Lunes, 18 de agosto de 2003 CONCEPTO DE ADMINISTRACION En la actualidad, la administracin se encuentra en todas las actividades humanas: en la casa, en la oficina, en la escuela,

en el gobierno, en la iglesia, etc. Dentro de una empresa, la administracin consiste en todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar las meta u objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas, mediante el desempeo de ciertas labores esenciales, como son la planeacin la organizacin, la direccin y el control. Por ejemplo un equipo de ftbol que tiene como objetivo ganar un campeonato, para lo cual debe ganar cierto numero de juegos. En este caso el coordinador coordina la labor del equipo y sobre l recae la responsabilidad de alcanzar dicho objetivo. Otro ejemplo podra ser un gerente que quiere aumentar las ventas. Para lograr su objetivo, es conveniente motivar a los vendedores, as como utilizar eficientemente el presupuesto de publicidad. Ejercicio Suponga que usted va a iniciar una pequea empresa, por ejemplo, una papelera: de acuerdo con ello diga cul sera su principal objetivo y mencione que medio utilizara para tratar de alcanzarlo. Ahora d otro ejemplo y repita el ejercicio. LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE Empresa es toda aquella organizacin o grupo que realiza actividades comerciales e industriales y que provee bienes y servicios para mantener y mejorar la calidad de vida de las personas. Una empresa puede ser pequea y estar manejada por una sola persona, tal como un taller de reparacin de calzado o de tapizar. Fabricantes de cajas de cartn, por ejemplo, podran constituir empresas de medianas dimensiones hay tambin empresas industriales y comerciales enormes, tales como Chryler, General Electric, Soriana, Gigante, etctera. Ejercicio D cinco ejemplos de empresas de su localidad y mencione de cada una de ellas si es una empresa pequea, mediana o grande, justifique su respuesta. Actualmente existen tres tipos de empresas que todo pequeo empresario debe considerar: Empresas de transformacin. Son aquellas que se dedican a la produccin de bienes. Por ejemplo, una fbrica de calzado, una maquiladora de ropa, etctera. Empresas de servicio. Se dedican a prestar servicios a la comunidad. Por ejemplo. Un bufete de abogados, un hospital, un despacho de contadores, entre otros.
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Empresas de comercializacin. Este tipo de empresas compra los bienes que una empresa de transformacin produce para luego venderlos a sus propios clientes, con lo cual presta un servicio a la comunidad y obtiene una ganancia. Es decir, comercializa los bienes y servicios. Ejemplos de ellos son una boutique, un restaurante y una mueblera. Cmo afecta el medio ambiente a la administracin Lo que se encuentra fuera de una empresa se conoce como ambiente; por ejemplo, la economa, las actitudes cambiantes de la clientela, los costos de la inflacin de la energa, los materiales y la mano de obra. Todos estos factores afectan y son afectados por la empresa y su administracin. Los factores externos son: Factor econmico. Incluye al sistema econmico bsico en donde la empresa privada o pblica se desarrolla. Por ejemplo, la empresa debe realizar un estudio de la inflacin de manera anticipada. Factor poltico y legal. El impuesto general, su grado de obligatoriedad, la estabilidad poltica, la efectividad de los grupos de presin, la proteccin policaca, la existencia de restricciones al comercio, la flexibilidad de la ley y los cambios legales estn entre los aspectos que incluye este factor. Factor social. Abarca el estado social general otorgado a las personas de la empresa, lo que es aceptable respecto a los logros personales en la cultura, la opinin comn con respecto a la riqueza, y el grado de riesgos que se corren y que reciben aprobacin. Factor tecnolgico. Esta se refiere a las formas para transformar los recursos en un producto o servicio. Incluye el descubrimiento y uso de nuevos materiales, nuevos mtodos y nuevas mquinas. Por ejemplo, el continuo avance tecnolgico trajo consigo el surgimiento de las computadoras. Factor educativo. Esta compuesto por la actitud general hacia la educacin, el nivel de alfabetizacin y lo prctico de la educcin que se ofrezca. En algn momento, toda empresa requiere de ciertas ideas y del suficiente dinero para iniciarse; a todas aquellas personas que aportan sus ideas y su dinero para emprender una pequea empresa se les llama empresarios. Muchas veces el xito de una empresa depende del medio ambiente externo. El conjunto de las variables econmicas, sociales, geogrficas y de todo tipo influyen en su evolucin. Por ejemplo, con respecto a las variable geogrfica, se ha comprobado que las tiendas De Llano no funcionan tan bien se s encuentran en avenidas, por lo que se opto por ubicarlas dentro de centros comerciales, lo cual beneficio a la empresa, ya que produjo mayores utilidades.

