Apuntes Estudio Del Trabajo

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MARCO TERICO

La productividad puede definirse como la relacin entre los resultados y el tiempo en que se
lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto que es una medida
universal y est fuera del control humano.

Independientemente del tipo de sistema de produccin econmico o poltico, la definicin de
productividad sigue siendo la misma. El concepto bsico de productividad es siempre la relacin
entre la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados
para producirlos.

La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresa,
ingenieros industriales, economistas y polticos. Compara la produccin en diferentes niveles del
sistema econmico, con los recursos consumidos.

Un error muy comn consiste en confundir la productividad con la eficiencia. Eficiencia
significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Por su parte, productividad
est cada vez ms vinculada con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.

El mejoramiento de la productividad no consiste nicamente en hacer las cosas mejor; es
ms importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de produccin es un sistema social
complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recprocas entre trabajo, capital y el medio
ambiente social y organizacional son importantes en tanto estn equilibradas y coordinadas en
un conjunto integrado.

El principal inters del ingeniero industrial es realizar un anlisis cualitativo, conocer cmo
deben operar para su buen funcionamiento los diferentes departamentos dentro de la empresa,
cmo deben relacionarse para que juntos incrementen la productividad.

Existen dos categoras principales de factores de productividad; externos e internos. Los
factores externos son los que quedan fuera de control de la empresa determinada, y los factores
internos son los que estn sujetos a su control.

Para ocuparse de todos esos factores se requieren diferentes instituciones, personas
tcnicas y mtodos. El primer paso para mejorar la productividad consiste en identificar los
problemas que se plantean en esos grupos de factores. Los gobiernos pueden mejorar la poltica
fiscal, crear una mejor legislacin del trabajo, proporcionar mejor acceso a los recursos
naturales, mejorar la infraestructura social, la poltica de precios, etc. Pero las organizaciones no
pueden hacerlo por s mismas.

Los factores externos tienen inters para una empresa porque la comprensin de esos
factores puede inducir a la adopcin de ciertas medidas que modificaran el comportamiento de
una empresa y su productividad a largo plazo. A continuacin se sugiere el cuadro integrado de
los factores que constituyen una fuente importante de mejoramiento de la productividad.

Como algunos factores internos se modifican ms fcilmente que otros, es til clasificarlos
en dos grupos; duros y blandos, los factores duros incluyen los productos, la tecnologa, el
equipo y la materia prima, mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los
sistemas y procedimientos de organizacin, los estilos de direccin y los mtodos de trabajo.

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Factores duros

Producto
El valor de uso del producto se puede perfeccionar mediante la mejora del diseo y de las
especificaciones. La supresin de las divisiones que separan la investigacin, la
comercializacin y la venta sern convertidas en un factor importante de la productividad. El
factor volumen en particular aporta una mejor nocin de las economas de escala por medio del
aumento del volumen de produccin. Por ltimo, el factor costo/beneficio se puede realzar
mediante el aumento de los beneficios logrados con el mismo costo para la obtencin de un
mismo beneficio.

Planta y equipo
Estos elementos desempean un papel central en todo programa de mejoramiento de la
productividad mediante:
- Un buen mantenimiento
- El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones ptimas.
- El aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los
estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas.
- La reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y
capacidades de la planta disponibles.

La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando atencin a la
utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido
internamente, el mantenimiento, la expansin de la capacidad, etc.

Tecnologa
Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la
calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, etc., mediante una mayor
automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la
manipulacin de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de
calidad.

Material y energa
Como aspectos importantes de la productividad de los materiales se pueden mencionar los
siguientes:
- Rendimiento del material: produccin de productos tiles o de energa por unidad de
material utilizado. Depende de la seleccin del material correcto, su calidad, el control del
proceso y el control de los productos rechazados.
- Uso y control de desechos y sobras.
- Perfeccionamiento de los materiales mediante la elaboracin inicial para mejorar la
utilizacin en el proceso principal.
- Empleo de materiales de mayor calidad a menor precio.
- Sustitucin de las importaciones.
- Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar fondos vinculados a
las existencias, con el fin de destinarlos a usos ms productivos.
- Mejoramiento de la gestin de las existencias para evitar que se mantengan reservas
excesivas.
- Promocin de las fuentes de abastecimiento.

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Factores blandos

Personas
Todas las personas que trabajan en una organizacin tienen una funcin que desempear
como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada
funcin tiene un doble aspecto: dedicacin y eficacia.

La dedicacin es la medida en que cada persona se consagra en su trabajo. Las personas
difieren no slo en su capacidad, sino tambin en su voluntad para trabajar. Es importante
estimular y mantener la motivacin, tomando en cuenta los factores siguientes:
- Se debe constituir un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, para
provocar cambios en la actitud de los directores, gerentes, ingenieros y trabajadores.
- Para mejorar la productividad del trabajo se pueden utilizar los siguientes criterios,
mtodos y tcnicas esenciales; salarios y sueldos; formacin y educacin; seguridad
social (pensiones y planes de salud, recompensas, planes de incentivos, participacin o
codeterminacin, negociaciones contractuales, actividades con respecto al trabajo, etc.).

Organizacin y sistemas
Los principios de la buena organizacin, como la unidad de mando, la delegacin y el rea
de control, tienen por objeto prever la especializacin y la divisin del trabajo y la coordinacin
dentro de la empresa. Una organizacin necesita funcionar con dinamismo y estar orientada
hacia objetos y debe ser objeto de mantenimiento, reparacin y reorganizacin de cuando en
cuando para alcanzar nuevos objetivos.

Mtodos de trabajo
El mejoramiento de los mtodos de trabajo constituye el sector ms prometedor para mejorar
la productividad. Las tcnicas relacionadas con los mtodos de trabajo tienen como finalidad
lograr que el trabajo manual sea ms productivo mediante el mejoramiento de la forma en que
se realiza, los movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la
disposicin del lugar de trabajo, los materiales empleados y la maquinaria utilizada. El estudio
del trabajo, la ingeniera industrial, y la formacin profesional son los principales instrumentos
para mejorar el mtodo de trabajo.

Estilos de direccin
A la direccin se le atribuye 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es
responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa. Los estilos
y las prcticas de direccin influyen en el diseo organizativo, las polticas del personal, la
descripcin del puesto de trabajo, la planificacin y el control operativo, las polticas de
mantenimiento y compras, los costos de capital, los sistemas de elaboracin de presupuestos y
las tcnicas de control de los costos.

Factores externos
Entre los factores externos cabe mencionar las polticas estatales y los mecanismos
institucionales, la situacin poltica, social y econmica; el clima econmico, la disponibilidad de
recursos financieros, energa, agua, medios de transporte, comunicaciones y materias primas.
La direccin de la empresa ha de entender y tomar en consideracin estos factores al planificar y
ejecutar los programas de productividad, teniendo presente todos los lazos sociales, polticos,
econmicos y organizativos que existen entre los consumidores, los trabajadores, las
direcciones de las empresas y las autoridades pblicas y los diferentes grupos de presin entre
las instituciones y la infraestructura organizativa.

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Los ajustes estructurales, los cambios econmicos, la competitividad industrial, los cambios
demogrficos y sociales, los recursos naturales, la mano de obra, la tierra, la energa y la
materia prima son algunos de los factores que pueden intervenir de una forma indirecta para el
cumplimiento del ms grande objetivo que se tiene dentro de la empresa; incrementar la
productividad.

PRODUCTIVIDAD
- Hacer MS con MENOS
- Hacer MS con lo MISMO
- Hacer lo MISMO con MENOS

NDICES DE PRODUCTIVIDAD

INGENIERA INDUSTRIAL

Es la actitud derivada de la aplicacin de la ingeniera a todos los factores involucrados en la
produccin y distribucin de productos y servicios incluyendo el factor humano.

INGENIERA DE MTODOS

Es la parte de la ingeniera industrial que analiza los mtodos de trabajo o procesos para
determinar el mtodo o los procesos ms efectivos sin desperdicio de materiales, tiempo o
esfuerzo y con objeto de lograr que cada tarea sea ms sencilla, fcil, rpida y segura.

ESTUDIO DEL TRABAJO

Es el conjunto de tcnicas de la simplificacin del trabajo y de la medicin del mismo por
medio de los cuales se asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y
materiales con que se lleva a cabo una tarea determinada.

Productividad actual + ingeniera de mtodos = aumento en la productividad
(Qu?)
Estudio del trabajo
(Cmo?)

Objetivo de la sencillez
- Hacer ms fcil el trabajo de enseanza y aprendizaje.
- Reducir el grado de habilidad necesaria (para que mayor nmero de personas puedan hacer
el trabajo, multifuncionalidad).
- Disminuir los desplazamientos (del operario, de la materia prima, de maquinaria).
- Reducir el tiempo de ejecucin del trabajo.
- Aumentar la comodidad del obrero (ruido, vibraciones, ventilacin, iluminacin, mobiliario).

Objetivos de la facilidad
- Lograr el mnimo esfuerzo humano.
- Reducir la fatiga (visin, posicin, etc.).
- Lograr que los trabajos sean lo ms fcil de ejecutar.

Produccin
Recursos

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Objetivos de la rapidez
- Aumentar la eficiencia pero sin prisas.
- Realizar ms produccin en menos tiempo.
- Reducir la mano de obra innecesaria.

Objetivos de la seguridad
- Reducir los peligros y las condiciones inseguras.
- Ordenar las reas de trabajo.
- Eliminar prisas o precipitaciones.

SIEMPRE HAY UN MTODO MEJOR

El estudio del trabajo tiene como objetivo identificar y analizar los problemas del trabajo,
desarrollar mtodos mejores e implantar las modificaciones resultantes.

La PRODUCTIVIDAD es el grado de eficiencia logrado por una explotacin. Es el resultado
entre resultados y esfuerzos, entre productos obtenidos y medios empleados, relacin de la
cantidad producida y la cantidad de tiempo de trabajo. En resumen es hacer ms con menos.

Manufactura Servicios
Productividad = Produccin = Beneficio
Recursos Costo

Cmo reducir el denominador?
- En cuanto a suministros:
a) Evitando desperdicios
b) Evitando el mal uso de materiales
- En cuanto a la fuerza de trabajo:
a) Evitando tiempo ocioso
b) Suprimiendo maniobras innecesarias
c) Evitando el mal uso de la capacidad
- En cuanto medios de produccin
a) Reduciendo tiempos de paro
b) Evitando el desgaste prematuro
c) Cuidando las caractersticas fsicas o econmicas
Mantenimiento 5:1 (5 correctivos equivalen a 1 preventivo)

Cmo aumentar el numerador?
- Modificando el catlogo de la produccin (productos obsoletos, mala calidad, disminucin en
ventas, etc.)
- Utilizando subproductos o desperdicios
- Evitando rechazos y devoluciones
- Evitando la prdida de ventas

LAS MS MGICAS
- Mano de obra
- Money (dinero)
- Materiales
- Maquinaria
- Mtodos
- More (otros)

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TIEMPO DE TRABAJO

(A) Tiempo necesario que no se puede cambiar
Tiempo
efectivo de (B) Trabajo suplementario (por mal diseo, malas condiciones)
trabajo
(C) Trabajo suplementario (problemas con mquinas)

(D) Por deficiencias en la direccin
Tiempo
improductivo (E) Por causa del trabajador

(F) Por accidentes o incidentes

A = Contenido de trabajo bsico (no hay tiempo improductivo).
B = Trabajo en exceso debido a deficiencias en la planeacin y especificaciones del mismo.
C = Trabajo en exceso debido a mtodos ineficientes o al mal funcionamiento de la misma rea.
D = Trabajo en exceso debido a mala organizacin.
E = Tiempo improductivo por ineficiencia del trabajador.
F = Tiempo improductivo debido a accidentes e incidentes (direccin o trabajador).

Causas:

B
1
: Mala planeacin que no permite el uso de equipo adecuado.
B
2
: Mala normalizacin que impide utilizar los mtodos ms adecuados para el trabajo.
B
3
: Fijacin incorrecta de normas de calidad, exageraciones en las especificaciones
ocasionando trabajo de ms.

C
1
: Usar maquinaria o herramienta inadecuada.
C
2
: Proceso mal ejecutado o ejecutado en condiciones incorrectas.
C
3
: Mala disposicin de la maquinaria o equipo, lo que ocasiona trabajo innecesario.
C
4
: Por mtodos de trabajo, desconocimiento del trabajo por parte del operario.
D
1
: Variedad excesiva de productos o materiales utilizados en el proceso.
D
2
: Falta de normalizacin, cambios o modificaciones al diseo que impiden una adecuada
capacitacin.
D
3
: Mala planificacin del trabajo o en la recepcin de materiales provocan inactividad en las
mquinas o equipo.
D
4
: Constantes averas provocan inactividad y descontrol en la planta.

E
1
: Ausencias, retrasos e inactividad del trabajador.
E
2
: Hacer labores en forma descuidada, lo que genera tiempo improductivo por tener que
desechar o repetir el trabajo.

F
1
: Accidentes o incidentes pueden generar ausencias por incapacidad, ausencias temporales o
breves interrupciones.
F
2
: Enfermedades no profesionales* provocan ausencias justificadas, pero en muchos casos no
se puede suplir a las personas.

*Una enfermedad no profesional es aquella que se contrae sin que tenga relacin con su trabajo,
por ejemplo: una gripa.

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LA NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN INDUSTRIAL.

La marcha dinmica de la industria moderna se manifiesta en una incesante mejora de los
productos y de las tcnicas de fabricacin, y, consecuentemente, en el aumento de la
complejidad de los mercados y de sus condiciones de competencia. Estos fenmenos, causa y
resultado a la vez del progreso general, son comunes en la industria de todos los pases y su
desarrollo, diverso, complejo y de acelerado ritmo, impone a los dirigentes de la industria un
continuo examen de los productos, de la produccin y de la productividad, vigilancia
indispensable para la existencia misma de sus empresas. Es preciso que las tareas de la
produccin y los aspectos de la productividad se mantengan en ritmo y eficacia acordes con el
adelanto general, y en esta inspeccin la condicin primera es poder determinar a tiempo qu
actividades se apartan de la tendencia y pueden conducir a una situacin difcil. Para ello,
quienes ocupan puestos directivos en todos los niveles de la industria deben disponer de
informacin adecuada y oportuna; de ah que sea indispensable mejorar los mtodos de
investigacin, de modo que pueda advertirse a tiempo toda causa posible de deficiencia.

Una definicin concisa de investigacin industrial se enunciara como un anlisis de
potencialidad de la productividad. En la prctica se trata de incrementar la eficiencia de
operacin, ya sea en una empresa o en una rama industrial.

Los que se encargan de hacer posible esta mayor eficiencia tienen necesidad de conseguir
una informacin amplia sobre el complejo proceso econmico y que adems debe obtenerse
oportunamente. Es preciso tanto conocer las causas de las dificultades anteriores como prever
lo que probablemente suceda en el futuro.

Estas condiciones son a menudo parecidas a aquellas que se presentan en la estrategia
militar. En sta, la investigacin de las operaciones se desarrolla siguiendo un mtodo cientfico
para proveer a los departamentos directivos las bases cuantitativas que les permitan adoptar
decisiones respecto a las operaciones de las cuales son responsables.

En el campo de la industria, la investigacin, a diferencia del anlisis estadstico ordinario,
trata de descubrir las fuerzas que actan en un mbito en el cual el resultado final de un
esfuerzo depende de gran variedad de parmetros operativos, que es preciso interpretar
justamente para poderlos modificar con vistas a mejor resultado. Este mtodo es til para
transformar los datos de operacin en una teora que se aplicar como sigue:

1. Analizar la operacin total con el propsito de determinar los factores que en ella
intervienen.
2. Definir las funciones de esos factores que operan con relacin al resultado esperado de la
operacin en su conjunto.
3. Determinar el grado en que contribuye el desempeo real y objetivo de estas funciones, con
su participacin especfica y necesaria, al esfuerzo total.
4. Investigar qu factor o parmetro ejerce, en condiciones determinadas, una influencia
decisiva, favorable o adversa en la operacin.

FACTORES DE OPERACIN DE UNA EMPRESA.

En economa, una empresa puede considerarse como una clula del cuerpo econmico,
como la ms pequea unidad estructural de su vida orgnica. El cuerpo econmico mismo est
luchando para satisfacer los deseos y necesidades originados por sus procesos y por quienes
participan en la actividad econmica.

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La funcin de una empresa consiste, por tanto, en contribuir en la satisfaccin de estas
necesidades, por lo que no slo es un negocio basado en el principio de obtener una ganancia,
sino tambin un establecimiento que sirve para la produccin de bienes o servicios, y por
consiguiente, una institucin subordinada a los intereses econmicos y sociales de la
comunidad.

La tarea de la direccin de una empresa reviste dos aspectos:
a) Establecer la poltica y actuar de acuerdo a ella.
b) Dirigir las actividades econmicas de la empresa de tal forma que se alcance la meta
sealada.

El grado en que la direccin sea capaz de satisfacer estos requisitos determinar en gran
medida la productividad y el lugar de la empresa en la comunidad.

Por lo que se refiere a las actividades de la empresa, en realidad lo que sta hace es vender
el tiempo de trabajo de sus hombres y la depreciacin de sus bienes de produccin. Vende
tambin las materias primas transformadas y los servicios que le han proporcionado otras
empresas.

Cuando se analizan deficiencias en la operacin de los establecimientos manufactureros, se
descubre que las fallas pueden provenir de diversos factores, que constituyen aspectos vitales
del funcionamiento de la empresa y a los que se les llama factores de operacin. Dichos
factores son:

1. MEDIO AMBIENTE
Conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa. Funcin:
mantener oportunamente informada a la empresa sobre los cambios que ocurren en las
condiciones externas, para su debida orientacin, e informar a su vez al exterior acerca de sus
actividades.

2. POLTICAS Y DIRECCIN
Orientacin y manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de sus actividades.
Funcin: fijar a la empresa objetivos razonables y proveerla de los medios necesarios para
alcanzarlos de manera econmica.

3. PRODUCTOS Y PROCESOS
Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la
fabricacin de los mismos. Funcin: seleccionar, para su produccin, los artculos que al mismo
tiempo presten servicios a los consumidores, rindan beneficios a la empresa y determinar los
procesos adecuados de produccin.

4. FINANCIAMIENTO
Manejo de los aspectos monetarios y crediticios. Funcin: proveer los recursos monetarios
adecuados, por su cuanta y origen para efectuar las inversiones necesarias, as como para
desarrollar las operaciones de la empresa.

5. MEDIOS DE PRODUCCIN
Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones de servicio. Funcin: dotar a la
empresa de terrenos, edificios, maquinaria y equipo que le permitan efectuar sus operaciones
eficientemente.

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6. FUERZA DE TRABAJO
Personal ocupado por la empresa. Funcin: seleccionar y adiestrar al personal idneo y
organizarlo tratando de alcanzar la ptima productividad en el desempeo de sus labores.

7. SUMINISTROS
Materias primas, materias auxiliares y servicios. Funcin: suministrar a la empresa una
corriente continua de materiales y servicios de calidades y precios convenientes.

8. ACTIVIDAD PRODUCTORA
Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse. Funcin:
organizar y efectuar las operaciones de produccin en forma eficiente y econmica.

9. MERCADEO
Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos. Funcin: adoptar las
medidas que garanticen el flujo continuo de los productos al mercado y que proporcionen el
ptimo beneficio tanto a la empresa como a los consumidores.

10. CONTABILIDAD Y ESTADSTICA
Registro e informacin de las transacciones y operaciones. Funcin: establecer y tener en
funcionamiento una organizacin para la recopilacin de datos, particularmente financieros y de
costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus
operaciones.

- Principio de direccin o administracin cientfica. Frederic Taylor.
1. Una buena organizacin har que una fbrica mala obtenga mejores resultados que una
buena fbrica con una organizacin defectuosa.
2. Para el funcionamiento adecuado de la fbrica evtese que los trabajadores y
supervisores tengan que elaborar planeacin, diseo o estrategias generales.
3. La obtencin de tiempos y el establecimiento de mtodos es indispensable en todas
aquellas actividades que lo ameriten a efecto de poder insistir en el tiempo y manera en
que debe realizarse una tarea.
4. Para conseguir una direccin eficaz, el director slo debe recibir informes condensados,
resumidos y comparativos en lo posible.
5. La mxima prosperidad se logra tanto para la empresa como para el trabajador al realizar
el trabajo con mayor productividad.
6. Lo que se exige a un trabajador debe ser lo justo y posible de ejecutar con seguridad.
7. Si el trabajador falla, la direccin debe demostrar que el trabajo puede hacerse como ella
exige.
8. En lo posible, debe drsele a cada trabajador la labor de ms alta calidad que pueda
realizar.

- Principios de la administracin general industrial. Henry Fayol.
1. Divisin del trabajo es una ley de la naturaleza: el trabajador que siempre est haciendo
la misma pieza y el director que siempre est ocupndose de los mismos problemas,
adquieren una destreza, seguridad y exactitud que aumenta su produccin, por otro lado,
cada cambio de ocupacin implica un esfuerzo de adaptacin.
2. Unidad de mando: un empleado tiene que recibir instrucciones para una operacin
determinada de un solo hombre.
3. Autoridad y responsabilidad: es el derecho a mandar y la energa para hacerse obedecer;
hay dos tipos de autoridad, la formal y la informal.

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4. Centralizacin: es una ley natural en cada organizacin, las sensaciones convergen a la
cabeza o direccin y desde este punto son puestas en movimiento las instrucciones que
ponen en accin al sistema.
5. Estabilidad del personal: un empleado necesita algn tiempo para adaptarse a una
funcin y as llegar al punto en que posea la habilidad suficiente para cumplir
satisfactoriamente la funcin, si se le desplaza antes de que cumpla este ciclo, no habr
podido prestar ningn servicio apreciable.
6. Solidaridad: la unin hace la fuerza.

