FACULDADEPITGORAS ENGENHARIADEPRODUO

LUCASEVANGELISTADACOSTA

GESTODOCONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVACOMO INSTRUMENTODASUSTENTABILIDADEORGANIZACIONAL

BELOHORIZONTE

 Pgina2de45 2006 LucasEvangelistadaCosta

GESTODOCONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVACOMO INSTRUMENTODASUSTENTABILIDADEORGANIZACIONAL

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de ProduodaFaculdadePitgorascomorequisitopara obteno de ttulo de bacharel em Engenharia de Produo. Orientador:Prof.Dr.GilbertCardosoBouyer

BeloHorizonte 2006

 Pgina3de45 DEDICATRIA

Dedicoestetrabalho s pessoasimprescindveis para quehouvessetalmomentodelouvor,meusPais.Pelo conceberdacriao,ensinoconstantedevida,esforo, dedicaoepersistncia.Semeles,nadaseriapossvel.

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AGRADECIMENTOS

ADEUSpelaforaquetemcedido,sabedoria e discernimento nos momentos revoltos, ao Professor, Doutor e amigo Gilbert Cardoso Bouyer pela orientao, pacincia e exemplo de dedicao e profissionalismo. A Raquel, minha futura esposa, pela compreenso nos momentosdeausnciaeadiamentodealguns planos. A Krisna, minha irm, pela ajuda na soluo de conflitos emergentes durante o curso.Aos amigos e irmos conquistados no curso, pela confiana, dedicao e ajuda duranteestjornadarduadevidaprofissional eacadmica.

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RESUMO OobjetivodestetrabalhodemonstrarautilizaoconjuntadaGestodoconhecimentoe Inteligncia competitiva aliada tcnica de foresight atuando como instrumento para a sustentabilidadecompetitiva,atravsdainovaotecnolgica,circulaodoconhecimentoe fortepresenadaorganizaoemanlisenomercado.AorganizaoXestinseridaem tornodosprocessoscontnuosdeproduo,estetrabalhoprocurafazeraverificaodasboas prticas atribudas ao modelo de gesto estratgica aplicado na empresa tomada como refernciaparaanlise,sendoreveladasasmelhoriasquedevemserimplementadasparaque aorganizaomantenhaasuavantagemcompetitiva,mascomfocoprincipalnamudanada cultura organizacional. As prticas destacadas pela empresa nos processos de criao do conhecimento,inovaocontnua,monitoramentodemercadoeprojeodecenriosaolongo prazo,soexpostascadaumacomsuasrespectivascaractersticas,dificuldades,conceitose objetivos.Ointuitoquesetenhaumaexternalizaodoconhecimentoparaalgumasaes querepresentamapartetcitadestapesquisacomrelaospraticasdaorganizaoX.A tcnica de observao participante foi utilizada sobre a situao em estudo, a anlise documental tambm foi um dos mtodos para destacar as prticas usuais abordadas pela organizaoemquesto.Adescriodasatitudeseaesdosmembrosdaorganizaoem anlisefundamentalvarivelaseconsiderarcomopropsitodeexplicitarumassuntono visvelcomooconhecimento.Oprocessoprodutivoesuasvriascadeiasderelacionamento foramospontosobservadosnaempresaX,aetapainicialdoprocessosedestacacomo principalfatordentrodalinhaprodutiva,ondeosprodutostornamseinsumosparaoutras reasprodutivasdaempresa.Ointuitofoiodeagregardadospelaanlisedocumentalerelato pelaobservaoparticipante,confrontandoacomasteoriasabordadas,afimdeverificara eficciadousodeabordagenseprticasnofomentodacompetitividadeorganizacional.

Palavraschave:Gestodoconhecimento,Intelignciacompetitivaesustentabilidade competitiva.

 Pgina6de45 ABSTRACT

The objective of this work is to demonstrate the joint utilization of the Knowledge ManagementandcompetitiveIntelligenceandtechniquesofforesightasinstrumentforthe competitivesustainability,throughthetechnologicalinnovation,circulationoftheknowledge andstrongpresenceoftheorganizationinanalysisinthemarket.Theorganization"X"is insertedaroundcontinuousproductionprocesses,thisworkseekstoverifygoodpractices adaptedinthestrategicmanagementmodelappliedinthecompanytakenasreferencefor analysis,beingrevealedtheimprovementsthatshouldbeimplementedforthatorganization to continue to keep it competitive advantage, but with main focus in the change of the organizationalculture.Thepracticesadaptedintheprocessesofcreationoftheknowledge, continuousinnovation,monitoringofmarketandprojectionofalongtermscenes,eachthe practicesadoptedbythecompanyisdisplayedwithhisrespectivecharacteristics,difficulties, conceptsandobjectives.Thepurposeisithavemakeexplicittheknowledgeforsomeactions thatrepresentbreaksittacitofthisresearchregardingthemyoupracticeoftheorganization "X".To technical ofobservation participant wasutilizedaboutthesituation instudy,the documentary analysis also was one of the approaches for detach the usual practices approachedbytheorganizationinquestion.Thedescriptionoftheattitudesandactionsofthe membersoftheorganizationinanalysisisveryimportantvariabletoitselfconsiderwiththe purposeofsetoutasotacitmatterastheknowledge. Theproductivetrialandhisseveral chainsofrelationshipwerethepointsobservedinthecompany"X",theinitialphaseofthe trialisdetachedlikemaininsidetheproductiveline,wheretheproductsbecomeinputsfor other productive areas of the company. The purpose was to aggregate facts by the documentary analysis and I relate by the direct observation, them writer the theories approached,inordertoverifytheefficacy oftheuseofapproaches andpractices in the fomentationoftheorganizationalcompetitiveness.

Keywords:KnowledgeManagement,competitiveIntelligenceandcompetitive sustainability.

 Pgina7de45 LISTADEILUSTRAES

FIGURA1Inovaocontnua...........................................................................................14 FIGURA2Ciclodoconhecimento..................................................................................16 FIGURA3Tripdesustentaodavantagemcompetitiva...............................................38

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LISTADEABREVIATURASESIGLAS

GCGestodoconhecimento ICIntelignciacompetitiva ABRAICAssociaobrasileiradeanalistasdaintelignciacompetitiva SCIPSocietyofcompetitiveintelligenceProfessionals P&DPlanejamentoedesenvolvimento

 Pgina9de45 SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................10

1.1ObjetivoGeral............................................................................................................11 1.1.1ObjetivoEspecfico....................................................................................................11 1.2Metodologia...............................................................................................................12

2TEORIASDEBASE 2.1 2.2 GestoDoConhecimento...........................................................................................13 intelignciacompetitiva.............................................................................................17

2.2.1 Foresigh.....................................................................................................................21

3 3.1

DADOSDAEMPRESA...........................................................................................25 Agestodoconhecimentonaempresa.....................................................................25

3.1.1Auniversidadenaempresa.......................................................................................26 3.1.2Gestododesenvolvimentodoconhecimento..........................................................27 3.1.3Gestodemudanavista.........................................................................................28 3.1.4Rodziodepostosgerenciais....................................................................................28 3.1.5Processodepreservaodoconhecimento...............................................................29 3.1.6Acervodeconhecimneto...........................................................................................29 3.2 Intelignciacompetitivanaempresa.........................................................................29 3.2.1Monitoramentodomercado......................................................................................30 3.2.2Valorizaodainformao.......................................................................................30 3.2.3Anlisededados.......................................................................................................31 3.2.4Adquirindoinformaes...........................................................................................31 3.2.5Reuniesinformais...................................................................................................32 3.2.6Foresightauxiliandoaestratgiaeplanejamentoorganizacional............................32

ANLISE DAS PRTICAS DA ORGANIZAO EM GESTO DO CONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVA.................................34

4.1

Melhoriasaseremimplementadas.............................................................................34

 Pgina10de45 4.2 Anlisespositivas.......................................................................................................35

5ANLISEDOSRESULTADOS...........................................................................37

CONCLUSO..........................................................................................................38 REFERNCIAS.......................................................................................................40

GLOSSRIO............................................................................................................42

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1INTRODUO OcomentrioacercadaabordagemGestodoconhecimento(GC),Intelignciacompetitiva (IC)eForesightentusiasmado,deformaaestabelecerparamuitasempresasqueoenlace dessasabordagensestnocentrodasatividadesqueagregamvaloraoprodutoouservio.A formacomoelessoconcebidos geramumconflitodedecisesembasadasaindaemum maior conjunto de conhecimentos. Tais conhecimentos podem garantir que o produto ou serviosejatobomquantooutrossimilares,poisparteintegranteefundamentaldacadeia embrionriageradoradelesestaliceradanoconhecimentoempregadonacriaodetalbem. Assimseroverificadosoavanoglobalorganizacionaldoconhecimento,easrepercusses sobreotemavantagemcompetitivacomagregaodevalorequalidadeaoprodutoou servio,atingindooelofinaleimportantssimodacadeiadosprocessosprodutivos,ocliente esuasatisfao.

