INSTITUTO TECNOLGICO DE CAMPECHE

CARRERA: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL MATERIA: TALLER DE GESTIN EMPRESARIAL

UNIDAD NMERO: ___1__ TEMA: PORTAFOLIO DE NEGOCIOS EQUIPO NM.: ____1___ INTEGRANTES: BALAM COBA SERGIO CANTO MEDINA FATIMA CHI DZIB MARIO HERNNDEZ CASTRO NO * RODRGUEZ TN LZARO (COORDINADOR) YE CHAN ERIKA MAESTRO: LAE. JORGE FABIN PUMARES ESTRELLA

SEMESTRE: ______8___ ___VG-8_

GRUPO:

FECHA: _FEBRERO DE 2013.

INDICE
INTRODUCCIN DEL EQUIPO 1............................................................................4 1.1 OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS........................5 Como hemos estudiado hemos aprendido que existen los portafolios de negocios en las empresas y que son un conjunto de proyectos que los administradores encargados de la revisin de portafolios de negocios tienen que dar prioridad segn sea la importancia del proyecto y se analizan y se refuerzan con informacin importante dando asesoras u opiniones para mejorarlos y categorizarlos...............................................................................39 Buscando ofrecer oportunidades de saber como manejar o controlar el proyecto por si llegara a fallar, mediante el portafolio de negocios se guardan los proyectos que se realizan en una empresa para la mejora en cualquier departamento o mejora de un nuevo producto o un producto existente y se analiza cada una como habamos mencionado anteriormente.........................39 Tenemos que tomar en cuenta que los proyectos que se realizan deben tener una estructura congruente y se deben seguir ciertos requisitos para realizarlo ya que le dara ms veracidad y el proyecto seria ms factible........................40 Tambin menciona que se realiza una grafica de Gantt donde se describen las actividades que se realizaran en cierto tiempo, el tiempo depende de la actividad que se realice y del tipo de proyecto clasificndolo por tiempos y actividades........................................................................................................40 BIBLIOGRAFA Y/O WEBGRAFA.........................................................................42 WEBGRAFIA:......................................................................................................42

INTRODUCCIN DEL EQUIPO 1

En esta unidad retomaremos y profundizaremos en un tema central la de portafolio de negocios. En esta materia dejamos por un lado la creacin y desarrollo de un Plan de Negocios y nos enfocamos en la integracin de diversos planes dentro de un portafolio, es decir, evaluaremos dichos planes para seleccionar el ms viable, factible y rentable utilizando modelos y tcnicas. En la actualidad trminos de emprendedor, de nuevos negocios, nos referimos al proceso que conlleva a la concepcin de la idea de un nuevo producto hasta su comercializacin, es decir, como en la administracin tenemos modelos para conseguir objetivos y/o metas. Un portafolio de negocios es una coleccin de proyectos/programas y otro tipo de labor el cual es agrupado para facilitar el manejo efectivo del trabajo orientado a conseguir las metas estratgicas de negocio. Durante el desarrollo de este documento abordaremos los siguientes temas: Objetivos y beneficios del portafolio de Proyectos. Proceso de administracin de portafolio empresarial. Oficina de administracin de proyectos. El acta de constitucin de proyectos.

Al finalizar estaremos obteniendo las herramientas oportunas para evaluar las propuestas de proyectos, tomando los criterios ms pertinentes para dicha actividad, como emprendedores debemos de estar capacitados para desarrollar planes de negocios y orientar en la decisin de inversin as aquellos proyectos que son prospectos a comercializacin.

UNIDAD 1.- PORTAFOLIO DE NEGOCIOS.

1.1 OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS. Qu es un Portafolio? Tcnica usada para explorar oportunidades de inversin (de capital) con el objetivo de sensibilizar esas oportunidades para maximizar el valor de la inversin. Un portafolio debe reflejar la intencin y direccin estratgica de una organizacin o individuo: es donde se identifican las prioridades, se toman las decisiones de inversin y se asignan los recursos. Qu es un Portafolio de Proyectos? Es una coleccin de proyectos/programas y otro tipo de labor el cual es

agrupado para facilitar el manejo efectivo del trabajo orientado a conseguir las metas estratgicas de negocio. Un portafolio de proyectos debe contestar lo siguiente: Cules son los mejores proyectos para implementar tomando en cuenta un presupuesto y las capacidades organizacionales? Se est obteniendo lo mejor de nuestro potencial portafolio de proyectos? Estamos sobre-invirtiendo en TI?