- Principios de trabajos, salarios y beneficios. Gantt.
1. Un operario de una cuadrilla numerosa trabaja con menos eficiencia que cuando lo hace
solo o en cuadrillas pequeas.
2. Slo es posible obtener altos beneficios en forma permanente por medio de un
funcionamiento eficiente.
3. El costo del tiempo ocioso, ya sea de hombres o mquinas, es casi igual al costo de estar
trabajando.
4. Es mucho ms til un trabajador eficiente con salario alto que uno ineficiente con salario
bajo.

DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD

- Principio de la funcin limitante:
Una funcin desempeada deficientemente limitar el rendimiento y la productividad de otras
funciones, as como el resultado final de las operaciones de la empresa.

- Principio de la funcin limitada:
Deber considerarse poco provechoso todo esfuerzo adicional que se emplee en una
funcin, con la intencin de mejorar su rendimiento si antes no se eliminan los obstculos
que otras funciones le anteponen en el camino de su objetivo.

- Principio de los crculos viciosos:
Se constituye un crculo vicioso cuando dos o ms funciones se limitan una a continuacin
de la otra y la ltima de la cadena limita a la primera, en este caso la accin debe ser la
adecuada para romper la cadena en el eslabn ms dbil.

FUNCIONES O FACTORES

1. Medio ambiente: influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa.
2. Direccin y polticas: orientacin y manejo de la empresa.
3. Productos y procesos: seleccin y diseo de los bienes a producir y de los mtodos utilizados
en la fabricacin.
4. Financiamiento: manejo de los aspectos monetarios y crediticios.
5. Fuerza de trabajo (personal): el total del personal ocupado en la empresa.
6. Suministros: conjunto de materias primas, materiales, productos semielaborados, accesorios y
servicios.
7. Medios de produccin: conjunto de inmuebles, equipo, herramientas e instalaciones de
servicios.
8. Actividad productora: transformacin de los materiales en productos que puedan ser
comercializados.
9. Mercadeo: manejo de las ventas y de la distribucin de los productos.
10. Contabilidad y estadstica: registro e informacin de las transacciones de la empresa.

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* La maquinaria ms lenta determina la capacidad instalada de una planta.

A - La funcin se lleva a cabo correctamente.
B - La funcin se lleva a cabo de forma regular.
C - La funcin no se lleva a cabo correctamente
D - No viene al caso.

E = A + B/2 + C/4 = eficiencia
n

n = E de actividades de A + B + C. Ideal E = 1

METODOLOGA DEL DIAGNSTICO (ANLISIS FACTORIAL).

1. Buscar la informacin mediante tcnicas diferentes, de tal manera que lleguemos a las
causas.
2. Dividir las actividades en factores correspondientes.
3. Organizar los factores con sus actividades y su informacin correspondiente.
4. Elaborar una escala que represente el grado de satisfaccin de cada factor.
5. Evaluar el factor componente dndole el grado de satisfaccin de cada factor y sealando
con una equis la columna que corresponda a la escala.
6. Cuando fueron marcadas las columnas B o C buscaremos la causa de dicha limitacin, se
utilizar una columna ms (L) para anotar el nmero de este factor limitante.
7. Se suma el nmero de anotaciones de cada columna.
8. La eficiencia de cada factor se obtiene multiplicando el nmero de anotaciones de cada una
de las columnas por la ponderacin dada a las mismas, entre el nmero de subdivisiones.

Deficiencia = 1 E

El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y
eficaces y de reducir los costos.

PROCEDIMIENTO BSICO

Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede
resumirse como sigue:

ELEGIR el trabajo que se va a estudiar.
REGISTRAR todo lo que sea pertinente del mtodo actual por observacin directa.
EXAMINAR con espritu crtico lo registrado, en sucesin ordenada, utilizando las tcnicas
ms apropiadas en cada caso.
DISEAR el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta
todas las contingencias previsibles.
DEFINIR el nuevo mtodo para poderlo reconocer en todo momento.
APLICAR O IMPLANTAR ese mtodo como prctica normal.
MANTENER EN USO dicha prctica instituyendo inspecciones regulares.

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CLASE DE TRABAJO EJEMPLOS TCNICAS GRFICAS
Ciclo completo de
fabricacin
Fabricacin de un motor
elctrico,
desde la materia prima hasta
la expedicin
Transformacin del hilado en
tela, desde la preparacin
hasta la inspeccin
Recepcin, embalaje y
expedicin de la fruta
Cursograma sinptico del
proceso
Cursograma analtico del
proceso
Diagrama de recorrido
Disposicin de la fbrica:
movimiento de los materiales
Movimientos de la culata de
un cilindro de motor Diesel
de principio a fin de las
operaciones de ajuste.
Movimiento de los cereales
entre las operaciones de
molienda
Cursograma sinptico
material
Grfico de trayectoria
Modelos
Disposicin de la fbrica:
movimiento de los
trabajadores
Operarios encargados de
hiladoras con bobinas
Cocineros en la cocina de un
restaurante
operario
Diagrama de hilos
Grfico de trayectoria
Manipulacin de materiales

Meter y sacar materiales del
almacn
Cargar los camiones con
productos acabados
material
Diagrama de hilos
Disposicin del lugar de
trabajo
Trabajo ligero de montaje en
un banco
Tipografa a mano
operario
Diagrama bimanual
Diagrama de actividades
mltiples
Simograma
Ciclograma
Cronociclograma
Trabajo en cuadrilla o
manejo de una mquina
automtica
Cadena de produccin
Operario a cargo de torno
semiautomtico
Diagrama de actividades
mltiples
equipo (mquinas y
herramientas)
Movimiento de los operarios
en el trabajo
Operarios en trabajo de
repeticin, ciclo breve
Operaciones que exigen gran
destreza manual
Pelculas
Anlisis cinematogrfico
Simograma
Memofotografa
Anlisis de
micromovimientos

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el trabajo cuyo estudio pueda originar ventajas econmicas

Definir el alcance del estudio

Cursograma sinptico
Cursograma analtico Diagrama bimanual
- del operario Simograma Grficos
Grfico - del material Actividades mltiples
Actividades mltiples
Trayectoria Ciclograma
Cronociclograma Otros medios
Diagrama de recorrido Anlisis cinematogrfico
Otros medios Diagrama de hilos Memofotografa
Modelos

Poner a prueba

PROPSITO - LUGAR -SUCESIN - PERSONA - MEDIOS

Buscar alternativas
Buscar orientaciones

Eliminar Combinar o cambiar
Simplificar

un proyecto de mtodo mejorado

Examinar nuevamente el proyecto para establecer
el mejor mtodo en las circunstancias del caso

Definir

proceso o procedimiento - disposicin - equipo - materiales calidad - instruccin - condiciones de trabajo

Aplicar

el mtodo perfeccionado
planear - disponer - aplicar

ESTUDIO DE
MTODOS
para mejorar los
mtodos de
produccin
Elegir
Registrar
Para la
disposicin de
los locales
mediante
En el lugar de
trabajo por
medio de
Examinar crticamente
Disear
Planificacin y control
Manipulacin
Ambiente y condiciones de trabajo
Disposicin de los locales
Auxiliares mecnicos
Controles manuales e
instrumentos visuales
Modelo de maquinaria
Plantilla y dispositivos de fijacin
Condiciones de trabajo locales

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Mantener en uso

comprobar a intervalos regulares si se utiliza el mtodo perfeccionado definido

para conseguir
mejor disposicin de las fbricas
y lugares de trabajo; mejor diseo del
equipo; mejores condiciones de trabajo; MAYOR
reduccin de la fatiga obteniendo as
mejor utilizacin del material de las
instalaciones del equipo y de la PRODUCTIVIDAD
mano de obra.

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DIAGNSTICO DE PRODUCTIVIDAD

El diagnstico o determinacin de las limitaciones o anomalas de las actividades de una
empresa pueden hacerse mediante tcnicas diferentes. Vamos a utilizar una de ellas, el anlisis
factorial y causal.

Este anlisis se desarrolla mediante el siguiente mtodo:

1. Se divide la actividad estudiada en sus factores o componentes. El grado de divisin
depende de la profundidad de anlisis que quiera hacerse. Por ejemplo, si deseamos
analizar el ambiente, lo podemos dividir en los siguientes factores:
a) Econmico
b) Social
c) Tecnolgico
d) Fsico

Otra divisin podra ser en funcin de las relaciones o influencias sobre las actividades de la
compaa:
a) Industria competitiva
b) Facilidades gubernamentales
c) Medios de comunicacin
d) Cercanas de mercados
e) Fuentes de abastecimientos
f) Desarrollo tecnolgico, etctera

Vamos a utilizar los indicadores descritos en este trabajo como factores de anlisis:
a) Desarrollo tecnolgico
b) Desarrollo econmico
c) Tendencias econmicas
d) Correlacin con la competencia

2. Se elabora una escala que representa el grado de satisfaccin de cada factor, desde cero
para la carencia total del mismo, hasta 1.00 para la completa satisfaccin:
a) Aceptable, 1.00
b) Limitado, 0.50
c) No aceptable, 0.25
d) Inexistente, 0

O bien, otra escala ms amplia:
a) Extraordinario, 1.00
b) Bueno, 0.80
c) Regular, 0.60
d) Malo, 0.40
e) Psimo, 0.20
f) Inexistente, 0

3. Se evala el factor componente, examinando la tendencia, direccin, exactitud y precisin
del indicador, para darle un grado de satisfaccin y se seala con una cruz la columna que
corresponde en la escala.

16
a b c
Desarrollo tecnolgico X
Desarrollo econmico X
Tendencias econmicas X
Correlacin con la competencia X

En este caso, como vamos a utilizar nicamente los indicadores con los que trabajamos, no
se necesitar la columna para el grado (d), que significa inexistente.

4. Cuando el factor analizado tiene limitacin, o sea, cuando se marca la columna (b) o (c),
buscaremos en qu funcin se encuentra la causa de dicha limitacin. Se utiliza una
columna ms (L) para anotar el nmero de este factor limitante:
1) Ambiente
2) Producto
3) Estructura financiera
4) Suministros
5) Fuerza de trabajo
6) Medio de produccin
7) Actividad productora
8) Mercadeo
9) Contabilidad y estadstica
10) Direccin

a b c L
Desarrollo tecnolgico X 10
Tendencias econmicas X
Correlacin con la competencia X 1

5. Se suma el nmero de anotaciones hechas en cada columna:
a b c L
2 1 1 2

6. Se calcula la eficiencia, multiplicando el nmero de anotaciones de cada una de las tres
primeras columnas por la ponderacin dada a las mismas. La suma de estas evaluaciones
se divide entre el nmero de indicadores analizados y el resultado es la eficiencia.

E = a + b(0.5) + c(0.25) = 2 + 1(0.5) + 1(0.25) = 0.69
n 4

Como la cifra est dada en tanto por uno, el resultado puede leerse como 69%.

7. La deficiencia es el complemento a la unidad, del valor de la eficiencia.

Deficiencia = 1 - 0.69 = 0.31
8. Se calcula el porcentaje de limitacin, dividiendo la unidad entre el nmero de anotaciones
que hay en la columna (L).

f = 1/L = 1/2 = 0.50

9. Se multiplica este porcentaje por la cantidad de anotaciones de una misma funcin, para
conocer el porcentaje de limitacin que proviene de cada departamento.

17
Funcin 1 = 0.50 X 1 = 0.50
Funcin 10 = 0.50 X 1 = 0.50

Antes de continuar con la metodologa, vamos a ilustrar con un ejemplo los nueve pasos
anteriores.

1. Ambiente
a b c L
Desarrollo tecnolgico X 10
Tendencia econmica X
Fuerza competitiva X 1
2 1 1 2

2. Producto
a b c L
Fuerza competitiva X 1
Rentabilidad del producto X
Calidad del producto X 1
Aceptacin del producto X 7
1 2 1 3
3. Estructura Financiera
a b c L
Capital de trabajo X
Cartera X 3
Cobranza X 3
Punto de equilibrio X 10
Poltica financiera X
Independencia financiera X
Liquidez de la estructura X
Autofinanciamiento X 3
Dependencia bancaria X
Movilidad del activo circulante X
Rentabilidad de las inversiones X 10
6 3 2 5
4. Suministros
a b c L
Nivel de los inventarios X 10
Inmovilidad de los inventarios X 10
Movilidad de los inventarios X 10
Importancia de suministros X 4
Rotacin de los materiales X 4
Rotacin de los crditos pasivos X 3
Plazo medio de los crditos pasivos X 3
0 3 4 7

18

5. Fuerza de trabajo
a b c L
H. H. trabajadas X 7
Salario medio X 3
Productividad del personal X 5
Puntualidad y asiduidad X 5
Seguridad del trabajo X
Proteccin de los obreros X
Proporcin de los salarios X 10
Importancia de los salarios X
Importancia de las prestaciones X
Rotacin de la mano de obra X 1
Horas de trabajo X 7
4 6 1 7
6. Medios de produccin
a b c L
Productividad de los medios X 10
Costo de mantenimiento X 3
Eficiencia del mantenimiento X
Intensidad de la inversin X 10
Rentabilidad de la inversin X 10
Grado de mecanizacin X
2 4 0 4
7. Actividad productora
a b c L
Estabilidad de los costos X
Mano de obra X 7
Tiempo productivo X 8
Costo de preparacin X 5
Costo de ociosidad o paro X
Nivel de los almacenes X 10
Entrega de suministros X
Gastos de fabricacin X 10
Grado de transformacin X
Grado de mecanizacin X
Capacidad produccin X 7
Utilizacin de los materiales X 7
Eficiencia de la inspeccin X
6 5 2 7

19

Clculo de la eficiencia, deficiencia y porcentaje de influencia limitante de cada funcin.
1. Ambiente
Eficiencia = 2 + 1(0.5) + 1(0.25) = 0.69 Deficiencia = 0.31
4

Limitante = = 0.50
Funcin 1 = 0.50 X 1 = 0.50
Funcin 10 = 0.50 X 1 = 0.50

2. Producto
4

Limitante = 1/3 = 0.33
Funcin 1 = 0.33 X 2 = 0.67
Funcin 7 = 0.33 X 1 = 0.33
8. Mercadeo
a b c L
Estabilidad del perfil de ventas X
Tendencia de las ventas X
Exactitud y precisin del
presupuesto
X
Rentabilidad de las ventas X
Ventas por vendedor X
Costo de la distribucin X 8
Costo del transporte X 1
Costo de la promocin X
Costo de la investigacin X
Aceptacin del producto X 1
7 3 0 3
9. Contabilidad y estadstica
a b c L
Oportunidad de la informacin X 9
Costo del servicio X 9
Carga del trabajo X 9
0 0 3 3
10. Direccin
a b c L
Direccin X
Velocidad X
Rentabilidad de las ventas X 10
Rentabilidad de la empresa X 10
Rentabilidad de las aportaciones X 10
Rentabilidad de la fuerza de trabajo X
Rentabilidad de la participacin pblica X
4 3 0 3

20
3. Estructura financiera
11

Funcin 3 = 0.20 X 3 = 0.60
Funcin 10 = 0.20 X 2 = 0.40

4. Suministros
7

Funcin 3 = 0.14 X 2 = 0.29
Funcin 4 = 0.14 X 2 = 0.29
Funcin 10 = 0.14 X 3 = 0.42

5. Fuerza de trabajo
11

Funcin 1 = 0.14 X 1 = 0.14
Funcin 3 = 0.14 X 1 = 0.14
Funcin 5 = 0.14 X 2 = 0.29
Funcin 7 = 0.14 X 2 = 0.29
Funcin 10 = 0.14 X 1 = 0.14

6. Medios de produccin
6

Limitante = = 0.25
Funcin 3 = 0.25 X 1 = 0.25
Funcin 10 = 0.25 X 3 = 0.75

7. Actividad productora
13

Funcin 5 = 0.14 X 1 = 0.14
Funcin 7 = 0.14 X 3 = 0.42
Funcin 8 = 0.14 X 1 = 0.14
Funcin 10 = 0.14 X 2 = 0.29

8. Mercadeo
10

Funcin 1 = 0.33 X 2 = 0.67
Funcin 8 = 0.33 X 1 = 0.33

21
9. Contabilidad
3

Funcin 9 = 0.33 X 3 = 1.00

10. Direccin
7

Limitante = 1/3 0 0.33
Funcin 10 = 0.33 X 3 = 1.00

10. Los resultados de esta evaluacin se anotan como los indican las tablas anexas.

FIGURA. GRFICA DE VALORES LIMITANTES

Conclusin:
Factor limitado mayor: (4) suministros
Factor limitante mayor: (10) direccin

Se puede concluir que esta empresa tiene un 63% de productividad o eficiencia y un
37% de deficiencia en su desarrollo, por lo que se debe actuar de inmediato para ofrecer
soluciones sobre el factor (10) direccin, determinando la causa de su ineficiencia.

11. La deficiencia de la empresa es el promedio de las deficiencias funcionales o
departamentales:

Deficiencia = E = 3.75/10 = 0.38
10
y la eficiencia de la empresa = 6.25/10 = 0.62

12. El porcentaje de influencia limitante en la empresa se obtiene dividiendo el total de
valores de cada columna entre la suma de estos totales.

Factor EFICIENCIA CAUSA
0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0.69 0.50 0.50
2 0.56 0.67 0.33
3 0.73 0.60 0.40
4 0.36 0.29 0.29 0.42
5 0.66 0.14 0.14 0.29 0.29 0.14
6 0.67 0.25 0.75
7 0.69 0.14 0.42 0.14 0.29
8 0.85 0.67 0.33
9 0.25 1.00
10 0.79 1.00
6.25 10.00 1.98 1.28 0.29 0.43 1.04 0.47 1.00 3.50
1.00 0.20 0.13 0.03 0.04 0.10 0.05 0.10 0.35

22
1.98 + 1.28 + 0.29 + 0.43 + 1.04 + 0.47 + 1.00 + 3.50 = 10.00

1.98/10.0 = 0.20
1.28/10.00 = 0.13, etctera.

Estas cantidades se anotan en el ltimo rengln de la grfica de valores limitantes.

13. Se calcula el porcentaje relativo de influencia limitante de cada factor dividiendo el
porcentaje de cada rengln entre la suma de cada columna. El resultado se anota en la
matriz de limitaciones unitarias:

0.50/1.98 = 0.25
0.67/1.98 = 0.34
0.14/1.98 = 0.07, etctera

FACTORES LIMITANTES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0.25 0.14
2 0.34 0.31
3 0.47 0.11
4 0.23 1.00 0.12
5 0.07 0.11 0.67 0.27 0.04
6 0.20 0.21
7 0.33 0.42 0.30 0.08
8 0.34 0.70
9 1.00
10 0.30

Funcin limitada Indicadores limitados por la funcin
direccin
Porcentaje de la
influencia
PRIMERA ETAPA:
10 3. Rentabilidad de las ventas
4. Rentabilidad de la empresa
5. Rentabilidad de las aportaciones 0.30
3 4. Punto de equilibrio
11. Rentabilidad de las inversiones 0.11
1 1. Desarrollo tecnolgico 0.14
Porcentaje por corregir en la etapa 0.55

SEGUNDA ETAPA:
5 7. Proporcin de los salarios 0.04
4 1. Nivel de los inventarios
2. Inmovilizacin de los inventarios
3. Movilidad de los inventarios 0.12
Porcentaje por corregir en la etapa 0.16

Antes de planear nuevos ajustes debe hacerse un nuevo diagnstico para observar si
los indicadores presentan cambios favorables. Si no hay cambio favorable o simplemente
no hay cambio en los indicadores, significa que las medidas que se estn tomando para
corregir la actividad son incorrectas y por tanto debe revisarse la reorganizacin.

23
14. Se dibuja la red de limitaciones y causas utilizando como punto de partida la
funcin ms limitante. En este caso es la funcin 10 con un total de 0.35 segn puede
observarse en la grfica de valores limitantes.

Cada funcin se representa con un crculo conteniendo en su interior el nmero
asignado.

Si est auto-limitada la funcin se dibuja un crculo doble y se marca en el exterior el
porcentaje de dicha limitacin.

0.30

Este ltimo valor se obtiene de la matriz de informacin. Se hace la conexin de las
funciones limitantes con las limitadas por medio de una lnea con flecha, anotando en la
punta el porcentaje de influencia.

0.14
0.30 0.25

Al terminar el dibujo de la red, pueden encontrarse dos casos:

a) Cadenas limitantes:
Una funcin limita a una segunda; sta, limita a una tercera y as sucesivamente.
Conviene sealar con lnea gruesa las conexiones que corresponden a la cadena ms
larga.

b) Crculos limitantes:
Es una cadena cerrada en donde la causa se convierte en efecto al pasar por una
serie de funciones. Debe marcarse con lnea gruesa.

0.15
2 0.14 3
0.11

1 0.13 4 0.21
0.08

En estos casos la accin correctiva se inicia en la funcin ms limitante. En la figura
anterior sera la funcin 4 con 0.21 de influencia en el crculo.

En el ejemplo que estamos desarrollando, la red de limitaciones y causas es la siguiente:

24
0.21
0.12 4 1.00 9 1.00
6
0.23 0.20

0.3 0.11 0.11 0.33 0.31 0.15
10 3 5 7 2 0.34
0.23 0.47 0.08
0.04 0.07 0.03

0.1 0.34
1 8
0.25 0.7

En la que podemos observar que no hay crculos limitantes, sino nicamente dos
cadenas grandes de cuatro funciones cada una.

15. Se hace el proyecto de correccin de limitantes, buscando en cada unin los
indicadores limitados por la causa original, en orden de aparicin en la cadena.

Si la reorganizacin resulta muy voluminosa, puede dividirse en etapas progresivas de
correccin.

Se elabora el proyecto de reorganizacin.

25

MEDIO AMBIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A B C D MA D PyP CyE F S MP P AP V
l. Qu se tom en cuenta para la
seleccin del proveedor (es)?

2. Cules son los requerimientos
especficos (cuantitativos y
cualitativos) de la mano de obra,
necesarios para la elaboracin de su
producto (s), y en qu medida los
satisface la calidad?

3. Qu dificultades se presentan
para distribuir el producto al mercado
de consumo?

4. De qu servicios pblicos
dispone (agua, telfono, electricidad,
combustible, polica, etc.) en la
cantidad suficiente para satisfacer
las necesidades de la empresa?

