SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Lecturas para uso en clase

De uso exclusivo para los estudiantes de la asignatura

Mariano Fdez. Enguita

Universidad de Salamanca Dpto. de Sociologa

Organizaciones y Mercados
Herbert A. Simon
Tomado de Journal of Economic Perspectives, Volumen 5 Nmero 2, Primavera 1991, Pgina 25-44. Traduccion de Guilllermo Ramrez Hernndez

En la teora econmica clsica y neoclsica, los mercados estn al centro del escenario; y los actores en estos mercados son los trabajadores, los consumidores (en algunas ocasiones, combinados dentro de las familias), las empresas, los propietarios de recursos, los gobiernos y quiz algunos otros. En los libros de texto neoclsicos, en el mundo de la economa en un mundo de transacciones, y estas transacciones comnmente involucran el intercambio de bienes, servicios, y/o dinero, en las que ambas partes de la negociacin encuentran ventaja al alcanzar estos objetivos. Se considera que junto con el consumo, el trabajo y el tiempo libre son importantes componentes de las funciones de utilidad de las familias. Por su parte, las utilidades, se supone, son el objetivo fundamental de las empresas y de sus propietarios. La definicin de las partes que participan en estas transacciones requiere de una descripcin mnima. Sin embargo, tan pronto como las empresas son concebidas para ser mas que un simple engranaje en la red de transacciones al convertirse en productoras (transformadoras de factores en productos), surgen dificultades y preguntas importantes para la teora. As, una gran parte del comportamiento del sistema tiene lugar dentro de la propia empresa y no consiste solamente en intercambios comerciales; ya que salvo contados casos, la mayora de los actores en las economas modernas son los empleados, los cuales no utilizan su tiempo comerciando si lo hacen (por ejemplo, si son agentes vendedores o compradores) se da por a sentado que comercian como agentes de una empresa en lugar de que lo hagan para sus propios intereses, lo cual sera muy diferente. Aqu surge las preguntas: porqu existen las empresas?; porqu todos los actores no se manejan como contratistas independientes?; porqu la mayora de ellos participan con contratos laborales, vendiendo su trabajo por un salario?. Qu determina la toma o compra de decisiones de las empresas, y establece los lmites entre ellas y los mercados?. Cuando correspondera que dos actividades dominantes dependieran de una sola empresa y cuando se manejaran por contratos separados?. Un segundo grupo de interrogantes, cuestiona: como son motivados los trabajadores de las empresas para que trabajen por la maximizacin de las utilidades de la empresa? qu ventaja obtiene con esto? como se concilian sus funciones de utilidad con las de la empresa?. En la funcin de utilidad del empleado, usualmente se asume que el trabajo pasa de tener utilidad negativa y ocio (incluyendo la pereza y la indiferencia al trabajo) a tener utilidad positiva porque los empleados, frecuentemente, trabajan duro?. La respuesta (neoclsica) simple a la cuestin motivacional se deriva del contrato laboral, bajo el cual los empleados maximizan sus utilidades aceptando la autoridad de la empresa; esto es, estando de acuerdo en aceptar las ordenes provenientes de aquellos encargados de maximizar las utilidades. Pero esta respuesta induce a una nueva pregunta de, como el contrato laboral es reforzado por el empresario; en particular, en lo que se refiere a cmo se induce a los empleados a trabajar ms que el mnimo, y quiz hasta con iniciativa y entusiasmo? Porqu los empleados deberan intentar maximizar las utilidades de sus respectivas empresas cuando toman las decisiones que le son delegadas?. Estas preguntas acerca de la esfera de accin de la actividad y la operacin de las empresas han producido una slida estructura industrial, y una rama de sta, algunas veces denominada la nueva economa institucional que trata de explicar, cuando las actividades se llevarn a travs del mercado y cuando se llevaran a cabo dentro de las propias empresas, y tambin trata de explicar cmo es posible que las empresas operen eficientemente. En la literatura de la nueva economa institucional, las dos ideas que juegan un papel importante en las

explicaciones son: los costos de operacin y la oportunidad (por ejemplo, Williamson 1975, 1985). Algunas explicaciones son expresadas en trminos de asimetra de la informacin o informacin incompleta (Ross, 1973: Stiglitz, 1974). En otros trabajos estos temas son clasificados bajo la teora de operacin, la cual trata el contrato laboral como un contrato ptimo entre el director y los agentes, y estudia como los convenios por contrato pueden resolver la falta de responsabilidad ante el trabajo y otros problemas motivacionales. La idea, detrs de estas ideas, es que una explicacin adecuada de un fenmeno econmico se reducira a, la maximizacin de el comportamiento de las partes que estn comprometidas en el contrato, dadas las circunstancias que rodean a la transaccin. Los trminos del contrato estaran influenciados por el acceso de las partes a la informacin por los costos de negociacin, y por las posibles oportunidades de hacer trampa. El acceso a la informacin, los costos de negociacin y las oportunidades de trampa son a menudo tratadas como variables exgenas que por s solas no necesitan ser explicadas. Se ha observado que hasta los neoclsicos introducen una clase de racionalidad limitada dentro de el comportamiento, con la exogeneidad de los lmites de la racionalidad permitiendo que la teora permanezca dentro de el mgico dominio de la maximizacin de los beneficios y las utilidades. Una caracterstica fundamental de las nuevas economas institucionales es que ellas conservan el carcter central de los mercados y de los intercambios. Todo el fenmeno es explicado transladandolos dentro (o derivndolos) del mercado de transacciones, basado en contratos negociados; por ejemplo, cuando los empresarios se convierten en Directores y los empleados en agentes. An cuando la nueva economa institucional es totalmente compatible con la conservadora teora neoclsica, sta, hace que se multiplique el nmero de supuestos auxiliares exgenos necesarios para que funcione la teora. Por ejemplo, para explicar la presencia o ausencia de ciertos tipos de contratos de seguros, el riesgo moral es considerado como un factor importante: se asume que lo incompleto de los contratos se deriva del hecho de que la informacin es incompleta distribuida asimtricamente entre las partes del contrato. dado que tales ideas son introducidas comnmente de manera casual dentro del anlisis, sin ningn fundamento emprico excepto un llamado a la introspeccin y al sentido comn, mecanismos de esta clase han proliferado en la literatura proporcionndole un sabor muy ad hoc. En general, la nueva economa institucional, en gran parte, no han derivado, del trabajo emprico de las organizaciones y de la toma de decisiones, la formulacin de sus supuestos auxiliares; (para introducirse en esta lectura ver March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963; Kornai, 1971; Simon, 1979). No obstante, esto es propiamente subversivo de la teora neoclsica en cuanto a que sugiere un programa completo de microeconoma emprica que debe ser desarrollado para estimar los parmetros exgenos y probar la teora empricamente. Hasta que esa investigacin se lleve a cabo (y se tomen en cuenta la existencia de la literatura de organizaciones y toma de decisiones), la nueva economa institucional y sus concernientes aproximaciones son actos de fe o tal vez de devocin. La ubicuidad de las organizaciones Un visitante mtico de Marte, que no tiene ninguna informacin de la centralidad de los mercados y de los contratos, podra encontrar a la nueva economa institucional bastante asombrosa. Supongamos que ello (-el visitante - evadir la pregunta de su sexo) se aproxima del espacio hacia la tierra, equipado con un telescopio que revela las estructuras sociales; dice, que las empresas se revelan a s mismas, como slidas reas verdes con dbiles contornos interiores sealando las divisiones y los departamentos. Las transacciones comerciales se muestran como lneas rojas conectando empresas y formando redes en los espacios entre ellas. Tambin dentro de las empresas (y tal vez entre ellas), el visitante ve lneas azul plido, que son lneas de autoridad que unen a los jefes con los diferentes niveles de trabajadores. Si el visitante mira ms cuidadosamente el escenario de abajo, l podr observar dividida a una de las masas verdes, como una empresa despojada de una de sus divisiones, o podra

observar un objeto verde englobando a otro. Cabe aclarar que el visitante se encuentra a una distancia tal que la salida de un paracadas dorado muy probablemente no sera visible. No importa si nuestro visitante se aproxima a los Estados Unidos a la Unin Sovitica a la zona urbana de China o a la Comunidad Econmica Europea, gran parte del espacio debajo del visitante estara dentro de reas verdes, para casi todos los habitantes habra empleos dentro de los lmites de la empresa y, las organizaciones seran la caracterstica dominante del paisaje. Un mensaje enviado de regreso a casa describiendo la escena hablara de grandes reas verdes interconectadas por lneas rojas. Sera poco probable que hablara de una red de lneas rojas conectando manchas verdes. Por supuesto, si el vehculo sobrevolara el frica Central o regiones ms rurales de China e India, las reas verdes seran mucho ms pequeas, y habra grandes espacios ocupados por pequeos puntos negros que nosotros conocemos como familias y villas. En este caso tambin las lneas rojas seran ms dbiles y ms espaciadas porque los puntos negros seran ncleos autosuficientes que slo parcialmente estn inmersos en los mercados. Pero por lo pronto, limitemos nuestra atencin al paisaje de las economas desarrolladas. Cuando nuestro visitante tuviera conocimiento de que las masas verdes eran organizaciones y las lneas rojas conectadas a ellas eran transacciones comerciales, l se sorprendera al escuchar que a esta estructura se le llama economa de mercado. Probablemente preguntara que s no sera un trmino ms apropiado el de economa organizacional?. La seleccin del nombre puede ser de gran importancia. El nombre influye en la categora en la cual nosotros describimos a sus instituciones y la categora de dicha descripcin puede afectar a la teora. Particularmente, esto puede afectar seriamente nuestra seleccin de las variables que son los suficientemente importantes para ser incluidas en primer lugar en la teora del fenmeno. Como se ve a la economa cuando es observada como una economa organizacional con relaciones de mercado entre las organizaciones?. A este respecto, yo ya he sugerido algunas de las caractersticas ms sobresalientes. En primer trmino, la mayor parte de los productores son empleados de las empresas y no sus dueos. Visto como un punto ventajoso para la teora clsicos, ellos no tienen razn para maximizar las utilidades de las empresas excepto hasta el lmite en que puedan ser controlados por los dueos. Ms an las empresas que producen utilidades, las organizaciones no lucrativas y las organizaciones burocrticas, tienen exactamente el mismo problema para persuadir a sus empleados a trabajar hacia el logro de los objetivos organizacionales a priori no existe ninguna razn del porque sera ms fcil o ms difcil generar esta motivacin en organizaciones dirigidas a maximar utilidades, que en organizaciones con diferentes objetivos. Si es cierto, que en una economa organizacional las organizaciones motivadas en producir utilidades seran ms eficientes que otras organizaciones, entonces sera necesario introducir postulados adicionales para reponer a esto. En segundo lugar, el sistema est cerca de un equilibrio neutral entre el uso de las transacciones comerciales y las relaciones de autoridad para manejar cualquier asunto en particular; es decir, pequeos cambios en la situacin pueden inclinar a el equilibrio hacia un lado o hacia el otro. Es difcil explicar los grados de integracin de las actividades econmicas. En muchas instancias no es aplicable el anlisis del costo de operacin de las transacciones, y an donde si se puede, existe frecuentemente la permanencia de considerables brechas para los diferentes grados de integracin. Por ejemplo, porque las comercializadoras de automviles no son parte de las compaas manufactureras automotrices, en vez de tener relaciones contractuales con ellas? Porqu la General Motors que ha manejado sus propias herramientas de diseo por muchos aos, recientemente decide contratar la mayor parte por fuera?. Bajo constantes rendimientos a escala y mercados razonablemente competitivos, lo cual caracteriza a muchas de las situaciones industriales, la toma o compra de decisiones se convierte en ambigua. La posibilidad de utilizar internamente hojas de balance divisin por divisin y de establecer

precios internos en la negociacin entre los componentes de una organizacin, confunde ms los lmites entre las organizaciones y los mercados. Sin la introduccin de supuestos especficamente adecuados y sin el fundamento de la evidencia emprica, la teora neoclsica no proporciona explicacin para el aspecto repetitivo de las distribuciones de pareto, del tamao de las empresas, en casi todas las situaciones en donde las distribuciones del tamao han sido estudiadas (Ijiri y Simon, 1977; Simon 1979). (En una distribucin de pareto, el logaritmo del nmero de empresas por encima de cualquier tamao dado, decrece linealmente con el logaritmo del tamao). Estas distribuciones observadas son difciles de conciliar con cualquier idea que haya sido propuesta acerca del tamao ptimo de la empresa, pero son fciles de explicar por medio de simples mecanismos probabilsticos que no apelan a la optimilidad. En resumen, la economa organizaciones plantea las preguntas del porqu gran parte de los negocios de las economas modernas se realizan por medio de las organizaciones; qu papel juegan los mercados en conectar estas organizaciones entre ellas; y qu papel juegan los mercados en conectar a las organizaciones con los consumidores. Ms an, el lmite entre los mercados y las organizaciones vara ampliamente entre una sociedad y otra, y de un tiempo a otro; entonces, qu mecanismos mantienen un equilibrio altamente fluido entre ellos?. Hasta que estas preguntas sean contestadas, existirn dificultades para esquematizar las conclusiones acerca de las relativas eficiencias de las diferentes formas de propiedad y control de las organizaciones, o de la relativa eficiencia de los mercados versos la planeacin central. Motivacin y eficiencia en las organizaciones Existen tres diferentes preguntas sobre la organizacin social que frecuentemente son confundidas, pero que es necesario que sean consideradas por separado. La primera, es la pregunta acerca de la eficiencia relativa de los mercados y las organizaciones. La segunda, es la pregunta acerca de las consecuencias de tener organizaciones comunitarias bajo la propiedad de organizaciones que producen utilidades, de organismos no lucrativos, o de organizaciones pblicas respectivamente. La tercera, es la pregunta acerca de las consecuencias de la utilizacin de una planeacin central de mercados que regulen las relaciones entre organizaciones. En este momento nuestro inters es solamente con la primera pregunta; qu hace que las organizaciones funcionen tan bien o tan mal?. En particular, para quin, la utilidad es el motivo? Adolfo Berle y Gardiner Means plantean el problema muy acuciosamente en su famoso libro, La Corporacin Moderna y la Propiedad Privada (1933) mostrando que an a altos niveles ejecutivos, existen en las corporaciones modernas una gran brecha entre la propiedad y el control, y correspondientemente una gran posibilidad de discrepancia entre los objetivos de los dueos (utilidades) y los objetivos de los administradores (estatus profesional, bienestar, una vida tranquila, etc.). Demsetz y Lehn (1985) han respondido al argumento de Berle y Means sobre la base de que an las grandes corporaciones muestran una considerable concentracin de la propiedad. Caractersticamente, media docena de propietarios (o menos) poseen el 10 o 20 por ciento de las acciones, lo suficiente para conservar el poder del control. Frecuentemente estos propietarios tambin son los altos ejecutivos en activo, pero esta contra argumentacin no es vlida. Si la empresa tiene un programa de bonos al ejecutivo y si el porcentaje en bonos de gratificacin de un ejecutivo es mayor que su porcentaje de participacin de dividendos, entonces convendr al ejecutivo desviar ganancias de los dividendos hacia los bonos. La mayora de las compaas tienen sistemas de gratificacin a ejecutivos que hacen a este conflicto de inters, real. Los paracadas dorados y las compras apalancadas son otros ejemplos significativos de transacciones en donde los intereses de los accionistas y ejecutivos pueden diferir fuertemente . Si, an a alto nivel ejecutivo pueden existir conflictos en sus motivaciones, el problema todava es mayor para los empleados quienes no son propietarios, o que participan solo insignificativamente. La teora de director-agente, en la que a menudo se apoyan los nuevos economistas institucionales, asume los agentes dentro de las empresas podran evadir sus

responsabilidades, a menos que stas contribuyan directamente a sus propios intereses econmicos. Es solo mediante el monitoreo combinado con contratos que interesen a sus naturales egosmos, que dicha evasin de responsabilidades pueden ser disminuida. Pero el supuesto de que los ejecutivos (y quiz otros empleados) podrn escoger la alternativa de desarrollarse profesionalmente, y de mejorar su bienestar y su consumo, en vez de perseguir los objetivos organizacionales como el de la maximizacin de utilidades, no est prescrito por la teora neoclsica, la cual a la especificacin de la funcin de utilidad completamente abierta. Porqu no se asume que maximizar las utilidades de las empresas es precisamente lo que maximiza las utilidades de los ejecutivos y otros trabajadores? . En una sociedad de robots un dueo no se establecera por menos. Pero la mayora de nosotros pensaramos que este es un supuesto no realstico dentro de una sociedad humana. Una teora organizacional sin la especificacin de la funcin de utilidad no es una teora en absoluto. Y una con funciones de utilidad no realsticas no proporciona la base para entender a las organizaciones reales. En vez de esto, nosotros comenzaremos con postulados empricos vlidos acerca de qu motiva a la gente real en organizaciones reales yo voy a plantear que tales postulados pueden ser derivados de cuatro fenmenos organizacionales cuyos papeles son ampliamente documentados en la literatura de las organizaciones: autoridad, gratificaciones, identificacin y coordinacin. Autoridad: Las relaciones de empleo El contrato de empleo es un ejemplo de lo que actualmente se conoce como contrato incompleto; es decir, algunos de sus trminos no son especificados. Los empleados estn de acuerdo en hacer, en el tiempo que dura el contrato, lo que se les ordene hacer; pero las ordenes no sern emitidas hasta un tiempo despus de que el contrato es negociado (Simon, 1951; Williamson 1975 ). El argumento acostumbrado (dentro del esquema neoclsico) para la existencia de contratos incompletos es que, en un mundo de incertidumbre las acciones deben ser tomadas como la situacin lo vaya requiriendo sin tiempo para la negociacin. El empleado es recompensado, a nivel de salario, por su buena voluntad de soportar el embate de esta incertidumbre derivada de no saber que acciones se van a escoger, y en el momento en que se presente el requerimiento, hacer cualquier cosa que el empresario proponga. Este argumento no significa que la incertidumbre es reemplazada por la completa certidumbre en el momento de la decisin; por el contrario la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre puede ser una de las habilidades importantes demandadas del que toma las decisiones. El punto esencial es que, la incertidumbre para el empleador es disminuida mediante el retraso del compromiso de especificar acciones desde que el empleo se inicia hasta el momento cuando la accin es requerida. Un contrato laboral contiene toda clase de limitaciones implcitas (y explcitas), que establecen los lmites a los rangos de acciones que el empleado ser orientado a desempear. Estos lmites definen la zona de aceptacin dentro de la cual se espera que el empleado obedezca ordenes, la zona de aceptacin es algunas veces llamada zona de indiferencia, y sirve para seleccionar entre comportamientos alternativos, ya que lo que es muy importante para el empresario, puede ser poco o de ningn inters para el empleado. Por ejemplo una secretaria usualmente tiene poca o ninguna preferencia por escribir una carta a un cliente de la empresa o a otro, y muy poco inters en el contenido de la carta, En igual forma un gerente de produccin aceptar, dentro de amplios lmites, mezclar cualquier producto que le sea ordenado producir en un mes dado. Por lo que se refiere a la combinacin de incertidumbre, por parte del empresario, de lo que ser necesario hacer en el futuro, y por parte del empleado, su amplia aceptacin, de lo que a l o ella le ser ordenado hacer, hace necesario que el contrato laboral sea un convenio atractivo para ambas partes. Cabe mencionar, que la nueva economa institucional encuentra

que el empleo logra grandes ahorros en los costos de operacin, es decir, en los costos de negociar contratos separados para cada accin. Pero esta teora del contrato laboral debe ser estudiada. La autoridad en las organizaciones no se utiliza exclusivamente o principalmente para dirigir acciones especficas. Muy frecuentemente las ordenes toman la forma de un resultado que debe ser producto (reparar esta bisagra), o de un principio que debe ser aplicado (todas las compras deben ser realizadas a travs del departamento de compras), o definiciones de objetivos (manufacturar lo ms barato posible con calidad consiste). Solamente la meta final ha sido dada por la orden y no el mtodo para alcanzarla. El mecnico debe aplicar toda clase de conocimientos y habilidades para reparar la bisagra; el jefe de seccin debe iniciar la compra de toda clase de repuestos necesarios para que trabaje esa seccin, sin embargo, los procedimientos estndares de la empresa deben ser considerados como las reglas bsicas para la forma en la que se hacen las compras; y el gerente de produccin debe controlar los costos de produccin y la calidad. Especialmente pero no exclusivamente, los empleados a nivel ejecutivo y gerencial son los responsables, no solo de evaluar las diferentes alternativas y escoger entre ellas, sino tambin de reconocer las necesidades de las decisiones colocndolas dentro de el programa y observando la generacin de posibles acciones derivadas de dichas decisiones. Realizar bien el trabajo no es slo cuestin de responder a las ordenes, sino que, ms bien tiene que ver con el tomar la iniciativa para tratar de alcanzar los objetivos organizacionales. Generalmente las ordenes, no especifican acciones concretas, en vez de esto, definen algunas premisas que van a ser utilizadas por los empleados en la toma de decisiones de las cuales ellos son responsables (Simon, 1947). De ah que, el vigilar que esas ordenes sean obedecidas no es simplemente cuestin de observar el comportamiento, sino su influencia en el proceso de reflexin y las premisas de decisin de los empleados. Ms an usualmente es difcil casi imposible descubrir cual de estas premisas de decisin se han establecido sin la revisin de la decisin global, causando as una prdida casi completa del ahorro que se buscaba mediante la delegacin. La orden que un empresario podra emitir es: decidir siempre, en forma tal, que se maximizen las utilidades de la empresa!. Pero esto sera simplemente reintroducir la pregunta de, cmo puede ser observado el alcance de la obediencia a las ordenes, sin perder el beneficio de la delegacin. An si los empleados fueran robots, cuya lealtad podra ser garantizada, el problema no estara resuelto; aunque, el otorgar a cada robot completo albedro dara como resultado grandes eficiencias, generalmente, atribuibles a la especializacin en la funcin de la toma de decisiones. Necesitamos delegar dentro de lineamientos sin recentralizar lo que ya ha sido delegado. Si la autoridad es utilizada para transmitir premisas para la toma de decisiones en vez de, ordenes para comportamientos especficos, entonces, diferentes expertos pueden contribuir con su conocimiento para una sola decisin, la informacin y las reglas de polticas pueden fluir por toda la organizacin a travs de canales, sirviendo como retroalimentacin -las premisas de decisin- para muchos comportamientos organizacionales. El departamento de contabilidad rene la informacin de costos, y por ejemplo, la suministra a la cabeza del departamento de altos hornos para ayudarle a tomar las decisiones de operacin en su departamento. En forma simultnea el gerente de altos hornos esta recibiendo instrucciones de los especialistas en metalurgia sobre los aspectos tcnicos de la operacin. Las lneas azul plido que nuestro visitante de Marte observ dentro de las reas verdes no solamente eran corrientes de ordenes, sino flujos de toda clases de premisas de decisin (restriccin e informacin, as como ordenes desde un punto de la organizacin a otro). Esta explicacin del contrato laboral y de la autoridad, nos regresa a la cuestin de la motivacin. Para que la organizacin trabaje bien no slo es suficiente que los empleados

acepten las ordenes literalmente. De hecho, el obedecer literalmente las reglas de operacin es un mtodo favorito para aflojar en el trabajo durante las disputas entre los trabajadores y los gerentes, tal como lo pueden atestiguar los visitantes a los aeropuertos cuando los controladores estn malhumorados lo que se necesita es que los empleados tomen la iniciativa y apliquen todas sus habilidades y conocimientos para acelerar el logro de los objetivos de la organizacin. Nosotros no deberamos suponer, sin la evidencia, que las organizaciones trabajan bien; pero el trmino bien es relativo. En la mayora de las organizaciones los empleados contribuyen mucho ms al logro de los objetivos que el mnimo que podra ser obtenido de ellos mediante el reforzamiento de la supervisora en los vagos trminos del contrato de empleo. Porqu los empleados no substituyen ocio por trabajo, ms consistentemente de lo que lo hacen? porqu a menudo trabajan tan vigorosamente para el bienestar de la organizacin?. Gratificaciones como motivaciones Una respuesta obvia a la cuestin motivacional, es que los empleados puedan ser motivados a aceptar la autoridad mediante el otorgamiento de gratificaciones, promocionales y reconocimientos por avanzar en las metas de la organizacin ya definidas por la administracin. Ciertamente tales gratificaciones proporcionan motivacin, pero solamente operan satisfactoriamente bajo ciertas condiciones. La condicin ms importante es que, la contribucin de los empleados a las metas organizacionales debe ser cuantificable con razonable precisin. Por ejemplo, los vendedores son frecuentemente compensados (al menos parcialmente) en base a comisin. Los obreros textiles algunas veces son compensados en base a destajo, aunque en un nmero continuamente decreciente de casos. Los ejecutivos y algunos otros empleados reciben bonos que se supone estn relacionados a sus contribuciones a las utilidades pero tales sistemas de gratificacin son efectivos slo al grado de que los resultados puedan ser atribuidos en forma precisa a los comportamientos individuales. Si el ndice utilizado para medir los resultados es inapropiados, ya sea porque no mide las variables correctas o, porque estas no identifican correctamente las contribuciones individuales; entonces, los sistemas de gratificaciones pueden ser drsticamente ineficientes o an contraproducentes. Cuando las cantidades de produccin son medidas sin la adecuada atencin a la calidad, la respuesta a las gratificaciones provocar que crezcan las cantidades a costa de la baja calidad. Cuando el cumplimiento de las polticas de la empresa que restringen la accin no es medido, dichas restricciones sern ignoradas y violadas. Por ejemplo, el vendedor puede falsificar el producto, los obreros pueden ignorar las reglas de seguridad, o los administradores pueden poner dificultades a otros departamentos. En general una mayor independencia entre los diversos miembros de la organizacin, hace ms difcil el medir sus contribuciones en forma individual para el logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, esta estrecha interdependencia es, precisamente, lo que hace ventajoso el organizar a la poblacin en vez de depender totalmente del mercado de transacciones. Las dificultades en la cuantificacin asociadas con ligar gratificaciones a contribuciones, no es superficial, sino que surge de manera natural y racional en la organizacin. Grandes corporaciones de los Estados Unidos intentaron responder a este problema en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, dividiendo a sus organizaciones en componentes que eran relativamente autosuficientes. Entonces, se poda mantener la separacin de balances para cada divisin, y estas hojas de balance podran utilizarse para evaluar los resultados y calcular las gratificaciones. Por supuesto, la divisionalizacin puede ser exitosa solamente hasta el punto en que las divisiones sean, de hecho, autosuficientes. Si una divisin opera, principalmente, como suministradora de partes a otras divisiones, se deben establecer polticas para la fijacin de precios a los artculos vendidos de una divisin a otra y para la determinacin de las condiciones bajo las cuales una divisin puede salir fuera de la empresa para adquirir partes o

artculos a ms bajo precio. Por stas y por otras razones similares la divisionalizacin solamente puede traer consigo una pequea diferencia bajo la estructura de una corporacin tpica, resuelve el problema de atribuir los resultados individuales solamente a altos niveles. Aunque las gratificaciones econmicas juegan un papel importante para asegurar el apego a los objetivos organizacionales y al rgimen de autoridad, stas estn limitadas en su efectividad . Las organizaciones seran sistemas mucho menos efectivos de lo que actualmente son s tales gratificaciones fueran los nicos instrumentos o los principales instrumentos disponibles para motivar. De hecho, la observacin del comportamiento en las organizaciones muestra otras motivaciones poderosas que inducen a los empleados a aceptar los objetivos organizacionales y a la autoridad como base de sus acciones. Nosotros nos enfocaremos haca el ms importante de estos mecanismos: la identificacin organizacional. Lealtad: Identificacin con los objetivos organizacionales El respeto al trabajo y la lealtad organizacional es un fenmeno generalizado en las organizaciones (Simon 1947). Estos rasgos son, evidentemente, ms fuertes entre los empleados calificados y a nivel gerencial que entre los empleados comprometidos en trabajos muy rutinarios (cabe mencionar que estos ltimos son ms fciles de supervisar y algunas veces pueden ser recompensados en base a destajo). En partes, estas actitudes pueden ser atribuidas al vnculo entre el xito global de la organizacin, y al desarrollo profesional a nivel personal y las gratificaciones monetarias que ste puede proporcionar a sus empleados. Pero esta explicacin ignora el problema de la comunitariedad de beneficios que son conjuntamente ganados y distribuidos a todos; tanto a los que no contribuyeron como a los que contribuyeron, y las consecuentes posibilidades de libre albedro. La calidad y el xito de una organizacin depende muy poco de la capacidad de un solo empleado (excepto de un ejecutivo o de alguien cerca de la cabeza). Porqu los empleados deben de trabajar duro si pueden ganar casi lo mismo si haraganean?. Por supuesto, el libre albedro puede ser observado en las organizaciones. La eliminacin del libre albedro es generalmente considerada como la principal razn de xito de las reformas agrcolas en China despus de 1980, cuando la responsabilidad y gratificacin por la produccin agrcola fue transferida de la comunidad a la familia. La pregunta no es si existe o no el albedro (son mucho menos los empleados cuyo esfuerzo es menor que su mximo) sino, porqu existe algo que va de la mano del libre albedro?. Porqu muchos empleados, tal vez la mayora se esfuerzan ms que el mnimo del esfuerzo exigido?. Porqu los empleados se identifican plenamente con los objetivos organizacionales?. La teora evolucionara contempornea nos ha prevenido en contra de postular que los motivos de la gente sean altrusticos. En los modelos de seleccin natural, los tipos buenos generalmente no encajan; y no se multiplican tan rpidamente como la mayora de sus egostas hermanos. El argumento de la seleccin natural ha sido utilizado frecuentemente, explcita o implcitamente, para satisfacer la funcin de utilidad con los egostas objetivos personales. Pero los modelos de seleccin natural, no proporcionan un fuerte sustento a la idea de que las personas solamente persiguen sus egostas y personales objetivos econmicos. De hecho, tales modelos de ninguna manera excluyen la posibilidad de que las personas estarn fuertemente motivadas por la lealtad organizacional, an sin esperar ninguna recompensa egosta de esta lealtad (Simon, 1983; 1990.) En primer lugar debera hacerse hincapi en determinar cual seleccin natural incrementa su adaptabilidad; esto es, el nmero de progenie de un competidor exitoso. Pero en la sociedad moderna, la obtencin del bienestar o de otras recompensas egostas no se encuentra directamente conectada al nmero de progenie. De hecho las sociedades del primer mundo generalmente muestran una correlacin negativa entre el nivel de ingreso y el tamao de la familia. Pero renunciemos a este punto que nos distrae de nuestro principal argumento, y supongamos que la obtencin de los objetivos que usualmente se describen como egostas (especialmente objetivos econmicos personales) contribuyen a la adaptabilidad evolucionara.

Continuemos con el segundo punto: cada ser humano depende para su supervivencia de su amplio e inmediato entorno social. Los seres humanos no son los mnadas independientes leibnitzianos, algunas veces, evocados por la teora libertaria. La sociedad no se impone sobre los humanos; en vez de ello, ella proporciona el modelo en donde nosotros sobrevivimos, maduramos y actuamos en el medio ambiente; las familias y el resto de la sociedad proporcionan alimentacin, refugio y seguridad durante la niez y juventud, y posteriormente los conocimientos y habilidades para su desempeo como adulto,. mas an, la sociedad puede reaccionar ante las actividades de cada persona en cada perodo de su vida, ya sea facilitndolas o impidindolas severamente. La sociedad tiene enormes poderes, permanentes durante la vida de una persona, para mejorar o reducir su adaptabilidad evolucionara. Qu tipo de rasgos, en adicin a la fuerza y a la inteligencia personal, podran contribuir a la adaptacin de esta criatura socialmente dependiente? Uno de estos rasgos, o una combinacin de rasgos, podra ser la llamada docilidad. El ser dcil es ser tratable, manejable y sobre todo educable. Las personas dciles tienden a adaptar su comportamiento a normas y presiones de la sociedad. No estoy seguro de que la palabra dcil transmita adecuadamente lo que quiero significar, pero no se de otra palabra mejor. Que la adaptabilidad es derivable de ser dcil se vuelve evidente cuando consideramos lo contrario a la docilidad: intratabilidad, inmanejabilidad, ineducabilidad e incorregibilidad. El argumento no es que las personas sean totalmente dciles o totalmente egostas, sino que la adaptabilidad necesita cuantificarse substancialmente en correspondencia con la influencia social. En algunos contextos esta correspondencia implica motivacin para aprender o imitar; en otros contextos, la buena voluntad para obedecer o adaptarse. Desde el punto de vista evolucionario, el tener una considerable medida de docilidad no es altruismo sino un egosmo ilustrado. Como cualidad para sobrevivir, la docilidad, en promedio, debe contribuir a la adaptabilidad de los individuos que la posean; sin embargo, podra llevar a un comportamiento autonocivo en casos particulares. Entonces, los individuos dciles pueden obtener ms fcilmente los recursos para su sobrevivencia, pero su lealtad a la nacin podra conducirlos a sacrificar sus vidas en tiempo de guerra. Cuando la docilidad esta presente, la sociedad puede explotarla ensendole valores que verdaderamente son altruistas; esto es, aquellos que contribuyan a la adaptabilidad de la sociedad pero no a la individual. El nico requisito es que, en balance y en promedio, el individuo dcil debe adaptarse ms que aquel que no es dcil. Por supuesto, el mostrar que una configuracin de rasgos o genes contribuira a la adaptabilidad, si es que existen, no prueba que existan. Pero una amplia evidencia emprica muestra que el ser humano esta dotado de una considerable cantidad de docilidad. El propsito del presente argumento es mostrar que esta docilidad y el altruismo al que esta induce, es completamente consistente con la premisa de seleccin, de la mayor adaptabilidad. De hecho, la teora de seleccin natural predice fuertemente la aparicin de la docilidad y el altruismo, en los animales sociales. La docilidad es utilizada para inculcar a los individuos el orgullo y la lealtad organizacional. Estos motivos se basan en una discriminacin entre nosotros ellos. La identificacin con el nosotros, lo que podra ser: la familia, la empresa, la ciudad, la nacin, o el equipo local de basqueball, permite a los individuos experimentar satisfacciones (ganar beneficios) de los xitos de las unidades seleccionadas. As, de este modo la identificacin organizacional viene a ser una motivacin para los empleados, para trabajar activamente para los objetivos organizacionales. Por supuesto, la identificacin no es el nico recurso de la motivacin; existe una amplia gama de gratificaciones materiales y mecanismos coercitivos que son parte del contrato laboral. Pero, en un esquema realista de como operan las organizaciones debe incluirse la importancia de la identificacin dentro de las motivaciones de los empleados. La fortaleza de las identificaciones organizacionales depender del grado en el que las sociedades utilicen el mecanismo docilidad para ser inculcado, y esto parece variar considerablemente de una sociedad a otra. Por ejemplo, probablemente los etngrafos estaran de acuerdo que en la sociedad china se ejerce una gran presin para inducir la identificacin

con la familia ms que con las organizaciones que los emplean; mientras que en la sociedad japonesa sucede todo lo contrario. Tales conjeturas pueden ser probadas, por ejemplo, examinando las prcticas de nepotismo y las actitudes hacia ste, en las dos sociedades. La fortaleza de la lealtad organizacional de los empleados no puede ser solamente atribuida a la motivacin inducida por la docilidad. Tambin existe un importante componente cognoscitivo lo limitado de la racionalidad humana no nos permite entender las situaciones complejas que proporciona el medio ambiente a nuestras acciones en su totalidad. El primer paso en una accin racional es el de centrar la atencin en aspectos (estratgicos) especficos de la situacin total y formar un modelo de la situacin en trminos de aquellos aspectos que se sitan en ese centro de atencin. El calculo racional tiene lugar en el contexto de este modelo, ms que en la respuesta a la realidad externa en su totalidad. Una forma de simplificacin es centrarse en objetivos particulares, y una forma de centrarse es prestar atencin a los objetivos de la organizacin o a las unidades de la organizacin. Teniendo definida la unidad como el nosotros las acciones son evaluadas en trminos de su contribucin a los objetivos de la unidad. La ubicuidad de sta limitacin de la atencin est fcilmente demostrada. Como un ejemplo, Dearbon y Simon (1958) presentaron a un grupo de empresarios ejecutivos para la descripcin de la actual situacin de una gran empresa, y se les pidi que identificaran los problemas ms serios a los que se enfrenta la empresa. En sus propias compaas, algunos de los ejecutivos eran los responsables de la produccin, otros de las ventas y otros de las finanzas. En la mayora de los casos el problema ms serio identificado por el ejecutivo radicaba en el rea de su propio departamento los problemas de produccin para los ejecutivos de produccin, los problemas de ventas para los ejecutivos de ventas y as sucesivamente. Es comn que en la vida organizacional, la identificacin organizacional de la persona cambiar con su posicin, aunque las bases motivacionales para el cambio son probablemente ms ampliamente reconocidas que las bases cognoscitivas. Pero un cambio en la posicin organizacional expone a los empleados a nuevos hechos y fenmenos, a una nueva red de comunicaciones y a nuevos objetivos. A cada situacin de toma de decisiones corresponde, inevitablemente, un modelo diferente, un modelo que enfatiza los componentes locales del medio ambiente y los objetivos locales. El comportamiento es, bsicamente funcin de la posicin. Por los lmites cognoscitivos, la forma precisa que los objetivos adoptan depender de que puede ser medido en la situacin. En las organizaciones empresariales, los informes contables proporcionan mediciones estilizadas de las utilidades, el tamao, el crecimiento, la participacin en el mercado etc. Aun, si estas mediciones son solamente burdas aproximaciones de las cosas que se supone deben ser medidas, stas probablemente reemplacen los conceptos reales no medidos en el proceso de toma de decisiones. La buena voluntad de los empleados a todos los niveles de asumir la responsabilidad de producir resultados no simplemente seguir las reglas es generalmente considerada como la principal determinante del xito organizacional. Esta exposicin, implica que la aceptacin de responsabilidades ser afectada tanto por el sistema de gratificaciones como por el fortalecimiento de identificaciones organizacionales. Nuevamente, aqu pueden existir grandes diferencias interculturales. El reciente establecimiento de un considerable nmero de empresas internacionales con administradores y empleados reclutados de diferentes culturas proporcionan un excelente medio de investigacin para estudiar estas diferencias y sus efectos sobre la eficiencia organizacional. Considerando que estos desarrollos son casi nuevos, se cuenta con muy poca informacin acerca de ellos; sin embargo, un ejemplo donde se encuentra informacin disponible es el de la inversin conjunta entre la Toyota y la General Motors en el norte de California (Krafcik y Womack, 1987). Aqu la Toyota se hizo cargo de una planta de la General Motors ya establecida, equipndola con maquinaria standard, recontratando empleados principalmente de la anterior equipo de trabajo y aceptando el mismo sindicato. Ellos han sido capaces de producir automviles con alrededor de 45% menos de horas de trabajo comparado con la totalidad de la planta de G.M. que utiliza gerentes y mtodos administrativos americanos, y cerca del 30% menos de horas de trabajo que la planta de G.M., que tiene el equipo ms

moderno y ms adecuado y, solamente alrededor del 15% ms de horas de trabajo que una planta de Toyota, con iguales caractersticas, en el Japn. Las causas de estas grandes diferencias en la eficiencia tienen muy poco que ver con la clsica funcin de produccin; tambin parece que tienen poco que ver con las diferencias culturales a nivel obrero . Asimismo, parece que no tienen que ver con las estructuras de las gratificaciones materiales, las cuales no son significativamente diferentes en las diversas plantas. Entonces estas deben ser atribuidas en gran parte a las diferencias en las prcticas administrativas (por ejemplo, las prcticas de control de calidad, y las polticas de inventario) tal vez reforzadas por las diferencias en las posturas administrativas y de motivacin. Coordinacin Este anlisis de la autoridad y de la identificacin organizacional debera ayudar a explicar cmo las organizaciones pueden ser altamente productivas an cuando la relacin entre sus objetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos estudios comparativos generalmente han encontrado difcil el identificar diferencias sistemticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables y pblicamente controladas (Weisbrod, 1989). Tambin esto explica porque, Demsetz y Lehn (1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron manejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital diseminada. Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las circunstancias bajo las cuales una podra operar ms efectivamente que otra, debe ser agregado un componente adicional a nuestra descripcin de las organizaciones. Las organizaciones a travs del mecanismo de autoridad proporciona un medio para coordinar las actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fcilmente logradas por los mercados. Tal vez la palabra coordinacin es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las organizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido designado para coordinar un conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinacin, sin especificaciones de lo que significa, es una forma fcil trasladar los problemas a otra persona. Yo tratar de hacer el concepto ms preciso refirindolo a un tipo especfico de actividad. La teora de juegos ha subrayado lacnicamente que, en general las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situacin, est incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de s sus objetivos son complementarios o competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminacin, es que resulta racional para un chofer el manejar en la misma direccin del camino como los otros manejadores con rumbo a la misma direccin cualquiera que sta sea. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relacin al medio, pero si de la coordinacin del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarizacin, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la accin depende de lo que estn haciendo los otros actores. Un ejemplo ms complejo de coordinacin es proporcionado en el caso de una universidad, conciba a una universidad que slo consiste de algunos salones de clase, algunos maestros, y algunos estudiantes. Los estudiantes y los maestros podran negociar simplemente a ciertas horas en ciertos lugares para sus clases. El caos resultante podra ser resuelto estableciendo una oficina de registro y un horario de clases; no obstante, sera extravagante pretender que los horarios de clases proporcionan la razn de ser de la educacin en las universidades, en vez de los convenios contractuales de enseanza negociados a travs de mercados, sin embargo, cabe mencionar que la funcin coordinadora de los horarios no es trivial.

Una mejor utilizacin de la autoridad en las organizaciones, es la de coordinar el comportamiento promulgando normas y reglas del camino, permitiendo as a los actores formular expectativas ms estables acerca del comportamiento del medio ambiente (incluyendo el comportamiento de otros actores). Considerando que las organizaciones proporcionan un mecanismo (autoridad) para el establecimiento de las reglas del camino, lo que los mercados no hacen, uno podra suponer que las organizaciones, ms que los mercados, son los ambientes en donde el comportamiento denominado expectativas racionales sera ms frecuentemente observado. En un libro acerca de la planeacin central durante la Segunda Guerra Mundial, Ely Devons (1950) formul la pregunta del porqu los precios son suplantados por los planes gubernamentales, expresados como objetivos cuantitativos de produccin y distribucin como mecanismos de coordinacin durante los tiempo de guerra. El argumento usual para los mercados, en el reconocido trabajo de Van Hayeck 1945, es que ellos simplifican el proceso de decisin reduciendo la necesidad, de cada actor, de conocer que es lo que otros actores realizan o a que situaciones se enfrentan. Entonces nosotros podramos esperar que, en el grado en que los mercados y los precios desempeen esta funcin de simplificacin, estos podrn substituir a las decisiones centralizadas cuando la situacin se vuelva ms compleja por ejemplo durante los rpidos cambios que tienen lugar cuando se pasa de una economa en tiempo de paz a una economa en tiempos de guerra. Sin embargo, como Devons seala, es slo en esos tiempo cuando la planeacin central tiende a aumentar. Es esto irracionalidad, o existen razones validas para el cambio? Tal vez la respuesta es obvia. Los precios desempean su funcin informativa cuando son conocidos o razonablemente predecibles. En un sistema, los precios inciertos producidos por cambios impredecibles reducen la habilidad de los actores para responder racionalmente. Este sealamiento es frecuentemente hecho por los economistas en la argumentacin de los costos de la inflacin inesperada, pero sus implicaciones para escoger entre organizaciones y mercados, es sealada menos frecuentemente. A menudo tampoco se seala que muchas clases de incertidumbres, diferentes a las incertidumbres en los precios, pueden ser coordinadas a travs de ventajosos procedimientos organizacionales. La dificultad que la economa ha tenido en dar buena cuenta sobre las organizaciones y su predominio es, para gran fascinacin de los economistas, atribuible a los sistemas en equilibrio. El anlisis bajo los supuestos de un perfecto conocimiento y de expectativas ciertas, tiene poca relevancia para los aspectos de la organizacin econmica tales como, la explicacin de cmo una economa es estructurada entre organizaciones y mercados. Los precios proporcionan solamente uno de los mecanismos para la coordinacin del comportamiento, tanto, entre las organizaciones como dentro de ellas. La coordinacin mediante el ajuste de cantidades est muy lejos de ser uno de los mecanismos ms importantes desde el punto de vista cotidiano, y en muchas circunstancias sera ms til la distribucin, que la coordinacin mediante los precios. Por ejemplo, el sistema de control de inventarios registra las cantidades de insumos para las actividades de la organizacin y emite ordenes cuando estas cantidades caen por debajo de los niveles especificados. Las ordenes, registradas por el sistema de control de proveedores, inician la programacin de la nueva produccin y son utilizadas tambin para ajustar los niveles de la produccin agregada. Desde un punto de vista conceptual, es completamente factible construir economas en donde los precios estn basados en los costos y la demanda final est limitada por presupuestos restringidos, con vectores de demanda que de algn modo son insensibles a los precios. Las cantidades de bienes vendidos y los inventarios, y no los precios, son los que proporcionan la informacin para coordinar estos sistemas, como ejemplos tenemos a los modelos de insumos producto de Leontief con vectores exgenos de demandas finales, y al teorema de HawkinsSimon (1949) que establece las condiciones bajo las cuales tales sistemas tienen soluciones no negativas. Estos ejemplos poseen las mismas virtudes de conservar la informacin como las de los sistemas de regulacin de precios (Von Hayeck, 1945). Aqu cada actor necesita solo conocer su propio negocio.

Muchos observadores de la programacin de los negocios y de las prcticas del establecimiento de precios han sostenido que (con la posible excepcin de los sectores agrcola y minero), los modelos que utilizan cantidades como seales, se aproximan ms a las economas del primer mundo que aquellos modelos en los cuales los precios son los principales mecanismos de coordinacin. No quiero debatir este punto aqu; pero, simplemente observo que los ajustes cuantitativos juegan un gran papel en el mundo real en equilibrar las operaciones de las diferentes organizaciones y las diferentes partes de las organizaciones. El estilizado intercambio comercial de la teora econmica neoclsica, generalmente, involucra solo precios y cantidades, lo cual es la base para su parsimonia en la informacin. Pero los contratos actuales negociados entre empresas de negocios. Por el momento hacemos a un lado a los productos de consumo generalmente especifican ms que precios y cantidades. Los contratos para la construccin de un edificio o de un producto de ingeniera (tal como un generador o un aeroplano) especifican con gran detalle las peculiaridades del producto que ser entregado. Ello requiere un intercambio masivo de informacin, tanto en las negociaciones como en la ejecucin. Las lneas rojas comerciales que nuestro visitante marciano observa desde el espacio no son rutas estrechas a lo largo de las cuales solamente fluye dinero y bienes, si no amplios caminos donde cabe tambin un vasto flujo de informacin detallada. Por lo tanto, la aseveracin de que los mercados permiten a cada empresa hacer sus negocios con poco conocimiento de sus compaeros, es mera ficcin. En la industria de la construccin, en la industria pesada, en la industria manufacturera que involucran alta tecnologa y en otras reas, el contratar socios trae consigo un nivel de comunicacin comparable a los niveles observados entre los departamentos de la empresa, cuando los productos son manufacturados con especificaciones, debe fluir una gran cantidad de informacin entre los diversos grupos involucrados en la manufactura. Pero el amplio uso de la subcontratacin en la industria automotriz y de la construccin, solamente por mencionar dos, demuestra de que es frecuente y completamente factible el trasladar esta informacin a travs de los lmites organizacionales, de tal forma que la integracin vertical es innecesaria. Desde esta perspectiva la diferencia entre la comunicacin del mercado y la comunicacin interna y el criterio para escoger entre estas dos concertaciones alternativas, se vuelve vago. La seleccin entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentes organizaciones o partes de la organizacin, no dicta por si misma los respectivos papeles de las organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar las actividades de las diferentes partes de una organizacin, proporcionados de alguna forma en que puedan determinar los precios del mercado que deberan ser; y, los ajustes cuantitativos pueden realizarse entre las diferentes organizaciones as como tambin dentro de ellas. Existe una diferencia fundamental en la operacin de los mecanismos de coordinacin dentro y entre las organizaciones. La coordinacin entre las organizaciones dependen casi totalmente de las motivaciones econmicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en donde quiera que los factores externos estn presentes y no puedan ser eliminados por cumplir los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificacin es un fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculacin con los subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema en su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los costos s sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificacin se convierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son etiquetadas mediante trminos tales como riesgo moral y oportunismo. Estas observaciones, disimuladamente, nos llevan hacia la conclusin de que el tamao de la organizacin y su grado de integracin, y los lmites entre las organizaciones y los mercados, son determinados ms bien por fuerzas sutiles. El amplio rango de convenios organizacionales observables en el mundo, sugiere que el equilibrio, entre estas dos alternativas frecuentemente, es casi neutral, con un nivel altamente contingente en la historia del sistema. Un convenio tradicional puede ser preservado hasta que sus ineficiencias lleguen a ser agobiantes -o an ms- la misma conclusin es sugerida por el constante flujo de fusiones comerciales y capitales mixtos en el mundo de los negocios, siendo muchas de estas

transformaciones ocasionadas por consideraciones poco vinculadas con la eficiencia productiva o de distribucin, y muchas teniendo consecuencia sobre la eficiencia que an no pueden ser evaluadas. En todos estos aos, una gran proporcin de toda la actividad econmica se ha concentrado dentro de las paredes de grandes y constantemente crecientes corporaciones. Las reas verdes observadas por nuestro marciano han crecido constantemente. Ijiri y yo hemos sugerido que el crecimiento de las organizaciones tienen poco que ver con la eficiencia (especialmente si se considera que en la mayora de las empresas a gran escala, las economas y las deseconomas de escala son bastante pequeas) pero puede ser producida esencialmente por simples mecanismos de crecimiento estocstico (Ijiri y Simon 1977). Pero si los mecanismos especficos de coordinacin no determinan con exactitud donde se situarn los lmites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las grandes organizaciones depender de que algn conjunto adecuado de mecanismos poderosos de coordinacin este disponible. Estos medios de coordinacin en las organizaciones, en combinacin con los mecanismos motivacionales citados anteriormente, crea las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a travs de la divisin del trabajo y de la especializacin. En general, en la medida en que se avanza en la especializacin del trabajo, la interdependencia de las partes especializadas se incrementa. De ah que, una estructura con mecanismos efectivos de coordinacin puede llevar a la especializacin ms all, que una estructura que carece de estos mecanismos. Algunas veces se ha argumentado que la especializacin del trabajo en la industria moderna avanza completamente independiente del crecimiento del sistema industrial. Esto puede haber sido cierto en las fases iniciales de la revolucin industrial, pero sera difcil de sostener en relacin a las industrias contemporneas. Con la combinacin de las relaciones de autoridad, sus fundamentos motivacionales, una gama de mecanismos de coordinacin y la divisin del trabajo, llegamos a las grandes organizaciones jerrquicas que son tan caractersticas en la vida moderna. Conclusiones Las economas de la moderna sociedad industrializada pueden ser, ms apropiadamente, etiquetadas como economas organizacionales que como economas de mercado. En estos trminos, an los mercados que conducen economas capitalistas necesitan de una teora de organizaciones tanto como necesitan de una teora de mercados. Los intentos de la nueva economa institucional para explicar el comportamiento organizacional solamente en trminos de su operacin, de informacin asimtrica, de costos de operacin, de oportunismo, y de otros conceptos surgidos de la economa neoclsico, ignoran la clave de los mecanismos organizacionales como son la autoridad, la identificacin y la coordinacin, por lo que se consideran severamente incompletos. La teora presentada aqu es simple y coherente, descansa slo sobre algunos mecanismos que son casualmente vinculados. Mejor aun, sta coincide con las observaciones empricas del fenmeno organizacional. Las grandes organizaciones especialmente las gubernamentales, son frecuentemente caricaturizadas como burocracias, pero a menudo son sistemas altamente efectivos a pesar del hecho de que el motivo de utilidad pueda penetrar a estas vastas estructuras slo por medios indirectos. Esta teora de las organizaciones requiere reexaminar algunas de las cuestiones clsicas de poltica econmica. La primaca de las utilidades, como elemento fortalecedor de la eficiencia organizacional se reemplaza por los objetivos organizacionales y con las gratificaciones materiales y la supervisin, todo esto motiva a los empleados a trabajar para la consecucin de estos objetivos. Este esquema hace necesario el retomar las preguntas de, cuando se espera que las organizaciones rentables, no rentables y gubernamentales trabajen bien, y cuando la competencia de los mercados es necesaria para disciplinar a las organizaciones para que se desempeen eficientemente. La reapertura de estas preguntas es importante tanto para las economas capitalistas como para las socialistas. Por un lado, las economas capitalistas son de hecho economas mixtas,

que se enfrentan a una gran cantidad de problemas de regulacin, y de desregulacin, y de privatizacin, de socializacin. Por otro lado, muchas de las economas socialistas han tenido un xito mediocre en mantener la eficiencia de sus organizaciones, y estn experimentando con la reintroduccin de los mercados, al mismo tiempo que tratan de evitar la privatizacin extensiva. Las respuestas adecuadas a las preguntas de poltica a que se enfrentan todas las sociedades industrializadas dependen de contar con teoras empricamente firmes acerca del comportamiento de las grandes organizaciones. Tales teoras no pueden ser desarrolladas desde el escritorio. Estas requieren de la recopilacin de hechos que lleve a los investigadores a profundizar dentro de las reas verdes (las organizaciones) que dominan el terreno de nuestros sistemas econmicos.

Referencias Berle, A. A., and Medans, G.C., The Modern Corporation and Private Property. New York: Macmillan 1933. Cyert, R.M., and March, J. G., A Behavioral Theory of the Firma;Englewood Cliffs; Prentice Hall, 1963. Dearborn, D.C., and Simon, H.A., Selective Perception: the Identifications of Executive, Sociometry, 1958, 21 Reprinted in Administrative Behavior, chapter 15. Demsetz, H., And Lehn, K., The Structure of Corporate Ownership: Causes and Consequences, Journal of Political Economy, 1985, 93, 1155-1177. Devons, E., Planning in Practice, Cambridge University Press, 1950. Hawkins, D., and Simon, H. A., Note Some Conditions of Macroeconomic Stability, Economtrica, 1949, 17, 245-248. Von Hayek F. A., The Use of Knowledge in Society, American Economic Review, 1945, 35, 519-530. Ijiri, Y., and Simon, H. A., Skew Distributions and the Sizes of Business Firms. Amsterdam: North Holland, 1977. Kornai, J., Anti-Equilibrium Amsterdam: North-Holland, 1971. Krafcik, J., and Womack, J. P., Comparative Manufacturing Practice: Imbalances and Implications, Appendix A., working paper, International Motor Vehicle Program, Mit, May 1987. March, J. G., and Simon, H. A., Organizations. New York: Wiley, 1958. Ross, S,, The Economic Theory of Agency: the Principals Problem, American Economic Review, 1973, 63, 134-139. Simon, H. A., Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1947: 3rd edition, 1976. Simon H. A., Rational Decision Making in Business Organizations, American Economic Review, 1979, 69, 493-513. Simon, H. A., A Formal Theory of the Employment Relationship, Econometrica, 1951, 19, Relationship. Econometrica, 1951, 19 Reprinted in Simon, H. A., Models of Bounded Rationality, vol. 11, Chapter 5.2. Cambridge: MIT Press, 1982. Simon, H. A., Reason in Human Affairs. Stanford: Stanford University Press, 1983. Simon, H. A., A Mechanism for Social Selection and Successful Altruism, Science, 1990, 250. Stiglitz, J.E., Incentives and Risk-Sharing in Sharecropping. Review of Economic Studies, 1974, 41, 219-255. Weisbrod, B.A., The Nonprofit Economy, Cambridge: Harvard University Press, 1988. Weisbrod, B. A., Rewarding Performance that is Hard to Measure: The Private Nonprofit Sector, Science, May 5, 1989, 244. Williamson, O. E., Market and Hierarchies. New York: The Free Press, 1975. Williamson, O. E., The Economic Institutions of Capitalism, New York: The Free Press, 1985. Winter, S., Economic Natural Selection and the Theory of the Firm, Yale Economic Essays, 1964, 4. Tomado de http://www.eumed.net/cursecon/textos/.

25 de abril de 2002

Por Jorge Maturana

Qu es una Organizacin? - Parte I

Escribir sobre cmo exactamente se interrelacionan el medio competitivo con la estructura de una empresa, as como el impacto que dicha imbricacin pueda ejercer sobre la salud y vitalidad de una empresa y su evolucin futura, en verdad requiere responder previamente una pregunta mucho ms bsica. Si a un mdico le consultsemos su opinin respecto a qu es lo ms adecuado para que un paciente se desarrolle saludablemente y pueda prolongar su vida por mucho tiempo ms en las mejores condiciones de competencia y suficiencia en la arena de la lucha evolutiva y adaptativa del entorno social, ciertamente no podra dar una respuesta coherente, slida y consistente sin antes l haber capitalizado un conocimiento elemental acerca del cuerpo humano, sus funciones, su biologa y su fisiologa. Qu tan slidos y seguros estaran los empresarios y ejecutivos, si pudieran conocer con antelacin el diagnstico del decurso futuro de su organizacin, sus enfermedades manifiestas e incubadas y as poder tomar las decisiones adecuadas y seguir el mejor curso de accin para verla con orgullo crecer y desarrollarse sana, fuerte y solvente por mucho tiempo ms en su entorno competitivo! Sin embargo, la realidad nos muestra otra cara. Por ms que tengamos las organizaciones a nuestro alcance, formemos parte de ellas, respiremos en sus espacios y dependamos tan fuertemente de ellas, y aunque muchas veces creemos saber de que se tratan, muy pocos pueden precisar con certeza y seguridad qu podra andar bien o mal en su estado de salud. Las prcticas de la industria nos dirigen a la bsqueda de las fuentes de diferenciacin, la generacin de valor, las estrategias de posicionamiento y a la concepcin de nuevas orgnicas, ocupndonos escasamente de comprender ciertamente que clase de entidad tenemos en nuestras manos. Es que damos por cierto el hecho de que conocemos qu es una organizacin! Por tales razones, el objetivo central de este trabajo es reconocer con honestidad tal omisin y desconocimiento (por lo menos el mo propio), pero a la vez intentar la propuesta de alguna forma coherente y renovada de concebir las organizaciones en el estado actual del arte y cosmovisin imperantes en nuestra poca. Sin embargo, debo advertir al lector, que a travs de estas lneas hallarn algunos tpicos que seguramente podran ocasionarles ms de algn desconcierto, puesto que a primera vista parecern que muy poco tienen que que ver con el tema que nos ocupa. Sin embargo les aseguro que son necesarios para una cabal comprensin de lo que viene ms adelante. Este trabajo consta de varios captulos, de los cuales este es slo el primero de ellos, por lo tanto pido al lector su paciencia, ya que al final del trabajo le garantizo que tendr la compensacin de una visin renovada de lo que es una organizacin, junto con colocar a su disposicin algunas herramientas que podr utilizar en la ansiada bsqueda del posicionamiento estratgico sostenible. El presente captulo sirve como introduccin. En el captulo 2, presentaremos al lector diferentes caractersticas de los actos de habla presentes en las comunicaciones y una clasificacin de ellos propuesta por Searle y Austin, concluyendo con la exposicin de una aplicacin de esta teora en

trminos de una renovada concepcin de la empresa moderna efectuada por Fernando Flores, quin adems ostenta el mrito de haberla llevado a la prctica originalmente plasmada en un software aplicativo que denomin como El Coordinador. Posteriormente, en el captulo 3, presentaremos mi propio ensayo de una teora de la organizacin contemplada a la luz de estos conceptos. Finalmente, en el cuarto y ltimo captulo mostraremos algunas posibles aplicaciones y consecuencias de esta teora en la comprensin y explicacin de diversos hechos del devenir empresarial, donde intentaremos esbozar un modelo del ciclo de vida de una organizacin que nos permitir abordar problemas tales como el nacimiento, estados de equilibrio, estados mrbidos, estados tanticos y muerte de una organizacin. Algunos conceptos clsicos sobre organizaciones No ocuparemos mayor tiempo en analizar con detalle los conceptos que histricamente han investido y nutrido las teoras organizacionales, puesto que una gran parte de ellos suele hallarse sin problemas en la profusa literatura existente al respecto. Regularmente se han empleado los trminos de organizacin o empresa como sinnimos de ciertas agrupaciones de personas deliberadamente coligadas en torno al logro de fines especficos, y que interactan coordinadamente sobre la base de un manejo racional de adecuacin de medios disponibles a fines perseguidos. Para algunos autores, lo esencial de una organizacin es el manejo de las acciones y actividades que coordinadamente realizan las personas para lograr fines; para otros, el acento recaera en los rasgos especficos de las relaciones que posibilitan y promueven la conformacin de estas agrupaciones humanas, tales como la subordinacin jerrquica y la exigencia de altos niveles de especialidad y perfiles conductuales que deben poseer las personas para formar parte de estas entidades. Tambin nos resulta trivial pensar que para coordinar y controlar adecuadamente las diferentes especificidades funcionales de las personas, en relacin al esfuerzo requerido para lograr los objetivos, es necesario disponer de una adecuada divisin del trabajo donde el poder queda distribuido en distintos puestos desde los cuales las personas ejecutan sus variados roles especializados, y todo esto sustentado por un sistema de comunicaciones que canaliza y regula las interacciones posibles. Adems podemos agregar que las organizaciones como entidades distinguibles, se encuentran insertas en un entorno con el cual interactan mediante el intercambio de informacin, energa, materiales y valores; y que de la forma como se verifiquen estas interrelaciones adaptativas depende drsticamente su subsistencia. Como estos conceptos, existen otros numerosos enfoques que se emplean regularmente para caracterizar las organizaciones, y no pocas teoras interesantes han sido formuladas, ya sea, para explicar, comprender y predecir el comportamiento de una organizacin, o bien, con miras a mejorar la efectividad y eficiencia de su operar. Sin duda todos estos elementos estn presentes, en mayor o menor grado en estas entidades sociales cuyo papel hoy en da juega un rol fundamental e indispensable en todo el quehacer humano. Sin embargo, tal como las organizaciones surgieron en algn momento de la historia de la humanidad determinadas por el desarrollo cultural, las necesidades societales, los avances cientficos y las tecnologas emergentes, del mismo modo

tambin su operar y transformaciones que puedan experimentar permanecen indisolublemente unidas a los cambios que puedan darse en estos contextos. Es as que para nadie resulta ajeno el hecho de que el crecimiento de las organizaciones siempre ha estado muy de la mano con el desarrollo de las tecnologas. El enorme poder transformacional que han probado las tecnologas ha influido dramticamente en las formas que adquieren los entornos sociales y culturales donde transcurre la vida de las personas. Y las organizaciones, como fenmeno social, lejos de constituir una excepcin, son las entidades que por excelencia se han constituido en los adoptadores tempranos de las nuevas tecnologas emergentes. Las diversas formas, herramientas y mecanismos de operacin que han adoptado las organizaciones a lo largo de su historia han estado muy estrechamente ligados a las nuevas capacidades y potencialidades puestas por las tecnologas, para bien o para mal, a disposicin de las agrupaciones humanas. Necesidad de un nuevo enfoque Mirando hacia mediados del siglo pasado, desde la aparicin del primer computador de uso general en 1944, hasta la consolidacin de la industria de la microcomputacin en el ao 1983, y los desarrollos sucedidos posteriormente, hemos sido espectadores y tambin actores partcipes del fenmeno de surgimiento de una nueva y poderosa tecnologa caracterizada por impulsar profundos cambios en las formas de trabajo y comunicaciones sociales. La denominada revolucin informtica se ha constituido en un fenmeno de inmensas proporciones e importancia en la historia de la humanidad, produciendo transformaciones radicales en los modos de produccin, en la estructuras organizacionales, en las comunicaciones del orbe, en la integracin multinacional, en la globalizacin de mercados, en el orden econmico internacional y, en general, en las relaciones e interaccin del hombre con su medio y recursos, imponiendo nuevas exigencias a la actividad econmica y modificando sus patrones de competitividad y eficiencia. De esta forma, hoy podemos apreciar cmo las organizaciones que perviven en ambientes dinmicos de alta competitividad, encandiladas por las promesas de estas nuevas dimensiones buscan afanosamente enrutarse en las nuevas direcciones marcadas por las tecnologas emergentes y generar los cambios estructurales que les permitan obtener los niveles de adaptacin exigidos por los cambios del entorno, mediante una rpida internalizacin y asimilacin de las modernas herramientas informticas y de comunicaciones, y las prcticas de negocios asociadas. Sin embargo, al actuar de este modo y situarse de lleno en la deslumbrante senda tecnolgica, resulta sorprendente observar como a la vez perdemos de vista la perspectiva de su real naturaleza, olvidando puerilmente que si bien, los cambios tecnolgicos siempre conllevan de alguna forma transformaciones culturales, no siempre estos cambios por si mismos significan modificaciones radicales en la esencia de las formas sociales y en los individuos que afecten la marcha habitual de las cosas. Para que se produzcan cambios socioculturales no es suficiente contar con innovaciones tecnolgicas por muy importantes y atractivas que stas sean. Sobre la base de estas consideraciones, estimamos pertinente focalizar nuestra atencin en tres puntos cruciales:

1. Sealar que los cambios estructurales en la organizaciones implicados por la imperiosa necesidad de adaptarse a los continuos cambios del entorno y nuevas estrategias, debe efectuarse desde una perspectiva ms profunda que la mera consideracin de los aspectos tecnolgicos, an cuando estos deben ser internalizados como un factor de alta relevancia. 2. Mostrar cmo el concepto de organizacin y las propiedades que tradicionalmente las han caracterizado, estn quedando obsoletos y que es prioritario redefinirlas a la luz de los cambios socioculturales gatillados en gran medida por el avance de las tecnologas de informacin y comunicaciones. 3. Postular algunos fundamentos tericos para la elaboracin de un nuevo concepto de organizacin, donde las propiedades con que regularmente las caracterizamos, surjan como consecuencia de un nivel microestructural sustancial de ms bajo nivel y determinante de las posibles variedades estructurales que podamos colegir en relacin a la implementacin de estrategias particulares. Si la estrategia precede a la estructura, por otra parte, la microestructura -o biologa molecular de una organizacin -, acota los posibles cambios estructurales que podamos concebir. En otras palabras, en este punto se trata de definir en que consiste realmente la estructura intrnseca de una empresa, o la organizacin de una organizacin. Perspectiva lingstica del mundo La importancia del uso del lenguaje y la expresin lingstica fue puesta de manifiesto con el surgimiento de la filosofa analtica a fines del siglo IXX, impulsando una nueva lnea de pensamiento denominada como el giro lingstico que ha empapado buen parte de la filosofa contempornea. La conexin del lenguaje con el mundo y la mente llev a muchos filsofos a pensar que la estructura del lenguaje no es otra cosa que un espejamiento de la estructura de la realidad misma, por lo cual, ellos apostaron a que podramos llegar a conocer indirectamente el mundo mediante el estudio del lenguaje con que nos referimos a las cosas del mundo. El filsofo Wittgenstein, en algn momento propuso que las palabras de una oracin estn ah por las cosas del mundo y las relaciones entre las palabras representan las relaciones entre esas cosas. Asimismo, se observ que una buena parte de los problemas tanto filosficos como cotidianos no eran otra cosa que confusiones del lenguaje producto de un mal uso o una inadecuada interpretacin de los trminos, y que por lo tanto dichos problemas podan ser resueltos (ms bien disueltos) mediante un cuidadoso anlisis lingstico. Este modo de proceder se conoci como anlisis teraputico, una especie de terapia filosfica basada en el lenguaje cuya estrategia consista en el ascenso semntico: si uno cae en perplejidades al hablar sobre las cosas, suele servir de ayuda desplazar el foco y hablar sobre cmo hablar sobre aquellas cosas, sobre lo que uno dira o debera decir coherentemente de algo bajo ciertas circunstancias. Por otro lado, con el lenguaje no slo nos referimos a los objetos del mundo fsico sino tambin a nuestros estados y procesos mentales. Se dice que con el lenguaje expresamos el contenido intencional de nuestros estados mentales. Bajo este enfoque se establece una distincin bsica entre un enunciado u oracin y una proposicin. Las oraciones o enunciados se refieren a la forma lingstica con la que

expresamos un determinado contenido de pensamiento y la proposicin representa el contenido mental o pensamiento propiamente tal. Esta distincin es necesaria para comprender como podemos expresar un mismo contenido mental o proposicin bajo distintos enunciados, por ejemplo, en diferente lenguas. Es as como los enunciados La casa es roja y The house is red son dos oraciones diferentes pero que expresan la misma proposicin o contenido mental. El uso del lenguaje, adems de constituir un excepcional instrumento de comunicacin mediante el cual podemos referenciar diversos objetos del mundo fsico y nuestros propios estados mentales, tambin puede ser contemplado como un gnero de accin que nos ofrece una poderosa herramienta a travs de la cual podemos cambiar el estado de cosas del mundo. Los actos del habla Durante mucho tiempo, los investigadores abocados al estudio del lenguaje, se ocuparon de la funcin referencial y semntica del lenguaje, es decir, de hallar el significado o referente de las palabras y de cmo las oraciones pueden ser verdaderas o falsas cuando representan o no un estado de cosas efectivo en el mundo. Sin embargo, la perspectiva que ha prendado con mayor fuerza en la actualidad ha sido la denominada teora de los Actos del Habla propuesta inicialmente por Austin y continuada luego por Searle y Grice. El rasgo ms elocuente de esta teora consiste en que, a diferencia del tradicional enfoque referencial y semntico del lenguaje, coloca el acento en la funcin activa del lenguaje. Para precisar esta distincin, se introdujo una diferencia entre los diversos tipos de acciones que puede cumplir el lenguaje, establecindose los siguientes actos de habla bsicos o acciones que podran realizarse al hacer una emisin: (a) Actos locucionarios. Consisten en construir enunciados con palabras, donde stas se usan con sentidos particulares para hacer referencia a objetos particulares. Es la manera en que regularmente jugamos con las palabras para emitir una expresin con sentido. Sin embargo, no obstante lo trivial que pueda parecer este mecanismo cognitivo, observe cmo a ciertas personas no les resulta nada fcil construir las oraciones precisas para comunicar plausiblemente sus opiniones, ideas e intenciones y poder actuar as sobre las personas y cosas del mundo. Muchas veces la emisin resutante poco o nada tiene que ver con lo que la persona deseaba comunicar. Por lo tanto, no es suficiente con tener buenas ideas, sino que adems es necesario poseer las competencias para construir las oraciones adecuadas con que las sacamos de nuestras cabezas. Las acciones mediante los cuales estructuramos las expresiones que expelemos al exterior y con las cuales comunicamos nuestras ideas y pensamientos, no siempre arrojan buenos resultados, y son fuente comn de ambigedades y malos entendidos a la hora en que necesitamos que los dems comprendan lo que deseamos que se lleve a cabo. En particular, esto tiene indeseables efectos en las fases de especificacin de requerimientos y diseo, justo cuando estamos precisando lo que algn sistema, proceso o procedimiento deseamos que realice. Como ilustracin de lo confuso que puede resultar la mala expresin de una idea, mostraremos como ejemplo una paradoja donde el defecto est en la falta de una

puntuacin adecuada (no es poco usual que los correos electrnicos padezcan de estos defectos, sin embargo la mayora de estas confusiones son solucionables apelando al sentido comn). Supongamos que el Gerente Comercial de un tienda departamental, comunica por correo electrnico la implementacin de una agresiva promocin, mediante el siguiente texto: La promocin por la compra de un computador es siempre una funda si cancela un valor adicional lleva adems una impresora Sin embargo, en esta oracin, dependiendo donde el receptor del mensaje coloque la puntuacin, dar origen a interpretaciones muy diferentes del texto, que puede variar radicalmente no slo su sentido conceptual sino adems su efecto comercial. Analicemos dos posibles casos: (i) Primera puntuacin: La promocin por la compra del computador es siempre una funda si cancela un valor adicional, lleva adems una impresora. Bajo esta puntuacin la promocin se interpreta como: el cliente lleva la funda slo si cancela un valor adicional, y la impresora gratis. (ii) Segunda puntuacin: La promocin por la compra del computador es siempre una funda, si cancela un valor adicional lleva adems una impresora. Con esta otra puntuacin, la promocin adquiere este otro significado: el cliente lleva la funda gratis, y la impresora slo si cancela un valor adicional. No le parece que estos casos confusos son ms comunes de lo que podra esperarse? (b) Actos ilocucionarios. Consisten en la acciones que los hablantes ejecutamos al hacer determinadas proferencias. Por ejemplo, podemos aconsejar, prometer, ordenar o simplemente efectuar una declaracin. La claridad y precisin de estas acciones tiene una importancia clave en cmo nuestro interlocutor va a recibir nuestra emisin y como lo motivamos para que realice efectivamente y con la precisin y exactitud deseada lo que pedimos de l, siempre suponiendo que hemos superado el paso anterior donde hemos traducido una idea previa en una expresin lingstica coherente con nuestro pensar. As como el significado de una oracin forma parte del acto locucionario de construir enunciados, las acciones ilucionarias tienen como contrapartida el concepto de fuerza ilocucionaria. Por ejemplo, las emisiones sugiero que vayamos al seminario e insisto en que vayamos al seminario tienen en comn el mismo objeto ilocucionario pero difieren en su intensidad. Del mismo modo, no es lo mismo decir, sera ideal que tengas el informe de resultados para maana, que decir el informe de resultados tienes que tenerlo maana. An cuando en ambos casos el propsito ilocucionario es el mismo, la peticin de un informe, la fuerza ilocucionaria es diferente, puesto que la ejecucin de estas peticiones conllevan distintos grados de intensidad y compromiso. Si el jefe que pide el informe con la fuerza ilocucionaria de la primer expresin, estara produciendo una confusin si al otro da exigiera al empleado la entrega inmediata del mentado informe. Una gran parte de los malos entendidos tiene su origen en peticiones ejecutadas con fuerzas ilocucionarias inadecuadas. Para aclarar aun ms el concepto de fuerza ilocucionaria, resultar til establecer un smil con los conceptos de comunicacin analgica-digital empleada tanto en

mquinas y computadores, como en personas. Cuando nos comunicamos a travs de oraciones o expresiones lingsticas, se dice que estamos realizando una comunicacin de tipo digital, en el sentido que hay de por medio una codificacin o sintaxis preestablecida arbitrariamente para denotar objetos y conceptos. Por ejemplo, la palabra silla denota inequvocamente una silla y no otro objeto, aun cuando en esa palabra no hay nada parecido que pueda asemejarse ni remotamente a una silla. Pero cuando emitimos una palabra, ya sea en forma aislada o formando parte de una oracin, todos entendemos que en su lugar hay una referencia a un determinado objeto. Esta estipulacin es completamente arbitraria como la codificacin binaria que se usa en los computadores para almacenar los datos. Por otro lado, existen otras formas de comunicar, ya sea gesticularmente, pictogrficamente o estableciendo analogas con alguna magnitud fsica, como en el caso de un termmetro. A diferencia de la comunicacin digital, en estos casos s existe alguna relacin patente entre el gesto, el dibujo, la magnitud fsica y el objeto o concepto que se quiere denotar. Por ejemplo, en vez de emitir la palabra mesa puedo dibujar una mesa, y si el dibujo guarda, aunque sea mnimamente los rasgos relevantes de una mesa, por analoga entendemos que se trata de una mesa y no de otro objeto. Tambin una expresin de asentimiento puede ser comunicada analgicamente mediante un movimiento vertical de la cabeza o en forma digital emitiendo la palabra si. Generalmente, ambos tipos de comunicacin se utilizan complementariamente en nuestras conversaciones diarias. Las personas cuando hablan, acompaan sus palabras con una amplia gama de gesticulaciones que le imprimen una mayor o menor fuerza al contenido que ellas quieren expresar, afectando muchas veces el sentido en una u otra direccin. Esta forma analgica de comunicar desempea un rol similar al concepto de fuerza ilocucionaria que asocibamos con estos actos de habla, mientras que la forma digital tiene ms que ver con la sintaxis de la construccin de expresiones lingsticas que tienen lugar en las acciones locucionarias. Si a un empleado le preguntas por qu no efectu el proceso de actualizacin de informacin?, sin acompaar esta pregunta con ninguna gesticulacin en particular, con un semblante indefinido y con un tono de voz parejo, seguramente l entender que le esta pidiendo, sin ms, una explicacin razonable de por qu no fue as. En cambio, si esa misma pregunta es acompaada con un fruncimiento de ceo, golpeando adems la mesa y con un fuerte tono de voz, seguramente el empleado entender que adems de una explicacin, le esta expresando su gran malestar junto con reprendarlo por tal omisin. La comunicacin analgica y la fuerza ilocucionaria constituyen elementos que no son indiferentes en la comunicacin, ya que junto con enriquecer nuestra comunicacin, otorgan diferentes niveles de fuerza a nuestras expresiones, a tal grado que una misma oracin puede ser recibida con sentidos muy diferentes. Asimismo, se dice que la comunicacin analgica opera como una metacomunicacin en el sentido que coopera al entendimiento entre personas agregando indirectamente un mayor nivel de precisin acerca de lo que estamos comunicando: la metacomunicacin habla dirigindose hacia aquello sobre lo que estamos hablando. Si tu dices simplemente los resultados del balance arrojaron cifras rojas, metacomunicacionalmente puedes subir o bajar el perfil de esta

emisin, segn la fuerza o refuerzo que impongas a esta emisin, dando a entender, por ejemplo, que hay que hacer grandes esfuerzos de coordinacin en el equipo actual de trabajo para revertir esta situacin, o bien, que el trabajo realizado es totalmente ineficiente y es necesario realizar cambios sustanciales y reemplazar a algunos de los miembros del equipo. (c) Actos perlocucionarios. Consisten en el efecto que una determinada emisin tiene sobre el oyente. Por ejemplo, podra fastidiar al oyente, convencerlo, motivarlo o comprometerlo a que lleve a cabo una determinada accin. Esto actos tiene que ver con el resultado que finalmente logramos en el oyente, reflejado en las acciones que el receptor realiza producto de la comunicacin, ya sea adquiriendo responsablemente un compromiso posterior o ejecutando inmediatamente la implementacin solicitada en los trminos requeridos. Competencias de los actos de habla Desde la perspectiva de los actos de habla, los aspectos comunicacionales relevantes radican en los actos verbales considerados en sus aspectos funcionales para la accin. La importancia de estos aspectos tiene que ver directamente con la efectividad y eficiencia de las acciones que planificamos e implementamos. Hoy existen muchas personas creativas trabajando en las empresas, pero no muchas capaces de formular sus ideas claramente, expresarlas con la fuerza ilocucionaria adecuada y lograr el efecto perlocucionario deseado en las otras personas. Una vez que distinguimos el acto de construir enunciados, de la accin que realizamos al pronunciarlos para obtener un determinado efecto, estamos en pie para analizar una variedad de circunstancias por las cuales un acto puede fallar. Por ejemplo, si emitimos el enunciado me comprometo a aumentar tu sueldo cuando no tenemos ninguna posibilidad econmica, o si, frente a una presin, proferimos las palabras el arreglo del circuito de compras estar terminado esta semana, cuando no contamos con el dominio cabal de las variables y recursos necesarios, en ambos casos estamos siendo irresponsables y desorientadores. Lo anterior sugiere que podemos estudiar las condiciones que deben verificarse para que un acto de habla tenga el sentido (locucionario), la fuerza (ilocucionaria) y el efecto (perlocucionario) que necesitamos que tenga para lograr un cometido deseado. Tambin es plausible establecer relaciones entre la sintaxis ms apropiada para apoyar la fuerza ilocucionaria que ms efectivamente puede ayudar a conseguir el efecto perlocucionario deseado en el receptor del mensaje. Cuando la informacin, el conocimiento y la comunicacin aumentan, las buenas ideas pueden ser conocidas por una gran mayora, pero lo que permanece como una veta poco explotada de diferenciacin, es la capacidad de las personas para llevar a cabo implementaciones exitosas, y para esto, aparte de buenas ideas, se requiere que los ejecutivos se constituyan responsablemente en excelentes comunicadores desarrollando las competencias de accin imbricadas en el buen manejo de los actos de habla. Por ejemplo, algunos tericos de los actos del habla (Searle) han propuesto que, para que una persona solicite a otra que ejecute alguna accin, la segunda persona debe tener la capacidad para efectuar tal tarea, y el peticionario tiene que querer que la accin se lleve a cabo, creer que su emisin cumplir tal fin y tener razones para que se realice.

