4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management XIV Congreso de Ingeniera de Organizacin Donostia- San Sebastin

, September 8th -10th 2010

A Integrao Estratgica: realizando o ajuste organizacional para suportar o sistema de gesto estratgica de uma agncia reguladora brasileira
Rodolfo Cardoso1, Raquel Carvalhal1, Matheus Prieto Ladario1
1

Universidade Federal Fluminense. rodolfo_cardoso@vm.uff.br, carvalhal_r@hotmail.com, matheus.ladario@gpi.ufrj.br.

Resumo Este artigo tem como objetivo aprofundar a discusso cientfica sobre o processo de gesto estratgica no que se refere s condies mnimas de definies e ajustes organizacionais que so necessrias para constranger o processo de planejamento estratgico de forma a estabelecer estratgias claras e direcionadas a superao dos desafios impostos pelo ambiente de negcio. Neste sentido, tais condies de constrangimento estratgico obrigam definies mnimas e ajustadas sobre a estrutura funcional, a cadeia de valor de processos, as formas de funcionamento e deciso, entre outras. Palavras-chave: estratgia, ajuste organizacional, integrao, execuo operacional 1. Agncias Reguladoras: Contextualizando a pesquisa

A partir dos anos 90, segundo Martinelli e Ventura (2008), comearam a surgir as agncias de regulao no Brasil. Estas so voltadas para a normalizao, controle e fiscalizao tanto das concesses e parcerias nos servios pblicos quanto das atividades produtivas de interesse coletivo. O movimento se fez necessrio devido inteno de crescimento e de melhoria do bem estar da populao, buscando ordem e harmonia para todos os setores sob regulao, o que significa um avano importante para o pas depois de dcadas de estagnao. O interesse pelos temas da regulao estatal de mercados e do papel das agncias reguladoras tem ganhado cada vez mais espao na atualidade. Em todo o mundo, recrudesce o debate sobre o modelo de desenvolvimento das naes da participao do Estado na sociedade. O novo sistema regulatrio brasileiro, criado a partir do surgimento das agncias reguladoras durante a reforma regulatria da dcada de 1990, ainda est em fase de consolidao. Com pouco mais de uma dcada, as dez agncias reguladoras federais encontram-se em momentochave para o ajuste de seu desenho institucional e de sua atuao regulatria (ANVISA, 2009). De acordo com Martinelli e Ventura (2008) um dos problemas que parte delas no tem uma estrutura organizacional clara e definida que faria com elas exercessem suas funes de forma mais eficaz e, tambm, falta coordenao entre os nveis de poder ou agrupamentos e definio das atribuies para cada diviso ou unidade. Para eles, existem vrios fatores que causam esses problemas, o mais importante o fator poltico que leva morosidade na

formao dos quadros dirigentes, alm da instabilidade destes cargos, e de presso do governo na tomada de decises, uma vez que so priorizados assuntos de seu interesse. A partir da problemtica nas agncias reguladoras brasileiras, surge o desafio de transformlas em organizaes de excelncia, que cumpram o dever de trazer o bem estar social populao por meio de estratgias bem definidas, indicadores e metas coerentes e um desenho organizacional ajustado ao ambiente em que se insere. sobre esse contexto que o artigo pretende semear discusses cientficas, com objetivo de avanar a fronteira do conhecimento sobre a relao entre viso sistmica (SENGE, 1990; MORGAN, 2007) ajuste organizacional (ROBERTS, 2005; HARRISON e SHIRON, 1999), sistema de gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 2009) e desenho organizacional (MINTZBERG, 1993; GALBRAITH, 2002; GIBSON et. al., 2006). Para ilustrar, o artigo sustenta-se na pesquisa-ao realizada em uma agncia reguladora brasileira. 2. Base conceitual

