24/08/2011

PROGRAMA DA DISCIPLINA MODULO 2

1- Conceitos: o que estratgia, planejamento estratgico, competitividade, Balanced Scorecard e exerccios 2- Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criao do BSC, gesto estratgica e exerccios 3- Anlise de macro e micro ambientes, desenvolvimento de macro objetivos e exerccios

16/09
BALANCED SCORECARD
PROF ANTNIO SICILIANO

17/09

4- Implementao do BSC para um negcio especfico, definio de objetivos e exerccios 5- Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o balanced scorecard pessoal e exemplos 6- Funcionamento de uma organizao focada em estratgia, integrao do BSC da organizao com o BSC corporativo, como tornar a estratgia em um processo contnuo, elaborao de planos de ao e exerccios

O que estratgia?
Estratgia uma corrida para chegar a uma posio ideal Estratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Estratgia efetuar trocas ao competir e escolher o que no fazer.

1
Conceitos: o que estratgia, planejamento estratgico, competitividade, Balanced Scorecard e exerccios

Fonte: Porter

Definio de estratgia
A Estratgia descreve uma proposio de valor diferenciado: Preo Michael Porter Ex.: Wall Mart, Gol Linhas Areas Diferenciao de Produto Ex.: 3M, Ferrari Liderana de Produto (inovao) Ex.: Intel, Sony, HP Intimidade com o Cliente Outras estratgias Ex.: Amazon, Po de Acar, TAM Excelncia Operacional Ex.: McDonalds, VW Fonte: FIEMG

Planejamento estratgico tradicional

Identidade Organizacional Anlise do Ambiente Interno

Anlise do Ambiente Externo

Diretrizes

Planos de Ao

Metas Globais

Integrao com o Oramento

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Resultados de Planejamentos Estratgicos Tradicionais

Metas Financeiras eram observadas e mantidas; Metas fora da rea financeira colocadas em segundo plano mesmo que trouxessem problemas financeiros a longo prazo! Falta de equilbrio entre as vrias foras que impulsionam o negcio.

Os fundamentos da estratgia competitiva Fatores determinantes da rentabilidade

A unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas:

Estrutura do Setor
- Regras de Competio

Posio Relativa no Setor

- Fontes de Vantagem Competitiva

* A estratgia deve abranger ambas!

Fonte: Porter

Os fundamentos da estratgia competitiva Fatores determinantes da rentabilidade

Ameaa de Produtos e Servios Substitutos

Fatores determinantes do desempenho relativo Tipos de vantagem competitiva

Diferenciao (Valor Desvinculado do Preo)

Poder de Negociao dos Fornecedores

Rivalidade entre Atuais Concorrentes

Poder de Negociao dos Compradores

Vantagem Competitiva

Ameaa de Fonte: Porter Novos Participantes Fonte: Porter

Custo Menor

Gesto Estratgica
Concepo Gesto do Conhecimento Formulao Implementao Avaliao e Reavaliao

MISSO
PORQUE EXISTIMOS?

VALORES
O QUE IMPORTANTE PARA NS? BALANCED SCORECARD Planos de Ao Indicadores

VISO
O QUE QUEREMOS SER?

ESTRATGIA
GRANDES DIRECIONADORES

Ferramenta de Gesto Planejamento Estratgico BSC Balanced Scoredcard

2000 76 36

2004 79 57

BSC Significado Literal BALANCED Equilibrado SCORECARD Carto de Marcao

BARREIRA
TRABALHO DO DIA A DIA
O QUE REALIZADO NO DIA A DIA

Fonte: Pesquisa Anual Bain & Company 2004

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Traduzir a Estratgia Corporativa em termos tticos e operacionais

MISSO Porque existimos VALORES ESSENCIAIS Em que acreditamos VISO O que queremos ser ESTRATGIA Como vamos chegar l BALANCED SCORECARD Implementao e Foco INICIATIVAS ESTRATGICAS O que precisamos fazer OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer

MISSO
PORQUE EXISTIMOS?

VALORES
O QUE IMPORTANTE PARA NS?

VISO
O QUE QUEREMOS SER?

ESTRATGIA
GRANDES DIRECIONADORES

BALANCED SCORECARD
TRADUZIR, FOCAR, ALINHAR

TRABALHO DO DIA A DIA

O QUE REALIZADO NO DIA A DIA

RESULTADOS ESTRATGICOS

Sociedade Satisfeita

Processos Eficazes

Colaboradores Preparados e Motivados

Converter a Estratgia em processo contnuo

Reformular

Converter a Estratgia em processo contnuo

ESTRATGIA

Formular

Define Recursos alocados Metas de Desempenho

ORAMENTO Ciclo de Controle Operacional

Anlise do Desempenho Aes Corretivas

Comunicar

Aprender
Entradas (recursos e metas)

OPERAES Sadas (resultados)

Executar
Fonte: Kaplan & Norton, A Organizao orientada para Estratgia Fonte: Kaplan & Norton, A Organizao orientada para Estratgia

Converter a Estratgia em processo contnuo

ESTRATGIA Atualizar a Estratgia Ciclo de Aprendizado Estratgico Incorporar o Aprendizado

Integrao entre o Planejamento e a Ao Estratgica

BSC Planejamento Definir Recursos e Metas de Desempenho Analisar o Desempenho Definir Aes Corretivas Estratgico Ao Estratgica

ORAMENTO Ciclo de Controle Operacional OPERAES

Entradas (recursos e metas)

Fonte: Kaplan Norton, Sadas A Organizao&orientada para Estratgia (resultados)

GESTO ESTRATGICA

Fonte: Kaplan & Norton, A Organizao orientada para Estratgia

BARREIRA

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Comunicao do Plano Estratgico

O que evitar: O que fazer: Comunicar para todos da empresa. Comunicar de forma seletiva e com detalhamento adequado a cada nvel. Divulgar informaes sigilosas. Assumir compromissos e no cumprir

Fatores determinantes do desempenho relativo

Eficcia Operacional Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica Posicionamento Estratgico

Criar uma posio competitiva exclusiva e sustentvel.

Melhorar a eficcia operacional necessrio para se obter uma rentabilidade superior, mas no suficiente Melhoria absoluta, mas no relativa Convergncia competitiva

Vantagem competitiva e atividades

Balanced Scorecard: Conceito

Sistema gerencial que permite organizao implementar, divulgar e gerenciar suas estratgias. Em outras palavras, um Sistema de Gesto Estratgica utilizado para: Esclarecer e obter consenso em relao estratgia; Comunicar a estratgia por toda a empresa; Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia; Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais; Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;

Atividades Principais * Empresas so colees de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva.
Fonte: Porter

Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la;

O BSC um sistema de gesto

Capacita a organizao a organizar sua viso e estratgia e traduzi-la para atividades mensurveis; Prev retroalimentao tanto em relao aos processos internos como externos e implanta a melhoria contnua no desempenho estratgico; Quando completamente implementado o BSC transforma o planejamento estratgico de um exerccio acadmico para o sistema nervoso central da organizao; A abordagem do BSC prescreve claramente o que as companhias precisam medir para equilibrar a perspectiva financeira;

O que o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard um sistema de gesto estratgia usado para alinhar aes individuais com os objetivos do negcio e da organizao, orientando o desempenho e a responsabilidade atravs da organizao Finanas Operaes
O tradicional Balanced Scorecard realiza medies com indicadores para monitoramento em quatro dimenses chaves:

Finanas Operaes Aprendizado Clientes

Benefcios:

Clientes

Aprendizado

Valores dos acionistas

Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos individuais com os objetivos da corporao Responsabilidade atravs da organizao Cultura dirigida por desempenho Suportar a criao de valores para os acionistas

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Balanced Scorecard, conceito & prtica

Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas? PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para que um Balanced Scorecard?

Na Era Industrial consolidou-se o conceito de Contabilidade, a boa gesto poderia se medida apenas pelos seus resultados ou bens tangveis; Os valores criados para os clientes eram apenas a satisfao de necessidades existentes a preos compatveis com o mercado e com lucros atraentes para os acionistas (normalmente proprietrios e controladores); O Balanced Scorecard foi desenvolvido para demonstrar (e fazer entender a todos) como as organizaes criam valor na Era da Informao, medindo a performance das companhias nas perspectivas dos acionistas (financeira), dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (funcionrios e infra-estrutura tecnolgica); Na Era da Informao a boa gesto medida principalmente pela criao de ativos intangveis, por exemplo: qualidade percebida pelo cliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido, tecnologia da informao, cultura corporativa, inovao, soluo de problemas, etc., assim, os ativos e valores intangveis criados tornaram-se a maior fonte de vantagens competitivas;

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negcio devemos nos sobressair? PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO

PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

cartes com placares mantidos de maneira equilibrada

OBJETIVOS MEDIDAS

METAS

INICIATIVAS

APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar?
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudar e melhorar?

Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter 2001 BSC de Robert Kaplan e David P. Norton

O Balanced Scorecard auxilia a visualizao do processo de criao de valor

Razes da Dificuldade de Mensurar o Valor dos Ativos Intangveis: So indiretos: relaes causa-efeito Ex.: + treinamento = + qualidade = + receita. Dependem do contexto: Ex.: atendimento a clientes: comdia x indstria. So potenciais: Ex.: precisa ser transformado em ao para se realizar. No tem valor isolado: Ex.: estratgia de vendas depende de sistemas de informao, treinamento, programa de incentivos, atitude, etc.

