03/01/2012

Master 2 Management Audit Contrle

Constat de linsuffisance du contrle de gestion traditionnel (Johnson et Kaplan, 1987) : consquence du dcouplage entre les systmes financiers de contrle et les enjeux oprationnels des organisations ; Deux voies sur le chemin du renouveau du contrle de gestion : 1) la premire a consist en le dveloppement de modles de contrle et de mesure de la performance depuis la fin des annes 1980 (Morin et al., 1994; Atkinson et al., 1997; le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton (1992),etc.); 2) la seconde, initie plus tt, sest attache identifier les conditions de bon fonctionnement dun type particulier de contrle. Il sagit dapproches contingentes telles celles proposes par Ouchi (1979), Merchant (1982) ou encore Maccintosh (1994) dont une synthse a t ralise par Chiappello (1996) (figures 1.1). Il sagit de typologies contingentes des modes de contrle qui sintressent la nature du contrleur, la nature et lattitude du contrl, aux processus, moyens et phases dintervention du contrle.
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1 / Les conceptions classiques des systmes de contrle. Ouchi (1979), Merchant (1982), Macintosh (1994), Perrow (1967), Challagalla et Shervani (1996), etc. 2 / La conception prolongements. de R. Simons (1995) et ses

Les systmes de contrle diagnostic Les systmes de contrle interactif

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1.1) Ouchi (1979) et merchant (1982) proposent trois systmes dominants de contrle :

Contrle des rsultats

Le contrle par la bureaucratie : cest lensemble des rgles et procdures formelles qui indiquent ce quil faut faire ou ne pas faire (Livian, 1998). Lorsque les objectifs stratgiques sont clairs et les moyens de les atteindre sont matriss, la spcification des rgles de comportement et de production amne la constitution dun systme bureaucratique, et ce, que la mesure de la performance soit forte ou faible. Cette forme de contrle est applicable dans un environnement prvisible, et suppose des problmes analysables et des tches peu complexes.
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Le contrle par le march (ou par les rsultats) : ce type de contrle est intressant lorsque les objectifs stratgiques ou le processus de production ne sont pas matriss. Il sagit dune introduction des mcanismes de march au sein de lorganisation afin de parvenir une rgulation par lchange conomique dans un contexte de concurrence. Cest un contrle efficace lorsque les objectifs dfinis sont rationnels. La logique de contrle par les rsultats prvaut ici sur la conformit des rgles de comportement. Nanmoins, malgr lallgement apparent des mcanismes de rgulation, il ne sagit pas dune disparition des rgles, mais simplement dun changement de leur nature ;
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Le contrle par le clan (ou la tradition) : il simpose quand il nest pas possible dtablir de rgles de production, et quand les rsultats dfinitifs ne sont pas disponibles. Il repose sur des rites, des coutumes, sur une forte socialisation des individus, internalisant le contrle en chacun dentre eux par son adhsion, plus au moins volontaire, aux principes et valeurs de lorganisation. Cest le cas des activits de recherche et dveloppement, des hpitaux, etc. ;

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Plusieurs remarques : les diffrentes formes de contrle ne sexcluent pas les unes les autres, elles peuvent tre complmentaires. il est important de distinguer le contrle par le comportement du contrle par le rsultat dans une organisation, ces deux types de contrle sont interdpendants et non substituables (Ouchi et Maguire, 1975). limportance de la perception du contrle par le comportement diminue quand la perception du contrle par le rsultat augmente (Ouchi, 1978). Ce dernier se transmet mieux entre les diffrents niveaux hirarchiques, que le contrle par le comportement.
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1.2) Cette analyse a t approfondie et tendue par Norman Macintosh (1994) et Challagalla et Shervani (1996). Macintosh a distingu dautres formes de contrle (en plus de la bureaucratie, le marche et le clan), considres comme marginales. Il sagit du contrle charismatique et du contrle collgial

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La typologie des systmes de contrle de Macintosh (1994)

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Le contrle charismatique est prconis dans une organisation lorsque les objectifs sont clairs, mais un environnement mouvant, ou encore, une situation de crise rende le processus de production incertain. La direction aura pour rle de promouvoir le dialogue dans lentreprise pour permettre de dgager les meilleures perspectives davenir, et son intervention dans ce dialogue devra se limiter canaliser les efforts pour latteinte des objectifs.