Ejercicio Enumere algunas de las variables que puedan afectar directamente el crecimiento de una empresa que conozca, de acuerdo al medio ambiente en el cual se encuentre Por otra parte, se ha comprobado que una de las causas del fracaso d las empresas puede ser la falta de preparacin y experiencia de los pequeos empresarios, ya que algunos de stos, sin la suficiente preparacin para hacer frente a las responsabilidades de una empresa, deciden crear una. Tambin dejar los asuntos de la empresa en manos de otros provoca una grave deficiencia de tipo administrativo. Asimismo, no adoptar a tiempo la medida de seguridad adecuadas contra el fraude o no tomar medidas preventivas, como plizas de seguro o instalacin de extintores de incendio, provoca el fracaso de la empresa. Ejercicio Mencione tres medidas preventivas que usted tendra en cuenta a la hora de organizar una pequea empresa y diga por qu las considera relevantes. Ejercicio Imagine que usted es el director general de una empresa que se dedica a la fabricacin de mquinas de diversin, pero que tambin proporciona servicio al cliente. Qu factores tomara en cuenta para ubicar la empresa y sus establecimientos?

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ADMINISTRACIN Actualmente las pequeas empresas del total de una sociedad y tienen obligacin de ayudar los problemas sociales de importancia, aun cuando estos signifiquen menores utilidades. Debido a ello, los dueos de empresas deben tomar medidas para solucionar los males sociales o se les obligar a hacerlo. Los problemas sociales son tan grandes que si no se solucionan, derribaran las estructuras de todas las empresas y de la misma sociedad. Detener la contaminacin y el despilfarro de recursos naturales, as como procurar el mejoramiento de la cultura y las relaciones raciales, son factores que encabezan la lista de las grandes necesidades sociales. La poblacin recurre a los empresarios para solucionar estos males sociales, por que ellos cuentan con los conocimientos tcnicos y el poder para hacerlo. La administracin del futuro encontrar la forma de resolver dichos males. La expectativa de responsabilidad social del pblico sern enfrentadas e integradas, sin conflicto y con plena responsabilidad, por los propietarios de las empresas lucrativas. El empresario desempeara sus esfuerzos con respecto a las normas sociales que prevalecen a los intereses de los propietarios.

VALORES Y ADMINISTRACION Toda persona acta de acuerdo como un sistema de valores. Por consiguiente, es vital que el empresario conozca los valores de sus asociados y de sus empleados. Con tal conocimiento, puede motivar y hacer que sus esfuerzos administrativos tengan ms significado. Por ejemplo, los valores de extremos opuestos de un empresario a otro seran la cultura, pues podra considerarse como un sistema de valores para uno o sanciones de la sociedad para otro. La cultura puede considerarse como un sistema de valores con sanciones de la sociedad. Ejercicio Mencione dos valores que usted considera debe tener un pequo empresario, y explique cada uno de ellos. Diga adems la importancia de estos valores en la vida de una empresa. Bibliografa Administracin de pequeas empresas Srvulo Anzola Mc. Graw Hill

