NESTL SOCCO: CERTIFICAO PRIVADA NA GESTO DA QUALIDADE

Autores: Elizabeth Maria Mercier Querido Farina Coordenadora Adjunta do PENSA e Professora Doutora da FEA/USP Tereza M. Marsicano Guedes Doutora em Gesto de Cincia e Tecnologia e Pesquisadora do PENSA Matheus Kfouri Marino Mestrando em Engenharia de Produo na UFSCar e Pesquisador do PENSA

Assistente: Rosana Shizue Nakanishi Graduanda em Administrao na FEA/USP e Estagiria do PENSA

Superviso: Prof. Dr. Decio Zylbersztajn Agradecimentos:

Nestl Sr. Larcio Zampollo Sr. Francisco Woitiski

Socco Sr. Emerson Tenrio Sr. Paulo Roberto M. Gomes

Este Estudo de Caso foi elaborado pela equipe do PENSA, e no reflete necessariamente a viso dos executivos das empresas

Do 11 andar da sede da Nestl em So Paulo, Larcio Zampollo observa um dos rios mais poludos do mundo, cercado por uma incrvel massa de automveis que deteriora, diariamente, a j precria qualidade de vida dos paulistanos. A Europa tinha conseguido salvar seus rios, mas enfrentava agora o temor quanto qualidade de seus alimentos. Milhares de consumidores inseguros com a doena da vaca louca, a dioxina dos frangos belgas, um fabricante de refrigerantes que levou ao hospital centenas de pessoas, as informaes desencontradas sobre as conseqncias dos alimentos geneticamente modificados. Zampollo responde pela gerncia executiva de qualidade da Nestl, uma empresa centenria que fez da qualidade seu ativo de maior valor, em uma rea de grande exposio e responsabilidade. Qualquer problema com a qualidade de seus produtos motivo de grande ateno da mdia, do poder pblico e, principalmente dos consumidores que revelam sua confiana na empresa quando se dispem a pagar por essa qualidade. Mas a empresa deve tambm satisfao a seus acionistas! Clientes tm que ser atendidos e o retorno sobre o investimento garantido. Em um ambiente competitivo caracterizado pela concorrncia acirrada e crescente poder de barganha do segmento varejista, a defesa das margens de lucro exige eficincia produtiva, conferindo gesto da qualidade uma funo estratgica na reduo dos custos de produo, logstica de suprimento e de distribuio. essa equao instvel e delicada que Zampollo tem que administrar. E, isso significa gerenciar a qualidade nas fbricas da companhia e tambm seus fornecedores. Um deles particularmente importante para a Nestl. A Socco responde por 80% do suprimento de coco ralado que, por sua vez, representa 60% do custo do Prestgio, carro chefe dos chocolates da Nestl. A empresa recebeu o Certificado de Qualidade Assegurada em 1999 e com isso seus produtos passaram a ser automaticamente liberados para a linha de produo de chocolates, reduzindo custos de fabricao, tempo de estoque e vrios testes de laboratrio. No entanto, h escassez de coco ralado nesse momento, e tarifas compensatrias e barreiras fito-sanitrias impedem a importao do produto. Mais uma vez, Zampollo tem que se deparar com a equao de qualidade e suprimento. O principal executivo da Socco, Engenheiro Agrnomo Emerson Tenrio, sobrevoa a Amaznia admirando paternalmente o mar de coqueiros carregados de frutos da Fazenda Socco. Estamos em Moju, a 100 km de Belm do Par. 4000 ha plantados com muita tcnica e muitos anos de dedicao. O que preocupa Tenrio o desafio de ampliar essa produo sem incorrer em problemas fitossanitrios, evitando especialmente o Lethal Yellowing, uma doena devastadora que atingiu diversos pases do mundo. O cultivo de hbridos tolerantes pode ser uma estratgia, mas h dificuldades na velocidade de reproduo, porque o banco de germoplasma da empresa insuficiente e a importao de material gentico traz o risco de contaminao. Ampliar a produo fundamental para abastecer a fbrica de Macei, um primor de tecnologia para produtos de coco e nica no mundo a possuir o Certificado de Qualidade Assegurada conferido pela Nestl. Tal como seu maior cliente industrial, a Socco tem uma reputao a zelar. lder absoluta no mercado de produtos de coco, e desfruta da confiana do consumidor brasileiro, tambm

ressabiado com uma avalanche de notcias sobre contaminao e baixa qualidade dos alimentos. Reputao difcil de construir e fcil de perder. E, quando o assunto alimento, sade e um grande pblico infantil, todo o cuidado pouco. Um lote de produtos com problemas microbiolgicos no mercado um desastre! A confiana na marca representa um contrato entre a empresa e a cabea do consumidor, cuja renovao depende de uma estratgia acurada de gesto da qualidade que ultrapassa os limites da empresa, estendendo-se a seus fornecedores e distribuidores. 1. AS EMPRESAS Nestl A Nestl foi fundada em 1866, em Vevey na Sua, quando Henri Nestl, um qumico alemo, lanou a farinha lctea Nestl, um alimento infantil, base de cereais e leite. Em 1905 uniu-se Anglo-Swiss Condensed Milk, incorporando o leite condensado sua linha de produtos. Hoje, a empresa est presente em mais de 100 pases. Alm de produtos alimentcios, tambm passou a atuar no setor farmacutico (Galderma), oftlmico (Alcon), de cosmticos (LOreal) e de alimentos para animais domsticos (Friskies). , hoje, a maior e mais diversificada empresa de alimentos do mundo, com um faturamento de US$ 52 bilhes, 225 mil colaboradores e 495 fbricas. Seu principal objetivo a satisfao dos consumidores. A Nestl chegou ao Brasil em 1876, com a importao da farinha lctea. Mas, foi em 1921 que a empresa iniciou a sua produo do Leite Moa, em uma fbrica em Araras, no Estado de So Paulo. 78 anos depois, so 460 itens comercializados em todo territrio nacional, o que faz da Nestl lder no mercado brasileiro de alimentos, onde fatura mais de US$ 3 bilhes, com 22 fbricas e 15,5 mil colaboradores (Anexos 1 a 3). Uma das caractersticas mais importantes da empresa ser a nmero um na maior parte dos mercados em que atua no mundo. Quando no a lder a vice-lder. Seu posicionamento estratgico est fundamentado em marcas fortes com reputao de alta qualidade. Todas as outras aes esto condicionadas por esse posicionamento fundamental, o que inclui o relacionamento com seus fornecedores.(Anexo 4)

Socco No incio de 1999, a Socco tornou-se a primeira empresa nordestina a entrar para o seleto grupo das 12 empresas brasileiras que possuem o Certificado Nestl de Qualidade Assegurada. Foi o coroamento de um longo processo de investimento em qualidade que a empresa vinha fazendo e que em 1996 levou a Nestl a convid-la a iniciar o processo de certificao.