O Balanced Scorecard auxilia a visualizao do processo de criao de valor

O Balanced Scorecard auxilia a definio de: Fontes de valor: esclarecendo a estratgica financeira e a proposta de valor para o cliente; dando o contexto de avaliao dos ativos intangveis; Temas estratgicos: processos que transformaro o valor potencial dos ativos intangveis em valor tangvel; Ativos intangveis: estabelecendo o agrupamento de ingredientes necessrios para atingir os objetivos estratgicos; Causa e efeito: encadeamento de ativos intangveis que se convertero em valores tangveis

Objetivos do planejamento estratgico

Atravs do Planejamento estratgico a empresa espera: A-) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; B-) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; C-) Conhecer e usufruir as oportunidades externas; D-) Conhecer e evitar as ameaas externas; E-) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas bsicas que devem ser consideradas; as expectativas de situaes almejadas pela empresa; os caminhos a serem seguidos pela empresa; o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ao; e como e onde alocar recursos

Benefcios do planejamento estratgico

O planejamento estratgico apresentar os seguintes resultados finais: Direcionamento de esforos para pontos comuns; Consolidao do entendimento por todos os funcionrios e Estabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada; Resumindo, o planejamento estratgico possui quatro aspectos de atuao: O que fazer em termos de ambiente externo; O que fazer em termos de capacidade e competncia; O que a alta administrao quer fazer, consideradas as expectativas pessoais das equipes e O que fazer, consideradas as restries sociais e ticas;

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Vantagens do BSC
Indique se verdadeiro ou falso:

Exerccio
1 ( ) O poder de negociao de fornecedores no impacta necessariamente na rentabilidade da organizao. 2 ( ) So fatores importantes de rentabilidade a estrutura do setor onde a organizao est inserida e a posio da organizao neste setor. 3 ( ) Na Era da Informao a boa gesto medida principalmente pela criao de ativos tangveis, por exemplo: qualidade percebida pelo cliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido, tecnologia da informao, cultura corporativa, inovao, soluo de problemas, etc.,

Six Sigma Balanced Scorecard

ABC

ISOs EVA

CRM

4 ( ) Com o planejamento estratgico a empresa busca principalmente identificar seus pontos fracos e agir sobre eles. 5 ( ) Estratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. 6 ( ) O tradicional Balanced Scorecard realiza medies com indicadores para monitoramento em trs dimenses chaves: Finanas, Operaes, Clientes

O Balanced Scorecard capaz de auxiliar a implantao e execuo de todas as iniciativas estratgicas relevantes das organizaes e integrar suas metodologias.

7 ( ) O BSC facilita a implantao de outras iniciativas estratgicas como CRM, ISO, 6 sigma etc., porque ajuda na definio e acompanhamento de sua realizao. 8 ( ) A eficcia operacional no um fator determinante da competitividade relativa. 9 ( ) O planejamento estratgico apresentar os seguintes resultados finais: Direcionamento de esforos para pontos comuns, Consolidao do entendimento por todos os funcionrios e Estabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada.

Origem do BSC Cenrios Competitivos

2
Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criao do BSC, gesto estratgica e exerccios
Viso de Futuro Estratgica

Governo

Mercado Internacional

Origem do Balanced Scorecard

Desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton de Harvard Business School, no comeo dos anos 1990, o Balanced Scorecard tem sido usado por centenas de organizaes dentro e fora dos Estados Unidos. O Balanced Scorecard baseado na idia de que implementao estratgica requer um sistema de gesto que incorpore mais do que medidas financeiras de curto prazo. Antes do BSC a anlise financeira s apontava para o passado. Com o BSC olhamos para o financeiro mas adicionamos uma avaliao que visa criar um futuro de acordo com valores atravs do investimento nas quatro perspectivas financeiras propostas por Kaplan e Norton que incluem: Finanas: Para ter sucesso financeiro, como ns devemos ser para nossos acionistas? Processos internos: Para satisfazer nossos acionistas ou clientes, que processos do negcio ns devemos aprimorar? Aprendizado: Para atingir nossa viso, como ns devemos aumentar nossas habilidades para mudar e melhorar? Clientes: Para atingir nossa viso, como ns devemos ser para nossos clientes?

Balanced Scorecard: As 4 Perspectivas

Perspectiva FINANCEIRA Como devemos ser para os nossos acionistas ou controladores? Perspectiva INTERNA Perspectiva CLIENTES Como devemos ser para os nossos clientes? VISO DE FUTURO Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?

Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

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Origem do BSC Balanceamento de Aes

Desdobramento do Balanced Scorecard

Desdobramento

Planos individuais de desempenho

Exemplo de Programa de lealdade Planos de pagamento variveis Pagamento por resultados Bnus por desempenho Plano de incentivo para vendas Avaliao Poltica salarial Aumento por mrito Promoes Opo de aes

O que desdobramento?
Desdobramento o processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard pela organizao para encorajar e orientar aes individuais que contribuem para os objetivos estratgicos. A execuo e administrao do BSC deve ser realizada pela liderana; A equipe de BSC da organizao deve prover orientao e formulrios, mas no deve gerenciar o processo de BSC para os setores da organizao. As iniciativas nos locais de trabalho para melhorar o desempenho devero prover treinamento em como desdobrar o BSC em planos de desempenho individuais.

Por que desdobrar?

Desdobramento promove alinhamento estratgico e responsabilidade atravs de capacidade de todo pessoal da organizao para monitorar e contribuir efetivamente na execuo das estratgias
PRS Comunica os objetivos estratgicos atravs da organizao Alinha as estratgias da organizao, dos processos e das pessoas Identifica quais os valores da organizao e facilita a tomada de deciso Estabelece ferramentas comuns de comunicao de desempenho Motiva os funcionrios pela conexo das aes individuais com as estratgias da organizao O que pode ser medido pode ser realizado CONTRAS Custos administrativos A equipe tem que identificar e desenvolver mtricas alinhadas com a estratgia Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos sistemas e processos existentes

O BSC a ponte crtica que traduz objetivos estratgicos em aes individuais e comportamento

O BSC pode ser cascateado com sucesso por uma companhia ao redor do mundo
Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos antes de desenvolver um BSC Medidas para monitorar cada objetivo estratgico da organizao deveriam ser identificadas e avaliadas em termos de: Porqu esta medida importante no monitoramento da execuo estratgica? Como esta medida ser obtida? Quem ir obter e reportar esta medio? Quando est medio estar disponvel? Medidas que forem aprovadas pela seleo deveriam ser includas no BSC. BSC deve ser utilizado como um gerenciador de desempenho e como uma ferramenta de comunicao.

Conectando a estratgia corporativa ao BSC e com planos de desempenho individuais garante que todos estaro trabalhando no s metas comuns, mas as metas certas.

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Como o BSC pode ser cascateado?

Como o BSC conectado aos planos de desenvolvimento pessoais?

O BSC e os lugares de trabalho de alto desempenho complementam um ao outro para suportar os objetivos da organizao e a responsabilidade individual

Companhia
BSC da companhia

reas de negcio

Mtricas da companhia

Processos

BSC das reas de negcio Mtricas das reas BSC dos processos Mtricas dos processos
Enquanto tanto o BSC quanto os lugares de trabalho de alto desempenho planejarem em cascata o BSC termina o nvel estratgico enquanto os planos individuais so aplicados em todos os nveis.

Algumas empresas que adotaram o Balanced Scorecard

Brasil Alcoa Brasil Citibank Credicard Siemens Suzano Promon SKF do Brasil Telemig Unibanco Ita Embrapa Petrobrs BNDES Internacionais ABB Alcoa AT&T Chemical / Chase Cigma Citibank Mobil Sears Texaco UPS Wells Fargo Charlotte City Universidade da California, San Diego

Algumas empresas que adotaram o Balanced Scorecard

No envolvimento da Alta Direo Iniciar a implantao pela definio dos indicadores Objetivo no deve ser o controle, mas o processo Processo de elaborao muito longo. No compartilhamento do processo com todos os profissionais da organizao Percepo de que o processo esttico. Interpretar o Balanced Scorecard como apenas um quadro de indicadores

Barreiras Implementao da Estratgia

Barreira Humana Somente 25% dos gerentes alinha planos de ao com estratgia

Balanced Scorecard: Estrutura Bsica

Estratgia 9 em 10 empresas falham ao implementar sua estratgia

Barreira operacional 60% das organizaes no Associa oramento estratgia

Barreira da viso Somente 5% dos funcionrios entendem a estratgia

Barreira do Aprendizado 85% dos executivos gastam menos de uma hora por ms Discutindo a estratgia

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Balanced Scorecard: O Processo de criao

Indique se verdadeiro ou falso:

Exerccio
1 ( ) O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton de Harvard Business School, no comeo dos anos 1990. 2 ( ) O BSC uma ferramenta gerencial portanto deve ficar nas mos da direo no precisa ser compartilhada com os funcionrios. 3 ( ) Podemos definir que o processo de criao do BSC pode ser realizado em 4 etapas: Definio da misso, dos valores e da viso de futuro, Definio do s Objetivos Estratgicos, Definio e implementao dos Indicadores das Metas, Definio dos planos de ao. 4 ( ) 90% das empresas conseguem implantar o planejamento estratgico. 5 ( ) Para gerenciar a estratgia da organizao aps termos implantado um planejamento estratgico devemos realizar periodicamente a reviso deste planejamento, usual que as organizaes faam essa reviso uma vez por ano. 6 ( ) Existem muitas barreiras para implantao do planejamento estratgico, por exemplo as barreiras humanas, operacionais, de falta de viso e de aprendizado.