FOMENTO DE LA CREATIVIDADEN SHISEIDO Shiseido, la compaa fabricante de cosmticos ms grande de Japn, alienta la creatividad de sus administradores y empleados. Por efecto de uno de sus programas de creatividad, 20 de sus jefes divisionales se renen en una sala de conferencias para hallar una carpa dorada en peceras previamente colocadas sobre las mesas. El lder de la sesin anuncia: Esa carpa dorada es Shiseido. Despus pide a los administradores analizar al animal y su funcin en el mundo, as como deducir paralelismos con su compaa. Algunos administradores solicitan que se les proporcionen lupas. Todos toman notas. Luego indagan ms caractersticas empresariales de Shiseido realizando comparaciones con una centolla de Alaska. Despus de la cena, el lder de la sesin conduce una libre discusin sobre los paralelismos entre las compaas y los sistemas naturales, comenzando por la carpa dorada. Pide a todos los presentes tener en mente a Shiseido al hacerles una serie de preguntas: Por qu la carpa dorada vive en el agua? Por qu es simtrica? Por qu su cabeza es tan grande? Por qu tiene tantas escamas? Qu persigue? Cul es su funcin? La mayora concluye que la carpa dorada es como una compaa eficiente, en tanto opere en aguas tranquilas. A continuacin, el lder dirige la atencin del grupo hacia la centolla. Los administradores identifican algunos de sus mritos. Es capaz de dominar un campo visual de 360 grados. Posee una slida infraestructura. Es muy osada y puede sobrevivir aun habiendo perdido una pata. En cuanto a sus aspectos
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negativos, la torpe centolla tendra definitivamente que reducir su tamao. Se mueve muy lentamente, y slo hacia los lados, Tiene un problema de imagen: a nadie le gustara ser centolla. Cul es el mejor modelo para Shiseido? Masami Hamaguchi, empleado de operaciones internacionales, comenta: Quiz si ste fuera an un periodo de alto crecimiento econmico, Shiseido hara bien en parecerse a la carpa dorada. Pero en estos tiempos estamos obligados a ser como la centolla, con una fuerte filosofa empresarial como caparazn. Los efectos a largo plazo de los diversos programas de Shiseido para la estimulacin de la innovacin y la creatividad estn todava por determinarse plenamente. Sin embargo, Shiseido ha conseguido conservar su rentabilidad e incrementar modestamente sus ventas cada ao, las cuales, por ejemplo, ascendieron a alrededor de 5000 millones de dlares en 1995. Este logro contrasta vivamente con la profunda recesin japonesa y las prdidas de la 27 mayora de las empresas de ese pas

TOMA DE DECISIONES INNOVADORAS Las decisiones innovadoras se basan en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas infrecuentes y ambiguos y en el desarrollo de soluciones alternativas (nicas o creativas. En la base de la toma de decisiones innovadoras se encuentran el proceso creativo y un ambiente creativo. Los dos recursos que presentaremos en esta seccin para facilitar la toma de decisiones innovadoras implican creatividad. Su aplicacin puede ayudar a los individuos a pensar ms abierta y sistemticamente en metas, problemas y alternativas. Proceso creativo Antes de exponer dos de los muchos recursos para la toma de decisiones innovadoras, debemos referirnos a unos cuantos de los fundamentos del proceso 21 creativo y el ambiente creativo. La creatividad es la capacidad para visualizar, prever, generar y llevar a la prctica nuevas ideas. La reflexin creativa incrementa la calidad de las soluciones a muchos tipos de problemas, contribuye a estimular la innovacin, revitaliza la motivacin y el compromiso mediante el desafo de las habilidades individuales y sirve como catalizador para el eficaz desempeo de equipos. La creatividad ya no es opcional; es un imperativo. En particular, para que las iniciativas de administracin de calidad total puedan tener xito es preciso que administradores y empleados posean habilidades de reflexin creativa. Una cultura organizacional sustentadora es esencial para el desarrollo y aplicacin de esas habilidades. El proceso creativo comprende cinco etapas interrelacionadas: preparacin, concentracin, incubacin, iluminacin y verificacin. La preparacin significa la necesidad de realizar una investigacin exhaustiva para identificar todas las partes de un problema y garantizar su comprensin. Esta etapa supone la bsqueda y recoleccin de datos objetivos e ideas.