Kaplan e Norton (2009) citam que para a formulao da estratgia, os gestores no devem somente acordar a misso, os valores e a viso. Em pesquisas realizadas, eles constataram que as organizaes, em geral, no conseguem efetivar a estratgia por carecerem de sistemas gerenciais abrangentes, que integrem e alinhem as duas funes vitais da organizao: a estratgia e as operaes. Isto , o desenvolvimento da estratgia e a ligao entre a estratgia e a operao ainda so isolados, no-padronizados e fragmentados, o que evidencia a necessidade das empresas de investir em sistemas gerenciais abrangentes que integrem e alinhem essas duas funes. Neste sentido, os Kaplan e Norton (2009) propem um sistema gerencial para a integrao de planejamento estratgico e execuo operacional, cuja arquitetura abrange seis estgios: Desenvolver a Estratgia; Planejar a Estratgia; Alinhar a Organizao; Planejar Operaes; Monitorar e Aprender, e; Testar e Adaptar. Os seis estgios gerenciais formam um sistema integrado e abrangente, que interliga o planejamento estratgico com planejamento operacional. Os autores, ainda ressaltam que, todos precisam atuar como um sistema, em vez de como um conjunto de processos descoordenados, ou seja, para seu sucesso fundamental que todos os processos em curso na organizao devam ser modificados, coordenados e integrados. Os autores, ainda ressaltam que, todos precisam atuar como um sistema, em vez de como um conjunto de processos descoordenados. Percebem-se nos estudos de Kaplan e Norton (1997 e 2009) as indicaes para a necessidade que as estratgias estejam ajustadas aos principais componentes que estabelecem a execuo operacional: Pessoal, Arquitetura Organizacional, Rotinas de Trabalho e Cultura. Para Roberts (2005), a idia de ajustar o ambiente de negcio, as estratgias e os principais elementos que norteiam a operao das organizaes no nova, e que essas relaes podem ser identificadas, compreendidas e previstas. 2.1. Ajuste Organizacional A idia de que a organizao deva conter um ambiente interno integrado, consistente e com relaes geis para alcanar o seu objetivo estratgico j foi discutido por diversos autores da rea. Dentre os quais, Porter (2008) destinou um captulo importncia do tema Ajuste, onde ressaltou que a escolha de posicionamento no determina apenas as atividades que uma companhia ir desempenhar, mas como estas se relacionam umas com as outras.

O autor descreve trs tipos de ajuste: o de primeira ordem, que a simples consistncia entre as atividades e a estratgia global; o de segunda ordem, que ocorre quando as atividades so reforadas; e o de terceira ordem quando os esforos so otimizados. Assim, quanto mais o posicionamento de uma organizao baseia seus sistemas de atividades nestes trs tipos de ajustes, mais sustentvel ser a vantagem competitiva da organizao. Neste contexto, Miles e Snow (1984) ressaltam que alinhamento ao mesmo tempo um resultado e um processo. E, como um processo, algumas aes para promover o alinhamento estratgico interno devem ser tomadas e devem estar sempre sendo revistas, de modo, a manter a complementaridade, a convexidade e a concavidade dos ajustes adotados. De acordo com Prieto, Carvalho e Fischmann (2009), o conceito de alinhamento tem origem nos estudos da abordagem contingencial. Estes estabeleceram a conexo entre o alinhamento e o desempenho organizacional, que, em geral, apresenta uma correlao positiva, ou seja, o bom desempenho est associado a um alinhamento adequado entre as variveis endgenas (estratgia, estrutura e processos gerenciais) e as varveis exgenas (incerteza, ambiental e tecnolgica). 2.2. Sistema Integrado de Gesto Estratgica Como j citado, Kaplan e Norton (2009) propem um sistema integrado e abrangente, que interliga o planejamento estratgico com o planejamento operacional e para seu sucesso, fundamental que todos os processos em curso na organizao devam ser modificados, coordenados e integrados. Em sua proposio, o sistema gerencial para a integrao do planejamento estratgico e execuo operacional possui seis estgios inseridos em uma lgica cclica (KAPLAN e NORTON, 2009, p. 9): Estgio 1: formulao das estratgias Estgio 2: planejamento das estratgias com base nas ferramentas do Balanced Scorecard. Estgio 3: alinhamento da organizao com a estratgia, por meio do desdobramento dos mapas estratgicos e Balanced Scorecard interligados. Estgio 4: planejamento da operao utilizando mtodos de gesto de procesos, reengenharia, oramentao dinmica, entre outros. Estgio 5: monitoramento e aprendizado sobre os problemas, barreiras e desafos na execuo das estratgias. Estgio 6: teste e adaptao das bases e hipteses estratgicas. O entendimento da proposio dos autores Kaplan e Norton (2009) orienta que o Ajuste Organizacional foco dos estgios 3 e 4. Os autores tambm propem o estabelecimento de uma unidade de gesto da estratgia, que responde pelo processo do sistema de gesto estratgica. Essa unidade deve orientar todos os diversos processos existentes e atuar como elemento de integrao entre eles.