Nessa nova era, a riqueza o produto do conhecimento. O conhecimento cientfico, a informao,anotcia, aopinio,acomunicaoeoservio;tornaramsematriasprimas bsicasimportantesdaeconomiaparaasorganizaes,tantoquantoocapitalfinanceiro.Para administraodaproduonobastasomenteobterdadoseinformaesparagerirprocessos ouservios,tornasenecessriodeteroconhecimento,poiselepodeserrico,competitivo, interpretativo e, muitas das vezes, embute juzo de valor. Na Gesto contempornea do conhecimentoofocoquesemantmatualmentepromoverumavanoglobaldaorganizao emtornodacirculaodoconhecimentonamesma.Choo(1995)afirmaqueasempresas que sobrevivem no mercado globalizado tm o conhecimento como principal recurso estratgico. AabordagemsobreaIntelignciacompetitivanosmoldesatuaisdefinidaaprioricomoum sistemademonitoramento,ondehcoletaeanlisedeinformaesdoambienteexternoa organizao que podem afetar os planos e as decises, tornandose um processo de

 Pgina12de45 aperfeioamento da competio no mercado. Destacado como componente principal na economiaemergentedoconhecimento,aIntelignciacompetitivaaoanalisarosconcorrentes utiliza a metodologia de antecipao das tomadas de decises, ao contrrio de reagir s oscilaesdemercado.Ousodessaabordagemjustiasepeloavanotecnolgico,epela exatidodasinformaesimportantesquenosoapenasbaseadasnasexperinciasvividas ouintuio,conhecimentotcito. Paracomplementaroscomponentesbsicosasustentaodacompetitividadedaorganizao no mercado, o Foresight se apresenta como o enlace, rgo unificador da Gesto do conhecimento e Inteligncia competitiva, focada na previso do futuro como a prpria traduodapalavranosincita. Foresight umatentativasistemticadeolhar,nofuturode longoprazo,paraacinciaeatecnologia,naeconomiaenasociedade,comobjetivo de identificar reas estratgicas e as tecnologias genricas emergentes com o potencial para produzir os grandes benefcios econmicos, sociais e competitivos. Envolve o exame aprofundado das aes a serem tomadas, baseadas no monitoramento das variveis tanto internascomoexternasaorganizao,conhecimentostcitoseexplcitos,eanlisecuidadosa detaisinformaesquesoaportesdeimportantevalorparagerireintegraroprocessode planejamentoestratgicodeumaempresa,naformadeaesemredeondeseobtmuma maiorsinergiaeenvolvimentodetodosnoprocesso.

1.1.ObjetivoGeral

Este trabalho de concluso de curso tem por objetivo analisar e revisar as teorias dos componentes bsicos de sustentao da vantagem competitiva, com relao Gesto dos diversos modos de conhecimentos aplicada organizao X, delineada em torno de processos contnuos de produo, e fazer a verificao das boas prticas atribudas a tal modelodegestoestratgicadaempresatomadacomorefernciaparaanlise.Verificandoas abordagens doconhecimento ea contribuio delas, paraa gestoestratgica ettica da organizao. 1.1.1.ObjetivoEspecfico

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Ointuitoagregardadospelaanlisedocumental(foldersinternos,revistasinternas,atasde reunies,relatriossemanais)erelatopelaobservaoparticipante,confrontandoacomas teoriasabordadasedestacarousodeabordagensprticasnofomentodacompetitividade organizacional.Areaafimaproduoeassuasvriasformasdeagregarconhecimento comoformadeestabeleceravantagemcompetitivaparaaorganizao.

1.2.Metodologia

A tcnica de observao participante foi utilizada sobre a situao em estudo, gesto do conhecimentoeintelignciacompetitivanaorganizaoX.Eapartirdaanlisedocumental folders internos,revistas internas,atasdereunies,relatriossemanais)destacarasprticas usuaisabordadaspelaorganizaoemquesto.Adescriotambmserutilizadacomintuito detornarexplcitoumassuntototcitocomooconhecimentoemseusvriosmbitosde estudo. O processo produtivo e suas vrias cadeias de relacionamento foram os pontos observadosnaempresaX,aetapainicialdoprocessosedestacacomoprincipaldentroda linhaprodutiva,ondeosprodutostornamseinsumosparaoutrasreasprodutivasdaempresa.

 Pgina14de45 2TEORIASDEBASE

2.1.GestodoConhecimento

Gestodoconhecimentosignificaorganizarasprincipaispolticas,processoseferramentas gerenciaisparaumamelhorcompreensodosprocessosprodutivosoudeprestaodeservio com relao aos nveis estratgicos visados pela organizao para gerar resultados para empresa.Salim(2001)revelaqueaGestodoconhecimentosintetizaumprocesso,articulado eintencional,destinadoapromoverodesempenhoglobalorganizacional,baseadonacriao eacirculaodoconhecimento.

A GC teve suaparticipao inicial entre 1900e1920ondeos princpios administrativos (planejar,organizar,coordenar,controlar)sefaziampresentes.De1920a1970naescolade RelaesHumanas,GestodeP&DePlanejamentojeramutilizadas.Entre1970e1990a migraotecnolgicainiciada,aescolajaponesa,SistemadeProduoEnxuta,Ferramentas da Qualidade, Gesto da Inovao e Posicionamento Estratgico. Em 1990 houve uma segregaomuitogrande;GestoporCompetncias,GestodeAlianaseRelacionamentos, Gesto de Processos, Gesto de Informaes, Inteligncia Competitiva, novas formas e arranjosorganizacionaiseamensuraodoCapitalintelectualsodestacadosapartirdesta dcada.AoanalisaraevoluonaGestodoconhecimento,concluisequeagestoexige abordagensabsolutamentedistintasenovosmodelosorganizacionaisedenegcios.CHOO (1995)afirmaqueasempresasquesobrevivemnomercadoglobalizadotmoconhecimento comoprincipalrecursoestratgico. Sveiby(2002)apresentadistintasclassificaesparaabordagemdaGestodoconhecimento, como a Gesto de pessoas (processo de difuso do conhecimento tcito) e Gesto da informao(construodoconhecimentocodificado).Paramuitaspessoasoconhecimento podeestarcodificadoverbalmente,porescrito,poratitudesouaindaemclculoseanlises. Essetipodeconhecimentodenominaseexplcito,podendoserencontradoemdocumentos,

 Pgina15de45 especificaesdeprodutos,informaesdeservios,instruesdeproduoerecomendaes deutilizaoemanuseiodeservioseprodutos.Mas,nemtodacodificaodoconhecimento podeserexplcita,existindooutraformadenominadaimplcitaoutcito.Soconhecimentos adquiridosatravsdeexperincias,habilidadesevariadascircunstnciasaolongodotempo, geralmente impossvel expresslos claramente, ento para conseguir codificlos ser necessrio o uso de metodologias como a observao. Um exemplo prtico para a metodologiadeobservaoomestreeoaprendizqueatravsdaobservaoassimilaaos poucososconhecimentosimplcitosdesenvolvidosporseumestre,quenosocodificados de forma explcita. A soma dos conhecimentos explcito e tcito gera o diferencial competitivo,poisauniodeambosgarantequeageraodainovaocontnuaestejasempre presente,comorevelaaFIGURA1.

