La Comunicacin de Estado en la Era del Entretenimiento

Por

Roberto Izurieta Cnova

Roberto Izurieta, ecuatoriano-uruguayo, obtuvo su Maestra Doble en Ciencias de la Comunicacin y Ciencias Polticas en la Universidad de Southern Illinois University y luego otra Maestra en Campaas Electorales en The George Washington University. El nico latinoamericano ganador del premio Raising Star de la Revista Norteamericana Campaigns and Elections. Ha trabajado en campaas electorales en Estados Unidos y en Amrica Latina. Fue Jefe de Comunicacin del Gobierno Ecuatoriano (1998-2000). Es actualmente Coordinador de Proyectos para Amrica Latina en la Escuela de Post-grado The Graduate School of Political Mangement en The George Washington University de la ciudad de Washington, D.C. izurieta@gwu.edu

La Comunicacin y las Relaciones Pblicas Para Gobiernos I. Las Relaciones Pblicas 1)Breve Resea Histrica 2)Las Relaciones Pblicas y la Poltica 2.1. Orgenes 2.2. El Manejo de las Relaciones Pblicas en la Poltica II. Los Medios de Comunicacin 1)Introduccin 2)Los Medios de Comunicacin en Amrica Latina 3)Los Medios de Comunicacin y la Poltica 4)El Impacto de los Medios de Comunicacin en la Gestin de Gobierno III. Los Gobiernos y su Comunicacin 1)La Comunicacin en la Presidencia 1.1.Recursos de Comunicacin del Presidente 1.2.La Direccin de Comunicacin de la Casa Blanca 2)La Comunicacin en los Congresos 3)La Comunicacin en los Gobiernos Seccionales IV. Los Actores en la Formacin de la Opinin Pblica 1)El Presidente 2)Los Ministros de Estado 3)El Relacionador Pblico 4)El Vocero 5)El Periodista 6)El Fotgrafo y la Fotografa 7)Los Funcionarios Pblicos La Estrategia de Comunicacin 1)Introduccin 2)La Investigacin 3)Las Distintas Audiencias (targets) 4)El Mensaje 5)El Plan de Comunicacin 6)El Control de la Agenda 7)El Manejo de Crisis 8)La Publicidad V. Imagen y Realidad 1)La Imagen 2)La Realidad 3)Los Temas (issues) 4)La Organizacin de Base 5)El Pblico 6)La Educacin VI. Conclusiones y Recomendaciones

LA COMUNICACIN Y LAS RELACIONES PBLICAS PARA GOBIERNOS

Nosotros no trabajamos en imgenes, trabajamos en realidades Bernays Edward Bernays, sobrino de Sigmund Freud tanto por padre como por madre y uno de los ms lcidos estudiosos de la comunicacin del siglo XX, tena muy claro que la comunicacin no es sino parte integral de una realidad. Mas all de las aspiraciones o temores sobre la comunicacin como un instrumento de manipulacin a travs de imgenes, smbolos o mensajes subliminales, la comunicacin es parte integral de las realidades econmicas, socioculturales y educacionales en un momento y lugar especficos. La comunicacin y sobre todo la comunicacin en gobiernos, no es ajena a la realidad. Este artculo sobre la Comunicacin para Gobiernos no pretende ser ni una denuncia, ni un documento normativo sobre la manera en que deberan actuar los gobiernos y los medios y su interrelacin. Tampoco pretende desarrollar una Teora de la Comunicacin especfica para los gobiernos. Este documento intenta establecer lineamientos y tcticas de orden prctico para encontrar una relacin ms fructfera entre los gobiernos y los medios de comunicacin con miras al bien comn. La comunicacin en gobiernos necesita de un gran interlocutor: los medios de comunicacin. Y si bien los medios son tambin parte y resultado de las mismas realidades donde los gobiernos actan, los medios tienen sus propias limitaciones y su propia agenda. Los medios son interlocutores, pero tambin, y sobre todo, son un negocio. De ah la enorme dificultad que gobiernos y gobernantes, de pases en vas de desarrollo y desarrollados, deben afrontar para comunicar sus polticas y conseguir el respaldo mnimo suficiente para implementarlas. Los medios de comunicacin deben y se deben a un pblico. El pblico moderno est acostumbrado en gran parte a recibir entretenimiento y distraccin por parte de los medios de comunicacin, los juegos electrnicos, el internet y el cine. La gente busca en los medios de comunicacin la misma clase de entretenimiento que encuentra en los letreros dentro de cualquier local de arriendo de videos: drama, accin, suspenso y terror. Los medios de comunicacin y sobre todo la televisin deben producir noticias que sean interesantes para ese pblico. En otras palabras, los gobiernos y los medios deben producir noticias en una era de entretenimiento. La gran mayora de la gente llega a su casa cansado y preocupado por los problemas diarios, prende la televisin para distraerse o huir de su realidad. Los gobiernos, en cambio enfrentan la enorme tarea de cambiar o mejorar las realidades de la vida cotidiana de la gente y comunicarla a travs de un medio que es parte de esas realidades, y que las usufructa o es vctima de muchas de ellas. De ah la necesidad de establecer, al menos

entre los medios y los gobiernos, una relacin simbitica basada en la confianza y respeto mutuo. Simbitica en el sentido en que ambos se necesitan pero que pueden y deben colaborar mutuamente ms all de sus propias limitaciones para el desarrollo de las sociedades en que se desenvuelven. A pesar de la enorme demanda sobre estudios y lineamientos prcticos para guiar la Comunicacin en Gobiernos, stos son casi inexistentes (Helm, pp.24,25. Graber, p.278) S existen estudios sobre periodismo, relaciones pblicas, administracin pblica y manejo de crisis. Todos ellos tienen algo que aportar, aunque puedan ser poco precisos en lo que respecta al rea de gobiernos (Mallinson, p.31) En mucha de esta bibliografa se puede encontrar algn captulo, artculos o referencias importantes sobre la comunicacin para gobiernos. Sin embargo, libros especficos sobre este tema, no existen ms que unos pocos. Muy pocos.

I. Las Relaciones Pblicas Los gobiernos tienen una enorme y permanente necesidad de comunicarse con el pblico. Esta necesidad no slo se da en pases en vas de desarrollo. En la conferencia de Presidentes y Primeros Ministros de la Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo de 1997 (Puma, 1997), el temario de dicha conferencia prcticamente se cambi y los Jefes de Estado se concentraron en la enorme necesidad que tienen los pases miembros para manejar sus relaciones con los medios de comunicacin. Mucho ms grave es este problema cuando los gobiernos se debaten entre enormes demandas y con muy escasos recursos econmicos. A pesar de ello, los estudios especficos sobre la comunicacin en gobiernos son muy escasos. No as los estudios sobre las Relaciones Pblicas para las empresas o grupos de presin (Lobby).

1) Breve Resea Histrica Los estudios de las Relaciones Pblicas, quizs la ciencia que ms tiene que aportar para estudiar los problemas de comunicacin de gobiernos, han tenido un amplio desarrollo con la prosperidad econmica posterior a la Primera Guerra Mundial (Ewe, p.174). En este perodo aparecen algunos clsicos de las Relaciones Pblicas: Winning the Public (S.M.Kennedy, 1920), Crystallizing Public Opinion (E. Bernays, 1923) y Public Relations (J.C.Long1924) entre otros. Estos estudios y publicaciones se constituyen como profesin y se mantienen muy ligados a las reas de investigacin (encuestas principalmente) y de publicidad. (Mayhew, p.201) Sin embargo, estos estudios se han concentrado sobre todo en el manejo de las relaciones pblicas de las empresas. No slo se dio un desarrollo terico; las grandes corporaciones econmicas, principalmente en los Estados Unidas comenzaron a crear departamentos de Relaciones Pblicas para promover sus actividades. Fue en este perodo que empresarios como John D. Rockefeller contrataron sus relacionadores pblicos. Rockefeller contrat a Ivy Ledbetter Lee. (Wilcox, 1989, pp.44,45, 55)

Fue esta nueva aristocracia empresarial que se entusiasm mucho con los conceptos de propaganda y capacidad de influenciar a la opinin pblica. No slo se impuls el desarrollo de las Relaciones Pblicas sino tambin el desarrollo de mtodos cuantitativos de anlisis con el inters de que con ellos se podra controlar un mundo que en otro caso, se tema que pudiera terminar en el caos. Relacionadores Pblicos, Estrategas de Publicidad, Encuestadores y los llamados Creadores de Imgenes comenzaron a tomar control y races durante este perodo de tiempo con la esperanza de conseguir persuadir a las masas (Ewe, pp.173,1975) El pblico se convirti en un objeto. Sus opiniones fueron empaquetadas y vendidas al mejor postor. (Idem, p.190) Las cosas cambiaron con la enorme crisis econmica de los EUA de los aos treinta. Las grandes corporaciones fueron blanco de muchas crticas y lo peor es que tardaron en acomodarse a las nuevas circunstancias, no de un boom econmico sino de una enorme pobreza e inseguridad. Enfrente de las largas colas de desempleados aun existan enormes carteles publicitarios con frases como: El Ms Alto Estndar de Vida en el Mundo, Los Mejores Salarios del Mundo (dem, p.232). Fue durante estos aos de crisis que el reajuste y la promocin de unas agresivas relaciones pblicas se convirtieron en algo vital. Pero es recin luego de la Segunda Guerra Mundial que las Relaciones Pblicas de las Empresas encuentran una lnea de trabajo ms acorde con lo que el pblico viva. En 1954, Ronald Reagan fue un Relacionar Pblico muy bien pagado por la General Electric. Tena un programa televisivo publicitario y visit, de pueblo en pueblo, a ms de un cuarto de milln de empleados. Se dice que fue esta enorme exposicin al pblico, sobre todo con trabajadores comunes y corrientes, lo que le dio a Reagan la experiencia para su futura carrera poltica (dem, p.395). Durante este nuevo apogeo econmico, las grandes corporaciones gozaron nuevamente de gran confianza, sobre todo ante ellas mismas. Un ejemplo que refleja este nuevo sentimiento de confianza por parte de las corporaciones es una de las respuestas que dio Charles Wison, Presidente de General Motors, en una presentacin ante el Senado de los Estados Unidos en 1952: Lo que es bueno para el pas, es bueno para la General Motors, y lo que es bueno para la General Motors, es bueno para el pas. (Spicer, p. 17) Mas all de cierta arrogancia, durante los aos cincuenta las corporaciones estuvieron a tono con las realidades vividas por la gente. Era una poca de apogeo econmico. A pesar de esto y con el objetivo de gozar de mejor aceptacin del pblico, la mayora de empresas comenzaron o impulsaron sus programas sociales tanto para sus empleados como para los sectores de la poblacin con mayores necesidades (Ewe, p. 404). Durante los problemas que surgieron en los aos sesenta y setenta, sobre todo en lo que respecta a los derechos civiles en los Estados Unidos, la institucionalizacin y el profesionalismo de las Relaciones Pblicas le permiti a las corporaciones enfrentar estos problemas con mucha menos dificultad.

2) Las Relaciones Pblicas en la Poltica A) Orgenes de las Relaciones Pblicas en la Poltica En los Estados Unidos, los primeros Presidentes que practicaron agresivas y exitosas prcticas de relaciones pblicas fueron Franklin D. Roosevelt y John F. Kennedy. Posteriormente, Nixon institucionaliz la oficina de Comunicacin para la Casa Blanca y Reagan fue sumamente hbil en su manejo restrictivo con los periodistas pero muy agresivo en comunicar a travs de imgenes y smbolos. Clinton utiliz un sistema de relaciones pblicas y comunicacin muy bien desarrollado basados en la experiencia y profesionalismo ya adquiridos luego de muchos aos de desarrollo en el rea de comunicacin de la Casa Blanca. Franklin D. Roosevelt asumi la presidencia con poco apoyo por parte de las grandes corporaciones que venan golpeadas por el pblico luego de la recesin y tambin con poco apoyo de los dueos de los medios de comunicacin. Con el propsito de afrontar ambos problemas, Roosevelt tom la decisin de acudir al pblico de manera ms directa. Su poltica de el New Deal (un nuevo trato) se lo permita. El New Deal fue la respuesta al libre mercado fracasado durante la crisis de los 30s (Ewe, p.240). Roosevelt como ningn otro presidente supo acoger este gran sentir nacional y dirigirse al pblico ms directamente y hacerles propuestas distintas. El Senador John F. Kennedy dio la primera muestra de su maestra y estilo para el manejo de la televisin durante los primeros debates de la campaa hacia la Presidencia en contra del Vicepresidente Nixon. Nixon era un poltico de mucha experiencia y conocimiento; contestaba y afrontaba todos los temas planteados con mucha solvencia. La gente que escuch estos debates en la radio sostena que Nixon era el gran triunfador. Sin embargo, el Senador Kennedy luca mucho ms relajado y proyectaba una imagen que brindaba confort y confianza a los electores. Los encuestados que no haban odo los debates, sino que lo haban visto por televisin sostenan en cambio que Kennedy era el gran ganador de los debates (Izurieta, p.389). Kennedy saba del poder e influencia de la televisin sobre los otros medios de comunicacin. Ya en la presidencia, la presencia la familia Kennedy, joven y esttica, era un enorme atractivo para camargrafos y fotgrafos. Kennedy supo utilizarlos. Nixon, una vez en la presidencia, tena desconfianza de los periodistas y de los medios en general, por eso cre la Oficina de Comunicacin de la Casa Blanca. Los objetivos de esta oficina eran principalmente dos. Primero ejercer un mayor control de la informacin porque Nixon reciba muchos ataques por parte de la prensa (Steinberg, p. 148). El segundo objetivo, en el cual fue tambin muy exitoso fue el desarrollo de polticas de comunicacin y relaciones pblicas sistemticas que sobrepasen las presiones de los medios y las presiones del da a da en la Casa Blanca. Ningn Presidente Norteamericano en la historia de los Estados Unidos puso tanto esfuerzo y recursos en las Relaciones Pblicas como el Presidente Nixon. (Hiebert, p.35) Nixon fue sumamente restrictivo en lo que respecta a su manejo con los medios pero muy agresivo en lo que

respecta a una comunicacin pro-activa generada y que responda a los intereses del gobierno. Ronald Reagan tambin fue exitoso en el manejo de la comunicacin. Reagan como buen actor supo leer bien el libreto preparado por sus asesores de comunicacin. (Maltese, p. 179) Pero supo tambin tener un equipo de comunicacin muy completo. Contrat al mismo director de comunicacin del Presidente Ford, David Gergen y lo puso a trabajar directamente bajo su hombre fuerte y de confianza del gobierno: James Baker. Pero a diferencia de sus antecesores, Carter y Ford, Reagan no lleg con la promesa de un gobierno abierto a los medios, por eso l y su equipo mantenan un enorme control sobre la informacin. Pero a pesar del estricto control de informacin que levantaron, la administracin Reagan estuvo plagada de informacin filtrada hacia los medios. (Maltese, p.196) Nixon y Reagan eran sumamente desconfiados de los medios de comunicacin, los consideraban muy liberales (o izquierdistas). Reagan fue famoso por evitarlos, no quera enfrentar el escrutinio de los medios de comunicacin y apelaba directamente al pblico norteamericano. De esta manera, prcticamente nunca daba ruedas de prensa, pero se diriga en cadenas de televisin o simplemente entregaba el video con su mensaje a los medios y ellos, aunque reluctantes, no tenan ms remedio que pasarlos en sus noticieros. Reagan implement otra tcnica muy conocida y usada actualmente: photo oportunity. Esto es, el acceso de los periodistas, fotgrafos y camargrafos a tomar fotografas, filmar y observar encuentros del Presidente pero sin derecho a hacer ninguna pregunta. Y a Reagan le funcion. Le funcion en gran parte por la enorme necesidad de los medios de comunicacin de tener noticias, sobre todo noticias grficas. Reagan entenda esta necesidad y les provea de materiales sumamente ricos en imgenes. Imgenes y poco contenido. Esa es la mayor debilidad de los medios de comunicacin. Impulsados por la dinmica y el xito de la televisin, los medios disputan un mercado voraz en su necesidad de distraccin por parte de sus audiencias. An los medios de comunicacin escritos han sido marcados por esta necesidad. De ah el surgimiento y xito de peridicos sensacionalistas o crnica roja. En el Ecuador, por ejemplo, el peridico de mayor circulacin no es El Universo o el El Comercio, como muchos piensan, es El Extra, peridico sensacionalista lleno de imgenes sangrientas y fotos de mujeres semidesnudas. An peridicos ms sobrios, presionados por la necesidad de competir con tabloides incluyen cada vez ms materiales que al menos den a sus lectores algo de drama y espectculo. B) El Manejo de Las Relaciones Pblicas en la Poltica Vender ideas es diferente que vender jabones. Margaret Thatcher
(en Moore, p.41)

La mayora de los estudios de las relaciones pblicas se refieren a las relaciones pblicas de las empresas o corporaciones. Y un producto no es similar a un candidato o lder, y un cliente no es igual a un votante o ciudadano que participa y espera respuestas del Estado 7

y su gobierno. (Garnett, p.166) No existe la especializacin en s de relaciones pblicas o comunicacin para gobiernos, ni muchos estudios al respecto. La mayora de los estudiosos han revisado el tema de las relaciones pblicas o comunicacin de gobiernos desde el punto de vista poltico, o periodstico, o de sistemas de informacin. No existe un estudio completo que ponga todas estas partes juntas. (Helm,p.24). Y la mayora de los estudios existentes son sumamente ambiguos. (Mallinson, p. 32) Una posible explicacin de este vaco es que quienes se dedican al trabajo de las relaciones pblicas o de la comunicacin en gobiernos estn demasiado ocupados como para ponerse a escribir teoras. (dem, p. 42) Quizs el rea ms cercana a la Comunicacin de Gobiernos se encuentra bajo el rea conocida en los Estados Unidos con el nombre de Asuntos Pblicos Public Affairs, que en la mayora de los casos es considerada como parte de las Relaciones Pblicas (Wilcox, pp.321, 359) Existe una nueva rea de estudio que se relaciona directamente con las relaciones pblicas de gobiernos; sta es conocida como periodismo pblico. (Cook, p. 175) En las universidades, las relaciones pblicas o comunicacin de gobiernos se la puede encontrar en ctedras que estn indistintamente ubicadas en los departamentos de periodismo, o comunicacin o inclusive en los departamentos de negocios. (Mickey, p. 12) En Inglaterra, por ejemplo, se la puede encontrar bajo el raro nombre de Gerencia de Desarrollo, en Francia se la encuentra en las Facultades de Informacin y Comunicacin, y en Alemania principalmente en el departamento de Periodismo. (Mallinson, p. 65) En la medida en que el Estado ha crecido en tamao, en funciones y en responsabilidades, la necesidad de un mejor manejo de las relaciones pblicas se vuelve imprescindible. Sin embargo de ello, existen pocos relacionadores pblicos profesionales para los gobiernos. (Corrado, p. 185 ) La mayora de aquellos que ejercen estas funciones vienen de las respectivas campaas electorales de los gobernantes. (Culbertson, p. 81.) La demanda por relaciones pblicos profesionales en gobiernos es enorme dada la cantidad de problemas y situaciones que deben enfrentar sin casi nada de estructura. (Spicer, p.124) Los temas que manejan los gobiernos son difciles de entender y explicar, sus acciones afectan intereses, muchos de los temas que manejan involucran los sentimientos de la gente, y adems afrontan el advenimiento de lo impredecible. El objetivo de las relaciones pblicas es informar al pblico de positivos pero complejos asuntos de Estado que los medios no tienen ni el espacio, ni son expertos para reportarlos.(Helme, p.23). En la actualidad, en los Estados Unidos, las Relaciones Pblicas manejan todas las reas de importancia y producen ms del 70% de toda la informacin que se publica en las noticias. (Rein, p.278) La tarea es enorme, de profundo impacto y con muy poco respaldo tcnico y profesional, tanto para quienes tienen la responsabilidad de ejercer las relaciones pblicas del gobierno como para los gobernantes mismos. Lastimosamente, muchos funcionarios, autoridades y an polticos electos no tienen mayor inters en dar informacin al pblico, y as mismo muchos relacionadores pblicos estn mas concentrados en guardar o esconder informacin a los medios. (Steinberg,

p.149) Esta actitud contrasta y desagrada an ms a los medios cuando consideramos que estas mismas personas, durante la campaa electoral, tenan y requeran una constante exposicin ante ellos. Y cuando finalmente se da un encuentro con la prensa, generalmente cuando fue inevitable, ste puede darse en forma de confrontacin. La confrontacin se da directamente con los periodistas pero indirectamente se da con el pblico (Steinberg, p. 152) Al contrario, los medios tratarn con justicia y especial cuidado a aquellos funcionarios que le son accesibles y conversan con los periodistas con frecuencia. (Linsky, p.212) Muchas autoridades toman la actitud de huir de los medios por temor, inseguridad o desconfianza, pero muchas veces tambin lo hacen, en el fondo, por arrogancia. Ejecutivos y autoridades tienden a esperar tan slo una cobertura de prensa positiva. Asumen tener el derecho a una cobertura automtica de sus noticias (Wragg, p.52) Tienden hasta a categorizar como cobertura negativa algunos reportajes que no contienen informacin halagadora, pero que pueden tener mucho de verdad.(Spicer, p. 50). Confundiendo una noticia negativa con una mala cobertura.(Kernell, p.216) Tambin existe lo contrario, por supuesto, medios de comunicacin que tienen una tendencia ms sensacionalita. Esto depende, no slo de los medios, sino de la cultura poltica y periodstica del pas o regin. En Alemania, por ejemplo, las autoridades deben acostumbrarse a vivir con titulares negativos y deben y aprenden a no sobre-reaccionar. (White, p. 135) Existe una enorme necesidad de relacionadores pblicos para los gobiernos. Ellos debern convencer a las autoridades y a sus empleados, que un relacionador pblico es un especialista de comunicacin, no un propagandista, no un agente de prensa para la autoridad, no un fantico de sus polticas pero un catador que tiene la funcin de ordenar la informacin que el pblico debe saber a travs de una honesta y efectiva relacin con los periodistas quienes son los trabajadores del pblico a travs de los medios de comunicacin masiva. (Steinberg, p. 155)

