezes, feita pelo setor financeiro porque, como disse o dirigente de uma empresa de tecnologia: o investimento em P&D um investimento como outro qualquer . Considerar as orientaes e atitudes que buscam integrar o departamento
410
de P&D ou seja, as atividades de inovao no sentido mais estrito empresa como um todo, uma prtica de gesto merece dois comentrios. Em primeiro lugar, a busca por maior integrao entre os departamentos consiste, em geral, em orientaes e atitudes muitas vezes difceis de identificar, ou seja, que no podem ser observadas da mesma forma que uma ferramenta de gesto da informao (por exemplo, um software adquirido pela empresa), um treinamento em gesto da inovao ou mesmo um sistema formalizado para a tomada de deciso, por isso consideramos esse dispositivo um mecanismo e no uma ferramenta de gesto da inovao. A noo de mecanismo tenda dar conta, em certa medida, do carter mais fluente e, em certa medida, informal desse tipo de dispositivo. Em segundo lugar. apesar dessa ausncia de formalizao, tal mecanismo pode ser considerado um instrumento de gesto da inovao porque mobilizado, pelas empresas, com o intuito de diminuir o tempo e o risco de implementao de uma inovao. O grfico abaixo mostra, de novo, a relao entre a meno ao uso de dispositivos de gesto da P&D e grau de investimento em P&D mas, dessa vez, focando no na meno ao uso de sistemas de acompanhamento e avaliao, mas na meno busca de integrao entre o departamento de P&D e os demais setores da empresa.
Grfico 3
Meno busca por integrao/aproximao da P&D com outros setores da empresa em relao ao percentual do faturamento investido em P&D em 2005
De novo, a tendncia geral que exista uma relao positiva entre investimento em P&D e mobilizao de dispositivos de gesto, no caso, de busca de aproximao entre as atividades de pesquisa e desenvolvimento e outros setores da empresa. O percentual de empresas que mobilizam esse dispositivo especfico de gesto da inovao acompanha positivamente as faixas de investimento em P&D:
411
55% para as empresas que investiram at 1% do seu faturamento em P&D em 2005; 56% para as empresas que investiram entre 1,1% e 2,9%; e 68% para as que investiram acima de 3% o que aponta, como esperado, para uma afinidade entre investimento e busca por integrao das atividades de gesto orientao geral da empresa, ou seja, orientao da P&D e, consequentemente, da inovao, para a sua implementao, tanto no mercado (da a importncia de comunicao com o setor comercial) quanto na prpria empresa (da a importncia de comunicao com a prpria produo).
3.3. uso do mercado enquanto fonte de informao para a inovao
O uso do mercado (clientes, fornecedores e concorrentes) como fonte de informao para a inovao guarda muita proximidade com a busca por aproximao/integrao entre os setores da empresa no sentido de que procura afinar e orientar as inovaes da empresa para as demandas e necessidades do mercado. Assim, por exemplo, segundo um empresrio de uma empresa de equipamentos de automao industrial: Normalmente as empresas que nascem de engenheiros como a nossa se descuidam muito dos seus investimentos em P&D. No que elas faam investimentos demasiados. Elas no priorizam os investimentos. Elas fazem muitos projetos, e muitos dos projetos no do retorno. (...) Ento a gente, nos ltimos anos, tem feito o seguinte: o processo de P&D deixa de ser uma locomotiva pra ser um vago. Ele puxado por uma coisa maior. Essa coisa maior o seguinte: um processo de marketing e de anlise da concorrncia e do cliente. Mas, esse acompanhamento sistemtico do mercado tem um sentido que vai alm. No se trata s de orientar a P&D para o mercado mas de tratar esse mercado (que inclui fornecedores, clientes, concorrentes, institutos de pesquisa na rea) como uma fonte de informao para a empresa e para as suas atividades de inovao: Ento a gente analisa os movimentos da concorrncia, analisa os movimentos do cliente enfim, do mercado , v as inovaes desse mercado... e nesse mercado no so s clientes e concorrentes. Tu tens institutos, tu tens normas, tendncias tecnolgicas que esto aparecendo. Ou ainda, segundo um outro empresrio da rea de equipamentos esportivos: Eu tenho uma estrutura enorme de engenharia, pesquisa e desenvolvimento. Eu tenho uma equipe grande nisso, eu gasto milhes por ano nesse negcio. Eu mando esse pessoal para a China e mercados mundiais no mundo inteiro para ver tendncias... Por qu? Para eu ter sempre coisas novas no mercado.
412
Tomando esse sentido duplo sentido do acompanhamento do mercado a busca de orientao da P&D para as necessidades e expectativas do mercado e como fonte de informao para a inovao e considerando que esse o dispositivo de gesto da inovao mais utilizado pelas empresas da nossa amostra das 106 empresas entrevistadas pela Paedi 85, ou seja 80%, dizem acompanhar sistematicamente o mercado podemos concluir que ele diz muito sobre a dinmica da inovao das firmas brasileiras. Por um lado, temos uma busca por eficincia e eficcia das atividades de inovao num contexto em que a abertura econmica e a intensificao do comrcio internacional e da internacionalizao das empresas imps uma dinmica de busca de qualidade e de competitividade (ou seja, de uma relao entre a busca por qualidade e o custo disso, tanto em termos de tempo quanto em termos de recursos materiais). Isso faz do acompanhamento do mercado um mecanismo central para que as pesquisas e os desenvolvimentos de produto e processo da empresa estejam de acordo com as expectativas, demandas e tendncias do mercado no qual elas sero inseridas. Por outro, o uso do mercado como fonte privilegiada de inovaes pode indicar, tambm, que as empresas brasileiras tm no mercado tanto interno, quanto externo uma fonte importante de inovao. Isso deve-se, possivelmente, ao fato de que parte importante do portiflio de inovaes das empresas nacionais ser composto por novidades introduzidas no mercado por outras empresas concorrentes ou fornecedoras e que so incorporadas por essas empresas num movimento vulgarmente conhecido como cpia. Esse movimento segundo o qual a inovao vista menos como uma atividade individual da empresa e mais como um empreendimento coletivo que envolve clientes, fornecedores, e mesmo outras empresas concorrentes foi destacado tambm por Lpes-Ruiz e Miranda neste mesmo livro; segundo eles: A complexidade dos processos de produo e, sobretudo, a velocidade da introduo de mudanas imposta pela dinmica concorrencial, teriam contribudo para estabelecer uma espcie de senso comum que indica que inovao uma atividade que se desenvolve de forma coletiva entre as firmas e seus fornecedores. O que parece indicar que ganha aceitao a noo de que s pode se manter frente da concorrncia quem est inovando de forma sistemtica, mas que, para isso acontecer, imprescindvel poder contar com fornecedores que tenham a capacidade de informar e oferecer os insumos mais inovadores que estejam no mercado. (LPES-RUIZ e MIRANDA, p. 12) Ou seja, para muitas empresas brasileiras, inovar significa menos produzir um conhecimento essencialmente novo e mais ter capacidade para incorporar
413
e implementar inovaes que esto presentes no mercado. Nesse contexto, o mercado vira, sem dvida, uma fonte mais importante de inovaes do que as atividades internas de P&D. Essa tendncia para ser evidenciada pelo grfico abaixo que mostra, justamente, o percentual de empresas que usam o mercado como fonte de inovao mas no tm sistemas internos de gesto da inovao distribudo por faixa de investimento em P&D:
Grfico 4
empresas que usam o mercado como fonte de inovao mas no tm sistemas internos de gesto da inovao em relao ao percentual do faturamento investido em P&D (em 2005)
O resultado do grfico parece muito coerente: quanto mais a empresa investe em P&D, menor parece ser o recurso exclusivo ao mercado como fonte de inovao. Enquanto quase que metade das empresas que investem at 1% do seu faturamento em P&D usam o mercado sem terem sistemas internos de gesto da inovao, esse valor cai para 31% das empresas que investem entre 1,1% e 2,9% e para apenas 20% para as que investem 3% ou mais do seu faturamento em P&D21. importante observar que isso no significa que as empresas que quanto, por exemplo, investem 3% ou mais do seu faturamento em P&D no acompanham sistematicamente o mercado. Ao contrrio: das 25 empresas desse grupo, 18, ou seja, 72% usam o mercado como fonte de informao para inovar. Os dados apresentados acima mostram, apenas, que acompanhar o mercado ou us-lo como fonte de informao para a inovao no uma estratgia exclusiva dessas empresas, que parecem ter nos seus departamentos internos de P&D bem financiados e bem geridos uma fonte de inovao to ou mais importantes do que o mercado. Essas empresas que investem valores relativamente altos em P&D e acompanham sistematicamente os seus processos de inovao podem
21. os dados so sempre para o ano de 2005
414
representar a atitude de antecipao do mercado descrita, de novo, por LpesRuiz e Miranda em seu artigo sobre a noo de inovao dos empresrios entrevistados pela Paedi. De novo, segundo esses autores: (...) entre as empresas que tomam a inovao como um processo constante e, portanto, acompanham o mercado de forma regular , h uma parcela mais propensa a se antecipar s necessidades do mercado, apostando em maiores possibilidades de ganhos e, ao mesmo tempo, fazendo investimentos que implicam um maior grau de risco e incerteza (...) Para as empresas que antecipam, alm do acompanhamento de tendncias do mercado e das necessidades do cliente, fundamental sair na frente e criar necessidades, criar demandas (LPES-RUIZ e MIRANDA, p. 30 e 37) Tudo indica que essas empresas devem ter fontes internas de inovao e, portanto, no precisam recorrer exclusivamente ao mercado seja via cpia de inovaes implementadas por concorrentes (nacionais ou internacionais), seja via incorporao de inovao implementadas por clientes, concorrentes ou empresas sem relao de competio direta. Essa atitude de ter no mercado uma fonte importante, muitas vezes, exclusiva de inovaes parece ser muito comum s empresas brasileiras . Vale lembrar que, como foi dito, atualmente, a crtica ao modelo linear de inovao que via na pesquisa e no desenvolvimento interno a fonte primordial da inovao na empresa vem destacando a importncia desses processos de incorporao e difuso de inovaes que no tenham sido, necessariamente, sido geradas dentro da empresa.
3.4. uso de dispositivos de gesto da inovao e estruturao do departamento de P&D
Alm do percentual do faturamento investido em P&D, um outro dado que caracteriza a atitude da empresa em relao inovao a estruturao de seu departamento de P&D. Dentre os 106 dirigentes empresariais entrevistados, apenas 15 declaram Paedi no ter departamento de P&D. Cabe observar que nem sempre isso significa um descaso quanto inovao, uma vez que no ter um departamento de P&D estruturado enquanto tal ou seja, com uma estrutura de deciso e atuao separadas pode ser uma estratgia da empresa para aumentar o contato entre os departamentos: Na realidade, ns tentamos colocar na cabea das pessoas que todo profissional tem que estar voltado para a inovao. Isso um processo e um processo contnuo. Eu no tenho especificamente no grupo, pessoas que s cuidam de desenvolvimento e inovao. A poltica que ns temos incentivar todo nosso corpo de gerentes e coordenadores a
415
buscar essa inovao, atravs de melhorias nos processos. Eu no tenho uma pessoa especfica para isso, um trabalho inclusive que a rea de recursos humanos desenvolve, conscientizao que ns temos que estar inovando, ns temos que estar mudando, os processos, buscando sempre uma produtividade maior, mas no tenho uma pessoa especfica. Fora isso, existe uma confuso muito sugestiva, alis entre o que seja um departamento de pesquisa e desenvolvimento e o que seja um departamento de engenharia de produtos. Os empresrios nem sempre reconhecem a diferena entre um e outro o que sugere que essa diferena, no caso das empresas brasileiras, pode no fazer muito sentido. De um lado, porque a inovao pode vir menos de um processo de pesquisa e inovao radical e mais de um processo de desenvolvimento e aprimoramento de produtos j existentes (ou seja, da incorporao de inovaes do mercado, conforme vimos no item anterior), de outro, porque existe a tendncia de como vimos integrar a P&D a outros setores da empresa, em especial a rea comercial e a rea de produo, fazendo com que os departamentos dialoguem a ponto de, muitas vezes, terem as suas fronteiras nubladas. Partindo do reconhecimento dessas especificidades, ainda podemos dizer que a estruturao do departamento de P&D um indicador de incentivo e valorizao da inovao. O grfico abaixo mostra a relao entre o uso de dispositivos de gesto da inovao (sistemas de gesto; acompanhamento do mercado e busca por integrao da P&D com outros setores da empresa) e a estruturao do departamento de P&D.
Grfico 5
estruturao do departamento de P&D e uso de dispositivos de gesto da inovao
Assim como no caso de investimento em P&D, espervamos que existisse uma relao positiva entre estruturao do departamento de P&D e meno ao uso de mecanismos e ferramentas de gesto da inovao. O grfico mostra que, para os sistemas de gesto da inovao e para a busca por integrao do departamento de P&D a outros setores da empresa, existe uma relao positiva entre ter
416
um departamento de P&D estruturado na empresa e mobilizar esses dispositivos de gesto. A diferena entre a meno ao uso de sistemas de gesto da inovao ou seja, de acompanhamento e avaliao da inovao para empresas que tm departamentos de P&D e as que no tm de 20% (das empresas que tm departamentos estruturado de P&D, 60% mencionam sistemas de gesto da inovao, enquanto que das que no tm, apenas 40% mencionam esse dispositivo), e para a busca de integrao do departamento de P&D de quase 15% (de novo, para as que tm departamentos estruturados de P&D, 55% mencionam esse mecanismo, contra 40% das que no tm departamento de P&D). A nica exceo para o uso do mercado como fonte de inovao. Nesse caso, alm do percentual ser alto para ambas as categorias de empresas (com ou sem departamento de P&D), so as empresas que no tm P&D que mobilizam mais frequentemente esse mecanismo de gesto da inovao (7,5% a mais do que as empresas que tm departamento de P&D). Esse resultado acompanha, em grande medida, a tendncia da relao entre investimento em P&D e acompanhamento sistemtico do mercado descrito anteriormente. Por um lado, a mobilizao desse recurso parece ser importante para todas as empresas independentemente do seu comportamento em relao inovao. Por outro, quanto mais a empresa incentiva internamente a inovao (estruturando um departamento de P&D ou investimento percentuais mais altos do seu faturamento em P&D) menos importante parece ser o acompanhamento sistemtico do mercado em comparao com as empresas que investem menos ou que no tm um departamento de P&d estruturado. Isso pode significar, de novo, que quanto mais a empresa incentiva a inovao estruturando o seu departamento interno de P&D, investindo pesadamente em P&D, mobilizando sistemas de gesto da inovao, etc mais a estrutura interna de pesquisa e desenvolvimento torna-se uma fonte importante de inovao, o que faz com que uso do mercado como fonte de inovao seja relativamente menos decisivo do que os processos internos de inovao. Esses resultados parecem dar mais fora ideia de que as empresas brasileiras buscam, com o acompanhamento sistemtico do mercado, tanto melhorar seu desempenho e sua competitividade via gesto da inovao respondendo, assim, nova dinmica imposta pela abertura e pela internacionalizao quanto obter, do mercado, informaes que lhes permitam interiorizar inovaes implementadas no mercado por outras empresas (concorrentes ou fornecedoras). Essa dinmica, de novo, parece ser estrutural economia brasileira e, portanto, mais ou menos comum a todas as empresas.
417
4. CoNCLuso
Como vimos, medida que a inovao torna-se fator chave de explicao do crescimento econmico de empresas e economias nacionais, aumenta o interesse pela otimizao dos recursos nela investidos. Nesse contexto, noes como eficincia e gesto da inovao tornam-se absolutamente centrais. No Brasil, no entanto, pouco se sabe sobre os processos de gesto e controle da inovao em firmas nacionais e nesse sentido que se colocam as contribuies do presente artigo. Partindo das entrevistas realizadas pela Paedi Pesquisa de Atitudes Empresariais para o Desenvolvimento e a Inovao com dirigentes empresariais brasileiros tentamos: a) mapear os sentidos atribudos por esses dirigentes gesto da inovao; b) descrever os principais mecanismos e ferramentas mencionados pelos empresrios, bem como a frequncia com que cada um deles aparece nas entrevistas; c) Estabelecer relaes entre a meno a dispositivos de gesto da inovao e outras atitudes empresariais em relao inovao, no caso, investimento em P&D e estruturao de departamentos de P&D. Do ponto de vista do sentido atribudo, pelos empresrios, gesto da inovao ou seja, dos objetivos e funes atribudas a esta forma de gesto vimos que os mais importantes so: (1) o de sistematizar/ profissionalizar e organizar as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovao; (2) acelerar a implementao da inovao ou seja, a passagem do momento da produo (induzida ou espontnea) de uma inveno ou mudana ao momento da sua comercializao/implementao; e, por fim, (3) diminuir o risco inerente ao investimento em inovao. Nesse sentido, podemos concluir que os empresrios brasileiros esto buscando aumentar a eficincia dos seus processos internos de inovao, formalizando as atividades relativas inovao e otimizando seus investimentos na rea, seja diminuindo o tempo da implementao de inovao, seja diminuindo os riscos inerentes ao processo de inovao. Isso evidencia uma preocupao, por parte nos nossos dirigentes, com a profissionalizao e a eficcia dos procedimentos internos de inovao em especial, s atividades relativas pesquisa, ao desenvolvimento e engenharia de produtos, embora no s o que contraria um certo senso comum de que as empresas brasileiras seriam atrasadas do ponto de vista da implementao de sistemas internos de gesto. Vale lembrar, no entanto, que a amostra da Paedi no representa o universo total das empresas brasileiras, mas sim um conjunto pr-definido de empresas inovadoras, o que redimensiona nossas concluses. Do ponto de vista da frequncia com que os mecanismos e ferramentas aparecem nas entrevistas, os mais mencionadas foram: os sistemas de gesto da inovao (mencionados por 56,6% das empresas); a busca por integrao entre
418
a P&D e outros setores da empresa (mencionada por 52,83% das empresas) e o uso sistemtico do mercado como fonte de inovao (mencionado por 80,18% das empresas). Os outros dispositivos (tanto ferramentas, quanto mecanismos) so mencionados com bem menos frequncia, embora exista uma forte relao entre a meno ao uso desses dispositivos e a meno ao uso de sistemas de gesto da inovao o que pode indicar que a adoo de sistemas de acompanhamento e avaliao da inovao implicam, com o tempo, uma busca por excelncia no processo de gesto da inovao, da a busca por treinamentos e consultorias na rea, ou mesmo de delimitao de perfis especficos de funcionrios ou desenvolvimento de ambientes de trabalho propcios inovao. Quanto gesto da inovao no contexto da firma, ou seja, a relao entre o uso de dispositivos de gesto da inovao, o percentual do faturamento investido em P&D e a estruturao do departamento de P&D observamos que existe, como esperado, uma relao positiva entre eles, ou seja, quanto mais a empresa incentiva internamente inovao (via investimento ou estruturao das atividades em um departamento) mais importante parece tornar-se a gesto da inovao. Ainda sobre a inovao no contexto da firma, vimos, tambm, que o mecanismo de gesto da inovao mencionado com mais frequncia pelas empresas entrevistadas foi o uso sistemtico do mercado como fonte de informao para a inovao (80% das empresas mobilizam esse recurso). Isso indica o quo importante , para as firmas nacionais, incorporar inovaes implementadas primeiramente fora da empresa. Nesse sentido, vimos que quanto menos as empresas investem e organizam internamente as suas atividades de inovao, mais importante torna-se o mercado como fonte exclusiva de inovaes. Em suma, o presente estudo procurou mostrar, por um lado, de que modo a elite das empresas brasileiras22 organiza-se internamente para responder aos desafios colocados pela abertura econmica e pela internacionalizao das empresas nacionais e internacionais, ou seja, para um contexto de crescente competitividade no qual a inovao, sua eficincia e gesto tornam-se cada vez mais centrais; por outro, que essas mudanas processam-se de acordo com as especificidades da economia nacional, respeitando a dinmica prpria das firmas brasileiras no que diz respeito inovao, ou seja, uma dinmica na qual a introduo de inovaes radicais fortemente dependentes de processos internos de pesquisa e desenvolvimento parece ser menos importante do que a incorporao de inovaes j presentes no mercado.
22. lembrando que as empresas entrevistas pela Paedi no representam o universo total das empresas brasileiras, mas um subconjunto das empresas que mais inovam.
419
5. bIbLIoGrAfIA bsICA
ARBIX, Glauco. Inovar ou inovar: a indstria brasileira entre o passado e o futuro. Tese de livre docncia. Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas da USP. So Paulo, 2006. BARAANO, Ana Maria. Gesto da inovao tecnolgica: Estudo de cinco PMEs portuguesas. In: Revista Brasileira de Inovao, Volume 4, nmero 1; junho/julho de 2005. CORRA, Elisabeth Saad & ANDREASSI, Tales. O gerente de P&D na dcada de 1990: um relato de experincias. In: Simpsio de Gesto da inovao tecnolgica. USP/NPGCT/PACTo, So Paulo, 1994. ERNST, Holger. Industrial Research as a source of important patents. In: Reseach Policy. V. 27, 1998. pp. 1-15 FREEMAN, Christopher. La teora econmica de la innovacin industrial. Penguin Allianza. 1975. IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica). Pesquisa industrial - inovao tecnolgica (PINTEC). Rio de Janeiro, IBGE- Diretoria de pesquisas, departamento da indstria, 2004 MONTLY REVIEW (editorial). The new Economy: Myth and Reality. Volume 52, nmero 11, abril de 2001. NEWBOULD, B. Introducing new people to R&D In: Industrial R&D and the human resource European Industrial Research and Management, Londres,1992. OCDE. Main Indicators in Science and Technology. OCDE: 2005. ROSENBERG, Nathan. Por dentro da caixa preta; tecnologia e economia. Campinas: Editora da Unicamp, 2006 SCHUMPETER, Joseph. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro, Zahar Editores. 1984. STOKES, Donald. Os Quadrantes de Pasteur: a cincia bsica e a inovao tecnolgica. Campinas: Editora da UNICAMP. 2005 TRENDCHART: European Innovation Progress Report. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006 TSENG, Chun-yao e GOO, Yeong- Jia James. Intellectual capital and corporate value in an emerging economy: empirical study os Taiwanese manufactures. In: R&D managemenent, 35, 2, 2005
420
cAPtulo 13
As rePreseNtAes Dos eMPresrIos sobre INovAo