Cenrio

1. Definio da Misso, valores e da viso de futuro

5. Definio dos planos de ao

Gesto da Estratgia

2. Definio dos Objetivos Estratgicos

4. Definio e implementao dos Indicadores e metas

3. Definio dos Objetivos

7 ( ) Conectar a estratgia corporativa do BSC com os planos de desempenho individuais garante que todos estaro trabalhando no s metas comuns, mas as metas certas. 8 ( ) Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos antes de desenvolver um BSC. 9 ( ) Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos sistemas e processos existentes e isso pode se tornar um empecilho para a implantao do BSC.

Fluxo de atividades para realizao do planejamento estratgico utilizando o BSC

Incio Anlise do material pelos participantes, preparao prvia

Mdulo 3
Fluxo de atividades para a realizao do planejamento estratgico, criao de misso valores e viso e exerccios

Definio dos Valores da empresa Definio da Misso da empresa Definio da Viso de Futuro da empresa Anlise do Macro ambiente Anlise do Micro ambiente Definio dos macro objetivos Acompanhamento e cobrana dos planos de ao Transformao dos macro objetivos em objetivos operacionais (planos de ao) Fim

Viso empresarial

USO DE CASO EMPRESA LINCE

A viso empresarial de forma clara e concisa deve abranger: Valores Misso Viso de Futuro Grandes ou Macro Objetivos Muitos poderiam dizer que o lucro o principal fator da motivao empresarial, porm o lucro sozinho no suficiente para incentivar as pessoas, necessrio inspirao, e esta advm da viso. O poder emana da viso compartilhada, pois o real poder fazer com que as pessoas desejem fazer, e com este poder que o lder ter capacidade de transformar seus sonhos em realidade e sustent-los.

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Viso empresarial
A viso dever ser: Iniciada e desenvolvida por lderes Compartilhada pela equipe Abrangente e detalhada Positiva e inspiradora, deve ser desafiadora, e deve valer a pena A viso exige que eu: Declare os valores que eu represento Sirva como modelo desses valores no dia-a-dia Esteja disposto a ser nico e assumir riscos A VISO se ao um sonho A AO sem viso um passatempo A VISO mais AO pode mudar o mundo A VISO determina o destino Os VALORES ajudam a medir se estamos na direo certa
Valores so o alicerce da viso:

Valores
Os fundadores possuem um conjunto de valores estabelecido no momento que criam um empreendimento, geralmente muito antes de desenvolver at mesmo uma idia informal da definio da misso ou de um conjunto de objetivos. O valores precedem a misso, a viso de futuro e os objetivos, tanto na lgica quanto na realidade, e devem ser significativos, duradouros e factveis. Exemplos de valores bsicos usualmente contidos na cultura das empresas: ser a melhor superioridade em qualidade inovao informalidade comunicao crescimento econmico lucratividade humanidade

Valores - exerccio
Considere uma padaria cujo dono seu Joo est sempre conversando com os clientes, sabe o nome de cada um, chega as 4h da manh e s vai para casa depois das 22h, os empregados do seu Joo trabalham com ele h muitos anos e so como se fossem da famlia. Seu Joo cuida das compras pessoalmente e mantm h muito tempo os mesmos fornecedores. Identifique trs crenas / convices que na sua opinio poderiam existir na cultura desta organizao e que sejam valores, isto , voc acredita que sejam certas. Seja sinttico, de preferncia utilize uma nica palavra:

Misso
A misso da empresa deve ser coerente com seus valores compartilhados, Acima de tudo, deve enfatizar a dignidade do indivduo: Faam um exame contnuo das questes e compromissos assumidos por voc, e daqueles que voc solicita ao seu pessoal, para garantir o valor, a humanidade e a integridade de todos. Robert H. Waterman Qualquer misso de empresa deveria ter tambm uma certa estabilidade, devemos pensar em um horizonte de 20 a 30 anos. Uma vez estabelecida, a misso da empresa raramente deveria mudar, ficando, porm, sempre sujeita a uma reavaliao. Por outro lado, no existe forma mais rpida de alertar a organizao sobre a necessidade de uma mudana importante do que uma significativa mudana na definio da misso. AS PRINCIPAIS PERGUNTAS RELATIVAS MISSO Qual a nossa misso? O que somos hoje? O que devemos ser? Qual a nossa principal habilidade?

Misso exemplos
1 ABC Corporation misso: Fornecedores rolamentos industriais e comerciais de qualidade superior, alm dos correspondentes servios de assistncia tcnica aos nossos clientes. Desejamos ter o melhor desempenho de nosso ramo e proporcionar um retorno superior aos nossos acionistas, colocando especial nfase no esforo de equipe de nosso pessoal. 2 A Browning Ferris Industries (BFI) d outro exemplo de misso: Nossa misso fornecer servios da mais alta qualidade para coleta, transporte, processamento e descarga de resduos, e outros servios correlatos para clientes dos setores pblicos e privados, em mbito mundial. Realizaremos a nossa misso de forma eficiente, segura e responsvel em termos ambientais, respeitando o papel do governo na proteo do interesse pblico.

Misso exemplos
3 A fabricante de tintas Pratt & Lambert, de Buffalo, Nova York, definiu sua competncia principal na primeira sentena de sua misso: A Pratt & Lambert desenvolve, fabrica e comercializa tintas e adesivos para aplicaes decorativas e funcionais: Nossa misso fazer com que nossos clientes nos vejam como lderes no atendimento de suas necessidades de produtos e servios e conquistar uma grande fatia nos mercados-alvo por ns selecionados.

V em busca do crescimento externo caso sua galinha dourada esteja envelhecendo e tenha oportunidades limitadas de crescimento. Algumas empresas tm mantido taxas de crescimento de dois dgitos em segmentos em queda.

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Misso - exerccio
Descreva sucintamente, na sua opinio, qual poderia ser a misso da padaria do seu Joo. Deve constar qual : O negcio (o que a padaria hoje / o que deseja ser) O(s) fator(es) de competitividade (principal) O objetivo maior
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Viso de Futuro
Aps estabelecermos os valores e a misso devemos criar um slogan, uma imagem do sonho que vamos concretizar, essa viso de futuro tem as seguintes funes: Inspirao para as pessoas fazerem melhor Criar um mpeto para a excelncia Energizar as pessoas Fazer cada pessoa sentir-se importante Criar valor para os clientes externos e internos Unificar esforos Criar vantagem competitiva

Deve ter: 1. Um enunciado claro e simples 2. Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel e deve ser: 1. Envolvente e motivadora 2. Fcil de memorizar 3. Ligada as necessidades dos clientes 4. Compatvel com os valores 5. Vista como um desafio, ou seja difcil mas no impossvel

Viso de futuro - exemplo

CRIE UMA VISO DE FUTURO QUE PRESERVE O CLIENTE Construiremos aqui bons navios. Com lucro se pudermos. Com prejuzo se preciso. Mas sempre bons navios. -Collins P. Huntington, Fundador da Newport News Shipbuilding and Dry Dock Company. 1886 CURANDO A DOR DE CABEA DO TYLENOL: VISO NA JOHNSON & JOHNSON O poder de uma grande viso faz-se sentir na conduta da companhia: Acreditamos que nossa principal responsabilidade em relao aos doutores, s enfermeiras e aos pacientes, s mes e a todos os demais que usam nossos produtos e servios.

Anatomia de uma viso real

O que significa viso? E como trazer a viso organizao? Um bom modo de definir viso ... uma imagem de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, e superior em algum aspecto importante, ao estado atual, nem toda viso bem sucedida se enquadra nessa definio. Entretanto, vises que se enquadram tm uma boa probabilidade de mobilizar organizaes e grupos de trabalho. A medida que os lderes comeam a configurar uma viso, eles fazem perguntas como: Que tipo de companhia desejamos nos tornar? Como se afigurar a companhia para ns e nossos clientes quando atingirmos essa viso? O que queremos que as pessoas falem de ns como resultado de nosso trabalho? Quais valores so mais importantes para ns? De que modo essa viso representa os interesses de nossos clientes e os valores que prezemos? Qual o papel de cada pessoa nessa viso de futuro?