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La rmunration des individus doit tre directement lie la ralisation des objectifs, le but tant de les motiver. Ce type de contrle, ne correspond pas une activit en particulier et ne peut tre utilis que pour une priode limite. Une fois les processus matriss, il est recommand de revenir un contrle de type classique (la bureaucratie ou le march). Le risque de dviation du contrle charismatique de son usage idal consiste son utilisation comme rponse, plutt que pour favoriser lapprentissage.
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Le contrle collgial est intressant lorsque les objectifs ne sont pas clairs, alors que les connaissances ncessaires la transformation ainsi que les moyens de sa mise en uvre sont matriss. Un collge dindividus, choisis pour leur comptence, doit dlibrer sur les valeurs principales de lentreprise, et chercher le consensus ncessaire sur ses finalits et comment y parvenir. Mais malgr la diffusion de ce type de contrle, reste quil peut tre peru comme un systme manquant de dmocratie. De plus, les pouvoirs du collge sont souvent dtourns par la direction pour valider ses propres choix (de la Villarmois, 1999).
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Challagalla et Shervani (1996), dmontrent lexistence dune autre forme de contrle qui serait une variante du contrle par les comportements, il sagit du contrle par les comptences : cest un contrle qui passe par une standardisation des comptences des subordonns, plus que par la ncessit de conformer leur conduite des consignes prcises. Cette forme de contrle se manifeste loccasion du recrutement, par la recherche de profils et de formations qui garantiront lexistence de comportements ncessaires des exigences futures

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Simons dfinit le contrle organisationnel comme lensemble des processus et procdures formels construits sur la base de linformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation. Les systmes de croyance servent guider la recherche de nouvelles opportunits. Il sagit de lensemble des documents communiqus aux salaris et qui dfinissent les valeurs principales de lentreprise, sa raison dtre et ses orientations. Les systmes de barrires limitent les domaines de recherche dopportunits. Les managers dune organisation doivent dfinir les actions et les comportements non tolrables dans la poursuite de la mission.
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Les systmes de contrle diagnostic sont crs pour motiver, suivre et rcompenser. Si les systmes de contrle interne concernent la situation des actifs, les systmes de diagnostic mettent des signaux destins analyser la sant de lorganisation. Les variables qui les composent sont, pour certaines, des indicateurs de succs stratgiques et elles doivent de ce fait tre mesures, surveilles et contrles. Il est ralis travers un nombre important dindicateurs refltant les diffrentes dimensions de la performance. Du fait de lexhaustivit que doit revtir la mesure de la performance et par consquent, le volume important de linformation traiter, ce type de contrle est souvent informatis pour librer du temps pour lanalyse. Cest un contrle plus distanc, fond sur une gestion par exception.
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Les systmes de contrle interactifs regroupent les systmes de communication utiliss par la direction, dune manire formelle, dans lobjectif de promouvoir le dialogue sur la stratgie, avec les subordonns des diffrents chelons de lorganisation. Toute lattention des managers est concentre sur un de leurs outils de contrle. Son rle est de leur permettre une meilleure implication dans la gestion travers une interaction pousse avec leurs subordonns dans le traitement des choix stratgiques. Ils servent stimuler lapprentissage organisationnel et lmergence dune nouvelle stratgie. Pour que ces systmes soient pleinement oprationnels, il faut des systmes de rtribution adapts, la confiance verticale, de lexprience et des comptences solides des managers.
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Conclusion
Les approches contingentes ont le mrite de montrer quil nexiste pas des modes universels de contrle, mais que, plutt, selon certains facteurs dits de contingence, la problmatique du contrle dans lorganisation se prsente en des termes diffrents et fait appel des modalits bien diffrencies. de trs nombreuses recherches en contrle de gestion, sinscrivant dans le courant de contingence des systmes comptables, relvent un ensemble vaste de facteurs de contingence tels que la stratgie, la technologie, les modes organisationnels
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Du contrle au pilotage (2) (Burlaud et al., 2004)

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Du contrle au pilotage (3) (Burlaud et al., 2004)

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Le contrle dans lentreprise vise deux objectifs (Bouquin, 1994) : Assurer la cohrence intra-entreprise, en intrajouant le rle de systme dintgration ; Assurer la cohrence externe afin de favoriser le couplage avec lenvironnement.

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