El portafolio de proyectos es la agrupacin de todos los proyectos dentro de una organizacin. Los administradores de un portafolio supervisan el conjunto de todos los proyectos. El propsito es satisfacer los objetivos estratgicos de la organizacin. Hay diferencia entre la gerencia de proyectos y la gerencia de portafolio. La gerencia de proyectos se enfoca en hacer el trabajo de forma correcta. La gerencia del portafolio se enfoca en identificar cules son los proyectos correctos.

Estndar del Portafolio de Proyectos. El manejo del portafolio de proyectos tiene su propio estndar. El estndar es cubierto en el libro The Standard for Portfolio Management . Esto es el Estndar de Manejo del Portafolio de Proyectos (The Standard for Portfolio Management). El autor es el Project Management Institute. En dicho estndar se cubre los 14 procesos para una gerencia exitosa. Estas 14 prcticas se agrupan en dos grupos de procesos. Estos son: manejo de riesgo y gobernanza. Gobernanza del Portfolio de Proyectos La buena gobernanza se refiere a los mtodos, leyes y polticas de control directo, y las funciones administrativas importantes en una organizacin. Un buen manejo del portafolio de proyectos garantiza que los objetivos y estrategias de la organizacin se mantengan dentro de las lneas de acuerdo de las partes interesadas. Algunas de las actividades que se realizan para mantener una buen gobernanza son:

Establecer cmo se van a seleccionar y dar prioridad a los proyectos Manejar las comunicaciones y rendimiento de los proyectos Definicin de los procesos Establecer la seleccin y configuracin del software a utilizarse para estandarizar los procesos Agente facilitador en los cambios culturales dentro de la organizacin Establecer las mtricas de ejecucin

Manejo de Riesgo y el Portafolio de Proyectos. El manejo de riesgo del portafolio de proyectos tiene los mismos elementos del manejo de riesgo de un proyecto o un programa. Estos son: identificar, cualificar, cuantificar y responder a los riesgos. Tambin a este nivel se identifica cuales niveles de riesgos son aceptables para la organizacin. Manejo de Riesgo de un Portafolio de Proyectos versus un Proyecto.

El enfoque en la gerencia de proyectos es identificar y manejar los riesgos que pueden llevar a la cancelacin del proyecto. El enfoque en el manejo del portafolio es identificar y manejar los riesgos que pueden llevar a la organizacin a crear mala voluntad dentro de la comunidad. Tambin se necesita velar por el efecto e impacto a nivel empresarial. El manejo del portafolio de proyectos tiene unas guas que maneja su implementacin. Esto es el manejo de riesgos y gobernanza. El fin ltimo es cumplir con las estrategias de la organizacin a la vez que se mantiene la armona con los interesados en las diferentes iniciativas y la responsabilidad con la comunidad en general. Objetivos. Los objetivos de esta presentacin son: Motivar a las organizaciones hacia la utilizacin de metodologas efectivas para la optimizacin del rendimiento de los portafolios de proyectos. Incorporar prcticas para minimizar la direccin empresarial fragmentada Complementar el uso de mtodos de gestin de proyectos con estrategias de gestin de portafolio. 1.2 PROCESO EMPRESARIAL. DE ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIO

Gestin de Portafolio y el Proceso Empresarial Los componentes del Portafolio deben ser revisados y validados en relacin con los siguientes aspectos: Alineamiento de los componentes con la estrategia corporativa Viabilidad de los componentes basada en indicadores Valor y relacin con los componentes de otro portafolio Recursos disponibles y prioridades del portafolio Adiciones y eliminaciones de componentes del portafolio