Otros tericos (Grice) se han focalizado en otros rasgos de las acciones efectuadas al usar el lenguaje, tales como el trabajo cooperativo entre las personas que participan en las conversaciones, postulando al respecto cuatro reglas fundamentales: Regla de Cantidad: Entrega tanta informacin como el contexto exija pero no ms de esto. Regla de Cualidad: Proporciona informacin veraz. Regla de Relacin: Haz que tu aporte sea relevante para el contexto en el que ests hablando. Regla de Modo: Habla tan claramente como sea posible, evita ambigedad, di las cosas de la manera ms simple posible.

Conclusiones Las distinciones entregadas por estos conceptos se han convertido en materia comn de estudio en las investigaciones psicolgicas sobre la comprensin del lenguaje, en los estudios de inteligencia artificial sobre el procesamiento del lenguaje natural y recientemente se estn utilizando como fundamento terico en las investigaciones sobre las organizaciones. La perspectiva del lenguaje como un gnero de accin, nos permite desarrollar competencias relevantes en aspectos cruciales del devenir empresarial, partiendo por la comprensin de la esencia misma de una empresa, pasando por las especificaciones de diseo y llegando hasta la explotacin de las potencialidades que nos permitirn obtener los mayores niveles de eficacia en la implementacin de las buenas ideas. Otro corolario inmediato, y no menos relevante que podemos concluir, es que debemos ser responsables por lo que decimos (y tambin por lo que no decimos). En el prximo captulo veremos cmo es posible influir en el estado de cosas del mundo, y entre stas, como cambiar el estado de una organizacin, a travs del lenguaje.

Henri Fayol organisateur du travail dans les houillres

JL Peaucelle GREGEOI
Rsum : Fayol sest oppos Taylor, explicitement dans Administration Industrielle et Gnrale. Les organisateurs franais ont gomm leurs diffrences en limitant le champ dapplication de leurs thories respectives. Dans sa jeunesse, Fayol a eu des actions tout fait similaires aux interventions de Taylor. Lanalyse des similarits et des diffrences conduit avancer lhypothse que les ides de chacun viennent de la spcificit des conditions des industries dans lesquelles ils ont fait leur apprentissage industriel. Abstract: Fayol was opposed to Taylor, explicitly in Industrial and General Administration. The French organizers erased their differences by limiting the field of application of their respective theories. In its youth, Fayol had actions completely similar to these of Taylor. The analysis of the similarities and the differences supports the assumption that the ideas of each one come from the particular conditions of the industries in which they made their industrial training. 1) Lopposition entre Fayol et Taylor Tout semble avoir t dit sur lopposition de leurs penses. Taylor meurt en 1915. Un an aprs, Fayol lattaque. Mais, en 1925, avant de mourir, il accepte une conciliation de leurs penses, sous lgide des organisateurs franais et europens. Taylor pour latelier. Fayol pour la direction gnrale, Dans ce dbat ancien, cet article veut montrer la similarit de leurs dmarches et expliquer les diffrences de leurs doctrines par les spcificits des industries dont ils avaient lexprience. Il sappuie principalement sur un article de jeunesse de Fayol. Ce document [7] est un article de 1882, publi dans les Comptes rendus mensuels de la Socit de lIndustrie Minrale. Fayol rorganise le travail dans la houillre de Commentry. Et il explique ses dcisions. On voit, sur cet exemple, comment il aborde les questions dorganisation. Dans la mine, aprs avoir retir le charbon, il faut le remplacer par des cailloux pour viter les boulements et les affaissements de terrain. Le remblayage tait fait de nuit pendant que lexploitation du charbon tait faite de jour. Fayol organise le remblayage de jour, excut par les ouvriers dexploitation eux-mmes. Il accrot donc la polyvalence. Cest une dmarche contradictoire avec la division du travail. Il justifie cette solution par le cot global et la souplesse dans le travail. Sa solution est dailleurs adopte ensuite dans toutes les mines du centre de la France. Donc, Fayol ingnieur se proccupe des mmes problmes que Taylor. On le voit dans un autre article de Fayol [5] o il cherche le matriau optimal pour tayer les galeries. Face au mme problme doptimisation technique, ils ont eu la mme attitude, lexprimentation scientifique. Alors les diffrences de leurs penses sont probablement dues aux terrains o ils ont agi. Ils sont ingnieurs, engags dans le concret de leur mtier. Ils construisent leurs ides partir dune pratique. Ces ides sont diffrentes parce que ces problmes quils ont rencontrs sont diffrents. Les houillres et les usines mtallurgiques sont des terrains spcifiques. Leurs doctrines dorganisation sont adaptes chaque cas. Ils ont apport des rponses contingentes. Ensuite, ils ont, lun comme lautre, postul que ce terrain tait

reprsentatif de tous les problmes industriels. La thorie gnrale quils ont difie tait parfaitement pertinente pour ces industries. Le succs de la pense de Taylor vient du fait que les industries en forte croissance, au 20 sicle, ont t celles qui avaient les caractristiques des industries mtallurgiques. Le prsent article ne propose pas de gommer les diffrences entre Fayol et Taylor. Il veut expliquer leurs oppositions par les circonstances industrielles o sont nes ces penses. Il conduit ainsi mieux comprendre les raisons du succs pratique de chacune. Il commence en prsentant Fayol comme un exprimentateur pour trouver une solution optimale. Ensuite, il le dvoile comme organisateur du travail sur le front de taille. 2) Fayol exprimentateur scientifique Taylor est dabord lhomme des 26 annes dtude de la taille des mtaux. Il y acquiert tous les rflexes de ltude scientifique applique. Il rutilisera ensuite toutes ces connaissances pour ltude de lorganisation du travail. Fayol a suivi le mme chemin, au dpart. Il a men une tude technique selon les principes de la recherche scientifique. Il a trouv la meilleure solution. Il la fait appliquer uniformment dans sa mine. Voici le problme dont il sagit : aprs avoir creus une galerie, on taye la partie suprieure, avec des poutres. Divers matriaux, bois et fer, sont utiliss. Quel est le meilleur ? Voil une question fort analogue celle de la taille des mtaux. Fayol y applique la mme mthode, de 1867 1874, lexprimentation en laboratoire et lexprimentation sur le terrain. Ce problme tait relativement nouveau. Commentry a dabord exploit le charbon ciel ouvert. Il affleurait presque et on ne faisait que creuser. Une gigantesque fosse, proche du cur de la ville, en est la trace encore visible aujourdhui. Au 19 sicle, il a fallu exploiter le charbon en souterrain. Les galeries taient tayes pour une dure longue, de plusieurs annes. Fayol a commenc ce travail en 1867, ds quil a t nomm directeur de la houillre. Il en parle dans une note technique date de 1874 [5]. Il a dabord identifi ltendue des choix possibles : bois ou rails de rcupration. La deuxime solution est chre mais dure plus longtemps. Le problme serait rsolu si on utilisait du bois qui ne pourrisse pas. La question technique est donc de rechercher comment le bois pourrit quand il est install dans la mine. Plus prcisment, par quels procds on peut lui viter de pourrir. Diverses essences de bois sont disponibles sur le march. On peut leur faire subir plusieurs traitements prventifs. Ces traitements diffrent par le produit chimique utilis, la dure, la concentration. Fayol construit les preuves pour tester le pourrissement : sous 15 cm de terre durant 3 ans, en position dans une galerie mal are, pendant une dure de 2 7 ans. Au rsultat, le bois est plus ou moins pourri. Fayol se construit une chelle quatre degrs pour caractriser ltat de pourrissement du bois. Il exprimente toutes les combinaisons de ces paramtres. Douze essences de bois, chne, sapin, verne, htre, acacia, charme, rable, cerisier, tremble, bouleau, peuplier, merisier. Cinq produits chimiques pour imprgner le bois, crosote, sulfate de cuivre, chlorure de zinc, goudron 140, sulfate de fer. Il ajoute un traitement thermique de flambage et la situation tmoin, le bois non prpar. Cest lui qui pourrit toujours le plus vite.

Les expriences montrent que le sulfate de fer nest pas le meilleur prservatif contre la pourriture ; mais cest la substance la moins chre et la moins vnneuse, et ses effets sont encore considrables. Le critre de choix nest pas celui dune efficacit technique maximale mais celui dune efficacit conomique. Les bois qui se conservent le mieux sont le chne, lorme, lacacia, le cerisier, le sapin. Paralllement, il avait focalis ses expriences sur le sulfate de fer et le goudron qui sont assez comparables en cot et en efficacit. Fayol fait varier la dure dimprgnation et limite ses expriences au sapin et au chne. Les effets sont dautant meilleurs que la dissolution est plus concentre et que limmersion est plus longue. Mais, en pratique, une immersion de 24 heures est parfaitement suffisante. Le rsultat fait plus que tripler la dure des tais en bois. Ds lors, les vieux rails ne peuvent plus tre conomiques, et comme ils sont dun emploi moins commode que le bois, nous nen tendons pas lusage. Le cot du sulfatage revient 0,05F par mtre dtai. Ltude exprimentale, en 7 annes, a montr la meilleure solution et celle-ci est impose dans toute la mine. En publiant son article, Fayol conduit ses collgues choisir la mme solution, partout. Il na nullement le sentiment de dtenir un avantage spcifique dans la concurrence avec les autres mines. Sa dmarche exprimentale est trs similaire celle de la coupe des mtaux pour Taylor. Taylor a tudi la coupe des mtaux de 24 50 ans. Fayol a commenc ses expriences 26 ans et les termine 33 ans. Dans les deux cas, ce sont des hommes jeunes et inventifs qui mnent ces travaux techniques. Plusieurs diffrences cependant. Le problme des bois est probablement moins complexe. Il contient une part dala et Fayol ne multiplie pas les expriences autant quun scientifique laurait fait. Il se contente de moyennes, car il doit fait des choix simples. Surtout le problme noccupe pas la mme position dans le processus productif. La coupe des mtaux est centrale dans la mtallurgie. Toutes les pices non fondues sont faonnes par perage, alsage, rectifiage, tournage, ajustage, fraisage. Toutes les machines correspondantes taillent le mtal. La taille des mtaux est au centre de tous les mtiers du mtal. Au contraire, le centre du mtier de mineur est labatage. Le boisage des galeries est priphrique. Ltude de Fayol est intressante mais elle ne porte pas sur lessentiel du mtier. Ces deux travaux de recherche exprimentale dans lindustrie se diffrencient aussi par la place de celui qui les mne. Lun est le patron, lautre est commandit par le patron. Fayol (1842-1925) vient dtre nomm directeur de la mine de Commentry au moment o il commence ces recherches. Il naurait pas pu les entreprendre en tant que simple ingnieur. Son autonomie hirarchique lui donne pouvoir de faire de la recherche, cest dire les moyens humains et financiers, et surtout la capacit supporter le risque de ne pas avoir de rsultat. Taylor (1856-1915) tudie la coupe des mtaux partir de 1880. Il travaille alors la Midvale Steel Company. Son propritaire, William Seller, est le patron qui lui avait fait faire son apprentissage depuis 1874. Il fabrique des machines outils. Cest pour son compte quil passe la Bethlehem Steel Co en 1896 et quil y dcouvre avec White lacier rapide. Lentreprise de machines outils finance ses recherches et profite directement de ses dcouvertes sur la taille des mtaux [1]. Cette comparaison montre une grande similitude entre Fayol et Taylor sur lattitude intellectuelle de recherche de loptimisation technique, par lexprimentation des diverses solutions. Les contemporains parlaient de leur personnalit peu prs

dans les mmes termes. Voici deux citations de tmoins rapprochs. Thompson, son propagandiste en France dit que Taylor tait la fois conservateur et radical. Il appartenait incontestablement au type des positivistes [13, p 39]. Maurice de Longevialle parle du patron de la socit Commentry Fourchambault [9, p 175]. Ce non-conformisme, cette indpendance desprit, cette espce de foncire irrvrence jointe un grand respect de lautorit et des valeurs tablies, est un des traits les plus marquants du caractre de Henri Fayol. Ces deux ingnieurs abordent les questions industrielles avec la mme dtermination innover, en sappuyant sur la mthode scientifique. Cependant leurs penses vont diverger, parce que les conditions dans lesquelles ils travaillent sont diffrentes. On connat les exemples fournis par Taylor. Voici une rorganisation mene par Fayol lui-mme. 3) Lorganisation du travail dans les houillres 3.1.) La polyvalence des piqueurs Au fond de la mine, il y a plusieurs manires de travailler, en spcialisant les ouvriers ou en leur faisant accomplir toutes les tches. En 1920, une commission se penche sur lorganisation du travail dans les houillres. Elle constate une grande polyvalence au fond. Les piqueurs font tout le travail du chantier : abattage, chargement, boisage, remblayage, roulage [4]. Cette polyvalence est le rsultat de tentatives diverses. Fayol a contribu la mettre en place. En 1878, il rdige une note technique sur lorganisation du travail au fond [6]. Avant quil narrive, il y avait une certaine division du travail. Le boisage des chantiers de dpilage tait fait autrefois par des boiseurs spciaux. Aujourdhui les piqueurs boisent leurs chantiers. Cette spcialisation a donc t abandonne. Le piqueur abat la houille et boise au fur et mesure de lavancement. Il y avait aussi une spcialisation pour le remblayage, cest dire la pose de roches la place du charbon enlev, avec rcupration partielle des bois de soutnement. A Commentry, le remblayage tait fait de nuit alors que lexploitation tait faite de jour. Fayol exprimente une autre mthode, le remblayage par les piqueurs euxmmes, durant la journe. Cela occupe 10% de leur temps de travail. Leur salaire est modifi en consquence. Les remblais sont descendus au retour des wagonnets qui ont remont le charbon. Globalement, on rduit de 20% 30% le nombre des chevaux ncessaires. Lconomie porte aussi sur le cot de la surveillance. Il fallait un contrematre de nuit pour surveiller peu douvriers. Lconomie est de 0,05 F 0,20 F par tonne de charbon. Deux avantages qualitatifs sy ajoutent. Les conditions de travail des mineurs : La suppression du poste de nuit est un bienfait, parce que dans les modestes logis exposs tous les bruits du dehors et du mnage, il leur est difficile de trouver pendant la journe un sommeil rparateur. Surtout, les piqueurs remblayent quand le besoin sen fait sentir, quand le chantier a trop avanc et que la scurit nest plus assure, quand ils ne peuvent plus couler la houille par les wagonnets. Henri Fayol se flicite davoir ainsi pu atteindre plusieurs objectifs la fois. Une mesure qui permet la fois damliorer le sort des ouvriers, dobtenir un travail plus parfait et de diminuer le prix de revient, constitue bien [] un vritable progrs. On voit ici le rle de lingnieur ou celui du chef dindustrie selon la doctrine de Henri Fayol. Essayer diverses solutions dorganisation du travail, adopter celle qui conduit au meilleur prix, en comptant tout, la main duvre directe et la main duvre indirecte, la surveillance et le transport. Si, en plus, la

scurit est accrue et les conditions de travail amliores, il a bien fait son travail de chef. 3.2.) Les tentatives de taylorisation des houillres

Cette spcificit du travail dans la mine est remarque par ceux qui tentent dy introduire le taylorisme. Un texte officiel fait de telles recommandations. Aprs 1918, la France est confronte un manque de main duvre. Des commissions enqutent pour trouver des solutions. Celle du bassin du Tarn prconise une division du travail [4]. Quatre mthodes dexploitation, Carmaux et Albi, sont tudies prcisment. Les diverses tches des piqueurs ont t chronomtres. Labattage et le boisage ensemble forment de 43% 54% de leur temps de travail. Le remblayage, le chargement et le roulage en constituent de 57% 46%. Face la pnurie de piqueurs, la commission prconise de spcialiser les ouvriers actuels sur les tches dabatage et de boisage. Dautres ouvriers, ayant besoin de moins de comptence, seront utiliss aux tches complmentaires. On revient donc la spcialisation. Cependant, la commission comprend quil sagit dun retour en arrire. Elle note : Nous rejetons la solution des remblayeurs indpendants du chantier et travaillant au poste de laprs-midi : pratique autrefois Albi, a donn des rsultats dplorables au point de vue de la scurit. On retrouve ici une des raisons de la polyvalence, la scurit du chantier. Chronomtrage et spcialisation, deux techniques de Taylor, sont proposes par la commission conjointement avec une mcanisation. Abatage par marteaux-piqueurs air comprim, haveuses, convoyeurs oscillants ou par bande transporteuse, remblayage hydraulique, locomotives au fond, encagement mcanique des wagonnets, toutes ces solutions mcanisent le travail humain des mineurs. Elles ont t introduites progressivement. En 1920, on voit leur utilisation lointaine chance. Il parat plus rapide de changer lorganisation du travail. Le thme de lapplication des techniques de Taylor pour augmenter la production est partout dactualit cette poque. Le Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale y consacre un article en 1919 [8]. Il parle dabord du machinisme. Il note que son rle reste ncessairement born. En ltat de la science minire, cest donc au travail humain quincombe luvre prpondrante dans la production de la houille. Il sen suit un intrt potentiel considrable pour lapplication des mthodes de Taylor. Comment les mineurs travaillent-ils ? Ils sont polyvalents. Quantit de travaux divers pour un petit nombre douvriers. Il existe des empchements gnriques pousser fond la division du travail. Ainsi le piqueur qui abat le charbon est appel aussi boiser son chantier, dabord parce que cest sa propre vie qui est en jeu, et aussi parce que ce boisage ne souffre souvent ni prvision ni attente, et quil est gnralement incompatible avec la continuation de labatage du charbon. Dautre part, la matire mme du travail est soumise aux brusques variations qualitatives et quantitatives de la couche, et tous les imprvus que lon englobe sous le nom de drangements. Do une irrgularit et une discontinuit qui entraneraient de grosses pertes de temps si les ouvriers navaient la possibilit de changer immdiatement doccupation, et de se suppler rapidement. Les alas du travail du mineur empchent la mise au point dun mode de production unique optimal. La structure sociale gne aussi le taylorisme. Voici comment lingnieur voit ses mineurs : cest une petite socit trs galitaire o lassociation est du mode horizontal, la hirarchie toute morale, et o [] doivent rgner la bonne entente et lharmonie. Sur les chantiers, loigns les uns des

autres, la surveillance y est plus difficile et plus dilue. Lautonomie des personnes se nourrit de la difficult de surveiller et elle gnre des relations humaines fortes dans les quipes. Alors, lingnieur des mines abandonne la mthode taylorienne daugmentation de la productivit par lexprimentation des manires de travailler. Le chronomtrage en revanche peut tre utilis comme moyen de contrle : donner louvrier lindication exacte du travail accomplir chaque jour. Mais, lauteur sait la force des organisations syndicales des mineurs et leur opposition au chronomtrage. Il rduit les ambitions du chronomtrage dans les houillres la formation de lencadrement et au rglement des litiges. Appliquer le taylorisme dans les mines prsente bien des embches. La hirarchie fonctionnelle est aussi carter. Dans la houillre, o les questions de scurit et de responsabilit ont une importance primordiale, une telle organisation fonctionnelle nest pas possible. [] La solution est de leur donner des adjoints ou aides spcialiss. Tout empche les ingnieurs des mines dappliquer le taylorisme. Mais cest un courant la mode. Alors larticle le soutient, paradoxalement. Plus encore que les procds de Taylor, [lingnieur] devra pratiquer lesprit de Taylor . Le taylorisme [] peut trouver dans la houillre un champ daction extrmement tendu et vari. Par contre les conditions spciales lexploitation souterraine [] rendent extrmement difficile lemploi de quelques-uns des procds qui concrtisent habituellement le taylorisme. Mme avec la bonne volont, les spcialistes des mines ne pensent pas pouvoir appliquer les prceptes de Taylor. Quelles en sont les causes ? Ce sont des causes techniques et des causes sociales. - Causes techniques : imprvisibilit des conditions concrtes du travail (do une incertitude sur les rythmes de production), irrgularits des tches faire chaque moment (do une polyvalence), exigences de scurit trs fortes (do lunit de commandement). - Causes sociales : force des syndicats, solidarit humaine des quipes de piqueurs, habitudes du salaire proportionnel la quantit produite par lquipe ( systme de lentreprise ). Ces conditions de travail dans les mines rendent inoprante la science taylorienne du travail. Fayol y avait acquis sa formation. Il ne pouvait pas accepter le taylorisme en tant que principe universel dorganisation scientifique du travail. Pour lui, ce ntait pas la solution aux situations quil connaissait. Il existe des conditions dapplication du taylorisme. Ce sont celles du contrle de toutes les conditions du travail, comme dans une exprience scientifique o on contrle tous les facteurs pouvant influer sur le phnomne tudi. Les expriences et les normes du travail optimal ne correspondent au travail concret que dans la mesure o les conditions sont les mmes. Ces conditions sont multiples : amnagement du poste de travail, approvisionnement en pices et rangement des produits ouvrs, temprature, humidit, bruit, lumire, formation, sant, fatigue etc.. Il sagit du travail en atelier o le btiment constitue un environnement artificiel pour contrler tout ce qui est priphrique au travail. Le travail en plein air, dans la mine ou sur le champ de bataille ne rpond pas ces conditions de standardisation et de reproductibilit. 4) Les diffrences entre les situations de travail

Lopposition entre Fayol et Taylor, entre leurs doctrines, est alors beaucoup plus intressante quil ny parat. Tous deux connaissent bien les ralits industrielles de leur temps. Tous deux prtendent luniversel travers les cas particuliers quils ont eu connatre. Mais leur base exprimentale est diffrente. Dune part la mine, dautre part lusine mtallurgique. Les conditions objectives du travail y sont diffrentes. Leurs doctrines sont contingentes ces conditions. Taylor a cherch lesprit scientifique en rendant reproductibles toutes les conditions dexercice du travail. Alors ce qui est le meilleur lors des exprimentations lest toujours. Fayol ne nglige pas de comparer diverses manires de travailler. Il sait cependant que face aux alas, il convient de laisser une marge de manuvre importante aux excutants. De plus, le critre de comparaison nest pas uniquement celui de la productivit des ouvriers productifs mais celui, plus global, du prix de revient. Conditions du travail Mines Contrle des conditions du Alas imprvisibles travail Mcanisation Risques Rythme des tches Difficile Considrables, la scurit est primordiale Irrgulier selon le terrain (donc polyvalence) Ateliers mtallurgiques Reproductibilit, donc capacit exprimenter de manire reprsentative Difficile Matriss

Rgulier selon la planification des tches si lapprovisionnement est assur (donc spcialisation) Capacit surveiller Faible (lieux loigns) Forte (mme lieu rapproch) Tableau 1 Les conditions du travail o Fayol et Taylor ont acquis leur exprience Organisation recommande Contrle des personnes Formation Travail fayolien Unit de commandement Travail taylorien Par de multiples contrematres fonctionnels Pas dinitiative Courte, sur une tche

Initiatives souhaites Longue, pour toutes les tches Division du travail Polyvalence Spcialisation Planification Globale pour toute la Dtaille pour la priode de travail succession des tches Salaire Elevs Elevs Aux pices Hyper proportionnalit Proccupation principale Scurit et prix de revient Productivit Reprsentation ouvrire Pas de syndicat Pas de syndicat Outils Appartiennent aux ouvriers Appartiennent au patron Mthode de travail Libre Impose Tableau 2 Les prconisations dorganisation de Fayol et Taylor Si on peut se mettre dans le cas de Taylor, on obtient une meilleure productivit. Lindustrie du 20 sicle le fait. Do le succs des ides de Taylor, elles correspondent mieux la situation quantitativement la plus nombreuse.

Les industries minires nont t taylorises que tardivement, mme aux EtatsUnis. Nelson y retrace ladoption du taylorisme [10, p 55]. A ses dbuts [avant 1914], le taylorisme a pntr partout, lexception des mines Aprs la guerre,

le succs de Taylor est gnral. Les mines ne peuvent rester lcart de cette mode [10, p 63]. Le meilleur exemple du succs de lOST est son introduction dans les mines de charbon restes lcart du mouvement de rationalisation avant la guerre. Afin de rduire leurs cots et dviter le dclin, les compagnies charbonnires introduisirent la parcellisation des tches, accrurent le contrle ouvrier et essayrent de substituer des ouvriers spcialiss aux gnralistes alors en place. LOST fut introduite dans quelques mines de faon concomitante des innovations dordre technique. Celles-ci permirent dimposer des changements sociaux que le taylorisme navait fait quencourager. De mme, lindustrie du btiment, en France, a attendu les annes 70 pour une taylorisation des travaux de chantier [2]. Lhistoire de la taylorisation montre une plus ou moins grande permabilit des industries. Probablement les conditions du travail ne correspondaient pas alors la thorie taylorienne. La mcanisation est en gnral loccasion pour forcer la porte. Il est intressant de noter que ce ntait pas prvu par la thorie de Taylor. Rciproquement, notons que les premires grandes expriences tayloriennes ont lieu selon une mthode fayolienne, cest dire sous la protection directe de la hirarchie. Nelson rapporte que durant la premire guerre mondiale [10, p 59] Winchester Repeating Arms Co, un des principaux fabricants darmes, a mis sur pied un groupe dexperts pour standardiser et chronomtrer 150 000 tches. Ce projet a t le plus ambitieux dans le domaine de lapplication des mthodes de Taylor. Seule la nomination de John Offerson, un des disciples de Taylor, la tte de Winchester a permis cette ralisation. Peu dindustriels ont suivi cet exemple. 5) Conclusion Les organisateurs franais des annes 20 sont placs devant les contradictions entre Fayol et Taylor. Ils ont cherch rduire ces antagonistes, dune part en abandonnant la notion taylorienne de chef fonctionnel dautre part en distinguant deux domaines, lun pour chaque auteur. Le CNOF (Centre National de lOrganisation Franaise) sest cr en 1925 avec cet esprit de conciliation. Jean Chevalier exprime trs bien ce compromis [3, p.23]. La doctrine de Fayol et celle de Taylor ne sopposent pas mais se compltent. Leurs champs dapplication sont disjoints. Lune au sommet pour la direction, lautre la base, pour le travail. Cette vision permet de supprimer leurs oppositions. Or, sur bien des points, ils se sont exprims tous les deux. Ils sont souvent daccord : sur les hauts salaires, sur la slection, sur la formation, contre les syndicats. Ils sopposent sur la direction fonctionnelle. Ils sopposent aussi sur les critres de gestion. Taylor privilgie la productivit directe. Pour cela, il chronomtre. Fayol calcule toujours le prix de revient. Enfin lexprimentation dtaille des gestes opratoires nappartient pas aux proccupations de Fayol. Dans la mine, il serait impossible de les imposer strictement. Les prceptes que Fayol et Taylor ont exprims nont pas le degr de gnralit quils croyaient. Ils sont fortement dpendants des conditions dans lesquelles leur formation industrielle sest faite. Leur opposition est riche pour revenir sur lhypothse duniversalit de leurs thories. Selon les conditions dans lesquelles un travail se ralise, il existe diffrentes manires de lamliorer. Ces deux thories normatives sappliquent une classe de problmes, mais pas toutes les situations de travail. Il existe beaucoup de situations de travail o les prceptes de lune comme de lautre sont inoprants. Ce sont les champs des recherches ultrieures sur le travail humain : les services en contact avec le client, les projets, la navigation et le pilotage, les services durgence et de veille, le travail en quipe, et la liste nest pas exhaustive.

6) [1]

Bibliographie

[1] Bogla-Gkalp, Lusin, 1998, Sociologie des organisations, La Dcouverte. [2] [2] Campinos-Dubernet Myriam, 1984, La rationalisation du travail dans le secteur du btiment : des avatars du taylorisme orthodoxe au notaylorisme , in Le taylorisme, sous la direction de Maurice de Montmollin et Olivier Pastr, ditions La Dcouverte, 211-226. [3] [3] Chevalier, Jean, 1928, La technique de lorganisation des entreprises, Langlois, 457p. [4] [4] Commission du bassin du Tarn, 1920, Enqute sur les moyens techniques susceptibles daugmenter le rendement des ouvriers mineurs, Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale, tome XVII, 105-118. [5] [5] Fayol, Henri, 1874, Note sur le boisage aux houillres de Commentry (emploi du fer et des bois prpars), Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale, 2 srie tome III, p. 569. [6] [6] Fayol, Henri, 1878, Note sur le boisage, le dboisage et le remblayage dans les houillres de Commentry, Comptes rendus mensuels de la Socit de lIndustrie Minrale, juin. [7] [7] Fayol, Henri, 1882, Note sur la suppression du poste de nuit dans le remblayage des grandes couches, Comptes rendus mensuels de la Socit de lIndustrie Minrale, octobre. [8] [8] Laligant, Georges, 1919, Du taylorisme dans la houillre, Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale, tome XV, 237-274. [9] [9] de Longevialle, Maurice, 1954, La Socit Commentry-Fourchambault et Decazeville, 1854-1954, Introduction du baron Pierre Hly dOissel, conclusions de Louis de Mijolla, Office de propagande gnrale Paris, 336p. [10] [10] Nelson, Daniel, 1984, Le taylorisme dans lindustrie amricaine, 1900-1930 , in Le taylorisme, sous la direction de Maurice de Montmollin et Olivier Pastr, ditions La Dcouverte, 51-66. [11] [11] Taylor, Frdric Winslow, 1903, Shop management , traduction franaise 1907, La direction des ateliers , Revue de mtallurgie, dit ensuite chez Dunod, 1913. [12] [12] Taylor, Frdric Winslow, 1911, Principes dorganisation scientifique des usines , Revue de mtallurgie, dit ensuite chez Dunod, 1912. [13] [13] Thompson, C. Bertrand, 1925, Le systme Taylor (Scientific Management), Payot, 127p.

POLITICAL PARTIES Robert Michels

Part Two / Autocratic Tendencies of Leaders. Chapter 1. The Stability of Leadership.
No one who studies the history of the socialist movement in Germany can fail to be greatly struck by the stability of the group of persons leading the party. In 187071, in the year of the foundation of the German Empire, we see two great personalities, those of Wilhelm Liebknecat and August Bebel, emerge from the little group of the faithful to the new socialist religion to acquire leadership of the infant movement by their energy and their intelligence. Thirty years later, at the dawn of the new century, we find them still occupying the position of the most prominent leaders of the German workers. This stability in the party leadership in Germany is very striking to the historian when he compares it with what has happened in the working-class parties elsewhere in Europe. The Italian socialist party, indeed, for the same reasons as in Germany, has exhibited a similar stability. Elsewhere, however, among the members of the Old International, a few individuals only of minor importance have retained their faith in socialism intact into the new century. In Germany, it may be said that the socialist leaders live in the party, grow old and die in its service. We shall subsequently have occasion to refer to the smallness, in Germany, of the number of deserters from the socialist camp to join the other parties. In addition to these few who have completely abandoned socialism, there are some, who, after working on behalf of the party for a time, have left politics to devote their energies to other fields. There are certain men of letters, who rose in the party like rockets, to disappear with corresponding rapidity. After a brief and sometimes stormy activity, they have quitted the rude political stage to return to the peaceful atmosphere of the study; and often their retirement from active political life has been accompanied by a mental estrangement from the world of socialist thought, whose scientific content they had perhaps never assimilated. Among such may be mentioned: Dr. Paul Ernst, at one time editor of the Volkstribne; Dr. Bruno Wille, who led the section of Die Jungen (the Young Men) to the assault upon the veterans of the party who were captained by

Bebel and Liebknecht (1890); Dr. Otto Erich Hartleben, once dramatic critic of Vorwrts, but never a conspicuous member of the party; Dr. Ludwig Woltmann, delegate of the Rhenish manufacturing town of Barmen to the Congress of Hanover in 1899, where he was engaged in the defense of Bernstein, and who, after writing some socialist books which constitute notable contributions to sociology, subsequently devoted himself entirely to political anthropology with a strong nationalist flavor; Ernst Gystrow (Dr. Willy Hellpach); and several others, for the most part talented and highly cultured men who have made names for themselves in German belletristic literature or in German science, but who were not suited for enduring political activities. It has also happened more than once in the history of the social democracy that men dominated by a fixed idea, and inspired by the hope of concentrating upon the realization of this idea the whole activity of socialist propaganda, or of simply annexing socialism to the service of this obsession, have rushed into the party, only to leave it as suddenly with a chilled enthusiasm as soon as they perceived that they were attempting the impossible. At the Munich Congress of 1902, the pastor, Georg Welker of Wiesbaden, a member of the sect of Freireligiosen (Broad Church), inspired by all the ardor of a neophyte, wished to substitute for the accepted socialist principle that religion is to be considered as a private matter the tactically dangerous device Ecrasez l'infme. Again, at the first Congress of Socialist Women, which was held contemporaneously with the Munich Socialist Congress, Dr. Karl von Oppel, who had recently returned from Cape Colony and was a new member of the socialist party, emphasized the need for the need for the study by socialists of foreign languages, and even foreign dialects, to enable them to come into more intimate contact with their brethren in other lands, and in his peroration insisted that the use of the use of the familiar thou should be made universal and compulsory in the intercourse of socialist comrades. Such phenomena are characteristic of the life of all parties, but are especially common among socialists, since socialism exercises a natural force of attraction for cranks of all kinds. Every vigorous political party which is subversive in its aims is predestined to become for a time an exercise ground for all sorts of innovators and quacksalvers, for persons who wish to cure the ills of travailing humanity by the use of their chosen specifics, employed exclusively in smaller or larger doses the substitution of friction with oil for washing with soap and water, the wearing of all-wool underclothing, vegetarianism, Christian science, neomalthusianism, and other fantasies.

More serious than the loss of such casual socialists were the losses which the party sustained during the period of the early and fierce application of the antisocialist laws. At this time, in the period of reaction from 1840 to 1850, a large proportion of the leaders were forced to emigrate to America.78 Still more serious were the losses sustained by the party during the Bismarckian regime. Bebel declares that at this time the number of those who were deprived of their means of livelihood and were forced to seek work and asylum on foreign soil ran into several hundreds. Of the nucleus of those who before the passing of the anti-socialist laws which unchained the tempest against the socialists, had worked actively in the party as propagandists, editors, and deputies, more than eighty left Germany, which most of them never revisited. This involved a great draining of our energies.79 In the worst years the exodus was particularly strong. Thus in the year 1881, just before the elections had demonstrated the indomitable vitality of the German Socialist Party, Friedrich Wilhelm Fritzsche (ob. 1905) and Julius Vahlteich, the critic of Lassalle, both of them at one time leaders in the party of Lassalle and socialist deputies to the Reichstag, crossed the Atlantic never to return.80 Notwithstanding the storm which raged for more than ten years against the socialist party, the number of those whose socialist activity survived this period of terror was very large. Obviously, then, in times of comparative calm the stability of the leaders must be considerably greater. The author has examined the lists of those present at the congresses held in 1893 by three of the international socialist parties, namely, the German social democrats, the Parti Ouvrier (Guesdistes) in France, and the Italian socialist party, in order to ascertain the names of those who in the year 1910 were still in the first rank of the fighters on behalf of socialism in their respective countries. The results of this inquiry, which cannot claim absolute scientific precision, but which have none the less considerable practical value, are as follows. Of the 200 delegates to the Congress of Cologne, 60 were still fighting in the breach in 1910; of the 93 delegates of the Congress of Paris, 12; and of the 311 delegates to the Congress of Reggio Emilia, 102. This shows a very high percentage of survivals, above all for the proletarian parties of Italy and Germany, but to a less extent for the Parti Ouvrier. The bourgeois parties of the left on the Continent will hardly find it possible to boast of a similiar continuity in the personnel of their leaders great and small. In the working-class parties we find that the personnel of the officials is even more stable than that of the leaders in general. The causes of this stability, as will be shown in the sequel, depend upon a complex of numerous phenomena.

Long tenure of office involves dangers for democracy. For this reason those organizations which are anxious to retain their democratic essence make it a rule that all the offices at their disposal shall be conferred for brief periods only. If we take into account the number of offices to be filled by universal suffrage and the frequency of elections, the American citizen is the one who enjoys the largest measure of democracy. In the United States, not only the legislative bodies, but all the higher administrative and judicial officials are elected by popular vote. It has been calculated that every American citizen must on an average exercise his function as a voter twenty-two times a year.81 The members of the socialist parties in the various countries must today exercise similarly extensive electoral activities: nomination of candidates for parliament, county councils, and municipalities; nomination of delegates to local and national party congresses; election of committees; re-election of the same; and so on, da capo. In almost all the socialist parties and trade unions the officers are elected for a brief term, and must be reelected at least every two years. The longer the tenure of office, the greater becomes the influence of the leader over the masses and the greater therefore his independence. Consequently a frequent repetition of election is an elementary precaution on the part of democracy against the virus of oligarchy. Since in the democratic parties the leaders owe their position to election by the mass, and are exposed to the chance of being dispossessed at no distant date, when forced to seek re-election, it would seem at first sight as if the democratic working of these parties were indeed secured. A persevering and logical application of democratic principles should in fact get rid of all personal considerations and of all attachment to tradition. Just as in the political life of constitutional states the ministry must consist of members of that party which possesses a parliamentary majority, so also in the socialist party the principal offices ought always to be filled by the partisans of those tendencies which have prevailed at the congresses. Thus the old party dignitaries ought always to yield before youthful forces, before those who have acquired that numerical preponderance which is represented by at least half of the membership plus one. It must, moreover, be a natural endeavor not to leave the same comrades too long in occupation of important offices, lest the holders of these should stick in their grooves, and should come to regard themselves as God-given leaders.

But in those parties which are solidly organized, the actual state of affairs is far from corresponding to this theory. The sentiment of tradition, in cooperation with an instinctive need for stability, has as its result that the leadership represents always the past rather than the present. Leadership is indefinitely retained, not because it is the tangible expression of the relationships between the forces existing in the party at any given moment, but simply because it is already constituted. It is through gregarious idleness, or, if we may employ the euphemism, it is in virtue of the law of inertia, that the leaders are so often confirmed in their office as long as they like. These tendencies are particularly evident in the German social democracy, where the leaders are practically irremovable. The practice of choosing an entirely new set of leaders every two years ought long ago to have become general in the socialist party, as prototype of all democratic parties. Yet, as far as the German socialists are concerned, not merely does no such practice exist, but any attempt to introduce it provokes great discontent among the rank and file. It is true that one of the fundamental rules of the party, voted at the Mainz congress in 1900, lays down that at every annual congress the party must renew, by ballot and by absolute majority, the whole of the executive committee, consisting of seven persons (two presidents, two vice-presidents, two secretaries, and a treasurer). This would be the true application of the democratic principle, but so little is it commonly observed in practice, that at every congress there are distributed to the delegates who are about to elect their new leaders printed ballot papers bearing the names of all the members of the retiring committee. This proves, not merely that the reelection of these leaders is taken as a matter of course, but even that a certain pressure is exercised in order to secure their reelection. It is true that in theory every elector is free to erase the printed names and to write in others, and that this is all the easier since the vote is secret. None the less, the printed ballot paper remains an effective expedient. There is a French phrase, corriger la fortune; this method enables the leaders to corriger la democratie.82 A change in the list of names, although this is simply the exercise of an electoral right established by the rules, is even regarded as a nuisance by most of the delegates, and is censured by them should it occur. This was characteristically shown at the Dresden congress in 1903. When the report spread through the congress that the revolutionary socialists of Berlin intended to remove from among the names on the ballot paper the name of Ignaz Auer, of whom they disapproved on account of his revisionist tendencies (an accusation which they subsequently repelled with indignation), the widespread anger aroused by the proposed sacrilege sufficed to overthrow the scheme.

It is in this manner that the leaders of an eminently democratic party, nominated by indirect suffrage, prolong throughout their lives the powers with which they have once been invested. The reelection demanded by the rules becomes a pure formality. The temporary commission becomes a permanent one, and the tenure of office an established right. The democratic leaders are more firmly established in their seats than were ever the leaders of an aristocratic body. Their term of office comes greatly to exceed the mean duration of ministerial life in monarchical states. It has been calculated that in the German Empire the average official life of a minister of state is four years and three months. In the leadership, that is to say in the ministry, of the socialist party we see the same persons occupying the same posts for forty years in succession. Naumann writes of the democratic parties: Here changes in the leading offices occur less rapidly than in those of the secretaries of state of the ministers. The democratic method of election has its own peculiar loyalty. As far as individual details are concerned it is incalculable, and yet on general lines we can count upon its activity with more certainty than upon the policy of princes. Through all democracy there runs a current of slow-moving tradition, for the ideas of the masses change only step by step and by gentle gradations. While in the monarchical organism there is an abundance of ancient forms, we find no less in the democratic organism that the longer it exists the more does it become dominated by tenaciously established phrases, programs and customs. It is not until new ideas have been in progress up and down the country for a considerable time that these ideas can penetrate the constituted parties through the activity of particular groups that have adopted them, or as an outcome of a spontaneous change of opinion among the rank and file. This natural tenacity of parliaments which are the outcome of popular election is indisputable, be it advantageous or disadvantageous to the community.83 In democratically constituted bodies elsewhere than in Germany a simliar phenomenon is manifest. In proof of this, reference may be made to a paragraph in the rules drawn up on February 3, 1910, by the Italian General Confederation of Labor as to the proclamation of the general strike. The rule begins by declaring, in perfect conformity with democratic principles, that the declaration of a general strike must always be preceded by a referendum to the branches. To the terms of this referendum were to be appended the minutes of the session at which the Confederation of Labor had decided to submit the question. But the rule adds that if there should be disagreement between the executive council of the Federation and the results of the reference to the

branches, if, for instance, the council had rejected the general strike while the referendum showed that the rank and file favored it, this difference must not be taken to imply a vote of censure on the leaders.84 This shows that in the working-class organizations of Italy ministerial responsibility is not so strongly established as in the Italian state, where the ministry feels that it must resign if, when it has brought forward a bill, this bill is rejected by the majority of the Chamber. As far as concerns England, we learn from the Webbs that the stability of the officials in the labor organizations is superior to that of the employees in the civil service. In the Amalgamated Association of Operative Cotton-Spinners we actually find that there is a rule to the effect that the officials shall remain in office indefinitely, as long as the members are satisfied with them.85 An explanation of this phenomenon is doubtless to be found m the force of tradition, whose influence assimilates, in this respect, the revolutionary masses to the conservatives. A contributory cause is one to which we have already referred, the noble human sentiment of gratitude. The failure to reeled a comrade who has assisted in the birth of the party, who has suffered with it many adversities, and has rendered it a thousand services, would be regarded as a cruelty and as an action to be condemned. Yet it is not so much the deserving comrade as one who is tried and expert whom the collectivity approves above all others, and whose collaboration must on no account be renounced. Certain individuals, simply for the reason that they have been invested with determinate functions, become irremovable, or at least difficult to replace. Every democratic organization rests, by its very nature, upon a division of labor. But wherever division of labor prevails, there is necessarily specialization, and the specialists become indispensable. This is especially true of such states as Germany, where the Prussian spirit rules, where, in order that the party may be safely steered through all the shoals and breakers that result from police and other official interference and from the threats of the penal laws, the party can be assured of a certain continuity only when a high degree of stability characterizes the leadership. There is an additional motive in operation. In the workingclass organization, whether founded for political or for economic ends, just as much as in the life of the state, it is indispensable that the official should remain in office for a considerable time, so that he may familiarize himself with the work he has to do, may gain practical experience, for he cannot become a useful official until he has been given time to work himself into his new office. Moreover, he will not devote himself zealously to his task, he will not feel himself thoroughly at one with the aim he is intended to pursue, if he is likely to be dismissed at any moment; he needs the sense of security provided by the thought

that nothing but circumstances of an unforeseen and altogether extraordinary character will deprive him of his position. Appointment to office for short terms is democratic, but is quite unpractical alike on technical and psychological grounds. Since it fails to arouse in the employee a proper sense of responsibility, it throws the door open to administrative anarchy. In the ministries of lands under a parliamentary regime, where the whole official apparatus has to suffer from its subordination to the continuous changes in majorities, it is well known that neglect and disorder reign supreme. Where the ministers are changed every few months, every one who attains to power thinks chiefly of making a profitable use of that power while it lasts. Moreover, the confusion of orders and regulations which results from the rapid succession of different persons to command renders control extraordinarily difficult, and when abuses are committed it is easy for those who are guilty to shift the responsibility on to other shoulders. Rotation in office, as the Americans call it, no doubt corresponds to the pure principle of democracy. Up to a certain point it is adapted to check the formation of a bureaucratic spirit of caste. But this advantage is more than compensated by the exploitive methods of ephemeral leaders, with all their disastrous consequences. On the other hand, one of the great advantages of monarchy is that the hereditary prince, having an eye to the interests of his children and his successors, possesses an objective and permanent interest in his position, and almost always abstains from a policy which would hopelessly impair the vital energies of his country, just as the landed proprietor usually rejects methods of cultivation which, while providing large immediate returns, would sterilize the soil to the detriment of his heirs. Thus, no less in time of peace than in time of war, the relationships between different organizations demand a certain degree of personal and tactical continuity, for without such continuity the political authority of the organization would be impaired. This is just as true of political parties as it is true of states. In international European politics, England has always been regarded as an untrustworthy ally, for her history shows that no other country has ever been able to confide in agreements concluded with England. The reason is to be found in this, that the foreign policy of the United Kingdom is largely dependent upon the party in power, and party changes occur with considerable rapidity. Similarly, the party that changes its leaders too often runs the risk of finding itself unable to contract useful alliances at an opportune moment. The two gravest defects of genuine democracy, its lack of stability (perpetuum mobile democraticum)

and its difficulty of mobilization, are dependent on the recognized right of the sovereign masses to take part in the management of their own affairs. In order to bind the leader to the will of the mass and to reduce him to the level of a simple executive organ of the mass, certain primitive democracies have at all times sought to apply, in addition to the means previously enumerated, measures of moral coercion. In Spain, the patriotic revolutionary Junta of 1808 insisted that thirty proletarians should accompany the general who was to negotiate with the French, and these compelled him, in opposition to his own convictions, to reject all Napoleon's proposals. In modern democratic parties, there still prevails the practice, more or less general according to the degree of development these parties have attained, that the rank and file send to the congresses delegates who are fettered by definite instructions, the aim of this being to prevent the delegate from giving upon any decisive question a vote adverse to the opinion of the majority of those whom he represents. This precaution may be efficacious in certain cases, where the questions concerned are simple and clear. But the delegate, since he has no freedom of choice, is reduced to the part of puppet, and cannot allow himself to be influenced by the arguments he hears at the congress or by new matters of fact which are brought to light in the course of the debate. But the result is, that not only is all discussion rendered superfluous in advance, but also that the vote itself is often falsified, since it does not correspond to the real opinions of the delegates. Of late fixed instructions have less often been given to the delegate, for it has become manifest that this practice impairs the cohesion so urgently necessary to every party, and provokes perturbations and uncertainties in its leadership. In proportion as the chiefs become detached from the mass they show themselves more and more inclined, when gaps in their own ranks have to be filled, to effect this, not by way of popular election, but by cooptation, and also to increase their own effectives wherever possible, by creating new posts upon their own initiative. There surround themselves, as it were, with a wall, within which they will admit those only who are of their own way of thinking. Instead of allowing their successors to be appointed by the choice of the rank and file, the leaders do all in their power to choose these successors for themselves, and to fill up gaps in their own ranks directly or indirectly by the exercise of their own volition.

This is what we see going on today in all the working-class organizations which are upon a solid foundation. In a report presented to the seventh congress of Italian labor organizations, held at Modena in 1908, we find it stated that the leaders must recognize capable men, must choose them, and must in general exercise the functions of a government.86 In England these desiderata have already received a practical application, for in certain cases the new employees of the organization are directly chosen by the old officials.87 The same thing happens in Germany, where about onefifth of the trade-union employees are appointed by the central power. Moreover, since the trade-union congresses are composed almost exclusively of employees, the only means of which the individual organized workers can avail themselves for the expression of their personal opinions is to be found in contributions to the labor press.88 In the French labor movement, which claims to be the most revolutionary of all, the secretary of the Confederation Generale du Travail possesses the right of nomination when there is a question of electing new representatives to the executive committee of the federation. He exercises this right by sending to those Bourses du Travail which are not represented on the executive, a list of the comrades whom he considers suitable for this position, recommending the election of these.89 In the German Socialist Party, the individual Landesvorstande, or provincial committees, and the central executive claim the right of veto over the selection of candidates. But this right of veto gives them a privilege of an essentially oligarchical character, elevating the committees to the rank of a true government, and depriving the individual branches of one of the fundamental rights of all democracy, the right of individual liberty of action. In Holland, again, the socialist candidatures for parliament must be approved by the party executive, and this executive is as irremovable as that of the German party. It rarely happens that an old member of the executive whose term of office has expired fails to obtain reelection should he desire it. It is in Holland also that we see such conspicuous pluralism among the party officials. In the nomination of candidates for election we find, in addition, another grave oligarchical phenomenon, nepotism. The choice of the candidates almost always depends upon a little clique, consisting of the local leaders and their assistants, which suggests suitable names to the rank and file. In many cases the constituency comes to be regarded as a family property. In Italy, although democratic principles are greatly honored, we not infrequently find that when a representatives dies, or can no longer continue in office, the suffrages of the constituency are transferred without question to his son or to his younger brother, so that the position is kept in the family.

Those who love paradox may be inclined to regard this process as the first symptom marking the passage of democracy from a system of plebiscitary Bonapartism to one of hereditary monarchy.

MARCO GENERAL

Las Infocomunicaciones y la nueva cultura organizativa

La importancia de la persona y del trabajo en equipo

ANDRS MUOZ MACHADO

Profesor Titular de Universidad. ETSII-UPM

IRENE SANZ MENDIOLA

Profesora Titular de Universidad. ETSII-UPM

Los acontecimientos de los ltimos aos parecen confirmar los vaticinios de quienes pronosticaban que el prximo gran auge econmico estara relacionado con las tecnologas de la informacin. Kondratieff,
un economista ruso que analiz los ciclos econmicos de larga duracin acaecidos en los ltimos 200 aos (1), relacion un primer gran auge con la difusin del empleo de la mquina de vapor (1810-17), la que sigui a la asociacin de Watt y Boulton; un segundo, con el tendido de las grandes lneas ferroviarias (1870-1875), que resultaron un buen negocio para aquellos que suministraron materiales y equipos para su construccin y un mal negocio para los que las explotaron; un tercero, con el automvil (1914-1916), la mquina que cambi el mundo (2), al decir de algn tratadista; un cuarto, con los electrodomsticos (1973), que contribuyeron a hacer los hogares ms confortables y aumentaron las posibilidades de incorporacin de la mujer al mundo del trabajo. Los continuadores de los trabajos de Kondratieff consideran que las Infocomunicaciones son el motor de la poca de prosperidad a la que asistimos y que estn dando lugar a una transformacin fructfera del mundo de los negocios. La produccin global de un pas es consecuencia de su dotacin de factores, de sus recursos naturales, del capital humano y fsico; de su nivel de conocimientos; de los avances tecnolgicos, tanto en lo que se refiere a la transformacin de la naturaleza como a la gestin del trabajo humano. La Ciencia de la Administracin tiene por objeto la gestin eficiente de ste ltimo. A lo largo del Siglo XX, muchos investigadores han aplicado sus esfuerzos a su desarrollo. Sus tesis, aunque muy interconectadas, pueden agruparse en varias Escuelas. Todas ellas trazan, de modo mas o menos explcito, el papel que corresponde, a juicio de sus autores, a la persona humana en la produccin. Cada una propone un concepto de hombre.

67

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

A. MUOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

Una prueba de esta preocupacin por lo humano pueden ser los siguientes juicios de Oliver Sheldon (3), un autor cuyo nombre se cita con frecuencia pero cuyas opiniones se glosan rara vez, y que, al decir de Wren (4), fue el primer filosofo del management. Dice Sheldon que la eficiencia en la gestin ha de juzgarse por sus efectos sobre el bienestar de la comunidad, que el problema del empleo del trabajo humano es ms tico que material y que la gestin, como referida a las personas, solo tendr xito si parte de un conocimiento de su mentalidad, de sus motivos, de sus deseos. La industria, dice Sheldon, no es una mquina sino una compleja forma de asociacin humana. Sheldon, cuya reflexin se sita en la Escuela Clsica, escribe su libro en 1923 , y se pregunta cul es la mejor forma para lograr y mantener un equilibrio entre los elementos de produccin (mquinas, edificios, materiales...) y la humanidad de la produccin (trabajadores, encargados, directores, accionistas). Las Infocomunicaciones estn dando lugar a nuevos modos de producir, a nuevas formas de organizarse. No est de ms analizar cuales pueden ser estas nuevas estructuras organizativas, cual el papel de la persona en ellas, y hasta que punto posturas como la de Sheldon tienen actualidad. Este artculo trata de estas cuestiones, detenindose, a modo de larga introduccin, en el anlisis de cual ha sido el papel que las distintas Escuelas han asignado a la persona humana, cual fue su circunstancia histrica y cuales las tecnologas que, en su tiempo, hicieron su aparicin o se empleaban en las empresas.

CUADRO 1

ESCUELAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

Escuelas Clsicas 1900-1943 ......................... Desarrollo tcnico en el siglo XX Transmisin de seales de radio entre Amrica y Europa (1901) Marconi. Mquina automtica para soplado de botellas (Owen)(1907). Montaje en cadena (Ford) (1913). Autogiro (La Cierva) (1919). Circuito Eccles-Jordan (Flip-Flop) (1919). Iconoscopio(V. Kosma Zworykin) (1923).

Relaciones humanas 1911-1945 ........

Burocrtica / Estructuralista................

Aterrizaje con ayuda nicamente de instrumentos (J: Dvolittle) (1927). Bases de la Ciberntica. Publicaciones de H. Nyquist (1932). Sistema de navegacin por radio (H. Pendl) (1934). - Trabajos de Von Neumann sobre programacin de ordenadores (1944). Construccin del ENIAC (1945). Fundamentos de la Ciberntica (N. Wiener) (1948). Invento del transistor (Bardeen/ Brattain/ Shockley) (1948). Ordenador de 2 generacin (transistores) (1956). Circuito Integrado (J.S. Kilby) (1958). Viaje espacial de Gagarin (1961). Ordenador IBM 360 (Circuitos Integrados) 1961. Comercializacin del Primer Robot industrial (1963). Primer viaje tripulado a la Luna (1969). Primera Configuracin de ARPANET (1969) Microprocesador (1970). Conexin de Europa a ARPANET (1973). Amplia difusin de la mquina herramienta con control numrico (1974). 1975 Ordenador personal. 1981 Ordenador PC de IBM. 1984 Tren de Alta Velocidad Pars-Lusana. 1988 Primer virus que desconecta 6000 de los 60.000 ordenadores conectadas a la red. 1990 Desaparicin de ARPANET y sustitucin por INTERNET (300.000 ordenadores conectados). 1995 El software Windows de Microsoft est incorporado a millones de ordenadores. 1996 Diez millones de ordenadores en 170 pases conectados a INTERNET. 1998. Se estima que el nmero de usuarios de telfonos mviles en Espaa es de ms de seis millones.

Neoclsica 1935.............................. Conductista 1945 .............................

Contingentalista 1958 .......................

68

La persona humana y las escuelas de la Administracin de organizaciones

Los comentarios que siguen se circunscriben a la reflexin sobre la Administracin de Organizaciones que se ha llevado a cabo a lo largo del siglo XX, por

FUENTE: Crnica de la Tcnica. Edit. Plaza & Janes (1989) y elaboracin propia.

entender que es ms que suficiente para nuestro propsito. Los fronteras de cada Escuela no son excesivamente fciles de delimitar, ya que existen mltiples

influencias de unas en otras. Las agrupaciones de autores y de tesis que se presentan son las mas comnmente aceptadas (cuadro 1).

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA

La Escuela clsica Cubre un perodo que va de 1900 a 1943. Es consecuencia o se sita en el ltimo periodo de la Segunda Revolucin Industrial, a la que suele asignrsele el intervalo de tiempo comprendido entre 1870 y 1900 o 1850 y 1918. En estos aos hacen su aparicin la electricidad; las grandes lneas de ferrocarril; las primeras cadenas de fabricacin del automvil, de las que el Ford- T ser el mejor ejemplo; la aviacin, la radio, el telfono, el telgrafo, la linotipia. Comprende los das felices de la belle epoque y los tristes de la Primera Guerra Mundial . El inters de sus autores se centra en conseguir aumentar la eficiencia de los trabajadores y en definir la estructura organizativa, los objetivos y funciones. H. Fayol, F.W. Taylor, Gantt, Emerson, los Gilbreth, el ya citado Sheldon, pretenden encontrar leyes generales, un best way, para el arte de Administrar. En la empresa de su tiempo, se trata de transformar al artesano en obrero industrial ,de integrarlo en una estructura perfectamente definida y, por ello, distante del taller donde ejerca su oficio. El empleo del trabajo manual es importante. Lo que en nuestros das hace un autmata, en aquellos lo haca una persona. La preocupacin de los gestores se centra en:  Conocer el modo ms eficiente de efectuar una labor y enserselo a todos los trabajadores.  Definir una estructura ,una jerarqua, unas relaciones entre puestos.  Establecer unas remuneraciones basadas en la motivacin. Las estructuras que propone H.Fayol, el tratadista de la Alta Direccin, recuerdan las tradiciones militares y siguen siendo referencia obligada en la actualidad. Las de F. W. Taylor ,a nivel taller, son notablemente mas elsticas y son el germen de las que en nuestro tiempo emplean muchas empresas de vanguardia. Los autores clsicos hablaran de remuneraciones justas y de que la armona y la

unin entre el personal constituyen uno de los principales pilares sobre los que se apoya la eficiencia de la organizacin. Alguno, como Gantt, acabar proponiendo soluciones claramente socializantes. Las experiencias de Clothcraft y ASME(5),este ltimo presidido por el propio Taylor, mostraron la cara humana del clasicismo. Los pocos conocimientos de Psicologia Industrial de la poca, la escasa automatizacin y la formacin deficiente de muchos trabajadores, hacen que los incentivos se basen, en la prctica, predominantemente ,en lo monetario. Es la poca del trabajo a destajo ,de la remuneracin por pieza terminada. As, la persona parece contemplada desde el punto de vista de sus necesidades econmicas. Es el tiempo del hombre econmico.

polticas ms inhumanas y sangrientas de la historia. El ncleo de la Escuela de las Relaciones Humanas lo constituyen los resultados de los experimentos que se llevaron a cabo en la fbrica de Western Electric, en Hawthorne, entre 1927 y 1932. Su desarrollo y conclusiones estn unidos al nombre de Elton Mayo pero, difcilmente ,podran entenderse sin las aportaciones indirectas del francs E. Durkheim , del italiano W. Pareto o de la psicologa dinmica de Kurt Lewin. Su nacimiento tiene mucho que ver con la necesidad de humanizar y democratizar la gestin empresarial. Incluso, como seala algn autor, (6) con el deseo de difundir el modo de vida americano, sus ideales de convivencia social. De aquellos aos, y no ajeno a este ambiente, es el libro de Dale Carnegie (7) ,uno de los ms ledos de todos los tiempos. La Escuela de las Relaciones Humanas descubre que la eficiencia en el trabajo est muy relacionada con las normas sociales y las expectativas que rodean a la persona. Descubre la organizacin informal, como aquella de la que los propios empleados se dotan para hacer ms fcil su trabajo, y constata que ,esta organizacin informal, tiene un cierto carcter natural. La Escuela de las Relaciones Humanas descubre as al hombre social y consti-

69

La Escuela de la Relaciones Humanas Cubre el periodo comprendido entre 1927 y 1945, aunque algunos autores la hacen comenzar en 1911, para incluir las aportaciones a la psicologa industrial de Hugo Mnsterberg. Es la poca del crac de 1929, que reduce en un tercio el producto nacional norteamericano, del New Deal del Presidente Roosevelt, de la Segunda Guerra Mundial, de la difusin de una de las ideologas

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

A. MUOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

tuye, al decir de Dale (8), la otra cara de la moneda de la Escuela Clsica. Su gran error o su gran ingenuidad, fue considerar el comportamiento humano en el mbito de toda la sociedad y no en el de la empresa. En esta poca se realiza el vuelo de Lindbergth, entre las dos orillas del Atlntico, aparece el primer lavaplatos, se desarrolla el microscopio electrnico, se patenta el Nylon, se inventa el bolgrafo, se experimenta el primer reactor nuclear y la televisin en color, se emplea el radar, y se construye en Estados Unidos el ordenador MARKS con rels electromecnicos.