ConhecimentoExplicto

ConhecimentoTcito

Geraoda InovaoContnua

FIGURA1SomadosconhecimentosparageraodaInovao Fonte:AutordaPesquisa

Estudiosos em gesto do conhecimento, como Nonaka e Takeuchi (1997), reconhecem a importnciadoconhecimentotcito,nopassveldeexplicitaoouregistro.Umambiente adequado,estimulante,integrado,queofereaoportunidadesparaqueosgruposdetrabalho serenam,permiteoaproveitamentodessepotencialtcito.Essesgrupostambmpodemser virtuais,contandocomoauxliodeinternet, intranets ou groupware.Paraexemplificaros grupos virtuais temos o uso das redes intranets para reunies, conferncias e troca de

 Pgina16de45 informaes por email, o groupware exemplifica a implementao da colaborao dos stakeholders. Abrangendo assim outras formas de expressar o conhecimento feito como ativos, contribuintes para formao de ativos intangveis de alta importncia para a organizao na agregao de valor ao produto ou servio, explorando assim o Capital intelectualqueenvolveatividadesligadasaointelecto,experincias,informaoeriquezas, dentrodaGC. Paiva(1999)revelaque:
...oconhecimentopassouarepresentarimportantediferencialcompetitivo,paraas empresasquesabemadquirilo,mantloeutilizlodeformaeficienteeeficaz. EsseconhecimentopassouageraroCapitalintelectualque,svezesbemmais importantequeoCapitalEconmico.

Na abordagem de Tapscott apud Santos (2001), oconhecimento setornaria na forma de Capitalintelectualsobtrsabordagensdistintas:naformadeconhecimentotcito,localizado noindivduo;naformadoconhecimentoadicional,localizadonasestruturas;enaformade conhecimentocodificado,localizadonasliteraturasenasinformaesnassuasvriasformas.

Para Nonaka e Takeuchi (1997) os indivduos adquirem conhecimento movendose em ciclos entreoconhecimento implcito eoexplcito, absorvendoinformaes codificadas verbalmente, documentadas e experincias atravs da vivncia e observao com outros indivduos, este processo de aprendizado definido como socializao mtodo de proximidadecompessoasmaisexperientes.Outrosprocessostambmsomencionadoscomo aexternalizaoqueprevatentativadearticularexperinciacomregraseparmetrospara tomadadedecises,masnotvelqueestenuncaserumprocessocompleto.ACombinao onde se tenta fundir diferentes tipos de conhecimentos explcitos, e a internalizao processopeloqualaspessoasmodificameadquiriremnovasformasdeconhecimentoquese tornamespecficoseimplcitosaomesmotempo,representadonaFIGURA2aseguir.

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FIGURA2Ciclodoconhecimento Fonte:Nonaka&Takeuchi(1997)

ParaDavenportePrusak(1998),ofluxodosconhecimentosemumaorganizaonoum processo natural e espontneo, seus sistemas de fluxos so similares com os padres de circulaodeoutrosativos.Nocontextodoconhecimento,elementoscomocapacidadede codificao,relacionamentosedireitossobrepropriedadeintelectualprecisamsergerenciados cautelosamente, para que exista o equilbrio entre as foras opostas da produo e de aquisiodeconhecimentopelaempresa.

Sercapazdegerirconhecimentoseconstituiemvantagemcompetitivanasorganizaesque aprendem com mercados, clientes, fornecedores, concorrentes e consigo mesma a se manterememconstanteaprimoramento.Umagestodoconhecimento,sebemadministrada, podetornarsefatordiferencialdeexcelnciaparaasorganizaessejaelapblicaouprivada, contribuindo para que elas assimilem a aprendizagem como um trao da sua cultura organizacional.Assimcomoaculturadecolaboraoestabeleceepromoveoaprendizadoea experimentao,compartilhamentodeconhecimento,ocrescimentoconjuntodaorganizao eseuscolaboradores.

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2.2IntelignciaCompetitiva

A Inteligncia competitiva teve sua origem ligada aos organismos das inteligncias governamentais,principalmentenosEstadosUnidos,objetivandobasicamenteidentificar e avaliar informaes ligadas defesa nacional. A partir dadcada de80,est abordagem passouafazerpartedaestratgiaorganizacionaldemuitasempresas. Segundo Garcia (1997) a abordagem sobre este tema definida como um sistema de monitoramento,ondeacoletaeanlisedeinformaesdoambientemacrodaorganizao podem afetar os planos e as decises. Tornandose um processo de aperfeioamento da competionomercado. Informaes:soosdadosorganizadosdemodoaagregaratributoseconhecimentospara auxiliaratomadadedeciso. Inteligncia:ainformaoquepossibilitatomadadedeciso,forneceprevisodeeventos queimpactaaorganizao.Comelasepodeterqualqueratitudeemrespostaaoprocessode inteligncia. AIntelignciacompetitivadefinidapelaABRAIC(AssociaoBrasileiradosAnalistasde Intelignciacompetitiva)comoumprocessoinformalproativoqueconduzmelhortomada dedeciso,sejaelaestratgicaouoperacional.AsetapasconcernentesaICso:coletade dados,informaiseformaistantodoambienteexternocomointernoaorganizaoeanlisede formaeficazdosdadosparaqueelessetransformememinformaes. ASCIP(SocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionals)tambmpossuiumadefinioque nodestoadaABRAIC,masquefocacomgrandeempatiaatica....programasistemticoe ticoparaacoletaanliseegerenciamentodeinformaoexternaquepodeafetarplanos, deciseseoperaesdeumaempresa. AssimaICsetornaumsistemaformalizadodecoleta,anliseedisseminaodeinformaes estratgicas,comoobjetivodeatendernecessidadesdefinidaspeloprocessodetomadade

 Pgina19de45 deciso e, para possibilitar a elaborao de previses futuras. Para Tyson (1998) A Inteligncia competitiva um processoanaltico que envolve informaes sobre todas as organizaeseeventosdomeioexternoquesoimportantesorganizao,causandoalgum tipodeimpacto.Aintelignciaestemtransformarinformaes.... Asinformaesedadossodestacadoscomoinsumosbsicosdaintelignciacompetitiva, possuindodistintasnaturezas:externaseinternasaorganizao. Tiposdeinformaes: Estratgicas:auxiliamatomadadedeciso,contribuindoparaaformaodasdiretrizes, polticas,programas,misso,visoemetasdaorganizao. Mercado:possibilitaumamaioridentificaodeoportunidadestantonomercadonacional quantointernacional. Finanas:Facilitaotrabalhodeclculodecustoseriscosdenovosinvestimentos,assim comoocontroleelucro. Comercial:auxiliamareadecompras,quetrabalhamcomimportaoeexportaode produtosouservios,bemcomooconhecimentosobrealegislaodetransaescomerciais dospasesnegociadores. Estatstico:auxiliamasreasfinanceiras,comerciaisedeP&D,identificandoemtermos numricosndicescomodeexportaoeimportao,novasdemandasdemercado,balana comercialendicesdebolsasdevalores. Tecnolgica:facilitaeajudaareadeP&Dnodesenvolvimentodeprodutos,materiaise processos, assim como a monitoria dos concorrentes em relao as suas inovaes tecnolgicas. Gerais:possibilitaaosprofissionaisdediversasreasumaatualizaoconstanteemrelao a notcias pertinentes a organizao e de interesse da mesma. H algumas empresas que investemnestetipodeinformaocriandoumtipodejornalinterno,cominformaesde sumaimportnciaparatomadadedecisesemvriasreasdegestodentrodaorganizao. Diantedessestiposdeinformaespercebemosograudedistinodelasparadiversificadas reas e profissionais dentro das organizaes, e diferentes abordagens. Para a primeira abordagemtemososdados,informaeseconhecimentosestruturadosqueestopresentes nosbancosdedadosdasempresas,redes,intranetseoutrasformasdepublicao.Asegunda