Un ciclo de vida tpico de un portafolio inicia con la introduccin o actualizacin del plan estratgico del cual se derivan los factores determinantes. Delineacin de cules componentes constituyen un portafolio proyectos, programas) Definicin de las categoras estratgicas que deben ser componentes. Actividades asociadas a la Gestin de Portafolio Establecer las reglas y protocolos del portafolio Priorizacin de componentes Decisiones de inversin Planificacin de recursos Manejo de restricciones Anlisis de Riesgo y de Escenarios Optimizacin de la Capacidad Balanceo de portafolio para asegurar un mix de componentes Reportes de estado y proyecciones Re-ordenamiento, postergacin o cancelacin de componentes Monitoreo de la realizacin de beneficios. particular (ej.

apoyadas por los

1.2.1 CREAR UN CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES O GRFICA DE GANTT

Cronograma es un concepto que se utiliza en varios pases latinoamericanos para mencionar a un calendario de trabajo o de actividades. El trmino procede de los vocablos griegos chronos (tiempo) y grmma (letra).

Por ejemplo: De acuerdo al cronograma indicado por las autoridades, la feria ambulante llegar maana a la ciudad, El cronograma que acordamos con el gerente indica que hoy tenemos que presentar, al menos, cinco balances, Vamos a elaborar un cronograma para organizar mejor nuestras obligaciones. El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante en la gestin de proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicacin digital; en cualquier caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final. Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas y su editor le indica que el plazo mximo de entrega se cumple en un mes. El reportero tiene, por lo tanto, poco ms de cuatro semanas para realizar la investigacin necesaria, establecer contactos, desarrollar entrevistas y escribir los artculos. Para organizar su trabajo y evitar que se le acumulen tareas sobre el final del plazo previsto, puede elaborar un cronograma donde se plantea sus objetivos por fecha. Otro ejemplo de la utilizacin de un cronograma se puede hallar cuando el gobierno anuncia que una carpa sanitaria recorrer varios pueblos para brindar atencin gratuita a los habitantes. Las autoridades publicarn entonces un cronograma que indique qu da pasar la carpa por cada lugar y en quhorarios atender a los pobladores.

Concepto CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Definicin: Esquema bsico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal el conjunto de experiencias y actividades diseadas a lo largo de un curso. La organizacin temporal bsicamente se organiza en torno a dos ejes: la duracin de la asignatura y el tiempo que previsiblemente el estudiante dedicar al desarrollo de cada actividad. Ejemplos: Libro de horarios, programas, hojas informativas Conceptos relacionados: Actividades E-A, ECTS. Caractersticas: Resulta fundamental una previsin razonable sobre el tiempo que el estudiante dedicar a cada actividad prevista. Para ello ser necesaria la coordinacin y comparacin de cronogramas entre los diferentes docentes de un mismo curso. Categoras/clasificaciones Escrito/oral Introduccin al diagrama de GANTT El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis. Cmo crear un diagrama de GANTT En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa,

dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto!

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales. Acontecimientos Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se denominanacontecimientos. Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

Recursos Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global. Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres de los responsables.

1.2.2 CREAR UN INVENTARIO Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprndolos y vendindolos tal cual o procesndolos primero antes de venderlos, en un perodo econmico

determinado. Deben aparecer en el grupo de Activo Circulante. Clases de Inventarios: De acuerdo a las caractersticas de la empresa encontramos cinco tipos de inventarios. Inventario de Mercancas: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarn todas las mercancas disponibles para la Venta. Las que tengan otras caractersticas y estn sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancas en camino (las que han sido compradas y no recibidas an), las mercancas dadas en consignacin o las mercancas pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garanta de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes). Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados. Inventario de Productos en Proceso de Fabricacin: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificacin se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, aplicables a la fecha de cierre. Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todava no han recibido procesamiento. Inventario de Suministros de Fbrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.) Inventario Por inventario se define al registro documental de los bienes y dems cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisin.

Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas pertinentes para valuar sus existencias de mercancas con el fin de fijar su posible volumen de produccin y ventas Comprender el concepto, caractersticas y los fundamentos de los sistemas de valoracin de inventarios puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de produccin que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la informacin pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. En el campo de la gestin empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones. QUE ES UN INVENTARIO Y PARA QU SIRVE En trminos amplios un inventario es el recuento detallado de los bienes, derechos y deudas que una persona o una entidad poseen a una fecha determinada. Es, en otras palabras, similar a tomar una fotografa del patrimonio. En trminos ms restringidos o comunes, se aplica a los bienes tangibles e intangibles, registrables o no, que incluyendinero, propiedades, automotores, mobiliario, crditos y deudas, obras de arte, objetos preciosos, entre otras cosas. En el mbito eclesial incorporamos a este listado por ejemplo, los objetos de culto y los libros parroquiales. Este recuento es producto de un trabajo ordenado y exhaustivo, a veces muy laborioso y pesado. La elaboracin y correcta gestin de los inventarios es, sin duda, el mejor comienzo para la proteccin del patrimonio, adems de constituirse en un aliado a la hora de contratar una pliza de seguros. Adems de las funciones de conocimiento y preservacin del patrimonio o de buena herramienta para un contrato de seguros, el inventario es un muy buen indicador del aumento o disminucin de la riqueza al comparar cul era la situacin (bienes ms derechos menos deudas) al principio del ao con la situacin al final: si aument ser ms rico, si disminuy, ms pobre. El ejemplo, aunque simplificado y sin consideraciones tcnicas, es aplicable tambin a la situacin patrimonial de cualquiera de nosotros, en forma personal, respecto de nuestra casa, de nuestra biblioteca, de los objetos coleccionables, de nuestro guardarropa, o de lo que se nos ocurra. Supongamos que hacemos el inventario

de la biblioteca a fin del ao. Si estuvo bien hecho debera mostrarnos que libros tenemos, dnde estn guardados, por el solo hecho de haberlos contado sabremos en que estado estn y si son ms o menos que los que haba al principio del ao, esto ltimo si tuvimos la precaucin de practicar el inventario con cierta periodicidad. Otra razn es que nos permite determinar en que casos es necesaria la licencia de la Santa Sede para proceder a la enajenacin de bienes. En los ejemplos anteriores hablbamos del inventario de los bienes propios, ya sean de una persona o de una empresa. En el mbito eclesial, en cualquiera de sus estratos (dicesis, parroquias, capillas, colegios parroquiales, etc.) hablamos de bienes de la comunidad. Y he aqu uno de los primeros y ms importantes argumentos para llevar un control minucioso, pero no por eso exagerado, de los bienes que nos toca administrar y cuya propiedad es de otros. Inventario Es el conjunto de bienes propiedad de una empresa que han sido adquiridos con el nimo de volverlos a vender en el mismo estado en que fueron comprados, o para ser transformados en otro tipo de bienes y vendidos como tales. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser esta su principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial) Compras Devoluciones en compra Gastos de compras Ventas Devoluciones en ventas Mercancas en trnsito Mercancas en consignacin Inventario (final)

El inventario es el documento ms simple en contabilidad. Nos sirve para ver, de forma general, con lo que cuenta la empresa para desarrollar su actividad.Fundamentalmente se divide en tres puntos, que son: activo, pasivo y capital. El activo es todo lo que tiene la empresa que le genera dinero. El pasivo es todo lo que tiene la empresa que le genera prdida de dinero.Por ejemplo, un ordenador es un activo para una empresa ya que es una herramienta que ayuda a hacer el trabajo ms rpido, y eso se traduce en ms dinero. Un pasivo puede ser una deuda con un proveedor, ya que es algo que nos da prdida; lo debemos. El capital, por su parte, es la diferencia entre todo el activo que posee la empresa y todo el pasivo que tiene que soportar. Es un valor que nos dice el valor de una empresa de forma muy general. En la prctica, se suele decir que el capital es lo que la empresa realmente tiene. Por qu se hace un inventario? El inventario se realiza con el fin de ver los bienes de la empresa los inmuebles y todo lo que venga relacionado con la misma. Y otro fin con el que se hace es para ver que producto queda al fin del mes con cuanto inicio y con cuanto culmino el mes presente.