La burocracia se ha mostrado tanto como un impresionante instrumento de poder, como un potente medio para defender al trabajador frente al abuso del propietario, del directivo o del poltico. En sus versiones ms puras, las burocracias solo se han mostrado eficientes cuando tienen que conseguir objetivos muy simples o cuando se permite el funcionamiento de su organizacin informal, que desarrollan en la inmensa mayora de los casos. N. Parkinson (11) y A. Thompson (12), pusieron de manifiesto, con un carcter constructivo y destructivo a la vez, los defectos de las organizaciones cuyo grado de burocracia no se corresponda con sus objetivos. As el primero sealar que, en una burocracia, todo trabajo se prolonga de manera que toma todo el tiempo disponible para llevarlo a cabo o que un comit es una planta que echa races, crece, florece se marchita y muere, esperando sus semillas que harn florecer otros comits. Se denomina hombre organizacional al hombre de la burocracia y el estructuralismo. Podra denominarse tambin, hombre abeja u hombre hormiga. Solo puede obrar dentro de una estructura que mediatiza todos sus actos. La burocracia vive para si misma. Se comunica mal con la sociedad en la que est implantada. El modelo burocrtico es el que adoptaron los pases con planificacin central. Vive en nuestros das, en muchas Administraciones Pblicas, y muchas grandes empresas. Su evolucin hacia otras formas de organizacin es uno de los grandes temas de nuestro tiempo. Decimos evolucin porque de lo que se trata es de mejorar sobre la ya existente.

ne, todos ellos norteamericanos ,el francs O. Glinier y el britnico J. W. Humble. El neoclasicismo recoge y pone al da las ideas clsicas, a las que aade los resultados de la Escuela Burocrtico/ Estructuralista, de la de las Relaciones Humanas e, incluso, de la Teora de Sistemas y de la Investigacin Operativa. Su propuesta ms conocida es la llamada Direccin por Objetivos (DPO), descrita por P. Drucker, en 1954 , fruto de sus trabajos en la General Electric. La DPO ha sufrido importantes modificaciones. El antiguo modelo ha ido siendo paulatinamente abandonado porque daba lugar a un exceso de reglamentaciones y papeles, porque era autocrtico y, sobre todo, porque acababa por destruir el tejido social de la empresa en la que se estableca. La moderna DPO, ha tratado de eliminar los defectos anteriores y, con mucha frecuencia, su implantacin es acompaada por el xito. Las aportaciones de Koontz al anlisis del proceso administrativo; las de Chandler a la interrelacin entre estructura organizativa y entorno; las de Sloan sobre la organizacin divisional; y los trabajos pioneros sobre estrategia de Ansoff, son hoy captulos de estudio obligado para cualquiera que se interese por la Ciencia de la Administracin. El neoclasicismo evoluciona y se perfecciona en las ltimas cinco dcadas del siglo XX.. Una buena descripcin de su modelo de persona humana es la que, de manera inintencionada, hace P. Drucker en una de sus obras ms recientes (13). Dice que los tres autores que ms han influido en los ltimos tiempos son Darwin, Taylor y Freud. El primero, por proponer que los organismos estn sometidos a cambio, el segundo por establecer las bases del trabajo eficiente, el tercero por el anlisis profundo de las motivaciones humanas. La persona de los neoclsicos vive dentro de estructuras, cuyos principios de diseo se encuentran en H.Fayol, pero que son mucho mas elsticas y adaptables en razn de los nuevos conocimientos sobre motivacin e influencia del entorno que la Escuela incorpora.

La Escuela Burocrtica/ Estructuralista Tiene races muy antiguas. La organizacin burocrtica se practic en el antiguo Egipto y en el Imperio Chino. En el siglo XX ,el inicio de esta Escuela suele situarse en 1925, fecha de publicacin del mas importante tratado del alemn Max Weber. Autores posteriores, de relieve, son A. Entzioni, R. Merton, N. Parkinson y A. Thompson, alguno netamente estructuralista. La burocracia, en Weber (9), es una manera de ejercer el poder, es el modo ms perfecto de dominacin. La organizacin que de ella se deriva tiene este objetivo. Se establece en base al clculo racional y a las normas. Todos las acciones del empleado estn regidas por la obligatoriedad de ceirse al reglamento. Solo quien posee la potestad de imperio puede cambiar lo prescrito. El estructuralismo analiza las estructuras de las organizaciones como conjunto de relaciones que permanecen. La sociedad est compuesta por organizaciones, a las que la persona pertenece, cuya vida mediatizan. Su mbito de anlisis se extiende mucho ms all de la empresa, esta es una de sus aportaciones mas importantes, y en alguna de sus clasificaciones (10) distingue entre grados de burocracia o entre burocracia total y organizaciones implcitamente estructuradas, incorporando tesis de la Escuela de Relaciones Humanas.

70

La Escuela Neoclsica Aparece hacia 1935, fecha en la que empiezan a ver la luz las obras de uno de los autores ms prolficos del siglo XX: Peter Drucker, nacido en Viena, pero afincado en los Estados Unidos. Pertenecen a esta corriente nombres tan conocidos como E. Dale, H. Koontz, A. Chandler, A. Sloan, I. Anssoff, G. Odior-

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA

El modelo de hombre del neoclasicismo podra denominarse el hombre-eficiente o, tal vez, el individuo-eficiente, ya que la relacin entre individuo y colectividad se inclina, con frecuencia, en esta corriente de pensamiento, mas hacia el primero que hacia la segunda. Esta Escuela, junto con las dos que describimos a continuacin, es coetnea de los avances tcnicos ms espectaculares del siglo XX. (CUADRO 1). Las personas necesitan cada vez menos emplear sus manos y cada vez ms emplear sus conocimientos. La sociedad del conocimiento ser ampliamente descrita por P. Drucker.

La Escuela Conductista Comienza a tener manifestaciones importantes a partir de 1950. Hay, no obstante, una obra anterior, de especial relieve, que ha de clasificarse dentro de ella, la de Ch. Barnard (14). Otros nombres unidos a esta Escuela son el de H. Simon, F. Herzberg, A. Maslow, R. Lickert, Ch. Argyris, E. Lawler, F. Emery, E. Trist. La persona humana, su comportamiento, se convierte en el punto focal del anlisis. Lo formal ha de basarse primero y fundamentalmente en lo informal. El poder solo puede ejercerse cuando es aceptado. Los vnculos estructurales son consecuencia de las necesidades de trabajo. La motivacin y satisfaccin del trabajador son esenciales. El nfasis pasa de la estructura organizativa hacia la persona. El conductismo se diferencia, entre otras cosas, de la Escuela de las Relaciones Humanas, en que estudia el comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Su mbito de anlisis es, aparentemente, mas reducido pero sus conclusiones son notablemente mas eficaces. Adems, pone de relieve, que en toda organizacin la mayora de las acciones consisten en la toma de decisiones pero que las limitaciones de la persona y de la circunstancia hacen que estas se alejen muchas veces de la plena racionalidad, acercndose por el contrario a aquello que puede entenderse como ser lo mejor en una situacin concreta. Llega a establecer el denominado

principio de racionalidad limitada. Una decisin es buena cuando se estima que tiene fundamento suficiente pero casi nunca ser posible ni conocer todas las alternativas ni, tampoco, todas las consecuencias. El conductismo plantea ms que la posibilidad, la necesidad de evolucin de la organizacin. Utiliza el enfoque sistmico. Introduce el importante concepto de cultura organizativa, que define como la personalidad de la organizacin, como el conjunto de valores, creencias y tradiciones, modos de efectuar las tareas, que, de manera consciente o inconsciente, cada organizacin adopta en el tiempo, condicionando el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Los trminos clima laboral, estilo de direccin, ecologa, thos, ambiente, medio, marco, contexto, tan empleados en la literatura sobre management de nuestros das, tienen un significado conexo con el de cultura. Un anlisis pormenorizado de sus analogas y diferencias con el mismo puede encontrarse en el trabajo de M. Silva Vazquez (15). Cada organizacin comienza a considerarse como una cultura y los atributos de cada cultura tratan de relacionarse con el funcionamiento eficiente. La relacin entre persona y organizacin es de mutua conveniencia. La persona ha de encontrarse satisfecha en la organizacin, lo que est muy relacionado con su

aceptacin de los valores de su cultura, y, se estima, que la supervivencia y eficiencia de la organizacin dependen, principalmente, de esta aceptacin. La persona del conductismo es la persona cooperativa o, si se quiere, la persona de racionalidad limitada Entre los pilares fundamentales de los grandes modelos contemporneos de gestin, como pueden ser la Direccin Participativa por Objetivos, la Gestin de Calidad Total o la Gestin del Conocimiento, estn siempre las propuestas de la Escuela Conductista. El uso de la teora de sistemas, como marco de referencia, es paso obligado para mejor formular sus hallazgos y para expresar, ms claramente, la realidad de la relacin entre organizacin y entorno.

71

La Escuela Contingentalista Tiene sus primeras manifestaciones de relieve al comienzo de los aos sesenta. Entre los autores conocidos de esta corriente pueden citarse T. Burns, G.M. Stalker J. Woodward, P.R. Lawrence , J. W. Lorsch, Ch. Perrow, F.E. Fiedler, Khardwalla. Sus contribuciones parecen poder relacionarse con las circunstancias que sus autores viven:

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

A. MUOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

CUADRO 2

LAS DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

G. Hofstede 1. I d e n t i d a d de los miembros Garca Echevarra J. M. Viedma M. Silva Vzquez 1. Estructura K. Ishikawa Dimensiones del Modelo EFQM R. Lickert

1. Autorresponsabili- Superprincipios estratgicos dad del colabora- Clientes: El exterior: Fuente principal dor de negocio - Competidores: Construir sobre bases preexistentes - Propia empresa: potenciar sus capacidades. 2. Trabajo en equipo 2. Liderazgo - Orientado a las personas - Aceptado - Visible y accesible - Visin de futuro - Conocedor de las sendas que conducen al xito. 3. Participacin del 3. Superprincipios culturales: colaborador en los 3.1. Integrar y motivar: - Personal procesos de decialtamente integrado - Toma sin de decisin interna. 3.2. Fomentar un espritu emprendedor - Autonoma e iniciativa - Enfasis en la accin - Estructuras sencillas. 4. Informacin sobre los procesos de decisin 5. Autorrealizacin en el trabajo 6. Libertad en la configuracin de los contenidos del trabajo 7. Humanizacin de la vida en el trabajo 8. Organizacin del trabajo 9. Flexibilidad en los tiempos de trabajo

1. Primero la 1. Orientacin 1. Modo en el que se calidad hacia los remotiva al personal. sultados. Identificacin con los objetivos de la organizacin y responsabilidad en su consecucin. 2. Orientacin 2. Orientacin 2. Comunicacin, perfechacia el conal cliente cin de la comunicasumidor cin multidireccional. 3. Unos grupos 3. Liderazgo y 3. Interaccin - Extende trabajo constancia sin del trabajo cooson clientes en los objetiperativo en equipo. de otros vos

2. nfasis en el grupo 3. Enfoque en las personas

2. Liderazgo

3. Normas

4. Integracin de unidades 5. Control (ndices, burocrtico, tico) 6. Tolerancia a riesgos 7. Criterios de recompensa 8. Tolerancia a conflictos 9. Orientacin a mediosfines

4. Riesgo

4. Utilizar m- 4. Gestin por 4. Decisiones - Grado de todos estadsprocesos y empleo de los conociticos hechos mientos tcnicos y de la participacin. 5. A d m i n i s t r a - 5. Desarrollo e 5. Control - Modo en el cin partique se realiza y implicacin cipativa aceptacin por los de las persoempleados. nas. 6. Respecto a la 6. Aprendiza- 6. Resultados - Productividad y Calidad. humanidad je, innovacin y mejora continuas 7. Administracin 7. D e s a r r o l l o interfuncional de alianzas 8. Mutua confian- 8. Responsabiza y coolidad Social peracin con los proveedores 9. Se empieza con educacin y se termina con educacin 10. Aprovechar lo mejor de cada persona. 11. Hacer desaparecer la falsedad de la empresa. 12. Lo ideal es eliminar la inspeccin en

5. Control

6. Resultados

7. Recompensas 8. Apoyo

9. Confianza

72

10. Enfoque de 10. Participacin del sistemas trabajador en los abiertos resultados de la empresa.

10. Impulso 11. Conflictos

12. Obstculos

13. Responsabi- 13. Trabajo lidad. equipo 14. IdentidadLealtad

14. L i d e r a z g o superior

15. Satisfaccin 15. Claridad de responsabilidades autoridad 16. Comunicacin 16. El que est en primera lnea es quien mejor conoce los hechos. 17. Lo ideal es que no haya inspeccin

FUENTE: Autores citados y elaboracin propia.

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA

 El primer robot industrial se comercializa en 1963. Las mquinas herramientas de control numrico constituyen un parque importante a mediados de los setenta.  El hombre llega a la Luna en 1969.  Un profundo deseo de paz inunda a los pueblos del hemisferio norte.  La poca keynesiana, de gran prosperidad y estabilidad econmica, que dura hasta principios de los setenta , se ve sustituida, tras el derrumbe del sistema monetario internacional, y la crisis del petrleo ,por un periodo de turbulencias del que el mundo no est muy seguro de haber salido todava. El contingentalismo trata de poner de relieve que las estructuras organizativas, las decisiones, son consecuencia de una circunstancia. No es posible establecer reglas generales para el arte de Administrar. El mejor ejemplo de ello es la evolucin que las Escuelas aparecidas durante el siglo XX han sufrido. Cada una de ellas puede relacionarse con una circunstancia social, cientfica y tecnolgica, mas o menos concreta. El xito o el fracaso en la gestin va a ser consecuencia de la adaptabilidad de la organizacin a su circunstancia interna y externa. Esta adaptabilidad va a verse tanto mas facilitada cuando ms flexibles sean los vnculos de la estructura y cuantos ms amplias y plurales sean las habilidades, los conocimientos, de las personas que componen la organizacin. La tecnologa ha permitido eliminar multitud de oficios manuales, algunos tan complejos como el de cajista, pero no ha conseguido sustituir la capacidad creativa de la persona humana. Su capacidad para analizar una situacin y dar una respuesta. La Escuela Contingentalista comprueba y proclama la variabilidad de las situaciones y, a la vez, emplea los hallazgos de los que la precedieron en lo que tienen de valor para preparar y mejorar la respuesta ante lo nuevo. El hombre del contingentalismo es el hombre-complejo. Se considera que la persona contiene un conjunto de valo-

res diversos, de percepciones, de cualidades personales y de necesidades, que mantienen un equilibrio interno frente a las exigencias que plantean las fuerzas del ambiente externo. Esta concepcin del hombre complejo no est muy lejos de la que desarrollaron, hace siglos, los pueblos de la cuenca mediterrnea.

por cada autor son, aparentemente, distintos. Sin embargo, un anlisis no necesariamente profundo, muestra que de lo que se trata es de comprobar la practica en la organizacin de los valores ticos fundamentales tales como la libertad, la justicia, el respeto a la dignidad humana y la solidaridad. El empleo de este conjunto de atributos permite identificar la cultura de una organizacin. As, puede encontrarse, que su concepcin de la persona puede ser cualquiera de las que se han citado en el apartado anterior. En las organizaciones actuales pueden hallarse papeles de la persona humana que se corresponden con los descritas por cualquiera de las distintas escuelas. No hay una homogeneidad cultural. La relacin entre cultura y eficiencia en la gestin es uno de los grandes temas de nuestros das. De acuerdo con las tesis contingentalistas, no parece haber una correspondencia permanente entre tipo de cultura y eficiencia. Una cultura de hombre- econmico puede ser muy eficiente y una de hombre- complejo, tambin. Lo que si parece que las investigaciones actuales permiten afirmar es que aquellas culturas en las que los empleados se identifican con los objetivos de la empresa, se trabaja en grupo, se tiene en cuenta el bienestar de los empleados a la

La cultura organizativa
La cultura organizativa se ha convertido en la variable bsica que el gestor debe considerar, tanto en la Escuela Conductista, como en la Escuela Contingentalista. Existen muchas propuestas acerca de las dimensiones o atributos que han de considerarse a la hora de definirla. El cuadro 2, recoge, a modo de ejemplo, las propuestas del holands G. Hofstede (16); de los espaoles S. Garca Echevarra, (17) J. M. Viedma (18) y M. Silva Vazquez (19); las del japons K. Ishikawa (20); las de la European Foundation for Quality Management (EFQM) (21); y la del norteamericano R. Lickert (22). Cualquiera de estos conjuntos de dimensiones permiten representar la cultura organizativa mediante un perfil de Lickert. Un ejemplo de este tipo de anlisis, debido a S. Garca Echevarra, es el que recoge la Fig. 1. Los atributos propuestos

73

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

A. MUOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

hora de tomar decisiones, se confa en el bien hacer del empleado al que se convierte en partcipe y a quien se le remunera de manera equitativa, donde se permite la iniciativa de los empleados, donde se busca como origen de toda actividad la satisfaccin de los clientes, y donde se basa la gestin en los procesos, de modo que se haga ms eficiente la cadena de valor y, a la vez, se eviten las rupturas en el tejido social, suelen aparecer, con mucha ms frecuencia, en las organizaciones con buenos resultados y son, casi las nicas posibles, en empresas u organizaciones que emplean tecnologas sofisticadas y personas con un alto grado de preparacin. Es decir, el hombre complejo parece estar muy relacionado con la eficiencia. Como ndica A. Cortina (23) ,la cultura de la cooperacin se va imponiendo frente a la del conflicto permanente y la reivindicacin continua y, los juegos de no- suma- cero, en los que todos pueden ganar, frente a los de suma cero en los que lo que unos ganan lo pierden otros. Los autores economistas constatan este mismo hecho. As Amartya Sen (24) (25) afirma: mantendr que la naturaleza de la economa moderna se ha visto empobrecida sustancialmente por el distanciamiento que existe entre economa y tica... en realidad, en el caso del Japn, existe una fuerte evidencia emprica que sugiere que las desviaciones sistemticas del comportamiento egosta hacia el deber, la lealtad y la buena voluntad han desempeado un papel fundamental en el xito industrial. A las evidencias empricas del Japn van unindose las de muchos otros pases. (22) (26) (27) (28)

FIGURA 1

VALORES CORPORATIVOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Autorresponsabilidad del colaborador Trabajo en equipo Participacin del colaborador en los procesos de decisin Ms informacin sobre los procesos de decisin Autorrealizacin en el trabajo Libertad en la configuracin de los contenidos de trabajo Humanizacin de la vida en el trabajo Organizacin del trabajo Flexibilidad en los tiempos del trabajo Participacin del colaborador en los resultados de la empresa 0 20 40 60 80 100

Empresa en Espaa FUENTE: S. Garca Echevarra. Alemania

74

La circunstancia tecnolgica y social de los ltimos 10 o 15 aos ha hecho que afloren nuevos problemas organizativos que han dado lugar a nuevos estereotipos de estructuras. Decimos nuevos estereotipos porque raramente la estructura de una empresa coincide plenamente con una estructura funcional, divisional o de holding. Ms bien, lo mas comn, es que tenga aquella mezcla que el paso de los aos haya demostrado que es la mas apropiada para sus objetivos. Los directivos solo suelen ocuparse de los modelos ideales o estereotipos cuando los resultados empiezan a no ser satisfactorios. La nueva situacin tiene como nota comn y peculiar la desagregacin de las grandes empresas y organizaciones (30) pblicas, en cualquiera de los dos casos altamente burocratizadas, en unidades ms pequeas. Los inicios de esta practica son lejanos, un ejemplo puede ser la estructura de sociedades mltiples de la General Motor y la organizacin divisional propuesta y ejecutada, para esta empresa, por A. Sloan y sus colaboradores.

Este fenmeno de divisin en unidades autnomas ms pequeas se generaliza en los ltimos aos del siglo XX. Puede decirse, adems, que en unos casos, se lleva a cabo la fragmentacin de grandes empresas ya existentes, sirva de ejemplo el caso de la sueco-suiza ABB o de la norteamericana 3M (31) y, en otros, las empresas nacen fragmentadas, sirva aqu el ejemplo de la italiana Benetton o las espaolas Chupa-Chups y Zara (32). De la profundidad que se alcanza, en ocasiones, en esta fragmentacin da idea el caso de ABB, en el que cada empresa tiene la posibilidad de emprender nuevos negocios, de renovarse y de organizarse en torno a sus competencias esenciales o nucleares (33), y de realizar benchmarking con otras empresas del grupo. La prctica de la fragmentacin sola basarse en los siguientes hechos: s Una empresa ms pequea favorece la integracin de las personas y las aproxima al fruto de su trabajo. La persona

Organizacin e infocomunicaciones
El discurrir de la distintas escuelas a lo largo del siglo XX muestra la capacidad del hombre de nuestro tiempo para emplear tanto la tecnologa que usa las mquinas, como la que usa la gestin, en la transformacin beneficiosa de la sociedad.(29)

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA

se siente ms propietaria de su obra que en una cadena de produccin fordista. s La divisin de riesgos, ya que aquellos negocios que no tuvieran resultados o tuvieran un oscuro porvenir podan abandonarse con ms facilidad. s Favorecer la comunicacin interna y simplificar la comunicacin entre organizaciones. Las organizaciones en holding y la organizacin es en red se han hecho as muy frecuentes en nuestro tiempo. Esta ltima tiene una representacin extensa en Espaa en sectores tales como la construccin, la confeccin, el zapato, textiles, la impresin. Las Infocomunicaciones, la red, INTERNET en su versin ms popular, ha agudizado este proceso de un modo espectacular y ello por razones que son asignables tanto al comportamiento de las economas de mercado como a la tecnologa. Se afirma que las denominadas Leyes de Moore y de Meltcafe (33) pueden servir de explicacin, desde un punto de vista tecnolgico, de la revolucin que est sufriendo el mundo de los negocios y el de las organizaciones. La Ley de Moore dice que cada 18 meses se desarrolla un chips que duplica la capacidad del anterior, sin aumentar su coste; la de Meltcafe que una red de cualquier tipo incrementa extraordinariamente su valor cundo se le incorpora un nuevo nodo, formula la hiptesis de que su utilidad crece en proporcin al cuadrado del nmero de usuarios. Las leyes de Moore y de Meltcafe vienen a significar que en cualquier punto de la red la capacidad de proceso se duplica cada 18 meses, siendo posible recibir el doble de datos, tomar contacto con el doble de fuentes y procesar toda la informacin que de ello se derive en la mitad de tiempo. Ambas tienen un efecto similar a aquel que produce la conversin de una ciudad en nudo ferroviario, martimo o de transporte. Sus posibilidades de comercio se acrecientan y ello porque la posibilidad de transporte ha mejorado de modo importante. Lo que era inaccesible se ha vuelto accesible. En el caso de la red de Infocomunicaciones esta accesibilidad est relacionada con variables de tipo fsico, tales como la existencia de conductores o radioenlaces, y otras de carcter humano, tales cono el que una persona decida instalar unas mquinas capaces de recibir, procesar y transmitir la informacin y que sepa mejorar y emplear los conocimientos a los que accede. Las leyes de Moore y de Meltcafe han invitado a que de nuevo muchos investigadores se pregunten cual es el mecanismo intimo del funcionamiento del mercado y cual la razn de que existan empresas. A la vez, de que se expliquen los enormes excedentes a los que da lugar el funcionamiento de la red. Adam Smith (34) se preocup por conocer, hace ms de doscientos aos, que era lo que haca que la demanda de los consumidores coincidiera con la oferta de los productores. Se pregunt como era posible que cada maana cada ama de casa encontrase lo que deseaba si nadie haba planificado sus compras, ni la produccin de sus suministradores. A. Smith explic este hecho diciendo que todo ocurra como si existiese una mano oculta que efectuaba tan compleja planificacin. Era ella la que estaba detrs del funcionamiento del mercado. Llevado al extremo este mecanismo podra ser suficientemente perfecto como para que todas aquellas transacciones necesarias para fabricar un automvil o una barra de pan se realizaran dirigidas por la mano oculta y el usuario o consumidor pudiera adquirir estos productos en la tienda de su distribuidor ,sin que fuese necesario que existiese una fbrica en ningn sitio concreto. Unos ciento cincuenta aos despus de A. Smith, un joven economista llamado R.H. Coase (35) se preguntaba por qu existan las empresas, por qu, la mano oculta, permita su existencia. Sus primeros trabajos, publicados en 1937, le valieron el premio Nobel 50 aos despus, en reconocimiento a una de las ms geniales contribuciones al pensamiento econmico que se hayan realizado en el siglo XX. En esencia, R.H. Coase, descubri la existencia de los denominados costes de transaccin. El funcionamiento perfecto de los mercados, la labor de la mano oculta, necesitaba de una absoluta transparencia y flexibilidad en los mismos. Evidentemente, esto no era lo que ocurra, ya que, cuando se deseaba adquirir algn bien, haba que emplear esfuerzo y trabajo en informarse de todos los que existan que podan satisfacer la misma necesidad, en negociar su adquisicin, en pactar su contrato de compra- venta, en mantener su garanta de buen funcionamiento.

75

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

A. MUOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

La mano oculta, propuso R.H. Coase, se encuentra limitada a la hora de planificar por estas rigideces, por esta falta de lubricacin, por estas asperezas en el funcionamiento del mercado. La empresa nace para llegar all donde la mano oculta no puede, para planificar aquello que se le escapa. La empresa es una isla de poder consciente dentro del oceano del mercado. El tamao de la empresa, las actividades que quedan bajo ellas vienen determinadas por los costes de transaccin. Aquellos productos o servicios que el mercado fabrica a menor coste que la empresa debern ser adquiridos y, al revs, cuando la empresa los consiga ms baratos debern realizarse dentro de ella. La consecuencia es que unos costes de transaccin altos llevaran a empresas muy grandes y unos costes de transaccin bajos llevaran a una disminucin del tamao de las empresas. Las Infocomunicaciones, la red, ha provocado una formidable disminucin de los costes de transaccin. El mercado es capaz de hacer muchas ms cosas por si mismo. La situacin ha permitido comprobar sobradamente la hiptesis de R.H. Coase y, adems, est dando lugar a que algunos autores empiezan a enunciar la denominada ley de minimizacin del tamao de las empresas, que postula su tendencia a hacerse cada vez mas pequeas. Hasta donde disminuirn es difcil de predecir pero lo que si es cierto es que las Infocomunicaciones estn actuando como elemento acelerador de los ya citados, prrafos mas arriba, de adecuacin de la empresa a la satisfaccin de los empleados, de disminucin del riesgo, de mejora de las comunicaciones. La empresa va perdiendo cada vez ms su carcter de espacio fsico, donde un conjunto de personas trabajan, para convertirse en un espacio virtual que, adems, puede existir durante un tiempo limitado. Nada impide imaginar que, en un futuro no muy lejano, cada comprador pueda programar una fbrica de automviles totalmente robotizada para que fabrique el vehculo que desea y que los mismo robots pongan a su disposicin el coche en el punto que le solicite. Un funcionamiento de este tipo

tabilidad y Finanzas, qu dos secciones de fabricacin lo hagan con el Departamento de Ingeniera. A medida que la complicacin y la diversidad tecnolgica crecen el entendimiento puede hacerse mucho ms difcil. As, hay empresas que designan personas cuya misin es coordinar, hacer que se entiendan Departamentos con cometidos alejados. Parece obvio afirmar que una cultura que induzca a las personas a colaborar y a trabajar en equipo facilita el entendimiento, facilita que disminuyan los costes de transaccin y hace a la organizacin ms eficiente. Cuando estas mismas consideraciones se aplican a las empresas en red parece que esta cultura de cooperacin debe extenderse a todas las organizaciones conectadas, convirtindose en una cultura social que contribuye a la disminucin de los costes de transaccin. No se desea entrar en el problema de si el valor de una cultura es expresable o no mediante nmeros, pero lo que si se pretende decir es que entre una situacin en la que no se aceptan valores de solidaridad y libertad y otra en la que si, suele haber diferencias de eficiencia y que estas permitirn una cuantificacin econmica del efecto de la aceptacin de uno u otro tipo de cultura. Permite, tambin mostrar la razonable relacin existente entre aquellas sociedades en las que se practican los valores ticos esenciales y la existencia en las mismas de empresas con culturas de colaboracin, de cooperacin. El hombre complejo parece el propio de una sociedad con gran respeto a los principios ticos esenciales ,el de una sociedad con un alto desarrollo tecnolgico, el de la sociedad de la informacin. Estas afirmaciones parecen corresponderse bien al menos con dos hechos: 1. Las propuestas que sobre la cultura de las organizaciones recogen los Modelos de Excelencia en la gestin empresarial propuestos por entidades de gran prestigio en los denominados, por Ohmae, pases de la Triada, principalmente, Japn ,Estados Unidos y la Unin Europea,al que se ha unido el propuesto, en el ao 2000, por la Fun-

est muy cerca de la hiptesis de la mano oculta y, en cualquier caso, hace intil la necesidad de cualquier planificacin adicional. En nuestros das un proyecto de ingeniera puede hacerse por profesionales situados en distintos puntos de la red que trabajen en equipo. Cumplido el objetivo estos mismos profesionales pueden dedicarse a otro proyecto. La multitud de nudos en la red y la posibilidad de informacin sobre lo que cada uno ofrece da lugar a que puedan concebirse multitud de negocios combinando las diferentes ofertas, a que puedan surgir y desaparecer multitud de empresas que responden a un idea de negocio rentable durante un tiempo, y a la posibilidad de probar cualquier idea con gran rapidez. La especie de fiebre del oro que, en nuestros das, rodea a INTERNET, parece basarse en lo que acabamos de afirmar. Los costes de transaccin permiten dar una explicacin sencilla a la relacin entre cultura organizativa y eficiencia. Los expertos en organizacin saben que uno de los hechos a tener en cuenta al disear una estructura es la diversidad de tareas entre los diferentes departamentos. Es ms fcil que dos juristas se entiendan entre s que qu se entiendan un ingeniero y un jurista. Suele ser ms difcil que el Departamento de Fabricacin se comunique bien con el de Con-

76

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA

dacin Iberoamericana para la Gestion de la Calidad. Un examen de todas estas propuestas revela, claramente, que los valores que se intentan compongan la base de la convivencia en todo tipo de organizaciones, su cultura, se corresponden con los valores que se han venido comentado en el apartado correspondiente a la cultura organizativa y que suelen corresponderse con los de aquellas sociedades que practican el respeto a cierto conjunto de principios ticos fundamentales. Este hecho, no ha pasado desapercibido a muchos gestores perspicaces que ven como los modos de gestin se modifican a medida que el sistema de valores de la sociedad se modifica, a medida que cambian las pautas de ejercicio del poder. El Modelo de Gestin de Calidad Total, la Direccin Participativa por Objetivos y, ms an, la Gestin del Conocimiento, son prueba de esto mismo. 2. El impacto social de ciertos acontecimientos que tienen lugar en el mundo de las Infocomunicaciones. Casos como el del virus I love you hubieran sido considerados, hace muy pocos aos ,como sucesos que solo afectaban a empresas de vanguardia. En nuestros das, ha sido toda la sociedad la que se ha sentido agredida, al provocar defectos en los ordenadores que son sus herramientas de trabajo. En esencia, alguien ha atentado contra el principio de solidaridad y colaboracin. La aplicacin intensiva de las infocomunicaciones supone, adems de la disminucin de los costes de transaccin, una enorme creacin de excedentes ya que la red es, o va siendo, algo que se parece mucho a un bien pblico. Los economistas sealan que la construccin de una carretera entre dos ciudades, por ejemplo, para uso general, sin peaje, provoca el crecimiento del transporte entre los puntos que une y su abaratamiento. Esta disminucin de los costes disminuye el precio de los bienes que se produzcan en la zona, esto es, crea los denominados excedentes. Una de las diferencias entre los pases desarrollados y los que no lo estn es la

existencia en los primeros de enormes excedentes de este tipo, que permiten a sus ciudadanos disfrutar de bienes de calidad creciente y a precios relativamente baratos. La red est provocando este mismo efecto, efecto que ser tanto mayor cuanto ms disminuya el coste de su utilizacin, se pretende que sea absolutamente gratuito, y cuanto ms corresponda su capacidad a la demanda. Este ltimo parece que puede ser uno de los grandes problemas del momento de la red. Los efectos de las infocomunicaciones sobre los costes de transaccin y los excedentes estn mostrando un cara de la tecnologa ignorada por muchos, que es la posibilidad de que sus avances contribuyan a un crecimiento considerable de los puestos de trabajo, al abaratar los productos como consecuencia del aumento de la productividad. La gestin del conocimiento parece ser el ltimo gran paso en la historia de la correspondencia entre los avances tecnolgicos y la transformacin de los mtodos de trabajo, de las estructuras organizativas. En esencia, se trata, de un lado, de hacer que el conocimiento all donde est, sea tcito o implcito, se ponga a disposicin de quien lo necesite, de otro, de hacer que este conocimiento, se vuelva una variable central. La tesis es tan importante que el antiguo sector servicios va dejando paso al denominado

sector del Cognitariado, compuesto por todos aquellos que hacen del conocimiento y de su creacin su principal til de trabajo. Las infocomunicaciones van a permitir que todos aquellos que tengan una idea de negocio, que sean potenciales empresarios, puedan encontrar con toda rapidez los conocimientos necesarios para llevarla a cabo y, no solo eso, sino que podrn poner a prueba su idea con gran agilidad y con un pequeo coste. Las infocomunicaciones presentan todas estas ventajas que van dichas y, a no dudarlo, si la tecnologa se emplea dentro de una cultura de cooperacin, pueden dar lugar a una era prolongada de bienestar.

77

Conclusin
Administrar consiste en trabajar a travs de otras personas, en conseguir que los miembros de una organizacin lleven a cabo acciones que conduzcan a la obtencin de los objetivos propuestos, acordados Las distintas Escuelas de la Ciencia de la Administracin, a las que se pasa revista partiendo de la Segunda Revolucin Industrial, han empleado, expresa o tcitamente, un modelo de hombre, un

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

A. MUOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

modo de concebir el papel y las posibilidades de actuacin de la persona en la empresa. Las Escuelas han pasado desde el hombre econmico, que se entiende motivado por incentivos puramente econmicos, hasta el hombre complejo, en el que el individuo aparece como contenedor de un conjunto de valores que mediatizan y explican su proceder. Los distintos modos de concebir a la persona se relacionan con el desarrollo de la tecnologa, mostrndose que el avance de sta se encuentra relacionada con la definicin de modelos de hombre, cada vez ms amplios y completos. Los modelos coexisten, no obstante, en el tiempo. Los ltimos aos han alumbrado el concepto de cultura organizativa, nuevo y viejo a la vez, como personalidad de la organizacin, como conjunto de valores que mediatizan el comportamiento colectivo. Se recogen los atributos que distintos autores han identificado para la cultura organizativa. Esos atributos parecen converger hacia ciertos valores ticos fundamentales. La nueva economa, inducida por la aplicacin de las Infocomunicaciones e influida por la evolucin de los costes de transaccin, da lugar a la aparicin de empresas cada vez ms pequeas, hablndose de la ley de disminucin del tamao de las empresas. El funcionamiento conjunto de todas ellas parece requerir culturas basadas en la colaboracin y el espritu de equipo.

78

Notas
(1) La crisis econmica. E. Fuentes Quintana. Enciclopedia de la Economa. Edit. Orbis. Barcelona (1983). (2) La mquina que cambi el mundo. J. P. Womack/D. T. Jones/D. Roos Edit. McGrawHill. (3) La filosofa del management. O. Sheldon Edit. Orbis Barcelona 1984.

(4) The evolution of management thought D.A. Wren Edit. Ronald Press Co. New York 1972. (5) Frederick Winslow Taylor; Mytheand Reality Ch. D. Wrege/ R. J. Greenwoord. Edit. Irwin, Homewod Illinois 1991. (6) Introduccin a la teora General de la Administracin I. Chiavenato Edit. McGrawHill Colombia 1999. (7) Cmo ganar amigos D. Carnegie Edit. Edhasa Barcelona 1997. (8) Management. Theory and Practice. E. Dale Edit. McGrawHill USA 1978. (9) Economa y Sociedad M. Weber Edit. Fondo de Cultura Econmica Mejico 1979. (10) An empirical taxonomy of organization D.S.. Pugh/ D.J. Hickson/ C.R. Hinings. Rev. Administrative Sciencie Qualerly, volumen 14, nmero 1, marzo 1969. (11) La ley de Parkinson C.N. Parkinson/ Edit. Ariel Barcelona 1966. (12) Public Administration V.A. Thompson/ H. Simon/ D.W. Smithburgh Edit. Knof. New York 1950. (13) La sociedad postcapitalista P.F. Drucker . Edit. Apostrofe Barcelona 1993. (14) The functions of the Executive. Ch. Barnard Edit. Harvard Business Press Cambridge Mass 1938. (15) El clima en las organizaciones. Teora, mtodo e intervencin. M. Silva Vazquez Edit. EUB Barcelona 1996. (16) Measuring Organizational culture: A qualitative and quantitative study twenty cases G. Hofstede/ B. Neuigen/ D.D. Ohayv / G. Sanders. Rev. Administrative Sciencie Quaterly Junio 1990.

(17) Las nuevas estructuras empresariales como respuesta a una economa eficiente y competitiva S. Garca Echevarra en Poltica Econmica y las Reformas Estructurales de la economas espaola Edit. Crculo de Empresarios/Argentaria Madrid 1993. (18) La excelencia empresarial J.M. Viedma Edit. McGrawHill (1992). (19) Idem 15. (20) Qu es el Control total de Calidad? K. Ishikawa. Edit. Norma Colombia (1985). (21) Modelo EFQM de Excelencia 1999 EFQM/Club Gestin de Calidad Madrid 1999. (22) The Human Organization R. Lickert Edit. McGrawHill USA (1967). (23) Etica y empresa: Una visin multidisciplinar D. Cortina y otros. Fundacin Argentaria Madrid (1997). (24) Sobre tica y economa Amartya Sen. Edit. Alianza Universidad Madrid 1989. (25) Desarrollo y libertad, Amartya Sen. Edit. Planeta. Barcelona 2000. (26) El estilo IBM B. Rodgers Edit. Planeta de Agostini/ Deusto Barcelona 1994. (27) Al xito por la cooperacin. Un enfoque humano de la estrategia empresarial R. Mohn Edit. Plaza & Janes Barcelona 1982. (28) New forms of work organizations? Can Europa realise its potential? European Foundation for the Improvement of Living and working conditions (1998). (29) La era de la informacin. Economa, Sociedad y Cultura M. Castells, volumen I. Edit Alianza Editorial (1999). (30) La Gestin de la Calidad Total en la Administracin Pblica A. Muoz Machado Edit. Diaz de Santos (1999). (31) Changping the role of top management: Beyond structure to procers S. Goshal/ Ch. A. Barlett. Harvard Business Review J- F 1995. (32) La direccin Eficiente E. Bueno/ P. Morcillo. Edit. Pirmide Madrid (1993). (33) Aplicaciones asesinas. Estrategias Digitales para dominar el mercado L. Downes/ Ch. Mui Edit. Harvard Business School Press Boston 1999. (34) Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones A. Smith. Edit. Fondo de Cultura Econmica. Mejico (1987). (35) La empresa, el mercado y la ley R.H. Coase Edit. Alianza Editorial (1994).

ECONOMA INDUSTRIAL

N. 331 2000 / I

El

organigrama

informal

en

las

organizaciones.

Una

aproximacin desde el anlisis de redes sociales.

Jos Luis Molina Divisi dAntropologia social Universitat Autnoma de Barcelona

Resum: Els estudis Hawthorne van iniciar en el primer quart del segle XX una lnea dinvestigaci centrada en lanlisi de les relacions informals com a font dinfluncia en entorns organitzatius. Lanlisi de xarxes socials ens permet actualment aproximar-nos a lestructura de relacions duna organitzaci duna varietat de formes. Aquesta estructura pot assimilar-se a grans trets a lorganigrama informal. Daquesta forma s possible realitzar una anlisi no-metafrica de les estructures informals de relacions.

Introduccin
Los estudios Hawthorne realizados en la Western Electric entre 1927 y 1932 pusieron de manifiesto la importancia de los factores sociales para la comprensin de la conducta organizativa1. La organizacin cientfica del trabajo taylorista basaba el

aumento de la productividad en el diseo racional de la produccin y en el establecimiento de un adecuado sistema de incentivos. Sin embargo, Elton Mayo y sus colaboradores, mostraron que el aumento de la productividad dependa slo en parte de factores retributivos, ambientales y tcnicos. Sus investigaciones de los factores psicosociales de la motivacin y la productividad dieron inicio a la llamada Escuela de las Relaciones Humanas. En el primer estudio los investigadores de Harvard se dedicaron a experimentar la productividad de un grupo de trabajadoras, manipulando directamente sus condiciones de trabajo. Su principal conclusin fue que la existencia de una supervisin amigable, ms que los perodos de reposo o la retribucin, era clave para explicar el aumento de

la productividad. ste es el conocido efecto Hawthorne: el simple hecho de prestar atencin (por parte de los investigadores en este caso) a un trabajador/a aumenta su productividad aunque las condiciones ambientales de trabajo empeoren. La segunda investigacin consisti en la realizacin de 21.000 entrevistas (sobre una poblacin de empleados de 40.000l) sobre los motivos de queja de los trabajadores, en un colosal intento de introducir la entrevista como tcnica de intervencin en el clima de la organizacin. En la tercera, con la colaboracin del antroplogo Lloyd Warner, se analizaron las relaciones informales en una sala destinada a la fabricacin de paneles de telefona, la Bank Wiring Room o sala de borneras. Esta investigacin intentaba aplicar la observacin participante, que tan buenos resultados estaba dando en pequeas poblaciones exticas, al estudio de organizaciones. Esta investigacin puso de manifiesto la existencia de dinmicas informales de oposicin y solidaridad entre los obreros. Estas dinmicas explicaban el mantenimiento constante de la productividad a pesar de la manipulacin del sistema de incentivos. La novedad de este estudio fue la introduccin de sociogramas y la explicacin de fenmenos de influencia poltica a travs de la estructura de relaciones en el seno de la organizacin. La temtica del organigrama informal nos remite directamente a esta investigacin, a la idea de una red de influencias no previstas en el diseo racional. La influencia de los estudios Hawthorne ha sido enorme en las ciencias sociales y en anlisis de redes, del cual constituye una de sus fuentes. Precisamente los desarrollos producidos en el anlisis de redes sociales nos permite en la actualidad aproximarnos de una forma no metafrica al establecimiento de esta red de influencias. Nos proponemos en este artculo presentar una panormica de los diferentes mtodos existentes en la actualidad para el establecimiento de la red de relaciones en el seno de una organizacin. Esta red de relaciones se asimila al organigrama informal, al asumir que los fenmenos de influencia se relacionan directamente con la estructura de relaciones existente2.

1 BONAZZI, Giuseppe (1994). Histria del pensament organitzatiu [Storia del pensiero organizzativo]. Vic, 2 BRASS, Daniel J.(1984). "Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in a Organization", Administrative Science Quartely, 29, 518-539; BRASS, Daniel J., y

Organigrama y organigrama informal

Podemos definir organigrama como la disposicin racional, consciente e

institucionalizada de la divisin del trabajo3. De hecho, la imagen que tenemos de organigrama se corresponde con la concepcin weberiana de organizacin burocrtica4, segn la cual la divisin del trabajo tiene que llevarse a cabo mediante divisiones funcionales no solapadas, con una jerarqua de coordinacin y control y con procedimientos y reglas de actuacin que garantizan relaciones formalizadas e impersonales entre sus miembros. Un buen ejemplo de este tipo de organizacin lo encontramos en la descripcin que hace Crozier de la Agencia Contable parisiense5, oficinas dependientes del Ministerio de Hacienda, en la que en el momento de realizar la investigacin trabajaban 4.500 personas. El grupo bsico de la Agencia Contable estaba formado por 4 personas operando pesadas mquinas contables o verificando los clculos. Estos grupos trabajaban en salas en turnos de maana y tarde bajo el mando de inspectores. Una seccin estaba constituida por un centenar de empleados, con un jefe al mando. Este jefe dispona adems de una seccin especial con 24 personas que se ocupaban de los casos particulares y de la inspeccin y control generales. Cada conjunto de 10 secciones estaba dirigido por un jefe de divisin, el cual tena a su cargo aproximadamente un millar de empleados. El jefe de divisin dispona de una mecangrafa y de dos asistentes con grados de jefe de seccin. La Agencia comprenda tres divisiones de este tipo y una cuarta que reagrupaba todos los servicios auxiliares: llegada y salida de correo, nuevas cuentas, clasificadores, equipos y suministros, mantenimiento, impresiones, etc. Un quinto jefe de divisin estaba tericamente al mando de todo, con un staff de slo 12 personas, y se ocupaba de los temas de personal y de la coordinacin general.

Marlene E. BURKHARDT: "Centrality and Power in Organizations" en NOHRIA y ECCLES (eds.), (1992), Networks and Organizations. Boston: Harvard Business School Press. 191-215. 3 Cf. MINTZBERG, Henry (1988). La estructuracin de las organizaciones [The Structuring of Organizations (A Synthesis of the Research), 1979]. Barcelona: Ariel. 4 Cf. WEBER, Max (1969). Economa y sociedad. Esbozo de sociologa comprensiva [Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriss der Verstehenden Soziologie, 1922]. Mxico: F.C.E. Captulo IX. Sociologa de la dominacin. 5 CROZIER, Michel (1965). El fenmeno burocrtico [Le phnomne bureaucratique, 1965]. Madrid: Secretara General Tcnica de la Presidencia del Gobierno.

Grficamente podemos representar esta organizacin de la siguiente forma:

Direccin General

Staff

Jefe de Divisin

Jefe de Divisin

Jefe de Divisin

Staff

Jefe de seccin

Jefe de seccin

Jefe de seccin

Seccin

Seccin

Seccin

Seccin especial

Ilustracin 1. Organigrama simplificado de la Agencia Contable parisiense. De hecho, esta concepcin del organigrama, as como las mismas organizaciones burocrticas se corresponden con un nivel determinado de desarrollo de las tecnologas de la informacin. Efectivamente, los diferentes niveles de la organizacin burocrtica se justifican no slo por sus funciones de control (incorporada en el organigrama a travs de unidades especiales para la supervisin) sino por su funcin de coordinacin de actividades, necesaria por la especializacin en unidades para aumentar su productividad y eficacia. Las salas, secciones y divisiones son, en este caso, los dispositivos que coordinan el trabajo de miles de empleados. A la multiplicacin de los niveles jerrquicos, tpica de la organizacin burocrtica, se aade la existencia de cuerpos auxiliares para transportar, reproducir y procesar informacin-papel en el seno de las organizaciones: conserjes, auxiliares

administrativos, administrativos, secretarias ... Sin embargo, el registro y reparto de documentos, mecanografiar cartas, elaborar listados, ordenar, archivar, fotocopiar e, incluso, contestar el telfono y mecanizar datos, son funciones asumidas cada vez ms por dispositivos electrnicos. El correo electrnico, los buzones de voz, los sistemas EDI (intercambio electrnico de datos), el comercio electrnico... comunican

directamente proveedores y consumidores de productos y servicios y hacen innecesarios tanto los niveles intermedios en las organizaciones como sus cuerpos auxiliares. Aunque su papel es fundamental, las tecnologas de la informacin no explican totalmente la transformacin que se est operando actualmente en las organizaciones. Siguiendo a Castells6, esta transformacin se debe tambin a la generalizacin de un nuevo paradigma organizativo que tiene su origen en la reestructuracin que se produjo en las empresas capitalistas a partir de mediados de los 70 como consecuencia de la erosin de lo mrgenes de beneficio. Esta reestructuracin oblig a la incorporacin de nuevas estrategias de produccin y distribucin, nacidas originalmente en el sector del automvil (Toyota, Japn y Volvo, Suecia). Los principios de este nuevo modelo, conocido como toyotismo, son los siguientes: Cero productos almacenados: produccin just-in-time. Esta estrategia exige adaptar continuamente la produccin a las demandas del mercado, evitar los costes de almacenamiento y liderar un sector de proveedores entrenados en los mtodos de la empresa matriz. Cero defectos: calidad total. Al control de la calidad se suma el aseguramiento y la mejora continua de la calidad, gracias a la participacin de los trabajadores en el proceso. Organigramas planos, con amplia autonoma de las unidades y los trabajadores (empowerment). Estas organizaciones se articulan, adems, de forma flexible en redes de organizaciones (de proveedores, de clientes, de normalizacin) de forma que, por primera vez, la unidad no es la empresa u organizacin matriz, sino la misma red. Esta empresa-red contina Castells-- est constituida por segmentos de otras redes con las que comparten fines y medios aunque, por definicin, slo parcialmente. Este paradigma organizativo centrado en la calidad, los organigramas planos, el empowerment de los trabajadores (participacin, autonoma) tambin es aplicable al

6 CASTELLS, Manuel (1997). La era de la informacin. Economa, sociedad y cultura. Vol 1. La sociedad red [The Information Age: Economy, Society and Culture. The Rise of the Network Society, 1996], Madrid: Alianza Editorial. Cf. Captulo 3. La empresa red: cultura, instituciones y organizaciones de la economa informacional.

mundo de los servicios y, recientemente a las mismas administraciones pblicas, que incorporan mtodos de gestin del mundo de la empresa para dar respuesta a la creciente presin social para un aumento de su eficacia y eficiencia7. Una vez establecida la tendencia a la reduccin de los niveles jerrquicos en las organizaciones y al establecimiento de formas flexibles de organizacin (la gestin por proyectos por ejemplo, tpica de las empresas de consultora o I+D), podemos abordar el estudio del organigrama formal y su correspondencia con el organigrama informal. Desde el punto de vista del anlisis de redes, el organigrama formal define las relaciones que deben llevarse a cabo en el seno de la organizacin: quin debe hablar o comunicarse con quin. En el ejemplo estudiado hace un momento las personas de una seccin no tienen porqu relacionarse con las personas de otra seccin o divisin: esta relacin no est prevista en el diseo y, de entrada, no aade valor al trabajo de la organizacin. De hecho, el nivel jerrquico determina en gran parte la cantidad y calidad (en el sentido de poder) de las relaciones. Herminia Ibarra8 ha mostrado que el grado de correspondencia entre el organigrama formal y el informal es muy alto. De hecho, una estructura no puede ser entendida sin la otra y las estrategias de poder de los actores dependen del grado de alineamiento entre las dos estructuras. Aunque el organigrama formal raramente est actualizado, pues constituye uno de las principales modos de intervencin de la Direccin, nos permite establecer una primera aproximacin al mapa del poder de la organizacin. Ahora bien, cmo podemos dibujar un organigrama informal?

El establecimiento del organigrama informal

Los estudios de anlisis de redes en organizaciones han recogido bsicamente tres tipos de informaciones: relaciones de trabajo (work-flow, report to), relaciones de amistad (friendship o expressive relations) y relaciones de consejo (advice networks). En los estudios realizados por el autor en diferentes organizaciones pblicas y

7 LPEZ CAMPS, Jordi y Albert GADEA (1995). Servir al ciudadano. Barcelona: Edicions 2000; OSBORNE, David y Ted GAEBLER (1994). La Reinvencin del Gobierno. Barcelona: Paids, 8 Para una discusin de la correspondencia entre el organigrama formal e informal ver IBARRA, Herminia (1992). "Structural Alignments, Individual Strategies, and Managerial Action: Elements Toward a Network Theory of Getting Things done" en NOHRIA y ECCLES, eds., op. cit. 143-164.

privadas se han recogido informaciones sobre las redes de trabajo, amistad y ocio (relaciones fuera de la organizacin). Cada una de estas informaciones configura como se ver a continuacin una red de relaciones diferente. Tericamente, la suma de las tres redes debera constituir la red de relaciones de la organizacin el organigrama informal9. Las opciones para el establecimiento de la estructura de relaciones de una organizacin son las siguientes: 1. Observacin directa. 2. Muestreo. 3. Informantes. 4. Cuestionario de relaciones. Se presenta a continuacin cada una de las opciones.

Observacin directa
La observacin directa es difcilmente aplicable como mtodo de recogida de datos relaciones en una organizacin. Un ejemplo bastar para ilustrar esta afirmacin: En el anlisis de las interacciones de una sola persona durante dos das, los rresultados fueron los siguientes:
165 interacciones! 63 el primer da y 102 el segundo. 80 iniciadas por la persona en cuestin , 59 recibidas, 19 "encuentros en el pasillo" y 7 reuniones. 42 conversaciones telefnicas, 8 faxes, 105 cara-a-cara y 10 cartas. 77 de las interacciones duraron menos de un minuto, 24 menos de 2, 15 menos de 3 ...

Este ejemplo ilustra el alud de informacin en el que se encontrara un investigador que quisiese derivar relaciones de la observacin directa. Este observador tendra que aadir a estas interacciones las interacciones de las 45 personas con las que

9 MOLINA, Jos Luis (1995). "Anlisis de redes y cultura organizativa: una propuesta metodolgica", REIS 71-72, Julio-Diciembre, 249-263.

establecieron relaciones en esos dos das (7.425 o ms!) para poder disponer de una visin de conjunto de la red. No se observan, por tanto, relaciones en el sentido de relaciones de trabajo, relaciones de amistad o relaciones de ocio. Se observan interacciones que es necesario interpretar, seguramente con la ayuda de los mismos implicados o con la ayuda de informantes, y es necesario abstraer los datos de la experiencia inmediata en categora impuestas por el investigador para poder realizar el anlisis. Una alternativa rpida para poder establecer una aproximacin a la red de la organizacin la constituyen sistemas de muestreo ensayados recientemente.

Muestreo
El muestreo de redes es todava un problema no resuelto, al no poderse aplicar directamente los mtodos de la estadstica tradicional. La tcnica de la bola-de-nieve es el procedimiento ms utilizado para aproximarse cuantitativamente al tamao de una red a partir de una muestra10. Patrick Doreian11 y Ronald Burt12 han ensayado mtodos para el establecimiento de los lmites de una red y su estructura interna. En el caso de Ronald Burt, se realizaron entrevistas durante 3 das a los miembros de una organizacin de 200 personas. Se entrevistaron en primer lugar informantes de forma que sus informes se solaparan a causa de su posicin en la red. De estos informantes se obtuvieron 2,121 relaciones. Una vez analizados estos informes se estim la fiabilidad de las diferentes relaciones recogidas mediante su comparacin entre s. Por ltimo se extrapolaron las relaciones no conocidas de forma que fue posible obtener una red de 24,531 relaciones, con una densidad de 0,14%. Sin entrar en detalles en la metodologa utilizada por Doreian y Burt, el perfeccionamiento de los sistemas de muestreo es una de las condiciones para el

10 CO-OPERATION GROUP TO COMBAT DRUG ABUSE AND ILLICIT TRAFFICKING IN DRUGS (POMPIDOU GROUP) (1995). Handbook on snowball sampling. 22nd Meeting of experts in epidemiology, Strabourg, 4-5 May; ERIKSON, Bonnie y T. A. NOSANCHUCK (1983). "Applied network sampling", Social Networks 5, 367-382; ERICKSON, Bonnie H. (1981). "Network sampling in practice: some second steps", Social Networks 3, 127-136. 11 DOREIAN, Patrick y Katherine L. WOODARD (1994). "Defining and locating cores and boundaries of social networks" ,Social Networks 16, 267-293. 12 BURT, Ronald S. y Don RONCHI (1994). "Measuring a large network quickly", Social Networks, vol. 16, No. 2, 91-136.

avance del anlisis de redes sociales. La obtencin de datos fiables es el principal problema con el que se encuentra el investigador al intentar obtener datos sensibles a las relaciones de poder. Estos ejemplos son interesantes porque utilizan informantes para ilustrar segmentos o partes de la red total. En el siguiente apartado estudiaremos en profundidad el uso de informantes que en principio pueden informarnos sobre la totalidad de la red objeto de estudio.

Informantes
Killworth y Bernard iniciaron en 1976 una serie de artculos que investigaban el grado de precisin de los informantes sobre los datos de su red social13. El objetivo de estos trabajos era elucidar los mapas mentales que los informantes construan y usaban para orientarse en su red social. En la literatura generada a partir de esta lnea de investigacin14 se establecieron importantes principios como por ejemplo que (i) la precisin del conocimiento de un informante sobre las relaciones existentes en una red social estn directamente relacionadas con su grado de interaccin y que, (ii) a pesar que solemos equivocarnos en el corto plazo al explicar quin se relaciona con quin, somos bastantes buenos en reflejar inmediatamente las pautas de relacin en el largo plazo. Uno de los descubrimientos ms importantes del anlisis de redes sociales es que la percepcin que las personas tienen de su red social est relacionada con la posicin ocupada en dicha red. Es decir, que dos personas trabajando en un mismo Departamento de una organizacin durante aos pueden dar cuenta de redes diferentes. En un estudio llevado a cabo en 1996 en la factora de HP en Sant Cugat (Barcelona), la visin de la red de los dos informantes con los que trabajamos era totalmente diferente. De cada uno de ellos solicitamos que agrupasen en un tablero las etiquetas que contenan los nombres y apellidos de las 144 personas que formaban el departamento de I+D en ese momento. Una vez agruparon las etiquetas por grupos se les pidi en cada caso que dibujasen lneas que uniesen las etiquetas en funcin de

13 KILLWORTH, P.D. y H. R. BERNARD (1976). Informant accuracy in social network data, Human Organization, 35, 269-286. 14 ROMNEY, A.K. y K. FAUST (1983). Predicting the structure of a communicaction network from recalled data, Social Networks 4, 285-304; FREEMAN, L.C., A.K. ROMNEY y S.C. FREEMAN (1987) Cognitive structure and informant accuracy, American Anthropologist, 89, 310-325.

tres tipos diferentes de relaciones: trabajo, amistad y ocio. Las redes construidas a partir de las informaciones de Mara, una informtica recin llegada al Departamento pero con una actividad social muy amplia dentro de la organizacin y con una antigedad de 8 aos, son muy diferentes de las de Bill, un ingeniero mecnico estadounidense, trasladado haca dos aos al Departamento para trabajar en un proyecto de plotters de gran formato.

Red de amistad segn Mara

Red de amistad segn Bill

Ilustracin 2. Informes de la red de amistad del Departamento de I+D Como puede verse, el grado de informacin de las relaciones existentes en el Departamento es mucho ms alto en el caso de Mara (AH1) que en el de Bill (BG). Esta discrepancia es mucho ms acusada en el caso de las relaciones de ocio. Hay que decir en este punto que la factora de HP en Sant Cugat dispone de unas completas instalaciones deportivas y que estas actividades son promocionadas por la organizacin y permiten disponer de una amplia fuente de contactos sociales. La misma Mara se encargaba de organizar muchas de estas actividades.

Red de ocio segn Mara

Red de ocio segn Bill

Ilustracin 3. Informes de la red de ocio.

Sin embargo, a pesar de las grandes discrepancias en las dos redes anteriores, las relaciones de trabajo sealadas por los dos informantes eran bastante similares en cuanto a su volumen. Red de trabajo segn Mara Red de trabajo segn BIll

106 personas; 11,57 relaciones de media. 84 personas, 31,62 relaciones de media. Ilustracin 4. Informes sobre la red de trabajo.

A qu se debe esta situacin? No olvidemos que los datos recogidos corresponden a un entorno organizativo, por lo que las relaciones existentes estn en buena medida

determinadas por el organigrama formal. Por consiguiente, tanto Mara como Bill informaron de la existencia de una red compuesta por su propia informacin y por los supuestos organizativos. Es decir, que las relaciones no conocidas se han sustituido por las relaciones que deberan tener las personas en funcin de su lugar en el sistema clasificatorio de la organizacin. Si dos personas forman parte del mismo equipo de trabajo se asume que deben tener relacin, al igual que supondramos en el caso de dos profesores que pertenecen al mismo Departamento universitario o de dos alumnos de una clase. Esta tendencia a completar los vacos (fill-in-the-blanks), fue sealada por Linton Freeman15 y puede aplicarse en general a la visin que los informantes tienen de sus redes personales. Naturalmente, la realidad es mucho ms compleja y solamente los informantes que tienen un conocimiento profundo de la naturaleza de las relaciones existentes aciertan a reproducir una red prxima a la realidad. Esto puede verse mejor en el caso de Bill, donde los grupos perceptibles en el sociograma se corresponden con los diferentes equipos de proyecto en

funcionamiento en ese momento. A este efecto hay que aadir otro: la tendencia a vernos como ms centrales de lo que realmente somos en las relaciones que tenemos con los dems. Ronald Burt16 ha sealado que cuando informamos de las relaciones entre varias personas entre las cuales nos encontramos, tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para conectarlas, es decir, nuestra calidad de puente entre ellas. De nuevo, la realidad es bastante ms compleja y esas personas acostumbran a tener o bien relaciones directas entre ellas o bien alternativas de conexin diferente de la nuestra. La siguiente ilustracin puede apreciarse este efecto:

15 FREEMAN, Linton C. (1992). "Filling in the blanks: a theory of cognitive categories and the structure of social affilitation", Social Psychology Quarterly, 55 (2), 118-127. 16 Burt, Ronald S. (1992). "The Social Structure of Competition" en NOHRIA y ECCLES, op. cit.

Ilustracin 5. La realidad suele ser ms prxima a la imagen de la derecha ... Por ltimo sealar en este punto que el grado de conocimiento de una red est directamente relacionado con la posicin jerrquica. Es decir, que las personas con un nivel jerrquico mayor no slo tienen ms relaciones sino un conocimiento ms profundo de las estructuras de relaciones existentes. Krackhardt17 ha demostrado que el nivel de calidad de la percepcin de una persona de la red de una organizacin se corresponde claramente con su nivel jerrquico y que, adems, este conocimiento es una de las bases de su poder. Despus de estas consideraciones queda manifiesta la necesidad de contrastar los testimonios de los informantes de forma que sea posible establecer una red intersubjetiva. Esta red intersubjetiva seleccionara las relaciones ms fiables, es decir, aqullas mencionadas por las personas con las que existe relacin directa. En otro lugar he propuesto una aproximacin a este mtodo18.

17 KRACKHARDT, David (1990). "Assesing the Political Landscape: Structure, Cognition, and Power in organizations", Administrative Science Quarterly, 35, 342-69. 18 MOLINA, Jos Luis, op. cit.

Cuestionario de relaciones
Una alternativa a la utilizacin de informantes es el pase de un cuestionario de relaciones a los miembros de una organizacin. Una de los problemas de este mtodo es que solemos obtener matrices rectangulares. Para poder analizar las matrices tenemos que extraer aquellos nodos que no tienen relaciones y construir una matriz cuadrada. En el siguiente ejemplo, extrado de una ONG para el Desarrollo de Barcelona, puede verse cmo 15 personas nombran relaciones con 21.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Carles Isabel MaJos Mart Roger Luna Xavier Dolors Eullia Julio JuanM Mariano ngel Marc Manel

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 CarIsaMJMarRogLunXavDolEulJulJuaMarngMarConAlfMonCarAznManTit -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -0 9 7 0 8 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 7 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 10 9 6 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 9 8 7 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 9 10 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 4 0 0 0 5 2 1 0 8 9 0 6 3 0 0 0 7 0 0 2 6 10 0 0 8 0 7 5 0 0 0 0 0 9 4 3 1 0 0 0 0 7 8 0 0 5 9 0 6 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 7 10 0 0 5 8 6 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 10 9 0 0 8 4 5 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 10 9 2 5 7 8 6 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 8 10 6 0 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 10 0 6 7 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ilustracin 6. Matriz rectangular de relaciones de trabajo en una ONGD. Si representamos esta matriz en un sociograma, podremos observar cmo alrededor de la red principal nos encontramos con nodos que reciben pero que no emiten relaciones.

Ilustracin 7. Red de relaciones de una ONGD.

Una vez extrados los nodos en cuestin se obtuvo la siguiente matriz cuadrada:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CarIsaMJMarRogLunXavDolEulJulJuaMarngMarMan -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -0 9 7 0 8 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 7 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 10 9 6 0 0 0 0 0 0 9 8 7 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 9 10 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 10 4 0 0 0 5 2 1 0 8 9 0 6 0 2 6 10 0 0 8 0 7 5 0 0 0 0 0 0 0 7 8 0 0 5 9 0 6 0 0 0 0 0 0 0 7 10 0 0 5 8 6 0 0 0 0 0 0 0 0 10 9 0 0 8 4 5 7 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 9 0 0 0 0 4 10 9 2 5 7 8 6 1 0 0 0 0 3 0 8 10 6 0 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 10 0 6 7 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0

1 Carles 2 Isabel 3 MaJos 4 Mart 5 Roger 6 Luna 7 Xavier 8 Dolors 9 Eullia 10 Julio 11 JuanM 12 Mariano 13 ngel 14 Marc 15 Manel

Ilustracin 8. Matriz cuadrada asimtrica de relaciones de trabajo en una ONGD

Ilustracin 9. Red de relaciones de una ONGD

En el sociograma de la Ilustracin 9 puede apreciarse como Mariano y Juan M. Se relacionan con la organizacin a travs de Luna e Isabel. Tambin es posible ver como Xavier, Dolors, Mara Jos y Eullia, forman un ncleo denso de relaciones. La organizacin que estamos analizando estaba compuesta por personal profesional (Luna, Isabel, Xavier, Dolors, Mara Jos, Eullia y Constanza no reflejada en el sociograma anterior), objetores de conciencia y voluntarios. En el momento de realizar la investigacin (enero de 1997), las ONGD todava acogan objetores de conciencia para la realizacin de la prestacin social sustitutoria del servicio militar. Estos objetores, que trabajaban unas cuatro horas diarias de lunes a viernes estaban asignados formalmente a uno de los cuatro departamentos de la organizacin (Administracin, Comunicacin, Proyectos, Farmacia). El organigrama de la

organizacin era el siguiente:

Junta

G erente

Comunicacin

Proyectos

Farmacia

Administracin

Ilustracin 10. Organigrama de una ONGD

La Junta estaba formada por voluntarios y era el rgano de direccin mximo de la organizacin. La Junta nombraba al gerente (Xavier), del cual dependan el resto de unidades. Luna llevaba el Departamento de Comunicacin y los voluntarios (Juan M y Mariano en este caso). Marc, un objetor, estaba asignado a este Departamento. El Departamento de proyectos constaba de dos personas, Dolors y Constanza. Esta ltima tambin coordinaba el trabajo de la farmacia. El Departamento de Administracin estaba llevado por Mara Jos, con la ayuda de Eullia y, en menor medida de Isabel, la secretaria de la ONGD. A travs de una serie de anlisis CONCOR19 de la matriz cuadrada ha sido posible el establecimiento de varios grupos de la organizacin. Estos anlisis nos permiten aproximarnos al organigrama informal de la organizacin. En el primer anlisis solamente procederemos a la identificacin de dos grupos en funcin de su densidad de relaciones. Estos dos grupos, como puede verse en la ilustracin siguiente, establecen una clara diferencia entre la estructura profesional (el segundo grupo) con la estructura de objetores y voluntarios.

19

CONCOR:convergencia de correlaciones iterativas. Anlisis realizado con Ucinet IV de

BORGATTI, EVERETT y FREEMAN (1994). http://www.analytech.com. Los sociogramas estn representados con Pajek: http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek.

1 Carles 5 Roger 10 Julio 4 Mart 15 Manel 13 ngel 14 Marc 11 JuanM 12 Mariano 3 MJos 2 Isabel 9 Eullia 6 Luna 7 Xavier 8 Dolors

1 5 10 4 15 13 14 11 12 3 2 9 6 7 8 Ca Ro Ju Ma Ma n Ma Ju Ma M Is Eu Lu Xa Do +------------------------------------------------+ 8 7 9 10 8 6 7 10 9 9 10 7 8 4 5 9 10 7 8 8 7 9 6 10 4 5 2 3 9 10 1 7 8 6 8 7 6 10 9 9 8 10 9 8 10 +----------------------------+------------------- 7 6 10 9 10 9 7 8 10 7 5 8 6 6 8 9 4 10 1 5 2 2 10 6 5 8 7 8 7 6 5 9 +------------------------------------------------+

Ilustracin 11. CONCOR con dos particiones En el siguiente anlisis, hemos procedido a dividir cada grupo en dos subgrupos. El resultado es el siguiente:
1 5 10 4 15 13 14 11 12 6 2 9 3 7 8 Ca Ro Ju Ma Ma n Ma Ju Ma Lu Is Eu M Xa Do +----------------------------------------------------+ 8 9 7 10 8 6 7 9 10 8 10 7 9 4 5 9 10 8 7 8 7 9 6 10 4 5 2 3 7 10 1 9 8 6 +-------------------+----------+-------+------------- 8 7 9 10 6 9 10 8 9 10 8 +-------------------+----------+-------+------------- 6 8 9 10 1 4 5 2 7 9 10 8 +-------------------+----------+-------+------------- 5 7 10 8 6 7 6 10 9 2 8 6 5 10 7 5 7 6 8 9 +----------------------------------------------------+

1 5 10 4 15 13

Carles Roger Julio Mart Manel ngel

14 Marc 11 JuanM 12 Mariano 6 2 Luna Isabel

9 Eullia 3 MJos 7 Xavier 8 Dolors

Ilustracin 12. CONCOR con cuatro particiones

Como puede apreciarse, Luna e Isabel para la estrcutura profesional y Mariano y Juan M. para la estructura no profesional forman grupos separados que pueden apreciarse en el sociograma. Estas personas realizan o dan soporte a tareas de sensibilizacin y de comunicacin de las actividades de la ONGD. Por otra parte, la densidad de relaciones entre Gerencia, Proyectos y Administracin indica las prioridades de la estructura formal de la organizacin en la gestin de proyectos de cooperacin: elaboracin de proyectos de cooperacin susceptibles de ser financiados, compra de equipos, soporte a los cooperantes, envio de suministros ... El Departamento de Farmacia slo existe en el papel como una entidad separada. El resto de personas (objetores) realizan funciones de apoyo al resto de la organizacin. Los anlisis podran multiplicarse. Sin embargo, creemos haber demostrado que es posible aproximarse al organigrama informal de una organizacin utilizando los mtodos y tcnicas del anlisis de redes sociales. De esta forma disponemos de una herramienta adicional para el anlisis social de las organizaciones.

Bibliografa
BONAZZI, Giuseppe (1994). Histria del pensament organitzatiu [Storia del pensiero organizzativo]. Vic: Eumo editorial. BRASS, Daniel J.(1984). "Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in a Organization", Administrative Science Quartely, 29, 518-539. BRASS, Daniel J., y Marlene E. BURKHARDT (1992). "Centrality and Power in Organizations" en NOHRIA y ECCLES op.cit. BURT, Ronald S. (1992). "The Social Structure of Competition" en NOHRIA y ECCLES, op. cit. BURT, Ronald S. y Don RONCHI (1994). "Measuring a large network quickly", Social Networks, vol. 16, No. 2, 91-136. CASTELLS, Manuel (1997). La era de la informacin. Economa, sociedad y cultura. Vol 1. La sociedad red [The Information Age: Economy, Society and Culture. The Rise of the Network Society, 1996], Madrid: Alianza Editorial. CO-OPERATION GROUP TO COMBAT DRUG ABUSE AND ILLICIT TRAFFICKING IN DRUGS (POMPIDOU GROUP) (1995). Handbook on snowball sampling. 22nd Meeting of experts in epidemiology, Strabourg, 4-5 May.