Trata-se de uma das maiores e mais modernas empresas processadoras de coco do Brasil e do mundo, destacando-se pela alta qualidade e padronizao de seus produtos. No momento atual, a Socco responsvel por mais de 80% do abastecimento de coco ralado da Nestl. No entanto, a Socco mais conhecida pelo leite de coco, coco ralado, gua e doce de coco, dentre outros produtos que o consumidor encontra nas gndolas dos supermercados. Com atividades produtivas em Belm e Macei, a Socco iniciou suas atividades com a produo de coco ralado, em 1966. Em 1982, um grupo de investidores alagoanos adquiriu a Socco de seus fundadores portugueses, levando atual composio acionria, dividida entre a Triunfo Agroindustrial S/A (65%), as Usinas Reunidas Serestas (24%) e o IFC International Finance Corporation (Banco Mundial) (11%) (Anexo 5). Apesar de atuar no mercado externo, exportando para Europa, EUA e Japo, a prioridade o mercado interno, oferecendo produtos finais aos consumidores e semi-processados agroindstria, como para a Nestl (Anexo 6). A empresa possui duas unidades de processamento industrial e uma fazenda de produo, que considerada uma das mais modernas do mundo, utilizando tecnologias desenvolvidas pela prpria empresa (Anexos 7). As unidades de processamento industrial localizadas em Macei, Ananindeua, na Grande Belm do Par recebem os cocos da Fazenda Socco e de produtores do Nordeste brasileiro. Estes so cuidadosamente processados, sob rigoroso controle de qualidade, gerando aproximadamente dez mil toneladas de coco ralado integral por ano. Com um faturamento de R$ 67 milhes em 1998 e gerando 1.766 empregos diretos, a empresa pretende crescer 5% ainda em 1999 (Anexos 8 e 9). Estamos, portanto, frente a duas empresas lderes no mercado brasileiro de alimentos que investem parcelas expressivas de seu faturamento na construo e manuteno de marcas comerciais fortes, cujo valor depende da gesto e garantia de produtos seguros, nos quais o consumidor pode confiar, expressando sua preferncia por meio da disposio a pagar um prmio de preo por essa segurana.

2. AMBIENTE COMPETITIVO O sistema agroindustrial de alimentos tem passado por transformaes importantes que decorrem fundamentalmente das mudanas institucionais em curso desde a virada da dcada. A abertura comercial, desregulamentao, avano na consolidao do Mercosul e posterior estabilizao monetria provocaram alteraes substanciais no ambiente competitivo das empresas. A indstria de alimentos no ficou imune a tais mudanas e passou a enfrentar uma rpida e forte intensificao na concorrncia. Cresceu a concorrncia no mercado de produtos, com o aumento das importaes e da prpria rivalidade entre as empresas brasileiras. Cresceu tambm a concorrncia por meio da entrada de novas empresas no mercado e do espantoso processo de aquisies.

O resultado prtico desse ambiente turbulento tem sido uma rpida concentrao em todos os segmentos do sistema agroindustrial de alimentos, certamente compensado pela ampliao das linhas de produtos oferecidos ao consumidor brasileiro, conjugadas com quedas de preo real dos alimentos industrializados. O mercado de alimentos industrializados fortemente concentrado e, no caso dos produtos de coco, as duas maiores empresas possuem aproximadamente 70 % de market share. Existe, no entanto, uma franja competitiva que responde por aproximadamente 10% do mercado e composta por empresas regionais, que competem basicamente em preos. No h valorizao da qualidade e muitas atuam no mercado informal. So constatados muitos problemas microbiolgicos nesses produtos, o que recentemente mereceu cobertura da imprensa Imediatamente aps o Plano Real, o aumento da renda real e o efeito redistributivo provocado pela estabilizao, resultou em um aumento inusitado da demanda por alimentos industrializados de maior valor agregado. Para iogurtes o crescimento do volume comercializado foi de 90% entre 94 e 95, para coco ralado 34%, leite de coco 28%, chocolates 37 %, biscoitos 27% e sorvetes 26%. De 94 a 98 esse crescimento foi bem mais modesto mas ainda positivo, e bem superior s taxas registradas na Unio Europia ou Estados Unidos, o que explica a avalanche de investimento direto das multinacionais Mesmo com essa expanso de demanda os preos de varejo caram entre 30 e 40% reais, mostrando o efeito das importaes, da ocupao de capacidade ociosa da indstria alimentcia e os investimentos em modernizao e ampliao da capacidade. Conquistar novos consumidores tornou-se meta prioritria para a indstria e o varejo, crescendo substancialmente o lanamento de novos produtos e a agressividade em preos. Se bom para o consumidor, o ambiente de forte concorrncia para as empresas uma permanente ameaa e tem exigido foco nos negcios, estreito controle de custos e estratgia agressiva de mercado. Em um ambiente como esse, a gesto da qualidade assume importncia vital na preservao do valor das marcas e, principalmente, na reduo de custos por meio da diminuio do retrabalho, recalls, anlises, sobrepeso, reclamaes, autuaes, perdas de fabricao, perdas de embalagem, dentre outras. Na indstria de alimentos, assim como na indstria de produtos derivados de coco, existem, pelo menos, dois grupos estratgicos. O primeiro, formado pelas empresas lderes cujo padro de concorrncia baseia-se, principalmente, em marca, propaganda , inovao de produto e de processo, atuando em nvel nacional e mesmo internacional. O segundo, formado por pequenas e mdias empresas, que competem basicamente em preos e atuam em mercados regionais. So essas empresas as mais afetadas pela concorrncia do mercado informal. As barreiras de mobilidade entre os grupos so bastante slidas. No entanto, a concorrncia dentro de cada grupo intensa. Segundo especialistas da rea de marketing, as marcas j no gozam da fidelidade irrestrita do consumidor. Se antes da estabilizao de