II. Los Medios de Comunicacin 1) Introduccin.Los medios de comunicacin son ante todo un negocio. Y un negocio muy competitivo. No slo los canales de televisin compiten entre ellos sino la radio con la prensa y la prensa con los canales de televisin. Se estima que en los Estados Unidos ms del 67% de los adultos obtienen su informacin noticiosa viendo canales de televisin, un 50% por los medios impresos, 20% por la radio y 5% por medio de revistas. (Helm, p.112, Garnett, p.271) Los medios compiten tambin con el mundo del espectculo y del entretenimiento por ganar sus ratings de sintona (Puma, p.30) Por esto, para atraer al pblico, los medios deben presentar su noticias de manera interesante, y muchas veces de manera sensacionalista. (Dilenschneider, p. 356)

La naturaleza de los medios de comunicacin de ser un negocio en competencia para atraer la atencin al pblico es quizs su mayor sesgo. Su tendencia es hacia el sensacionalismo. Existen, sobre todo en Amrica Latina medios que representan distintas posiciones polticas, pero stas, en general, son bastante o totalmente explcitas. Sin embargo, en su enorme mayora, los reporteros intentan hacer su trabajo de manera objetiva y en gran medida lo hacen. El sesgo de los medios proviene mucho ms de su naturaleza misma y de necesitar en gran medida competir con medios sensacionalistas.(Cook, pp.62, 92, 111) Los reporteros, editores, productores de cualquier organizacin estn de manera consciente y permanente compitiendo por audiencias y ratings. (DeWerth, p.83) Acompa al Presidente del Ecuador a la primera reunin de Presidentes de Amrica Latina y de Europa en Ro de Janeiro en 1999. Era la primera reunin de este tipo que se realizaba. Fue un xito tanto por la enorme asistencia de Jefes de Estado como por las implicaciones econmicas y polticas de dicho encuentro. Esa noche, un grupo de guardaespaldas alemanes sali a disfrutar de Ro, hubo un accidente y uno de ellos muri. La cobertura de prensa de esa cumbre en casi todos los medios nacionales e internacionales, fue en ms de un 50% sobre el accidente. Esto confirma la informacin de una estadstica de 1998 que, de 102 canales de televisin monitoreados en Estados Unidos, mostr que mientras un 10% de las noticias eran sobre el gobierno, casi 40% eran sobre crmenes y desastres.(Lee, p.454) La manera ms efectiva de llamar la atencin es con malas noticias. Las malas noticias son cosas que salen de lo normal. Lo rutinario simplemente no es ni nuevo, ni noticia. Las malas noticias son adems mucho ms grficas. Y no es que los medios fabrican las malas noticias: las reportan. En un estudio de la Universidad de George Washington estimaron que las noticias negativas sobrepasan a las positivas en una relacin de 20 a 1. (Blohowiak, p.23) A pesar de la popularidad del Presidente Clinton o del Presidente Bush, la mayora de sus coberturas de prensa fueron negativas especialmente los tres primeros aos de sus administraciones. Kenell en su libro Going Public sostiene que si un presidente tiene menos del 60% de cobertura negativa, le est yendo bastante bien (pag.94) Las noticias negativas tienen tambin mucho ms impacto e influencia. Las nicas noticias negativas que son la excepcin son las noticias negativas de cosas que ya no tienen solucin. (Cook,p.101) Estas durarn un par de semanas porque si no se puede resolver, no se puede pasar al siguiente captulo y ah se quedan. Las noticias negativas tienen enorme impacto no slo en el pblico sino en los gobiernos. Las noticias negativas que aparecen en los medios influyen ms en la toma de decisiones y en las reacciones de los gobiernos que las positivas. (Linsky, p.142) Las noticias negativas que no estn en los medios, muchas veces no concitan la atencin de las altas autoridades. Las malas noticias tambin influyen en el proceso mismo de la toma de decisiones por la presin de los medios para una rpida reaccin de las autoridades. Esto afecta la calidad de la decisin que se toma. (PUMA, p.30) Cuando este fenmeno se vuelve una constante, son los medios los que comienzan a controlar la agenda del gobierno y no lo inverso.

10

Las noticias positivas pueden ser noticias cuando es algo nuevo. Algo nuevo que aparece y no que est o no estaba sucediendo, pues las noticias de ayer ya no son noticias (Delacorte, p.17) Las noticias positivas podrn tener mayor cobertura cuando sean tan grficas y dramticas como las noticias malas. Todos somos actores en el escenario de la vida.(Mallinson, p.50) Y la poltica es en realidad ... un ritual dramtico....es ms, ocultarlo es parte del mismo ritual.(Kraus, p.55) Este es el mundo en el que se tienen que batir los gobiernos para comunicar: llamar la atencin. Llamar la atencin o entretener en temas tan complicados como el presupuesto del estado, el producto interno bruto, una poltica de seguridad social o un largo trmite para la aprobacin de una ley que ni los entendidos entienden, es algo que no tiene buenas perspectivas de xito. Pero sta es la realidad y ste es el trabajo de quienes desean mejorar la comunicacin de los gobiernos para el bienestar de sus ciudadanos. Si tuviera que escoger entre tener un gobierno sin peridicos o peridicos sin gobiernos. No dudara en escoger lo segundo. Thomas Jeffersoon
(en Cater, p.75)

2) Los Medios de Comunicacin en Amrica Latina La influencia de los medios de comunicacin en la poltica es enorme en Amrica Latina; es ms, en algunos casos se les ha atribuido hasta el poder de derrocar gobiernos. A pesar de ejercer una influencia tan grande, pocos estudios se han realizado en Amrica Latina sobre los medios de comunicacin. (Pierce, p.206) Tambin es muy comn lo contrario: gobiernos que realizan un fuerte control sobre los medios. O mejor dicho, como su influencia es tan grande, la tentacin de ejercer un control sobre los medios es mucho ms grande. En una escala mundial sobre los niveles de control, realizada por John Merrill en 1990, pases de Amrica Latina con gran control sobre los medios estaban Cuba con Fidel Castro, Paraguay (en tiempos del Dictador por casi treinta aos, Alfredo Stroessness) y Panam.(idem. p.111) Peridicos ideolgicos o manejados por una sola familia o lder poltico han sido algo bastante comn en Amrica Latina: Jos Batlle y Ordoez y el peridico El Da en Uruguay; Bartolom Mitre y el peridico La Nacin en Argentina; Mir Quesadas y Beltrns en Per; los Mantillas en Ecuador; los Santos en Colombia; Pazes y Gainzas en Argentina; entre otros.) En general, los medios en Amrica Latina son monoplicos o controlados por las clases dominantes de esos pases. (Reyes, p.252) Los Directores de los medios en Amrica Latina no pueden escapar mucho de las caractersticas generales de su cultura y tienden a ser: jerrquicos, paternalistas, autoritarios, personalistas y elitistas. (Pierce, p. 239) Existen adems peridicos con una tradicin de ser casi oficialistas, quizs por los favores o lazos con los gobiernos: El Clarin de Argentina, El Mercurio de Santiago, El Pas de Uruguay, O Globo de Ro de Janeiro o El Universal de Mxico.(Pierce, pp. 209-211) Sin embargo, la tnica ms comn de los medios en Amrica Latina es el criticismo ms que el oficialismo. La influencia de los medios de comunicacin norteamericanos es muy grande en Amrica Latina. Sobre todo en lo que respecta al uso de la fuente de la noticia. El 60% de las 11

noticias internacionales de Amrica Latina proviene de las grandes cadenas de noticias. UPI y AP proveen ms del 60% del total. (Reyes, p.251) Y las noticias sobre Amrica Latina tambin son reportadas al exterior y usadas en el exterior por las mismas cadenas noticiosas en porcentajes similares. (idem, p.255) En el aspecto general de la programacin la expansin de medios norteamericanos tambin es muy grande. Las tres mayores cadenas televisivas de los Estados Unidos (ABC, NBC y CBS) y ahora con Time Warner (CNN) tienen fuertes contactos e inversiones en la regin, no slo para su programacin sino para su equipamiento. (Gerner, p.57) Todo esto sin contar con la penetracin de la televisin en cable y el internet sobre todo en los sectores econmicos altos y en los sectores polticos. Otro elemento comn en los medios de comunicacin en la Regin son los polticos que salieron o usaron a los medios desde la oposicin para su carrera poltica: Carlos Andrs Prez en Venezuela, Jos Figueres en Costa Rica, Pedro Joaqun Chamorro en Nicaragua, Alberto Gainza Paz en Argentina, Carlos Lacerda en Brasil. Situacin que tiende a aumentar en la medida que se ejerza una desproporcionada limitacin en los gastos de campaa electoral y los polticos o periodistas con inters poltico tengan una tribuna gratis y permanente en los medios. Tambin existen ex-polticos que se retiran a los medios, en gran parte esperando una oportunidad para volver a la poltica. Si alguna vez la han dejado. En lo que respecta a los periodistas mismos, en Amrica Latina la tnica es que no son bien pagados y que no tienen mucha formacin profesional. Los sueldos de un periodista o reportero estn mucho ms cerca del salario mnimo que el de un profesional en la mayora de pases de la Regin. Por ello los periodistas son en general jvenes sin una carrera profesional, o cursando una, o profesionales del periodismo con muy pocos recursos econmicos. Existen y han existido esfuerzos por profesionalizar al periodismo en la Regin. En 1958 se cre en Quito-Ecuador el Centro Interamericano de Educacin Superior para Periodistas de Amrica Latina, CIESPAL. En general 500 periodistas de la regin asisten a cursos de dos meses al ao, aunque estos esfuerzos no parecen ser efectivos o suficientes. (Fisher, p.223) Esfuerzos similares a niveles nacionales se repiten: La Asociacin Brasilera de Relaciones Pblicas del Brasil (1956) educa a sus miembros y el Instituto Chileno de Relaciones Pblicas (1962), tambin tiene el propsito fundamental de educar y profesionalizar el rea del periodismo y relaciones pblicas.(idem, p.383) En la actualidad existen escuelas de periodismo en casi todas las universidades importantes de la Regin.

3) Los Medios de Comunicacin y la Poltica. En los tiempos actuales, los medios de comunicacin han substitudo o desplazado en gran parte las funciones que en su momento tuvieron los partidos polticos (Linsky, p.203). Antes, los partidos polticos eran el instrumento ms importante para ganar una campaa electoral. Luego de la campaa, ya en el gobierno, el partido poltico era la red de respaldo del gobierno. El presidente y su gobierno se comunicaban con el gran pblico a travs de la maquinaria del partido. Y las relaciones con el Poder Legislativo se hacan

12

a travs del partido. Ahora el ejecutivo puede realizar casi todas estas funciones a travs de los medios. Los presidentes pueden acceder al pblico directamente; bueno, con un solo intermediario: los medios de comunicacin. Los medios de comunicacin son actualmente el nico recurso efectivo de los polticos para transmitir su mensaje de manera rpida y a todo el pblico. (Hiebert, p. 39) El peridico norteamericano New York Times es ledo por ms de un milln de personas al da y cincuenta veces ms personas estn viviendo uno de los noticieros nacionales a travs de la televisin cada noche (Linsky, p.60) Tanto los medios como los gobiernos tiene una obligacin con el pblico, y ambos entes son poderosos aunque con una base de poder independiente. Cada uno necesita al otro y ninguno en realidad domina. (dem, p.105) Uno de los mayores conflictos entre el gobierno y los medios es que los primeros fueron electos, mientras que a los segundos, el pblico no los ha elegido (Blohowiak, p.19) Sin embargo, de cierta manera los medios s son elegidos y de manera constante por el pblico a travs los ratings de cobertura. Si bien son independientes, los gobiernos influencian a los medios a travs de las noticias que producen, a travs de la propaganda, de subsidios y por razones legales. (Cook, p.109) Casi todas las noticias que salen al pblico son en realidad una co-produccin entre los medios y el gobierno. (Cook, p.114) La cantidad de noticias que un gobierno produce cada da es enorme y tambin la atencin que las autoridades suscitan. En reas como Salud, Educacin y Seguridad Social, alrededor de un 25% de las noticias que se comunican al pblico a travs de los medios son prcticamente una trascripcin de la informacin provista por esos departamentos (Hiebert, p.45) Y alrededor del 50% de la informacin emitida por los gobiernos es cubierta por los medios. (dem, p.224) Esta capacidad de generar y comunicar noticias es el principal recurso de poder de los gobiernos frente a los medios. Lastimosamente, el pblico recibe muchas ms noticias de las que puede procesar o utilizar. En 1962 slo dos canales de televisin norteamericanos CBS y NBC tenan media hora de noticiero diarios. La cadena ABC lo inici solamente algunos aos ms tarde. ( Linsky, p.48) Actualmente, existen noticieros desde temprano en la maana, al medio da y a la noche. Pero las noticias son sumamente fragmentadas y las noticias no vienen con un instructivo de cmo procesarlas. El gran trabajo est en la organizacin y utilizacin que el pblico hace de esas noticias. Por un lado, el pblico generalmente las interpreta de acuerdo a sus propias percepciones polticas ( Kraus, p.72) Por otro lado, sin embargo, son los sectores ms informados o politizados los que ayudan al pblico en general a procesar esa informacin. (Izurieta, p.387) Aqu resurge o puede resurgir el poder de los partidos polticos. Las noticias no slo son desordenadas y difciles de interpretar en su conjunto, son sobre todo negativas. Cuando las noticias tienden a ser constantemente negativas, sensacionalistas, o sobre escndalos, sean reales o fabricados, lo que los medios logran es alimentar la desconfianza del pblico sobre sus lderes y sus instituciones. (Puma, p.30) Desconfianza que, como haba mencionado, no es nueva, pero la retro-alimentan. Es ms, la realidad es que existen mutuos prejuicios entre los medios y los polticos: el poltico

13

puede ver a los medios como triviales y los periodistas a los polticos como corruptos. (Gerbner, p260) Sin embargo, hay quienes no les importa recibir cobertura negativa con tal de estar en los medios: toda noticia es buena, excepto tu parte mortuorio (Brendan Behan, en Moore, p.42)

4) El Impacto de los Medios de Comunicacin en las Polticas de Gobierno Martin Linsky escribi en 1986 un muy buen libro sobre el impacto de los medios de comunicacin en la poltica: Impact. Su tesis central en el libro es que el rol de la prensa sobre un programa de poltica, sea econmica o social, es enorme en ambas direcciones. Las polticas sociales o econmicas necesitan de cobertura en los medios y la cobertura de los medios influye en las polticas. Es imposible separarlas (Linsky, p.35) Dentro de la clase de influencias que se menciona est el hecho de que muchas decisiones de estado han debido tomarse anticipadamente por la presin de los medios televisivos (idem, pp.65,66,112). Esto evidentemente afecta la calidad de esas decisiones. Es ms, en el gobierno se sabe que muchas decisiones habran sido diferentes si la prensa no se hubiera involucrado (idem.118) Otra influencia de los medios en las polticas, es que cuando se da cobertura sobre una de ellas, la decisin tiende a tomarse en una jerarqua superior. En otras palabras, los medios llaman la atencin de las autoridades y la decisin pasa a niveles superiores. Lo cual no necesariamente es malo. Sin embargo, cuando la agenda del gobierno es establecida por otros que no sean el gobierno, el gobierno tiende a cambia muchas veces sus prioridades (idem, pp.87-88). Cuando esto se vuelve ms constante, el gobierno tiende a perder su rumbo. De ah la gran pelea de controlar la agenda. Controlar la agenda es pasar la decisin a un nivel poltico donde se puede ejercer ms influencia, desde los medios, desde la calle o desde los pasillos del poder. El otro factor de impacto de los medios sobre las polticas de Estado es que le limita al Estado las opciones a considerarse (idem., p.117). Si bien la televisin es la fuente de informacin de al menos las dos terceras partes de la poblacin, la televisin no es un medio eficaz para transmitir complejos programas o polticas de gobierno. (Helm, p119) La televisin debe poner todo en 30 segundos, esto permite slo comunicar lo superficial (Puma, p.30) En esos 30 segundos, puede ser que le den al funcionario unos 10 segundos mximos para que exponga su idea o propuesta. Es ms, los medios no tienen la capacidad de reproducir y comunicar muchas de estas polticas no slo por el espacio y tiempo que tienen disponibles, sino por la complejidad y profundidad de estos temas. (Hiebert, p.41) La televisin es drama, emocin y espectculo. Y casi nunca hay estos elementos en los programas o polticas del gobierno. (Lee, p.454) Por esto, la realidad es que los medios no tienen inters en cubrir la mayor parte de la informacin que el gobierno emite. (Helm, p.118) El reto por lo tanto est, segn Bernays, en crear noticias alrededor de las ideas. Esto es empaquetar la noticia de tal manera, que contenga elementos que sean atractivos para los medios. Se debe apelar a los instintos del pblico y comunicar las cosas de la manera ms simple y dramatizable. (Ewe, p.171)