Anatomia de uma viso real

De modo a estimular um trabalho de grupo, um gerente precisa enunciar uma viso de modo simples e repeti-la com freqncia. O enunciado de viso ideal : claro envolvente fcil de memorizar compatvel com os valores da companhia ligado necessidades dos clientes visto como um desafio, ou seja, difcil mas no impossvel QUANDO SE TOMA UMA POSIO , CRIA-SE UMA REDE PODEROSA - Quando uma companhia declara a sua posio e seu pessoal compartilha dessa viso, uma rede poderosa criada as pessoas perseguindo metas correlatas - Uma tal rede conforme estamos constatando a mais eficiente forma de organizao em qualquer lugar. O pessoal da linha de frente pode tomar decises sem ter de esperar pela aprovao dos escales superiores. Entretanto, quando deparam com um problema, seja um defeito de fabricao ou uma queixa de um cliente, diferentes membros da rede reagiro similarmente. - A questo simples: uma viso de futuro faz diferena.

Exerccio
Crie uma possvel viso de futuro para a padaria do seu Joo, algo que ele poderia querer que a sua padaria se tornasse:

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Macro e Micro ambientes

Mdulo 4
Anlise de macro e micro ambientes, desenvolvimento de macro objetivos e exerccios
Fornecedores Instituies Mo-de-obra Concorrentes
MICRO AMBIENTE Performance da empresa em sua atuao: - mercadolgica - financeira - de produtividade - com recursos humanos CULTURA DA EMPRESA

Macro ambiente Variveis Econmicas Sociais Culturais Demogrficas Polticas Tecnolgicas Legais / fiscais Ecolgicas

1 - Anlise das variveis macro econmicas

Crescimento do PIB Balano de pagamentos Reservas cambiais Balana comercial Taxa de inflao Volume da dvida externa Custo do servio da dvida externa Taxa de juros internos Estabilidade monetria Mercado de capitais Filosofia fiscal Distribuio de renda nacional Deveriam ser analisadas: a situao dos ltimos 3 anos, as perspectivas para o prximo ano e para daqui a 5 anos

2 Anlise das variveis ecolgicas

ndice de poluio sonora ndice de poluio atmosfrica ndice de poluio hidrulica ndice de poluio nuclear Conservao das reas verdes e matas Atividades de partidos polticos verdes Conflito com ecologistas ndice de conscincia ecolgica da populao 1) Que processos a empresa utiliza e que podem ser danosos ao meio ambiente? 2) Que estratgias a empresa pretende utilizar caso seja introduzida uma legislao que tenha impacto sobre os processos industriais da empresa? 3) Seus fornecedores podem ser afetados por essa regulamentao? 4) Quais os efeitos sobre preos e disponibilidade de matria-prima neste caso? 5) Quais custos a empresa teria para se adequar a legislao? 6) Estes custos so economicamente viveis? 7) Que estratgia ou plano a empresa j elaborou?

3 Anlise das variveis polticas e estrutura de poder

Partidos polticos Participao poltica dos sindicatos Instituies religiosas Foras armadas Existncia de empresas multinacionais Estrutura do executivo ministrios Estrutura do poder legislativo Estrutura do poder judicirio Estrutura do poder executivo 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Haver maior regulamentao governamental sobre os produtos da empresa? Que regulamentao sero essas? Que impacto para a empresa traro estas regulamentaes sobre os custos da empresa? Quais elementos podem afetar a lucratividade da empresa: aumento de impostos (Imposto de renda, ICMS, IPI entre outros) ou novas taxas? Indique quais: At que ponto os produtos ou processos podem ser objetivo de regulamentao de meio ambiente? A empresa est preparada para enfrentar esta situao? E os concorrentes? Est havendo consolidao de algum lobby atravs da associao de classe? A empresa tem representante? Qual a importncia poltica do setor da empresa no Brasil? H influncia da empresa neste contexto? Esto em negociao acordos internacionais que afetam o setor? A empresa est influindo na deciso?

4 Anlise das variveis sociais

estrutura scio-econmica segmentos scio-econmicos divergncia entre os segmentos estrutura de consumo das classes estrutura sindical estrutura poltica e ideolgica das classes caractersticas institucionais grau de participao das classes 1) Que alteraes podem ser esperadas na composio demogrfica da populao brasileira, assim como nos segmentos etrios, de sexo, scio-econmicas, de mobilidade social, para cima ou para baixo e estas alteraes podem ter impacto sobre os produtos da empresa nos prximos 5 anos? 2) Que alteraes podem ser esperadas no modo de vida dos clientes que podem causar impacto sobre os produtos ou servios oferecidos nos prximos 5 anos? 3) Que alteraes podem se esperar no comportamento ou na disposio de mo-deobra na regio onde a empresa funciona (existe imigrao ou emigrao, existe crescimento na regio)? 4) Quais so os grupos de consumidores para os produtores da empresa? 5) Quais so critrios de valor e as expectativas com relao aos produtos por parte dos consumidores?

Mercado

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5 Anlise das variveis tecnolgicas

Legislao para transferncia de tecnologia Legislao e proteo de patentes Capacidade de desenvolver tecnologia Ritmo da mudana tecnolgica Dinmica dos processos de obsolescncia Investimentos em pesquisa e desenvolvimento Qualidade de ensino superior Existncia de pesquisa universitria 1) Analise os processos comerciais administrativos e industriais da empresa, existe tecnologia melhor? 2) Analise a existncia de novas matrias-primas que podem melhorar os produtos e abaixar os custos? 3) Analise o mercado para identificar novos processos ou mquinas que podem aumentar a produtividade da empresa e baixar os custos? 4) Analise se os produtos da empresa no esto na curva de maturidade, em obsolescncia ou se no existem novos produtos, de tecnologia mais avanada que podem ter impacto sobre a empresa? 5) Que estratgicas a empresa pode seguir neste caso (P&D, Franchising, Joint Venture, Licenciamento)? Qual poltica a empresa est utilizando para que seus profissionais conheam novas tecnologias aplicveis ao setor? Quais tecnologias vo impactar o setor nos prximos 10 anos? Ns estamos desenvolvendo?

6 Anlise das variveis culturais

ndice de alfabetizao Nveis de escolaridade Orientao educacional Tendncias educacionais Veculos de comunicao 1) Quais grupos sociais vivenciam experincias culturais inovadoras que trazem novas propostas ao setor da organizao? 2) Quais as influncias culturais iro impactar na organizao nos prximos 5 anos? 3) Qual o nvel cultural atual dos funcionrios da organizao? Qual ser o nvel cultural destes profissionais dentro de 5 anos?

7 Anlise das variveis demogrficas

8 Anlise das variveis legais

Legislao tributria Legislao trabalhista Legislao comercial Filosofia geral Sistema de jurisprudncia Velocidade processual 1) Algum na empresa l diariamente o dirio oficial? Se sim qual o tema da pesquisa? 2) Que leis esto em tramitao que beneficiam o setor da organizao? H alguma que prejudique? 3) H mudanas sendo trabalhadas para importao? E exportao? 4) Existem incentivos? Poder haver?

Densidade populacional ndice de natalidade ndice de mortalidade geral ndice de mortalidade infantil Taxa de crescimento demogrfico-vegetativo Estrutura familiar 1) Qual ser a taxa de crescimento da populao nos prximos 5 anos? 2) Qual a porcentagem da populao formada por homens e qual das mulheres hoje? E em 5 anos?

Exemplo de Tendncias e Oportunidades

PERSPECTIVAS MACROECONMICAS TENDNCIAS OPORTUNIDADES DE RESULTADOS M A X I M I Z A O D E R E S U L T A D O S

Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso: 1 ( ) Produtos ou processos produzidos ou fornecidos pelas organizaes no Brasil ainda no sofrem impacto de regulamentao do meio ambiente. 2 ( ) So variveis tecnolgicas que precisam ser consideradas no planejamento estratgico: Legislao para transferncia de tecnologia, Legislao e proteo de patentes, Capacidade de desenvolver tecnologia, Ritmo da mudana tecnolgica, Dinmica dos processos de obsolescncia, Investimentos em pesquisa e desenvolvimento, Qualidade de ensino superior, Existncia de pesquisa universitria. 3 ( ) Impactam no planejamento estratgico da organizao: as variveis macro e micro econmicas, o mercado, os fornecedores, a concorrncia e a mo-de-obra. 4 ( ) Nem todos os negcios dependem da taxa de crescimento populacional. 5 ( ) Temos que analisar 8 aspectos: ECONMICO, SOCIAL POLTICO, LEGAL TECNOLGICO, ECOLGICO , DEMOGRFICO, CULTURAL para adquirir viso da situao do macro ambiente. 6 ( ) Imigrao ou emigrao na regio onde a empresa est estabelecida no impactam no comportamento ou na disposio de mo-de-obra da empresa. 7 ( ) Todas as empresas deveriam estar atualizadas com a legislao em vigor e a legislao que est em tramitao no legislativo.