Sistema Integrado de Gesto Estratgica e Operacional 2 1 Planejar a estratgia 3 Alinhar a organizao 4 Planejar operaes
Plano Estratgico Plano Operacional

Desenvolver a estratgia 6 Testar e adaptar 5 Monitorar e aprender

Execuo
Processos Iniciativas

Figura 1 Sistema Integrado e Gesto Estratgica e Operacional de Kaplan e Norton (2009)

2.3. Pensamento Sistmico e Ajuste Organizacional A questo do ajuste organizacional ainda mais relevante em sistemas sociais, por natureza altamente complexos. Para Morgan (2007), a complexidade de sistemas sociais e organizacionais conduz a utilizao de sistemas abertos. Para o autor, sistemas abertos consideram as organizaes como organismos que so abertos para o seu ambiente e que precisam atingir uma relao apropriada com esse ambiente para poder sobreviver. Um paralelo ente sistemas abertos com os sistemas biolgicos e os sistemas fechados com os sistemas fsicos e mecnicos utilizado pelo autor para espelhar o entendimento dele sobre o assunto. Segundo Senge (1990), as organizaes que aprendem utilizam-se de 5 disciplinas: Domnio Pessoal, Modelos Mentais, Viso Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistmico. Esta ltima, responsvel pela integrao das demais em um arcabouo coerente de teoria e prtica. A ligao entre o Pensamento Sistmico com a Evoluo e Sobrevivncia das organizaes algo destacado por Morgan (2007). Das discusses apresentadas por Roberts (2005), Morgan (2007) e Senge (1990) emerge naturalmente a relao entre o Pensamento Sistmico e o Ajuste Organizacional. Morgan (2007) afirma que a evoluo das organizaes sempre decorre da evoluo das relaes que abrangem os organismos e seus ambientes. Quando se acredita que as organizaes esto inseridas em ecossistemas organizacionais, um paralelo torna-se natural, onde essas organizaes so capazes de desempenhar um papel ativo na influncia do ambiente, e por sua vez em sua evoluo. Morgan (2007) argumenta que em funo dessa complexidade, os sistemas organizacionais possuem diferentes formas de chegar a um mesmo resultado. Essa indicao de Morgan vem ao encontro de concluses do estudo de Roberts (2005). Segundo o autor, uma das caractersticas das organizaes que interagem com o ambiente externo a eqifinalidade, isto , os mesmos resultados podem ser alcanados de vrias maneiras, com diferentes recursos, processos de transformao, e vrios mtodos ou meios. (ROBERTS, 2005). Por conseqncia, possui-se um conjunto de escolhas com diferentes resultados de desempenho para a organizao. Desta forma, existir uma escolha tima e um conjunto de escolhas que

decrescero o desempenho. A propriedade da eqifinalidade relevante a medida que contraria a viso organizacional de one best way proposta por Taylor (1995). De acordo com a qual existiria apenas um nico e timo meio, caminho, ou estratgia para atingir o objetivo. Outra questo associada realidade das escolhas de uma organizao, indicada por Roberts (2005), que podem existir vrias formas de ajuste para aumentar o desempenho. A primeira, consiste na busca gradual e contnua de fazer melhor as coisas. Tambm apresentada por Hayes et al (2008) como melhoria incremental, a adoo de uma srie de pequenos passos, em conjunto, com o objetivo de alcanar um impacto coletivo significativo no futuro. Adicionalmente, em uma escolha multidimensional, nenhuma alterao, mesmo que grande, em apenas algum subconjunto das variveis escolhidas pode melhorar o desempenho. Assim, se a organizao estiver em um ponto de ajuste, mesmo que demonstre desempenho fraco, pode acontecer de os gerentes no conseguirem encontrar uma soluo melhor, a menos que todos os elementos que compem esse ajuste sejam mudados em um padro coordenado. Para esta segunda realidade, deveria-se pensar na melhoria atravs de saltos ou ruptura (HAYES et al, 2008). Ao invs da organizao passar por um processo de melhoria um a um, um planejamento de mudana deve ser realizado para que se crie ajuste entre o novo estgio dos elementos. 3. O caso: a implantao de um Sistema de Gesto Estratgica em uma Agncia Reguladora