14

III. Los Gobiernos y su Comunicacin 1) La Presidencia de la Repblica Al ser este el tema de mayor importancia de este artculo, el tema de la comunicacin en la Presidencia de la Repblica consta de dos partes. La primera, tambin se subdivide en dos partes: la primera, los gobiernos centrales y su comunicacin y la segunda cmo la Casa Blanca de los Estados Unidos organiza su comunicacin. Luego, en el captulo Cuarto, Los Actores en la Formacin de la Opinin Pblica, y bajo Los Presidentes trato el tema de los presidentes como actores en la comunicacin. La importancia dada en este artculo a la organizacin de la comunicacin desde la Casa Blanca radica en que sta es una oficina de comunicacin sumamente organizada y funcional. Adems, como lo he mencionado anteriormente, el hecho de que exista muy poca o casi ninguna bibliografa sobre la comunicacin de los gobiernos en Amrica Latina y s existan estudios sobre el desarrollo de Oficina de Comunicacin y de Prensa de la Casa Blanca amerita tratarlo como referencia para una mejor utilizacin de la comunicacin en otros Gobiernos. A) Los recursos de comunicacin de las Presidencias El principal recurso de comunicacin de los gobiernos es el Presidente. Y el mejor recurso de comunicacin del presidente es acudir directamente al pblico. Los presidentes acuden directamente al pblico aprovechando muchas oportunidades, como por ejemplo: el discurso anual ante la nacin, ceremonias, viajes, toda clase de discursos y en el caso de los Estados Unidos los sbados por la radio (Kernell, p.106) El concepto de ir directamente al Pblico se volvi popular luego del famoso discurso del Presidente Nixon dado directamente en cadena de televisin que se dice salv su carrera poltica en ese momento. Este discurso conocido como Checkers Speech en 1952, es considerado como el inicio de la prctica y tendencia de los presidentes de acudir directamente al pblico sin hacerlo a travs de los periodistas. (Hiebert, p.40) As se volvieron populares las cadenas de televisin. Sin embargo, no se debe abusar de la cadenas polticas, pues el pblico se cansa y pueden terminar siendo contraproducentes. Las Ruedas de Prensa son un recurso inmediato y produce gran despliegue de cobertura. Los medios estn atentos a acudir a un llamado para una rueda de prensa de un Presidente. Esa es la mayor ventaja que posee un presidente. Recuerdo una vez que una reunin de trabajo en un Palacio de Gobierno termin a las 02:00 de la madrugada. Los resultados eran importantes y tenamos dos opciones, dejar la noticia para primera hora de la maana (cuando las autoridades probablemente estaran an ms cansadas) o convocarla inmediatamente. La convocamos a las 02:30 de la madrugada. Todos los medios acudieron, entendieron la importancia y la urgencia y por lo tanto la cobertura fue total. El gran temor de las ruedas de prensa son las preguntas. Primero, porque todos los periodistas quieren preguntar, sobre todo los de la radio y la televisin porque

15

posteriormente pueden hacer su edicin de la noticia poniendo en el reportaje la pregunta del mismo reportero que realiza el reportaje y la respuesta directa del presidente. Cuando esto ocurre, la presentacin de la noticia parece que proviene ms de una entrevista exclusiva que de una rueda de prensa. De ah la sorpresa de muchas autoridades que las preguntas en vez de mantener cierta secuencia y desarrollo del tema, simplemente se repiten. Contrariamente, si un reportero est trabajando en una exclusiva, muy probablemente no va hacer esa pregunta frente a sus colegas pues le pueden robar la primicia. (Helm, pp.241, 243) Claro est que lo que ms preocupa a los Presidentes y sus coordinadores de comunicacin son las preguntas que van a desviar la cobertura de la noticia. La nica manera de evitarlo es no autorizar preguntas. Prctica sta muy difcil pero posible si de vez en cuando se dan reuniones con el Jefe de Estado donde s se da lugar a preguntas. Otra opcin intermedia es dar a sorteo una o dos preguntas por medios. Esto es, dos preguntas para los medios televisivos, dos para la prensa y dos para la radio. Es bueno sugerir en este caso que las preguntas sean realizadas en conjunto y no slo por quien gan el sorteo. La colaboracin de los medios para esta prctica es mayor cuando se les explica que de esta manera el Presidente estar mucho ms disponible y puede hacer declaraciones con ms frecuencia. Y al fin y al cabo, eso es algo que los periodistas de la fuente del Palacio quieren pues llevan noticias a sus medios. Las entrevistas con los medios y sobre todo las entrevistas exclusivas son un recurso muy eficiente. La primera recomendacin es que a pesar de la experiencia que la autoridad definitivamente tiene en dar entrevistas (por algo lleg donde lleg), la autoridad debe planificar la entrevista y practicarla. Se debe definir la estrategia de cada entrevista, que en este caso no es ms que simplemente pensar en cul es el mensaje central que se quiere comunicar. Sobre todo para la televisin es importante poner el mensaje y parafrasearlo en forma de un titular: hable con titulares y responda en menos de veinte segundos. (Saffir,p.146) En el caso de una entrevista en un medio escrito, es mejor prcticamente dictar la respuesta como si uno le estuviera dictando a su secretaria. Hablar y hablar obligar al reportero a hacer una edicin muy grande y esta edicin ser al propio juicio del periodista. Se debe practicar posibles preguntas y posibles respuestas. Difcilmente el periodista le dar las preguntas por anticipado, por eso es que hay que planificar. Y para hacerlo no slo hay que revisar cules son las noticias y los problemas de ese momento, sino saber en lo que el reportero ha estado comunicando o trabajando (averiguando) en esos das. Si es posible y conveniente, preguntarle al periodista cules son sus temas de inters para tenerle listo material que le puede ayudar a que el reportaje sea ms completo y grfico. Si se publica la entrevista con un error, lo primero que hay que hacer es una evaluacin objetiva de cunto ese error pueda afectar al cumplimiento del objetivo por el cual se otorg la entrevista. Luego uno debe preguntarse: Quin realmente va a notar o le importar el error? Muchas veces es mejor comunicar por escrito al medio el error simplemente para que ste quede constancia y comunicarse directamente con las partes que s puedan estar interesadas o afectadas por ese punto especfico. Esta carta puede tambin estar acompaada por una llamada de cortesa por parte del Jefe de

16

Comunicacin. Cuando el error es realmente grave y de ser realmente necesario, se puede llamar al reportero, al editor o al director del medio para explicarle el error cometido. En este caso ayuda el haber grabado la entrevista para suministrarle un copia de la grabacin. Lo que s hay que entender, sin embargo, es que los errores ocurren y que muy probablemente el medio har todo lo posible por no corregirlo. Es como pedirle a una gran corporacin de negocios que pida a sus clientes que le devuelvan todos sus productos por un defecto de fbrica. El ltimo recurso, si el error es muy importante y no existe la voluntad del medio para corregirlo, es pedir otra entrevista con otro medio (generalmente la competencia) que s pueda estar interesado en la correccin. (Blohowiak, pp.163-164) Existen otros recursos y tcnicas que los gobiernos pueden utilizar para acudir al pblico y tener cobertura de medios aparte de las mencionadas. Me refiero a: aniversarios, eventos especiales, condecoraciones, premios, competencias, casa abierta (Helm, p.140) Otros recursos son las invitaciones, reuniones pblicas y con el pblico, presentacin de documentos, anuncios, campaa por correo, boletines de prensa, programas especiales, programas de televisin, entrega de fotografas, presentacin de libros y el Internet, entre otros (Kendall, p.274) La misma agenda de trabajo del Presidente y el desarrollo de un mensaje del da son fuertes recursos de comunicacin (Puma, p. 35). El mensaje del da que debe ser planificado y promocionado por una Oficina de Comunicacin de la Presidencia que no se encargue del trabajo del da a da sino que responsabilice por desarrollar la estrategia de comunicacin del gobierno, sus mensajes diarios y que mantenga la agenda, del gobierno y de los medios. Otro recurso de comunicacin muy importante es la publicidad poltica. A pesar de que muchos gobiernos tienen impedimentos legales para realizar publicidad poltica, como por ejemplo la Casa Blanca en los Estados Unidos, la cantidad de publicidad indirecta posible es enorme. En 1986, el Gobierno Norteamericano gast US$436 millones de dlares en publicidad y actividades de Relaciones Pblicas. 18 agencias del gobierno gastaron US$336.7 millones adicionales y se gasta US$ 99.8 millones en relaciones pblicas en el Congreso. (Wilcox, p.378) En pelculas que el gobierno utiliza en los Estados Unidos para promover sus actividades se estima un gasto de US$500 millones al ao. (Helm, p.124) La publicidad poltica es una comunicacin principalmente unidireccional (Puma, p.21). Se enva el mensaje, y no se espera una respuesta. No se espera tampoco por las reacciones para reconstruir el mensaje o la propuesta. Las campaas publicitarias, como las cadenas de televisin tampoco pueden ser abusadas. La duracin de un campaa publicitaria se estima que no debe ser mayor de 6 meses, ni menor de tres, dependiendo de los elementos de informacin que contenga y los medios que se escojan. (Mofita, p. 199) Otro error comn de las campaas publicitarias polticas es el querer comunicar mucho en muy poco tiempo. Un mensaje a la vez. Por ltimo, nunca se puede pensar que la publicidad va a poder subsanar el vaco de una poltica o la ausencia de servicios que el pblico espera. (Garnett, p. 169)

17

B) La Direccin de Comunicacin de la Casa Blanca En los Estados Unidos no existe el Ministerio de Comunicacin o de Informacin. Muchos consideran que esta inexistencia se debe a que la constitucin norteamericana garantiza la libertad de prensa y la separacin del gobierno y la prensa.(Corrado p.181) El no tener una oficina de promocin y divulgacin de las noticias del gobierno, no significa que el Presidente de la Repblica no reciba ms cobertura de prensa que toda la adminstracin pblica y el congreso juntos. (Wilcox, 1986, p.382) Sin embargo, la cobertura recibida no es necesariamente el resultado de la informacin que de la Casa Blanca se emite, sino el resultado de la innumerable cantidad de crisis y problemas que terminan concentrndose en la Casa Blanca. Como dijo una vez Eisenhower: espero alguna vez tener ms tiempo libre para poder comenzar un incendio en vez de pasrmelas apagndolos (Cook. P.137) Para salir de este da a da, muchos gobiernos en la Casa Blanca han separado el trabajo diario de las relaciones pblicas con una oficina especial de comunicacin. Esto es, existen dos oficinas separadas: la Oficina de Prensa y la Direccin de Comunicacin. La Oficina de Prensa, u Oficina de Relaciones Pblicas en general se encarga del trabajo del da a da con los periodistas: satisfacer sus consultas, apoyarlos y ayudarles a conseguir la noticia del da. La Oficina de Comunicacin, sin embargo, tiene el deber de mantener la agenda de gobierno. La primera oficina es reactiva y la segunda proactiva. (Nixon)...cre una oficina que pudiera ser la coordinadora del mensaje principal para todo el gobierno central. Tambin quera una oficina que pudiera trabajar en el desarrollo de una estrategia de comunicacin, ms que una oficina concentrada en resolver los problemas y los contactos de cada da con la prensa de Washington. La Oficina de Comunicacin de la Casa Blanca surgi de esta necesidad y fue establecida en 1969. (Alger, p.242) Mientras que los jefes de prensa en la Casa Blanca estn muy concentrados en el corto plazo y no pueden vencer el largo plazo, la oficina de comunicacin se concentra en el largo plazo. (Cook, p.137) Otra funcin de la Oficina de Comunicacin de la Casa Blanca es buscar lo que se conoce como el spin de la noticia. El spin de la noticia no es otra cosa que buscarle la lectura, interpretacin o lado positivo de la noticia. Toda noticia necesita ser interpretada, empaquetada para que sea ms atractiva a los medios y ms entendible al pblico. El spin es ese lado y ese impulso que el gobierno necesita. David Gergen, uno de los ms famosos Directores de Comunicacin de la Casa Blanca acostumbraba a llamar por telfono a los mayores peridicos para reforzar el spin dado en la presentacin de la noticia. (Maltese, p.194)

18

La estructura que la Oficina de Comunicacin tenga, su tamao y funciones vara de acuerdo a las necesidades y estilo que cada administracin le otorga. Es ms, existe muy poco consenso acerca de cmo las oficinas del Estado deben estructurar sus oficinas de Relaciones Pblicas. (Graber, p.251, Maltese, p.181) Por eso cada administracin en los Estados Unidos ha debido afrontar el dilema de buscar la mejor estructura posible para el manejo de sus relaciones pblicas y ste ha sido casi siempre un problema. (Winner, p.28). La estructura misma de funcionamiento de la Oficina de Comunicacin no slo ha sido cambiada en cada administracin sino que ha sido cambiada algunas veces en una misma administracin. Por esto, durante los aos setenta y ochenta, la estructura de la Oficina de Comunicacin de la Casa Blanca ha sido cambiada prcticamente cada dos aos. (Maltese pp.222-235) Es ms, muchas veces los gobiernos no han encontrado la persona para que dirija la comunicacin en la Casa Blanca y la han dejado vacante hasta por ms de un ao.

2) Los Medios de Comunicacin y el Congreso En mi criterio existen cuatro razones importantes por las que el Congreso tiene mayores dificultades para comunicar su labor que el Ejecutivo. Primero, en el Ejecutivo existe claramente una figura principal, en el Congreso, a pesar de tener autoridades, ste es un cuerpo colegiado. Esto lo vuelve ms difcil y menos atractivo para los medios que estn muy atrados en cubrir personalidades. En la Presidencia, cuando no hay noticias un periodista puede escribir notas de lo que pasa en los pasillo del Palacio, de con quin se rene el Presidente o simplemente chismes del palacio. En el Congreso en cambio, cuando no hay noticias, los periodistas pueden concentrarse en la toma de un Diputado bostezando o en un pleito. Un segundo problema que afrontan los Congresos en lo que respecta a los medios, es que el Congreso se concentra mucho ms en procesos que en resultados. Un proyecto de ley es un proceso muy largo y an su resultado final (la discusin definitiva del proyecto de ley luego de semanas o meses de discusin en las comisiones legislativas) puede tomar das o semanas. Los procesos no interesan a los medios, ni al pblico. En la era moderna donde todo tiende a ser ms rpido (las comunicaciones y el internet sobre todo) y hasta mgico (el cine y la televisin) la gente demanda eso: resultados rpidos y hasta mgicos. El tercer problema consiste en el tiempo que se demora una ley en producir resultados. Los procesos legislativos son muy largos para un pblico impaciente. Un juicio poltico o una ley pueden demorar meses. Y un cambio constitucional puede demorar aos. Adems, el resultado prctico e inmediato, el efecto de el resultado de estos procesos, pueden demorar otros meses o aos. El cuarto problema se da en los procesos de fiscalizacin. Antes muchos diputados crean que con promover juicios de fiscalizacin iban a concitar la atencin del pblico y tener mejores posibilidades electorales futuras. Es cierto que concitan la atencin, sin embargo, cuando un poltico est solamente hablando de cosas negativas como corrupcin, o malos manejos, la gente los asocia, de alguna manera, con esos mismos problemas. La gente quiere resultados, cosas positivas y concretas que mejoren sus vidas. De eso es lo que hay

19

que hablar. En definitiva hay que llamar la atencin del pblico pero en cosas que el pblico quiera or. El Congreso tiene una dinmica distinta de las relaciones pblicas comparado con el ejecutivo. Mientras que en general en el ejecutivo casi nadie quiere hablar con los medios, en el Congreso, todos quieren hablar. (Linsky, p. 132) El acceso provisto por los diputados a los reporteros es mucho mayor que en el Ejecutivo, es ms, en muchos casos el diputado contesta el telfono directamente. (Schulte, p.154) Una vez asesor a un diputado nuevo en su relacin con los medios. Le aconsej que se aleje de las peleas y los juicios polticos, que se concentre en ayudar a los medios, de la manera ms profesional posible y menos partidista, a entender el significado de los artculos ms importantes de la leyes que se discuten en el Congreso. Este diputado, entonces, cre una oficina con muchos ayudantes, la mayora de ellos estudiantes independientes haciendo prcticas de sus universidades, y con ellos ayudaba a los periodistas a entender y hacer sus reportajes. Tuvo una excelente relacin y muy buena cobertura en los medios. El diputado, a pesar de trabajar en la capital, est ms cerca tambin de sus electores,. Y por lo tanto tiene doble obligacin con respecto al pblico, primero con sus votantes en su regin del pas y luego con los medios nacionales. Si los medios locales no reportan lo que el representante est haciendo por su regin sus posibilidades de ser reelecto o de seguir siendo un personaje influyente en su regin, disminuyen considerablemente. Los nuevos miembros del congreso estn ms concentrados en levantar su red de relaciones tanto dentro del Congreso como con sus votantes y adems tratando de entender cmo funciona la Legislatura (Cook, 151) Actualmente, los medios nacionales son mucho ms atractivos para los miembros del Congreso con ms antigedad.(Cook, p.150) Para obtener cobertura en los medios nacionales, los miembros del Congresos utilizan toda clase prcticas. Newt Gingrich, un famoso lder del Congreso Norteamericano, una vez criticado por un periodista por su exuberante retrica le contest: Gran parte de la razn por la que utilizo un lenguaje tan duro es porque s que ustedes me lo van a reportar... Ustedes convenzan a sus colegas periodistas de que me reportarn con un leguaje calmado y yo ser calmado. Ustedes quieren una cita de 9 segundos, yo se las doy en 9 segundos, porque se es el requisito en su negocio tan competitivo...Lo nico que hago, es tratar de hacer mi mitad del trabajo de ustedes. (Cook, p. 114) El Presidente de un pas puede a travs de una cadena de televisin anunciar un veto legislativo. El Congreso, rara vez tiene la misma oportunidad. (Linsky, p.154) Sin embargo, el Congreso es una funcin poltica mucho ms cercana al pueblo (Schulte p.113) Y a pesar de que los Congresos tienen generalmente una popularidad menor a la del Poder Ejecutivo, el Congreso mantiene mayores contactos, ms directos y en todo el territorio nacional con sus votantes. Esta es la razn principal por la cual muchos de sus miembros consiguen ser reelectos con facilidad y no as el Ejecutivo.