CROZIER, Michel (1965). El fenmeno burocrtico [Le phnomne bureaucratique, 1965]. Madrid: Secretara General Tcnica de la Presidencia del Gobierno DOREIAN, Patrick y Katherine L. WOODARD (1994). "Defining and locating cores and boundaries of social networks", Social Networks 16, 267-293. ERICKSON, Bonnie H. (1981). "Network sampling in practice: some second steps", Social Networks 3, 127-136. ERIKSON, Bonnie y T. A. NOSANCHUCK (1983). "Applied network sampling", Social Networks 5, 367-382 FREEMAN, L.C., A.K. ROMNEY y S.C. FREEMAN (1987). Cognitive structure and informant accuracy, American Anthropologist, 89, 310-325. FREEMAN, Linton C. (1992). "Filling in the blanks: a theory of cognitive categories and the structure of social affilitation", Social Psychology Quarterly, 55 (2), 118-127. IBARRA, Herminia (1992). "Structural Alignments, Individual Strategies, and Managerial Action: Elements Toward a Network Theory of Getting Things done" en NOHRIA y ECCLES, eds., op. cit. 143-164. KILLWORTH, P.D. y H. R. BERNARD (1976). Informant accuracy in social network data, Human Organization, 35, 269-286. KRACKHARDT, David (1990). "Assesing the Political Landscape: Structure, Cognition, and Power in Organizations", Administrative Science Quarterly, No. 35, 342-69. MINTZBERG, Henry (1988). La estructuracin de las organizaciones [The Structuring of Organizations (A Synthesis of the Research), 1979]. Barcelona: Ariel. MOLINA, Jos Luis (1995). "Anlisis de redes y cultura organizativa: una propuesta metodolgica", REIS 71-72, Julio-Diciembre, 249-263. LPEZ CAMPS, Jordi y Albert GADEA (1995). Servir al ciudadano. Barcelona: Edicions 2000. NOHRIA, Nitin y ECCLES, Robert G. (eds.), (1992). Networks and Organizations. Structure, Form and Action. Boston: Harvard Business School Press. OSBORNE, David y Ted GAEBLER (1994). La Reinvencin del Gobierno. Barcelona: Paids, ROMNEY, A.K. y K. FAUST (1983). Predicting the structure of a communicaction network from recalled data, Social Networks 4, 285-304 WEBER, Max (1969). Economa y sociedad. Esbozo de sociologa comprensiva [Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriss der Verstehenden Soziologie, 1922]. Mxico: F.C.E.

El Centro Escolar como organizacin y sistema social peculiares. El Centro Escolar como comunidad
El Centro Escolar es una organizacin
Si preguntramos a un grupo de directivos qu palabra o palabras definiran mejor al Centro Escolar, quiz nos encontrramos con respuestas como stas: "lugar de formacin", "institucin", "empresa", "comunidad", "organizacin", "organismo vivo", etc. Sin duda, todas estas palabras aportan ideas vlidas para acercarnos al concepto de Centro Escolar. Pero quiz, entre ellas, sea la de organizacin la que resulte ms adecuada y operativa en la perspectiva que interesa a un directivo. Ahora bien, qu es una organizacin y, por tanto, un Centro Escolar en cuanto se conforma como tal? Glosando a Mayntz (1982: 47), podemos destacar como rasgos distintivos de una organizacin los siguientes: - Ser un grupo humano o formacin social. - Tener unos fines y objetivos hacia los que se orienta, de forma consciente, ese grupo humano. Estos fines y objetivos se explicitan en los Planes Institucionales y son el primer gran elemento de toda organizacin. - Tener una configuracin racional, expresada en forma de funciones, rganos, recursos y relaciones y adecuada a la consecucin de los fines y objetivos. Es decir, tener una Estructura, que representa un segundo gran elemento. - Formar una totalidad articulada, lo que supone la existencia de relaciones internas, tanto de carcter formal como de carcter personal e informal. Ambos aspectos representan el mundo relacional, que en el primer caso pertenece al mbito de la estructura y en el segundo constituye el Sistema Relacional, o tercer gran elemento de la organizacin. Dado que el presente curso de directivos escolares es una reflexin en torno al Centro Escolar como organizacin, se dedican tres unidades a desarrollar estos tres componentes fundamentales. As, la segunda versa sobre los Planes Institucionales, la tercera se centra en la Estructura y forma de Organizacin del Trabajo y la cuarta afronta el universo de las Relaciones Humanas. Considerar el Centro Escolar como una organizacin nos permite destacar algunos rasgos que su funcionamiento un tanto burocrtico tiende a desdibujar. As suele ocurrir en los Centros que los fines y objetivos de diversa ndole (educativos, didcticos, de gestin, etc.) simplemente se supongan, sin que haya una definicin de los mismos ni una reflexin comn de toda la organizacin en torno a ellos. Este fenmeno, que se pone de manifiesto constantemente en los planes institucionales que elaboran los Centros, debiera ser contrapesado con la acentuacin de una perspectiva que podramos llamar de finalidad. Otro hecho que en la vida de los Centros tiende a ocultar su naturaleza organizacional es la ausencia de planteamientos conscientemente (al menos en forma explcita, lo que favorecera su interiorizacin por toda la organizacin) sistemticos que relacionen objetivos, medios y mtodos en la triple perspectiva del corto, medio y largo plazo. Superar esta tendencia es una tarea ardua, en la medida en que supone un cambio cultural profundo en la mentalidad docente. Por esta razn deber ser compensada con una accin directiva de carcter sistemtico.

Resulta, por ltimo, frecuente la disgregacin de la "totalidad Centro Escolar" en diversidad de rganos, departamentos, ciclos, aulas, etc., frecuentemente inconexas y que aportan discrepancias profundas, cuando no contradicciones. Su ser organizacional exige en este sentido una seria, permanente y constante actividad coordinadora. Finalidad, sistematicidad, coordinacin son tres principios que deben presidir la accin directiva en una organizacin que, como se ver muy pronto, es proclive a la desestructuracin.

El Centro Escolar es un sistema social

Los sistemas sociales actan sistmicamente La segunda propiedad hace referencia a la estrecha interdependencia de los elementos que componen la organizacin, tambin llamados subsistemas. As, cualquier cambio que se produzca en uno de ellos, por interaccin o efecto recproco, afectar al todo y al resto de las partes. La interdependencia del sistema "Centro Escolar" con sus diversos suprasistemas y la interdependencia entre sus propios subsistemas queda representada en nuestro grfico por el punto de contacto entre unos y otros. Esta interdependencia fctica puede tener efectos positivos y negativos, dependiendo de la naturaleza de las interrelaciones que se establezcan en la organizacin y de la coherencia interna de la misma. Tanto en un caso como en otro, sus efectos sern multiplicadores respecto de la totalidad. De ah la importancia de una accin directiva que, a pesar de la tendencia a la desestructuracin de las instituciones educativas, favorezca esa coherencia interna. As, - cuando se procura que la organizacin profundice su carcter de tal, - cuando se favorece el trabajo sistemtico en el seno de la misma, - cuando se ejerce y facilita la coordinacin, - cuando se procura mantener un equilibrio productivo entre personas, departamentos, grupos, colectivos... - y cuando se favorece la adaptacin a las nuevas situaciones que se plantean, etc., se dice que el trabajo directivo se atiene al principio de sistemicidad. Los sistemas sociales son complejos Esta interdependencia e interaccin de los mltiples elementos o subsistemas hacen de las organizaciones realidades altamente complejas. Entendemos por organizacin compleja aquella que tiene en su seno no solamente estructuras formales claramente definidas (funciones, puestos de trabajo, tareas, organigrama, etc.), sino estructuras informales, no recogidas en ningn manual o reglamento, pero actuantes en la organizacin. Como veremos en el captulo 7, el concepto de complejidad en las organizaciones est muy unido al de rol y a la interpretacin que del mismo hacen las personas. Cuanto ms peso tiene en la organizacin el mundo personal, ms aumenta su complejidad, lo que nos permite definir el Centro Escolar como una organizacin altamente compleja.

Desde este punto de vista, el Centro Escolar debe conseguir, adems del equilibrio con su entorno o adaptacin, su equilibrio interno, es decir, un equilibrio entre los objetivos de la organizacin (funcin nomottica) y los objetivos propios de las personas y colectivos que en l se encuentran involucrados (funcin ideogrfica) y entre los objetivos de los distintos colectivos. Sin tener en cuenta este necesario equilibrio interno es muy posible que el sistema no funcione, por lo que cobra especial importancia el rol de mediacin, tanto entre los diversos componentes del sistema como entre los fines de la organizacin y los de las personas. Sin duda, esta tarea de mediacin podr ser realizada por el Equipo Directivo, como pone suficientemente de manifiesto el caso analizado al comienzo de esta unidad temtica. Entonces pone en juego lo que podramos llamar principio de equilibrio. Los sistemas sociales son dinmicos La tercera propiedad en que la perspectiva de los sistemas sociales insiste al analizar las organizaciones es su dinamismo. Dinamisno que, en tanto ofrece respuesta a los cambios del mundo exterior, se convierte en flexibilidad; en tanto que percibe y resuelve las tensiones entre los elementos de la organizacin es equilibrio, y en tanto que se adapta, mediante diversidad de frmulas organizativas, a los nuevos objetivos y proyectos, a las nuevas situaciones, podramos definirlo como versatilidad. Este dinamismo, sobre todo en su vertiente de versatilidad, es hoy da ms exigido que nunca en el contexto de la L. O. G. S. E. As, temas como la elaboracin del proyecto curricular, la atencin a la diversidad, la concepcin cclica de la enseanza, la existencia de profesorado especialista en los Colegios de Educacin Primaria, la optatividad de la E. S. O. y del Bachillerato, los ciclos formativos de Formacin Profesional, etc., exigen, y a la vez posibilitan, nuevas frmulas de agrupamiento del alumnado, de utilizacin de los espacios, de organizacin del tiempo, etctera, que, en buena lgica, debieran diferenciarse cada vez ms segn los Centros. La organizacin tpica y uniforme de nuestros Centros debera quebrarse en la bsqueda de la propia identidad y en la solucin de los problemas peculiares, si bien es cierto que la "estructura impuesta" sobre los mismos deber disminuir para hacerlo posible. Sin duda, la versatilidad exigir nuevos mbitos y mayores mrgenes de autonoma, pero stos podran quedar vacos de contenido sin una decidida e innovadora intervencin del Equipo Directivo, y especialmente de la Jefatura de Estudios, en el mbito de la organizacin escolar.

El Centro Escolar es una organizacin peculiar

Hasta ahora hemos tratado de definir los Centros Escolares como organizaciones en la perspectiva de la teora de sistemas. Con ello intentamos aprovechar algo de las investigaciones, de los planteamientos y del sustrato tcnico que la teora de la organizacin nos aporta para su comprensin y mejor funcionamiento. Permanecer de espaldas a esta riqueza sera un error que el Servicio Pblico de la Educacin no puede permitirse y constituira un handicap importante para el propio desarrollo de las tareas directivas.

No obstante, no se defiende aqu un traslado mimtico del modelo de otras organizaciones, en especial las econmicas, a las escolares. De hecho rechazamos como inapropiada la palabra "empresa" para su definicin. Tampoco queremos perder de vista la percepcin real y cotidiana que de la organizacin escolar tienen sus componentes y, especialmente, sus Equipos Directivos. Ellos son conscientes de que lo dicho hasta ahora queda desdibujado en la vida de los Centros Educativos y lo perciben como algo que tiene que ver ms con el "deber ser" que con el "ser real" de las cosas. Quiz inconscientemente se estn haciendo eco de las corrientes crticas de la teora de la organizacin aplicada a la Escuela, dos de cuyos representantes son el "enfoque interpretativo-simblico" y el "enfoque micropoltico", en expresin de S. J. Ball (1989)1. Estas razones nos llevan a analizar la organizacin escolar, especialmente la pblica, en otra perspectiva: la de su peculiaridad. Las caractersticas ms importantes que hacen del Centro Escolar una organizacin peculiar son las siguientes: - Su estructura burocratizada. - Su dbil cohesin. - Ser una comunidad. La Escuela es una organizacin burocrtica La burocratizacin de los sistemas educativos ha sido paralela a la expansin de la educacin de masas; de hecho ha sido una respuesta a la tarea social, urgente y compleja, de la escolarizacin universal. Utilizamos con frecuencia el concepto de burocracia; conviene detenerse en l. Segn Weber, la burocracia como modelo organizativo significa un intento de introducir racionalidad en las organizaciones, especialmente en las de carcter pblico. Por eso, entre las caractersticas ms importantes de una organizacin burocrtica es preciso mencionar que tienen: - Funciones claramente delimitadas a las que corresponden reas jurisdiccionales compartimentadas y fijas. - Principios de jerarqua, muchos niveles de autoridad y un sistema firmemente ordenado. - Una administracin planificada segn lneas generales de accin estables, basada en reglamentos escritos y altamente impersonal. Aplicada a los Centros Escolares la burocratizacin podemos observarla en la propia organizacin del sistema educativo: en la clasificacin de los alumnos por edades y tipos de estudios, en la normativa que regula la construccin de los edificios, en la asignacin del profesorado, en sus normas de reclutamiento, contratacin y organizacin, en la constante referencia a la norma, etc. Todo ello conforma una organizacin de estructura muy impuesta, en palabras de D. Isaacs (1983: 26). Es evidente que, ms all de su necesidad e indudables ventajas, esta estructura representa el modelo "mquina" (de corte industrial y representativo de los primeros estadios de la teora de la organizacin), queda muy lejos de la versatilidad que precisa la organizacin escolar y puede dejar escaso margen de maniobra a la accin directiva. Hoy da este planteamiento burocrtico crea disfunciones y tiene consecuencias negativas para la organizacin escolar:

- Las relaciones del Centro con el suprasistema administrativo resultan lejanas e impersonales, por lo que su identificacin con l resulta excesivamente difcil. - Se acenta, en todos los niveles, la interiorizacin de las normas que rigen los procesos en detrimento de los objetivos, que quedan difuminados y no interiorizados (as, los padres problematizan en exceso el "incumplimiento" del profesorado; el alumnado se fija ante todo en las calificaciones; el profesorado tiende a actuar bajo el mnimo normativo; la Direccin puede "administrativizarse" y no actuar en trminos creativos, etc.). - El rendimiento, muchas veces basado en la realizacin de actividades ms que en la consecucin de los objetivos, tiende a disminuir, lo que refuerza la tendencia contraria de un mayor control y supervisin. - Es normal, por ltimo, una fuerte resistencia al cambio. Ahora bien, la nueva ordenacin del sistema educativo abre a los Centros interesantes perspectivas para superar este estado de cosas. La posibilidad de contar con un Proyecto Educativo proporcionar al Centro una identidad ms propia; la de elaborar el Proyecto Curricular favorecer autonoma en el mbito pedaggico; la economa, an tmida, permite adaptar los recursos a las propias necesidades, etc. No obstante, la autonoma organizativa sigue siendo la asignatura pendiente, no slo por la fuerte imposicin de estructuras, sino por la escasa decisin de los Centros para desarrollar aquella de que disponen. La organizacin escolar es, de hecho, una organizacin dbilmente cohesionada Como se ver en la Unidad III, tanto los estudios actuales sobre las Escuelas como nuestras propias experiencias diarias ponen de manifiesto que la Escuela, a pesar de la rgida estructura impuesta que acabamos de describir, padece una fuerte desestructuracin. Las finalidades, excesivamente difusas; los resultados, muy ambiguos y difciles de cuantificar; el fenmeno de inversin de poder que se produce en ellas, la escasa discrecionalidad de poder de que goza la Direccin, la supeditacin que muchas veces tiene la autoridad formal (el Director o Directora, por ejemplo) a la autoridad del experto (el profesor de materia), el difuminado lmite que separa a los rganos staff o de apoyo de los de la "lnea", etc., contribuyen a esa desestructuracin, son otras tantas causas que inciden en el "desacoplamiento" o incoherencia interna que se constata en los Centros Escolares. Por esta razn cobran mayor inters las aportaciones que hacen a la reflexin sobre el Centro Escolar las teoras interpretativas y micropolticas a las que anteriormente nos referamos. As, entender que la organizacin es ms que (o adems de) una estructura racional, observable y previa a los sujetos que la componen, una "construccin interna, reflejada en formas propias de entender, interpretar y actuar" (perspectiva interpretativa), o bien que "la organizacin no es ms que el resultado de la coalicin posible entre sus miembros" (perspectiva micropoltica), puede ayudarnos a comprender la realidad escolar y, desde luego, la funcin directiva como "rol", segn trataremos en el captulo 7. La organizacin escolar est compuesta por "trabajadores cerebrales"

El Sistema Escolar, por ltimo, es una organizacin formada en su mayora por trabajadores titulados superiores (profesorado) y por alumnos y alumnas que son sujetos de aprendizaje. Esta caracterstica la aleja de las organizaciones econmicas, acercndola a aquel tipo organizativo que, en expresin de Drucker, todos sus componentes son "trabajadores cerebrales", equiparables a directivos. En ellos la dimensin ideogrfica pesa mucho ms y la organizacin slo podr conseguir sus propios fines en la medida en que los fines personales adquieran relevancia dentro de los de la organizacin. Esta circunstancia implica una serie de fenmenos a tener en cuenta como: - La "inversin de poder" (las decisiones ltimas se toman en los niveles ms bajos de la organizacin, en las aulas) propia de este tipo de organizaciones. - Los mrgenes de autonoma y de autoorganizacin son, de hecho, mucho mayores, pero deben ser reconocidos para poder ser regulados y coordinados. La resistencia al cambio, sin embargo, est muy enraizada por su origen y connotacin burocrtica y funcionarial, debiendo ser quebrada por caminos tambin peculiares.

El Centro Escolar es una COMUNIDAD

Podemos decir que la L. O. D. E. configura el Centro Escolar como una comunidad. Es decir, propone la organizacin y el funcionamiento de los Centros Educativos pblicos bajo unas estructuras participativas, cuya mxima expresin es el Consejo Escolar. En un cierto sentido, nos acercara a este ideal de organizacin la definicin de comunidad dada por Tonnies como "sociedad de solidaridad natural". Probablemente, adems, sta sea su mayor peculiaridad. Ms all del referente legal, esta tendencia hacia la solidaridad natural viene exigida, como se desarrollar ms ampliamente en la Unidad IV, por las siguientes realidades: 1. La formacin y el aprendizaje (que no adiestramiento) de la persona exige una "cuasi" solidaridad natural entre alumno o alumna y profesor o profesora a la hora de: - Definir los fines y objetivos a conseguir. - Plantear las estrategias de aprendizaje. - Establecer la metodologa y planes de accin. - Realizar una evaluacin formativa de los resultados. (En la medida en que la minora de edad afecta a los educandos, algunas responsabilidades pasan a los padres o tutores, que se ven comprendidos en el mismo tipo de solidaridad.) 2. La dimensin no acadmica de la formacin del alumnado (socializacin, orientacin, preparacin para la vida, etc.), especialmente en los jvenes, se consigue en la participacin y en la comunidad de intereses que supone la cogestin de la clula viva "Centro Escolar". 3. La necesidad de este ejercicio de solidaridad aumenta desde la perspectiva del sistema externo y con la futura y creciente autonoma de los Centros. En efecto: - Han de ser los padres y alumnos, junto al profesorado, los que marquen la conformacin peculiar, entre muchas posibles, de cada Centro. - Entre todos debern hacer frente a una cierta creacin de la norma y a exigir su cumplimiento, como ocurre en la elaboracin y seguimiento del Reglamento de Rgimen Interior.

- Entre todos debern afrontar la utilizacin de los recursos que la sociedad pone en sus manos para cumplir sus fines. - Entre todos (alumnos y alumnas, profesores y profesoras) evaluarn los resultados de su accin formativa; tambin en el Consejo Escolar se evaluar el funcionamiento completo de la organizacin. Todo lo dicho hasta ahora exige, en nuestros Centros Escolares, una cultura de la participacin que "supera los planteamientos meramente tcnicos y estructurales de la misma..." y que "no deja de suponer un autntico choque cultural, en el sentido ms profundo de la palabra, que exige un cambio que afecta a los estamentos ms profundos de la persona y de los grupos..." (R. Pascual, 1988: 41). Pero esta cultura se ve obstaculizada por una serie de problemas que hacen de la participacin escolar y, por tanto de la organizacin comunitaria, algo enormemente complejo. Entre otras cuestiones queremos destacar tres aspectos: a) La Escuela, hoy da, no slo tiene asignada la funcin de educacin, formacin y socializacin de los alumnos. En la prctica, la sociedad meritocrtica le ha asignado una cierta tarea de seleccin y ordenacin de los flujos de ese mismo alumnado de cara a la vida profesional. Siendo esto as, padres y alumnos pueden llegar a ver en la misma un obstculo a superar y en el profesorado una especie de instrumento posibilitador, y a la vez juez de ese mismo proceso de seleccin. A nadie se le escapan las consecuencias que esta realidad tiene en el funcionamiento de los Centros Escolares y las interferencias que supone para su vida comunitaria. b) La Escuela es tambin una institucin donde tienen lugar relaciones laborales, con toda la conflictividad tpica de las mismas. En ella se reproducen, lgicamente, las tensiones organizacin-trabajador, aumentadas, en nuestro caso, por todo el universo de problemas definido como "malestar docente". Adems, la propia estructura participativa hace ms complejas esas mismas relaciones con la presencia en los rganos de decisin del propio "usuario de la educacin" y de su derecho al control social. c) Una tercera fuente de problemas tiene su origen en el funcionamiento mismo de las estructuras participativas. La ineficacia, una cierta incoherencia, la dificultad para la toma de decisiones, etc., unidas a ciertas connotaciones negativas que rodean al Centro Escolar (inhibicin, desilusin, "pasotismo"), pueden llegar a cerrar los caminos de acceso a esa solidaridad natural pretendida. Todo este conjunto de problemas hace que la disonancia entre la estructura jurdica, su fin pretendido y la cultura real sea la base cotidiana del funcionamiento participativo de nuestros Centros. Y, sin embargo, en la superacin, o al menos atenuacin, de esta disonancia se juega el xito de la tarea educativa y la consecucin de los objetivos asignados a los Centros Escolares. Por ello, lejos de implicar inhibicin, habra de constituir el reto de un camino a recorrer, por ms que la meta sea lejana o nunca totalmente alcanzada. En todo ello, la Direccin del Centro Escolar ha de destacarse como el motor de esa culturizacin axiolgica de la participacin y como formadora de los grupos. Ambos aspectos no hay que entenderlos simplemente como instrumentos para la solucin de problemas organizacionales, sino como el mejor vehculo de educacin y aprendizaje.

EXTRACTOS DE LA REGLA DE SAN BENITO

CAPITULO V LA OBEDIENCIA
1. El primer grado de humildad es una obediencia sin demora. 2. Esta es la que conviene a aquellos que nada estiman tanto como a Cristo. 3. Ya sea en razn del santo servicio que han profesado, o por el temor del infierno, o por la gloria de la vida eterna, 4. en cuanto el superior les manda algo, sin admitir dilacin alguna, lo realizan como si Dios se lo mandara. 5. El Seor dice de stos: "En cuanto me oy, me obedeci". 6. Y dice tambin a los que ensean: "El que a ustedes oye, a m me oye". 7. Estos tales, dejan al momento sus cosas, abandonan la propia voluntad, 8. desocupan sus manos y dejan sin terminar lo que estaban haciendo, y obedeciendo a pie juntillas, ponen por obra la voz del que manda. 9. Y as, en un instante, con la celeridad que da el temor de Dios, se realizan como juntamente y con prontitud ambas cosas: el mandato del maestro y la ejecucin del discpulo. 10. Es que el amor los incita a avanzar hacia la vida eterna. 11. Por eso toman el camino estrecho del que habla el Seor cuando dice: "Angosto es el camino que conduce a la vida". 12. Y as, no viven a su capricho ni obedecen a sus propios deseos y gustos, sino que andan bajo el juicio e imperio de otro, viven en los monasterios, y desean que los gobierne un abad. 13. Sin duda estos tales practican aquella sentencia del Seor que dice: "No vine a hacer mi voluntad, sino la de Aquel que me envi". 14. Pero esta misma obediencia ser entonces agradable a Dios y dulce a los hombres, si la orden se ejecuta sin vacilacin, sin tardanza, sin tibieza, sin murmuracin o sin negarse a obedecer, 15. porque la obediencia que se rinde a los mayores, a Dios se rinde. l efectivamente dijo: "El que a ustedes oye, a m me oye". 16. Y los discpulos deben prestarla de buen grado porque "Dios ama al que da con alegra". 17. Pero si el discpulo obedece con disgusto y murmura, no solamente con la boca sino tambin con el corazn, 18. aunque cumpla lo mandado, su obediencia no ser ya agradable a Dios que ve el corazn del que murmura. 19. Obrando as no consigue gracia alguna, sino que incurre en la pena de los murmuradores, si no satisface y se enmienda.

CAPITULO VI EL SILENCIO
1. Hagamos lo que dice el Profeta: "Yo dije: guardar mis caminos para no pecar con mi lengua; puse un freno a mi boca, enmudec, me humill y me abstuve de hablar aun cosas buenas". 2. El Profeta nos muestra aqu que si a veces se deben omitir hasta conversaciones buenas por amor al silencio, con cuanta mayor razn se deben evitar las palabras malas por la pena del pecado. 3. Por tanto, dada la importancia del silencio, rara vez se d permiso a los discpulos perfectos para hablar aun de cosas buenas, santas y edificantes, 4. porque est escrito:

"Si hablas mucho no evitars el pecado", 5. y en otra parte: "La muerte y la vida estn en poder de la lengua". 6. Pues hablar y ensear le corresponde al maestro, pero callar y escuchar le toca al discpulo. 7. Por eso, cuando haya que pedir algo al superior, pdase con toda humildad y respetuosa sumisin. 8. En cuanto a las bromas, las palabras ociosas y todo lo que haga rer, lo condenamos a una eterna clausura en todo lugar, y no permitimos que el discpulo abra su boca para tales expresiones.

CAPITULO VII LA HUMILDAD

1. Clama, hermanos, la divina Escritura dicindonos: "Todo el que se ensalza ser humillado y el que se humilla ser ensalzado". 2. Al decir esto nos muestra que toda exaltacin es una forma de soberbia. 3. El Profeta indica que se guarda de ella diciendo: "Seor, ni mi corazn fue ambicioso ni mis ojos altaneros; no anduve buscando grandezas ni maravillas superiores a m." 4. Pero qu suceder? "Si no he tenido sentimientos humildes, y si mi alma se ha envanecido, T tratars mi alma como a un nio que es apartado del pecho de su madre". 5. Por eso, hermanos, si queremos alcanzar la cumbre de la ms alta humildad, si queremos llegar rpidamente a aquella exaltacin celestial a la que se sube por la humildad de la vida presente, 6. tenemos que levantar con nuestros actos ascendentes la escala que se le apareci en sueos a Jacob, en la cual vea ngeles que suban y bajaban. 7. Sin duda alguna, aquel bajar y subir no significa otra cosa sino que por la exaltacin se baja y por la humildad se sube. 8. Ahora bien, la escala misma as levantada es nuestra vida en el mundo, a la que el Seor levanta hasta el cielo cuando el corazn se humilla. 9. Decimos, en efecto, que los dos lados de esta escala son nuestro cuerpo y nuestra alma, y en esos dos lados la vocacin divina ha puesto los diversos escalones de humildad y de disciplina por los que debemos subir. 10. As, pues, el primer grado de humildad consiste en que uno tenga siempre delante de los ojos el temor de Dios, y nunca lo olvide. 11. Recuerde, pues, continuamente todo lo que Dios ha mandado, y medite sin cesar en su alma cmo el infierno abrasa, a causa de sus pecados, a aquellos que desprecian a Dios, y cmo la vida eterna est preparada para los que temen a Dios. 12. Gurdese a toda hora de pecados y vicios, esto es, los de los pensamientos, de la lengua, de las manos, de los pies y de la voluntad propia, y apresrese a cortar los deseos de la carne. 13. Piense el hombre que Dios lo mira siempre desde el cielo, y que en todo lugar, la mirada de la divinidad ve sus obras, y que a toda hora los ngeles se las anuncian. 14. Esto es lo que nos muestra el Profeta cuando declara que Dios est siempre presente a nuestros pensamientos diciendo: "Dios escudria los corazones y los riones". 15. Y tambin: "El Seor conoce los pensamientos de los hombres",16. y dice de nuevo: "Conociste de lejos mis pensamientos". 17. Y: "El pensamiento del hombre te ser manifiesto". 18. Y para que el hermano virtuoso est en guardia contra sus

pensamientos perversos, diga siempre en su corazn: "Solamente ser puro en tu presencia si me mantuviere alerta contra mi iniquidad". 19. En cuanto a la voluntad propia, la Escritura nos prohbe hacerla cuando dice: "Aprtate de tus voluntades". 20. Adems pedimos a Dios en la Oracin que se haga en nosotros su voluntad. 21. Justamente, pues, se nos ensea a no hacer nuestra voluntad cuidndonos de lo que la Escritura nos advierte: "Hay caminos que parecen rectos a los hombres, pero su trmino se hunde en lo profundo del infierno", 22. y temiendo tambin, lo que se dice de los negligentes: "Se han corrompido y se han hecho abominables en sus deseos". 23. En cuanto a los deseos de la carne, creamos que Dios est siempre presente, pues el Profeta dice al Seor: "Ante ti estn todos mis deseos". 24. Debemos, pues, cuidarnos del mal deseo, porque la muerte est apostada a la entrada del deleite. 25. Por eso la Escritura nos da este precepto: "No vayas en pos de tus concupiscencias". 26. Luego, si "los ojos del Seor vigilan a buenos y malos", 27. y "el Seor mira siempre desde el cielo a los hijos de los hombres, para ver si hay alguno inteligente y que busque a Dios", 28. y si los ngeles que nos estn asignados, anuncian da y noche nuestras obras al Seor, 29. hay que estar atentos, hermanos, en todo tiempo, como dice el Profeta en el salmo, no sea que Dios nos mire en algn momento y vea que nos hemos inclinado al mal y nos hemos hecho intiles, 30. y perdonndonos en esta vida, porque es piadoso y espera que nos convirtamos, nos diga en la vida futura: "Esto hiciste y call". 31. El segundo grado de humildad consiste en que uno no ame su propia voluntad, ni se complazca en hacer sus gustos, 32. sino que imite con hechos al Seor que dice: "No vine a hacer mi voluntad sino la de Aquel que me envi". 33. Dice tambin la Escritura: "La voluntad tiene su pena, y la necesidad engendra la corona." 34. El tercer grado de humildad consiste en que uno, por amor de Dios, se someta al superior en cualquier obediencia, imitando al Seor de quien dice el Apstol: "Se hizo obediente hasta la muerte". 35. El cuarto grado de humildad consiste en que, en la misma obediencia, as se impongan cosas duras y molestas o se reciba cualquier injuria, uno se abrace con la paciencia y calle en su interior, 36. y soportndolo todo, no se canse ni desista, pues dice la Escritura: "El que perseverare hasta el fin se salvar", 37. y tambin: "Confrtese tu corazn y soporta al Seor". 38. Y para mostrar que el fiel debe sufrir por el Seor todas las cosas, aun las ms adversas, dice en la persona de los que sufren: "Por ti soportamos la muerte cada da; nos consideran como ovejas de matadero". 39. Pero seguros de la recompensa divina que esperan, prosiguen gozosos diciendo: "Pero en todo esto triunfamos por Aquel que nos am". 40. La Escritura dice tambin en otro lugar: "Nos probaste, oh Dios! nos purificaste con el fuego como se purifica la plata; nos hiciste caer en el lazo; acumulaste tribulaciones sobre nuestra espalda". 41. Y para mostrar que debemos estar bajo un superior prosigue diciendo: "Pusiste hombres sobre nuestras cabezas". 42. En las adversidades e injurias cumplen con paciencia el precepto del Seor, y a quien les golpea una mejilla, le ofrecen la otra; a quien les quita la tnica

le dejan el manto, y si los obligan a andar una milla, van dos; 43. con el apstol Pablo soportan a los falsos hermanos, y bendicen a los que los maldicen. 44. El quinto grado de humildad consiste en que uno no le oculte a su abad todos los malos pensamientos que llegan a su corazn y las malas acciones cometidas en secreto, sino que los confiese humildemente. 45. La Escritura nos exhorta a hacer esto diciendo: "Revela al Seor tu camino y espera en l". 46. Y tambin dice: "Confiesen al Seor porque es bueno, porque es eterna su misericordia". 47. Y otra vez el Profeta: "Te manifest mi delito y no ocult mi injusticia. 48. Dije: confesar mis culpas al Seor contra m mismo, y T perdonaste la impiedad de mi corazn". 49. El sexto grado de humildad consiste en que el monje est contento con todo lo que es vil y despreciable, y que juzgndose obrero malo e indigno para todo lo que se le mande, 50. se diga a s mismo con el Profeta: "Fui reducido a la nada y nada supe; yo era como un jumento en tu presencia, pero siempre estar contigo". 51. El sptimo grado de humildad consiste en que uno no slo diga con la lengua que es el inferior y el ms vil de todos, sino que tambin lo crea con el ms profundo sentimiento del corazn, 52. humillndose y diciendo con el Profeta: "Soy un gusano y no un hombre, oprobio de los hombres y desecho de la plebe. 53. He sido ensalzado y luego humillado y confundido". 54. Y tambin: "Es bueno para m que me hayas humillado, para que aprenda tus mandamientos". 55. El octavo grado de humildad consiste en que el monje no haga nada sino lo que la Regla del monasterio o el ejemplo de los mayores le indica que debe hacer. 56. El noveno grado de humildad consiste en que el monje no permita a su lengua que hable. Guarde, pues, silencio y no hable hasta ser preguntado, 57. porque la Escritura ensea que "en el mucho hablar no se evita el pecado". 58. y que "el hombre que mucho habla no anda rectamente en la tierra". 59. El dcimo grado de humildad consiste en que uno no se ra fcil y prontamente, porque est escrito: "El necio en la risa levanta su voz". 60. El undcimo grado de humildad consiste en que el monje, cuando hable, lo haga con dulzura y sin rer, con humildad y con gravedad, diciendo pocas y juiciosas palabras, y sin levantar la voz, 61. pues est escrito: "Se reconoce al sabio por sus pocas palabras". 62. El duodcimo grado de humildad consiste en que el monje no slo tenga humildad en su corazn, sino que la demuestre siempre a cuantos lo vean aun con su propio cuerpo, 63. es decir, que en la Obra de Dios, en el oratorio, en el monasterio, en el huerto, en el camino, en el campo, o en cualquier lugar, ya est sentado o andando o parado, est siempre con la cabeza inclinada y la mirada fija en tierra, 64. y creyndose en todo momento reo por sus pecados, se vea ya en el tremendo juicio. 65. Y diga siempre en su corazn lo que deca aquel publicano del Evangelio con los ojos fijos en la tierra: "Seor, no soy digno yo, pecador, de levantar mis ojos al cielo". 66. Y tambin con el Profeta: "He sido profundamente encorvado y humillado". 67. Cuando el monje haya subido estos grados de humildad, llegar pronto a aquel amor de Dios que "siendo perfecto excluye todo temor", 68. en virtud del cual lo que antes

observaba no sin temor, empezar a cumplirlo como naturalmente, como por costumbre, 69. y no ya por temor del infierno sino por amor a Cristo, por el mismo hbito bueno y por el atractivo de las virtudes. 70. Todo lo cual el Seor se dignar manifestar por el Espritu Santo en su obrero, cuando ya est limpio de vicios y pecados.

CAPITULO XLVIII EL TRABAJO MANUAL DE CADA DIA 1 La ociosidad es enemiga del alma. Por eso los hermanos deben ocuparse en ciertos tiempos en el trabajo manual, y a ciertas horas en la lectura espritual. 2 Creemos, por lo tanto, que ambas ocupaciones pueden ordenarse de la manera siguiente: 3 Desde Pascua hasta el catorce de septiembre, desde la maana, al salir de Prima, hasta aproximadamente la hora cuarta, trabajen en lo que sea necesario. 4 Desde la hora cuarta hasta aproximadamente la hora de sexta, dedquense a la lectura. 5 Despus de Sexta, cuando se hayan levantado de la mesa, descansen en sus camas con sumo silencio, y si tal vez alguno quiera leer, lea para s, de modo que no moleste a nadie. 6 Nona dgase ms temprano, mediada la octava hora, y luego vuelvan a trabajar en lo que haga falta hasta Vsperas. 7 Si las condiciones del lugar o la pobreza les obligan a recoger la cosecha por s mismos, no se entristezcan, 8 porque entonces son verdaderamente monjes si viven del trabajo de sus manos, como nuestros Padres y los Apstoles. 9 Sin embargo, dispngase todo con mesura, por deferencia para con los dbiles. 10 Desde el catorce de septiembre hasta el comienzo de Cuaresma, dedquense a la lectura hasta el fin de la hora segunda. 11 Tercia dgase a la hora segunda, y luego trabajen en lo que se les mande hasta nona. 12 A la primera seal para la Hora de Nona, deje cada uno su trabajo, y estn listos para cuando toquen la segunda seal. 13 Despus de comer, ocpense todos en la lectura o en los salmos. 14 En los das de Cuaresma, desde la maana hasta el fin de la hora tercera, ocpense en sus lecturas, y luego trabajen en lo que se les mande, hasta la hora dcima. 15 En estos das de Cuaresma, reciban todos un libro de la biblioteca que debern leer ordenada e ntegramente. 16 Estos libros se han de distribuir al principio de Cuaresma. 17 Ante todo desgnense uno o dos ancianos, para que recorran el monasterio durante las horas en que los hermanos se dedican a la lectura. 18 Vean si acaso no hay algn hermano perezoso que se entrega al ocio y a la charla, que no atiende a la lectura, y que no slo no saca ningn provecho para s, sino que aun distrae a los dems. 19 Si se halla a alguien as, lo que ojal no suceda, reprndaselo una y otra vez, 20 y si no se enmienda, aplquesele el castigo de la Regla, de modo que los dems teman. 21 Y no se comunique un hermano con otro en las horas indebidas.

22 El domingo dedquense tambin todos a la lectura, salvo los que estn ocupados en los distintos oficios. 23 A aquel que sea tan negligente o perezoso que no quiera o no pueda meditar o leer, encrguesele un trabajo, para que no est ocioso. 24 A los hermanos enfermos o dbiles encrgueseles un trabajo o una labor tal que, ni estn ociosos, ni se sientan agobiados por el peso del trabajo o se vean obligados a abandonarlo. 25 El abad debe considerar la debilidad de stos.

CAPITULO LV EL VESTIDO Y CALZADO DE LOS MONJES 1 Dse a los hermanos la ropa que necesiten segn el tipo de las regiones en que viven o el clima de ellas, 2 pues en las regiones fras se necesita ms, y en las clidas menos. 3 Esta apreciacin le corresponde al abad. 4 Por nuestra parte, sin embargo, creemos que en lugares templados a cada monje le basta tener cogulla y tnica 5 (la cogulla velluda en invierno, y ligera y usada en verano), 6 un escapulario para el trabajo, y medias y zapatos para los pies. 7 No se quejen los monjes del color o de la tosquedad de estas prendas, sino acptenlas tales cuales se puedan conseguir en la provincia donde vivan, o que puedan comprarse ms baratas. 8 Preocpese el abad de la medida de estos mismos vestidos, para que no les queden cortos a los que los usan, sino a su medida. 9 Cuando reciban vestidos nuevos, devuelvan siempre al mismo tiempo los viejos, que han de guardarse en la ropera para los pobres. 10 Pues al monje le bastan dos tnicas y dos cogullas, para poder cambiarse de noche y para lavarlas; 11 tener ms que esto es superfluo y debe suprimirse. 12 Devuelvan tambin las medias y todo lo viejo, cuando reciban lo nuevo. 13 Los que salen de viaje, reciban ropa interior de la ropera, y al volver devulvanla lavada. 14 Haya tambin cogullas y tnicas un poco mejores que las de diario; recbanlas de la ropera los que salen de viaje, y devulvanlas al regresar. 15 Como ropa de cama es suficiente una estera, una manta, un cobertor y una almohada. 16 El abad ha de revisar frecuentemente las camas, para evitar que se guarde all algo en propiedad. 17 Y si se descubre que alguien tiene alguna cosa que el abad no le haya concedido, somtaselo a gravsimo castigo. 18 Para cortar de raz este vicio de la propiedad, provea el abad todas las cosas que son necesarias, 19 esto es: cogulla, tnica, medias, zapatos, cinturn, cuchillo, pluma, aguja, pauelo y tablillas para escribir, para eliminar as todo pretexto de necesidad. 20 Sin embargo, tenga siempre presente el abad aquella sentencia de los Hechos de los Apstoles: "Se daba a cada uno lo que necesitaba". 21 As, pues, atienda el abad a las flaquezas de los necesitados y no a la mala voluntad de los envidiosos. 22 Y en todas sus decisiones piense en la retribucin de Dios.

Pgina d'Inici

EL ESTADO DEL BIENESTAR EN ESPAA VICEN NAVARRO El Estado del Bienestar incluye aquellas intervenciones pblicas encaminadas a mejorar el Bienestar y calidad de vida de la ciudadana, las cuales pueden agruparse en cuatro grandes categoras; las transferencias sociales (entre las cuales las pensiones es el captulo ms importante); los servicios del Estado del Bienestar (entre los cuales los ms importantes son sanidad y educacin y servicios de ayuda a la familia); las intervenciones normativas para proteger la higiene y seguridad del trabajador y del consumidor, as como del ambiente; y las intervenciones para estimular y garantizar la creacin de buen empleo, bien a travs de ofrecer el contexto adecuado para la creacin de tal empleo por parte del sector privado o la propia financiacin y/o provisin de empleo por parte del sector pblico, cuando la iniciativa privada no es suficiente para alcanzar el pleno empleo. stas son las dimensiones ms importantes del Estado del Bienestar que, como el lector puede ver, incluyen los aspectos ms importantes de la vida cotidiana de la ciudadana que determinan la calidad de vida de la poblacin. CMO ES EL ESTADO DEL BIENESTAR EN ESPAA? La primera caracterstica que define el Estado del Bienestar espaol es su escaso desarrollo. Tanto si se utilizan indicadores como el porcentaje del PIB en gasto social (20,2% del PIB), como si miramos el porcentaje de la poblacin adulta que trabaja en los servicios del Estado del bienestar, como sanidad, educacin y servicios de ayuda a la familia (5,6%), los nmeros son mucho ms bajos que los promedios de la UE (que son 28% del PIB de gasto social y 10% de la poblacin adulta que trabaja en aquellos servicios). Este escaso desarrollo de la proteccin social es uno de los problemas mayores existentes en Espaa, del cual el

establishment espaol no es consciente, lo cual dificulta enormemente su resolucin. Existe la opinin generalizada de que "Espaa va bien", mensaje reproducido acrticamente por gran mayora de medios de informacin y persuasin, que obstaculiza en gran manera la movilizacin necesaria para cubrir los enormes dficits de la proteccin social en nuestro pas. DFICIT SOCIAL EN PENSIONES El escaso desarrollo del Estado del Bienestar aparece en todas las cuatro dimensiones del Estado del Bienestar citadas en la introduccin. As, en pensiones, captulo importantsimo del Estado del bienestar, nos gastamos slo un 8,7% del PIB cuando el promedio de la UE es un 11%; la estructura demogrfica en Espaa no es tan diferente de la europea para poder explicar la diferencia de ms de dos puntos entre Espaa y la UE. En realidad, la pensin promedio en Espaa es mucho ms baja que la pensin promedio de la UE (tomando el salario medio como punto de referencia) (Social Protection in Europe 2000. EUROSTAT). DFICITS EN SANIDAD Y SALUD PBLICA En otro captulo importante del Estado del bienestar, la sanidad, el dficit de gasto pblico versus el resto de la UE, es incluso mayor. Espaa se gasta un 5,8% del PIB en sanidad pblica, muy por debajo de la media europea en la UE (7,3%). Pero en realidad, la situacin es incluso ms preocupante, porque Espaa se gasta ms de un 20% del gasto pblico sanitario en farmacia debido al gran poder de la industria farmacutica. Cuando descontamos del 5,8% del PIB este 20%, resulta que el gasto pblico sanitario no farmacutico es 4,7% del PIB, que es la cifra ms baja de la UE (junto con Grecia). Esta falta de recursos explica en gran parte las graves deficiencias del sistema sanitario espaol, que incluyen desde las largas listas de espera para condiciones de vida o muerte como son intervenciones de ciruga cardaca (de las ms largas de la UE) al escaso tiempo de visita del mdico de Atencin Primaria no reformada que trabaja, por ejemplo, en los ambulatorios de Barcelona (que todava cubre ms del 40% de la poblacin barcelonesa) y que dedica slo tres minutos por visita al paciente como promedio. Nunca ha sido tan cierta aquella frase "ir a ver al mdico". No hay tiempo para hacer nada ms. Es cierto que en los nuevos Centros de Atencin Primaria el tiempo medio de visita es ms largo, 6 minutos. Pero, as y todo, el promedio de tiempo de visita de todos los centros de atencin primaria es de los ms bajos de la UE, resultado en gran parte de la escasez de recursos y del elevado nmero de

pacientes por mdico en la atencin primaria. No es de extraar que Espaa sea uno de los pases de la UE en el que un mayor porcentaje de poblacin (el 76% comparado con el 59% de la UE) se queja de la falta de tiempo de visita del mdico. Es tambin uno de los pases de la UE que tiene un porcentaje ms bajo (30%) de poblacin que manifiesta satisfaccin con el Sistema Sanitario (Key Data on Health 2000. EUROSTAT). Estos datos muestran que la sanidad espaola no va bien. Otro problema grave de la sanidad espaola es la gran pobreza de la infraestructura de los servicios de salud pblica, servicios en su mayora de responsabilidad municipal, que han padecido de un dficit crnico resultado del poco desarrollo de los recursos municipales en Espaa y su escaso poder normativo y sancionador. Ello explica que nuestro pas tenga una de las tasas de mortalidad y morbilidad ms altas en la UE de accidentes laborales y de trfico, tuberculosis, SIDA, ingestin de drogas, sfilis, legionella y otras enfermedades fcilmente prevenibles. Espaa, por cierto, es tambin de los pases que tiene una educacin sexual ms deficiente, con uno de los porcentajes ms altos de la UE de chicos y chicas jvenes que creen errneamente que el SIDA se transmite por el mero contacto fsico. Es tambin de los pases que tienen mayores tasas de mortalidad debido a enfermedades infecciosas y parasitarias, resultado del control deficitario de la higiene alimentaria y ambiental, siendo tambin uno de los pases en el que la poblacin est ms expuesta a ruidos ms altos debidos al trfico (Key Data on Health 2000. EUROSTAT). Las tasas catalanas son mayores que las tasas espaolas. Entre stas cabe sealar las tasas de fatalidad en el lugar de trabajo, por cierto, una de las ms altas de los pases desarrollados, y cuya homologacin nos sita a niveles de pas del Tercer Mundo. Antes de terminar esta seccin sobre nuestros dficits sanitarios y salubristas, quisiera aadir dos observaciones que creo importantes. Una es que en crculos salubristas internacionales las grandes insuficiencias de la salud pblica en Espaa son bien conocidas. De ah que el grupo de expertos en vacas locas que asesor a la Comisin Europea alertase que Espaa y Portugal eran dos pases muy vulnerables para el desarrollo de una epidemia de tal enfermedad, prediccin que por desgracia se est realizando con un nmero creciente de casos que se van descubriendo a lo largo del territorio espaol. La otra observacin es que hay muestras que en varias dimensiones importantes de la sanidad y de la salud pblica la situacin se est deteriorando. Por ejemplo, la mortalidad infantil (nmero de recin nacidos que mueren el primer ao de vida de

cada mil nacidos vivos), que descendi de una manera muy notable del ao 1980 al ao 1993, pasando de 12,3 infantes muertos a un 5,5, ha ido aumentando a partir de entonces a 5.7 en 1998, a la vez que la gran mayora de pases en la UE ha continuado descendiendo, con lo cual, Espaa tiene una de las mortalidades infantiles ms altas de la UE. Ni que decir tiene que muchos otros factores estn causando este estancamiento e incluso retroceso en la mortalidad infantil en Espaa. Pero estas muertes de infantes (que representan ms de mil muertes ms de los que hubiramos tenido si la tasa hubiera continuado descendiendo) hubieran sido prevenibles a partir de intervenciones de salud pblica. EL MAYOR DFICIT SOCIAL: LA INEXISTENCIA DE SERVICIOS UNIVERSALES DE AYUDA A LAS FAMILIAS Ahora bien, donde las insuficiencias del Estado del Bienestar espaol son mayores es en los servicios de ayuda a la familia, que incluyen guarderas, servicios domiciliarios para personas de la tercera edad y personas con discapacidades y otros servicios para estos grupos vulnerables de nuestra poblacin, tal como residencias o centros de da. En estos servicios, las deficiencias son enormes. Un dato muestra esta deficiencia con toda claridad. El porcentaje de poblacin de la tercera edad (por encima de los 65 aos) que tiene algn tipo de servicios domiciliarios es en nuestro pas, Espaa, slo del 1,4%. En cambio, el porcentaje de personas de la tercera edad atendida por algn tipo de servicios domiciliarios en pases de tradicin socialdemcrata, como Suecia, Dinamarca y Finlandia, es del 30%, 20% y 24%, respectivamente. Ni ms ni menos que diecisiete veces ms. Incluso en los pases del centro de Europa donde la socialdemocracia ha sido menos influyente, el porcentaje de gente de la tercera edad dependiente que recibe atencin domiciliaria es mucho ms alto que en Espaa: en Francia es un 7%, en Holanda, un 8% y en el Reino Unido es de un 9% (Care of the Elderly. OCDE. 1998). Esta situacin es preocupante. Una situacin igualmente deficitaria nos la encontramos en los servicios a la infancia. Por ejemplo, slo el 10% de infantes de 0 a 3 aos estn atendidos en guarderas de financiacin pblica, comparado con un 33% en Suecia, un 48% en Dinamarca, un 21% en Finlandia, un 23% en Francia y un 30% en Blgica. Slo Grecia (3%) e Irlanda (2%), tienen unos servicios de cobertura y financiacin pblicos tan bajos como nosotros (European Comission. Social Protection, 1997). Una situacin parecida aparece cuando analizamos las prestaciones familiares pblicas, en las que

estamos de nuevo en la cola de la UE. Es sorprendente que, considerando estos datos, hablemos de la sociedad espaola como de sociedades muy profamiliar, en la que, en teora, la familia es el centro de la sociedad. Estos datos no lo muestran as. A pesar del discurso retrico profamiliar, la realidad confirma que Espaa no sita a la familia en el centro de su sociedad. Las consecuencias de este dficit en los servicios de ayuda a la familia son enormes. Y entendamos que cuando decimos familia queremos decir mujer. La mujer en Espaa se encarga de proveer la gran mayora de servicios a los ancianos, a los jvenes, a los nios y a las personas con discapacidad, con muy pocos medios e infraestructuras que la ayuden. Adems de este trabajo en casa, el 38% en Espaa trabaja tambin en el mercado de trabajo. Podemos ver que la mujer espaola est sobrecargada. No debera de ser as. En otros pases de tradicin laica y de tradicin socialdemcrata, la mujer tiene una red que le permite compaginar el trabajo familiar con el profesional. Me explicar. Cuando en 1962 hube de huir de Espaa debido a mi participacin en la lucha antifranquista, fui a Suecia, pas socialdemcrata que ayud mucho a las fuerzas democrticas espaolas. All conoc a la persona que ha sido mi compaera y esposa durante casi cuarenta aos. Mi esposa es sueca y, por tanto, mi suegra tambin lo es. Hace diez aos, cuando mi suegra tena 86, se cay y se rompi el fmur (una condicin que pasa a menudo entre los ancianos) y pude comprobar cmo la sociedad sueca cuidaba de ella. Casi la misma semana, mi madre, de 94 aos, que viva en la Sagrera, un barrio obrero de Barcelona, se cay y tambin se rompi el fmur, y pude ver como dos sociedades la sueca y la espaola cuidaban a los ancianos y ayudaban a sus familias. Bien, en Suecia, mi suegra tena derecho, por ser sueca, de tener cinco visitas de los servicios domiciliarios al da. Una, por la maana, la ayudaba a levantarse, la lavaba y le preparaba y le daba el desayuno; otra iba y le haca la comida a medioda; otra iba por la tarde para hacerle compaa y le llevaba libros; otra, por la noche, le preparaba la cena y la ayudaba a acostarse, y otra la llevaba al lavabo a las dos de la madrugada. Cuando iba a comer con el Ministro de Sanidad y Asuntos Sociales del gobierno sueco, al que conozco bien (yo viv en Suecia y me conocen bien en aquel pas), me deca: "Vicen, estos servicios los financiamos y proveemos (en realidad los

financian y gestionan los municipios con ayuda de los gobiernos central y autnomo) por tres razones. Una, porque son muy populares, otra, porque es ms econmico tener a tu suegra en su casa que en una institucin, y en tercer lugar, porque creamos trabajo". En Suecia, como resultado de esta poltica de estimular la creacin de puestos de trabajo, un 18% de la poblacin adulta trabaja en los servicios del Estado del bienestar, sanidad, servicios de ayuda a las familias y en educacin. Ver el lector que las razones que daba mi amigo Ministro eran razones lgicas, casi, dira yo, de sentido comn. Bien, veamos ahora quin cuidaba a mi madre. En Catalua (y en cualquier otra comunidad autnoma de Espaa) no exista ni tampoco existe ahora este tipo de servicios. Solamente la gente de renta alta puede tenerlos, valen un rin y no ofrecen este tipo de servicios la calidad de los pblicos de Suecia. Las personas que trabajan en estas empresas privadas de servicios domiciliarios son mayoritariamente latinoamericanas que estn psimamente pagadas y que no proveen los servicios que ofrecen los servicios domiciliarios suecos. Por regla general, slo hacen compaa. No tienen ninguna formacin profesional. Por otro lado, existen los servicios municipales que son de carcter asistencial y que se ocupan de personas de escasos recursos. Incluso los servicios domiciliarios pblicos de algunos de los municipios ms progresistas de Espaa, como son Barcelona o Sabadell, no proveen los tipos de servicios que proveen los servicios domiciliarios suecos que les comentaba antes. Y estos servicios municipales son asistenciales y no universales, es decir, que no se proveen a todas las familias como un derecho de ciudadana. Saben quin se ocupaba de mi madre? Mi hermana, que adems era maestra. Mi hermana, de mi generacin, representante de la mujer espaola, era la que cubra las grandes insuficiencias del Estado del Bienestar espaol. Y este es uno de los problemas ms grandes de la sociedad espaola, del que la estructura de poder, tanto poltica como meditica, no es consciente. Este problema es enorme y tiene grandes consecuencias humanas y econmicas. Entre las primeras es que las mujeres espaolas estn sobrecargadas. Segn uno de los trabajos ms detallados que se han hecho de las condiciones de salud y calidad de vida de los espaoles que realiz una Comisin que tuve el privilegio de presidir, creada por el gobierno espaol en 1992, el grupo de poblacin que sufre ms enfermedades debidas al estrs es la mujer de 35 a 55 aos (tres veces ms que el siguiente grupo), lo que traduce la gran presin a la que la mujer est sometida. La mujer espaola pasa 44 horas a la semana (adems de las horas que trabaja en el mercado laboral)

cuidando de los miembros de la familia. No es de extraar que el 51% de las mujeres que se ocupan de personas dependientes en nuestro pas digan que estn cansadas, un 32% digan que estn deprimidas y un 30% crean que su salud se ha deteriorado desde que se han hecho cargo de la persona dependiente. Es ms, a las mujeres que trabajan, el cuidado de personas dependientes les ha significado para un 64% una reduccin del tiempo de ocio; para un 48% tener que dejar de ir de vacaciones; y un 40% ha tenido que dejar de frecuentar sus amistades. Y esta situacin puede durar ms de diez aos (para un 28%), entre 6 y 10 aos (para un 19%) y entre 3 y 5 aos (para un 25%). Detrs de estas cifras hay un enorme sacrificio. Esta es la realidad ignorada por nuestro establishment poltico y meditico, la mayora del cual es hombre y de clase media alta y alta. MUJER, MERCADO LABORAL E INMIGRACIN Otra consecuencia de la sobrecarga de la mujer, en ausencia de los servicios de ayuda a la familia que le permiten compartir los trabajos familiares con los profesionales, es la baja tasa de ocupacin de la mujer en Espaa (38%). Sabemos que un 26% de amas de casa querran trabajar en el mercado laboral pero no pueden debido a sus responsabilidades familiares, otro 12% ha tenido que dejar el trabajo debido a estas responsabilidades y otro 12% ha tenido que reducir la jornada laboral como resultado de aquellos trabajos familiares. Sabemos tambin que la mayora de mujeres de 35 a 55 aos estaran dispuestas a trabajar si las condiciones del mercado de trabajo (es decir, el tipo de trabajo) se lo facilitara y si tuviera ayuda en casa para hacerlo (IMSERSO-CIS. 1998). ste no es slo un problema humano sino tambin econmico. En realidad, parte de nuestra pobreza como pas est basada en aquel porcentaje tan bajo de la poblacin femenina que trabaja, que explica que el promedio de participacin de la poblacin adulta (sumando hombres y mujeres) sea tan solo un 49%, uno de los ms bajos en la UE. Menos trabajadores quiere decir menos riqueza. Si en lugar de un 38% de mujeres trabajando hubiera un 57% (el promedio de la UE), habra tres millones ms de trabajadores pagando impuestos y contribuciones a la Seguridad Social. Si, adems, sumsemos las personas que estn en el paro y que quieren trabajar, aadiramos unos dos millones ms; en total, cinco millones de personas. En Espaa, y en contra de lo que se dice y se escribe, no falta gente para trabajar, tal como se argumenta para justificar una gran demanda de inmigrantes, demanda que quiere abaratar el precio del trabajo y mantener los puestos de trabajo mal pagados.

Ahora bien, es un error econmico mantener estos puestos de trabajo mal pagados porque evitan que el empresario invierta en el puesto de trabajo para convertirlo en otro de ms alta productividad y por tanto de salario ms alto. La gran mayora de trabajos mal pagados y de baja productividad se pueden cambiar a trabajos de mayor productividad y salarios ms altos si se hace la inversin necesaria. El trabajo domiciliario, por ejemplo, que en Espaa est hecho por inmigrantes mal pagadas sin ningn tipo de formacin, se hace en Finlandia por personas que tienen formacin universitaria y que ganan buenos sueldos. Y el trabajo de recogida de frutas y uva que se hace en el Panads, en Espaa, por inmigrantes, se hace por tcnicos que utilizan equipos de productividad ms alta en la regin de Bourdeaux, en Francia. OTRA CONSECUENCIA DE LA SOBRECARGA FAMILIAR: LA BAJA FERTILIDAD Y EL RETRASO EN LA FORMACIN DE LAS FAMILIAS Otra consecuencia de la sobrecarga familiar que he citado en el apartado anterior es la baja fertilidad de las mujeres en Espaa, las ms bajas del mundo, junto a Italia. Las hijas y nietas de las mujeres de mi generacin y de la de mi hermana no sacrificarn sus carreras profesionales como lo hicieron sus madres y abuelas. Este es un hecho irreversible y que es parte de la lucha de liberacin de la mujer, que quiere, con razn, los mismos derechos que el hombre. La integracin en el mercado de trabajo ha dado pie a una crtica a la mujer por parte de voces conservadoras que han visto esta integracin como causa del deterioro de la familia, que se traduce segn estas voces en una fertilidad tan baja. Ahora bien, la integracin de la mujer en el mercado de trabajo no es la causa de la disminucin de la fertilidad en Espaa. En realidad, Suecia tiene un porcentaje de poblacin ocupada entre las mujeres, 72%, mucho ms alto que Espaa, 38%, y su fertilidad es mucho ms alta, 1,8 hijos por mujer, comparado con 1,1 hijos en Espaa. La gran diferencia es que el paro entre las mujeres (y sobre todo entre las mujeres jvenes) es muy bajo en Suecia y en cambio es muy elevado en Espaa, y que en Suecia hay unos servicios que ayudan a las mujeres a integrarse en el mercado laboral que no existen en Espaa. Esta es la razn de la baja fertilidad. La mujer espaola no se puede independizar hasta mucho ms tarde que la mujer sueca. En realidad, el promedio de edad en el que la mujer espaola deja la casa

paterna es a los 28 aos, mucho ms tarde que en Suecia, que es a los 19 aos. Este retraso en dejar la casa paterna que pasa en Espaa, tanto entre los jvenes como entre las jvenes, no slo es malo para las madres, que van sobrecargadas, sino que tambin es malo para los jvenes porque esta dependencia de la familia hasta una edad tan avanzada inhibe el desarrollo psicolgico y emotivo de los jvenes, frenando el gran potencial que tienen. Me permitirn que explique una ancdota que refleja lo que quiero decir. Cada ao doy clases a estudiantes de licenciatura que tienen entre 20 y 22 aos, tanto en la universidad de Estados Unidos, The Johns Hopkins University (donde he impartido clases durante ms de treinta y cinco aos), como en la Universidad Pompeu Fabra, aqu, en Barcelona. Cada ao pregunto a los estudiantes cuntos de ellos (se lo pregunto nicamente a los chicos) saben cocinar un plato de espaguetis que sea comestible. Aqu, en la UPF, un 30% levantan la mano. Yo descuento alguno porque s que estn intentando impresionar a las chicas y me quedo con un 20%. En Estados Unidos, el 100% levanta la mano, y les creo. En aquel pas, la juventud deja a sus padres a los 17 aos y ha de saber cmo cuidar de s mismos. Aqu no. Aqu viven en casa donde la madre cocina para ellos, les lava la ropa y los cuida hasta que dejan la casa, a los 28 aos. Esta dependencia no es buena. Mis estudiantes de Estados Unidos tienen ms capacidad de iniciativa y son ms autnomos que mis estudiantes de la UPF. No estoy haciendo, por cierto, una crtica a los jvenes sino a la sociedad que no ofrece becas y otros medios que les permita independizarse. En los pases de tradicin socialdemcrata los estudiantes reciben un salario como estudiantes que les permite independizarse. En los pases liberales como Estados Unidos (que da gran importancia a la educacin como elemento integrador en una sociedad de inmigrantes), el Estado garantiza unos intereses bajos para los prstamos que los estudiantes piden para poderse financiar los estudios, adems de proveer becas. En Espaa, en cambio, los servicios de becas y otras ayudas al estudiante son de los ms bajos de la UE. No pueden, por tanto, independizarse hasta mucho ms tarde que en otros pases. En definitiva, podemos ver cmo las grandes insuficiencias del Estado del Bienestar estn sobrecargando a las familias e inhiben el potencial que todos sus miembros tienen, tanto las madres y padres como los hijos. Hemos de garantizar un derecho todava inexistente en nuestro pas, es decir, el derecho de acceso a los servicios de ayuda a la familia y que indican el acceso a guarderas de 0 a 3 aos, servicios domiciliarios y otros tipos de servicios para personas con discapacidades y personas de la tercera edad. En nuestro pas, la silla del Estado del Bienestar slo tiene tres patas, una, la que garantiza el derecho a la sanidad, otra, que garantiza el derecho

a la educacin, y una tercera, el derecho a la pensin (derecho, por cierto, todava incompleto). Pero nos falta una cuarta pata, sin la cual la silla del Estado del Bienestar no est competa ni es estable. Esta pata es la garanta de que todas las familias tengan acceso a los servicios de ayuda a la familia, un derecho universal, como derecho de ciudadana y/o residencia, que han de tener tanto las familias de Nou Barris y la Sagrera como las familias de Sarri y Grcia, y tanto las familias del Pirineo de Lleida como las familias de Barcelona. No puede limitarse a un sector de las familias que tengan menos recursos. De ser as, los servicios seran asistenciales, como ahora, y eso no es bueno ni para los servicios ni para la calidad y legitimidad del Estado del bienestar. Y es aqu donde es importante aadir una nota poltica. El Estado del Bienestar es el resultado del pacto de la clase trabajadora con las clases medias, a travs del cual los servicios son de alta calidad porque las clases medias se encuentran cmodas. Este pacto no se ha realizado en nuestro pas, donde el Estado del Bienestar se caracteriza por su clasismo. Es decir, existe una polarizacin y falta de cohesin social en nuestro Estado del Bienestar en el que las clases medias de renta alta utilizan los servicios privados tanto la sanidad como la escuela y la clase trabajadora y clases populares utilizan los pblicos. Esta situacin en la que la gente con recursos va a la privada es la vlvula de escape que explica la pobreza del sector pblico. Las clases de rentas altas (que tienen gran influencia meditica y poltica) se lavan las manos y se despreocupan del sector pblico. LA NECESARIA EXPANSIN DEL ESTADO DEL BIENESTAR La solucin a estas insuficiencias es aumentar el gasto y la ocupacin en los servicios del Estado del bienestar, convergiendo con el promedio de gasto y ocupacin social de la UE. En este sentido, es muy preocupante or voces muy importantes e influyentes, incluso en las izquierdas, que hablan de la necesidad de reducir el gasto pblico en nuestro pas (uno de los ms bajos de la UE) y los impuestos. Naturalmente que pueden existir condiciones en las que sea aconsejable bajar los impuestos. Pero hablar genricamente de bajar los impuestos, tal como hacen los liberales y conservadores, quiere decir diluir nuestro compromiso de mantener y expandir nuestro retrasado Estado del bienestar. No se puede decir que es est comprometido en reducir los impuestos por un lado y por el otro prometer converger con Europa en los derechos sociales. Y la ciudadana lo sabe. Es un profundo error creer que la gente est en contra de pagar impuestos. La oposicin o apoyo depende del para qu de estos impuestos. La gran mayora de encuestas muestra que una parte importante de la ciudadana estara dispuesta a pagar ms

impuestos si se le garantizara que fueran a sanidad y otros temas sociales, como pensiones, educacin, y servicios de ayuda a la familia. En Espaa se ha de ir hacia la convergencia social con el promedio de la UE. El gasto pblico ha de pasar de un 20% del PIB a un 27,8% de gasto social del promedio de la UE, invirtiendo la situacin actual (que se inici en 1993) en que el gasto social como porcentaje del PIB se ha ido reduciendo en lugar de incrementarse, aumentando la diferencia de nuestro gasto social per capita con la de los pases con ms sensibilidad social como son Noruega, Suecia, Dinamarca y Holanda. Slo en un ao (de 1998 a 1999), el gasto social per capita de nuestro pas pas a ser de tres a casi cuatro veces ms pequeo que el gasto social promedio per capita en aquellos pases (Social Protection in Europe 2000. EUROSTAT). Esta situacin es sumamente preocupante: est deteriorando nuestros servicios pblicos del Estado del bienestar, como sanidad y educacin, por no hablar de los servicios de ayuda a las personas con discapacitacin y de la tercera edad. El gobierno conservador actual intenta cubrir los grandes dficits sociales a travs del aumento del gasto privado. Ahora bien, un buen Estado del Bienestar no se puede sostener con financiacin privada. Los Estados Unidos el punto de referencia del pensamiento neoliberal son el mejor ejemplo de esta situacin. Para mantener una buena escuela, una buena universidad, un buen hospital, unos buenos servicios domiciliarios y otros servicios de alta calidad, se requieren fondos pblicos. En realidad, la persona que tiene medios en Espaa prefiere la sanidad privada por su capacidad de eleccin, el trato personal y el confort (una cama por habitacin en el hospital, por ejemplo, o quince minutos como promedio de tiempo de visita mdica). Ahora bien, la infraestructura cientfica y tcnica (incluyendo el personal sanitario) es ms pobre en Espaa en la privada que en la pblica. Conozco gente de renta superior en Barcelona que estara viva si hubiese ido a la sanidad pblica. Por eso, la falta de cohesin social tampoco es eficiente. Se necesita un Estado del Bienestar nico, de alta calidad, que atienda las necesidades de todas las clases sociales, mostrando que, en contra de lo que dicen los neoliberales, la cohesin social y la equidad son inseparables de la eficiencia econmica. Por desgracia, el gobierno conservador espaol est yendo en sentido contrario.

Resultado de la obsesin que el seor Aznar tiene en anular el dficit presupuestario, se est reduciendo el gasto social pblico como porcentaje del PIB, proponiendo a la vez que este dficit social se haga a base de aumentar el gasto privado. Hace slo un mes que la ministra de Educacin, seora Pilar del Castillo, deca que el dficit tan grande que tenemos en el gasto pblico en educacin secundaria (donde nos gastamos el 40% del promedio de la UE) lo habramos de cubrir con la iniciativa privada. Encuentro sorprendente esta afirmacin. Asume que nosotros podremos cubrir el otro 60% con financiacin privada. Ni tan solo en Estados Unidos, de nuevo punto de referencia para los neoliberales, el gasto privado en educacin llega a estos porcentajes. En realidad, el gasto pblico en enseanza en Estados Unidos es mucho ms alto que el gasto pblico en enseanza en nuestro pas. Lo mismo pasa, por cierto, en sanidad. Estados Unidos se gasta slo en la sanidad pblica de los ancianos un porcentaje (7,4% del PIB) ms alto que el gasto pblico sanitario espaol para todos los ciudadanos (5,8%). Como pueden ver, tenemos un problema grave. Estas voces privatizadoras no entienden que los fondos privados pueden complementar los pblicos pero nunca pueden substituir lo pblico. Hemos de entender que salarios bajos son indicadores de ineficiencia econmica. No es bueno para una economa que exista un mercado de trabajo con sectores amplios de salarios bajos de baja productividad. No se habra de permitir: o facilita que existieran dos tipos de trabajo, uno para los espaoles y otro para los inmigrantes. Y tampoco se puede permitir que existan salarios bien pagados para los hombres y mal pagados para las mujeres. Lo que falta es una poltica de ocupacin que ayude a la integracin de los tres millones de mujeres que no trabajan y quisieran trabajar y de los dos millones de parados que estn sin trabajo, buscndolo sin encontrarlo. Para conseguirlo hemos de facilitar la integracin de la mujer y de los jvenes en el mercado de trabajo, facilitando el desarrollo de los servicios de ayuda a las familias, los programas de formacin profesional, la inversin en los puestos de trabajo para mejorar su productividad, y el diseo del tiempo de trabajo para facilitar el desarrollo de nuevas formas de trabajo que faciliten la compaginacin de los trabajos profesionales con la responsabilidad familiar. Estos son los retos de las fuerzas progresistas en este pas. Estas intervenciones debieran ir acompaadas con un intento de facilitar la organizacin y sindicalizacin de los trabajadores nativos e inmigrantes para exigir mayores salarios, forzando un aumento de su productividad y salario, evitando que el racismo divida a la clase trabajadora debilitndola. A nivel estatal es tambin fundamental aumentar el salario mnimo, uno de los ms bajos de la UE.