Acirramento da concorrncia levando a concentrao do mercado e a queda de preos

Aumento das vendas Crescimento das receitas Novos mercados, novos produtos Reduo de Custos Unitrios Maior distribuio por novos canais (eletrnicos)

Estabilidade econmica

Reduo gradual do desemprego e da inadimplncia Aumento da demanda por bens de consumo, crdito e investimentos Aumento do poder aquisitivo e do consumo per capita Aumento da oferta de produtos e de parcerias comerciais Inovao dos canais de distribuio

Crescimento sustentado (PIB)

Taxas de juros reais mais baixas

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Anlise do micro ambiente da empresa

1 ANLISE MERCADOLGICA 1) Identifique a posio no ciclo de vida dos produtos da empresa. 2) Compare a aceitao e comercializao de cada produto por religio. 3) Analise os pontos fracos e fortes de cada produto. 4) Indique a participao no mercado de cada uma das famlias de produto da empresa. 2 ANLISE DO DESEMPENHO ECONMICO FINANCEIRO 1) Analise a rentabilidade de cada produto, verifique custos fixos, variveis, receita, lucro, margem de contribuio, planilhe os ltimos 3 anos 3 ANLISE DO DESEMPENHO DE PRODUO 1) Estabelea o perfil das instalaes, a capacidade de produo e a eventual necessidade de uma racionalizao ou de uma reestruturao para adequar a capacidade de produo a eventuais alteraes consequentes do plano estratgico.

Anlise do micro ambiente da empresa

4 ANLISE DA ESTRUTURA DOS RECURSOS HUMANOS 1) Levantamento dos recursos humanos a disposio da organizao e que poderia ser um ponto fraco ou um ponto forte na avaliao do micro ambiente e para a projeo do planejamento estratgico. 5 ANLISE DA CONCORRNCIA 1) Indique seus 3 principais concorrentes para cada famlia de produtos. 2) Analise o perfil de cada um dos seus concorrentes. 3) Indique os pontos fortes e fracos de seus principais concorrentes, considerando a situao apresentada para um conjunto de fatores. 4) Indique as oportunidades e ameaas dos concorrentes.

Questionrio
ANLISE DAS OPERAES FUTURAS DA EMPRESA 1 Resumidamente analise e descreva os produtos e/ou servios que resultaro em 80% das suas vendas daqui a 5 anos: At que ponto o voc confia na veracidade da sua descrio (de 0 a 100%): 2 Quais as empresas ou consumidores sero seus clientes daqui a 5 anos? At que ponto voc confia que eles sero seus clientes? 3 Quais sero seus competidores daqui a 5 anos? Voc acha que alm dos atuais existiro outros? 4 Analise e descrevas as alteraes tecnolgicas que podem acontecer, quais dos seus produtos entraro em obsolescncia nos prximos 5 anos e como isto pode afetar o seu custo operacional: At que ponto voc est confiante que no haver outras alteraes tecnolgicas (de 0 a 100%)?

Questionrio
ANLISE DAS OPERAES FUTURAS DA EMPRESA 5 Ser que sua matria-prima tradicional no ser substituda por outros materiais? 6 Analise as possveis alteraes no atual comportamento do seu macro ambiente referentes as variveis: econmicas, polticas, culturais, tecnolgicas, demogrficas, ecolgicas, legais, fiscais: At que ponto voc acha que acertou as alteraes no seu macro ambiente 7 Qual ser o volume de vendas da sua empresa daqui as 5 anos (U$)? 8 Qual ser o seu lucro lquido daqui a 5 anos (U$)? 9 Qual ser o volume de vendas do seu setor daqui a 5 anos? 10 Em que proporo voc acha que acertou as questes acima? 11 Quais sero os segmentos mercadolgicos, geogrficos e demogrficos daqui a 5 anos? 12 A empresa deveria crescer horizontal ou verticalmente?

Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso: 1 ( ) A anlise dos pontos fracos e fortes de cada produto e da participao no mercado de cada uma das famlias de produto da empresa fazem parte da anlise mercadolgica. 2 ( ) Para entendimento do ambiente da empresa necessrio que seja realizada anlise em 5 aspectos: Mercadolgico, Econmico / Financeiro, Recursos Humanos, Produo e Concorrncia. 3 ( ) Desempenho da produo no um tema a ser tratado no planejamento estratgico. 4 ( ) As operaes futuras da empresa devem ser avaliadas para que melhores decises sejam tomadas, pois se for considerada apenas a situao atual investimento em infraestrutura no seriam lembrados e a empresa poderia ser pega de surpresa em caso de crescimento ou encolhimento. 5 ( ) A analise das alteraes tecnolgicas que podem acontecer e dos produtos que entraro em obsolescncia nos prximos 5 anos faz parte da anlise das operaes futuras da empresa. 6 ( ) Se a empresa est sintonizada com as necessidades dos cliente, se mantm sempre atualizada tecnologicamente e tem domnio de mercado ela no necessita se preocupar com a concorrncia. 7 ( ) Como impossvel prever o volume de vendas e o lucro de uma empresa 5 anos no futuro, uma vez que a maioria das empresas no conseguem estimar nem seu faturamento do prximo ms no necessrio realizar esta atividade durante a realizao do planejamento estratgico.

Macro objetivos
Os macro objetivos: Indicam qual o nosso compromisso Determinam rumo a ser seguido a longo prazo, so guias da conduo dos negcios. Os objetivos deveriam fluir e expandir a partir da misso e dos valores. A empresa deve ser capaz de transform-los em estratgias e tticas especficas. A misso de um negcio deve ser traduzida em objetivos; caso contrrio, torna se simplesmente boas intenes que jamais podem ser concretizadas. Os macro objetivos: devem derivar daquilo que a empresa ; no so abstraes; devem ser capazes de se converter em metas e atribuies especficas; devem possibilitar a concentrao de recursos e de esforos; dever ser mais mltiplos de que nico... administrar uma empresa equilibrar uma variedade de necessidades e metas; so necessrios em todas as reas das quais depende a sobrevivncia do negcio;

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Macro objetivos
A participao na definio dos objetivos assegura o respectivo compromisso. H vrias e importantes caractersticas envolvidas na eficiente definio dos objetivos: participao, liberdade, co-responsabilidade, compromisso. Outros elementos so tambm fundamentais na definio adequada de objetivos eficazes: especificidade, desafio, amplitude, prioridade. A especificidade obtida pela limitao dos objetivos a um nmero de trs a cinco pode ser muito eficaz em sua simplicidade. As definies do objetivo deveriam limitar-se a dez palavras ou menos, uma vez que devem ser claras e simples, e no vagas e complexas.

Macro objetivos - exemplos

Objetivos simples so objetivos eficazes: A IBM um exemplo da eficincia de um limitado nmero de objetivos. Com mais de 300.000 funcionrios e operando em mais de 100 pases, a IBM tem mantido os mesmo quatro objetivos por muitos anos: Ser a empresa lder em produtos e servios com a mais alta qualidade e inovao. Crescer junto com o nosso segmento. Ser os mais eficientes em tudo que fizermos. Manter a lucratividade que alicera o nosso crescimento. A Browning-Ferris Industries tambm tem uma ordem cuidadosamente selecionada para seus cinco objetivos: Qualidade: prestar um servio da mais alta qualidade aos nossos clientes para garantir sua satisfao. Crescimento: Assegurar um crescimento a longo prazo e aumentar a participao no mercado. Recursos humanos: Assegurar que a FBI tenha os recursos humanos necessrios para desempenhar sua misso. Conduta tica: Administrar nosso negcio de forma coerente com o interesse pblico . Finanas: Obter resultados concretamente superiores que mantenham a FBI como uma organizao lder de crescimento, maximizando o valor do acionista.

Exerccio
Defina 3 macro objetivos que seriam aplicveis para a padaria do seu Joo.

Mdulo 5
Implementao do BSC para um negcio especfico, definio de objetivos, apresentao de casos reais e exerccios

Implementando BSC para um negcio especfico

O BSC uma estrutura para desenvolvimento e desdobramento de objetivos da organizao, antes da organizao atingir este ponto no planejamento estratgico ela deve ter desenvolvido: Valores (o que achamos ser o certo); Misso (quem somos); Viso (para onde vamos); Macro objetivos (definem mais especificamente para onde vamos e para seu desenvolvimento utilizamos a anlise do macro e do micro ambientes). Ento a organizao passa para a definio dos objetivos operacionais dentro das 4 janelas do balanced scorecard: finanas, aprendizado, clientes, processos internos. O que ocorre normalmente que as organizaes que utilizam o BSC j possuem Valores, Misso, Viso e Macro Objetivos, e apenas revisam estes temas anualmente durante a elaborao do planejamento estratgico com base no balanced scorecard, se a organizao no tiver elaborado necessrio que elabore para depois realizar o desenvolvimento e implantao do BSC.
1. Formao da equipe

Implementando BSC para um negcio especfico

Estratgia de acompanhamento
2. Seleo de indicadores 3. Comunicando O BSC 4. Coletando resultados 5. Comunicando resultados

Desenvolvimento da estratgia

Execuo da estratgia

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Passo 1 formando uma equipe vencedora

Cada organizao deve escolher um lder para o projeto do BSC Uma equipe multifuncional deveria ser formada e de preferncia com representantes das seguintes reas: Finanas Recursos Humanos Operaes Tecnologia da Informao Vendas Qualidade A aprovao final deveria ser realizada pela diretoria da organizao Diretoria Lder BSC Operaes Finanas RH TI Vendas Qualidade
Significantes