 Pgina20de45 abordagemmensuraos dadoseinformaes estruturveis e noestruturaveis quepartem paraoladomaistcitoeimplcitodoconhecimento. Destacado como componente principal na economia emergente do conhecimento, a Intelignciacompetitivaaoanalisarosconcorrentesutilizaametodologiadeantecipaodas tomadasdedecises,aocontrriodereagirsoscilaesdemercado.Ousodessaabordagem justiasepeloavanotecnolgico,epelaexatidodasinformaesimportantesquenoso apenas baseadas nas experincias vividas ou intuio, conhecimento tcito. Mas, na informao atualizada, analisada que contribui para a estratgia de deciso e ttica de mercadofrenteconcorrncia,oqueparaosautoresnacitaofrentenotovlido.Para Nonaka e Takeuchi (1997) A qualidade do conhecimento que eles (Profissionais do Conhecimento)acumulamegeramdeterminadapelaqualidadedesuasexperinciasdiretas naslinhasdefrentedonegcio.... AICestligadaaoconceitodeprocessocontnuo,suamaiorcomplexidadeestnofatode estabelecerrelaeseconexesdeformaagerarintelignciaparaaorganizao,namedida emquecriaestratgiasparacenriosfuturos(visodaempresa)epossibilitaatomadade decisodemaneiramaisseguraeassertiva. Essaabordagemdaintelignciaadequadarealidadedaorganizaopodetrazerbenefcios mltiplosparaamesma,como:identificaodenovasreasdeinvestimentonomercado, identificao de novas tecnologias de concorrentes e caractersticas intrnsecas e determinantesparaosucessodaorganizaoemdeterminadasregiesdeatuao.Estesso exemplosdefatoresqueproporcionamvantagemegrandeaporteastomadasdecisivasem vriosdepartamentosdeumamesmaempresa. Parapropiciaravantagemcompetitiva,aorganizaodeveseguiralgunsrequisitosbsicose necessriosaoaprimoramentocontnuodaempresa,segundoartigodaRevistadeCinciada Informaov.3n.4Agostode2002: Planejamento,identificaodeoportunidadesnomercadoexternoeinterno,quaisdadose comocoletar.

 Pgina21de45 Prospectar,acessarecoletardados,informaeseconhecimentosoferecidosinternamentee externamenteorganizao. Tratar, selecionar dados e informaes importantes e relevantes para a oportunidade identificadapelaempresa. Armazenardadoseinformaestratados. Disseminardadoseinformaes,atravsdeprodutoseserviosdealtovaloragregado,para odesenvolvimentodaspessoasedaorganizao. Criaodemecanismosdefeedback,afimdeverificarosresultadosobtidoserepassandoo conhecimentoadquiridoparaaspessoaseaorganizao. Para melhor caracterizar a IC tornase necessrio distinguila de outras filosofias como: contrainteligncia,businessintelligence,espionagemeGestodoconhecimento. Acontraintelignciavisaneutralizaodasaesdeespionagemdosconcorrentes,focando aescomoadesinformao,neutralizaoeidentificaodeinvasor.SegundoaABRAIC,a proteodainformaocompetitivaatravsdacontraintelignciapermiteaorganizaose tornar menos vulnervel aos concorrentes, as informaes da organizao devem ser protegidasemtodoseumbito. ParaaABRAICBusinessintelligenceumconjuntodeferramentasutilizadasprincipalmente paracoletaeanlisedasinformaesprovenientesdeferramentascomoo DataMining e Data Warehouse, capturando informaes internamente em arquivos estruturados e utilizandoasdentrodeumcontextodeintelignciacompetitiva. SegundoaSCIPaIntelignciacompetitivanoespionagem,poisespionagemousode meiosilegais parareunirinformaes.Espionagemabuscanoautorizadadedadose informaes restritas, ou seja, utilizarse de prticas ilegais para obter informaes. Praticamente todas as informaes necessrias a Inteligncia competitiva, podem ser adquiridasnosdomniospblicos.Muitasorganizaesemnveldeconcorrnciadivulgam informaes sobre seus investimentos em domnios pblicos, basta apenas possuir competnciaparatrabalharemontarumsistemacapazdecaptaregerenciartaisinformaes.

 Pgina22de45 Aespionagemnoestlimitadaagrampostelefnicosouroubodeinformaesatravsde invases,masenvolvequestesemmbitosdistintoscomoacondutatica. A Gesto do conhecimento tem como principal objetivo gerenciar o conhecimento dos funcionrios, transformandoo em ativos para a empresa, ou seja, transformando o conhecimento tcitoemexplicito. Aintelignciacompetitivaconcentrasenaobteno de informaesinternaseexternas,procurandoconectarinformaesisoladas,identificandoos elosentreasmesmas,agregandovalorsinformaesresultantesdessasconexes,aGesto doconhecimentoporsuavezauxiliaareadeintelignciacompetitivaagerenciaressanova informaoresultantedessasconexestransformandoaemconhecimentoparaaorganizao.

2.2.1Foresight

O Foresight engloba as tcnicas e mtodos de technology forecasting que procuram determinar,comamelhorprecisopossvel,ofuturododesenvolvimentotecnolgicoeo aparecimentodenovastecnologias.Essaperspectivafoi,gradativamente,sendoalteradacom crescente concordncia de que o mais importante seria adotar as decises presentes de conhecimentosobreaspossibilidadesdefuturo,aoinvsdedeterminarofuturoprecisamente, parasentodecidir.Essasutil,pormimportantediferena,modificou,profundamente,o conceitosobreoqueprospecotecnolgicaeomododesetrabalharsuasferramentasna gestodainovao. O nome Technology Foresight ou simplesmente Foresight passou a ser utilizado para denominaranovaabordagemqueganhouespaocomoinstrumentodepolticadeinovao, emdiversospases,porcontadesuacaractersticadeenvolvimentodediferentesatoresdo sistemadeinovaoepromoodenetwork,paraconstruodecompromissoecoordenao, acercadeprioridadesnacionaisdepesquisaeinovao.DopontodevistadaUnioEuropia, segundoSantoseSantos(2003),Foresightdefinidocomoumaatividadequeconjugatrs diferentesdimensesdeummesmoprocesso:

 Pgina23de45 Pensarofuturo:ospossveiseventosfuturossoexaminadosapartirdetendnciasdelongo prazo e especulaes sobrefatosnovos einesperados.Paratanto,utilizamsetcnicas de forecasting, technology assessment, cenrios, roadmaps, environmental scanning eoutras. Somonitoradasespecialmenteastendnciasdacinciaedatecnologia,pormmudanasna economia,nasociedade,nageopolticaenaculturasotambmvariveisconsideradas; Debater o futuro: em geral, o processo de pensar o futuro no foresight de natureza participativa e requer o envolvimento de diferentes stakeholders, incluindo autoridades pblicas, empresas e organizaes de pesquisa. Tal processo pode ocorrer em diferentes nveis: transnacional, nacional ou regional. Recentemente, grandes empresas tm tambm executadoForesightscomenvolvimentodeseusfuncionriosedeatoresexternosaela. Modelar o futuro: A identificao de futuros possveis e desejveis e a interao e o aprendizado provocado nos participantes levam, paulatinamente, a decises em diferentes nveis. Dessasdecisesesperaseacoordenaodosesforosdematerializaodasvisesdefuturo construdas.Geralmente,obtmseresultadosconcretosdosestudosediscussesrealizadas,e estessosistematizadosedirigidosparaatomadadedecisoemtermosdemacrodiretrizes. Entretanto, o sucesso das aes concretas desenvolvidas depende fortemente das micros decises dos atores envolvidos, eoprocessorealizado demodo queoalinhamento do conjuntodedecisesocorranaturaleprogressivamente.Anliseseestudosrecentessobreas abordagensdeForesight, permitemobservarqueessacaractersticadeproduosimultnea deconhecimentoeaoumatributoemevoluo,generalizandoseuobjeto,naorigemmais ligada a aspectos tecnolgicos, para a produo de conhecimento e inovao em amplo espectro. Aexpresso knowledgesocietyforesightfoicriadaapouco,pararefletiressaampliaono escopo de aplicao das abordagens de Foresight, segundo Miles (2002). Apesar da orientaopredominantedasabordagensdeForesightseradofortalecimentodeprocessosde governana,entreatoresnumaperspectivadepolticapblicaemdiversosnveis,regies, paseseblocosdepases.Organizaesprivadastmtambmbuscadonessereferencialuma alternativaparareformarseusprocessosdedecisovoltadosinovao.Essaassimilaose d,justamente,pelaconscinciadessasempresasdanecessidadedeatuaremredeeinteragir