CMO PAGAR LA EXPANSIN DEL ESTADO DEL BIENESTAR Aqu quisiera hacer una aclaracin y es que muchas veces el discurso econmico dominante esconde una realidad poltica que favorece la inmovilidad y el status quo. Constantemente se informa a la poblacin de que no hay dineros pblicos para poder financiar la muy necesaria expansin del Estado del bienestar. Estamos viendo estos das la reproduccin en los medios de comunicacin de este pas el mensaje de que no podemos aumentar el gasto pblico porque nos har menos competitivos. He explicado en un libro (Neoliberalismo y Estado del bienestar, Ariel Econmica, 1998), que esta argumentacin es predominantemente ideolgica y carece de credibilidad cientfica. Tambin estamos padeciendo otro argumento que nos dice que los Estados estn perdiendo su poder debido a la globalizacin econmica y que no pueden expandir el Estado del bienestar. La supuesta falta de poder de los Estados los fuerza a tener que diluir y debilitar su Estado del bienestar. De nuevo en otro libro, que he citado anteriormente (Globalizacin econmica, poder poltico y Estado del bienestar, Ariel Econmica, 2000), he documentado el carcter ideolgico de estas tesis, mostrando emprica y cientficamente que no es cierto que los Estados no puedan expandir los Estados del bienestar, sealando cmo algunos de los pases como los pases de tradicin socialdemcrata del norte de Europa ms globalizados tienen tambin los Estados del Bienestar ms desarrollados. El punto clave que explica el porqu unos Estados expanden o reducen un Estado del Bienestar es la relacin de fuerzas en un pas y cmo sta se reproduce en sus Estados. Pases que tienen las izquierdas fuerte y las derechas dbiles tienen un Estado del Bienestar fuerte. Los pases que tienen las derechas fuertes y las izquierdas dbiles y divididas como es el caso de Espaa tienen un Estado del Bienestar dbil. Parte de la fortaleza de las izquierdas se debe a las alianzas de las clases trabajadoras con las clases medias, resultado de un compromiso de la universalizacin del Estado del bienestar, en el que los beneficios sociales son considerados derechos de ciudadana. Es cierto que pases gobernados por tradiciones demcratacristianas como Alemania y Holanda, por ejemplo tienen tambin Estados del Bienestar universalizados. Pero esta universalizacin ha sido resultado de la presin de los movimientos y partidos socialdemcratas y de otras izquierdas.

En Espaa, en cambio, el Estado del Bienestar todava tiene caractersticas clasistas resultado de que la transicin poltica, en contra de lo que se ha dicho, no fue modlica. La derecha fue mucho ms poderosa que las izquierdas, lo que explica muchos hechos, incluyendo la gran moderacin de las culturas polticas y mediticas, y que se refiere al tema de cmo financiar la expansin del Estado del bienestar. Me permitirn algunos ejemplos. Como he dicho al principio del artculo, Espaa se gasta un 20% del gasto sanitario pblico en farmacia (uno de los porcentajes ms elevados de la UE), debido al gran poder de la industria farmacutica. En parte, este elevado gasto es resultado de una compra muy elevada por parte del Estado de productos comerciales en lugar de productos genricos. El porcentaje de estos genricos en la farmacia pblica espaola no es ms de un 2,6%. En Estados Unidos, en cambio, es de un 82%, con lo que el gobierno federal de Estados Unidos se ahorra una gran cantidad de dineros porque los productos genricos son mucho ms baratos (entre un 50% y un 75% ms baratos) que los comerciales. Me permitirn que les explique una ancdota que creo significativa de la moderacin existente incluso dentro de la izquierda. Una vez, cuando estaba de catedrtico en la The Johns Hopkins University, invit a la que haba sido viceministra de Salud del Gobierno Federal de Estados Unidos durante la Administracin del presidente Carter, seora Davis, que era profesora en mi Departamento de Polticas Pblicas en aquella universidad, a ir conmigo a Madrid y comimos con el ministro de Sanidad de nuestro pas. Mientras que el ministro intentaba impresionar a la viceministra por lo bien que lo haca, la seora Davis no acababa de estar convencida. Por la forma cmo lo miraba, se notaba que la seora Davis no estaba muy impresionada. Por fin, no se pudo controlar y le pregunt si era cierto que el ministerio espaol era el comprador de productos farmacuticos ms importante de nuestro pas. Cuando el ministro le dijo que s, que era cierto, ella, que haba sido viceministra de Salud del Gobierno Federal de Estados Unidos, le respondi que no entenda por qu se gastaban fondos pblicos comprando productos comerciales en vez de genricos. Era una cosa tan obvia que era difcil entender por qu no se haca. No me pude contener y le aclar al seor ministro que la seora Davis no era troskista. Sent la necesidad de aclarar este punto porque la cultura poltica de nuestro pas es tan moderada que el sentido comn muchas veces parece radical. En realidad, el hecho de que no se haga un gasto masivo en genricos es por razones polticas. Por tanto, si el 70% de los frmacos fueran genricos y los precios de los genricos fueran, como en Estados Unidos, un 50% ms bajos que los comerciales, el gasto en farmacia podra bajar

considerablemente, quiz del 20% al 9% del gasto pblico sanitario, liberando millones de pesetas que se podran gastar en, por ejemplo, servicios domiciliarios para ayudas a las familias y en la atencin a las personas dependientes. El hecho de que no existan estos servicios no es por razones econmicas no hay fondos sino polticas. Otra propuesta podra ser aumentar los impuestos sobre el tabaco, unas cien pesetas por cajetilla, lo que, considerando que en Espaa se fuma un trilln de paquetes, podra crear uno de los fondos pblicos ms importantes, despus de la Seguridad Social, impuestos que se podran gastar en crear guarderas el impuesto se podra llamar "el impuesto del nio". A la vez, con estos impuestos se podra ayudar a reducir la epidemia de tabaquismo entre la gente joven sobre todo entre las chicas jvenes, que es muy preocupante. Esta poltica se ha llevado a cabo en Estados Unidos, donde varios Estados han aprobado por referndum aumentar un dlar (doscientas pesetas) cada paquete de tabaco a condicin de que los fondos que se establezcan financien actividades altamente populares como son servicios domiciliarios para personas con discapacidades o de la tercera edad o guarderas. Incluso los fumadores han aprobado estas medidas. Lo mismo se podra hacer en nuestro pas. Estos son ejemplos de cmo con valenta poltica y creatividad fiscal se podran conseguir fondos para cubrir la muy necesaria expansin del Estado del Bienestar, adems de otras propuestas como crear impuestos, directos o indirectos, finalistas para cubrir los gastos de este tipo de servicios. Ahora bien, esta realidad no ocurrir a menos que exista una presin popular que fuerce al establishment poltico y meditico del pas a ver que la existencia de estos servicios es tanto o ms importante que establecer el AVE entre Madrid y Barcelona o construir el cuarto cinturn de Barcelona o Madrid. A menos que exista esta presin popular no habr un cambio de polticas. En este sentido, se ha de entender que la poltica no es slo lo que hacen los polticos. Estos son solamente la punta del iceberg. El cuerpo poltico nuestros representantes no actuarn a no ser que exista una presin popular facilitada (cuando no estimulada) por los medios de informacin, que informen ms objetivamente de lo que lo hacen ahora, de la realidad de nuestro pas, rompiendo con este ambiente complaciente y triunfalista de que Espaa va bien. Los datos no lo muestran as. La Espaa real y social no va bien.

I. LA SOCIEDAD CIVIL EN UNA PERSPECTIVA COMPARATIVA 1

Lester M. Salamon, Helmut K. Anheier y colaboradores

Introduccin
Los ltimos aos han sido testigos del enorme inters suscitado en todo el mundo en torno al amplio abanico de instituciones sociales que actan fuera de los lmites del mercado y del Estado. Conocido de diversas formas: sector no lucrativo, sector del voluntariado, sociedad civil, tercer sector o sector independiente, en este conjunto de instituciones se incluye, a veces, una apabullante relacin de hospitales, universidades, clubes sociales, organizaciones profesionales, grupos medioambientales, organismos de asesoramiento familiar, clubes deportivos, centros de formacin profesional, organizaciones de derechos humanos y otras muchas entidades. No obstante, a pesar de su diversidad, estas organizaciones tambin comparten algunos rasgos comunes 2. En particular son: organizaciones; es decir, poseen una presencia y una estructura institucionales;
1 Este captulo se ha publicado previamente a modo de informe independiente bajo el ttulo The Emerging Sector Revisited: A Summary, Revised Estimates [Nuevo Estudio del Sector Emergente: Resumen, Valoracin Revisada], Baltimore, MD: Center for Civil Society Studies, 1999. En este volumen el informe se ha modificado ligeramente. Se puede obtener copias del informe original en el Center for Civil Society Studies, cuya direccin se facilita en la pgina de crditos. 2 Para ms datos sobre la derivacin de esta definicin estructural-operativa del sector no lucrativo, vase Salamon, Lester M. y Helmut K. Anheier, Defining the Nonprofit Sector: A Cross-National Analysis (Manchester, R. U.: Manchester University Press, 1997).

20

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

privadas: tienen existencia institucionalmente separada del Estado; no reparten beneficios: no generan beneficios para sus gestores o el conjunto de titulares de las mismas; autnomas: controlan esencialmente sus propias actividades; con participacin de voluntarios: la pertenencia a ellas no est legalmente impuesta y atraen un cierto nivel de aportaciones voluntarias de tiempo o de dinero. La revolucin asociativa mundial La enorme atencin que se ha venido prestando a estas organizaciones en los ltimos aos se debe, en gran parte, a la crisis de Estado generalizada que lleva producindose desde hace ms de dos dcadas en prcticamente todo el mundo; una crisis que se ha manifestado en un cuestionamiento profundo de las polticas tradicionales de bienestar social en gran parte del hemisferio norte desarrollado; en decepciones por la evolucin del desarrollo dirigido por el Estado en partes importantes del hemisferio sur en vas de desarrollo; en el colapso del experimento del socialismo estatal de Europa Central y Oriental; y en la permanente preocupacin por la degradacin medioambiental que amenaza la salud y la seguridad humanas por doquier. Adems de estimular el apoyo a polticas econmicas orientadas al mercado, este cuestionamiento del Estado ha centrado su atencin y nuevas expectativas en las organizaciones de la sociedad civil que tambin operan en el seno de la sociedad en todo el mundo. Tambin contribuye a atraer la atencin sobre estas organizaciones el mero crecimiento en nmero y magnitud de las mismas. En efecto, parece estar producindose una verdadera revolucin asociativa mundial, un surgimiento masivo de actividades de voluntariado privadas y organizadas prcticamente en todos los rincones del mundo 3, provocado, en parte, por las crecientes dudas acerca de la capacidad del Estado para hacer frente por s mismo a los problemas relacionados con el bienestar social, el desarrollo y el medio ambiente a que se enfrentan las naciones
3

Lester Salamon, The Rise of the Nonprofit Sector [El surgimiento del sector no lucrativo], Foreign Affairs, vol. 74, nm. 3 (julio/agosto de 1994).

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

21

hoy da. Este crecimiento de las organizaciones de la sociedad civil se ha visto estimulado asimismo por la revolucin de las comunicaciones experimentada en estas dos ltimas dcadas y por la apabullante expansin de grupos de clase media con formacin acadmica que se sienten frustrados por la falta de expresin econmica y poltica que encuentran en muchos lugares. Por ltimo, un nuevo elemento de reciente aparicin incrementa an ms la atencin que se ha venido prestando a las organizaciones no lucrativas o a la sociedad civil. Se trata del creciente cuestionamiento del consenso neoliberal, denominado a veces el consenso de Washington, que ha dirigido la poltica econmica mundial durante las dos ltimas dcadas. Este consenso ha sostenido esencialmente que los problemas a los que se enfrentan en la actualidad tanto las sociedades desarrolladas como las sociedades en vas de desarrollo podran solucionarse de manera ms efectiva a travs del simple procedimiento de fomentar y dar rienda suelta a los mercados privados. No obstante, tras la crisis financiera mundial y los constantes disturbios sociales producidos en muchas regiones, este consenso ha sido objeto de ataques cada vez ms intensos incluso por parte de sus ms ardientes defensores. Como manifestaba recientemente el Economista Jefe del Banco Mundial Joseph Stiglitz: Las polticas promovidas por el consenso de Washington... no son precisamente completas y a menudo han estado equivocadas... los resultados econmicos no vienen determinados slo por la poltica econmica y los recursos humanos, sino por la calidad de las instituciones de un pas 4. Hacindose eco de estas opiniones, los lderes polticos de muchos lugares del mundo han empezado a buscar vas alternativas que combinen las virtudes del mercado con las ventajas de una proteccin social ms amplia; una bsqueda que es evidente en el nfasis de Tony Blair en una Tercera Va en el Reino Unido, en el Nuevo Centro de Gerhard Schrder en Alemania, y en la sumaria declaracin del primer ministro francs, Lionel Jospin: S a la economa de mercado, no a la sociedad de mercado. Debido a su singular posicin fuera del mercado y del Estado, a su tamao generalmente menor, a sus relaciones con los ciuda4

Joseph Stiglitz, 1998 Wider Lecture, Helsinki (enero de 1998).

22

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

danos, a su flexibilidad, a su capacidad de explotar la iniciativa privada en apoyo de fines pblicos y a sus contribuciones recientemente redescubiertas a la construccin del capital social, las organizaciones que integran la sociedad civil han surgido como elementos estratgicamente importantes en la bsqueda de una va intermedia, entre la mera confianza en el mercado y la mera confianza en el Estado, que ahora parece estar producindose de manera creciente. Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins La capacidad del sector no lucrativo de participar en esta bsqueda como colaborador experimentado se ha visto seriamente limitada, sin embargo, por una gran falta de informacin bsica sobre este sector y el modo en que funciona. A pesar de algunas importantes mejoras ocurridas en los ltimos cinco aos, incluida la culminacin de la primera fase del presente proyecto y el inicio de estudios empricos por parte de Eurostat en respuesta a la Comisin de la Unin Europea, el sector no lucrativo sigue siendo el continente perdido del panorama social de la sociedad moderna, invisible para la mayora de los polticos, los empresarios y la prensa, e incluso para muchas personas dentro del propio sector. Objetivos. El proyecto actual se puso en marcha para cubrir ese vaco de conocimiento fundamental y para situar el sector no lucrativo en el mapa de la economa mundial. Ms concretamente, este proyecto trata de profundizar nuestro conocimiento del sector no lucrativo de diversas formas: Documentando por primera vez en trminos empricos slidos el mbito, estructura, financiacin y papel del sector no lucrativo en un nmero significativo de pases distribuidos por todo el mundo; Explicando por qu el tamao del sector vara de un lugar a otro e identificando los factores que parecen alentar o retrasar su desarrollo; Evaluando el impacto que tienen estas organizaciones y la aportacin que realizan; Publicando la informacin resultante, para que pueda mejorarse el conocimiento pblico del sector; y Localizando en los distintos pases la capacidad de llevar a cabo este trabajo en el futuro.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

23

Metodologa. Para perseguir estos objetivos, hemos adoptado un mtodo que comprende seis caractersticas clave: Es un mtodo comparativo que cubre un amplio abanico de pases. La primera fase del proyecto, culminada en 1994, se centr con detalle en ocho pases (Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Suecia, Hungra y Japn) 5. La fase actual consiste en actualizar la informacin sobre muchos de los pases originales y ampliar el anlisis a 28 pases en total. De ellos, 22 han completado la recogida de datos bsica y estn incluidos en este informe: nueve pases de Europa Occidental, otros cuatro pases desarrollados, cuatro de Europa Central y Oriental, y cinco pases latinoamericanos (vase el cuadro I.1) 6. CUADRO I.1 Cobertura de pases de la Fase II del proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins
Europa Occidental Europa Central y Oriental

Austria Blgica Finlandia Francia Alemania Australia Israel Japn Estados Unidos

Irlanda Pases Bajos Espaa Reino Unido

Repblica Checa Hungra Rumania Eslovaquia

Latinoamrica

Otros pases desarrollados

Argentina Brasil Colombia Mxico Per

Para un resumen de los resultados de la primera fase del proyecto, vase Lester M. Salamon y Helmut K. Anheier, The Emerging Sector: An Overview [El Sector Emergente: Una Visin General], Baltimore, Johns Hopkins Institute for Policy Studies, 1994; reeditado como The Emerging Nonprofit Sector, vol.1 en la coleccin de libros Johns Hopkins Nonprofit Sector Series, Manchester, Manchester University Press, 1996. Pueden obtenerse resultados ms detallados en dicha coleccin. Para una relacin completa de los productos del estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins, puede dirigirse por correo, fax o correo electrnico al Center for Civil Society Studies en la direccin indicada en la pgina de crditos de este volumen. 6 En este volumen se incluyen captulos sobre todos los pases excepto uno, Austria. Adems, una vez enviado este ejemplar a la imprenta, se pudo disponer de datos preliminares sobre otro pas centroeuropeo, Polonia, al que se le ha dedicado un captulo en este trabajo. No obstante, los datos sobre este pas no se han incluido en los cuadros comparativos (anexo B).
5

24

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Est basado en la colaboracin, mediante la contratacin de analistas locales de cada pas para llevar a cabo la recogida de datos y su anlisis (vase el anexo E). En conjunto, han participado en esta actividad unos 150 investigadores. Es consultivo, ya que dispone de un Comit Asesor Internacional de destacados lderes del sector no lucrativo, del mundo de la empresa y de actividades filantrpicas (vase el anexo D), y confa en comits asesores locales de cada pas para interpretar y hacer pblicos los resultados. En total, han participado en el proyecto, a travs de dichos comits, ms de 300 lderes de los sectores no lucrativo, del sector pblico, de actividades filantrpicas y del mundo de la empresa. Sigue una definicin comn elaborada con la participacin de nuestros colaboradores de los distintos pases y centrada en las caractersticas comunes antes mencionadas. En ella se incluyen, por tanto, una amplia gama de organizaciones que abarcan una extensa variedad de campos, indicados en el cuadro I.2 y en el anexo A. CUADRO I.2 mbitos de las actividades no lucrativas cubiertos por la Fase II del proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins
1. 2. 3. 4. 5. 6. Cultura Educacin e investigacin Salud Servicios sociales Medio ambiente Desarrollo 7. 8. 9. 10. 11. 12. Derechos civiles y asesoramiento legal Actividades filantrpicas Ayuda internacional Confesiones religiosas Asociaciones empresariales y profesionales, sindicatos Otros

Utiliza un mtodo comn de recogida de informacin basado en un conjunto de guas de campo desarrolladas en colaboracin con nuestros asociados en cada pas. Este enfoque modular se basa principalmente en fuentes de datos existentes sobre la renta nacional, tales como estudios sobre el empleo, clculos de la relacin existente entre gastos y salarios por sector y dems datos de carcter similar; para ms informacin sobre recogida de datos, vase el anexo C.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

25

Es cuantitativo, pues trata de obtener no slo una impresin general sino tambin datos empricos slidos sobre este conjunto de organizaciones, incluidos los datos sobre empleo, voluntarios, gastos e ingresos. Cobertura. Este captulo resume algunos de los principales resultados de esta segunda fase de trabajo del proyecto, centrndonos en los principales hallazgos empricos de la parte descriptiva del esfuerzo realizado en 22 pases. En posteriores publicaciones se incluirn datos sobre los pases restantes y se ir ms all de las estadsticas descriptivas bsicas para explicar los modelos que son manifiestos y evaluar la aportacin que efectan las organizaciones no lucrativas. Salvo que se indique otra cosa, todos los datos se refieren a 1995 y los valores monetarios se expresan en dlares estadounidenses. En la mayora de los pases se recopilaron datos sobre la dimensin formal e informal de la actividad no lucrativa, y los resultados se notificaron por separado para los trabajadores asalariados, por un lado, y los trabajadores asalariados y los voluntarios por otro. Asimismo, en la mayora de los pases se examinaron las organizaciones de base o afiliacin religiosa y secular, incluidas las congregaciones religiosas. Cuando las organizaciones religiosas se dedicaban principalmente a prestar servicios de asistencia social, se han asignado al sector de servicios pertinente (salud, educacin, servicios sociales), junto con los responsables de la prestacin de servicios seculares. Las organizaciones dedicadas principalmente al culto religioso o al fomento de la religin (parroquias, sinagogas, mezquitas, templos) se han asignado a una categora especial de religin (ICNPO Grupo 10). No se dispone de datos sobre estas ltimas en todos los pases incluidos en este informe; por lo tanto esta informacin se notifica por separado.

Principales hallazgos
Los hallazgos ms importantes, fruto de este trabajo sobre el mbito, estructura, financiacin y papel del sector no lucrativo en el panorama internacional, pueden agruparse en cinco epgrafes principales.

26

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

1.

Una importante fuerza econmica

En primer lugar, aparte de su importancia social y poltica, el sector no lucrativo resulta ser una notable fuerza econmica en la mayora de las regiones que hemos examinado, representando importantes cuotas del empleo y los gastos nacionales. Ms concretamente: Un sector de 1,1 billones de dlares. Incluso excluyendo las congregaciones religiosas, el sector no lucrativo de los 22 pases que hemos examinado es un sector que mueve 1,1 billones de dlares y que emplea aproximadamente el equivalente de 19 millones de trabajadores a jornada completa. En consecuencia, los gastos del sector no lucrativo de dichos pases alcanzan un promedio del 4,6% del producto interior bruto 7, y el empleo en este sector es casi el 5% de todo el empleo no agrario, el 10% de todo el empleo del sector servicios y el 27% de todo el empleo del sector pblico (vase el cuadro I.3). CUADRO I.3 El sector no lucrativo en 22 pases, 1995
1,1 billones de dlares en gastos 4,6% del PIB 19,0 millones de empleados remunerados 5% del empleo total no agrario 10% del empleo total del sector servicios 27% del empleo pblico
Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

La octava mayor economa del mundo. Para situar estas cifras en su contexto, debe sealarse que si el sector no lucrativo de estos pases formase una economa nacional independiente,
7 Tcnicamente, la comparacin ms precisa es la que se establece entre la aportacin que constituye el sector no lucrativo al valor aadido y el producto interior bruto. En lo que se refiere al sector no lucrativo, el valor aadido en trminos econmicos equivale fundamentalmente a la suma de los salarios y el valor imputado del tiempo dedicado por los voluntarios. Sobre esta base, el sector no lucrativo de nuestros 22 pases representa 840.000 millones de dlares de valor aadido, lo que constituye, de promedio, el 3,5% del producto interior bruto. Estos datos indican que, si el sector no lucrativo fuera un pas, sera la octava mayor economa del mundo.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

27

sera la octava mayor economa del mundo, por delante de Brasil, Rusia, Canad y Espaa (vase el cuadro I.4). CUADRO I.4 Si el sector no lucrativo fuese un pas...
Pas PIB (en billones USD)

Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Japn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alemania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Francia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reino Unido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastos del sector no lucrativo (22 pases) . . . . . . . . Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rusia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7,2 5,1 2,8 2,2 1,5 1,1 1,1 1,1 0,7 0,7 0,6 0,5

Ms empleados que en las mayores empresas privadas. En otras palabras, el empleo del sector no lucrativo de estos pases fcilmente supera al conjunto del empleo de las mayores empresas privadas de cada pas, en una proporcin de 6 a 1 (19 millones de empleados del sector no lucrativo frente a 3,3 millones del conjunto del personal de las mayores empresas privadas de cada uno de estos 22 pases) (vase la figura I.1). FIGURA I.1 Empleo en el sector no lucrativo comparado con las mayores empresas (22 pases)
Sector no lucrativo 19 millones

Mayores empresas privadas 3,3 millones

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

28

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Supera a numerosos sectores. En efecto, en estos 22 pases el nmero de personas adscritas al sector no lucrativo supera al del sector de servicios pblicos, la industria manufacturera textil, la industria papelera y de artes grficas o el sector qumico de dichos pases, y casi tanta mano de obra como en los sectores de transportes y comunicaciones (vase la figura I.2). FIGURA I.2 Empleo en el sector no lucrativo en comparacin con otros sectores, 1995
25 22,5 20 19.0

Empleados remunerados (millones)

15

10

3,4

4,3

4,6

5,5

0
rv ici os an p uf bl ac ico tu s re ra te Ar xt i te sg l r Se f ct or icas qu m ico Tr an sp or te s tr du s In
Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

ct

or no Se

lu cr at rd Se c to

se

ivo

Contribucin de los voluntarios. Aun as no queda reflejada toda la extensin del sector no lucrativo, ya que tambin atrae un importante volumen de trabajo voluntario. De hecho, un pro-

ia

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

29

medio del 28% de la poblacin de estos pases aporta parte de su tiempo a las organizaciones no lucrativas. Ello se traduce en un trabajo equivalente a otros 10,6 millones de empleados a tiempo completo, lo que eleva el nmero total de puestos a tiempo completo equivalentes de las organizaciones del sector no lucrativo a 29,6 millones. Incluidos los voluntarios, el sector representa, pues, de promedio, el 7% del total del empleo no agrario de estos pases, el 14% del empleo del sector servicios y un sorprendente 41% del empleo del sector pblico (vase la figura I.3). FIGURA I.3 El sector no lucrativo con y sin voluntarios, 1995, como porcentaje de...
4,6% PIB 5,7%

4,8% Empleo total* 6,9% Empleados remunerados Voluntarios Empleo en el sector servicios 10,0% 13,9%

Empleo en el sector pblico

27,6%

40,8%

0% * Empleo no agrario

10%

20%

30%

40%

50%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Religin. Adems, la inclusin de las congregaciones religiosas aumentara an ms estos totales. Por tanto, en los 16 pases

30

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

en los que tuvimos oportunidad de obtener datos sobre las actividades de las organizaciones religiosas (todos excepto Hungra, Blgica, Espaa, Colombia, Mxico y Per), la inclusin de estos datos increment, aproximadamente, el sector no lucrativo el equivalente a 1,5 millones de empleados asalariados a tiempo completo, un aumento aproximado del 7,5% sobre la cantidad sin la religin 8. Incluido este empleo de tipo religioso, la proporcin no lucrativa del empleo total no agrario en estos 16 pases aumenta del 5,3% al 5,6%. Incluido, adems, el voluntariado religioso, la proporcin aumenta del 7,8% al 8,5%. 2. Grandes variaciones en tamao entre pases y regiones

Aunque el sector no lucrativo constituye una importante fuerza econmica, vara considerablemente de tamao de un lugar a otro. Es mayor en los pases ms desarrollados. En general, el sector no lucrativo es mayor en los pases ms desarrollados y mucho menor en apariencia en Latinoamrica y Europa Central y Oriental. As, mientras que la media para el conjunto de los pases es del 4,8%, las organizaciones que integran este sector constituyen cerca del 7% de la mano de obra no agrcola de Europa Occidental y de los restantes pases desarrollados que hemos examinado, pero nicamente el 2,2% en Latinoamrica y el 1,1% en Europa Central y Oriental (vase la figura I.4). Evidentemente, la magnitud del sector no lucrativo puede que tenga mucho que ver con la disponibilidad de recursos, as como con la presencia de necesidades sociales o econmicas. Los mrgenes se amplan con los voluntarios. Por otra parte, el panorama no cambia mucho cuando aadimos los voluntarios. En cierta medida el margen crece, al menos entre los pases desarrollados y Latinoamrica, y entre Europa Occidental y otros pases desarrollados. Por ello, con los voluntarios incluidos, las organizaciones del sector no lucrativo representan el 10,3% del empleo total de Europa Occidental, el
8

Este personal, ocupado principalmente en actividades de culto religioso, no se incluye entre los empleados de organizaciones de servicios de afiliacin religiosa (hospitales, agencias de servicios sociales, comedores de beneficencia), los cuales, como se indica ms arriba, ya se han incluido en los datos notificados anteriormente.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

31

9,4% en otros pases desarrollados, el 3,0% en Latinoamrica y el 1,7% en Europa Central (vase la figura I.4). Visto en perspectiva, por tanto, incluidos los voluntarios, Europa Occidental aparece como la regin con el sector no lucrativo y con la participacin de voluntarios ms desarrollada. Tambin resulta sorprendente el nivel relativamente bajo de voluntariado formal que revelan nuestro datos sobre Latinoamrica. FIGURA I.4 Porcentaje del empleo del sector no lucrativo por regin con y sin voluntarios, 1995
12% 10,3% 10% 9,4%

% de empleo no agrario

8% Voluntarios Empleados remunerados

6%

4%

7,0%

6,9%

3,0% 1,7% 2,2% 1,1% Europa Central

2%

0%

Europa Occidental

Otros pases desarrollados

Latinoamrica

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Fin del mito de la preponderancia de Estados Unidos. Este aspecto es an ms evidente en la figura I.5, que registra el nivel de empleo del sector no lucrativo como porcentaje del total del empleo, sin incluir la agricultura, de cada pas. Como se muestra en la figura, varios pases europeos occidentales (Pases

32

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

FIGURA I.5 Porcentaje del sector no lucrativo del empleo remunerado total por pas, 1995
Pases Bajos Irlanda Blgica Israel Estados Unidos Australia Reino Unido Francia Alemania Promedio de los 22 pases Espaa Austria Argentina Japn Finlandia Per Colombia Brasil Repblica Checa Hungra Eslovaquia Rumania Mxico 0% 7,8% 7,2% 6,2% 4,9% 4,9% 4,8% 4,5% 4,5% 3,7% 3,5% 3,0% 2,4% 2,4% 2.2% 1,7% 1,3% 0,9% 0,6% 0,4% 5% 10% 15% 10,5% 9,2% 12,6% 11,5%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Bajos, Irlanda y Blgica), as como algn otro pas desarrollado (Israel), poseen sectores no lucrativos mayores, en trminos de porcentaje del empleo total, que Estados Unidos. En otras palabras, Estados Unidos, considerado desde hace mucho tiempo como el semillero de las actividades no lucrativas, no posee el mayor sector no lucrativo del mundo, despus de todo, por lo menos si se mide como porcentaje del empleo total 9. Al mismo tiempo, aunque varios pases de Europa

Teniendo en cuenta el tamao global de la economa estadounidense, el sector no lucrativo de este pas es todava mayor en trminos absolutos, por supuesto. As,

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

33

Occidental superan a Estados Unidos y a la media de todos los pases en empleo en el sector no lucrativo como porcentaje del empleo total, otros (Finlandia, Austria, Espaa, Alemania y Francia), y al menos un pas desarrollado no europeo (Japn), se encuentran muy cerca o por debajo de dicha media 10. Efectos de la inclusin del voluntariado. La inclusin de los voluntarios hara que dos de los pases de Europa Occidental (Alemania y Francia) se elevaran por encima de la media de todos los pases, pero el resto del modelo seguira a grandes rasgos siendo el mismo. Inclusin de las actividades relacionadas con el culto religioso. La inclusin de las actividades de culto de las congregaciones religiosas tampoco cambia esta situacin global. Aunque este tipo de empleo incrementa el porcentaje del empleo total en un punto en Estados Unidos (de 7,8% a 8,8%), en el resto de los pases el incremento es mucho menor. Incluso con la inclusin de las actividades relacionadas con el culto religioso, el empleo no lucrativo en Estados Unidos todava se mantiene por debajo del nivel observado en los Pases Bajos (12,7%), Irlanda (12,2%) e Israel (9,3%). Cuando se incluye el voluntariado en las congregaciones religiosas, la situacin global slo cambia mnimamente, aunque en estas circunstancias Estados Unidos se sita delante de Israel (11,1%), pero permanece detrs de los Pases Bajos (19,4%) e Irlanda (15,0%). Gasto pblico en bienestar social y tamao del sector no lucrativo. Una posible explicacin de estas variaciones es la presencia o la ausencia de sistemas pblicos de dimensiones importantes de proteccin social. De acuerdo con una lnea de pensamiento, cuanto mayor es el tamao del sistema pblico de
de los 18,98 millones de empleados del sector no lucrativo de jornada completa que hemos identificado en los 22 pases examinados en este estudio, slo en Estados Unidos hay 8,6 millones, o el 45%. En cambio, los 9 pases de Europa Occidental incluidos en nuestros datos representan 5,6 millones de empleados del sector no lucrativo, o el 30% del total; Japn aporta 2,1 millones, el 11% del total; los cinco pases latinoamericanos disponen de 1,9 millones de empleados, o el 10% del total; los restantes pases desarrollados (Australia e Israel) cuentan con 0,5 millones de empleados, o el 3% del total; y los cuatro pases de Europa Central y Oriental disponen de 200.000 empleados, o el 1% del total. Estas cifras se presentan resumidas en el anexo B: cuadro B.1. 10 En el caso de Alemania, es muy probable que este resultado sea consecuencia de la inclusin de Alemania Oriental en los datos. Sin la antigua Alemania del Este, Alemania se situara probablemente cerca del 5,5%, bastante por encima de la media de todos los pases.

34

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

proteccin social, menor es el sector no lucrativo que se puede esperar. Sin embargo, nuestros datos sobre los 22 pases analizados no respaldan esta tesis. Entre los 11 pases que hemos estudiado que poseen niveles relativamente altos de sistemas pblicos de proteccin social (por encima de la media de los 22 pases), cinco cuentan con sectores no lucrativos relativamente reducidos (con un volumen de empleo inferior a la media de los 22 pases) y seis con sectores no lucrativos relativamente amplios. Por otra parte, de los 11 pases que poseen niveles relativamente bajos de sistemas pblicos de proteccin social, 8 cuentan con sectores no lucrativos relativamente reducidos. Por el contrario, slo tres pases cuentan con sectores no lucrativos amplios. Por tanto, como se indica en el cuadro I.5, en ms de la mitad de los casos los resultados contradicen la tesis. Evidentemente, algo ms complejo que la relacin postulada en esta tesis est determinando la variacin de la escala del sector no lucrativo de un lugar a otro 11. CUADRO I.5 Relacin entre el gasto pblico en bienestar social y el tamao del sector no lucrativo
Gasto Pblico en Bienestar Social Porcentaje del empleo en el sector no lucrativo Reducido Amplio

Alto Bajo

5* 8

6 3*

* Resultado previsto. Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

3.

Predominio de los servicios de bienestar social

A pesar de las diferencias de magnitud de un lugar a otro, el sector no lucrativo posee determinadas similitudes generales
11 Para un anlisis ms detallado de los factores que conforman el sector no lucrativo en diferentes marcos y los modelos resultantes que se manifiestan, vase Lester M. Salamon y Helmut K. Anheier, Social Origins of Civil Society: Explaining the Nonprofit Sector Cross-Nationally [Origen social de la Sociedad Civil: Explicacin del sector no lucrativo a partir de varios pases], Voluntas, vol. 9, nm. 3 (septiembre de 1998), pgs. 213-248.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

35

en cuanto a la estructura interna y composicin, si bien stas tambin difieren algo de un pas a otro. Dos terceras partes del empleo se encuentran en tres campos. En primer lugar, se pone de manifiesto que dos terceras partes del empleo del sector no lucrativo estn concentradas en los tres mbitos tradicionales de servicios de bienestar social: educacin, con el 30% del total; sanidad, con el 20% y servicios sociales, con el 18% (vase la figura I.6). Por otra parte, el rea de las actividades recreativas y culturales no se queda muy por detrs, con el 14% del empleo total del sector.

FIGURA I.6 Porcentaje de empleo del sector no lucrativo en reas escogidas, con y sin voluntarios, 1995 (media de los 22 pases)

Servicios de bienestar social

68% 60% Con voluntarios Sin voluntarios

Esparcimiento y organizaciones cvicas

23% 30%

0%

20%

40%

60%

80%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Cambio de modelo con la introduccin de los voluntarios. Este modelo cambia considerablemente cuando introducimos los voluntarios como un factor ms. Alrededor de tres quintas partes (55%) del tiempo dedicado por los voluntarios se concentra en dos campos principales: actividades recreativas, incluidas las actividades deportivas, y servicios sociales. Adems, las or-

36

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

ganizaciones medioambientales, de defensa de los derechos civiles y de desarrollo atraen un porcentaje considerable del tiempo de los voluntarios. Por tanto, con los voluntarios incluidos, la participacin en el conjunto del empleo del sector no lucrativo de los tres mbitos (salud, educacin y servicios sociales) cae del 68% a menos del 60%, mientras que la cuota de las actividades relacionadas con la cultura y el esparcimiento, el medio ambiente, el desarrollo y la defensa de los derechos civiles aumenta del 23% al 30% (vase la figura I.6). FIGURA I.7 Perfil del empleo en el sector no lucrativo por regin, 1995
Otros Medio ambiente/ organizaciones cvicas
1% 4% 2% 2% 3% 1% 2% 6%

Desarrollo

6% 6% 7% 5% 3% 4% 11% 12% 10% 8% 11%

Asociaciones profesionales

Europa Occidental Europa Central Latinoamrica Otros pases desarrollados

Cultura y esparcimiento

35%

Servicios sociales

12% 10% 15% 8% 22% 12%

27%

Sanidad

35% 18% 28% 29% 44%

Educacin

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Porcentaje sobre el empleo no lucrativo
Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

37

Importantes variaciones por regin. A pesar de algunas similitudes generales, la composicin del sector no lucrativo tambin parece variar considerablemente segn las regiones. As, como se muestra en la figura I.7: En Europa Occidental es especialmente relevante el predominio de los servicios sociales en el empleo del sector no lucrativo. Como media, tres cuartas partes de todos los empleados de dicho sector de los pases de Europa Occidental que hemos examinado trabajan en organizaciones relacionadas con la educacin, la sanidad o los servicios sociales. Esto refleja el papel histrico que desde hace mucho tiempo han desempeado las iglesias catlica y protestante en los mbitos de la educacin y la asistencia social en Europa Occidental. En Irlanda, por ejemplo, donde la influencia catlica es especialmente intensa, slo el empleo en centros de enseanza del sector no lucrativo representa el 6% del empleo no agrcola del pas. En otros lugares, la doctrina de la subsidiariedad, de inspiracin catlica, unida a intensas presiones de los trabajadores para que se ample la proteccin social, ha contribuido a determinar la evolucin de la poltica social. Con arreglo a esta concepcin, que tiene especial influencia en Alemania, Pases Bajos, Blgica y, en menor medida, Austria y Espaa, se supone que las asociaciones del sector no lucrativo tienen que estar en la primera lnea de defensa para hacer frente a los problemas relacionados con el bienestar social, y se espera que la participacin del Estado, cuando se produzca, tenga lugar, en la medida de lo posible, con y a travs de dichos grupos. En consecuencia, en estos campos han crecido importantes organizaciones no lucrativas, muchas de ellas vinculadas a grupos religiosos y, en algunos lugares, al movimiento obrero. Aunque las organizaciones no lucrativas del sector actan tambin en otros mbitos, como el de la cultura y el esparcimiento, el medio ambiente, el desarrollo, la defensa de los derechos civiles y las actividades empresariales y profesionales, la cuota de estos mbitos en el empleo total del sector en esta regin es considerablemente menor; para ms datos, vase el anexo B: cuadro B.1. No obstante, teniendo en cuenta a los voluntarios, el predominio de los servicios sociales se encuentra algo en declive en Europa Occidental. Ello queda reflejado en la sustancial participacin de los voluntarios en actividades deportivas y

38

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

recreativas, as como en grupos de defensa de los derechos civiles y de asesoramiento legal en esta regin. As, con los voluntarios incluidos, el porcentaje de los servicios sociales en el empleo total del sector no lucrativo desciende del 77% al 62%, mientras que la cuota de la cultura y el esparcimiento casi se dobla, pasando del 10% al 19%, y el porcentaje de actividades relacionadas con el medio ambiente o la defensa de los derechos civiles pasa del 3,3% al 6,1%. En Europa Central parece estar producindose una dinmica bastante diferente. En esta regin las actividades recreativas y culturales ocupan una parte mucho ms importante del empleo bsico del sector no lucrativo. Como muestra la figura I.7, ms de una tercera parte de los empleos equivalentes a jornada completa del sector en estos pases se encuentra en las asociaciones culturales y recreativas. Esto refleja muy probablemente la fuerte dependencia de las subvenciones pblicas de dichas asociaciones durante la era comunista. Por ello, las organizaciones resultantes han tenido una ventaja comparativa al realizar la transicin a la era postcomunista. En efecto, a menudo han conseguido conservar sus patrimonios, anteriormente de titularidad estatal. Tambin hay que resaltar el notable 11% de todo el empleo del sector no lucrativo de Europa Central y Oriental que pertenece a asociaciones profesionales y empresariales; de nuevo, en parte, reflejo del pasado comunista, en el que se alent la formacin de sindicatos de escritores, asociaciones de ingenieros y muchas otras corporaciones profesionales. Por ltimo, Europa Central tambin se distingue por el importante porcentaje de empleo en organizaciones no lucrativas relacionadas con el medio ambiente y los derechos civiles, y el asesoramiento legal. stas parecen ser organizaciones ms recientes, surgidas como parte de la transicin a la democracia y que han atrado la financiacin occidental. De hecho, muchas de las organizaciones no lucrativas que se construyeron ms tempranamente en esta regin fueron grupos medioambientales que movilizaron el apoyo social para resolver las deterioradas condiciones medioambientales de la zona. En cambio, los servicios de bienestar tradicionales sanidad, educacin y asistencia social siguen teniendo porcentajes mucho menores del empleo del sector no lucrativo en Europa Central y Oriental. Ello se debe a que el Estado contina siendo un vehculo mucho ms favorecido para la prestacin de servicios sociales en esta re-

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

39

gin, y a que la tradicin de subsidiariedad, tan evidente en Europa Occidental, tiene un dbil eco en Europa Central. Cuando se incluye a los voluntarios en la ecuacin, este modelo de Europa Central y Oriental slo cambia marginalmente. Esto es as porque un tercio de los voluntarios participan en organizaciones culturales y recreativas, que son las que tambin absorben la mayor parte de los trabajadores asalariados. La nica desviacin importante se da en el campo de los servicios de asistencia social, que absorben el 28% del tiempo del voluntariado de la regin, en comparacin con nicamente el 12% del empleo asalariado. Por tanto, incluidos los voluntarios, la cuota de los servicios sociales en el empleo del sector no lucrativo de Europa Central y Oriental pasa del 12% al 18%, muy similar, como porcentaje del total, aunque no en trminos absolutos, a la del Reino Unido y Japn. En Latinoamrica, la educacin domina la base de empleo del sector no lucrativo, mientras que el empleo en las restantes reas de bienestar social es ms limitado (vase la figura I.7). De nuevo esta situacin es reflejo del destacado papel de la Iglesia catlica en el campo de la educacin en esta regin, aunque tambin, de la inclinacin hacia las clases media y alta de los componentes ms formales del sector no lucrativo de la regin; ya que la educacin privada ha tendido a ser financiada en gran medida mediante honorarios y, por tanto, a estar disponible principalmente para las clases media y alta. La inusualmente gran cuota del empleo no lucrativo que representan las organizaciones profesionales, empresariales y de trabajadores tambin respalda esta interpretacin. Al mismo tiempo, en los datos relativos a Latinoamrica, es evidente un componente superior a la media de organizaciones de desarrollo. Es ms, con el voluntariado incluido, este componente adquiere proporciones todava mayores. As, una media superior al 44% de todo el tiempo dedicado por los voluntarios en los pases de Latinoamrica que hemos examinado corresponde a actividades de asistencia social, algunas de ellas a travs de agencias de ayuda de filiacin religiosa, pero de manera creciente a travs de organizaciones de desarrollo comunitario. Otro 17% del tiempo de los voluntarios se dedica a organizaciones de desarrollo per se. En consecuencia, si se incluye el tiempo del voluntariado, el porcentaje de los servicios

40

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

sociales en el empleo total del sector no lucrativo aumenta del 10% al 17%, y la cuota de desarrollo pasa del 7% al 10%. Esto sugiere que existe en esta regin un sector no lucrativo dual, con un elemento ms formal orientado a los profesionales de clase media, y un segmento ms pequeo e informal orientado hacia los ms pobres. Por ltimo, en los restantes pases desarrollados cubiertos por nuestro proyecto (Estados Unidos, Japn, Australia e Israel), la principal rea del empleo del sector es el campo de la salud, que representa, por trmino medio, el 35% del total, seguido muy de cerca por la educacin, con el 29%. Este resultado es, en gran medida, reflejo de la situacin existente en Estados Unidos y Japn, pases en los que las actividades del sector no lucrativo se concentran principalmente en la sanidad y la educacin superior. De este modo, en ambos pases la salud por s sola representa cerca de la mitad (46% y 47%, respectivamente) de todo el empleo del sector; y la educacin, principalmente la educacin superior, otro 22%. En contraste con esto, el mbito de los servicios sociales, que constituye el 27% del empleo no lucrativo en Europa Occidental, slo absorbe el 14-17% en Estados Unidos y Japn. Esto sugiere unos servicios pblicos bastante fuertes y una orientacin de clase media del sector no lucrativo de estos dos pases. La situacin en los otros dos pases incluidos en este grupo Israel y Australia difiere algo del modelo estadounidense y japons. En Israel, las posiciones relativas de la educacin y la salud en la base del empleo del sector no lucrativo son totalmente contrarias, correspondiendo a la educacin principalmente la educacin primaria y secundaria el 50%, y a las actividades relacionadas con la sanidad, el 27%. En Australia, los mecanismos de bienestar social tambin dominan el sector no lucrativo, pero en este pas los tres principales componentes salud, educacin y servicios sociales se encuentran muy equilibrados, con porcentajes entre el 19 y el 23% del empleo total cada uno. Con los voluntarios incluidos, la atencin prestada por el sector no lucrativo a los servicios pblicos, especialmente en Estados Unidos, se ha reducido considerablemente. Cerca del 40% de la importante actividad desarrollada por voluntarios que tiene lugar en Estados Unidos va dirigida al rea de servicios sociales, y otro 10%, a actividades relacionadas con los

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

41

derechos civiles y el asesoramiento legal. En consecuencia, incluidos los voluntarios, el predominio del subsector sanitario en el sector no lucrativo norteamericano se reduce en cierta medida, y los servicios de asistencia social aparecen como el segundo tipo de actividad no lucrativa en importancia, en trminos de empleo equivalente a jornada completa. Asimismo, Australia presenta un notable volumen de voluntariado en servicios sociales, pero en este pas los deportes y actividades recreativas absorben el mayor porcentaje del tiempo de los voluntarios. Cinco modelos. De manera ms general, es posible distinguir en los 22 pases que hemos examinado cinco modelos de estructura del sector no lucrativo ms o menos diferenciados, como se refleja en el cuadro I.6. En cierto modo, los modelos siguen pautas regionales. No obstante, tambin reflejan las particularidades nacionales que transcienden las pautas regionales. En particular:

CUADRO I.6 Modelos de estructura no lucrativa, por pas

Modelo * Pas

Predominio de la educacin

Argentina Blgica Brasil Irlanda Japn Pases Bajos Estados Unidos Austria Francia Alemania Espaa Repblica Checa Hungra Rumania Eslovaquia Australia Colombia Finlandia

Israel Mxico Per Reino Unido

Predominio de la sanidad Predominio de los servicios sociales Predominio de las actividades culturales/recreativas Modelo equilibrado

* Basado en el empleo remunerado. Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

42

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Modelo con predominio de la educacin. Quiz el modelo ms comn de actividad no lucrativa sea aqul en el que predomina la educacin. Ocho de nuestros 22 pases responden a este modelo, incluidos cuatro de los cinco pases latinoamericanos, as como Blgica, Irlanda, Israel y Reino Unido. La caracterstica diferenciadora de este modelo es la fuerte concentracin del empleo no lucrativo en la esfera educativa. Como media, en estos pases el 48% de todo el empleo del sector no lucrativo se encuentra en este mbito. Con respecto a los pases latinoamericanos, as como a Blgica e Irlanda, esto refleja la destacada presencia de la Iglesia catlica y su implicacin en la enseanza primaria y secundaria. La educacin confesional tambin explica la importante presencia del sector no lucrativo en la enseanza en Israel, aunque aqu el responsable es el judasmo en lugar del catolicismo. En el Reino Unido, en cambio, la concentracin del empleo del sector no lucrativo en la enseanza se produce en el nivel de la educacin superior y refleja la reciente transformacin de importantes segmentos del sistema educativo superior britnico que han pasado del sector pblico al privado, adquiriendo durante la era Thatcher la condicin de entidad sin nimo de lucro. Aunque los pases que responden a este modelo comparten la concentracin del empleo no lucrativo en el mbito de la educacin, difieren con respecto a en dnde se concentra el resto del empleo lucrativo. As, por ejemplo, en el Reino Unido las actividades culturales y recreativas absorben la cuarta parte o ms del empleo. En lo que atae a Irlanda, Israel y Blgica, sin embargo, la sanidad representa el 27-30% del empleo. Y en cuanto a Mxico, son las organizaciones empresariales y profesionales el segundo mayor subsector de las actividades no lucrativas. Resumiendo, aunque estos pases tienen algunas caractersticas claves en comn, tambin divergen en otros aspectos. Modelo en el que predomina la sanidad. Un segundo modelo que puede distinguirse en la estructura del sector no lucrativo es el que se pone de manifiesto en Estados Unidos, Japn y Pases Bajos. Lo que distingue a este modelo es la amplitud del empleo no lucrativo en el mbito de la salud. Como media, en estos pases se concentra en el campo de la sanidad el 45% del empleo del sector. Ello refleja el carcter privado, poco comn, de la atencin sanitaria de estos pases. Adems,

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

43

estos tres pases tambin comparten una notable presencia de las actividades no lucrativas en el rea de la enseanza, aunque en Estados Unidos y Japn se trate principalmente de la educacin superior y, en el caso de los Pases Bajos, de la enseanza primaria y secundaria. Modelo en el que predominan los servicios sociales. Un tercer modelo de actividades no lucrativas encuentra su expresin en los cuatro pases europeos occidentales siguientes: Austria, Francia, Alemania y Espaa. Estos pases tambin tienen en comn la amplia influencia catlica en su historia. Sin embargo, por distintos motivos, la influencia religiosa se ha ido debilitando en la esfera educativa y sigue conservando su fortaleza, principalmente, en el campo de los servicios de atencin social personal. Como media, alrededor del 44% de todo el empleo del sector de estos pases se da en los servicios de atencin social, aunque en dos de ellos (Francia y Espaa) tambin se advierte una considerable presencia no lucrativa en la educacin; y en otro (Alemania), las actividades sanitarias casi igualan a los servicios de atencin social como centro de atencin del empleo del sector. Modelo en el que predominan las actividades culturales y recreativas. Muy diferente es el modelo de estructura no lucrativa que existe en los cuatro pases de Europa Central que hemos examinado. Como ya hemos indicado anteriormente, la mayor parte del empleo no lucrativo de estos pases se concentra en la cultura y el esparcimiento. Ello refleja la herencia de la era comunista de estos pases, durante la cual se fomentaron mucho las asociaciones deportivas y recreativas. Por otra parte, este modelo surge tambin, en varios de estos pases, de la transformacin de las subvenciones culturales en fundaciones durante el periodo inmediatamente posterior al control comunista. Por ello, las organizaciones no lucrativas con mayor arraigo y de mayores dimensiones de muchos de estos pases son organizaciones tradicionales que tienen sus races en el antiguo rgimen. Modelo equilibrado. Por ltimo, tres pases mostraban un modelo ms equilibrado de empleo no lucrativo, sin que ningn subsector alcanzara claramente el predominio. En cada uno de estos pases (Australia, Colombia y Finlandia), un porcentaje entre el 14 y el 26% del empleo total del sector se dedica

44

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

a los tres mbitos de la educacin, la sanidad y los servicios sociales; pero ninguno de ellos pasa del 26% del total. No se experimenta un cambio fundamental con la inclusin de las actividades relacionadas con el culto religioso. El perfil global del sector no lucrativo no cambia mucho, por otra parte, cuando se incluyen las actividades relacionadas con el culto de las congregaciones religiosas. Como indica la figura I.8, las con-

FIGURA I.8 Empleo en el sector no lucrativo, con y sin la inclusin de las actividades relacionadas con el culto de las congregaciones religiosas, 16 pases
Otros Medio ambiente/ organizaciones cvicas Desarrollo Asociaciones profesionales Culto religioso Cultura y esparcimiento Servicios sociales Sanidad Educacin 0% 10% 20% Porcentaje sobre el empleo no lucrativo 2,2% 2,5% 3,3% 3,4% 3,9% 4,1% 4,5% 4,9% n/a 5,6% 14,1% 15,1% 19,3% 20,1% 20,9% 22,1% 26,2% 27,9% 30%

Con el culto religioso Sin el culto religioso

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

45

gregaciones religiosas son responsables de aproximadamente el 6% como media del empleo no lucrativo en los 16 pases donde pudimos reunir datos sobre esta rea. Por tanto, con la inclusin del culto religioso, el porcentaje relativo de la educacin, la sanidad y los servicios sociales en la base de empleo del sector no lucrativo disminuye algo del 70 al 66% pero sigue siendo claramente dominante. Incluso en los Estados Unidos, donde las congregaciones religiosas son responsables de un mayor porcentaje de empleo no lucrativo total que en los dems pases (11%), la sanidad, la educacin y los servicios sociales siguen siendo los campos dominantes cuando se incluye el culto religioso, contribuyendo con el 72% del empleo total del sector. Resumiendo, el sector no lucrativo no es algo nico, sino que adopta distintas formas en lugares diferentes, reflejando la particular constelacin de fuerzas culturales, histricas, polticas y econmicas en juego. Al mismo tiempo, estos modelos no son completamente aleatorios. Ms bien adoptan formas definibles cuando las circunstancias son similares 12. 4. La mayora de los ingresos proceden del sector pblico y de pagos por servicios, no de la filantropa

No slo el sector no lucrativo adopta formas similares en distintos lugares, sino que tambin posee una estructura de ingresos caracterstica. No obstante, dicha estructura difiere de lo que generalmente se da por supuesto. En particular: Limitada financiacin procedente de la filantropa. La filantropa privada no es precisamente la principal fuente de ingresos del sector no lucrativo. Al contrario, como se muestra en la figura I.9, las donaciones privadas procedentes de personas fsicas, empresas y fundaciones, en conjunto, slo representan el 11%, como media, de los ingresos de este sector. Cuotas y financiacin pblica. Por el contrario, las principales fuentes de ingresos del sector no lucrativo son las cuotas y los fondos pblicos. Solamente las cuotas y otros ingresos comerciales son responsables de casi la mitad de los ingre12

Para una explicacin adicional de los modelos alternativos, vase la nota 9.

46

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

sos del sector no lucrativo (49%), mientras que los pagos del sector pblico suponen el 40% (vase figura I.9). FIGURA I.9 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo, 1995 (promedio de 22 pases)

Cuotas, pagos por servicios 49% Filantropa 11% Sector pblico 40%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Variacin entre pases. ste es el modelo que presentan la mayora de los pases que hemos examinado, aunque tambin son evidentes algunas variaciones importantes. En concreto, como se muestra en la figura I.10: Pases con predominio de cuotas. Los ingresos por cuotas son la fuente dominante de ingresos en 13 de los 22 pases sobre los que pudimos recoger datos detallados en esta materia. La participacin de la cuotas en los ingresos totales de estos pases oscil desde un elevado 85% en Mxico hasta un 47% en la Repblica Checa. En trminos generales, los ingresos por cuotas han sido especialmente significativos en Latinoamrica, en Europa Central y Oriental, y en pases desarrollados fuera de Europa Occidental (es decir, Australia, Japn y Estados Unidos). Estos datos reflejan, en parte, la composicin del sector no lucrativo, como se indicar de un modo ms concreto ms adelante. En estas circunstancias, la envergadura del sector no lucrativo viene a depender del alcance del mercado privado para los servicios que las organizaciones no lucrativas pueden ofrecer.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

47

FIGURA I.10 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo por pases, 1995 (22 pases)
Cuotas, pagos por servicios Todos los pases Predominio de las cuotas Mxico Brasil Argentina Colombia Per Australia Finlandia Estados Unidos Eslovaquia Hungra Japn Espaa Repblica Checa Predominio del sector pblico Irlanda Blgica Alemania Israel Pases Bajos Francia Austria Reino Unido Rumania Sector pblico

Filantropa 11% 6% 11% 7% 15% 13% 6% 6% 13% 23% 18% 3% 19% 14% 7% 5% 4% 10% 3% 7% 6% 9% 27%

49% 85% 74% 73% 70% 68% 63% 58% 57% 55% 55% 52% 49% 47% 16% 18% 32% 26% 38% 35% 44% 44% 28%

40% 9% 15% 20% 15% 19% 31% 36% 30% 22% 27% 45% 32% 39% 77% 77% 64% 64% 59% 58% 50% 47% 45%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Por ello, una estructura de ingresos en la que predominen las cuotas es compatible con los sectores no lucrativos relativamente amplios y relativamente pequeos. Cuando el mercado es pequeo, como en Europa Central y Latinoamrica, la dependencia de las cuotas se traduce en un sector pequeo. Cuando el mercado es amplio, como en Australia y Estados Unidos, el sector puede ser relativamente amplio, aunque las cuotas sean la mayor fuente de ingresos. No obstante, en la medida en que prevalezca este modelo, se ponen serias limitaciones al alcance y naturaleza del sector no lucrativo, empujndolo en la direccin de las fuerzas del mercado.

48

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Pases en los que predomina el sector pblico. En los restantes nueve pases (vase figura I.10) se advierte un modelo bastante diferente de financiacin del sector no lucrativo. En estos pases, la principal fuente de ingresos del sector no est constituida por las cuotas y los pagos por servicios, sino por las subvenciones y los contratos del sector pblico. Aqu se incluyen los pagos de terceros procedentes de los programas de seguridad social y sanidad del sector pblico. Todos los pases de Europa Occidental, con la excepcin de Espaa y Finlandia, siguen este modelo. Como se indic previamente, estos datos reflejan la tradicin de subsidiariedad en la que se basa la poltica social europea, una tradicin que reconoce el importante papel del Estado en la financiacin de los servicios de bienestar social pero que recurre con gran frecuencia a organizaciones privadas sin nimo de lucro para la prestacin de muchos servicios derivados de esa poltica. En Israel podemos observar un modelo similar, en el que las prestaciones sanitarias legalmente obligatorias se canalizan a travs de entidades sanitarias esencialmente privadas. Aunque en otros pases se advierten relaciones similares (por ejemplo, en el programa de seguro sanitario federal para la tercera edad, en Estados Unidos), el porcentaje relativo es mucho mayor en estos pases, donde la cuota de ingresos del sector no lucrativo correspondiente al sector pblico supera el 50%, y a menudo el 60%, del total de los mismos. Por otra parte, es significativo que los pases que disponen de los sectores no lucrativos ms amplios parecen seguir de manera generalizada este modelo. ste es el caso, por ejemplo, de Irlanda, Holanda, Blgica e Israel, los cuatro pases que superan a Estados Unidos en la magnitud relativa de la actividad no lucrativa. Evidentemente, la financiacin pblica es un factor clave en el crecimiento de la actividad del sector no lucrativo. Actividades filantrpicas privadas. Es significativo que en ningn pas el sector no lucrativo est financiado principalmente por actividades filantrpicas privadas. Al mismo tiempo, las donaciones privadas son bastante importantes en algunos entornos. Llama especialmente la atencin el caso de Europa Central y Europa Oriental, en donde las donaciones privadas son responsables de un 21%, aproximadamente, de los ingresos del sector no lucrativo; un porcentaje considerablemente superior al de otras regiones. Este paradjico resultado probablemente refleje las consecuencias de una larga tradicin de

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

49

financiacin por parte de la empresa de servicios bsicos para los empleados en la era comunista y el grado relativamente limitado de otras formas de financiacin de las actividades no lucrativas en esta regin. Con toda probabilidad, tambin se producir un importante nivel de financiacin exterior filantrpica del incipiente sector no lucrativo de Europa Central. Entre los pases ms desarrollados, las donaciones privadas son mayores en Estados Unidos y en Israel que en la mayora de los restantes pases, pero incluso en aqullos no superan el 13% de los ingresos totales. Variaciones entre reas. El hecho de que el modelo de financiacin vare entre pases se debe, al menos en parte, a que las fuentes de ingresos difieren considerablemente entre las distintas reas de actuacin del sector no lucrativo, y dichas reas son ms o menos importantes en distintos lugares. En particular: reas en las que predominan las cuotas. En seis de las 10 reas que hemos examinado en profundidad, las cuotas y los pagos por servicios son la principal fuente de ingresos (vase la figura I.11). Este dato es bastante comprensible en el caso de las FIGURA I.11 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo, por reas, 1995
Cuotas, pagos por servicios Todas las reas Predominio de las cuotas Asociaciones profesionales Cultura y esparcimiento Desarrollo Organizaciones filantrpicas Medio ambiente Organizaciones cvicas y de asesoramiento legal Predominio del sector pblico Sanidad Educacin Servicios sociales Donaciones privadas Internacional 27% 35% 38% 47% 42% 40% 34% 45% 37% 65% 52% 16% 34% 38% 55% 47% 45% 49% Sector pblico 40% Filantropa 11%

88%

7% 22% 36%

5% 13% 12% 37% 24% 22% 11% 8% 18%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

50

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

organizaciones profesionales y empresariales, y las reas de ocio y cultura. En el caso de las organizaciones de desarrollo comunitario, la explicacin radica en el sustancial nmero de organizaciones de viviendas que se incluye en esta categora. Por lo que a las fundaciones se refiere, la principal fuente de ingresos son los ingresos derivados de las dotaciones, que aqu se tratan como beneficios. La importancia que adquieren los ingresos por cuotas en las organizaciones medioambientales probablemente refleje las cuotas de afiliacin que a menudo cobran dichas organizaciones. Finalmente, las organizaciones cvicas y de asesoramiento legal tienen unos ingresos ligeramente superiores por cuotas incluyendo pagos por servicios legales o cuotas de inscripcin que proceden del sector pblico. reas en las que predomina la financiacin pblica. En cambio, en tres de las 10 principales reas de actuacin del sector no lucrativo examinadas, la principal fuente de ingresos no fueron las cuotas y los pagos por servicios, sino la financiacin pblica. Estos ingresos son especialmente llamativos en las reas de bienestar social sanidad, educacin y servicios sociales, en las que la financiacin del sector pblico oscila entre el 45 y el 55% del total. reas en las que predominan las actividades filantrpicas privadas. La filantropa privada es la principal fuente de ingresos de al menos un rea, la ayuda internacional, aunque se encuentra en un reidsimo segundo lugar en otra, los intermediarios filantrpicos. Es ms, las donaciones privadas son la principal fuente de ingresos de las congregaciones religiosas. Estructura de ingresos con los voluntarios. Cuando los voluntarios entran en escena, el modelo de ingresos del sector no lucrativo expuesto en este trabajo cambia significativamente. Aunque la inclusin de stos no altere la clasificacin relativa de las tres principales fuentes de ingresos, el porcentaje filantrpico de dichos ingresos aumenta sustancialmente de un 11% a un 27%, mientras que los porcentajes relativos a cuotas y al sector pblico disminuyen proporcionalmente al 41 y 32%, respectivamente, como se indica en la figura I.12. Dado que gran parte de la contribucin del voluntariado se dirige esencialmente a las organizaciones deportivas y recreativas, la clasificacin relativa de las fuentes de financiacin no cambia significativamente entre las distintas reas. Al mismo tiem-

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

51

FIGURA I.12 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo con voluntarios, 1995 (22 pases)
Cuotas, pagos por servicios 41% Filantropa 27% Sector pblico 32%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

po, el predominio de las cuotas en las reas de cultura y de esparcimiento disminuye de manera significativa, del 65% al 48%, mientras que el porcentaje de donaciones particulares aumenta, pasando del 13% al 38%. Por otra parte, con la inclusin de los voluntarios, las aportaciones de la filantropa se vuelven predominantes en cuatro reas adicionales: medio ambiente, derechos civiles y asesoramiento legal, intermediarios filantrpicos y servicios sociales. Cambio moderado con la inclusin de las actividades relacionadas con el culto religioso. Cuando se incluyen las actividades relacionadas con el culto religioso de las congregaciones religiosas, el panorama general en materia de financiacin del sector no lucrativo aqu expuesto cambia slo ligeramente. Por lo que respecta a los ingresos en efectivo, la inclusin del culto religioso y de las congregaciones religiosas aumenta el porcentaje de la filantropa privada del total de ingresos de un 10% (como media en los 16 pases de los que disponemos de datos) hasta un 12%. Cuando tambin se incluye a los voluntarios pertenecientes a las congregaciones, el porcentaje proveniente de la filantropa del total de los ingresos aumenta de un 28% a casi un 32%, todava por debajo de las cuotas (36%) y de la financiacin pblica (casi un 33%), pero algo ms cerca. nicamente en Estados Unidos la inclusin del culto religioso y de las congregaciones religiosas supone un cambio impor-

52

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

tante en el panorama de los ingresos del sector no lucrativo, aumentando las aportaciones de la filantropa privada de un 13% a un 21% (ingresos en efectivo), y de un 27% a un 37% cuando tambin se incluye a los voluntarios. 5. Un importante generador de empleo

El sector no lucrativo no slo es una fuerza econmica mayor que lo que normalmente se admite, sino que tambin ha experimentado un extraordinario dinamismo en los ltimos aos, dejando atrs al conjunto de las economas de la mayora de los pases incluidos en el proyecto en lo que se refiere a generacin de empleo. El sector no lucrativo frente al crecimiento global del empleo. Entre los aos 1990-1995, el empleo en el sector no lucrativo aument una media del 24%, es decir, ms del cuatro por ciento anual, en los ocho pases sobre los que pudimos obtener datos con respecto a series temporales (vase figura I.13). En cambio, el conjunto del empleo en estos pases auFIGURA I.13 Crecimiento del empleo en el sector no lucrativo frente al empleo total, 1990-1995 (8 pases)
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 24,4%

Porcentaje de variacin en el empleo

8,1%

Sector no lucrativo

Economa global

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

53

ment en el mismo periodo de tiempo un 8%, o menos de un 2% anual. Por lo tanto, el sector no lucrativo super ampliamente el crecimiento global del empleo en estos pases en una proporcin de casi tres a uno 13. La contribucin del sector no lucrativo a la formacin de empleo es especialmente significativa en Europa Occidental. El crecimiento del empleo en el sector no lucrativo entre 1990 y 1995 fue mayor en Europa que en ningn otro lugar. El empleo en este sector aument una media del 24% en los cuatro pases europeos para los que se dispone de datos para todo el periodo (Francia, Alemania, Pases Bajos y Reino Unido), lo que supone un 40% de la creacin de empleo total (3,8 millones de puestos de trabajo equivalentes a jornada completa). En los otros tres pases desarrollados para los que se dispone de datos referentes al empleo (Israel, Japn y Estados Unidos), el incremento es de un 21% de promedio, que corresponde a un 11% de los 16 millones de empleos equivalentes a jornada completa creados durante el perodo. La sanidad y los servicios sociales, principales generadores de crecimiento en el sector no lucrativo. La mayor parte, con diferencia, del crecimiento del empleo del sector no lucrativo entre 1990 y 1995 tuvo lugar en dos mbitos: sanidad y servicios sociales. El primero de ellos absorbi un 40% del crecimiento del empleo, y el segundo un 32% (vase figura I.14). Este crecimiento super sustancialmente los porcentajes del empleo total con los que iniciaron el periodo dichas reas. Asimismo, las organizaciones educativas que integran el sector no lucrativo absorbieron una parte importante del crecimiento del empleo, aunque aqu la cuota fue inferior a aqulla con la que iniciaron el periodo. Finalmente, las organizaciones de desarrollo fueron responsables de un importante 5% de crecimiento en dicho sector. Los servicios sociales, principal fuente de crecimiento en Europa Occidental. La composicin del crecimiento del empleo en el sector no lucrativo en Europa Occidental se desvi de mane13

Estos datos no incluyen el cambio estructural de la educacin superior que se ha producido en el Reino Unido durante el periodo Thatcher, ya que no se dispone de datos comparables para estas organizaciones para 1990 y 1995. Por otra parte, los datos de Alemania para 1990 slo incluyen las organizaciones de la Repblica Federal Alemana, por lo que una parte del crecimiento del sector no lucrativo alemn se debe a la reunificacin del pas en 1990.

54

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

FIGURA I.14 reas de crecimiento de empleo en el sector no lucrativo por subsector, 1990-1995
Cultura y esparcimiento 3% Desarrollo 5% Otros 6% Sanidad 40%

Educacin 14% Servicios sociales 32%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

ra significativa de la media global. En lugar del sector sanitario, los servicios sociales aglutinaron la mayor parte del crecimiento del empleo en este sector en Europa Occidental (50% frente al 15%). Adems, las organizaciones de desarrollo en Europa Occidental experimentaron un crecimiento del 38% en el empleo y fueron responsables del 11% del crecimiento del empleo en el sector no lucrativo. Con toda probabilidad, estas cifras dan fe de la inversin que la Comisin Europea y los gobiernos nacionales han venido realizando en programas de desarrollo y formacin profesional en la regin. Tendencia a la mercantilizacin 14. En general, el crecimiento del empleo en el sector no lucrativo que ponen de manifiesto estas cifras no ha sido consecuencia de un repentino auge de la filantropa o de la financiacin pblica, sino de un sustancial incremento de los ingresos por cuotas y pago de servicios.
Para un anlisis de este concepto en el contexto de Estados Unidos, vase Lester M. Salamon, The Marketization of Welfare: Nonprofit and For-Profit Roles in Americas Welfare State, Social Service Review, vol. 67, nm. 1 (marzo de 1993), pgs. 16-39.
14

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

55

Como se muestra en la figura I.15, en los seis pases de los que hemos reunido datos en materia de ingresos desde 1990, las cuotas supusieron el 52% del crecimiento real de los ingresos de este sector entre 1990 y 1995. En cambio, la financiacin pblica fue responsable del 40% y las donaciones privadas contribuyeron con el 8%. Estos datos reflejan que se registr un aumento en el porcentaje de ingresos por cuotas respecto del total en relacin a la situacin previa, mientras que los porcentajes aportados por la filantropa y el sector pblico disminuyeron.