5. Qu apoyos oficiales del
gobierno lo llevaron a localizar su
empresa en este lugar?

6. A qu criterio obedeci la
localizacin de su empresa en esta
localidad?

7. Cmo afectan las condiciones
climatolgicas en la elaboracin de
sus productos?

8. Las vas de comunicacin y
transporte con que cuenta la
empresa son suficientes?

9. Qu importancia tiene para la
empresa la distancia a sus
mercados?

10. Cmo considera que es la
capacidad de compra de su
mercado?

26
DIRECCIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Cmo escribira el tipo de
organizacin de su empresa
(organigrama) para lograr los
objetivos de la misma?, fue sta
planeada? Los objetivos estn
definidos con precisin?

2. Qu polticas ha establecido la
empresa para estimular al personal?
.
3. Cmo se selecciona a las
personas a quienes se les delega
algn tipo de autoridad?

4. Cmo se han definido los lmites
de autoridad que tienen estas
personas?

5. Para qu periodos se elaboran
presupuestos de gastos y ventas?

6. De qu controles administrativos
dispone la empresa, que sirvan como
gua a la direccin?

7. De qu medios de comunicacin
dispone la direccin para transmitir
las rdenes a los subordinados y
recibir informacin?

8. Cmo considera que son sus
resultados desde el punto de vista
econmico con respecto a otras
empresas del mismo giro?
'
9. Conoce y utiliza los distintos
incentivos que ha creado el gobierno
para el desarrollo de su empresa?

10. Fomenta actividades deportivas
entre sus trabajadores?

27
PRODUCTOS Y PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Cmo se determinan las
caractersticas de diseo del
producto (s) y para implantar estas
caractersticas, a qu departamentos
se consulta?

2. Los materiales utilizados en la
elaboracin de su producto (s)
responde a: calidad, precio,
disponibilidad, otros?

3. La descripcin del producto (s)
final contiene: tamao, materiales
utilizados, tolerancias, color, otros?

4. En el proceso existen cuellos de
botella? y si as es, en dnde?

5. Qu porcentaje de la capacidad
instalada actual es aprovechada?

6. Qu equipo o maquinaria es el
limitante de los volmenes de
produccin?

7. Los procesos empleados en la
elaboracin del producto (s) final son
los ms adecuados? Por qu?

8. Se ha realizado algn estudio
para conocer si el material de
desecho puede ser ocupado para la
elaboracin de otros productos?

9. Con qu finalidad se analizan los
productos de la competencia?

10. Qu tipo de distribucin de
equipo y maquinaria utiliza? Punto
fijo, proceso, lnea, mixta. Por qu?

28
CONTABILIDAD Y ESTADSTICA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Le llevan sus registros contables
interna o externamente?

2. Con qu frecuencia elabora
estados financieros?

3. Cules estados financieros
elabora?

4. Qu usos le da a los estados
financieros?

5. Qu sistema de contabilidad
general y de costos utiliza?

6. Le audita algn despacho sus
estudios financieros, con qu
periodicidad?

7. Se elaboran grficas que le
muestren las tendencias de las
ventas y los costos, qu uso les da?

8. Elabora registros que le permitan
conocer de inmediato el valor de los
diferentes inventarios?

9. Existen formas adecuadas para
el registro de los tiempos, materiales
y otros gastos que intervienen en el
costo?

10. El sistema contable permite a la
direccin conocer sus necesidades
financieras?

29
FINANCIAMIENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A B C D MA D PyP CyE F S MF P AP V
1. Existe alguna persona encargada
de los estudios de financiamiento de
la empresa?

2. Con qu frecuencia se analizan
las variaciones del presupuesto de
compras, as como el de gastos?

3. Cmo ha determinado si el capital
contable de la empresa es el
adecuado?

4. Hasta qu punto puede ser
afectada la empresa en caso de no
conseguir los crditos requeridos?

5. Los crditos que consiguen son
suficientes para cubrir sus
necesidades?

6. Los crditos obtenidos han sido
invertidos conforme a un programa
determinado?

7. Dispone el jefe de la empresa de
pronsticos mensuales de cada
departamento que le permitan prever
oportunamente su situacin
financiera?

8. Cuando se hace alguna expansin,
se analizan las necesidades de
financiamiento y las distintas fuentes?

9. La persona encargada de otorgar
crditos a los clientes dispone de la
suficiente informacin para llevar a
cabo su labor?

10. Cmo se considera que es la
situacin financiera de su empresa en
relacin a otras de su misma
actividad?

30
SUMINISTROS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Cules son los objetivos del
Departamento de Compras?

2. Qu tipo de presupuestos se
realizan para satisfacer la produccin
esperada?

3. Qu ventajas ofrece su (s)
proveedor con respecto a los dems?

4. Qu usos le da a los registros
actualizados del proveedor (es) por
artculo?

5. En el control de calidad de los
materiales comprados, qu
anomalas detecta?

6. Qu tipo de control de inventarios
lleva?

7. Cmo ha calculado el volumen
de compra ptima por materia prima?

8. Cmo se clasifican los materiales
en el almacn para que su
localizacin sea rpida?

9. Cmo se controlan las entradas y
salidas de material en el almacn?

10. Se presentan agotamientos de
materias primas, con qu frecuencia?

31
MEDIOS DE PRODUCCIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Existe algn departamento
encargado del mantenimiento y
reposicin de equipo, opera ste
satisfactoriamente?

2. Se realizan estudios sobre la
adquisicin y reparacin de edificios
y terrenos de acuerdo a las
necesidades de produccin?

3. Se han hecho estudios para
determinar el flujo de materiales
durante el proceso, as como las
demoras, distancias recorridas,
lugares de almacenamiento, etc.?

4. Se ha realizado algn estudio
para saber si el equipo para manejo
de materiales es el adecuado?

5. El edificio que ocupa es el
adecuado para su actividad?

6. Se han realizado estudios
econmicos para la reposicin y
adaptacin del equipo?

7. Existe el equipo adecuado
frecuentemente para la produccin?

8. El monto de la inversin para la
adquisicin del equipo fue resultado
de algn estudio de rentabilidad?

9. Con qu periodicidad se realizan
las inspecciones a la maquinaria y
equipo?

10. Existen registros actualizados
del equipo existente, la antigedad,
depreciacin, costos de reparacin,
etc.?

32
PERSONAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Cules son los objetivos de la
funcin de personal?

2. Se han efectuado estudios para
determinar las necesidades de
motivacin para el personal?

3. Hacen estudios para conocer el
nmero de supervisores que se
requieren?

4. Cmo son los sueldos en
relacin con la competencia?

5. Qu sistema se emplea para la
evaluacin de puestos que sirva para
determinar los salarios?

6. Se elaboran programas de
adiestramiento del personal para
desarrollar sus habilidades y
aptitudes?

7. Qu programas de seguridad
industrial se han desarrollado en la
empresa?

8. Cmo selecciona y contrata al
nuevo personal?

9. Se lleva un control del
ausentismo del personal y las causas
que lo originan?

10. En qu forma se describe el
trabajo que debe realizar cada uno
de los trabajadores?
Verbal ( ), escrita ( ), otra ( )

33
ACTIVIDAD PRODUCTORA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
l. Ha elaborado un programa de
produccin?

2. Se conoce la capacidad de
produccin de cada equipo y se
utilizan estos datos para conocer la
capacidad total de la planta?

3-Existe algn responsable de la
planeacin y control de la
produccin?

4. Qu se toma como base para
asignar la carga de trabajo a los
trabajadores?

5. Se dispone de algn registro que
indique el tiempo que tarda un
trabajador en efectuar su trabajo?

6. Lleva controles de la produccin?

7. Existe algn departamento
encargado del control de calidad, y
qu secciones cubre?

8. Cul es el promedio de rechazos
por cantidad producida debido a la
mala calidad del producto?

9. Cmo se realiza el presupuesto
de produccin?

10. Qu tipo de sistemas o
procedimientos y en que forma se
emplean para el control de
produccin?

34
MERCADEO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Tiene algn departamento que
estudie las capacidades y tendencias
del mercadeo que abastece la
empresa?

2. Se ha pensado en la posibilidad de
aprovechar el mercado de otros
estados y aun del extranjero?

3. Se estudia la rotacin del cliente,
es decir el nmero de clientes que se
pierden por ao y los que los
reemplazan?

4. El nmero de clientes va en
aumento?

5. Se conocen las caractersticas
econmicas de cada cliente, as como
su capacidad de compra?

6. Existe alguna persona encargada
de capacitar a los vendedores?

7. Cules son las caractersticas de
los productos que hacen que la
clientela los prefiera?

8. Qu tipo (s) de publicidad emplea?
Radio, televisin, peridico, revistas,
folletos, seccin amarilla, otros.

9. Los precios de venta de los
artculos con respecto a otros similares
de la competencia, son mayores o
menores?

10. Realizan estudios para el
lanzamiento de nuevos productos?

ANLISIS FACTORIAL DE PRODUCCIN

El anlisis factorial es una metodologa de investigacin industrial que constituye un
enfoque ideal para la introduccin a los estudios de los fenmenos econmicos y anlisis
de productividad, til en los problemas de diagnstico, en el desarrollo de nuevos
proyectos en la industria y en la cuantificacin de algunas actividades.

A los factores de operacin en los que se basa el anlisis factorial que influyen de
alguna manera en la operacin de una empresa corresponde una tarea o funcin
especfica, que es asignada a un miembro del cuerpo directivo. El director de una
empresa necesita informacin oportuna y seleccionada que le permita conocer con una
sola mirada, si algn departamento est funcionando correctamente o no.

35
Las actividades y funciones que corresponden a los encargados de cada uno de los
factores de operacin son los siguientes:

1.- Medio ambiente.

Los encargados de este factor informarn oportunamente a la empresa de los cambios
que ocurren en las condiciones externas para su orientacin y asimismo, informar al
exterior sobre las actividades de la empresa.

Esta informacin debe contener bsicamente:

a) Desarrollo tecnolgico
Se encargar de recopilar la informacin relativa a las novedades de carcter tcnico
y cientfico que se refieran a los productos, servicios, procesos, normas o prcticas
administrativas relacionadas con la empresa. Esta informacin puede hacerse en una
carpeta que contenga recortes de peridicos, revistas especializadas y otras fuentes de
informacin. Es de utilidad solicitar por escrito los comentarios de los ejecutivos que se
relacionan con el contenido de dicha informacin, tales cono el Jefe de Produccin, Jefe
de Diseo o el Gerente de Ventas.

b) Desarrollo econmico
En la misma forma que el indicador anterior, se puede hacer un expediente con todos
los comentarios en informes de carcter econmico que puedan estar relacionados con la
empresa.

Deben agregarse estudios de correlacin y comentarios hechos por economistas o
personas especializadas en esta materia.

c) Tendencias econmicas externas
Existe informacin disponible de ciertas tendencias econmicas que nos pueden servir
para hacer comparaciones con respecto a la evolucin de la empresa y para conocer
cmo nos afectan o nos pueden afectar en el futuro. Las influencias del ambiente pueden
ser locales, nacionales o internacionales, pero todos ellos pueden medirse mediante una
grfica de correlacin o aplicando una frmula.

El indicador de correlacin en una grfica que mide la relacin entre la causa y el
efecto, teniendo en cuenta que la causa siempre ser el ambiente; y el efecto, las
variaciones que tendremos en nuestras actividades, principalmente en los ingresos o
ventas.

2.- Poltica y Direccin (administracin general)

Tiene por misin fijar a la empresa objetivos razonables, y proveerla de los medios
necesarios para alcanzarlos.

En la direccin ya se estn tomando decisiones de ajuste para corregir tendencias que
se separan del objetivo, pero, cmo est funcionando esta direccin?

Se necesita contar tambin con indicadores que den a conocer si la actuacin del
director es correcta o no.

36
Dos son los indicadores bsicos de este departamento: la direccin o rumbo y la
velocidad de trabajo o rendimiento.

a) Direccin de la empresa
El director debe buscar un equilibrio al conducir a su empresa. Si trata de conseguir
una gran productividad debe hacer grandes inversiones y por tanto la liquidez de la misma
se resiste y no habr dinero para pagar a los acreedores. En cambio, si mantiene alta la
liquidez, para tener altos los crditos, la productividad de la empresa disminuye.

Para ayudar a la habilidad del administrador, gerente o director a mantener este
equilibrio, se sugiere la siguiente frmula:

Direccin = Liquidez
Productividad
donde:

Liquidez = Capital de trabajo
Activo circulante

Productividad = Utilidad neta %
Activo total

b) Velocidad de trabajo.
Representa el porcentaje o proporcin en que se mueve el dinero y los productos
dentro de un perodo determinado.

Velocidad = Ventas netas
Activo circulante

Adems de los dos indicadores anteriores, se estudiar la rentabilidad de las
inversiones hechas en la empresa.

c) Rentabilidad de las ventas = Utilidad neta
Ventas netas

d) Rentabilidad de la empresa = Utilidad neta
Capital social

e) Rentabilidad de la fuerza de trabajo = Utilidad neta
Nmina, participaciones y prestaciones a los
empleados y obreros.

f) Rentabilidad de la participacin pblica = Utilidad neta
Impuestos al capital y al trabajo

3.- Productos y Procesos.
Su actividad ser la de seleccionar para su produccin, los artculos que al mismo
tiempo que presten servicios a los consumidores, rindan beneficios a la empresa, y
determinar los procesos adecuados de produccin.

37
Los principales indicadores de este factor son:

a) Competencia
Se sugiere tener una carpeta con informacin de las mejoras, usos, aditamentos,
volmenes de ventas, aceptacin, cambios, etc., de los productos, procesos o servicios
competitivos, para obtener nuestro porcentaje de mercado.

Debe completarse con comentarios sobre las ventajas y las desventajas de estos
mismos productos, proporcionados por la gerencia de ventas, vendedores, distribuidores
y, si es posible, de nuestros propios clientes.

Agrguense conclusiones y sugerencias para mejorar nuestros propios productos.

b) Rentabilidad del producto
Con objeto de mantener fijas las unidades de medida, el estudio de rentabilidad del
producto se har mediante la tcnica de anlisis marginal o de conteo directo. Esta
tcnica consiste en considerar como costo del producto slo el que sea directamente
proporcional tanto a la fabricacin como a la distribucin, evitando los gastos de
fabricacin llamados tambin gastos indirectos. La rentabilidad del producto es el
porcentaje de utilidad o margen sobre el precio de venta. Se expresa en tanto por uno.

De esta cantidad de margen se toma lo necesario para cubrir los gastos fijos de
fabricacin, distribucin y administracin, o sea los gastos de estructura, y la diferencia
representa la utilidad neta de la empresa.

c) Control de Calidad
El control de calidad se puede llevar por variables o por atributos. El primero se refiere
a los productos medibles y el segundo a los que deben llenar determinadas
caractersticas que, al carecer de ellas, se convierten en defectuosos.

Las principales grficas para estos dos grupos son: la grfica de medida y rangos, y la
grfica por fabricacin defectuosa.

d) Indicador de rechazos
Todo gerente y administrador sabe la importancia de controlar el rechazo de sus
productos por los clientes. Se necesita evitar al motivo que producen las devoluciones de
ventas ya efectuadas. Para esta situacin contamos con un indicador de rechazos que
nos seala la tendencia de los mismos y que nos permite tomar mejores decisiones.

En este estudio lo que nos interesa es conocer el movimiento o tendencia del punto de
equilibrio el cual llevamos en forma anual, semestral o mensual a la grfica respectiva.

e) Poltica financiera
Desconocer la proporcin general del activo y del pasivo de la empresa. No se puede
dar una estructura tipo, por lo que cada institucin debe buscar la que le sea ms
adecuada a sus caractersticas.

Obligaciones a corto plazo
Obligaciones a largo plazo
Activo circulante
Activo fijo

38
f) Independencia financiera
Con este indicador se estudia el grado de independencia que se tiene con respecto al
financiamiento de las operaciones de la empresa.

I = Capital contable %
Activo total

4.- Financiamiento.

La persona encargada de este factor tendr que proveer de los recursos monetarios
adecuados por su cuanta y origen, para efectuar las inversiones necesarias, as como
para desarrollar las operaciones de la empresa.

Los indicadores de este aspecto nos darn por tanto el equilibrio que debe haber en
las finanzas de la empresa, representado por la disponibilidad de dinero y la oportunidad
de nuestros pagos a los acreedores.

a) Indicador del Capital de Trabajo
Este representa el porcentaje de los bienes circulantes no comprometidos con
respecto al activo circulante.

Al restar el pasivo a corto plazo al activo circulante (para produccin es igual al capital
de trabajo), quedan los valores libres de compromiso, o sea el capital de trabajo.
Conviene presentar el conjunto de valores liberados a base de porcentajes, en orden de
realizacin, en un estado de capital de trabajo. El indicador lo obtenemos como sigue:

I = Capital de trabajo %
Activo circulante

La poltica financiera puede ser la de maximizar el capital de trabajo o bien la de
mantenerlo en un nivel adecuado. La inspeccin continua a este indicador de capital de
trabajo ayuda a mantener el equilibrio de las cuentas por pagar.

b) Indicador de cartera
Conviene tener un indicador que muestre mensualmente la tendencia de las cifras que
representan las cuentas no cobradas por antigedad de saldos vencidos, as como el
nmero de clientes que se encuentran retrasados en sus pagos.

c) Indicador de cobranzas
Este indicador nos muestra el porcentaje de eficiencia del departamento de cobranzas
y se calcula con el porcentaje que representa la cantidad cobrada mensualmente con
respecto a la facturacin. Antigedad de saldos.

d) Indicador del punto de equilibrio.
Da a conocer el porcentaje de las ventas que se requieren para cubrir los gastos fijos
o de estructura de la empresa.

I = Punto de equilibrio
Ventas totales

Pe = Gastos fijos = E Pe = punto de equilibrio
*Margen en porcentaje Hp *Margen =Ventas - Costo de Ventas

39

e) Grado de autofinanciamiento
Muestra el porcentaje de las utilidades reinvertidas en la empresa con base al capital
social.

Autofinanciamiento = Reservas de capital
Capital social

Debe buscarse el ascenso en la tendencia, ya que se trata de una grfica de
maximizacin.

f) Dependencia bancaria
Es conveniente conocer el grado de dependencia que se tiene con los bancos para
mantener el equilibrio durante el crecimiento natural de la empresa.

Dependencia bancaria = Crditos bancarios
Activo total

Esta es una grfica de estabilizacin.

g) Movilidad del activo circulante
Seala la proporcin de los bienes de operacin con base en la inversin total.

Movilidad = Activo circulante
Activo total

Tambin es una grfica de estabilizacin.

h) Estabilidad de las inversiones
Puede hacerse una comparacin de la rentabilidad del activo total, del capital contable
o inversiones de la empresa, y del capital social o inversin de los socios. En virtud de
que se trata de utilidades, la grfica es maximizacin.

5.- Medios de produccin.

Las personas encargadas de este factor debern tener conocimiento de
maquinaria y equipo de la rama sobre la que se est trabajando y, adems, conocer sobre
terrenos, edificios e instalaciones para poder dotar a la empresa y sta efecte sus
operaciones eficientemente.

Desde el punto de vista de manejo de la empresa, existen tres divisiones:
I Personal
II Bienes
III Servicios

Los siguientes indicadores mantienen al tanto de lo que suceda con las inversiones:

a) Productividad de los medios de produccin
Seala la cantidad de produccin lograda por cada hora-mquina.

Productividad = Produccin (unidades)
Horas-mquina

40
b) Mantenimiento
Indica el costo de mantenimiento por cada peso gastado en la produccin, en un
perodo determinado.

Mantenimiento = Costo de mantenimiento
Costo de produccin

c) Estado del activo fijo
Este indicador debe compararse con el resultado de ejercicios anteriores. Seala la
cantidad gastada en mantenimiento y reparacin por cada peso en activo fijo.

Estado del activo fijo = Costo de reparacin y mantenimiento
Activo fijo

d) Intensidad de la inversin
Representa la cantidad invertida en la estructura general por cada peso invertido en la
empresa.
Intensidad = Activo fijo
Activo total

e) Grado de mecanizacin
Muestra los pasos que da la empresa hacia la automatizacin y la velocidad con que
lo logra.
Mecanizacin = Maquinaria y equipo
Activo total

6.- Fuerza de trabajo.

El personal encargado de este punto seleccionar y adiestrar personal idneo y
lo organizar tratando de alcanzar la ptima productividad en el desempeo de sus
labores.

La fuerza de trabajo o personal de la empresa es uno de los puntos clave para lograr
la mxima productividad en la compaa.

Debemos concentrar la atencin en los indicadores que nos muestran no slo la
cantidad de trabajo y ociosidad, sino el grado de satisfaccin que tienen los empleados al
desempear sus actividades.

a) Indicador de las horas-hombre trabajadas
Da a conocer los cambios en la fuerza de trabajo ocupada. Se usa cuando hay
grandes variaciones en la capacidad de horas-hombre instalada con el tiempo efectivo de
trabajo.
b) Salario medio
Salario medio = Salario pagado
horas-hombre trabajadas

c) ndices de productividad
La productividad es la proporcin dinmica de la produccin y sus insumos o
componentes.

41
Productividad = Produccin
Insumo

Tambin la productividad la podemos medir observando el desarrollo de la proporcin, lo
logrado y lo programado.
Productividad = Logrado
Programado

Productividad = Realizado
Presupuestado

Otra de las formas es la que mide la produccin lograda con las horas-hombre trabajadas.

Productividad = Produccin

d) Ausentismo
Este indicador seala adems del porcentaje de horas ausentes, el grado de
inconformidad que tienen los trabajadores con las polticas internas de la empresa.

Ausentismo = horas-hombre ausentes

e) ndice de frecuencias de accidentes
Muestra la frecuencia con que se presentan los accidentes en relacin al tiempo
trabajado.