20

3) La Comunicacin en Gobiernos Seccionales Los gobiernos seccionales tienen la misma ventaja de que gozan los miembros del Congreso y por la cual los miembros del congreso tienden a ser reelegidos a pesar de su mala imagen: estn ms cerca de la gente. Y en el caso de los Municipios se suma otra ventaja: que tienen la posibilidad de resolver problemas concretos y directos de la gente. (Schulte, p.66) Las autoridades seccionales y sus funcionarios estn hasta fsicamente en las calles, conversando y trabajando con la gente para ayudarles a solucionar problemas inmediatos y concretos como: agua potable, transporte, salud, seguridad, educacin y obras pblicas. Por lo tanto es un comunicacin directa y que interesa a la gente. Dos muy buenas ventajas. Otra ventaja de los municipios es que, por ser instituciones menos polticas tienen una convocatoria ms amplia con el pblico. Se puede organizar mejor a la comunidad alrededor del gobierno seccional: organizaciones barriales, la iglesia, organizaciones civiles, cmaras de empresarios, grupos sindicales. Y ste es un recurso muy poderoso para ejercer presin poltica o para crear una organizacin de base. Esta red poltica de base tambin es un recurso de comunicacin muy directo entre las autoridades y los ciudadanos. Por esto, mientras los gobiernos nacionales suelen ser muy centralizados y de difcil acceso para el pblico y los medios, los gobiernos locales o seccionales son ms descentralizados en su accionar y en su forma de comunicar. (Steinberg,p.151). Las Alcaldas, Gobernaciones y Consejos Provinciales tienen su propia dinmica de informacin. Para empezar, son entes menos polticos y con menos conflictos. Y se es quizs su principal problema para llamar la atencin de los medios. Por esto manejar las relaciones pblicas de un gobierno seccional puede ser mucho ms difcil. Otro problema adicional es que mientras en un gobierno nacional puede establecerse una mejor relacin con los periodistas pues generalmente son los mismos que cubren la fuente. En un gobierno seccional, en cambio, son muchos los periodistas que la cubren y rotan con facilidad por lo que es comn que en cada rueda de prensa haya un periodista distinto por el mismo medio.(Wragg, pp.257,258) Esta falta de cobertura y atractivo de los gobiernos seccionales con los medios de comunicacin se compensa por su comunicacin ms directa y porque los gobiernos seccionales estn ms cerca de la gente, sus problemas y sus soluciones. De ah que las autoridades seccionales en Amrica Latina gozan de mucha mejor popularidad que los gobiernos nacionales y son ms fcilmente reelectas. Los temas de mayor inters para la prensa en el caso de los gobiernos seccionales son principalmente las obras (no el proceso sino un anuncio de su construccin y finalmente su inauguracin) y el presupuesto (impuestos). Los gobiernos seccionales tienen una amplia posibilidad de involucrase en procesos de descentralizacin y autonomas, cuando esto ocurre gozan tambin de buena cobertura en los medios. Otros temas que concitan inters son: las reuniones de los consejos, consultas y convocatoria ciudadanas antes de realizar una propuesta, encuentros barriales, programas de radio con posibilidad de responder a llamadas telefnicas, creacin de comits de asesores, etc. (Wilcox, 1986, p. 386) Temas an no explotados por los gobiernos seccionales en Amrica Latina y que

21

son de gran inters en Estados Unidos son el turismo y la promocin de actividades empresariales (para generar empleo a la comunidad). La burocracia en los municipios puede ser ms complicada que en los gobiernos nacionales. Mientras en un gobierno nacional las autoridades se renen principalmente con los funcionarios y tcnicos elegidos o nombrados por el gobierno, en un gobierno seccional, las reuniones y la colaboracin directa se realiza principalmente con empleados de muchos aos de trabajo. En otras palabras un Alcalde depende ms de la estructura municipal, que un Presidente de la burocracia. Por lo tanto, se puede volver comn el que haya conflictos entre las autoridades locales y la burocracia y los tcnicos municipales. (Culbertson, p.214) En los Estados Unidos la primera asociacin de relacionadores pblicos de gobiernos seccionales se dio a principio de los ochenta. Dado los problemas particulares y especficos de los Relacionadores Pblicos de gobiernos seccionales, sus miembros no slo formaron una asociacin sino adems un centro de capacitacin (Culbertson, p.211). Cosa que no existe en Amrica Latina.

IV. Los Actores en la Formacin de la Opinin Pblica 1) El Presidente Harry Truman, en una carta privada dirigida a su hermana escribi: Bien, todo lo que un presidente es, es un gran relacionador pblico que pasa todo su tiempo halagando, saludando y empujando a la gente a hacer cosas que se supone que deberan hacerlas de todas maneras. (Harry Truman en Hieber, p.36) Aunque a muchos les parezca inslito, ste es el principal trabajo de los presidentes modernos: son y deben ser grandes relacionadores pblicos. Es difcil saber si la labor de un presidente se medir por la capacidad retrica de un presidente o por su gestin. Hasta ahora la evidencia dice que ser por ambas. (Kernell, p.241) El tiempo que presidentes y ministros exitosos dedican a los medios de comunicacin sobrepasa las 15 horas a la semana.(Linsky, p.46) A este tiempo hay que agregar el tiempo que un Presidente ocupa prcticamente cada semana en un viaje fuera de la capital o del pas en el cual va acompaado de periodistas. Es ms, muchos presidentes organizan su agenda de trabajo diario en funcin de los medios de comunicacin (Puma, p.31) A estas 15 horas-semana tambin se debe agregar el tiempo que un presidente y el gobierno ocupan tomando en cuenta todas las consideraciones de cmo poder comunicar una poltica, o si asumir o no una poltica de estado porque pueda o no pueda ser comunicada correctamente al pblico. Por ltimo, a este tiempo tambin habra que sumar el tiempo que los presidentes ocupan en convencer a audiencias especficas (por ejemplo, reuniones con empresarios, sindicalistas, grupos civiles) para pedirles su

22

respaldo antes de anunciar una nueva poltica o plan. (Kernell, pp. 104, 121) Sumando todo esto, un presidente ocupa la mayor parte de su tiempo haciendo relaciones pblicas. Reporteros, editores, y su pblico pueden generalmente distinguir entre habladura y resultados. Entonces, una clave para las relaciones pblicas es una buena gestin y resultados. La otra clave es ser honestos. Dirigentes e Instituciones Pblicas con reputacin de ser competentes y que hayan sabido cultivar las relaciones con la prensa y con el pblico tienen menos probabilidades de ser tratados duramente por los medios an en ocasiones de faltas menores o crisis que seguramente vendrn. (Garnett, p.193) Una relacin profesional entre el gobierno y los medios debe basarse, de acuerdo a Linsky, en cuatro principios: ver con realismo a los medios mismos y su rol frente al gobierno (esto significa ayudarles a hacer su trabajo), aceptar (pero no respaldar) las limitaciones de los medios de comunicacin, ser cortos y simples sin temor de ser vistos como simples y entender la naturaleza propia de las noticias (es algo nuevo, a tiempo y dramtico). (pp. 206-216) En definitiva se debe buscar una sana relacin de adversarios (Schulte, p.411) Con respecto a la presentacin misma de la noticia, Lee recomienda algunas tcticas: desarrollar el mensaje en 10 palabras, poner un rostro humano en la noticia, hacer la noticia simple para que los periodistas la entiendan, comunicarla de manera mltiple a travs de varios medios. (p.457) La clave del xito en las relaciones pblicas para un gobierno es su apertura a los medios. (Moore, p.63) Los presidente modernos no se ocupan de los medios simplemente por razones de ego, bsqueda de popularidad o agrado, se ocupan porque es parte del trabajo de un presidente en tiempos modernos. (Cook, p.162) De ah que el xito o fracaso de un presidente est mucho ms en funcin de sus habilidades y dedicacin a los medios, que en su capacidad misma para gobernar. Considerando el abismo que existe entre las altas expectativas que el pblico tiene de sus gobernantes y los pocos recursos con los que verdaderamente cuentan o controlan, no sorprende que muchos acadmicos han comenzado a ver a la presidencia principalmente como un oficina de comunicacin, ejercitando su influencia principalmente a travs del discurso. (Cook, pp.130,131) Un presidente tiene mucho menos poder del que el pblico piensa, pero tiene el poder de convencer y unir gente alrededor de su gobierno El respaldo de un presidente estar relacionado tambin por el concepto que del presidente tengan los periodistas y las elites de poder ( Schaefer, pp.98-100) Si bien la voz de un presidente no es la nica, es la ms notoria. Lo que importa es lo que los presidentes dicen al pblico y lo que otros dicen de l. (dem, p.108) La unin de estos elementos permite que la voz del presidente sea

23

unificadora y motivadora. Esto no significa que las solas relaciones pblicas, cuando no estn acompaadas de resultados positivos de su gestin, puedan cambiar la realidad. En la actualidad, los presidentes obviando intermediarios, sean stos los medios o los partidos polticos, acuden al pblico directamente con suma frecuencia. Cuando el Presidente Clinton, al inicio de su primera gestin, tuvo problemas con las Fuerzas Armadas por nunca haber sido reclutado en la Guerra del Vietman, comenz a visitar bases militares y dar discursos. Pero no slo eso, se quedaba para dar la mano a cada soldado u oficial que quera saludarlo. Se estima que dio la mano a ms de 5.000 miembros de las Fuerzas Armadas, dicindoles a cada uno de ellos: muchas gracias por su servicio a la patria(Revista George, p.64). Si esto un presidente lo hace con el ejrcito, mucho ms con otros sectores y actores polticos. En los congresos existen cada vez ms diputados o senadores independientes, el partido poltico es menos leal y el poder est dividido; stas son las principales razones por las que un Presidente acude al pblico directamente. (Kernell, pp. 3, 56, 57). El pblico se ha convertido en el tercer partido poltico ms all del partido del Presidente y del partido o los partidos de oposicin. Al ir al pblico un Presidente busca consensos (Steinberg, p.153) La conclusin ms importante en esta seccin es que existen muchos problemas entre los medios de comunicacin y los gobiernos. Algunos de ellos, muchos de ellos mencionados aqu, son de fcil solucin. La ayuda profesional de un manejo de Relaciones Pblicas definitivamente va a ayudar. Otros, tomarn ms tiempo, pero son tambin solucionables. Sin embargo, muchos de los problemas que se plantean en un gobierno sobre la comunicacin en realidad rebasan la esfera de trabajo de la comunicacin mismas. Son otra clase de problemas que se estn expresando en la comunicacin. Ah viene la referencia hecha antes, de que primero hay que saber diferenciar entre una mala cobertura y uno mala noticia. Una mala noticia comunicada en los medios. Asmismo, hay muchos problemas polticos que se expresan en la comunicacin y que tambin rebasan el campo de accin de la comunicacin. Como por ejemplo la prdida de credibilidad, la perdida de un sustento poltico, la falta de direccin de un gobiernos, etc. En este sentido, quiero terminar esta importante seccin citando a George Reedy un ex secretario de prensa de la Casa Blanca sobre las quejas de muchos presidentes sobre sus problemas con la prensa: ...la realidad es que el Presidente, ms all de las dificultades reales que tenga para obtener una mejor cobertura, el Presidente no tiene un problema de prensa, tiene un problema poltico. (Alger, p.193) (el subrayado es mo)

2) Los Ministros de Estado La mayor dificultad para comunicar la tienen en general los ministros de estado. Y aqu se produce un enorme dilema para un presidente: si nombrar como ministro a un tcnico con mucha experiencia o nombrar a alguien con experiencia y exposicin pblica o poltica. En caso de escoger el segundo, ste debe ser asesorado por tcnicos. Todos los profesionales reciben entrenamiento para su trabajo, sin embargo, entrenar a una autoridad en asuntos de prensa es considerado un trabajo arriesgado o algo bajo. (Linsky.

24

p. 221) Cuando los funcionarios de corte ms tecncrata terminan recibiendo entrenamiento, muchos de ellos logran ser grandes comunicadores como lo fue, por ejemplo, Henry Kissinger. Si un gobernante necesita de sus ministros para que le ayuden a realizar su difcil tarea de convencer en un medio tan difcil, y no slo convencer pero protegerse de los embates de los medios o de la oposicin, mejor que escoja personajes que le ayuden en tan difcil tarea, esto es ministros con experiencia pero con exposicin pblica. Los ministros y funcionarios son los oficiales y soldados en guerra, deca David Gergen, director de comunicacin de la Casa Blanca en la Administracin Reagan, deben ser heridos para proteger al Presidente. (Maltese, p.204) Un memo interno tambin de la Casa Blanca, perda a los ministros que cuando salgan a la opinin pblica, no deben promover su nombre, o el trabajo de su ministerio, sino la gestin del gobierno. (Cook, p.138) Aquellos que quieran que el gobierno funcione mejor deben promover administradores pblicos con capacidad para comunicar y manejar las relaciones con los medios, y deben valorar a aquellos funcionarios que tengan estas habilidades. (Linsky, p.205)

3) El Relacionador Pblico Por la misma escasez de estudios y de una profesin sobre las relaciones pblicas o comunicacin para gobierno, sta se la realiza a travs de relacionadores pblicos con experiencia comercial, con ex-periodistas o con sus asesores de comunicacin durante la campaa electoral. Sin embargo, el nivel de impacto de su trabajo es enorme y la influencia de un relacionador pblico se vuelve mayor cada ao. (Hiebert, p.34) En la Casa Blanca durante la administracin Roosevelt el 5% del personal tena funciones de relaciones pblica; durante la administracin Reagan, en cambio, eran ya el 25% de los directivos. (Linsky, p.4) Es que sus funciones son mucho ms complejas, pues manejar noticias no es la nica funcin de un relacionador pblico, a pesar de que muchos de ellos no salen de hacer slo eso. (Wrag, p. 49) A pesar de la enorme necesidad que existe para el trabajo de relaciones pblicas para gobiernos, la mayora de las autoridades en realidad no sabe lo que un relacionador pblico puede o no puede hacer (Wilcox, p. 83). El relacionador pblico de un gobierno ayuda a crear o empaquetar las noticias, controlar la agenda de los medios y del gobierno, y sobre todo persuadir. (Cook, p. 117) Entre sus funciones se encuentra: preparar a su jefe para una entrevista, recopilar la informacin necesaria, buscar distintos (y alternativos) medios de comunicacin, evaluar la prensa y los medios, manejar la comunicacin en momentos de crisis, mantener comunicacin con la comunidad y el entorno, y mantener la comunicacin interna (Wilcox, p.108). En ltima instancia el relacionador pblico debe ser una persona que tenga la habilidad de saber contar un cuento (storytellers) (Dilenschneider, p. 810)

25

Para ser exitoso en su capacidad para emitir y comunicar noticias y proyectos, el relacionador pblico debe mantener una reputacin de honestidad y confiabilidad. Slo as podr tener acceso a los medios. (Dilenschneider, p. 358) Acceso posible y necesario si consideramos que los medios necesitan de la informacin del gobierno tanto como el gobierno necesita que los medios informen lo que hacen. Estando en el proceso de hacer y manejar noticias, el oficial de prensa hace que el periodista sea ms dependiente de esa fuente de informacin y de ese punto de vista.(Hiebert, p.35) Los relacionadores pblicos y sus jefes deben relacionarse con los periodistas de manera amistosa, positiva y profesional. Puede que no sean sus amigos pero la relacin debe ser amigable. (Linsky, p.209) Siempre habr tiempo para un almuerzo o a veces, recepciones. (Wragg, pp.62-64) Esto debe realizarse entendiendo que los periodistas no quieren ni pueden perder el tiempo, pues muy probablemente estn trabajando en otros reportajes. Sin embargo, el mantener una amplia y honesta relacin con los medios puede ser de enorme ayuda especialmente cuando surge un problema. En una actividad que exige tanto sacrificio y entrega, el relacionador pblico debe hacer lo posible por no involucrarse emocionalmente con su trabajo. Esto le har disminuir su capacidad de entender los contextos en que se realizan las noticias y su estrategia. (Mallinson, p.147) Tarea difcil si se considera que el Relacionador Pblico debe al mismo tiempo mantener una relacin directa y personal con la prensa. ( Wragg, p.57) La comunicacin es un proceso, no es slo el acto particular de enviar un mensaje (Helm, p.4) Por eso el relacionador pblico ayuda a escuchar la respuesta del mensaje, no slo a travs de su monitoreo de los medios, sino tambin por lo que escucha constantemente sobre todo de los periodistas. El relacionador pblico es la persona en el gobierno que ms escucha lo que pasa afuera del entorno. (Ewen, p. 97) . Los relacionadores pblicos no slo deben reaccionar o responder a los periodistas, deben saber acerca de lo que los periodistas deben saber. (Cook, p. 140) La funcin principal de un relacionador pblico es poder influenciar a la gente de manera favorable. Por ello, es fundamental que el relacionador pblico tenga libertad para conversar con los medios de manera permanente (Wragg, p. 59) El relacionador pblico escucha ms de lo que comunica, y por ello cumple otra funcin muy importante: pensar en lo que las autoridades no estn pensando. El relacionador publico debe dar gua y respaldo en la toma de decisiones. (Wragg, p.61) Ms all de un trabajo rutinario, el encargado de las relaciones pblicas anticipa eventos pues los ve venirse, ve problemas y tendencias que pueden desembocar en crisis.(White, p.203) Los relacionadores pblicos han sido mantenidos por mucho tiempo a un lado de la toma de decisiones pues han sido considerados con poca capacidad y poco que aportar para la creacin de un producto determinado(...) pero los relacionadores pblicos pueden y muy probablemente podrn traer importantes elementos de juicio al proceso (...) y cuando lo hagan el proceso tomar una mejor direccin y

26

el producto final de la discusin podr ser comunicado con mayor eficiencia.(Priemer, p. 229) Muchas autoridades no permiten a los relacionadores pblicos participar en la toma de decisiones por el temor de que este cuente a los medios o se filtre la noticia. (Linsky, p. 125) El relacionador pblico debe estar informado de qu pasa y tambin debe informar al Estado de lo que pasa con los medios. Ah se da tambin una relacin simbitica. Ambos estn conectados. Ambos se necesitan. Si cualquiera de ellos obvia al otro, la sociedad en su conjunto pierde. Una persona que sabe lo que los medios piensan o lo que los medios necesitan es un enorme aporte para el desarrollo de cualquier poltica de estado. Quiero insistir en el desarrollo mismo de la poltica, pues simplemente comunicar cuando todo est terminado, deja al relacionador sin alternativa para explicar o comentar algo muy difcil o peor an, contraproducente de comunicar. En definitiva el trabajo de un relacionador o comunicador de un gobierno realiza una tarea mucho ms compleja y completa que lo que antes se consideraba. Por esto es bueno que los relacionadores pblicos de gobierno hayan tenido experiencia poltica y sean astutos si quieren ser exitosos en su trabajo (Spicer, p. 149). Adems, un conocimiento bsico de la economa ayudar porque gran parte de su trabajo consiste en ordenar e interpretar cifras (Wilcox, p. 105). La experiencia en el periodismo le puede dar la capacidad o instinto para poder ver el lado noticioso de cualquier informacin, aunque lastimosamente la mayora de los relacionadores pblicos son en su gran mayora slo esto, periodistas. Adems, los periodistas en ejercicio tienden a ver a esta clase de relacionador pblico, como un periodista fracasado. (White, p. 131) Una buena sntesis de las principales funciones tanto de un periodista cuanto de un relacionador pblico lo escribe Mauricio Vargas en su libro Memorias Secretas del Revolcn en su experiencia como periodista y luego trabajando para el Presidente colombiano Csar Gaviria: En realidad, yo me haba pasado todos esos aos asomando mi nariz a los escenarios de las principales decisiones de los sucesivos gobiernos, coquetendole a las fuentes y estableciendo con ellas esa relacin de mutuo inters que consiste en que el periodista gana porque se entera y la fuente gana porque puede darse el lujo de interpretar, explicar y hasta obtener cierta proteccin por parte del articulista. (p.12)

4) El Vocero De los trabajos ms difciles de realizar y con mayor inestabilidad es el de la vocera. Todo el mundo tiende a criticar a un vocero. Es normal si consideramos que un vocero no puede ser un experto en todos los temas. Un vocero no es un experto que pueda hablar en profundidad sobre temas especficos o especializados. (Wragg.p.60) An en los Estados Unidos, donde la administracin pblica se caracteriza por su estabilidad y

27

permanencia, la excepcin es siempre el del Vocero de la Casa Blanca. Pero es un trabajo necesario. El vocero es en realidad el primer fusible de un gobierno. Para realizar bien su trabajo, el vocero debe tener total respaldo por parte del Presidente (White,p.208) Pero debe tener sobre todo acceso a la informacin. Ya es bastante difcil tener que hablar de temas complejos y que no es la especialidad del vocero. Es, sin embargo, imposible hablarlo si no se tiene la ms completa informacin. Los periodistas son increblemente perceptivos para saber si alguien les miente y para saber si alguien sabe. Y cuando el relacionador pblico o el vocero no sabe lo que est pasando en el Palacio o en el Gobierno, ellos buscan la informacin por otro lado, o se la inventan o van a lo ms grfico y escandaloso que hallen por ah. Y stas son las dos normas ms importantes en la relacin con los medios: estar informado y nunca mentir. Esto no significa que se deba saber todo o decir todo. Los periodistas saben y respetan cuando uno les dice no lo s y respetan cuando uno no habla de ms. Las fuentes de credibilidad de un vocero son: su experiencia, su sinceridad y su carisma. Entendindose como carisma la confianza en s mismo, el atractivo, su capacidad y liderazgo. (Wilcox, p.217) Si sumamos todos estos requisitos entendemos por qu es tan difcil encontrar un buen vocero de gobierno. Por eso en Amrica Latina, la mayora de los voceros del gobierno son los ministros de interior, gobierno o ministros de la Presidencia. El costo de esta opcin la paga el ministro. Cambiar a un vocero puede ser visto hasta como normal (y debera ser visto como algo normal), cambiar a un ministro y cercano al presidente, es un problema poltico.