preos uma marca lder podia custar 15% a mais do que as marcas populares, hoje essa fidelidade caiu para cerca de 5%. A exemplo de outros alimentos industrializados, os chocolates sofreram redues de preo real da ordem de 25% e hoje ainda esto 20% mais baratos do que em agosto de 94, logo aps o Plano Real. Os sorvetes tiveram um desempenho relativamente favorvel em termos de preos reais, embora no se comparem com os preos relativos do coco ralado e gua de coco que cresceram em mdia 14% ao ano, no perodo 1993 a 1997 (Anexos 10 a 12). No caso especfico da Socco, ocorreu-se uma aumento da ordem de 27 % na mdia de seus produtos, de maro de 94 a julho de 99. O mesmo no se pode afirmar quanto aos iogurtes, cuja reduo de preo relativo chegou a 40%, merecendo destaque na publicidade do plano de estabilizao. Por ltimo, deve ser mencionada a crescente importncia e utilizao do Cdigo de Defesa do Consumidor no Brasil (Lei 8.078 de 11/09/90), que contrariamente ao ceticismo de muitos, passa a ser uma restrio ao comportamento competitivo das empresas. Os trabalhos de entidades no governamentais, PROCONS e DECONS voltados para a defesa do consumidor e o apoio crescente da imprensa, tornaram a questo da segurana do alimento um foco de constante ateno. Trata-se de mais uma mudana no ambiente institucional do pas, com alteraes de regras formais e, principalmente, regras informais que aumentam a responsabilidade com a qualidade do produto que comercializam. No mbito do mercado de coco para uso industrial, as lderes so as mesmas que atual no mercado de consumo final: Socco e Ducco. Essas empresas competem com as importaes de coco ralado que vm das Filipinas, Indonsia, Malsia, Sri Lanka e Costa do Marfim. No entanto, recentemente essas importaes foram gravadas com tarifas compensatrias solicitadas pela indstria brasileira com base na acusao de prtica de subsdios pelos pases exportadores. A tarifa compensatria varia de 85% a 196%. A queda destas tarifas deve ocorrer em 2000. Entretanto, a proteo obtida pela produo nacional tem sido relativa, e a importao continuou crescendo. Suspeita-se que o produto chega no Brasil por meio de triangulaes entre pases que no so tarifados, como a Nigria A medida mais efetiva para conter as importaes foi baseada em exigncias fitossanitrias que visam impedir a entrada de doenas que podem afetar negativamente a produo brasileira de coco. A doena mais temida a Lethal Yellowing, reconhecida internacionalmente, porm pouco estudada. ocasionada por um organismo do tipo Mycoplasma, que pode sobreviver nos ambientes mais variados. O congelamento, por exemplo pode mant-lo vivo. O coco ralado integral (CRI) oferecido no mercado spot por intermdio de comerciantes, que agrupam um montante significativo do produto e os fornecem diretamente para as agroindstrias processadoras. Esta matria-prima composta por pequenos lotes de CRI, que entram no pas por meio de liminares, assim como, frutos comprados de pequenos produtores do Nordeste brasileiro. Este produto tradicionalmente possui problemas de

qualidade, contendo impurezas e colorao inadequada, o que limita sua utilizao e acresce custos de monitoramento e perda de produtividade industrial. Segundo o IBGE, a produo anual brasileira est prxima de 980 milhes de cocos, sendo 75% proveniente da regio Nordeste. Existe uma grande variao de produtividade entre as regies, destacando-se o Estado do Par como altamente produtivo e onde se localiza a Fazenda Socco. Existe uma concorrncia acirrada na aquisio dessa matria-prima, em face do dficit de produo no pas e as restries s importaes. Quanto comercializao dos produtos finais no varejo, prevalece a dinmica verificada na industria alimentcia, especialmente no que se refere a distribuio e marketing. Trata-se de um mercado em expanso, onde a capacidade produtiva observada insuficiente para atender toda a demanda potencial por produtos derivados de coco.

3. A ESTRATGIA COMPETITIVA A estratgia de concorrncia e crescimento da Nestl no Brasil pode ser contada pela histria da introduo de novos produtos no mercado (anexo 1) e pela aquisio de vrias empresas tais como a Reimassas, Tostines, So Loureno, dentre outras . claramente uma estratgia de inovao em produto e fora de marca calcada na reputao de alta qualidade. Segundo a avaliao da prpria empresa, o seu crescimento deve-se muito sua capacidade de adaptao ao mercado, de inovar e lanar novos conceitos e produtos com marca forte, comunicar-se facilmente e de manter sempre seus produtos disponveis aos consumidores. Para sustentar essa estratgia em nvel mundial, a Nestl investe em pesquisa cientfica e desenvolvimento de novos produtos. A pesquisa bsica realizada no Centro Nestl de Pesquisa, em Vers-chez-les-blanc, prximo a Lausanne, na Sua. J a Pesquisa aplicada, realizada em 17 Centros de Pesquisa e Desenvolvimento, que esto distribuidos por 11 pases e que contam com fbricas-piloto que dispem de todas as instalaes de uma linha de produo. Esses Centros, alm do suporte tcnico, tambm so responsveis pela elaborao de novos mtodos e processos, levando sempre em conta as solicitaes e necessidades dos clientes. De acordo com critrios da empresa, a pesquisa tem trs frentes: inovao (com o desenvolvimento de processos e conceitos nutricionais, e a explorao simultnea de novas matrias-primas e sua utilizao industrial); preveno (para garantir aos produtos o padro Nestl de Qualidade); e suporte tcnico (em parcerias com Universidades e Centros de Pesquisas Especializados). Os alimentos que saem das fbricas vo para 12 mil pontos de vendas diretos e 230 mil pontos de vendas indiretos. Para garantir a rapidez no transporte e a entrega dos produtos, a