christiane Girard Ferreira nunes1
1. INtroDuo
O tema da inovao a nosso ver de primeira importncia para a compreenso que ele permite sobre as configuraes do desenvolvimento no Pas. esse olhar que privilegiamos neste trabalho. O tratamos a partir da interlocuo entre trs linhas da sociologia. Uma da sociologia econmica (Polanyi, 2000), uma da sociologia poltica (ddiva e fato social total, Mauss (1969) e M.A.U.S.S2- e uma da sociologia clnica, re-atualizando o debate da criatividade nas empresas. O que percebemos e o que podemos deduzir sobre a relao entre inovao e desenvolvimento no discurso empresarial? Esse captulo privilegiou como tarefa, descortinar as representaes sobre a inovao de uma categoria de empresrios, escolhida na pesquisa como aquela que cujas empresas tem se beneficiado por ter inovado em produtos ou processos, conforme exposto no captulo sobre metodologia. As representaes dos empresrios se aproximam da concepo do ideal-tipo weberiano. A anlise das entrevistas permitiu perceber alguns traos caractersticos recorrentes destas representaes que anunciamos desde j para orientar a leitura. Elementos comuns nos discursos: 1. 2. 3. Um produto ou um processo considerado competitivo e inovador pelos valores ticos que mobiliza frente aos clientes e ao pblico em geral. A competitividade interna e externa depende do acesso s novas tecnologias ou formas de gesto (recursos humanos). A educao um recurso da inovao limitado aos saberes profissionais dos quadros e dos dirigentes das empresas. O problema que no Brasil haveria uma carncia de formao para este tema que a universidade no poderia suprir.
1. *Professora da universidade de Braslia- depto sociologia 2. mouvement Antiutilitariste dans les sciences sociales 2007
422
4.
O progresso da competitividade e da inovao freado devido ausncia de uma poltica industrial e financeira adequada e pelo excesso de peso da fiscalizao. Concorrncia: O potencial de inovao associado responsabilidade do Estado frente concorrncia do setor informal percebido como desleal. Cooperao: A cooperao entre as empresas somente mencionada nos termos da necessidade de parcerias profissionais e as associaes de classes so percebidas como inteis para melhorar os problemas do setor.
5.
6.
Nas sees que seguem utilizamos as trs referncias terico-metodologica ou seja a anlise das representaes que citamos no incio desta introduo: Mauss (o fato social total) Polany (a noo de encastramento) e Dejours e Gaulejac (a criatividade).
2. Porque CoNsIDerAr A INovAo uM fAto soCIAL totAL?
O fato social total, categoria central na obra do M. Mauss e de seus sucessores, significa que diferentes dimenses do fato social, no caso para ns o da inovao, devem ser contempladas para a sua melhor compreenso. Por exemplo, levando em conta as dimenses: morfolgicas (forma do social) compreensveis (o sentido atribudo ao pelos sujeitos) funcionalistas (relaes teis na estrutura) dialticas (observar as contradies e suas formas de superaes). O conceito de pensamento complexo na anlise do social de Edgard Morin (2005) permitiria tambm se aproximar desta metodologia. O fato social um todo para o qual temos que articular os diferentes nveis explicativos ou interpretativos especficos a cada problemtica de pesquisa sem reducionismo. Durkheim escreveu que todo fato social ao mesmo tempo um fato psquico e que como tal deve ser analisado e avanou nesta compreenso atravs do conceito de representaes coletivas que explicam as formas das instituies. M. Mauss ( 1969) atravs do paradigma do Dom (ddiva negativa ou positiva) permitiu um avano considervel sobre a compreenso dessa dimenso psquica que poderia erradamente aparecer como um psicologismo. H trs momentos na troca. O momento da doao seguido do receber e o terceiro momento o retribuir. Essa dimenso significa que o que no dito na troca constri e deve ser considerado no entendimento da estrutura da interao social. Como se realiza essa afirmao? As relaes sociais sejam elas no campo econmico, poltico, afetivo ou outros so formas de trocas que se realizam segundo racionalidades que podem
As Representaes dos Empresrios sobre Inovao
423
levar em conta diferentes lgicas pertencendo aos diferentes campos, poltico, econmico, cultural e religioso. a tarefa do estudioso de no se prender por demais a um modelo nico de compreenso das aes sociais, mas de restituir uma hiptese de compreenso do momento analisado levando em conta vrios nveis interconectados do fato social. Assim diramos como outros estudiosos (Caill 2006) que a racionalidade presente s vezes na esfera econmica uma racionalidade no A racionalidade, no sentido de ser nica racionalidade possvel. Ora, atualmente a racionalidade hegemnica da era dos mercados em economia prevaleceria e mesmo apagaria formas diferentes de lgicas das trocas. sobre isso que nos propomos a refletir acreditando que h vrias lgicas que se confrontam, mas h igualmente uma construo da subjetividade hegemnica que importa apreender para entender a dinmica social ao redor das questes ora em estudo. A compreenso de M. Mauss (2007) a de que podemos aceder a essas interconexes se consideramos que as trocas se do na trade do dar, receber e retribuir. Isto , no teria assim uma hegemonia da forma de trocar do Homem economicus que economiza seus custos para maximizar seus lucros. O momento do retribuir o momento de interpretao do que foi dado e recebido e que conduz a novas aes. E nesse momento que formulamos a hiptese de que o que est em jogo na modernidade atual uma estratgia de manipular a subjetividade contempornea. E essa dimenso que intumos estar presente nas representaes. A anlise do fato social total permite metodologicamente acesso ao que no expresso nos discursos, mas se expressam nas atitudes, nos comportamentos, no que silenciado de maneira inusitada e onde seria esperado em princpio. Talvez mais do que existir essa figura da racionalidade econmica hegemnica, o que existe uma necessidade histrica de mostrar que o homem economicus o nico ser racional de nossa poca. Isto , teramos que ter um desenvolvimento sustentvel e tico com o planeta, mas deixando claro para os trabalhadores que no h outra histria possvel que aquela seguida pelas empresas atualmente em termo de opes para o desenvolvimento. Essa identificao ao redor de uma nica racionalidade legitimaria os passos obrigatrios para a concepo de um tipo de desenvolvimento. A tentativa de ignorar outras concepes e de desqualificar as suas racionalidades bem como de construir um imaginrio coletivo onde existiria um nico caminho do bom senso. No se trata de aprofundar um debate acadmico com os autores de referncia. Assim optamos para refletir sobre as representaes que tm os empresrios de sucesso no Pas sobre a inovao bem como pensar algumas pistas que as
424
mesmas indicam para conceber formas de desenvolvimento. O segundo autor de referncia para a nossa leitura K. Polany (2000), importante autor para a sociologia econmica, foi escolhido por sua contribuio na noo de economia encastrada no social3 . Uma grande parte dos economistas e dos socilogos adotam o princpio que a realidade econmica uma parte autnoma da realidade social isto , ela seria um campo do ajuste dos preos realizando um equilbrio da oferta e da demanda. Na concepo destes autores h um esquecimento que esta realidade est encastrada num tecido de normas, regras e convenes sociais. Algo que foi bem analisados por Bourdieu no seu livro As estruturas sociais da economia (2001). Por exemplo, a inovao, no h como negar hoje, se d sobre os valores sociais ligados a um produto, bem ou servios. A anlise deste encastramento hoje um campo de pesquisa fundamental no somente em um nvel terico, mas, aplicado principalmente no quesito management que permite a sua realizao. Alm dessa esfera a organizao do trabalho atualmente est aproximando os fornecedores das empresas, as empresas e os clientes, criando novas parcerias, evidenciando a necessidade de construo de uma linguagem comum mesmo com interesses diferentes. Nessa direo h um esforo para criao de um imaginrio comum. Todos em prol de uma meta haveria um ideal comum e uma maneira de realiz-lo. No que se refere importncia do management nessa dinmica contempornea utilizamos como referncia as obras da psicodinmica do trabalho representadas por Dejours (2004) da sociologia clnica. Nesta perspectiva mobilizamos aqui mais particularmente os resultados de pesquisas sobre o conceito de criatividade nas empresas. Esta anlise sociolgica nos leva a formular a hiptese que os empresrios que mais tiveram sucesso so aqueles que produzem encarnando valores ticos. Uma tica que se limita a uma tica para os meios sem poder ser uma tica para os fins, que de fato caracterizariam opes de desenvolvimento. Haveria segundo Dejours (1998, 2004), Gaulejac 1987 ,1994, 1999, 2008 e 2009) e Salmon (2007) entre outros uma imposio da criatividade que conduz a uma subjetividade inautntica ou o que os estudiosos chamam de imaginrio enganador ou imaginaire leurrant. Criatividade parece para esses estudiosos uma postura e uma ao difcil de ser imposta. Sobretudo quando as mensagens so dadas e recebidas de maneira paradoxais como, por exemplo, trabalhar em equipe, onde se espera cooperao num espao competitivo.
3. A noo de economia encastrada significa que o econmico e social esto densamente imbricados.
425
3 MetoDoLoGIA
A partir do que foi apresentado na introduo, esse artigo escolheu algumas perguntas de reflexo e convida o leitor a raciocinar conosco sobre as seguintes questes: Quais so as prticas de inovao das quais falam os empresrios? Escolhemos a partir da anlise das entrevistas da pesquisa sobre atitudes e comportamentos dos novos empresrios no Brasil, refletir sobre o sentido das transformaes atuais nas empresas, e o que o mesmo representa para a sociedade. Os conceitos de inovaes so amplamente debatidos. Para essa tarefa retomaremos de maneira sucinta dois conceitos que nos parecem importantes; o de inovao utilizando os trabalhos de N.Alter (2001) e o de criatividade na empresa, de C.Dejours (1993, 1998), Gaulejac 2003, 2004, 2007). Escolhemos privilegiar nossa anlise a partir das representaes que os entrevistados tm da inovao. Isso exige, portanto, fazer a escolha de uma escuta das entrevistas de maneira singular, o que o Dejours chama de escuta engajada. Privilegiamos nas entrevistas uma anlise a partir das similitudes e da saturao como se faz nas anlises de contedo (Bardin)*. Ao final das leituras das entrevistas realizadas, optamos analisar as prticas fundamentais para os empreendedores, bem como o que parece estar significativamente ausente em seus discursos sobre o tema. A escolha de estar atenta ausncia significativa de um tema fundamental, como o fator humano quando debatemos sobre a inovao exige uma reflexo por vrias razes, mas, sobretudo porque a inovao nos obriga a nos confrontar com as estratgias dos outros pases. Nos outros pases, tais como na Frana ou no Canad, por exemplo, o fator humano constantemente uma referncia para o tema, mas talvez no o seja na China, na ndia e no Japo. De fato essas diferenas so fundamentais para entender a dinmica nacional, e assim refletir sobre o impacto para o tema da menor presena do fator humano nas entrevistas da pesquisa brasileira em apreo. Avanamos sobre o que nos parece que a inovao escolhida pelos empresrios investigados uma inovao que aposta sobre uma produo que encarna valores ticos nos seus processos de produo de bens ou adaptando processos. Os valores ticos se tornam valores de troca. Essa escolha se manifesta em vrios nveis: 1. 2. no nvel da produo, no nvel da venda dos produtos, visando um pblico particular (e assim reorganizando dinamicamente o consumo e os mercados).
Observa-se que as empresas apiam aes sociais nas comunidades de referncia onde esto implantadas, o que os fazem ser considerados como
426
empresrios-politicos. Talvez isso implique em novas relaes com o Estado e novas formas de alianas a partir de parcerias se apoiando sobre esses valores. Esses procedimentos nos levam a destacar alguns mecanismos sociais, econmicos, culturais e polticos que permitem essas formas de inovao e nos conduzem, em funo disso, a pensar a partir de algumas categorias para a nossa anlise das entrevistas. Destacamos o que permite pensar em uma dupla racionalidade, nova cultura, instrumentalizao dos valores, marketing social com o Estado, responsabilidade social, prticas internas empresa no que se referem ao mundo do trabalho, relaes com parceiros e clientes. Enfim colocando a ausncia de um debate sobre os fins (Qual tipo de desenvolvimento) que justificam os meios atuais, (produzir de maneira tica). Na leitura das entrevistas nas perguntas que nos permitissem compreender os seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. Como os dirigentes percebem a inovao? Como compreender a tica dos dirigentes? Qual o imaginrio onde se enrazam as representaes e quais esto sendo construdas? Neste imaginrio qual a relao entre inovao e desenvolvimento?
Compreender a inovao a partir de nossas questes de pesquisa significa uma anlise das entrevistas, partindo do princpio de que o que dito exprime um sentimento coletivo, isto pertencendo a um imaginrio prprio a uma cultura da modernidade atual. O que dizem os empresrios sobre a inovao ser considerado como a expresso de uma histria (dos prprios empresrios, das empresas, de seu pas), em um contexto (poltico, econmico, cultural). Entendemos que a existncia do sentimento coletivo em si e suas modalidades fiquem suspendidas em sua inscrio sempre singular em cada psiquismo individual. O particular no tem de ser negado. Enquanto tal ele pode e deve ser estudado sociologicamente. (Mauss In Karsanti 1994, p77) A pesquisa de referncia tem por base amostra representativa dos empresrios inovadores e permite situar os mesmos nas suas faixas etrias, trajetrias educacionais e profissionais. Mesmo sem conhecer o nvel de renda possvel entender o lugar social que ocupam. Assim as representaes que eles expressam sobre a inovao so construdas a partir desses referentes, mesmo se no se reduzem aos mesmos. Por sua vez eles vo produzir prticas que podem ser institucionalizadas. De maneira crescente, crticas severas so pronunciadas sobre o impacto das escolhas econmicas atuais na organizao social. O aumento dos custos humanos
427
em termos de sade, de riscos sociais, custo ecolgico cada dia mais evidente. Por isso produzir eticamente passou a ser um argumento de peso. Entretanto poderamos nos perguntar se a tica no poder se pronunciar livremente- sobre um fato. Ora se h manipulao da subjetividade na construo do imaginrio coletivo na concepo que o fim: a preservao do planeta - justifica os meios, isto , desempregar ou precarizar, como os consumidores-trabalhadores poderiam debater? Para sobreviver eles tm que aceitar as regras do jogo da contingncia? Seria preciso pensar sobre esse conceito de tica to desgastado e sempre to precioso para uma ao reflexiva. Algumas perguntas vm se somar nossa inquietao: os empresrios de hoje so modernos? Modernos na referncia s rupturas sociolgicas entre tradio e modernidade. Nesse sentido moderno o que privilegia ruptura e dinmica, tradio o que luta para conservao de modelos vigentes. Ento seriam eles modernos sob quais parmetros? Seria esta uma pergunta construtiva? Modernos em relao ao qu, e a quem? Isso significa que se obtm atualmente um lucro superior? Exportam mais ou suas prticas criam uma nova dinmica econmica? Criam mais empregos? De melhor qualidade? possvel pensar polticas pblicas que melhoram seus desempenhos? So eles mais eficientes com menor custo? Sobre muitas dessas questes as respostas so positivas. Mas, se restringir a esses aspectos no permitiria, a nosso ver, compreender a situao atual da inovao. Outras coisas so ditas atravs das representaes dos empresrios sobre o qual podemos refletir. Os olhares esto fixados sob a inovao no esquecendo que para muitos um crescimento mais duradouro passa por um aumento da produtividade sem eliminar a necessidade do debate sobre o rumo do desenvolvimento. Por isso pensar subsdios para polticas pblicas que favoream a inovao so questes fundamentais.
4. teMAs CeNtrAIs No DIsCurso Dos eMPresrIos
Os empresrios e a viso do Estado, Educao, Associaes de classe, Concorrncia nacional, Mercado, Os empresrios no exterior, relaes internas. O tema do fator humano, pouco mencionado perpassa de maneira transversal os temas citados e passa a ser privilegiado para a anlise. Enfim poderamos terminar a reflexo nos perguntando: Qual modernidade aparece a partir das entrevistas? Uma modernidade arcaica? Uma tradio que no se atualiza? mais justo observar que sim h mudanas, h inovao no sentido de inveno e processos inovativos em termo de retificaes, adaptaes, novas parcerias. Mas devemos debater as mesmas para ver quais rupturas elas tambm provocam. As representaes sobre a inovao so construdas a partir dos referentes
428
biogrficos dos empresrios mesmo se no so reduzidas a esses dados. Elas vo por sua vez produzir praticas e s vezes institucionalizar essas prticas. So ao mesmo tempo suas praticas e a institucionalizao ou no destas praticas que nos interesse para poder contribuir a uma reflexo sobre polticas publicas que favorecem a inovao.
4.1 A delicada questo da criatividade
fundamental discorrer sobre os dois termos. O que inovao e o que criatividade. H pessoas criativas, porm existe uma criatividade grupal? O que a permite? Gostaria de lembrar, que na arte o que se refere criatividade e classificado como obra (criao) igualmente definida como fruto, e filtro de uma experincia comum expressa numa linguagem original. H assim ao mesmo tempo traduo do que vivido num tempo e num lugar no coletivo e uma nova soluo dada por um sujeito ou uma escola, situao lida e sentida. Mesmo a vanguarda se enraza na cultura de seu tempo mesmo que seja em ruptura, no caso o que est sendo rompido a referncia. Nesse sentido o coletivo est presente no indivduo na sua criatividade. A resposta sobre a questo da inovao deve ser analisada no somente como o ponto de vista singular do dirigente, mas algo extremamente ligado ao que vivido coletivamente mesmo se traduzido numa forma prpria. Textos fundamentais sobre a criatividade no trabalho chegaram ao debate acadmico por um caminho interessante. a partir do sofrimento, do desconforto que se observa a pulso criativa. No em qualquer condio que essa pulso consegue se manifestar. Pulso porque como o diz C. Dejours (1998) criar uma necessidade do indivduo e de todos os indivduos, daquele que realiza o trabalho mais humilde a aquele que produz descobertas em campo complexo. Criar procurar e achar solues novas a desafios. No h outra opo, os desafios so cotidianos, simples ou complexos. Se no se encontra solues ao problema posto, o sujeito envolvido pode se frustrar ou at adoecer, mas podemos dizer que o coletivo e/ou a empresa tambm adoea quando as tenses no so solucionadas a contento. Essa situao que gera desconforto ou sofrimento provoca em ns um eco de situao que cada um viveu quando criana, quando nos era imposto silncio para que no fossem descobertos segredos de famlia, por exemplo. Desejvamos e temamos descobrir o que era silenciado. Desejamos e tememos descobrir os segredos dos adultos, segredos que existem em toda configurao familiar. O autor chama o impacto dessa situao de epistemofilia, ou seja, provoca o desejo de saber, a necessidade de ir ao encontro do que opaco, encoberto. esse impulso que nos conduz a criar (a saber, a expressar), apesar do medo e do risco
429
que apresenta o desconhecido. Ao mesmo tempo, criar, no depende unicamente da vontade do sujeito. A qualidade do coletivo permite a descoberta ou quando no a permite pode surgir mecanismos de defesa para lutar contra a negao desse desejo. Isso acontece tanto para o indivduo quanto para o coletivo. Entretanto um mecanismo de defesa corre o risco de se tornar imprprio com o decorrer do tempo e assim de colocar a perder a estrutura at agora existente. No mundo do trabalho os desafios aumentaram e mudaram de forma. O pacto keynesiano no permitia a criatividade para a maioria dos trabalhadores, mas para alguns permitia compensao seja no consumo, seja na segurana de poder trabalhar e permitir para os filhos uma mobilidade social. Atualmente a vulnerabilidade reina e a permanncia no emprego que permite fazer projetos geracionais inclusive mesmo para os mais diplomados, incerta. Por isso importante refletir sobre a criatividade que garante a inovao e demandada e realizada nas empresas, pois atualmente ela requerida, exigida. Quais condies temos hoje para a criatividade se a mesma se realiza enquanto imposio das empresas? Retomaremos essas questes a seguir na anlise das entrevistas. A inovao exige: tecnologia, recursos financeiros, senso de oportunidade, crditos, impostos viveis. Mas ela no se apia apenas no dirigente e nos engenheiros, mas tambm sobre a criatividade dos trabalhadores. Privilegiamos esse ltimo ngulo de reflexo, inovao e criatividade, sabendo que diferentes olhares dos pesquisadores a partir do campo emprico vo construir um retrato mais amplo e assim mais justo da questo. Voltando nossa primeira indagao, existe uma criatividade grupal? Em primeiro lugar porque muitas vezes no se consegue fazer um vinculo entre o indivduo e o coletivo (e o coletivo nunca demais repetir, no somente a soma de indivduos), inovar ao mesmo tempo um ato individual e de grupo. Inovar no se resume a uma capacidade tcnica. Deve-se assim compreender de qual contexto o produto surge at para entender a sua forma de expresso e seu significado. No significa que ele necessariamente reflexo, pode ser tambm ruptura em relao a algo (por exemplo, o computador). Analisar as representaes dos empresrios analisar o nvel simblico do contexto presente em seus discursos, para nos permitir a compreenso do real e do imaginrio no que se refere ao tema em apreo. Pensar criatividade e inovao exige refletir sobre o que depende do indivduo, e a parte que se deve ao clima organizacional ou cultura da empresa. Assim ser possvel talvez um salto em direo reflexo sobre a criatividade em grupo. difcil definir todos os processos que permitem a criatividade em grupo,
430
mas nos parece que h de existir um real objeto de investimento em comum, uma meta, algo que faz sentido enquanto projeto para o grupo. Se reconhecer, se identificar com esse objeto O que seria? Qual seria o objeto de investimento em comum na empresa? Quais so os fins valorizados e que permitem a discusso e a legitimidade dos meios? Seriam eles legtimos para os atores? O que permitiria a inovao? Poderia ter um bom clima ou uma boa cultura de empresa e no ter pessoal criativo? Quais so as condies necessrias para permitir que um indivduo se torne criativo? De certa forma podemos dizer que privilegiamos na pesquisa os aspectos que apontam para uma compreenso da determinao social da criatividade a partir dos relatos dos dirigentes.
4.2. A inovao na otica da teoria das representaes A questo dos valores ticos
A forma da criatividade atualmente se configura pela necessidade de se comprometer com um saber-fazer mais tico para o planeta. A caracterstica da inovao atualmente se aproxima, para muitos, de um novo contrato entre a demanda social e os setores de produo. H uma demanda moral de produzir de forma tica garantindo a sobrevivncia do planeta para as geraes futuras. sobre isso que se baseia a opo inovativa mais atual. Devemos procurar compreender como posto o problema, quando dito nas entrevistas que se deve: transformar o que existe em outra coisa. isso que exigido para a inovao. Por isso escutamos essas falas para compreender as representaes, que os empresrios expressam sobre o tema, analisando a leitura que eles fazem do social e expressando o que eles desejam ou precisam para realizar a inovao nas suas empresas. A partir dessa leitura, pudemos tambm descobrir o que favorece e o que obstaculiza a inovao j que as representaes so guias para a ao. Como se formaram essas representaes, quais so as necessidades das mesmas? um tempo onde as questes do planeta passam a ser urgentes e reinvindicadas como posturas aceitas quase em si, atitudes onde no h indcio de rejeio como se diz na sociologia poltica. importante lembrar que no tratamos de analisar as representaes que os dirigentes tm da inovao como iluso, ideologia ou alienao. Elas so racionalidades construdas pelos sujeitos e os grupos. Na representao que temos de algo, h uma parte de imaginrio que corresponde a uma histria condizente com as necessidades dos sujeitos na sua cultura. As instituies so concretas, mas o imaginrio freqentemente o suporte dessa realidade. Assim as representaes so frutos de crenas que legitimam aes que produzem efeitos reais e concretos. Castoriadis (1975 ) no seu livro A instituio imaginria revela com muita
431
clareza a necessidade real contida no imaginrio. O imaginrio, narrativa escolhida pelos sujeitos entre os fatos reais e interpretados segundo os lugares que os indivduos ocupam, uma construo necessria da cultura do grupo ou da comunidade. Essa narrativa est ancorada na experincia comum. Assim as representaes contm as diferentes dinmicas da histria do indivduo e do coletivo j que nelas esto presentes o real, (o que vivido) o imaginrio (o que sentido) e o simblico (o que expresso e compartilhado). Podemos notar um primeiro aspecto sobre a percepo dos empresrios da inovao: qual a relao que existe entre a percepo que eles tm hoje da educao, por exemplo, e o eco que esta produz para o indivduo na sua histria de grupo, a partir de sua trajetria educacional e daquela que ele preconiza hoje? Podemos nos aproximar da sua experincia passada para acrescentar na compreenso o que os empresrios pensam hoje sobre o tema. Em geral para compreender as transformaes que vivemos, as desconstrumos para as tornarem familiares e/ou iguais ao que vivemos no passado. o caso quando os empresrios lembram que fazem parte de uma gerao que teve uma boa escola, onde valores educacionais eram respeitados. Respeitavam-se os professores, as instituies, os valores, os pais. Isto , as escolhas atuais de posturas ticas encontram um eco de legitimidade nesta histria passada. A questo tica sob diferentes aspectos era algo que j existia nas suas socializaes, e eles a re-encontram na demanda social atual. Eles so portadores dessa historia e assim legitimam para conduzir um futuro com valores tradicionais. So capazes de reconhec-la, ela faz sentido para eles. Assim eles so portadores legtimos dessa tica. As Representaes fazem parte de uma elaborao coletiva que num segundo momento permite a legitimao da percepo e da ao. A teoria das representaes desenvolvida por Moscovici (1990) e mais tarde por Jodelet (1981) seguida de inmeras pesquisas na Frana,no Brasil e em outros pases. Lembramos a seguir alguns aspectos significantes da teoria para o tema em apreo. Para Moscovici (1990) a caracterstica fundamental das representaes que elas so guias para a ao. A maioria dos pesquisadores que seguem essa linha ter como meta verificar essas caractersticas. Os resultados obtidos mostram geralmente que a representao elaborada ou induzida nas situaes de interaes tem um papel mais importante que as caractersticas objetivas, nos comportamentos adotados pelos atores. Representar algo para si assim escolher uma narrativa ou escolher naquelas que esto disponveis, aquela que me autoriza ao. assim uma maneira de construir uma linguagem e neste espao poder existir. isto que est em jogo porque deste lugar de fala decorre, poder, legitimidade, reconhecimento ou ilegitimidade e excluso.
432
A anlise das representaes restitui uma compreenso do social enquanto racionalidade que permite pensar o coletivo e o sujeito sem supor que seja uma patologia do social ou uma patologia do sujeito. Parte-se do pressuposto da racionalidade dos atores e esta racionalidade que procuramos desvendar. A inovao o objeto de investimento das empresas. Um objeto no existe em si, ele existe para um indivduo ou um grupo. algo que tem sentido com o qual nos apegamos. Assim mesmo objeto de sentimentos ambivalentes. Tais como o receio de no conseguir ser o melhor, de no ser suficientemente objetivo e racional. Atingir o melhor contm o medo de no poder repetir a faanha. Por exemplo, produzir conhecimentos na universidade um objeto de investimento para os universitrios. O objeto investido o politicamente, mesmo afetivamente atravs da necessidade de reconhecimento econmico e cultural. Ter um objeto de investimento significa logicamente ter meios e fins que permitam e legitimam esse investimento. Uma representao assim sempre uma representao de algo para algum, e como o escreve Moscovici4 esta relao esse elo com o objeto uma parte intrnseca do vnculo social e ele deve ser interpretado neste quadro. Nessa compreenso, temos o objeto investido, a inovao, construdo sob planos diversos. Toda representao assim uma forma de viso global e unitria de um objeto, mas tambm de um sujeito. Essa representao reestrutura a realidade para permitir uma integrao ao mesmo tempo das caractersticas objetivas do objeto, das experincias anteriores do sujeito e do seu sistema de atitudes e normas. Isso permite definir a representao como uma viso funcional do mundo que permite ao indivduo ou ao grupo dar um sentido a suas condutas e compreender a realidade com seu sistema de referncia, e assim poder se adaptar a este bem (no caso a inovao) como definir o lugar que ocupa. Portanto, a representao no simplesmente um reflexo da realidade ela uma organizao significante, Abric.J (2006 p13). E desta maneira que optaremos para pensar as representaes sobre as inovaes dos empresrios atualmente. A anlise e a compreenso das representaes e a maneira como elas funcionam supem sempre uma dupla leitura scio-cognitiva e social. Os processos cognitivos so diretamente determinados pelas condies sociais nas quais so elaborados. A coexistncia de suas duas lgicas permite compreender o porqu da representao integrar ao mesmo tempo um nvel racional e um nvel que aparece como irracional, da mesma forma como ela tolera e integra contradies aparentes.
4. in Abric.j.c 2006 p. 12
433
5 ANLIse DAs eNtrevIstAs 5.1 os empresrios e/ou a viso do estado
Seria de se esperar que as empresas (AA) tivessem mais conhecimento das instituies governamentais, inclusive para eventualmente melhorar as parcerias do que precisam. Sobretudo, porque fazer parcerias uma estratgia atual no modo de produzir. Ao escrever isso, colocamos desde j uma questo: quais vnculos as empresas mantm com o Estado atualmente? Estranhamos o fato de uma grande empresa desconhecer o IPEA perguntando se o IPEA era da USP. O entrevistador ao sublinhar que nesta empresa existe a mesma quantidade de Mestres e doutores que no IPEA, afirma que a diferena entre as duas que o IPEA d prejuzo ao Governo. Esta brincadeira para descontrair a entrevista revela ou reafirma uma viso naturalizada de incompetncia das instituies estatais. Nesse sentido, o prprio entrevistador refora a viso dos empresrios, j que os mesmos usam este mesmo argumento para pensar a categoria de eficcia. Significa uma modalidade de comunicao banalizada sobre a avaliao do desempenho dos funcionrios pblicos que no est isenta de sem efeitos. Representao naturalizada como se o Estado devesse ter lucro ao exigir que seus funcionrios sejam Mestres ou Doutores. claro que h lucro, mas no financeiro direto como parece ser evocado. Sob quais bases se afirmam essas reflexes, j que mal conhecem as instituies e o lucro esperado no o mesmo que nas empresas? H um imaginrio no qual necessariamente a eficcia est do lado das empresas. Assim se confunde eficcia econmica, eficcia poltica e eficcia social. H um deslize semntico reificador no campo sobre o qual nunca se suficientemente atento. Ao mesmo tempo, o que citado revela uma formao educacional elevada tanto nas empresas AA quanto no Governo e particularmente nos quadros da empresa D3, o que talvez pudesse supor novas parcerias com novos contedos entre esses atores, cada um conhecendo melhor a formao dos parceiros. No que se refere ao contexto poltico, os empresrios expressam que esse dficit de polticas industriais no deve melhorar com o Governo atual. Mas no avanam com estratgias diferenciadas, com suas entidades de classe para inovar nestas relaes e fazer presses para mudanas. Podemos dizer que no inovam nas suas estratgias para com o Estado nesse aspecto. Eles ainda afirmam que no se trata de uma questo de pessoas, mesmo reclamando da incompetncia do quadro das gestes pblicas, municipais e regionais, mas de ter ou no os meios econmicos para agir. Lembraremos que, entretanto, h uma leitura recorrente: eles colocam na cabea das empresas pessoas no muito qualificadas... Esse comentrio poderia ser o objeto de um debate srio. O que so pessoas qualificadas no Estado? Sem dvida, os funcionrios do
434
Estado devem conciliar os diversos interesses sociais para assumir um projeto de desenvolvimento para toda a sociedade. Os empresrios afirmam que a inovao na relao com o Estado depende da questo econmica, essencialmente. No que se refere ao Estado, dito: eles vem perdendo a participao no ICMS. Algumas empresas chegam ou devem chegar, mas muitas foram embora. Tais como X, Y e as outras esto mal das pernas.... Assim, mesmo a partir dos dados que permitem avaliar a situao da empresa percebe-se um bom otimismo expresso pela construo de um parque tecnolgico. Os empresrios dizem no pensar em sair da regio. A descentralizao , apesar das crticas, algo que foi positivo, mas ao mesmo tempo dizem que os seus profissionais gostam de ficar em So Paulo para inclusive no se afastar do mercado. Os empresrios acreditam que regionalizar bom para o Estado, mas para eles complicado. O que sublinharei que em nenhum momento eles falam sobre a inovao ligando esses aspectos a partir das relaes entre eles e seus profissionais. Como respondem a essa dificuldade posta pela descentralizao? Quais negociaes so feitas? Parece que a descentralizao regional uma dificuldade para eles por causa dos quadros, mas eles tm incentivos fiscais que no teriam em So Paulo. Essa crtica quanto descentralizao pode ser avaliada em termos de: o que ganhamos o que perdemos, o que podemos melhorar. No que se refere aos recursos humanos, talvez haja algo a ser feito em busca de uma melhor forma da descentralizao, em termo de desenvolvimento da mo-de-obra local, mas isso exige introduzir um novo fator na inovao atual, o fator tempo/desenvolvimento. O fator tempo nas relaes com o Estado sempre problemtico para as empresas e influencia no debate sobre educao e desenvolvimento enquanto metas/fins. So os fins que ainda freqentemente so opacos. Desenvolver para a empresa com o apoio do Estado deve servir os fins do Estado. Quais so os fins? Responder a um projeto de desenvolvimento. Depois de o entrevistador ter defendido trabalhadores de uma empresa pblica, de uma crtica que j foi citada acima sobre a incompetncia dos dirigentes de instituies governamentais, o entrevistado conclui que suas crticas somente se baseiam em artigo de jornais. Com freqncia as informaes dos empresrios so por demais reduzidas sobre questes dos interesses do Pas assim como so as nomeaes para as grandes instituies do Brasil, quando o tema inovao. Saber quem dirige as grandes instituies importante para eventuais parcerias. importante para o assunto inovao pensar alm das empresas para melhor pensar as empresas. Crticas ao Governo passam a ser retrica corriqueira
435
sem de fato haver reflexes mais substanciadas sobre as tarefas que podem ser esperadas do Estado para o conjunto da sociedade. Essa falta de debate dos dirigentes de empresas mais grave do que para outros atores que no tm as mesmas oportunidades de conduzir aes de grande vulto. Percebe-se e o veremos com mais detalhes que na representao da inovao um dos viles obstculos inovao que permanece o Estado. Faz-se dele uma caricatura sem eficcia supostamente compartilhada na opinio pblica, sem destacar aes do Estado que privilegiam e ou privilegiaram os industriais mesmo quando ele obrigado a cumprir suas obrigaes frente sociedade como um todo. Outro aspecto importante citado pelos empresrios que numa economia aberta para importaes voc tem que competir internamente, e para isso precisa-se de investimentos, inovaes, pesquisa, tecnologia, estradas, transportes, portos etc.... Esses so aspectos fundamentais a serem demandados do Governo do Estado e das regies. Muitos dos empresrios vo mostrar que o transporte de mercadorias mais barato da China para os EUA e demora menos, do que ir de Manaus a So Paulo! Nesse sentido, as associaes de classe seriam fundamentais para fazer presses sobre o Estado e as regies, mas no muito o meio utilizado para atender s necessidades das empresas. Quais so algumas das tenses com o Estado? No caso de So Paulo so as cobranas de impostos dos fornecedores. Os empresrios sustentam que eles jogam no mercado entre 500 e 700 milhes de dlares em salrios por anos e que conseqentemente deveriam ter mais ajuda do Estado. Se eles vo embora, muito ruim para o Estado, que tem retorno sobre a forma de impostos como: IPVA, IPTU, ICMS. Nesse sentido, o Estado, segundo os empresrios, deve facilitar para estes condies melhores para um desenvolvimento que eles propiciam em grande parte. Outro conflito sempre lembrado sobre a questo da legislao trabalhista. Isto , o debate do custo Brasil est sempre na ordem do dia. Parece-me que uma comparao com vrios pases com as suas devidas opes de desenvolvimento (opo para o consumo interno, por exemplo) deveria ser mais debatida para relativizar esse aspecto. Os empresrios sublinham que quando contrata outra empresa menor e ela no paga suas obrigaes, eles ficam como responsveis. Ser que essa lei para controlar as numerosas terceirizaes criadas para se subtrair as leis economizando obrigaes sociais? Essa punio foi relatada duas ou trs vezes com uma empresa entrevistada. Houve muita corrupo nas terceirizaes e subcontrataes em todos os pases. Isto , as leis mais radicais mascaram freqentemente uma incapacidade na esfera da regulao, aplicao das leis e fiscalizao do seu
436
bom funcionamento. Sobre o que esperam do Governo, os empresrios responderam: precisamos de financiamento para a pesquisa. Ns queremos aumentar significativamente esse investimento. difcil captar recursos da FINEP ou do BNDES. Precisamos dar passos maiores. Novidade: estamos conversando com outras grandes empresas para ver se a gente se ajuda. Essas parcerias para o desenvolvimento so caminhos extremamente importantes. A parceria com a Petrobras uma delas. So empresas brasileiras que devem instaurar novas formas de relacionamentos. Para pensar a inovao hoje, essas relaes devem ser investigadas para saber se possvel incentiv-las. Ainda podemos notar que no h vnculos desse tipo com empresas estrangeiras. Algumas das crticas que os empresrios fazem so as seguintes: As regras no Brasil mudam de uma hora para outra. Por exemplo, mudanas no PIS e COFINS quase inviabilizaram a fbrica em Manaus. Os empresrios dizem que a margem deles pequena. Por isso mudar as regras brutalmente pode ser fatal s empresas. O que mudou foi que havia uma percentagem a pagar sobre o faturamento e depois passou a ser sobre o valor agregado. Em 2005 o mercado de bicicleta caiu 10%, um drama. Nesta hora o que foi importante foi o jeito como lidei com os recursos humanos. Foi isso que me fez ascender a este posto. Percebe-se que o Estado permanece o vilo no Brasil, que muda as regras do jogo muito abruptamente e a melhor maneira de diminuir esses impactos lidar o melhor possvel com o RH e a tecnologia. Mas o entrevistado no explicita essas mudanas de formas de fazer a gesto dos recursos humanos. Os investimentos em infraestrutura do Estado so polticas de incentivo fundamentais como j o assinalamos, mas importante lembrar que esse repasse de dinheiro foi feito para as regies e os municpios, e infelizmente muitas vezes foi provado que foi utilizado para outros fins. O que significa que os esforos tm que ser feitos no nvel de controle das polticas, de fiscalizaes das mesmas e isso parece o mais complicado por enquanto. A frase do empresrio muito justa voc conhece algum que morreu de bicicleta? Eu sim... Ou se investe na segurana ou o mercado vai pifar! Outra coisa pago 10% de IPI, 18% de ICMS para um produto que usado como meio de transporte! Hoje 50% do que se produz como bicicleta vai para o transporte. Ns estamos desonerando o transporte pblico, mas no est se desonerando a bicicleta. Hoje sou presidente de uma ONG que a indstria inteira se mobilizou para fazer. Ento o que voc precisa fazer desenvolver o mercado local porque assim voc fortalece a indstria de montagem e a indstria de componentes e dessa forma voc naturalmente migra para o alto valor agregado. ( B5)
437
preciso desonerar a cadeia. A carga tributria impossvel. Investir pagando 18%, 19% impossvel. Eu deixo meu dinheiro no banco! A no tem mudanas. Manaus tem um incentivo fiscal forte. Agora se me desonerar vou embora. um inferno trabalhar aqui, sobretudo por causa do transporte. Percebemos conflitos reais sobre a deficincia de infra-estrutura. Ao mesmo tempo, a problemtica do setor informal sempre presente e nunca debatida o quanto precisa, tanto pela concorrncia que sofre e impe, quanto pela resposta do Estado a essa realidade. Ainda evidenciado que necessria uma reflexo sobre o papel do Estado nas suas relaes com os diferentes segmentos da sociedade.
5. 2 - educao
Um dos fatores privilegiados para inovao no dizer dos empresrios, a educao. Entretanto, podemos perceber desde j que se ela uma condio necessria, ela no suficiente. Os diferentes temas, no que se refere inovao, so entrelaados e se esclarecem uns e outros. Podemos notar que o que privilegiado na educao a formao dos quadros, no de todos que participam no processo de inovao na empresa. H uma concepo valorizada da formao permanente, com uma boa base e estgio no exterior. No se valoriza tanto atualmente a formao universitria tradicional stricto sensu (mestrado e doutorado). Espera-se uma boa formao universitria, mas alm dessa espera-se um tempo de formao em universidades no exterior. Valorizam-se trocas, estgios, participaes em congressos da rea. O que podemos observar que o que se valoriza corresponde ao que os prprios empresrios tiveram como trajetrias. Talvez pudesse ser questionado hoje no mundo dos pases industriais de forte potencialidade econmica se algo mudou ou se h a necessidade de ser extremamente competitivo internamente em termo educacional. Uma tendncia dessas ltimas dcadas parecia ser a necessidade de excelentes universidades, mas tambm excelncia em termo de escolas de primeira e segundo grau e tcnicas. No to evidente atualmente a no ser para aumentar a concorrncia em espaos reduzidos. No significa que a educao no aumente em nmeros de anos e para mais grupos sociais que se beneficiam dela. Significa que esse crescimento educacional no necessariamente seguido de um alargamento de absoro da mo-de-obra nacional, o que obviamente no elimina a necessidade de ter ncleos e redes internacionais entre laboratrios de ponte mas esse aspecto para os quadros. A partir desse tema o entrevistado levanta alguns elementos importantes para a anlise. Falta investir na formao dos jovens nas reas ligadas a indstria, tecnolgia etc.. Faz-se uma comparao com a China, os EUA, ndia e Mxico.
438
Acrescenta que no se trata de pensar em aumentar a participao dos jovens nas universidades, tipo cotas para facilitar uma perspectiva de fazer o baixo da pirmide subir, mas de ter estratgias que facilitam o desenvolvimento industrial. Assim, no se pensa necessrio ou indispensvel um crescimento educacional para toda a populao para permitir a inovao. No se pensa, a nosso ver, um elo entre inovao e contexto nacional da educao de forma ampla numa perspectiva de desenvolvimento que privilegia a incluso. H no dizer dos empresrios uma falta de vnculos entre as polticas de educao e polticas industriais, mas o que foi relatado acima evidencia um posicionamento que dificilmente poderia ser do Estado sobre pena de aumentar as desigualdade sociais. Os dirigentes sublinham a necessidade de ter polticas educacionais ligadas a polticas tecnolgicas. Os empresrios falaram sobre a possibilidade de eles prprios orientarem nas escolas sobre as necessidades da indstria. Poderamos questionar se essas aes seriam boas para a indstria (existem em parte h tempo) e igualmente boas para o emprego e o nvel de renda. A educao, mesmo tcnica, pode e deve ser feita em conjunto com os industriais, mas ela ultrapassa a questo da absoro da mo-de-obra e infelizmente no a resolve. Vemos na pesquisa o quanto a esfera econmica organiza o social e o quanto o social encastrado na esfera econmica. As necessidades das empresas e suas formas de racionalizaes no necessariamente so as melhores para se converter em polticas de educao e produzir uma sociedade competitiva e justa. Devemos sublinhar que os empresrios falam da necessidade de uma poltica educacional ligada a uma poltica tecnolgica, mas ao mesmo tempo no desejam trabalhar em parceria com as universidades, quais so as justificaes? O tempo da universidade outro. Os empresrios expressam a relao da forma seguinte: os melhores vnculos se fariam sob a forma de encomenda. A empresa apresenta o que precisa e a universidade realiza. Na verdade delicado. As empresas trabalham com os sigilos dos segredos de produo e a universidade vive de divulgar suas descobertas. Deve-se ter uma ateno prudente nas relaes de mando entre criao e utilizao do que criado. Na criao, o que est em jogo o reconhecimento ou no, atravs da relao social de trabalho e nesse sentido ela fundamental (de fato mais uma relao de dom/contra dom que est em jogo do que contrato/liquidao da dvida. O que avanado como explicao a questo das diferentes concepes do tempo, mas percebe-se que as tenses so numerosas, inovar em parcerias algo ainda a ser debatido. Sentimos tambm que as formas das diferentes concepes dos vnculos entre produo e concepo de desenvolvimento necessitariam ser objeto de debates. So debatidos os meios e os fins no so esclarecidos.
439
5.3 - Associaes de classe
Podemos colocar ainda na representao do contexto, as relaes que os empresrios dizem ter com as suas associaes de classe. No h uma viso global do que poderia ser pedido em comum, o que refora a idia acima citada da ausncia de debate sobre uma nova concepo de desenvolvimento nas associaes de classes para reivindicar polticas industriais. Os empresrios expressam os seus desejos e as suas necessidades, querem mudanas, mas no falam em estratgias coletivas. Sem dvida as negociaes em termo de setores exigem calendrios polticos junto ao Estado mais flexveis e muitas vezes as empresas precisam de respostas em termo mais curto.
5. 4 - Concorrncia
A concorrncia intra-setorial nunca mencionada e aspecto importante para compreender a dinmica das empresas. Inclusive porque se a empresa AA porque ganhou da concorrncia interna, atravs da inovao, e sem dvida de outras prticas no mencionadas j que so estratgias que no devem ser divulgadas. O que mencionado a concorrncia, por exemplo, do setor informal, mas no confrontada a partir de sugestes de polticas frente a essa realidade. Somente as deficincias do Estado so lembradas. Essa questo do informal nos parece importante e deveria ser levada em conta nas polticas industriais. So regras entre os concorrentes que devem ser repensadas. A estratgia de cada um pedir para si parece uma prtica recorrente para os empresrios nas suas relaes com o Estado. Podemos desenhar uma leitura factvel sobre a questo da inovao. Para os empresrios, por prudncia, diramos que a representao que se evidencia a que pouco se destaca a questo do trabalho. O que avanado mais a questo econmica e normativa. A anlise nos permite supor que eles pensam que dessa parte eles do conta. Por isso os vnculos com as universidades, as associaes de classe, o trabalho e alguns parceiros so minimizados enquanto a questo dos recursos e do Estado so muito mais dimensionados. Essa leitura reforada pelas reduzidas referncias ao fator trabalho sobre a questo da inovao e a ausncia de estratgias nas associaes de classe. As esferas da poltica e do social merecem ser investigadas na medida em que escrevemos que as representaes articulam as esferas poltica, cognitiva importantes a serem pensadas para entender a questo da inovao. Nesse sentido, os empresrios expressam o que uma boa parte da sociedade pensa sobre inovao. Seria uma questo econmica, de quantidade de recursos, sobretudo. Parece que se trata de uma modernizao tica, de valores, que foi privilegiada e tem legitimidade hoje. Na base da relao, se articulam as relaes: produtor/consumidor, produtor/clientes. Produzir respeitando o planeta legitima o consumo.
440
Portanto pensar a inovao em termo majoritariamente econmico problemtico. O vnculo suposto para ter um planeta vivel para as geraes futuras no pode ser utilitarista, maximizando o lucro, minimizando os custos, se os custos so suportados por aqueles que esto presentes (os trabalhadores) no contrato dos fins escolhidos. Os diferentes atores que participam do processo devem ser contemplados em virtude do fim escolhido. Como o provrbio informa: no se desnuda um santo para vestir outro. Esses aspectos, a nosso ver fundamentais, contribuem para tornar os fins avanados abstratos. Quem esse cliente visado? E que, alis, compra e existe. Poderamos brincar e dizer, compro logo existo. Ao se instrumentalizar uma viso do futuro legitimada, consegue-se uma nova forma de rentabilidade para as empresas e tambm de alienao para o mundo que vive do trabalho. O trabalhador vai sofrer do seu excesso de trabalho e de sua precariedade, mas vai ganhar um mundo melhor futuramente... E compartilhar de um projeto legitimado. Isto , em qual medida temos alguns aspectos de uma modernizao arcaica, ou tradicional, foi uma questo que tnhamos levantado no incio da nossa reflexo. A partir do que acabamos de descrever, podemos comear a pensar que no h tanto novidade em termo de racionalidade, mas h novas formas de permitir um desempenho econmico sem melhorar a renda nacional e o emprego.
5. 5 - Mercado
Neste item trataremos das representaes dos empresrios sobre o papel do mercado para o crescimento da empresa e da inovao. Investir na inovao obviamente significa arriscar. Os empresrios que investem entre 10 e 15% do faturamento em P&d, precisam ter uma viso aguda da situao nacional e internacional. Um exemplo, a empresa tinha dois avies para lanar. Pensou em diversas estratgias. Fez um bom investimento em P&D. Vendeu bem. Precisa-se de sete anos para lanar um produto novo no mercado. um bom exemplo de feeling e conhecimento de poltica internacional. No contexto atual importante entender a lgica do setor, por exemplo, como o lembra o entrevistado: Depois dos 11 de setembro, exige-se mais segurana ainda. Um dos avies o Foker 100, custa mais caro que o 190. Ningum quer mais operar com ele. Com o custo do petrleo e a necessidade de baixar a tarifa por obrigaes de competitividade, torna-se difcil operar com o mesmo. O que acontece que no um mercado livre, e passa-se do mercado regional a nacional e vice-versa. Entretanto sabemos que isso que caracteriza o mercado livre. Passar de um mercado nacional a internacional obriga a uma batalha rude, as lgicas so diferentes. Precisa-se eliminar as resistncias ao Todo Mercado isto , para isso
441
como o demonstrava Polanyi, (1945) precisa-se mudar instituies e imaginrio, para passar de um mercado regional, nacional a um internacional. Para ser um conquistador moderno de novos horizontes que vai trazer divisas e orgulho para o Pas, deve-se assumir que se sofrer formas de presses no ambiente interno em razes de dever fusionar/ou eliminar concorrentes internos e enxugar o quadro dos trabalhadores. Conservar uma imagem e conduta tica, devemos convir, difcil. Citaremos o exemplo da empresa Z e da P. Se a P quer resistir ela tem que afrontar os mercados de Madrid, Frankfurt etc., no h escolha. Como so realizadas essas inovaes? necessrio convencer os clientes de uma nova concepo para viajar. Isso ocorre quando muda por exemplo os valores das passagens at para aqueles clientes que viajam para o exterior freqentemente. O exemplo, da impresso de mensagens em bilhetes com os dizeres que quem inteligente quem economisa, viver bem no esbanjar, isso arcaico. No tambm o ascetismo protestante weberiano que valorizado, uma conciliao entre uma racionalidade utilitarista (gastar menos e ter mais) e uma tica de sobriedade para se adequar a uma modernidade onde deveria haver menos desperdcios. No debatidos ainda para quais fins, esses parecem evidentes, o problema so os custos do progresso tico, como so repartidos. um consumo moral para o planeta e as geraes futuras? Seria o equivalente a no esbanjar para no desperdiar recursos do Pas, da regio, da famlia... Isto , h uma combinao das duas racionalidades at agora opostas ou concorrentes, que existiam desde incio do capitalismo, utilitarista e anti-utilitarista. (1) De um lado ser livre a partir dos contratos (termina se o contrato anula-se o vnculo) e 2) construir vnculos que ultrapassam os contatos formais que legitimam aes dos atores. Prope uma justificativa moral para o desenvolvimento econmico. Nunca deixou de ser necessrio e de existir, o importante talvez seja de dissecar as suas caractersticas nestas transformaes atuais. Encontravam-se justificativas no incio do capitalismo sejam nas perspectivas das grandes narrativas liberais, do individualismo positivo, ou nas necessidades do laisser faire do mercado de desencastrar o social do econmico para permitir um desenvolvimento que permitiria posteriormente uma redistribuio. A situao poltica e social tendo se tornado insustentvel voltou-se a uma configurao republicana onde a concepo da mobilidade social o motor legitimador que supe polticas afirmativas. O Estado se encarrega dos riscos sociais do trabalho, h uma nova regulao e uma nova racionalidade que eu chamei de conciliao entre alienao e compensao no consumo. Com as crises econmicas volta-se a um individualismo negativo insustentvel at economicamente (poltica e socialmente falando no h dvida.) e nesse momento que vemos se desenhar
442