Frecuencia de accidentes = Nm. de accidentes con incapacidad x 1000,000

f) Rotacin de mano de obra = nmero de trabajadores separados
nmero promedio de trabajadores

g) Ventas por trabajador = ventas totales
nmero de trabajadores
Existen ms indicadores que se pueden elaborar dependiendo de las necesidades.

7.- Suministros.

Esta persona se encargar de que la empresa tenga un suministro continuo de
materiales y servicios de calidad a precios convenientes.

La existencia de materia prima, productos en proceso y productos terminados en los
almacenes respectivos, se justifica por la necesidad de tener una proteccin adecuada
para la produccin o distribucin. Pero no es conveniente tampoco tener grandes
cantidades de materias primas o producto terminado por los riesgos que se corren:
prdidas, robos, incendios, obsolescencia, etc.

Debe hacerse un estudio tcnico y econmico para determinar el punto de equilibrio
de los riesgos que supone la existencia en los almacenes.

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a) Movilidad de los inventarios
Presenta la tendencia del nivel de los inventarios con base en la inversin propia, o
sea el capital contable.

Movilidad de los inventarios = Inventarios
Capital contable

b) Importancia de los suministros = Costos de la materia prima y materiales
Costos de fabricacin

c) Rotacin de los materiales = Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima en el mes

d) Entrega de suministros

Entrega = Das de entrega de proveedores
Das de produccin

8.- Actividad productora.

Organizar y efectuar las operaciones de produccin en forma eficiente y
econmica. Algunos de los indicadores pueden ser:

a) Utilizacin de la capacidad productora
Puede medirse mediante cualquiera de los siguientes indicadores:

I Cantidad fsica de artculos (Produccin)
Capacidad instalada en la empresa (Produccin en un intervalo de tiempo)

II Tiempo real de trabajo
Tiempo ptimo de trabajo

b) Utilizacin de los materiales = Desechos y desperdicios
(porcentaje de merma) Materia prima

Debe buscar una tendencia a la minimizacin.

9.- Mercadeo.

Se encargar de adoptar las medidas que garanticen el flujo continuo de los
productos al mercado y que proporcionen el ptimo beneficio tanto a la empresa como a
los consumidores.

Los indicadores para ver el perfil de la empresa con este factor son:

a) Tendencia
Se grfica la tendencia de las ventas y se calcula matemticamente de acuerdo a la
frmula:
y = a x + b

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b) Rentabilidad de las Ventas = 1 - Gastos fijos
Ventas-Gastos Variables

c) Influencia de la distribucin = Gastos de ventas y distribucin
Costo de lo vendido

d) Influencia de la ubicacin = Gastos de transporte y acarreo
Costo de lo vendido

e) Influencia de la propaganda = Gastos de propaganda y promocin
Ventas netas

f) Proporcin de devoluciones = Valor de la mercanca de vuelta
Ventas netas

10. Contabilidad y Estadstica.

Deber establecer y tener en funcionamiento una organizacin para la recopilacin de
datos, particularmente financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la
empresa de los aspectos econmicos de sus operaciones en forma oportuna, fcil de
analizar y a bajo costo. Las funciones mal desempeadas dan lugar a que, incluso las
colaboraciones ms perfectas, sean ineficaces. Al analizar detalladamente las
operaciones de una empresa se descubre por regla general, que una falla en el
desempeo de una o de varias de estas funciones origina la ineficacia de toda la
empresa.

Esto pone en relieve que todas las funciones de una empresa deben ser cumplidas de
tal modo y en tal grado, que contribuyan con su parte adecuada y especfica a la tarea
comn. Las funciones defieren en importancia o peso de acuerdo con su relativa
contribucin al total. El director debe escoger los factores que sean necesarios a su
empresa y tambin puede idear nuevos indicadores si es que necesita alguna informacin
especial.

Los indicadores de los factores han sido diseados para recibir informacin al final de
cada perodo, acumularse en forma estadstica a la de perodos anteriores y presentar la
tendencia respectiva. Una informacin esttica no servir para tomar medidas correctivas
ni sera fcil su interpretacin administrativa.

Los indicadores no dicen el por qu est mal el funcionamiento de una actividad o
trabajo, sino slo sealan la anomala y, cuando sta se presenta, el Gerente de
Administracin y Finanzas debe pedir mayor informacin o hacer personalmente una
investigacin minuciosa para determinar las causas de la irregularidad.

Tomando en consideracin la inflacin podemos resumir que:

1.- Medio ambiente.
Al verse afectadas las influencias externas como son los aspectos econmicos y los
sociales por el alza de precios, por la especulacin y acaparamiento de la mercanca, por
efecto de la inflacin se alterar gradualmente este factor y no ser lo mismo si
consideramos esta alteracin en la Economa.

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2.- Poltica y direccin.
Ser afectada grandemente ya que las polticas sern de menor duracin y la
planeacin ser a corto plazo por las variaciones que existen en la Economa externa que
venda a efectos indudablemente a la economa interna de una empresa.

3.- Productos y Procesos.
Se ver afectada por la inflacin ya que se tender en este momento ms que nunca a
mejorar el diseo, la calidad y la productividad para poder seguir siendo competitivos en la
rama donde se est desarrollando.

Los productos no bsicos se vern afectados en cuanto a la disminucin en la
demanda, por el alza de los precios en los artculos bsicos. Ya que la demanda del
mercado est en la funcin del precio, y esta relacin ser inversa, es decir que a mayor
precio, menor ser la cantidad demandada.

4.- Financiamiento.
El financiamiento se ver afectado ya que si las perspectivas a largo plazo son de una
elevacin del nivel de precios, el incentivo para el ahorro puede verse seriamente
debilitado. Las tasas de inters se elevarn drsticamente, debido a un descenso de
ahorro real y a la expectativa de elevacin de los precios, entonces la inversin y el
crecimiento se demorar.

5.- Medios de produccin.
No podemos ignorar el factor inflacin al hacer un anlisis o evaluacin de estos
medios, ya que al igual que los productos se vern afectados, porque los individuos
tienden a convertirse en este momento, en especuladores o a aumentar su propensin al
consumo y entonces el crecimiento econmico se ver seriamente reprimido.

6.- Fuerza de trabajo.
Este aspecto es uno de los ms afectados por la inflacin. En muchas industrias la
escala de salarios se basa en el costo de la vida. En caso de que ste se eleve, los
salarios aumentan automticamente. Esto induce a su vez a los empresarios a elevar los
precios.

Como consecuencia de esto, se eleva el costo de las cosas que adquieren los
agricultores, el ndice de paridad y los precios agrcolas se elevan, de forma que el costo
de la vida se eleva de nuevo y los salarios deben elevarse otra vez.

Un aumento muy divulgado de salarios y precios de las grandes industrias puede
sugerir posteriores elevaciones en otros sectores.

Es por ello que la cada del empleo es debida a la presin monopolista sobre los
precios y los salarios.

7.- Suministros.
Los consumidores e inversionistas el ver la tendencia de la inflacin se anticipan a
posteriores elevaciones de precios e intensifican su demanda de bienes y servicios. Ya
que los aumentos de precios resultantes provocan un estado de participacin para
cambiar monedas por mercancas, aceleran asimismo su ritmo para la acumulacin de
stocks, y su programa de inversin de capital para anticiparse a la esperada elevacin del
costo de los materiales y mquinas.

45
8.- Actividad productora.
La inflacin perjudica a la produccin ya que sustituye la industria y la austeridad por
el atesoramiento y la especulacin y, si tambin han sido afectados los suministros y la
fuerza de trabajo que son parte de la actividad productora, estara de ms contradecir que
no se ve afectada.

9.- Mercadeo.
En el momento en que existe un grado muy alto de inflacin ya no se puede garantizar
un flujo continuo de productos, a no ser que se trate de un producto de primera
necesidad, en caso contrario, quizs no se justifiquen los altos costos de distribucin, de
propaganda, publicidad, etc.

10.- Contabilidad y Estadstica.
Se vern afectadas por la inflacin si no estn debidamente informados y sus tcnicos
no son los ms actualizados.

El resultado final de todas estas anomalas causadas por la inflacin traen consigo el
enfrentamiento de la sociedad contra s misma, y las instituciones polticas se someten a
una intolerable tensin.

BIBLIOGRAFA

AGUSTN MONTAO G.
Diagnstico industrial
Editorial Trillas, 1978. Mxico

ALFRED W. KLEIN y NATHAN GRABINSKY
El anlisis factorial
Banco de Mxico, S.A.
Investigaciones Industriales
Sexta edicin, 1976

RUBN MJICA VLEZ
La inflacin: aspectos ideolgicos y polticos
Editorial Fondo de Cultura Econmica, 1976.

ESTUDIO DE MTODOS

Conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos, origina
incrementos en la productividad, partiendo de las premisas que en todo proceso siempre
se encuentran mejores posibilidades de solucin.

Simplificacin del trabajo
Antes de que existieran las grandes empresas como las de ahora, la produccin era
escasa y no cubra las necesidades de un nmero de consumidores cada da ms
grandes. Con el tiempo la invencin de nuevos mtodos de produccin minimiz los
problemas y el nmero de centros productivos se extendi aumentando las fuentes de
trabajo.

En tanto los mtodos de produccin se mejoraban se hizo necesaria la mejora de los
mtodos administrativos. Por medio del estudio de movimientos se puede analizar
cualquier trabajo buscando la simplificacin del mismo.

La aplicacin de este mtodo es sencilla pero se debe tomar en cuenta que siempre
que se trate de simplificar cualquier operacin es necesario cambiar el mtodo de trabajo.

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Requisitos para simplificar el trabajo
1. Tener una mente abierta
2. Cuestionarse frecuentemente
3. Trabajar sobre las causas no sobre los efectos
4. Trabajar sobre los hechos no sobre las opiniones
5. Eliminar el miedo a la crtica
6. Vencer la resistencia al cambio

Se entiende por simplificacin del trabajo, un mtodo sistemtico para la aplicacin
organizada del sentido comn con el objeto de identificar y analizar los problemas del
trabajo, desarrollar mtodos ms fciles y mejores para hacer las cosas e instalar las
modificaciones resultantes.

Objetivos del estudio de mtodos
- Mejorar los procesos, procedimientos y disposicin de fbrica taller o lugar
- Economizar el esfuerzo humano
- Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo

Procedimientos del estudio del trabajo
Este mtodo consta de los siguientes pasos:
1. Seleccionar el trabajo
2. Registrar los detalles del mismo y analizar esos detalles
3. Desarrollar el nuevo mtodo para hacer el trabajo
4. Adiestrar a los operarios en el nuevo mtodo

Seleccionar el trabajo
La seleccin puede hacerse:
a) Desde el punto de vista humano. Los primeros trabajos cuyo mtodo debe mejorarse
son los de mayor riesgo de accidentes.
b) Desde el punto de vista econmico. En segundo lugar se debe dar preferencia a los
trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje sobre el costo del producto.

Se elegirn tambin los trabajos de gran repeticin, y dentro de los trabajos repetidos,
se deben preferir a los de larga duracin, los que ocupen mquinas de mayor valor o
manejadas por operarios mejor pagados.

Finalmente se seleccionarn los trabajos que sean cuellos de botella y retrasen el
resto de la produccin. Tambin los trabajos claves de cuya ejecucin dependen otros.

Registrar los detalles del trabajo
No hay que perder de vista que el registro de todos lo hechos y detalles del trabajo se
hace con el fin de analizarlos y no slo por obtener una historia o cuadro de cmo se
estn haciendo las cosas. Por lo tanto, el registro debe estar en forma tal que facilite el
anlisis; adems, como los trabajos que se pueden seleccionar en una industria son
procesos u operaciones, ya existen formas especiales diseadas segn el tipo de trabajo.

Para un adecuado registro se utilizan los diagramas de proceso de operaciones, los
de proceso de flujo de recorrido, los de hilos, los diagramas hombre-mquina y los
diagramas bimanuales.

47
Anlisis de los detalles
Las preguntas que deben hacerse para un adecuado anlisis de los detalles son las
siguientes:
- Por qu se hace cada detalle?
- Cundo debe hacerse el detalle?
- Quin debe hacer el detalle?
- Cmo se hace el detalle?

Adems de este criterio estrictamente analtico, el estudio del mtodo exige que esta
mentalidad investigue las causas y no los efectos, registre los hechos, no las opiniones y
tome en cuenta las razones, no las excusas.

Desarrollo de un nuevo mtodo para hacer el trabajo
Para desarrollar un mejor mtodo de ejecutar el trabajo, es necesario considerar las
respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones:

- Eliminar. Si las primeras preguntas por qu y para qu pudieron contestarse en forma
razonable, quiere decir que el detalle bajo anlisis no se justifica y debe ser analizado.
- Cambiar. Las respuestas a las preguntas cundo, dnde y quin puede lograr que se
cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo.
- Cambiar y reorganizar. Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de las
circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgir la necesidad
de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia ms lgica.
- Simplificar. Todos aquellos detalles que no hayan podido ser eliminados, posiblemente
puedan ser ejecutados en una forma ms fcil y rpida. La respuesta a la pregunta
cmo, llevar a simplificar la forma de ejecucin.

Aplicacin del nuevo mtodo.
Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad que la solucin es
prctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada se debe
hacer una revisin de la idea. Esta revisin deber incluir, como partes fundamentales,
todos los aspectos econmicos y de seguridad, as como otros factores: calidad del
producto, cantidad de fabricacin del producto, etc.

Si se logra el entendimiento y la cooperacin de la gente, disminuirn enormemente
las dificultades de implantacin y prcticamente se asegurar el xito. Recurdese que la
cooperacin no se puede exigir, se tiene que ganar.

SIMBOLOGA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS

OPERACIN

Decimos que hay operacin cuando se modifica intencionalmente las caractersticas
fsicas o qumicas, cuando se monta o desmonta con relacin a otro objetivo, cuando se
prepara para una operacin siguiente, cuando se completa o produce algo.

INSPECCIN

Decimos que hay inspeccin cuando un objeto es examinado para fines de
supervisin para comprobar cantidad o calidad de sus propiedades. La inspeccin no

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contribuye a la conversin del producto terminado. Sirve para comprobar si una actividad
ha sido terminada correctamente en lo que se refiere a cantidad o calidad.

TRANSPORTE

Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, salvo que sea
trasladado dentro de una operacin o inspeccin, usamos el smbolo de transporte
siempre que haya manipulacin del material o desplazamiento del operario.

DEMORA

Hay demora con relacin a un objeto cuando las condiciones no permiten la ejecucin
de la accin prevista siguiente, se le llama tambin almacenamiento temporal, abandono
momentneo o almacenamiento no registrado.

ALMACENAMIENTO

Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado
no autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y almacenamiento temporal
existe en que para sacar un artculo que est en almacenamiento se necesita un vale o
autorizacin que no existe en el temporal.

ACTIVIDAD COMBINADA

Cuando se desea expresar actividades ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo
operario, se combinan los smbolos de estas actividades.

ANLISIS DE MTODOS DE TRABAJO POR MEDIO DE DIAGRAMAS

En el estudio de mtodos es de gran utilidad el empleo de diversos diagramas, dado
que por medio de ellos podemos conocer caractersticas del proceso productivo. El
empleo de diagramas nos sirve para:

a) Saber cmo, con qu y en cunto tiempo se elabora un producto o serie de productos.
b) Comparar la eficiencia de varios mtodos en igualdad de condiciones.
c) Repartir la tarea dentro de grupos de trabajo.
d) Conocer el recorrido que siguen los materiales y operarios para un proceso o producto
dado.

Para la colaboracin de los diagramas es necesario que primero se observe
perfectamente el proceso y se tomen tantas notas como sea necesario, excepto cuando
se intente la elaboracin del diagrama de un mtodo propuesto, pues en este caso se
requiere primero una investigacin exhaustiva y posteriormente mucho trabajo de
gabinete.

49
Operaciones del proceso o cursograma sinptico
Esta es una actividad que debe contar con un grfico que nos permita observar de una
sola hojeada la totalidad del proceso.

El cursograma sinptico es la representacin grfica de la sucesin de todas las
operaciones e inspecciones de que consta el proceso, con indicaciones de los puntos de
entrada de los materiales.

Responde a la pregunta cmo se realiza? Se utilizan nicamente los smbolos de
operacin e inspeccin sin tomar en cuenta quin y dnde se ejecuta, suele indicarse
adjunto a cada smbolo el tiempo asignado para realizar esa actividad.

Se comienza con una lnea vertical a la derecha de la hoja para indicar las
operaciones e inspecciones del elemento principal, el tiempo de la actividad se ubica a la
izquierda de cada smbolo y en hoja aparte se da explicacin breve de la operacin o
inspeccin indicada, la mquina o herramienta utilizada. Es muy importante la forma de
numerar ya que nos va a indicar la forma de armado.

Cursograma analtico
En este diagrama se va sealando el curso que sigue el material, el operario o el
equipo; pero no simultneamente, diferenciando con precisin de qu actividad se trata
(operacin, inspeccin, transporte, almacenamiento o demora). Al final se contabiliza
cuntas ocasiones se lleva a cabo cada actividad, qu tiempo total se emplea y qu
distancia se recorre.

Diagrama de flujo (de recorrido)
Este diagrama consiste bsicamente en un plano a escala del lugar, conteniendo la
maquinaria y equipo en su lugar preciso, no se considera qu tipo de actividad se realice
en cada centro de trabajo, tan slo, el recorrido que sigue el material u operario. El
diagrama nos ayuda a conocer qu pasillos se congestionan o las distancias que se
recorren.

Este diagrama se realiza cuando se requiere completar la informacin del diagrama de
flujo y no es ms que la informacin de los smbolos conocidos para expresar las
actividades en los diferentes puntos de parada que indique el proceso, se requiere hacer
este diagrama en forma tridimensional.

Recomendaciones para la elaboracin de diagramas
1. Los detalles que figuren en el diagrama debern realizarse mediante la observacin
directa, slo cuando se trate de la elaboracin del mtodo propuesto se deber hacer
de memoria.
2. Los diagramas deben realizase con mucho detalle, pues deben tener el concepto con
toda precisin debido a que con stos se explicar a personas de diferentes niveles y
cualquier omisin puede causar una impresin desafortunada en cuanto al estudio de
mtodos.
3. Para que el estudio de movimientos sirva de referencia deber ser lo ms completo y
explcito posible.
4. Todos los diagramas deben llevar un encabezado el cual debe contener la siguiente
informacin:

50
- Fecha de observacin
- Fecha de realizacin Periodo de observacin
- Empresa
- Operario Quin lo realiz
- Observador
- Producto
- Mquina
- rea o departamento
- Observaciones (eventos ocurridos)
- Resumen

5. La elaboracin y lectura del diagrama es de derecha a izquierda y de arriba hacia
abajo, se recomienda dividirlo por componentes.

Tapa Tapn Repuesto Cuerpo

14 5 14 3 17 1

11 2

8 4

12 6

Resumen: cantidad de operaciones e inspecciones y un total de tiempo no completo ya
que no hay toma de tiempo de inspeccin.

Para aplicar un nuevo mtodo
1. Saber vender la idea.
2. El diagrama propuesto debe ser limpio, explcito, completo, evidente, contundente con
un espacio para aprobacin.
c) Debe contener costos de materiales, mano de obra, gastos generales.
d) Economas esperadas.
e) Aumentos de la produccin (porcentaje de aprovechamiento de la capacidad
instalada).
f) Reduccin de desperdicios.
g) Aumento de calidad.
h) Aumento de seguridad.
i) Necesidades de inversin.
4
6
3 1
2
5
6
3
6
7

51
j) Costo de implantacin del nuevo mtodo.
k) Acciones ejecutivas necesarias para implantar el nuevo mtodo.
l) Calendario de la implantacin (ruta crtica, diagrama de barras, diagrama de Gantt).

Recomendaciones al analista del trabajo
Antes de iniciar el estudio, el especialista deber explicar con mucho cuidado su
cometido al ingeniero encargado o al jefe del taller o al supervisor.
1. Nunca se darn instrucciones directamente a los trabajadores, siempre debe ser por
medio del supervisor, excepto cuando se trate del perfeccionamiento de mtodos y el
supervisor haya dicho que sigan nuestras instrucciones.
2. A los obreros que consulten con el analista cuestiones ajenas a la tcnica del estudio
debern remitirse al supervisor.
3. Nunca debern expresarse frente al obrero opiniones que puedan interpretarse como
crticas al supervisor.
4. Nunca se permitir que el supervisor u obrero nos utilice como juez en aspectos del
trabajo cotidiano.
5. Se solicitar el asesoramiento del supervisor para elegir los trabajos y obreros que se
estudiarn, as como para los asuntos tcnicos relacionados con el proceso de
fabricacin.
6. Al comienzo de cada estudio o investigacin el especialista deber ser presentado por
el supervisor a todo el personal involucrado, nunca deber presentarse por s mismo.

Ejercicio 1
Construccin del diagrama del proceso de la operacin para una manguera de hule.

La manguera est construida de un trozo de tubo de hule de 1.83 m de longitud; dos
casquillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. Estas piezas son las
que se ilustran en la figura 5.6.
La manguera se denomina con a, los casquillos con b, con c la bayoneta hecha de un
tubo de latn y con d y e dos piezas e inserciones hechas de una varilla de latn. Para el
montaje definitivo las piezas c y d se sueldan juntas y, con uno de los casquillos, se
montan en un extremo de la manguera. La pieza e y el segundo casquillo se colocan en el
otro extremo. El conjunto, una vez terminado, constituye una conexin flexible entre las
dos partes de un inhalador.
La bayoneta c es de tubo de latn y la primera operacin que se efecta para su
elaboracin es escoriar y cortar; para esta operacin se utiliz un tiempo de 0.0130 hrs.
La siguiente operacin es cortar y ranura utilizando un tiempo de 0.0044 hrs.; despus
sufre una inspeccin, para mandarse posteriormente a subensamblarse con la pieza d.
Esta insercin est compuesta de una varilla de latn y la operacin que se efecta en
ella es moldear, taladrar y tornear, utilizndose un tiempo de 0.0340 hrs. La siguiente
operacin es rebabear con un tiempo de 0.0010 hrs.; enseguida se inspecciona la pieza y
queda lista para el subensamble con la bayoneta. La operacin de subensamble se
denomina soldar tubo a insercin; ste lleva un tiempo de 0.019 hrs. La siguiente
operacin es niquelar el conjunto, haciendo esta operacin con obreros pagados por da.
Enseguida se inspecciona este subensamble para mandarse a ensamblar con la
manguera.
La insercin e es de varilla de latn y las operaciones que se necesitan para su
elaboracin son las siguientes taladrar, tornear y cortar, con un tiempo de 0.0470 hrs.,
fresar ranura en 0.0060 hrs., rebabear con un tiempo de 0.0060 hrs. Despus de estas
operaciones se inspecciona para mandar niquelar las piezas, ya niqueladas se
inspeccionan y quedan listas para su ensamble con la manguera.