La concentracin ocurre cuando las energas y recursos se dirigen a la identificacin y resolucin de un problema. En esta etapa se debe establecer un compromiso con la definicin del problema y la puesta en prctica de una solucin. La incubacin implica la inconsciente organizacin interna de la informacin recopilada. Esta etapa puede suponer un conflicto personal inconsciente entre lo que en un momento dado se acepta como realidad y lo posible. En esta fase es importante el relajamiento, el ocasional distanciamiento personal respecto del problema y la autorizacin al subconsciente para que busque posibles causas y soluciones. Una etapa de incubacin exitosa produce nuevas ideas y maneras de pensar acerca de la naturaleza del problema y las posibles alternativas. Ray Bradbury, escritor de ciencia ficcin, dijo alguna vez que con frecuencia perciba resplandores de material til durante el periodo de duermevela anterior al sueo. A menudo se forzaba a despertar para tomar nota de esas ideas. Usted puede adiestrarse, en efecto, para recibir imgenes onricas si le dice a su subconsciente: Hazme soar en [el problema que le preocupa]. Despirtame en cuanto termine el sueo. (Con la prctica, podr soar y despertarse as.) Tan pronto como despierte, no abra los ojos, sino recree su sueo. Despus abra los ojos y escriba rpidamente los elementos principales del sueo en un cuaderno y 23 con un lpiz, de los cuales debe disponer siempre junto a su cama. La etapa de iluminacin es el momento del descubrimiento, el instante del reconocimiento, como cuando en su mente pareciera encenderse una luz. La mente establece instantneamente una relacin entre un problema y una solucin a propsito de una observacin u ocurrencia. Ray Jones, director de los laboratorios de investigacin de una compaa fabricante de productos qumicos, describe de este modo la etapa de iluminacin: La verificacin se refiere a la puesta a prueba de la solucin o idea creada. En esta etapa, el individuo persigue la confirmacin y aceptacin del nuevo mtodo. Estos cinco elementos interrelacionados se aplican a diversos tipos de creatividad. Uno de ellos es la novedad, o enfoque original de un problema. La novedad implica la percepcin de una posibilidad antes que los dems. Arthur Pv, investigador de 3M, fue el primero en utilizar los blocks de notas Post It, para marcar las pginas de su cancionero religioso. Despus se dio cuenta de la enorme variedad de aplicaciones de las notas Post It. Un segundo tipo de creatividad es la sntesis, o combinacin de ideas ya existentes de varias fuentes en una nueva. Muchas organizaciones han ampliado sus mercados sintetizando nuevos servicios para complementar sus lneas de productos. Ben & Jerry's Homemade Ice Cream ampli su lnea con postres sin grasas para complementar sus productos de helados. Un tercer tipo de creatividad es la extensin, la cual supone la prolongacin de una idea a otra aplicacin; En el recuadro siguiente de Los pequeos negocios a fondo se comenta el uso que hizo Pamela Coker de la sntesis y la extensin para desarrollar su empresa.

Ambiente creativo Una bella cancin de la obra musical de Broadway El violinista en el tejado, titulada Tradicin, exalta las virtudes de poseer una firme tradicin cultural. Las festividades, rituales y ceremonias tradicionales brindan enormes beneficios a las familias, las organizaciones y las sociedades. Sin embargo, la idea de que aqu siempre lo hemos hecho as es una de las principales razones de que la creatividad no pueda sentar sus principios en algunas organizaciones. La administracin burocrtica, sistema organizacional basado en regias y procedimientos rgidos, una estricta jerarqua formal y una estrecha divisin del trabajo en el que lo nico que se espera de los empleados es que desempeen los deberes prescritos. Este tipo de sistema y ambiente organizacionales suele ser ajeno y hostil a la reflexin creativa. Por lo general slo es posible alentar un ambiente creativo cuando existe una administracin menos burocrtica y un liderazgo positivo. Para decirlo en pocas palabras, un clima creativo suele poseer los siguientes atributos: Confianza, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor Un eficaz sistema de comunicacin interna y externa, para que todos los involucrados estn plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organizacin. Una amplia variedad de tipos de personalidad dentro de la organizacin y en sus equipos. Un proceso que garantice la sobre vivencia y, en ltima instancia, la retribucin de ideas potencialmente tiles. Un sistema de mritos basado, al menos en parte, en la generacin e implementacin de ideas innovadoras. Flexibilidad en el diseo organizacional y en los sistemas financieros y de contabilidad, a fin de hacer posible la sobre vivencia de nuevos enfoques.