uma conciliao de racionalidades como o mostramos no decorrer do texto, uma racionalidade utilitarista e anti-utilitarista. No se trata de um maquiavelismo, nem de uma mo invisvel, trata se de dinmicas do social que no so dadas de antemo, mas que se criam no social a partir de diferentes tenses e interesses entre a fora do campo econmico e suas diferentes esferas de resistncia. O ponto chave da questo, dizem os empresrios, entender o que o mercado quer. Nesta verso seriam eles os executores do que o mercado quer, mas tambm do que a sociedade quer. Transformar essa demanda latente captada em valores simblicos exatamente o que se observa no marketing atual. Ainda podemos observar que h sempre na publicidade uma valorizao da tradio familiar. Fazer ressurgir valores esquecidos uma forma moderna de vender e de ser. Conjugar a tecnologia de ponte com a maior virtude est na ordem do dia. Voltar a valores que se perderam e que tivemos outrora, que devemos retomar com ateno maior atualmente algo visvel no marketing. A participao e a responsabilidade Social das empresas mais modernas so assumidas. Isto , ser moderno como empresrio ter uma coerncia social e uma moralizao da produo, por quais fins? isso que ainda permanece opaco. H esse movimento hoje: as empresas mergulham no imaginrio cultural que traduzido simbolicamente e cria-se um mercado de valores. Nesta h uma escassez produzida. So poucas empresas que apareceram como coerentes. Isso exige recursos financeiros, assumir riscos, fazer alianas... Foi o que fez a empresa G2 tanto quantas outras. A meta construir uma visibilidade reconhecida da empresa mais coerente do ponto de vista tico hoje. Lembram da publicidade: Y, uma empresa inteligente? No se deve privilegiar certo glamour, 1 classe, champagne etc... Mas privilegiar a praticidade da empresa Y, isto uma concepo diferente, inovadora. Para se ganhar uma nova fatia do mercado, deve se imitar a empresa Y.
5.6 os empresrios e o Mercado externo
Em funo de vrias exigncias os empresrios aumentaram os vnculos internacionais. De qual maneira? Falam que a inovao no caso deles, foi de baixo para cima, isto so os engenheiros e o pessoal do marketing que inovam. No se fala em uma inovao onde todos so participantes. uma parte da empresa que est envolvida nestes processos. O Trip privilegiado para os empresrios no que se refere inovao engenharia na sua verso tcnica, Cliente e Mercado, so os empresrios que destacam! Mas foi justamente a anlise dessa escolha que nos permitiu perceber que o trabalho convocado ainda mais o do labor e no a verso Work. O ato de trabalhar, o vimos, responde a vrias necessidades: se sustentar, ter mobilidade social, integrao, reconhecimento, posies . Mas como o debatemos no decorrer do texto nenhuma dessas razes, exclui a necessidade da
443
criatividade, que estaria presente no work. Labor seria para se sustentar e work uma humanizao do trabalhador no seu acesso criatividade. Quando pensar, criar uma ordem e existe a injuno em cooperar sem que o grupo envolvido tenha construdo laos de confiana (metas que respeitam cada um) essa dinmica torna problemtica uma real inovao criativa. Todo trabalhador deseja o reconhecimento e precisa ao mesmo tempo do reconhecimento dos seus pares e de seus chefes. So reconhecimentos diferentes e complementares. Mas para ter o reconhecimento de seus pares, para poder elaborar processos criativos, precisa-se da confiana. Ora a confiana em ambiente competitivo um vnculo difcil de construir. , portanto essa exigncia paradoxal que feita. Qual a lgica da produo para a inovao interna e inovao externa, como pensar polticas industriais e de trabalho, infraestrutura, levando em conta essa realidade? Os dirigentes falaram que o setor da engenharia tem autonomia. Autonomia a capacidade de se dar leis. O que autonomia nesse sentido para os engenhores? a liberdade para criar na obrigao de inovar. Talvez como o mostrem os estudos de Dejours, e Gaulejac uma injuno de difcil realizao. No h dvida que ela se realiza assim mesmo, mas com as caractersticas que lhes so prprias e que precisam ser descobertas para melhor atender as necessidades do processo. Talvez bons resultados sejam obtidos graas aos altos salrios remunerando os quadros, mas so prticas que no asseguram um envolvimento continuo com a inovao pelo medo dos mesmos serem utilizados e jogados fora se necessrio, e que sejam contratados novos quadros no lugar deles. Devemos analisar o que os empresrios entendem por autonomia. Foi dito que para inovar os dirigentes devem sempre renovar seu pessoal. Ao mesmo tempo segundo os mesmos a prtica : Vai jogando todas as idias malucas e h um funil. Faz-se um plano de negcio, mercado, custos, preo, vendas, financiamento, tudo discutido na diretoria e aprovado pelo conselho. Trata-se de investimento importante (500 milhes de investimento!). Isto , renovar o seu pessoal talvez no seja a melhor maneira de inovar sobre um tempo maior j que esta memria fundamental. Vimos que para exportar evidente que necessrio ter uma compreenso da atualidade poltica e econmica internacional. Para saber, por exemplo, que o mercado (Pakistan) precisa de um avio assim ou assado o pessoal do mercado e da defesa, do comercial.. Por isso as prticas de participar sempre de congressos internacionais onde se debate sobre o mercado mundial so fundamentais. Mas quais so os outros vnculos que so esquecidos nestas relaes? Sem dvida, acordos de pesquisas. Nestes aspectos seriam interessantes estudos comparativos sobre a maneira de inovar em pases como a China, a ndia, o Brasil, a Frana, o Quebec e os
444
EUA. Seria importante examinar como os referentes pases lidam com os temas que levantamos: valores, Estado, concorrncia, fator trabalho, pesquisa, tudo a partir do link inovao. A partir do tema inovao enquanto exigncia de pesquisa aplicada, que em principio permite uma aproximao entre centros de reflexo e empresas, foi expresso certa reticncia da parte dos empresrios neste vnculo. Levantam que lhes falta tempo para essa forma de investimento. H um tempo de produo desse conhecimento, prprio s universidades. O tempo da produo do conhecimento e o tempo das empresas so diferentes, necessrios e complementares, o que nos faz mencionar a importncia do debate entre educao, formao, empresas e centro de pesquisa. No exterior so os centros de pesquisas aplicadas no interior das empresas, que so valorizadas junto com a formao, MBA ou outras que se realizam em centros renomados. H uma estreita colaborao no Japo e nos EUA, por exemplo, entre universidades e empresas. No Canad as grandes empresas tm no seu seio um centro de pesquisa, o que mais prximo da concepo das universidades corporativas. No caso de grandes empresas que inovam no Brasil, a engenharia est ligada diretamente presidncia da empresa e h um vnculo estreito entre eles. No que se refere aos vnculos no exterior, analisemos alguns aspectos. As empresas no tm interlocutores no exterior. O que provoca surpresa quando so, por exemplo, setores de aviao que esto constantemente no exterior. uma globalizao que mereceria reflexes. Houve conquista evidente em direo ao exterior, mas ainda h poucas construes de vnculos no espao internacional. Os empresrios participam de muitos congressos, seminrios, feiras. Alis, uma prtica comum a todos. um investimento que na rea acadmica gera sempre polmica para outros setores, mas no h duvida de que seja fundamental para pens-lo e produzir conhecimento. um dos momentos mais fecundos para pensar, reavaliar a produo e a forma de produzir. Os tcnicos de alto escalo esto perfeitamente conscientes dessa necessidade. Algumas empresas fazem algo a mais, como a G2, investe na instalao de um centro de venda no exterior, valoriza o consumo interno no Pas e quer imprimir novo ethos: privilegiar o consumo de produtos realizados com o Mximo de competncia, politicamente correto sem ser de luxo. Um novo tipo de glamour, uma nova legitimao econmica veio para ficar. Foram prticas de sucesso e inovativas. Em 2006, 2007, 2008 triplicaram o investimento. Quais foram as dificuldades e quais foram os obstculos inovao no dizer dos empresrios? Segundo eles, foi a falta de conhecimento. Como interpretar esse aspecto? No somente conhecimento, a dificuldade de produzir conhecimento ou se apropriar dos conhecimentos produzidos. Como pensar essa realidade?
445
Deve-se refletir sobre como se apropriar ou produzir conhecimento. Deve ser em centro de pesquisa aplicada na empresa, no exterior, financiando formao, trabalhando com centros pblicos de renomes? So muitas questes e possibilidades, mas ao levar em conta o que constitui obstculos, podemos desenhar um quadro mais legvel e repensar alguns argumentos avanados. A nosso ver o fator trabalho e o fator humano tm tudo a ver com esse obstculo assinalado pelos empresrios. De qualquer forma para triplicar o investimento, o desempenho das empresas brasileiras foi bem melhor do que se imaginava quando se avalia as duas ltimas dcadas. Se os empresrios avaliam que a produo poderia ser melhor, devemos descobrir onde esto os obstculos, mas sem esquecer-se de evidenciar o que permitiu esse desempenho. E talvez seja o fator humano que ao mesmo tempo permita o desempenho e o freio! (a partir do raciocnio que seguimos at certo ponto os trabalhadores percebem que eles trabalham em algo de novo, onde a sua criatividade requerida e valorizada, mas a rotatividade gera estresse de difcil controle Voltando empresa B5, eles tm uma rea internacional de exportao, mas muito menos volumosa do que eles desejam. Nas reas destacadas como mais importantes: destacam-se a de operaes e a financeira. O entrevistado deixa claro que faz questo que a rea de recursos humanos e de tecnologia estejam perto dele. A sua viso a seguinte: A minha funo dar aos diretores que esto embaixo de mim os recursos humanos e tecnolgicos que precisam para responder a metas que eu colocar! Isso interessante para a anlise. Inovar um imperativo que deve ser exigido. No posso delegar essas reas por isso sou eu quem conversa com os estagirios. Temos um programa de novos talentos que se rene diretamente com o presidente. Onde inova como inova essa empresa? Eu brinco que eu posso ter tudo: plano fabuloso de negcio, industrial, se eu no tenho RH e tecnologia no tenho nada. Mas qual a inovao em relao aos recursos humanos? A concepo dar aos recursos humanos o que eles precisam para fazer um bom trabalho. Mas o que precisam? Eu comprei o capital da empresa em 1999, os acionistas so da minha famlia. Teve uma gesto profissional e h dois anos, assumi a presidncia. A minha trajetria, no aquela da empresa que era do av, longe disso. Tive uma trajetria independente da empresa. Vimos que algo que parece recorrente nas trajetrias. Os mais altos dirigentes ocuparam posies diferentes, dando suas provas de competncia exercendo vrios cargos. No um lugar onde voc projetado de pra-quedas. Devem mostrar competncias, Mesmo se a famlia que dona da empresa. Isso visto como Moderno. Outro aspecto interessante o estilo de gesto,
446
hands on. Os diretores so presentes em tudo. No h esse distanciamento entre a alta hierarquia e os diretores. Voltamos a uma presena do chefe em tudo, a um olhar atento. No uma famlia no sentido do incio do sculo (Pai-patro) pelo contrrio h certa indiferena quando se precisa demitir quantas vezes for necessrio: devemos sempre renovar o pessoal. Se um empregado no inovador, impossvel permanecer com ele numa empresa de ponta. Algo geralmente feito pela comunidade na qual inserida a empresa , mas a poltica de estabilidade no emprego vista como um arcasmo. Sabemos que quem inovou mais, por exemplo, na terceira Itlia na dcada de 90 so pequenas empresas familiares, com vnculos fortes de dependncia, mas tambm de confiana. Da mesma forma no Quebec, a poltica de emprego nas empresas citadas como exemplo, foi um dos fatores mais importante para envolver os trabalhadores no desafio de vencer a concorrncia. Observando quem inovou percebe-se que freqentemente so empresas no exterior que estabeleceram vnculos de reconhecimento com seus empregados. Empresas jovens, que financiam o hobby de seus empregados uma vez por semana ou os permite realizar um sonho particular. aqui importante observar os diferentes estilos de gesto j que tentamos desenhar um perfil do novo empresrio. Assim mesmo no se deve esquecer que 80% do currculo dos cursos de gesto no Brasil cpia do que se ensina nos EUA, fato que poderia ser questionado em termos de educao/formao para as empresas (Aktouf. O. 1996 ). Muitas das empresas de referncia so as empresas que os dirigentes consideram de porte mdio com 200 milhes de faturamento, 500 a 800 funcionrios e que realizam 40% a 50% e do faturamento em trs meses (natal). Conforme depoimento da empresa B5 A empresa era um empresa de 100 anos, hoje 110 anos. Ela se arriscou em diversificar seus produtos: mobiletes, motores de barco etc. no se deu bem. Era Z e T . Compramos. Ela teve at 3000 funcionrios e chegou a produzir dois milhes de veculos por ano, cortamos e chegamos a 700 funcionrios. Insistimos sobre esse aspecto, houve bastante corte de empregos. Houve uma liberalizao dos mercados muito forte e entrou muitas marcas novas. Hoje tem 150 a 200 fbricas deste tipo de veiculo mesmo se perguntamos para algum, a pessoa no se lembra da nossa marca. Como isso aconteceu? Com a liberalizao de mercado, entrou muitas peas necessrias para fazer veculos . Assim vrias fbricas compram ou copiam e montam estes veculos quase perfeitos. O que fazer com essa concorrncia? Os empresrios reclamam uma poltica industrial quanto a esse fenmeno. Somente so indicados conflitos com o setor informal quando de fato a sua funcionalidade real. A concorrncia interna deveria permitir mais consumo interno. Segundo os empresrio o que
447
deve ser corrigido entre outras coisas uma tributao proporcional. As pequenas e mdias empresas no podem ter imposies to altas quanto s grandes. Isso faz que elas escapem e fiquem na informalidade e certamente remunerando no percurso algumas redes que lhes permitem existir. Qual foi a estratgia de sucesso? Transformar a empresa em sinnimo de outra coisa! Essa idia est relacionada com o a argumentao central do texto ou seja , as empresas ou empresrios se apropriam de valores significantes e os convertem em smbolos. Esse deslocamento possibilita apropriar de valores que so escassos no mercado de valores ( ex:proteo ao meio ambiente, ). No toda empresa que tem condies de ter prticas ambientais corretas, por exemplo, so as maiores empresas que podem investir para atender estes fins. No qualquer empresa que investe na preveno da sade, na preservao do meio ambiente. Vivendo e optando pela sade mental e fsica voc faz parte de um grupo valorizado e de certa forma a empresa ao fazer sua publicidade nesse sentido contribui para sua sade econmica. Por outro lado esta estratgia refora a escassez de prticas valorizadas. As grandes empresas tm mais recursos e so mais convincentes para seus clientes quando se comprometem em aes sociais. Fazem mais marketing e so associadas a uma melhor pratica que outras. Por isso diversificaram inteligemente suas produes, fornecendo as bicicletas de fitness nas academias e na casa dos usurios. Alm disso, o que fizeram? Descobriram algo a mais a oferecer, uma garantia que no existe no informal. De fato, tudo isso foi bom para a empresa, mudou, inovou, ganhou. A abertura econmica provocou muitas mudanas e algumas talvez melhores do que se pensava em termos de participao a exportaes. Mas o preo foi alto para o mundo do trabalho. Numa das empresas analisadas o empresrio reportou a necessidade de demitir cerca de 2.000 empregados! No o fato de pagar mais aos 700 que reduz o problema. Eles ganham mais, mas h menos trabalhadores para consumir no Pas. Alm do fato de se tratar de uma equao social e poltica que custa caro ao Estado em termos de proteo. Assim mesmo a exportao gera dividendos fundamentais para o Pas, mas sem resolver a questo do trabalho. Numa das entrevistas, algo importante foi assinalado, Ns somos o maior exportador deste produto no Brasil com 20 mil produto/ano, mas pfio menos de 1%, toda a produo nacional representa quatro milhes de unidade por ano. Ento porque no exportar mais? E a interessante, no de cmbio, de competitividade tributria, de lgica, de indstria de componentes de base que no est no Brasil.
448
Voltando questo tributria o entrevistado da empresa B5 relata: fabrica-se 120 milhes de bicicletas no mundo, 80 milhes so feitas na China. Ento quando algum fala em concorrncia... Toda a indstria de peas migrou para l. Em 1996 eles tinham 40% do mercado, agora tm 70% da exportao e passaram de 12 a 46 milhes. E os EUA? Em 1992 eles faziam nove milhes de produo, hoje zero! 100% importado. De onde esto vindo as importaes americanas? De Taiwan, China... Na poca da abertura teve um boom que fez pipocar um monte de fornecedor local, a informalidade e os players que no pagam impostos! O que os chineses comearam a fazer so as partes da bicicleta, o cmbio, o freio etc. Na poca de abertura, teve um monte de gente importando peas sem pagar impostos. Como a China j tinha uma escala local, ela no precisou de montadores locais, pipocou aqueles que pegam quatro pecas, soldam e fazem bicicleta. No pagam ICMS, PIS/COFINS e IPI. O IPI de 10% A zona franca foi montada para evitar o IPI, no se paga, OK, mas 100% das bicicletas com marchas so feitas em Manaus e 60% esto na informalidade! 60% do mercado de bicicletas informal. O nosso grande problema, o que matou muito a informalidade. Primeiro porque a indstria de componente est fora. Ento h contrabando de peas. O outro aspecto que o entrevistado menciona a fronteira da competitividade. Na Comunidade Europia voc tem um imposto de importao de 41%, uma ao antidumping contra a China. O Mxico tem 140% porque no mata a indstria local. No Brasil, o problema no est na bicicleta pronta, mas nos custos de transporte e de frete que so altssimos. diferente de celular onde voc coloca trs mil num continer. A nosso ver essa poltica industrial se confronta tambm com lgicas nacionais. Os empresrios reclamam de no poder exportar mais bicicletas prontas, mas se o fizessem eles teriam que fabricar as pecas. Desenvolver a indstria de peas aqui. Mas mesmo assim no seria competitivo com a China. A nossa indstria de componente est atrasada, ela de baixo valor agregado, no se modernizou, no investiu. a nica forma de exportar e criar um produto de alto valor agregado que compense o custo de frete e de componente. O produto tem que ser caro e de alta tecnologia!. Tem tambm a questo do transporte que foi evocado no texto. Para exportar mais, para ter uma indstria de peas competitiva, tem que ter viso a longo termo. Assim mesmo j assinalamos que o ganho financeiro para as empresas foi bastante considervel, inclusive em investimentos de P&D.
449
Assim o que inovao para a indstria neste aspecto? 1) capacidade de trazer ao mercado produtos e servios que superem a expectativa que os consumidores tm hoje; 2) fazer os produtos e servios de forma mais eficiente, por exemplo a geladeira que consume menos energia, de uma forma mais prtica, mais bonita. Tem a idia, a tcnica e o contexto para a inovao. Inovao hoje o motor da economia Eles esto inventando uma bicicleta que no da dor no trazeiro por ex, colocando os ps no cho. Fomos os primeiro a produzir bike de alumnio. Uma causa de insucesso foi devido falta de cadeia de produo. Precisamos fazer uma bike mais leve feminina de alumnio, mas o nosso mercado de valor agregado pequeno demais. Precisamos ter nossa cadeia isso muito importante. A necessidade de trabalhar em cadeia como uma forma de cooperao um elemento importante no discurso do empresrio. As cooperaes e de terceirizaes relatadas aparentemente no deram certo. Os empresrios narram com freqncia a dificuldade que representa fazer parcerias. Sabemos que a prtica empresarial do sigilo e no da cooperao. Controlar metas que servem a muitos numa cadeia uma prtica que exige compromisso e confiana e isso no se instaura por decretos ou contratos. Trata-se de outra racionalidade. Parece-me, ainda que isso seja dito com prudncia, que os empresrios vem a inovao focalizando muito a tcnica, mas esquecem o ambiente relacional do contexto. Este aspecto ,os estudos o provam, uma necessidade a ser contemplada. (Sainsaulieu 1988). As parcerias entre universidades e empresas so entendidas muito mais com uma relao de subordinao ou seja pedir um produto a ser realizado. Um empresrio entrevistado diz que que importante deixar de olhar para o prprio umbigo e olhar para fora. Mas que a parceria no existe mais por falta de incentivo do governo. O que significa essa frase? Como conciliar os interesses do Governo que devem ser para beneficiar a nao e incentivar um setor? So discusses que deveriam ser elaboradas nas associaes de classe e trazidas ao debate pblico. Mas, da mesma forma que o tempo da descoberta um tempo particular, o tempo de rentabilidade para as empresas outro e o tempo da agenda poltica ainda diferente. Assim mesmo, deve se restabelecer um dilogo para ter novos contratos de desenvolvimento para o Pas. A crtica feita pelos empresrios pode ser resumida na fala deste entrevistado. Como h muita importadora, muitos que alimentam o setor informal, ento o interesse deles no aumentar a exportao nem
450
fomentar a indstria nacional. E falta do governo no levar isso em conta. verdade, deveria ter uma ateno particular a lgica dos diferentes setores. No adianta, diz o entrevistado, tem que desonerar do ponto de vista tributrio as exportaes. No adianta no pagar IPI para importar porque os custos deles so cheios de impostos. Para os empresrios desonerar de impostos criar infraestutura e logstica fundamental para inovao. Outro aspecto ressaltado pelos empresrios falta Recursos Humanos competentes: no so tcnicos mas tcnicos que saibam que vo trabalhar em algo que envolve mercado.Eles no tem um perfil de gesto. O governo deveria privilegiar e mobilizar as escolas de gesto, eles so tcnicos demais. interessante observar que o currculo das escolas de gesto no Brasil corresponde a 80% da formao Americana. (Aktouf .O 1996).
5.7 A Gesto das empresas
Em relao a gesto das empresas os empresrios expressam algo que me parece importante: no desejam gastar com a formao de seus quadros. O que se fazia antes em investimento de formao para os quadros ou seja financiava-se doutorado e mestrado, agora dizem que no h essa necessidade. A dinmica da sociedade e do trabalho j cumpriu com esses crescimentos educacionais. Para os empresrios o Estado deveria convencer a FINEP e as outras fontes a dar prioridade a investimentos na formao de quadros e parcerias entre universidades e empresas. Isto , deveria existir uma poltica industrial mais focalizada. Deveria haver, segundo os empresrios, vinculos entre centros de pesquisas e indstrias, mas ainda no se pensa em inovar nestas relaes. Propor, por exemplo, um tipo de retorno em acordo e coerentemente com prticas ticas em direo aos pases com quais se tem relaes. Por enquanto parece que existem mais links entre setor de governo como a aeronutica e as universidades do que com as indstrias. Eles reconhecem que existem acordos entre Universidades e indstrias, mas avaliam o oramento como pequeno. A empresa gasta 1% do faturamento em treinamento! Deve-se observar que a volta a formaes dadas em empresas tipo universidades coorporativas, tornou-se algo bem freqente e diferente a meu ver da formao estilo casa como existia, como o assinalamos acima. Agora h uma atitude, somos to bom quanto ou at melhor que as universidades pblicas. Vem
451
daqueles exemplos americanos e japoneses, mas vem tambm de uma crescente revalorizao da aproximao, finanas e pesquisas. Entretanto devemos lembrar que os dados mostram que ainda nas universidades pblicas que se produzem as pesquisas mais desafiadoras. Acrescentaremos ainda que para umas empresas a modernidade pode ser caracterizada pela velocidade, como um valor que encarna a eficcia. Do ponto de vista do que poderamos chamar de romance familial e da trajetria profissional e individual dos empresrios, o que percebemos? Origem de classe mdia. Bom colgio pblico nas grandes cidades. Foi isso, disse um dos entrevistados, que o permitiu fazer Engenharia e at dar aulas em universidades. Na gerao dos cinqenta anos e mais, a referncia boa escola pblica no passado sempre presente. O bom aluno de origem modesta (classe mdia) e a escola pblica de qualidade permitiram uma mobilidade social, no necessariamente para os dirigentes cujas origens se encontram mais nas camadas das elites, mas para os altos quadros. todo um contexto que relatado e que teria se transformado. Mas temos o perfil nas entrevistas de um self made man, mas que deve seu sucesso a outro tipo de desenvolvimento onde mobilidade e instituies mais virtuosas existiam. Isso , h a construo de um imaginrio social que nasce a partir dessa narrativa, real, mas relida como formao, que permite legitimar opes atuais ticas. Um entrevistado relata ter estudado no ITA5 onde estudaram outras pessoas, publicamente conhecidas atualmente. Foi gerente de programa, entrou no incio dos anos 70: carreira casa. Trata-se de umas trajetrias tpicas relatadas. Atualmente nota-se uma mudana, jovens super qualificados, que no tm ainda experincia de estabilidade e que relativiza a virtude disso. Jovens que esto prontos a se deslocar em termos espaciais e de cargos. Ao mesmo tempo em que so criticadas as formaes universitrias stricto sensu, elas so exigidas nas melhores escolas se possvel e deve ser acrescentadas de diversas capacidades reconhecidas. H certo distanciamento nos vnculos estabelecidos entre colegas, reflexo da dinmica interna de competitividade bem como uma exigncia de apostar tudo na empresa que faz lembrar os recados paradoxais em psicologia. Essas realidades deixam perplexos na hora em que so valorizadas as relaes ticas na nova forma de produzir. No que se refere s entidades de classe os empresrios em sua maioria declararam que suas empresas participam. Mas eles no tm estratgias para pensar uma ao conjunta. A idia de associao de classe no obviamente a mesma que sindicatos. Para criticar juntos o governo sim, mas as estratgias so mais de cada um por si. So umas atitudes bem corporativistas de setores onde sozinhos obtm melhores condies. Mesmo para fazer frente ao governo no h
5. instituto tecnolgico da Aeronautica
452
estratgias coletivas. No exemplo que daremos a seguir o empresrio entrevistado o presidente. A empresa (B5) funciona com um conselho de administrao indicado pelos acionistas. Ele opera dentro de um comit executivo. O Marketing depende dele. A empresa tem dois parques industriais, um em Manaus e um em So Paulo.O interessante que ele sublinha que o marketing considerado desenvolvimento estratgico. O que me parece se adequar compreenso que temos da questo depois de analisar a pesquisa emprica. O importante o simblico. Apropriar-se do simblico o contedo da briga entre os empresrios. O que voc est vendendo? No caso da empresa B5, vende-se a sade. Uma maneira inteligente de viver. Isto , o marketing responsvel pelo desenvolvimento do produto. O marketing faz parte do processo de inovao. O Marketing extremamente importante no processo atual. H uma tendncia em pensar que desenvolvimento essencialmente tecnologia, recursos financeiros etc... Parece-me que ter lucro hoje vender idias e valores que se ancoram no tecido social como ticas. So estratgias de manipulao da subjetividade. H possibilidades de fazer alianas fundamentais no contexto a partir dessa compreenso, por exemplo, como o marketing social na rea governamental mesmo se necessrio for tratar essa idia com cautela. O marketing social algo tico como ilustram as campanhas de vacinao. O que chamamos de marketing social nas relaes empresas/Estado atualmente que os valores pronados como inovadores so dividendos polticos para quem os apia. H uma relao de troca. A demanda tica uma demanda da sociedade que feita tanto para a esfera poltica quanto a econmica. Por isso alianas se tecem. Vimos o quanto difcil, por exemplo, por mais que o governo o faa apoiar projetos sociais comunitrios: os resultados so muito mais incertos e o tempo necessrio sua realizao diferente das agendas polticas. Por isso a concepo do tempo, o seu valor na poltica e nas empresas, semelhante. Tem que ter resultados para as prximas eleies e/ou a prxima reunio dos acionrios. uma dinmica social e muitos indivduos engajados em princpio pela racionalidade no instrumental no mundo da poltica e da empresa tentam implantar outros processos sem dvida com muitas dificuldades. Sabemos que quem inovou mais, por exemplo, na terceira Itlia so pequenas empresas familiais, com vnculos fortes de dependncia, mas tambm de confiana. Trajetria profissional: os dirigentes so ou administrador ou engenheiro, fizeram os MBA nos EUA em gesto e finanas. Podemos sugerir que essa formao influencia os empresrios nas suas formas de repensar os recursos humanos e que essa formao, como a assinalamos, pensada para os EUA, em outro contexto que o Brasil e elas merecem ser questionadas. Um dos entrevistados relata
453
que viveu no exterior, nos EUA por dois anos. Afirma que foi uma experincia fundamental. Existe um percurso tipo e valorizado, tanto pessoal quanto profissional. dito como algo que explicaria, ou participaria da postura da inovao do empresrio. Poderamos refletir sobre o lugar que essa formao ocupa no processo e seu ranking nas razoes fundamentais inovao. Ver se realmente isso que permite a inovao ou se a representao de uma imagem que se vende melhor, uma imagem que garante o perfil inovador quando de fato no ranking das razes que permite a inovao no sejam esta a que permite compreender melhor o momento atual. Depois foi para Frana e ficou quatro anos na Europa. Fez projetos em vrios pases. No h dvida que tudo isso uma tima escola. Ento, o que valorizado enquanto empresrio de sucesso (e eu acho que tem razo) que o mesmo deve ter ao mesmo tempo uma excelente formao, experincia internacional, mas tambm uma experincia humana, diz ele. O que isso significa? Parece uma experincia de vida onde voc tem a oportunidade de fazer comparao, avaliar. Esses aspectos de poder comparar a cultura a meu ver um trao distintivo do empresrio moderno hoje no Brasil. E isso de fato foi aprendido a partir de uma crise e de momentos difceis para a indstria no Brasil. Mas menos tcnico, menos curricular do que permitir compreender a tendncia dos grandes centros de transformar valores em mercadorias. Faz sentido pensar na racionalidade dos dirigentes, que devem produzir bens e no vnculos. O que caracteriza as trocas antiutilitaristas a vontade e a necessidade de produzir vnculos. Nesse sentido, at agora produziram-se bens e destruram-se vnculos. Os vnculos se extinguem quando se extinguem os contratos. Ser que a dupla racionalidade que evidenciamos na forma de inovar atualmente, mudaria esses cenrios? o desejvel. Por exemplo, nas parcerias de produzir remdios a baixo custo para os pases mais pobres, se construram vnculos que conjugam as duas racionalidades, neste caso se produzem vnculos que construram imaginrio radical, no sentido que trabalhamos neste texto. Poderamos pensar que a racionalidade econmica hoje no dispensa e mesmo exige uma racionalidade moral mesmo se de fato essa acaba sendo instrumentalizada. At agora percebemos que so mais as empresas com um nicho de mercado muito particular (cosmtico e outro) que conseguem o salto. Isso nos lembra a terceira Itlia, onde o imaginrio e o simblico nos nichos de produes foram to importantes. Sobre o tema Recurso Humano, muito interessante e a meu ver um pouco diferente do que foi afirmado no artigo citado, onde consta que a poltica de RH rejuvenescer o estafe, num ambiente competitivo como o nosso, no adianta, precisamos de RH trazendo novos perfis, mexer com a estrutura. Este depoimento forte e significativo. De fato para os dirigentes o link
454
possvel com os seus trabalhadores ou o mundo do trabalho a ser pensado junto com a questo da inovao no mencionado. Mesmo para a racionalidade econmica empresarial essa atitude no to moderna no sentido de ruptura com as formas de gesto atuais apresentadas na introduo do captulo.
6. ANLIse DAs rePreseNtAes
Assim vemos atualmente concepes utilitaristas com outras anti-utilitaristas aparecer na esfera do mercado. A concepo utilitarista preside s formas de trocas ou pelo menos o que se acredita ser hegemnico atualmente. Entretanto a perspectiva anti-utilitarista lembra a todos que as trocas sociais se realizam a partir de uma trade (dar, receber, retribuir) e no de um sistema binrio (dar, receber). O retribuir, no esquema que elaboramos ganhar legitimidade no mercado criando a necessidade de se produzir de forma tica para preservar o futuro. O fato de ao mesmo tempo jogar entre meios e fins nos permite levantar a compreenso desse comportamento econmico jogando a funo que prxima ao que Castoriadis chama de imaginrio enganador. Isto as estratgias atuais enquanto estratgias de inovao lutam para reformular o imaginrio social. Ainda no um imaginrio radical porque fica difcil mobilizar o mundo do trabalho nesta parceria. Talvez o fato de os empresrios no falarem do mundo do trabalho porque inovar e criar realmente com os trabalhadores, exigiria romper com esse imaginrio enganador (isto : possvel produzir de maneira mais tica e ao mesmo tempo produzir mais, e verdade). O problema quem de fato suporta os custos da modernidade. H somente como exemplo, o aumento de suicdios cada ano na Frana devido ao mal-estar no trabalho. Quem poder consumir na modernidade se o mercado consumidor se restringe nacionalmente tendo cada vez menos pessoas com capacidade de programar seu consumo e no tendo segurana no emprego? Assim podemos pensar que o imaginrio radical, isto uma transformao que permite produzir eticamente difcil de ser instaurada e credvel em funo do tratamento dado ao fator trabalho. No significa que o imaginrio enganador no permita novas institucionalizaes de prticas a partir dessas novas formas de inovar. O que lembraremos que h uma reestruturao do campo econmico com novas formas de alianas (marketing social com o Estado, Responsabilidade social com a comunidade de referncia e a sociedade, e distanciamento do fator trabalho como uma exigncia de racionalidade). Os trabalhadores no so nem clientes, nem totalmente parceiros, so as pedras nos sapatos na construo e afirmao deste imaginrio moderno. Ao mesmo tempo h resistncia, novas formas de produzir no mundo do trabalho concorrem nesse espao de uma procura tica de produzir. Particularmente no
455
mundo do trabalho (consumo tico, comrcio eqidade etc...) h realmente uma reformulao do campo. No o fim da histria, nem para um campo, nem para outro nem para a sociedade. Podemos afirmar hoje como ontem que a Inovao se realiza trabalhando os valores e o imaginrio social, o resto tcnica. Polanyi j escrevia em 1945, no h economia de mercado sem sociedade de mercado! H uma instrumentalizao dos valores. As melhores e maiores empresas devem convencer que as suas prticas so orientadas por valores quase ticos e o so sem deixar de ser rentveis para a empresa e conseqentemente para o Pas. Percebemos que no so somente as condies econmicas e polticas as responsveis para esse sucesso nesta forma de inovao. De fato, tanto na Natura como noutras empresas que analisamos mais acima, percebe-se que o que se vende so valores de pertencimento tambm para quem compra pertencimento a um grupo valorizado, que permite ao mesmo tempo o consumo e a deculpabilizaao de estar consumindo, j que se sabe que um tero do planeta no pode consumir em razo de uma forma predatria de produzir e consumir: energia, gua, pessoas. H uma aparente lgica e adequao entre meio e fim, mesmo se este parece meio opaco como o assinalamos e como bem o demonstrou Salmon (2007) no seu estudo na Frana . H uma forma de pertencimento a um ideal coletivo positivo, preservar a planeta como responsabilidade coletiva para as geraes futuras. Um engajamento a partir da escolha de consumo. Pertencimento, porque permite ao cliente se enxergar positivamente e com isso ele pertence a um grupo diferenciado moderno e global, positivamente correto. Destacar-se por qualidades que reconstruam identidades visveis (isso tambm permite a reformulao do campo), j que no mundo do trabalho at a dcada de 90 foram desconstrudas as identidades que existiam anteriormente. Atualmente as diferenas de status e posies se fazem em termos de trabalho e no trabalho (Lautier 1999), de forma de ocupao no emprego onde o sujeito pode ser mobilizado o tempo inteiro e ganha bem, ou de trabalhadores disposio da empresa em tempo que no podem controlar. O mundo do trabalho vive assim processos de construo/desconstruo de identidades, e o espelho identitrio dentro de uma sociedade de mercado se faz a partir da identidade cliente/parceiro. Os empresrios cumprem uma lgica econmica, o que evidente e normal. Mas, integrando valores sociais ao realizar o lucro e a inovao se situam, talvez, nesta aproximao de racionalidades diferentes, Uma lgica utilitarista liquidao das dvidas recprocas atravs de contratos e outra anti-utilitarista construo de vnculos que nos engajem no tempo futuro.
456
Quais so as novidades? Sempre houve justificativas morais orientadoras e legitimadoras das escolhas econmicas. O que importa descobrir quais so, como funcionam, porque funcionam e talvez seus limites. Antes, numa poca mais Fordista o modo de produo era orientado por um raciocnio que j assinalamos aceitar a alienao com compensaes via consumo Girard Nunes (2000), agora as novas gestes e produes tm que captar os valores sociais ticos produzidos na sociedade por diversos segmentos e o mercado que concretiza esses valores. A nova moral que rege as relaes: produtor/cliente exclui em grande parte a figura do trabalhador. O problema que o trabalhador tambm um cliente fora da empresa. Como levar em conta essa realidade que relativiza a veracidade dos valores escolhidos? A sada das empresas parece se dar a partir de uma nova forma de institucionalizao (responsabilidade social) e a partir de duas dinmicas. Uma em direo sociedade civil (associaes, responsabilidade social.) e a outra, frente ao Estado que eu chamo de uma forma de marketing social (trocas ao nvel poltico, subveno para projetos legitimadores de certa concepo do desenvolvimento). O que seria o marketing social com o Estado? O Estado precisa de legitimao nas suas aes e essas alianas com grandes empresas numa parceria social sobre valores, por exemplo, integrando programas sociais so boas para esses fins. Esse imaginrio de uma sociedade mais ecolgica do ponto de vista ambiental e de ecologia humana transcende o campo econmico. Incentivar e apoiar quem defende valores modernos e politicamente corretos facilita a alocao de recursos. o que explica em parte a questo da escolha, quem subsidiar e por qu? O desenvolvimento dos traos caractersticos da inovao por parte de uma classe de empresrios competitivos contemplados na pesquisa nos leva a resgatar do confronto entre o dito e o no dito a concepo da noo de desenvolvimento subjacente ao discurso dos mesmos. Portanto, enfatizamos essencialmente dois pontos: a explicao que eles do das possibilidades e desafios de exportao e o segundo ponto, a viso interna empresa. H uma representao que o tema da inovao o smbolo do interesse geral, ele representa a possibilidade do bem comum. Nos ltimos 10 anos, observamos um forte desempenho econmico de crescimento desconectado da figura do pleno emprego e que o centro do imaginrio da transformao do mundo sob o efeito da globalizao contempornea, que revela a figura BRINC (Brasil, ndia, China). A interpretao realizada acima da representao que fazem os empresrios competitivos brasileiros da inovao parece se inscrever nesse imaginrio. As
457
pesquisas que mobilizamos sobre os fundamentos cognitivos e sociolgicos da inovao mostram que a inovao, nos pases desenvolvidos, engaja o conjunto dos membros das empresas mesmo se apoiando em valores utilitaristas ou no utilitaristas. Fica aberta a questo de saber se uma inovao limitada ao primeiro paradigma e que faz desaparecer no seu estatuto de clientes a importncia do conjunto dos trabalhadores se sustenta por muito tempo. O papel do conjunto dos trabalhadores para a inovao realmente uma alavanca de ganhos de competitividade que assegura o desenvolvimento no sentido de uma transformao da sociedade e da economia que no reproduz a excluso da metade da populao dos benefcios do crescimento e que a condena a um sofrimento sem sentido (Dejours 1998) quando sabemos pelos estudos mais recentes que dar sentido ao sofrimento, o transformando em solues para os desafios o que permite uma real criatividade. Trata-se de uma questo a ser abordada de maneira pluridisciplinria. A anlise das representaes dos empresrios mostrou que a suas maneiras de perceber a inovao so determinantes para as estratgias de transformaes econmicas e sociais e conseqentemente do desenvolvimento.
7. CoNsIDerAes fINAIs
Os fatores que podemos analisar a partir da das entrevistas para a inovao so: inovaes no sentido de integrar valores ticos, alianas com o Estado sobre o tema para obter melhores condies em funo dessa escolha, formaes complementares no exterior para os quadros, e claro, conjunturas nacionais e internacionais que exigem leituras pertinentes das oportunidades ou obstculos. Entretanto, o Estado tambm visto como um elefante branco que no facilita a inovao por falta crnica de infrastruturas ou polticas industriais ou financeiras que dificultam o investimento das empresas. A competncia dos quadros nas estatais sempre colocada a princpio sob suspeita. Levantamos que o fator humano concebido para os empresrios de uma maneira problemtica, e que o aspecto da dupla racionalidade que avanamos conduz em parte a uma instrumentalizao dos valores, sem excluir os benefcios reais desses novos mtodos, mas tambm sem esquecer que essa capacidade de aparecer enquanto Empresas inovadoras hoje se apiam numa concorrncia interna muito dura para as pequenas empresas. Dar os meios para produzir eticamente exige que se tenha conquistado um bom lugar no ranking das empresas e utilizado como estratgia de rentabilidade. As relaes com as universidades no so nem fceis, nem evidentes. O fator o tempo bem como a propriedade das descobertas dificultam a estabilidade da aliana. Ter o seu prprio centro parece algo melhor para as empresas. Entretanto poderia ser investigado sobre o impacto dessas caractersticas para o Pas.
458
Isso poderia tambm explicar as formas de concorrncia interna. Como o escrevemos acima so poucas as empresas que tm os capitais necessrios (econmico, simblico, poltico...) para poder defender, comprovar e convencer que trabalham respeitando valores ticos, precisa-se de fora econmica ou de um capital inovativo um nicho possvel no sentido evidenciado. Na leitura dos empresrios, as maneiras de recuperar uma taxa de lucro via redes e terceirizaes no parecem ter sido to fecundas quando esperadas. Os empresrios tm conscincia da necessidade de compreender o mercado quase antes do mesmo expressar a demanda ou mesmo deles ter que criar a demanda, concretizar demandas latentes e assim assumir os desafios dos riscos envolvidos. Uma maneira de controlar os riscos se apia no fator trabalho. Deve-se economizar, isso feito reduzindo salrios. No necessariamente a melhor estratgia para a inovao, as empresas que continuam com alto grau de inovao e de crescimento econmico so em outros pases aquelas que investiram na maior satisfao dos trabalhadores. No querendo dizer a partir do que precede que isso no se faria igualmente atravs de manipulao de subjetividade. Assim mesmo vemos que a taxa de crescimento das empresas inovadoras real desde que se adotou essas formas de gesto, (adoo de valores ticos, citadas para todos os empresrios) mas a ausncia de uma poltica de gesto mais coerente com essa escolha e atuar escolhando renovar seus quadros sempre tendo como convico que para inovar h de se renovar os trabalhadores, podemos indagar que uma opo que pode, e mesmo se torna um obstculo a meio termo para a inovao. No capitulo dois, os autores observam uma mudana no perfil e nas prticas dos empresrios hoje. Menos dependentes do Estado e at se tornando independentes do Estado. Mesmo se esse resultado novo, h de ser mencionado, ele engloba somente 1,7% das empresas inovadoras. As mesmas inovam tanto no produto quanto no processo. Direcionam suas atividades para a exportao. Importam insumos. Elas garantiriam empregos de qualidades e melhores pagamentos. Elas estabelecem cooperaes inter-empresas e intra - empresas. Ainda nos parece ser cedo para observar essa dinmica considerando todos esses aspectos. Pensamos que mesmo se real para algumas grandes empresas, e os dados evidencia esse aspecto, nos pareceu importante ver os possveis freios dessas escolhas. Os institutos de pesquisa teriam como responsabilidades acompanhar essas tendncias para sugerir melhorias nas ofertas de polticas pblicas. Deve-se refletir sobre as caractersticas e os impactos dessas novas formas onde h realmente crescimento do lucro e dos investimentos e ao mesmo tempo intensificao do trabalho para uns, aumento do estresse, diferentes formas de contrataes no mesmo lugar de trabalho que conduz a um isolamento do trabalhador por no
459
poder se identificar com seus colegas. O que pode ser feito ter polticas pblicas que controlem e probam condutas predatrias, incentivem valores ticos, e condenem quem faz o contrrio. Isto , polticas que acompanham, fiscalizam, incentivam e apiam aqueles tambm para quem desenvolver respeitando o planeta por enquanto impossvel sem a participao e a fiscalizao do Estado. Sabemos que durante muito tempo era menos oneroso para muitos empresrios pagarem multas por ter contribudo ou provocado desastres ecolgicos do que implantar aes preventivas. O Governo deve fazer sua parte em infrastrutura, transportes, redes diversas. Outro grande problema levantado pelos empresrios, e no sugerem solues, o mercado informal. uma concorrncia que eles julgam desleal. No h dvida que a concorrncia interna a partir do mercado informal muito real, mas sabemos tambm que ela funcional para muitas empresas para escoar uma parte de sua produo. H dados extremamente interessantes que confirmam os resultados atingidos pelas empresas A: Essas empresas compram ou geram tecnologia como uma de suas principais ferramentas para a inovao e conseguem se expandir investindo no exterior em 2003, segundo o Banco central, o investimento industrial direto no exterior atingia a cifra de US$ 13.7 bilhes de um total de US$ 54,9 Bilhes. Marcos regulatrios ainda indefinidos dificultam o investimento e a plena utilizao das potencialidades da indstria... o autor define ainda, e para nos importante, que o empreendedorismo, est relacionado capacidade de transformar uma idia numa realidade de mercado por meio de uma empresa. E comportamento empreendedor se refere capacidade de desenvolver novos negcios ou de reestruturar estrategicamente as empresas. Esse processo de strategy-building questiona os fundamentos das empresas, quebrando seu habitus estabelecendo conexes com o futuro por meio das atividades intensivas em conhecimento. H muitas outras razoes inclusive de concorrncia interna que deveriam ser examinadas. Deve-se observar que a volta a umas formaes dadas em empresas caracterizadas como universidades coorporativas, tornou-se algo bem freqente e diferente a meu ver da formao dada na empresa como existia, como o assinalamos acima. Agora h uma atitude, somos to bom quanto ou ate melhor que as universidades publicas. So modelos americanos e japoneses, mas surge de uma crescente revalorizao da aproximao, finanas e pesquisas tambm aqui. Entretanto devemos lembrar que os dados mostram que ainda nas universidades publicas que se produzem as pesquisas mais desafiadoras. Acrescentaremos ainda que para umas empresas a modernidade possa ser caracterizada pela eficincia, como um valor que encarna a eficcia.
460
Os empresrios em geral participam das entidades de classe mas no no tem estratgias para pensar uma ao conjunto. A idia de associao de classe no obviamente a mesma que de sindicatos. Pode se emitir criticas ao governo juntos, ms as estratgias para negociar avanos ou vantagens so frequentemente cada um para si. umas atitudes bem corporativistas de setores onde sozinhos obtm melhores condies. Mesma frente o governo, no h estratgias coletivas. No exemplo que daremos a seguir o empresrio entrevistado o presidente. A empresa funciona com um conselho de administrao indicado pelos acionistas. Ele opera dentro de um comit executivo. O Marketing depende dele. A empresa tem dois sites um em Manaus e Um em So Paulo. O interessante que ele sublinha que o marketing considerado desenvolvimento estratgico. O que nos parece se adequar compreenso que temos da questo depois de analisar a pesquisa emprica. O importante o campo simblico. Apropriar-se do simblico se realiza num espao de luta entre os empresrios. O que se esta negociando? No caso da empresa, vende-se a sade. O marketing faz parte do processo de inovao. Desta forma o marketing considerado extremamente importante no processo produtivo atual. H uma tendncia em pensar que desenvolvimento essencialmente tecnologia, recursos financeiros. Ter lucro hoje vender idias e valores que se enraizam no tecido social como ticas. So estratgias de manipulao da subjetividade. H possibilidades de fazer alianas para os empresrios a partir da comparao com o marketing social na rea governamental, porm necessrio tratar essa idia com cautela. O marketing social do governo algo tico, exemplo, as campanhas de vacinao. O que chamamos de marketing social nas relaes empresas/Estado atualmente que os valores escolhidos como inovadores so dividendos polticos para quem os apoia. H uma relao de troca. A demanda tica uma demanda da sociedade que feita tanto para a esfera poltica quanto a econmica. Existe uma possibilidade de deslize entre o marketing social utilizado pelas instituies governamentais e o marketing social utilizado pelas empresas. Daremos como exemplo o quanto difcil, por mais que o governo o faz, apoiar projetos sociais comunitrias, os resultados so muito mais incertos e o tempo necessrio a realizao desses projetos diferente do tempo das agendas polticas. Por isso a concepo do tempo, e o seu valor na poltica e nas empresas, semelhante. Tem que ter resultados para as prximas eleies e/ou a prxima reunio dos acionrios. uma dinmica social e muitos indivduos engajados em principio de racionalidade no instrumental no mundo da poltica e da empresa tentam implantar outros processos sem duvidas com muitas dificuldades. Sabemos que quem inovou mais, por exemplo, na terceira Itlia so pequenas empresas
461
familiais, com vnculos fortes de dependncia, mas tambm de confiana. Quanto ao perfil e trajetria profissional dos dirigentes vimos que a maioria so administradores ou engenheiros, fizeram os MBA nos EUA, em gesto e finanas. Essa formao influencia os empresrios nas suas formas de pensar os recursos humanos e como o assinalamos pensada para os EUA, em contexto bem diferente do Brasil. Um dos entrevistados relata que viveu no exterior, nos EUA por dois anos, e considera que esta foi experincia fundamental. Existe um percurso valorizado, tanto pessoal quanto profissional. Essa estadia apresentada como algo que explicaria, ou participaria a postura da inovao do empresrio. Poderamos refletir no lugar que essa formao realmente traz no processo e seu ranking nas razoes que permitem inovao. Ver se realmente essa estadia fora do pais que permite a inovao ou se a representao de uma imagem que se vendam melhor, uma imagem que garante o perfil inovador quando de fato no ranking das razes que permitem a inovao no sejam a que permite compreender melhor como produzir mais no momento atual. Um entrevistado depois foi para Frana e ficou quatro anos na Europa. Fez projetos em vrios pases. No h duvida que ter acesso a essas experincias uma tima formao. Ento, o que valorizado enquanto empresrio de sucesso e achamos que tem razo, que o mesmo deve ter ao mesmo tempo uma excelente formao, experincia internacional, mas tambm uma experincia humana diz ele. O que isso significa? ter uma experincia de vida se pode ter assim a oportunidade de fazer comparao, avaliar. Esses aspectos de poder comparar culturas e a nosso ver um trao distintivo do empresrio moderno hoje no Brasil. E isso de fato foi aprendido a partir de uma crise e de momentos difceis para a indstria no Brasil. Trata-se de algo diferente de uma formao tcnica, de currculo stricto senso do que se abrir para uma experincia de vida para compreender a tendncia dos grandes centros e como eles transformam valores em mercadorias. Algumas formas de inovar atualmente, mudariam esses cenrios? tudo o que desejamos. Um exemplo desse se observa nas parcerias de produo de remdios a baixo custo para os pases mais pobres, se construram vnculos que conjugam as duas racionalidades, neste caso se produzem vnculos que construram imaginrio radical, isto instituindo outras dinamicas no sentido que trabalhamos neste texto. Poderamos pensar que a racionalidade econmica hoje no dispensa e mesmo exige uma racionalidade moral mesmo se de fato essa acaba sendo frequentemente instrumentalizada.
462
bIbLIoGrAfIA:
ABRIC, JC Pratiques sociales et representations Paris, edition PUF, 2006. AKTOUF, O A administrao entre a tradio e a Renovao So Paulo, editor Atlas, 1996. ALTER, N l innovation Ordinaire Paris, edition PUF, 2005.
BERNOUX, P la sociologie des entreprises Paris, edition Points Seuil, 1999. BARUS-MICHEL, J le politique entre les pulsions et la loi Paris, edition rs, 2007. CEFAI, D pourquoi se mobilise ton les theories de l action collective, Paris, edition la dcouverte MAUSS, 2007. CANGIANI, M et MAUCOURANT, J et CAILL, A et LAVILLE J.L Essais de KARL POLIANY Paris, edition du Seuil, 2002. CASTORIADIS, C A instituio imaginria da sociedade So Paulo, editora Paz e terra, 1995. DOUGLAS, M comment pensent les institutions suivi de il ny a pas de don gratuit, Paris, edition la dcouverte, 1999. DOISE, W CLEMENCE, A LORENZI-CIOLI, F representations sociales et analyses de donnes Grenoble, Edition Presses Universitaires de Grenoble,1992. DEJOURS, C Souffrance en France, la banalisation de linjustice sociale, Paris edition Du seuil, 1998. De GAULEJAC, V La nvrose de classe trajectoire sociales et conflits didentit Paris, edition Hommes et Groupes, 1987. .............................. Lhistoire en hritage roman familial et trajectoire sociale Paris, edition Descle de Brouwer, 1999. ............................. Qui est je? Paris, edition du Seuil, 2009
463
DE GAULEJAC, V et TABOADA LEONETTI, I. La lutte des places Paris edition Descle de brouwer, 1999. DE GAULEJAC, V HANIQUE, F ROCHE, P La Sociologie Clinique Enjeux Thoriques et Mthodologiques Paris edition rs 2007 DE GAULEJAC, V et AUBERT, N Le cot de lexcellenceParis edition du Seuil, 1994. DE GAULEJAC, V et LEGRAND, M Intervenir par le rcit de vie, entre histoire collective et histoire individuelle Paris edition rs, 1998. KARSANTI, B Marcel Mauss, le fait social total Paris edition PUF, 1994. MORIN, E Introduction la pense complexe Paris edition du Seuil, 2005. Polanyi, K la grande transformation Aux origines politiques et economiques de notre temps, Gallimard 1972 LALLEMENT, M le travail, une sociologie contemporaine Folio essai gallimard 2007 Paris OGIEN, R l ethique aujourdhui maximalistes et minimalistes Paris, edition Gallimard, 2007. SALMON, A la tentation ethique du capitalisme Paris, edition La dcouverte, 2007. SAINSAULIEU, R l identit au travail Paris, edition presses de la fondation nationale des sciences politiques, 1988. Revue du Mauss Avec Karl Polanyi- contre la socit du tout marchand n0 29 la dcouverte, 2007.
464
cAPtulo 14
os eMPresrIos brAsILeIros freNte INovAo: uM joGo De uMA Mo s ou uM joGo De Mo DuPLA?