Nestl utiliza os servios de 12 Centros de Distribuio, 7 Depsitos e 12 Filiais de Vendas. Alm disso, seguem-se tcnicas especiais de armazenagem e manuseio para preservar a qualidade atingida na fabricao at que chegue nas mos dos consumidores, no caso dos supermercados. Entretanto, a distribuio por atacadistas possibilita falhas no sistema, uma vez que a responsabilidade da gesto da operao passa a ser do revendedor. As reas de Vendas, Compras e Marketing tambm desempenham um importante papel nesse processo de distribuio. A empresa uma das mais tradicionais anunciantes no Brasil, mostrando e divulgando seus produtos na maioria dos veculos disponveis, alm de apoiar grandes eventos culturais e desenvolvimento social. Guardadas as devidas propores, a Socco tem uma estratgia semelhante: ampliao da linha de produtos e marca forte que exige investimentos importantes em propaganda e marketing, de 2 a 2,5% do faturamento. A empresa detm 40% do mercado de produtos alimentcios derivados de coco, posicionando-se bem a frente de sua principal concorrente, a Ducco. Para se manter na liderana e crescer neste mercado, a empresa restrutura-se e busca diferenciar-se pela qualidade, investindo na divulgao da marca e tambm dos prmios de qualidade que tem recebido, tais como o Certificado de Qualidade Assegurada Nestl e o prmio recebido no Salo Internacional do Alimento, SIAL, na Europa, por sua gua de coco (Anexos 13 e 14). Porque participa de um mercado muito restrito que pouco atrai o interesse da pesquisa pblica e mesmo privada, a Socco acabou internalizando o desenvolvimento tecnolgico tanto da parte industrial quanto agrcola. No Brasil, a Socco no consegue fazer pesquisa em parceria com outras empresas em virtude da elevada especificidade do investimento. O mercado para essa tecnologia muito limitado. Duas empresas respondem por quase 70% do coco para fins industriais. A Socco inovou ao transformar o processo industrial descontnuo, de batelada, em contnuo. Tendo realizado este desenvolvimento sozinha, sendo pioneira, e ainda sem imitadores, a Socco no patenteou esta inovao, tratando-a como segredo industrial. A empresa acredita ser esta uma forma mais eficiente para continuar sem imitadores. O escasso desenvolvimento de tecnologias para o sistema do coco, se explica, em parte, pelo fato de todos os pases produtores de coco, localizados nos trpicos, serem pases em desenvolvimento, para os quais a produo de coco no prioridade agrcola, econmica ou social. Consequentemente, h pouco interesse e/ou condies de organizaes pblicas e/ou privadas em pesquisar a cultura do coco, resultando no desenvolvimento escasso de tecnologias para o setor. Alm disso, nos demais pases produtores, o coco a principal fonte de leo para a indstria de sabo e cosmticos, e para alimentao sendo subsidiado e incentivado pelo governo desses pases. O coco ralado e leite de coco so sub-produtos cujo custo influenciado pelo suporte ao leo.

4. A GESTO DA QUALIDADE E A ESTRATGIA DE SUPRIMENTO O compromisso da Nestl com a qualidade e com as necessidades dos consumidores remontam das suas origens. No Brasil, as 22 fbricas compem um centro integrado, que garante o padro de qualidade atravs de matrias-primas selecionadas, processos tecnolgicos de ltima gerao e produo automatizada em larga escala. Alm disso, h um laboratrio para a elaborao de anlises complexas em So Paulo, que atende, tambm, as necessidades da Nestl na Argentina e no Chile, mantendo freqente contato com laboratrios da Nestl em todo o mundo. A Nestl estabeleceu como poltica empresarial, obter as suas matrias-primas de fornecedores mais qualificados, com preferncia s fontes locais de abastecimento e fontes naturais. A qualidade garantida por bilogos, agrnomos, nutricionistas e engenheiros de alimentos, ao longo de todo o processo, desde a entrada da matria-prima, at a entrega do produto final nos pontos de venda, onde h uma equipe de vendas e merchandising que acompanham e orientam sobre a estocagem e exposio dos produtos. Em contraste com a Nestl, a Socco no pode contar com fornecedores competitivos no pas e acabou investindo na produo de coco. Embora o Brasil seja ainda um importador lquido de coco, a produo tem respondido fantasticamente. No s a tecnologia melhorada e adaptada responde por um melhor desempenho, quando comparada com a produo internacional, mas principalmente a capacidade de gesto garante essa superioridade. A produo de coco tpica de pases pobres. Somos um pas muito desenvolvido nessa rea, o suficiente para construir vantagens competitivas e superar at algumas desvantagens comparativas. Em Moju, 100 quilmetros de Belm do Par, a unidade de produo agrcola, Fazenda Socco, produz aproximadamente 220.000 cocos por dia, chegando a 60 milhes no ano de 1997, o que representa 6% da produo brasileira total. Dos 20.000 hectares da fazenda, 4.000 so dedicados ao cultivo de coqueiros e colheita de frutos, empregando as mais avanadas tcnicas de controle gentico e biolgico, e proteo ambiental, desenvolvidas pela prpria empresa com orientao de consultores. Estas consultorias so muitas vezes realizadas in loco, e periodicamente, por especialistas escolhidos entre os melhores profissionais em suas reas no mundo, como Mr. Sangar, geneticista da Costa do Marfim pioneiro no desenvolvimento da cultura do coco. A Socco produz e desenvolve geneticamente suas prprias mudas hbridas, que so utilizadas na composio das 550.000 plantas atualmente cultivadas na fazenda, das quais 500.000 encontram-se em fase produtiva. A empresa saiu do extrativismo, que caracteriza a maior parte da produo de coco no Brasil, por meio de parceria com IRHO - Institut de Recherche pour les Ouiles et Oleaginous, uma entidade de pesquisa agronmica francesa que havia desenvolvido variedades de coco hbridos, PB (Porte Bau), na frica com resultados positivos. Ao buscar um local apropriado para a produo de coco no Brasil, foi escolhida a regio amaznica,