Passo 2 selecionando mtricas efetivas

Deve-se comear com as mtricas e dimenses atuais utilizadas pela organizao - Nenhuma mudana deve ser realizada nestas mtricas Deve-se complementar as mtricas da organizao com mtricas especficas do negcio. Mtricas especficas do negcio devem ser:

- Ligadas a estratgia da organizao e aos valores dos acionistas. - O raciocnio para seleo das mtricas deve ser intuitivo e fcil de comunicar. Medvel - Disponvel dentro de um perodo de tempo razovel depois de fim do perodo do BSC - Fcil de obter utilizando pouca tecnologia ou investimento - As mtricas no podem ser alteradas dentro do perodo de medio Manejvel - No deve haver mais do que 12 mtricas - As mtricas devem ser fixadas dentro do perodo de medio

Passo 2 Mapeando objetivos estratgico para o BSC - exemplo

Prover o negcio do cliente com o melhor produto do mercado Entregar produtos simples que deixem os clientes satisfeitos Desenvolver um sistema de primeira linha para levantamento de custos Operaes Integrao da reduo de custos Gerenciamento do tempo de processo Empregados Mapeamento dos processos Investir em inovaes onde a organizao pode ter valor agregado

Passo 2 melhores prticas em documentao de mtricas

Processos relacionados a mtricas que devem ser calculadas e reportadas para a direo deveriam ser rigorosamente documentados para economizar tempo e facilitar a elaborao do relatrio no final do perodo. As seguintes perguntas deveriam ser respondidas na documentao Qual a mtrica? Como o acompanhamento da mtrica contribuir para a execuo da estratgia? Como a mtrica ser calculada? Como a meta ser selecionada? Quais so os dados que representam os resultados de hoje?

Finanas Faturamento Margem lquida

Clientes Obteno da lealdade dos clientes

Quando estes dados estaro disponveis? Como os dados sero obtidos? Quem vai obter, revisar e aprovar estes dados?

Passo 2 estabelecendo metas

Passo 3 comunicando o BSC

Submeter as mtricas do BSC ao lder do BSC Construir formulrios, ajustar programas

A considerao chave quando selecionarmos mtricas a habilidade destas metas encorajarem comportamento e infundir responsabilidade. importante estabelecer metas quantificveis e associ-las dentro do perodo do BSC. Opo de meta: estabelecer metas expansveis e muito desejadas sobre um nmero que tenha pelo menos 70 % de probabilidade de ser atingido.

Disponibilizar os relatrios das mtricas aos nveis e funes que iro utilizlas Realizar uma apresentao sobre os objetivos do BSC, mtricas e expectativas

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Passo 4 colhendo resultados

Obter os resultados atuais para mtricas especficas do negcio atravs de processos preferencialmente documentados: - O processo deveria ser claro e simples - A obteno dos dados deveria ser completada pelo menos uma semana antes da data de fechamento prevista para cada mtrica Em geral, metas deveriam ser estabelecidas para cada meio ano, mas report-las a cada 3 meses seria recomendado: - Pode ser que algumas mtricas no estejam disponveis a cada 3 meses, neste caso pode-se utilizar um nvel inferior de indicadores caso estes estejam disponveis. - Por exemplo; pesquisas com clientes costumam ocorrer a cada ano ou a cada 6 meses.

Passo 5 comunicando resultados

Revisar os resultados antes de fechar os dados e publicar. A publicao pode ser feita por intranet, quadros de aviso, relatrios fsicos, email etc. Como o BSC um sistema de gesto de desempenho as lideranas deveriam discutir os resultados dentro do contexto de execuo estratgica e definir os prximos passos. importante que os funcionrios entendam a direo estratgica da organizao e medidas chave de sucesso indicadas pelo BSC: - Deve ser criado um plano para comunicao das mtricas do BSC, metas e resultados; - Os planos de desempenho pessoal deveriam ser alinhados com o BSC; - Os resultados do BSC devem ser analisados e onde necessrio aes corretivas devem ser tomadas

Balanced Scorecard necessita de um plano de ao

Exerccio
Identifique para a padaria do seu Joo: 1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanas, clientes, processos internos, aprendizado;

O cumprimento das Metas estabelecidas para os Indicadores do Scorecard deve ser acompanhamento em conjunto com os Planos de Ao da organizao.

2) Para cada objetivo indique 1 ao que o seu Joo poderia tomar para conseguir atingi-lo.

Participao da liderana
Deciso lenta Lderes devem ser encorajados a agir ativamente em vrios nveis: Identificar medidas especficas do negcio que sejam estratgicas e crticas; Articular as estratgias de como seu negcio deve atingir as metas das mtricas; Iniciar e manter um dilogo dentro da organizao sobre o propsito e as implicaes do BSC; Apoiar o sistema de gesto estratgica do BSC Soluo:

Evitar armadilhas comuns

Passe o problema para o lder da organizao e continue em frente Debates longos sobre a escolha de mtricas Soluo: Seja realista sobre metas realmente podem ser obtidas devido a existncia de sistemas e processos Evite mtricas redundantes Necessidade de investimento em tecnologia Soluo: Implemente o BSC com o mnimo de tecnologia Realize o mnimo de investimento para realizar o desdobramento do BSC

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Prioridades das organizaes, por exemplo

Finanas Atingir ou exceder os objetivos do negcio e financeiros que tenham sido acordados Processos internos Construir um modelo de operao efetivo dirigido para custos de padro mundial e ter iniciativas Estratgicas Aprendizado Construir postos de Trabalho de alto Desempenho e um timo Lugar para se trabalhar

Impacto do BSC
O BSC ajuda a executar, gerenciar e comunicar a toda organizao viso e estratgias O BSC predominante como metodologia para planejamento estratgico, cerca de 50% das organizaes nos EUA e na Europa utilizam alguma variao do BSC. Organizaes que usam o BSC normalmente tm melhor desempenho: 83% tm desempenho financeiro superior no seu segmento de mercado; 74% so percebidas como lderes em seu segmento pelos observadores; 97% so percebidas como lderes em inovao.

Clientes Fornecer produtos e servios da mais alta qualidade e que agreguem valor aos clientes de forma que a organizao ganhe sua lealdade

Alinhamento estratgico e conscientizao

Organizaes que utilizam o BSC reportam alto alinhamento estratgico e conscientizao atravs da organizao:
Empresa Empresa com BSC sem BSC
Consenso entre as lideranas sobre as estratgias Cooperao e trabalho em equipe entre as lideranas Comunicao e compartilhamento abertos Comunicao efetiva das estratgias Alto nvel de monitoramento nas atividades realizadas pelos funcionrios 90% 85% 71% 60% 42% 47% 38% 30% 8% Funcionrios bem remunerados Sem refeies Sem assentos reservados

Exemplo: Sistema de Atividades da Southwest Airlines

Servios Limitados aos Passageiros
Uso limitado de agentes de viagens Sem transferncia de bagagem Sem conexes com outras empresas

Partidas freqentes e confiveis

Embarques em 15 minutos

Frota padronizada de 737s

Rotas curtas ponto-a-ponto entre cidades mdias e aeroportos secundrios

16% Contratos sindicais flexveis

Equipes pequenas e muito produtiva de embarque em terra

Mquinas de emisso automtica bilhetes

Passagens a preos muito baixos

Source: Mercer Delta

Muitas aes nas mos dos funcionrios

Alta utilizao das aeronaves

Southwest, a empresa area com passagens Econmicas

Fonte: Porter

Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines o mapa da estratgia

Tema Estratgico: Eficincia Operacional

Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines

Integrao de Fatores Crticos de Sucesso, Indicadores, Metas e Planos e Ao
Tema Estratgico: Eficincia Operacional

Lucros
Finanas Aumentar faturamento Clientes Menos avies

Um mapa estratgico bem construdo identifica os corretos fatores crticos de sucesso e permite a visualizao das relaes de causa-e-feito.

Lucros
Finanas Aumentar faturamento Clientes Menos avies

O mapa da estratgia
Indicadores: Metas: Planos de ao:

Atrair e reter mais clientes Menores preos

Atrair e reter mais clientes Menores preos

Como FCS: Principais O nvel de monitorado o programas de sucesso ou desempenho ao No que se ou grau de fracasso necessrios melhoria deve ser para atingir para atingir excelente os objetivos. Necessrio as metas (desempenho)

Servios no horrio

Servios no horrio

Processos Giro rpido Internos em terra Aprendizado Alinhamento pessoal em terra

Processos Giro rpido Internos em terra Aprendizado Alinhamento pessoal em terra

Objetivos
Giro rpido em terra

Indicador
Tempo em terra Partidas no horrio

Meta

Iniciativa

Otimizao 30 minutos do ciclo de 90% tempo

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Exemplo: Mapa estratgico da Sears

Exemplo: Mapa estratgico da Sears

Cada funcionrio parte de uma equipe totalmente focada no cliente. Somente trabalhando juntos e se energizando estes funcionrios podem prosperar. Voc ir descobrir a energia se trabalhar em nossas lojas ou atendendo nossos clientes por telefone ou online. Ns todos trabalhamos juntos para conquistar a confiana de nossos clientes e construir um relacionamento duradouro.

A organizao traduzindo a misso em resultados

Misso Por que existimos? Valores Essenciais Em que acreditamos?