CARACTERISTICAS DE LA A. P. O. En su primera obra, Drucker resalta que la A. P. O. es un mtodo de planeacin y control administrativo fundamentado en el principio de que, para obtener resultados, la organizacin necesita definir previamente en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos ,reales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, que pueden ser quinquenales o a diez aos, y los objetivos de cada gerente o departamento son hechos sobre la base de los objetivos anuales de la empresa. 5 Para Drucker , la A. P. O. es un proceso por el cual los gerentes superior y subordinado de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen las reas

de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y usan esas medidas como guas para la operacin de los negocios. Se obtienen propsitos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del gerente en lo tocante a la cohesin de esfuerzos con miras a los objetivos principales de la organizacin. Afirma Drucker que el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben medirse por la contribucin que aporten al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de l en trminos de desempeo y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma Algunas definiciones de Administracin por Objetivos refuerzan su nfasis en los objetivos, en la planeacin o en la estrategia de la corporacin, como la de 7 Humble : La A. P. O. es un sistema dinmico que integra la necesidad de la compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracin de empresas. Esa definicin muestra que la A. P. O es un mtodo que asocia objetivos organizacionales con el desarrollo personal de cada ejecutivo. Otras definiciones de A. P. O. refuerzan su nfasis en las relaciones entre el administrador y su superior, como la de Odorne. En la A. P. O Los gerentes superiores y subordinados de una organizacin en conjunto, definen sus metas comunes, y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utiliza esas medidas como guas para la mejor operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros". Esa definicin muestra que la A. P. O. es un mtodo en el cual las metas son definidas conjuntamente por el administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los patrones de desempeo sobre los e los gerentes sern evaluados. De esa forma, analizado el resultado final, desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente. Los resultados cansados son comparados con los resultados esperados. Otras definiciones de A. P. O. refuerzan su nfasis en la asociacin objetivos con posiciones como la de Reddin: La A. P. O. es el establecimiento' de reas de eficacia y normas eficaces para posiciones administrativas (cargos) y las conversiones peridicas de las mismas en objetivos delimitados en el tiempo, conectados vertical y horizontalmente y con la planeacin futura. Esa definicin muestra que la A. P. O. es un mtodo de relacin de objetivos con posiciones, relacionando esos objetivos entre s y con la Planeacin general de la corporacin. Sin embargo, esa definicin no menciona el mtodo de implementacin.

En las varias definiciones de A. P. O. encontramos los siguientes elementos en comn, que adems son comunes a todos los sistemas de A. P. 0.: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada posicin. Interrelacin de objetivos. Establecimiento del sistema de revisin y reciclaje. Enfasis en la medicin y en el control. Participacin actuante de la jefatura. Apoyo intenso del staff durante los primeros perodos.

Veamos cada uno de esos elementos comunes a los sistemas de A. P. 0; . 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de A. P. O. utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y formulacin de objetivos. Esa participacin, sin embargo, vara mucho segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde la simple presencia en las reuniones, donde puede ser odo, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada posicin

Bsicamente, la A. P. O. est fundamentada en el establecimiento de objetivos, por posiciones de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, blancos o finalidades; no obstante, la idea bsica es la misma: determinar los resultados que un gerente en su cargo deber alcanzar. Frecuentemente los sistemas de A. P. O. definen objetivos cuantificados (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen reglas subjetivas para cargos de staff la mayora admiten de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica, pudiendo existir hasta 10 objetivos. 3. Interrelacin de objetivos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos, de los varios rganos o gerentes involucrados aunque no todos los objetivos estn apoyados en los mismos principios bsicos. Esa unin es virtualmente automtica, mezclando objetivos comerciales con objetivos de produccin, por ejemplo, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores. 4. Establecimiento del sistema de revisin y reciclaje