Convidado por uma agncia reguladora brasileira, uma equipe da Universidade Federal Fluminense iniciou projeto para implementao de um sistema de gesto estratgica, em alinhamento as proposies estabelecidas por Kaplan e Norton (2009). Inicialmente os seis estgios apresentados pelos autores foram traduzidos em termos de atividades de projeto, considerando a alocao de recursos, prazos, objetivos e mtricas. A primeira etapa, denominada de mobilizao, responderia pela sensibilizao dos integrantes da agncia com o projeto e por um levantamento preliminar de informaes a respeito do funcionamento, atribuies, marcos legais, processos e cultura. Esse levantamento identificou fortes fragilidades na estrutura organizacional e dinmica funcional da agncia. Essa era uma situao esperada face prpria indicao de pesquisas realizadas nas agncias reguladoras brasileiras, mas o grau das fragilidades identificadas surpreendeu os pesquisadores. A situao levantada conduziu ao repensar do projeto enquanto uma reproduo dos estgios apresentados por Kaplan e Norton (2009). Uma sequncia de discusses foram realizadas internamente na UFF e com representantes da agncia, onde foi identificado o risco em estabelecer, ao final do desenvolvimento da estratgia (estgio 1) e do planejamento da estratgia (estgio 2), esforos estratgicos de curto prazo voltadas para a prpria correo das fragilidades da arquitetura organizacional, processos e forma de funcionamento e deciso, cultura, entre outros. Esse um risco previsto por Porter (2008, p. 62): O sucesso de uma estratgia depende de fazer bem todas as coisas e no apenas algumas e da interao entre elas. Se no houver ajuste entre elas, no h estratgia diferenciada e h pouca sustentabilidade. A gerncia se volta para a tarefa

mais simples de supervisionar os departamentos independentes, e a eficcia operacional determina o desempenho relativo de uma organizao. O risco foi entendido como a possibilidade de que as fragilidades, to expostas e discutidas pelos integrantes da agncia, ocupassem toda a agenda estratgica, produzindo estratgias voltadas somente para um ajuste organizacional. Essa situao resultaria, por sua vez, em um reducionismo indesejado, pois as estratgias formuladas representaria os prprios estgios 3 (alinhar a organizao) e 4 (planejar operaes) da proposta de Kaplan e Norton (2009). A deciso foi ento conduzir uma investigao detalhada sobre as fragilidades destacadas no levantamento, a fim de alcanar as causas-raiz. Como conseqncia, percebeu-se que a raiz das fragilidades estava na inexistncia de uma escolha ajustada para os elementos bsicos de um desenho organizacional: forma de funcionamento e sistema decisrio, coordenao lateral, estrutura e agrupamentos funcionais, cadeia de processos, entre outros. Galbraith (2002) sustenta que a construo de estruturas mais maleveis e que reproduzam a integrao entre a estratgia, a estrutura organizacional, os processos, as recompensas e as pessoas, mitigariam os esforos no ajuste entre as mudanas internas e as mudanas externas. Essa discusso entre a estratgia e os elementos da organizao, apresentada no que o autor denominou como modelo Estrela (Figura 2).

Figura 2 Modelo de Desenho Organizacional sugerido por Galbraith (2002), denominado de modelo estrela.

Seguindo ainda o mesmo raciocnio, Mintzberg e Goshal (2003) explicam que formulao e implementao esto interligadas como processos interativos complexos nos quais polticas, valores, cultura organizacional e estilos gerenciais determinam ou constrangem determinadas decises estratgicas. Pode-se concluir que a organizao deve realizar uma escolha de ajuste, consistente certamente, mas que poder ser modificada dentro de um sistema contnuo de melhoria. Assim, era necessrio que o projeto determinasse essas premissas de desenho organizacional, ajustando de forma coerente escolhas em termos de estrutura organizacional, dinmica funcional e processos, pessoas e cultura. Essa situao conduz a uma pergunta no respondida no corpo da cincia. Formula-se estratgias para posteriormente ajustar a organizao ou ajusta-se a organizao para construir uma arcabouo que constranja, como citou Mintzberg e Goshal (2003), as decises