FIGURA I.15 Crecimiento de fuentes de ingresos del sector no lucrativo, 1990-1995

Filantropa 8%

Sector pblico 40%

Cuotas 52%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

No obstante, esta tendencia general no se manifest en todas partes. En Israel, Hungra y Reino Unido, por ejemplo, se produjeron importantes aumentos de financiacin del sector pblico a las organizaciones no lucrativas. En los otros tres pases, sin embargo, aunque dicha financiacin aument en trminos absolutos, disminuy en porcentaje del total de ingresos del sector, obligando a las organizaciones no lucrativas a recurrir ms intensamente a las cuotas y a otros ingresos comerciales. Adems, esta tendencia a la mercantilizacin no slo es evidente en Estados Unidos, donde hace tiempo

56

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

que se ha manifestado, sino tambin en Europa Occidental. As, en Francia y en Alemania las cuotas y los pagos por servicios han aumentado ms rpidamente que el conjunto de los ingresos del sector no lucrativo, incrementando, por lo tanto, su participacin en los ingresos totales. Dbil crecimiento de las donaciones particulares. La evolucin de las donaciones privadas durante este periodo ha sido variada. En todos los pases se ha observado cierto grado de crecimiento en este tipo de ingresos y al menos en tres de ellos (Estados Unidos, Hungra y Francia) dicho crecimiento ha sido significativo, superando el 10%. No obstante, debido a lo reducido de la base sobre la que se ha medido este crecimiento, las donaciones particulares no han aadido mucho al conjunto de los ingresos del sector no lucrativo. De hecho, en cinco de los seis pases sobre los que disponemos de datos relativos a series temporales, la participacin de la filantropa en el total de ingresos del sector no lucrativo descendi durante dicho periodo, e incluso en Francia, pas en el que gan terreno, el crecimiento absoluto de los ingresos por cuotas super el crecimiento absoluto de los ingresos filantrpicos en una proporcin de 4 a 1.

Conclusiones e implicaciones
Los datos presentados en este estudio corroboran que el sector no lucrativo se manifiesta como un componente de dimensiones importantes y muy dinmico en una gran variedad de sociedades de todo el mundo. En efecto, este conjunto de entidades no slo atiende a importantes necesidades del ser humano, sino que tambin constituye una importante fuerza econmica en auge y un notable contribuyente a la economa y a la vida social. Al mismo tiempo, este sector difcilmente se encuentra desarrollado por igual en todas partes. Aunque se ha abierto camino en muchos pases como interlocutor con plenos derechos de los poderes pblicos y del mundo empresarial, en la mayora sigue siendo un organismo muy frgil cuyo futuro es incierto. En estas circunstancias, no existe un conjunto nico de implicaciones igualmente aplicable a todos los lugares. Por lo tanto, conviene destacar las repercusiones que parecen derivarse del anlisis expuesto, as como de los datos ms amplios que est gene-

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

57

rando este proyecto en relacin con las distintas regiones que hemos examinado. Europa Central y Oriental: un sector ambiguo La ambigedad es, quiz, la principal caracterstica que se desprende de la visin que revelan nuestros datos acerca del sector no lucrativo en Europa Central y Oriental. En efecto, el periodo transcurrido desde la cada del comunismo en 1989 ha sido acertadamente denominado el renacimiento de la sociedad civil; pero este renacimiento no se ha producido sin dolor, y el nuevo ser, a pesar de disponer de notable energa, apenas ha alcanzado la madurez. De hecho, una de las caractersticas ms llamativas del sector no lucrativo de la era postcomunista que apuntan los datos que hemos reunido es el modo en que todava refleja el legado comunista, como queda demostrado por la slida posicin en trminos comparativos que ocupan la cultura y el ocio, y las organizaciones profesionales y los sindicatos: los dos principales tipos de actividad que fueron tolerados e incluso apoyados por los regmenes comunistas. Esta coexistencia de lo viejo y lo nuevo crea una constante tensin que apenas ha sido abordada y mucho menos superada. Al mismo tiempo, y en asombroso contraste con el mundo desarrollado, las actividades no lucrativas en las reas de los servicios sociales, la salud y la educacin, que constituyen el ncleo del Estado de bienestar, siguen limitadas. Esta situacin refleja la expectativa que los ciudadanos de Europa Central y Oriental an conservan sobre la obligacin del Estado de proveer el bienestar del ciudadano; una expectativa an ms paradjica a la vista de los abusos del poder estatal bajo los regmenes comunistas. Esta persistente ambigedad sugiere la necesidad de mantener una actuacin coordinada para potenciar un sector no lucrativo verdaderamente eficaz y privado en Europa Central y Oriental. Es ms, entre las tareas que deben abordarse, tres parecen especialmente importantes: Promover la legitimidad. La persistente ambigedad en el sector no lucrativo de Europa Central y Oriental se debe, en gran parte, a los problemas de legitimidad a que sigue enfrentndose dicho sector. Para bien o para mal, la temprana evolucin del sector en el periodo inmediatamente posterior a la cada del comunismo produjo una serie, limitada aunque muy

CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Etapa

Concepto

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad).

Asegurar la eficacia del armamento Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y Mundial ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Posguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad

Producir, cuanto ms mejor Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades tcnicas del producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son : Proporcionar un enfoque sistemtico. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son stos: Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes. Fomenta la cooperacin entre departamentos. Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son: La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.

La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin. Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin.

PARTICIPACIN DE TODOS LOS EMPLEADOS

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades: Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

TRABAJO EN EQUIPO

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto. Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin.

Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente. La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido. Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final

reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente. Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

Instituto Aragons de Fomento 2001 http://www.iaf.es/prima/articulo/index2.htm

Romn Reyes (Dir): Diccionario Crtico de Ciencias Sociales

Obrero masa - Obrero social

Mario Domnguez Snchez-Pinilla
Universidad Complutense de Madrid

La idea bsica que define estos conceptos parte de la lectura que T. Negri hace de los Grundisse de Marx. La fascinacin de los marxistas con los mecanismos capitalistas del despotismo fabril o de la dominacin cultural burguesa y la instrumentalizacin de la lucha de la clase obrera les haba impedido contemplar la visin de un autntico sujeto antagonista: slo se reconoce a la clase capitalista como nico sujeto activo de la historia, ya que incluso el desarrollo de la clase obrera se percibe como una derivacin ms o menos sometida al despliegue del capital. Pero lo que T. Negri sostiene es que no ha habido slo uno sino dos sujetos en la historia del capitalismo, y por tanto una creciente tensin entre la dialctica del capital y sus leyes de expansin por una parte, y una lgica antagonista de separacin de la clase obrera por otra. La dialctica no es aqu una ley metafsica ni un desenvolvimiento cronolgico, sino ms bien la forma en que el capital trata de anular la lucha de clases. En otras palabras, cuando el capital logra someter la subjetividad de la clase obrera a la condicin del desarrollo capitalista imponiendo una unidad de movimiento, lo que necesariamente debe hacer es anticipar, desbordar a este otro sujeto -la clase obrera- que se desenvuelve con su propia lgica separada, una lgica que no es dialctica, sino ms bien antagnica: no trata de establecer un control sobre el otro sujeto, sino ms bien de destruirlo para liberarse. Dos lgicas distintas para dos clases diferentes y opuestas. Se trata tan slo de la afirmacin desesperada de una subjetividad obrera superada por la historia? No, porque en un mundo de dos sujetos antagonistas, la nica objetividad es el producto de sus conflictos. Al igual que en fsica donde dos fuerzas vectoriales crean una fuerza resultante cuya direccin y magnitud es diferente de cada una de ellas, as ocurre en la lucha de clases que constituye el despliegue de las leyes del capital. Son los resultados no planificados de la confrontacin.

Obrero masa Tras la Segunda Guerra Mundial, en el periodo de mxima expansin de la economa capitalista en los pases desarrollados, se alcanza asimismo la madurez de la produccin en serie. Con sta (racionalizacin del sistema productivo e introduccin de la ciencia en los procesos de produccin) no slo se genera un inmenso mercado de productos manufacturados, tambin se introduce un instrumento poltico de dominacin sobre el trabajo: no se trata tan slo de un control pormenorizado de los cuerpos en el taller, ni de un ataque dirigido contra el "trabajo" en general, sino contra la forma organizada y combativa de la clase obrera: el obrero profesional de oficio y su sindicato. Con la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) se rompe la figura de la resistencia obrera (condicin de la primera industrializacin) pero tambin el principal obstculo para la acumulacin del capital en gran escala. Al sentar el proceso de trabajo sobre una nueva base, "cientfica", el capital se halla en condiciones de imponer sus propios ritmos y normas a la produccin. Y cuando la cadena de montaje viene a relevar a las tcnicas tayloristas de medida de tiempos y movimientos, la produccin de mercancas estandarizadas y en grandes series se convierte en la norma. La nueva economa del tiempo, nacida en el taller de las nuevas tecnologas de control y medicin del trabajo invade el mecanismo conjunto de la produccin social: es el modo de produccin en masa. Pero lo importante no es tanto el anlisis de las tcnicas de organizacin del trabajo o los modelos econmicos de crecimiento, sino la concatenacin que conduce desde las transformaciones introducidas en el proceso de trabajo por el taylorismo y fordismo a las que van a afectar a la acumulacin del capital. Adems, con la produccin en masa y como condicin de sta, se inicia una nueva secuencia en las modalidades y las prcticas estatales de regulacin y control social.

1. Lo esencial gira aqu en torno a las nuevas polticas de encuadramiento de la fuerza de trabajo creadas para permitir el desarrollo de esta produccin en masa. Ante todo haba que fijar en torno a las nuevas concentraciones industriales y urbanas a esas formidables masas de hombres "vagabundos", campesinos expropiados de sus tierras, inmigrantes y soldados a los que el hambre y la miseria mantenan en estado de permanente insubordinacin, tal y como haba demostrado la Primera Guerra Mundial. Despus, haba que convertirlos en obreros fabriles, obreros en cadena, conseguir su sumisin a la nueva disciplina de la fbrica. Por ltimo, desde el momento en que la emigracin del campo los separaba de las bases rurales y domsticas de donde sacaban an en gran medida sus medios de subsistencia, era preciso asegurar su reproduccin por medios monetarios y mercantiles, por el consumo de mercancas producidas en la gran industria capitalista. El fondo de la cuestin, sigue siendo que la produccin en cadena, gracias a la particular naturaleza de los puestos y empleos que crea considerados no cualificados- hace que funcionen al mximo los mecanismos de depreciacin de la fuerza de trabajo en relacin al capital fijo, de subremuneracin, al tiempo que contribuye a hacer que los trabajadores dependan totalmente de las mercancas producidas en condiciones propiamente capitalistas, de modo que el salario sigue siendo la base fundamental que permite reconstituir el mantenimiento y la reproduccin de su fuerza de trabajo. 2. Un Estado intervencionista, es decir, implicado en el proceso de acumulacin, mediador en el conflicto capital/trabajo, socializador de importantes costes de capital fijo y capital variable y escenario cada vez ms importante del conflicto social y poltico. La parte ms relevante de este Estado intervencionista sea tal vez el Estado del bienestar, sobre todo en cuanto se refiere a la reproduccin de la fuerza de trabajo y al control de la poblacin no activa en las sociedades capitalistas. Un Estado encargado de la reproduccin presente y futura de la fuerza de trabajo y la redistribucin de bienes y servicios a sectores de la poblacin pasiva. Hay dos caractersticas bsicas en este modelo estatal: 2.1. Un Estado crecientemente centralizado que no es nicamente una respuesta a las implicaciones que tiene el gasto pblico para su crecimiento, aunque stas sean importantes. Tambin refleja el requerimiento de una "direccin poltica con conciencia de clase" capaz de representar los intereses a largo plazo del Gesamtkapital (capital general). Direccin poltica incluso aunque hablemos del campo estricto del bienestar social, en ese nuevo contexto surgido por las presiones en aumento en busca de mejores servicios procedentes del movimiento obrero y de otros lugares de la sociedad. 2.2. Se trata de una agencia para la distribucin "horizontal" de la renta entre familias de diferentes tipos y en diversas situaciones. En otras palabras, el Estado del bienestar redistribuye la renta dentro de la clase que vive de un sueldo o salario, no desde la clase capitalista o desde las nuevas "clases medias" hacia abajo, y no necesariamente una redistribucin desde los beneficios a las rentas salariales. En suma, un nuevo modelo: el Estado-Plan dir T. Negri, que progresivamente se constituir en maestro de obras y operador general de la reproduccin del trabajo asalariado, estableciendo su fuerza y su legitimidad sobre las ruinas del capital privado. A pesar de la aparente estabilidad de este modelo de produccin que auguraba una expansin sin fin, existan varias tendencias de importancia desigual que lo amenazaban y que acabaron por quebrarlo, lo mismo que a la composicin de clase propia del obrero masa. 1. La menos relevante se refiere a que las innovaciones en el consumo se alejan de la produccin estandarizada. La produccin en masa haba ido asociada a una competencia oligopolista basada en la estandarizacin de los productos y su diferenciacin a travs de la publicidad. En un segundo momento, los consumidores han llegado a preferir una mayor variedad de los productos. Ahora bien, los procesos tradicionales difcilmente pueden responder a esta nueva exigencia que va en contra de la estandarizacin. La norma de consumo de la posguerra se ha agotado aun cuando determinadas capas sociales y sobre todo un nmero ingente de pases todava pueden suscitar una nueva oleada de expansin. Los consumos ms dinmicos ya no corresponden necesariamente a las antiguas industrias punteras de la posguerra y entra en juego un nuevo factor de desajuste: las rentas distributivas segn la lgica que generaba a este obrero masa no repercuten en un aumento de las demandas planteadas en el sistema productivo nacional.

2. La produccin en serie exige pues mercados de dimensiones mundiales. La profundizacin de la bsqueda de rendimientos de escala en la produccin lleva a considerar demasiado exiguo el mercado nacional. En un momento dado, cuando el sistema de produccin en masa se ha generalizado, lo que se cuestiona es el cierre del circuito virtuoso en el espacio nacional porque entonces produccin y consumo tienden a ajustarse a nivel internacional. De ah la reactivacin de la competencia internacional que supone un segundo factor de desestabilizacin: la reactivacin nacional se puede ver bloqueada cuando las condiciones productivas nacionales no corresponden a los costes de produccin de la economa-mundo. 3. La maduracin de la produccin en masa provoca un alza del coeficiente de capital y luego una desaceleracin de la productividad del trabajo. La ampliacin de la OCT resulta contraproducente. La multiplicacin y parcelacin de los puestos de trabajo y el recurso a equipos altamente especializados hacen cada vez ms difcil el equilibrio de las cadenas de montaje. Es el reverso de la lgica de la cadena productiva: cuando los aumentos de la productividad son problemticos se compromete la base del circuito virtuoso, sobre todo dado que las reivindicaciones de los trabajadores siguen en aumento. Las tensiones sobre la distribucin de la renta, las presiones inflacionistas y la prdida de competitividad se juntan para descomponer el circuito de produccin-renta-demanda. 4. Este modelo suscita unos costes sociales imposibles de sostener por el sistema de acumulacin capitalista. El sistema capitalista en el periodo de posguerra aument en extensin (economa mundo) y en intensin (utilizacin de reservas de trabajo de los pases de la economa centro) y experiment una enorme tasa de acumulacin y crecimiento. Esto supuso al menos dos cosas: por una parte el ejrcito de reserva del trabajo qued rpidamente agotado dentro de los pases avanzados, surgiendo escasez de trabajo y fortaleciendo el movimiento obrero; por otra aument la gama de las funciones del intervencionismo estatal y del gasto pblico. El final del largo boom econmico y el comienzo de la crisis plantearon ms demandas sobre el Estado, aumentando sus gastos en el campo productivo (inversin de infraestructuras, reestructuracin industrial, ayudas al sector privado, etc.) y en el campo social (costes del seguro de desempleo, reciclaje de trabajadores, sistemas de formacin y empleo juvenil, etc.). La consecuencia de todo esto fue un creciente problema de financiacin de este gasto: la denominada crisis fiscal del Estado (J. O'Connor), es decir, la combinacin de presiones crecientes sobre el gasto para el bienestar y los problemas de su financiacin. En este contexto, todos los intentos para financiar un creciente nivel de gastos gubernamentales aumentarn la inflacin o reducirn los beneficios, las inversiones y la acumulacin o ambas cosas. En cualquier caso, cabe recordar que de lo que somos testigos no es tanto de un recorte en el gasto total del Estado, sino de su reestructuracin en direcciones especficas: esto contina una tendencia que comenz a finales de los sesenta y que habla de una creciente intervencin estatal en la reestructuracin del capital privado para permitirle responder a la crisis econmica internacional. En definitiva, todas las causas del largo perodo de acumulacin contienen dentro de ellas los grmenes de su propia destruccin. Por una parte la disminucin del crecimiento y de la acumulacin de capital, y por otra el fortalecimiento de la clase trabajadora, tuvieron una enorme influencia en el nivel y en la direccin del gasto estatal. Movimientos obreros ms poderosos pudieron aumentar los salarios y disminuir los beneficios, y a travs de unas potentes organizaciones situadas en los mismos centros de produccin, frenaron el crecimiento de la productividad. A su vez, el creciente gasto estatal exacerb el conflicto subyacente entre el capital y el trabajo. 5. Pero an queda el motivo ms importante. Todas estas elaboraciones tericas que hablan del agotamiento del perodo de acumulacin capitalista y que se ven ms o menos acentuadas por las diferentes corrientes marxistas que funcionan segn un horizonte en el cual no parece existir contradiccin entre la planificacin en la fbrica y el desorden en la sociedad. Son pues vctimas de un momento, dir T. Negri, en que la ley del valor no se identifica an con la ley de la dominacin sino con la ley del plan, y el Estado planificador se muestra capaz de dirigir la dinmica de la lucha de clases. Pero a finales de los aos sesenta el mito de la paz social se viene abajo, y el obrero masa rompe el plan de acumulacin del capital. Qu ha ocurrido? Al haber destruido la profesionalidad y la legitimacin que aportaba la existencia del "oficio" en materia de jerarqua, al establecer la homogeneizacin del trabajo concreto, la OCT ha

preparado la unificacin de la reivindicacin obrera. Y el sujeto del trabajo generado por la lgica de produccin en masa, el obrero masa abre, mediante unas reivindicaciones espontneamente igualitarias, un terreno de ruptura con la organizacin capitalista del trabajo y un poderoso instrumento de unificacin y recomposicin de las categoras rotas por la OCT. Este obrero-masa es el trabajador masificado y descualificado de la gran empresa, figura social de una determinada composicin de clase, cuyo comportamiento se basa en la democracia directa, la autoorganizacin. Composicin de clase no es aqu un concepto propio de categoras sindicales y/o sociolgicas, sino ms bien un concepto perteneciente a la sedimentacin de experiencias de lucha abierta o subterrnea, organizada o espontnea.

Hacia el obrero social A partir de 1973 se ha iniciado un amplio proceso de reestructuracin de las relaciones sociales cuyo horizonte es la emergencia de una nueva racionalidad econmica y de una nueva constitucin de poder. Los trminos de esta racionalidad se establecen segn la teora liberal, en una secuencia que vincula el bajo coste salarial con el aumento del beneficio empresarial y a ste con el aumento de la inversin y a sta con la expansin econmica. Es tambin el proceso de reaccin del capital contra el antagonismo de clase a que llevaba la homogeneizacin de la clase trabajadora que se haba generado con la formacin del obrero masa. La reaccin capitalista ante el ciclo de luchas de finales de los sesenta y su prolongacin a principios de los setenta supondr una compleja estrategia que va a combinar la manipulacin del proceso inflacionario y el ataque directo: descentralizacin de los centros productivos y centralizacin del dominio de clase. En palabras de T. Negri (1979, p. 25): "Para el capital la solucin de la crisis consiste en una reestructuracin del sistema que diluya y reintegre a los componentes antagonistas del proletariado en el proyecto de estabilizacin poltica ya que todos los elementos de desestabilizacin introducidos por la lucha obrera contra el Estado han sido paulatinamente asumidos por el capital y transformados en instrumentos de reestructuracin". La crisis como arma del capital contra el proletariado va a mostrar toda su brutalidad pero tambin toda su ineficacia para poner en marcha una tendencia que frene la cada de la tasa de ganancia. Un periodo de crisis global como en el presente slo se puede producir gracias a las luchas combinadas y complementarias de las diversas clases trabajadoras mundiales que actan simultneamente en la produccin y reproduccin, al mximo nivel de socializacin. Es la continua presin de la clase obrera sobre el capital la que acenta las contradicciones y genera las crisis. Cada vez que el capital responde a las demandas de los trabajadores con la expansin del capital fijo y la reorganizacin del proceso de trabajo (ciclos del taylorismo, fordismo, toyotismo), la clase obrera se recompone polticamente en un nuevo ciclo de luchas. Es pues un periodo de mundializacin de la economa, pero tambin de la internacionalizacin de la clase trabajadora. Desde esta perspectiva el capital slo puede responder al ataque de aquella reorganizando su moderno aparato productivo a nivel internacional, e incluso tratando de reorganizar la reproduccin global del trabajo y del mercado de trabajo. T. Negri viene a demostrar que el desarrollo del capital en el fondo no es ms que el uso capitalista de la crisis, que su precariedad reside en su dualidad funcional: por un lado resistir la presin masificada de la clase obrera, pero por otro tiene que solicitar el antagonismo para su propio mantenimiento. Entre desarrollo y crisis se da pues una relacin dialctica. En esta etapa, y en virtud de las implicaciones de las implicaciones del enorme y complejo desarrollo del sistema econmico en su conjunto (internacionalizacin, crisis cclica, antagonismo de clase en el ciclo de luchas del obrero masa) la fbrica (la empresa) constata que no slo es una entidad tcnico-administrativa sometida a una pura racionalidad econmica, sino un organismo social cuya estructura y funcionamiento est condicionado por determinantes sociales y polticas del sistema econmico del cual forma parte, lo mismo que por los intereses, frecuentemente divergentes, de los individuos y grupos que estn presentes en ella. Esto hace que la fbrica exista, no slo como unidad de produccin y como organizacin, sino tambin como centro condicionado de programacin y decisin, lugar de negociaciones sociales.

La fbrica, o mejor dicho, las relaciones sociales de produccin se extienden a toda la sociedad: escuela, ocio, consumo, etc. todo est en funcin de y para la produccin. De modo paradjico la fbrica pierde su lugar hegemnico como espacio de la produccin, siendo sustituida por la sociedad entera que se convierte, ella misma, en "mquina compleja". De ah la idea de fbrica difusa, que supone borrar las fronteras de la fbrica y la sociedad, como tendencias desde donde se desarrolla el antagonismo de clase para atacar al Estado. La fbrica difusa establece pues un nuevo centro de resocializacin, lugar de conformacin de nuevos patrones de influencia y legitimacin que permitan que los trabajadores hagan propios los objetivos y valores de la empresa sin experimentar coercin y poder as reproducir las condiciones bajo las cuales se pueda extraer el plusvalor sin excesivas dificultades. Este salto, aunque se insista en ocultarlo, no es meramente espacial -en la sociedad no se pueden reproducir las condiciones laborales, ni los esquemas de lucha de clase utilizados en la fbrica, se trata de un cambio cualitativo, radical. Desaparece el obrero masa, pero tal desaparicin no supone el fin de la lucha de clases, ni del antagonismo, sino que es paralela al nacimiento de este nuevo sujeto. Como consecuencia del efecto combinado lucha obrera/reestructuracin en este modelo de fbrica difusa, el obrero masa se transforma progresivamente en obrero social. Esta figura de la nueva composicin de clase, resultado de los procesos en marcha, se define en funcin del paso de un "sistema de necesidades" a un "sistema de luchas", pues las reivindicaciones de las cuales es portadora son directamente polticas. Si el salario y la mquina eran los elementos aglutinadores y creadores de conciencia de clase en el obrero masa, ahora los trminos se desplazan: la materia prima con la que trabaja el obrero social, con la que establece sus formas de cooperacin laboral es la comunicacin -de informacin, de ciencia, de saberes- y sobre ella ejerce el capital su expropiacin. La comunicacin se revela como nuevo espacio de la lucha: frente a la riqueza creativa del nuevo sujeto, el capital opone sus nuevas estrategias de control: ha de apropiarse de la comunicacin, as que la vaca de contenido, ha de evitar la consolidacin del nuevo sujeto emergente, as que se lanza a producir subjetividades diversas adecuadas a la ejecucin automtica, incluso informtica, no a la espontaneidad. Lo que surgir de esta operacin para incidir sobre la conciencia de los trabajadores sern diferentes formas de control institucional que buscan operar sobre los presupuestos culturales del funcionamiento organizativo dado que es en la cultura donde se fundamentan los procesos de compromiso e identidad, imprescindibles en la nueva situacin. Todo esto hace que el control tenga un fuerte contenido psicosocial y sea ms difuso, caractersticas que evidencian su dificultad pero tambin su gran eficacia cuando se consigue. En este sentido, es curioso constatar que la funcin empresarial no est hoy ligada a la disponibilidad del mercado, es decir, a la capacidad de adquisicin de conocimientos y fuerza de trabajo, sino que est condicionada directa e indirectamente por la posibilidad poltica de ensamblar una organizacin del saber y del trabajo, ya existente de modo independiente a nivel social. Podemos observar entonces que la ltima condicin de existencia y de legitimacin del empresario capitalista, la de ensamblador de la fuerza de trabajo en tanto que creador de su cooperacin, desaparece: el empresario capitalista es una figura caduca, la cooperacin y el saber son directamente adquiridos y comunicados, en la sociedad postindustrial, en el seno de la sociabilidad de la fuerza de trabajo. En efecto, veinte aos de reestructuracin de las grandes plantas fabriles han desembocado en una extraa paradoja: en la gran empresa reestructurada el trabajo del obrero es un trabajo que implica cada vez ms, a niveles diferentes, la capacidad de elegir entre diversas alternativas y por tanto, la responsabilidad de ciertas decisiones. Como prescribe el nuevo management, hoy da, "es el capataz del trabajador quien debe descender al taller". El concepto de interface [mediacin] utilizado por los socilogos de la comunicacin da buena cuenta de la actividad del obrero social. Interface entre las diferentes funciones, entre los diferentes equipos, entre los niveles de la jerarqua, etc. Es su personalidad, su subjetividad quien debe ser organizada y regulada. Calidad y cantidad de trabajo son reorganizados alrededor de su inmaterialidad. Esta transformacin del trabajo obrero en trabajo de control, de gestin de informacin, de capacidad de decisin, requieren la inversin de la subjetividad que afecta a los obreros de manera diferente segn sus funciones en la jerarqua de la fbrica, y esto se presenta de ahora en adelante como un proceso irreversible.

Si definimos el trabajo obrero como actividad abstracta que reenva a la subjetividad, hace falta sin embargo evitar todo malentendido. Esta forma de la actividad productiva se refiere solamente a los obreros ms cualificados: se trata ms bien del valor de uso de la fuerza de trabajo hoy da, y ms generalmente, de la forma de la actividad de todo sujeto productivo en la sociedad postindustrial. Se podra decir que dentro del obrero cualificado, el "modelo comunicacional" est ya determinado, constituido, y que sus potencialidades estn ya definidas; mientras que dentro del nuevo obrero, el trabajador "precario", el nuevo parado, es una pura "virtualidad", de una capacidad an indeterminada, aunque participa ya de todas las caractersticas de la subjetividad productiva postindustrial. Esta transformacin del trabajo aparece de manera an ms evidente cuando se estudia el ciclo social de la produccin ("fbrica difusa", organizacin del trabajo descentralizado de una parte y diferentes formas de terciarizacin por otra). Aqu puede considerarse que aquel segmento del trabajo inmaterial ha cobrado un papel estratgico en la organizacin global de la produccin. Las actividades de investigacin, de concepcin, de gestin de los recursos humanos y todas las actividades terciarias se correlacionan y se acoplan en el interior de las redes informticas y telemticas, que solas pueden explicar el ciclo de produccin y de organizacin del trabajo. La integracin del trabajo cientfico en el trabajo industrial y terciario se convierte en una de las fuentes esenciales de la productividad y pasa a travs del ciclo de produccin examinado por encima de quien lo organiz. Terciarizacin, obrero social en una progresiva abstraccin del trabajo, paralelamente se da un proceso de fragmentacin dentro del mismo proletariado frente a la tendencia igualitaria como resultado de la intervencin reestructuradora del capital. Progresivamente se forman dos sectores dentro del proletariado: uno central, socialmente estable, productivamente marginado, con proteccin sindical; un sector perifrico, descentralizado y marginal, profundamente explotado. Y he aqu que este proceso de constitucin de la nueva realidad que configura el obrero social se ha visto contrarrestada por la produccin de subjetividad sometida por parte del capital mediante diversos instrumentos complejos e inextricablemente unidos pero que cristalizan en la recuperacin del control poltico sobre la fuerza de trabajo, o lo que es lo mismo visto desde la perspectiva de la clase trabajadora, la quiebra de la autonoma del trabajador frente al proceso de trabajo. Una nueva reedicin en definitiva de las claves de la recuperacin capitalista que no suponen sino el permanente cumplimiento y universalizacin de las condiciones de su aparicin: la conversin del trabajo en mercanca, del trabajo en fuerza de trabajo. En otros trminos, la expropiacin del trabajador. Hagamos un breve repaso sobre este punto. La expropiacin del trabajador no es sino el resultado de un orden sucesivo de expropiaciones. La primera, la expropiacin de la propiedad de los medios de produccin. La institucionalizacin de la propiedad privada trazaba la divisoria en la que capitalista y trabajador se oponan como reflejo antropomorfizado de la relacin entre capital y trabajo. La OCT signific la expropiacin tcnica del trabajador. Tras esta segunda expropiacin apareca un trabajador doblemente expropiado, trasunto del obrero masa. No posee la propiedad de los medios de produccin, no posee tampoco el dominio tcnico sobre el proceso de trabajo; s posea la propiedad jurdicamente garantizada del puesto de trabajo. La expropiacin tcnica ha abierto un proceso de uniformizacin del proceso de trabajo: en la medida en que el trabajador es un objeto pasivo se convierte en una copia del proceso de trabajo. El siguiente paso implica que las transformaciones del sistema jurdico de regulacin llevan a la expropiacin del puesto de trabajo. Tras sucesivas expropiaciones, el trabajo se convierte en un objeto socializado al que el trabajador accede por la permisividad del empresario, convertido en su administrador; con ello se pone fin al proceso de trasvase que marca el ciclo del obrero masa hacia el sector estable, inicindose un giro hacia la socializacin. El derecho a la estabilidad en el trabajo va a dejar paso al derecho al empleo. Esto es, el trabajo como propiedad del trabajador ha sido superado por el empleo como bien pblico. La socializacin del trabajo se desarrolla como tendencia, pero en concreto tiene una importante restriccin la corporativizacin del trabajo. La clase obrera, el mercado de trabajo se segmenta en mltiples tramos, entre ellos existe un elemento que la define y delimita: su relacin con el proceso de produccin. Esta relacin puede caracterizarse en sus extremos sobre dos posiciones diferentes. En un extremo, aquellos ncleos con capacidad de fijar sus condiciones de trabajo en el contexto de la negociacin. Diversos factores contribuyen a ello: la cualificacin, la escasez, la sindicalizacin, la intervencin estatal. Son sectores con capacidad

ms o menos desarrollada de negociacin, en los que la relacin salarial se determina por factores institucionales. En el otro extremo se sitan aquellos sectores que carecen de esta capacidad de negociacin; su relacin salarial se establece en funcin de las determinaciones del mercado. El obrero social no aparece por vez primera tras esta ltima expropiacin, a partir de la crisis de los setenta. Lo caracterstico de la nueva situacin es su insercin como una forma regulada de organizacin del mercado de trabajo. Si anteriormente el trabajador socializado se identificaba con la economa sumergida y, en ltimo extremo, con la irregularidad, ahora aparece en un espacio progresivamente legalizado, lo que no excluye, sino que por el contrario aumenta, la arbitrariedad a la que se encuentra sometido. La diferencia estriba en que anteriormente la arbitrariedad era un residuo derivado de la transgresin de la legalidad, ahora la arbitrariedad es la consecuencia lgica de la nueva organizacin del proceso de produccin. De este modo, la organizacin del trabajo en el rea socializada permite cumplir los objetivos de productividad, que en otros ncleos o circunstancias se hubieran logrado mediante la OCT. La OCT objetivaba el proceso de trabajo, creando las condiciones para el traslado del control del proceso de trabajo desde el trabajador a la gerencia. Ahora es la socializacin del trabajador cuyo fundamento es su completa expropiacin- la que se produce en un contexto en el cual la gerencia asume el control total y absoluto del proceso de produccin. Esta reintegracin del control por la gerencia se produce no por una modificacin de la organizacin del proceso de trabajo, sino como una consecuencia de la socializacin del trabajador. La tendencia hacia la homogeneizacin de las relaciones salariales era en el modelo de la produccin en masa la base que permita la extensin de las organizaciones sindicales, organizaciones que actuaban como la representacin del conjunto de la clase obrera. Al hilo de la crisis y de la ofensiva del capital, esta tendencia se invierte. Los factores que antes apuntaban hacia la uniformidad operan ahora en sentido contrario. La innovacin tecnolgica y descentralizacin, por una parte, permiten una organizacin heterognea del proceso de trabajo. La lgica del modelo liberal, por otra parte, implica la permanente apertura del abanico salarial (a cada cual segn su esfuerzo). Se produce una disimetra entre la composicin tcnica de la fuerza de trabajo, sujeta a un proceso de creciente diferenciacin, y su representacin organizativa asentada sobre el supuesto de la uniformidad. Esto da como resultado un mapa de la conflictividad en el cual se suceden conflictos, en algunos casos muy radicalizados, pero sin conexin entre s, lo cual hace posible la atomizacin y disolucin del antagonismo de clase al proceso general de modificacin de sus condiciones salariales. Esa es la potencia, pero tambin la debilidad, de la utilizacin de la crisis como modelo de gestin terrorista del trabajo por parte del capital: slo aquellos grupos que se pueden expresar de manera unificada, con capacidad de transformar sus demandas en problemas polticos forman parte del universo de las relaciones. Aquellos otros que no tienen esta capacidad permanecen como una realidad casi opaca, muda. Es tambin la debilidad y fortaleza del obrero social. [Vid. art. Desestructuracin de la clase obrera como contrapunto. Para la comprensin del concepto de clase vid. Clases sociales (A). Otras entradas tiles: Posmodernidad, y Rebelinrevolucin. Para la globalizacin de la economa vid. Divisin internacional del Trabajo.]

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA: BILBAO, A. (1993): Obreros y ciudadanos. La desestructuracin de la clase obrera. Madrid, Trotta. MONTES, P. (1996): El desorden neoliberal, Madrid, Trotta. NEGRI, T. (1979): Dominio y sabotaje, Barcelona, El Viejo Topo. -- (1981): Del obrero masa al obrero social, Barcelona, Anagrama. -- (1984): Marx oltre Marx, Miln, Feltrinelli. NEGRI, T. y LAZZARATO, M. (1991): "Trabajo inmaterial y subjetividad", Future Anterieur, n 6. Paris. O'CONNOR, J. (1988): La crisis fiscal del Estado, Barcelona, Pennsula. VV.AA. Anthropos, n 144, "Antonio Negri. Una teora del poder constituyente". Barcelona.

NOTAS 1. Un claro ejemplo lo tenemos con los estudiantes, no en vano tienden a representar de manera permanente y cada vez ms amplia el "inters general" de la sociedad, frente a los movimientos obreros y sindicatos que se agotan frecuentemente en las brechas abiertas por estos movimientos. Por qu estas luchas a pesar de ser breves y desorganizadas alcanzan "inmediatamente" el nivel poltico? Para responder a esta cuestin hay que tener en cuenta el hecho de que la "verdad" de la nueva composicin de clase aparece ms claramente entre los estudiantes -verdad inmediata, es decir, en su "estado naciente", dada de tal forma que los estudiantes, entendidos como grupo social representante del trabajo vivo en su estado virtual, tengan la capacidad de disear el nuevo terreno del antagonismo. La virtualidad de esta capacidad no es vaca ni ahistrica: se trata ms bien de una apertura y de una potencialidad que tienen como presupuestos y como orgenes histricos la "lucha contra el trabajo" del obrero masa y, en la actualidad, los procesos de socializacin, la formacin y autovalorizacin cultural. 2. Como bien indica A. Bilbao (199) hablar de clase obrera y de mercado de trabajo es hablar de la misma realidad material. Ahora bien, la significacin de uno u otro es diferente. La clase obrera es una realidad describible en trminos tanto de composicin tcnica como de composicin polticoorganizativa. Al hablar de mercado de trabajo se est describiendo a la clase obrera como aquello que nicamente existe, como composicin tcnica.

THEORIA | Proyecto Crtico de Ciencias Sociales - Universidad Complutense de Madrid

EL PAIS DIGITAL - OPININ

Pgina 1 de 3

OPININ
Mircoles 29 noviembre 2000 - N 1671 Portada Intern Espaa Opinin Sociedad Cultura Gente Deportes Economa

Las tres edades de la tica empresarial

ADELA CORTINA En los aos setenta del siglo XX surge con fuerza en Estados Unidos la Business Ethics, la "tica de los negocios", que buena parte del mundo europeo prefiri rotular como "tica de la empresa". Tal vez porque el capitalismo neoamericano, del que hablaba Michel Albert, lleva a concebir la empresa como un negocio de usar y, si conviene, tirar, mientras que el capitalismo renano invita a entender la empresa como un grupo humano, que lleva adelante una tarea valiosa para la sociedad, la de producir bienes y servicios, a travs de la obtencin del beneficio. La empresa, desde este punto de vista europeo, no se usa y se tira, se "emprende" con espritu creador. La nueva tica empresarial se extendi por Europa, Amrica Latina y Oriente, y resulta curioso comprobar cmo habitualmente las gentes se asombraban de que alguien osara ligar dos trminos como "tica" y "empresa". El comentario, en una lengua u otra, era siempre el mismo: es como querer juntar aceite y agua. Parecen olvidar quienes as opinan que el fundador del liberalismo econmico, Adam Smith, era profesor de Filosofa Moral y crea en la economa como una actividad capaz de generar mayor libertad y, por ende, mayor felicidad. Y parecen olvidar igualmente que, junto a La riqueza de las naciones, escribi Smith una impresionante Teora de los sentimientos morales. Con todas las insuficiencias que pueda contener el pensamiento de Smith y sin apostar por el liberalismo econmico, conviene recordar, sin embargo, que la empresa industrial no naci de espaldas a valores ticos. As lo suscribi Max Weber en La tica protestante y el espritu del capitalismo, al defender que el espritu del capitalismo precedi a su encarnadura econmica, porque la tica protestante conformaba ese espritu que alent el cuerpo del capitalismo, un cuerpo que parece ser inmortal, porque cuenta en su haber al menos con dos reencarnaciones. Sin entrar en la polmica sobre si la Escuela de Salamanca precedi al espritu protestante como inspirador del capitalismo, no est de ms recordar aquel nimo del empresario vocacionado del que hablaba Weber. El empresario, convencido de que Dios le ha encomendado la misin de crear riqueza material para la comunidad, se entrega a esa tarea con un empeo que va ms all de su inters egosta. Por eso renuncia a los bienes suntuarios y utiliza el beneficio en reinversin, haciendo posible el capitalismo industrial.

http://www3.usal.es/~mfe/SdO/Archivos/Debates/Etica%20empresarial/Adela%20Co... 18/04/2004

EL PAIS DIGITAL - OPININ

Pgina 2 de 3

En el ltimo tercio del siglo XX la tica de la empresa no nace con el mismo espritu, aunque en el mundo empresarial se utilice a menudo un lenguaje religioso. Es sta una poca, no ya "industrial", sino "postindustrial", con ese vergonzante "post" de los tiempos que todava no saben asignarse un rtulo acorde con una identidad algo clara y tienen que caracterizarse por contraposicin al periodo anterior. Tras los escndalos del Watergate, la sociedad norteamericana recuerda que la confianza es un recurso demasiado escaso, cuando es la argamasa que une a los miembros de una sociedad, y las empresas emblemticas refuerzan la vigilancia sobre su propia conducta. Nace entonces lo que, a mi juicio, puede considerarse como "tica de la empresa de la poca postindustrial", con los clebres apotegmas "la tica es rentable", la "tica vende", justamente porque la cohesin en torno a valores ticos permite a una empresa ser competitiva. Teniendo en cuenta que "competitiva" significa no que adquiere la capacidad de arrojar a sus competidoras del mercado (cosa con la que demasiados suean), sino que mantiene su "viabilidad", su capacidad para mantenerse en el mercado, con una buena relacin calidad-precio, conquistando nuevos clientes. Asegurar la viabilidad es imposible, porque los seres humanos nos movemos siempre en la incertidumbre; ninguna empresa puede garantizarla, aunque cuantos trabajen en ella tengan una formacin puntera. Pero una cosa es "garantizar", otra, "aumentar el grado de probabilidad" y, desde esta ltima perspectiva, las empresas "excelentes", las empresas ms ticas, aumentan esa probabilidad de mantener su competitividad en un mercado darwinista. En l no vencen los "fsicamente fuertes", los que poseen un gran capital fsico, sino los excelentes: los que atienden a cuantos son afectados por la actividad empresarial (los clebres "stakeholders"), y no slo a los accionistas ("shareholders"); los que saben emplear sus recursos cognoscitivos (la no menos clebre "gestin del conocimiento"); los que plantean su actividad desde unos valores ticos que constituyen la identidad de la empresa y que son tanto ms necesarios cuanto ms ocupe escenarios transnacionales. Justamente la dispersin geogrfica exige una mayor identidad nuclear, que se modula en cada pas segn su cultura, aprendiendo de ella, pero con unos valores bsicos que sirven de respuesta a la pregunta: "quines somos realmente?". Empresas excelentes seran, entonces, las que bregan por la calidad, armonizan las capacidades del grupo desde el ejercicio del liderazgo, se forjan da a da un buen carcter y tratan de crear un "clima tico", en el que el grupo percibe que en los distintos niveles las decisiones se toman contando con valores ticos. Para colaborar en esa tarea existen instrumentos bastante perfilados, como puedan ser los cdigos ticos, los comits de seguimiento y las auditoras, siempre que se entienda que el modo de obligar "tico" no es el modo de obligar "jurdico", porque lo tico pasa siempre por ese difcil -pero insoslayable- tamiz de la conviccin, que no se resuelve con sanciones externas. La tica de la empresa lleva ya una apasionante andadura tambin en nuestro pas, pero en el cambio de milenio se est viendo confrontada a nuevos retos, porque, al parecer, la sociedad en su conjunto va reconociendo su perfil y se atreve a ponerse un nombre: estamos -se dice- en la "sociedad

http://www3.usal.es/~mfe/SdO/Archivos/Debates/Etica%20empresarial/Adela%20Co... 18/04/2004

EL PAIS DIGITAL - OPININ

Pgina 3 de 3

informacional", se est produciendo el trnsito del "capitalismo renano" y el "capitalismo californiano" al "capitalismo de Internet". Sigue siendo posible y necesaria una tica de las empresas en esta nueva poca? Segn la conocida triloga de Castells, las metas por las que surgi el capitalismo informacional resultan un tanto descorazonadoras para la tica, ya que naci con el afn de profundizar en la lgica de la bsqueda de beneficios, intensificar la productividad del trabajo y el capital, globalizar la produccin y conseguir el apoyo estatal para aumentar la productividad y la competitividad de las economas nacionales; todo lo cual ira en detrimento de la proteccin social y el inters pblico. Con todo ello parece que nuestra joven tica empresarial se enfrenta a problemas casi insalvables, si los pensamos en profundidad. Parece difcil conseguir que la cultura de la red sea la propia de una tica cvica, tan penosamente conquistada, y no una Babel de posiciones mltiples; la vulnerabilidad del trabajo pone en entredicho las justas exigencias de un salario digno, no digamos la participacin del trabajador poco o medianamente cualificado, siempre en la cuerda floja; complicado resulta en estas circunstancias concebir las empresas como grupos humanos, dilucidar quines son los afectados, mantener el liderazgo contando con directivos que cambian de empresa en cuanto la oportunidad econmica o profesional se lo permite. Por no hablar del gran reto tico, que consiste -tambin para las empresas- en forjarse un carcter, un ethos responsable, a travs de decisiones que tienen por horizonte el medio y el largo plazo, cuando el cortoplacismo es, por decirlo con Gabino Izquierdo, el tiempo de esta sociedad informacional. Se ampliara el elenco de problemas con los de la movilidad de capitales, que parece introducir un abismo entre la economa real y la especulativa, y con esa dolorosa marginacin de pases y de trabajadores que ya no interesan ni para ser explotados. Ante este panorama, los timoratos de toda la vida arrojan la toalla, porque el mundo les viene grande y pierden todas las bazas. Los excelentes de entendimiento y, sobre todo, de corazn convierten los problemas en oportunidades y se emplean a fondo en la tarea de pensar y, sobre todo, hacer la tica de la empresa en la sociedad de la informacin, convencidos de que lo que tiene que hacerse es posible, lo que redunde en bien de cada uno de los seres humanos es irrenunciable. Como comenta Sen en su ltimo libro, "en el anlisis del desarrollo, el papel de la tica empresarial debe dejar de tener una oscura presencia y ser reconocido claramente". Adela Cortina es catedrtica de tica y Filosofa Poltica de la Universidad de Valencia y directora de la Fundacin TNOR.

ndice | Busca | 7 Das Portada | Internacional | Espaa | Opinin | Sociedad | Cultura | Gente | Deportes | Economa El Tiempo | Debates | Cartas | Sugerencias | Pasatiempos | Ayuda | Juegos Publicidad | Nosotros Copyright DIARIO EL PAIS, S.L. - Miguel Yuste 40, 28037 Madrid digital@elpais.es | publicidad@elpais.es

http://www3.usal.es/~mfe/SdO/Archivos/Debates/Etica%20empresarial/Adela%20Co... 18/04/2004

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull

El Principio de Peter

Captulo Primero EL PRINCIPIO DE PETER

Empiezo a pensar que hay gato encerrado Miguel De Cervantes

Cuando yo era pequeo, se me enseaba que, los hombres de posicin elevada saban lo que hacan. Se me deca: "Peter, cuanto ms sepas, ms lejos llegars." As, pues, continu estudiando hasta graduarme y, luego, entr en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo ttulo acadmico. Durante mi primer ao de enseanza, me sorprendi descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecan ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupacin principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducan a que ningn grupo minoritario, por fantico que fuese, resultara jams ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educacin de los nios pareca estar muy alejada de la mente del administrador. Al principio pens que esto se deba a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicit ser destinado a otro distrito. Cumpliment los impresos especiales, adjunt los documentos exigidos y me somet a todos los trmites burocrticos. Pocas semanas despus, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos! No, no haba nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente cumplimentados; un sello oficial mostraba que haban sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompaaba deca: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educacin a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentacin al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado." Empec a sospechar que el sistema escolar local no posea el monopolio de la incompetencia. Al pasar la vista en derredor, advert que en todas las organizaciones haba gran nmero de personas que no saban desempear sus cometidos. Un fenmeno universal La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. Se ha dado usted cuenta? Probablemente, todos nos hemos dado cuenta. Vemos polticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que atribuye su falta de informacin a "imponderables de la situacin". Es ilimitado el nmero de funcionarios pblicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retrica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra sofisticacin, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clrigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe escribir y el profesor de ingls que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultar lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles profesores.
Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull

El Principio de Peter

Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquas, polticas, legales, educacionales e industriales, formul la hiptesis de que la causa radicaba en alguna caracterstica intrnseca de las reglas que regan la colocacin de los empleados. As comenz mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarqua y de lo que les sucede despus del ascenso. Para mis datos cientficos, fueron recogidos centenares de casos. He aqu tres ejemplos tpicos. SECCIN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO N 17 J. S. Corts1 era encargado de la conservacin y el mantenimiento en el departamento de obras pblicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenan en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad. "Me agrada Corts -deca el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable." Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Corts: no era de su incumbencia hacer poltica, as que no tena por qu manifestarse en desacuerdo con sus superiores.

Fig. 3. En nuestra sofisticacin, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clrigo inmoral. El superintendente de obras se jubil, y Corts le sucedi. Corts continu estando de acuerdo con todo el mundo. Transmita a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba. Los conflictos de poltica resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en
1

Se han cambiado algunos nombres, a fin de proteger al culpable. Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull

El Principio de Peter

desmoralizar al departamento. Llovan las quejas por parte del alcalde y los dems funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores. Corts continua diciendo "s" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de un mensajero. El departamento de conservacin suele cerrar con dficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En re sumen, Corts, un encargado competente, se convirti en un superintendente incompetente. SECCIN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO N 3 E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G. Reece y Compaa", y no tard en ascender a mecnico especialista. En este puesto, demostr una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averas e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller. Pero aqu su amor a la mecnica y a la perfeccin se convierte en un inconveniente. Emprender cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver qu se puede hacer", dice. No dejar un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de l. Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto. Generalmente, est con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debera estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los dems obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia. Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfeccin. Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayora de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecnico competente, pero ahora es u encargado incompetente. SECCIN MILITAR, CASO N 8. Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales cordiales y sencillos, su desdn hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el dolo de sus hombres. l les condujo a muchas y merecidas victorias. Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con polticos y generalsimo aliados. Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No poda pronunciar las cortesas adulaciones convencionales. Discuta agriamente con todos los signatarios y dio en pasarse das enteros tendido en su remolque, embriagado y sombro. La direccin de la guerra pas de sus manos a las de sus subordinados. Haba sido ascendido a un puesto para cuyo desempeo era incompetente. Una pista importante! Con el tiempo, vi que todos estos casos tenan una caracterstica comn. El empleado haba sido promovido de una posicin de competencia a una posicin de incompetencia. Comprend que, tarde o temprano, esto podra su cederle a cualquier empleado en cualquier jerarqua. SECCIN CASOS HIPOTTICOS, CASO N1.

Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull

El Principio de Peter

Supongamos que es usted dueo de una fbrica de moldeado de pldoras, "Pldoras Perfectas, S. A.". Su jefe de personal muere de una lcera perforada. Necesita usted un sustituto. Usted, naturalmente, vuelve la vista a los moldeadores de que dispone. La seorita Ovalo, la seora Elipse, el seor Cilindro y el seor Cubo manifiestan todos diversos grados de incompetencia. Quedarn, como es lgico, descalificados para el ascenso. Usted elegir en igualdad de circunstancias a su moldeador ms competente, el seor Esfera, y le ascender a jefe de personal. Supongamos ahora que el seor Esfera acredita su competencia como jefe de personal. Ms tarde, cuando su supervisor general, Rombo, ascienda a gerente, Esfera, ser elegible para ocupar su puesto. Si, por el contrario, Esfera es un jefe de personal incompetente, no obtendr ms ascenso. Ha llegado a lo que yo llamo su "nivel de incompetencia". Seguir donde se encuentra hasta el final de su carrera. Algunos empleados, como Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incompetencia en el grado ms bajo, y nunca son ascendidos. Otros, como Esfera (suponiendo que no sea un jefe de personal satisfactorio), lo alcanzan despus de un solo ascenso. E. Diestro, el encargado del taller de reparaciones, alcanz su nivel de incompetencia en el tercer grado de la jerarqua. El general Buenaguerra alcanz su nivel de incompetencia en la cspide misma de la jerarqua. De este modo, mi anlisis de centenares de casos de incompetencia ocupacional me llev a formular El Principio de Peter: EN UNA JERARQUIA, TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA Una nueva ciencia! Habiendo formulado el Principio, descubr que, inadvertidamente, haba fundado una nueva ciencia, la jerarquiologa, el estudio de las jerarquas. El trmino "jerarqua" fue empleado originariamente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. El significado actual incluye a toda organizacin cuyos miembros o empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase. La jerarquiologa, no obstante ser una disciplina relativamente reciente, parece tener una gran aplicabilidad en los campos de la administracin pblica y privada. Esto se refiere a usted! Mi principio es la clave para la compresin de todos los sistemas jerrquicos y, por tanto, para la comprensin de la estructura toda de la civilizacin.

Preparado por Patricio Barros

Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull

El Principio de Peter

Figura 4. Unos pocos excntricos tratan de no verse implicados en jerarquas Unos cuantos excntricos tratan de no verse insertos en jerarquas, pero todos cuantos participan en el comercio, la industria, el sindicalismo, la poltica, el Gobierno, las Fuerzas Armadas, la religin y la educacin se hallan inmersos en ellas. Todos se encuentran regidos por el Principio de Peter. Desde luego, muchos de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un nivel de competencia a otro nivel superior de competencia. Pero la competencia en ese nuevo puesto les califica para otro nuevo ascenso. Para cada individuo, para usted, para m, el ascenso final lo es desde un nivel, de competencia a un nivel de incompetencia2 En consecuencia, dado un lapso de tiempo suficiente, y supuesta la existencia de un suficiente nmero de grados en la jerarqua, todo empleado asciende a, y permanece en, su nivel de incompetencia. El Corolario de Peter dice: Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempear sus obligaciones. Quin hace girar las ruedas? Naturalmente, rara vez encontrar usted un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayora de los casos, se est haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarqua. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todava su nivel de incompetencia.

Los fenmenos de sublimacin percuciente (al que suele aludirse con la expresin ser botado hacia arriba y el arabesco lateral no son, como podra creer el observador superficial, excepciones al principio. Son solamente seudoascensos y sern examinados en el Captulo Tercero Preparado por Patricio Barros

NOKIA, 10 AOS DE CAMBIO (1992-2002)

EL "ROEDOR" QUE NOS PUSO AL OIDO EL TELEFONO MVIL Es el nombre de un ro y de un bicho de la familia de los armios. Comenz fabricando en el siglo XIX papel higinico y galochas, hoy es la 5 marca mundial ms conocida gracias a un nuevo implemento de moda, el telfono mvil. En los aos 90, el cambio experimentado constituy un "case study".
Texto de Jorge Nascimento Rodrigues en Espoo, Finlandia y adaptacin y traducin de Silvia Chauvin, editora de www.mujeresdeempresa.com

Novedad - Nokia the Inside Story en Amazon.com Tiene ms de 130 aos, pero slo se convirti en una marca internacionalmente conocida, hace una decena de aos. Comenz, a fines del siglo XIX, con el papel higinico, la produccin de electricidad y galochas de caucho, ltimamente se convirti en un "gadget" de moda con los telfonos mviles, esos aparatitos que aparecieron en los autos a mediados de los 80 (siglo XX) y que pesaban unos kilitos. El nombre proviene de un ro y de una pequea ciudad cercana a Tampere (hora y media de tren al norte de Helsinki) dnde un ingeniero en minas cre, en 1865, una fbrica de papel con la designacin sueca Nokia Ab, el antepasado remoto del grupo actual. En fins, por extrao que parezca, "nokia" es el nombre de un roedor bien negro y peludo de la familia de los armios.

Despus de la saga de su transformacin en un conglomerado global de papel, caucho, cables, electrnica y telecomunicaciones que dur hasta los aos 90, el grupo hizo un cambio estratgico en 1994 y se focaliz en liderar el segmento emergente de las comunicaciones mviles. En resumen, despus de la deriva hacia la fabricacin de televisores, en los 80, el grupo acert estratgicamente con el paradigma del "mvil", llegando en 1999, a decretar la "Era de la Sociedad de la Informacin Mvil". Este ao abraz el paradigma visual y el surgimiento de un ambiente dominado por la imagen digital mvil basada en la supremaca del protocolo de Internet. Al mrgen del colapso de fines de los 80, cuando casi fue vendida a Ericsson en 1991 y sondeado para su adquisicin por Siemens en 1992, el grupo vale hoy, en el mercado, el 100% del PBI de Finlandia (durante la poca dorada de la "burbuja" vala poco ms de una vez y media el producto de la nacin). Sus ventas representan casi el 25% de la riqueza nacional anual y, con ms de 135 mil millones de euros de capitalizacin, vale dos veces ms que Ericsson, la nmero dos entre los 200 mayores grupos nrdicos. En su pas, vale siete veces ms que Stora Enso, la nmero dos local. Si Nokia estornuda, la economa finlandesa se resfra. Lo cual constituye una debilidad. Si Nokia d una carcajada, los indicadores macroeconmicos finlandeses se disparan. Lo que constituye un punto fuerte. La nica marca entre las 10 ms valiosas del mundo que no es norte-americana Es considerada la 5 marca mundial, despus de Coca Cola, Microsoft, IBM y General Electric, todas en la tierra del To Sam. Esta marca venida de un pas europeo de lagos congelados, poco habitado (5 milliones) y, durante largos siglos, colonizado por suecos y rusos, est por delante de Intel, Disney, Ford, McDonald's y AT&T. Es la nica, fuera de los EE.UU., en estar entre las 10 marcas "ms" valiosas. Desde 1998 es lder mundial en la fabricacin de telefona mvil y hoy es nmero dos en infra-estructura inalmbrica en GSM.

El negocio en el que est inserta, es uno de los mayores mercados mundiales de toda la historia - 400 a 420 millones de unidades por ao, 4 veces el volmen de PCs fabricadas y 8 veces el nmero de automviles producidos anualmente. El secreto finlands: "sisu" Pero la saga de su ascenso atraves dos siglos y estuvo al borde de la extincin a fines de los 80 del siglo pasado. La tentacin de llevar al extremo una estrategia de conglomerado global iniciada en los aos 20, ms el error estratgico que signific el negocio de los televisores en los 80 y un perodo de turbulencia en la conduccin de la empresa, donde no faltaron muertes sbitas y suicidios dramticos, por poco derrota al secreto de la longevidad de este grupo centenario -la flexibilidad de adaptacin estratgica y el ojo para los negocios emergentes. En dnde se mezclan un conjunto de virtudes bien finlandesas, que slo la historia y la cultura de este pueblo permiten entender. Adaptacin pragmtica, juego de cintura y tenacidad son propios de un pas condenado a sobrevivir frente a las realidades de la geografia poltica Adaptacin pragmtica y "juego de cintura" son propios de un pueblo cuya geografa le impuso una dura historia: 650 aos bajo dominio sueco, desde el siglo XII al XIX (an hoy el sueco es la segunda lengua oficial); anexado al imperio ruso como "gran ducado" autnomo entre 1809 y1917, cuando llega la independencia con la Revolucin Rusa; y coexistencia con la Unin Sovitica hasta la cada del Muro de Berlin. "Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad de adaptacin", nos repite Martti Haikio, un historiador de la Universidad de Helsinki que acaba de publicar en Pearson Education del Reino Unido "Nokia-The Inside Story", una condensacin en ingls del ms completo estudio de la historia de la empresa que fuera publicado en fins el ao pasado y que se iniciara cuatro aos atrs. Nokia se adapt al dominio zarista, a la Primera Guerra Mundial, a las persecuciones polticas (Eduard Poln, que vendra a ser el que reuni el conglomerado en los aos 20, estuvo desterrado en la Rusia zarista, junto con su hijo), la guerra civil, la Segunda Guerra Mundial, la adaptacin al vecino sovitico que la abrira su mercado, la asociacin con la EFTA en los 60, la progresiva aproximacin al CEE en los 70, hasta el abierto cambio hacia Europa en los 80, en los que estuvo muy involucrado uno de los CEOs ms carismticos de la empresa. Kari Kairamo, CEO entre 1977 y 1988, fue un activo miembro de la Mesa Redonda Europea de Industriales, liderados por el CEO de Volvo Pehr Gyllenhammar, y mientras se desempe como presidente de la Confederacin de Industrias Finlandesas, entre 1985 y 1987, un vigoroso promotor de la adhesin a la Unin Europea. La adhesin, que se concretara en 1995, constituy la alternativa obvia al colapso progresivo del mercado sovitico luego de la "perestroika" (1988) y de la cada del Muro de Berln (1989). A pesar de su melancola -tienen variantes del tango y del jazz- los fineses poseen un espritu de tenacidad que, en la lengua popular, se denomina "sisu". Son "sobrevivientes" por excelencia. Pero esta tenacidad no se transforma en arrogancia "Humildad con orgullo", sintetiza Tapio Hedman, 39 aos, vice-presidente de Nokia Mobile Phones, una de las empresas "estrella" del grupo. El sueo de un conglomerado Las tres piernas de lo que vendra a ser el grupo Nokia, nacieron por separado a mediados de la primera dcada del siglo XX. Fue Eduard Plon, lder de la empresa de cables, quin luego del destierro en la Rusia zarista y de la independencia del pas, puso la primera piedra del grupo al comprar Nokia Ab y luego la empresa de productos de caucho entre 1918 y 1922. El grupo tal cual lo conocemos hoy, nace en esa poca y tiene actualmente 90 aos.

El ms carismtico y meditico CEO de Nokia en los aos 70 y 80 soaba con la creacin de un conglomerado global a semejanza de los japoneses La estrategia informal fue la creacin de un conglomerado industrial en 1958, en el seno de la empresa de cables, avanzando luego hacia la electrnica por influencia de Olli Lehto, entonces responsable del nuevo departamento y ms tarde Rector de la Universidad de Helsinki. Ya a esta altura, se revelaba como el faro estratgico del grupo en la diversificacin hacia reas emergentes. En los aos 70, la electrnica inici la fabricacin de redes y centrales telefnicas para el mercado sovitico. Fue el CEO de la empresa de cables el que decidira avanzar en la constitucin formal del conglomerado, fusionando las empresas madres en 1966. Bjorn Westerlund, descendiente de una de las familias propietarias, cre el grupo en 1967 y di el puntapi inicial para el sueo de un conglomerado global. Pero fue el carismtico y meditico Kiro Kairamo, un CEO profesional al que le agradaba ofrecer el libro "Pedro, el Grande" (de Robert Massie), quien en los once aos de gestin (1977 a 1988) cre las bases internacionales del conglomerado industrial Nokia. En 1984, el grupo tena 37 unidades estratgicas de negocios y ms de 180 reas de negocio, casi de la A a la Z. Kairamo, cuenta el historiador Martti Haikio, "soaba con un conglomerado tipo japons en el que todos los sectores eran estimulados a crecer y expandirse internacionalmente a travs de adquisiciones agresivas". Al perodo de Kairamo se deben cambios estratgicos hacia la Investigacin & Desarrollo o su listado en la Bolsa de Valores de Londres. El fue el que incentiv un programa que suspendan 4 horas de trabajo semanales para dedicarlos a la formacin y que fuera desarrollado conjuntamente con las Universidades de Oulu, la Tecnolgica de Tampere y la de Helsinki. "Estos programas de conexin con las Universidades explican porque Nokia nunca retir su base de Finlandia", comenta el historiador. El error de clculo de toda esta estratgia de afirmacin internacional fue la apuesta a la fabricacin de televisores y una campaa de adquisiciones masivas y millonarias de unidades industriales en esa rea en Europa. El crecimiento a toda costa alcanz su auge en 1987, para colmo el ao del "crash" internacional, que transform a 1988 en el ao clave en la historia del conglomerado al estallar, por un lado, la crisis con grandes prdidas y el suicidio de Kairamo durante un fin de semana en diciembre y, por el otro, al tomar la decisin estratgica de concentrar esfuerzos en el GSM. El asunto de los televisores se conoci como la "campaa de Napolen en Rusia" (que, como se sabe, fue un fracaso). La corrida hacia la focalizacin Los cuatro aos que siguieron al fallecimiento de Kairamo fueron los ms turbulentos del grupo ya que correspondieron a una alteracin geo-poltica radical con la "perestroika", la cada del Muro de Berln, la progresiva afirmacin de la CEE y el desencadenamiento de los vientos de las desregulaciones de las telecomunicaciones. Se cerraba un mercado pero se abran oportunidades que conduciran a un negocio de progresiva importancia, las Telecomunicaciones y la Telefona Mvil. La estrategia para los telfonos mviles fue trazada en el verano de 1989 y aprobada oficialmente en 1990. Jorma Ollila asumi el liderazgo de la joven empresa Nokia Mobile Phones. En 1991, el mismo grupo afirma la importancia de una estrategia de marca apoyada en cuatro valores: alta tecnologa, diseo y estilo nrdico, centro en lo individual y en la libertad, segmentacin y calidad industrial a toda prueba. Fu Ollila, todava responsable financiero, quien prepar la venta del negocio forestal en 1989, el comienzo del fin del conglomerado.

Un ejercicio de escenarios realizado en 1992 mostraba claramente una ventana de oportunidad en el segmento de las comunicaciones mviles que llevara a Nokia al liderazgo mundial en 1998 A finales de 1991, Ollila es nombrado CEO de hecho y en enero del siguiente ao asume oficialmente el liderazgo. El memorando que presenta es claro aunque con algunas dudas en el rea de cables: re-anlisis inmediato del negocio de la electrnica de consumo, desinversin en los negocios histricos y focalizacin en las telecomunicaciones y telfonos mviles. Una escenarizacin hecha por la divisin de Telecomunicaciones en abril de 1992, apuntaba claramente al segmento "mvil" hasta el 2000. El xito meditico de la primera llamada telefnica en GSM hecha por el primer ministro finlands Harri Holkeri en julio de 1991 fue resonante. Nokia cumpla la meta definida por la Comisin Europea para la inauguracin del sistema. El grupo enfrentara su mayor desafo emocional: abandonar sus negocios histricos. El toque final del conglomerado se dara en una reunin llevada a cabo en Hong Kong en 1994. Nokia avanzaba en su estrategia de focalizacin que la conducira al estrellato mundial. Inclusive inspir un nuevo modelo de internacionalizacin que el profesor Yves Doz del INSEAD bautiz, a partir de 1996, como de "metanacional". Tambin en 1994, el grupo ingresa a la Bolsa de Valores de New York y comienza un proceso de profunda alteracin en la composicin del capital -los viejos bancos finlandeses, propietarios de ms del 50% del capital, dejan paso a los fondos de pensin americanos. Cuatro de los cuales -Fidelity, Alliance Capital, Capital Group y Templeton International- detentaban en 1997, ms del 30% de las acciones. Todava es temprano para evaluar hasta dnde llegar Nokia. Se avecinan nuevas nubes de tormenta -crisis internacional, turbulencia en el sector de la tercera generacin de telfonos mviles, falta de claridad sobre si el MMS (mensajes multimedia) ser la prxima "killer application" a comienzos del siglo XXI. El ao 2004, diez aos despus de Hong Kong, ser un buen momento para hacer un balance de este recorrido ms reciente.

Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de Ideias & Negcios y de Expresso www.janelanaweb.com y de www.gurusonline.tv. Puede ser contactado en jnr@mail.telepac.pt 2002, Gurusonline.tv y Mujeresdeempresa.com

editor

de

La esperanza en el otoo mvil Jorma Ollila, CEO de Nokia, tiene confianza Nokia espera que este otoo traiga una buena prenda para el negocio en el que se focalizaron desde los aos 90 -las comunicaciones mviles. "Esperamos ver el surgimiento de un mercado masivo para el nuevo paradigma mvil", afirma Jorma Ollila, 51 aos, desde hace 10 aos al frente de los destinos del grupo Nokia, y responsable del cambio estratgico que sac a la empresa de una profunda crisis y la proyect como lder del sector.
Jorge Nascimento Rodrigues en Espoo

Por qu en los aos 90 se decidi Nokia a focalizarse en una rea nueva, las comunicaciones mviles, aparentemente extraas a sus races histricas? Existen varios factores que determinaron esa estrategia y que se conjugaron. Primero, Nokia, estaba relacionada con las telecomunicaciones desde los aos 60 -por lo que no ramos tatalmente novatos en esa rea. Despus la desregulacin de los operadores que se verific en ese momento, abri la competencia en el campo de los equipamientos de telecomunicaciones, hasta ese momento controlado por los monopolios nacionales. En tercer lugar, la tecnologa de comunicacin analgica di lugar a la digital, permitiendo a los operadores ofrecer un conjunto de nuevos servicios y expandir el mercado. Finalmente, las redes pan europeas de GSM introducidas en 1991 crecieron rpidamente, tanto en dimensin geogrfica como en funciones ofrecidas. Y qu los impuls una estrategia de globalizacin fuera de Finlandia?

Como usted ya sabe, Finlandia es un mercado tan pequeo que, tanto para Nokia como para otras empresas locales, no haba otro camino que tratar de lograr el crecimiento fuera de nuestras fronteras. Hubo tambin otro factor. En los aos 80, los vientos polticos de desregulacin en los Estados Unidos y el Reino Unido, impulsaron la competencia en el sector de operadores de telecomunicaciones, en ese momento controlado por monopolios nacionales. Los nuevos operadores emergentes rpidamente adoptaron las tecnologas ms recientes, forzando a los participantes a reaccionar y a actualizar ellos tambin sus redes y sistemas. Esto, sumado a la introduccin del GSM, cre un mercado creciente para los fabricantes de equipamiento, como era nuestro caso. La cultura de Nokia permiti una visin de largo plazo y gran flexibilidad an en condiciones de turbulencia. A pesar de estar en el lugar "equivocado" -para usar una expresin de Yves Doz, el profesor del INSEAD responsable del estudio de las metanacionales que se inici, justamente, con un proyecto sobre ustedes- consigui superar a los fabricantes histricos de los EE.UU., de las potencias europeas y de Asia. Cul es el secreto?

No hay una sla razn detrs de ese "secreto". Pero me gustara destacar cuatro aspectos: una fuertsima base de valor, pensamiento franco e ntegro, capacidad de decisin rpida y una cultura empresaria abierta. Lo que posibilit dos cosas, visin de largo plazo y gran flexibilidad, an en condiciones de turbulencia. Y desde el punto de vista ms prctico? Nokia sigui siempre ciertos principios bsicos en lo operacional, entre los que me referir a una inversin en investigacin y desarrollo constante y vigoroso, tanto como apuesta al diseo y al principio de una plataforma comn que creara la base para un crecimiento y cambio del portafolio de productos, atravs de una simplificacin de la tecnologa y de ganacias debidas a la economa de escala en la produccin. Nokia, tambin mostr siempre, una fuerte capacidad de ejecucin del negocio.

Siempre tuvimos cuidado en una cosa - rienda corta en los costos En la coyuntura actual, cuando una tempestad amenaza el sctor de las telecomunicaciones y con la aparente ventaja del estndar japons DoCoMo, cmo ve Nokia el futuro prximo? Tenga en cuenta que la competencia fu dura en el pasado, lo es hoy y lo ser en el futuro. Pero siempre tuvimos cuidado en una cosa- rienda corta en los costos. Y si bien el actual ambiente de mercado tuvo un impacto en nuestro crecimiento, seguimos traduciendo la fuerza de nuestra marca, la excelencia en la ejecucin y el lanzamiento de productos ganadores, en resultados lucrativos y en una fuerte situacin de caja. Pero cul es el anlisis en prospectiva qu hacen? La industria del "mvil" ha estado en transicin durante el ltimo ao y medio, ya que el crecimiento del segmento de voz se calm y los nuevos productos y servicios basados en datos todava no alcanzaron un mercado masivo maduro. Con todo, creo que este otoo vamos a comenzar a ver el surgimiento de un mercado masivo para el nuevo paradigma mvil, que se acelerar a partir del 2003.

Estamos por lanzar los nuevos aparatos y servicios y tenemos una enorme confianza en su potencial y capacidad de atraccin. Continuamos pensando que Nokia est muy bien posicionada para liderar la industria en la prxima fase de crecimiento de las comunicaciones mviles.