Mdulo 6
Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o balanced scorecard pessoal e exemplos

Viso O que queremos ser? Objetivos Estratgicos Qual o nosso plano? Balanced Scorecard Como implementar e focar? Planos de Ao, Metas e Indicadores O que precisamos fazer? Objetivos Individuais O que eu preciso fazer? Resultados Estratgicos Donos Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Pessoal Motivados

Balanced Scorecard: sistema de gesto estratgica

Balanced Scorecard Conta a histria da Estratgia

Ponto de Partida Desempenho econmico de longo prazo relacionando com os objetivos de:

Empresas inovadoras viabilizam processos gerenciais crticos

Processos Financeiros

Processos de Clientes

Processos Internos

Processos de Aprendizado

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico Desempenho econmico desejado a longo prazo

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Exemplo de objetivos estratgicos

Perspectiva de aprendizado
Investir no futuro e no apenas em reas tradicionais de investimento

Atingir resultados financeiros esperados pelos acionistas

Conquistar o mercado planejado

Finanas

Conhecer os clientes

Oferecer elevada qualidade

Clientes

Novos equipamentos e P&D de novos produtos no sero Suficientes por si s.

Ter custos baixos

Controlar processos operacionais eficientemente

Processos Internos

As empresas devem investir tambm em:

Disponibilizar informaes para toda a empresa

Fixar os profissionais na organizao

Aprendizado

Recursos Materiais e Humanos para Construo de sua Viso de Futuro: Infra-Estrutura para Evoluo.

Perspectiva de aprendizado

Perspectiva de aprendizado
Quando a avaliao de desempenho financeiro de curto prazo, como justificar investimentos em pessoas, sistemas e polticas de RH? Pelo modelo contbil financeiro estes investimentos so considerados despesas do exerccio (gastos). Fazer estes investimentos reduz os ganhos no curto prazo, mas a longo prazo a consequncia de no fazer ser o no aprimoramento das capacidades organizacionais, dos funcionrios e dos sistemas.

Estrutura para a Evoluo

Sistemas de Informao

Cultura Corporativa

Recursos Humanos

Alcanar objetivos ambiciosos de crescimento

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva do Aprendizado (exemplo) Disponibilizar informaes para toda a empresa Indicador da organizao Exemplo de uma empresa: atualmente somente cerca de 20% dos relatrios so emitidos e distribudos na data combinada Meta para o ano: distribuir 90% dos relatrios dentro da data acordada Indicador: Relatrios em dia (%) = relatrios distribudos em dia, ao ms / total de relatrios da organizao x 100 em % Indicador do processo de TI da organizao Meta para o ano: aplicar treinamento na estrutura do software corporativo para 95% do pessoal que elabora relatrios Indicador: Pessoal treinado (%) = n de pessoas treinadas no software / total de pessoas da organizao a serem treinadas x 100 em % Indicador de um profissional de Administrao de Contratos da organizao Meta para o ano: obter 95% dos dados das obras sob seu controle na data combinada Indicador: Recebimento de informaes das obras (%) = nmero de obras que forneceu os dados em dia, no ms / nmero total de obras x 100 em %

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva do Aprendizado (exemplo)
Fixar os profissionais na organizao

Indicador da organizao Exemplo de uma empresa: atualmente a rotatividade encontra-se em torno de 8% Meta para o ano: reduzir a rotatividade para 4% Indicador: Reduo da rotatividade (%) = nmero de profissionais desligados da organizao ao ms / total de profissionais da organizao x 100 em % Indicador do processo de RH da organizao Meta para o ano: enquadrar na matriz salarial 80% do pessoal da organizao, durante o ano Indicador: Pessoal enquadrado na matriz salarial (%) = n de profissionais com salrio enquadrado / n total de profissionais da organizao x 100 em % Indicador de um profissional de RH da organizao Meta para o ano: obter 90% dos funcionrios com avaliao de desempenho realizada no ano Indicador: Realizao de avaliao de desempenho (%) = nmero profissionais com avaliao de desempenho realizada (anual) / nmero total de profissionais x 100 em%

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Perspectiva dos processos internos

Perspectiva dos processos internos

Sistemas Convencionais de Medio de Desempenho
Monitorao Melhoria dos indicadores de custo

Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo.

Qualidade e tempo de processos de negcio existentes

Melhoria de processos operacionais existentes

Sistemas de Medio de Desempenho: BSC

Definir uma cadeia de valor completa dos processos internos

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)
Ter custos baixos

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)
Controlar processos operacionais eficientemente Indicador da organizao Exemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos indicadores de processo esto com o desempenho dentro da meta desejada. Meta para o ano: garantir que 85% dos indicadores de processo estejam dentro da meta Indicador: Indicadores de processo adequados (%) = nmero de indicadores de processo dentro da meta / total de indicadores de processo x 100 em % Indicador do processo de Qualidade da organizao Meta para o ano: mapear 50% dos processos da organizao (um mapeamento identifica as atividades do processo e indica as no conformidades existentes e oportunidades de melhoria que poderiam ser implantadas, o que ajuda os processos a melhorarem) Indicador: Realizao de mapeamento de processos (%) = nmero de processos mapeados / total de processos da organizao x 100 em % Indicador de um profissional de TI da organizao Meta para o ano: treinar ao menos 1 profissional treinado em cada processo da organizao Indicador: Treinamento no software para mapeamento de processos (%) = nmero de profissionais treinados / nmero de profissionais a serem treinados x 100 em %

Indicador da organizao Exemplo de empresa: atualmente os custos variveis esto em torno de 45% do custo total, a organizao deseja que estes custos caiam para 40% Meta para ano: reduzir os custos em 5% Indicador: Reduo de custos dos produtos (%) = total do custo dos produtos no ms / total do custo dos produtos no ms de dezembro do ano interior x 100 em % Indicador do processo de Compras da organizao Meta para o ano: reduzir o custo total no mix de matria-prima em 10%, no ano Indicador: Reduo dos custos de matria-prima (%) = custo atual total de matria prima / custo total no ms de dezembro do ano anterior da matria-prima x 100 em % Indicador de um profissional de Engenharia da organizao Meta para o ano: obter 10 novos fornecedores de itens estratgicos da matriaprima Indicador: Homologao de novos fornecedores (%) = nmero de fornecedores homologados no ano / 10 x 100 em %

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos clientes

PASSADO: As empresas se concentravam em suas capacidades internas, enfatizando o desempenho dos produtos e a inovao tecnolgica. RESULTADO: Concorrentes tomaram mercado oferecendo produtos / servios melhor alinhados s preferncias desses clientes.

Como queremos ser vistos Pelos nossos clientes?

Hoje: Empresas esto com seu foco voltado para os clientes.

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Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva do Cliente (exemplo) Indicador da organizao
Conhecer os clientes

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectivas do Cliente (exemplo) Indicador da organizao Exemplo de empresa: atualmente os clientes reclamam de qualidade em 1,2% dos produtos entregues Meta para o ano: no mximo 0,5% de reclamaes de clientes quanto a qualidade do produto entregue, ao ms Indicador: Reclamaes de clientes (%) = nmero de reclamaes, ao ms / total de vendas realizadas, ao ms x 100 em % Indicador do processo de Produo da organizao Meta para o ano: no ter mais que 0,03% de defeitos no final do processo produtivo Indicador: ndice de defeitos (%) = nmero de defeitos, ao ms / total de produtos fabricados, ao ms x 100 em % Indicador de um profissional de Processos Produtivos da organizao Meta para o ano: 95% das instrues necessrias elaboradas ou revisadas no ano Indicador: Elaborao de instrues de trabalho (%) = nmero instrues de trabalho realizadas ou revisadas / nmero total de instrues necessrias x 100 em % Oferecer elevada qualidade

Exemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos clientes voltam a realizar uma segunda compra. Meta para o ano: garantir que 65% dos clientes estejam cativos pela organizao at o final do ano. Indicador: Fidelidade dos clientes (%) = nmero de clientes que compraram e j eram clientes, ao ms / total de vendas realizadas, ao ms x 100 em %. Indicador do processo de Vendas da organizao Meta para o ano: implantar aes corretivas para pelo menos 80% das reclamaes de clientes Indicador: Implantao de aes corretivas solicitadas pelos clientes (%) = nmero de aes corretivas implantadas, ao ano / total de tipos de reclamaes, ao ano x 10 em % Indicador de um profissional de Ps Vendas da organizao Meta para o ano: 85% das reclamaes devem ser atendidas em at 24h Indicador: Tempo de atendimento de reclamaes (%) = nmero de reclamaes

Perspectiva financeira
Objetivos e Medidas

Perspectiva financeira (exemplo)

OBJETIVOS FINANCEIROS Definir o desempenho financeiro esperado da estratgia CURTO, MDIO E LONGO PRAZO

+
Servir de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do SCORECARD

Atingir os resultados esperados pelos acionistas

Balanced Scorecard

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva Financeira (exemplo) Indicador da organizao Meta para o ano: aumento de 20% no faturamento
Conquistar o mercado planejado

Qualquer objetivo selecionado deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culmina com a melhora do desempenho financeiro