prcticamente todos los sistemas de A. P. O. poseen alguna forma de revisin regular del progreso efectuado, mediante los objetivos ya alcanzados y los que deben alcanzarse, permitiendo que sean tomadas algunas medidas y fijados nuevos objetivos para el perodo siguiente. Generalmente hay un ciclo tpico, que abarca las siguientes etapas: a) se establecen los objetivos para el primer ao; b) se efecta la primera evaluacin del progreso; c) se efectan la revisin y reajustes necesarios; d) se establecen los objetivos para el segundo ano. Esa revisin y reciclaje se hacen siempre conjuntamente entre el ejecutivo y su superior. e) se establecen objetivos para el segundo ao, habida cuenta de los reajustes hechos y de la situacin futura. 5. nfasis en la medicin y en el control.

La A. P. O. hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse, y si un objetivo no puede controlarse, el hecho de alcanzarlo no puede ser evaluado. La medicin y el control causan las mayores dificultades de implantacin de la A. P. 0., pues si no puede medirse el resultado, es mejor olvidarse del asunto. 6. Participacin actuante de la jefatura

Hay gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de A. P. O. involucra ms al superior que al subordinado. Hay casos en que el superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso usado frecuentemente es mucho ms control por objetivos que 7. Apoyo intenso del Staff durante los primeros perodos

La implantacin de la A. P. O. requiere el apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El mtodo de hgalo usted mismo no es aconsejable A. P.O. CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS Lodi afirma que ...la administracin por objetivos es un mtodo de administracin mediante el cual todas las gerencias de una organizacin establecen sus propias metas de administracin, al iniciarse cada perodo o ejercicio fiscal, coincidiendo preferentemente con el ejercicio fiscal de la empresa y de acuerdo con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas a travs de la Direccin.
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Es comn encontrar una confusin terminolgica entre filosofa, poltica y objetivo. Objetivo es un enunciado escrito sobre los resultados que 1 deben ser alcanzados en un perodo determinado. El objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible. Objetivo es una declaracin escrita un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. En cuanto sea posible; nmeros. La casi totalidad de los objetivos viene expresada cuantitativamente. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems resultados" En la formulacin de objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos,: 1. La expresin objetivo de la empresa es realmente inapropiada. La empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan en verdad los propsitos de los individuos que ejercen el poder de liderazgo. 2. Los objetivos, como las metas, son fundamentalmente necesidades que se deben satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades previstas por el liderazgo, o tener bases ms amplias que representan los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los funcionarios, de los clientes o del pblico en general. 3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie bien grande de necesidades personales. Estas necesidades, a su vez, se desdoblan en objetivos y metas personales, declaradas u ocultas. 4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Sin embargo, no deben estar en conflicto. El desafo de la gerencia moderna es lograr tomarlos compatibles. Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompaar el anlisis de los objetivos.