52
La manguera a, est hecha de tubo de hule; primero se inspecciona para que no
tenga defectos, enseguida se corta el largo necesario utilizndose para esta operacin un
tiempo de 0.010 hrs. En un extremo de la manguera se monta la bayoneta previamente
soldada con la insercin, utilizando para este montaje uno de los casquillos comprados b
y pegamento; para esta operacin se utiliza un tiempo de 0.040 hrs.
Enseguida se monta en el otro extremo de la manguera la insercin con el
segundo casquillo y se fija con pegamento; esto lleva un tiempo de 0.040 hrs. Finalmente,
se inspecciona la manguera ya terminada, antes de enviarla a la bodega. Todas las
inspecciones se pagan por da.
Elabore el diagrama de proceso (cursograma sinptico y analtico).

Ejercicio 2
Anlisis del proceso de fabricacin

Una empresa fabricante de plumas atmicas emplea en su proceso de fabricacin el
mtodo que se describe a continuacin, para ensamblar todas sus partes, tapa, botn,
muela, tubo, cuerpo y resorte.
Para fabricar la tapa se emplea poliestireno pigmentado y la primera operacin es
moldear, el tiempo unitario es de 0.050 min; despus quitar rebaba y el tiempo unitario es
de 0.060 min. A todo este conjunto se denomina tapa, que se enva a subensamble a.
Para fabricar el botn se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una sola
operacin de moldeo. El tiempo unitario es de 0.040 min. Se enva a subensamble a.
Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una sola
operacin de moldeo, con un tiempo unitario de 0.040 min. La pieza terminada se enva a
subensamble a.
Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural. La primera operacin que se
realiza es extruir tubo; esto toma un tiempo unitario de 0.020 min. Despus se efecta la
operacin cortar a tamao emplendose un tiempo unitario de 0.005 min. La pieza se
enva a subensamble en donde se rene con los materiales de compra remache y tinta.
Estos materiales se introducen al tubo en la operacin remachar punto y llenar tinta a tubo
emplendose un tiempo unitario de .060 min. El conjunto se denomina subensamble tubo
y se enva a ensamble final.

53
El cuerpo se fabrica emplendose poliestireno pigmentado y la primera operacin es
moldear, emplendose un tiempo unitario de 0.050 min. La siguiente operacin es quitar
rebaba, un tiempo unitario de 0.040 min. La pieza terminada se enva a ensamble final.
La operacin del subensamble a es armar tapa, en donde se introducen a la tapa, el
botn y la muela. Esta operacin se efecta en 0.20 min.
La primera operacin del ensamble final se denomina ensamble pluma y en esta fase
se introducen al cuerpo el resorte y el tubo, para efectuar la operacin se emplean 0.020
min. Despus se coloca el suensamble a. Esta operacin se efecta en 0.20 min.
La siguiente operacin es efectuar prueba emplendose un tiempo unitario de 0.070
min. Se finaliza el proceso con la operacin de empacar en un tiempo unitario de 0.170
min. La pluma ya empacada se enva al almacn de producto terminado.
Elabrense los diagramas cursograma sinptico y analtico del proceso.

Ejercicio 3
Realizar el diagrama de proceso (cursograma analtico y sinptico), analizar el proceso y
comentar mejoras, comparar y enunciar las ventajas que ofrece un diagrama contra un
relato.

Una compaa fabricante de utensilios de cocinas ha notado una baja en la produccin
de uno de sus artculos, por lo que pidi al supervisor que pasara una descripcin
completa de la elaboracin de ese producto y los problemas que l nota; el gerente de
planta recibe la siguiente informacin.

Para elaborar una olla de aluminio (10516) se sigui el siguiente procedimiento:
Una persona que se encuentra en una mesa, toma discos de aluminio de una pila y los
coloca en la mesa donde tiene un depsito con aceite y una estopa, con la cual va
aceitando disco por disco y colocndolos en el otro extremo de la mesa hasta terminar
con los discos acercados; luego, la persona operadora de la mquina 218 toma una pila
de discos de los ya aceitados y regresa a su mquina caminando tres metros. Con los
discos que aguante, una vez estando en su mquina, toma y opera para el primer
embutido. El tiempo slo de embutido es de 6 segundos, saca la pieza de la mquina y la
coloca en la banda, la cual la transporta a 50 m hasta donde se encuentra la mquina 209
en donde se sella. Se le hace el vapor (es decir, hacer el soporte para que no se suma la
tapa) con un tiempo de operacin de 6 s, y se corta el sobrante, el cual es retirado
manualmente corriendo el riesgo de accidentarse; de ah la persona que opera la mquina
209 coloca en la banda el artculo, el cual recorre 15 m. hasta llegar a la mquina 315, en
donde una persona raya y acordona el artculo, ambas con una duracin de 8.5 s por
cabezal; el mismo operador tiene que alimentar dos cabezales. Como el tiempo es mayor
que el de la mquina anterior, se le van amontonando, por lo que tiene que bajar piezas al
suelo, pero adems, a veces le cuesta trabajo colocar la pieza en el cabezal, porque se
enchueca o viene muy justa, por lo que la persona se encuentra rodeada de artculos para
procesar, para pasar al siguiente paso se coloca el artculo en banda y es transportado a
las esmeriladoras que se encuentran a 3 m. El tiempo de esmerilado es de 24.3 s y se
hace manualmente, ah estn dos persona, por lo que a veces estn sin trabajar ambas,
estas mismas personas van colocando las piezas en banda ya esmeriladas para que
pasen a la siguiente operacin, la distancia es de 1.40 m. Al final de la banda se
encuentra un disco giratorio donde llegan todas la piezas de lnea y en donde se
encuentra una persona (o varias) seleccionando las piezas para la siguiente operacin,
colocndolas en estibas diferentes, dependiendo del proceso a seguir, las piezas ya
esmeriladas son colocadas en una caja hasta que sta se llena y las no esmeriladas las
coloca en otra caja, ya que a las personas de esmerilado, por distracciones en el trabajo,

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con frecuencia se les pasan las piezas sin esmerilar, las cuales son regresadas cuando ya
se cuenta con una cantidad considerable.

La primera caja ya llena se lleva al inicio de la banda de los pulidores, se coloca en
banda en donde avanzan de 20 a 25 m dependiendo qu pulidor no tenga trabajo, donde
se realiza el pulido exterior que tarda 15 seg. El operador coloca la pieza ya pulida en
banda para que avance de 2 a 7 m., dependiendo de dnde se hizo el pulido, y se realiza
el mateado del fondo, que tiene una duracin de 7 s; hay dos personas haciendo esta
operacin, las cuales colocan sobre la banda conforme se va mateando el fondo, para as
ser llevadas a ensamble, que inicia a los 8 m.

El ensamble se inicia remachando asas (3 s por asa) en ocasiones no cae el remache y el
operador tiene que desatorarlo, por lo que se le pasan algunos artculos y se le van hasta
el final. Los productos ya con asas son colocados en una rampa de 80 cm de largo por 40
cm de ancho que desemboca en la banda de lavado, en donde se encuentra una persona
colocndolos de forma que se desengrasen y no se golpeen ni se caigan, son
transportados a travs de esta banda lavadora por 25 m para desengrase. Al final de la
banda lavadora se encuentra otra persona colocando los artculos que salen en una
tarima y al mismo tiempo los inspecciona. Una vez llenada la tarima, los artculos son
transportados por montacargas a la lnea de ensamble de 40 m.

La ltima persona toma un artculo y una tapa, los etiqueta, los envuelve y los coloca
en otra tarima. Finalmente, una vez llena la tarima, es llevada al almacn de productos
terminados con un montacargas.

RECORRIDO Y MANIPULACIN DE LOS MATERIALES

1. Disposicin de la fbrica
Cuando se efecta un estudio de mtodos, invariablemente llega un momento en que
conviene proceder a un examen crtico de la trayectoria que siguen los operarios y los
materiales a travs de la fbrica o zona de trabajo y observar la disposicin de la fbrica.

Son muchas las fbricas, en efecto, donde se nota la mala concepcin de la
disposicin inicial o donde a medida que la empresa se ampliaba o cambiaba algunos de
sus productos o procesos de fabricacin se fueron aadiendo mquinas, equipo u oficinas
en los espacios libres. En otras quiz se hayan hecho cambios pasajeros para superar
una situacin de emergencia, por ejemplo, el repentino aumento de la demanda de
determinado producto, pero despus las cambios fueron perdurando para siempre,
aunque ya haba desaparecido la situacin que los haba provocado.

El resultado prctico es que el material y los trabajadores siguen con frecuencia una
larga y complicada trayectoria durante el proceso de elaboracin, con la consiguiente
prdida de tiempo y energa y sin que se agregue nada al valor del producto. Por lo tanto,
mejorar la disposicin de la fbrica es una de las funciones del especialista en estudio del
trabajo.

Determinar la disposicin de una fbrica, existente o en proyecto, es colocar las
mquinas y dems equipo de manera que permita a los materiales avanzar con mayor
facilidad, al costo ms bajo y con el mnimo de manipulacin, desde que se reciben las
materias primas hasta que se despachan los productos acabados.

55
2. Breve comentario sobre la disposicin de la fbrica
Existen cuatro sistemas principales de disposicin, en la prctica pueden encontrarse
en algunas empresas combinaciones de dos o ms sistemas. Estos sistemas, ilustrados
en la siguiente figura son:

1. Disposicin con componente principal fijo, en que el material que se debe elaborar
no se desplaza en la fbrica, sino que permanece en un slo lugar, y por lo tanto toda
la maquinaria y dems equipo necesarios se llevan hacia l. Se emplea cuando el
producto es voluminoso y pesado y slo se producen pocas unidades al mismo
tiempo. Ejemplos tpicos de este sistema son la construccin de buques, la
fabricacin de motores Diesel o motores de grandes dimensiones y la construccin de
aviones.

2. Disposicin por proceso o funcin, en que todas las operaciones de la misma
naturaleza estn agrupadas. En la industria de la confeccin, por ejemplo, el corte del
tejido se hace en una zona, el cosido o pespunte en otra, el acabado en una tercera y
as sucesivamente. Este sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se
fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se
produce un volumen relativamente pequeo de cada producto. Por ejemplo, fbricas
de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confeccin.

COMPONENTE PRINCIPAL FIJO

Operaciones en curso
Maquinaria

Equipo
Trabajadores
Herramienta

DISTRIBUCIN POR PROCESO

Materia prima

56
3. Disposicin por producto o en lnea, vulgarmente denominada produccin en
cadena. En este caso, toda la maquinaria y equipo necesarios para fabricar
determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con
el proceso de fabricacin. Se emplea principalmente en los casos en que existe una
elevada demanda de uno o varios productos ms o menos normalizados. Ejemplos
tpicos son embotellado de gaseosas, montaje de automviles y enlatado de
conservas.

4. Disposicin por grupo o que posibilita la aplicacin de mtodos de produccin por
grupos. Recientemente, en un esfuerzo para aumentar la satisfaccin en el trabajo,
varias empresas han distribuido sus operaciones de un nuevo modo: el equipo de
operarios trabaja en un mismo producto y tiene a su alcance todas las mquinas y
accesorios necesarios para completar su trabajo. En dichos casos los operarios se
distribuyen el trabajo entre s, normalmente intercambindose las tareas.

Una vez conocidos estos sistemas de disposicin, se puede pasar a analizar el
recorrido de los materiales en la fbrica. En algunas situaciones puede modificarse
rpidamente el rendimiento cambiando el sistema de disposicin. As es, en particular,
cuando se transforma la disposicin por funcin en disposicin en lnea para uno o ms
productos cuya produccin ha aumentado considerablemente.

En la mayora de los casos, sin embargo, antes de decidir cambiar la disposicin, es
necesario efectuar un cuidadoso anlisis del recorrido de los materiales, dado que, por lo
general, tal cambio resulta costoso y la direccin no lo aprobar, a menos que est
convencida de que efectivamente reportar economas.

3. Disear la mejor disposicin posible
Al disear la disposicin de una fbrica o zona de trabajo deben adoptarse las
siguientes medidas:
1. Determinar el equipo y maquinaria necesarios para la fabricacin en funcin del tipo de
producto o productos.
2. Fijar el nmero de unidades de cada mquina y tipo de equipo necesarias para fabricar
cada producto en funcin del volumen de ventas (basado en previsiones de ventas).
3. Determinar el espacio necesario para la maquinaria, calculando las dimensiones de
cada mquina y multiplicndolas por el nmero de mquinas requeridas ms el espacio
requerido por los operarios.
4. Prever espacio para almacenes (tanto para materias primas como para productos
acabados), productos en curso de fabricacin y equipo para la manipulacin de
materiales.
5. Prever tambin espacio adicional para servicios auxiliares (cuartos de aseo, regaderas,
vestuarios, oficinas, cocina, etc.).
6. Calcular el espacio total requerido para la fbrica sumando el espacio necesario para
maquinara y equipo y el espacio necesario para almacenamiento y servicios auxiliares.
7. Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo de modo
que el recorrido del trabajo sea el ms econmico posible.
8. Establecer el plano del edificio teniendo en cuenta sobre todo la ubicacin de las zonas
de trabajo, reas de almacenamiento y servicios auxiliares.
9. Determinar el tamao y disposicin del terreno exterior a la fbrica, atribuyendo
espacio suplementario para estacionamiento, recepcin, expedicin y zonas verdes.

Sin embargo, al especialista en estudio del trabajo rara vez le corresponde preparar el
plano completo de la fbrica, empezando por las medidas bsicas recin indicadas. Ese

57
trabajo incumbe ms bien al ingeniero industrial o al especialista en direccin de la
produccin. Es ms comn que el especialista en estudio del trabajo tenga que modificar
la disposicin existente. En este caso, el principal problema consiste en determinar el
mejor recorrido posible del trabajo, para lo que resultan de utilidad varios diagramas. El
diagrama que se emplee variar segn se estudie el recorrido de un producto, proceso o
el de varios productos o procesos ejecutados simultneamente.

Trazar el recorrido de un producto o proceso
Para establecer el recorrido de un solo producto o proceso se acostumbra utilizar el
cursograma analtico, completndolo con un diagrama de recorrido. El cursograma
analtico resulta de utilidad para registrar las distancias recorridas y el tiempo de cada
operacin; sirve de instrumento analtico para examinar con espritu crtico el mtodo
existente. El diagrama de recorrido, en cambio, viene a ser un plano de la fbrica o zona
de trabajo, hecho ms o menos a escala, que muestra la posicin correcta de las
mquinas y puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ se trazan los
movimientos del producto o de sus componentes, utilizando en ciertos casos los smbolos
de los cursogramas para indicar las actividades que se efectan en los diversos puntos.
En un caso bast una ojeada a un diagrama muy sencillo, en el que se representaban los
movimientos del material requerido para montar y soldar pastas a las armazones de los
asientos de autobs, para ver que haba demasiadas idas y venidas del material entre los
lugares de trabajo, despus de examinar los correspondientes diagramas de recorrido y
cursogramas, logr reducirse el recorrido de 575 a 194 metros.

El diagrama de recorrido tambin puede emplearse para estudiar los movimientos
entre varios pisos de un mismo edificio. Evidentemente, se pueden establecer diagramas
de recorrido independientes para cada piso.

Ejercicio 1
La tintorera Dor-Ben, ha ido aumentando sus locales en los ltimos aos, de 500 a
3,000 pies de construccin, sin que nadie pensara un poco en planear el flujo eficiente del
trabajo de la planta. Se sabe que cerca del 80% de la planta se dedica al trabajo burdo,
como trajes de hombre, por lo que se ha decidido reorganizar la distribucin sin tener
mucho en cuenta el equipo que se usa en otros procesos. A continuacin hay una lista de
las operaciones y del equipo que se requiere para el trabajo burdo.

1. Recibir prendas de vestir Mostrador o mesa
2. Marcar Mesa de marcar
3. Clasificar el trabajo Mesa de clasificacin
(en el cuarto de lavado en seco)
4. Desmanchado burdo, en caso de
necesidad*
Mesa y tabla para desmanchado burdo
5. Lavar* Lavadora de trabajo burdo
6. Extraer exceso de limpiador* Extractor de lavado en seco
7. Secar Uno o dos secadores Huebsch ambos
necesario para el volumen de trabajo
8. Planchar Planchar en forma de hongo
9- Planchar en plano Planchas para uso general
10. Agrupar las partes correspondientes de
los pedidos y hacer reparaciones menores
Mesa para agrupar pedidos
Mquina de coser y percheros
11. Inspeccin del trabajo Perchas, (las mismas que se usan para la
operacin anterior)

58
12. Colocarlo en los percheros para entrega
en la ciudad, recoger personalmente o
entregar a los almacenes.
Percheros
* Estas operaciones tienen que ejecutarse en una parte del edificio separada del resto por una pared
a prueba de fuego.

Usando la informacin y la distribucin de equipo anexa, elabore el diagrama de recorrido
del proceso de lavado burdo en seco, y elabore una propuesta de mejora.

Mesa para desmanchado de seda
A
l
m
a
c
n

59
ANLISIS DE OPERACIONES

Operacin
El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre la
base de que en sta intervienen los siguientes elementos:

a) El hombre
b) La mquina
e) Las herramientas
d) El lugar de trabajo

Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el
uso de dichos elementos, haciendo ms creciente el trabajo desarrollado. A continuacin
se revisarn algunas de las tcnicas que ms se utilizan para efectuar el registro y
posteriormente el anlisis de operaciones.

Diagrama del proceso hombre - mquina
Se define este diagrama como la presentacin grfica de la secuencia de elementos
que componen las operaciones en que intervienen hombre y mquinas, y que permite
conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, el tiempo usado por los hombres y el
tiempo utilizado por las mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la
eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a
la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su mquina.

Se utiliza para registrar el funcionamiento de una o ms mquinas con relacin al trabajo
del operario.

Objetivo: Obtener la mejor utilizacin de hombre y/o mquina implicados en un trabajo,
determinar la forma ms efectiva de armonizar el trabajo de cada individuo con las
exigencias de la mquina o de los dems trabajadores del grupo, encontrar la relacin
hombre mquina ms econmica. Determinar los tiempos muertos, tanto del operario
como de la mquina para su denominacin.

Relacin hombre mquina
Modelo determinista
Modelo analtico para resolver problemas de relaciones hombre-mquina cuando el
tiempo es determinstico. Slo se aplica cuando las mquinas son iguales. El costo
mnimo debe ser el criterio para la operacin ptima.

Datos utilizados:
N = nmero de mquinas operadas
l = tiempo en horas de carga y descarga
m = tiempo en horas de mquina automtica
w = tiempo para caminar de una mquina a otra.

Pasos:
1. Determinar el nmero de mquinas que pueda atender el operario
N = l + m N = nmero entero menor
l + w

60
2. Calcular el costo de operacin del sistema
C = l + m (k
1
+ N k
2
) k
1
= costo por hora obrero
N k
2
= costo por hora mquina

3. Calcular el costo con N + 1 mquinas
C
2
= (l + w)[k
1
+(N + 1)k
2
]

4. Comparar el costo C y C
2
. Del nmero de mquinas que d el costo mnimo ser el
ptimo.

Ejercicio 1
En un a fbrica se tienen varias mquinas iguales con los siguientes tiempos de
operacin:
Tiempo de carga y descarga 12 min.
Tiempo de mquina automtica 15 min.
Tiempo para caminar de una mquina a otra 0.6 min
Los costos de mquina son de $160 por hora y del operario $16 por hora.
Calcular:
1. Costos con N y N + 1 mquinas
2. Determinar cul es el nmero de mquinas ptimo que debe atender el operario
3. Calcular el costo cuando el obrero opera una sola mquina
4. Cunto se ahorrara en 250,000 piezas si se operan el nmero de mquinas
ptimo en lugar de una sola mquina.

Pasos para realizar el diagrama hombre mquina
Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda
seleccionar operaciones importantes que puedan ser costosas, repetitivas y que causen
dificultades en el proceso. Despus, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo
que se quiere diagramar. A continuacin, observar varias veces la operacin, para
dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dar cuando
los elementos de la operacin han sido identificados, entonces se procede a medir el
tiempo de duracin de cada uno. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la
secuencia de elementos, se construye el diagrama.

Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de procesos hombre
mquina es necesario resaltar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una
sola estacin de trabajo como se haba sealado, esto se debe, principalmente, a que
actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal que
las opera permanece ocioso cuando la mquina est funcionando, por lo que sera
conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operacin de otras
mquinas.

Es importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las operaciones y
tiempo del hombre, as como su tiempo de ocio. Adems se conocer el tiempo de
actividad o inactividad de su mquina, as como el tiempo de carga y descarga de la
misma.

Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los
puntos que fueron sealados, se procede a la construccin del diagrama.

61
Construccin del diagrama
Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros que
nos represente una unidad de tiempo.

Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre mquina se
construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro represente un centsimo de
minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la
duracin del ciclo de la operacin, menor debe ser la distancia por unidad de tiempo
escogida.

Como es normal, ste se debe identificar con el ttulo Diagrama hombre mquina.
Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o
mtodo propuesto, nmero de plano, orden de trabajo indicando dnde comienza el
diagramado y dnde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra
informacin que se juzgue conveniente para una mejor comprensin del diagrama.