Testimonio

Pensar el futuro desde temprano

Por Erkko Autio Profesor de estrategia internacional Universidad de Tecnologa de Helsinki

"Al contrario de lo que mucha gente piensa, en Nokia, la estrategia de cambio comenz muy temprano - desde que inici su pasaje de fabricante de papel higinico, de neumticos y de galochas de caucho, su imagen histrica, a las nuevas especializaciones. Las primeras reuniones de reflexin estratgica para discutir el largo plazo, se realizaron durante los aos 60. Mi antecesor en la Universidad, el profesor Martti M. Kaila, recuerda haber recibido una invitacin del CEO para discutir las opciones de Nokia para el futuro. El profesor y los otros invitados fueron conducidos a un saln sin sillas y se les entreg una carpeta verde. Las instrucciones eran claras: "No pueden salir hasta que tengan una estrategia de largo plazo para Nokia...". Entonces, pusieron los cerebros en sintona y decidieron que el futuro, en aquellos aos, pasara por la electrnica. Esta decisin llev a la empresa a arrancar, en los aos 70, con una divisin de "modems" telefnicos, preparando as el terreno para el cambio posterior de los 80. Pero, como algunos lectores probablemente sepan, este cambio no se realiz sin algunos errores, algunos bien grandes. Nokia juzg que debera entrar en el mercado de los electrodomsticos, lo que los llev, inclusive a comprar, a mediados de los 80, fbricas de televisores en Alemania. Estos movimientos resultaron desastrosos y casi liquidan la empresa. A final de los aos 80, Nokia estaba en una crisis profunda. Los "clusters" industriales y las polticas de "cluster" no eran entonces muy reconocidas ni comprendidas. Pero sucedi que, desde haca prcticamente un siglo, Finlandia era uno de los mercados mundiales ms desregularizados y sofisticados en el campo de los operadores de telecomunicaciones.

La densidad de telfonos per cpita siempre fue muy elevada. En 1910 haba 300 operadores regionales de telefonos, lo que se traduca en demanda sofisticada y competencia local. De cualquier manera, Nokia fue a parar a los telfonos mviles casi por accidente. Colabor mucho la introduccin de un "standard" comn sofisticado, distribuido por los pases escandinavos, llamado NMP-Nordic Mobile Phone. Eso fue crucial. Cre bien pronto una masa crtica para el desarrollo de los mviles. El resto es historia. Siete lecciones del caso Nokia 1. Debe haber una voluntad muy clara y mucha ambicin. Nokia posea inmensa cantidad de ambos ingredientes. 2. Cuando se es una empresa establecida, con una larga historia, se debe estar preparada para cambiar y desencadenar, inclusive, reestructuraciones dolorosas y cortes, cuando sea necesario. 3. Es indispensable contar con una visin a largo plazo. Al contrario de lo que se piensa, las consideraciones estratgicas en la empresa comenzaron bien temprano, en los aos 60. 4. Hay que estar preparado para pagar los errores y aprender las lecciones ms duras. El intento de Nokia de transformarse en lder de televisores casi liquida la empresa, que en aquel entonces cometi algunos de los errores ms grandes de la historia de la industria finlandesa. 5. Los lderes carismticos son indespensables. Lderes que vean los cambios necesarios y ms all. Nokia tuvo, antes de Jorma Ollila, a Kari Kairamo. Pero la transformacin que este ltimo vivi no fue nada fcil. Exhausto y deprimido por los errores cometidos en torno a la televisin, se suicid a fin de los 80. Una prdida trgica. 6. La suerte tambin cuenta. Es necesario estar en el lugar correcto en el momento correcto. Es lo que ocurri cuando Nokia se benefici de la proximidad de un mercado de telefona sofisticado y, con el "standard" NMP inici la ruta de los telfonos mviles. El golpe de suerte siguiente lo constituy el GSM, donde la empresa se posicion desde el principio. 7. Es preciso ser humilde. En Nokia eso es casi una religin. Es indispensable evitar la arrogancia. Posiblemente sea esta la leccin ms difcil en el largo plazo, a medida que comienzan los xitos.

NOKIA: La historia por dentro Libro revela el secreto centenario Flexibilidad, Flexibilidad, Flexibilidad (de adaptacin)
Una conversacin con Martti Haikio, historiador finlands y autor del libro recin publicado

Nokia - The Inside Story acaba de ser lanzado en ingls en el Reino Unido por Pearson Education en colaboracin con Nokia y con la finlandesa Edita Publishing. Su autor es Martti Haikio, un historiador y "lector" de Historia en la Universidad de Helsinki. Martti, de 52 aos, es un referente en la literatura finesa reciente dedicada a la revolucin de las telecomunicaciones y a la innovacin en esta industria. "Es el primer libro sobre la historia de Nokia basado en los archivos de la empresa, en entrevistas y en la evaluacin crtica acadmica", nos dice el autor, que subraya el placer de contar "la transformacin de un viejo productor de papel en un lider global de las telecomunicaciones".

En los ms de cien aos de la vida de Nokia, revolviendo entre los papeles de la empresa encontr el secreto de su longevidad? Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad para adaptarse a las mudanzas radicales de los ltimos 137 aos - guerras civiles en Finlandia y guerra mundial, reglamentacin y desregulacin,

nuevas innovaciones, nacimiento de la Unin Europea y globalizacin, etc. Por supuesto que la razn principal de la longevidad es que nunca estuvo en bancarrota - una empresa debe ser lucrativa en el largo plazo para sobrevivir. 1991 el ao crtico - los dueos pensaron en vender la empresa centenaria Cul fue el perodo ms crtico en la vida de Nokia? El ao crtico fue 1991. La divisin electrnica de consumo -produccin de aparatos de TV tena prdidas elevadas, el lucrativo mercado sovitico haba colapsado, en Finlandia se iniciaba una recesin profunda y una ms suave en los mercados occidentales y, para completar, la estructura directiva de la empresa atravesaba una profunda crisis... Los dueos pensaron en vender la empresa. Y cmo evala el cambio de rumbo en estos aos en los que Jorma Ollila fue protagonista? Lo que ocurri es que se puso en marcha una tercera revolucin industrial -computadoras (semi-conductores), innovaciones en las telecomunicaciones (GSM e Internet) y desregulacin de los mercados de telecomunicaciones... y Nokia supo subirse al tren. No creo mucho en la "globalizacin" -lo que ocurre desde hace siglos, al menos desde que los barcos a vapor comenzaron con el trfico intercontinental y se dispar el comercio internacional. Cul fue la contribucin de Nokia a la actual imagen internacional de Finlandia? Es una marca mundial, con una carga muy positiva y moderna. Reforz claramente la imagen internacional del pas como una sociedad de alta tecnologa.

[Tomado de http://gurusonline.tv/es/conteudos/ollila.asp]

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

27

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

4.

RESULTADOS MS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

Tras la aparicin del Libro Verde, el Grupo de Trabajo Responsabilidad Social, citado en la Presentacin, recibi el encargo de la realizar un cuestionario (ver anexo) para identificar la situacin de la responsabilidad social en las empresas miembro de FORTICA y valorar su percepcin de la iniciativa de la Comisin Europea en aquel momento. A la vista de la importancia que adquiri la consulta, se propuso por diversas organizaciones que la encuesta se hiciera extensiva a un nmero suficientemente representativo de empresas en Espaa, independientemente de su afiliacin a FORTICA. Esta iniciativa podra ser un punto de partida para plantearse en el futuro estudios ms profundos o ms especficos. FORTICA, atendiendo al inters despertado en asociaciones de empresas, PYMES y federaciones provinciales por el Libro Verde y el cuestionario, realiz una serie de actos de difusin que se iniciaron con la primera presentacin en Espaa (el 22 de Noviembre de 2001 en el Instituto de Postgrado y Formacin Continua de la Universidad Pontificia Comillas, Madrid) del mencionado Libro Verde de la Comisin por su autor, el Sr. Dominique Be, Director Adjunto de la unidad Interprofessional Social Dialogue, Industrial Relations and Adaptation to change

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

27

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

28

(Direccin General de Empleo y Asuntos Sociales), al mismo tiempo que la Encuesta sobre Gestin tica y Responsabilidad Social de las organizaciones en Espaa. La recepcin de respuestas se cerr el 22 de Diciembre y, tras un primer tratamiento matemtico de los datos por parte de la Escuela de Estadstica de la Universidad Complutense se present un informe a la Comisin Europea titulado Informe consolidado sobre el Libro Verde resultante de la encuesta realizada por FORTICA. Del total de las encuestas utilizadas en la muestra, el 36,9% fueron realizadas por encuestadores y el resto fueron auto-administradas y remitidas con posterioridad por los encuestados. Despus de una exhaustiva depuracin, donde slo se admitieron los cuestionarios completos y en plazo, se decidi utilizar una submuestra de 398 empresas que permite garantizar la fiabilidad de las conclusiones obtenidas con un error en la estimacin de proporciones, en el supuesto ms desfavorable, de 4,9%. En la figura 2 se observa el nivel de participacin de las empresas en funcin de su tamao (nmero de empleados). En el anlisis de los resultados se ha considerado interesante la divisin de las empresas en dos grupos. Por un lado, aquellas PYMES que no superan los 100 empleados y, por otro, el conjunto de empresas con ms de 100 empleados. En dicho anlisis detallado aparecen diferencias significativas en cuanto a su actitud ante temas como el trabajo infantil, la salud e higiene de los empleados o las medidas que toman para solventar situaciones de acoso o discriminacin, entre otras. Respecto a la localizacin de las empresas, un 42% de las respuestas provienen de Madrid y un 8% de Barcelona. El 50% restante queda dispersado por gran parte de la geografa espaola. El anlisis de la encuesta tambin muestra algunas diferencias destacables en la respuesta de las empresas en funcin de su localizacin. La mayor tendencia al dilogo y un mejor comportamiento ante el medio ambiente en las empresas radi-

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

29

RESULTADOS MS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

Figura 2. Nivel de participacin de empresas en funcin del nmero de empleados.

Ms de 1000 13% Otros 4% Hasta 10 30%

Entre 101 y 1000 21% Entre 51 y 100 8%

Entre 11 y 50 24%

cadas en Barcelona, respecto a aquellas ubicadas en Madrid, se presentan como resultados significativos. Adems, las empresas del sector servicios se han visto ms representadas que las industriales (80% frente al 20% respectivamente). En la figura 3 se representa la edad de los directivos entrevistados/ encuestados.
Figura 3. Edad directivos
Ms de 55 13% Otros 3% Hasta 35 29%

Entre 46 y 55 30%

Entre 36 y 45 25%

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

29

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

30

El 33% de las respuestas provienen de mujeres directivas, siendo significativa su preferencia por modelos alternativos ms flexibles a la hora de implantar la responsabilidad social en la empresa. Durante los meses de marzo y abril se sucedieron diversas reunines del Grupo de Trabajo para analizar el informe estadstico que han dado como resultado el presente documento. Cabe destacar, por ltimo, que el Grupo de Trabajo ha sido en todo momento consciente de las limitaciones que representa un estudio de estas caractersticas. Sin embargo, considera el estudio de gran inters en la medida que refleja un estado de opinin de amplio espectro (no centrado slo en grandes empresas como es habitual en estudios de este tipo). Esto unido a la escasez de prospecciones empricas sobre el tema hace que el presente informe, pese a sus carencias, tenga especial valor. Slo la continuidad de estudios producir resultados comparativos realmente significativos, pero estos datos iniciales aportan material suficiente para un primer anlisis y reflexin, que esperamos sirva para activar el debate en nuestra sociedad.

4.1 ALTA DIRECCIN

4.1.1 Del anlisis de los resultados de la encuesta se extrae, en primer lugar, que la principal motivacin de las empresas para asumir su responsabilidad social (figura 4) es de componente tico. El 57,7% de los directivos encuestados respondieron que la responsabilidad social ha de asumirse porque es lo que se debe hacer, aunque las razones estratgicas (15,3%) y comerciales (11,9%) tambin tienen peso a la hora de apostar por este enfoque. 4.1.2 Las empresas se encuentran divididas a la hora de encontrar las mejores prcticas para gestionar su responsabilidad social. En los resultados totales se decantan en su mayora por la implantacin de sistemas de gestin (43,4%) se tratara de sistemas anlogos a los existentes de calidad o medio ambiente, que garanticen la integracin de la responsa-

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

31

ALTA DIRECCIN

Figura 4 Razones para asumir la Responsabilidad Social

Rentable Comercialmente ventajoso Buena estrategia Razones ticas
(lo que debe hacer)

10

20

30 %

40

50

60

bilidad social en la toma de decisiones cotidiana de la empresa - o cdigos de conducta documentados (29,3%). Sin embargo las mujeres y las pymes de menos de 100 empleados, prefieren modelos alternativos ms flexibles como la implantacin de cdigos de conducta. Las directivas, adems, presentan tendencias mayores hacia las acciones solidarias y la inversin socialmente responsable (figura 5).
Figura 5. Prcticas para gestionar la Responsabilidad Social
% 45
Sistemas de gestin

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Total Hombre Mujer

Informes sostenidad Comits de tica Cdigos de conducta

Inversin socialmente responsable

Acciones solidarias

Etiquetas sociales

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

31

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

32

4.1.3 La implantacin de los sistemas de gestin o los cdigos de conducta de manera voluntaria debera hacerse, segn los directivos de empresas de menos de 100 empleados, mediante documentos flexibles con respecto a su aplicacin en el mbito sectorial, geogrfico, etc. En el caso de empresas con ms de 100 empleados, no parece haber una tendencia clara apostando prcticamente en la misma proporcin por la implantacin, auditable, de documentos flexibles o la implantacin mediante una norma tcnica tipo ISO 9000 (figura 6).
Figura 6. Implantacin de la Responsabilidad Social
80

60

40
Norma Tipo ISO 9000

20

Documentos flexibles

0 Total Hasta 100 empleados Ms de 100 empleados

4.1.4 Aparentemente, un elevado nmero (40,6%) de directivos afirma que su empresa tiene un Cdigo de Conducta (figura 7). En cualquier caso, resulta obvio que cuanto ms grande es la empresa, mayor importancia da a la tenencia de un Cdigo de este tipo. As, el 95% de las empresas de ms de 1000 empleados respondieron que tener un cdigo es importante o muy importante. Tambin resultan generalizadas las respuestas que consideran que adems de tenerlo, es muy importante transmitirlo tanto interna como externamente.

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

33

ALTA DIRECCIN

Figura 7. Empresas con Cdigo de Conducta y Comit de tica

% 80

60

40

No

20

Si

0 Cdigo de conducta Comi de tica

Ns/Nc

4.1.5 Sin embargo, es interesante destacar que las empresas que no tienen un Cdigo de Conducta documentado no lo consideran importante. Esto podra deberse a que existe poca informacin sobre la utilidad o el valor que tendra dicho documento para la empresa. Por otro lado, es posible que las empresas en que un cdigo explcito fuera til ya lo han desarrollado, mientras que aquellas otras que por su dimensin no requieren el mismo grado de formalizacin no muestran inters en el mismo. As lo corroboran los datos de la muestra. Las empresas ms pequeas responden negativamente con ms frecuencia a la pregunta de si lo consideran importante. 4.1.6 Del anlisis de las empresas que tienen cdigo de conducta se comprueba una percepcin significativamente mejor de todos los aspectos de su Responsabilidad Social. De hecho, el 80,1% de estas empresas afirman tener tambin una poltica transparente de regalos y el 57,2% un cdigo de tica en materia de publicidad. Del mismo modo se observa especialmente este vnculo positivo en el intercambio de informacin con proveedores (el 90,1% afirma hacerlo fluidamente), en la aplicacin de criterios homogneos en cuanto al acceso a la formacin y promocin

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

33

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RELACIONES CON CLIENTES

34

(90%) y en la prevencin de riesgos laborales (76,5%). De todo esto se desprende que la documentacin, formalizacin y la regulacin influyen positivamente en la mejora de la responsabilidad social empresarial. 4.1.7 En cuanto a la existencia de comits de tica el 14,2% de las empresas afirma tenerlo (figura 7), respondiendo afirmativamente en su mayora las empresas con ms de 1000 empleados. Al igual que en el caso de las empresas con cdigo de conducta, se observa una correlacin clara entre la existencia de un comit de tica y mejores prcticas en materia de responsabilidad social.

4.2 RELACIONES

CON

CLIENTES

4.2.1 El resultado ms sobresaliente de las respuestas obtenidas en cuanto a las relaciones de la empresa con sus clientes, es que un 89% (Figura 8) se muestra de acuerdo en que frente a problemas en las relaciones comerciales, su organizacin extiende su compromiso ms all de la relacin contractual con el cliente, por ejemplo mediante la reparacin o canje de productos defectuosos o habilitando trmites para efectuar reclamaciones, siendo esta percepcin incluso mayor en empresas de hasta 100 empleados.
Figura 8. Extensin de los compromisos
% 80 60 40 20 0 Total Hasta 100 empleados Ms de 100 empleados
No Si

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

35

RELACIONES CON PROVEEDORES

4.3 RELACIONES

CON

PROVEEDORES

4.3.1 El 65,3% de los directivos afirman en lo referente a sus relaciones con los proveedores que su empresa, a la hora de seleccionarlos, tiene muy en cuenta factores como las prcticas medioambientales o comerciales, adems de las variables clsicas de precio, calidad o expectativas. 4.3.2 Este seguimiento de los proveedores no parece tener continuidad en el caso de las comprobaciones sobre si los proveedores utilizan mano de obra forzada o explotacin infantil, independientemente del pas en el que acten. As, el 42,7% de las respuestas confirman que las empresas no emplean mecanismos para comprobar esta situacin. Esta percepcin es incluso mayor en las empresas con ms de 100 empleados (figura 9), donde el resultado llega al 54,8%.
Figura 9. Garanta de la ausencia de mano de obra forzada y de explotacin infantil por parte de los proveedores

Totalmente garantizado

Bastante garantizado

Poco garantizado

Nada garantizado

10

20 %

30

40

50

Total

Ms de 100 empleados

Hasta 100 empleados

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

35

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

36

4.3.3 Asimismo, las empresas con ms de 100 empleados hacen un esfuerzo menor que las de hasta 100 empleados tanto por pagar siempre a sus proveedores a su debido tiempo (56,3% frente a 75,4%), como por evitar litigios innecesarios con ellos (58,8% frente a 75,3%).

4.4 RELACIONES CON LAS PERSONAS LA ORGANIZACIN

QUE INTEGRAN

4.4.1 El 87,8% de los directivos afirman que la organizacin realiza sus operaciones con la mxima consideracin a la seguridad e higiene de sus empleados (figura 10). El anlisis de las respuestas muestra que los directivos de las empresas grandes son un poco ms crticos mientras que en las empresas pequeas, probablemente al responder el propietario, la percepcin es ms positiva.
Figura 10. Consideracin por la seguridad e higiene de los empleados
% 70 60 50
Consideracin total

40 30 20 10
Poca consideracin Bastante consideracin

Ninguna consideracin

0 Hasta 100 empleados Ms de 100 empeados Total

4.4.2 La misma explicacin cabe ofrecer de las respuestas ante la pregunta si la organizacin tiene una poltica de contratacin basada en

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

37

RELACIONES CON LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIN

criterios objetivos. De nuevo un gran porcentaje de los encuestados, el 80% en este caso, se muestra bastante o totalmente de acuerdo, prevaleciendo la respuesta afirmativa entre las empresas ms pequeas donde, quiz no se considera tan injusto que las relaciones familiares influyan en aspectos como, por ejemplo la promocin laboral. 4.4.3 En el caso de si las empresas aplican criterios homogneos en cuanto al acceso a la formacin y la promocin profesional de las personas, se reitera la misma tendencia. Uno de cada cuatro directivos en las empresas de ms de 100 empleados no cree que exista este acceso equitativo, frente al convencimiento mayoritario de hacerlo en las empresas pequeas. 4.4.4 En cuanto al desarrollo de mecanismos para solventar internamente situaciones de acoso o discriminacin, el 56,6% se muestra bastante o totalmente de acuerdo en que dichos mecanismos se han establecido en su empresa. Parece que las empresas de hasta 100 empleados, tal como muestra la figura 11, se muestran ms preparadas para afrontar esta problemtica, siendo todava una asignatura pendiente en las empresas de ms de 100 empleados (el 71,5% de las empresas pequeas se muestran bastante o totalmente de acuerdo frente al 51,5 de las grandes).
Figura 11. Establecimiento de mecanismos para solventar acoso y discriminacin
% 50
Completamente establecidos

40 30 20 10
No tienen establecidos Bastante establecidos

Poco establecidos

0 Hasta 100 empleados Ms de 100 empeados Total

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

37

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE Y EL ENTORNO SOCIAL

38

4.4.5 Adems, el 40% de las empresas de ms de 100 empleados afirman que no se ha abierto ningn tipo de va de dilogo e informacin para que las personas diriman sus quejas o conflictos internos. En este sentido resulta significativo que las empresas radicadas en Barcelona presentan una mayor tendencia al dilogo que las situadas en Madrid.

4.5 RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE Y EL ENTORNO SOCIAL

4.5.1 El desarrollo de la normativa medioambiental y la concienciacin mayor de las empresas refleja unos resultados positivos, donde el 57,8% de los directivos afirma que la problemtica medioambiental est integrada en la toma de decisiones de su organizacin (figura 12). 4.5.2 Un 57,8% afirma tener planes de prevencin de riesgos medioambientales, una tendencia que se agudiza cuanto mayor es la empresa y que resulta ms extendida en las empresas de Barcelona que en las de Madrid.
Figura 12. Problemtica medioambiental integrada en las decisiones
Ns/Nc 13,3%

No 27,3%

Si 59,4%

4.5.3 Un 42,2% de las empresas realizan acciones de apoyo financiero o de otro tipo a ONGs, organizaciones benficas o filantrpicas que benefician a la sociedad. Es significativo que estas acciones se produzcan

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

39

RELACIONES CON LOS INVERSORES/ACCIONISTAS

en mayor medida en las empresas del sector servicios, probablemente debido al mayor contacto con el cliente final.
Figura 13. Apoyo a organizaciones benficas
Ns/Nc 17%

Si 42%

No 41%

4.5.4 Las empresas tambin impactan en su entorno social a travs de la publicidad que realizan. El 31,8% afirman seguir un cdigo de tica en publicidad y un 63, 4% afirma que considera tica la publicidad de su organizacin. La encuesta demuestra tambin que el respeto de unas normas voluntarias en materia de publicidad va generalmente ligado a la existencia en la empresa de un cdigo de conducta. 4.5.5 Cabe concluir por tanto, que tanto la publicidad como el medio ambiente se perciben mejor que otros aspectos. Esto nos llevara a corroborar que tanto la auto-regulacin (de carcter voluntario) como la existencia de normativa legal mejoran la percepcin de los aspectos ticos de las organizaciones.

4.6 RELACIONES

CON LOS INVERSORES/ACCIONISTAS

4.6.1 En cuanto a las relaciones con inversores/accionistas, destaca el hecho de que un 23% afirme haber tenido conocimiento en su empresa de situaciones que han creado conflictos de intereses al primar intereses particulares, en lugar del inters de la organizacin. Adems slo el

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

39

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESULTADOS MS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

40

49,5% afirma que su empresa ha creado mecanismos para evitar este tipo de situaciones. 4.6.2 Por otro lado, el 46,5% de los directivos afirma que los accionistas no valoran nicamente los dividendos (figura 14).
Figura 14. Valoracin nicamente de los dividendos
Ns/Nc 35%

No 46%

Si 19%

4.6.3 Finalmente, un 62,5% de los encuestados afirma que su organizacin tiene establecido un sistema de comunicacin transparente con los accionistas (figura 15).
Figura 15. Comunicacin transparente con los inversores/accionistas

Comunicacin transparente Totalmente transparente Bastante transparente Poco transparente Nada transparente Ns/Nc 0 20 % 40 60

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

41

RELACIONES CON LA COMPETENCIA

4.7 RELACIONES

CON LA

COMPETENCIA

4.7.1 Los directivos perciben que en general (86,1%) sus empresas son leales en las relaciones con la competencia confiando bsicamente en la calidad y dems cualidades de sus productos/servicios. Sin embargo, slo el 40,6% afirma que su organizacin recibe el mismo trato de la competencia (figura 16). De nuevo las empresas grandes son ms autocrticas.
Figura 16. Lealtad con la competencia

Totalmente leales Bastante leales

Poco leales Nada leales 0 10 20 % Organizacin es leal con la competencia Recibe el mismo trato de la competencia 30 40 50

4.7.2 La pertenencia asociaciones y foros de inters comn parece bastante difundida (70,6%). Las empresas de ms de 100 empleados se integran con ms frecuencia en asociaciones.

4.8 RELACIONES

CON LA

ADMINISTRACIN

4.8.1 Las empresas se muestran moderadamente crticas en sus relaciones con la administracin. La opinin generalizada es que cumplen

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

41

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

PAPEL DE LA UE

42

todas sus obligaciones (88,7%) y que son transparentes en cuanto a la invitacin a funcionarios a actos, certmenes, etc. (56,8%). 4.8.2 Por otro lado, un 44,3% de los directivos afirman que la administracin no realiza una utilizacin adecuada de los recursos. 4.8.3 Adems un 36,9% expresa que la administracin puede llegar a hacer competencia desleal a su sector y el 52,8% que no ofrece a todas las empresas las mismas posibilidades para contratar con ella. 4.8.4 En todas las ocasiones las pymes de hasta 100 empleados y las encuadradas en el sector industrial son sensiblemente ms crticas con la administracin. 4.8.5 En definitiva, las empresas valoran la actitud tica de la administracin con una nota media de 4,96 sobre 10 (figura 17). Aunque hay que tener en cuenta que el 62,9% de las empresas aprueban su actitud.
Figura 17. Valoracin actitud tica de la administracin
% de respuestas 30 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 Nota 6 7 8 9 10

4.9 PAPEL

DE LA

UE

4.9.1 La UE est tomando el liderazgo en materia de Responsabilidad Social Empresarial. Los directivos entienden que para fomentar su

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

43

INFORMES SOCIALES

desarrollo a nivel tanto europeo como internacional, la accin ms urgente (figura 18) debera ser elaborar un marco general, por ejemplo un documento de adhesin voluntaria tendente a promover la transparencia y eficacia, mediante la demostracin por tercera parte, adems de fomentar las buenas prcticas en materia de responsabilidad social (31,3%). Asimismo, las empresas reclaman el fomento de campaas de formacin y reciclaje (20,5%), para garantizar que los directivos tengan las habilidades necesarias para promover y desarrollar la responsabilidad social.
Figura 18. Acciones ms urgentes de la UE para fomentar la RSE
% 35 30 25 20 15 10 5 0 Accin ms urgente
Marco europeo general Fomentar el intercambio y el consenso Fomentar experiencias piloto Otorgar subvenciones para implantar Campaas de sensibilizacn Fomentar programas de formacin Otros

4.10 INFORMES SOCIALES

4.10.1 Posiblemente vinculado a que el 46,5% de los directivos encuestados est convencido de que los accionistas no valoran nicamente los dividendos, surge la importancia que otorgan mayoritariamente a que su organizacin adems del balance econmico, presente en sus informes anuales para los accionistas resultados medioambientales y sociales (figura 19). La presentacin de este tipo de informes ya es una

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

43

FORTICA/RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL/MAYO 2002.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

44

realidad en otros pases comunitarios. As, tal como destaca el Libro Verde, el artculo 64 de la ley francesa relativa a la nueva normativa econmica obliga a las empresas a tener en cuenta los efectos sociales y medioambientales de su actividad en su informe anual.
Figura 19. Importancia informes medioambientales y sociales
% 60 50 40 30 20 10 0 Nada Poco Bastante Totalmente importante importante importante importante
Ms de 100 Hasta 100

FORTICA 2002. DERECHOS RESERVADOS.

Nueva economa y actividad empresarial: de las TIC al cambio cultural

1. La nueva economa y la empresa red
A partir de la segunda mitad de la dcada de los noventa, las economas desarrolladas se han caracterizado por la progresiva implantacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) en el conjunto de las actividades econmicas, tanto de produccin como de distribucin y consumo. Un amplio abanico de innovaciones de proceso y de producto en materia informtica y de telecomunicaciones ha generado la aparicin de nuevas actividades productivas el sector TIC, que, junto a la transformacin de la industria de los contenidos tradicionales hacia los nuevos formatos digitales, ha dado lugar a un nuevo sector productivo: la industria de la informacin. La emergente industria de la informacin est superando su propio desarrollo tecnolgico y, en la actualidad, el conjunto de productos y servicios resultantes de la produccin informacional es utilizado como factor productivo en el resto de sectores de actividad de la economa. De esta forma, se est construyendo un entramado de relaciones sinrgicas entre la industria de la informacin y el resto de sectores de actividad, que tiene como principal elemento visible la incorporacin del conocimiento a la estructura productiva de las economas avanzadas. Por esta razn, podemos hablar de una economa del conocimiento, que est cambiando las relaciones macroeconmicas bsicas que los economistas han ido creando desde la Segunda Guerra Mundial. En efecto, todo parece indicar que las relaciones entre crecimiento econmico, inflacin y paro han presentado importantes cambios a partir de la segunda mitad de la dcada de los noventa, con la implantacin de las tecnologas digitales.[1] La progresiva incorporacin del conocimiento a la actividad econmica se ha manifestado en los ltimos aos desde diversas perspectivas. Por un lado, mediante la elevada participacin de las TIC en la produccin de algunos sectores de actividad importantes, como el del automvil, las industrias qumica y farmacutica o las finanzas. Por otra parte, el recurso conocimiento tambin est aumentando su presencia en sectores productivos menos intensivos en este recurso, como por ejemplo la industria textil o la distribucin comercial. Finalmente, el conocimiento tambin se ha manifestado mediante nuevas formas de distribucin y consumo, cambios en las relaciones empresariales y nuevas formas de financiacin. Dicho de otra forma, la economa del conocimiento no slo son las empresas puntocom. La economa del conocimiento tambin son los cambios en la oferta nuevas formas de producir, de trabajar, de interaccionar las empresas, de ofrecer productos y de innovar en los diseos organizativos, etc. y los cambios en la demanda nuevas formas de distribuir y de consumir, de realizar inversin y financiacin, de cambiar las relaciones internacionales, etc. generados por el uso intensivo de las TIC y los contenidos digitales. Si nos centramos en las transformaciones de la empresa como resultado de la aplicacin econmica de las TIC, cabe destacar que el nuevo panorama econmico tiene en el ebusiness uno de sus pilares bsicos.[2] Por e-business entendemos las actividades empresariales que se realizan a travs de redes informticas y que se organizan en red. De hecho, el e-business se configura como el diseo organizativo empresarial propio de la economa del conocimiento, de manera que la organizacin-red y las redes informticas son sus dos elementos clave. La concepcin en red de la actividad empresarial ha sido uno de los elementos centrales del estudio de la teora general de la administracin empresarial. En la figura 1 podemos observar la evolucin del concepto red en las diferentes escuelas de la administracin. En este sentido, cabe destacar que a partir de la segunda mitad de la dcada de los noventa, coincidiendo con la privatizacin de Internet y la progresiva generalizacin de su uso, una vez alcanzada su masa crtica[3], algunos autores definieron un nuevo marco conceptual.[4] Las nuevas aportaciones abandonan la concepcin exgena (relativa al entorno) de la tecnologa en la actividad empresarial y centran su campo de investigacin en la

interpretacin endgena del progreso tecnolgico. La endogeneizacin de la tecnologa permite abordar el estudio de elementos intangibles, como la flexibilizacin de la actividad, el cambio cultural, la nueva divisin del trabajo en relacin con los equipos multidisciplinarios y la creatividad y experiencia del trabajo, que con la concepcin exgena pasaban desapercibidos debido a que la inexistencia de mecanismos de medicin impedan su anlisis y, por consiguiente, la toma de decisiones basadas en estos elementos intangibles. La interiorizacin de las TIC en las organizaciones empresariales, como hecho real comprobado, genera un conjunto de transformaciones de la actividad, que no son explicadas por los modelos tericos existentes hasta el momento. Este hecho da lugar a la aparicin de un nuevo marco conceptual que se caracteriza por considerar las tecnologas digitales como un elemento intrnseco de la organizacin empresarial. Efectivamente, algunos estudios recientes demuestran claras interrelaciones entre las tecnologas digitales y los cambios organizativos, muchos de ellos vinculados con la concepcin en red de la actividad empresarial, entendida sta como la descentralizacin en red de las lneas de negocio y que se caracteriza por los siguientes elementos:

La empresa red slo es posible a partir de un cambio cultural interno. La empresa red es el resultado de un cambio estratgico y organizativo, que requiere una cultura empresarial interna y previa que site el trabajo en red en el centro de su propia definicin. La empresa red combina activos especializados, frecuentemente intangibles, desde un control compartido. La integracin estratgica de los proveedores y clientes en una organizacin nos conduce hacia una visin global de todos los recursos utilizados para la consecucin de metas y objetivos, a partir de una cultura empresarial comn. Esta vinculacin estratgica, que facilita las sinergias entre nodos altamente eficientes, permite abordar proyectos comunes de mayor complejidad. La empresa red se fundamenta en una toma de decisiones basada en el conocimiento y no en la jerarqua. La utilizacin de las TIC libera al trabajo de algunas de sus tareas rutinarias y le permite desarrollar su capacidad para tomar decisiones. Este hecho sita el conocimiento tcito del lugar de trabajo en el epicentro de las decisiones, con lo que sustituye progresivamente las relaciones jerrquicas. Esta alteracin transforma la relacin contractual del trabajador con la empresa y define un nuevo modelo de contraprestacin centrado en el control de las actividades y en la toma de decisiones. Las comunicaciones en la empresa red son directas y comprenden el conjunto de todos sus nodos. Las TIC reducen hasta tal punto los costes de transaccin que esta variable deja de ser el criterio central de organizacin en beneficio del conocimiento y sus relaciones nodales, que se configuran como el elemento clave en la eficiencia de las comunicaciones internas de la empresa. La empresa red se organiza en equipos de trabajo multidisciplinares de geometra variable. La especializacin basada en el conocimiento y las comunicaciones directas permite configurar grupos de trabajo multidisciplinarios, variables y especficos para cada proyecto de negocio, con lo cual se rompen las barreras entre reas funcionales. Una vez cumplidos los objetivos de los proyectos, estos equipos se recomponen flexiblemente en otros proyectos. Las relaciones de los integrantes de la empresa red superan las vinculaciones contractuales basadas en el precio, las caractersticas funcionales y el nivel de servicio. El elevado grado de integracin estratgica definido por la empresa red hace insuficientes los tres elementos anteriores, que caracterizan la vinculacin entre dos empresas. Nuevas variables, como la capacidad de adaptacin a diferentes culturas empresariales y la confianza para compartir informacin relevante, son fundamentales en las relaciones entre las empresas que configuran la red. En definitiva, la empresa red supone una ruptura de los principios bsicos de la organizacin y la estrategia empresarial. Las TIC transforman el diseo de los puestos de trabajo, el establecimiento de las relaciones jerrquicas y las relaciones entre los diferentes componentes de la actividad empresarial (reas funcionales o procesos). En la empresa red, la divisin del trabajo se fundamenta en la divisin del conocimiento: los puestos de trabajo se disean para que el factor humano sea parte activa de su actividad, con lo cual se transforman las relaciones jerrquicas al situar la toma de decisiones en el lugar de trabajo. Por consiguiente, la configuracin del conocimiento como elemento central de la organizacin y la estrategia empresarial nicamente es factible si la relacin entre los componentes de la actividad se estructura en red, ya que las antiguas formas de coordinacin, basadas en la jerarqua piramidal, resultan inviables.

2. Las TIC y la teora de la administracin empresarial

La evolucin de las diferentes concepciones de la organizacin empresarial se ha producido en un contexto marcado por el inicio y la consolidacin de las TIC como elemento estratgico de la actividad econmica. Las figuras 2 y 3 presentan la evolucin de las tecnologas

digitales y su relacin con la evolucin de la teora de la administracin empresarial. Por lo que se refiere a las tecnologas digitales, es importante sealar que su evolucin se ha dirigido hacia el tratamiento y la gestin de la informacin de manera descentralizada. Hasta los aos sesenta se producen grandes avances en el tratamiento de la informacin, aunque de manera individualizada. No es hasta los aos setenta cuando los avances en las comunicaciones permiten descentralizar y extender en red este tratamiento. Durante las dcadas posteriores se profundiza en los dos elementos anteriores hasta que, a mediados de los noventa, con la irrupcin de Internet y su difusin, el tratamiento masivo, factible y en redes de la informacin se convierte en un elemento central de la actividad empresarial.

Respecto al pensamiento administrativo, cabe destacar que ha evolucionado paralelamente al desarrollo de las TIC. A partir de los aos cincuenta surgen varias teoras que enfatizan la relacin de la empresa con su entorno y que basan su anlisis en la interpretacin de la empresa como sistema y en el estudio de las relaciones entre los individuos y las organizaciones. La teora estructuralista, parte de la teora clsica desarrollada por Marx y Weber, se origina por la necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja y establece un nuevo concepto de estructura basado en la relacin entre las partes que conforman la actividad empresarial (agentes y entorno econmico). La teora de sistemas concibe la empresa como un sistema abierto, con unos lmites organizativos poco definidos, en contraposicin con la visin de un sistema cerrado de las escuelas anteriores. Adems, esta teora analiza la relacin de la actividad empresarial con su entorno y pone el nfasis en el cambio organizativo necesario para la adaptacin a dicho entorno. La teora neoclsica, por su parte, hace hincapi en la descentralizacin de las

actividades y la eficiente capacidad de respuesta ante las exigencias internas y externas. Esta teora profundiza en la divisin del trabajo basndose en diferentes criterios, que van desde las funciones hasta los proyectos pasando por los productos o la localizacin geogrfica. La teora del comportamiento incide en los procesos de decisin en funcin de la informacin recibida del entorno. Finalmente, la teora del desarrollo organizacional pone el nfasis en la confeccin dinmica de la organizacin entendida de manera sistmica, integrada por grupos de personas en interaccin con su entorno. Sin embargo, no es hasta la dcada de los setenta, coincidiendo con la aparicin de las primeras redes informticas, cuando el pensamiento administrativo se centra en la relacin entre organizacin y tecnologa (teora situacional), aunque desde una perspectiva de entorno o exgena.

La evolucin posterior del proceso de digitalizacin (Internet, EDI, EDI Internet) hace necesaria la aparicin de un nuevo marco conceptual, que permita analizar la tecnologa como variable endgena de la empresa. En efecto, los estudios empricos llevados a cabo[5] evidencian para diferentes muestras de empresas que una inversin en tecnologas digitales nicamente se rentabilizar, es decir, generar aumentos sostenidos en la productividad empresarial, si se compagina con cambios organizativos y aumentos en la capacitacin de la fuerza de trabajo. Dicho de otro modo, la inversin en TIC por s sola no tiene por qu traducirse en aumentos de la productividad. Ahora bien, esta conclusin no parece muy distinta de los resultados de la investigacin emprica sobre la inversin tecnolgica obtenidos en otras pocas y fundamentados en las teoras anteriores. Lo que es realmente nuevo de esta conclusin es la superacin del concepto adaptacin, entendido como la reaccin de una organizacin empresarial a las circunstancias del entorno. En efecto, las tecnologas digitales no son un mecanismo alternativo ms para el desarrollo de la actividad, sino que pueden llegar a poner en crisis la propia esencia de esta actividad. Por ejemplo, las TIC no son nicamente un instrumento que deba utilizar el departamento de contabilidad de una empresa con la finalidad de eliminar los archivos fsicos, sino que permiten el establecimiento de un flujo de informacin y comunicacin dentro de la empresa que puede llegar a plantear la posibilidad de redefinir la funcin contable de la misma. En este sentido, tal como muestra la tabla 4, basada en un estudio reciente de la Comisin Europea sobre 1.000 empresas danesas, cabe destacar que las empresas que realizan una inversin en TIC y la compaginan con un cambio organizativo logran unos aumentos de productividad superiores a los de aquellas empresas que mantienen inalterada su organizacin. Este hecho, sin embargo, no aade valor a las teoras que incidan en la consideracin exgena de la tecnologa. Lo realmente significativo es la magnitud de la diferencia entre las empresas que realizan el cambio organizativo (con aumentos de la productividad acelerados y superiores al 3% a partir del segundo ao, una vez realizada la inversin) y las empresas que no realizan el cambio organizativo y que presentan aumentos

bastante menores de la productividad y con una tendencia constante en torno al 0,5%. Esta evidencia parece mostrar que la tecnologa deja de ser un aspecto al cual debe adaptarse la empresa para convertirse en el centro de su propio diseo organizativo.

Incidiendo en los resultados obtenidos anteriormente, cabe destacar un nuevo aspecto paralelo a la importancia de las TIC y del cambio organizativo en los aumentos de productividad. Se trata de los modelos de comercio electrnico entre empresas (business to business) como indicador del desarrollo de la actividad empresarial en red y a travs de redes informticas. La tabla 5 muestra una comparativa de las estimaciones de comercio electrnico entre empresas a escala mundial realizadas por las principales consultoras de Internet para el quinquenio 2000-2004. Los resultados ms importantes de estas estimaciones ponen de relieve las expectativas de un significativo aumento del volumen de transacciones realizadas a travs de la interconexin digital entre empresas.

Como sealbamos anteriormente, uno de los aspectos clave en la consideracin endgena de la tecnologa es la redefinicin del concepto cambio organizativo. Si bien antes de la introduccin de las TIC este concepto no pona en tela de juicio aspectos fundamentales de la organizacin como la propia divisin del trabajo, en la actualidad la consideracin endgena de las TIC incide en aspectos como la capacitacin del factor humano y la organizacin de su trabajo, y los sita en el centro del cambio organizativo. Una de las explicaciones de las grandes diferencias en los aumentos de productividad que genera la inversin digital, tal como hemos apreciado en la tabla anterior, puede imputarse precisamente a los cambios en el diseo organizativo. Estos cambios dejan de centrarse prioritariamente en las estructuras jerrquicas para entrar a cuestionar el propio origen de la organizacin, que no es otro que la propia organizacin del trabajo. La evidencia emprica disponible demuestra que aspectos como la capacitacin y las habilidades (skills) del factor trabajo y los activos intangibles son elementos centrales del cambio organizativo.

3. Una propuesta para la transformacin de la actividad empresarial

En los dos apartados anteriores hemos visto cmo las tecnologas digitales estn transformando la actividad empresarial hasta tal punto que en la actualidad el conocimiento se configura como el elemento central en la explicacin de los incrementos de productividad y competitividad, adems de constituirse en el catalizador de las transformaciones de la organizacin y la estrategia empresarial. En el nuevo entorno econmico, la configuracin de un marco de competencia global y los procesos de integracin econmica actualmente en marcha, junto con la creciente sustitucin de las competencias en poltica econmica nacional, sitan la innovacin como uno de los elementos prioritarios en el fomento del crecimiento econmico. Todo parece indicar que la competencia va salarios y los tradicionales recursos competitivos de la poltica econmica nacional han sido sustituidos por la creacin de nuevas mercancas (innovacin de producto) y por las combinaciones ms eficientes en la generacin de las ya existentes (innovacin de proceso) en la estrategia de maximizacin de beneficios de la economa global. Aunque los indicadores clsicos de la actividad innovadora en nuestra economa, como la inversin en investigacin y desarrollo (I+D), muestran un notable atraso relativo en relacin con los pases ms avanzados,[6] la posicin de los inputs bsicos para la innovacin no es tan desfavorable. El nivel de formacin de la fuerza de trabajo, la estabilidad macroeconmica, los progresos en la eficiencia microeconmica y la sensibilizacin de todos los agentes econmicos con respecto a la importancia de la innovacin, con una incipiente pero importante apuesta por la inversin en intangibles, son elementos positivos de nuestro entorno econmico. Sin embargo, todava es largo el camino que nos queda por recorrer. Aunque todava es relativamente pronto para evaluar las polticas pblicas de desarrollo de la sociedad de la informacin y el conocimiento,[7] en la actualidad ya estamos en disposicin de hacer algunos comentarios al respecto. A pesar de que el abanico de acciones de estas iniciativas es relativamente amplio e incide en algunos de los aspectos clave del desarrollo de la economa del conocimiento, como la investigacin, la formacin y la conversin de los contenidos a los nuevos formatos digitales, se pueden sealar algunos aspectos complementarios que, a nuestro entender, son prioritarios para una transformacin eficiente y eficaz de la actividad empresarial. En primer lugar, cabe destacar la necesidad de impulsar un plan integral y multidisciplinar de investigacin sobre la sociedad de la informacin. En concreto, es necesaria la obtencin de datos primarios que permitan analizar con detalle las transformaciones econmicas y sociales derivadas del uso intensivo de las TIC. nicamente a partir de una descripcin detallada de la realidad, se pueden impulsar las polticas necesarias para el desarrollo de la economa del conocimiento. En segundo lugar, es necesaria la superacin de las acciones diseadas en el campo de la investigacin y la formacin centradas en el aspecto infraestructural. Dicho de otra manera, hay que impulsar el conocimiento que crea conocimiento. La mejora de las condiciones generales de la investigacin, el desarrollo y la docencia, los planes de formacin para los agentes econmicos y, en general, todas las iniciativas destinadas a aumentar la comprensin general del significado y las transformaciones que generan las tecnologas digitales son claramente iniciativas de futuro.

En tercer lugar, es necesario impulsar el desarrollo de la industria de la informacin. En concreto, se trata de sentar las bases para el desarrollo de dos de los principales elementos limitadores en la evolucin de la economa del conocimiento: la introduccin de competencia efectiva en el mercado de telecomunicaciones y la generacin de una cultura empresarial, con facilidad de acceso a la financiacin y capacidad para desarrollar nuevas iniciativas de negocio. Y, finalmente, en cuarto lugar, es preciso desarrollar una estrategia de incentivos para la difusin de los efectos expansivos que tiene el uso de las TIC para el conjunto de la actividad econmica. Dicho de otro modo, empresarios, trabajadores, sindicatos, patronal, universidad y Administracin, entre otros, tendran que desarrollar un proceso de reflexin estratgica, con el objetivo de analizar la direccin que toma la actividad econmica y empresarial en su conjunto y, todava ms, de conseguir entre todos proyectar una trayectoria que nos site en una posicin de futuro favorable. En este sentido, para alcanzar el cambio cultural necesario con vistas a afrontar los retos de la nueva economa, se hace necesaria una poltica decidida y compartida por todos los agentes econmicos, basada en tres pilares: informacin, formacin e innovacin. Hemos llamado a esta poltica de desarrollo de la economa del conocimiento poltica IFI. Informacin para conocer y explicar las transformaciones de la actividad empresarial que las tecnologas de la informacin y la comunicacin estn generando. Formacin para inserir al conjunto de los agentes econmicos en la nueva realidad. La clarificacin de la funcin social de la formacin y el reconocimiento de las necesidades reales de la empresa son dos elementos imprescindibles en el contexto actual. De hecho, se trata de superar el concepto de formacin para el estudiante y de avanzar en la formacin en la actividad empresarial. La combinacin de las polticas de informacin y formacin es condicin necesaria y suficiente para la generacin de la nueva cultura de la innovacin. Nuevas soluciones para nuevos retos.

4. Conclusiones
En este artculo hemos analizado cmo la interiorizacin de las TIC en la actividad empresarial ha tenido como resultado la aparicin de nuevos diseos organizativos y estratgicos centrados en la red. El conocimiento se configura como el elemento central en la divisin del trabajo, y se puede llegar a hablar de la divisin del conocimiento. Este principio conlleva profundos cambios en las relaciones entre los componentes de la organizacin, un cambio de tipo de relaciones que slo es viable bajo la concepcin red de la actividad empresarial. Por otro lado, hemos analizado de manera conjunta la evolucin y el desarrollo de las tecnologas digitales y de la teora general de la administracin. Hemos podido observar cmo las concepciones tericas de la actividad empresarial evolucionan hacia un concepto empresarial basado en la relacin entre diferentes componentes, de los cuales destaca el factor humano y la relacin con un entorno donde la tecnologa tiene un papel prioritario. Sin embargo, los datos empricos demuestran que estas teoras resultan insuficientes en la interpretacin de la relacin existente entre empresa y TIC. Se hace necesaria la creacin de un nuevo marco conceptual que conciba la tecnologa como una variable endgena de la actividad empresarial y que sea capaz de explicar los profundos cambios organizativos ocasionados por la difusin y la penetracin de las TIC en la empresa. Una vez analizados los cambios que genera la incorporacin de las TIC a las concepciones tericas de la actividad empresarial, se hace una propuesta de desarrollo de la economa del conocimiento que incide en la informacin, la formacin y la innovacin como elementos determinantes del cambio cultural necesario para una traslacin eficiente y eficaz de las estructuras tradicionales a la nueva economa.

Bibliografa:

CASTELLS, M. (2001). La galaxia Internet. Madrid: Plaza & Jans. EITO (1999). European Information Technology Observatory 1999 [En lnea]. Francfort: EITO. <www.eito.com>. EITO (2000). European Information Technology Observatory 2000, Millennium Edition.Francfort: EITO. EITO (2001). European Information Technology Observatory 2001 [En lnea]. Francfort: EITO. <www.eito.com>. EUROSTAT (2001a). Information Society Statistics. [En lnea]. Bruselas: European comission. <http://europa.eu.int/ISPO/>. EUROSTAT (2001b). Information Society Statistics. 2001 Edition [En lnea]. Luxemburgo: Pocketbook / Office for Official Publications of the European Communities. <http://europa.eu.int/ISPO/> GREENSPAN, A. (2000). "Technological innovation and the economy". White House Conference on the New Economy [En lnea]. Washington D.C. <http://www.federalreserve.gov/boarddocs/speeches/2000/20000405.htm>. [Fecha de consulta: 5 de abril] GREENSPAN, A. (2001). "The growing need for skills in the 21st century". US Department of Labor 21st Century Workforcet [En lnea]. Washington D.C.<http://www.federalreserve.gov/boarddocs/ speeches/2001/20010620/default.htm>. [Fecha de consulta: 20 de junio] OCDE (1999a). Communications Outlook 1999. Pars: OCDE. OCDE (1999b). The future of the global economy. Towards a long boom? Pars: OCDE. OCDE (1999c). Tableau de bord de l'OCDE de la science, de la technologie et de l'industrie 1999. Mesurer les conomies fondes sur le savoir. Pars: OCDE. OCDE (2000a). A new economy? The changing role of innovation and information technology in growth. Pars: OCDE. OCDE (2000b). Measuring the ICT sector. Pars: OCDE. OCDE (2001a). Communications outlook 2001 [En lnea]. Pars: OCDE. <http://www.oecd.org>. OCDE (2001b). Science, technology and industry outlook. Drivers of growth: information, technology, innovation and entrepreneurship. Special Edition 2001. Pars: OCDE Science and Innovation. OCDE (2001c). OCDE science, technology and industry scoreboard. Towards a knowledge-based economy. 2001 Edition. Pars: OCDE Science and Innovation. US BUREAU OF ECONOMIC ANALYSIS (1999). Comprehensive revision of NIPA Tables [En lnea]. Washington D.C. <http://www.bea.doc.gov/>. US DEPARTMENT OF COMMERCE (2000). Digital economy 2000 [En lnea]. Washington D.C.: Economics and Statistics Administration, US Government Printing Office. <http://www.esa.doc.gov/508/esa/DigitalEconomy.htm>. VILASECA, J.; TORRENT, J. (2001a). "La ocupacin de la economa del conocimiento en Espaa". Informe trimestral Infojobs.net [En lnea]. Barcelona: UOC. <www.uoc.es>. VILASECA, J.; TORRENT, J. (2001b). "La nova economia: evoluci o revoluci? La realitat econmica de la indstria de la informaci". Perspectiva Econmica de Catalunya (n 211, enero-febrero, pg. 67-80). Barcelona: Cmara de Comercio, Industria y Navegacin de Barcelona.

Notas:

[1] Vanse Greenspan (2000, 2001), OCDE (2000a, 2001b, 2001c) y US Department of Commerce (2000). [2] Vase Manuel Castells (2001). La galaxia Internet. Reflexiones sobre Internet, empresa y sociedad, Plaza & Jans, Madrid, pgina 83. [3] Como seala la ley de Metcalfe, segn la cual el valor de una red aumenta en proporcin al cuadrado del nmero de nodos, a partir de 1995 se observa un importante aumento en todos los indicadores de uso de las tecnologas digitales. Vanse ITU (2001) y OCDE (2000a). [4] Vanse los trabajos del centro de estudios sobre e-business del MIT http://ebusiness.mit.edu. [5] Vanse los trabajos de Brynjolfsson et al. (1998; 2000). [6] Segn datos recientes de la Comisin Europea, la economa espaola destin un 0,9% del PIB a la inversin en I+D el 2000, cifra sensiblemente inferior a la media de los pases europeos, encabezados por los registros cercanos al 4% de los pases escandinavos. [7] En nuestro entorno destacan tres iniciativas: la comunitaria, con el plan de accin e-Europe 2002; la de mbito estatal, con el plan de accin Info-XXI, y la de mbito regional, con la iniciativa Catalunya en xarxa. Para ms informacin, vanse los siguientes URL: http://europa.eu.int/comm/dgs/ information_society/index_en.htm, http://www.infoxxi.es y http://dursi.gencat.es/ca/si/ observatori.htm. Jordi Vilaseca, Carlos F. Cabaero i Joan Torrent, 2002

http://www.uoc.edu/web/esp/serveis/observatorio/tm/one0402_imp.html

OPININ. PENSAMIENTO

Yo, nosotros, todos

Autonoma profesional, organizacin flexible y escuela-red
La autonoma del profesorado y de los centros educativos no es, segn el autor, un valor absoluto, sino que est supeditada a los fines de la organizacin escolar y al derecho de todos a una buena educacin. Y es la bsqueda de la calidad, que exige flexibilidad organizativa y la apertura del centro a su entorno, lo que confiere autonoma al sistema educativo.

Mariano Fernndez Enguita*

La autonoma de los centros de enseanza es hoy un valor asumido. En l confluyen las viejas demandas de independencia profesional de los docentes, gestin democrtica de los centros y participacin de los sectores implicados o de la comunidad escolar. A primera vista parece algo que no necesita demasiada explicacin, pues se asume, a priori, que ms democracia, ms autonoma o ms participacin siempre sern mejores que menos. Sin embargo, las cosas ms obvias son, a veces, las que ms se apartan de la verdad. Evidencias mucho ms slidas, tales como que el Sol gira alrededor de la Tierra o que las mujeres se dedican a la casa y a la familia, han podido ser cuestionadas, de manera que no veo razn para que no podamos interrogarnos sobre los fundamentos de la autonoma de profesores y centros. En este artculo argumentar, primero, que la autonoma de centros y profesores no es ningn valor absoluto, sino que est supeditado al derecho a una educacin igualitaria y de calidad, y que su mejor fundamento est precisamente en esto, en la bsqueda de la calidad; segundo, que la calidad tambin requiere fle88 | CUADERNOS DE PEDAGOGA N. 317 OCTUBRE 2002

xibilidad organizativa, en lo que debe traducirse la autonoma; tercero, que la calidad exige, asimismo, apertura y cooperacin con el entorno, lo que denomino una escuela-red. Vamos all.

Autonoma, por democracia o por eficacia?

Que necesitemos y deseemos una sociedad liberal y democrtica no significa, ipso facto, que las escuelas deban ser tambin liberales y democrticas. Queremos una sociedad liberal porque queremos mantener mbitos de autonoma individual en los que nadie pueda interferir (bsicamente los llamados derechos civiles: libertad de conciencia, de residencia, de movimiento, etc.). Al mismo tiempo, queremos una sociedad democrtica porque no somos individuos puramente aislados, sino con un puado de intereses comunes y otro de intereses contrapuestos, y creemos que la mejor forma de atender los unos y de dirimir los otros es el gobierno de la mayora unido al respeto a las minoras (de donde los derechos polticos: asociacin, manifes-

tacin, sufragio, etc.). Sin embargo, ello no nos lleva, por ejemplo, a conceder derechos liberales y democrticos a los militares en el ejercicio de su funcin (s como ciudadanos, pero al margen de sta): un soldado no puede actuar por su cuenta (no tiene autonoma) y un cuartel no puede elegir a sus jefes (no hay gestin democrtica). Pero ello no los convierte en un obstculo para la democracia, ya que dependen, en ltima instancia, de autoridades democrticamente elegidas (porque somos una sociedad democrtica) y han de actuar, en todo caso, de acuerdo con la ley (porque somos un estado de derecho). De hecho, lo ltimo que deseamos para ellos es autonoma, menos que para nadie para los profesionales, pues ya supimos de ella el 18 de julio de 1936 y el 23 de febrero de 1981. He elegido deliberadamente el ejemplo de los militares, pero podra aadir decenas de otros: fiscales, inspectores de hacienda, economistas del estado, diplomticos, curas, etc. Incluso en las profesiones liberales por excelencia, tales como la medicina, la abogaca o la arquitectura, la mayora de los profesionales trabajan dentro de estrucN. IDENTIFICADOR: 317.024

OPININ. PENSAMIENTO
turas jerrquicas. Y, entre las profesiones organizacionales (a las que pertenece el profesorado, no a las liberales), en aquella que tiene por norma sagrada la independencia, la judicatura, toda instancia puede ser sometida a revisin por las instancias superiores, y stas actan de manera colegiada. La cuestin es: si las embajadas no eligen a los embajadores, ni los cuarteles a sus jefes, ni los curas a los obispos, ni los juzgados a sus titulares, por qu los profesores s eligen a los directores? (se recomienda sustituir con esta nueva pregunta la ya habitual: por qu tenemos consejos escolares cuando en los hospitales no hay consejos de pacientes?). No, desde luego, porque la sociedad se vuelva con ello ms democrtica. De hecho es al revs: para que la sociedad ms amplia o la comunidad inmediata puedan decidir qu educacin quieren es imprescindible que no puedan hacerlo en su lugar los profesores y profesoras. Las prerrogativas y competencias de los grupos profesionales son, en todo caso, lmites u obstculos a la democracia (lo cual no supone que tales lmites sean necesariamente indeseables, pero s que no son indiscutibles). Cuestin distinta es si por democracia se entiende la democracia de y para los profesores. Esto no sera nuevo, pues ya los griegos inventaron una democracia y una isonoma que se referan slo a un puado de hombres libres, dejando fuera a las mujeres, los esclavos y los inmigrantes; de hecho, podan ser demcratas y ocuparse tanto de la cosa pblica porque otros se ocupaban de alimentarlos. En vena similar, los nobles medievales se sentan tremendamente ofendidos porque el rey pretendiese ser algo ms que un primus inter pares (el primero entre iguales), pero no tenan el menor escrpulo en someter a servidumbre a la mayora de la poblacin (sustityase a nobles, reyes y siervos por profesores, directores, alumnos y padres, y se obtendr la llamada direccin participativa!). El problema radica en que el norte del sistema escolar no reside en el derecho a la realizacin personal, la autonoma profesional o la participacin democrtica del profesorado (estos derechos, si es que cabe llamarlos as, no son ms de los profesores y profesoras que de cualesquiera otros trabajadores, y sabemos bien que para stos, tanto en el sector pblico como en el privado, en el capitalismo como en el socialismo, en las corporaciones como en las cooperativas, estn supeditados o han de hacerse compatibles con los fines de la organizacin). Su norte reside en el derecho a la educacin, del que son titulares los alumnos y alumnas y, por extensin, sus familias, y la funcin de las escuelas es satisfacer de manera eficaz ese derecho. El criterio de la organizacin escolar, por tanto, no es la democracia, sino la eficacia, o, si se prefiere, la calidad (se me disculpar el uso de este trmino en los tiempos que corren, pero no por eso voy a inventar alguna palabra nueva). No porque la eficacia en general sea algo de mayor educativo puede funcionar a partir de frmulas y recetas generales, vlidas urbi et orbi, para las distintas personas, situaciones, lugares, momentos, culturas, clases No es que nadie haya pensado en ello, sino que resulta inviable. Tiempo hubo en que en todos los lyces franceses, por ejemplo, se explicaba la misma leccin a la misma hora, siguiendo directivas nacionales, pero es que entonces eran muy pocos los que estudiaban, una exigua minora de futuros funcionarios y oficiales, procedentes de los estamentos y clases acomodados, capaces de adaptarse a la demanda de uniformidad de un sistema que, por otra parte, estaba hecho a imagen y semejanza de su medio cultural y social. Como tambin hubo un tiempo en que en toda la Enseanza Primaria se seguan rutinariamente parecidos ritmos y actividades, arropados en la profunda conviccin de que, si alguien no era capaz de adaptarse a ello, era su problema, derivado de su propia incapacidad (despus de todo, esa Enseanza Primaria llegaba slo nominalmente a todos, pues dejaba a muchos fuera desde el principio, y, en todo caso, ocupaba slo una pequea parte de sus vidas). En estas circunstancias, una buena educacin exige un conocimiento que slo puede ser local, sobre el terreno, y que ni la administracin ms ilustrada y entregada sabra sustituir. La superioridad del conocimiento local sobre el burocrtico es un viejo postulado de todas las corrientes del liberalismo, desde Weber hasta Hayek (Weber, 1977; Hayek, 1945 y 1993). La actuacin y el desempeo del alumno y del grupo, su evaluacin, etc. son las seales con las que el docente elabora y actualiza su diagnstico sobre los mismos (no se entienda el trmino diagnstico en su estrecho sentido mdico, sino como la capacidad de elegir entre distintas pautas de actuacin establecidas pero alternativas, es decir, como el ejercicio del conocimiento profesional). Esto, claro est, requiere del profesorado una cualificacin (una formacin inicial y permanente) ms amplia (un mayor repertorio de competencias), ms profunda (una mayor capacidad de abstraccin) y ms crtica (una mayor capacidad de criterio independiente) que la que hoy proporcionan las instituciones al efecto. Ntese, sin embargo, que conocimiento local quiere decir aqu del profesor individual, pero no slo, sino tambin del equipo pedaggico y de la
N. 317 CUADERNOS DE PEDAGOGA | 89

Se requiere del profesorado una cualificacin ms amplia, ms profunda y ms crtica

valor que la democracia en general (no necesitamos entrar en esa discusin), sino porque la democracia quiere eficacia (la sociedad quiere la mejor educacin para todos) y porque la eficacia de hoy (una buena educacin) es la democracia de maana (unos buenos ciudadanos). La buena noticia es que la bsqueda de la eficacia y de la calidad educativas requiere autonoma de los centros. Por tres motivos: la diversidad social, el cambio social y la interactividad del proceso educativo. Diversidad social quiere decir, simplemente, que ningn alumno es igual a otro, ningn grupo es igual a otro y ninguna comunidad es igual a otra. Cambio social, que los estudiantes de hoy son bastante distintos de los de hace diez aos, notablemente diferentes de los de hace veinte, incomparables con los de hace treinta Interactividad, que el alumno no es un simple objeto pasivo de la accin del profesor, sino un sujeto con sus propios fines, expectativas, reacciones, etc., lo que hace imprevisibles tanto los resultados de la actuacin docente como las oportunidades de la actividad discente. Por esto ningn sistema

OPININ. PENSAMIENTO
comunidad; establecer el lugar de cada uno es algo que, de momento, queda pendiente. Ya tenemos, pues, un argumento a favor de la autonoma, pero nada tiene que ver con la democracia, que slo vuelve a aparecer por la puerta de atrs: por un lado, debido a que, si ese conocimiento sobre el terreno no es posedo en su totalidad por cada profesional individual, sino que es compartido y est repartido entre el conjunto de los profesionales del centro, habr que arbitrar mecanismos para la aplicacin del conocimiento colectivo, y uno de ellos bien puede ser la democracia, es decir, la decisin colectiva (pero tambin puede serlo, sin embargo, la meritocracia, es decir, la autoridad de los mejores, los ms expertos, etc., as como alguna combinacin de ambas); por otro, si hay en todo caso un importante mbito de autonoma individual, y si sta ha de tener como contrapartida cierto grado de conformidad y de compromiso, todo indica que se requerir un alto nivel de consenso (se asumen como propios los fines del centro y del sistema) o, al menos, de consentimiento (se aceptan como legtimos), y la democracia es (junto al carisma y la tradicin) una fuente de legitimidad. zacin, con independencia de la calidad del profesorado. Aqu hay mucho que aprender del mundo de la empresa (lo siento por aquellos a quienes se les acelere el pulso con slo leer la frasecita: quiz debieran curarse de espanto repitindola unos cientos de veces, hasta lograr pronunciarla sin sobresaltos). Durante decenios, ste estuvo dominado por versal y mano de obra polivalente; donde antes la direccin monopolizaba toda la capacidad de decisin, sta pas a ser compartida con sucesivos escalones de la jerarqua productiva (los ciclos del diseo a la produccin tenan que ser mucho ms cortos). Para los trabajadores, este cambio signific la exigencia de una cualificacin ms elevada y ms amplia, as como de una mayor capacidad de iniciativa y una mejor disposicin para cooperar con la produccin. Para las organizaciones signific olvidar las estructuras estables, a las que se subordinaban los procesos, y sustituirlas por estructuras flexibles, adecuadas a cada proceso. Por eso se bautiz este modelo como de especializacin flexible. Las comparaciones empresa a empresa, sector a sector, regin a regin o pas a pas indicaban siempre lo mismo: que la especializacin flexible ofreca resultados mucho mejores que el fordismo, tanto ms en contextos de crisis. Las empresas que adoptaron este modelo pudieron hacer distintas cosas, abordar distintos procesos y situaciones, con un ncleo estable, mientras que las aferradas al anterior se vieron abocadas a alternar despidos y contrataciones masivos. Traslademos esto al campo de la enseanza. Los insumos de la enseanza estn asegurados (la Enseanza Obligatoria es ms efectiva en su reclutamiento y ha sido prolongada, y la preobligatoria y postobligatoria resultan ya, al menos, obligadas), pero tambin son cada vez ms diversos, pues incluyen a alumnos y alumnas de desiguales capacidades, distintas vocaciones, diferentes clases sociales, variadas culturas, mltiples orgenes nacionales. Las salidas son tal vez ms interesantes, pero tambin ms diversas y ms inciertas y cambiantes (entindase por salidas los mercados de trabajo, las carreras superiores o las otras demandas de la sociedad al sistema educativo no universitario). En otras palabras, al igual que les sucedi a las empresas, las escuelas ven tambalearse sus fuentes de recursos y sus mercados y deben, como ellas, adoptar formas de organizacin ms flexibles, tanto en lo que concierne a la estructura de los centros como en lo que se refiere a la definicin de los cometidos asociados a los puestos de trabajo. En este punto, la nica diferencia entre empresas y escuelas es que, dado que stas cuentan con un pblico cautivo, las consecuencias de su obsolescencia organizativa no recae-

La cultura profesional de los docentes est dominada en gran medida por la figura del practicante solitario

Organizaciones flexibles
La cultura profesional de los docentes, tanto maestros y maestras como profesores y profesoras de Secundaria, est dominada en gran medida por la figura del practicante solitario. Como situacin de hecho, el profesor se encuentra a gusto o, al menos, a resguardo en su aula, con su grupo, ante su materia, pero no tanto en los consejos, claustros, comisiones, reuniones. Como marco de referencia, sus aspiraciones vuelan siempre en pos de la figura idealizada del profesional liberal (el mdico, de preferencia) como alguien en cuyo trabajo nadie interfiere. Sin embargo, la buena educacin depende cada vez menos del profesor y ms de la organizacin (esto no es exclusivo de la enseanza, pero aqu cuesta ms aceptarlo). Entre profesores especialistas, de apoyo, monitores, cuidadores, etc., el alumno pasa ms tiempo escolar lejos que cerca de su maestro-tutor por no hablar ya de la Secundaria, donde, por definicin, cada profesor se ocupa slo de su materia. En otras palabras, no puede haber una buena educacin sin una buena organi90 | CUADERNOS DE PEDAGOGA N. 317

el modelo taylorista-fordista. Se basaba en el supuesto de que, existiendo un flujo constante y seguro de recursos (materias primas y fuerza de trabajo) y grandes mercados previsibles a largo plazo (debido al acceso a los productos indiferenciados del consumo de masas: electrodomsticos, automviles, etc.), los procesos de produccin podran disearse desde arriba y estandarizarse con carcter general. Pero, a finales de los sesenta y primeros de los setenta dejaron de ser constantes los flujos de recursos (crisis del petrleo, escasez y caresta de materias primas, huelgas salvajes no controladas por las centrales sindicales) y previsibles los mercados (fluctuaciones de la demanda econmica, exigencia de productos diferenciados, sucesin ms rpida de las modas), imposibilitando la estandarizacin a largo plazo. Las viejas empresas de la segunda revolucin industrial entraron abiertamente en crisis: automvil, electrodomsticos, confeccin, etc. Pero, por doquier, fue surgiendo un nuevo modelo de organizacin, generalmente conocido como especializacin flexible (la descripcin cannica de este modelo organizativo es la de Piore y Sabel, 1990). En lugar de grandes series, se producan pequeas series; en vez de maquinaria y mano de obra especializadas, se empleaban maquinaria uni-

OPININ. PENSAMIENTO
ran sobre los trabajadores sino sobre dicho pblico en otras palabras, no se traducirn en una cada de las ventas y en la destruccin de puestos de trabajo, sino en un derrumbe de la calidad de la educacin (si otra vez les duele algo despus de este prrafo, repitan el ejercicio anterior). car creyendo saber, sin mucho esfuerzo, para qu). En estas circunstancias, la escuela ya no tira de la sociedad, sino que se ve agitada y zarandeada como cualquier otra parte de ella y tan perpleja como toda ella. Esto no significa que la educacin no tenga un papel, pero s que vuelve por completo imposible educar a o para la sociedad pero sin la sociedad. Como el cambio est teniendo lugar en todo momento, como surge en todas las esferas sociales, y como mucho de lo que aprenden los profesores casi queda obsoleto antes de que salgan de las facultades, resulta impensable una educacin de calidad sin el concierto de la comunidad en la que la escuela trabaja. Aqu volvemos a encontrar un paralelismo con otras organizaciones y, en particular, con la empresa. En una economa de mercados cambiantes e inestables, la empresa deja progresivamente de identificarse con la organizacin para hacerlo con la red. Lo que se ha dacomponiendo la geometra de su cooperacin cuanto sea necesario. No se trata de una red de empresas, ni de una empresa trabajando en red, sino que la red es la empresa, aunque la firma, la vieja organizacin jerrquica, siga siendo la sede para la acumulacin del capital y el encuadramiento del trabajo. (En caso de nuevo estremecimiento, pelos de punta o cualquier otro sntoma similar, dense ustedes por incurables. Enclustrense de modo definitivo y no dejen que la realidad les estropee una feliz vida corporativa.) Volvamos ahora a la escuela. Donde la empresa encuentra mercados cambiantes, movidos por la demanda, la escuela afronta, como hemos dicho, una sociedad en constante transformacin, ms diversa y ms libre. Cambia el pblico escolar, cambia la poltica educativa y cambian las expectativas de individuos y grupos. Los profesores y los centros, sin embargo, no pueden cambiar al mismo ritmo ni con la misma versatilidad, como tampoco podan las empresas. Lo hacen o han de hacerlo, en parte, como organizaciones flexibles, pero nunca ser suficiente. Ahora bien: pensemos, por ejemplo, en las diversas actividades presuntamente formativas de los alumnos y alumnas en el recinto escolar o en el tiempo de permanencia en l. Involucran no slo al centro de enseanza, sino a otras organizaciones como las empresas de los comedores (que contratan al personal a cuyo cargo queda el alumnado), de transporte (que deben aportar acompaantes) y de actividades extraescolares (que a menudo es la Asociacin de Padres y Madres actuando como contratante). A stas hay que aadir otras instituciones y empresas (como ayuntamientos, granjas-escuela, empresas de tiempo libre) que acogern otras actividades ocasionales, pero no irrelevantes, del alumnado. Otras organizaciones podran colaborar y, en algunos casos, colaboran con los centros. No tiene mucho sentido, por ejemplo, que un docente se devane los sesos imaginando desde cero un proyecto especfico de educacin no sexista, para la paz, solidaria o medioambiental, porque lejos del centro probablemente existen asociaciones dedicadas a esos objetivos que estaran dispuestas a colaborar y que cuentan con un valioso conocimiento al respecto, que el profesor debera complementar con su especfico conocimiento pedaggico, no sustituir con su labor de aficionado militante.
N. 317 CUADERNOS DE PEDAGOGA | 91

Escuelas-red
La reduccin de la organizacin a una suma de practicantes solitarios nunca puede ser total, pero va siempre acompaada de otra: la reduccin de la organizacin al centro (y del centro a la plantilla y de la plantilla al profesorado, pero de esto no voy a ocuparme aqu. Baste sealar que la reduccin del centro a la plantilla responde implcitamente a la idea de la escuela como institucin total, en la que el alumno no es sujeto sino mero objeto; y la reduccin de la plantilla al profesorado es un aspecto de la reduccin de la educacin a instruccin.) Reducir la organizacin al centro es evacuar de aqulla a las familias del alumnado y, por supuesto, al resto de la comunidad. En otro lugar he explicado esto de otro modo: como la tendencia escolar al derrumbe del sistema el organismo flexible en la estructura la burocracia rgida y de ambos en el agregado los elementos dispersos (vase Fernndez Enguita, 2000). Pero lo que resultaba viable cuando la institucin estaba situada al margen y por encima de su entorno, cuando tena por funcin modernizar a la comunidad en la que se implantaba, se convierte en disparatado cuando, en un contexto de cambio acelerado, no slo no puede ya imponerse a la comunidad, sino que ni siquiera podra sobrevivir sin ella. En ese proceso de modernizacin que fue el paso del campo a la ciudad, de la agricultura a la industria, de la economa al mercado, del trabajo por cuenta propia al asalariado, de la cultura oral a la alfabetizacin, de la tradicin a la racionalidad, del estatus al contrato, la escuela sirvi como instrumento a una parte de la sociedad para arrastrar, de grado o por fuerza, a la otra. El cambio social se ha acelerado, intensificado y extendido, y adems se ha tornado imprevisible (en realidad, las previsiones anteriores resultaron todas errneas, pero eran previsiones y nos permitan actuar como si supisemos a dnde bamos; sobre todo, edu-

Donde la empresa encuentra mercados cambiantes, la escuela afronta una sociedad en constante transformacin

do en llamar empresa-red es una empresa en el sentido de emprendimiento, no en el de compaa o firma. Se trata de proyectos a medio plazo que involucran en diverso grado a distintas firmas durante su duracin, actuando stas de manera coordinada, sin necesidad de una jerarqua especfica (Castells, 2001). Esta estructura en red es la mediacin entre la flexibilidad requerida por el mercado y la rigidez asociada a la estabilidad de la firma. No se trata ya de una empresa-organizacin produciendo bienes para los que luego buscar mercados, sino de una empresa-proyecto que rene distintos componentes de varias organizaciones para acceder a un mercado preexistente o potencial. Estas organizaciones, o sus componentes involucrados, cooperan entre s mientras dura el proyecto, re-

OPININ. PENSAMIENTO
Pues bien, todo eso es lo que podemos llamar la escuela-red. No se trata ni de una simple reorganizacin del centro (aunque tambin pueda ser necesaria) ni de una red de centros, sino de una red que ella misma es la escuela, constituida por partes tanto del centro (otras, en cambio, no tienen por qu estar involucradas: la coordinacin del profesorado de Educacin Infantil con el personal al cuidado del desayuno o la comida, en su caso, puede ser ms importante que con el profesorado de la ESO) como de otras organizaciones. Cada centro pasara entonces a ser eso mismo, pero en sentido ya no metonmico sino metafrico: el centro o, si se prefiere, el nodo ms importante de la escuela-red, debido tanto a su mayor peso en la actividad docente como a la ms pertinente especializacin de su personal. Pero seguira siendo una red, no una organizacin ampliada con diversos auxiliares al servicio de maestros y profesores o al quite de los problemas que stos no sepan o no quieran afrontar. En tal sentido, la demanda insaciable de ms recursos para la reforma, como si todo debiera estar en la escuela, habra de ser sustituida por la apertura del centro a la colaboracin sistemtica con el entorno. Huelga aadir que esta cooperacin no puede consistir en una colonizacin. No se trata de poner el entorno al servicio del centro y de su personal (como habitualmente esperan los docentes, por ejemplo, de los padres y madres), sino de cooperar como iguales, aunque el centro sea el centro (como en Cheshire, hasta un gato debe poder mirar a su rey). Respecto de lo primero, slo puedo decir que me parece un lamentable error su degradacin de rganos de gobierno (LODE y LOPEG) a rganos de participacin en la gestin y el control (LOCE). De hecho ya se haban visto reducidos a esto, y a veces incluso a menos. El funcionamiento de la mayora de los consejos escolares es puramente burocrtico. Ejercen escasamente o nada sus competencias ms relevantes, tales como la eleccin del director o directora (que suele llegar preseleccionado por el claustro), la discusin del proyecto de centro o la colaboracin con las instituciones del entorno. De hecho, ejercen (cuando lo hacen) poco ms que labores de revisin de las cuentas y de aporte de mano de obra y recursos para algunas actividades. Hay que aadir, no obstante, que esto es as no porque la ley no permita ni porque los padres y alumnos no sepan hacer ms, sino porque la mayora del profesorado ve con profunda hostilidad cualquier otra cosa. Al reducir los consejos a la participacin en la gestin y el control, la ley no quiere sino plegarse a la voluntad mayoritaria del profesorado (una minora querra ms, pero otra incluso menos). Mas es obvio que, desde la perspectiva aqu planteada, lo que debera hacerse es precisamente lo contrario. La apertura de la organizacin al entorno, la cooperacin con la comunidad, la implicacin de sta en la educacin, el avance hacia la escuela-red requieren, precisamente, cambios en el sentido contrario: reforzar la presencia de las comunidades (y no slo de las familias) en los consejos y hacer de stos rganos efectivos de gobierno, aun sin perder de vista la distincin entre las directrices generales y la direccin cotidiana. No haba que debilitar los consejos, sino reforzarlos abrindolos a otras instituciones y asociaciones del entorno y regular su funcionamiento de modo que no fuera posible el rodillo de la mayora corporativa y se forzase un verdadero consenso entre los profesionales, el pblico y la comunidad. Respecto de lo segundo, es claro que el actual modelo eufemsticamente llamado de direccin participativa (de qu participacin hablan?) no conduce sino a la inanicin y la muerte lenta de los centros. Para acabar con ello sin hacerlo tambin con el carcter electivo (que tampoco es sagrado, dicho sea de paso) hay que ampliar el abanico de los elegibles y el de los electores, as como reforzar las funciones y ampliar los incentivos de los cargos directivos. No voy a entrar aqu en una discusin de detalle de lo que propone la LOCE, pero cabe decir que s ampla la elegibilidad, las funciones y los incentivos, de manera que lo que salga de ah no podr ser peor que lo que hay (eso requerira un milagro). Sin embargo, sacrifica en parte el carcter democrtico de la eleccin, en lnea con la degradacin de los consejos, y pierde la ocasin de implicar ms intensamente a la comunidad con el centro y al director con la comunidad. En vez de la mezcla de eleccin corporativa y designacin administrativa que se propone, se podra haber recurrido a un consejo ampliado, por ejemplo, con otros representantes de la comunidad y de la profesin no vinculados al centro. Pero hay que comprender que, entonces, no seran la derecha.