christian Azas1 Lavenir est la raison dtre du prsent (gaston Berger) no h vento favorvel para quem no sabe aonde vai (Seneca)
1. INtroDuo
A questo da inovao tem constitudo a pauta de numerosas pesquisas no campo da economia e da sociologia. Abordada sob vrios ngulos, como o atestam as contribuies deste livro, ela deixa de ser avaliada to somente como inovao de produto ou de process. Ela cobre realidades bem mais amplas do que as descritas pelas abordagens da economia industrial neo-clssica e at pela prpria cincia econmica, tornando-a objeto de sociologia econmica. A hiptese de uma mudana no comportamento do empresariado brasileiro perante a inovao requer uma postura aberta dimenso socioeconmica para dar conta da complexidade das relaes sociais embutidas neste processo. Baseado nas declaraes dos empresrios entrevistados, este texto enfocar a sua viso da inovao. Para tal, duas grandes categorias sero mobilizadas, os arranjos organizacionais e os arranjos institucionais. Os primeiros remetem ao agenciamento das relaes intra-firmas; os segundos abrangem a firma no seu entorno, e no unicamente nas relaes inter-firmas. Estes eixos so indissociveis para captar a dinmica da inovao, vista como processo. As experincias europias dos meios inovadores e a francesa dos plos de competitividade, serviro de contraponto para responder pergunta especfica da pesquisa em apreo, ou seja, a da emergncia de um empresrio novo e inovador no cenrio brasileiro. Na academia, a questo da inovao tem-se constitudo na pauta de trabalhos
1 Universit de Picardie Jules Verne (Amiens) IRISES UMR 7170 Paris Dauphine
466
de economistas e socilogos e at de gegrafos, como o comprova a literatura francfona sobre os meios inovadores e a sobre os plos de competitividade, que considera que a inovao um processo socioeconmico com impacto sobre o territrio. O territrio, por sua vez, influencia, pelas suas instituies, pela sua capacidade regulatria, a inovao, permitindo-a ou, pelo contrrio, impedindo-a ou dificultando-a. No tratamento da presente questo, as orientaes tomadas em outros pases em relao inovao auxiliam na apreenso de como os poderes pblicos e o empresariado percebem a dinmica inovadora em outros pases. O exerccio funcionar para salientar as prticas do empresariado e da administrao pblica brasileiros na sua procura por inovao, sem contudo ter um carter programtico, j que no se est pretendendo apresentar um modelo reprodutvel. A prpria concepo escolhida da inovao, enquanto processo social, o impede. A diferenciao entre arranjos organizacionais e arranjos institucionais permitir destacar a passagem da inveno produo de normas, caracterstica dos processos inovadores. A partir do momento em que h produo de normas, eles integram a dinmica societal. Assim, aps insistir no carter processual da inovao, tanto para os economistas quanto para os socilogos, examinar-se- a importncia dos arranjos organizacionais luz do comportamento dos empresrios e das empresas, na medida em que eles ilustram a sua atitude perante a inovao. O terceiro momento enfocar a configurao dos arranjos institucionais, atravs da anlise da maneira como o empresariado percebe o Estado, enquanto facilitador, omisso ou at prejudicial perante temas como a defesa de seus interesses na globalizao, em termos de polticas cambial, monetria ou vis--vis a concorrncia, tendo-se na China um ponto central de ancoramento. Todas essas questes sero analisadas a partir das entrevistas, elas permitiro medir o comprometimento do empresariado para com a inovao. Desde j se pode adiantar que o comportamento dos empresrios tende a ser mais reativo do que proativo. Ele em grande medida reativo na sua adaptao conjuntura, s medidas que emanam do poder pblico, porm ele no proativo quando se trata de intermediar relaes entre parceiros que at ento no se comunicam, sejam eles pblicos ou privados. Atitude medrosa, falta de garantias suficientes hoje em dia para um empresrio acostumado a guinadas radicais por parte dos poderes pblicos na poca da inflao e at depois? As respostas a essas perguntas devem ajudar a detectar a emergncia de um empresariado novo e inovador no Brasil ou se simplesmente eles esto se adaptando a mudanas exgenas, sem serem os prprios arteses de seu destino.
Os Empresrios Brasileiros Frente Inovao: Um Jogo de Uma Mo s ou Um Jogo de Mo Dupla?
467
1.1. Procedimentos metodolgicos no tratamento da pesquisa inovaes, Padres tecnolgicos e Desempenho das firmas industriais brasileiras
De antemo uma ressalva. A generalizao includa na expresso um empresrio novo, inovador deve ser matiada pois a pesquisa junta empresrios de grandes e pequenas empresas, de setores diferentes, cujos interesses divergem e que, portanto, no podem ser tratados de maneira equivalente no cenrio empresarial brasileiro. As consideraes tm que ser tomadas com certa cautela. O material que d sustentao anlise o das entrevistas da pesquisa em apreo. Das entrevistas realizadas no Brasil, destacarei o discurso e as prticas dos empresrios sobre a inovao para posteriormente coloc-los em perspectiva com o que a literatura vem apontando como comportamento inovador nas prticas dos empresrios europeus ou franceses. Em pano de fundo est a percepo da necessidade por parte dos empresrios de inovar nas suas prticas para seguir frente na concorrncia num mundo globalizado ou pelo menos participarem da evoluo do mundo contemporneo. A globalizao ilustra os embates relativos ao tema das inovaes e, tambm, os desafios com que se deparam os empresrios assim como o poder pblico, em suas diferentes escalas. Dito de outra forma, as evolues contemporneas obrigam as empresas a encontrarem um modo de governana que faa participar o conjunto dos atores envolvidos nesta valorizao (Camagni et al., 2006: 16). neste sentido que se inscreve a questo da atitude reativa ou proativa do empresrio brasileiro, que diz respeito s externalidades positivas, tais como as entende Moulier-Boutang (1997), numa perspectiva oposta abordagem neo-clssica. As externalidades passam a ganhar outra feio, na medida em que, como o afirma o autor a descoberta da produtividade das equipes, da eficincia como da ineficincia X, equivale a dizer que o todo, a organizao, produz mais do que a soma das partes, o que permite contextualizar os fenmenos e, portanto, entender a empresa e o empresrio no entrelaamento das relaes que ela(e) tece com seu entorno. A informao, a confiana, o capital simblico da firma, tal como a sua fama passam a serem valorizados sob uma forma mercantil, desembocando numa ampliao do espectro coberto pela teoria neo-clssica. Embora tenha sido confortada pelos modelos de crescimento endgeno, ao insistirem na importncia do papel das externalidades e no carter central da reproduo do trabalho como capital humano e no papel do Estado e dos investimentos pblicos (Moulier-Boutang, 1997), a temtica das externalidades positivas ganhou certo destaque nas contribuies de pensadores heterodoxos, quando afirmam que cabe ao empresrio capt-las e extrair das suas jazidas aquilo que vai diferenci-lo dos outros, tornando-o empresrio poltico (Corsani et al., 1996). Tal preocupao est contida neste trabalho de anlise, fazendo com que as interaes entre empresrios, empregados, poderes
468
pblicos, associaes de classe, etc. concorram emergncia de algo novo, na consolidao da inovao e reforcem a convico de que a inovao no o feitio de um s agente, embora muitas vezes um ator esteja na origem do primeiro impulso. Devido grande heterogeneidade da amostra, somente ser possvel despreender tendncias gerais de evoluo, que no se constituiro em nada em fenmenos imutveis. As categorias de arranjos organizacionais e de arranjos institucionais fornecero a base para se apreender a complexidade do processo de inovao, no qual a empresa e o empresrio esto envolvidos. Caber, portanto, no exerccio proposto salientar as expresses de criatividade dos empresrios, capazes de abarcarem consigo uma mudana de comportamentos, que passe a beneficiar o conjunto da coletividade. Eis a ambio de um projeto que v na inovao um processo social.
1.2. A inovao enquanto processo
A inovao um processo, possui a caracterstica de acoplar elementos de cunhos organizacional i.e. mais direcionados para a empresa- e institucional atravs das normas, regras, dos vnculos e das interdependncias entre as instituies e organizaes. O desvendamento dessas relaes fornece pistas para interpretar a sua complexidade. Freeman v na inovao um coupling process, ou seja, um processo que transmite, recebe impulsos, vincula novas tcnicas e mercados. Uma corrente da economia indstrial tem feito da inovao um processo linear, sem retroao, correspondendo a uma sucesso ordenada no tempo das fases de pesquisa e desenvolvimento, fabricao e venda dos produtos. Este ordenamento indica que a pesquisa tecnolgica, ou seja, aquela que segue a fase da inveno e portadora de inovao, precede as de produo e de colocao no mercado, aparecendo estas ltimas como altamente diferenciadas. A falta de articulao e principalmente de retroao entre essas fases torna a inovao um processo anterior e exterior ao mercado. O tema da inovao tem evoludo recentemente e a defasagem com as fases produtivas e mercantis tem sido superada. Os economistas admitem que a prpria organizao nas empresas influencia a inovao, o que conforta a escolha analtica feita dos arranjos organizacionais. Por sua vez, os temas da governana e da globalizao abrem outras perspectivas e ajudam a assentar uma apreenso da inovao de forma mais abrangente e no to somente limitada ao universo empresarial stricto sensu. Coloca-se, ento, no centro das preocupaes a questo da contextualizao dos fenmenos,
469
indispensvel para dar uma viso pormenorizada das interdependncias entre os atores envolvidos, nica maneira de entender a inovao como processo econmico e processo social.
1.3. A inovao, um processo econmico
A inovao tem constitudo objeto de reflexo para diversas correntes tericas em economia. Ela est diretamente ligada s questes do crescimento e do desenvolvimento de uma nao, de uma organizao ou at de uma instituio, num universo em que a concorrncia obriga os agentes a aumentarem a sua criatividade para se diferenciarem dos demais.
1.4. A inovao na teoria econmica
rea predileta da cincia econmica, ou pelo menos considerada como tal pelos no economistas, a questo da inovao costuma ser tratada de duas maneiras. A um modelo linear top-bottom, partindo da cincia e direcionado para as aplicaes o que por si s no representa a dinmica da inovao na sua totalidade-, ope-se um modelo histrico e dinmico. Neste, numerosos feed-backs se produzem constantemente e insiste-se tanto na sua natureza sistmica quanto na presena de diversos atores e na dimenso multi-cultural. Fortes irreversibilidades o caracterizam, vinculadas estas existncia de rendimentos crescentes de adoo, podendo tambm conduzir a bloqueios (lock-in) perigosos (Veltz, 1999: 609). A assimilao feita entre inovao e criao tecnolgica acarreta uma compreenso incompleta na medida em que ficam ocultadas as inovaes organizacionais cruciais para captar a competitividade das firmas. Qual fronteira adotar entre o que seria chamado de inovao geral e as inovaes particulares, residuais ou capilares que so constantes nas produes, processos e nas organizaes? Por mais que complexifiquem a apreenso da inovao, tais interrogaes no deixam de ser instigantes e muitas vezes no tm resposta definida. Assim, a maioria dos analistas concorda com a necessidade de distinguir a inovao, processo sistmico e transversal, e a P&D Pesquisa e Desenvolvimento-, forma particular a cargo de um setor da firma ou de instituies especializadas (Veltz, 1999: 609). Este recorte prevalece em parte na pesquisa que fundamenta estas linhas, visvel, por exemplo, no tem que trata do vnculo entre as firmas e as Universidades, analisado mais adiante. O destaque dado nas anlises aos processos industriais e s inovaes tcnicas reflete-se nas palavras de Nelson e Rosemberg (1993), ao definirem a inovao: The broad concept of innovation that we have adopted has forced us to consider much more than simply the actors doing research and development. Indeed, a problem with the broader definition of innovation is that it provides
470
the sharp guide to just what should be included in the innovation system, and what can be left out (Nelson and Rosenberg, 1993: 5-6). A meno feita pelos autores inovao como sistema enfatiza o fato de que se trata de um processo com feies mltiplas e submetido a diversas determinaes. Contudo, preciso lembrar 1) que as economias industriais desenvolvidas se tornaram economias em que o tercirio se constitui na fonte maior de empregos e de criao de riquezas e, 2) que boa parte dos servios que antes estavam classificados no setor secundrio esto classificados hoje no tercirio, devido sua externalizao pelas empresas. Nas sociedades contemporneas, a inovao nos servios no pode ser medida da mesma forma do que na indstria. Inovao processual, marginal muitas vezes, os servios inovam, misturando inovao de produto e de processo. Estas inovaes, qualificadas de inovaes organizacionais, tm que ser contempladas por participarem da inovao enquanto processo. No mundo industrial, hoje em dia, a dinmica da inovao caracteriza-se por uma dupla tendncia, at paradoxal. Por um lado, ela incorpora mais cincia do que no passado (ex. as Novas Tecnologias da Informao e da Comunicao, NTICs) e, por outro lado, ela se caracteriza por trs evolues que enfatizam o papel do mercado, discernveis a) no monitoramento pelos clientes substituindo o da cpula; b) no papel central desempenhado pelas reconfiguraes das cadias de valor (Kichou, Palloix, 2007), com a predominncia do papel dos distribuidores e c) na transformao das relaes de P&D, que se tornam centros de recursos, de vigia do entorno da firma (inteligncia econmica), numa tica cada vez mais premente de benchmarking, o que paradoxalmente tende a deixar menos espao para a inovao. O setor de P&D passa, ento, a cooperar estreitamente com o setor de marketing, o vnculo entre ambos ou o controle exercido por este sobre a inovao pode se constituir em freio para a inovao. Esta evoluo do conceito o afasta da concepo original de Schumpeter, estabelecimento de uma nova funo de produo. Cobre os casos de uma nova mercadoria como os de uma nova forma de organizao como a fuso, a abertura de novos mercados, e assim por diante (Schumpeter, 1939: 87). Com isto, indica-se nitidamente que a inovao no se resume a uma inovao de processo, pode vir a ser organizacional ou institucional. Para Schumpeter, a verdadeira funco do empresrio a de quebrar o equilbrio e de modelar o seu entorno, perseguindo um aprendizado. A inovao combina fatores num sentido diferente, ou ela consiste em levar adiante (carrying out) novas combinaes (Schumpeter, 1939: 87-88). A acepo extremamente ampla e parece at ter sido esquecida por autores mais recentes, como Pavitt (1984), que distinguia quatro grupos de setores: os para os quais a inovao passa pela compra de equipamentos oriun-
471
dos de setores montante (agricultura, txtil); os setores fornecedores de equipamentos, exportadores de uma tecnologia melhorada de maneira endgena e incremental no mbito de meios especializados (mecnica, instrumentos); os setores em que a eficincia est baseada nas economias de escala e numa dinmica de inovao principalmente interna (indstrias metalrgica e automotiva) e, as indstrias science-based (eletrnica, qumica, farmcia).
Todos os setores mencionados por Pavitt tm passado por transformaes; o setor txtil-vesturio conhece inovaes guiadas em boa parte pelo setor comercial, que parecem ter superado as inovaes tecnolgicas. A prevalncia das inovaes endgenas, no segundo grupo, tem de ser relativizada; idem no que tange ao terceiro grupo indstrias metalrgica e automotiva-, onde a concorrncia, os critrios de diferenciao (qualidade, reatividade) deixam um lugar central inovao organizacional2; e, finalmente, o quarto grupo est passando por reorganizaes radicais ao reestruturar-se a partir dos clientes e ao abandonar os recortes dos grandes ramos tcnicos. No entanto, Pavitt considera que o processo de inovao se situa na firma. Ele sublinha os processos de mudana, vistos mais como processos sequenciais do que pontos de chegada destes processos. Hoje em dia, a inovao depende de riscos cumulativos: a) os mercados esto cada vez mais segmentados e especializados; b) os gastos em capital e em investimento tendem a crescer; c) o tempo do desenvolvimento permanece aleatrio e d) cada vez mais assiste-se interveno de atores de fora (associaes de defesa do consumidor, de ecologia, etc.), que tm um impacto sobre a dinmica da inovao e que podem vir a funcionar como freios ou dinamizadores do processo. Schumpeter com razo apontado como um dos pensadores proeminentes em termos de inovao. Lakomski-Laguerre defende a atualidade deste autor ao sublinhar que sua anlise toma em conta o carter dinmico e sistmico do capitalismo e as interaes entre o funcionamento dos mecanismos meramente econmicos e as instituies que o enquadram. No entanto, a autora lamenta que a dimenso existncia de um sistema bancrio de crdito, assegurando o financiamento da inovao esteja ausente da maioria das anlises dos comentaristas (Lakomski-Laguerre: 2006: 83). Tal elemento central para toda poltica de inovao, como ser analisado a seguir a partir das entrevistas. A falta de crdito barato e a alta taxa de juros no perodo esto sendo apontados pelos empresrios brasileiros como uns dos maiores empecilhos para qualquer ao inovadora.
2. o que est longe de se refletir nas entrevistas da pesquisa em apreo.
472
Mais recentemente, a teoria evolucionista, teoria inspirada nos trabalhos de Schumpeter, recusa a racionalidade ilimitada dos agentes econmicos assim como a coordenao pelos preos de todas as aes, como defende a teoria neo-clssica. Os conceitos de paradigma tecnolgico e de trajetria tecnolgica permitem analisar as fontes, os procedimentos e os efeitos da inovao nas firmas (Dosi, 1982, 1988), assuntos ligados mudana tcnica. Dosi define o paradigma tecnolgico como um modelo (pattern) de soluo de problemas, fazendo, portanto, da inovao uma atividade de resoluo de problemas -model and a pattern of solution of selected technological problems, based on selected principles derived from natural sciences and on selected material technologies (Dosi, 1982: 152, em itlico no texto). As trajetrias tecnolgicas dizem respeito aos processos de pesquisa praticados pelos inventores da comunidade que resultam em modelos relativamente ordenados de mudana tcnica, estes conseguidos atravs da canalizao de atividades de inventivas em direes especficas e finalizadas. Os conceitos evolucionistas de paradigma e trajetria tecnolgicos apontam para trs traos essenciais da mudana tcnica: 1) a natureza local do progresso tcnico: as atividades de inveno esto vinculadas ao paradigma e portanto elas so seletivas e orientadas para direes relativamente precisas; 2) ao longo de uma trajetria tecnolgica especfica, os avanos tcnicos so cumulativos, ou seja, estreitamente relacionados com realizaes prvias; 3) o desenvolvimento tecnolgico suscetvel de acarretar irreversibilidades, ou seja, as tcnicas desenvolvidas ao longo de trajetrias peculiares tendem a ultrapassar outras mais antigas em termos de preos relativos. Como consequncia, uma vez que uma trajetria tecnolgica particular ganhou flego, ela se torna relativamente insensvel ao preo dos inputs (Castaldi et al., 2007). Com isto, seguindo a concepo de Freeman, a economia da inovao torna-se alheia s noes de perfeito conhecimento da tecnologia e de equilbrio da teoria neo-clssica de base. Lundvall insiste no peso da estrutura de produo, mas tambm do institutional set-up, dimenses mais importantes que conjuntamente definem um sistema de inovao (Lundvall, 1992: 10). Eles formam o quadro e afetam os processos de aprendizado interativo, s vezes resultando em inovao (Lundvall, 1992: 9). De um ponto de vista terico, esta teoria combina uma abordagem estrutural e actor-oriented (Edquist, 2001: 18). Para ele, as inovaes so novas criaes de significado econmico (Edquist, 1997: 1). Portanto, elas no se limitam a inovaes produtivas ou meramente tcnicas. Os processos inovadores ocorrem no tempo, eles so influenciados por diversos fatores. Devido a sua complexidade, as firmas nunca inovam isoladamente, o que, enfatizando-se a importncia das interaes, corrobora a assero de Storper quando afirma aprendizado e interaes so considerados como elementos centrais do processo de inovao tecnolgica: o aprendizado porque permite aos agentes criarem
473
vantagens dinmicas tais que a inovao ultrapasse o peso da inveno (Storper, 2000: 99). Para mostrar que o fenmeno no nada isolado, ou seja submetido s interaes, ele insiste no fato de que a anlise tenta elucidar as razes que levam ao coletiva e aponta para a diversidade dos sistemas possveis de inovao (Storper, 2000: 100). Vrias abordagens, tanto em economia industrial, quanto em economia regional fazem da inovao o seu objeto. Assim, os trabalhos sobre os sistemas produtivos locais, distritos industriais, clusters, plos tecnolgicos, meios inovadores, plos de competitividade, para citar os mais conhecidos, se inscrevem nesta linha. Eles destacam em graus diversos a questo da inovao, inserindo-se numa discusso mais ampla sobre os Sistemas Nacionais de Inovao, que integram a categoria dos arranjos institucionais. Privilegiarei duas temticas, a dos meios inovadores e dos plos de competitividade, por serem as mais recentes e principalmente porque elas fazem da melhor forma eco s expectativas expressas pelos empresrios brasileiros. Porm, convem insistir no fato de que, alm de ser um processo econmico, a inovao um processo social.
1.5. A inovao , tambm, um processo social
Fato consumado, reconhecido por vrios economistas, embora sejam os socilogos quem argumentam prioritariamente esta interpretao da inovao. Enquanto processo social, a inovao remete lgo mais extenso do que os mercados e os sistemas econmicos. A contribuio dada pela sociologia inovao concerne o fato de valorizar diferentemente um recurso que no era ou era mal valorizado e renovar a sua demanda no tempo. Esta definio abrangente se aproxima daquela dada por Alter (2000, 1996), para quem a inovao no se limita a uma inovao de produto ou de process, mas sim se refere a qualquer tipo de inovao societal; ela corresponde a toda classe de mudana no agenciamento das relaes sociais. Ao comparar a inovao a uma atividade ordinria, Alter a ope organizao e racionalizao do trabalho, pois alm de remeter crena dos indivduos, para brotar, ela deve transgredir as regras da ordem estabelecida para posteriormente desembocar na produo de novas normas. O tratamento deste paradoxo leva a prestar particular ateno atividade cotidiana de trabalho, nas organizaes e nas instituies. Portanto, qualquer ato de trabalho, inclusive o mais insignificante, poder levar inovao, precursora, por sua vez, de outras inovaes. Bramanti (1999: 639) aponta para quatro conceitos que so pontos focais no paradigma emergente na poca- do desenvolvimento relacional e da competitividade territorial: inovao, aprendizagem, rede e governana. Este autor considera a inovao como um processo coletivo, ocorrendo atravs do intercmbio entre
474
interlocutores sociais e no com empresrios isolados; trata-se, acrescenta ele, de um processo complexo e interativo em que a firma depende da percia de agentes econmicos e cientficos privados e pblicos; ela surge de uma combinao de know-how genrico e de competncias especficas; finalmente, a organizao territorial um componente essencial do processo de criao tecno-econmica (Bramanti, 1999: 640-641). Portanto, a inovao no se limita s dimenses econmica, tcnica e tecnolgica, para se evitar qualquer confuso, e no sentido de adequar o argumento ao ttulo da pesquisa, inovaes, a ateno ser focalizada na noo de prtica inovadora para deixar bem claro que se trata de um processo social, que no se limita a determinaes meramente econmicas. A origem das prticas inovadoras mltipla. Assim, por exemplo, uma mudana na organizao da empresa ou um simples incremento numa maquina, feito por un trabalhador ou um tcnico, pode resultar em inovao e constituir-se numa fonte de lucro para a empresa ou num melhor posicionamento no mercado. Alm dos arranjos organizacionais, categoria que ajuda a entender o exemplo supra-citado, arranjos institucionais, envolvendo o entrelaamento entre instituies de natureza, origens e escalas diversas, tambm participam da inovao. Ambas estas perspectivas, complementares e em nada exclusivas, constituir-se-o no recorte central desta anlise. Os arranjos organizacionais se constituem num dos mecanismos ligados ao surgimento da inovao. Menos abrangentes do que os arranjos institucionais, eles no deixam de serem importantes e merecem ser analisados.
2. ArrANjos orGANIZACIoNAIs e ArrANjos INstItuCIoNAIs 2.1. os arranjos organizacionais
Partindo-se dos pressupostos segundo o qual as empresas tm uma organizao interna que determina fundamentalmente as caracteristicas de sua produo e que existe uma interao entre a sua organizao interna e o seu entorno -o mercado-, a empresa possui suas prprias caractersticas que as diferenciam do mercado. Sem retomar o clssico debate sobre a origem da firma (Coase, 1937), os arranjos organizacionais correspondem maneira como as empresas agenciam, coordenam atividades e funes. Eles envolvem indivduos e estruturas e confirmam a dinamicidade das organizaes, que se repercutem no progresso tcnico. Evolutivo, irreversvel e dependente do caminho (path dependent), o progresso tcnico repousa sobre um aprendizado cumulativo, que desemboca na criao tecnolgica mais do que sobre a adoo de modelos de inovao existentes. Este processo implica no uso de rotinas de pesquisa e de deciso que limitam o custo da coleta de informaes e envolvem a colaborao de todas as funces da empresa (produo, marketing, P&D, organizao, etc.). Numa viso centrada sobre a
475
empresa, a deteno por sua parte de um know-how especfico, tcito e difcil de se transmitir, d-lhe mais armas para competir. Sua competncia est baseada, tambm, em ativos imateriais e em processos de aprendizagem (learning by doing, learning by using, learning to learn). Caracterizar as empresas inovadoras foi tarefa a que se dedicaram autores como Kline e Rosenberg (1986, citados por Cohendet, Gaffard, 1990: 963-965). Seu modelo de vnculo em cadeia (chain link model), apresenta-se como um conjunto de cinco caminhos de atividade: a cadeia central da inovao, comeando com a inveno, seguida pelo desenvolvimento, pela produo e pelo marketing; uma srie de relaes para trs, de dois tipos: as curtas (short feedback loops), que ligam cada fase a jusante com aquela imediatamente anterior e as longas (long feedback loops), que vinculam as necessidades percebidas no mercado e nos usurios do produto s diferentes fases a montante; o vnculo em cadeia da cincia e da inovao implica que se mobilize o estoque de conhecimentos acumulado em todos os estgios do desenvolvimento, contribuindo, tambm, as atividades de desenvolvimento acumulao do estoque de conhecimentos; o vnculo entre a cincia e a inovao que faz com que um avano cientfico torne possvel inovaes radicais; o vnculo entre a cincia e a inovao que faz com que os produtos da inovao tais como novos instrumentos, novas mquinas, novos procedimentos sejam utilizados para suportarem a pesquisa cientfica.
Este modelo ajuda a relacionar processos concretos de inovao a formas de organizao industrial (por exemplo, a clssica oposio de Aoki da firma A americana firma J japonesa). Hoje em dia, o vnculo entre inovao e arranjos organizacionais permeia a anlise da evoluo das firmas, seja da firma-rede (Carleial, 2001), seja da firma multinacional (Kichou, Palloix, 2007, a respeito da firma agro-alimentcia). No caso das firmas analisadas por estes dois autores, a inovao organizacional reside na desconexo entre centro de lucro e centro de custo, sendo a mesma empresa dividida entre, por um lado, as sociedades encarregadas do marketing e da comercializao denominadas SMC (Sociedade de Marketing e de Comercializao)- como centros de lucro tratando da valorizao do capital, e mais especificamente da valorizao dos ativos marcas, e, por outro lado, as Sociedades Industriais -SI3, como centros de custos. Este novo dado explica o
3. chamadas s vezes de Sourcing Unit.
476
lema criadora de automveis e no mais produtora de automveis, adotado pela Renault. A inovao organizacional tamanha e ultrapassa a mera esfera produtiva, pelas suas implicaes em termos do relacionamento entre os managers e os acionistas, da organizao do trabalho, da organizao da produo e, de um ponto de vista institucional, da prpria evoluo do capitalismo. A constatao da presena ou da ausncia destes itens no material da pesquisa do IPEA fornecer elementos qualitativos de apreciao do posicionamento dos empresrios brasileiros perante a inovao. Por ora, este material, vinculado questo da abertura, ilustra o teor dos arranjos organizacionais a que foram levados as empresas: A grande mudana que aconteceu nos anos 1990, quando o mercado comeou a abertura, as fuses, aquisies, as multinacionais entrando. Virou um jogo de gente grande e as pequenas, as mdias [empresas] que eventualmente tiveram algum sucesso foram aquelas que buscaram seus nichos, encontraram seus espaos a entre as grandes, as multinacionais. Eu acho que por a, competir com a Nestl, a Garoto, a Crafter, no faz sentido para uma empresa como a [], pequena, tentar enfrentar. Mas a ideia buscar justamente nichos onde essas grandes empresas no esto totalmente focadas, elas vo numa forma mais genrica. Ento, so esses espaos que as empresas tm que de certa forma desenvolver, acho que por a o caminho (A6). Embora no esteja diretamente ligado inovao, este trecho no deixa de ser significativo do contexto no qual a estratgia de inovao da empresa pensada, ou seja, encontrar nichos de mercado. Ilustrativo ainda das mudanas em termos de arranjos organizacionais, estes outros trechos: Eu no estava aqui, mas eu posso falar genrico. Eu sou a favor dela [a abertura]. Acabou com a ineficincia, quem continuou ineficiente, morreu. Quem percebeu e procurou trazer eficincia (B6); A abertura da economia nos trouxe um desafio de preparar a empresa para a dolarizao. Ento, ns crescemos muito de 1990 para c, fomos obrigados a ter uma gesto moderna, competitiva em qualidade e servios. Acho que foi bom. Tem que abrir mais agora (B9); Olha, a abertura foi muito traumtica, porque a gente passou a sofrer uma concorrncia muito forte, que a gente no estava habituada. Mas, olhando no panorama geral eu acho que ela foi positiva. Ela acabou com ineficincias que ns tnhamos, ela foi feita de uma forma, talvez,
477
demasiadamente abrupta. Nos anos 1990 isso foi um choque, no foi uma preparao, foi realmente uma coisa muito forte e ainda, A abertura econmica, apesar de precipitada, ela foi interessante num sentido que voc fez acordar para a inovao e acordar para a necessidade de atuar [] assim que abriu o mercado, nossa empresa partiu imediatamente para uma crescente mudana. Era constante aqui voc ter pessoas de fora trazendo inovao (D0).
Indicadora das mudanas internas que tiveram que implementar as empresas, em consequncia da abertura, estas declaraes: Como todas as empresas, ela teve que aumentar muito a sua produtividade interna e reforar sua capacidade de pesquisa e desenvolvimento (G1) ou, de forma mais direta, Nossa senhora, ela foi a salvao do nosso negcio (I2) devido ao fato de que, segundo este outro empresrio, para a gente, foi uma coisa muito positiva, porque realmente mostrou-se visibilidade no sentido de comparao mesmo (H6).
Para driblar os efeitos da concorrncia externa, alguns empresrios promoveram alianas com parceiros: Ns unimos a [] atravs de alianas tecnolgicas e de produtos, ns ao invs de brigarmos com eles, fizemos acordos com eles (I4).
O teor dos acordos passados por este empresrio no foi revelado, porm este outro reagiu abertura: Reduzimos preos, reduzimos custos, mandamos gente embora, o que era mais caro. Melhoramos processos. Basicamente, mudamos a linha de processo. Enxugamos processos, terceirizamos muitas coisas. Antigamente, a gente tinha rea de tintura, mecnica, tudo aqui dentro. Isso foi tudo terceirizado [] A gente terceirizou muito (I5).
Este outro conseguiu exportar o modelo de gesto sucedido no Brasil para outros pases, Ns temos conseguido ir pra alguns pases e uns pases ns temos tido sucesso, em repetir o mesmo modelo de gesto que a gente faz no Brasil, outros no (I8).
Portanto, os arranjos organizacionais operados passaram por um enxugamento no funcionamento das empresas; somente sobreviveram os que trabalharam em cima de inovaes e buscaram
478
incessantemente a reduo de custos e adaptaes, naquela realidade (J6). Este mesmo empresrio observa a abertura com bons olhos, eu vejo de forma bastante positiva, porque isso mostrou ao mundo, e principalmente aos rgos financiadores da inovao e da prpria indstria, que poderia se fazer muito dentro do Brasil (J6).
Para a maioria dos empresrios, a abertura foi positiva, embora tivesse sido feita de maneira brutal, trazendo aumento de produtividade via inovao no processo produtivo. verdade, tambm, e este pode ser um vis da pesquisa, que as empresas consultadas o foram quinze anos aps a abertura, ou seja, se elas continuam funcionando ainda, porque conseguiram ultrapassar o choque provocado pela abertura dos mercados no incio dos anos 1990. As outras desapareceram. No entanto, a inovao no se limita presena ou no de elementos de ordem organizacional stricto sensu. Alter abre a perspectiva, defendendo que a inovao carrega tudo o que contribui ao funcionamento de uma empresa: os saberes, as regras do management, as identidades profissionais, os projetos, os sistemas tcnicos, as modalidades de coordenao e de negociao, as formas de exerccio do poder e da legitimidade, o reconhecimento adquirido ou, de forma mais ampla, o que faz com que uma organizao possa ser concebida como razovel (Alter in Tabatoni, 2005: 118). Sem entrar no detalhe do que viria a ser uma organizao razovel, preciso reconhecer que ela pode tolher a inovao, devido aos seus prprios limites; porm, em algumas circunstncias, ela fornece o quadro necessrio, o alicerce para a sua expresso, o que leva Tabatoni a afirmar: a dinmica da inovao [] est enquadrada, incitada e inserida no modo de organizao que a concerne: de maneira mais ou menos eficaz, s vezes at com efeitos perversos (Tabatoni, 2005: 119). Dois nveis de anlise permitem avaliar o teor dos arranjos organizacionais, na escala individual e na escala da prpria organizao.
2.2. Na escala dos indivduos
O tema da independncia e da autonomia dos trabalhadores tem sido frequentemente objeto de estudo na sociologia do trabalho (Rosenfield, 2007; Azas, 2004, Chatkis, 1999). Considerada como condio sine qua non para o bom funcionamento da empresa, a procura da autonomia por parte das gerncias tornou-se estratgica. nela que se baseia parte das novas formas de organizao do trabalho, embora formas mais antigas, como a taylorista, continuem amplamente
479
vigentes. Porm, se o nvel individual est contemplado, a premncia do coletivo e mais especificamente da empresa desempenham um papel central na inovao. Embora no utilizem as mesmas categorias, quase nesses termos que se expressam estes dois empresrios. O primeiro afirma: Para trabalhar em P&D tem que ter este conhecimento e ter iniciativa; tem que ter um gosto pela busca da inovao, porque o trabalho de P&D no um trabalho de rotina; no se pode entregar a algum uma atividade que se possa fazer todo o dia, necessrio algum que v buscar solues. este o perfil que ns buscamos, e, mais adiante, ns no pretendemos ser uma academia, nada disso, nosso trabalho no acadmico, mas tem que basear no conhecimento acadmico para uma produo pragmtica, objetiva, voltada para transformar isso em produtos, medicamentos (C3). Este outro opina: Ns queremos essas pessoas que tenham essa capacidade de se colocar como consumidor e viver com um grupo de consumidor que voc quer atender e ter a capacidade de identificar solues que eles nem mesmo sabem que precisam. Esse um tipo de profissional que a gente procura, que so, normalmente, profissionais formados na rea de administrao e marketing, mas com a caracterstica da curiosidade na inovao, esse um ponto (G5). Tais asseres levam constatao de que as formas de organizao do trabalho participam da inovao. Boyer e Freyssenet (2000) apontam para a diversidade das fontes de lucro e dos modos de crescimento nacionais e, tambm, para a diversidade dos compromissos possveis sobre os meios a serem empregados para explicar a multiplicidade dos modelos produtivos. Um modelo produtivo definido como um compromisso de governo de empresa entre os seus principais protagonistas sobre os meios coerentes (poltica produto, organizao produtiva, relao salarial), ou seja, os arranjos organizacionais, para a implementao de uma das estratgias de lucro pertinentes, tendo-se em vista os tipos de mercado e de trabalho gerado pelo modelo de crescimento dos pases nos quais a firma evolui. As firmas se distinguem de antemo pela sua estratgia de lucro antes de se diferenciarem pelo seu modelo produtivo, fazendo com que modalidades pertencentes a diferentes modelos produtivos possam coexistir no seio da mesma empresa4. Portanto, a anlise do tipo de organizao do trabalho, taylorismo,
4. uma pesquisa realizada no incio da dcada de 80 por conta do ministrio da indstria, nos estados de Pernambuco e Paraba junto a indstrias locais, mostrava que a organizao do trabalho numa tecelagem e numa fiao, pertencentes ao mesmo grupo e localizadas no mesmo recinto industrial, diferia radicalmente, a primeira respondia claramente aos princpios do taylorismo, a segunda tinha adotado as formas mais modernas da administrao das empresas.
480
fordismo, toyotismo est submetida s exigncias do mercado financeiro. Elas so incontornveis para entender os desafios com que se depara qualquer poltica industrial ou do emprego, nos nveis local, regional, nacional e internacional. Um efeito de boomerang faz com que as medidas tomadas em termos de inovao tenham um impacto sobre as polticas levadas pelas empresas, visando o seu posicionamento perante a concorrncia.
2.3. Inovao e formas de organizao do trabalho
As formas de organizao do trabalho constituem um campo predileto para a anlise das prticas inovadoras em diversas escalas: na escala dos indivduos, em termos de competncias, de qualificaes procuradas pelos empresrios mas no to somente. Elas desempenham um papel na configurao da relao para com o trabalho e informam sobre os graus de autonomia, de dependncia dos indivduos. Quanto mais independentes e autnomos, os empregados so portadores de inovao, com repercusses positivas sobre o conjunto da empresa. Os conceitos como os de confiana, cooperao, o grau de sofrimento (Dejours, 1998), de stress passam a fazer parte do lxico para se analisar a vivncia no mbito da empresa. Assim, os relatos sobre as novas maneiras de trabalhar passam a ser um ndice do grau de inovao nas empresas. Se centrarmos o propsito no mais a nvel dos indivduos, mas sim enfocando a organizao das atividades de P&D, dois nveis devem ser tratados, o da firma, do setor de atividade e o das autoridades pblicas. A nvel da firma, a organizao do trabalho (exemplo da produo enxuta ou lean production) e a maneira de encarar a sua importncia, por parte do empresariado, fornecem pistas para a empresa se diferenciar perante a concorrncia num mundo globalizado em que os ativos imateriais assumem uma significncia particular. Trata-se de uma vertente pouco analisada nos estudos sobre inovao, porm ela sumamente importante. A coordenao dos agentes apreendida pelas interaes desenvolvidas e pela natureza dos conhecimentos mobilizados. No primeiro caso, as caractersticas da coordenao remetem s fontes da inovao definidas pelas funces dos agentes no mbito do processo (as interfaces crticas). No segundo, interessa-se na natureza das interaes em funco dos mecanismos de aprendizagem em jogo (a complexidade da base de conhecimentos) (Carrincazeaux, 2001: 55). As interfaces crticas definem os ns de coordenao e, em consequncia, os momentos chaves da pesquisa, no seio das quais as relaes de proximidade podem ser determinantes para a orientao e o desenrolar do processo de criao de conhecimentos (Carrincazeaux, 2001: 55).
481
A complexidade da base de conhecimentos til para determinar a oportunidade ou a necessidade de proximidade associada a estas interfaces crticas. Existem dois tipos de complexidade, a que implica a necessidade de colocar em coerncia competncias afastadas (complexidade combinatria) e a que representa a operacionalizao de conhecimentos novos (complexidade tecnolgica). O cruzamento destes dois tipos de complexidade gera um conjunto de configuraes possveis de relaes de proximidade (Carrincazeaux, 2001: 55). Por sua vez, os poderes pblicos desempenham um papel de regulao das interaes entre os atores do desenvolvimento econmico (pblicos, privados ou mistos), as instncias encarregadas de promoverem as inovaes e os empresrios. Lhes cabe facilitar ou incentivar os comportamentos inovadores. Ao focalizar a sua ateno sobre a empresa, como fonte principal de inovao, Storper (2000: 100) qualifica de problema de ao coletiva, as regras e convenes pelas quais os atores dentro das empresas se coordenam, o que ao mesmo tempo lhes d um quadro de ao coerente e comum. Por sua vez, Hall & Soskice (2001: 5) colocam a firma no seio de sua anlise, esperando assim construir pontes entre os estudos de administrao de empresas (business studies) e a economia poltica comparada. Para eles, trata-se de duas disciplinas demasiadamente desconectadas ainda. O problema central [das firmas] de assegurar que os empregados tenham as competncias requeridas e que possam cooperar com outros para defender os objetivos da firma (Hall & Soskice, 2001: 7). Fieis tradiao de North, eles definem as instituies como um conjunto de regras, formais ou informais, que os atores geralmente seguem, seja por razes normativas, cognitivas ou materiais, e as organizaes enquanto entidades duradouras como membros reconhecidos, cujas regras tambm contribuem s instituies da economia poltica (Hall & Soskice, 2001: 9). A importncia da mudana organizacional como resposta permanente s evolues do mercado e da sociedade capitalista est presente nas novas formas de organizao do trabalho, vistas como combinaes de modos operatrios de tipo ohnista e de tipo fordista (Kichou, Palloix, 2007). Estes mesmos autores apontam para duas modalidades contraditrias nas formas de organizao do trabalho: uma primeira fundada nas competncias crescentes, no aumento da polivalncia dos operadores de linha; a segunda baseada na banalizao destas mesmas competncias, desta polivalncia, na figura de um operador banalizado, genrico, desdobrvel em qualquer parte do mundo. A segunda modalidade tende a prevalecer sobre a primeira. Carleial, por sua parte, insiste no papel da firma-rede e nas novas modalidades de arranjos organizacionais que ela acarreta (Carleial, 2001). As inovaes organizacionais so percebidas como necessrias por parte dos empresrios, desejosos de introduzirem racionalidade na sua gesto, o que se ex-
482
pressa atravs das seguintes palavras; A gente tem o diretor de marketing, que estabelece mais ou menos o perfil das pessoas de criao e o diretor industrial das pessoas de engenharia, no o ideal, o ideal que voc tivesse uma nica rea que tivesse equidistante da rea industrial e da rea do marketing. Porm, a falta de tempo apontada como empecilho para se levar a cabo esta reforma organizacional, entendida, no entanto, por vrios empresrios entrevistados como imprescindvel.