5) Los Periodistas Una de las primeras cosas que una autoridad, funcionario o relacionador pblico debe entender sobre los periodistas es que a pesar de la enorme influencia y poder que un periodista ejerce, en general no son bien pagados, ni en dinero, ni en respetabilidad y muchas veces carecen de un titulo universitario. (Pierce, p.214) En los Estados Unidos, no existe ningn requerimiento legal para ser periodista, es ms, de acuerdo a la categorizacin del Ministerio del Trabajo de los Estados Unidos, el periodismo es considerado un trabajo no-profesional.(Blohawiak, p.20) Es as como famosos periodistas como Peter Jennings de la cadena ABC ni siquiera tiene ttulo de colegio secundario. Si a estos elementos sumamos que los periodistas tienen que escribir algunas noticias al da, en realidad los periodistas muchas veces no se toman el tiempo para saber de lo que estn escribiendo (Hiebert, p.53) Sin embargo, debemos reconocer que los periodistas cubren la informacin ms correctamente que incorrectamente.(Wragg, p.57) En otras palabras, la mayor parte de los errores que se cometen en la prensa no tienen otra explicacin que la cantidad de trabajo que realizan, que no estn bien pagado y que no se exige formacin profesional para realizarlo.

28

Se discute ampliamente el sesgo que un periodista pueda tener. Es ms, se discute si tienen un sesgo ideolgico. Sin embargo, en un estudio realizado por la Universidad de George Washington entre 1979 y 1985 concluy que el sesgo ideolgico no es uno de los errores que comenten los medios. (Blohowiak, p.46) El que los periodistas no tienden a pertenecer o ni siquiera simpatizar por un partido poltico o ideologa, no los exime de ser personas muy politizadas. Los medios periodsticos deben ser considerados no slo como una institucin, sino como una institucin poltica; en otras palabras, los periodistas son actores polticos. (Cook, p.85) Esto se agrava con la nueva corriente de hacer un reportaje, el mismo que no consiste ya simplemente en informar lo que sucede, sino en interpretar lo que sucede. Los periodistas tienen ahora la libertad de interpretar las noticias.(Dartnell,p.354) Ms all de esto, los periodistas, de un forma u otra, en realidad estn involucrados en un servicio pblico(DeWerth, p.70) A pesar de que los periodistas y editores traten, no pueden separarse de sus propios sentimientos, educacin y preferencias personales y sesgos subconscientes. Sentimientos y preferencias que algunas veces ejercen gran influencia en el momento de escribir o enviar la noticia.(Schulte, p.9) A este respeto, lo que uno puede y debe aspirar como funcionario de Estado es a un tratamiento justo y equitativo. Tambin existe tensin entre funcionarios y periodistas en lo que respecta a la necesidad por parte del medio de satisfacer una demanda sensacionalista por parte del pblico(DeWerth, p.67) Tensin que proviene de enviar noticias que el pblico quiere y no necesariamente lo que el pblico necesita.(idem.p.60) Por esto el ltimo trabajo a realizarse es educar en un mediano y largo plazo al pblico para que cambie sus demandas a los medios noticiosos en lo que respecta a su forma de entretenerse. Capitulo ste tratado al final del artculo y que en realidad sobrepasa las competencias de este tema. Esto no significa que los periodistas sean personajes difciles. Ellos hacen su trabajo. Y su trabajo consiste en conseguir noticias que atraigan a un pblico. Por supuesto, el pblico quiere algo de drama y espectculo. Y si a eso sumamos que el pblico, no ahora, ni aqu, sino siempre y en todas partes ha tendido a ver a la poltica principalmente como deshonesta, la tarea se vuelve an ms difcil (ver Presidential Campaigns de Paul F. Boller). Por lo tanto, los periodistas deben buscar noticias que se vendan y estas son lastimosamente: escndalos, estafas, contradicciones y conflictos. Y la poltica, en cualquier parte, tiene todos estos elementos. Tambin! Lo interesante y que muchas veces no se percibe sobre todo desde el punto de vista del gobierno, es la enorme dependencia que los periodistas tienen del gobierno como fuente de informacin. El reportero del Palacio, por ejemplo, tiene dos tareas importantes: transcribir los anuncios o discursos del Presidente y hacer una crnica de todas la minucias que suceden en el Palacio. (Pierce, p.214) El gobierno, el presidente, concitan la atencin del pblico y para reportar, los periodistas necesitan informacin por parte del gobierno y sobre todo: acceso. Es ms, desde el punto de vista del periodista, este se siente culpable de que ms bien basa demasiado sus noticias en la informacin provista por los funcionarios del gobierno.(White, p.132) A pesar de esto, los periodistas son muy contrarios a admitir su creciente dependencia de los funcionarios que le informan. (Hiebert, p.42)

29

Los medios de comunicacin necesitan de los gobiernos por informacin y los gobiernos necesitan de los medios para informar. Cada uno de ellos tiene su propia agenda. Cada uno de ellos tiene sus propias limitaciones. Mientras no se le pueda pedir al pblico que no demande ms entretenimiento o drama de los medios, estos seguirn tratando de hacer su trabajo con algo y en muchos casos con mucho drama. Y mientras los gobiernos no cumplan con su deber de comunicar complejas polticas de manera simple y atractiva, no habr ninguna mejora. Es el trabajo de los comunicadores pblicos acercar estas posiciones para poder comunicar y avanzar. El periodista se ve a s mismo como el guardin del inters pblico y el buscador de noticias, noticias que sern de mximo valor cuando atraen una audiencia que la publicidad va a pagar para contactar. Entonces, el nfasis del periodista est en las noticias que resalten las aberraciones, no lo normal; lo destructivo, no lo constructivo; y en personalidades que hacen noticias, ms no en los issues (temas o problemas). Esta clase de noticias son las que son el patrimonio de los periodistas en el mercado. En las palabras del reportero de Washington, Martin Nolan: el periodista tiene inters en el caos. (Helm, p. 22)

6) El Fotgrafo y la Fotografa A pesar de que en el mundo de la vida pblica, la imagen es considerada lo ms importante, llama la atencin la poca importancia que se le da a los fotgrafos. Si algo hay muy cercano a la imagen es la fotografa misma. La fotografa, como la imagen, comunican. La fotografa da informacin. Lo hace desde que el hombre de Cro-Magnon hizo su primer dibujo en las paredes de su caverna. (...) En muchos casos una fotografia puede valer mucho ms que muchas palabras.(Fitzgerald, p.186) De ah quizs la importancia y la influencia de la Televisin, pues la televisin no es otra cosa que la transmisin de fotografas en movimiento. En una visita organizada para m por la Facultad de Post-grado en The George Washington University (The Graduate School of Political Management) a las oficinas de Comunicacin de la Casa Blanca en la Administracin Clinton, luego de la Directora de Comunicacin, la persona ms importante que conoc fue el fotgrafo del Presidente. El fotgrafo del Presidente Clinton era un hombre de mucho talento. Era algo as como el cuestor de la imagen del Presidente. El Presidente as lo reconoca y por lo tanto el fotgrafo tena gran acceso y libertad para tomar la foto que el presidente iba a apreciar y que iba a llamar la atencin del pblico. Una produccin buena de una noticia es: a tiempo, suave, fcilmente descrita, dramtica, con color y con imgenes. (Cook, p.112) Los dos poderes importantes de la fotografa es que es atractiva al lector y que proyecta veracidad. La fotografa es, en ltima instancia, una forma visual de pensar. Tiene la

30

ventaja de que la gente comn piensa que una fotografa no miente. (Ewen, pp. 200-204) (Mickey, p. 59) La fotografia tiene un significado para el observador. Una buena fotografa que comunique debe tener forma y estructura. Esto la hace atractiva, pero adems la fotografa es simple. (idem. p.191) El atractivo de una fotografa es poderoso para la comunicacin. Un estudio reciente demuestra que mientras un reportaje es ledo por alrededor del 10% de los lectores, en el mismo peridico, una fotografa es vista por alrededor del 40% de los lectores. En una primera pgina, sin embargo, mientras que una noticia puede ser leda por alrededor del 70% de los lectores, la fotografa es vista por el 90%. (pp.189,190) El valor y el atractivo de una fotografa es entendida por el editor del medio y por los mismos fotgrafos. Esto explica el por qu un fotgrafo se sacrifica y se acerca tanto para poder tomar una buena fotografa. En la guerra del Vietman, la tercera parte de los periodistas muertos fueron fotgrafos. (Woodhull, p. 115) El poder de una fotografa no slo est en que es ms atractivo para el pblico, sino que una fotografa se recuerda por ms tiempo: Dentro de tres das, la mayora de la gente olvidar el 90% de lo que han escuchado, y el 80% de lo que han ledo, pero si han visto y escuchado el mensaje, lo olvidarn tan solo el 45%.(Wragg, p. 188) El atractivo y la gracia no deben ser despreciados en la comunicacin, pues se trata sobre todo de comunicar con grficos, fotos, imgenes que respalden el mensaje central. Al fin y al cabo, la comunicacin no son slo palabras. Hacer un viaje presidencial acompaado con periodistas, ir a una zona de desastre, visitar un hospital, tiene contenido. Un contenido que el pblico entiende. La parte ms tediosa del mensaje, la poltica en s, debe realizrsela en pocas palabras, palabras que la gente entienda. Es muy difcil expresar ideas complejas con claridad. (Graber, p.242) Por eso los mensajes ms complejos pueden ser dirigidos directamente al pblico ms expedito a travs de campaas de correos, internet, folletos, o reuniones. En estos casos el mensaje puede ser ms denso. Pero para el pblico en general ese mensaje debe ser comunicado de manera ms ligera. El pblico interesado en la organizacin o el desarrollo de un problema o su solucin, debe recibir un mensaje con ms contenido y menos elementos visuales. El pblico con menos inters, sin embargo, debe recibir ms imgenes y menos contenidos. (Moffitt, p.167)

7) Los Funcionarios Pblicos Hay dos clases de personajes en el quehacer pblico: los polticos y los burcratas. Los primeros electos y los segundos ah, en el Estado, quizs de por vida. Los polticos deben desarrollar sus polticas, los segundos deben ser el apoyo tcnico para hacer posible el desarrollo de estas polticas. Los burcratas usan su especializacin en identificar los

31

problemas y las dificultades de la implementacin de esas polticas, en detallar las implicaciones y tcticas y en medir el xito o fracaso de la implementacin (Culbertson, p.87) Y la clave del xito consiste en conseguir que ambos se respeten y trabajen juntos. (idem. p.88) No hay que olvidarse que los polticos y las autoridades no son los nicos que estudian sus estrategias frente al pblico, tambin lo hacen los tecncratas y burcratas (Cook, p.141) Se da un contraste entre la vulnerabilidad del poltico y la estabilidad del burcrata (Gerbner, p.261) El inters del burcrata es su auto-preservacin. (Cook, p.145) Por eso tratan de simpatizar con los polticos de turno pero siempre y cuando eso no les lleve a problemas que acarrearn an cuando los polticos de turno salgan. Es muy comn que las acciones determinadas en altas esferas del poder nunca se cumplan porque quedan atrapadas en las redes de la administracin pblica. Los burcratas saben que los polticos viene, van y hasta regresan, pero ellos deben permanecer.

V. Las Estrategias de Comunicacin 1) Introduccin La mayora de gente no sabe qu hacer con los relacionadores pblicos; es ms, los tienen porque la competencia los tiene o porque hay que tenerlos. Para saber qu debe o puede hacer un relacionador pblico, hay primero que establecer los objetivos. (Wragg, p.23) Una vez establecidos los objetivos se puede trabajar en la estrategia. Muchos hablan de estrategia, sobre todo en poltica, aunque pocos la entienden y utilizan en el sentido profesional de la palabra. Inclusive autores como Robert Kendall en su excelente libro PR, Campaign Strategies, si bien reconocen que la estrategia es el corazn de las relaciones pblicas, la entienden simplemente como el escoger algunos elementos de una lista de posibles acciones a seguirse en una campaa de relaciones pblicas (pp.255257). La estrategia es mucho ms que un plan de trabajo. Existen muchas definiciones de lo que es una estrategia. No quiero aumentar una. Sin embargo, luego de leer este captulo espero que tengamos una mejor idea de lo que la estrategia es. Para ello, en este captulo analizar los elementos fundamentales de la estrategia. Primero est la investigacin. Los polticos se jactan de conocer lo que piensa y quiere la gente. Probablemente as sea, en todo caso existen mtodos de investigacin de la opinin pblica mucho ms precisos que una opinin. La investigacin a travs de encuestas y estudios focales (Focus Groups) es el primer paso para un trabajo estratgico. Luego hay que definir el mensaje. Hay muchos mensajes posibles y poco tiempo. La solucin no es decirlo todo y a todos ms rpido. Para esto hay que definir a quin queremos decir lo que vamos a decir. Esto es lo que se conoce y me referir como targets. La estrategia bsica establece el mensaje, luego escoge el canal de comunicacin correcto para la audiencia correcta. (Mofffit, p.83) La cobertura o exposicin de un mensaje a un pblico o target determinado debe ser manejada estratgicamente, pues mucha exposicin durante mucho tiempo puede ser

32

contraproducente. Hay que recordar que mantener una audiencia cautiva es ms barato que volverla a atraer (Rein, p.306) Luego de estos pasos se puede comenzar a hacer un plan detallado de cmo trabajar, dnde, cundo y cunto cuesta. se es el plan. Existen otros elementos que los considero estratgicos y muy necesarios de analizar para quienes estn interesados en la comunicacin para gobiernos: el manejo de crisis (el da a da de un gobierno), y el control o manejo de la agenda. La publicidad, cada vez ms necesaria y ms abusada, debe ser planteada desde un punto de vista estratgico. Un aviso publicitario poltico no debe ser simplemente bonito, debe motivar y producir cambios de actitudes en la gente.

2) La Investigacin La investigacin es una forma de escuchar(Wilcox p.121) Es la mejor forma de escuchar. Y en mundos tan encerrados como el del poder y la poltica, la investigacin se vuelve una herramienta vital. El pblico debe ser escuchado y cuando el pblico es grande debe hacrselo a travs de la investigacin. (Mallinson, pp.138,139) Cuando el pblico es ms pequeo debe escuchrsele directamente y sobre todo se debe escuchar porque escuchar hace hablar ms al otro y menos de lo debido a uno mismo. Por lo tanto, La comunicacin efectiva es el resultado de tcnicas de investigacin que permiten escuchar al pblico(Spicer, p.222) La investigacin provee de informacin crtica a la estrategia. Informacin sobre los distintos pblicos a los cuales nos queremos dirigir. Informacin precisa sobre sus comportamientos, creencias y necesidades (Moffitt, p.33) Muchos polticos y gobernantes se resisten a hacer una investigacin de la opinin pblica, en algunos casos esto es por falta de presupuesto, en otros en realidad por arrogancia. Existe tambin arrogancia en esto. Pedir investigacin implica decirles a las autoridades que debemos escuchar al pblico primero, y muchos de ellos se sienten expertos en lo que la gente necesita; en ltima instancia quieren ensear al pblico, lo que el pblico necesita. (Spicer, p.223) Y cuando el argumento es la falta de recursos, se debera llegar exactamente la conclusin contraria. S se tienen pocos recursos no hay que desperdiciarlos. Y la investigacin indica qu decir, cmo decir, a quin decir, a travs de qu canal decirlo con precisin. Este es el mejor ahorro. Hay muchas clase de investigacin de la opinin pblica. Algunas se la debe realizar antes de definir la estrategia, otras durante la ejecucin del plan de trabajo y por ltimo, otras al final del cumplimiento del plan para realizar una evaluacin (Moffitt, p.81) La primera encuesta necesaria para elaborar la estrategia se la conoce con el nombre de Base Line (encuesta de base). Es una encuesta mucho ms larga, profunda y ms cara. Es la base de una investigacin. A partir de esta informacin cuantitativa (nmeros exactos) se puede realizar estudios focales (Focus Groups). Los Estudios Focales o focus groups son investigaciones cualitativas. Los focus groups nos ayudan a

33

profundizar en las percepciones, sentimientos e intensidades de esos sentimientos sobre algunos de los temas que hayamos escogido tratar luego de analizar la encuesta. Durante la ejecucin del plan se debe hacer encuestas para evaluar constantemente si estamos en el camino correcto y consiguiendo los objetivos planteados. Particularmente en el momento ms crtico de la campaa es recomendable realizar las encuestas tracking polls. Estas son encuestas de un monitoreo diario de la opinin pblica. Este es otro ahorro. Dejar de gastar cuando no se produce y corregir los errores a tiempo. Por ltimo hay que realizar una encuesta para evaluar los resultados finales. Aqu se debe preguntar si se consiguieron los objetivos planteados. Antes de realizar ninguna actividad de relaciones pblicas, la informacin debe ser recopilada. Se deben recopilar las estadsticas y los hechos. Este es el primer paso en las relaciones pblicas, y slo luego de cumplido este paso una organizacin puede delinear su estrategia, decidir sus polticas y comunicar eficazmente. (Wilcox, 1986,p.147) 3) Audiencias (targets) La investigacin nos ayuda a definir nuestra audiencia o pblico. Porque no existe el pblico en general, existen pblicos especficos. (Moffitt, p.28) (Moore, p.21) Para cada tema hay un audiencia, mientras ms pequea la audiencia, ms preciso el mensaje y por lo tanto ms eficiente. El pblico hay que estudiarlo y dividirlo por muchos cortes posibles: por grupo de edad, por estrato social, por nivel de educacin, por zona geogrfica, entre otros. Pero tambin al pblico se lo puede dividir o separar de acuerdo a niveles ms all que los socio-demogrficos. Por ejemplo, por nivel de aceptacin o simpata de nuestro proyecto. El mejor target o pblico especfico al cual vamos a concentrar nuestros esfuerzos de comunicacin, no es ni siquiera el pblico ms afn a nosotros, y definitivamente no es el pblico ms reacio a nosotros tampoco. El primer target a comunicar son los indecisos. Ellos son los persuadibles. A los que estn ya con nosotros hay que darles materiales e informacin para que nos ayuden a convencer a los persuadibles. Los que son totalmente contrarios a nosotros, implicara mucho tiempo y recursos convencerlos. Por eso hay que trabajar los persuadibles primero. Cmo persuadirlos entonces? No con cosas que nosotros, los polticos, consideramos importantes, pero cosas que la gente comn considera importantes. Para los gobernantes y polticos, la poltica tiende a ser lo ms importante: quien dijo que, una nueva mayora en el Congreso, el cuestionamiento de tal artculo de la ley, una nueva alianza, etc. Para la gente comn y corriente lo importante son las cosas que le afectan en su vida cotidiana: el alto costo de la vida, el trabajo, la seguridad, la salud, la educacin, el transporte, agua potable, entre otros. Por lo tanto, debemos escoger mensajes que le produzcan inters al pblico.(McKenone, p.43) Aunque esto parezca obvio, es lo menos comn. Si no, basta revisar cualquier discurso de cualquier candidato o jefe de Estado y vemos muchas ms referencias a temas polticos que los temas que les preocupan a la gente. Se debe entonces, apelar al inters personal de las audiencias especificas. Sobre todo: sus necesidades fsicas y econmicas (Wilcox, p.219) No es necesario motivarlos, estn motivados por sus necesidades, hay que responder a su motivacin, por lo tanto hay que 34

responder a sus necesidades. El pblico est siempre interesado en una noticia que suceda cerca de donde vive o est (DeWerth, p.61) Para cada target o audiencia especfica hay medios de comunicacin ms especficos. Hay tambin que estudiar cules son estos medios de comunicacin que nuestros targets usan ms.. (Katz p.108) Esta informacin tambin puede provenir de la investigacin (encuesta). Tambin se la puede obtener de reportes de coberturas de los medios (siempre y cuando stos sean fiables). Esta investigacin nos puede ayudar a definir, por ejemplo, qu programa estn viendo (canal y hora) los jvenes entre 18 y 24 aos, de bajos recursos econmicos, que viven en zonas urbanas. Una vez definido esto podemos enviarles un mensaje especfico a ellos. Mientras ms especfico el target mucho mejor. La radio, el internet, el correo directo, las vallas publicitarias, las noticias y propagandas en medios de comunicacin locales o regionales, son en general ms eficientes para este propsito. El estratega de la campaa de comunicacin debe entonces definir mensajes especficos para cada una de los targets: como un traje hecho a la medida. (Moffit, p.87)