Para saber ms
Castells, Manuel (2001): La galaxia Internet, Barcelona: Plaza y Jans, p. 84. Fernndez Enguita, Mariano (2000): La organizacin escolar: agregado, estructura y sistema,en Revista de Educacin, 320. Fernndez Enguita, Mariano (2002a): Los itinerarios (los abiertos y los encubiertos), en http://www.leydecalidad.org/ Fernndez Enguita, Mariano (2002b): En defensa de la educacin pblica amenazada, en El Pas (17 de junio). Hayek, Friedrich A. von (1945): The use of knowledge in society, en American Economic Review XXXV, n. 4, septiembre, pp. 519-30. Hayek, Friedrich A. von (1993): La prsomption fatale, Pars: PUF, pp. 107-109. Piore, Michael J.; Sabel, Charles F. (1990): La segunda ruptura industrial, Madrid: Alianza (ed. orig. 1984). Weber, M. (1922): Economa y sociedad, Mxico: FCE, 1979, 4. ed.

Malos tiempos
No quiero cerrar sin una breve referencia a la Ley de Calidad auspiciada por el Gobierno. No voy a detenerme en aspectos sin duda ms importantes, como la estructura general del sistema educativo, pero que caen fuera del mbito de este artculo y ya he tratado en otros lugares (vase Fernndez Enguita, 2002b y 2002a). Me interesan slo algunos aspectos en los que la nueva ley incide sobre la autonoma profesional, la organizacin escolar y la relacin con el entorno. Entre ellos, dos que llaman la atencin: el nuevo lugar de los consejos escolares y el nuevo procedimiento de eleccin de los directores.
92 | CUADERNOS DE PEDAGOGA N. 317

* Mariano Fernndez Enguita es catedrtico de Sociologa en la Universidad de Salamanca. Sus ltimos libros son Educar en tiempos inciertos (Morata) y Es pblica la escuela pblica? (Cisspraxis). Correo-e: enguita@usal.es

Top 200

THE RISE OF CORPORATE GLOBAL POWER

by Sarah Anderson and John Cavanagh of the Institute for Policy Studies Embargoed until December 4, 2000

This is an expanded and fully updated version of a report released in 1996.

Top 200

CONTENTS
KEY FINDINGS I. INTRODUCTION II. OVERVIEW OF THE TOP 200 III. POWER OF THE TOP 200 A. ECONOMIC CLOUT B. POLITICAL CLOUT IV. CONTRIBUTIONS OF TOP 200 A. JOBS B. TAXES V. CONCLUSION NOTES Table 1. Changing Profile of the Top 200 (1983-1999) Table 2. Top 100 Economies (1999) Table 3. Top 200 (1999) 7 7 8 9 10 5 i 1 2 3

About the authors

Sarah Anderson is the Director of the Global Economy Project of the Institute for Policy Studies and the co-author (with John Cavanagh and Thea Lee) of Field Guide to the Global Economy (New Press, 2000) John Cavanagh is the Director of IPS and a former international economist at the United Nations Conference on Trade and Development.

Top 200

Top 200
by Sarah Anderson and John Cavanagh

KEY FINDINGS
1. Of the 100 largest economies in the world, 51 are corporations; only 49 are countries (based on a comparison of corporate sales and country GDPs). 2. The Top 200 corporations sales are growing at a faster rate than overall global economic activity. Between 1983 and 1999, their combined sales grew from the equivalent of 25.0 percent to 27.5 percent of World GDP. 3. The Top 200 corporations combined sales are bigger than the combined economies of all countries minus the biggest 10. 4. The Top 200s combined sales are 18 times the size of the combined annual income of the 1.2 billion people (24 percent of the total world population) living in severe poverty. 5. While the sales of the Top 200 are the equivalent of 27.5 percent of world economic activity, they employ only 0.78 percent of the worlds workforce. 6. Between 1983 and 1999, the profits of the Top 200 firms grew 362.4 percent, while the number of people they employ grew by only 14.4 percent. 7. A full 5 percent of the Top 200s combined workforce is employed by Wal-Mart, a company notorious for union-busting and widespread use of part-time workers to avoid paying benefits. The discount retail giant is the top private employer in the world, with 1,140,000 workers more than twice as many as No. 2, DaimlerChrysler, which employs 466,938. 8. U.S. corporations dominate the Top 200, with 82 slots (41 percent of the total). Japanese firms are second, with only 41 slots. 9. Of the U.S. corporations on the list, 44 did not pay the full standard 35 percent federal corporate tax rate during the period 1996-1998. Seven of the firms actually paid less than zero in federal income taxes in 1998 (because of rebates). These include: Texaco, Chevron, PepsiCo, Enron, Worldcom, McKesson and the worlds biggest corporationGeneral Motors. 10. Between 1983 and 1999, the share of total sales of the Top 200 made up by service sector corporations increased from 33.8 percent to 46.7 percent. Gains were particularly evident in financial services and telecommunications sectors, in which most countries have pursued deregulation.

Top 200

I. INTRODUCTION
In 1952, General Motors CEO Charles Wilson made the famous statement that What is good for General Motors is good for the country. 1 During the past decade and a half, General Motors and other global corporations have obtained much of what they claimed was good for them. They have succeeded in obtaining trade and investment liberalization policies that provide global firms considerable new freedoms to pursue profits internationally. They have also persuaded governments to take a generally hands-off approach to corporate monopolies, claiming that mega-mergers are needed for firms to compete in global markets. This study examines the economic and political power of the worlds top 200 corporations.2 Led by General Motors, these are the firms that are driving the process of corporate globalization and arguably benefiting the most from it. The report then examines the extent to which these firms are fulfilling the second half of Charles Wilsons promise by providing whats good for the country and global society in general. The conclusion of our analysis is that widespread trade and investment liberalization have contributed to a climate in which dominant corporations are enjoying increasing levels of economic and political clout that are out of balance with the tangible benefits they provide to society. The study reinforces a strong public distrust of the economic and political power of corporations. In September 2000, Business Week magazine released a Business Week/Harris Poll which showed that between 72 and 82 percent of Americans agree that Business has gained too much power over too many aspects of American life.3 In the same poll, 74 percent of Americans agreed with Vice President Al Gores criticism of a wide range of large corporations, including big tobacco, big oil, the big polluters, the pharmaceutical companies, the HMOs. And, 74-82 percent agreed that big companies have too much influence over government policy, politicians, and policy-makers in Washington.

Top 200

II. OVERVIEW OF THE TOP 200

!

U.S. firms lead the pack

Top U.S. firms faced stiff competition from Japanese corporations throughout much of the late 1980s and early 1990s. In 1995, Japanese and U.S. firms were nearly tied in the number of corporations on the Top 200 list, with 58 and 59, respectively. Because the Japanese economy has been in stagnation for nearly a decade, U.S. corporations are once again dominant, comprising 41 percent of the Top 200 in 1999. The countries with the most corporations on the Top 200 list are the United States (82), Japan (41), Germany (20), and France (17) (see Table 1).
!

Fewer firms outside the industrial giants

In 1999, South Korea was the only country with a corporation on the Top 200 list outside North America, Japan, and Europe. In 1983, Brazil, Israel, South Africa, and India also had firms on the list. The merger boom of the past two decades, particularly among U.S. firms but also in Europe, has further concentrated economic power in companies based in the leading industrial economies. For example, two of the top five firms in 1999 were the products of mega-mergers: Exxon Mobil (No. 2) and DaimlerChrysler (No. 5).
!

Services on the rise

The types of firms in the Top 200 also reflect trends in the global economy. During the past decade and a half, the World Bank and International Monetary Fund have promoted reforms to lift controls on investment in banking, telecommunications, and other services, opening new markets for the global giants in these sectors. Hence, the former dominance of manufacturing and natural resource-based corporations among the Top 200 has eroded. Between 1983 and 1999, the share of total sales of the Top 200 made up by service corporations increased from 33.8 percent to 46.7 percent. One major firm, General Electric, helped bolster the service sector component of the list. While GE is best known for appliances, its financial services division has grown so large (at least half of sales) that the company has shifted from the manufacturing to the services category.

% of Top 200 Sales by Service vs. Manufacturing Firms

33.8% 66.2%

Service Sector Firms Manufacturing Firms

46.7% 53.3%

1983

1999

Concentration Concentration

In 1999, more than half the sales of the Top 200 were in just 4 economic sectors: financial services (14.5 percent), motor vehicles and parts (12.7 percent), insurance (12.4 percent), and retailing/wholesaling (11.3 percent).
2

Top 200
!

top Stability at the top

Despite some noteworthy shifts, more than half of the firms that were on the Top 200 list in 1983 made the cut again in 1999. Returnees totaled 103, although in 25 cases they were listed under a different name, due to mergers, spin-offs, and name changes. The most stunning ascendance among the Top 200 firms is that of Wal-Mart. In 1983, the retail giants sales were $4.7 billionfar below the Top 200 threshold. By 1999, they had climbed to $166.8 billion, making Wal-Mart the second largest firm in the world.

III. POWER OF THE TOP 200

A. ECONOMIC CLOUT ECO CLO
!

Top 200 vs. Countries Of the 100 largest economies in the world, 51 are corporations; only 49 are countries (based on a comparison of corporate sales and country GDPs) (See Table 2). To put this in perspective, General Motors is now bigger than Denmark; DaimlerChrysler is bigger than Poland; Royal Dutch/Shell is bigger than Venezuela; IBM is bigger than Singapore; and Sony is bigger than Pakistan. The 1999 sales of each of the top five corporations (General Motors, Wal-Mart, Exxon Mobil, Ford Motor, and DaimlerChrysler) are bigger than the GDPs of 182 countries. The Top 200 corporations combined sales are bigger than the combined economies of all countries minus the biggest 10.4

Top 200 growing faster than rest of the world

The Top 200 corporations sales are growing at a faster rate than overall global economic activity. Between 1983 and 1999, their combined sales grew from the equivalent of 25.0% to 27.5% of World GDP.

Top 200 Sales as a % of World GDP

28.0 27.0 26.0 25.0 24.0 23.0 27.5

25.0

1983

1999

Top 200 vs. The Worlds Poorest

The economic clout of the Top 200 is particularly staggering compared to that of the poorest segment of the worlds humanity. The Top 200s combined sales are 18 times the size of the combined annual income of the 1.2 billion people (24 percent of the total world population) living in severe poverty (defined by the World Bank as those surviving on less than $1 per day).
3

Top 200

PO CLO B. POLITICAL CLOUT

!

Campaign contributions

The 82 U.S. companies on the Top 200 list made contributions to 2000 election campaigns through political action committees (not including soft money donations) that totaled $33,045,832. According to the Center for Responsive Politics, corporations in general outspent labor unions by a ratio of about 15-to-1. The group also found that candidates for the U.S. House of Representatives who outspent their opponents were victorious in 94 percent of their races. Unfortunately, campaign contribution data for non-U.S. firms is not available.
!

Lobbying

Of course global corporations also spend massive amounts each year influencing the political system through lobbying. The exact amount spent on these activities is not known, but of the Top 200 firms, 94 maintain government relations offices located on or within a few blocks of the lobbying capital of the worldWashington, DCs K Street Corridor.
!

USTR Inc.

Campaign contributions and lobbying are only the most visible example of corporate political clout. For example, officials with the U.S. Trade Representatives (USTR) Office, who are responsible for negotiating international trade and investment agreements, routinely state that their primary responsibility is to represent the interests of U.S. industry, rather than all Americans affected by trade deals. This in spite of the fact that the USTR, upon its creation in 1960, was deliberately placed in the White House, rather than the Commerce Department, in order to prevent it from being overly influenced by business interests. In addition, trade negotiators are required to meet with nongovernmental advisory committees, but these are overwhelmingly dominated by representatives of large corporations. Recently, the U.S. government went a step further and allowed representatives from corporations such as AT&T and IBM to join the official delegation in hemispheric talks on electronic commerce in the Free Trade Area of the Americas, which is due to be finalized by 2005.
!

Transparency

The political influence of top firms is also evident in the scarcity of publicly available information on their activities. Leading corporations have fiercely opposed attempts to require them to achieve a higher level of transparency. Just a few examples of information that U.S. firms are not required to reveal to the American public: a breakdown of their employees by country toxic emissions at overseas plants locations of overseas plants or contractors wage rates at overseas facilities layoffs and the reasons for layoffs

In most cases, collecting company-specific data in countries outside the United States is even more difficult.

Top 200

IV. CONTRIBUTIONS OF THE TOP 200

This section looks at the contributions the Top 200 corporations make to society in terms of jobs and taxes. This is not to deny that these firms may influence our lives in many other ways. Particularly in the United States and other rich nations, it is difficult to go through a day without direct contact with many of these companies, whether you are watching a movie, shopping in a supermarket, driving a car, or depositing a check. Nevertheless, given their extreme levels of economic and political power, it is important to take a hard look at whether these corporate giants are indeed upholding their end of the social compact. The corporations themselves, when lobbying for policies to lift barriers to trade and investment, have promised that they will lead not only to improved consumer goods and services but also to significant job creation and an overall improvement in social welfare. It seems only fair that the public should be able to expectat a minimumthat these colossal firms be major providers of employment opportunities and that they bear their share of the tax burden.

JO A. JOBS
!

Sales vs. Workers

While the sales of the Top 200 are the equivalent of 27.5% of world economic activity, these firms employ only a tiny fraction of the worlds workers. In 1999, they employed a combined total of 22,682,166 workers, which is 0.78% of the worlds workforce.
!

Profit vs. Employment Growth

Between 1983 and 1999, the number of people employed by Top 200 firms grew 14.4%, an increase that is dwarfed by the firms 362.4% profit growth over this period.

Top 200 Employees vs. Profits (1983-1999 % change)

400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 362.4

14.4 employees profits

Corporate analysts may see the dramatic increase in the ratio between profits and employees as a positive sign of increased efficiency. The growing gap between profits and payrolls is at least partly the result of technological changes that has allowed firms to produce more with less people. Automation is not always a negative development, especially in the case of jobs that are dangerous or otherwise undesirable. However, another factor is the trend towards outsourcing, particularly among large industrial firms. By shifting more and more of their production to contractors, companies can distance themselves from potential charges of labor rights abuses and other illegal behavior and keep labor costs low by forcing contractors to compete for business with an ever smaller number of giant purchasers. The giant firms also have more freedom to hire and fire contractors to meet shifting demand. U.S. corporations have been at the forefront of this trend.
5

Top 200

Chrysler (known as DaimlerChrsyler since the merger with Daimler Benz), for example, purchases almost all of its parts, from brakes to seats, from suppliers. Hewlett-Packard relies on 10 different contractors and IBM relies on 8 to make their products. In recent years, Japanese electronics firms, including Mitsubishi, NEC, Fujitsu, and Sony, have also begun to outsource. Still, Americans may be less concerned about the growing gap between profits and employees because of the countrys record low unemployment rate. What is often ignored in the mainstream media is the fact that unemployment problems remain prevalent elsewhere in the world, including in many countries where the Top 200 firms are enjoying strong profits. (U.S. firms overall earned 19 percent of their profits overseas in 1995).5 In the European Union, the 1999 unemployment rate was 10 percent, compared to 4.2 percent in the United States.6 The International Labor Organization estimates that one billion people worldwide are unemployed or underemployed.7 Joblessness around the world hurts the United States because it reduces the capacity of consumers in other countries to purchase U.S. products and can lead to social instability that has international ramifications.
!

Wal-Mart Workers

A full 5 percent of the Top 200s combined workforce is comprised of Wal-Mart employees. The discount retail giants workforce has skyrocketed from 62,000 in 1983 to 1,140,000 in 1999, making it the largest private employer in the world. The next-largest, DaimlerChrysler, has a workforce of 466,938less than half the size of Wal-Marts. Although Wal-Mart is indeed providing many new jobs, the company is notorious for its strategy of employing armies of workers on a part-time basis to avoid paying benefits. The firm is also adamantly anti-union. In March, Wal-Mart announced it was closing the meat department in 180 stores two weeks after the meat cutters at one Texas store voted to form a union the first successful organizing drive at an American Wal-Mart.

TAXES B. TAXES
!

Not too big to hide from tax collectors

The Institute on Taxation and Economic Policy (ITEP) recently released a study of federal tax rates paid by several hundred major, profitable U.S. corporations. Forty-four of the U.S. corporations on the Top 200 list were included in the study, which revealed that not a single one of them had paid the full standard 35 percent corporate tax rate during the period 1996-1998. Seven of the firms had actually paid less than zero in federal income taxes in 1998, because they received rebates that exceeded the amount of taxes they paid. These include: Texaco, Chevron, PepsiCo, Enron, Worldcom, McKesson and the worlds biggest corporationGeneral Motors.8 According to ITEP, companies use a variety of means to lower their federal income taxes, including tax credits for activities like research and oil drilling and accelerated depreciation write-offs.
!

Tax Avoidance Internationally

While company-specific data on tax avoidance outside the United States does not exist, the trend towards lower corporate tax burdens is also evident internationally. According to the OECD, over the past two decades the share of total taxes made up by corporate income tax in the industrialized OECD countries has remained about 8 percent, despite strong increases in corporate profits. The organization attributes this decline in tax rates to the use of tax havens and intense competition among industrialized countries as they attempt to lure investment by offering lower taxes.9
6

Top 200

V. CONCLUSION
As citizen movements the world over launch activities to counter aspects of economic globalization, the growing power of private corporations is becoming a central issue. The main beneficiaries of the market-opening policies of the major multilateral institutions over the past decade and a half are these large corporations, especially the top 200. This growing private power has enormous economic consequences, spelled out in this report. However, the greatest impact may be political, as corporations transform economic clout into political power. As a result, democracy is undermined. This threat deserves to be one of the major issues on the political agenda in the United States and overseas.

NOTES
1 Testimony before Senate Armed Forces Committee, 1952. 2 Corporations are ranked by sales, based on data from Fortune, July 31, 2000. 3 Aaron Bernstein, Too Much Corporate Power? Business Week, September 11, 2000. Note: In June 2000, 82 percent of those polled strongly or somewhat agreed to this statement; in September 2000, the figure was 72 percent. 4 Note: Calculated using GDP data from the World Bank, World Development Report 2000, Table 12, p. 296-297. This table includes 131 countries and excludes 74 additional economies that have sparse data or populations of less than 1.5 million.
5

Business Roundtable web site, citing figures from the U.S. Department of Commerce and Price Waterhouse. 6 OECD, Standardized Unemployment Rates (www.oecd.org). 7 ILO, World Labour Report 2000 (Geneva: International Labor Organization, June 2000).

8 Based on a study of 250 large U.S. corporations conducted by the Institute on Taxation and Economic Policy, Washington, DC, October 19, 2000. 9 OECD, A World of Taxes, July 7, 2000, on the OECD web site: www.oecd.org.

Top 200

Table 1. Changing profile of the Top 200 (19831999)

1983
# of Sales ($bil) % of Top 200 # of firms

1995
Sales ($bil) % of Top 200 # of firms

1999
Sales ($bil) % of Top 200

COUNTRY
USA Japan Germany France UK Netherlands Switzerland Italy South Korea Spain Sweden Belgium Canada Finland Brazil Is rael South Africa India Austria

firms

90 37 13 13 16 4 2 4 5 1 1 1 6 0 2 2 1 1 1

1,370.6 635.2 158.3 137.5 230.5 83.1 20.3 67.3 36.2 11.3 12.9 8.7 43.7 0.0 24.0 22.1 9.3 9.3 9.8

47.4 22.0 5.5 4.8 8.0 2.9 0.7 2.3 1.3 0.4 0.4 0.3 1.5 0.0 0.8 0.8 0.3 0.3 0.3

59 58 22 22 13 6 7 4 4 0 3 1 1 0 2 0 0 0 0

1,994.6 2,760.8 715.3 579.2 364.9 209.4 170.6 124.8 88.7 0.0 57.1 11.3 17.9 0.0 34.6 0.0 0.0 0.0 0.0

28.0 38.7 10.0 8.1 5.1 2.9 2.4 1.8 1.2 0.0 0.8 0.2 0.3 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0

82 41 20 17 11 7.5 6 4 5 3 1 0.5 1 1 0 0 0 0 0

3,267.2 2,034.4 948.3 613.7 439.1 313.2 212.9 169.2 140.9 78.1 26.0 21.8 21.3 21.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

39.3 24.5 11.4 7.4 5.3 3.8 2.6 2.0 1.7 0.9 0.3 0.3 0.3 0.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

The Data
Ranked by sales in 1999. Corporations owned by interests in two countries are counted as one half. Sources: 1999 figures: 1995 figures: 1983 figures: trial); and Fortune, July 31, 2000. Fortune, July 15, 1996. Fortune, June 11, 1984 (U.S. non-industrial); Fortune, April 30, 1984 (U.S. indusForbes July 2, 1984 (non-U.S.).

Top 200

Table 2. Top 100 Economies (1999)

(Corporations in bold, italic)
Countr y/Corpor ation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 United States Japan Germany France United Kingdom Italy China Brazil Canada Spain Mexico India Korea, Rep. Australia Netherlands Russian Federation Argentina Sw itzerland Belgium Sw eden Austria Turkey Genera l M otors Denmark Wa l-M a rt Exxon M obil Ford M otor Daimler Chr ysler Poland Norw ay Indonesia South Africa Saudi Arabia Finland Greece Thailand M itsui M itsubishi Toyota M otor Genera l Electric Itochu Portugal Roya l Dutch/Shell Venezuela Iran, Islamic rep. Israel Sumitomo Nippon Tel & Tel Egypt, Arab Republic M a rubeni GDP/s ale s ($m il) 8,708,870.0 4,395,083.0 2,081,202.0 1,410,262.0 1,373,612.0 1,149,958.0 1,149,814.0 760,345.0 612,049.0 562,245.0 474,951.0 459,765.0 406,940.0 389,691.0 384,766.0 375,345.0 281,942.0 260,299.0 245,706.0 226,388.0 208,949.0 188,374.0 176,558.0 174,363.0 166,809.0 163,881.0 162,558.0 159,985.7 154,146.0 145,449.0 140,964.0 131,127.0 128,892.0 126,130.0 123,934.0 123,887.0 118,555.2 117,765.6 115,670.9 111,630.0 109,068.9 107,716.0 105,366.0 103,918.0 101,073.0 99,068.0 95,701.6 93,591.7 92,413.0 91,807.4 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 Countr y/Corpor ation Colombia AXA IBM Singapore Ireland BP Amoco Citigr oup Volkswagen Nippon Life Insur ance Philippines Siemens Malaysia Allianz Hitachi Chile M a tsushita Electr ic Ind. Nissho Iwai ING Group AT&T Philip M or ris Sony Pakistan Deutsche Bank Boeing Peru Czech Republic Dai-Ichi M utua l Life Ins. Honda M otor Assicur azioni Generali Nissan M otor New Zealand E.On Toshiba Bank of America Fia t Nestle SBC Communica tions Credit Suisse Hungary Hewlett-Pack ar d Fujitsu Algeria M etr o Sumitomo Life Insur . Bangladesh Tokyo Electric Power Kroger Total Fina Elf NEC Sta te Far m Insur ance GDP/s ale s ($m il) 88,596.0 87,645.7 87,548.0 84,945.0 84,861.0 83,556.0 82,005.0 80,072.7 78,515.1 75,350.0 75,337.0 74,634.0 74,178.2 71,858.5 71,092.0 65,555.6 65,393.2 62,492.4 62,391.0 61,751.0 60,052.7 59,880.0 58,585.1 57,993.0 57,318.0 56,379.0 55,104.7 54,773.5 53,723.2 53,679.9 53,622.0 52,227.7 51,634.9 51,392.0 51,331.7 49,694.1 49,489.0 49,362.0 48,355.0 48,253.0 47,195.9 47,015.0 46,663.6 46,445.1 45,779.0 45,727.7 45,351.6 44,990.3 44,828.0 44,637.2

Sources: Sales: Fortune, July 31, 2000. GDP: World Bank, World Development Report 2000.

Top 200

Table 3. Top 200 (1999)

Cor poration 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 General Motors Wal-Mart Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric Itochu Royal Dutch/Shell Group Sumitomo Nippon Tel & Tel Marubeni AXA IBM BP Amoco Citigroup Volksw agen Nippon Life Insurance Siemens Allianz Hitachi Matsushita Electric Ind. Nissho Iw ai ING Group AT&T Philip Morris Sony Deutsche Bank Boeing Dai-Ichi Mutual Life Insur. Honda Motor Assicurazioni Generali Nissan Motor E.On Toshiba Bank of America Fiat Nestle SBC Communications Credit Suisse Hew lett-Packard Fujitsu Metro Sumitomo Life Insurance Tokyo Electric Pow er Kroger Total Fina Elf NEC sales ($m il) pr ofits ($m il) 176,558.0 166,809.0 163,881.0 162,558.0 159,985.7 118,555.2 117,765.6 115,670.9 111,630.0 109,068.9 105,366.0 95,701.6 93,591.7 91,807.4 87,645.7 87,548.0 83,556.0 82,005.0 80,072.7 78,515.1 75,337.0 74,178.2 71,858.5 65,555.6 65,393.2 62,492.4 62,391.0 61,751.0 60,052.7 58,585.1 57,993.0 55,104.7 54,773.5 53,723.2 53,679.9 52,227.7 51,634.9 51,392.0 51,331.7 49,694.1 49,489.0 49,362.0 48,253.0 47,195.9 46,663.6 46,445.1 45,727.7 45,351.6 44,990.3 44,828.0 6,002.0 5,377.0 7,910.0 7,237.0 6,129.1 320.5 233.7 3,653.4 10,717.0 -792.8 8,584.0 314.9 -609.0 18.5 2,155.8 7,712.0 5,008.0 9,867.0 874.7 3,405.4 1,773.7 2,382.1 152.0 895.5 91.8 5,250.2 3,428.0 7,675.0 1,094.2 2,694.4 2,309.0 1,672.2 2,356.7 871.5 -6,146.2 2,845.9 -251.5 7,882.0 376.5 3,144.3 8,159.0 3,475.1 3,491.0 383.8 295.1 1,562.7 785.3 955.9 1,621.4 93.5 em ploye es 388,000 1,140,000 106,000 364,550 466,938 38,454 42,050 214,631 340,000 5,306 96,000 33,057 223,954 32,000 92,008 307,401 80,400 176,900 306,275 71,434 113,584 Industr y Motor vehicles and parts Retailing Petroleum Refining Motor vehicles and parts Motor vehicles and parts Trading Trading Motor vehicles and parts Financial services Trading Petroleum Refining Trading Telecommunications Trading Insurance Computers, Office equip Petroleum Refining Financial services Motor vehicles and parts Insurance Insurance Countr y USA USA USA USA Germany Japan Japan Japan USA Japan Brit/Neth Japan Japan Japan France USA Britain USA Germany Japan Germany Germany Japan Japan Japan Netherlands USA USA Japan Germany USA Japan Japan Italy Japan Germany Japan USA Italy Sw itzerland USA Sw itzerland USA Japan Germany Japan Japan USA France Japan

443,000 Electronics, Electrical equip 398,348 Electronics, Electrical equip 290,448 Electronics, Electrical equip 18,446 86,040 147,800 137,000 93,232 197,000 60,792 112,000 56,593 141,526 131,602 155,906 221,043 230,929 204,530 63,963 84,400 188,000 171,440 65,514 48,255 213,000 69,852 Trading Insurance Telecommunications Food, Bev, Tobacco Financial services Aerospace Insurance Motor vehicles and parts Insurance Motor vehicles and parts Trading Financial services Motor vehicles and parts Food, Bev, Tobacco Telecommunications Financial services Computers, Office equip Computers, Office equip Retailing Insurance Utilities Retailing Petroleum Refining

189,700 Electronics, Electrical equip

190,870 Electronics, Electrical equip

154,787 Electronics, Electrical equip

Source: Fortune, July 31, 2000.

10

Top 200

Cor poration 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 State Farm Insurance Vivendi Unilever Fortis Prudential CGNU Sears Roebuck American Int'l Group Peugeot Enron Renault BNP Paribas Zurich Financial Services Carrefour TIAA-CREF HSBC Holdings ABN Amro Holding Compaq Computer Home Depot Munich Re Group RWE Group Lucent Technologies Procter & Gamble Elf Aquitaine Deutsche Telekom Albertson's Worldcom McKesson HBOC Fannie Mae BMW Kmart Koninklijke Ahold Texaco Merrill Lynch ENI Meiji Life Insurance Morgan Stanley Dean Witter Mitsubishi Electric Chase Manhattan Target Suez Lyonnaise des Eaux Royal Philips Electronics Verizon Communications Credit Agricole Thyssen Krupp Merck Chevron Bank of Tokyo-Mitsubishi JC Penney

sales ($m il) pr ofits ($m il) 44,637.2 44,397.8 43,679.9 43,660.2 42,220.3 41,974.4 41,071.0 40,656.1 40,327.9 40,112.0 40,098.6 40,098.6 39,962.0 39,885.7 39,410.2 39,348.1 38,820.7 38,525.0 38,434.0 38,400.4 38,357.5 38,303.0 38,125.0 37,918.3 37,835.1 37,478.1 37,120.0 37,100.5 36,968.6 36,695.9 35,925.0 35,798.1 35,690.0 34,879.0 34,091.0 33,966.6 33,928.0 33,896.2 33,710.0 33,702.0 33,559.7 33,556.6 33,174.0 32,923.5 32,798.0 32,714.0 32,676.0 32,623.6 32,510.0 31,997.3 1,034.1 1,526.8 2,953.1 2,470.4 877.0 833.3 1,453.0 5,055.4 777.6 893.0 569.6 1,582.9 3,260.0 805.6 1,024.1 5,407.8 2,741.4 569.0 2,320.0 1,208.5 1,300.8 4,766.0 3,763.0 2,210.2 1,336.5 404.1 4,013.0 723.7 3,911.9 -2,652.8 403.0 802.3 1,177.0 2,618.0 3,047.5 682.9 4,791.0 223.0 5,446.0 1,144.0 1,549.3 1,919.0 4,202.0 2,527.5 293.8 5,890.5 2,070.0 1,148.7 336.0 611.5

em ploye es 78,643 275,000 255,000 62,000 22,372 49,209 326,000 55,000 165,800 17,900 159,608 77,472 68,785 297,290 5,546 146,897 109,938 76,100 182,563 33,245 155,576 153,000 110,000 57,400 195,788 235,000 77,000 21,100 3,900 114,952 275,000 208,983 18,363 67,200 72,023 38,987 55,288 74,801 182,650 222,000 145,416 86,117 184,770 62,300 36,490 17,412 260,000 22,898

Industr y Insurance Engineering, Construction Food, Bev, Tobacco Financial services Insurance Insurance Retailing Insurance Motor vehicles and parts Energy Motor vehicles and parts Financial services Insurance Retailing Insurance Financial services Financial services Computers, Office equip Retailing Insurance Energy Netw ork Communications Soaps, Cosmetics Petroleum Refining Telecommunications Retailing Telecommunications Wholesalers Financial services Motor vehicles and parts Retailing Retailing Petroleum Refining Financial services Petroleum Refining Insurance Financial services Financial services Retailing Energy Telecommunications Financial services Industrial and Farm equip Pharmaceuticals Petroleum Refining Financial services Retailing Petroleum Refining

Countr y USA France Brit/Neth gium/Netherla Britain Britain USA USA France USA France France Sw itzerland France USA Britain Netherlands USA USA Germany Germany USA USA France Germany USA USA USA USA Germany USA Netherlands USA USA Italy Japan USA Japan USA USA France USA France Germany USA USA Japan USA South Korea

116,588 Electronics, Electrical equip

229,341 Electronics, Electrical equip Netherlands

100 SK

11

Top 200

Cor poration 101 Hypovereinsbank 102 Hyundai 103 BASF 104 Motorola 105 BT 106 Tesco 107 Olivetti 108 Mitsubishi Motors 109 Robert Bosch 110 Samsung 111 Intel 112 Bayer 113 France Telecom 114 Safew ay 115 Ito-Yokado 116 Ingram Micro 117 Repsol YPF 118 EI Du Pont de Nemours 119 Fuji Bank 120 UBS 121 Johnson & Johnson 122 Costco Wholesale 123 Time Warner 124 Sumitomo Bank 125 United Parcel Service 126 Samsung Electronics 127 Allstate 128 Industrial Bank of Japan 129 CNP Assurances 130 Prudential Insurance 131 Aetna 132 Asahi Mutual Life Insur. 133 Commerzbank 134 J. Sainsbury 135 L.M. Ericsson 136 Royal & Sun Alliance 137 Bank One Corp 138 Mitsubishi Heavy Ind. 139 Tomen 140 Nichimen 141 USX 142 Santander Central Hispano 143 Lockheed Martin 144 Metlife 145 Goldman Sachs Group 146 GTE 147 Daiei 148 Dell Computer 149 United Technologies 150 Bellsouth

sales ($m il) pr ofits ($m il) 31,868.1 31,669.4 31,437.9 30,931.0 30,546.0 30,351.9 30,087.8 29,951.3 29,727.2 29,715.2 29,389.0 29,141.6 29,048.8 28,859.9 28,670.9 28,068.6 28,048.3 27,892.0 27,815.8 27,651.9 27,471.0 27,456.0 27,333.0 27,065.2 27,052.0 26,991.5 26,959.0 26,939.9 26,802.5 26,618.0 26,452.7 26,246.1 26,221.1 26,218.0 26,052.3 26,018.0 25,986.0 25,820.6 25,747.6 25,702.7 25,610.0 25,582.6 25,530.0 25,426.0 25,363.0 25,336.2 25,320.1 25,265.0 25,242.0 25,224.0 382.9 19.2 1,319.3 817.0 3,311.3 1,088.4 5,268.3 -260.1 427.6 59.1 7,314.0 2,135.5 2,952.6 970.9 423.6 183.4 1,078.4 7,690.0 474.5 4,193.3 4,167.0 397.3 1,948.0 555.7 883.0 2,671.0 2,720.0 635.4 464.2 813.0 716.9 420.1 971.7 562.4 1,467.1 140.8 3,479.0 -1,230.4 -848.9 26.4 698.0 1,677.9 382.0 617.0 2,708.0 4,032.8 -195.2 1,666.0 1,531.0 3,448.0

em ploye es 46,170 880 104,628 136,800 134,896 129,073 65,485 194,889 4,800 120,400 174,262 193,000 97,040 15,378 37,000 94,000 14,151 49,058 97,800 52,500 69,722 14,394 344,000 47,346 7,394 2,560 59,530 55,900 28,840 34,870 116,946 46,494 86,198 64,991 9,827 19,000 51,003 100,000 147,000 42,300 15,361 100,000 47,953 36,500 148,300 96,200

Industr y Financial services Trading Chemicals Telecommunications Retailing Telecommunications Motor vehicles and parts Motor vehicles and parts Trading Chemicals Telecommunications Retailing Retailing Wholesalers Petroleum Refining Chemicals Financial services Financial services Pharmaceuticals Retailing Entertainment Financial services Mail and freight delivery Insurance Financial services Insurance Insurance Insurance Insurance Financial services Retailing Insurance Financial services Industrial and Farm equip Trading Trading Petroleum Refining Financial services Aerospace Insurance Financial services Telecommunications Retailing Computers, Office equip Aerospace Telecommunications

Countr y Germany South Korea Germany USA Britain Britain Italy Japan Germany South Korea USA Germany France USA Japan USA Spain USA Japan Sw itzerland USA USA USA Japan USA USA Japan France USA USA Japan Germany Britain Sw eden Britain USA Japan Japan Japan USA Spain USA USA USA USA Japan USA USA USA

121,000 Electronics, Electrical equip

70,200 Electronics, Electrical equip

54,058 Electronics, Electrical equip South Korea

103,290 Electronics, Electrical equip

12

Top 200
Cor poration 151 Cardinal Health 152 Mannesmann 153 ABB 154 Conagra 155 International Paper 156 Alcatel 157 Telefonica 158 Saint-Gobain 159 Freddie Mac 160 Nippon Mitsubishi Oil 161 Autonation 162 Nippon Steel 163 Berkshire Hathaw ay 164 Aegon 165 Honeyw ell International 166 Groupe Auchan 167 Walt Disney 168 Societe Generale 169 Kansai Electric Pow er 170 Dresdner Bank 171 Canon 172 Lloyds TSB Group 173 Tyco International 174 East Japan Railw ay 175 Jusco 176 Rabobank 177 Mitsui Mutual Life Insurance 178 First Union 179 Wells Fargo 180 Duke Energy 181 New York Life Insurance 182 Novartis 183 Barclays 184 Nortel Netw orks 185 American Express 186 Nokia 187 Loew s 188 PG&E 189 Conoco 190 Viag 191 Cigna 192 Hyundai Motor 193 Pepsico 194 Supervalu 195 AMR 196 Bristol-Myers Squibb 197 Groupe Pinault-Printemps 198 Sara Lee 199 FleetBoston 200 Sanw a Bank TOTAL TOP 200 WORLD TOTAL Top 200 as a % of World sales ($m il) pr ofits ($m il) 25,033.6 24,816.3 24,681.0 24,594.3 24,573.0 24,558.1 24,487.7 24,482.4 24,268.0 24,214.8 24,206.6 24,074.5 24,028.0 23,865.8 23,735.0 23,493.6 23,402.0 23,398.6 23,246.2 23,208.8 23,062.0 22,836.7 22,496.5 22,478.5 22,451.3 22,373.6 22,223.8 22,084.0 21,795.0 21,742.0 21,679.3 21,608.9 21,573.0 21,287.0 21,278.0 21,090.4 20,952.6 20,820.0 20,817.0 20,758.8 20,644.0 20,566.3 20,367.0 20,339.1 20,262.0 20,222.0 20,144.1 20,012.0 20,000.0 19,999.9 8,307,745.6 30,211,993.0 27.5 456.3 103.5 1,614.0 358.4 183.0 686.9 1,925.1 1,307.7 2,223.0 -43.6 282.9 100.3 1,557.0 1,674.7 1,541.0 339.2 1,300.0 2,476.8 469.7 1,123.2 617.7 4,068.0 985.3 601.4 -25.2 n/a 964.8 3,223.0 3,747.0 1,507.0 554.8 4,432.3 2,846.3 -324.0 2,475.0 2,748.8 363.2 -73.0 744.0 506.5 1,774.0 461.6 2,050.0 242.9 985.0 4,167.0 666.4 1,191.0 2,038.0 1,073.2 385,125.8 em ploye es 36,000 130,860 84,644 115,712 127,193 164,698 3,500 15,964 33,000 54,300 48,000 24,316 120,000 116,413 120,000 64,600 26,573 50,659 81,009 76,056 82,747 34,375 53,144 21,419 71,659 89,355 21,000 7,349 81,854 77,000 80,627 88,378 27,618 22,433 16,700 81,809 41,900 51,000 118,000 80,000 113,000 54,500 89,178 138,000 59,157 12,997 22,682,166 2,892,000,000 0.78 Industr y Wholesalers Industrial and Farm equip Food, Bev and tobacco Telecommunications Telecommunications Building materials Financial services Petroleum Refining Retailing Metals Insurance Insurance Aerospace Retailing Entertainment Financial services Utilities Financial services Computers, Office equip Financial services Railroads Retailing Financial services Insurance Financial services Financial services Utilities Insurance Pharmaceuticals Financial services Netw ork communications Financial services Retailing Utilities Petroleum Refining Trading Health care Motor vehicles and parts Food, Bev and tobacco Retailing Airlines Pharmaceuticals Retailing Food, Bev and tobacco Financial services Financial services Countr y USA Germany USA USA France Spain France USA Japan USA Japan USA Netherlands USA France USA France Japan Germany Japan Britain USA Japan Japan Netherlands Japan USA USA USA USA Sw itzerland Britain Canada USA Finland USA USA USA Germany USA South Korea USA USA USA USA France USA USA Japan

164,154 Electronics, Electrical equip Sw itzerland 99,000 Forest and paper products

182,000 Electronics, Electrical equip

55,260 Electronics, Electrical equip

13

LA SOCIEDAD FRANCESA Y LA MUNDIALIZACION

1.1. El mundo aparece ms incierto que nunca y sin puntos de referencia. La mundializacin suscita muchos interrogantes y temores, a menudo justificados, como en el caso de los asalariados menos cualificados de los pases desarrollados; estos son alimentadas por la amplificacin de los fenmenos de desempleo y exclusin en todos los pases y por el agravamiento de las distancias entre pases desarrollados y pases dejados a un lado por el desarrollo de los intercambios. En una poca de aceleracin de los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales, la mundializacin es parte activa de estos trastornos, con repercusiones profundas en la vida y el trabajo de centenares de millones de personas. Numerosos conflictos locales persisten o se desarrollan; la cada del comunismo y la desintegracin del bloque del Este han reavivado los nacionalismos y provocado mltiples tensiones y conflictos armados. La corrupcin y la incapacidad de muchos gobiernos para comprometerse en reformas de fondo favorecen el avance del extremismo, sea poltico o religioso. La mundializacin es un dato de hecho, que modifica las relaciones de intercambio entre las naciones. Se caracteriza por una creciente interdependencia de las economas, por la internacionalizacin creciente de las empresas y por la globalizacin financiera. La cooperacin poltica entre los Estados no avanza al mismo ritmo que la internacionalizacin econmica. La mundializacin pone en juego nuevas relaciones polticas, econmicas, sociales y culturales, y modifica las condiciones de la accin. La mundializacin es una oportunidad de crecimiento suplementario y de creacin de empleos, siempre que se practique una poltica sectorial, comercial y social adaptada a la nueva fase de la economa mundial. La CFDT rechaza adems cualquier repliegue hexagonal. Las respuestas a las mutaciones que implica la mundializacin deben inscribirse en el marco europeo y en la bsqueda de regulaciones polticas, econmicas, financieras y sociales, indispensables a nivel regional y mundial. Para la CFDT, el movimiento sindical nacional e internacional debe modificarse en el sentido de exigir equidad, libertad, emancipacin y democracia al servicio de un desarrollo duradero y solidario.

1.2.

1.3.

1.4.

No se puede considerar que en Francia el actual nivel de desempleo sea solamente resultado de la competencia internacional. Esta aumenta la selectividad del desempleo en detrimento de los asalariados menos cualificados en las actividades expuestas a esta competencia, a pesar de que Francia, globalmente, ha resultado ganando de su insercin en la economa mundial. Esta situacin paradojal exige que el Estado, garante de la cohesin social, ponga en prctica polticas que den prioridad al empleo, en particular de los menos cualificados, a la reduccin de las desigualdades a travs de una distribucin diferente de los ingresos y a la consolidacin de los sistemas de proteccin social. Este es el sentido de las exigencias y de las acciones emprendidas por la CFDT. La reforma de las deducciones obligatorias es una palanca esencial de una poltica que combine equidad y eficacia. Para la CFDT, ms que el nivel, que no necesita ser rebajado, lo que requiere modificacin es la reparticin y la estructura de las deducciones obligatorias, que pesan todava fundamentalmente sobre los salarios. Para ello, debe completarse la reforma del financiamiento de la proteccin social. Es indispensable la reforma de la fiscalidad en el sentido de una mejor progresividad. Para ello es necesario modificar la reparticin actual entre fiscalidad directa y fiscalidad indirecta. Ello pasa tambin por una reforma al impuesto a la renta con el fin de incluir ms adecuadamente los ingresos no salariales y financieros. La integracin europea y la creciente internacionalizacin modifican las condiciones de la accin pblica. Menos directamente productor de bienes y servicios que en el pasado, el Estado tiene un papel ms estratgico en la construccin de las ventajas colectivas que hacen de un territorio un sitio creador de riqueza, de empleo industrial y de servicios altamente productivos, de concentracin de capacidades y de know-how. La calidad de los servicios pblicos, de las infraestructuras y de las redes de comunicacin; la formacin y la cualificacin de la poblacin; la constitucin y refuerzo de polos de investigacin e innovacin, as como la calidad de las relaciones sociales, son elementos esenciales para hacer atractivo un territorio. El Estado debe garantizar que se cumplan las funciones de proteccin social y de solidaridad. La construccin de estas ventajas comparativas requiere por lo tanto de polticas que preparen las transformaciones del trabajo y el empleo, el ordenamiento territorial equilibrado y polticas sectoriales. El eje de estas polticas debe organizarse en torno a la bsqueda de un alto grado de satisfaccin de las necesidades a travs de la calidad y la fiabilidad de productos y servicios. Deben estimular el rendimiento de las empresas a travs de la innovacin, tanto social como econmica. La eficacia de este tipo de polticas precisa el desarrollo de sinergias entre los poderes pblicos, los actores econmicos y los interlocutores sociales. La participacin y la adhesin de los ciudadanos, as como la incorporacin de los interlocutores sociales en los debates y en las decisiones que se adoptan, condicionan el xito de estas polticas. Para la CFDT, ello requiere reforzar y renovar la concentracin y desarrollar nuevos espacios para la negociacin y la accin colectivas, a todos los niveles. Un proceso de reestructuracin y concentracin se encuentra en marcha en todos los sectores de la actividad econmica, para responder a la situacin creada por la integracin econmica europea y por las nuevas condiciones de la competencia a nivel mundial. Estas operaciones industriales y financieras modifican el permetro de las

1.5.

1.6.

1.7.

1.8.

1.9.

empresas, su organizacin y su estrategia. Tienen importantes consecuencias sobre el empleo y sobre las condiciones de trabajo. Esto hace necesario adoptar reglas, al interior de la Unin Europea y a nivel internacional, para normalizar las prcticas de las empresas y de los poderes pblicos, que buscan atraer las inversiones, con el fin de impedir el desarrollo de una competencia que se apoye en la oferta fiscal o social ms baja. 1.10. El cierre brutal de la planta de Renault Vilvorde provoc una eurohuelga y una manifestacin europea, que contaron con el apoyo de la opinin europea. Para la CFDT, deben extraerse las lecciones correspondientes. La informacin, la consulta a los asalariados, su intervencin en la gestin y el porvenir de las empresas pasan a ser cuestiones fundamentales para la accin sindical. La CFDT pretende hacer respetar la obligacin de informacin y de consulta previa de los CE europeos. En la perspectiva de una sociedad de derecho europea, la implementacin de estas prerrogativas reconocidas a los asalariados y a sus organizaciones sindicales ser una prueba esencial. Con la CES y sus Federaciones Sindicales Europeas, la CFDT reivindica el que sea generalizada a todas las empresas de Europa. Del mismo modo, la CFDT tratar de reunir las condiciones que permitan obtener a nivel europeo acuerdos de grupo y los convenios colectivos indispensables. En Francia, la gestin de las grandes empresas se modifica bajo el impacto de los fondos de pensin, en particular anglosajones, que desarrollan sus tomas de participacin financieras. Estos fondos de pensin, que buscan elevados rendimientos financieros, modifican la propiedad y el poder dentro de las empresas, as como las condiciones de su gestin. Las condiciones y los mrgenes de negociacin en las empresas se han modificado. El debate sobre la existencia de instituciones financieras estables, que contribuyan al financiamiento y al desarrollo a largo plazo de las empresas, debe ser planteado sindicalmente, por cuanto condiciona directamente la situacin de centenares de miles de asalariados. Este debate debe ser llevado a cabo de todos modos, independientemente del debate sobre el financiamiento de los regmenes de jubilacin. Estas nuevas condiciones de confrontacin en la empresa deben ser tomadas en cuenta para definir los medios de accin del sindicalismo. En esta perspectiva, para la CFDT el problema de los fondos de ahorro salarial con control sindical debe ser retomado, para culminar en propuestas. Estas propuestas deben ser examinadas tomando en cuenta las nuevas polticas de remuneracin que se desarrollan y que modifican las condiciones de distribucin de las ganancias y la parte que corresponde a los asalariados. Estas polticas, en efecto, dejan un espacio creciente a los elementos no directamente salariales, tales como la distribucin de acciones, la participacin en los beneficios, la toma de inters o la constitucin de un ahorro jubilacin de empresa. Constituyen de hecho un nuevo factor de desigualdades, y deben ser integradas plenamente en el debate sindical.

1.11.

1.12.

POR UN DESARROLLO SOLIDARIO

2.1. La riqueza mundial y la de la mayora de los pases, incluso en el sur, crece con la mundializacin. Esta ha demostrado ser un motor de crecimiento, pero sin distribucin equitativa de sus frutos. La desigualdad aumenta entre pases y dentro de la mayora de ellos. Regiones enteras, como el Africa subsahariana, se encuentran amenazadas de marginalizacin. Si no es controlada, la mundializacin aumenta los riesgos de cuestionar los derechos sociales en los pases desarrollados al mismo tiempo que desestabiliza los pases emergentes y aumenta la miseria en los pases del Sur. La mundializacin no debe reducirse a un proceso de liberalizacin, unido de una simple vigilancia de las reglas de la competencia y de una gestin al borde del abismo de conflictos y crisis. La CFDT afirma que es posible actuar para modificar esta evolucin actual, al servicio de una mundializacin ordenada y solidaria, que reduzca las desigualdades de ingresos y aumente las libertades democrticas. Se impone encontrar nuevas polticas para generalizar la dinmica de desarrollo al conjunto de los pases. Deben procurar en primer lugar satisfacer las necesidades esenciales de la poblacin en cuanto a alimentacin, vivienda, salud y educacin. La CFDT hace suyo el enfoque de la cumbre social de Copenhague, que une tres aspectos esenciales: la cooperacin solidaria entre Estados para organizar una interdependencia econmica creciente; la regulacin social de los intercambios que una el respeto de los derechos fundamentales del hombre al trabajo con la intensificacin de los intercambios; y la extensin de la democracia, portadora de valores universales y de libertades sin los cuales no existe desarrollo duradero. Los Estados no tienen la exclusividad del derecho internacional. Aparecen nuevos actores sobre la escena internacional, que quieren participar en la elaboracin de nuevas reglas internacionales sobre derechos humanos, normas sociales fundamentales, proteccin del medio ambiente e intervencin humanitaria. Con el movimiento sindical internacional, la CFDT quiere desarrollar una estrategia de accin eficaz que tome en cuenta esta diversidad de actores y centros de decisin a nivel nacional, europeo y mundial. Estas nuevas condiciones de intervencin sindical exigen, paralelamente, el desarrollo de sinergias entre las organizaciones de la CFDT, que permitan aumentar la eficacia. Se trata tambin de sacar ms partido de la creciente sensibilidad de la opinin pblica respecto a cuestiones tales como las libertades sindicales y los derechos humanos, el trabajo infantil o el medio ambiente, para utilizar el conjunto de las medidas de incitacin y limitacin en sus diversas intervenciones. Para la CFDT, el movimiento sindical internacional tiene un papel que desempear para reducir la inestabilidad, limitar los conflictos y avanzar hacia un mundo ms equilibrado y menos desigual. Para avanzar hacia el control de la mundializacin, es necesaria una nueva estructura de las instituciones internacionales. Para asegurar que se respete la dimensin social del desarrollo, es indispensable reforzar el papel normativo de la O.I.T. Esta dimensin social debe ser tambin integrada en las problemticas del F.M.I. y de la O.M.C., lo que implica su cooperacin con la O.I.T. y una reforma de sus respectivas estructuras. La globalizacin financiera ha aumentado considerablemente la inestabilidad internacional y los riesgos de crisis, con un considerable costo social, demostrado por las crisis asitica y rusa. Estas ilustran tambin a qu punto las instituciones financieras internacionales se encuentran mal adaptadas para enfrentarlos.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

Favorable a la implementacin de instrumentos internacionales de seguridad econmica y financiera, la CFDT convoca a una reforma urgente del sistema monetario y financiero internacional, indispensable para financiar el desarrollo. Pasa por paridades monetarias ms estables y ordenadas y por una tasacin de los movimientos de capitales internacionales especulativos, cuyo producto ser asignado al desarrollo de los pases menos avanzados. Europa debe servirse de la introduccin del Euro como una palanca para esta reforma. La CFDT se pronuncia por un refuerzo de los acuerdos internacionales sobre inversiones e intercambios que integren clusulas sociales y medioambientales. Por el contrario, es inaceptable el desequilibrio entre los derechos acordados a las firmas multinacionales y los reconocidos a los Estados y a las sociedades civiles en la actual versin del A.M.I. La CFDT exige la integracin de clusulas sociales y medioambientales limitantes para las firmas multinacionales. 2.8. Frente al aumento de las exacerbaciones y de los repliegues de identidad nacionalistas e integristas, el movimiento sindical debe afirmar la dimensin universal de la exigencia democrtica, que descansa sobre las libertades pblicas y los derechos de los ciudadanos, las elecciones libres y la posibilidad de alternancia en el poder. Una de sus prioridades es, en conjunto con otros interlocutores asociativos, reforzar el sindicalismo democrtico como fermento y acelerador de la vida democrtica en el mundo. La CFDT quiere alcanzar mayor peso en la renovacin de las polticas pblicas de desarrollo, transparentes y eficaces, al servicio de un desarrollo mundial equilibrado, centradas en las necesidades de la poblacin. Esto pasa por una mejor articulacin entre polticas nacionales y europeas, que integren el conjunto de las facetas (poltica, econmica, social y cultural) del desarrollo. La CFDT afirma la especificidad de la cooperacin sindical como expresin del mundo del trabajo y de las realidades de la empresa. Con el apoyo del instituto Belleville, espera ampliar su intervencin y sus programas de formacin con el fin de reforzar el sindicalismo en el mundo, como actor del desarrollo y como factor de democracia. Reivindica un enfoque tripartito y concertado de la cooperacin internacional, que se refiera a las relaciones sociales. La CFDT reforzar su intervencin en las misiones y campaas de la C.I.S.L. para defender las libertades sindicales, los derechos humanos universales y el Estado de derecho. Continuar su accin contra la tortura, la violencia y la detencin arbitraria.

2.9.

2.10.

2.11.

2.11 bis (nuevo) La CFDT espera ser un elemento motor en el reconocimiento de los derechos de la mujer en el mundo. Considera la igualdad de hombres y mujeres uno de sus valores fundamentales. El movimiento sindical a nivel europeo e internacional debe contribuir a hacer avanzar la igualdad en el acceso al empleo, y la igualdad de tratamiento en el empleo y en el trabajo, adoptando los medios necesarios para medir su progresin. 2.12 La CFDT se incluye plenamente en la campaa de la C.I.S.L. en favor de una clusula social no proteccionista en los acuerdos comerciales y de inversiones, para garantizar el respeto de los derechos fundamentales del hombre al trabajo definidos por las convenciones internacionales claves de la O.I.T. y para permitir al conjunto de los trabajadores aprovechar equitativamente la mundializacin de los intercambios. Paralelamente, la O.I.T. debe reforzar su cooperacin con los diversos Estados concernidos para permitirles negociar su implementacin progresiva. La CFDT continuar su accin con el movimiento sindical internacional y en alianza con las ONG de desarrollo y las asociaciones de consumidores, como

es el caso a travs de su participacin en el colectivo Libera tu ropa y en la campaa mundial contra el trabajo infantil. La CFDT har avanzar la adopcin de cdigos de conducta negociados entre los interlocutores sociales, as como la atribucin de labels sociales. Desarrollar informacin y movilizacin con el fin de encontrar mejor financiamiento para estas campaas. 2.13. El problema del medio ambiente es revelador en cuanto al estado del mundo y de los conflictos potenciales, teniendo en cuenta los intereses en juego. La proteccin del medio ambiente y el desarrollo duradero pasan por transformaciones fundamentales en la tecnologa, en la produccin y en el modo de vida, en especial en los pases ms ricos. El problema de la naturaleza y la evolucin de la produccin energtica, en particular, debe ser examinado nuevamente. Se hace indispensable contar con normas internacionales. Su aplicacin exige el desarrollo de una cooperacin internacional y de importante ayuda de parte de los pases ms ricos. Es el caso, en primer lugar, de las actividades agroalimentarias y la recogida de desechos industriales y domsticos. Esta ayuda debera progresivamente dejar lugar a intercambios econmicos que descansen sobre precios equitativos. Las organizaciones sindicales deben desempear un papel indispensable en relacin directa con la proteccin de la salud y de la seguridad de los asalariados y de la poblacin en general. La educacin para el desarrollo, para la tolerancia, la laicicidad y la ciudadana, siguen siendo para la CFDT armas esenciales para hacer retroceder el racismo y la xenofobia, las actitudes corporativistas y proteccionistas o que estimulan el repliegue sobre s mismo y las exacerbaciones de identidad integristas y nacionalistas. Es un esfuerzo decisivo para permitir avanzar hacia una mundializacin ordenada y solidaria, respetuosa de las libertades y de la dignidad de las personas, contribuyendo as a la emergencia de una opinin ciudadana a escala mundial.

2.14.

EUROPA, UN ESPACIO DE REFERENCIA PARA LOS EUROPEOS Y

UN MEDIO PARA AVANZAR HACIA UNA MUNDIALIZACION CONTROLADA
3.1. La CFDT confirma su compromiso con la construccin europea, que ms all de los valores fundadores del proyecto inicial, debe ahora definir un espacio de referencia para todos los europeos y construir una respuesta al desafo de la mundializacin. Para la CFDT, Europa debe ser el entorno en el cual surja un contrato social renovado. Las crticas formuladas a la Unin Europea, como un conjunto de instituciones poco transparentes, alejadas de las preocupaciones de los ciudadanos, con responsables mal identificados y procedimientos de elaboracin y de toma de decisiones complejos y paralizantes, exigen reformas de envergadura. No pueden postergarse ms algunas opciones decisivas. Constituyen una condicin para realizar la ampliacin que debe completarse. En esta ptica, debe llevarse a cabo una reforma de los fondos estructurales para reforzar la cohesin econmica y social. La CFDT se inscribe en el debate del refuerzo previo de la dimensin poltica de la Unin Europea, para dar a sus instituciones ms transparencia, legitimidad y eficacia en su accin y para favorecer as una mayor participacin de los ciudadanos. Se esbozan varias opciones institucionales. La CFDT rechaza la hiptesis de una Europa reducida a simple zona de libre intercambio. Ella iniciar una reflexin sobre las formas ms apropiadas de integracin federal de la futura Europa, y en particular sobre los equilibrios que deben alcanzarse entre las

3.2.

3.3.

necesarias transferencias de soberana y los niveles de subsidiariedad deseables en los diferentes Estados. 3.4. En la misma ptica, la CFDT ha apoyado la creacin de la moneda nica como una etapa indispensable. Esta hace ms necesarios an los esfuerzos de coordinacin de las polticas econmicas y fiscales, as como las convergencias sociales que deben colocar el empleo y la proteccin social en el centro de las prioridades. En este nuevo contexto ser determinante la intervencin de las fuerzas sociales. La CFDT asumir all plenamente su lugar. La integracin creciente de las economas europeas llama a definir nuevas polticas comunes para eliminar toda forma de dumping fiscal y social. La competencia entre empresas y Estados debe ser regulada a nivel europeo, en particular en cuestin de inversiones extranjeras. Para la CFDT, este tipo de regulaciones constituyen un importante punto de apoyo en la implementacin de regulaciones a escala mundial. En este mbito, la CFDT desea que se establezcan reglas judiciales europeas comunes. Europa ha construido un modelo socioeconmico en el cual las relaciones mercantiles son completadas por el Estado Providencia, con relaciones sociales basadas en la confrontacin, la negociacin y el dilogo social. Para la CFDT, el desafo es afirmar y consolidar los valores sociales comunes europeos, ms que buscar trasladar un modelo nacional a nivel europeo. La CFDT quiere construir y consolidar, con los otros sindicatos de la CES, polticas europeas en base a reivindicaciones, en particular en materia de normas sociales, garantas colectivas, empleo, duracin del trabajo y mnimos salariales. Frente al peso creciente de las firmas multinacionales, adquiere una nueva urgencia la elaboracin de estrategias sindicales que permitan intervenir en las polticas de estas empresas. Las correlaciones de fuerzas en presencia deben ser reequilibradas para reforzar la negociacin colectiva europea a nivel profesional e interprofesional, as como en los grandes grupos europeos. Apoyndose en las posibilidades que ofrece la articulacin entre directivas y negociaciones definida por el protocolo social de Maastricht, y ocupando todo el lugar que le corresponde en los comits de grupo europeos, la CFDT se dota de los medios para concretar esta orientacin en las federaciones sindicales europeas. La CFDT quiere igualmente, junto con sus asociados, hacer de los comits sindicales interregionales un lugar privilegiado para que cada regin transfronteriza llegue a ser un territorio de solidaridad europea y de accin concertada para un ordenamiento territorial equilibrado. Si la democracia es el fundamento de Europa, la exclusin es su principal peligro. Para la CFDT, el proyecto social europeo pasa por una mayor cohesin social y un mejor equilibro entre el desarrollo econmico y la satisfaccin de las necesidades sociales fundamentales. Ms all de las polticas de equilibrio llevadas a cabo en el marco de los fondos estructurales, esto requiere infraestructuras eficaces y servicios pblicos coordinados. Europa debe acercarse a los ciudadanos prestando mayor atencin a sus problemas, si quiere incorporarlos ms activamente en la construccin europea. La nueva ciudadana europea, limitada slo a los migrantes comunitarios, debe beneficiar a todos los residentes de los Estados de la Unin, independientemente de su nacionalidad de origen. Para la CFDT, debe iniciarse un debate sobre la bsqueda de nuevas prcticas de participacin y de nuevos mecanismos institucionales.

3.5.

3.6.

3.7.

3.8.

3.9.

3.10.

La movilidad internacional de los asalariados europeos deber ser facilitada por un mayor reconocimiento de los diplomas y las formaciones, as como por la armonizacin de las legislaciones sociales. La CFDT quiere participar plenamente en la lucha para favorecer una mejor integracin de los migrantes en el seno del espacio europeo y para reforzar los vnculos entre las sociedades civiles de Europa y sus vecinos, en particular en el espacio euromediterrneo. As contribuir a desarrollar el papel del sindicalismo europeo en la elaboracin de una cultura europea comn, respetuosa de las identidades regionales. La CFDT, parte responsable de la CES, quiere aportar su contribucin al fortalecimiento del sindicalismo europeo y a su eficacia. Slo una ms amplia transferencia de las responsabilidades sindicales nacionales hacia la CES permitir adoptar decisiones y regulaciones adecuadas a nivel confederal, regional y sectorial. En este sentido, la CFDT considera los textos adoptados en los congresos o en los comits ejecutivos de la CES como textos de referencia.

3.11.