Una vez efectuados estos pasos previos, a la izquierda del papel, se hace una
descripcin de los elementos que integran la operacin.

Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as
como tambin los tiempos inactivos del mismo.

El tiempo de trabajo del hombre se representa con una lnea vertical continua; cuando
hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio se representa con una ruptura o discontinuidad
de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina; esta grfica
es igual a la anterior, una lnea continua vertical indica tiempo de actividad de la mquina
y una discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as
como el tiempo de descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las
mquinas no estn en operacin, pero tampoco estn inactivas.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el
tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo de ocio, as como el tiempo total muerto
de la mquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes
igualdades:

Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo productivo del operario = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.

Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador
tiempo del ciclo total

Porcentaje de utilizacin de la mquina = tiempo productivo de la mquina
tiempo del ciclo total

62
ACTUAL
Elctrico y Ajustador y Montador Obreros
ayudante ayudante qumicos
Quitar Tiempo de trabajo
1 calentadores
Reparaciones Soltar Tiempo improductivo
de taller tapa Fijar accesorios
2 Quitar tapa
Inspeccionar
o ajustar
3 catalizador
Colocar tapa
Ajustar Quitar accesorios
4
tapa
Colocar
5
calentadores

MEJORADO

Quitar Soltar
1 calentadores tapa Fijar accesorios
Reparaciones Quitar tapa
de taller Inspeccionar
2 o ajustar
catalizador
Colocar tapa
3 Colocar Ajustar Quitar accesorios

calentadores tapa
4

Tiempo economizado 32%

63
Muestreo de trabajo
Es una tcnica para determinar mediante muestreo estadstico y observaciones
aleatorias el porcentaje de aparicin de determinada actividad. El tamao de la muestra
estar sujeto, a su vez en cierto nivel de confianza. Este se determina a travs de la curva
de distribucin normal, para un nivel de confianza del 99. 73%

99.73% 3o 3.3op
99% 2o 2.58op
95% o 1.96op

o
p
pq
n
=

Donde:
o
p
= error estndar de la proporcin
p = porcentaje de tiempo inactivo
q = porcentaje de tiempo en marcha
n = numero de observaciones

Ejemplo.
p = 25% (inactivo)
q = 75 % (en marcha)

1.96o
p
= 10
o
p
= 5

5
25 75
25
1875
1875
25
75
=
=
= =
( )( )
n
n
n

Mtodo nomogrfico
La muestra puede determinarse leyendo directamente el nmero de observaciones
requerido en un monograma.

Hora #
aleatorio
7:00 37
7:37 38
8:15 25
8:40 25
8:50

0.16 con base en tiempo activo 76.19% = q
0.05 merma 23.81% = p
0.21------- 100.00%

64
Ejercicio 2
Desarrllese el diagrama hombre mquina del siguiente caso.
Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el
proceso de barrenado y el 2 es de doble broca.

La actividad que desarrolla el operario es:
a) Carga y descarga taladro No. 1 0.53 min.
b) Carga y descarga taladro No. 2 0.78 min.
c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min.
d) Limpiar pieza 0.10 min.

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda
0.63 min en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo.

Diagrama de proceso de grupo
En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con mquinas que
por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tienen que asignar
a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia.

El diagrama de procesos de grupo se realiza cuando se sospecha que el conjunto de
personas no ha sido asignado correctamente, debido a que existan tiempos de inactividad
considerables. Tambin se realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignacin
de las personas a una mquina determinada.

El diagrama de procesos de grupo se define como la representacin grfica de la
secuencia de elementos que componen una operacin en la que interviene un grupo de
hombres. Se registran cada uno de los elementos de la operacin, as como sus tiempos de
ocio. Adems, se conoce el tiempo de actividad de la mquina y el tiempo de ocio de la
misma. Al tener el conocimiento de estos hechos podemos hacer un balanceo que nos
permita aprovechar al mximo los hombres y las mquinas. Como podemos observar, este
diagrama es una adaptacin del diagrama hombre-mquina. La construccin del diagrama
se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-mquina.

Ejercicio 3
Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de modelo que se lleva a
cabo en un inyector semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y una operacin
de ensamble en una prensa ensambladora automtica. Los tiempos de cada actividad son
los siguientes. La secuencia obligada de las diferentes actividades de cada mquina es la
seguida en el listado de tiempos. Cuntas piezas podrn producirse como mximo en 8
horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre?

Operacin del inyector Operacin de prensa ensambladora
Arrancar inyector 1 min. / pza. Carga de la prensa 1 min. / pza.
Modelo automtico 10 min. / pza. Ensamble automtico 4 min. / pza.
Rebabeado manual 3 min. / pza. Descarga e inspeccin 2 min. / pza.
Descarga manual 2 min. / pza.

65
Diagrama Hombre Mquina
Operacin: Pg. No. de
Mquina tipo: Fecha:
Departamento: Hecho por:
Mquina 1 Mquina 2
Descarga y carga de mquina 1

0.1 0.1
Descarga y cargar 0.53
0.70
0.2 0.2
0.3 0.3
0.4 0.4
0.5 0.5
----------
Camina a mquina 2
-----------
0.6 0.6
---------
Taladro 0.5
-----------

Limpia a pieza 0.7 0.7
0.8 0.8
Descarga y carga 0.78.
Descarga y carga mquina 2 1.0 1.0
1.1 1.1 Tiempo muerto 0.62
1.2 - 1.2
1.3 1.3
1.4 1.4
--------------------------------------------------------------------
1.5 1.5
---------------------------------------------
Camina a mquina 1. 1.6 1.6 Taladro 0.63
-Limpia pieza 1.7 1.7 -----------------------------
Descarga y carga mquina 1 1.8 1.8
Descarga y carga 0.53

1.9 1.9
2.0 2.0
2.1 2.1
--------------------------------------------------------------------
2.2 2.2
---------------------------------------------
---------------------------------------------
Camina a mquina 2 2.3 2.3 Taladro 0.5 Tiempo muerto 0.24
--Limpia pieza 2.4 2.4 ----------------------------

2.5 2.5
Descarga y carga 0.78
Carga y descarga mquina 2 2.6 2.6

2.7 2.7
----------------------------------------------

2.8 2.8 Tiempo muerto 0.62
2.9 2.9
3.0 3.0
3.1 3.1
------------------------------------------------------------------
3.2 3.2
---------------------------------------------
3.3 3.3
3.4 3.4
3.5 3.5
Resumen Tiempo del ciclo Accin Ocio utilizacin
Actu
al
Prop. Ahorro Actua
l
Prop. Ahorro Actual Prop. Ahorro Actual Prop. Ahorro
Hombre 1.65
Maquina 1 1.65 0.30 0.62 0.5
Mquina 2 1.65 0.38 0.24 0.63

66
Ejercicio 4
En una fbrica se tienen registrados los siguientes datos para la produccin de un cepillo:

OPERACIN TIEMPO (min)
a1 Poner base de madera en mquina 0.2
a2 Cargar mquina con cerdas de nylon 0.3
a3 Poner en marcha la mquina 0.15
a4 Quitar producto terminado de la mquina 0.25
c1 Inspeccionar la pieza terminada 0.3
c2 Acomodar pieza terminada en caja 0.1
c3 Caminar de una mquina a otra 0.1
m Trabajo automtico de la mquina 4.2

Un operario maneja ms de una mquina, pero su pago variar de acuerdo a la siguiente
tabla:

No. de mquina 1 2 3 4 5 6
Sueldo diario (8 hrs.) $500 $600 $675 $730 $775 $810

El costo de operacin por hora de cada mquina es de $80.

Primero determine el nmero de mquinas que deber operar un obrero y despus elabore
el diagrama hombre mquina, indicando el tiempo total del ciclo, tiempo improductivo del
operario, tiempo improductivo de cada mquina, y los porcentajes de utilizacin de operario y
mquina.

Ejercicio 5
Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en
mquinas semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.

Operacin en mquina A Operacin en mquina B Operacin en mquina C
Cargar 4 min
Operar 15 min
Descargar 2 min
Cargar 1 min
Operar 5 min
Descargar 1 min
Cargar 3 min
Operar 8 min
Descargar 1 min
Inspeccin final 1 min

Si se acostumbra aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo hombre realiza las
operaciones de carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una
mquina B y una mquina C Cuntos artculos se producirn como mximo en el turno de 8
horas?

Ejercicio 6
Cierta compaa recibe un pedido para fabricar 10,000 unidades de un producto que
requiere una sola operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deber estar terminado
en 26 semanas.

En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de
tiempo extra.

Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son:

67
Carga material en mquina 4.0 min
Moldear (automtico) 20.0 min
Descargar la parte terminada 2.0 min
Inspeccionar 3.0 min
Caminar de mquina a mquina 1.0 min

El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un
suplemento del 15%.

Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son: salario del operario
$500.00/hora normal, $750.00/hora extra; costo de mquina $100/hora. Material $150.00 por
unidad.

Costo de preparacin y montaje $40.00/montaje por mquina. Se desea encontrar el
mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama
hombre-mquina.

ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de
cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma ms eficiente.

Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y
analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus
movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor mtodo de trabajo que sea ms
fcil y ms econmico.

Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, el diagrama
bimanual de trabajo, el anlisis de movimientos bsicos y los principios de la economa de
movimientos.

El diagrama bimanual
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la
mano derecha, indicando la relacin entre ellas. ste sirve principalmente para estudiar
operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para
representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los
diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que
abarquen ms detalles.

ACTIVIDAD DEFINICIN SMBOLO
OPERACIN Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar,
etc., una herramienta, pieza o material.

TRANSPORTE Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta
el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.

ESPERA Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja
(aunque quizs trabaje la otra)

SOSTENIMIENTO O
ALMACENAMIENTO

Con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino
almacenamiento, y el smbolo que le corresponda se utiliza
para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o
material con la mano cuya actividad se est consignando.

68
El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un
objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser
operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el
smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a
fondo los pormenores de trabajo y, gracias al diagrama, puede estudiar cada elemento de
por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que hacer.
Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama por cada una, para facilitar su
comparacin. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita.

El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de
elaboracin a mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y la colocacin en
posiciones difciles pueden presentar ciertos problemas. Al montar piezas pequeas con
ajuste y ponerlas en posicin antes del montaje, puede ser la parte ms prolongada del ciclo.
En tales casos la puesta en posicin deber exponerse como un movimiento en s de
operacin, aparte del que se efecta para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo,
colocar un desarmador en la cabeza de un tornillo pequeo). As se hace resaltar dicho
movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr evaluar su
importancia relativa. Se lograrn economas considerables si es posible reducir el nmero de
dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el orificio y biselando ms la
punta de la herramienta o utilizando un desarmador neumtico.

Guas para construccin de diagrama bimanual
El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la
informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la
informacin que se considere necesaria como nmero de parte, nmero de plano,
descripcin de la operacin o proceso, fecha de elaboracin, nombre de la persona que lo
elabora, etctera, tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas
manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo.

Al elaborar estos diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta
para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o
por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que
al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se
aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos.
Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la
realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

69
Ejercicio 1
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el
formado completo de stos. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y balas. Los
fulminantes se encuentran en una caja, as como los casquillos y las balas. La plvora se
encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho. Se tiene la
siguiente rea de trabajo.

1. Fulminante
2. Casquillo
3. Plvora
4. Bala
5. Pesadora

El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente:

- La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s).
- La mano izquierda coloca el fulminante en el casquillo y la mano derecha sostiene el
casquillo (0.8 s).
- La mano izquierda obtiene la plvora y mano derecha posiciona el casquillo.
- La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y mano derecha sostiene casquillo (1
s).
- La mano izquierda toma la plvora y la deposita en el casquillo, mano derecha sostiene el
casquillo (2s).
- La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y mano derecha obtiene la bala (0.5
s).
- La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.5 s).

Obtngase:
a. El diagrama bimanual actual del operador.
b. Elaborar el mtodo mejorado eliminando puntos que violen los principios de la
economa de movimientos y un nuevo diseo de la mesa de trabajo.

Ejercicio 2
Los procesos observados para el operario son los siguientes:
- Con ambas manos tomo el material de una cubeta que previamente deja a la mano y lo
lleva a la parte superior del molino, donde la deposita.
- Con la mano derecha ajusta la manivela para ajustar los rodillos del molino a la medida
solicitada.

70
- Con la mano derecha coge una navaja y hace un corte transversal al material, con la
mano izquierda toma una pequea muestra mientras que la derecha toma un vernier,
manipulndolo para medir la muestra y as poder verificar que el grueso sea el especificado
en el punto anterior.
- Se regresa la muestra al molino.
- Despus, con la mano derecha reajusta la manivela para lograr el grueso deseado.
- Vuelve a tomar la navaja con la mano derecha para cortar el material, tomar una muestra,
con la mano izquierda, medirla con el vernier y verificar que se obtuvo el grueso deseado.
- Vuelve a depositar el material al molino.
- Retira la mezcla de la parte inferior del molino con ambas manos para depositarlo en la
parte superior, igual, con ambas manos una y otra vez el tiempo que sea necesario.

Una vez terminando de colocar la masa de hule ya lista en la mesa de reposo el operario
vuelve a subir por material iniciando otro ciclo.

Estudio de movimientos
Es el anlisis cuidadoso de los movimientos del cuerpo empleados al hacer un trabajo. El
propsito de su estudio es eliminar o reducir los movimientos no efectivos y facilitar y acelerar
los efectivos. Por medio del estudio de tiempos, en conjunto con los principios de economa
de movimientos, se redisea el trabajo para lograr mayor efectividad y una tasa de produccin
ms alta. Los Gilbreth fueron pioneros en el estudio de movimientos y desarrollaron las leyes
bsicas de economa de movimientos que todava se consideran fundamentales. Tambin
fueron responsables del desarrollo detallado de estudios filmados de los movimientos,
conocidos como estudios de micro movimientos, que han resultado invaluables en el estudio
de operaciones manuales altamente repetitivas.

Dicho estudio cubre tanto el estudio realizado por simple anlisis visual, como los que
usan equipo ms costoso. Por tradicin, se usaban cmaras de cine, pero hoy la cmara de
video tiene la exclusividad por su habilidad para regresar y ver de nuevo las secciones, la
imagen congelada en videograbadoras de cuatro cabezas (VCR), y la eliminacin del
revelado de la pelcula. En vista de su alto costo, los micro movimientos se usan slo en
trabajos muy activos con alta repeticin.

Los dos tipos de estudios se pueden comparar con ver a travs de una lupa contra un
microscopio. El detalle adicional que revela el microscopio slo es necesario en los trabajos
ms productivos. Por costumbre los estudios de micro movimientos se registraban en un
diagrama de movimiento simultneo (SIMO), y los estudios de movimientos en un diagrama
de proceso bimanual. Un diagrama SIMO real ya casi no se usa, pero en ocasiones se aplica
el trmino al diagrama de proceso bimanual.

Movimientos bsicos
Como parte del anlisis de movimiento, los Gilbreth concluyeron que todo trabajo,
productivo o no, realiza usando una combinacin de 17 movimientos bsicos que llamaron
therbligs (Gilbreth de atrs para adelante). Los therbligs pueden ser efectivos o inefectivos.
Los therbligs efectivos son un avance en el progreso del trabajo. Muchas veces se pueden
acortar, pero lo comn es que no se puedan eliminar. Los therbligs inefectivos no avanzan el
progreso del trabajo y deben eliminarse mediante la aplicacin de los principios de economa
de movimientos. Los 17 therbligs junto con sus smbolos y definiciones se muestran en la
siguiente tabla.

71
Principios de economa de movimientos
Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la experiencia y
constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. stos se
pueden clasificar en tres grupos:

a) Utilizacin del cuerpo humano
b) Distribucin del lugar de trabajo
c) Diseo de herramienta y equipo

Therblig efectivos
(Implica un avance directo en el progreso del trabajo.
Pueden acortarse, pero es difcil eliminarlos)
Therblig Smbolo Descripcin
Alcanzar AL Movimiento con la mano vaca desde y hacia el objeto; el tiempo
depende de la distancia; en general precede a soltar y va seguido de
tomar.
Mover M Movimiento con la mano llena; el tiempo depende de la distancia, el
peso y el tipo de movimiento, en general precedida por tomar y
seguida de soltar o posicionar.
Tomar T Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos
hacen contacto con el objeto y termina cuando se logra el control;
depende del tipo de tomar.
Soltar S Dejar el control de un objeto; por lo comn es el therblig ms corto.
Pre-posicionar PP Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso
posterior; casi siempre ocurre junto con mover, como al orientar una
pluma para escribir.
Usar U Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha; se detecta
con facilidad.
Ensamblar E Unir dos partes que van juntas; se detectan con facilidad en el avance
del trabajo.
Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separacin de partes que estn juntas; en
general precedido de posicionar o mover; seguido de soltar.

Therblig no efectivos
(No avanzan el progreso del trabajo. Deben eliminarse cuando sea posible)
Therblig Smbolo Descripcin
Buscar B Ojos o manos que deben encontrar un objeto; inicia cuando los
ojos se mueven para localizar un objeto.
Seleccionar SE Elegir un artculo entre varios; por lo comn sigue a buscar.
Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo; en general precedido de
mover y seguido de soltar (en contraste a durante para
preposicionar).
Inspeccionar I Comparar un objeto con un estndar, casi siempre con la vista,
pero tambin puede ser con otros sentidos.
Planear PL Hacer una pausa para determinar la siguiente accin; en
general se detecta como una duda antes del movimiento.
Retraso inevitable RI Ms all del control del operario debido a la naturaleza de la
operacin, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la
derecha termina un alcance ms lejano.
Retraso evitable R Slo el operario es responsable del tiempo ocioso, como al
toser.
Descanso para
contrarrestar la fatiga
D Aparece en forma peridica, no todos los ciclos, depende de la
carga de trabajo fsico.
Sostener SO Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo
provechoso.

72
Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas tcnicas de anlisis de
movimientos bsicos, los cuales adems de una clasificacin particular de movimientos
bsicos, tambin proporcionan tiempos para su ejecucin. A estas tcnicas se les denomina
tiempos pre-determnados. La ventaja de estas ltimas es que permiten analizar
simultneamente el mtodo y el tiempo de ejecucin y as seleccionar la alternativa ms
recomendable implantar en cuanto a tiempo.

Principios de economa de movimientos
Adems de la divisin bsica de los movimientos, existen los principios de la economa de
movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph
Barncs. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo.

El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economa
de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las ineficiencias en el
mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin.
a) Utilizacin del cuerpo humano
Siempre que sea posible:
a.1. Ambas manos deben iniciar y terminar sus movimientos a la vez.
a.2. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente en direccin simtrica
y opuesta.
a.3. Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, salvo en periodos de descanso.
a.4. Debe procurarse que los movimientos respondan a la clase ms baja de lo que sea
posible ejecutar satisfactoriamente.
a.5. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos con cambios de
direccin repentinos.
a.6. El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica en una operacin, debe
imponerse a la tarea un ritmo fcil y natural.
a.7. Debe relevarse a las manos todo el trabajo que pueda ser realizado por otras partes del
cuerpo.
a.8. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un
mnimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
a.9. Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los
restringidos o controlados.
a.10. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites cmodos
y no sea necesario cambiar de foco a menudo.

b) Distribucin del lugar de trabajo
b.1. Debe haber un lugar definido para todas las herramientas y materiales con el fin de
formar hbito.
b.2. Siempre que sea posible deben usarse depsitos de suministros por gravedad, la
evacuacin del trabajo debe procurarse que se haga tambin por gravedad.
b.3. Las herramientas y materiales deben situarse dentro del rea de trabajo.
b.4. Deben proveerse condiciones de visibilidad adecuadas y prever lo necesario para una
postura cmoda. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse
de forma que permitan al operario trabajar alternadamente sentado o de pie.
b.5. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima de trabajo
y tan cerca del trabajador como sea posible.
b.6. El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que realiza, para
reducir as la fatiga de la vista.

c) Diseo de herramienta y equipo
c.1. Debe relevarse a las manos de todo trabajo de sostener la pieza siempre que pueda
efectuarse mediante una plantilla, aparato de sujecin o un dispositivo accionado con el
pie.

73
c.2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.
c.3. En las herramientas los mangos deben disearse de manera que permita la mejor
superficie de contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que
ejercer mucha fuerza sobre el mango.
c.4. Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico, como para escribir a mquina,
debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.
c.4. Las palancas, los volantes de mano, etc. deben situarse en una posicin tal que puedan
accionarse con el mnimo de movimiento y en el sentido lgico.

Clasificacin de movimientos
De acuerdo al principio a.4 de la economa de movimientos, donde se dice que los
movimientos deben corresponder a la clase ms baja posible, a continuacin se detalla la
clase de movimientos:

1 Nudillos Dedos
2 Mueca Dedos y manos
3 Codo Dedos, mano y antebrazo
4 Hombro Dedos, manos, antebrazo, brazo
5 Tronco Dedos, manos, antebrazo, brazo y torso.

Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento ms partes
del cuerpo, o sea que, cuanto ms baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn. Si al
disponer el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al alcance del operario, la clase de
movimientos necesarios para ejecutar el trabajo ser la ms baja posible.

De acuerdo al principio b.5 el rea mxima es la siguiente:

Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleadas

74

Mujer
Talla: 1.59 m
peso: 54 kg
Hombre
Talla: 1.68 m
peso: 68 kg
A 0.480 0.550
B 0.300 0.335
C 0.200 0.240
D 1.370 1.550
E 1.100 1.350
F 0.640 0.720
G 0.550 0.600
H 0.200 0.240

Mujer
talla:1.59 m
peso: 54 kg
Hombre
talla: 1.68m
peso: 68 kg
A 1.400 1,550
B 1.100 1.350
C 0.680 0.770
D 0.720 0.880
E 0,630 0.700
F 1.260 1.400
G 0.730 0,800
H 0.430 0.500

75
Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga
Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo: ayudarn a encontrar mejores y ms
fciles mtodos de hacerlo.
1. Estn los movimientos balanceados?
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador?
3. Hay un lugar fijo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso?
6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
8. Son rtmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador un sitio adecuado?
12. Hay luz y ventilacin suficiente?