4) El Mensaje Luego de conocer cules son nuestros grupos de la poblacin (targets) que son nuestro objetivo, debemos estudiar el mejor mensaje posible. El mensaje incorpora los objetivos y la estrategia definida. (Moffitt, p.139) En cada oficina o situacin, prcticamente cada uno tiene su propia idea de cual debera ser el mensaje (McKenone, p.42) Y estas sugerencias como he indicado, tienden a ser polticas y bastante alejadas de la vida cotidiana y los problemas de la gente. Por lo tanto no hay que perder la oportunidad de comunicarse con temas que no son del mayor inters del pblico, sobre todo tomando en cuenta que el primer mensaje o momento del mensaje es sumamente crtico. (Tarrant, p.83) Los principales temas que mueven a la gente de acuerdo a Wilcox (1997) son: el dinero (hacer, o ahorrar), tiempo (ahorrar), confort, salud, limpieza, evitar dolor, ganar un premio, ser popular, ser amado o aceptado, proteger a su familia, satisfacer el apetito, seguridad, entre otros (p.220) Para Maslow, igualmente, los cinco niveles de importancia para la gente son: las necesidades bsicas (comida, agua, y dormir), seguridad fsica, pertenencia, autoestima y realizacin personal. (Brody,p.206) Entonces, para elaborar un mensaje efectivo primero se debe conocer la audiencia a la que se le va a enviar el mensaje, y en este sentido, el mejor camino para saberlo es tambin la investigacin de la audiencia a travs de encuestas y estudios focales (focus groups). (Wilcox, p. 236) Existe mucha discusin sobre si un mensaje de campaa de gobierno debe crear una motivacin que no existe en la gente. Enfatizo en campaa de gobierno, pues definitivamente, no tiene sentido hacerlo en una campaa electoral. La pregunta es s debe o no sensibilizar a la audiencia sobre algo que no lo perciben en una campaa publicitaria de gobierno. En otras palabras, si la comunicacin o la publicidad deben educar a la gente. Personalmente, si bien estoy convencido y es una de las conclusiones de este artculo, de la importancia y la necesidad de la educacin, sta debe ser promovida por otro departamento: el Ministerio de Educacin. En donde el Ministerio de

35

Educacin o Salud, pro ejemplo, pueden y deben utilizar publicidad. Pero la comunicacin poltica de gobierno debe basarse sobre motivaciones que ya existen en el pblico.El mensaje debe proveer informacin que sea procesada por la existente capacidad cognoscitiva de la persona en la audiencia (Kraus, p.76) Al respecto, existe un libro muy recomendable, el mismo que tuve el honor de traducir al espaol para la coleccin de Publicaciones de Polticas prcticas de la encuestadora ecuatoriana Informe Confidencial. El libro es: La Respuesta Emocional (The Responsive Chord) de Tony Schwartz. La tesis central de este libro consiste en que cada persona tiene motivaciones existentes sumamente poderosas. La comunicacin debe reconocerlas y apelar a ellas para producir el cambio esperado. Las caractersticas de un mensaje efectivo son que debe ser: apropiado, recordable, entendible, creble y debe tener sentido o significado. (Wilcox, p.162) Pero sobre todo el mensaje debe ser simple (idem, p.195) Esto significa eliminar toda informacin innecesaria, compleja o con lenguaje rebuscado. No se debe tratar de decir todo en un mensaje. El mensaje debe ser directo y contener slo la idea central (idem, p. 240) La mente de las personas tiene tan slo la capacidad de aceptar cierta cantidad de informacin al da. Por ejemplo, cul de nosotros, que estamos acostumbrados a leer, recuerda todo lo que lemos en el peridico esta maana o pero an el peridico de ayer por la maana. Por eso debemos estar conscientes que no podemos intentar enviar demasiada informacin.(McKenone, pp. 41-43) Esto requiere de mucha disciplina, requiere desechar informacin importante pero que no nos ayuda para que la audiencia reciba un solo mensaje que lo pueda recordar y por lo tanto que le motive a un cambio de actitud o accin. Entonces, el mensaje debe ser repetitivo (Wilcox, p.226) Y repetirlo con frecuencia para que pueda ser recordado. (McKenone, pp, 42-45) En una campaa electoral contratamos a un consultor de comunicacin con quien aprend estos principios bsicos en la prcticas. Gary Nordlinger, nos repeta en cada reunin: la campaa tendr slo estos tres mensajes que hemos definidos en la estrategia, durante los prximos seis meses slo vamos a comunicar estos tres mensajes. Tena razn y ganamos con un gran margen. El mensaje no son slo las palabras. Ya hemos analizado la funcin y el poder de la fotografa como elemento central del mensaje. Pero el mensaje son tambin los smbolos, las expresiones y el tono de voz, entre otros (Mickey, p. 68). Y hasta los mitos, pues los mitos son fundamentales en la vida de las personas. (Moore, p.68) De ah la necesidad de contratar un experto en comunicacin poltica que nos ayude a buscar, visualizar y utilizar estos elementos del mensaje a los cuales la gente responde y recuerda con mayor facilidad. En los mensajes presidenciales, por ejemplo, muchas veces ms importante que el mensaje mismo, es el ver desde dnde el presidente est hablando y a quines. (Kernell, p. 117). Ronald Reagan fue un maestro en transmitir mensaje llenos de smbolos y significados. El inters en persuadir ha estado involucrado en la historia de la humanidad. Se formaliz con los griegos hace ms de 2000 aos con el trmino retrica. Aristoteles habl ya de ethos (credibilidad), logos (argumentacin lgica) y pathos (la emocin). Esto es, desde los orgenes del concepto persuasin, se habl ms all de las palabras y los

36

argumentos. Se habl de las emociones (pathos). No hay que despreciar el valor ni el poder de las emociones en el mensaje. La emocin, las sensaciones y los sentimientos son tan vlidos como las palabras y mucho ms poderosos que la razn. Por ejemplo, el poder de la credibilidad y la confianza en un lder es subjetivo para cada persona. Pero es muy comn, por ejemplo, que nadie discuta la capacidad intelectual de un lder, pero si no confian en l, esa capacidad no tiene ningn valor. En ltima instancia, nadie va a votar o respaldar a alguien en quien no confe a pesar de que sea inteligente. Hittler era inteligente. Ese lder pudiera utilizar esa inteligencia en contra ma. El discurso racional gana aceptacin slo con un pblico especializado (...) y ese pblico es muy escaso.(Mayhew,p.21) Adems, ese pblico seguramente ya est convencido, a favor o en contra, pero sobre todo, est convencido. Un mensaje est llamado a cambiar una situacin, a ser persuasivo, a producir una respuesta. Tan slo enviar el mensaje no es una garanta de que el pblico va a procesar el mensaje (o peor cambiar de actitud o comportamiento), es ms, no es ni siquiera garanta de que el pblico escuch el mensaje. (Moffit, p.186) De ah la importancia nuevamente de la investigacin, para poder evaluar si la gente ha recibido el mensaje y si esto ha cambiado su actitud. Por ejemplo, luego de enviar mensajes sobre las acciones del gobierno en el rea de educacin deberamos esperar que en la prxima encuesta la gente considera que la educacin es una prioridad para el gobierno. El trabajo de un comunicador o relacionador pblico es el de persuadir.. (Wilcox, 1997, p214)

5) El Plan Una vez definida la estrategia, el mensaje, el pblico y los canales de comunicacin se debe hacer el plan de comunicacin. El plan de comunicacin incluye primero plantearse la necesidad de trabajar en un objetivo definido, luego la estrategia, cada uno de los distintos pblicos (targets) con los que se va a trabajar, las actividades y las tcticas, el calendario de actividades, el presupuesto, mecanismos de monitoreo y la evaluacin. (Corrado, p.192)(Wilcox, pp.146,147) El plan debe ser sumamente detallado. Debe incorporar, por ejemplo cuntas hojas volantes vamos a entregar y cundo; debe incorporar cuntos spots publicitarios vamos a lanzar al aire y dirigidos a qu targets. Debe incorporar las entrevistas del Presidentes, de sus ministros, los voceros y a qu medios van a acudir. Debe incorporar tambin los mensajes de cada da, por semanas y hasta por meses. Todos y cada uno de los elementos de la comunicacin deben estar detallados en el plan de comunicacin. En mi experiencia, los planes nunca terminan siendo muy precisos, pero el tener este instrumento aunque no sea exacto es mucho mejor que no tenerlo. El plan se convierte en una gua creada en funcin de la estrategia, la misma que no podemos perder de vista. Existen muchos manuales y mucha de la bibliografa recomendada al final de este artculo que son una gua completa de lo que debe contener un plan de comunicacin. Varan mucho de uno a otro. Sin embargo, todos tienen algo en comn, es el listado completo de todas las actividades a realizarse durante cada da de la campaa y con su

37

presupuesto y financiamiento. Por lo tanto, cada uno debe desarrollar su propio plan de comunicacin de acuerdo a las necesidades establecidas en la estrategia.

6) Controlando la Agenda Con todos los problemas que surgen en el da a da de la gestin de un gobierno, los gobiernos no slo pierden el control de la agenda, se desvan de su plan de trabajo. En el mundo de la opinin pblica, el primer reto es de controlar la agenda. La agenda en ltima instancia, no es ms que los temas de los cuales se habla. Agenda significa, literalmente, lo que necesita hacerse. Por lo tanto, la agenda mira adelante, mira hacia el futuro. (Kraus, p. 22) Al existir muchos intereses en un pas cada grupo social (empresarios, sindicatos, movimientos sociales, minoras, organizaciones no gubernamentales, etc.) pelea por controlar la agenda. Y si a estas presiones les sumamos los problemas diarios, el control de la agenda es un trabajo muy importante y difcil. Casi todos los temas que llegan al despacho de un Presidente o Ministro llegan porque no han podido ser resueltos antes por instancias inferiores. Cuando llegan, ya son crisis. Es el da a da del despacho de un Presidente. El mensaje tiene una enorme lucha por delante: la agenda. . En la batalla de la opinin pblica, muchas voces nuevas llenan el escenario pblico, y el resultado es un saturado sistema poltico. En esta situacin de muchas voces, la primera batalla es sobre la agenda.(Mayhew, p..234) Sin embargo, un funcionario de Estado tiene una buena posibilidad de emitir una noticia o dar un spin favorable a la noticia a un periodista. (Linsky, p. 105) Pero siempre hay que recordar que en ltima instancia son los medios de comunicacin los que definen la agenda. Si bien los medios no son muy buenos en decirnos qu pensar, s lo son en decirnos sobre qu pensar. (Dilenschneider, p. 353) No slo los gobernantes deben luchar para que su agenda de gobierno sea comunicada, tambin los medios luchan por la agenda entre ellos. La mayora del pblico consigue su informacin a travs de la televisin, pero la mayora de los actores polticos lo hacen a travs de la prensa.(idem, p. 354) Y muchos directores de informacin de noticieros televisivos definen las tareas de trabajo de cada da para sus reporteros en funcin de la prensa del da. Los mejores funcionarios pblicos (lderes o oficiales)que han sido ms efectivos en poder establecer su agenda, han sido aquellos que han sido realistas con respecto a los medios. No funcionaban en la ilusin de cmo debera ser la relacin entre la prensa y el funcionario en un mundo perfecto. Entendiendo bsicamente cmo funciona y lo hicieron funcionar para ellos. No necesariamente les agradaba la idea de que la cobertura personal y la prensa negativa tienen mayor impacto, pero lo aceptaron. (Linsky, p.93) Establecer la agenda, es importante pero es slo el comienzo.(Cook, p.128) Pues son las constantes crisis las que no slo hacen perder el control de la agenda , sino que hacen perder el rumbo de un gobierno.

38

7) Manejo de Crisis Las Relaciones Pblicas son prcticas porque pueden anticipar hechos, ver eventos que pueden suceder, tendencias y problemas que pueden desembocar en crisis. Los relacionadores pblicos estn expuestos con el mundo exterior del gobierno, con las distintas oficinas del gobierno ms all del Palacio y sobre todo estn en contacto diario con los periodistas los mismos que estn en las calles prcticamente en todo. Por esto, los relacionadores pblicos deben y pueden pensar lo impensable. Los relacionadores pblicos deben pensar en las potenciales crisis. (White p.202) Una vez que la crisis ocurre, la presin es enorme. Presin provocada por el problema sujeto
de crisis, pero sobre todo la presin de la prensa y las consecuencias polticas o legales de dicha crisis. Muchas veces los abogados impiden el flujo de informacin temiendo poder perder

el caso luego en la corte, sin darse cuenta que ms tienen que perder si se pierde el caso en la corte de la opinin pblica. (Saffir,p.84)(Dilenshneider 2000, p.11) Adems, en tiempos de crisis en general las autoridades consideran triviales a los medios sin darse cuenta que ignorarlos u ocultarles informacin les volver sospechosos frente a los ojos de los reporteros (Wragg. P.57) Uno de los primeros pasos en momentos de crisis es dar informacin oficial al pblico, pues cuando la informacin sale, los rumores se paran y la gente tiende a calmarse (Corrado, p. 101). Uno de los principios fundamentales cuando aparece una crisis con implicaciones pblicas es anunciarla y anunciarla rpido (Moore, p.43) (White, p.203) La sensacin que produce en el pblico el estar emitiendo informacin oficial es que a pesar de que el problema contina, alguien sabe lo que pasa, y alguien se est encargando de solucionarlo. Los rumores son parte intrnseca de toda crisis. Y los rumores, sean falsos o verdaderos, deben responderse de manera inmediata. (Corrado, p.101) Lo ms importante que sucede en una crisis es el cmo se maneja la crisis en los primeros minutos (Saffir, p.84) Primero, se debe conformar un equipo de trabajo que va a manejar la crisis. Este equipo debe considerar la parte legal, la comunicacin, las relaciones pblicas y un experto en el tema que trata la crisis. (White, p.207) Este equipo debe definir su estrategia de trabajo en funcin del peor escenario posible.(Saffir, p. 86) Sin embargo, se debe nombrar inmediatamente un vocero oficial. El vocero debe tener credibilidad. La credibilidad de un vocero depender no tanto de su rango o funcin, sino de su conocimiento de lo que realmente est pasando.(Saffir. P. 93) El vocero quitar presin a las autoridades que deben concentrarse en estudiar y solucionar la crisis. (White, p. 210) Nunca hay que olvidar que cuando no hay un vocero oficial, los medios buscan fuentes extraoficiales (Saffirp.85) La solucin de la crisis depende de las habilidades de la autoridad pero depende ms de la decisin de comunicar al pblico las cosas con claridad (Helm p.202) Para conseguir este objetivo, la relacin con los medios en tiempo de crisis debe ser directa y personal. (Wragg, p.57) Por ejemplo, respuestas a los medios como, sin comentarios llevan a la inmediata reaccin de los medios de que se est ocultando algo. Es importante recordar y 39

recordar a los propios participantes del equipo de trabajo de crisis, que ms all del problema mismo, todo problema involucra personas y por lo tanto, nosotros somos solucionadores de problemas de personas (Moffitt, p.27) Otra sugerencia importante es siempre poner las cosas en perspectiva, en perspectiva geogrfica (cual es el rea afectada) y en perspectiva de tiempo (no es para siempre). (Saffir, p.87) Recordemos tambin que los medios de comunicacin en tiempos de crisis pueden tambin estar descontrolados. (White, p. 208) Bien manejados, los medios pueden en realidad y deben ser los mejores aliados en tiempos de crisis. (Puma, p.34) Frank Corrado en su libro Media for Managers, Lewis Helm en Informing The People y Robert Dilenschneider en The Dartnell Public Relations Handbook recomiendan pasos similares para afrontar las crisis. He resumido los ms relevantes, pues una revisin de ellos, en momentos de crisis cuando todo se junta, una revisin rpida de ellos puede hacernos recordar hasta lo obvio. Corrado (p.102) recomienda: lograr que todos los que hablen lo hagan basados en la misma informacion comunicar todo lo posible al publico lograr que todos sepan lo necesario, porque mientras menos personas saben lo que pasa, se da el mayor temor y preocupacin por las consecuencias actualizar la informacin de manera continua recordar que cuando la complejidad del problema aumenta, aumentan las crisis Los puntos de Helm (pp.202-204) son en resumen: verificar la informacin personalmente antes de hacerla pblica confirmar la informacin y cuando no sea posible, antes de anunciarla, no hacerlo con el nombre de uno, sino citar una fuente o una autoridad responder rpido y con autoridad a los medios hablar con calma centralizar la informacin establecer un lugar donde los medios puedan concentrarse para buscar informacin y hacer su trabajo acordarse de que el trabajo del vocero o relacionador pblico es distinto del de los de los medios mantener el sentido del humor pero no mostrarlo disfrutar de la satisfaccin de proveer informacin necesaria para salvar vidas. cuando la crisis termina, que termine el proceso Dilenschneider(pp.333-337) recomienda: aceptar que existe un problema buscar la informacin entregar todos los recursos posibles y esfuerzos necesarios para solucionar el problema una vez que se conoce la noticia, mantener un canal de informacin abierto,

40

nombrar un vocero oficial establecer los hechos establecer un mecanismo para acceder a informacion establecer comunicacin interna establecer procedimientos de alerta establecer un centro de operaciones para los medios proveer de ayuda a los medios escribir posibles preguntas y respuestas durante la crisis no dar informacin prematura no especular corregir informacin falsa controlar los camargrafos y fotgrafos (una foto puede dar una mala informacin) mantener abierto el flujo de informacin

8) Publicidad La publicidad, como lo haba mencionado, es un recurso de la comunicacin, el cual no es mgico y no debe ser abusado. En el caso de los Estados Unidos, la publicidad es prohibida por ley a la Casa Blanca, sin embargo, el gobierno norteamericano en 1978 fue el 25 mayor publicista de los Estados Unidos.(Dartnell, p.252) Lo hizo a travs de la publicidad indirecta como, por ejemplo, para la reclusin en las Fuerzas Armadas, la compaa ferroviaria Amtrax, y mensajes de buena voluntad. (Helm, p. 144) Nunca hay que olvidarse, sin embargo, que los medios de comunicacin no tienen automticamente el poder de cambiar de conducta o comportamiento del pblico. Los medios no son mgicos. (Moffit, p.176) Existen muy pocos publicistas latinoamericanos con experiencia poltica. La mayora de publicistas que hace spots polticos viene del rea comercial que no es lo mismo. Como deca Margaret Thatcher, citada antes en este mismo artculo: vender jabones no es lo mismo que vender una idea. Por eso, lo recomendable es establecer un equipo de publicidad que incorpore al estratega y al relacionador pblico. El estratega debe dar y mantener el sentido poltico de la comunicacin. La integracin de la persona encargada de las relaciones pblicas en el equipo de publicidad es tambin fundamental. Para empezar, el relacionador pblico puede alertar al publicista de cmo est el ambiente en las calles. Puede aportar con el sentido de la realidad. Aportar un sentido de la realidad a un mundo lleno de fantasa que es donde los publicistas tienden a perderse (Priemer, p.230) Esta integracin no es fcil, pues como bien sostiene, Sir Tim Bell, quien trabaj en comunicacin para Margaret Thatcher, que los publicistas miran a los relacionadores pblicas como profesionales inferiores pues la comunicacin a travs de los medios de manera gratuita no tiene ningn control y es muy arriesgada. Y asimismo los relacionadores pblicos miran a los publicistas como inferiores pues consideran que su trabajo es muy fcil.(White, p.259) (Wragg p.50) La imprecisin y poca eficacia 41

otorgada a las relaciones pblicas y la supuesta superioridad de la publicidad en trminos de eficiencia se debe simplemente a que no se sabe usar profesionalmente a las relaciones pblicas. En resumen, la relacin entre publicista y relacionador pblico es generalmente muy sensible, pero crucial (Wragg, p.10) Las Relaciones Pblicas y la Publicidad deben ir de una misma mano. La publicidad vende, las relaciones pblicas convencen (Moore, p.43) Esta integracin debe estar expresa en el plan de trabajo de comunicacin. Es ms, slo las campaas exitosas tienen integrada a la publicidad y las relaciones pblicas. (Moore, p.18) Uno de los ms famosos consultores polticos norteamericano, Joseph Napolitan, tiene un libro que ya es un clsico: How to win an Election. Este libro fue tambin traducido al espaol por m por la misma coleccin editorial de Informe Confidencial de Ecuador: Cmo Ganar las Elecciones. Napolitan describe bien al decir que la publicidad es el equivalente en una guerra, a la Fuerza rea, pero hay que recordar que en ltima instancia, el territorio se lo conquista con la Fuerza Terrestre. En esta analoga, la Fuerza Terrestre que es la que va a conquistar el territorio ganado, es la organizacin de base la misma que sustenta al gobierno.