2.4. As diversas modalidades dos arranjos organizacionais no universo em apreo
Afora os aspectos diretamente ligados gesto interna das empresas, os arranjos organizacionais abrangem diversas outras escalas: a concorrncia, as formas de propriedade das empresas, o relacionamento com os poderes pblicos e a formao.
2.5. A diferenciao em relao concorrncia
Atravs da inovao a empresa manifesta a sua vontade de se diferenciar da concorrncia. Assim, esta afirmao de um empresrio que faz eco aos dizeres de vrios outros: Temos trabalhado no sentido de incorporar a informao dentro da nossa linha de produto, ento, ao invs de desenvolver 100% dos produtos no Brasil nos j estamos produzindo l fora, com nosso padro de qualidade, nossa embalagem, mas voc tem que ir usando a China como uma parceria para no deixar sua empresa morrer (D6). Este caso reflete a mudana de comportamento de um segmento do empresariado brasileiro que v na China no somente um concorrente perigoso que pode vir a derrubar a indstria brasileira, mas sim um parceiro com o qual um aprendizado cumulativo pode ser logrado. Na classificao adotada, este tipo de empresrio tido como inovador, por no estar mais enraigado em velhas prticas.
2.6. formas de propriedade das empresas
A questo das formas de propriedade das empresas diz respeito concincia por parte do empresariado cujo capital detido por famlias- de que os tempos mudaram e que em princpio a famlia [tem que] se afastar e deixar na mo de um executivo. Em nenhuma das entrevistas, recorrer aos fundos de investimentos tem sido evocado pelos empresrios, apesar deles representarem uma guinada na gesto das empresas requerimento de altas taxas de retorno sobre o capital
483
investido- no capitalismo contemporneo e se constituirem em ameaa de perda de autonomia para as empresas maiores.
2.7. relacionamento com os poderes pblicos
Estabilidade, taxas de juros, de cmbio, competitividade, concorrncia da China (ou perda da batalha comercial?), estes temas constituem a retrica discursiva do empresariado nacional, resumida por um empresrio: estabilidade de poltica pro Pas e uma tendncia de queda das taxas de juros e um consequente reforo da competitividade, das polticas de competitividade, empresas como a nossa podero fazer projetos mais ambiciosos. Sim. E confiando em uma obrigao com um rgo financiador externo, atravs de polticas pblicas (E9). A demanda por uma poltica reguladora por parte do Estado um discurso recorrente em vrias entrevistas, porm no se constitui em tema dominante. Poucos empresrios se declaram satisfeitos pelo seu relacionamento com os poderes pblicos. Os comentrios a respeito vo desde um ento, o grande problema que ns temos no Brasil e que tira tambm a competitividade da produo nacional a informalidade, ento se ns conseguirmos moralizar, acabar o superfaturamento, o contrabando, naturalmente sobra um espao maior para a produo nacional, esse o primeiro conceito que tem que ficar na cabea das pessoas, separar a empresa nacional da produo nacional (D6). Esta abertura permitiria ao empresrio se desvencilhar, segundo ele, do domnio dos poderes pblicos e abrir para uma concorrncia livre de qualquer entrave estatal, a mido assimilada a uma disfuno intrnseca ao Estado.
2.8. este outro empresrio pede ao governo
simplificar a burocracia e no ser to desconfiado. O governo sempre parte do princpio que a empresa tenta se beneficiar de coisas que no so o objetivo daquele pleito [] que a empresa ou est mentindo ou est buscando uma forma fcil de financiamento. Eu acho que tem que acreditar mais no empresariado (F9). A desconfiana tem um impacto negativo sobre qualquer concluso de aliana ou parceria entre o Estado e o empresariado. Este sentimento de desconfiana se expressa, tambm, nos dizeres deste outro empresrio, indagado sobre as iniciativas governamentais recentes para com a inovao:
484
A gente acaba, no desacreditando, mas acaba achando que os recursos so poucos e quando a gente chegar l, ele j no mais existir (G8). Embora fossem questes que remetessem diretamente s empresas e que as implicassem sobremaneira, a percepo do papel do Estado pelos empresrios brasileiros ajuda a traar as linhas diretrizes de sua atuao e a perceber as deficincias dele, nos seus dizeres. O discurso para com o Estado navega entre trs qualificaes: para uns, ele facilitador e poderia at ser parceiro; para outros, obmisso e, na pior das interpretaes, ele no passa de um empecilho.
2.9. o estado brasileiro: facilitador, omisso ou empecilho?
O papel do Estado avaliado de diversas maneiras pelos empresrios. Para uns, ele facilitador, no sentido em que as medidas que ele toma facilitam a conduo de seus negcios, e, consequentemente, ele est sendo bem visto. Para outros, ele poderia se empenhar mais para tornar as coisas mais fluidas, porm devido a temporalidades diferentes, a desleixos, a interesses divergentes, ele no o faz, o que dificulta as operaes empresariais. Outros, mais radicais, pleiteiam por uma reduo drstica de sua interveno.
2.10. o estado brasileiro facilitador
Para alguns empresrios, o Estado adota medidas que so extremamente bemvindas, denotando uma viso de futuro, como o expressa este empresrio: Em 1986, o Plano Cruzado que, para ns, foi a melhor fase da nossa empresa [], uma estratgia extremamente bem montada. Essa viso de futuro foi muito importante porque o Plano Cruzado teve aquele boom de consumo, que permitiu-lhes sairem de 1986 extremamente capitalizados (J4). No que tange abertura da economia, que ocorreu poucos anos depois, este empresrio, ao ser indagado sobre o perigo que ela teria representado para a sua firma, retruca No, ao contrrio, nos que invadimos a rea deles (A1), insistindo no seu preparo para enfrentar a concorrncia. Segundo estes outros dois, a abertura obrigou-os a inovarem nas suas prticas: eu acho que a abertura fundamental voc no pode ficar enclausurado, porque seno voc no melhora, voc no cresce, voc no se aperfeioa, no melhora sua qualidade. Voc tem que estar no Brasil em condies de competir, em condies de exportar (A3) (A4). e o segundo, afirmando: Eu acredito que para mim foi um mal necessrio
485
Este outro ainda considera que, embora tivesse sido dura para o setor, a abertura obrigou-o a adaptar-se e a inovar: o setor sofreu muito nos anos 1990, teve crise, muita gente quebrou, o endividamento subiu muito naquela poca toda, sobreviveram os que trabalharam em cima de inovaes e buscaram incessantemente a reduo de custos e adaptaes, naquela realidade (J6). Varios comentrios confortam a ideia da emergncia de um empresrio novo, ou seja, de um empresrio com uma viso do futuro, no simplesmente atrelado procura de subsdios do Estado. Assim, quando este empresrio afirma Eu no sou a favor do governo ter que dar dinheiro para as empresas, eu acho que no. Mas eu acho que impulsos iniciais. A [] trabalhou uma poca com a Finep, enfim, com alguns rgos de desenvolvimento e a gente v a boa vontade, mas falta recurso (G3). Se as empresas no investirem... Ento, o incentivo fiscal o n1, eu acho que na formao de mo de obra o governo tem feito um trabalho bom. Pode melhorar, claro (H4). Uma medida governamental como a Lei de Inovao percebida por alguns empresrios como uma boa iniciativa traz de novo um incentivo fiscal muito vlido, muito importante que ns estamos aproveitando, e esperamos que seja mantido (H4)-, embora no tivesse dado ainda, na poca das entrevistas, os seus frutos. Ela denota uma vontade de dinamizar a inovao, visvel na mudana de sistemtica por parte do governo: Ento, por exemplo, o governo era proibido de contratar um desenvolvimento numa empresa. A lei de inovao acabou isso, ento, isso pode trazer frutos muito interessantes, no momento ainda no teve, ainda muito novo (A5). Estes exemplos argumentam para o fato de que o Estado pode parecer facilitador em termos!, o que se torna patente em relao Lei de Inovao: Legal, melhorou muito do que era antes, dentro do BNDES est tendo um discurso interessante, eles esto tentando facilitar a negociao com as empresas para voc conseguir [apoio] realmente, as regras melhoraram, mas eu no sei dizer se na prtica eles esto melhores ou no, se vai ser mais fcil ou continua sendo burocratizado (A7); ou Eu acho que foi uma baita evoluo em relao ao modelo anterior. Acho que ainda tem algumas coisas que precisam ser regulamentadas (B3), ou ento,
486
Esse um ponto positivo, mas precisamos avanar muito mais, numa velocidade muito maior para alcanar o que feito em outros pases e quando falo em outros pases no estou falando de pases j conceituados como de ponta. Ns tambm temos vrios pases emergentes que deram esse tipo de resposta justamente por ter acesso a esses tipos de programas (B0). A racionalizao na contratao de especialistas, permitida Lei de Inovao, vista positivamente: Eu acho que outro ponto forte da Lei de Inovao a interao empresa-universidade. Que a questo de voc poder contratar um especialista e remunerar esse especialista. Antes tinha um monte de artifcio, tinha que pagar para uma fundao ou para uma empresa, e essa empresa emitia nota, a empresa pagava o pesquisador (B3). Ou seja, o Estado visto, atravs la Lei de Inovao, como tendo favorecido as empresas que fazem P&D (A0) e mais especificamente, as empresas de informtica, embora uns se mostrem algo desconfiantes, a exemplo deste entrevistado: Ns temos iniciativa, e acho que isso no caracterstica at do governo atual, eu acho que o anterior tambm fez uma srie de iniciativas, mas acho que a gente tem uma dificuldade em termos de Brasil a de transformar essas ideias de poltica em polticas efetivas [] Ento, foi uma expectativa fantstica, n? Mas depois veio a frustrao, porque na Lei de Inovao que ele [o Presidente Lula] assinou, tinha 120 dias para mandar uma lei de incentivo s empresas inovadoras, que at hoje estou esperando e... (A8). Tinha que pegar P&D assim, agora tu vai ter 2, 3 anos de carncia, mais 5 para pagar: desenvolve, faz e a vai comear, quando botar no mercado retorna. Essas aes, se o governo no fizer, olha, eu vou dizer que muito difcil, porque gente humana tem, a lei de informtica, ela propiciou, assim, uma srie de empresas que realmente adquiriram tecnologia e se isso morrer em qualquer momento, no recupera nunca mais (J4). Estes comentrios, embora de natureza distinta, destacam a diferena de temporalidades entre as instituies e as organizaes e remetem questo da governana, entendida como o entrelaamento entre as formas horizontais de ao entre os atores, as interdependncias, as regularidades e as regras de interao e de intercmbio, a autonomia de setores e de redes em relao ao Estado, a dimenso temporal, os processos de coordenao dos atores polticos e sociais e
487
at s vezes as obrigaes associadas deciso (Le Gals, 2003: 34). Cabe ao Estado avaliar as necessidades que as empresas tm para estarem sendo competitivas, da mesma forma que o seu papel deve se resumir a implementar aes favorveis s empresas: O Estado no tem muito o que fazer, tem sim, claro, que manter uma economia estvel, com juros um pouco mais baixos para que as empresas possam se desenvolver e serem mais competitivas internacionalmente (A2). O mesmo empresrio proferir estas palavras pouco amenas a propsito da criao da Agncia de Inovao: Eu acho o seguinte: criou-se toda essa agncia e esse aspecto de inovao, mas eles5 mesmos no sabem para que foram criados (A2). Este discurso se aproxima deste outro, menos veemente: Passar mais do discurso para a prtica. Em resumo isso, por que nesse momento o governo tm conscincia do que se precisa, ns empresrios estamos constantemente l fora buscando informaes, o governo tambm est; existem pessoas muito competentes que compem os escales do governo (B0). Aqui esto relatados comentrios mais favorveis a respeito da atuao do Estado. Por sua vez, a tnica do discurso varia, a exemplo deste empresrio que afirma a abertura foi muito boa, trouxe uma srie de oportunidades para o Brasil. S que ns no conseguimos sustentar, at por falta de uma poltica pblica de desenvolvimento das empresas brasileiras (E1), maneira algo disfarada para declarar o Estado omisso.
2.11. o estado brasileiro omisso
Em duas reas principalmente, o Estado tido como obmisso pelos empresrios: na conduo da poltica industrial e da formao, ambas tendo um impacto sobre a capacidade de inovao do Pas. Muitos empresrios consideram a falta de uma poltica industrial a nvel federal como a causa do posicionamento do Pas em relao concorrncia. Duas coisas importantes: formar pesquisador, formar cientistas, e financiar pesquisas selecionadas... Ns temos uma defasagem de tecnologia em relao aos pases mais avanados. O governo precisa ter nessa e em outras reas polticas setoriais (K0). Mais acirrada ainda, a colocao deste empresrio: E [] o principal, e esse pas no tem h muitos anos, nem sei se teve na poca do Juscelino, ter uma poltica industrial nesse pas (D6), assero corroborada por esta outra do mesmo empresrio: falta uma poltica de desenvolvimento industrial nesse pas, definida a poltica voc vai ver quais so os outros recursos e como voc aproxima depois a empresa da rea de conhecimento que a universidade (D6). Para este
5. se supe que o eles se refira aos funcionrios pblicos dos ministrios.
488
outro empresrio, Fora essa inrcia governamental toda, eu vejo o seguinte: o fato de ter uma poltica industrial completamente obrigatrio pro Pas. Qualquer pas decente tem uma poltica industrial. Essa poltica no necessariamente precisa ser intervencionista. Ela tem justamente que tentar compensar os problemas de ambiente que ns temos no Brasil (A0). A responsabilidade da falncia de empreendimentos cabe ao Estado, tal como esta entrevista ilustra: A [] era pra ser um distrito industrial, com um monte de empresas aqui. Pelo descaso do governo, isso a est largado (C5). O despreparo do governo brasileiro em relao concorrncia transparece nestas outras duas entrevistas: Mas, se o Brasil quiser se manter no cenrio mundial competitivamente vai ter que agir de uma forma diferente e realmente destinar recursos para tecnologia, formao de profissionais, tem que ser competitivo, tem que ir com o mundo inteiro, no mais com o vizinho (K2) e O governo brasileiro deveria aprender com os outros pases desenvolvidos ou que deram certo, no sentido de estimular suas indstrias e empresas. Como o caso do Chile, por exemplo, Coria e Japo. Desta forma, ficaria claro o que o governo deveria fazer e como ele deveria fazer. Uma sugesto poderia ser escolher cinco pases que se destacaram na rea de inovao tecnolgica e fazer um benchmarking com eles (C1). A falta de dispositivo adequado promoo da inovao at a promulgao da Lei da Inovao- por parte do Governo lamentada por este empresrio: o Brasil no tem um planejamento para esse tipo de coisa, ento no d, nesse sentido, para as empresas inovarem, agora at tem a Lei da Inovao, mas no existia nada disso e tinha que ser no peito e na raa (C9). O exemplo chins serve de contraponto aos empresrios brasileiros, embora nenhuma questo relacionada com as condies internas do pas em termos de governana, do jogo entre as instituies, do papel autoritrio do Estado centraltenha sido colocada. Isto se reflete na afirmao segundo a qual, o governo chins fez e fez muito bem, o governo chins fez um programa de desenvolvimento industrial, fez um programa para acumular moeda forte, fez um programa para crescerem as expor-
489
taes, ou seja, foi buscar grande parte da sua necessidade de crescimento olhando para o exterior e no para o interior (D6). Para outro empresrio, a poltica econmica levada pelo governo conduz fatalmente perda de competitividade da indstria brasileira em relao chinesa: Gostaria que ficasse registrado que com juros altos e esse nvel de impostos o setor industrial vai continuar sofrendo no Brasil, a no ser os setores de monoplio que so ao, cimento, papel que a trs ou quatro seguram e definem preos, mas, bens industriais preciso de uma grande guinada de poltica industrial nesse Pas se no ns todos vamos arranjar empregos para os chineses (D6). Referindo-se ao exemplo chins, este mesmo empresrio destaca a diferena de custo entre os dois pases, a favor da China: E isso levou a uma competitividade brutal que eles tm hoje, porque hoje alm da mo de obra, que j no mais o grande fator diferencial, mas ainda tem peso, talvez nem tanto pelo salrio porque na China voc no tem o custo social do trabalhador que aqui no Brasil praticamente dobra o custo dele, que ele tem no salrio, ento, voc foi acumulando na China grandes volumes de produo, ento a massa crtica para uma atividade [] ela fundamental, voc monta sua fbrica muito mais eficiente, voc compra a matria prima por um preo mais baixo, voc pode trabalhar com margens muito mais baixas e hoje a China, do setor de mo de obra intensiva, ela provavelmente acumula de 65% a 80% da produo mundial (D6). A falta de uma verdadeira poltica de educao tida, tambm, como prejudicial para o desenvolvimento da inovao. No caso, a culpa cabe aos polticos, mais interessados em defenderem os seus prprios interesses do que o bem comum: Todo progresso consequncia do investimento em educao. Educao, educao e educao. No Brasil no existe o fanatismo em investimento em educao, porque todo o governo esta interessado se vai ser eleito ou se no vai ser eleito. Ento tudo que se investe hoje que para outra gerao... o dinheiro que puser hoje em educao s vai repercutir daqui a uma gerao. No existe nenhum poltico que esteja interessado nisso (F1). Talvez para melhor resumir o sentimento pairando sobre o relacionamento Estado/empresariado, este trecho de entrevista: Mas eu no conheo nada que o governo tenha oferecido e a gente tenha acesso (J2).
490
2.12. o estado brasileiro empecilho
Em numerosas entrevistas, o Estado aparece como o vilo. Os comentrios vo de um quanto menos ele intervir melhor a um Desaparecer! (D6), passando por nenhuma, quando o empresrio perguntado sobre a sua expectativa em relao criao da Agncia Brasileira de Inovao. A falta de poltica industrial para com alguns setores com juros altos e esse nvel de impostos o setor industrial vai continuar sofrendo no Brasil, a no ser os setores de monoplio que so ao, cimento, papel que a trs ou quatro seguram e definem preos, mas, bens industriais preciso de uma grande guinada de poltica industrial nesse pas se no ns todos vamos arranjar empregos para os chineses (D6). Ou seja, no somente, para este empresrio, a poltica industrial est errada, mas ela pode vir a ser prejudicial para as empresas, como o relata este outro trecho: Com a medida do Collor de permitir a importao, praticamente sem alquota, do produto acabado e no da matria-prima, a fbrica se tornou invivel. Era uma fbrica muito lucrativa at a entrada do Collor. E depois, em vez dele fazer de uma forma mais coerente a medida, foi feita de tal forma que ns fizemos um estudo e vimos que no tinha condies pra continuar operando (G6). Este outro, mais taxativo em relao poltica de abertura do Presidente Collor: A abertura do Collor destruiu o mercado de semi-condutores no Brasil (A5) ou este outro que declara: As iniciativas do governo esto muito longe das necessidades das empresas. O governo no tem nenhuma vocao de desenvolvimento e empreendedorismo. No acompanha os setores produtivos e age somente de acordo com seus interesses polticos e econmicos. O Brasil um pas frtil para o empreendedor. Apresente as sementes necessrias para o crescimento, porm parece que o que falta mesmo a disposio dos responsveis pelo pas para isso (C1). Esta ltima entrevista destaca a viso do Estado como um concorrente, que defende os seus prprios interesses e os de seus grupos de sustentao; assero no muito diferente daquela deste outro empresrio, referindo-se inovao: a viso do governo torta nesse aspecto. Ento, existem reas de prioridades que eles colocaram [] toda essa questo de governo muito complexa, porque mistura essa questo de ideologia, ento, a gente no pode contar ou imaginar que um programa (G5).
491
A ideia de parceria Empresa/Estado, vista como indispensvel para uns: Eu acho que nenhum pas se tornou importante, desenvolvido do ponto de vista da inovao tecnolgica, sem uma parceria bem feita entre o Governo e a initiativa privada. Se a gente observar todos os pases, eles tm as empresas agressivas, mas elas esto sempre muito bem resguardadas pelo governo (C0) e, Ento, se o Governo tiver sensibilidade e conseguir fazer a poltica inteligente de apoio s empresas que esto preparadas pra assumir posies mais importantes no mercado internacional, acho que vai ser um bom caminho (C0)- no o em absoluto por outros. A parceria pode ser, tambm, uma parceria entre a iniciativa privada e as Universidades, como o expressa este entrevistado: Mas essas parcerias com as universidades uma coisa que poderia ser mais incentivada, porque eu acho que dentro das universidades existe um potencial muito grande a ser explorado, as universidades tem condies fsicas e pessoal disponvel para poder estar mais envolvido com o setor industrial e trazer os benefcios que desenvolvem tanto o lado da indstria quanto o lado da escola, isso uma das coisas que poderiam ser melhor trabalhadas (K2). Porm, a concretizao de um dilogo frutfero entre estes dois supostos parceiros bloqueada: a resistncia cultural da []6 est muito grande. Na verdade, a ps graduao, no Brasil, forma pesquisadores, no forma desenvolvedores, ela foi tentando criar uma mudana de mentalidade, mas existe uma desconfiana muito grande entre pesquisadores e desenvolvedores (A5). A falta de vnculo entre as empresas e o governo se concretiza na ausncia de expectativas porque desconhece as iniciativas do governo (H9) e porque os principais problemas das polticas so a falta de informao e a adequao das exigncias s condies que as micro, pequenas e mdias empresas possam atender (H9). A ideia de por a disposio um bem pblico para o uso das empresas transparece na declarao deste empresrio, segundo o qual a mquina escolar dele [do governo], as universidades federais, com menos jeito acadmico e mais cara de fbrica, querendo falar com a fbrica, poderia ajudar bastante, porque ele tem cacife para fazer a coisa andar. s vezes voc vai l e o cara no tem um
6. Preferiu-se deixar em branco o nome da universidade mencionada.
492
equipamento, no consegue comprar, o Estado poderia estar com laboratrios mais bem equipados (I2). A ideia de que abertura fundamental se traduz em afirmaes como esta: Voc no pode ficar enclausurado, porque seno voc no melhora, voc no cresce, voc no se aperfeioa, no melhora sua qualidade. Voc tem que estar no Brasil em condies de competir, em condies de exportar (A3). Porm, para tal necessrio que o Pas adote uma poltica cambial favorvel aos empresrios, que acabe com os malefcios do dlar baixo, na viso do prprio empresariado. A necessidade imperiosa do Estado brasileiro intervir se manifesta nas declaraes deste empresrio: se a gente produz menos no Brasil eu compro menos do meu fornecedor, ento, isso eles [o governo] tambm perceberam que muito importante eles nos ajudarem a ser competitivos porque se no a tendncia que a gente comece a comprar tudo pronto na China e a a gente perde grande parte de atividade econmica aqui no pas (D6). Dois fatores complementares so tidos pelos empresrios como empecilhos para o desenvolvimento do Pas: a falta de incentivos exportao e a poltica cambial.
A poltica cambial: os malefcios do dlar baixo
A poltica cambial apontada muitas vezes como um dos maiores desafios para o desenvolvimento e o futuro do Brasil: o cmbio uma coisa de matar a competitividade totalmente (D6). Se o cmbio no estivesse to desfavorvel s exportaes atualmente, os setores industriais estariam numa melhor postura. Portanto, cabe ao governo proteger o empresariado. Eis o discurso frequentemente escutado por parte dos empresrios. Os malefcios do dlar baixo se manifestam com acuidade quando os empresrios se referem China: temos os chineses, o cambio baixo, carga tributria alta, vamos dizer assim que os chineses esto vindo com tudo, no s com sapatos, com a eletrnica, o cambio baixo favorece (C9). Ento com esse dlar sem-vergonha que est tendo agora, absurdo, a indstria nacional est importando bens industrializados, foges, geladeiras, liquidificadores e ventiladores, tecidos, roupas, tudo e alm de uma marca e embalagem como se fosse produo deles. Ento ns estamos exportando mo de obra e estamos tirando nossos operrios do trabalho (F4). o efeito aqui o cmbio, alm claro da sonegao; ento eu diria que a importao, principalmente de brinquedos e outros produtos com mo de obra
493
intensiva ela veio para ficar (D6). A falta de uma viso mais extensa por parte do empresariado o impede de relacionar a questo cambial com fenmenos de cunho macroeconmico a nvel mundial e que dizem respeito ao sistema financeiro internacional. Refere-se estratgia implementada pela China e pelos EUA, dela sustentar a moeda norte-americana, atravs da compra de bonos do Tesouro estado-unidense, sem o que o dlar US e o sistema financeiro mundial correm o risco de ir falncia. Ou seja, no caso a responsabilidade do governo brasileiro no total na poltica cambial conduzida; ela tem que ser relacionada com fenmenos que escapam a seu poderio e sobre os quais sua margem de manobra fica relativamente reduzida. Porm, a questo se coloca mais no sentido ideolgico de ataque ao Estado, a mido considerado como o vilo da estria, j que reina plena conscincia de que houve um deslocamento do centro do poder econmico -e talvez at financeiro mundial-, expresso s vezes radicalmente -A gente no pode ficar fora da China, o mundo t na China (C6), ou de forma menos amena: China uma coisa que o governo tem que ter muito cuidado, vai devagar, eles no so pessoas que mantm o que acordam, o que tratam e um perigo (A4) ou ainda, Eu j estive na China vrias vezes tentando entender como que eles fazem, eu no consigo entender como que eles conseguem (G3). O desconhecido d medo. A lgica de funcionamento outra, o que soa como um apelo para que a anlise tomasse em conta as instituies em seu conjunto.
2.13. Competitividade-custo vs competitividade-qualidade
Uma das respostas mais emblemticas da percepo da qualidade dos produtos chineses talvez tenha sido esta feita por um empresrio brasileiro: Produto de baixa tecnologia hoje o chins domina. Produto de alta tecnologia ele ainda no domina (E0). Esta percepo comum, embora algo incompleta para no dizer errnea, o que denota uma certa cegueira por parte de uma camada do empresariado. No entanto, boa parte dos empresrios reconhece que impossvel concorrer com eles, s consegue concorrer com eles com produto de maior valor agregado (A1). Diante da dificuldade do Brasil competir com o nvel de trocas existente entre a China e o resto do mundo, e mais particularmente, com o Estados-Unidos -o fluxo de navios da China para os Estados-Unidos cem vezes maior do que do Brasil para l (D6)-, vrios empresrios partilham a opinio de que a inovao a nica porta de sada para se sair do beco em que a produo brasileira tem sido colocada com a expanso chinesa. Com efeito, a ideia de um posicionamento estratgico do empresariado, ou pelo menos de alguns dos empresrios entrevistados, comea a surgir. Assim, o discurso varia entre, por um lado, os empresrios mais pessimistas, para quem o que os chineses fazem dumping mesmo, no
494
tem jeito (A3) ou, eles entram com o preo que eles querem, do jeito que eles querem (A3) e, por outro, os que pensam que cabe aos empresrios tomarem as devidas providncias para que a concorrncia chinesa no seja uma barreira para os produtos brasileiros, o que se reflete nas declaraes destes empresrios: Vamos brigar com a China, brigar em qualidade porque preo impossvel. Vamos pr o produto que tenha competitividade em qualidade (B9) e ou ns entramos nos extratos superiores ou ns no temos custo competitivo com esta taxa de dlar (D2). Fica patente, portanto, para os empresrios que quando se trata de competitividade-custo, o Brasil s pode perder7. Cientes da diferena de cultura entre os dois pases, que se traduz na hora da assinatura de contratos ou de fazer negocios -a China no tem esse respeito (D6)- vrias vezes ns j chegamos na China e encontramos brinquedos nossos expostos l uma falta de respeito patente, propriedade intelectual, propriedade criativa que na China total, alis, no s com brinquedo (D6), diversos empresrios declaram ter uma estratgia de posicionamento no mercado de maneira a ocupar terreno: ns temos um intercmbio internacional muito grande, nosso pessoal de marketing viaja, nosso pessoal da rea industrial participa das feiras internacionais, isso vital, hoje em dia vital! (D6). Na luta para a competitividade, a falta de engajamento do governo brasileiro se manifesta de maneira indireta na declarao deste empresrio, ningum vai conseguir tirar a competitividade da China, o salrio no mais o problema, voc tem a somatria do cmbio, da falta de impostos, totalmente diferente do Brasil, e voc tem linhas de financiamentos absurdamente baratas, coisa de 2%, 3% ao ano e l so abundantes. Ento esse conjunto de fatores torna a China bastante competitiva e quase imbatvel (D6). Porm, em momento algum a referncia a um Estado forte em China, capaz de impor as regras do jogo e de mud-las de uma hora para outra tem sido apontada como fato decisivo e explicativo da posio da China no cenrio mundial. Talvez no bastasse reconhecer que as inovaes so muito assim, na qualidade e no preo, diminuir o preo de produtos (B9), elas remetem a esferas mais complexas que envolvem instituies, agentes e organizaes.
2.14. A incria do governo
Alguns empresrios mencionam a falta de preparo ou o descuido do governo, que vai desde um sobre inovao [] a viso do governo torta (G5) a um se as
7. sem contar com a baixa valorizao do yuan chins.
495
empresas no investirem, ento o incentivo fiscal o n1 (H4), passando, por uma comparao com a Coria, pas destroado, nos anos 1950, a tal ponto que, em 1978, uma comitiva de coreanos veio indagar porque o Brasil estava dando certo e eles no, hoje a Coria uma potncia (). pergunta sobre o apoio que o Estado devia dar inovao, a resposta recorrente a da falta de atuao do governo brasileiro, adiantando que ele deveria se inspirar do seu homlogo chins. De um lado, o governo faria tudo, do outro, nada ou quase. O que a gente viu l na China [] um grande desenvolvimento, com apoio governamental enorme, durante dez anos a rea txtil estava como prioridade nmero 1, dentro daqueles planos quinquenais de desenvolvimento da China e eles tiveram condies de importao, investimentos a nveis de equipamentos, a nveis de impostos e tambm a questo do cmbio, que eles tem um cmbio fixo l (F2). Com isto, este empresrio parece nostlgico da poca em que existia no Brasil reservas de mercado. Para alguns empresrios, a questo diz respeito ao governo mais do que a eles: Ento China uma coisa que o governo tem que ter muito cuidado, vai devagar, eles no so pessoas que mantm o que acordam, o que tratam e um perigo (A4) ou Eu vejo o suporte que outros pases do pra empresas deles atenderem essas feiras internacionais. No estou falando s de Coria, China, etc, que montam um suporte do governo e d pra ver, porque eles tm a bandeirinha. Mas a Itlia, Frana, etc. do suporte (C8). Qual o papel, ento, devia ter o Estado brasileiro? Segundo, este empresrio: Eu no sou a favor do governo ter que dar dinheiro para as empresas. Mas eu acho que impulsos iniciais... (G3). Trabalho com as agncias financiadoras como a FINEP e rgos de desenvolvimento (G3), podia ser a soluo, embora este empresrio aponte para a falta de recurso (G3). De forma mais corriqueira, a falta de uma verdadeira poltica industrial para o Pas que est sendo apontada como um dos empecilhos maiores para, senao competir com a China pelo menos evitar que no que tange aos bens industriais preciso de uma grande guinada de poltica industrial nesse pas, seno ns todos vamos arranjar empregos para os chineses (D6). Em momento algum, foi abordada pelos empresrios a necessidade de uma poltica conjunta, envolvendo as mltiplas instncias que compem o cenrio institucional e federativo brasileiro. Assim, o Estado central a Unio no
496
caso brasileiro- sempre tomado como ponto de referncia, porm raramente as escalas dos estados federados ou dos municpios. Esta restrio dimenso macro, sem tomar em conta o que est sendo feito aos nveis meso e micro talvez constitua um dos entraves maiores a uma apreenso da inovao de forma mais abrangente e rica. A comparao com experincias feitas em outros contextos pode abrir pistas para um entendimento mais global da inovao e, consequentemente, do desenvolvimento e do lugar que ocupa o Brasil no cenrio mundial. Trata-se de experincias que ilustram o teor da governana, do entrelaamento entre as vrias dimenses que constituem o territrio e que extrapolem a mera dimenso estatal sem no entanto torn-la caduca, mas muito pelo contrrio que ficam a alimentando. Estas experincias dizem respeito s abordagens em termos de meios inovadores e de plos de competitividade.Em momento algum, o termo parceria aparece nas entrevistas, quer dizer, e empresrio no se percebe como sendo interlocutor possvel do Estado ou ento como podendo ter uma estratgia de atuao conjunta com ele. O caminho mais bem de mo nica, o que se reflete na concepo de muitos empresrios da formao. Para a maioria, cabe ao Estado formar trabalhadores com um nvel de qualificao adaptado s exigncias a curto prazo dos empresrios.
2.15. A formao: a prevalncia do imediatismo
Embora a questo da formao no seja sempre abordada por todos os empresrios, o assunto tido como primordial em qualquer processo de inovao, o que relata este comentrio: a questo do conhecimento marca registrada de nossa empresa [] Ou o profissional contratado est estudando ou quando ele entra aqui ele vai estudar. Se ele no tiver essa disposio ele no preenche o perfil que a gente exige (B0). Dependendo do setor de atividade, o empresrio se contenta com uma formao tcnica, ao exemplo deste que declarou: tem o pessoal que sai do Senai, a no faculdade, mas um pessoal que sai com um nvel bacana [] eles tm uma coisa mais padronizada (A7). Este mesmo empresrio no reluta em incentivar os seus funcionrios a prosseguirem os estudos: Pegamos muita gente do Senai e depois treinamos, o pessoal acaba indo fazer uma faculdade porque incentivamos a fazer, e outros cursos tambm (A7). Outros preferem profissionais mais qualificados, como este: Agora estou passando por um momento que eu estou procurando alguns doutores. Est difcil de encontrar porque tem uma formao puramente acadmica e da ele no ter experincia organizacional, no to fcil achar (B1) que acrescenta: Eu tenho mestres. Tenho um pessoal que vai fazer doutorado. A
497
gente tem incentivado esse desenvolvimento: uma preocupao nossa, a gente tem procurado incentivar isso bastante (B1). Alguns empresrios mais esclarecidos afirmam que a formao imprescindvel e necessitam de mestres e doutores, embora a inovao no esteja diretamente vinculada com o diploma: Eu j estou procurando doutores, mas no obrigatoriamente, porque eu sempre falo, pra fazer inovao voc no precisa ser nem mestre nem doutor. Mas a medida que as suas necessidades vo aumentando de departamento, voc vai qualificando seu departamento, voc no sai, voc obrigado a entrar em mestre e doutor (A9). interessante, no s porque eu estou fazendo doutorado, uma rea que eu jamais me interessaria, mas interessante porque comum voc perceber no meio empresarial um certo desdm pela ps-graduao num nvel de doutorado. No parece ser to relevante, pelo menos para algumas empresas parece ser muito relevante. Uma das hipteses para a gente fazer esse trabalho que algumas empresas so o que so por que tm um comportamento diferente, uma viso empresarial diferente. Muito focada nisso, precisa de doutor sim (B1). A escolha de uma poltica mais direcionada para a formao de seu pessoal est longe de ser unnime, como deixam filtrar estas declaraes: ns apoiamos e incentivamos mestrados e doutorados de pessoas que trabalham conosco. Ns temos vrias pessoas hoje que esto fazendo mestrado na Unicamp, USP, So Carlos e que a [] libera e paga as despesas para que a pessoa possa fazer isso (C7), enquanto que este outro informante, por exemplo, diz preferir um pessoal com bagagem, vivncia, boa experincia na parte tcnica (F2), que tenha atuado em vrias reas, lnguas (F2), relegando terceira prioridade essa questo de uma formao a nvel de ps-graduao, mestrado e tal (F2). Resumindo, para ele, no to necessrio assim ter uma formao superior, melhor um bom tcnico (F2), reconhecendo, no entanto, que estes profissionais passam a ser mais importantes a partir do momento que a empresa encara que pesquisa e desenvolvimento, inovao, passa a ser vital pro futuro da empresa (F2), o que contudo deixa prever uma mudana de perspectiva. Da mesma forma, esta empresa parece incentivar a curiosidade e a autonomia dos seus funcionrios e d a sua viso ampla da inovao: Ns buscamos empreendedoras, pessoas que tenham uma boa li-
498
gao com a cultura e a educao, a empresa, inclusive, incentiva muito isso, que a pessoa queira se aprimorar sempre. E ns buscamos pessoas que tenham um perfil de trabalho independente, que elas mesmas busquem o seu espao na empresa e no precisem ter uma coordenao constante. Isso um perfil pessoal. Um perfil de profissional para rea de inovao, seriam pessoas que tenham formao de mecnica e um conhecimento apurado de mercado -isso uma coisa que importante para a gente- e pessoal que esteja sempre buscando tambm o autoconhecimento (G0). A percepo aguada da necessidade de um temperamento crtico, dado pela formao e pelo diploma, est presente no discurso deste empresrio: Um mestrado muito bom, porque te faz pesquisar e transformar o que pesquisou em uma anlise crtica. Ento voc fazendo uma tese, aprendeu a fazer anlise crtica. Isso o que ns precisamos aqui, pessoas com anlise crtica, essa a parte difcil (B2). Embora o vnculo com a inovao no esteja explicitamente enunciado, ele filtra nesta declarao, o que faz com que estes empresrios possam ser considerados como inovadores. Mesmo que ele no tenha definido com clareza o que ele entende por biodiversidade, fica patente no discurso deste empresrio a importncia de opinies contrrias: E hoje ns procuramos ter uma bio-diversidade com pensamentos que at entram em conflito muitas vezes. Porque esse conflito criativo importantssimo para voc fazer questionamentos (B3). A biodiversidade referida parece provir das origens variadas dos recm-contratados, que no mais provm todos da Universidade Federal de So Carlos. Para outros empresrios, a formao ideal a de casa: a gente prefere formar aqui (B4), ou de maneira surpreendente, um empresrio declarou que essa educao mais avanada o possvel seria a colegial (G6). claro que tudo depende do setor de atuao da empresa, as empresas de tecnologia mais avanada ou de ponta privilegiam a formao universitria de seus empregados, o que corrobora a resposta deste empresrio a quem lhe perguntavam o perfil ideal do empregado: Tem que ter qualidade profissional, boa formao. Tem alguns casos que [] ser ps-graduado, em outros casos o terceiro nvel basta, em outros casos, o nvel intermedirio, o 2 Grau profissionalizante basta. Quer dizer, depende de onde ele vai entrar. Mas bvio que a seleo sempre pelo melhor (H3). Contudo, a formao pode tender a ser fechada, como o caso deste empresrio que desenvolve um discurso algo confuso: Aqui a gente no tem nenhum tipo de perfil muito fechado, no existe isso. Damos preferncia sim a engenheiros e de preferncia engenheiros qumicos (B4). Ou seja, pelo tipo de declarao
499
provvel que um engenheiro com outra formao, ou mais ainda um profissional sem curso de engenharia, no tenha a sua vez nesta empresa. Eu te diria que formao acadmica slida, isso para ns muito importante, isso pesa na escolha, e a experincia em empresas com tecnologias semelhantes s nossas, no caso, eletrnica e mecnica principalmente (G1). ns ficamos incentivando a ele se formar, porque ns queremos realmente que o nosso pessoal, um dos nossos requisitos da nossa inspeo de cargos, para o executivo de vendas, que ele tenha uma formao de engenharia (G3). A importncia da formao se traduz nas prticas de algumas empresas, que preferem se desfazer antecipadamente de seus funcionrios. Assim, quem no tem formao acadmica recebe aposentadoria antecipada (E3), afirma este empresrio. Portanto, de forma mais ou menos aguada segundo os entrevistados, os que tocam na questo da formao constituem o alicerce de um empresariado que se pode considerar como sendo novo, na medida em que ele se posiciona de forma aberta e diferente dos seus antecessores. Porm, na sua maioria os empresrios no defendem arduamente a necessidade da formao como elemento de diferenciao perante a concorrncia. No entanto, um estudo mais pormenorizado deixa transparecer diferenas de acordo com o setor de atuao. Nos setores de ponta ou de alta tecnologia a concincia da importncia da formao est mais forte do que nos setores de bens de consumo no durveis. A formao funciona como indicador das relaes que a empresa estabelece com as instituies pblicas, j que no imaginrio da quase totalidade dos empresrios, a formao entendida como sendo a proferida pelos estabelecimentos pblicos. Com efeito, raramente a questo das instituies privadas de ensino abordada, embora sua presena no cenrio nacional no possa em momento algum ser ignorado. Ao mesmo tempo a questo da formao sintomtica da dificuldade para os empresrios levarem em conta a sua capacidade e potencialidade de dilogo com os poderes pblicos, o que lhes permitiria montar estratgias de ao comum que abrangeria a governana dos territrios onde se inscrevem. Numa perspectiva ao mesmo tempo analtica e processual, esta questo remete aos arranjos institucionais, na medida em que eles atuam como marcadores das relaes dinmicas que as empresas e os empresrios mantm com seu entorno e como elas se constrem. Num segundo tempo, os arranjos institucionais fornecem o quadro a partir do qual ser possvel abordar a temtica dos meios inovadores e dos plos de competitividade, com o intuito de providenciar ele-
500
mentos de reflexo sobre a realidade brasileira a partir de experincias desenvolvidas em outro contexto. Convem lembrar que em momento algum elas sero consideradas como modelos a serem reproduzidos; as configuraes histricas e societais de cada realidade em apreo o impedem.
2.16. os arranjos institucionais
Da mesma forma que a economia e a sociologia partilham a noo de arranjo organizacional, elas se encontram na dos arranjos institucionais, entendidos como sendo a expresso de uma governana multi-nvel que concorre coeso do todo social. Nos arranjos institucionais, a configurao dos atores sociais parece ter mais importncia do que a interveno do poltico (Tallard et al., 2000: 18), o que provoca uma policentralidade das formas de regulao do social e do poltico (ibid.). A governana multi-nvel, multi-level governance, fornece as chaves para captar o entrelaamento no qual os atores sociais esto envolvidos, lhes fornece um quadro analtico para a pesquisa. Este conceito (Hooghe, 1986) foi forjado para entender a estruturao poltica da Unio Europia assim como de outros sistemas polticos com mltiplas orientaes (Peters e Pierre, 20018). Para Le Gals (2005) a governana multi-nvel o produto da multiplicao dos espaos de regulao; ela se refere s interdependncias entre os Estados contemporneos, de acordo com a sua insero no mundo globalizado. O processo decisrio, neste contexto, no pode resumir-se a uma abordagem binria top-down ou bottom-up. De um lado, o Estado aparece como o lder e ele tenta incentivar os atores (dinmica descendente); de outro, o peso dos atores locais forte (dinmica ascendente) e eles tentam ter um impacto a nvel macro. Esta abordagem insiste na variedade e na complexidade das interdependncias. A governana multi-nvel permite combinar as diferentes escalas do local e do global, ela se torna um meio para salientar a fora das experincias individuais e detectar nelas as inovaes em todos os seus patamares, da mais mida mais evidente. Se tal acepo est bastante difundida junto aos socilogos e os cientistas polticos, os economistas parecem ter mais dificuldade para adot-la. Uma clivagem ntida os separa. De um lado, uns defendem uma concepo redutora da inovao institucional, limitada capacidade dos agentes de identificarem as falhas de contratos incompletos e a modific-los para tornar a coordenao mais eficiente frente aos riscos de seleo adversa e de risco moral, concepo criticada por Gilly e Wallet (2005: 700). Mais rica, segundo eles, a concepo que trata a instituio, no como algo esttico mas sim dinmico que pode ter uma capaci8. Anlises indicam a emergncia de formas alternativas de posicionamento do estado e das coletividades pblicas, podendo ser o estado animador, incitador, regulador, mobilizador, etc. (Peters, Pierre, 2006 : 30).