Diseo de plantillas y dispositivos
El uso de dispositivos se remonta prcticamente a la aparicin del hombre. El caverncola,
comparado con otros seres, era una criatura dbil, pero tena a su favor la inteligencia y as
tom huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos
para defenderse de sus enemigos naturales, adems de obtener alimento.

Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un elemento o
conjunto de elementos mecnicos y elctricos que integrados inteligentemente y con
imaginacin van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operacin.

Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente
baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por
otro lado, es comn que sean ideas originales, es decir, que aunque estn compuestos de
elementos conocidos como tornillos, placas de aceros. etc., en conjunto son innovaciones:
comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los concibi.

La siguiente es una clasificacin desde el punto de vista funcional del dispositivo.
Dispositivos para soporte, colocacin y montaje.
Gua o plantillas.
Dispositivos para depsito y alimentacin de material.
Conjuntos de cambio rpido.
Pedales.
Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad).
Dispositivos especialices.

Prcticamente cualquier opcin manual es susceptible de mejorarse mediante algn tipo
de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficientes y simples para sostener, fijar,
colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un
campo ilimitado al analista de mtodos.

Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el
caso de una operacin en la que mientras una mano sostiene una pieza la otra trabaja sobre
ella.

Tambin cuando hay que colocar repetidas veces un material de una forma o dimensin
especial; aqu se antoja el uso de una plantilla.

76
Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del rea cuando
pretenda disear un dispositivo, la razn salta a la vista: el supervisor es una de las personas
que se encuentra ms cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que
tal vez el analista no tom en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en
cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el
analista no es experto en diseo, por lo que el auxilio de un diseador de herramientas
aydala a obtener un dispositivo econmico.

Consideraciones econmicas
El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar
un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricacin,
generalmente lo primero que pregunta es "cunto nos vamos a ahorrar al ao?" Sin
profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, se puede decir que un dispositivo se
justifica o no econmicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo
y el tiempo ciclo con el dispositivo, adems del volumen de produccin. Existen, sin embargo,
otros como los gastos fijos de fabricacin.

Consideraciones funcionales
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:
- Localizacin de la pieza en el dispositivo.
- Prensado de la pieza,
- Versatilidad y normalizacin del dispositivo.
- Rigidez y simplicidad.
- Facilidad en la carga y descarga de las partes.
- Consideraciones de seguridad.
- Desahogos adecuados para desperdicios.
- Capacidad de evitar interferencias.
- Necesidades de enfriamiento y lubricacin.
- Facilidad en el reemplazo de piezas con desgaste acelerado.
- El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.
- Mostrar la colocacin de la parle en la distribucin del dispositivo.
- Dibujar correctamente el dispositivo.
- Agregar la informacin que sea necesaria al dibujo.

Para facilitar una decisin deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal
manera que sea posible la comparacin de las alternativas, para cuyo efecto existen varios
mtodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de
recuperacin de capital y la tasa de retomo requerida.

Seleccin y cronometraje del trabajo
Etapas del estudio de tiempos
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las
ocho etapas siguientes:
1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y de las
condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en
elementos.
3. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y
movimientos, y determinar el tamao de la muestra.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro, y registrar el
tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operacin.
5. Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectivo del operario por correlacin
con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.

77
6. Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos.
7. Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin.
8. Determinar el tiempo tipo propio de la operacin.

Elemento: es la parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de
uno o ms movimientos fundamentales, del operario y de los movimientos de una mquina o
las fases de un proceso seleccionado para fines de observacin y cronometraje.

Existen 5 tipos de elementos
- Elementos de repeticin
- Elementos constantes
- Elementos variables
- Elementos contingentes
- Elementos extraos

Ejercicio 1
Recientemente, la Compaa Dor-Ben tuvo necesidad de mejorar el ensamblaje de sus
bujas J-4 (ver esquema en la siguiente hoja), que se usan para tractores de jardn. Para
lograr los mayores ahorros posibles, el ingeniero industrial, a quien se haba encargado el
trabajo, decidi elaborar un diagrama bimanual del mtodo actual a fin de analizarlo.

El mtodo actual de ensamblaje es manual, con el operario sentado y usando slo las
cajas de trabajo como equipo. Tambin tiene una caja para las partes terminadas.

En este mtodo se pierde la mayor parte del tiempo debido al uso asimtrico de las
manos. Una mano, o sostiene una parte o permanece ociosa durante una gran parte del ciclo.
Tambin se pierde tiempo colocando en su sitio la tapa hexagonal, porque con frecuencia
est de lado o hacia abajo y hay que enderezarla antes de que pueda insertarse el ncleo.

Tambin se pierde tiempo en quitar la caja de trabajo una vez que se ha llenado. Si el
operario no se detiene para quitarla l mismo, tiene que dejar de trabajar mientras el ayudante
quita la caja.

La produccin calculada es de 500 bujas por da; 250 das de operacin por ao.

Despus de analizar el mtodo actual, el analista desarrolla un nuevo mtodo (ver el
esquema del dispositivo en la siguiente hoja).

El mtodo nuevo comprende una plantilla elctrica, ensamblando dos bujas al mismo
tiempo. La plantilla est hecha de dos cilindros de madera con agujeros taladrados, uno un
poco ms grande en dimetro que la rosca de la buja y el otro abocardado como 1/8 de
pulgada respecto al tamao del hexgono. Estos cilindros estn sujetos por abajo a ejes de
acero, que a su vez estn atornillados a discos de acero movidos por un motor. El motor se
controla por medio de un pedal.

Las bujas terminadas se dejan caer a travs de un orificio que est en lnea directa con la
caja de trabajo que contiene el fondo de la buja, para que no se pierda tiempo en comenzar
el siguiente ciclo. El conducto est hecho de lona para evitar que al caer las bujas, el punto o
ncleo se dae.

El dispositivo hace posible el uso simtrico de las manos, reduciendo as el tiempo
muerto. No hay retraso al remover las partes acabadas, ya que la caja de trabajo puede quitar
del lado y otra resbala en su lugar sin estorbar al operario.

78

El aumento en productividad se estima en 65%.

Las condiciones del operario son: trabaja sentado, es un local con ruido de industria
metal-mecnica, no existe polvo, gases, ni agua en el lugar de trabajo, est expuesto a una
temperatura de 25 C con poca humedad, la iluminacin del local es deficiente, es un trabajo
repetitivo, trabaja con overol, no usa guantes, existe poca vibracin en el taller y la ventilacin
es psima.

Elabore el diagrama bimanual, determine el tiempo bsico y el tiempo estndar, para
verificar si se puede lograr el aumento de la productividad.

Ciclo de trabajo
Es la sucesin completa de los elementos necesarios para llevar a cabo una actividad o
tarea determinada o para detener una actividad de produccin. Puede incluir elementos de
tipo contingentes.

Curva de aprendizaje
Esta responde a la necesidad de horas de capacitacin que requiere un operario para
determinar la ms simple operacin. Existen trabajos ms complicados, das y an semanas
antes de que el operario pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le
permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.

79
0
2
4
6
8
10
12
14
20 40 60 80 100
Produccin Acumulada
T
i
e
m
p
o

u
n
i
t
a
r
i
o

m
e
d
i
o

a
c
u
m
u
l
a
d
o
Serie1

Se debe tratar de llegar a una pendiente = 0
Y
x
= k
x
n

log Y
x
= log k + N logx

Y
x
= valor medio acumulado de x unidades
k = valor en tiempo de la primera unidad
x = nmero de unidades producidas
N = exponente representativo de la pendiente (tang )

Por definicin:

k x
k x
n
n
n
( )
( )
2
2 =

La habilidad se determina por la experiencia y sus actitudes inherentes como coordinacin
natural y ritmo de trabajo. Esta habilidad en una actividad determinada aumenta con el
tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad,
regularidad al moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos.

Trabajador calificado: es aquel de quien se reconoce que tiene las actitudes fsicas
necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la
destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Desempeo tipo: es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los
trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno siempre que se conozca y
respete el mtodo especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse, a
este desempeo corresponde el valor de 100 en la valoracin de ritmo y desempeo.

ESTUDIO DE TIEMPOS: Valoracin del ritmo

Partiendo del supuesto que un operario tiene estatura y facultades fsicas medias, va sin
carga, camina en lnea recta por terreno llano y sin obstculos, y si la valoracin fuese
siempre impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara un elemento, el
resultado sera invariablemente que:

Tiempo observado x valor atribuido =constante

80
Expresada en nmeros, esa frmula podra presentarse as:

Ciclo Tiempo observado Valor Constante
(minutos decimales) atribuido
1 0,20 x 100 = 0,20
2 0,16 x 125 = 0,20
3 0,25 x 80 = 0,20
y as sucesivamente.

Ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principales escalas de valoracin
Escalas Descripcin del desempeo
Velocidad de
marcha
comparable
(km/h)
60 - 80 70 - 100 100 -133 0 - 100
0 0 0 0 Actividad nula

40

50

67

50
Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el
operario parece medio dormido y sin inters en
el trabajo

3.2

60

75

100

75
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero
no pagado a destajo, pero bien dirigido y
vigilado; parece lento, pero no pierde tiempo
adrede mientras lo observan

4.8

80

100

133
100
(ritmo
tipo)
Activo, capaz, como de obrero calificado medio,
pagado a destajo; logra con tranquilidad el nivel
de calidad y precisin fijado

6.4

100

125

167

125
Muy rpido: el operario acta con gran
seguridad, destreza y coordinacin de
movimientos, muy por encima del obrero
calificado medio

8

120

150

200

150
Excepcionalmente rpido; concentracin y
esfuerzo intenso sin probabilidad de durar
largos periodos: actuacin de <<virtuoso>> solo
alcanzada por unos pocos trabajadores

9.6
Fuente: Adaptacin de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Employers (West of England) Association, Department
of Work Study.

Quiz parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20 y no 20. Lo
que pasa es que la valoracin del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un valor relativo
fijado por comparacin con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el tiempo corregido, el
valor atribuido es el numerador de una fraccin en que el denominador es el valor tipo.
Cuando este ltimo es 100, la fraccin viene a ser un porcentaje, que al ser multiplicado por el
tiempo observado da la constante que llamamos tiempo bsico del elemento estudiado.

Valor atribuido
Tiempo observado x = Tiempo bsico
Valor tipo
Por ejemplo:
0,16 min x 125 = 0,20 min
100

Este tiempo bsico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que se invertira en
ejecutar el elemento (a juicio del observador) si el operario trabajara al ritmo tipo en vez de
hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho.

81
Si se estima que el operario trabaja ms despacio de lo normal, se obtendr entonces un
tiempo bsico inferior al observado, por ejemplo:

0,25 min x 80 = 0,20 min
100

Efecto de la conversin sobre el tiempo de un elemento
a) Desempeo superior a lo normal
To x (V-100)
Tiempo observado 100

Tiempo bsico

b) Desempeo inferior a lo normal
Tiempo observado

To x (V-100)
Tiempo bsico 100

SUPLEMENTOS

Tensin y +
esfuerzos
factores
ambientales

Si procede
,

Necesidades
personales
(4%)
Fatiga
bsica (5%)
Suplementos
fijos (9%)

Suplementos
variables

Suplementos
por descanso
Suplementos
por
contingencias
Suplementos
por razones
de poltica de
la empresa
Suplementos
especiales
Suplementos
totales
Tiempo
bsico
Contenido de
trabajo
tiempo
estndar

82
Cmo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple

Tiempo observado Factor de Suplemento Suplemento
Valoracin descanso contingencia

TIEMPOS PREDETERMINADOS (tmu)

1 tmu = 1/28 segundos

83
Datos de aplicacin del sistema MTM en tmu (pesos y medidas en unidades mtricas
decimales)
I. ESTIRAR EL BRAZO R (REACH)

Distancia en
cm
Tiempo
(tmu)
Mano en movimiento Clase y descripcin

A B C o D E A B
2 o menos 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 1,6 A. Estirar el brazo hacia un
objeto en posicin fija, o situado
en la otra mano, o utilizado
como punto de apoyo de la otra
mano.
4 3,4 3,4 5,1 3.2 3,0 2.4
6 4.5 4.5 6.5 4.4 3.9 3.1
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7
10 6,1 6.3 8,4 6,8 4,9 4.3
12 6.4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8 B. Estirar el brazo hacia un
objeto aislado cuya ubicacin
puede variar ligeramente de un
ciclo a otro.
14 6.8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5
20 7,8 10,0 11,4 9,2 6.5 7.1
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7 C. Estirar el brazo hacia un
objeto entreverado con otros,
siendo necesario buscar y
seleccionar.
24 8,5 11,1 12.5 10.2 7,1 8,2
26 8.8 11,7 13,0 10.7 7,4 8,8
28 9,2 12,2 13,6 11.2 7,7 9,4
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8,0 9,9
35 10,4 14.2 15,5 12,9 8,8 11,4 D. Estirar el brazo hacia un
objeto muy pequeo o que es
necesario asir con precisin.
40 11,3 15,6 16.8 14,1 9,6 12,8
45 12,1 17.0 18,2 15,3 10,4 14,2
50 13,0 18,4 19.6 16,5 11,2 15,7
55 13,9 19.8 20.9 17.8 12,0 17.1
60 14.7 21,2 22,3 19,0 12,8 18,5 E. Estirar el brazo hacia un
lugar indeterminado de modo
que la mano est en posicin
para dar equilibrio al cuerpo
para realizar el movimiento
siguiente o para no estorbar.
65 15,6 22.6 23,6 20,2 13,5 19,9
70 16.5 24.1 25.0 21.4 14.3 21.4
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8
80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2

84
II. MOVER M (MOVE)
Distancia
(cm)
A B C Mano en
movimiento B
Peso (kg)
hasta
Constante
esttica
(tmu)
Factor
dinmico

2 o
menos
2,0 2,0 2.0 1,7 1 0 1,00
4 3.1 4.0 4.5 2.8
6 4.1 5.0 5.8 3.1
8 5.1 5.9 6.9 3.7 2 1,6 1,04 A. Mover el objeto
contra un tope o a la
otra mano
10 6.0 6.8 7.9 4.3
12 6,9 7.7 8,8 4.9
14 7.7 8.5 9.8 5.4
16 8.3 9.7 10.5 6.0 6 4,3 1,12
18 9.0 9.8 11.1 6.5
20 9.6 10.5 11.7 7.1
22 10,2 11,2 12,4 7.6
24 10.8 11.8 13.0 8.2 10 7,3 1,22
26 11.5 12.3 13.7 8.7 B. Mover el objeto
hasta un lugar
aproximado o
indeterminado
28 12.1 12.8 14.4 9.3
30 12.7 13.3 15.1 9.8 12 8,8 1,27
35 14,3 14,5 16,8 11,2 14 10,4 1,32
40 15.8 15.6 18.5 12.6
45 17.4 16.8 20.1 14.0
50 19.0 18.0 21.8 15.4 16 11,9 1,36
55 20.5 19.2 23.5 16.8
60 22,1 20,4 25,2 18,2 C. Mover el objeto
hasta un lugar exacto 65 23.6 21.6 26.9 19.5
70 25.2 22.8 28.6 20.9 20 14,9 1,46
75 26.7 24.0 30.3 22.3
80 28.3 25.7 37.0 23.7
22 16,4 1.51

III A. GIRAR T (TURN)
Peso Tiempo (tmu) por grado de giro
30
o
45
o
60
o
75
o
90
o
105
o
120
o
135
o
150
o
165
o
180
o

Pequeo: de 0 a 1 kg 2,8 3.5 4,1 4.8 5,4 6,1 6,8 7.4 8.1 8,7 9,4
Medio: de 1 a 5 kg 4.4 5,5 6,5 7,5 8.5 9,6 10.6 11.6 12,7 13,7 14.8
Grande: de 5.1 a 16 kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18.3 20.4 22,2 24,3 26,1 28,2

85
III B. APLICAR PRESIN AP (APPLY PRESSURE)
Ciclo complet Componentes
Smbolo tmu Descripcin Smbolo tmu Descripcin
APA

APB
10.6

16.2
AF + DM + RLF

APA + G2
AF
DM

RLF
3,4
4,2

3,0
Aplicar fuerza
Permanecer tiempo
mnimo

Aflojar fuerza
Los smbolos de este cuadro corresponden los siguientes vocablos ingleses: APPLY
FORCE, DWELL MINIMUM. RELEASE FORCE.

IV. ASIR G (GRASP)
Clase
Tiempo
(tmu)
Descripcin

1A

2,0

Asir, para recogerlos, objetos pequeos, medianos o grandes, aislados y
fciles de apresar

1B

3,5

Asir objetos muy pequeos o estrechamente yuxtapuestos con una
superficie plana horizontal

1C1

7,3

Asir, superando estorbos, objetos casi cilndricos por la parte inferior y un
costado. Dimetro mayor de 12 mm

1C2

8,7

costado. Dimetro de 6 a 12 mm

1C3

10,8

costado. Dimetro menor de 6 mm

2

5,6

Reasir

3

5,6

Asir con traslado

4A

7,3

Asir objetos entreverados con otros, siendo preciso buscar y seleccionar.
Dimensiones mayores de 25 x 25 x 25 mm

4B

9,1

Dimensiones entre 6 x 6 x 3 y 25 x 25 x 25 mm

4C

12,9

Dimensiones menores de 6 x 6 x 3 mm

5

0

Asir por contacto, deslizamiento o enganche

86
V. POSICIONAR * P (POSITION)

Clase de
ajuste
Simetra Fcil de
manipular
Difcil de
manipular
1. Flojo Sin necesidad de ejercer presin S 5.6 11.2
SS 9.1 14.7
NS 10,4 16,0
2. Apretado Necesidad de ejercer una presin ligera S 16,2 21,8
SS 19.7 25,3
NS 21,0 26,6
3. Exacto Necesidad de ejercer una presin fuerte S 43,0 48,6
SS 46,5 52.1
NS 47.8 53,4

Distancia recorrida para encajar el objeto: 25 mm mximo.
S = simtrico (la pieza puede ocupar cualquier posicin alrededor del eje). SS = semi-
simtrico (la pieza manipulada puede ocupar cualquier posicin determinada a uno y otro lado
del eje). NS = no simtrico (la pieza slo puede ocupar una nica posicin prevista con
relacin al eje).

VI. SOLTAR RL (RELEASE)

Caso tiempo (tmu) Descripcin
1 2,0 Soltar normalmente, abriendo los dedos como movimiento independiente.
2 0 Dejar cesar el contacto.

VIl. DESMONTAR D (DISENGAGE)

Clase de ajuste Fcil de
manipular
Difcil de
manipular
1. Flojo: esfuerzo muy pequeo; movimiento empalmado con el
siguiente
4,0 5,7
2. Apretado; esfuerzo normal con ligero rebote 7.5 11.8
3. Exacto: esfuerzo considerable, con marcado retroceso de la
mano
22,9 34,7

VIII. RECORRIDO DE LOS OJOS Y ENFOQUE VISUAL ET Y EF (EYE TRAVEL AND EYE
FOCUS)

Tiempo del recorrido = tmu
D
T
2 . 15 con un valor
mximo de 20 tmu.
siendo T = distancia entre los puntos extremos de la trayectoria visual;
D = distancia del ojo a la trayectoria T, medida perpendicularmente.
Tiempo para enfocar = 7,3 tmu.

87
IX. MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE
Descripcin Smbolo Distancia Tiempo (tmu)

Movimiento del pie:
Giro alrededor del tobillo FM Hasta 10cm 8,5
Con presin fuerte FMP 19,1
Movimiento de la pierna o del muslo LM Hasta 15 cm 7,1
Por cada cm adicional 0,5
Paso lateral:
Caso 1: Termina cuando la pierna SS-C1 Menos de 30 cm Se emplearn los
adelantada entra en contacto tiempos ESTIRAR
con el suelo MIEMBRO y MOVER
Hasta 30 cm 17,0
Por cada cm adicional 0,2
Caso 2: La pierna levantada SS-C2 Hasta 30cm 34,1
en segundo lugar ha de tocar Por cada cm adicional 0,4
el suelo antes de que pueda
realizarse el siguiente
movimiento

Inclinarse, agacharse o arrodillarse BS KOK 29,0
sobre una rodilla
Levantarse ABASAKOK 31.9
Arrodillarse sobre ambas rodillas KBK 69.4
Levantarse AKBK 76.7

Sentarse SIT 34,7
Levantarse de un asiento STD 43,3
Girar el cuerpo de 45 a 90:
Caso 1: Termina cuando la TBC 118,2
pierna adelantada entra en
contacto con el suelo
Caso 2: La pierna levantada TBC 237,2
en segundo lugar ha de tocar
el suelo antes de que pueda

realizarse el siguiente
movimiento

Andar W-M Por metro 17,4
Andar W-P Por paso 15,0
Andar con obstculos W-PO Por paso 17,0

88
X. MOVIMIENTOS SIMULTNEOS
ESTIRAR
BRAZO
MOVER ASIR POSICIONAR DESMONTAR
A,
E
B
C,D
8m
A B CG2
G1A
G1C
G5
G1B G4
P1S
P2S
P1SS
P2SS
P1NS
D1D
P2NS
D1E D2 CASO MOVIMIENTO

W

O

W

O

W

O

W

O

W

O

W

O

E

D

E

D

E

D

E

D

X

X

X

X

X

A. E
ESTIRAR BRAZO

X

X

X

X

X

X

X

X

X

B

X

X

X

X

*

*

*

*

*

*

*

*

X

*

C.D

X

X

X

A, Bm
MOVER

X

X

X

X

X

X

B

X

X

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

C

*

G1A.G2.G5
ASIR

*

*

X

*

*

*

*

*

G1B, G1C

*

*

*

*

*

*

G4

X

X

*

*

*

*

P1S
POSICIONAR

*

*

*

*

*

*

*

P1SS.P2S

*

P1NS, P2SS,
P2NS

X

X

X

D1E.D1D

DESMONTAR

X

X

D2"
= FCILES de ejecutar simultneamente.
X = Pueden realizarse simultneamente con PRACTICA.
H = DIFCILES de realizar simultneamente, incluso con mucha prctica. Se conceden ambos tiempos.