estratgias. Sabemos que tal resposta depende de uma tnue percepo do gestor sobre a atual situao do desenho organizacional como capaz de suportar as estratgias necessrias pelo negcio. No entendimento do caso da agncia reguladora deste estudo, principalmente face aos riscos identificados, definiu-se avanar na proposio de um ajuste organizacional de forma a alicerar as decises estratgicas do planejamento. 3.1. A construo da proposio do Ajuste Organizacional: o mtodo utilizado A construo da proposio do ajuste organizacional iniciou-se pelo levantamento de um quadro conceitual necessrio para a conduo da pesquisa e levantamento das referncias bibliogrficas, legislaes e documentaes da agncia. A figura 3 representa os temas que conformaram este quadro conceitual.
Governana e decises Processos Normativos da Agncia Reguladora Quadro conceitual Normativos do Sistema regulador Ajuste Organizacional Organizaes sociotcnicas

Organograma

Rede de Valor

Figura 3 Quadro conceitual para conduo das atividades de proposio do ajuste organizacional.

Estabelecido o quadro conceitual, iniciou-se trs pesquisas sobre os temas de interesse: pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental e pesquisa de arcabouo legal. A pesquisa documental compreendeu documentos internos e externos que permitiram consolidar a trajetria de evoluo da agencia reguladora estudada. O arcabouo legal, analisado por especialistas, estabeleceu os limites legais que a proposio de ajuste poderia alcanar. Finalizada as pesquisas bibliogrficas, documental e legal foram conduzidas entrevistas internas e externas a fim de diagnosticar as principais causas das fragilidades da agncia que conduziram a necessidade do ajuste organizacional. Essas entrevistas produziram um extenso material que somadas as informaes do quadro conceitual permitem um diagnstico completo e adequado. Foram estabelecidos dois seminrios para discutir, em grupos de foco, questes especficas sobre ajuste organizacional; o primeiro com lderes da organizao e o segundo com operadores de cada uma das reas. Neles foram abordados: formas de funcionamento da organizao, sistema decisrio, coordenao lateral, diviso de atribuies e rea, superestrutuura funcional, dimensionamento, entre outras. Paralelamente com as entrevistas e seminrios, foram inseridas perguntas especficas sobre os temas de ajuste na pesquisa interna de clima organizacional, visando levantar vises coletivas sobre esses assuntos. Os resultados da pesquisa representaram importantes validaes das principais questes a serem ajustadas na proposio de redesenho organizacional.

3.2. Um sobrevo pelos resultados Os resultados sobre os temas de interesse confirmaram a importncia do ajuste organizacional. Mais que as necessidades de estabelecer coerncias entre os diferentes elementos de uma organizao, a existncia de indefinies de diversos desses elementos conduzia a incertezas que no permitiriam avanar na formulao das estratgias. Confirmando as suposies iniciais, necessrio um alicerce de premissas organizacionais capazes de sustentar as definies estratgias, ou as incertezas sobre o desenho organizacional reduziro a preciso dos direcionamentos estratgicos a serem tomados. O sistema decisrio da agncia representava a primeira das necessidades de redesenho ou ajuste. Originalmente, o principal nvel decisrio da organizao foi concebido para atuar de maneira fortemente colegiada. As revises documental e legal indicaram que essa lgica buscava reduzir as influncias de governo sobre a autonomia de uma agncia reguladora. Uma diretoria, construda por indicaes de composies polticas, ao decidir de forma colegiada reduz posturas parciais ou atendimento de interesses exclusivos. Por outro lado, a realidade da agncia demonstrou uma diretoria executiva, com autonomia de cada diretor sobre sua rea de influncia. A existncia de diretorias executivas estabelecia reas na organizao subordinadas a cada diretor, desajustadas diversos mecanismos do desenho organizacional que foram definidos para uma diretoria colegiada. O desdobramento das decises fortalecia essa incoerncia, pois a organizao fora construda sobre a premissa de um segundo nvel organizacional horizontalizado voltado para uma postura executiva de coordenao lateral. Assim, a postura de uma diretoria executiva, com reas subordinadas, reduzia a integrao lateral deste segundo nvel decisrio da organizao. A definio da superestrutura foi a segunda grande fragilidade identificada. No h uma lgica de agrupamento para o estabelecimento das reas e foram identificados agrupamentos por processo, rea de conhecimento, produto ou sada. Entre as atribuies dos diferentes agrupamentos funcionais, percebida existncia de redundncias, lacunas e divergncias de entendimento. Essa fragilidade, alm de conflitos internos, leva a dvidas nas principais atribuies da agncia reguladora, um aspecto de alto impacto sobre as decises de planejamento estratgico. As subordinaes dessas reas a cada diretoria tambm no segue uma lgica prestabelecida. A vinculao desses agrupamentos funcionais em cada diretoria fortaleceu o desbalanceamento da atuao das atribuies. H atribuies da agncia com um elevado nmero de gerncias envolvidas ou efetivo, enquanto outras ficam limitadas a poucas pessoas e executadas de forma secundria e pulverizada em diversas reas. Quanto aos mecanismos de coordenao lateral, diagnosticou-se que, apesar de diversas tentativas de criarem-se algum mecanismo de coordenao na agncia, nenhum foi eficiente para alcanar o objetivo da integrao entre as reas. A modelagem de processos na agncia pouco internalizada e no existe uma cadeia de valor de processos capaz de encaminhar soluo integrao da organizao. Discusses sobre quais as atribuies, produtos e processos da organizao so recorrentes e ainda no esto consolidadas. Segundo Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009) os processos esto intrisecamente relacionados aos fluxos de objetos na organizao, sejam eles objetos materiais, informaes, capital, conhecimento, idias ou qualquer outro objeto que demande