501
dade endgena de inovao (Gilly, Wallet, 2005: 702). Neste caso a instituio, longe de ser um obstculo para a inovao, um espao coordenatrio9 aberto capacidade de inovao, inclusive institucional (Gilly, Wallet, 2005: 703). A noo de arranjo institucional tem o mrito de insistir no quadro dinmico e mltiplo no qual as instituies se inscrevem: elas no provm do nada, a sua dimenso histrica remete a temporalidades diferentes e complementares nas quais se inscrevem as aes dos indivduos. Tal concepo afasta qualquer dimenso determinista na apreenso da inovao. A diferena entre as polticas verticais (top-down) mais setoriais- e as horizontais mais abrangentes e incitativas, tais como as ilutraram os estudos sobre os distritos industrais italianos (Azas, 1992) remete questo terica da governana multi-nvel e apontam para a importncia dos arranjos institucionais, para se captar a especificidade dos fenmenos. Estas polticas horizontais dizem respeito s diferentes modalidades de coordenao e cooperao entre as organizaes e instituies no seio de um territrio. Capecchi, a propsito de Bologna, na Emilia-Romagna (Capecchi, 1989), sugere que o xito industrial (no setor de mquinas-equipamentos, e de mquinas de embalagem, principalmente) desta Provncia italiana tem suas razes no dilogo entre, de um lado, os empresrios locais e, do outro, a Prefeitura, a Universidade, os sindicatos e o Partido Comunista Italiano sendo este substitudo pela Igreja Catlica no Veneto. J no incio do sculo XX, os empresrios haviam montado uma escola com vistas a profissionalizar os trabalhadores agrcolas e a ajudar a que se tornem trabalhadores artesanais, num primeiro tempo, e industriais, depois. A atuao conjunta desses atores acabou produzindo normas de regulao da sociedade local, que hoje contriburam a fazer da regio, uma das mais ricas da Itlia, com capacidade de exportao invejada por muitas outras. Este exemplo lembra que o comportamento das firmas modelado por instituies que constituem entraves e incentivos inovao, como as leis, as regulaes de sade, as normas culturais, as regras sociais e os standards tcnicos (Edquist, 1997: 2), o que confirma a relevncia do papel das instituies nos processos de inovao. Diversas instituies participam das inovaes ou delas so promotoras. Elas desempenham um papel central na dinmica dos territrios, lugar de atuao das empresas e dos indivduos. Isto se reflete nos vnculos estabelecidos entre os centros de pesquisa, as Universidades e o tecido empresarial local, o que vem a se configurar num meio propcio inovao, amparado pelos poderes pblicos. A maneira como os empresrios encaram estas ligaes traduz em parte a sua atitu9. coordinatoire em francs.
502
de e o seu posicionamento perante s mudanas institucionais, conduzidas pelo governo e seus representantes. Resultado de uma produo social (Gordon, 1989), as inovaes remetem a temporalidades diferentes, a processos sociais mltiplos que ilustram a sua complexidade. Desvendar parte desta complexidade uma das tarefas do presente artigo. A temporalidade revela-se importante para um programa de fortalecimento institucional a partir do momento em que ela remete a duas categorias de tempo, o tempo curto aquele majoritariamente das decises dos indivduos ou das empresas- e o tempo longo, aquele da sedimentao das instituies, da tomada de decises envolvendo vrios parceiros. O cruzamento destes dois tempos contribui ao entendimento das relaes inter-institucionais, base de sustentao de uma poltica de inovao. O reconhecimento desses tempos diferentes por ambas as partes empresas, por um lado, e instituies, no sentido mais bem governamental e das instncias ligadas conduo de polticas pblicas, por outro- constitui o alicerce para a construo de um dilogo frutfero capaz de inferir na capacidade inovativa dos atores em jogo. Desta forma, as configuraes institucionais merecem uma ateno particular, por elas refletirem a multiplicade das instituies envolvidas na inovao. Assim, a anlise da atuao dos organismos oficiais, das associaes profissionais e de classe destinados prioritariamente promoo da inovao e a maneira como os empresrios abordam esta questo, daro subsdios para detectar o comprometimento das autoridades pblicas para com qualquer processo que implique em ou produza- inovao tcnica, por um lado, e societal, tambm. Portanto, a anlise dos mecanismos que participam da construo da governana multi-nvel abre o caminho para se entender de maneira mais afinada o entrelaamento, prprio s sociedades contemporneas, dos diferentes nveis de elaborao das polticas de inovao. Enquanto produto da multiplicao dos espaos de regulao, a governana multi-nvel remete s formas horizontais de ao entre os atores, s interdependncias, s regularidades e s regras da interao e do intercmbio, autonomia dos setores e das redes para com o Estado, s dimenso temporal, aos processos dos atores polticos e sociais, coordenao e s vezes aos limites deciso (Le Gals, 2005: 34). Trata-se de encontrar em que condies iniciativas integradoras podem se desenvolver, o que resulta na procura de pactos integradores, experimentais e inovadores. Nesta contribuio, me demarcarei da assero que considera os arranjos institucionais como limitados por parte dos agentes econmicos procura de uma reduo dos custos de transao com o intuito de favorecer a transmisso das informaes (North, 1991 citado por Gauti et al., 2005: 384), preferindo-lhe a ideia de que todo mercado repousa sobre arranjos institucionais (Gauti et al.,
503
2005: 384). Os arranjos institucionais so prvios aos mecanismos de inovao e antecedem as regras de coordenao interindividual. Eles tm uma profundeza histrica que falta teoria da dependncia de caminho (path dependency), j que, na viso neo-institucionalista, as instituies so percebidas como arranjos coletivos que permitem reduzir os custos de transao. Modo de organizao das transaes (Mnard, 2003), o arranjo institucional remete mais bem compreenso da construo das normas e, portanto, integra a tica que considera, tambm, os arranjos organizacionais. Tal discusso remete ao que a literatura tem considerado como parte integrante do Sistema Nacional de Inovao.
2.17. o sistema Nacional de Inovao sNI
Freeman (1987) define o Sistema Nacional de Inovao como a rede de instituies nos setores pblico e privado cujas atividades e interaes iniciam, importam, modificam e difundem novas tecnologias. Por sua parte, Lundval acrescenta: Todas as partes e aspectos da estrutura econmica e das instituies que afetam o aprendizado assim como a pesquisa e a explorao o sistema de produo, o sistema de marketing e o sistema de finanas- se apresentam como sub-sistemas favorvel ao aprendizado (Lundval, 1992: 12, citado por Edquist, 1997: 8). E o autor prossegue: a definio do sistema de inovao deve permanecer aberta e flexvel na hora de saber quais os subsistemas a serem includos e quais processos a serem estudados (Lundval, 1992: 12-13, citado por Edquist, 1997: 8). Ou seja, depende de cada configurao societal. Amable (2003: 376) insiste na noo de complementariedade institucional para explicar a diversidade dos sistemas de inovao (SI), e das trajetrias tecnolgicas que eles induzem. A complementariedade [institucional] expressa o fato de que cada arranjo institucional numa rea reforado na sua existncia ou funcionamento por outros arranjos institucionais em outras reas (Amable, 2003: 376). complementariedade institucional se agrega a hierarquia institucional; isto acontece quando a transformao de um arranjo institucional particular pode pilotar a transformao de outros arranjos institucionais ao questionar as complementariedades constitutivas de uma dada configurao institucional e ao impor desta forma transformaes ao conjunto das instituies (Amable, 2003: 377). Portanto, a questo de natureza poltica, pois a instituio ou o conjunto de instituies mais influentes em acordo com algumas empresas, num determinado momento, se torna central na promoo da inovao. A afiliao terica das abordagens em termos de SI repousa sobre trs alicerces: a tomada de decises econmicas se fundamenta em instituies, o que tem por consequncia que cada estrutura institucional desemboca em
504
diferenas nos comportamentos econmicos e nas performances que deles decorrem; a vantagem competitiva das naes resulta da variedade e da especializao, ela possui propriedades que levam dependncia de caminho (path dependency). As especializaes tecnolgicas e industriais, fontes de um crescimento rpido, geram fenmenos auto-reforadores que desembocam em efeito sistema; o conhecimento tecnolgico resulta do aprendizado interativo, o que d lugar a bases de conhecimento diferentes segundo os agentes, que condicionam as possibilidades de inovao (Amable, 2003: 369).
Como bem o apontam Lardo e Mustar, a tese central da noo de Sistema Nacional de Inovao a de que cada pas pode ser caracterizado por um corpo particular de especializaes setoriais, de regras e rotinas, de organizaes institucionais, e tambm de cumprimentos (Lardo, Mustar, 2001: 2), s quais preciso acrescentar o processo de aprendizado e os fatores institucionais, sociais e polticos, que vm a perfazer a economia da inovao. Ao insistirem na noo de sistema, os autores enfatizam o papel dos agentes, das polticas e instituies sobre os quais repousa o processo de avano tecnolgico numa economia (Bozeman, 2001). Bozeman (2001) considera que o conceito de Sistema Nacional de Inovao inclui todas as instituies econmicas, polticas e sociais que afetam o aprendizado, a pesquisa e as atividades de explorao. Por sua vez, Nelson (1993) distingue trs componentes principais, que se resumem: na prioridade dada ao conjunto de polticas fiscal, monetria e comercial, que facilita ou no as exportaes. Tal assero est presente de forma recorrente em quase todas as entrevistas feitas juntos aos empresrios brasileiros da pesquisa, que insistem na necessidade de uma poltica fiscal, monetria e cambial que funcione como incentivo; na importncia do sistema educacional e, mais particularmente, da responsabilidade dos sistemas universitrios para as necessidades de formao da indstria. O discurso de alguns dos empresrios brasileiros ao enunciarem a sua viso da instituio Universidade corrobora esta assero instrumentalizada da instituio Universidade ou dos Centros de pesquisa e, no papel das polticas governamentais segmentadas, dando-se nfase na infraestrutura para a competitividade das firmas. Tal tem remete s polticas pblicas e questiona a dimenso relevante para a anlise.
505
Todos os trabalhos sobre o desenvolvimento dos Sistemas Nacionais de Inovao enfatizam o lugar do sistema educacional, e mais especificamente as relaes das universidades com o mundo econmico. So vrios arranjos institucionais envolvidos neste processo (Lardo, 2001: 7), o que conforta a ideia de que a inovao , tambm, um processo social. Colocar as instituies no primeiro plano dos determinantes dos comportamentos econmicos permite ampliar a viso do funcionamento da economia e, portanto, da dinmica de inovao. Neste sentido, a abordagem defendida neste texto a concepo mais abrangente (Lundvall, 1992, citado por Amable, 2003: 371) dos SI, aquela que se estende a todas as estruturas econmicas e institucionais que afetam o sistema de produo e que, portanto, no se limita s reas da cincia, da pesquisa e da tecnolgica, ou at em alguns casos da educao. O vnculo entre as esferas individual e coletiva sublinhado por Thret, quando ele lembra que, para Commons, as instituies so regras da ao coletiva que controlam, restringem ou liberam a ao individual (Commons, 1990 [1934]: 73 citado por Thret, 2000: 58). Uma vez destacada a importncia das instituies, convem debruar-se sobre as que aparecem como facilitadoras de inovao, dando nfase quelas mencionadas pelos empresrios brasileiros nas entrevistas da presente pesquisa. No entanto, se as instituies so promotoras da inovao entendida num sentido amplo (inovao econmica, social, institucional, etc.), todo processo de inovao num movimento de feed-back- tem um impacto sobre as instituies, o que Tallard et al. consignam na afirmao: o que importa na questo da inovao, so os espaos de validade das regras, normas e valores institudos, os atores que os incorporam no seu sistema de disposies e lhes do sentido, os tipos de organizao que fundam; sendo que para estes atores nestes espaos e organizaes o esprito das instituies dado pelas formas histricas e culturais especficas (Tallard et al., 2000: 21).
3. As INstItuIes ProMotorAs DA INovAo 3.1. Poderes pblicos vs universidade: uma confuso dos papis
Os empresrios percebem de forma diferenciada o papel das empresas na sua relao com o Estado e as Universidades ou Centros de Pesquisa. Para uns, os papis esto intimamente ligados, porm para outros, eles tm que ser separados, o que impede afirmar o empresariado brasileiro quer isto ou aquilo. Alguns trechos de entrevistas do o tom do relacionamento mantido com os poderes pblicos e a com a instituio Universidade. Uns empresrios acham que as universidades precisariam estar mais presentes dentro das indstrias de forma mais efetiva (J6). Outros, ao se referirem Lei de Inovao, separam claramente o que cabe s
506
empresas e academia, como este que declara: Essa Lei de Inovao, eu acho que a academia tem seu papel e empresas tm seu papel. Essa Lei de Inovao est tentando fazer a academia pegar um papel diferente que no por que a academia existe. A academia no pode focar o seu trabalho, a gente no pode na realidade generalizar isso, existem excees, mas a academia focar o seu trabalho em patentes implica numa tecnologia e, a tecnologia est implcita na tecnologia comercial, que no cabe universidade faz-la (B1). A falta de tempo tida como motivo principal para a dificuldade de uma aproximao maior com a Universidade: No, eu particularmente adoraria, ns, por exemplo, estamos no interior de So Paulo, [] a 60 km de Campinas, no possvel que a gente no consiga fazer alguma coisa com a UNICAMP. Eu acho que falta uma postura mais proativa nossa (D6). Embora a formao seja considerada como importante, ela s possvel nesta mesma empresa quando a conjuntura o permite, ou seja, dito de outra forma, ela no prioridade estratgica da empresa: em funo dos ltimos anos terem sido de crise, perdemos a capacidade de financiar cursos externos, para esses profissionais [de engenharia e da criao] a gente tem se virado mais internamente, agora, o desejo, o ideal que a gente viabilizasse, no internamente, mas externamente um complemento de formao (D6). Este mesmo empresrio defende uma viso do papel do governo em que ele deveria facilitar o acesso aos laboratrios das grandes universidades s empresas: Voc poderia estar utilizando os laboratrios das grandes universidades como centro para formao de profissionais e formao de grandes ideias, de novas tecnologias que obvio precisam de um brao comercial para viabilizar a coisa; ento acho que o governo poderia estimular, atravs de incentivo, fazendo aproximaes, essa seria uma forma de aproximao (D6). A instrumentalizao dos centros pblicos de pesquisa pelo empresrio obvio precisam de um brao comercial (D6)- est longe de qualquer preocupao de criao e de inovao. Com mais discernimento sobre o papel da Universidade, este empresrio afirma: A academia focar o seu trabalho em patentes implica numa tecnologia e, a tecnologia est implcita na tecnologia comercial, que no cabe universidade faz-la (B1). H empresrios que reconhecem o peso das Universidades, sem, no entanto, serem muito explcitos sobre o seu papel: Universidades so outro plo de desenvolvimento desse tema fantstico, mal explorado (B0).
507
Uns parecem ignorar as aes do governo, dando a resposta seguinte, a respeito da sua atuao em favor da inovao: Eu acho que deve haver, eu sei que existe esporadicamente empresas que vo sempre s universidades procurar quais so os alunos que se destacam para ver se podem j trabalhar, estagiar l e tudo, mas eu acho que , esse um caminho que tem que ser cada vez mais incrementado, mais buscado porque a empresa, no s por causa do problema do desemprego, como tambm para a empresa buscar uma pessoa j no incio da carreira (J9). s vezes, mais do que por ignorncia, mas pelo fato de que todo rgo do governo que financia empresa de pequeno porte tem uma srie de exigncias (J9), que acabam pesando sobre a organizao e que uma coisa que deveria ser um pouco mais simplificada (J9). Outros opinam sobre o que deveria fazer o Governo para ajudar: Estimulando as universidades pblicas a fecharem convnios com as indstrias, quer dizer, eu devia ter a liberdade de ir na Poli, e dizer [] eu quero fechar um convnio com vocs, onde ns vamos desenvolver juntos um sistema novo de automao, por exemplo, e que a durante um certo tempo vai ser propriedade minha, depois passa para o domnio pblico, sei l o que. Eu acho que a gente deveria ter a possibilidade (B4). Na mesma linha de raciocnio este empresrio defende a ideia de que: O que o governo poderia fazer de melhor continuar mantendo, e trazendo, recursos e estmulos para as universidades. Porque, a maioria das universidades de agronomia [] tem pessoas fantsticas dentro delas e, muitas vezes, no tem gasolina para colocar no carro e ir fazenda da prpria Universidade para acompanhar o desenvolvimento, para levar alguma coisa que ele tem, no campo das ideias, para trazer para o campo de pesquisas e difundir isso depois (D8), pensamento no to afastado deste outro: Hoje o que poderia estar atacando mais na rea da educao. Melhorando a estrutura de nvel tcnico, criando novas escolas de ensino superior, distribuio de mais renda pra esse pessoal que, de fato, pesquisa (E2); ou Pois ... olha, j falei isso anteriormente, o relacionamento universidade empresa, eu acho que isso deveria ter toda, toda, toda a ateno possvel dos rgos governamentais, como o que que est
508
acontecendo que as empresas no se falam com as universidades, porque a empresa no tem condies de montar a sua prpria universidade ou centro de pesquisa, quer dizer, a mdia, a pequena-mdia empresa (E6). Ainda a respeito do vnculo entre as universidades e as indstrias, este empresrio mostra-se favorvel implementao de convnios, meio para ambas as partes se beneficiarem pela racionalizao e pelo intercmbio: Eu acho que o que ele [o governo] poderia fazer em primeiro lugar facilitar os acordos entre universidades e indstrias. Se ns consegussemos como ns temos, por exemplo, com a Universidade Federal do Paran, que foi feito via estudantes que conhecem coordenadores, ento, voc pula muitas etapas do processo. E isso no tem, por exemplo, vnculo empregatcio, mas ele tem vnculo para desenvolvimento mesmo. A inteno da universidade que a universidade cresa e a nossa que ns possamos crescer com esse acordo. Se isso fosse regulamentado eu acho que era uma forma de se crescer (G0). Fica patente, por conseguinte, a importncia de um arranjo institucional. Este outro se declara favorvel a uma postura mais combativa da Universidade: Primeiro as universidades [] terem um foco mais agressivo. De repente tem coisa l dentro guardada que eu no tenho conhecimento, eu poderia estar cobrando do meu pessoal: tem isso l, porque no estamos utilizando? Ento fica aquela coisa: a universidade vai procurar a iniciativa privada ou a iniciativa privada vai procurar a universidade? Como que a gente toma conhecimento? Eu no sei, se existe um banco de dados onde voc pode se informar eu lhe digo que estou sendo ignorante por no saber (G8). Soa como leit-motiv a ajuda que o Estado poderia dar iniciativa privada, ao colocar a sua disposio os seus laboratrios, que, por sua vez, precisariam estar bem equipados. Eu acho que o Estado, se ele no se meter, j ajudou muito, mesmo nas inovaes, j ajudou uma barbaridade. Se ele puder colocar a mquina escolar dele, as universidades federais, com menos jeito acadmico e mais cara de fbrica, querendo falar com a fbrica, poderia ajudar bastante, porque ele tem cacife para fazer a coisa andar. s vezes voc vai l e o cara no tem um equipamento, no consegue comprar, sei l eu, o Estado poderia estar com laboratrios mais bem equipados (I2).
509
O papel das Universidades para boa parte dos empresrios se limita ao de um prestador de servios ao qual podiam recorrer para desenvolver seus projetos. A questo do financiamento, ou seja, do uso do errio pblico para financiar a iniciativa privada nunca questionada. Ela parece bvia nas entrevistas disponveis e objeto de nenhum questionamento por parte dos empresrios, razo pela qual se est mencionando que se trata de um jogo de uma mo s, enquanto que o correto seria um jogo de mo dupla. Eu acho que as Universidades faam o desenvolvimento, mais projetos do CNPq, para o aumento do quadro de professores gabaritados, profissionais na rea de pesquisa e desenvolvimento, entusiasmado em ficar na universidade, para que a gente [os empresrios] v numa universidade como empresa e consiga contratar o servio [] Acho que a universidade pode ajudar muito, mas primeiro eles tm que estar motivados a isso, capacitados a isso, as capacitaes existem no meu entender, e no precisa ter recurso para isso, acabou se evitando o trabalho com a indstria (J1). Em compensao para alguns, a imagem da Universidade amplamente negativa: Sim, a Lei de Inovao tecnolgica atual de universidade pblica, que no funciona, que so os piores (J4). A forma desses arranjos institucionais iniciativa privada, iniciativa pblica, com Universidades privadas ou no, no transparece de forma nitida, salvo quando elas so expressamente nomeadas, como no caso da UNICAMP ou da UFScar ou de outra instituio estadual ou at privada (a Poli), no est explcita, embora se possa facilmente prejulgar que na maioria dos casos se trate de instituies pblicas. Contudo, no deixam de haver tentativas de melhoria do relacionamento entre ambos os setores privado e pblico, o que ganha o nome de jogo de mo dupla.
3.2. A inovao, um jogo de mo dupla
A incerteza se constitui em conceito comum usado tanto pelos economistas quanto pelos socilogos ao tratarem da inovao. Camagni, economista, faz referncia noo de incerteza dinmica (Camagni, 2006: 75) para tratar da inovao. Alter, socilogo, considera a inovao como tendo uma relao forte com a incerteza: as informaes constitutivas da elaborao de um processo de inovao no so totalmente disponveis inicialmente (Alter, 2002: 7). Tampouco, ela pode ser programada totalmente. um jogo de mo dupla, envolvendo mltiplos atores e enquanto processo ela pode conhecer alguma retrao. A inovao est baseada no somente na criatividade individual que seria especfico inveno- mas tambm na criatividade coletiva, a qual se inscreve
510
em estruturas de intercmbio. Os temas do conflito, do desvio e da ao coletiva representam o terceiro conjunto de elementos, alm da incerteza e da troca, sobre os quais repousa a inovao. A transformao das regras sociais, quando concerne os dispositivos organizacionais, as relaes estabelecidas entre os servios de pesquisa e a administrao das firmas ou as relaes entre as firmas inovadoras e o Estado, questiona a negociao, a regulao e a transgresso das regras (Alter, 2002: 8). Transgresso das regras, mudanas das normas so o geral de todo processo de inovao. Outrossim, a anlise da inovao pensada em termos de processos sistmicos e no de mudanas mecnicas. Ela integra novos atores e requer uma reflexo sobre a sua emergncia. A anlise da distncia crtica em relao s convenes estabelecidas representa um dos elementos centrais da compreenso dos processos de inovao: esta distncia representa o meio de refletir, no sentido visual de reflexo, sobre as prticas e de renovar as normas (Alter, 2002: 8-9). No entanto, no se pode menosprezar a tendncia adaptao das normas antigas ao que est mudando, tampouco as possibilidades de resistncias. Enfim, continua o autor, se a inovao visa a melhorar as performances dos indivduos, das organizaes e das firmas, a natureza das performances obtidas a mido ambgua e s vezes paradoxal. A avaliao das performances geradas pela inovao, e a constituio do quadro de avaliao destas mesmas performances so tambm questes essenciais, porm os conflitos de objetivos, a polisemia das ferramentas de medida ou a fraqueza das polticas caracterizam o conjunto. A inovao no pode ser considerada como uma meta em si (Alter, 2002: 9). A inovao analisada como um fator de acelerao da dinmica das firmas, produzindo estas capacidades de adaptao e de anticipao, porm elas geram conflitos de temporalidade, entre programas, atores e instituies. Do ponto de vista da regulao social, ela representa um recurso considervel, o da criatividade, e um risco, no menos importante, o da destruio das formas da vida coletiva anteriormente estabelecidas (Alter, 2002: 9). Portanto, a incerteza reina. A emergncia de uma economia baseada na inovao no pode se resumir na emergncia de um novo modo global de regulao, que se apoie em estruturas, polticas, culturas e representaes antigas e duradouras e portadoras de coeso. Muito pelo contrrio, ao se tratar de algo dinmico, evolutivo, porm sujeito a possveis recuos e retrocessos, os atores e os observadores devem ficar constantemente atentos para controlarem este processo. Analisar uma inovao conduz a contar uma estria, a que conduz ou no conduz- de uma situao A a uma situao B (Alter, 2002: 15). Da, a importncia da temporalidade quando se trata de inovao organizacional: ela se desenvolve num contexto hierrquico o prprio da firma, segundo Coase
511
(1937)-, portanto, no pode se confundir com a inovao de produto (Alter, 2002: 15). No caso de inovao institucional, so as interdependncias entre os diversos atores que devem ser tomadas em conta, com suas temporalidades e seus momentos de emergncia diferentes, o que corrobora esta afirmao de Alter: a anlise de um processo de inovao no procede por imitao, mas mais bem por acumulao de inovaes intermedirias (Alter, 2002: 18). A inovao difere da inveno. A inveno representa algo novo, a criao de uma novidade tcnica, organizacional ou institucional, a respeito dos bens, servios ou dispositivos institucionais, enquanto que a inovao representa o conjunto do processo social e econmico levando a inveno a ser finalmente utilizada, ou no (Alter, 2002: 16). Os fatores que intervm na difuso de uma novidade variam; so jurdicos, simblicos, estratgicos, econmicos e culturais, sendo seu resultado altamente aleatrio (Alter, 2002: 17-18). As decises de mudana tomadas pelas diretorias das empresas para transformar o funcionamento das estruturas de trabalho devem ser entendidas como invenes e no como inovaes. Para enraizar-se no tecido social de recepo, e para serem usadas de maneira efetiva, devem ser apropriadas pelos usurios, e no podem ser decretadas (Alter, 2002: 19), uma confirmao de que se trata de um jogo de mo dupla. Smith o havia percebido quando afirmava Grande parte das mquinas usadas nestas manufaturas, onde o trabalho o mais subdividido, foi originalmente inventada por simples operrios que, naturalmente, aplicavam todos os seus pensamentos na procura dos meios mais curtos e mais fceis para eles fazerem a tarefa particular que constituia a sua nica ocupao (1991: 77 [1776], citado por Alter, 2002: 19). Foi o que descobriram anos depois os defensores da lean production e os defensores dos programas de Qualidade Total. A inovao o resultado de uma constelao de aes ordinrias (Alter, 2002: 20), o que confortam os programas dos 5S10, adotados em vrias empresas, quando se percebe que no passam da aplicao do bom senso, de forma at rasteira pelo tipo de perguntas a que est submetido quem tiver que aplicar os seus preceitos. Alter aponta cinco dimenses, intrinsecamente vinculadas a todo processo criativo: a transformao do contedo da deciso inicial; a emergncia de inovadores do cotidiano, que do sentido e utilidade inveno; a capacidade por sua parte de criticar a ordem estabelecida e de modific-la; um investimento em criatividade; uma capacidade a tirar proveito destes comportamentos por parte das gerncias, e portanto uma capacidade a questionar as decises iniciais (Alter, 2002: 22).
10. cada s corresponde inicial de uma palavra japonesa. seiri: limpar, no sentido de saber jogar for a; seiton: arrumar; seiso: fazer a limpeza; seiketsu: colocar em ordem e deixar limpo; shitsuke: implicar e formalizar. o procedimento faz referncia a um management participativo com vistas a prevenir a ocorrncia de acidentes e que, aos poucos, os trabalhadores (chamados operadores) passem a internalizar o controle.
512
Para uma inovao vingar e que se produza uma inverso das normas, supe-se que num determinado momento os portadores da inovao venam os detentores da ordem estabelecida. Um grupo pequeno passa, ento, a perturbar a maioria, provocando uma tenso entre o desejo de manter a ordem estabelecida para que a empresa, enquanto organizao burocrtica, persista a necessidade de transform-la. No mbito das empresas, a inovao no pode ser analisada, somente como um arranjo organizacional. Ela corresponde tambm a um aprendizado de natureza institucional, que abrange a cultura dos atores, e mais precisamente a distncia que tomam em relao a suas prprias obras e aes (Alter, 2002: 35). A inovao requer o distanciamento dos atores em relao a seus investimentos cognitivos, afetivos e relacionais (Alter, 2002: 36). Outrossim, ela precisa de instituies no sentido durkheimiano do conceito11- para que a sedimentao das relaes sociais se realize. A interao das instituies, e no somente das empresas no seu relacionamento com o Estado, abre o caminho a diversas interpretaes tornando a contextualizao dos fenmenos imprescindvel. A economia regional, experincias levadas em outros horizontes que nem o brasileiro, tem oferecido pistas para responder pergunta do vnculo entre empresas, territrios e inovao.
4. eMPresAs/terrItrIos/INovAo
A concepo defendida do territrio a de uma construo scio-histrica (Azas, 1999), diferente do espao, tal como o entendem os economistas regionais neo-clssicos. Sem entrar no debate sobre o tema, convem lembrar que a uma concepo centrada sobre a distncia se ope uma mais rica, que faz da proximidade geogrfica, organizacional e institucional- o cerne de sua preocupao e que, portanto, permite captar a diferenciao entre as empresas. A anlise insiste no carter processual dos fenmenos e, desta feita, se torna mais condizente com a apreenso da inovao, tal como ela vem sendo defendida at agora neste texto. Diversos economistas e gegrafos regionais tm se debruado sobre o vnculo entre empresas e territrios (Benko, Lipietz, 1992, 2000; Rallet, Torre, 1995; Pecqueur, 1996), algumas interpretaes enfocando a questo mais especfica da inovao tal como as abordagens tericas em termos de sistemas locais de inovao ou de meios inovadores e abordagens operacionais, como a dos plos de competitividade. A literatura em economia regional considera os sistemas locais de inova11. se pode chamar instituio de conduta todas as crenas e todos os modos institudos pela coletividade; a sociologia pode ento ser definida: a cincia das instituies, de sua gnese e de seu funcionamento (durkheim, 1895).
513
o, como sendo a base do desenvolvimento num mesmo lugar de competncias especficas numa rea particular (Carrincazeaux, 2001: 54). Gilly havia definido os sistemas regionais de produo, precursores dos sistemas locais de inovao, como modo de articulao hierarquizado de unidades econmicas, cuja reunio, segundo diferentes critrios, permite definir estruturas produtivas graas ao cruzamento de variveis industriais e espaciais (Gilly, 1991: 337). A noo de sistema produtivo regional ajuda a apreender, num nvel intermedirio, um certo nmero de processos de transformaes econmicas e sociais do sistema produtivo nacional que se sedimentam no espao (Gilly, 1991: 337). Porm, duas abordagens recentes em economia regional ilustram a combinao dos arranjos organizacionais e institucionais, recuperando o vis da inovao. So elas a anlise dos meios inovadores e a dos plos de competitividade, ambas fazem do jogo entre as empresas e as instituies destinadas a ampar-las e dar sustentao a projetos inovadores, um jogo de mo dupla. Os primeiros remetem anlises tericas do vnculo entre empresas, instituies e inovao, num meio particular, chamado pelos autores de meio inovador. Os segundos dizem respeito a experincias concretas de promoo de territrios inovadores, envolvendo atores pblicos e privados e centros de pesquisa, com a caracterstica peculiar de serem embries de uma poltica industrial, ou seja, de corresponderem quilo que foi denominado de poltica top-down. Ambas as experincias integram o jogo de mo dupla, j que elas contemplam um vai e vem entre empresas e instituies constitutivas do territrio.
4.1. A experincia europia dos Meios Inovadores
A abordagem dos meios inovadores est baseada na ideia de que um dos fermentos essenciais da criao de tecnologia no mundo contemporneo reside nas capacidades endgenas de meios locais, estruturados no to somente pela proximidade geogrfica mas, tambm, por relaes reticulares densas entre os empresrios, assim como entre os empresrios e as instituies locais (Veltz, 1999: 608). Sem predeterminar da importncia do local ou do global, esta anlise apontava, desde 1986, para a variedade dos modos de articulao entre inovao e espao, no tempo e na geografia, ao postular a existncia de ciclos de alternncia de fases de alta polarizao e fases de especializao-diviso do trabalho (Aydalot, 1986). Da, a necessidade de situar o interesse para com os meios inovadores num quadro histrico e espacial mais amplo (Veltz, 1999: 608). A mudana das hierarquias espaciais, provocada pela emergncia de novas regies indstriais, no final dos anos 1970, corresponde ao surgimento dos conceitos de meios e de meios inovadores (Maillat, 2006: 65). Estas interpretaes, ao se desmarcarem da abordagem neo-clssica, enfatizam o papel do territrio na dinmica dos processos de inovao. Elas destacam a importncia dos meios nos
514
quais as empresas, clientes e fornecedores, universidades, centros de pesquisa e de formao, etc. tecem vnculos de cooperao entre si. O territrio no a pea nica do sistema, porm essencial pelo fato dele juntar atores econmicos e recursos imateriais (conhecimento, criao e circulao de saberes), os quais, pelas suas interaes, facilitam o desenvolvimento de competncias, know-how, regras especficas. A dimenso meso reafirmada quando os autores sublinham o fato de que os comportamentos inovadores dependem de variveis definidas local ou regionalmente, porm no to somente a nvel nacional (Gilly, 1991; Camagni, Maillat, 2006). Tal posicionamento criticvel se se toma em conta a definio da instituio, enquanto instncia no limitada somente s dimenses locais ou meso. Esta tradio, que ganhou peso nas anlises sobre os distritos industriais na Itlia, encontra seu embasamento terico e histrico em Marshall (1890), o que j de notrio saber. Ela aponta para o papel das interaes locais, fazendo do territrio uma construo scio-histrica, ou seja, algo no dado a priori e de forma alguma um cadinho em que as empresas, os atores sociais, as instituies extrairiam os seus recursos. O conceito de meio, anterior na literatura ao de meio inovador, faz referncia a um conjunto espacial incluindo a dimenso territorial. Para Maillat, trs abordagens predominam: a primeira, abordagem microanaltica do meio, se baseia nos conceitos de incerteza, informao e custos de transao. Ela se situa em linha direta do pensamento de Coase. O meio se apresenta como sendo uma estrutura de gesto eficiente, alternativa ao mercado e hierarquia; a abordagem cognitiva, pela qual o meio visto como um processo de percepo, de compreenso e de aes contnuas (Maillat, 2006: 69) e por sua vez, a abordagem organizacional aponta para uma lgica de interao, ela remete cooperao. Nela, os atores esto em relao de interdependncia, objetivando a valorizao dos recursos existentes.
A peculiaridade do meio inovador (MI) em relao ao meio tout court reside no enfoque dado ao processo de inovao; no se trata simplesmente da organizao da gesto eficiente dos recursos produtivos. O MI remete, tambm, organizao territorial onde brotam os processos de inovao, impulsionados pelas instituies locais. Seu ancoramento numa viso meso mais importante do que a simples dimenso meio. Para Maillat, o MI um conjunto territorializado no qual as interaes entre agentes econmicos se desenvolvem pelo aprendizado que fazem de transaes multilaterais geradoras de externalidades especficas inovao e pela convergncia dos aprendizados para formas cada vez
515
mais performantes de gesto em comum dos recursos (Maillat, 2006: 71). As interdependncias, portanto, so centrais. As transaes multilaterais envolvem empresas e instituies; elas esto na origem das externalidades produtoras de fenmenos inovadores, captadas pelo empresrio inovador, o empresrio poltico (Corsani et al., 1996). Esta abordagem de economia regional, recente em relao s que mencionam os sistemas produtivos locais, os distritos industriais ou os plos tecnolgicos no caso francs-, aprimorou-se com o tempo. Situada entre as abordagens que privilegiam uma entrada pelo espao ou, ento, pela industria (Rallet, Torre, 1995), a proposta do GREMI tem esta peculariedade, no entendimento dos fenmenos econmicos territorializados, de examinar os processos de inovao a partir de trs ngulos: a empresa, as tecnologias ou os meios locais. A questo das instituies no est explicitamente colocada e nisto que reside o seu limite, no que elas sejam ignoradas, mas elas no ocupam um lugar central, como o requer qualquer anlise abrangente, como o exemplifica a opo metodolgica escolhida. Metodologicamente, a anlise dos meios inovadores privilegia a via meso, pois os comportamentos inovadores no so definidos a nvel nacional, dependem de variveis locais ou regionais. A insistncia deste programa de pesquisa nestas dimenses e o descuido relativo do nacional e do internacional passvel de crtica, embora o mbito internacional tenha constitudo o campo de numerosas pesquisas, j que muitas delas foram realizadas fora da Frana, porm em outro quadro nacional. Tampouco, a dimenso globalizao tocada com a merecida ateno; no entanto, ela central em qualquer pesquisa sobre inovao, como o mostram as entrevistas. A inovao aparece como um processo de integrao de fenmenos que determinam e favorecem a dinmica e a transformao do sistema tecno-produtivo territorial. Estes elementos so os arranjos organizacionais e os arranjos institucionais, que integram dinmicas internas e mudanas exgenas (Maillat, 2006: 71). A dimenso organizacional se manifesta atravs da constituio de redes de inovao. As redes de inovao so uma forma de organizao das relaes entre os atores de um processo de inovao que, pela sua durao e abertura (pluralidade das especializaes, diversidade dos know-how), implementa um aprendizado individual e coletivo, cujo efeito sinergtico contribui de maneira determinante criatividade do conjunto (Maillat, 2006: 71). Portanto, trata-se de uma sinergia pluridimensional: organizacional; temporal; cognitiva, -j que o conjunto dos know-how coletivos supera a somatria dos know-how individuais dos atores-; normativa, ele gera seu prprio sistema de regras e territorial -a vantagem comparativa de competitividade se territorializa nas trocas de proximidade, sem excluir,
516
no entanto, relaes mais longnquas (Maillat, 2006: 72). Ambas, as trocas de proximidade e as relaes mais distantes, se complementam e encontram no territrio sua expresso, que a partir de ento se torna meio inovador. Desta forma, a abordagem dos meios inovadores mais rica do que a dos distritos industriais, por no ter esquecido determinantes de ordem meso ou macro nem tampouco a dimenso distante. Com efeito, boa parte das anlises sobre os distritos industriais, ao focalizarem o xito local destes empreendimentos, esqueceram que estes sistemas produtivos estavam inseridos num contexto nacional, determinante na questo das polticas industrial, monetria e cambial e de fixao dos salrios (Azas, 1992, Lazzarato et al., 1993). Ressalta-se o carter multifuncional do processo de inovao, a partir da ao combinada de vrios atores, uma articulao complexa e no linear de competncias especficas e de processos de aquisio dos conhecimentos ao longo de uma cadia de produo. Os MIs permitem compreender os mecanismos graas aos quais um territrio torna-se recurso especfico cuja construo um elemento essencial do processo global de desenvolvimento (Maillat, 2006: 73). Conforta-se, assim, a teoria dinmica do espao econmico, salientando-se que a inovao remete articulao de escalas diferentes que participam da inovao, como empresas, instituies, associaes, instncias locais, nacionais, globais e at individuais, no caso do territrio no caso o meio inovador- receber um impulso graas ao e vontade polticas de um indivduo. Atentas ao que ocorre em determinados lugares12 em termos de inovao, as pesquisas repousam sobre territrios considerados como meios inovadores, cujo teor evoluiu no tempo (vide a seguir). De um ponto de vista acadmico, as anlises sobre os meios inovadores integram um grupo de pesquisa, o GREMI Grupo Europeu de Pesquisa sobre os Meios Inovadores- que vem se debruando h vinte anos sobre a inovao; foi ele quem lanou mo do conceito de meio inovador. Como o expressa Perrin (in Camagni et al., 2006: 73), a abordagem em termos de meios inovadores permite compreender os mecanismos pelos quais um territrio se torna um recurso especfico cuja construo um elemento essencial do processo global de desenvolvimento. Metodologicamente, afirma-se a dimenso meso. Guardadas as devidas propores no que tange s diferenas de escala e tambm de desenvolvimento econmico entre a Europa e o Brasil, uma aproximao
12. esta tem sido uma crtica frequente s anlises em termos de meios inovadores, pelo fato dos pesquisadores darem a impresso de escolher previamente um campo de pesquisa, onde se verificou um comportamento inovador e depois de afirmar que sim encontraram a um processo de inovao.
517