VI. Imagen Versus Realidad Ms all de las enormes expectativas que el desarrollo de la televisin y la propagacin de consultores de imgenes, la imagen y la realidad van ms juntas de lo que muchos desearan o temen. Esto no significa que muchas veces la percepcin que la gente tenga de tal o cual hecho o personaje pblico no sea muy precisa o no muy cercana a la realidad. La generalidad es, en mi experiencia, que las percepciones de la gente estn mucho ms cerca de la realidad que alejada de ella. En lo que respecta tanto a los hechos como a las personas, la televisin proyecta los hechos y la imagen de las personas, a una menor distancia del interlocutor. Es difcil mentirle a esa imagen. La gente lo ve y lo ve muy de cerca. Antes en cambio, cuando la gente vea a su lder a lo lejos en un balcn o saba de los hechos por terceras personas o medios de comunicacin poco independientes, era mucho ms probable que la gente tuviera una imagen distorsionada de la realidad. La televisin lleva imgenes de la realidad a la sala del televidente. Muy cerca. Entonces, la mayora de las veces, cuando se expresa que hay un problema de imagen, debemos seriamente reflexionar s ciertamente hay un problema de imagen o hay algo en la realidad que estamos llamados a cambiar. La comunicacin expresa problemas, muchos de esos problemas se dan en otras esferas del quehacer pblico. Cmo dicen en Amrica Latina: la calentura no est en las sbanas. Lo opuesto tambin es muy difcil. Esto es, el proyectar una imagen que no existe en la realidad. El relacionador pblico o el consultor de imagen no pueden crear una realidad a travs de la imagen. S pueden y es deber del relacionador pblico, el trabajar para que la percepcin de la gente se acerque an ms y con mayor precisin a la realidad.

42

1) Imagen Nadie contrata un relacionador pblico y le dice de frente hgame famoso; es mucho ms sutil que eso, pero se es el propsito. (Rein, p.274) Sin embargo, el campo de accin del consultor de imagen o asesor de comunicacin es proyectar la imagen que con ms precisin expresan lo que somos. Existen muchos elementos que pueden ser proyectados por las personas o los hechos a la gente. El trabajo de un relacionador pblico consiste, en gran medida, en escoger aquellos elementos de la realidad que ayuden a proyectar una imagen ms positivas y evitar los elementos que contribuyan a proyectar una imagen equivocada. Es como cuando vamos a conocer alguien que es importante para nosotros. No comenzamos mostrando la comunicacin diciendo las cosas en las que no estamos de acuerdo, o no vamos despeinados o mal vestidos. Al presentarnos bien, no estamos falseando la realidad, estamos buscando aceptacin, estamos buscando una conexin que nos permita comunicarnos. Han existido momentos y presidentes que se han concentrado enormemente en las formas y las apariencias en la comunicacin, como por ejemplo Ronald Reagan. Maltesse se refiere a uno de los asesores de imagen del Presidente Reagan: Michael Deaver era el encargado de las presentaciones del Presidente Reagan. l se encargaba del ngulo de la cmara, del lugar de presentacin y cada palabra. En ltima instancia sostiene Maltesse, la idea atrs de estas actividades era distraer la atencin de lo sustantivo hacia mitos y smbolos (Maltesse, p.199) O quizs no. Quizs la idea era comunicar con smbolos. En mi criterio, el Presidente Reagan nunca quiso, ni proyect la imagen de un hombre muy preparado. Reagan proyect la imagen de un gobierno con direccin (disminuir el tamao del Estado, promover la libre empresa y aumentar la capacidad militar de los EUA) y levant la autoestima de los norteamericanos. Ambas cosas, en mi criterio, muy cercanas a la realidad. Nixon una vez dijo: en la presidencia moderna, la preocupacin de la imagen est a la altura de la preocupacin sobre la sustancia. (Maltesse, p.219) Personalmente, s coincido con este criterio. La imagen no es mgica pero es muy importante. El margen de maniobra donde se mueve la imagen puede hacer una gran diferencia. Y esto requiere de un trabajo profesional dado por los consultores de imgenes y relacionadores pblicos ( o consultores de comunicacin). Por eso, ms all de la capacidad para gobernar y dar prosperidad a su gente, un presidente puede fracasar si ha proyectado la imagen de que no resuelve las cosas. (Kernell, p.242) En un gobierno hay muchas cosas que se pueden resaltar. De hecho la gestin de un gobierno abarca un rea muy amplia de accin. Pero no se puede comunicar todo. No se puede proyectar una imagen de todo. Hay que saber escoger qu proyectos o acciones (o la imagen de stos) se promueve (o proyecta). Una buena investigacin de la opinin pblica nos permite escoger los elementos del gobierno que sern ms receptivos en la gente. Luego de se debe pensar y desarrollar el mejor que spin ( empaquetamiento o presentacin) que le damos a ese elemento. De esta manera seremos mucho ms exitosos

43

en proyectar una imagen que va a ser bien recibida por el pblico. Ese es el trabajo del consultor de comunicacin. Los profesionales de las relaciones pblicas deben mirar seriamente al trmino imagen. Cuando hablamos de relaciones pblicas e imagen, queremos decir que podemos enviar una imagen al pblico y no la realidad? Queremos decir que las relaciones pblicas consisten ms con las impresiones del pblico que con la verdad? Las relaciones pblicas involucran motivar al pblico y el recurso de esa motivacin son las imgenes que audiencias especficas tienen sobre personas y organizaciones. (Mickey, p.61)

2) La Realidad La frase citada al inicio de este artculo de Bernays quiere decir que el trabajo de relaciones pblicas consiste en formar y proyectar imgenes pero sobre la realidad misma. (Ewe, p.6). Bernays sostena fuertemente que los slogans o los encantos eran insuficientes, se debe ante todo, establecer polticas que lleven a buscar ms empleo, conseguir un salario justo, mejorar la salud y la seguridad. (Ewe, p.400) La verdad no existe en s misma, la verdad se da por los hechos. (Ewe, p.39) Han existido Presidentes con una enorme capacidad para gobernar pero que no han gozado de popularidad. El Presidente Carter, gobern bajo circunstancias muy adversas que no poda controlar, como la crisis energtica que llev a la economa norteamericana a una enorme recesin econmica. Y la gente evala a un presidente basado en cmo est su situacin econmica personal. (Kernell, p.233). Tom muchos aos para que el pblico norteamericano reconozca en el ex-presidente Carter sus capacidades de estadista. El pblico ocasionalmente castigar a un buen presidente que realiza un buen trabajo, como cualquiera pudiera razonablemente pedir en circunstancias desfavorables, mientras que en otras ocasiones, el pblico va a premiar a un presidente con poca capacidad pero que es bendecido por buenas pocas. (Kernell, p.213) La realidad puede ser adversa por razones ms all del mbito de la responsabilidad de un gobernante. Por ejemplo, un desastre natural (El fenmeno del Nio, El huracn Mitch) o ser abatido por una crisis econmica originada fuera del pas (la crisis econmica de la Regin en 1982) o una crisis financiera del sector privado (Venezuela con Caldera y Ecuador con Mahuad) o la cada de los precios del producto de exportacin ms importante del pas. Cuando esto sucede no se le puede pedir a las relaciones pblicas que la gente tenga una percepcin positiva de la realidad y su gobernante. Lo que mejor pueden hacer las relaciones pblicas es dar explicaciones. Y si bien eso es importante, puede no ser suficiente porque la gente no busca explicaciones, busca soluciones. Y con impaciencia. Jody Powell, la relacionadora pblica del Presidente Carter, reconoce su propia experiencia trabajando en un entorno econmico negativo para la poblacin. Ella

44

confirma que una realidad negativa sobrepasa cualquier esfuerzo en el rea de Relaciones Pblicas: La comunicacin y su manejo generan poco impacto cuando la sustancia de lo que se hace es mucho ms importante, sobre todo en cosas tan importantes como la economa.(Kernell, pp.223-224)

3) Issues (los problemas o temas) Los temas o problemas que afronta un gobierno son en general muy complejos o densos para ser explicados al pblico o ser transmitidos por los medios. En realidad, no existe mucho inters por parte de los medios en cubrirlos. Pues, como he descrito, es muy difcil exponer una compleja poltica de estado en nueve segundos. En 1978 el mayor problema en los Estados Unidos era la alta inflacin. El Presidente Carter busc un buen momento y un buen lugar para dar a conocer su plan para combatir la inflacin. Carter escogi la Conferencia Anual de Editores de Peridicos para anunciarlo y lo hizo. Sin embargo, en las preguntas un periodista le pregunt si va a lanzarse a la reeleccin, el Presidente respondi que no estaba seguro, que no haba pensado an sobre eso. Los titulares del da siguiente no fueron sobre el plan del gobierno para combatir la inflacin, fueron, el Presidente puede que no se lance a la reeleccin. (Helm, pp.245-246) Sin embargo de esto, no me imagino la tarea de comunicar, convencer o educar sin medios de comunicacin. Se trata entonces, de poder comunicar difciles temas de una manera sencilla y clara. Que puedan ser comunicados y entendidos por el pblico. Y esta tarea no es fcil para alguien que ha pasado horas o das desmenuzando una complicada y compleja poltica de estado. Pero no es tarea ni de los periodistas, ni del pblico desentraar estos temas; es deber de los gobernantes hacerlo. Y hay adems que hacerlo con algo de gracia. Presentar una propuesta de gobierno correctamente no es fcil, y controlar la agenda tampoco lo es, pero se puede hacer con ms frecuencia de la que los polticos y funcionarios piensan. (Linsky, p.107) Se debe hacerlo empaquetando bien la noticia. Escribindola y presentndola como si se contara un historia (con algo de drama, accin, suspenso o terror). Debe ser simple y no complejo. Debe hablar de la gente y sus problemas de la vida cotidiana. Debe tener grficos ms que cuadros. Las fotografas y los videos ayudan an mucho ms. Es necesario que los gobiernos sepan presentar bien sus propuestas, sobre todo al inicio pues una vez presentada de tal o cual manera ser muy difcil cambiar esa primera percepcin. (Lee, pp.455,456) Dilenschneider en su importante y vasto libro de Relaciones Pblicas, es optimista en que en los aos venideros se dar un cambio hacia una mayor cobertura de los temas en los medios. (p.350) Schulte coincide y afirma que actualmente la cobertura de los medios ha cambiado favorablemente para incluir los temas y problemas de las minoras como mujeres, discapacitados y los gays. (p.5) Mi impresin, en lo que respecta a las campaas electorales, al menos en los Estados Unidos, confirma esta apreciacin. La ltima

45

campaa presidencial norteamericana entre el Vice-presidente Gore y el Gobernador Bush se concentr mucho ms en temas concretos que ocasiones anteriores (como por ejemplo, seguridad social, medicamentos, educacin y los impuestos). Por ltimo, DeWerth en su libro The Audience in the News es tambin positivo, considera que cuando los reporteros y hacedores de las noticias en los medios hablan de impacto aspiran a que este sea positivo. (p.80)

4) Organizacin de Base En las altas esferas del poder se tiende a pensar que la comunicacin se da slo a travs de la televisin, la prensa o la radio. Sin embargo, la comunicacin personal y directa ser siempre la ms efectiva. De nuevo, los medios de comunicacin preparan el terreno para la conquista, pero la conquista se hace por tierra, en las casas, calles y parques. Se la hace a travs de un red de contactos que respaldan y promueven la gestin de un gobierno. La publicidad ms efectiva, escribe Priemer, que l he recibido no estuvo en la televisin, ni un gran aviso de publicidad, se dio a travs de un contacto personal, cuando su vecino le coment la pelcula que fue a ver con su esposa el da anterior y l fue a verla en el siguiente fin de semana. Tus conocidos o amigos son muy probablemente muy bien educados, pero hablan de manera simple (Priemer, pp. 225-227) El problema no es slo que los partidos polticos han declinado con la penetracin la televisin, el problema es que los partidos polticos dejaron de hablar con la gente y dejaron de hablar sobre la gente. Quizs por eso fueron tan fcilmente sustitudos por la televisin. El enorme trabajo de mediacin entre el gran pblico y la dirigencia lo realizaban los partidos, y stos ya no lo hacen. El enorme trabajo de la comunicacin directa ya no lo hace nadie. (Linsky, p.203) Lo fundamental, sin embargo, es que ese trabajo, tedioso y de largo plazo; el trabajo de la comunicacin directa falta por hacerse en la sociedad moderna. S se decide levantar o reactivar una organizacin de base a travs del partido poltico este no debe cometer los mismos errores del pasado. La poltica debe ser menos ideolgica y mas pragmtica.(Golding, P.139) Pero el partido poltico no es el nico recurso para levantar un red de contactos permanente y directo con la gente. Se lo puede hacer a travs de las organizaciones de base como las organizaciones barriales, la comunidad, las asociaciones deportivas, las organizaciones de defensa de intereses especficos, las llamadas ONGs, etc. El contacto directo no es slo comunicacin personal uno a uno, son las reuniones, los encuentros, los focus groups, los seminarios o las conferencias.(Moffitt, p.175) En este sentido el trabajo del Presidente y sus ministros como relacionadores pblicos es fundamental. La gente quiero verlo y orlo. Quiere verlo donde estn los problemas y orlo, no acerca de poltica (que tal dijo que, que en el congreso hacen que, que la ley tal, etc), quieren orlo acerca de los problemas que les afectan a ellos: trabajo, salud, educacin, seguridad y costo de la vida. El poder aleja a sus autoridades de la gente y los problemas del da a da distraen la atencin del pblico y tambin de las autoridades. Ms all de eso, y sobre eso, el Presidente debe dedicar tiempo al trabajo de relacionarse y relacionar a la gente a travs de la solucin de los problemas de la gente.

46

5) El Pblico No toda la responsabilidad de la clase de cobertura que los medios ofrecen es culpa de los medios o del hecho que los medios son un negocio. El problema es que la gente demanda esa clase de cobertura. La gente quiere soluciones rpidas y hasta mgicas, como las ve en la televisin, en el cine y en los juegos electrnicos. Las noticias son lo que el pblico quiere leer. (Harris, p.26) Por lo tanto, en ltima instancia, no son los medios, sino el pblico, el que demanda la clase de noticias que vemos y leemos. Muchos esfuerzos han existido por crear programas noticiosos menos sensacionalista y con mayor desarrollo temtico y en general, todos estos han fracasado estrepitosamente. En 1983, Ted Turner puso al aire un programa noticioso en la hora de mayor cobertura llamado Good News y fracas. (Blohowiak, p.28) Los medios son el reflejo de lo que piensa la gente. (Linsky, p.90) Por lo tanto el trabajo de mejorar la clase de cobertura, no slo es responsabilidad de los medios, es responsabilidad todos los que hacemos la sociedad. No hay que olvidarse que los medios son un medio, no un fin.(Helm, p.118) Se debe ayudar en cada accin a levantar el civismo y sobre todo el nivel de educacin. Todo el resto ayuda, pero no solucionar los problemas de fondo. El contenido de los medios nos dice, no tanto que es lo que los individuos piensan o hacen, sino que es lo que la mayor parte de la gente piensa o hace en su conjunto. La gente nos dice sobre sus percepciones de vida, sus problemas y las cosas que le llaman la atencin, en que ocupan su mente y que anima a su imaginacin. (Gerbner, p.204)

7) La Educacin En el campo de las relaciones pblicas del sector privado, Theodore N. Vail quien fuera presidente de ATT en 1097 y fue considerado el propulsor de esa compaa a los niveles hoy conocidos, estaba convencido de que para que su compaa avance deba primero educar a su pblico. Para ello procur informarse primero de que es lo que su pblico pensaba y quera. Poner un odo en la gente, deca. Ms que un trabajo empresarial o de relaciones pblicas, lo que Vail hizo fue un trabajo poltico. (Ewen, pp. 85-91) Eduquemos a la gente, deca todava en 1913; ofrezcamos a la gente los hechos y los argumentos para que se sientan cmodos y vean que las ambiciones de ATT estn en satisfacer sus necesidades. (idem. p.99) En el campo poltico, el objetivo ltimo de Roosevelt con su dedicacin a las relaciones pblicas era educar a la gente. De ah su esfuerzo por presentar los complejos problemas que afrontaba (hay que recordar que en su gobierno se vivieron tambin los embates de la recesin econmica, sobre todo los primeros aos de su gobierno) de forma simple de comprender y de razonar conjuntamente con su gente. (Ewen, p.255)

47

Desde el punto de vista terico, Bernays tambin consideraba que la educacin del pblico era fundamental: bajo ninguna circunstancia se debe considerar la bsqueda del consenso como superior o que excluya a las funciones de una sistema de educacin. (Ewen, p.412) En la medida en que la sociedad se integre ms y participe en los esfuerzos por avanzar, la comunicacin y por lo tanto la cooperacin sern ms eficientes. En los pases de Amrica Latina donde los niveles de educacin y pobreza son mayores, el problema de la comunicacin se vuelve tambin ms complejo Por lo tanto, en los pases menos desarrollados del mundo, al menos desde los cincuenta hasta los ochenta, parece que el nfasis en educacin, ms que la mejora en la productividad, contribuye de manera ms constante a la estabilidad, desarrollo de los medios, democracia y libertad.(Martin, p.108)