coordenao de seu fluxo. Aos processos cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de objetos enquanto s funes ou unidades organizacionais cabe a concentrao de conhecimentos por semelhana. 4. Concluso

A conduo do diagnstico realizado sobre a agncia reguladora confirmou a importncia de definies que minimamente ajustem algumas indefinies ou fragilidades das organizaes de forma a estabelecer as condies de contorno em termos de ambiente interno sobre as quais as estratgias sero construdas. As entrevistas e pesquisas quantitativas confirmaram que as indefinies e desajustamentos existentes na agncia, tamanha a preocupao que produzem nos gestores, consumiriam a pauta de discusses da formulao de estratgias, embaando a capacidade dos decisrios de estabelecer uma viso mais ntida de futuro. Nas entrevistas e seminrios, quando os gestores eram postos frente s principais decises estratgicas, identificada na formulao de cenrios prospectivos, estes viam-se sem capacidade de indicar caminhos estratgicos frente a necessidade de definies ou ajustes sobre as questes organizacionais acima expostas. Quando simulava-se definies e situaes ajustadas no sistema decisrio, cadeia de valor, organizao do trabalho etc., esses decisores eram capazes de estabelecer claras estratgias para a organizao. inquestionvel, como indicado na literatura, que um ciclo virtuoso de gesto estratgica, onde estratgias e ajustes organizacionais so estabelecidos seqencialmente como parte do aprendizado organizacional resolver o problema evidenciado nesta agncia reguladora. Mas por onde comear esse ciclo a questo. O caso apresentado por este artigo demonstra que em situaes de grandes necessidades de ajustes e definies organizacionais h que se preocupar com o impacto sobre a definio das estratgias. H que se lembrar que uma relevante parcela das organizaes, como as agncias reguladoras brasileiras, no possui uma escolha ajustada de desenho organizacional. Nestes casos, necessrio identificar uma proposio de ajuste organizacional, perpassando pelo desenho da estrutura organizacional, dinmica funcional, processos, organizao de pessoas e estabelecimento de premissas culturais, onde se consiga organizar e rearranjar a organizao visando criar uma cultura de coletivismo e integrao. Mas, a principal concluso do artigo sobre a necessidade de aprofundar as discusses cientficas sobre estratgia organizacional e as condies mnimas de ajuste e definies organizacionais para viabilizar a definio de estratgias claras e consistentes de superao dos desafios do ambiente externo de uma organizao. Referncias Anvisa (2009). Regulao e Agncias Reguladoras: governana e anlise de impacto regulatrio / Pedro Ivo Sebba Ramalho (Org.) Braslia. Galbraith, J.R. (2002), Design Organizations: an executive guide to strategy, stucture, and process., John Wiley & Sons. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly JR, J. H., Konopaske, R. (2006). Organizaes: comportamento, estrutura e processos. McGraw-Hill, So Paulo.

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