10

por estar mesma latitude da frica e por possuir condies edafo-climticas timas para a produo de coco. A Fazenda Socco possui os melhores ndices de produtividade agrcola do mundo, chegando a 120 cocos por coqueiro por ano, quatro vezes maior do que a mdia brasileira e trs vezes superior do Sri Lanka e Filipinas (Anexo 15). A produo prpria tem sido fundamental para o sucesso da empresa em virtude do diferencial produtivo obtido. Segundo a empresa, trata-se da maior rea contnua de variedades hbridas para a indstria e de alta produtividade agrcola. A Socco planeja investimentos da ordem de R$ 10 milhes para duplicar a rea plantada nos prximos anos. Apesar do emprego das mais modernas tcnicas de controle gentico e proteo ambiental, a ampliao da rea cultivada esbarra em problemas fitossanitrios em virtude da existncia do Lethal Yellowing, uma doena que j atingiu diversos pases produtores no mundo. No se sabe muito sobre ela. No entanto, as medidas preventivas so as mais indicadas para se evitar a contaminao do Brasil. O cultivo de hbridos tolerantes a doena tambm uma das estratgias da empresa, mas h dificuldades na velocidade de reproduo deste material devido insuficincia do banco de germoplasma da empresa e a impossibilidade de importao do material gentico que pode estar contaminado. A estratgia de suprimento da vice-lder, Ducco, baseia-se na importao de polpa congelada do Mxico, onde possui uma fbrica de processamento de coco, alm do plantio prprio no Brasil. Este plantio representa 25 % de suas necessidades, embora possua 500 mil rvores, apenas 10 % a menos do que sua rival. Isto , a produtividade bem inferior. A estratgia da Ducco visa a estabilizao do abastecimento de matria-prima. No entanto, face as barreiras fito-sanitrias (Portaria 070 de maro de 1998) a empresa teve que obter uma licena especial do Ministrio da Agricultura para importao da polpa, baseada em uma visita tcnica ao Mxico e parecer tcnico da Universidade Federal do Cear, juntamente com o CNPq (Anexo20). Mesmo na Socco, a primeira etapa do processamento do coco extremamente artesanal, pois os frutos so pesados e de tamanhos irregulares. Cada coco cuidadosamente descascado e lixado individualmente e manualmente. Em Ananindeua, faz-se exclusivamente o pr-processamento de cocos provenientes da Fazenda Socco. Como produtos tem-se o coco ralado Integral (CRI), que a principal matria-prima para os produtos finais da empresa, alm da gua de coco que envasada e distribuda pela Amacco, parceria entre a Socco e a Irgominas, uma das detentoras do Grupo Kaiser (Anexo 5). A etapa final do processamento do coco se d em Macei, onde o CRI ajustado em termos de fibra, teor de leo e umidade, aos diversos padres exigidos pelos clientes industriais e pelos produtos finais da empresa. Do total de cocos consumidos pela Socco, 70 % oriundo de produo prpria e o restante adquirido de produtores nordestinos. No entanto, investimentos futuros na

11

produo agrcola reduziro a dependncia do mercado, possibilitando o melhor gerenciamento da qualidade. O atual volume produzido pela empresa ainda insuficiente para atender a demanda nacional, mostrando a oportunidade para ampliao da rea produtiva. Enquanto isto no ocorre, grande a presso para uma abertura das importaes de derivados de coco, especialmente da parte dos clientes industriais (Anexo16).

5. A GESTO DE QUALIDADE NA NESTL 5.1 A filosofia do Sistema de Qualidade Nestl - NQS A Nestl no Brasil vem implementando o seu Sistema de Qualidade Nestl (NQS) desde 1991. Houve uma mudana radical na gesto da qualidade adotada pela empresa. At 1991, todos os caminhos passavam pelo laboratrio, onde eram analisados a gua, a matria prima, os semi-fabricados e o produto terminado. Tempo e retrabalho constituam parte integrante desse processo. A anlise microbiolgica pode levar 7 a 8 dias de laboratrio e todo lote de um produto estar condenado. Hoje, o foco do NQS est no controle do processo e no apenas no produto. A probabilidade do erro significativamente menor e a capacidade de correo maior e mais rpida. A rastreabilidade exigncia do NQS. Se algo falhar, h que se fazer o recall em poucas horas. O NQS extremamente complexo, no apenas por imprimir o padro mundial de qualidade Nestl em todas as suas unidades produtivas, mas tambm porque envolve todas as etapas do processo produtivo - at os fornecedores de suas matrias-primas - e os funcionrios da empresa em todos os nveis hierrquicos. Mais do que uma alterao de mtodo, esse sistema exigiu mudana das pessoas. Foi necessrio reduzir nveis hierrquicos e alterar as funes desempenhadas, envolvendo o trabalho de psiclogos e um intenso treinamento, desde operadores at a gerncia. Nesse sistema, cada operador tem que estar ciente do que tem que fazer, porqu tem que fazer e onde est a norma que orienta a execuo. a negao da cultura de Tempos Modernos. A alienao inconsistente com o processo adotado. A maior responsabilidade exige envolvimento e comprometimento de cada funcionrio. No entanto, no suficiente se preocupar com as fbricas. A matria prima transformada acaba no ponto de venda e tem que ser controlada tambm. Existem dois tipos bsicos de insumos: a matria-prima A, que faz parte da composio do produto e a matria-prima B que acessria. Ambas devem ser integradas ao NQS. A certificao de qualidade vale tanto para as fbricas Nestl quanto para seus fornecedores. O processo de certificao implica em avaliao do status quo no momento inicial do processo, seguida de um planejamento detalhado, implementao rigorosa, e

12

acompanhamento e avaliaes constantes, sob risco de retrocesso em caso de interrupo ou negligncia das prticas de qualidade. Implantar o NQS e obter um certificado de fornecedor tarefa que pode levar anos e tende a ser mais longa e complexa para as matrias primas Tipo A. Por trs da filosofia do NQS est o fato de que o processo de certificao de fornecedores deve beneficiar ambas as partes, e para que obtenha sucesso, necessrio que se estabelea uma relao de parceria e entendimento contnuo e progressivo. 5. 2. O processo de Certificao A certificao um instrumento para implementao do programa, tanto nas fbricas quanto em fornecedores. Vale para cada item produzido pela empresa. A mesma fbrica ou fornecedor pode ter uma linha de produo certificada e outra no certificada. Para obter esse diploma, a empresa tem que preencher uma grande gama de exigncias, que vo do treinamento da mo-de-obra, caractersticas das instalaes fsicas at o processo produtivo propriamente dito. Trata-se de um processo complexo e lento. Fornecedores de matriasprimas A levam cerca de dois anos para atender os requisitos, enquanto os de matriasprimas B podem obter a certificao em seis meses. O primeiro certificado vale por um ano e da em diante deve ser validado a cada dois anos. Trata-se de um processo extremamente exigente, o que explica que desde sua implantao em 1991, somente 12 fornecedores obtiveram o certificado Nestl. Outras 28 empresas esto no processo (Anexo 17). No entanto, mais difcil manter a certificao do que obtla pela primeira vez, exigindo um real comprometimento com a qualidade. O Processo de Certificao de Fornecedor propriamente dito compe-se de oito etapas: convite inicial, apresentao, planejamento do projeto, preparao, planejamento da qualidade, qualificao, certificao e atividades posteriores certificao. A chave para o processo de certificao a melhoria contnua. Os principais elementos que compem o NQS esto descritos na Tabela 1 e cada etapa brevemente descrita no Anexo 18 que contm o Fluxograma do Processo.