Indicador: Melhora do faturamento (%) = faturamento do ms / faturamento realizado no mesmo ms do ano anterior x 100 em % Indicador do processo de Vendas da organizao Meta para o ano: aumentar em 20% as vendas do produto A Indicador: Acrscimo de vendas do produto A (%) = nmero de produtos A vendidos, ao ms / mdia de produtos A vendidos no ano anterior, ao ms x 100 em %

Utilizando assim o SCORECARD no ser um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou mesmo conflitantes

Indicador de um profissional de Marketing da organizao Meta para o ano: visitar 80% dos clientes potenciais para o produto A no ano Indicador: Realizao de visitas para possveis clientes do produto A (%) = nmero de visitas realizadas / nmero total de visitas necessrias x 100 em %

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Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva Financeira (exemplo) Indicador da organizao Meta para o ano: obter margem bruta de 40% Margem bruta (%) = faturamento custos, ao ms / faturamento realizado no ms x 100 em % Indicador do processo de Logstica da organizao Meta para o ano: atingir 95% das regies a serem atendidas pela distribuio Ampliao da rede de distribuio (%) = nmero de regies atendidas / nmero total de regies a serem atendidas x 100 em % Indicador do Gerente de Vendas da organizao Meta para o ano: contratar 100% dos representantes necessrios Contratao de representantes comerciais (%) = nmero de representantes ao ms / nmero total de representantes necessrios x 100 em %
Atingir resultados financeiros esperados pelos acionistas

Balanced Scorecard
Pelo menos um objetivo / indicador por perspectiva e no deveriam ser mais de 12 indicadores para a organizao, 3 para cada janela do BSC. O BSC pessoal O scorecard pessoal deve apoiar o scorecard do supervisor, e do supervisor deve apoiar o do gerente e o do gerente normalmente o indicador do processo pelo qual ele responsvel. Cada Supervisor deveria ter um objetivo e um indicador para treinar e desenvolver os funcionrios. O Scorecard deveria incluir um objetivo e um indicador que d suporte a uma outra parte do negcio.

Formar uma conscincia estratgica exige um programa abrangente de comunicaes e educao

O Continuum do Canal de Comunicao
Comunicao um-a-a / face a face Comunicador no corredor / no cafezinho Reunies de grupos pequenos Videoconferncia Conversas telefnicas Voice mail E-mail Reunies de grupos grandes Notas pessoas escritas mo Cpias antecipadas de agendas Fax Memorandos internos entre escritrios Discursos formais Cartas Newsletters Relatrios Hotis Hilton Comunicao Pessoal

Canais Fortes

Mobil NAM&R Reunies Pblicas

Mdulo 7
Funcionamento de uma organizao focada em estratgia, integrao do BSC da organizao com o BSC corporativo, como tornar a estratgia em um processo contnuo, anlise as mtricas, elaborao de planos de ao, exemplo de casos reais e exerccios

Motorola E-mail (Porta Aberta)

Ann Taylor Mapas de Estratgia

Canais Fracos

Novacor Desenvolv. Administrativo

Rockwater Newsletter de BSC

Referncia: Jos Miniace e Elizabeth Falter. Communication: A Key Factor in Strategy Implementation, Planning Review, jan/fev. 1996.

Alinhamento com a estratgia

O processo do Balanced Scorecard permite a uma organizao alinhar e focar todos os seus recursos na sua estratgia.

Integrao do BSC da organizao com o BSC corporativo

Unidade de negcio ESTRATGIA Recursos Humanos

Equipe Executiva

BSC Objetivos da Direo

Tecnologia da Informao

Objetivos dos Processos Objetivos Operacionais

Oramento e Investimentos de Capital

Unid. A

Unid. B

Unid. X

Unid. Y

Unid. Z

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Conglomerado de empresas operando independentemente

No h um Balanced Scorecard da organizao, cada empresa em funcionamento desenvolve um Balanced Scorecard independente para sua estratgia e suas operaes FMC

Criando vnculos entre unidades de servios compartilhados

Produtos Qumicos para Aplicao Agrcolas Alimentos Farmacuticos Ltio

Produtos Qumicos Industriais lcalis Peroxina Fsforo

Mquinas e Equipamentos Energia Mquinas de Alimentos Transportes

Sistemas de Defesa Sistemas Terrestres Armamentos

A FMC Agricultural Products uma importante empresa no segmento de defensivos agrcolas nacionais focada em diversos segmentos como Algodo, Arroz, Cana-de-Acar, Fumo, Milho e Soja. Oferecer produtos de qualidade atravs um leque de servios capaz de auxiliar toda a cadeia produtiva, trabalhar com foco no desenvolvimento, contribuir para o fortalecimento da agricultura nacional e para o desenvolvimento socioeconmico do pas de forma sustentvel e equilibrada, tem se tornado mais do que um objetivo; um compromisso FMC.

As estratgias e scorecards das Unidades de Servios Compartilhados tambm devem refletir os vnculos com seus cliente internos

O Balanced Scorecard descreve como a estratgia ser executada

Janelas do BSC Finanas Macro Objetivo - Aumento no faturamento Objetivo - Aumentar a receita com novos produtos Indicador
-Aumento anual de faturamento -Percentual da receita proveniente de novos produtos -Reteno de clientes -Participao no segmento do mercado -Funcionalidade do produto -Tempo de comercializao -Disponibilidade de competncias especializadas -Reteno de pessoal chave

Apresentao Grfica
Os dados de melhoria de desempenho (indicadores) podem ser apresentados tanto pela curva I quanto pelo histograma II I II

Meta + 25%

Aes Todas as aes indicadas abaixo

30% 80%
-Processo de gesto de relacionamento -Programa de participao nos lucros -Vnculo com universidade -Reengenharia do ciclo de tempo de desenvolvimento -Modelo de competncias -Programa de novas contrataes -Treinamento dos supervisores

Clientes

- Produtos inovadores

- Satisfazer as necessidades dos clientes utilizando recursos de ponta - Acelerar o desenvolvimento de novos produtos - Adquirir, desenvolver e preservar habilidades estratgicas

40%

Processos internos

- Alto padro de desenvolvimento interno de produtos - Fora de trabalho estvel e talentosa

n1 do setor 9 meses 90%

Aprendizado

95%

A curva representa as metas de melhoria e os pontos so os dados de desempenho ocorridos

Anlise e plano de Ao
Cada medida de desempenho deve ser seguida por uma anlise e um plano de ao necessrio A organizao deve:

O que um plano de ao

Formular e implementar um plano que identifique a ao de gesto apropriada, recursos, responsabilidades e prioridades para a gesto do negcio. O que um plano? Plano um documento que diz o que ser feito, porque, como, quando, por quem e onde. Tambm conhecido em ingls como 5W1H What O que Why Porque How Como When Quando Who Quem Where - Onde

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Modelo de plano de ao

Princpio da organizao orientada para a estratgia

Torne a estratgia responsabilidade diria de todos Os processos de RH so essenciais para mover a estratgia de cima para baixo

PLANO DE AO Resp. Documento/Aprovado Mrcia Guerra N O que Prevenir acesso indevido de pessoas que no sejam funcionrios as instalaes da organizao porque Existem reas de desenvolvimento de produto com informaes confidenciais

N FADM 004 Contr. CHECADO Mrcia Guerra como Data DATE Rev. 1/12/2007 quando quem onde na matriz e nas filiais

Todos os funcionrios devem utilizar crachs com cdigo de barra para terem acesso At 2/08/07 as instalaes

Processo de transposio de cima para baixo para compartilhar a estratgia e alinhar a fora de trabalho

Empresa UEN Educao Alinhamento das metas pessoais Salrios equilibrados

Celso

Processo de baixo para cima para internalizar e executar a estratgia

A Fora de Trabalho Focada na Estratgia

A Soluo: tornar a estratgia um processo contnuo

Circuito de Aprendizado Estratgico e do Circuito de Controle Administrativo

Concluso uma organizao focada na estratgia

1. Traduz a estratgia em termos operacionais
Mapas estratgicos da organizao

5. Mobiliza a mudana por meio da liderana executiva

Sistema Gerencial Estratgico

2. Alinhar a organizao estratgia

Mapas estratgicos dos processos

BSC Estratgia 4. Converte a estratgia em processo contnuo

Sistemas de Informao e Anlise Aprendizado Estratgico

3. Transforma a estratgia em tarefa de todos Mapas

estratgicos pessoais

Exerccio Final
Imagine que voc dono de uma escola de ingls, que tem uma nica unidade, est localizada em um bairro de classe mdia e tem 20 professores atuando entre manh, tarde e noite. Atualmente a escola possui 150 alunos, voc j recuperou seu investimento e est pensando em crescer, ento para atingir esta viso voc deve:

1) Escrever 3 possveis valores; 2) Escrever uma misso possvel para a empresa; 3) Escrever uma possvel viso de futuro; 4) Escrever 4 objetivos estratgicos sendo um para cada janela do BSC: finanas, aprendizado, clientes, processos internos; 5) Definir metas mensurveis para cada um dos objetivos do item 4. 6) Definir pelo menos uma ao possvel de ser realizada para cada um dos 4 objetivos do item 4.

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