Lastimosamente, la educacin no es la tarea fundamental de un relacionador pblico y tampoco de un presidente en sus funciones como relacionador pblico. En frase de Eldon, los relacionadores pblicos son contratados para promover, no para educar. ( p.50) Sin embargo, todos, como miembros activos de la sociedad, debemos contribuir a elevar los niveles de educacin y civismo de la gente, no a mermarlos. Por eso, el buen editor ve ms all de slo entretener o educar tambin va a buscar y presentar noticias que sean interesantes e importantes. (DeWerth, p.72) La concientizacin de esta funcin dual ms que buscar normen que regulen el comportamiento de los medios de comunicacin, va a contribuir en mejorar la comunicacin. Por eso la recomendacin a los Jefes de Estado de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo fue promover la autorregulacin por parte de los medios (no la regulacin por parte del Estado) y sobre todo cultivar un pblico ms crtico. (Puma, p.31) Una sociedad grande y libre, no tiene un gran hroe, tiene cientos y miles de hroes.(...) todos construimos el futuro (...) por eso debemos encontrar la forma de ensear a la gente a convertirse en seguidores mucho ms inteligentes y morales.(Dilenschneider, p.809)

VII. Conclusin y Recomendaciones A pesar de que la Comunicacin para Gobiernos sea uno de los principales problemas de todo gobierno, no existen muchos estudios al respecto. Como uno de los autores mencionados deca, quizs es porque aquellos que se dedican a la comunicacin para gobiernos estn muy ocupados como para escribir. El objetivo de este documento es dar inicio a una serie de trabajos que ayuden a los gobiernos sobre todo de Amrica Latina a manejar mejor su comunicacin. Pero siempre hay que recordar el sentido y significado de la cita con la cual se inicia este trabajo: la comunicacin no es sobre imgenes, es

48

sobre realidades. En ltima instancia, la opinin que el pblico tenga sobre el desempeo del trabajo de sus autoridades depender, sobre todo y en ltima instancia, del bienestar de vida que el gobierno les provea. Para que las relaciones entre los medios y los gobiernos sea ms constructiva hay que vencer algunas barreras en muchos pases: Los medios son un negocio, pero los medios deben reconocer en su accionar y asumir parte de su responsabilidad de ser un negocio que tiene una obligacin con el pblico. Los medios deben saber sopesar su necesidad de competir para acceder a un mercado competitivo y su responsabilidad civil. No hay duda de el alto grado de competitividad que existe entre medios, entre prensa y televisin y entre ellos mismos, pero sobre todo hay una responsabilidad ante la opinin pblica y una obligacin de servirla. Los medios sobre todo la televisin, pero tambin la prensa, deben reconocer que no son parte del mercado del entretenimiento. La prensa no puede convertirse en sensacionalista tratando de competir con las revistas de vanidades, y la televisin no debe convertirse en una crnica roja o recuento de dramas tratando de competir con las telenovelas y las pelculas de drama o accin. Los gobiernos y sobre todo los polticos deben dejar de ser tan aburridos. Es obligacin de las autoridades el comunicar de manera ms simple, corta, con grficos y con imgenes. Los grficos e imgenes comunican igual o ms que las palabras. Se acab la era de los aburridos discursos y largas presentaciones. Los gobiernos, funcionarios y autoridades deben aprender a escuchar. Si bien en su mayora son muy preparados y saben bastante qu hacer, el poder tiende a alejar las autoridades de la gente. En muchos casos adems, existe algo de arrogancia. Arrogancia de pensar que ellos conocen lo que la gente piensa o siente y lo que debe hacerse y por lo tanto hay simplemente que hacerlo. Se deben vencer estas barreras y se debe escuchar cules son las necesidades, percepciones y aspiraciones de la gente. En el campo pblico, un buen recurso que ayuda a escuchar es la investigacin cuantitativa y cualitativa (encuestas y focus groups) La comunicacin pblica es tambin una comunicacin directa. El contacto personal es fundamental para convencer. Los presidentes y autoridades deben dedicar tiempo a las relaciones pblicas, a las relaciones con los medios, con los miembros del congreso, con los empresarios, con sectores lderes y de opinin de la sociedad. Un presidente es ante todo un gran relacionador pblico. Se debe crear o fortalecer una red de contactos personales. Sea a travs partidos polticos (que no reconozcan sus errores del pasado) o de cualquier organizacin que cumpla con el propsito de tener una armada de personas dispuestas a transmitir y retransmitir directamente el mensaje del gobierno.

49

Los pases y los gobiernos solo llegarn hasta donde llegue su gente. En ltima instancia es el pblico el que demanda, es el pblico el que decide y es el pblico el que hace el gran trabajo. En el caso de los medios, es el pblico el que decide la clase de programas que ve y que quiere ver. Se debe educar mejor a la gente si se desea llegar ms lejos.

Roberto Izurieta The Graduate School of Poltical Management The George Washington University izurieta@gwu.edu

50

BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS RECOMENDABLES Ailes, Roger. 1988. You Are The Message. Homewood. Alexseev, Mikhail. 1995. For Whom The Gates Open: News Reporting And Government Source Political Communication. V:12. N:4 Alferio, K. 1999. Media Relations: The Good, The Bad, And The Ugly. Washington: Port Angeles. Alger, Dean. 1996. The Media And Politics. Wadsworth Publishing Company: Belmont. Allen, Ray. 1985. The Pragmatics Of Public Communication. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Pub. Aronoff, Craig (editor). 1979. Business And The Media. Santa Monica, California: Goodyear Pub. Bailie, Mashoed y Winseck, Dwayne (editores). 1997. Democratizing Communication?: Comparative Perspectives On Information. Cresskill, N.J.: Hampton Press. Banks, Stephen. 1995. Multicultural Public Relations: A Social-Interpretive Approach. Thousand Oaks: Sage Publications. Barhydt, James. 1994. Spread The Word: How To Promote Your Community Organization. Woodstock, Vt.: Countryman Press. Barhydt, James. 1987. The Complete Book Of Product Publicity. New York: American Management Association. Berger, Arthur A. (editor). 1991. Media USA: Process And Effect. New York: Longman. Blohowiak, Donald. 1987. No Comment!: An Executives Essential Guide To The News Media. New York: Praeger, 1987. Blumier, Jay. 1995. The Crisis Of Public Communication. London: Routledge. Boller, Paul Jr. 1996. Presidential Campaigns. Oxford University Press: New York. Brasch, Walter. 1986. The Press And The State: Sociohistorial and Contemporary Interpretations. Laniham, MD: University Press of America. Brody, E. W. 1988. Public Relations Programming And Production. New York: Paeger. Brody, E. W. 1987. The Business Of Public Relations. New York: Praeger. Brown, Lillian. 1989. Your Public Best: The Complete Guide To Marking Successful Public. New York: Newmarket Press. Burger, Chester (editor). 1989. Experts In Action: Inside Public Relations. New York: Logman. Cater, Douglas. 1959. The Fourth Branch of Government. The Riverside Press:Boston Caywood, Clarke. 1997. The Handbook Of Strategic Public Relations & Integrated Communications. New York: McGraw-Hill. Cook, Timothy. 1998. Governing With The News. Univesity of Chicago Press: Chicago. Corrado, Frank. 1984. Media For Managers. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Culbertson, Hugh. 1993. Social, Political, And Economic Contexts In Public Relations. Hillsdale, N.J.: Erlbaum.

51

Cutlip, Scott. 1971. Effective Public Relations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Darrow, Richard. 1967. The Dartnell Public Relations Handbook. Chicago: Dartnell Corp. Dennis, Lloyd. 1996. Practical Public Affairs In An Era Of Change. New York: Public Relations Society Of America. Delacorte, Toni. 1981. How To Get The Free Press. San Francisco: Harbor. DeWerth-Paallmeyer. 1997. The Audience In The News. Mahwath, N.J.: Erlbaum. Dilenschneider, Robert. 2000. The Corporate Communications Bible. Beverly Hills, CA: New Millennium Press. Dilenschneider, Roberto. 1987. The Dartnell Public Relations Handbook. Dartnell Press: Chicago. Dilenschneider, Roberto. Getting Your Message Across While Under Attack. In Public Relations Quarterly, Summer 2000, V45,#2. DiZerega, Gus. 2000. Persuasion, Power And Polity. Cresskill, N.J.: Hampton Press. Dozier, David. 1995. Managers Guide To Excellence In Public Relations And Communication. Mahwah, N.J.: L. Erlbaum Associates Publishers. Echeverria, Ellen. 1987. Speaking On Issues: An Introduction To Public Communication. New York: Holt, Tinehart, and Winston. Entman, Robert. 1997. Manufacturing Discord: Media In The Affirmative Action Debate. Press/Politics. V:2. N:4 Evans, Fred. 1987. Managing The Media: Proactive Strategy For Better Businesspress Relations. New York: Quorum Books. Eveland, William. 2000. Connecting News Media Use With Gaps In knowledge And Participation Political Communication. V:17. N:3 Harold, Evans. 1974. The Freedom Of The Press: The Half-free Press. London: HartDavis MacGibbon. Helm, Lewis (editor). 1981. Informing The Poeple. Longman: New York. Hiebert, Ray Eldon. 1988. Precision Public Relations. New York: Longman. Ewen, Stuart. 1996. PR!: A Social History Of Spin. New York: Basic Books. Franklin, Reece. 1996. The Consultants Guide To Publicity. New York: Wiley. Fisher, Heinz (editor). 1970. International Communication: Media, Channels, Function. New York: Hasstings House. Fitzgerald, Stephen. 1950. Communicating Ideas To The Public. New York: Funk & Wagnalls. Fritschler, Lee. 1987. How Washington Works: The Executives Guide To Government. Cambridge, MA: Ballinger. George, November 2000. Volme V, Number10. Hachette Filipacchi Magazines, Inc: New York. Gerbner, George (editor). 1997. Mass Media Policies in Changing Cultures. John Wiley & Sons: New York. Gilson, Gary. 1999. On Resistance To New Councils. Press/Politics.V:4.N:1 Golding, Peter. 1986. Communicating Politics. Leicester University Press: New York. Graber, Doris. 1992. Public Sector Communications. Congressional Quarterly: Washington, D.C. Gruning. James. 1984. Managing Public Relations. New York: Holt, Rinehart and Winston.

52

Jasperson, Amy. 1998. Framing And The Public Agenda: Media Effects On The Importance Of The Federal Budget Deficit. Political Communication. V:15, N:2 Hamelink, Cees. 1983. Cultural Autonomy In Global Communications: Planning National Information. New York: Longman. Harris, Morgan. 1976. How To Make News & Influence People. Blue Ridge Summit, PA.: TAB Books. Henry, Rene. 1995. Marketing Public Relations: The Hows That Make It Work. Ames: Iowa State University Press. Helm, Lewis (editor). 1981. Informing The People: A Public Affairs Handbook. New York: Longman. Haynes, Colin. 1989. A Guide To Successful Public Relations. Glenview, ILL: Scott, Foresman. Heath, Robert. 2000. Handbook Of Public Relations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Hendere, Frederic. 1956. A Comparative Study Of The Public Relations Practices In Six Industrial Countries. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Hiebert, Ray (editor). 1988. Impact Of Mass Media: Current Issues. New York: Longman. Hiebert, Ray (editor). 1988. Precision Public Relations. New York: Longman. Hill, Dennis. 1990. Power PR: A Streetfighers Handbook To Winning Public Relations. Hollywood, FL.: Fell Publishers. Hillsdale, NJ (editor). 1992. Excellence In Public Relations And Communication Management. Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum Associates. Howard, Carole. 1994. On Deadline: Managing Media Relations. Prospect Heights, ILL.: Waveland Press. Hutchison, Earl. 1986. Writing For Mass Communication. New York: Longman. Jelkins, Frank. 1993. Planned Press And Public Relations. Glsgow, UK: Blackie Academics & Professional. Katz, Hellen.. 1995. The Media Handbook. Lincolnwood, ILL: NTC Business Books. Keir, Gerry. 1986. Advance Reporting: Beyond News Events. New York: Longman. Kendall, Robert. 1992. Public Relations Campaigns Strategies: Planning For Implementation. New York: HarperCollins. Kelly, Sean. 1978. Access Denied: The Politics Of Press Censorship. Beverly Hills, CA.: Sage Publications. Kernell, Samuel. 1995. Going Public: New Strategies Of Presidential Leadership. Washington DC: C.Q. Press. Kraus, Sidney. 1990. Mass Communication and Political Information Processing. New Jersey: Lawrence Publishers. Mallison, Bill. 1996. Public Lies And Private Truths: An Anatomy Of Public Relations. London: Cassell. Malatese, John. 1992. Spin Control. London: TheUniversity Press. Martin, Dick. 1997. The Executives Guide To Handling A Press Interview. New York: Pilot Books. Martin, John. 1983. Comparative Mass Media Systems. New York: Longman. Martin, John (editor). 1990. Current Issues In International Communication. New York: Longman.

53

Matera, Fran. 2000. Public Relations Campaigns And Techniques: Building Bridges Into The 21st. Boston: Allyn and Bacon. Mayhew, Leon. 1997. The New Public: Professional Communication An The Means. Cambridge: Cambridge University Press. McKeone, Dermot. 1995. Measuring Your Media Profile. Aldershot: Gower. McManus, John. 1994. Market-Driven Journalism: Let The Citizen Beware? Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Merril, John. 1990.Government and Press Control: Global Views, En Current Issues in International Communication editado por John Martin y Ray Hiebert. Longman: London. Mickey, Thomas. 1995. Sociodrama: An Interpretive Theory For The Practice Of Public Relations. Lanham, MD: University Press Of America. Moffitt, Mary. 1999. Campaign Strategies and Message Design. Praeger: Westport. Moore, Simon. 1996. An Invitation To Public Relations. London: Cassell. Mosher, Frederick. 1998. The President Needs Help: Proceedings Of A Conference On January. Lanham: University Press of America. Nager, Norman. 1984. Public Relations management By Objectives. New York: Longman. Nager, Norman. 1987. Strategic Public Relations Counseling: Models From The Counselors Academy. New York: Longman Nelson, Dale. 1998. Who Speaks For The President? The White House Press Secretary. New York: Syracuse University Press. Nelson, Joyce. 1989. Sultans Of Sleaze: Public Relations And The Media. Toronto: Between The Lines. Newsom, Doug. 1996. This Is PR: The Realities Of Public Relations. Belmont, CA: Wadsworth. Nimmo, Dan. 1982. Governmental And The News Media: Comparative Dimensions. Waco, TX: Baylor University. Noll, Roger. 1998. A Communications Cornucopia: Markle Foundations Essays On Information. Washington, DC: Brookings Institution Press. Nolte, Lawrence (editor). 1979. Fundamentals Of Public Relations: Professional Guidelines, Concepts And... New York: Pergamon Press. Nolte, Lawrence. 1984. Effective Publicity: How To Reach The Public. New York: Wiley. Lavine, John. 1988. Managing Media Organization: Effective Leadership Of The Media. New York: Longman. Lawrence, Regina. 2000. Game-Framing The Issues: Tracking The Strategy Frame In Public Policy News. Political Communication. V:17, N:2. Lee, Mordacai. Reporters and Bureacrats. In Public Relations Review, Winter 1999. Leonard, Pauline. 1998. Women Behaving Badly? In Women And The Media. Press/Politics. 1998. V:3.N:1 Lesly, Philip. 1991. Leslys Handbook Of Public Relations And Communications. Chicago, ILL: Probus Pub. Co. Levine, Michael. 1993. Guerrilla PR: How Can You Wage An Effective Publicity Campaign, Without...New York: HarperBusiness. Levy, Beth (editor). 1999. The Power Of The Press. Bronk, NY: H.W. Wilson.

54

Linsky, Martin. 1986. Impact: How The Press Affects Federal Policymaking. New York: W.W. Norton. Loeffler, Robert. 1993. A Guide To Preparing Cost-Effective Press Releases. New York: haworth Press. Organizacin de Estados Amricanos(OEA). 2000. Compromiso Democrtico. Instituto Carlos Galn: Bogot-Colombia. Pierce, Robert. 1979. Keeping The Flame: Media And Government In Latin America. New York: Hasting House. Priemer, August. 1989. Effective Media Planning. Lexington: Lexington Books. Ragsdale, Lyn. 1998. Vital Statistics On The Presidency: Washington To Clinton. Washington D.C.: Congressional Quarterly. Rahim, Syed. 1978. Planning Methods, Models, And Organization: A Review Study For Communication Policy Making And Planning. Honolulu: East-West Communication Institute. Ramacitti, David. 1990. Do-It-Yourself Publicity. New York: American Management Association. Rein, Irving. 1987. High Visibility. New York: Dodd, Mead. Reyes, Fernando. 1990. The Latin American Concept of News. En Current Issues in International Communication, editado por John Martin y Ray Hiebert. Rodrigues, Marco Antonio. 1979. National Communication Policy Councils: Principles And Experiences. Paris: Unesco. Saffir, Leonard. 1993. Power Public Relations: How To Get PR To Work For You. Lincolnwood, ILL: NTC Business Books. Schmertz, Herbert. 1986. Good-By To The Low Profile: The Art Of Creative Confrontation. Boston: Little, Brown. Schulte, Henry. 1981. Reporting Public Affairs. New York: Macmillan. Schelte, Henry. 1994. Getting the Story. New York: Macmillan Smith, Antony. 1980. Newspapers And Democracy: International Essays On A Changing Medium. Cambridge, MA: MIT Press. Smith, Ronald. 1996. Becoming A Public Relations Writer: A Writing Process Workbook. New York: HarperCollins. Spicer, Christopher. 1997. Organizational Public Relations: A Political Perspective. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Steinberg, Charles. 1975. The Creation Of Consent: Public Relations In Practice. New York: Hastings House. Terkildsen, Nayda. 1998. Interest Groups, The Media, And Policy Debate Formation. Political Communication. V:15. N:1 United States Congress. 1996. A Two-Year Review Of The White House Communication Agency. Washington, DC: U.S.G.P.O. United States Congress. 1997. Oversight Of The White House Communications Agency. Washington, DC: U.S.G.P.O. Ury, William. 1985. Beyond The Hotline: How Crisis Control Can Prevent Nuclear War. Boston: Houghton Mifflin. Vargas, Mauricio. 1993. Memorias del Revolcn. Tercer Mundo Ediciones: BogotColombia.

55

Washington, Sally. 1997. Consultation And Communications: Integrating Multiple Interests. Paris: Organisation for Economic Co-operation And Development. Whale, John. 1972. Journalism And Government; A British View. Columbia, SC: University Of South Carolina Press. White, John. 1995. Strategic Communications Management. Wokingham, England: Addison-Wesley Publishing Company. White House Communication Agency. 1977. The White House Communication Agency: Building For The 21st Century. Washington DC: The Agency. Winner, Paul. Effective PR Management. London: Kogan Page. Wilcox, Dennis. 1989&1997. Public Relations: Strategies And Tactics. New York: Longman. Williams-Thompson, Richard. 1969. How To Run a PR Campaign; The Practical Application Of Public Relations. Oxford, New York: Pergamon Press. Woodhoull, Nancy. 1998. Journalist In Peril. New Brunswick, NJ: Transaction Publishers. Wragg, David. 1992. The Public Relations Handbook.Oxford: Blackwell. Yadin, Daniel. 1998. Creative Marketing Communications. London: Kogan Page.

56