13

Tabela 1: Principais elementos do Nvel 1 (Food Safety) do Nestl Quality System (NQS). Item P I IeP IeP P P IeP 1 Nestl boas prticas de fabricao 2 HACCP 3 QMS 4 Calibrao dos instrumentos 5 Procedimento formal de liberao 6 Laboratrios (controles) 7 Recall

Nota: Food Safety: os itens referem-se exigncia mnima para se obter o Nvel 1 de certificao. Para se obter a Certificao Avanada, Nveis 2 e 3, necessrio atender a 33 itens. I = Instalaes P = Processo

No caso especfico da Socco, o processo de certificao comea a partir da matria prima que chega na fbrica de Macei. Toda a fase de pr-processamento fica por conta da Socco e a qualidade do produto, desde a produo agrcola deve ser garantida por ela, para que obtenha um produto final de qualidade. Por exemplo, a fase inicial, manual, deve ser muito cuidadosa, para garantir que impurezas no sejam incorporadas no CRI, nem mesmo o filete de casca (pelcula marrom), pois este prejudica sua qualidade, deixando o produto com colorao marrom. O pr-processamento tambm inclui a desidratao do coco que, com 2% de umidade, possui um prazo de validade de seis meses, dependendo de sua embalagem. No processamento industrial, so ajustados outros parmetros de qualidade, como teor de leo, comprimento das fibras. O coco brasileiro mais oleoso que o importado e necessrio adaptar o processo de produo quando a importao de coco no pode ser evitada. A Nestl fez um convite inicial Socco em 1996 e numa primeira visita de avaliao, verificou-se que a Socco j possua um excelente nvel de qualidade pois s foram reprovados em seis itens, de um total de 25 itens permitidos para esta fase inicial. Mesmo assim, at obter a certificao, esse processo de ajuste levou trs anos. O maior trabalho neste processo especfico de certificao foi na codificao das informaes, i.., na formalizao do processo. O objetivo chegar a um ndice de refugo prximo de zero, e para isso foi adotado, primeiro, um padro semelhante ISO, como base para formatao do processo. Em segundo lugar, foram adotadas as metodologias de HACCP e GMP (ou BPF em portugus)1 visando a determinao de pontos crticos, por contaminao fsica, qumica ou biolgica.
1

Os certificados ISO aplicam-se aos processos de produo em plantas industriais individuais. Essas plantas devem provar que possuem os pr-requisitos para o "Bom Procedimento de Fabricao ou de Elaborao" (BPE / BPF) para a obteno do ISO. No caso do ISO 9000 esses procedimento esto relacionados

14

A Socco no teve que aumentar seu quadro de pessoal para implementar o Processo de Qualidade. Fizeram treinamento da equipe existente, e mesmo depois de encerrado o processo, por iniciativa prpria, a empresa decidiu continuar o treinamento, com a mesma empresa de consultoria que trabalhou no processo de certificao. Na segunda auditoria a empresa j estava apta a receber o certificado Nvel 1 - para os itens de Food Safety (ver Tabela 1). 5. 3. Responsabilidades, atividades e custos O NQS visa beneficiar ambas as partes, devendo inclusive resultar em reduo de custos no processo de produo, tanto da Nestl como de seu fornecedor. Para que isto ocorra, necessrio comprometimento de ambas as partes, um esforo conjunto, e boa comunicao e interao entre ambos. Para garantir o sucesso desse processo, as atividades e responsabilidades so claramente definidas e distribudas. Nestl cabe o convite ao fornecedor; a orientao sobre o NQS com reunies para expor o processo, distribuio de material e orientao sobre procedimentos. ela quem define os itens (produtos) a serem certificados, bem como as regras a serem aplicadas a cada produto. A Nestl tem tambm que validar a adequao do processo, por meio de auditorias. Para garantir o sucesso do empreendimento, uma equipe da Nestl participa ativamente das reunies, desde as revises da histria da empresa-fornecedora, at as visitas de vistoria, estreitando o relacionamento de maneira positiva e aberta e fornecendo diretivas para aes futuras (pg. 8). Desta forma, no processo de certificao de fornecedores, a Nestl incorre no custo desta infra-estrutura de implantao e acompanhamento contnuo destes processos. Com o NQS, a Nestl reduz drasticamente o custo de monitoramento da qualidade da matria prima do fornecedor certificado quando esta chega na fbrica, pois a inspeo da qualidade do produto deixa de ser feita na fbrica da Nestl. Alm disso, a Nestl pode solicitar ao fornecedor evidncias do controle do processo e/ou resultados de anlises finais para cada lote de um tem enviado fbrica. Apesar disso, mesmo aps a certificao de um tem e a eliminao da inspeo de recebimento, a fbrica tem a opo de, esporadicamente, fazer ingresses peridicas dos itens recebidos (pg.11)
capacitao de mo-de-obra, manuteno das instalaes, controle da gua no processo de produo, biossegurana, sanidade e limpeza dos equipamentos industriais. H rgidas normais internacionais, diversas categorias (ISO 9000, ISO 9002, etc.) e grandes empresas de auditoria e controle na emisso dos certificados. Cada empresa passa por um detalhado processo at obter o certificado ISO e avaliada periodicamente para manter o certificado vigente. HACCP - Hazard Analisys Control Critical Point ( em portugus, Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle APPCC) um sistema baseado no controle e no monitoramento dos pontos crticos nos quais h risco de contaminao do alimento. O Programa HACCP uma tentativa de implementar, padronizar e avaliar programas de segurana nos alimentos. Suas principais etapas so: (a) identificao e avaliao da sua severidade, (b) determinao do(s) ponto(s) crtico(s) de controle, (c) estabelecimento de medidas de controle e critrios para garantir o controle, (d) monitoramento do pontos crticos de controle e registro de dados, (e) aes onde os resultados dos critrios monitorados indicarem, e (f) verificao se o sistema est funcionando como planejado (Spers, E. E., 1998).