 Pgina24de45 comoutrosatoresdossistemasdeinovao,paramantereampliarsuacapacidadedeinovare competir. Finalmente,quantossuasabordagensmetodolgicas,osexercciosdeForesight,conforme expostodeformaesquemticaporHorton(1999),consistememtrsetapasqueobjetivam construirumacadeiacrescentedevalor,emtermosdeconhecimento: Etapa 1: Mobilizao deInsumos (ouPrForesight).Correspondes tarefas decoleta, organizaoeresumodasinformaesdisponveissobredeterminadatecnologiaoudemanda, deidentificaoemobilizaodecompetncias(especialistas)edemapeamentodosdemais atores relevantes ao sistema de inovao alvo. O resultado esperado transformar as informaesemconhecimento; Etapa2:VisesdeFuturo(ouForesight),trataseemgeraldaaplicaodemetodologias quepromovaminteraoentreosatores,nadiscussodostemaslevantadosnoitemanterior, demodoaobterconclusesouopiniessobrecaminhosfuturos.Destacaseousodatcnica Delphioudepainisparaaconsultaaespecialistas,masmuitasvariaesmetodolgicasso possveis.Nessaetapa,ocorremprocessosdetraduoeinterpretao,acercadastendncias correntes edas possibilidades futuras.Oresultado esperado enriquecer oconhecimento existente, com um melhor entendimento dos condicionantes em jogo e das reais oportunidadesdefuturo; Etapa 3: Decises e Ao (ou PsForesight). Nessa etapa, procurase reforar o comprometimento dos atores que participaram da etapa anterior com as decises que decorreremdela,apartirdeprocedimentosdevalidaoededivulgaoeassimilaopara audinciasmaisamplas.Oresultadoesperadotransformaroentendimentoacumuladoem aes,eaproveitaroenvolvimentodosatoresparagarantiraefetividadedessasaes. Oprimeiroelementocomumanecessidadedeconsultaeinteraoentreespecialistase pessoasdasociedade,quedeveproveroestudocomosentimentodacomunidadecientfica, tecnolgicaedomercadosobrecadatecnologia.Osegundorefereseobrigatoriedadede identificaodetecnologiasgenricasemergentes,ouseja,astecnologiasqueaindaestono estgio prcompetitivo de desenvolvimento. H nisto um vis dos projetos tradicionais localizadosnaseconomiasdesenvolvidas,porquenopareceserumacondioobrigatriae muito menos generalizada entre os vrios estudos realizados, que discutem e examinam

 Pgina25de45 tambmastecnologiasmaduras.Oterceiroconsideraquenosedevepensarqueoprocesso fcil, simples e sem problema. Tratase de um trabalho que serve de subsdio ao planejamento, nunca uma revelao imediata para a soluo dos problemas existentes. O resultadomaisdesejvel,segundoosespecialistas,queoprocessogerepolticaseleve ao,comoocorrenospasesdesenvolvidos.Masondeistonoocorre,servecomfreqncia ao propsito da comunicao entre pessoas e grupos distantes na ajuda formao coordenadadeparcerias. Portanto,naevoluodoconceito,consolidouseaidiadequesedevevalorizarmais o processodoqueosresultados.Umprocessoparticipativoemobilizador,institucionalizadoou com baixa institucionalizao, que agrega conhecimento coletivo de forma repetida e sistemticaequeserviraqualquerrealidadenacional,desenvolvidaouemdesenvolvimento, rica ou pobre.Esteprocessocomea comaformao de network,umdos mais valiosos aspectosdoforesight,principalmentequandoseconsegueformarumarededeparticipantes queponhamemcontatodiretopessoasdaacademia,deempresas,degoverno,delaboratrios depesquisaeusuriosdasmesmastecnologias.Aparticipaocoletiva,pelaqualsintetizase opinies tcnicas e de mercado sobre vrios assuntos e tecnologias dentro de uma determinada sociedade, comparvel esubstitui, comvantagem, otalento individual dos ficcionistas.Oaparatometodolgicocaptaaspresseseescolhasdoambientesociale,com isso,permiteajustarocardpiotecnolgicodisponvel,oudesejado,scondieseaspiraes decadasociedade. OconceitodeForesightumatentativasistemticadeolhar,nofuturodelongoprazo,paraa cincia e a tecnologia, na economia e na sociedade, com o objetivo de identificar reas estratgicaseastecnologiasgenricasemergentescomopotencialparaproduzirosgrandes benefcioseconmicosesociais.Aevoluo,astcnicasprospectivasestocadavezmais sofisticadas para avaliar, identificar, eliminar, distinguir e selecionar, permitindo que os trabalhos se realizem e se completem em sucessivas etapas e se adaptem s diferentes situaesscioeconmicas. Finalmente, estudos prospectivos noadmitem aexistncia deapenas umfuturo,mas de muitoseventuaisfuturos.Estaidiadecorredahiptesedequeasdecisesdehoje,adotadas

 Pgina26de45 emfunodeumtrabalho de foresight,poderoajudaradeterminar oumoldarofuturo, independentementedosmtodosusados.

 Pgina27de45 3DADOSDAEMPRESA

Aorganizaoemanliseumadasmaioresempresasdoramoemqueatua.Emmaisde cinco dcadas de superao de desafios e com misso de atuar de forma rentvel com responsabilidadesocialeambientalnasatividadesindustriais,acompanhiapretendeemcurto prazoterfortepresenainternacional.Essetempodesucessofuncionacomoalavancaparaa conquistadenovasmetas,segundoaempresa. Intrinsecamente mesclada histria a companhia passa, ainda, pelo incentivo ao desenvolvimentocultural,esportivoeporinvestimentosvoltadosproteoambientalea projetossociais. Nessaempresadeexcelnciaemgestodoconhecimentogeradocombasenacriatividadeda foradetrabalho,amemriadecadamomentodessahistoriacontribuiparafixarosalicerces destaestruturaquesustentarofuturodacompanhia.Aseguirserodescritososmtodos utilizados pelaorganizao paraestabelecerasustentabilidadeevantagemcompetitivada organizao. 3.1.AGestodoconhecimentonaempresa

Oaumentonovolumeglobaldasinformaesquesedesdobramemconhecimentolevaa necessidade de especializao de determinadas reas de conhecimento na empresa. A tendnciageralaglobalizaodoconhecimentorevelaquenestemomentoatualimpossvel conhecer as vrias tecnologias e conhecimentos existentes, tornandose necessrio a especializaodoconhecimento. Abasedoconhecimentoorganizacionalconsisteemativosdeconhecimentoindividuaise coletivosqueaorganizaopodeutilizarpararealizarsuastarefas,constituindoseabasede dadoseasinformaessobreosquaisseconstroemoconhecimentoorganizacional.

 Pgina28de45 Visando esta prtica atual a empresa em anlise busca adotar mtodos que buscam complementaroconhecimentodosseusprofissionais,promovendocursosdeespecializao: em outros pases, internos a empresa ou ainda cursos locais atravs de convnios com entidades capacitadas. Alm da especializao a empresa promove a reciclagem de conhecimento dos profissionais por intermdio de cursos que abordam tanto as questes tericasquantoprticas,intrnsecasasrotinasdiriasdetrabalho.Geralmente,quantomais familiar e automtica for tarefa, mais difcil reconhecermos a importncia do conhecimentonovo.medidaqueasrotinastornamsemaisfamiliares,geralmenteficamos maisrelutantesemacreditarqueosnovosprocedimentospoderiammelhorarnossaeficincia. Emcontrapartida,aabordagemdoscursosdereciclagem sobreasrotinas instigaolado perceptivo, queao longodotempo tornasemrbido porestar semprefazendo omesmo trabalho.Issotrazaimportnciadoconhecimento,donovo,damelhoriaenosomentedos resultados melhores nosprocessos produtivos,masnaeficincia epraticidade dasrotinas executadas pelo indivduo. Outro mtodo de desenvolvimento do conhecimento na organizaoacriaodauniversidade,aseguir. 3.1.1.Auniversidadenaempresa

Visando ainda a complementao do conhecimento interno a empresa, h a criao da universidadenaempresaquetornaseprticacontundentedevriasempresasnomercadoque buscam e precisam estar sempre frente na questo conhecimento, que almejam a alavancagemdoconhecimentointernocomfocoespecifico. O objetivo da universidade (institucional) na empresa o desenvolvimento cientfico e tecnolgico aplicado s atividades da empresa, com programas especficos de pesquisa aplicadaaespecializaes,como:mestradosedoutoradosemreasdeinteressedaempresa, todosreconhecidospelosrgosresponsveisefiscalizadores.Ressaltandoaimportnciado conhecimentoespecialista,massendonecessrioepossuindoumavisoglobaldaestrutura empresarialdaorganizao.