MOVIMIENTOS NO INCLUIDOS EN LA TABLA:
GIRAR: Normalmente FCIL con todos los movimientos, salvo cuando se debe controlar
el giro o combinarlo con DESMONTAR.
APLICAR PRESIN Puede ser FCIL, realizable con PRCTICA o DIFCIL.
HACER GIRAR Cada caso debe analizarse.
POSICIONAR: Clase 3: Siempre DIFCIL.
DESMONTAR: Clase 3: Normalmente DIFCIL
SOLTAR: Siempre FCIL.
DESMONTAR: Todos las clases pueden ser DIFCILES si hay que tener cuidado para que el
objeto no sufra daos.

* W (Within) = Dentro del campo de visin normal,
O (Outside) = Fuera v.g.: r = 10 cm, d = 40 cm.
** E (Easy) = FCIL de manipular.
D (Difficult) = DIFCIL de manipular.

89
Ejemplo de tablas utilizadas para calcular suplementos por descanso

El presente apndice se basa en informacin facilitada por la empresa Peter Steel and
Partners (Reino Unido). Existen tablas similares elaboradas por diversas instituciones como la
REFA (Alemania), y otras empresas de consultora.
Los suplementos por descanso pueden determinarse utilizando las tablas de tensiones
relativas y la tabla de conversin de los puntos reproducidos en este apndice. El anlisis
debera efectuarse del modo siguiente:
1. Determinar, para el elemento de trabajo en estudio, el grado de tensin impuesta
consultando el acpite que corresponda en la tabla de tensiones presentada a continuacin,
as como la tabla de tensiones relativas.
2. Asignar puntos segn lo indicado en dichas tablas y determinar el total de puntos para
las tensiones impuestas por la ejecucin del elemento de trabajo.
3. Extraer de la tabla de conversin de los puntos el suplemento por descanso apropiado.

Tabla I. Puntos asignados a las diversas tensiones: resumen

Tipo de tensin
Tensin fsica provocada por la naturaleza del
trabajo
Bajo Mediano Alto
Fuerza ejercida en promedio 0-85 0-113 0-149
Postura 0-5 6-11 12-16
Vibraciones 0-4 5-10 11-15
Ciclo breve 0-3 4-6 7-10
Ropa molesta 0-4 5-12 13-20
Tensin mental
1. Concentracin o ansiedad 0-4 5-10 11-15
2. Monotona 0-2 3-7 8-10
3. Tensin visual 0-5 6-11 12-20
4. Ruido 0-2 3-7 8-10
Tensin fsica o mental provocada por la
naturaleza de las condiciones de trabajo

1. Temperatura
Humedad baja 0-5 6-11 12-16
Humedad mediana 0-5 6-14 15-26
Humedad alta 0-6 7-17 18-36
Tipo de tensin
2. Ventilacin 0-3 4 -9 10-15
3. Emanaciones de gases 0-3 4-8 9-12
4. Polvo 0-3 4-8 9-12
5. Suciedad 0-2 3-6 7-10
6. Presencia de agua 0-2 3-6 7-10

Nota: Atribuir por separado los puntos correspondientes a cada tensin, sin tener en cuenta
los asignados a las dems tensiones. Cuando una tensin aparece solamente durante parte
del tiempo, se le atribuyen puntos a prorrata de la produccin de tiempo en que aparece,
Ejemplo. Alta concentracin: 16 puntos, 25 por ciento del
tiempo.
Baja concentracin 4 puntos. 75 por ciento del tiempo
Clculo. 16.00 * 0.25 = 4 puntos
+ 4.00 * 0.75 = 3 puntos
Total 7 puntos

90
TABLAS DE TENSIONES RELATIVAS

A. Tensin fsica provocada por la naturaleza del trabajo
1. FUERZA EJERCIDA EN PROMEDIO (FACTOR A.1)
Considerar todo el elemento o perodo al que corresponder el suplemento por descanso
y determinar la fuerza media ejercida.
Ejemplo: Levantar y transportar un peso de 20 kg (tiempo: 12 segundos) y volver con las
manos vacas (tiempo: 8 segundos). Si, en este ejemplo, el suplemento por descanso
debe aplicarse a los 20 segundos en su totalidad la fuerza ejercida en promedio" se
calculara como sigue:
kg 24
24
8
0
20
12
40 = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|

El nmero de puntos atribuidos segn el promedio de la fuerza ejercida depender del tipo de
esfuerzo realizado. El esfuerzo realizado esta clasificado de la manera siguiente:
a) Esfuerzo mediano
Cuando el trabajo consiste principalmente en:
i) transportar o sostener cargas;
ii) traspalar, martillar y otros movimientos rtmicos.
Esta categora incluye la mayor parte de las operaciones.
b) Esfuerzo reducido
Cuando se desplaza el peso del cuerpo a fin de:
i) ejercer fuerza: por ejemplo, accionar un pedal, presionar un artculo con el cuerpo
contra un disco de bruir;
ii) sostener o transportar cargas bien equilibradas sujetas al cuerpo por fajas o colgadas
de los hombros; los brazos y las manos estn libres.
c) Esfuerzo intenso
Cuando el trabajo consiste principalmente en:
i) levantar cargas;
ii) ejercer fuerza mediante el uso prolongado de determinados msculos de los dedos y
brazos;
iii) levantar o sostener cargas en posturas difciles, manipular cargas pesadas para
colocarlas en posiciones difciles;
iv) Efectuar operaciones en ambientes calurosos, trabajar metales en caliente, etc.

En esta categora, los suplementos por descanso deberan atribuirse slo despus de haber
hecho lodo lo posible por mejorar las instalaciones a fin de aliviar la tarea fsica.

Deberan estudiarse los elementos en relacin con las condiciones de esfuerzo reducido,
mediano o intenso. Las tablas II, III o IV indican los punios que se atribuirn segn el tipo de
fuerzo y la tuerza ejercida en promedio.

91
Tabla II. Esfuerzo mediano: puntos para la fuerza ejercida en promedio
kg 0.0 0,5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4,5
0 0 0 0 0 3 6 8 10 12 14
5 15 16 17 18 19 20 71 77 23 24
10 25 26 27 28 29 30 31 32 32 33
15 34 35 36 37 38 39 39 40 41 41
20 42 43 44 45 46 46 47 48 49 50
25 50 51 51 52 53 54 54 55 56 56
30 57 58 59 59 60 61 61 62 63 64
35 64 65 65 66 67 68 69 70 70 71
40 72 72 72 73 73 74 74 75 76 76
45 77 78 79 79 80 80 81 82 82 83
50 84 85 86 86 87 88 88 88 89 90
55 91 92 93 94 95 95 96 96 97 97
60 97 98 98 98 99 99 99 100 100 100
65 101 101 102 102 103 104 105 106 107 108
70 109 109 109 110 110 111 112 112 112 113
Tabla III. Esfuerzo reducido: puntos para la fuerza ejercida en promedio
Kg 0.0 0,5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5
0 0 0 0 0 3 6 7 8 9 10
5 11 12 13 14 14 15 16 16 17 18
10 19 19 20 21 22 22 23 23 24 25
15 26 26 27 27 28 28 29 30 31 31
20 32 32 33 34 34 35 35 36 36 37
25 38 38 39 39 40 41 41 42 42 43
30 43 43 44 44 45 46 46 47 47 48
35 48 49 50 50 50 51 51 52 52 53
40 54 54 54 55 55 56 56 57 58 58
45 58 59 59 60 60 60 61 62 62 63
50 63 63 64 65 65 66 66 66 67 67
55 68 68 68 69 69 70 71 71 71 72
60 72 73 73 73 74 74 75 75 76 76
65 77 77 77 78 78 78 79 80 80 81
70 81 82 82 82 83 83 84 84 84 85

Tabla IV. Esfuerzo intenso: puntos para la fuerza ejercida en promedio
kg 0.0 0,5 1.0 1.5 1.5-2 2 2.5 3.0 3.5 4 4.5
0 0 0 0 3 6 8 11 13 15 17 18
5 20 21 22 24 25 27 28 29 30 32
10 33 34 35 37 38 39 40 41 43 44
15 45 46 47 45 49 50 51 51 54 55
20 56 57 58 59 60 61 62 62 64 65
25 66 67 68 69 70 71 72 72 74 75
30 76 76 77 78 79 80 81 81 83 84
35 85 86 87 88 88 89 90 90 92 93
40 94 94 95 96 97 98 99 99 101 101
45 102 103 104 105 105 106 107 107 109 110
50 110 111 112 113 114 115 115 115 117 118
55 119 119 120 121 122 123 124 124 125 126
60 127 128 128 129 130 130 131 132 133 134
65 135 136 136 137 137 138 139 140 141 142
70 142 143 143 144 145 146 147 148 148 149

92
Ejemplo: Suponiendo que el trabajador deba transportar un peso de 12,5 kg:
i) se determina el tipo de esfuerzo (mediano, reducido o intenso);
ii) en la tabla correspondiente al tipo de esfuerzo (tabla II. III o IV) se busca, con la columna
de la izquierda, el rengln referente a 10 kg;
iii) se sigue ese rengln hacia la derecha hasta llegar a la columna 2,5;
iv) se ven los puntos atribuidos para 12,5 kg transportados, o sea:
tabla II, esfuerzo mediano: 30 puntos:
tabla III, esfuerzo reducido: 22 puntos;
tabla IV, esfuerzo intenso: 39 puntos.

2. POSTURA (FACTOR A.2)
Determinar si el trabajador est sentado, de pie, agachado o en una posicin engorrosa, si
tiene que manipular una carga y si sta es fcil o difcil de manipular.

Puntos
Sentado cmodamente 0
Sentado incmodamente, o a veces sentado y a veces de pie 2
De pe o andando libremente 4
Subiendo o bajando escaleras sin carga 5
De pe o andando con una carga 6
Subiendo o bajando escaleras de mano, o debiendo a veces inclinarse, levantarse,
estirarse o arrojar objetos
8
Levantando pesos con dificultad, traspalando balasto a un contenedor 10
Debiendo constantemente inclinarse, levantarse, estirarse o arrojar objetos 12
Extrayendo carbn con un zapapico, tumbado en una veta baja 16

3. VIBRACIONES (FACTOR A.3)
Considerar el impacto de las vibraciones en el cuerpo, extremidades o manos, y el aumento el
esfuerzo mental debido a las mismas o a una serie de sacudidas o golpes.
Puntos
Traspalar materiales ligeros 1
Coser con mquina elctrica o afn
2
Sujetar el material en el trabajo con prensa o guillotina mecnica
Tronzar madera
4 Traspalar balasto
Trabajar con una taladradora mecnica porttil accionada con una sola mano
Picar con zapapico 6
Emplear una taladradora mecnica que exige las dos manos 8
Emplear un martillo perforador con hormign 15

4. CICIO BREVE (TRABAJO MUY REPETITIVO) (FACTOR A.4)
Si en un trabajo muy repetitivo una serie de elementos muy cortos forman un ciclo que se
repite continuamente durante un largo perodo, se atribuyen los puntos que se indica, a fin de
compensar la imposibilidad de alternar los msculos utilizados durante el trabajo.

Tiempo medio del ciclo (centiminutos) Puntos
16 17 1
15 2
13 14 3
12 4
10 11 5
8 9 6
7 7
6 8
5 9
Menos de 5 10

93
5. ROPA MOLESTA (FACTOR A.5)
Considerar el peso de la ropa de proteccin en relacin con el esfuerzo y el movimiento.
Observar asimismo si la ropa estorba la aireacin y la respiracin.

Puntos
Guantes de caucho para ciruga 1
Guantes de caucho de uso domstico
2
Botas de caucho
Gafas protectoras para afilador 3
Guantes de caucho o piel de uso industrial 5
Mscara (por ejemplo, para pintar con pistola) 8
Traje de amianto o chaqueta encerada 15
Ropa de proteccin incmoda y mascarilla de respiracin 20

B. Tensin mental

1. CONCENTRACIN/ANSIEDAD (FACTOR B.1)
Considerar las posibles consecuencias de una menor atencin por parle del trabajador, el
grado de responsabilidad que asume, la necesidad de coordinar los movimientos con
exactitud y el grado de precisin o exactitud exigido.

Puntos
Hacer un montaje corriente
0
Traspalar balasto
Hacer un embalaje corriente; lavar vehculos
1
Empujar carrito por un pasillo despejado
Alimentar troquel de prensa sin tener que aproximar la mano a la prensa
2
Rellenar de agua una batera
Pintar paredes 3
Juntar lotes pequeos y sencillos sin necesidad de prestar mucha atencin
4
Coser a mquina con gua automtica
Pasar con carrito a recoger pedidos de almacn
5
Hacer una inspeccin simple
Cargar/descargar troquel de una prensa; alimentar la prensa a mano
6
Pintar metal labrado con pistola
Sumar cifras
7
Inspeccionar componentes detallados
Bruir y pulir 8
Coser a mquina guiando manualmente el trabajo
10
Empaquetar bombones surtidos recordando de memoria la presentacin y efectuando la
consiguiente seleccin
Montar trabajos demasiado complejos para ser automatizados
Soldar piezas sujetas con una plantilla
Conducir un autobs con trfico intenso o neblina
15
Marcar piezas con detalles de mucha precisin

2. MONOTONA (FACTOR B.2)
Considerar el grado de estmulo mental y. en caso de trabajar con otras personas, espritu de
competencia, msica, etc.
Puntos
Efectuar de a dos un trabajo por encargo 0
Limpiarse los zapatos solitariamente durante media hora 3
Efectuar un trabajo repetitivo
5
Efectuar un trabajo no repetitivo
Hacer una inspeccin corriente 6
Sumar columnas similares de cifras 7
Efectuar solo un trabajo sumamente repetitivo 11

94
3. TENSIN VISUAL (FACTOR B.3)
Considerar las condiciones de iluminacin natural y artificial, deslumbramiento, centelleo,
lugar y proximidad del trabajo, as como la duracin del periodo de tensin.

Puntos
Efectuar un trabajo fabril normal 0
Inspeccionar defectos fcilmente visibles
2 Clasificar por colores artculos con colores distintivos
Efectuar un trabajo fabril con mala luz
Inspeccionar con intermitencias defectos de detalle
4
Clasificar manzanas segn su tamao
Leer el peridico en un autobs 8
Soldar por arco con mscara
Inspeccionar con la vista en forma continua, por ej. los tejidos salidos del telar 10
Hacer grabados utilizando un monculo de aumento 14

4. RUIDO (FACTOR B.4)
Considerar si el ruido afecta a la concentracin, si es un zumbido constante o un ruido de
fondo, si es regular o aparece de improviso, si es irritante o sedante. (Se ha dicho del ruido
que es un sonido fuerte producido por otra persona y no por s mismo.)

Puntos
Trabajar en una oficina tranquila sin ruidos que distraigan
0
Trabajar en un taller de pequeos montajes
Trabajar en una oficina del centro de la ciudad oyendo continuamente el ruido del trnsito 1
Trabajar en un taller de mquinas ligeras
2
Trabajar en una oficina o taller donde el ruido distraiga la atencin
Trabajar en un taller de carpintera 4
Hacer funcionar un martillo de vapor en una fragua 5
Hacer remaches en un astillero 9
Perforar pavimentos de carretera 10

C. Tensin fsica o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de trabajo

1. TEMPERATURA Y HUMEDAD (FACTOR C.1)
Considerar las condiciones generales de temperatura y humedad de la atmsfera y
clasificarlas como se indican a continuacin. Segn la temperatura media observada y
seleccionar el calor adecuado en una de las series siguientes:

Humedad % Temperatura
Hasta 23

C De 23 a 32 C Ms de 32 C
Hasta 75 0 6 9 12 16
De 76 a 85 1-3 8 12 15 26
Ms de 85 4-6 12 17 20 36

2. VENTILACIN (FACTOR C.2)
Considerar la calidad y frescura del aire, as como el hecho de que circule o no (climatizacin
o corriente natural).
Puntos
Oficinas
0
Fbricas con ambiente fsico similar al de una oficina
Talleres con ventilacin aceptable, pero con un poco de corriente de aire 1
Talleres con corrientes de aire 3
Sistema de cloacas 14

95
3. EMANACIONES DE GASES (FACTOR C.3)
Considerar la naturaleza y concentracin de las emanaciones de gases: txicos o nocivos
pura la salud; irritantes para los ojos, nariz, garganta o piel; olor desagradable.

Puntos
Torno con lquidos refrigerantes 0
Pintura de emulsin
1 Corte por llama oxiacetilnica
Soldadura con resina
Gases de escape de vehculos de motor en un pequeo garaje comercial 5
Pintura celulsica 6
Trabajos de moldeado con metales 7

4. POLVO (FACTOR C.4)

Considerar el volumen y tipo de polvo Puntos
Trabajo de oficina
0 Operaciones normales de montaje ligero
Trabajo en taller de prensas
Operaciones de rectificacin y bruido con buen sistema de aspiracin del aire 1
Aserrar madera 2
Evacuar cenizas 4
Abrasin de soldaduras 6
Trasegar coque de tolvas a volcadores o camiones 10
Descargar cemento 11
Demoler edificios 12

5. SUCIEDAD (FACTOR C.5)
Considerar la naturaleza del trabajo y la molestia general causada por el hecho de que sea
ocio. Este suplemento comprende el tiempo para lavarse en los casos en que se paga (es
decir, os trabajadores disponen de tres o cinco minutos para lavarse, etc.). No deben
atribuirse puntos tiempo a la vez.
Puntos
Trabajo de oficina
0
Operaciones normales de montaje
Manejo de multicopistas de oficina 1
Barrido de polvo o basura 2
Desmontaje de motores de combustin interna 4
Trabajo debajo de un vehculo de motor usado 5
Descarga de sacos de cemento 7
Extraccin de carbn
10
Deshollinado de chimeneas

6. PRESENCIA DE AGUA (FACTOR C.6)
Considerar el efecto acumulativo del trabajo efectuado en ambiente mojado durante un largo
periodo.
Puntos
Operaciones normales de fbrica 0
Trabajo al aire libre, por ejemplo el de cartero 1
Trabajo continuo en lugares hmedos 2
Apomazado de paredes con agua 4
Manipulacin continua de productos mojados 5
Lavandera - tintorera: trabajos con agua y vapor;
suelo empapado de agua, manos en contacto con el agua
10

96
Tabla de conversin de los puntos

Tabla V. Porcentaje de suplemento por descanso segn el total de puntos atribuidos

Puntos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11
10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12
20 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15
30 15 16 16 16 17 17 17 18 18 18
40 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23
50 24 24 25 26 26 27 27 28 28 29
60 30 30 31 32 32 33 34 34 35 36
70 37 37 38 39 40 40 41 42 43 44
80 45 46 47 48 48 49 50 51 52 53
90 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
100 64 65 78 68 69 70 71 72 73 74
110 75 77 78 79 80 82 83 84 85 87
120 88 89 91 92 93 95 96 97 99 100
130 101 103 105 106 107 109 110 112 113 115
140 116 118 119 121 122 123 125 126 128 130

Ejemplo: Si el nmero total de puntos atribuidos a las diferentes tensiones se eleva a 37:
i) buscar, en la columna de la izquierda de la tabla V, la lnea correspondiente a 30;
ii) seguir esa lnea hacia la derecha hasta llegar a la columna 7;
iii) leer el suplemento por descanso correspondiente a 37 puntos, que es de 18 por
ciento.

Ejemplos de clculo de suplementos por descanso

1. Accionamiento de una prensa mecnica. Cuando la guarda de la prensa se abre
automticamente, estirar la mano izquierda hasta la pieza, asirla y extraerla. Con la mano
izquierda llevar la pieza hasta el recipiente previsto, mientras la mano derecha coloca una
pieza no trabajada en el troquel de la prensa. Retirar la mano derecha mientras la izquierda
cierra la guarda. Accionar la prensa con el pie. Simultneamente, estirar la mano derecha
hasta el recipiente, asir una pieza basta y orientarla en la mano, llevar la pieza hasta la
guarda y esperar que sta se abra. Prensa de 20 toneladas. Extensin mxima del brazo: 50
cm. Posicin algo forzada; sentado en la mquina. Departamento ruidoso; buena luz.

2. Transportar saco de 25 kg al piso superior. Levantar el saco y apoyarlo en un banco
de 90 cm de altura, colocarlo en la espalda, subirlo por la escalera al piso superior y soltarlo
en el suelo. Presencia de polvo en el aire.

3. Empaquetar bombones en cajas de 2 kg, disponindolos segn un esquema y en tres
capas, con un promedio de 160 por caja. El trabajador se sienta delante de una estantera
donde hay
\
11 clases de bombones en bandejas o latas; deber empaquetarlos siguiendo de
memoria el esquema de cada capa. Ambiente con aire acondicionado, buena luz.

97
Tabla VI. Clculo de suplementos por descanso: ejemplos
Tipo de tensin Tarea
Accionar prensa
mecnica
Transportar saco de
25 kg
Empaquetar
bombones
Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos
A. Tensin fsica
1. Fuerza media (kg)
2. Postura
3. Vibraciones
4. Ciclo breve
5. Ropa molesta

---
B
B
A
--

--
4
2
10
--

M
M
B
B
--

50
6
--
--
--

--
B
--
--
--

--
2
--
--
--
B. Tensin mental
1. Concentracin / ansiedad
2. Monotona
3. Tensin visual
4. Ruido

M
M
B
M

6
6
3
4

B
B
--
B

1
1
--
--

A
B
B
B

10
2
2
1
C. Condiciones de trabajo
1. Temperatura / humedad
2. Ventilacin
3. Emanaciones de gases
4. Polvo
5. Suciedad
6. Presencia de agua

--
--
--
--
M
--

--
--
--
--
3
--

B/B
--
--
A
B
B

1
--
--
9
--
--

B/B
--
--
--
--
--

3
--
--
--
--
--
Total de puntos 38 68 20
Suplemento por descanso,
incluyendo pausas para tomar
una bebida (porcentaje)

18

35

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