15

Todo o processo acompanhado por uma equipe de avaliao que pode ser do prprio fornecedor (se tiver estrutura para tal), uma empresa de consultoria independente, ou ainda, excepcionalmente, em casos de desenvolvimento tecnolgico por exemplo, pela prpria Nestl. As empresas de consultoria podem ser indicadas pela Nestl. Estas empresas devem seguir rigorosamente a metodologia prevista na documentao encaminhada pela Nestl (Diretiva para Certificao em Qualidade de Fornecedores de Matrias Primas A e B). Toda a operacionalizao do processo responsabilidade do Fornecedor (pg. 7), que arca com o custo da empresa de consultoria (e equipes de avaliao), bem como todos os investimentos e despesas para implantao e operao do Sistema de Qualidade.

5. 4. Incentivos para a adoo do padro Nestl pelos fornecedores A certificao pode implicar em custos de investimento e custos de adaptao. Portanto, devem existir incentivos para que tais investimentos sejam realizados. Para as fbricas da Nestl, a grande motivao est na reduo de custos de produo, logstica e, principalmente da garantia de qualidade. Para os fornecedores, trs incentivos principais parecem induzi-los a realizar aqueles investimentos. Primeiro, ser fornecedor de uma empresa que opera em grande escala e, portanto, oferece liquidez para o produto. Segundo, o valor que o prprio mercado atribui certificao, o que pode ser avaliado pela divulgao que a empresa promove sobre o certificado obtido, por meio de propaganda ou dos assessores de imprensa que transformam o Certificado de Qualidade Assegurada em notcia (Anexo 20). Por ltimo, mas no menos importante, a reduo de custos, que implica em eficincia produtiva. De fato, a Socco acredita h muito tempo que qualidade aumenta a eficincia e diminui o retrabalho, reduzindo custos. O projeto de fazenda modelo em Moju tem quinze anos, bem anterior portanto, aproximao com a Nestl. Em 1994, a gua de Coco - Socco, produzida pela Socco, com excelente qualidade em sabor e maior durabilidade, sem adio de conservantes, obteve o Primeiro Prmio no Salo Internacional do Alimento (SIAL) na Frana O pedido de patente foi depositado em 1994, inclusive nos pases que produzem coco, e o processo est em transito. O grande risco do investimento que ele se caracteriza por forte especificidade, j que outras empresas compradoras no adotam aqueles procedimentos e, portanto, no o valorizam adequadamente. Se a empresa deixar de fornecer para a Nestl os investimentos no tero o mesmo valor, o que caracteriza a especificidade dos ativos envolvidos, em especial o treinamento dos recursos humanos. O fornecedor certificado tem seu produto imediatamente liberado, mas no goza de vantagens comerciais de preo ou mesmo de garantia de compra. No existe um compromisso formal de compra entre as empresas. No h qualquer contrato que garanta exclusividade de fornecimento ou tratamento preferencial na compra. Se o preo do produto importado for menor, a matria-prima nacional poder ser substituda. A Nestl pode, inclusive, certificar fornecedores, competidores, como o caso de duas empresas fornecedoras de rtulos e cartuchos, duas para vidros, duas para farinha de trigo (alm de outras duas j em processo de certificao), etc. (Anexo 18).

16

No caso da Socco, a especificidade do investimento baixa porque 75% do coco que processa destina-se a produtos de consumo final com a marca da empresa. Dessa forma, a maior parte do investimento na gesto da qualidade pode ser apropriado pela fidelidade marca e pelas redues de custo advindas desse processo. Mais ainda, enquanto persistirem as barreiras s importaes, dificilmente todo ganho de eficincia produtiva ser transferido para clientes e consumidores finais. Conforme visto anteriormente, os preos reais dos produtos derivados do coco revelam um comportamento muito mais favorvel do que o conjunto dos alimentos industrializados. Do lado da Nestl, a dependncia em relao Socco grande. O segundo fornecedor nacional, a Ducco, opera em escala bem menor e ainda no seu fornecedor certificado. O mercado spot trabalha com coco de qualidade inferior exigindo procedimentos tradicionais de anlise que demandam tempo para liberao da matria prima, tornando-se necessria a manuteno de estoques para no interromper a vertiginosa produo do Prestgio. As importaes podem suprir o mercado a base de coco com preos vantajosos. Quanto a qualidade do produto importado, a Nestl afirma ter condies de adquiri-lo nos padres ideais, em contra partida, a Socco diz que 90 % do que entra no pas no passa em seu padro de qualidade. No entanto, sofrem a intervenincia das tarifas e das barreiras fitosanitrias. Ainda que sejam liberadas, as importaes envolvem os mesmos custos de estocagem do mercado spot. Como no gozam do certificado de qualidade assegurada, a matria prima tem que passar pelos tradicionais controles de produto. Uma partida comprometida pode deixar a empresa sem suprimento suficiente, at que nova remessa chegue. Como se trata de um processo contnuo, a empresa obrigada a trabalhar com estoques e os custos a ele associados. H oito anos atrs, esta situao representaria uma ameaa real. O ndice de devoluo do coco ralado nacional, em virtude de problemas microbiolgicos ou presena de corpos estranhos, era muito alto. Ao longo desse perodo, a melhora foi substancial, especialmente devido operao da Socco, cuja gerente de qualidade est em contato permanente com a equipe da Nestl, procurando melhorar, identificando problemas junto com o cliente e oferecendo solues. Segundo a avaliao da Nestl, o coco importado estimulou a melhoria do coco nacional. 5.5. O impacto sobre custos Alguns nmeros podem revelar, com eficincia, o contedo econmico da gesto da qualidade dentro de uma fbrica. Na fbrica Nestl de Caapava, onde se produzem todos os chocolates da empresa, o ceticismo do Gerente Administrativo, que s acredita em indicadores de custo efetivamente contabilizados, foi substitudo por slida confiana nesse instrumento de gesto. Nessa fbrica, cinco linhas de produo esto certificadas desde 98 e outras oito devero receber o certificado ainda em 1999, completando o processo em meados do ano 2000, com mais quatro linhas. Em quatro anos a gesto da qualidade foi responsvel por uma reduo de 8% do custo total de produo, resultante de vrios fatores. Esses resultados so impressionantes e