 Pgina29de45 A universidade em questo alm de possuir estruturas fsicas; campus, laboratrios de pesquisa,entreoutrosrecursos,possuioacessopor intranet comcanaisepginasparao desenvolvimentoprofissionalquepromovemcursosvirtuaisquetambmpossuemamesma qualidade,comoseoprofissionalestivessenocampusdauniversidade. 3.1.2.Gestodedesenvolvimentodoconhecimento

AempresapossuioutrosprogramasalmdaUniversidadequeprocuramodesenvolvimentoe explicitao do conhecimento implcito embutido na organizao. O desenvolvimento da Gesto de desenvolvimento tcnicocientfico (institucional) um programa visa o desenvolvimentoeaexternalizaodasidiasquepormuitasdasvezesestolocalizadasem vriosmbitosdaempresasemadevidavalorizao,quepormeiodestesoreveladaspelo incentivoatravsdoreconhecimentoerecompensaquesoauferidosaosempregadosquese destacam com suas idias e conhecimentos que so de fundamental importncia para a empresa. Outra forma de estabelecer o conhecimento na empresa a relao importantssima estabelecida com stakeholders: clientes, mercado, fornecedores e consigo mesma. As empresas importam umaparte substancial deseuconhecimento defontesexternas,assim como, nas relaes supracitadas que ocorrem em empreendimentos cooperativos e que possuemumpotencialconsidervelparafornecerconhecimento. Comobjetivodefocaraimportaodoconhecimentoexternoaorganizao,aempresaem questo busca a participao de stakeholders atravs de ferramentas (local), como: SAC (serviodeatendimentoaosclientes)objetivandooestreitamentodasrelaesorganizao x cliente buscando ouvir atentamente os anseios e opinies. O programa de Gesto das relaesprevocontatoperidicocomclientesefornecedores,afimdeanalisarademanda de produtos, determinar nvel de consumo, mapear hbitos de compra e distribuio, as informaes dos clientes que se transformam em conhecimentos para a organizao atualmenteaprincipalfontedeinformao.

 Pgina30de45 Outra fonte de circulao do conhecimento estabelecida na empresa focada na rea de produo para o treinamento dos membros atuantes na rea (institucional). Os membros participantesdesseprocessodetreinamentosoiniciantesnacarreira,elessoimpostosao treinamento tcnico para adquirir base slida de conhecimento e aps a etapa terica, o mesmoiniciadonaparteprtica.Paraisso,omembroinicianteacompanhaoempregado commaiortempodeservioequepreferencialmentetenhaumadidticafcilpararepassarao inicianteoconhecimentoexplcitoetcito,quepormuitadasvezesnosoreveladosnas teoriasetreinamentos,geralmentenosoencontradosemnenhumaliteratura. Naorganizaoemanliseosmembrosparticipantes doprocessoprodutivotrabalhamno controledaplantaprodutivaqueimplementadaporsoftwarecomputacional.Aparticipao destesmembrosnocontroledoprocessoprodutivoatuandonospainisrequertreinamento especfico e intenso de modo que se garanta que o membro treinante tenha capacidade, conscinciaeconfiananaquiloqueeleestejafazendo.Otreinamentodeleministradoem simuladorescomputacionaisqueretratamocasiesemqueelespoderosedepararnarotina diria, cenrios de risco iminentes para a planta produtiva so simuladas e avaliadas as atitudestomadaspelomembrotreinante,quediscutidacomomesmo,sendoavaliadoos pontos positivos e a serem melhorados. Dessa forma a empresa garante a preparao do funcionrioparaatuaoconcisaeseguraemsituaesadversas. 3.1.3.Gestodemudanavista

AprticadaGestodeMudanavista(institucional)temsidofreqentenaatualidade,o objetivo detal prtica prevainterao doindivduo ecoletivo daorganizao sobre as prticas e aes de gerenciamento da empresa, fazer que o conhecimento circule a organizao.Detalforma,queosmembrosdessegrupodenominadoorganizaoestejam cienteseconscientesdasmedidasquesoeseroconsolidadosnaorganizao,osresultados atingidos e aguardados. Esperando assim a gerao de uma representao psicolgica na mentedecadaum,sobreasfuturasrespostasdosistema,segundoaadoodetaismedidase implementos.

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3.1.4.Rodziosdepostosgerenciais

Aprticaderodziodaaltagerncia(institucional)comfunesdistintastemporobjetivo promoveraintegraoevisoglobal,almdoconhecimentoespecfico.Edesenvolveros conhecimentos utilizados de reas especficas em outras reas de forma a quebrar os paradigmasdasdiferentesformasdeGestodegerenciamento,revelandoassimospontos positivosenegativosdecadaGestodentroprocessoorganizacional. 3.1.5.Processodepreservaodoconhecimento

Para administrar o conhecimento de modo que ele seja acessvel no presente e futuro, a organizao deve dominar trs processos de Gesto do Conhecimento. Primeiramente a empresaselecionadentremuitoseventos,pessoaseprocessosaquelesquevalemserretidos. Em segundo lugar ela armazena sua experincia de forma adequada, e finalmente elas garantemqueamemriaorganizacionalestejasempreatualizada. 3.1.6.Acervodeconhecimento

Aorganizaoacadadiadesenvolveexperinciasquepodemserteisnofuturo,estasso conservadasnaformade:relatriosdeprojetos,atasdereunies,cartaseapresentaesque aparecememtodasaspartesdaempresa. Ointuitodaorganizaogarantirqueasinformaesestejamsempredeformaorganizadae de fcil acesso, quando necessrias. Para isso foi criado o programa de homologao de informaes,experinciaseconhecimentos(institucional)importantesadvindosdesituaes novasespordicas.Assimcomoumabiblioteca,essearquivoficadisponvelaoacessodos empregadosinteressadosemconhecimentoseexperinciasadquiridas,podendoseracessada

 Pgina32de45 via intranet. Todo material disponibilizado nos arquivos de homologao se encontram disponveis para acesso no seu local de trabalho. Oferece e favorece o intercmbio de experinciasedifundeasmelhoresprticas,metodologiaseferramentasdegerenciamentode projetos aplicadas pela empresa, visando provocar reflexo sobre a eficcia e estmulo a identificaodeoportunidadesdemelhorias. 3.2.Intelignciacompetitivanaempresa

Aintelignciacompetitivaprevaantecipaodasmudanasnoambientedenegcios,revela novosconcorrentes,fornecedoreseantecipaasaesdosatuaisconcorrenteseaprendesobre mudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possam afetar os processos organizacionais.Auxilianasdecisesdosnveisestratgicosetticosdaorganizao.

3.2.1.Monitoramentodomercado

Aempresanoaspectodeintelignciacompetitivaprocuraestabeleceromonitoramentodo mercado, concorrentes, fornecedores e as tendncias mercadolgicas, identificao de oportunidadeseameaas. Omonitoramentodemercadoestabelecidopelaorganizaofeitodeformaprimriaou secundria,dependendodasituao(institucional).Aprimriapreferencialmenteamelhor, feitadiretamentenafontedeinformao,onicoempecilhocomoasinformaesesto dispostas,elasseapresentamsemformatoparapublicao,coletaeanlise.Geralmente,as fontesdeinformaesprimriassopessoasquepossuemconhecimentoespecficosnarea deinteressee/oudosconcorrentes,ousodocumentosinditosadisposiodopblico.As fontessecundriasdeinformaosodeimportnciareduzidadevidofacilidadedeacesso asmesmasatodootempo,nosendoelasexclusivas,assimcomoasprimrias.Asprincipais fontesdeinformaessecundriasso:bancodedados,relatriosdeanalistas,publicaes governamentaiserelatriossetoriais.