com a temtica do GREMI pode vir a ser interessante como contraponto quilo que vivenciam os empresrios e as autoridades pblicas brasileiros. Com efeito, o GREMI, nas prprias palavras do seu fundador, Philippe Aydalot, economista desaparecido em meados da dcada de 1980, tem-se fixado como objetivos os de organizar e coordenar os trabalhos desenvolvidos pelas equipes de pesquisadores europias de forma a compreender melhor os processos, apreciar as prticas e as polticas e, finalmente, propor formas de ao, principalmente locais, adaptadas meta de difuso da inovao tecnolgica (Camagni, Maillat, 2006: 20-21). Os pesquisadores associados a esta rede enfocam os processos de desenvolvimento territorial endgeno e local e insistem nas dimenses socioeconmica e scio-histrica. Para eles, o territrio uma construo scio-histrica, apresentando assim uma perspectiva diferente da dos economistas espaciais neo-clssicos para quem o espao o espao que est em jogo e no o territrio- plano e sem rugosidades. Ora, justamente nas rugosidades que o territrio ganha profundidade e precisamente no aparece como receptculo onde os atores econmicos principalmente os empresrios- viriam captar as externalidades. Nesta perspectiva, o territrio o resultado de um processo de construo oriundo das estratgias dos atores e dos fenmenos de aprendizado coletivos (Camagni, Maillat, 2006: XIII). As noes de aprendizado coletivo, de partilha em rede dos saberes e de conhecimentos locais so as chaves para se entender a inovao num meio especfico. O vocablo meio no faz referncia a uma categoria particular de sistema territorial de produo, mas sim a um conjunto cognitivo do qual depende o funcionamento deste sistema [] e constitui uma agregao das capacidades de ao e das faculdades cognitivas dos diferentes atores [] Nos sistemas territoriais, acionados por um meio, o conjunto dos atores que participam do processo inovador, o prprio meio que inovador (Camagni, Maillat, 2006: XII). Ele suposto suscitar a emergncia e a organizao de redes de inovao, que contribuem manuteno e dinamizao da competitividade do sistema territorial de produo (Camagni, Maillat, 2006: XIV). O meio inovador, portanto, no surge aleatoriamente. Ele repousa sobre a presena de empresrios desejosos de cooperarem entre si e com as instituies locais, privadas e pblicas dispostas cooperao. Em momento algum da pesquisa Paedi tal sentimento emergiu do discurso empresarial. Raros dentre os entrevistados so os que se referem a alianas; quando o fazem mais numa viso a curto prazo para a salvaguarda do seu prprio negcio do que numa viso que envolveria a comunidade, o territrio. O sentimento identitrio ou de pertena e de partilha dos valores comuns do lugar no transparece nas entrevistas, razo pela qual se defende a ideia de que para a maioria dos empresrios, a inovao um jogo de mo nica. A falta de perspectiva, a cultura do imediatismo sem fazer generalizaes exacerbadas e portanto errneas- parecem dominar o mundo
518
empresarial brasileiro quando se trata de inovao. Esta corrente de pensamento tem contribudo a renovar a economia regional nos ltimos anos. Em que medida seus ensinamentos podem contribuir a uma renovao da problemtica no Brasil? Vrios conceitos tm pautado a anlise dos MIs. O primeiro deles, o de reviramento (retournement) das hierarquias espaciais, elaborado por Aydalot, ajudou a renovar a conceitualizao da inovao e a destacar o papel do territrio na interpretao das dinmicas espaciais, vistas at ento sob o prisma das grandes empresas. Destaca-se a interdependncia entre a organizao produtiva e a organizao territorial, sendo que ambas esto interligadas no mundo ps-crise de 1974. A hiptese levantada pelos pesquisadores do GREMI a de que o meio desempenha um papel determinante como incubador da inovao. Este meio pode ser urbano ou no, o que diferencia esta abordagem da dos distritos industriais (Azas, 1992; Becattini, 1987), em que a ateno para com a dimenso especificamente urbana era inexistente. Meios locais e redes de inovao esto imbricados e se influenciam mutuamente. A dimenso comparativa central nos trabalhos do GREMI. Os pesquisadores aplicam o mesmo questionrio a diversos terrenos, numa mdia de uns quinze para cada pesquisa, o que permite o acompanhamento de vrios pases ao mesmo tempo e em diferentes perodos. O carter dinmico da abordagem torna-se premente, o que contribui a ancorar a abordagem na heterodoxia. Seis Programas tm pautado o percurso do GREMI desde a sua criao, o que evidencia a maneira como est sendo tratada a questo da inovao e como ela evoluiu no tempo. Trs grandes trajetrias sobresaem, uma de ruptura-afiliao para analisar a reestruturao dos tecidos industriais-, uma de trajetria de atrao que caracteriza o processo pelo qual certos meios conseguem inovar graas contribuio de grandes empresas exteriores atradas-, e, finalmente, uma de trajetria de inovao oriunda da cincia ou de polarizao que caracteriza as situaes dos tecnopolos, na Frana (pp.57-58), e mais recentemente a dos plos de competitividade. A prpria noo de trajetria condizente com aquela de processo e portanto de inovao, como j foi sublinhado. A primeira trajetria, de ruptura-afiliao, descreve a capacidade dos tecidos industriais e dos territrios que os abrigam a operarem uma guinada a partir de um conhecimento adquirido ou de know-how reutilizados; a segunda, trajetria de atrao diz respeito atrao de empresas exteriores atradas pelas externalidades positivas do territrio receptivo; a ltima, de polarizao, se refere aos vnculos privilegiados que algumas empresas tecem com instituies de pesquisa, que se tornam centros de produo de conhecimentos. Esta a mais inovadora no somente por constituir-se em verdadeira ruptura com o passado, mas pela projeo
519
no futuro que ela acarreta. Para um meio, a inovao simboliza uma mudana, o aceite coletivo de uma mudana. Deste modo, deixa de ser um fenmeno individual, de um empresrio; integra um arranjo institucional. Os GREMI 1 & 2 destacaram as interaes empresas/meio, enquanto que os 3 & 4 se debruaram nas dinmicas de longo prazo dos meios com o objetivo de explicar as suas leis de evoluo. O estudo do novo paradigma organizacional, a rede de inovao, est no bojo dos questionamentos destes programas que se preocupam pela maneira como o meio enquanto conjunto organizado e territorializado se transforma atravs das interaes entre as diferentes redes que participam do processo de inovao (Camagni, Maillat, 2006: 10). Nas suas verses 5 & 6, o GREMI abandona a tica de economia industrial e territorial para debruar-se na questo da relao entre os meios e a cidade, i.e. questes ligadas ao tercirio, at ento no tocadas pelo GREMI (GREMI 5), e gesto inovadora dos recursos naturais ou culturais, ou seja, patrimoniais (GREMI 6). A partir da, a inovao estudada no to somente tecnolgica, mas tambm societal, organizacional e conceitual. Trata-se de inovao porque o territrio a usa para desenvolver-se e desta forma a integra governana, com o intuito de chegar a um desenvolvimento perene. Porm, a abordagem pela governana feita pelo GREMI est totalmente despojada de qualquer dimenso conflitiva, dimenso esta presente em outras abordagens mais ricas da governana, citadas anteriormente (Hooge, 1986; Le Gals, 2005; Peters, Pierre, 2001). Ao tratar dos bens coletivos e dos recursos patrimoniais, o GREMI 6 tem ampliado o conceito de MI. Neste caso, a inovao reveste duas asseres, uma conceitual, no que ela tende a valorizar de forma diferente um recurso que at ento no o era, ou mal aproveitado, e a renovar a demanda no tempo, e uma organizacional, pela qual trata-se de encontrar um modo de governana que leve o conjunto dos atores concernidos pela valorizao a participarem (Camagni, Maillat, 2006: 16). Desta forma, qualquer territrio pode desenvolver-se ao valorizar os recursos latentes ou deixados de lado, o que representa um trunfo para territrios com dificuldades ou territrios antigamente industriais procura de uma retomada do seu desenvolvimento. Tal interpretao no est alheia distino, doravante clssica em economia regional, entre recursos genricos e especficos (Colletis et al., 1997). Ao afirmar que os territrios devem empenhar-se num processo de criao, de manuteno e de renovao de recursos imateriais especficos no reprodutveis alhures (Camagni, Maillat, 2006: 18), os pesquisadores do GREMI tm defendido a multiplicidade dos processos e combinaes que concorrem inovao. Eles apontam para dois procedimentos indispensveis para assegurar um desenvolvimento ao territrio: um processual, de aprendizado e um organizacional,
520
de parceria, enfatizando o fato de que a criao de recursos prevalece doravante sobre a alocao dos fatores de produo e a racionalidade processual sobre a racionalidade instituda. A teoria econmica da ao coletiva (capacidade de coordenao ex ante dos atores econmicos), a teorizao dos socilogos, os desenvolvimentos da econmica institucional e das convenes se inscrevem na mesma trajetria de reflexo do que a do GREMI. O conceito de aprendizado coletivo pe em relevo o carter no isolado da inovao e se torna num dos ensinamentos maiores do GREMI. No entanto, a variedade das abordagens tericas complica a apreenso de uma linha diretriz orientando os trabalhos deste grupo de pesquisa. Atravs do conceito de contextualidade territorial, o GREMI permitiu que se analisasse como nos nveis cognitivo e organizacional, o meio introduz componentes de ordem afetiva e identitria que contribuem a fomentar comportamentos de parceria e de aprendizado que se tornam determinantes numa perspectiva processual de criatividade do sistema (Camagni, Maillat, 2006: 18). De fato, esta interpretao desemboca na questo da identidade territorial, central quando se pensa nos determinantes de uma inovao sucedida. A questo terica levantada por Aydalot, ou seja, a da revirada (retournement), segundo a qual regies ricas se tornariam pobres enquanto que algumas pobres conheceriam um dinamismo novo sublinha a aptido diferenciada dos meios a provocarem e a difundirem a inovao. O desenvolvimento endgeno, portanto, no depende unicamente da atuao dos empresrios, ele de natureza societal na medida em que surge nos meios onde as instituies a favorecem. Neste sentido, os espaos so atores de seu desenvolvimento atravs dos know-how locais, das qualificaes, das capacidades de auto-organizao, dos comportamentos coletivos (Camagni, Maillat, 2006: 55), de tal forma que eles aparecem como sistemas que permitem o desabrochar das capacidades necessrias ao desenvolvimento. Em si, as instituies oficiais no so suficientes para que uma dinmica de inovao se consolide, o que importa a juno de atores econmicos e de recursos imateriais (formao, pesquisa) que, atravs de suas interaes, ajudem a desenvolver competncias, know-how, regras especficas favorveis criatividade. A, o papel dos arranjos institucionais prioritrio, porque atravs deles que um locus pode diferenciar-se dos demais. De acordo com a teoria dos MIs, os comportamentos inovadores dependem de variveis definidas local ou regionalmente. No entanto, os nveis nacional e internacional no podem ser subestimados. O risco de que o destaque no desenvolvimento endgeno leve as autoridades centrais a se desinteressarem dos problemas regionais, ou que as regies se considerem como espaos fechados (sndrome da autarcia), premente. Contudo, a meno ao processo territorial de inovao,
521
envolvendo o conjunto da comunidade local e provocando uma disseminao da experiencia (spin-off), com efeitos de rede (Maillat, 2006: 437), evidencia o fato de que o dinamismo dos meios depende das relaes humanas entre os atores regionais. As redes so o lugar onde circulam as competncias diversas em matrias de tcnicas, formao, administrao, de marketing ou de financiamento. Quanto mais densas estas redes, mais dinmica ser a regio. As polticas nacionais, tais como o apontam os entrevistados da pesquisa IPEA, importam ao facilitarem a inovao. Para alguns, elas so entraves e dependem em grande parte da vontade do governo nesse pas o governo mata ou acelera o setor com um decreto qualquer (D6). Outros empresrios so mais categricos. Assim, quando indagado sobre o que o Estado poderia fazer para estimular as exportaes, j foi mencionada a declarao brutal deste empresrio: Desaparecer! (D6). O que est por trs dessas declaraes? Um grande empecilho para uma verdadeira poltica industrial no Pas ou trata-se de um grande desconhecimento? Neste caso, a pergunta permanece quase inteira, ou seja, porque o discurso do governo no passa junto aos empresrios? Porque desconhecem ou dizem desconhecer a Lei da Inovao? Pistas de respostas sero apresentadas aps o exame da segunda modalidade de desenvolvimento combinando vrias estruturas territoriais, os plos de competitividade.
4.2. os Plos de competitividade
Dispositivo decidido na Frana no decorrer de 2005, os Plos de competitividade (Ples de comptitivit) correspondem a uma vontade de elaborao de uma poltica industrial para o Pas por parte do governo francs. No se trata da primeira tentativa. J nos anos 1970, o governo havia criado, atravs da DATAR Dlgation lAmnagement du Territoire et lAction Rgionale- uma srie de technoples sendo os mais conhecidos os do Sudoeste de Paris, de Sophia Antipolis e de Rennes Atalante13. No final da dcada de 1990, o governo decidiu desenvolver e criar uma srie de Sistemas Produtivos Locais (SPL um tipo de APL Arranjo Produtivo Local-) e de Distritos Industriais, ainda sob a gide da DATAR. Em setembro de 2004, para adequar-se ao Processo de Lisboa e com a vontade de se criar uma Europa do conhecimento at 2010, o governo decidiu promover uma srie de plos de competitividade com vocaes diferentes segundo a sua abrangncia: de nveis mundial, nacional ou regional, de acordo com as entidades
13. o technople (ou parque tecnolgico) uma realizao de cidades que implementaram estratgias de desenvolvimento econmico baseadas na valorizao de seu potencial universitrio e de pesquisa, com o intuito de dar um impulso, graas pesquisa aplicada, a uma industrializao de tipo novo, encima da iniciativa de empresas de alta tecnologia, criadas ou atradas in loco.
522
presentes (tamanho de empresas, instituies envolvidas, etc.). O CIACT14 (ex-DATAR) - Comit interministriel damnagement et de comptitivit des territoires (Comit interministerial de planejamento e competitividade dos territrios)- publicou em julho de 2005 o resultado do pleito, em que 71 plos de competitividade foram criados. Um plo de competitividade faz referncia a um territrio, geralmente urbanizado, mas nem sempre, no qual se acumulam know-how ligados a uma rea tcnica, suscetveis de trazerem uma vantagem comparativa a nvel mundial, uma vez atingida uma massa crtica. A prosperidade assim conseguida tende a propagar-se s outras atividades locais, principalmente de servios e de subcontratao. Lembra os efeitos de encadeamento de Franois Perroux. Os plos de competitividade so um misto de technople, na medida em que procura-se as sinergias entre pesquisa, formao e produo, porm as inovaes esto concentradas num curto perodo de tempo, num determinado territrio e concernem uma produo especfica (por exemplo, i-Trans e Indstrias e Agrorecursos15), realizada a partir de investimentos pblicos e privados, materializados num laboratrio j existente ou criado temporariamente para lograr a passagem de um projeto inovador a um processo industrial. Hoje em dia, os 71 plos de competitividade franceses reagrupam aproximadamente 9000 pesquisadores trabalhando encima de 1000 projetos. O governo tem investido 1 bilho desde o seu lanamento em 2005, prevendo investir no total 1,5 bilho at 2008. 50% dos recursos esto concentrados em seis plos principais, ditos mundiais, por oposio aos demais. Isenes fiscais e descontos de encargos sociais esto sendo outorgadas aos programas associados aos plos de competitividade num valor de 300 milhes. Uma empresa afiliada a um projeto de pesquisa numa das zonas definidas estar isenta do pagamento do imposto de renda sobre o lucro realizado nos trs primeiros anos. Crditos de interveno, destinados a apoiarem os projetos de pesquisa e desenvolvimento, foram outorgados num valor de 400 milhes, sendo que 121 milhes foram computados logo no oramento de 2006. Estes crditos provm de vrias fontes: do Ministrio para assuntos Industriais, da DIACT (Fundo nacional de planejamento e de desenvolvimento do territrio), das intervenes preferenciais por parte de diferentes organismos (800 milhes), da Agncia Nacional
14. o ciAct substituiu em outubro de 2005 o ciAdt -Comit interministriel pour l'amnagement et le dveloppement du territoire (comit interministerial para o planejamento e o desenvolvimento do territrio) 15. http://www.i-trans.org/le-pole/fr-le-pole.html (o Plo de competitividade i-Trans reune os principais atores da indstria, da pesquisa e da formao no campo do ferrovirio e dos sistemas de transportes terrestres inovadores, presentes nas regies nord-Pas-de-calais e na Picardie) e http://www.iar-pole.com/index02.php (projeto bi-regional Industries et Agro-ressources Picardie e champagne-Ardennes- destinado ao desenvolvimento e promoo dos biocarburantes).
523
para a Pesquisa (ANR), criada em fevereiro de 2005, da Agncia da Inovao Industrial, proposta pelo ex-Diretor da multinacional francesa Saint-Gobain, do Grupo OSEO (Agncia Nacional de Valorizao da Pesquisa ANVAR- e Banco de Desenvolvimento das PME BDPME-), da Caisse des Dpts et Consignations16 e, tambm, das coletividades locais e territoriais. Os plos de competitividade so supostos trazer dinamismo e uma maior e melhor cooperao entre os atores. Esta estratgia repousa nas preconizaes do Conseil europeu de Lisboa de fazer da Unio europia a economia do conhecimento mais competitiva e dinmica do mundo dqui at 2010, capaz de um crescimento econmico sustentvel, acompanhado por uma melhoria quantitativa e qualitativa do emprego e de uma maior coeso social. Para tal, segundo a Presidncia do Conselho europeu de Lisboa, preciso preparar a transio para uma sociedade e uma economia fundadas no conhecimento, graas a polticas atendendo as necessidades da sociedade da informao e da Pesquisa e Desenvolvimento, assim como graas acelerao das reformas estruturais para reforar a competitividade e a inovao. Passa, tambm, pela modernizao do modelo social europeu atravs de investimento em recursos humanos, destinados a combaterem a excluso social. Nesta perspectiva, se inscreve a consolidao do dilogo social territorial, visto pelo lado sindical como forma de driblar a individualizao das qualificaes (Jobert, 2005). A avaliao prevista pea mestre do dispositivo e de todos os dispositivos atuais que se reclamam do New Public Management permite priorizar a eficincia em detrimento do que faz a especificidade do servio pblico, algo no obrigatoriamente mensurvel. Esta tendncia perceptvel na substituio do termo poltica por management, adotado em vrias esferas governamentais (Vinokur, 2007). Os plos de competitividade esto centrados basicamente na indstria17. No entanto, a questo do grau de centralizao da pilotagem permanece central. A que nvel deve ser feita? Nacional, regional, europeu? A pergunta fica em aberto. Embora os projetos sejam bastante numerosos, os meios financeiros outorgados esto relativamente concentrados, o que no condizente com a ideia de um desenvolvimento bottom-up. Por exemplo, em 2005, no mbito da ANR, 80% dos subsdios outorgados aos projetos de plo de competitividade foram destinados a 20% dos plos (em torno de dez, no total). Concebidos inicialmente para as pequenas empresas, os plos tm dificuldade ainda para atra-las, apesar do nmero mdio crescente de PMEs por plo (70 em mdia em 2007).
16. A Caisse des Dpts et Consignations (CDC) uma instituio financeira pblica francesa, criada em 1816. sob o controle do Parlamento e de outras grandes instituies francesas, ela exerce atividades de interesse geral para o estado e as coletividades territoriais, porm ela desenvolve, tambm, atividades concurrenciais. 17. termo tomado na sua aceio anglo-saxnica, i.e. indstria e servios para a indstria.
524
Este novo modelo produtivo necessita para funcionar da participao das instituies formais e informais do territrio, alm do impulso inicial do Estado. Perrat sublinha a importncia do nvel territorial, tanto no que tange o desenvolvimento de qualificaes quanto em termos de governana organizacional e territorial (Perrat, 2008). O exemplo dos plos de competitividade faz eco voz dos empresrios brasileiros que esto solicitando uma poltica industrial para o Pas. O discurso prevalente embora pouco verificado na prtica- visa a enfatizar a coordenao horizontal entre as empresas, levando-se em conta um quadro de transformaes das modalidades da ao pblica, envolvendo mudanas nos sistemas produtivos com a formao de redes de empresas e a generalizao da subcontratao. Os plos de competitividade no se constituem em modelo a ser seguido pelos empresrios brasileiros, eles apontam para a tomada de conscincia por parte do governo francs e vrios outros europeus-, do empresariado, das instituies regionais e locais, pblicas e privadas, de pesquisa ou no, da necessidade de pensar as interdependncias, no quadro altamente competitivo que vem se delineando e que amplamente enfatizado pela mdia- desde a virada do sculo.
5. CoNCLuso: eMerGINDo uM eMPresrIo Novo No CeNrIo brAsILeIro?
Em artigo recente publicado no jornal Le Monde sobre a evoluo do capitalismo mundial, Aglietta, eminente economista francs, alertava para o erro cometido pelos europeus de separar as polticas macro e micro: torna-se urgente, afirmava, conect-las para definir dinamismos industriais e sustentar as inovaes por polticas de crescimento (Le Monde, 2-3/09/2007: 12). Este no seria um rumo que o Brasil deveria seguir para implementar uma poltica de inovao que fizesse consenso? A questo merece ser colocada na hora do balano sobre a atitude do empresariado brasileiro face inovao. Frente ao futuro trs atitudes so possveis: uma atitude reativa, ou seja, quando h urgncias as pessoas reagem (no caso de calamidade pblica, por exemplo, quando a abertura foi decretada pelo Presidente Collor e os bens parcialmente confiscados); uma atitude pr-ativa, ou seja, atuar para se preparar para as mudanas previstas, fazendo-o com razo (por exemplo, antecipar uma medida programada) ou sem razo (por exemplo, concerne miragens coletivas, medo de que ocorra algo) e, finalmente, uma atitude proativa, que diz respeito ao com o intuito de provocar as mudanas desejadas, i.e. para antecipar as mudanas. Estas trs modalidades remetem classificao proposta neste texto, a saber a maneira como os empresrios concebem o Estado: empecilho, omisso ou facilitador. A maioria dos entrevistados percebe o Estado como o vilo, cuja atuao
525
devia se resumir ao mnimo. Outrossim, a incerteza paira sobre essas trs modalidades. Qual dessas trs atitudes tem majoritariamente prevalecido entre os empresrios brasileiros entrevistados? Sem fazer uma tipologia dos empresrios (vide artigo nesta coletnea), pode se inferir que a indisciplina no a caracterstica-mor do empresariado brasileiro. Com efeito, ele tem certa dificuldade para se insurgir contra a ordem estabelecida e ter uma atitude proativa frente aos acontecimentos que o assolam. Isto deriva em parte do fato de que para ele no fica to fcil projetar-se no futuro, devido para a maioria dos empresrios a experincias passadas brutais para as quais eles no foram preparados, nem alertados a tempo, o que teve por efeito de abalar a sua confiana, principalmente no governo. A tendncia falta de negociao que tem pairado sobre as relaes trabalhistas e empresariais nas ltimas dcadas no Brasil se repercute hoje em dia sobre a capacidade do empresrio de inovar. Acostumado a uma viso da economia e at da sociedade a curto prazo, ele dificimente se projeta no futuro e, portanto, a inovao em termos organizacionais e institucionais no integrou totalmente o seu dia a dia. Estas reflexes em nada significam que o empresrio brasileiro seria reticente a qualquer inovao e s teria um comportamento conservador. Faltam os dispositivos incitativos para que a inovao seja um fenmeno difundido e normal entre os empresrios. Pelo fato deles terem que lidar com a incerteza no dia a dia, sem saber de que ser feito o amanh, a sua atitude bastante tmida se explica perfeitamente. Infirmando os dizeres de Schumpeter, a inovao exige somas de dinheiro consequentes e a garantia de perspectivas de lucros duradouros (Lakomski-Laguerre, 2006: 91), no caso em apreo, a inovao no somente uma questo de finanas, como parece sugeri-lo a grande maioria dos empresrios brasileiros. Poucos fazem referncia ao dilogo entre os atores presentes e justa combinatria de arranjos organizacionais e institucionais para que o processo de inovao se inicie. Lembrando. O conceito de arranjos organizacionais permite captar as interdependncias intra-firmas, abarcando todos os atores, dispositivos que formam a especificidade da firma. Os arranjos institucionais, de forma mais abrangente, remetem a uma dimenso meso e macro, na medida em que so contempladas as interrelaes entre as firmas, as instituies na sua ampla variedade, dando-se nfase, tambm, produo de normas, ou seja aos processos que antecedem a institucionalizao dos fenmenos e que so cruciais para se entender o processo de inovao. Ao trmino deste estudo, quais so os ensinamentos dados pelos empresrios atravs de suas respostas para captar a riqueza dos processos inovadores no cenrio brasileiro? Primeiro, ficou patente que existem vrios sistemas de inovao e vrios
526
tipos de inovao possveis. Diante da dificuldade para abarcar a diversidade das combinaes organizacionais e institucionais, as polticas devem levar em conta o contedo da inovao em todos os setores, sem deixar de lado nenhuma classe de empresas, nem tampouco nenhum ator. O entendimento das construes organizacionais e institucionais a nvel territorial constitui a porta de entrada para captar a diversidade das formas inovadoras ou precursoras de inovao. Segundo, en relao ao comportamento dos empresrios brasileiros frente inovao, as entrevistas ressaltam o papel de regulao que o Estado devia encampar, segundo alguns empresrios. Com efeito, ele visto como promotor principal na aproximao dos mundos empresarial e universitrio, o que corrobora esta afirmao escolhida entre outras, estimular uma maior aproximao das universidades com a indstria [] utilizando os laboratrios das grandes universidades como centros para formao de profissionais e formao de grandes ideias de novas tecnologias (D6). Porm, segundo este mesmo empresrio, o governo deveria estimular atravs de incentivo, viabilizar linhas de financiamento, incentivar e viabilizar recursos para a modernizao industrial (D6), ou seja, at a o discurso no passa de uma viso que faz do Estado o distribuidor de financiamentos, fato recorrente em diversas entrevistas, independentemente do setor de atividade. Porm, alguns empresrios, com uma viso estratgica mais ampla do que pode desembocar num processo de inovao, reclamam do governo uma politica industrial, lembrando que o governo chins fez um programa de desenvolvimento industrial (D6). Porm, poucos apontam para a via que o pas deveria adotar, que permitiria a todos se sairem melhor num mundo altamente competitivo. A falta de engajamento, de interao entre os diversos atores constitui o denominador comum do empresrio brasileiro, segundo o que transparece das entrevistas analisadas. O cmbio outro ponto a mido levantado pelos empresrios, visto at como uma coisa de matar a competitividade totalmente (D6) ou, ento, como algo que somente um milagre podia resolver se viesse uma fada e colocasse o cmbio a trs reais em seis meses (D6). Quando comparada com a situao internacional o Brasil sai perdedor: o problema preo, preo para o mercado internacional, empecilho a taxa de juros que V. paga para um investidor internacional e especulador (D6). Mais ainda desfavorvel a situao do Brasil em relao chinesa: a moeda chinesa em relao ao cmbio hiper desvalorizada e a nossa, em relao ao dlar, valorizada (D618). Vrios empresrios se queixam da falta de prospectiva por parte do governo,
18. o fato da empresa d6 ter sido lembrada tantas vezes no significa em nada que o mesmo tipo de problema no se colocava para vrias outras. indica somente que os comentrios so os mais significativos de um pensamento difundido na classe empresarial brasileira.
527
atravs de suas agncias, fato perceptvel na declarao deste mesmo empresrio, que lamenta o fato de que o BNDES olha voc pelo retrovisor (D6). Com isto, o empresrio indica um problema estrutural ao lamentar que o BNDES quando voc vai pleitear uma linha de financiamento para modernizao, para inovao [ele olha para] o seu ltimo balano, isso coisa do passado, ltimo balano o que j aconteceu [] ele nem chega a se deter sobre o projeto especfico que voc est priorizando (D6). A falta de viso prospectiva do rgo governamental reclamo dirigido, tambm, a outros rgos- enxergada como sendo um dos maiores empecilhos para a conduo e xito de qualquer poltica de inovao. No caso em apreo, cada um dos atores nem se pode chegar a falar em interlocutores, to poucas so as menes a um dilogo entre as partes em presena- est jogando um jogo de mo nica, sem perceber os limites que isto acarreta. A no tomada em conta das temporalidades diferentes de cada um dos atores em cena, a no percepo ou melhor o fato de no confessar que o interesse geral seria a cooperao entre as diferentes partes em presena indicam que sem o reconhecimento de que uma combinatria de arranjos organizacionais e de arranjos institucionais necessria impede que se passe de um jogo de mo nica a um jogo de mo dupla. Abrindo o debate para alm da pesquisa em apreo, hoje em dia a inovao remete a um paradoxo. Ocorrem inovaes que na sua essncia esto descontextualizadas (principalmente quando diretamente ligadas cincia), porm para terem xito social e economicamente precisam ser recontextualizadas. No entanto, o inovador no domina de antemo o processo e, portanto, no pode prev-lo. A incerteza paira sobre o processo. Por este motivo, o engajamento, as interdependncias entre vrios parceiros, ancorados no territrio, so a pea chave do puzzle. Se debruar sobre o entrelaamento de todas as instncias empresas et instituies que fazem o territrio- abre perspectivas alentadoras para se entender os processos sociais de inovao. Somente desta maneira ser possvel em todas as escalas dotar-se de polticas condizentes com os anseios dos diferentes parceiros, que passaro, ento, da qualidade de opositores engajados numa via de mo nica para a de reais parceiros, com uma viso do futuro capaz de abarcar e tirar proveito das externalidades. Embora no fizessem parte do mesmo registro metodolgico nem operacional, as experincias, francesa dos plos de competitividade e europia dos meios inovadores, alertam para a variedade das formas relativas inovao nos territrios. Ambas se debruam sua maneira sobre o efeito em cadeia de medidas decididas a nvel governamental com impacto territorial, no caso dos plos de competitividade, ou, a partir da literatura sobre os meios inovadores, como as interdependncias entre as empresas, as instituies e os atores sociais e os indiv-
528
duos tm um impacto sobre estas formas de organizao territorial. O fato destas organizaes territoriais no terem o mesmo grau de abrangncia indica que a inovao na sua implementao se inscreve num jogo de mo dupla, ou seja, ela requer a construo e consolidao de mecanismos de interdependncias envolvendo instituies, firmas e indivduos que fazem o territrio. A inovao no se resume a uma caixa preta, preciso esmiuar o comportamento dos diferentes atores engajados para entender a sua variedade, tarefa que requer abrir a caixa-preta da inovao e sobre a qual esta pesquisa se debruou de forma ampla, porm ainda no totalmente definitiva. Com estas linhas tm-se a pretenso, no de abranger todas as facetas da questo, mas sim de levar gua para o moinho da inovao, fazendo com que ela deixe de ser um jogo de mo nica e passe a ser um jogo de mo dupla. Porm, um fato marcante. No seu artigo 2, a Lei 10.973 [de Inovao], de 2 de dezembro de 2004, inciso IV, define a inovao como sendo a introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou servios. Esta assero corrobora em parte o teor deste paper. Outrossim, a Lei prev no seu captulo 2 a construo de ambientes especializados e cooperativos de inovao. sintomtico que trs anos aps a sua promulgao raros foram os empresrios que mencionaram a existncia desta Lei. Segundo ela, todos os nveis da administrao brasileira Federal, estadual, municipal-, alm das agncias especiais de fomento, esto incentivados a estimular e apoiar a constituio de alianas estratgicas e o desenvolvimento de projetos de cooperao envolvendo empresas nacionais, ICT e organizaes de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa e desenvolvimento, que objetivem a gerao de produtos e processos inovadores. Isto significa que o legislador entendeu perfeitamente a necessidade para um processo de inovao ser levado a cabo de contar com as interdependncias entre diversos atores: indivduos, instituies, etc.. No caso brasileiro, o quadro jurdico existe, a sensibilizao da classe empresarial repousa sobre o desempenho de suas entidades de classe, que tm que ter uma viso de futuro, pouco perceptvel nas entrevistas. O descompasso entre a Lei e o comportamento empresarial sinal da importncia das temporalidades para se entender qualquer processo de inovao.
529
6. bIbLIoGrAfIA
Alter N., 2002, Linnovation : un processus collectif ambigu, N. Alter (dir.), 2002, Les logiques de linnovation approche pluridisciplinaire, Paris, La Dcouverte, Recherches, pp. 15-40. Alter N. (dir.), 2002, Les logiques de linnovation approche pluridisciplinaire, Paris, La Dcouverte, Recherches. Alter N., 2000, Linnovation ordinaire, Paris, PUF, Sociologies. Alter N., 1996, Sociologie de lentreprise et de linnovation, Paris, PUF. Amable B., 2003, Systmes dinnovation, in Mustar Ph., Penan H. (dir.) Encyclopdie de linnovation, Paris, Economica, 367-382. Aydalot Ph., 1986, Milieux innovateurs en Europe, Paris, GREMI. Azas Ch., 2006, Linsertion sur le march du travail en France et au Brsil: une approche par la territorialit, Espaces et Socits, n124-125, Economie des territoires et territoires de lconomie, pp. 153-168. Azas Ch., 1999, Temps, travail et territoire, Revue dEconomie Rgionale et Urbaine, ADICUEER, n 4, pp. 801-826, 1999. Azas Ch., 1992, Sistemas Produtivos Locais Franceses e Distritos Industriais Italianos: Elementos de uma Problemtica na Interseco da Sociologia e da Economia, Estado e Sociedade, Universidade de Braslia, Vol. VII, n 1 & 2, jandez., pp. 34-62, 1992. Trad. fr. Systmes productifs locaux franais et districts industriels italiens: lments dune problmatique lintersection de la sociologie et de lconomie, Amiens, mimeo. Becattini G. (a cura di) (1987), Mercato e forze locali : il distretto industriale, Bologna, Il Mulino. Benko G., Lipietz A. (dir.), 2000, La richesse des rgions, Paris, PUF. Benko G., Lipietz A. (dir.), 1992, Les rgions qui gagnent Districts et rseaux: les nouveaux paradigmes de la gographie conomique, Paris, PUF. Boutillier S. (dir.), 2005, Travail et entreprise Rgles librales et global management, Dunkerque, LHarmattan, Innoval.
530
Boyer R., Freyssenet M., 2000, Les modles productifs, Paris, Repres, La Dcouverte. Bozeman B., Dietz J.S., 2001, Research Policy Trends in the United States; Civilian Technology Programs, Defense Technology and the Deployment of the National Laboratoris, in Lardo Ph., Mustar Ph. (eds), 2001, Research and Innovation Policies in the New Global Economy An International Comparative Analysis, Cheltenham (UK), Northampton (USA), Edward Elgar, New Horizons in the Economics of Innovation, pp.47-78. Bramanti A., 1999, From Space to Territory: Relational Development and Territorial Competitiveness, Revue dEconomie Rgionale et Urbaine, ADICUEER, n3, pp. 633-657. Camagni R., 2006, Changement technologique, milieu local et rseaux dentreprises : pour une thorie dynamique de lespace conomique , R. Camagni, D. Maillat (orgs.), Milieux innovateurs thorie et politiques, Paris, Economica Anthropos, pp. 74-98. Camagni R., Maillat D. (orgs.), 2006, Milieux innovateurs thorie et politiques, Paris, Economica Anthropos, 502 p.. Carleial L., 2001, Modles Industriels et quelques lments de la relation salariale dans les firmes-rseaux commandes par les constructeurs automobiles dans la rgion mtropolitaine de Curitiba (Brsil) : les cas de Volks-Audi et de Renault, Paris, Actes du GERPISA, 9me Rencontre Annuelle. Carrincazeaux Ch., 2001, Une valuation du rle de la proximit dans les activits de R&D, Revue dEconomie Rgionale et Urbaine, ADICUEER, n1, pp. 53-74. Castaldi C., Fontana R, Nuvolari A., 2007, Chariots of Fire: The Evolution of Tank Technology, 1915-1945, http://www.dime-eu.org/files/active/0/Jena2007-10_castaldifontananuvolari.pdf Chatkis K., 1999, De lautonomie par lindpendance lautonomie dans linteraction, in K. Chatzis, C. Mounier, P. Veltz et Ph. Zarifian (dir.), Lautonomie dans les organisations. Quoi de neuf?, Paris, LHarmattan, pp. 27-37. Coase R., The Nature of the firm: origin, meaning, influence in Williamson, O.E. et Winter, S.G. (eds.). The nature of the firm, New York, Oxford University Press, 1991 [1937].
531
Cohendet P., Gaffard J.-L., 1990, Innovation et entreprises, J.-L. Gaffard, J. Mairesse, J.-L. Reiffers (eds.) Encyclopdie Economique, Paris, Economica, chap. 27, pp. 935-977. Colletis G., Gilly J.-P., Pecqueur B., Perrat J., Zimmermann J.-B., 1997, Firmes et territoires: entre nomadisme et ancrage, Espaces et Socits, Entreprise et Territoire, n88/89, pp. 115-137. Corsani A., Lazzarato M., Negri A., 1996, Le bassin de travail immatriel (BTI) dans la mtropole parisienne, Paris, LHarmattan, Logiques Sociales. Dejours Ch., 1998, Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale, Paris, Seuil. Dosi G., 1988, Sources, Procedures and Micro-economic Effects of Innovation, Journal of Economic Literature, 26, pp. 1120-1271. Dosi G., 1982, Technological paradigms and technological trajectories, Research Policy, 11, pp. 147-162. Durkheim E., 2007, As regras do mtodo sociolgico, So Paulo, Martins Fontes, 3a ed., [1895]. Edquist Ch. (ed.), 1997, Systems of Innovation Technologies, Institutions and Organizations, London, Pinter, ISBN 1-85567-4512-1. Edquist Ch., Johnson B. 1997, Institutions and Organizations in Systems of Innovation, in Edquist Ch., Mustar Ph. (eds), Systems of Innovation Technologies, Institutions and Organizations International Comparative Analysis, London, Pinter, pp.41-63. Gauti J., Godechot O., Sorignet P.E., 2005, Arrangement institutionnel et fonctionnement du march du travail. Le cas de la chasse de tte, Sociologie du Travail, 47, pp. 383-404. Gilly J.-P., 1997, Dynamiques mesoconomiques et rgulation macroconomique: quelques pistes de rflexion, Ch. Palloix, Y. Rizopoulos (dir.), Firmes et conomie industrielle, Paris, LHarmattan, pp. 39-54. Gilly J.-P., 1991, Lanalyse des systmes productifs rgionaux, R. Arena, L. Benzoni, J. De Bandt, P.M. Romani (dir.), Trait dconomie industrielle, Paris, Economica, 2me dition, pp. 337-355.
532
Gilly J.-P., Wallet F., 2005, Enchevtrement des espaces de rgulation et gouvernance territoriale, RERU, ADICUEER, n5, pp. 699-722. Gordon R., 1989, Les entrepreneurs, lentreprise et les fondements sociaux de linnovation, Sociologie du Travail, vol. 31, n 1, pp. 107-124. Hall P.A., Soskice D. (eds), 2001, An introduction to Varieties of Capitalism Varieties of capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage, Oxford, Oxford University Press, pp. 1-68. Hooghe L., 1996, Cohesion Policy and European Integration. Building Multilevel Governance, Oxford, Oxford University Press. Jobert A. (coord.), 2005, Les nouveaux cadres du dialogue social: lespace europen et les territoires, rapport pour le Commissariat gnral du Plan, mimo. Kichou L., Palloix Ch., 2007, Un monde industriel planifi pense unique et ses impacts sur le procs de travail Le cas des groupes multinationaux de lagroalimentaire en Europe, comunicao apresentada nas XI Journes Internationales de Sociologie du Travail, Londres, www.jist2007.org Kline S., Rosenberg N., 1986, An Overview of Innovation, R. Landau, N. Rosenberg (eds.) The Positive Sum Strategy, Academy of Engineering Press, pp. 275-305. Lakomski-Laguerre O., 2006, Introduction Schumpeter, Lconomie politique, Alternatives Economiques, n29, trimestriel janvier, pp. 82-97. Lardo Ph., Mustar Ph. (eds), 2001, Research and Innovation Policies in the New Global Economy An International Comparative Analysis, Cheltenham (UK), Northampton (USA), Edward Elgar, New Horizons in the Economics of Innovation, ISBN 1-84064-784-1. Lazzarato M.; Moulier-Boutang Y.; Negri A.; Santilli G., 1993, Des entreprises pas comme les autres Benetton en Italie, le Sentier Paris, Publisud, Paris. Le Gals P., 2005, Recomposition de lEtat et territoire: lEtat rgulateur, une rvolution bureaucratique en marche?, Congrs AFSP, 14-16 septembre, Lyon, Table ronde n 6: Villes, Rgions, Etat, Europe : laction publique lpreuve du changement dchelle.
533
Le Gals P., 2003, Le retour des villes europennes? Socits urbaines, mondialisation, gouvernement et gouvernance, Paris, Presses de la Fondation Nationale de Sciences Politiques. Lundval B.A, 1992, National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Incentive Learning, London, Pinter. Maillat D., 2006, Comportements spatiaux et milieux innovateurs R. Camagni, D. Maillat (orgs.), 2006, Milieux innovateurs thorie et politiques, Paris, Economica Anthropos, pp. 65-73. Maillat D. Milieux innovateurs et nouvelles gnrations de politiques rgionales , R. Camagni, D. Maillat (orgs.), 2006, Milieux innovateurs thorie et politiques, Paris, Economica Anthropos, pp. 428-445. Marshall A., 1971, Principles of Economics, London, McMillan & Co. Ltd [1890]. Mnard C., 2003, Lapproche no-institutionnelle: des concepts, une mthode, des rsultats, Cahiers dEconomie Politique, 44. Moulier-Boutang, 1997, La revanche des externalits -Globalisation des conomies, externalits, mobilit, transformation de lconomie et de lintervention publique, http://multitudes.samizdat.net/article427.html . Mustar Ph., Penan H. (dir.), 2003, Encyclopdie de linnovation, Paris, Economica. Nelson R.R. (ed.), 1993, National Inovation Systems A Comparative Study, Oxford, Oxford University Press. Nelson R.R., Rosemberg N., 1993, Technical Innovation and National Systems, Introductory Chapter in Nelson R.R. (ed.). Pavitt K., 1984, Sectoral Patterns of Technical Change: Towards a Taxonomy and a Theory, Research Policy, n13, pp. 347-374. Pecqueur B. (ed.), 1996, Dynamiques territoriales et mutations conomiques, Paris, LHarmattan. Perrat J., Territorialized industrial policies and new spatial division of labour: what is at stake for socio-economic actors?, in Ch. Azas (ed.) employment and Work in a globalised world: Lessons from the South?, Bruxelas, Peter Lang, no prlo.
534
Perrin J., 2006, Apprentissage collectif, territoire et milieu innovateur: un nouveau paradigme pour le dveloppement, R. Camagni, D. Maillat (orgs.), 2006, Milieux innovateurs thorie et politiques, Paris, Economica Anthropos, pp. 99128. Peters B.G., Pierre J., 2006, Governance, accountability and democratic legitimacy in Benz A., Papadopoulos Y. (eds.), Governance and Democracy, Oxon et New York, Routledge ECPR. Rallet A., Torre A., d., 1995, Economie industrielle et conomie spatiale, Paris, Economica. Schumpeter J.A., 1939, Business Cycles: A Theoretical, Historical ans Statistical Analysis of the Capitalist Process, 2 vols., New York, McGraw Hill. Storper M., 2000, Linnovation comme action collective: produits, technologies et territoires in J.-P. Gilly, A. Torre (dir.) Dynamiques de proximit, Paris, LHarmattan, Coll. Emploi, Industrie et Territoire, pp. 99-129. Tabatoni P., 2005, Innovation Dsordre Progrs, Paris, Economica. Tallard M., Thret B., Uri D. (dirs.) Innovations institutionnelles et territoires, Paris, LHarmattan, coll. Logiques politiques. Thret B., 2000, Institutions et institutionnalismes: vers une convergence des conceptions de linstitution? in Tallard M., B. Thret et D. Uri (dirs.) Innovations institutionnelles et territoires, Paris, LHarmattan, coll. Logiques politiques, pp. 25-68. Veltz P., 1999, Territoires innovateurs: de quelle innovation parle-t-on?, Revue dEconomie Rgionale et Urbaine, ADICUEER, n3, pp. 607-616. Vinokur A., 2008, La loi relative aux liberts et responsabilits des universits: essai de mise en perspective, Revue de la rgulation, Capitalisme, Institutions, Pouvoirs, n2, no prlo.
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada - Ipea 2010