Los objetivos son de gran importancia por los siguientes aspectos: 1. Dan a la organizacin una directriz definida en el sentido de una finalidad comn. 2. Propician el trabajo en equipo y se pueden usar para eliminar las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin. 3. Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes. Ayudan a evitar errores de omisin,
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4. Hacen mayores las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin dirige su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al acaso. 5.Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y a calcular su distribucin acertada. La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace nfasis en la planeacin y en el control. Hay caractersticas estructurales y de comportamiento este sistema de formulacin de objetivos, Las caractersticas estructurales son: Los ejecutivos fijan blancos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los altos dirigentes. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes y tambin coordinados en los sucesivos niveles y reas de la organizacin. Las caractersticas de comportamiento son: Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados con relacin a las metas. Esto es, los subordinados preparan sus propias metas y se responsabilizan de ellas. Se hace nfasis en el auto anlisis del desempeo y el consiguiente autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. Las desviaciones de los resultados con respecto a las metas provocan auto correccin en desempeo y, si es necesario, orientacin especfica del superior, 1, Los criterios de eleccin de objetivos Los criterios para la escogencia de los objetivos se deben establecer conforme a la prioridad y su contribucin al logro de los resultados claves de la empresa. He aqu algunos criterios enumerados por Lodi. a) Buscar las actividades de mayor Impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cuando. Los resultados esperados deben ser enunciados en trminos mensurables y bastante claros. c) Centrar objetivos en el trabajo y no en el hombre. d) Detallar cada objetivo en metas subsidiarias. e) Usar un lenguaje comprensible para los gerentes. f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarme en puntos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
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g) El objetivo debe indicar los resultados que deben ser alanzados, Indicar cunto, pero no el cmo. h) El objetivo debe ser difcil de lograr, que requiera un esfuerzo especial, no hasta el punto de ser inalcanzable. i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. j) El objetivo debe tener alguna conexin remota con el plano de utilidades de la empresa, que es generalmente el objetivo ltimo. Para las reas no operativas (como el rea legal o de personal), Lodi propone: Formular sus objetivos slo cuando los de la gerencias operativas ya estn definidos. Hacerlos tomar cabal conocimiento de los objetivos de las gerencias operativas. Hacer que sus objetivos secunden la accin de las gerencias. Prepara objetivos para las tareas comunes entre las reas operativas y no operativas Igor Ansoff resume su sistema de objetivos como sigue: a) econmicos, con miras a optimizar la eficiencia de todos los recursos aplicados en sus actividades y b) sociales, resultantes de las influencias recprocas entre los objetivos personales de los componentes de la organizacin. 2. En la mayora de las empresas los objetivos econmicos son los que ejercen mayor influencia en su comportamiento, y constituyen el principal conjunto de metas explcitas utilizado por la administracin para dirigir y controlar las actividades de la organizacin. 3. La principal finalidad de la firma es maximizar el aprovechamiento a largo plazo de los recursos empleados por ella. 4. Los objetivos sociales ejercen influencia secundaria, modificada y limitadora sobre el comportamiento de la gerencia. Adems de sus propios objetivos, hay otras dos influencias relacionadas entre s que afectan el comportamiento de la gerencia: son las ejercidas por las responsabilidades y por las limitaciones. Para Ansoff, las responsabilidades son obligaciones que la empresa asume, pero no forman parte del respectivo mecanismo interno de direccin y control. En cuanto a las limitaciones, estas son reglas que orientan la toma de decisiones y reducen la libertad de accin de la empresa. Como ejemplo de esto, se cita el nivel de salario mnimo, generalmente establecido por disposiciones legales o contractuales, lo que constituye, por lo tanto, una limitacin de poderes y no un objetivo. Recuerda Ansoff que cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el
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esfuerzo de una rea generalmente anula el de la otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivacin. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos: estos se separan ms de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff hace notar que el ideal sera el efecto no simplemente de la suma de esfuerzos, sino de su multiplicacin: El sinergismo significa el efecto multiplicador de la combinacin de los recursos, pues los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que la simple suma de los mismos. De ah la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc. en forma tal que los objetivos converja a una sola direccin. Es lo que subraya Lodi: Cuando los resultados pugnan, entre s (porque la ganancia pugna con la productividad, la innovacin con el aspecto operacional actual, y as sucesivamente) ningn objetivo trabaja conjuntamente con otro. El trabajo de la administracin, pues, es el de compatibilizar objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que van surgiendo en un clima de equilibrio inestable. Al atender un determinado aspecto, se descuida otro. Esto se observa en la propia idea de ecologa del mundo de hoy: cuando se sacude una parte del sistema, se perjudica o se cambia el conjunto de los elementos componentes del mismo. Un simple humo aqu, rompe el equilibrio ecolgico RELACIN DE ALUMNOS QUE PARTICIPARAN EN LA SEGUNDA UNIDAD: Juan Fernando Gonzlez E. ( Moderador) Lizbeth V. De Lira. (Moderador) Rosa Paola Luna D. (Exposicin) C. Fernando Medina Salas (Exposicin) Syndi Moreno Paredes (Exposicin) Jess Gonzles Reyes (Exposicin) Ernesto de Jess Pozo Ochoa (Exposicin)

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