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3.2.2.Valorizaodainformao

Aprocuradenovasformasdemonitoraromercadogrande,saberoqueacontececom concorrentesefornecedoresparapreveromercadofuturodesumaimportncia,masos observados tambm precisam de informaes. Visando isso, a empresa estabeleceu o programadeconscientizaointerna(institucional)quesepreocupaemprotegerseusprojetos einformaes,comintuitodelevaraosmembrosdaorganizaoaimportnciadequeas informaesinternasdaempresafiquemnaempresa.Foramadotadasprticascomo:desligar computadoresaosair,nolevarinformaeseprojetosdaempresaparacasaapsoservio, atentarparaoslocaisdeconversasobreestratgiasdaorganizao.Soaessimples,mas que levaram conscincia dos membros da organizao a importncia da proteo da informao. 3.2.3.Anlisededados

Afasedeanliseexigealminformaesprimriasesecundriascoletadas,umaoutraforma dados que d respaldo em situaes similares em anlise, a criao de banco de dados viabiliza aanlise nocasodaviabilidade denovosinvestimentos e/ounovos projetos. O banco de dados (institucional) foi criado pela organizao com intuito reunir dados e informaessuficientesparaapoiaraqualquernovoinvestimentodentrodacompanhia,bem comorenedadosdemonitoramentodeinvestimentoseprojetosnomesmosegmento de mercado, verificando a estruturao, processos, compatibilidade, recursos envolvidos e o acompanhamentodeviabilidadedenovosempreendimentoseoporqudaimplantao. 3.2.4.Adquirindoinformaes

 Pgina34de45 Oacessoabancosdedadosrequerprocedimentosparaseextrairinformaesparaposterior anlise.Sujeitosrealizaodaanlisedobancodedados,aorganizaomantmocontnuo monitoramento de fornecedores, mas estabeleceu no seumbito empresarial a criao do folheto informativo dirio (local) que contem informaes do tipo: investimentos dos fornecedoresemnovastecnologiasquemelhoramseusprocessosresultandoemqualidade paraosclientes (aorganizao),aesdemercadoesituaeseconmicas dosprincipais fornecedoreseclientes,informativossobredeslizesocorridosnaentregadefornecedoresa outrosclientes,acidentesenvolvendoclientesefornecedores. Comessefolhetodirio,principalmenteasreasresponsveispelaestratgiademercado, readecomprasecomercializaosepreparamparaumanovaefuturasituaodemercado. Ousodetalferramentafacilitaeajudanacriaodacarteiradefornecedoresconfiveis,com riscos diminudos, garantindo qualidade de servios e materiais oferecidos, de forma a preservartambmaimagemdaorganizaofrenteaomercadotocompetitivo. 3.2.5.Reuniesinformais

Orientadossobreanovaticadeinformaesquedisponibilizadaemtempoconstantena organizao,aprticadereuniesinformais(institucionais)setornaumaprticaquemantm apolticadaempresadesemanterorientadasrealidadesdomercado.Devidosmudanas queocorremcomfornecedores,concorrenteseemprincipalsquestesquesopertinentes aoclientecomo:atendimentoeentrega.Elodefundamentalimportnciaemqualquercadeia de negcios o cliente o principal foco a se ater no caso de mudanas mercadolgicas repentinas.Asreuniesqueocorremnaorganizaoapresentamquestescomomudanas estratgicasparaatendimentoaocliente,monitoramentodemercado,aesdoconcorrente, ondemonitorarcomofazer,verificaodaviabilidadedasaeserespostasobtidascomessa prticademercado. 3.2.6.Foresightauxiliandoaestratgiaeplanejamentoorganizacional

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Basicamente,astcnicasdeForesightseautoajustamstcnicasutilizadaspelaInteligncia competitivaparaapoiarastomadasdedecisesdaorganizaoX,segundoumolharao longoprazo. NaorganizaoXoforesightnumprimeiroinstante,buscaacoletadedadosdascinciase tecnologiasemergentesquepodemcontribuirdeformapositivaounegativaaosprocessos organizacionais (institucional), na consolidao dessas informaes. Em seqncia as informaesconsolidadasapartirdestesdadossosubmetidosasvariaesmercadolgicas aplicveiseverificase,numterceiromomento,asaesquedeverosertomadasmedianteos cenriosconstrudos.Possibilitaqueaorganizaoestejacientedofuturodesconhecido,que naverdadesetornaaparentepelatcnicadeolharofuturo(foresight).Auxiliandoasdecises estratgicasedeplanejamentoorganizacionalamoldaredeterminarumfuturocenrioao longoprazo,segundoashiptesesconstrudasapartirdatcnicautilizada. Autilizaodatcnica Foresight naorganizaoX,ajustouaestratgiaeplanejamento paraumnovoempreendimentovoltadoparaoprocessodetratamentodoprodutoacabado, comfocoambiental.Visandoaantecipaodasnormasdosagentesreguladoreselegislaes ambientaiscomtendnciasmundiais,oprocessodastcnicas foresight autoajustadocoma Inteligncia competitiva auxiliou a posio estratgica e de planejamento da organizao preparandoaparaasnovastendnciasdaslegislaesambientais.

 Pgina36de45 4ANLISEDASPRTICASDAORGANIZAOEMGESTODOCONHECIMENTO EINTELIGNCIACOMPETITIVA

As prticas da organizao permitem estabelecer comparaes tanto positivas quanto negativas.Podeserpercebidotambmque,aindaqueasinteneseprticassejameficazes, sempre ir existir contra pontos que prejudicam o desenvolvimento de programas desenvolvidospelaempresa. 4.1.Melhoriasaseremimplementadas

ExistembarreirasquesurgemparaimpedirocrescimentodaGestodoConhecimentonas organizaes, como: as crenas e modismos antigos que precisam ser sacrificada e que acabamnosendo,levandoaoentravededesenvolvimentoorganizacionalprejudicando o crescimentodoconhecimentointernoaorganizao. Outro tpico a ser melhorado na organizao o sufocamento das novas idias nos nascedouros,pelasistemticadegerentesepessoasquecomrespostasdotipo:semprefoi assim! Desestimulam os colaboradores da organizao que possuem idias implcitas de grandeimportnciaparaorganizaoesuacompetitividade. Onvel detolerncia aerroseamaneira comoaempresatrata os erros dofuncionrio, implicanaposturacrticaenasuacriatividade,sufocaoinstintoinovadorejuzodeidias. A Gesto do Conhecimento possui fatores implcitos e explcitos, h pessoas que no repassamautomaticamenteseusconhecimentosquesoimplcitos,existindoassimbarreiras individuais que tornam os membros menos dispostos e menos capazes de fazlo, h funcionriosqueconsideramalgumasreasdoseuconhecimentopessoalcomopartedesua basedepodernaempresa,oucomoseunegcioparticular.

 Pgina37de45 Acegueiraorganizacional,ousodoconhecimentoexternoemexcesso,tiposespecficosde consultoriaatestamacegueiraorganizacional.Astarefasderotinadiriaacabamportapare impediraestosimplesenecessriasaopontodenecessitarderelaescomconsultorese especialistas atestando a incapacidade de observao da organizao e resoluo de problemas.

4.2.Anlisespositivas

Aorganizaoemanlisesedestacapelautilizaoeempenhodasferramentasdesenvolvidas naempresa,aproteodasinformaesnaorganizaoumdospontospositivonaanlise da organizao, as empresas no somente necessitam da instalao de barreiras contra hackers,procedimentodedestruiodedocumentos,cpiasdecontroladasdedocumentose projetos,emfocarnaproteodosativosfsicos.Mas,estabelecerqueaprincipalfontede vazamento de informaes se d pelos membros da organizao, as pessoas no so preparadaseestoinconscientessobreapossibilidadedeseremalvosdemonitoramentode outrasempresas,assimcomoaorganizaoemanlisefazcomosconcorrentes,fornecedores eclientes. AsinformaesquesoconseguidasatravsdaIntelignciaCompetitivaimplicamqueoutra ferramentadeestratgiasejausada,atcnica Foresight.EstatcnicaaliaseaInteligncia competitiva eaGestodoConhecimento comoformadeseestabelecer, aferramenta de observaodofuturoaocurtoelongoprazo.Principalmenteparanovasformasemelhorias detecnologia,comobjetivodeidentificarreasestratgicasecombenefciospotenciais.Mas, todaessavisodeumfuturoestcalcadasobreinformaescolhidasnopresente,issosedeve possibilidade de haver uma Gesto de Conhecimento adequada e que estabelea o fluxo contnuo do conhecimento interno a organizao em todas suas reas, como ocorre na organizaoemquesto. NoquetangeaGestodoConhecimentoeseusvriosmbitos,aorganizaosedestacapela capacidade visionria do desenvolvimento de conhecimento dentro da organizao. A