eDItorIAL Coordenao lenita turchi
Cidade Grfica e editora Ltda
reviso Andra viegas Diagramao / Capa jheison henrique
Livraria do Ipea sBs - quadra 1 - Bloco j - ed. Bndes - trreo 70076-900 - Braslia - dF tel.: (61) 3315-5336 correio eletrnico: livraria@ipea.gov.br
composto em Adobe Garamond 11/13,2 (texto) Frutiger 47 (ttulos, grficos e tabelas) impresso em Ap g/m2 carto supremo 250g/m2 (capa) Braslia-dF
Misso do Ipea Produzir, articular e disseminar conhecimento para aperfeioar as polticas pblicas e contribuir para o planejamento do desenvolvimento brasileiro.
9 788578 111465

Livro Paedi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Livro Paedi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PAEDI Atitudes Pesquisa sobre

Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Organizadores Lenita Maria Turchi Joo Alberto De Negri Alvaro Comin

PEsquIsA sobrE AtItuDEs EmPrEsArIAIs PArA DEsEnvolvImEnto E InovAo

Luciana Acioly da Silva

Alexandre de vila Gomide

Vanessa Petrelli Corra

Francisco de Assis Costa

Carlos Eduardo Fernandez da Silveira

Jorge Abraho de Castro

Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria URL: http://www.ipea.gov.br

PEsquIsA sobrE AtItuDEs EmPrEsArIAIs PArA DEsEnvolvImEnto E InovAo

instituto de Pesquisa econmica Aplicada - ipea 2012

1. Financiadora de estudos e Projetos- mct

1. Fundao de empreendimentos cientfico e tecnolgicos

PesquIsA sobre AtItuDes eMPresArIAIs PArA DeseNvoLvIMeNto e INovAo

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

trANsforMAes NA INDstrIA e o Novo eMPreeNDeDorIsMo No brAsIL: HIPtese orIeNtADorA DA PAeDI.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

2. trANsforMAes reCeNtes NAs eMPresAs INDstrIAIs brAsILeIrAs

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

taxa de inovao segundo a estratgia competitiva das firmas (1998-2000)

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor

inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor

inovam e diferenciam produtos especializadas em produtos padronizados no diferenciam e tm produtividade menor

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.

PAEDI: Pesquisa sobre Atitudes Empresariais para Desenvolvimento e Inovao

Transformaes na Indstria e o Novo Empreendedorismo no Brasil: Hiptese orientadora da Paedi.