17

corroboram a experincia em fbricas da Nestl nos Estados Unidos que reduziram em at 20% seus custos NQS. Face queda persistente nos preos dos produtos alimentares industrializados, esses resultados foram em grande parte transferidos para os consumidores que podem adquirir um alimento seguro a preos competitivos. O passo seguinte certificao a melhoria contnua. O desafio est em no parar de melhorar, porque a concorrncia forte, o consumidor cada vez mais exigente, e a fora dos varejistas no desprezvel. 6. QUESTES PARA DISCUSSO Nestl e Socco so parceiros comerciais que desfrutam de marcas fortes junto ao consumidor, mas enfrentam um ambiente de intensa concorrncia e presso dos supermercados. Ambas esto envolvidas em um processo comum de gesto da qualidade, cujos resultados econmico e financeiro so concretos. No se trata apenas da aquisio de modernos equipamentos de controle, mas principalmente de uma mudana de mentalidade de todos os que esto envolvidos no sistema produtivo. So investimentos especializados em recursos humanos e fsicos, que tm que ser permanentemente renovados. Ao mesmo tempo, a relao comercial entre essas duas empresas no sustentada por nenhum contrato formal de exclusividade. A Socco pode fornecer para concorrentes da Nestl, assim como a Nestl pode comprar e certificar outros fornecedores, inclusive importaes. 1. Como sustentar os interesses mtuos na busca pela qualidade, evitando rupturas que podem significar retrocessos importantes nos ganhos j alcanados? 2. Como garantir que todo o esforo em obter a segurana do alimento, por meio de padres de qualidade, chegue efetivamente ao consumidor final que adquire seus produtos na rede varejista ou nos servios de alimentao do tipo fast food? 3. A vantagem competitiva da Socco est baseada substancialmente na produo prpria de cocos de elevada produtividade. Essa vantagem pode estar ameaada pela Lethal Yellowing (LY) que pode ser trazida pela importao de sementes para expanso da cultura no pas ou pela importao de produtos pr-processados. Esse pode se tornar um ponto de conflito entre fornecedor e cliente. Como encaminhar esse potencial conflito? 4. O NQS exige investimentos especficos em qualidade que nem sempre so valorizados por outros clientes industriais. No caso da Socco, essa especificidade menor em virtude da importncia dos produtos para consumo final. Sem qualquer vantagem comercial para fornecedores certificados, quais os incentivos para que o sistema Nestl cresa em nmero de fornecedores envolvidos? 5. As duas empresas conseguem garantir a qualidade de seus produtos ao longo do sistema. Como sinalizar essa qualidade aos consumidores finais, buscando manter a sua fidelidade, uma vez que o diferencial de preo reduziu-se nos ltimos anos?

Aplicao do Caso

18

O presente caso enfoca a gesto de suprimentos, gesto de qualidade e competitividade de sistemas agroindustriais. H um ntido crescimento da importncia da segurana do alimento dentre as variveis de concorrncia das empresas. Essa importncia pode se manifestar pelo controle e monitoramento de rgos pblicos, cujo objetivo zelar pelo consumidor. O resultado, nesse caso, podem ser multas, perda de licena para produo, quando for o caso, indenizaes. Tambm organizaes no governamentais podem desempenhar esse papel de defesa do consumidor, no s mobilizando rgos pblicos para efetivamente cumprir suas obrigaes, mas tambm mobilizando a mdia. Por ltimo, o prprio consumidor, que demonstra sua confiana por meio da fidelidade a marcas ou selos, e pela disposio a pagar por isso. Trata-se, portanto, de um caso ilustrativo de como sustentar vantagens competitivas por meio da certificao privada de fornecedores. De outro lado, o caso mostra que a gesto da qualidade tem impactos diretos em custos. Em um ambiente de elevada rivalidade e disputa por margens ao longo do sistema produtivo, a gesto da qualidade no pode mais ser considerada uma estratgia alternativa liderana de custos, como sugerem muitas abordagens nas quais o produto diferenciado se contrape commodity. Nesse caso, liderana de custos torna-se complementar explorao de atributos especficos do produto, desde que sejam sinalizados para o consumidor. O caso ainda ilustra a importncia da definio de contratos, formais ou informais, para sustentar a relao entre os agentes do sistema produtivo que podem interferir no resultado final da estratgia. Isto , quais os incentivos e controles, dentro e fora da empresa, necessrios para assegurar o comprometimento com a qualidade. O caso pode ser utilizado nas disciplinas de Teoria das Organizaes na medida em que trata da questo fundamental das estruturas de governana adotadas para gerir o suprimento e a qualidade. Pode tambm dar contribuies para a disciplina de Organizao Industrial, ao tratar do padro de concorrncia, a estratgia competitiva das empresas e busca de lucros diferenciais, alm de introduzir a questo da integrao vertical, parcerias e o papel do mercado quando a estratgia tem como base a gesto da qualidade. Referenciais Tericos Competitividade de sistemas agroindustriais Gesto de suprimentos Gesto de qualidade Agri Chain Management Gesto de marcas Maiores Informaes Sobre os Temas BATALHA, M. O. et al. Gesto Agroindustrial. So Paulo: Atlas, 1997. FARINA, E.M.M.Q.; SAES, M.S.M.; AZEVEDO, P.F. Competitividade: Mercado, Estado e Organizaes. So Paulo: Pioneira, 1997. 286p.

19

VAN ROEKEL, J. & BROEKMANS, J.E. Agri-Chain Competence: Stimulation of Coinovation Process. Zandvoort, Netherlands, 21p. 1997. WILLIAMSON, O. The Economic Institutions of Capitalism. USA: Macmillan. 450p. 1985 ZYLBERSZTAJN, D. Estruturas de Governana e Coordenao do Agribusiness: uma aplicao da Nova Economia das Instituies. Tese de Livre Docncia, Departamento de Administrao, FEA/USP, 238p. 1995.