 Pgina38de45 universidade dentro da organizao trouxe a especializao de profissionais nas reas de interesse, que de suma importncia para a organizao, mas sem que os profissionais especializados percam sua capacidade de anlise macroorganizacional. Este profissional inserido nareadeinteressedaorganizaotrazemconjuntoareduodautilizao de membros externos aorganizao, quepormuitas das vezes esto emcontato direto com informaesdointeressedosconcorrentes.Estessoosconsultores,queacadarequisioda prestao dos seus servios organizao, evidenciam a sua cegueira organizacional e incapacidadenasoluodeproblemasoumelhoriasemsuasinstalaes. Oconhecimentoestabelecidonaorganizaosemoveentrecicloscontnuos;oimplcitoeo explicito. Isso revela o que propunha Nonaka e Takeuchi (1997) onde os indivduos adquiremconhecimentomovendoseemciclosentreoconhecimentoimplcitoeoexplcito. Umaformadeestabelecerestecicloconstantedeconhecimentoutilizandoalgumasprticas comoasqueseguem: Otreinamentodosmembrosatuantesnoprocessoprodutivo,nocasoosiniciantesnocargo, soimpostosaotreinamentotcnicointernoempresa(cursoexclusivo)paraadquirirbase slida de conhecimento e aps a etapa terica, o mesmo iniciado na parte prtica, acompanhandooempregadocommaiortempodeservioequepreferencialmentetenhauma didticafcilpararepassaraoinicianteoconhecimentoprincipalmentetcito,queadquirido pormeiodaobservaopreferencialmente,quepormuitadasvezesnosoreveladosnas teorias,treinamentosegeralmentenosoencontradosemnenhumaliteratura. Outro pontoasedestacar otreinamento dos membros iniciantes nocontrole daplanta produtivaqueimplementadoporsoftwarecomputacional.Otreinamentoministradopor meiodeumsimulador,ondetodasassituaespossveiseprevistassorepresentadasparase avaliarasatitudesdosmembrosemtreinamento.Apsasimulaosodiscutidosasaes dosmesmoseoquepodesermaisbemobservadopelosmembrosnaprximasimulao. Dessaformaaempresagaranteapreparaodofuncionrioparaatuaoconcisaeseguraem situaesadversas,quemuitasdasvezesgeramriscospotenciaisdesinistro.

 Pgina39de45 5ANLISEDOSRESULTADOS AestruturaabaixorepresentadapelaFIGURA3esquematizacomoaempresaestalicerada nasteoriasrevisadas(G.C,I.CeForesight)easferramentasqueelautilizaemcadaumadas metodologias.

AmbienteCompetitivo
G.C.

Geraodo Conhecimento

Organizao
Inteligncia Competitiva

Universidade Reconhecimento erecompensa Gestode mudanavista Rodziode postosGerenciais Treinamento estilizado

Inovao Contnua

Foresight

Monitoramento demercado Valorizaoda informao Anlisede informaespara aquisiode dados

VantagemCompetitiva

Planejamento estratgico, segundofuturo planejado Novas tendncias tecnolgicas

FIGURA3Tripdesustentaodavantagemcompetitiva Fonte:Autordapesquisa

AvantagemcompetitivaestabelecidapelaOrganizaoXapsimplementaodoesquema supracitadoestrelacionadaabaixo: Volumedecombustveisconsumidosigualaovolumedematriaprimaextrada Detentoradatecnologiadeextraodematriaprimaoffshoreevendadestatecnologia Fortepresenainternacional RefernciaemP&DnaAmricaLatina. Geraocontnuadeinovaesnareatecnolgica

 Pgina40de45 6CONCLUSO

Aconsolidaodestetrabalhoatingiuoresultadoesperado,apartirdaanlisedasteoriase prticas adotadas pela organizao, observase a sustentabilidade da empresa atravs da gerao do conhecimento organizacional, mapeamento e monitoramento do ambiente competitivo. O trabalho props melhorias no processo que engloba a Gesto do conhecimento, Inteligncia competitiva e as tcnicas Foresight no mbito da organizao X. Est pesquisa recomenda um estudo mais aprofundado, focado nas melhorias que deveroserimplementadasnaorganizaoXemanlise:questesrelacionadascomcultura organizacional e a quebra dos antigos paradigmas, fatores relacionados cegueira organizacional: onde estar o tapa olhos?. Diante dessas observaes tmse novas oportunidades para aprofundar esta pesquisa, auxiliando assim a melhorar ainda mais as oportunidades para manter e aumentar a sustentabilidade competitiva organizacional num mercadotoacirrado,aliceradonasinovaestecnolgicas. O estudo e aplicao das teorias supracitadas possibilitam a construir um modelo de sustentabilidade e manuteno da vantagem competitiva da organizao, em relao ao mercadoemergentedenovastecnologias,mtodosdemonitoramentoesurgimentodenovos conhecimentos.NaFIGURA3aempresaseinserenumambientecompetitivo,eparaquea mesmatenhavantagemcompetitivanecessrioqueutilizerecursosetcnicascomoasque seguem:Gestodeconhecimentointernoorganizao,conhecidocomoCapitalintelectual umativointangveldeextremovalorparaaorganizaoequenoestcontabilizadocomo patrimniodamesma,integranteegrandecontribuinteparageraodainovaocontnua. Inteligncia competitiva que promove o monitoramento dos mercados, do ambiente e da segurana das informaes da empresa, esta ferramenta utilizada para prospectar novas formas de processos, maquinrios, tecnologias, mtodos, clientes fornecedores, etc... A Intelignciacompetitivasevauxiliadapelatcnicade Foresigh,queprocuraestabelecer parmetros de referncias, com a proposio de construo de possveis cenrios mercadolgicos, de forma a estabelecer novos modelos de gesto preparados para as mudanas que so esperadas, novas estratgias e tticas so planejadas de forma que as tendncias decurto e longo prazo, antes no previstas, sejam conhecidas. Desta forma a organizaoestabeleceainovaocontnua,focadanodiferencialdevantagemcompetitiva

 Pgina41de45 estabelecido pela gerao do conhecimento organizacional e conseqente inovao. Resultandoemumaorganizaocomfortepresenanomercado,competitivaeinovadoraque semantmnummercadotoacirrado,sustentadopornovastecnologias.

 Pgina42de45 REFERNCIAS

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 Pgina44de45 GLOSSRIO

Foresight Previso Society of competitive intelligence professionals Sociedade dos profissionais de inteligncia competitiva Feed-back Realimentao, retorno de aes Business intelligence Trabalho de inteligncia Data mining Ferramenta para captura e extrao de informaes de arquivos estruturados Data warehouse - Ferramenta para captura de informaes de arquivos estruturados Technology foresight Tecnologia de previso, tcnica de previso ForecastingEstruturadeadiantamento,dianteira TechnologyassessmentTecnologiadeavaliao RoadmapsMapadecaminhos,oportunidades EnvironmentalscanningExploraoambiental,monitoramentodoambiente

 Pgina45de45 LICENA <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/bynd/2.5/br/"><img

alt="CreativeCommonsLicense"style="borderwidth:0"src="http://i.creativecommons.org/l/ bynd/2.5/br/88x31.png" /></a><br /><span xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/" href="http://purl.org/dc/dcmitype/Text" property="dc:title" rel="dc:type">GEST&#195;O DO CONHECIMENTO E INTELIG&#202;NCIA COMPETITIVA COMO INSTRUMENTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL</span> is licensed under a <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/bynd/2.5/br/">Creative Commons Atribui&#231;&#227;oVedada a Cria&#231;&#227;o de Obras Derivadas 2.5 Brasil License</a>. TEL: 553196662694

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NOMEDAOBRA:GESTODOCONHECIMENTOEINTELIGNCIACOMPETITIVA COMO INSTRUMENTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL AREA DE ENGENHARIA DE PRODUO

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