1.2.3 EVALUACIN DE PROYECTOS Y PROPUESTAS DE PROYECTOS En gestin de proyectos, la evaluacin de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparacin entre el estado actual y el estado previsto en su planificacin. Es decir, se intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qu tanta capacidad poseera para cumplirlos. En una evaluacin de proyectos siempre se produce informacin para la toma de decisiones, por lo cual tambin se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relacin con sus fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin de recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluacin no es un fin en s misma, ms bien es un medio para optimizar la gestin de los proyectos. TIPOS DE EVALUACIN Segn el nivel de gestin La evaluacin de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera: Poltica-Estratgica: La parte poltica ver la parte social y poltica, su consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.

Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalizacin de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas; expresin de la eficiencia y eficacia en su mayor expresin.

Tcnica: Lo tcnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en da al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos, su rapidez, medicin y precisin. Ya depender de cada ciencia que enfoque cientfico y tcnico aplicarn.

Segn la naturaleza de la evaluacin La evaluacin de proyectos puede ser vista de dos pticas diferentes: Evaluacin privada: Que incluye a la "evaluacin econmica" que asume que el proyecto est totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir crdito, y por otro lado la "evaluacin financiera", que incluye financiamiento externo.

Evaluacin social: En la evaluacin social, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aqu interesa los bienes y servicios reales utilizados y producidos por el proyecto.

Segn el momento en que se realiza

La evaluacin en el ciclo de proyectos. Los distintos tipos de evaluacin varan segn el momento en que se realicen. Los tipos de evaluacin son: ex-ante, de proceso, ex-post y de impacto.1 2 3 4 Evaluacin supervisada: Se efecta antes de la aprobacin del proyecto y busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de evaluacin consiste en seleccionar de entre varias alternativas tcnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mnimo costo. 2 Este tipo de evaluacin supone la incorporacin de ajustes necesarios en el diseo del proyecto, lo cual podra generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su jerarqua de objetivos y el presupuesto.4

Evaluacin de proceso, operativa, de medio trmino o contnua: Se hace mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relacin con el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qu medida se viene logrando el logro de los objetivos (Resultados en caso demarco lgico); en relacin con esto, una evaluacin de este tipo debe buscar aportar al perfeccionamiento del modelo de intervencin empleado y a identificar lecciones aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir la realizacin de este tipo de evaluacin para ejecutar los desembolsos peridicos.

Evaluacin ex-post, de resultados o de fin de proyecto: Se realiza cuando culmina el proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de cumplimiento de los objetivos (Propsito y Resultados en caso de marco lgico) asimismo busca demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las actividades del proyecto (exclusivamente o en interaccin con otras fuentes); para esto suele recurrir a un diseo experimental. No solo indaga por cambios positivos, tambin analiza efectos negativos e inesperados.

Evaluacin de impacto: Es la que indaga por los cambios permanentes y las mejoras de la calidad de vida producida por el proyecto, es decir, se enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o negativos). En caso de diseo con marco lgico, se enfoca en la evaluacin del Fin de la jerarqua de objetivos. Esta evaluacin necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el proyecto y no inmediatamente ste concluya;5 el tiempo recomendado para efectuar la evaluacin de impacto es de 5 aos.4

Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de proceso son consideradas como evaluaciones formativas debido a que se producen mientras se da la preparacin y/o ejecucin del proyecto y sus conclusiones sirven para optimizar la ejecucin del mismo; en tanto que las evaluaciones de resultados y de impacto vienen a ser evaluaciones sumativas que ocurren al culminar el proyecto e incluso un tiempo despus de haber culminado, ocurriendo que sus conclusiones servirn para ser transferidas a otras experiencias pero ya no podrn tener una aplicacin directa en el proyecto que ha concludo.6 Las evaluaciones de resultados y de impacto requieren especfico de investigacin, como se ver mas adelante. asumir un diseo

CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR PROYECTOS La evaluacin de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En funcin del campo, empresa u organizacin de que se trate, es que se emplearn una serie de criterios u otros que guarden relacin con los objetivos estratgicos que se persigan. No existen criterios nicos, por lo general los criterios surgen en funcin de la naturaleza de cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.7 4 Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y las necesidades identificadas y los intereses de la poblacin e instituciones (consenso social). Se observa especialmente en la evaluacin exante pero tambin en los dems tipos de evaluacin.

Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo continuas y ex-post.

Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos disponibles en la implementacin del proyecto. Este criterio es usual en el anlisis costo-beneficio realizado en la evaluacin ex-ante.

Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la poblacin y/o las instituciones mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha finalizado. Suele considerarse en las evaluaciones de impacto.

Es fundamental considerar la evaluacin desde las propias necesidades, y alcances de las acciones para con la poblacin meta. REQUISITOS QUE DEBE DE CUMPLIR UNA BUENA EVALUCIN DE PROYECTOS Toda evaluacin cumpla algunos requisitos metodolgicos para garantizar que la informacin que genere puede ser usada en la toma de decisiones.1 8 As, se espera que todo proceso de evaluacin sea: Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.

Imparcial: La generacin de conclusiones del proceso de evaluacin debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluacin no deben tener intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.

Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones establecidas. En caso el objeto de anlisis sea demasiado complejo para una medicin objetiva, debe realizarse una aproximacin cualitativa inicial.

Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.

Creble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluacin, quienes a su vez deben mantener una poltica de transparencia y rigor profesional.

Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos que produce el paso del tiempo.

til: Debe ser til y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para todos los que accedan a la informacin elaborada, los resultados de una evaluacin no deben dirigirse slo a quienes tienen tienen altos conocimientos

tcnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de la situacin del proyecto. Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.

Retroalimentador: Un proceso de evaluacin debe garantizar la diseminacin de los hallazgos y su asimilacin por parte de los involucrados en el proyecto (desde las altas esferas hasta los beneficiarios), para as fomentar el aprendizaje organizacional.

Costo/eficaz: La evaluacin debe establecer una relacin positiva entre su costo (econmico, de tiempo y recursos) y su contribucin en valor agregado para la experiencia de los involucrados en el proyecto.

DISEOS DE EVALUACIN En general, cualquier forma de evaluacin de proyectos se basa en los conceptos y procedimientos de la metodologa de la investigacin cientfica,9 sin embargo cabe precisar que cuando se efecta una evaluacin de proyectos de tipo de resultado o de impacto es necesario asumir un diseo especfico de investigacin. DIFICULTAD DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS La labor de evaluacin de proyectos no es fcil y conlleva mltiples dificultades, muchas de ellas de orden metodolgico pero tambin de orden poltico. Falta de disponibilidad de informacin. No contar con personal calificado para efectuar el trabajo. Clientelismo de la poblacin beneficiaria y de los encargados de la ejecucin del proyecto. Carencia de un sistema de evaluacin y monitoreo, por lo que no se conoce el proceso desarrollado. Resistencias de la comunidad. En este caso muchas veces ocurre que la poblacin ha recibido muchas promesas incumplidas por parte de polticos de turno o bien se ha generado una expectativa muy alta frente al proyecto, por lo cual desarrolla una actitud contraria hacia ste; tambin se presentan resistencias debido a los prejuicios o ignorancia de los beneficiarios.

Valor presente neto

Definicin Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversin inicial. El mtodo del Valor Presente Neto (VPN), es una de las tcnicas de

evaluacin financiera ms utilizada en la evaluacin de un proyecto de inversin, lo anterior se debe a dos razones fundamentales, la primera es su sencilla aplicacin y la segunda se relaciona con el clculo de los ingresos y egresos futuros, trados a valores presentes, lo anterior significa que se puede visualiza claramente si los ingresos son mayores que los egresos. En trminos de valor, cuando el VPN es menor que cero implica que existe una prdida a una tasa de inters especfica, el caso contrario cuando el valor del VPN es mayor que cero, podemos afirmar que existe una ganancia. Una condicin indispensable para aceptar o no un proyecto, es la tasa de inters que se utilice (i), el VPN, tiene una relacin inversamente proporcional a la tasa de inters, esto significa que a mayor tasa de inters el VPN disminuye. Tasa interna de retorno Definicin Este mtodo consiste en encontrar una tasa de inters en la cual se cumplen las condiciones buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversin. Tiene como ventaja frente a otras metodologas como la del Valor Presente Neto (VPN) o el Valor Presente Neto Incremental (VPNI) que en este se elimina el clculo de la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO), esto le da una caracterstica favorable en su utilizacin por parte de los administradores financieros. De acuerdo con la formula para calcular el Valor Presente Neto (VPN), podemos reescribir la ecuacin de la manera siguiente:

Por supuesto no se trata slo de reescribir la ecuacin en una forma diferente. Supongamos que con una tasa de inters (i) previamente fijada, por ejemplo del 90%, se calcula el VPN, y ste arroja un valor positivo, con este dato se acepta cualquier proyecto, pero ahora nos interesa conocer cul es el valor real de rendimiento del dinero en esa inversin. Para saberlo utilizamos la ecuacin escrita con anterioridad, dejando como incgnita la i. Se determina por medio de tanteos (prueba error) hasta que la i iguale la suma de los flujos descontados, a la inversin inicial P; es decir, hacemos variar la i de la ecuacin hasta que satisfaga la igualdad de sta. Tal denominacin nos permitir conocer el rendimiento real de la inversin. Se le llama tasa interna de rendimiento porque supone que le dinero que se gana ao con ao se reinvierte en su totalidad, es decir, se trata de la tasa de rendimiento generada en su totalidad en el interior de la empresa por medio de la reinversin. Si existe una tasa interna de rendimiento se puede preguntar si tambin existe una externa, la respuesta es que s, y esto se debe al supuesto, que es falso, de que todas las ganancias se reinvierten, lo anterior no es posible, pues existe un factor limitante fsico del tamao de la empresa. La reinversin total implica un crecimiento tanto de la produccin como de la planta, lo cual en trminos reales es prcticamente imposible. Precisamente, cuando la empresa ha alcanzado la saturacin fsica de su especio disponible o cuando sus equipos trabajan a toda su capacidad, la empresa ya no puede invertir internamente y empieza a hacerlo en alternativas externas, como la adquisicin de valores o acciones de otras empresas, bienes races o cualquier otro tipo de inversin. Por ltimo el criterio de aceptacin en el clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es: si sta es mayor que la tasa de inters (i), aceptamos la inversin; es decir, si el rendimiento de la empresa es mayor que el mnimo fijado como aceptable, la inversin es econmicamente rentable. Periodo de recuperacin de la inversin Mtodo del Periodo de Recuperacin (PR) El mtodo del Periodo de Recuperacin (PR), es otra tcnica utilizada para medir la viabilidad de un proyecto, que ha sido cuestionado en el sentido de la recuperacin de la inversin inicial. La medicin y anlisis de este le puede dar a las empresas el punto de partida para cambiar sus estrategias de inversin frente al VPN y a la TIR.

El Mtodo Periodo de Recuperacin basa sus fundamentos en la cantidad de tiempo que debe utilizarse, para recuperar la inversin, sin tener en cuenta los intereses. Es decir, que si un proyecto tiene un costo total y por su implementacin se espera obtener un ingreso futuro, en cuanto tiempo se recuperar la inversin inicial. Al realizar o invertir en cualquier proyecto, lo primero que se espera es obtener un beneficio o unas utilidades, en segundo lugar, se busca que esas utilidades lleguen a manos del inversionista lo ms rpido que sea posible, este tiempo es por supuesto determinado por los inversionistas, ya que no es lo mismo para unos, recibirlos en un corto, mediano o largo plazo, es por ello que dependiendo del tiempo es aceptado o rechazado. Veamos un ejemplo de sta tcnica: Un inversionista pretende comparar dos proyectos para saber en cul invertir su dinero. Realiza una analoga entre el Mtodo Periodo de Recuperacin y el VPN con una tasa de inters del 20%.

Solucin 1. Por el Mtodo de Periodo de Recuperacin se aprecia en la tabla que en el proyecto A, se recuperara la inversin inicial en 2 aos y en el proyecto B en 3 aos, en consecuencia la alternativa A ser la escogida. 2. Por el VPN al 20 % se tiene que

Nos damos cuenta que por el Mtodo del Valor Presente Neto (VPN), el proyecto sera rechazado y el B sera el que acogera el inversor. Esta diferencia en los resultados se da porque al aplicar el Mtodo Periodo de Recuperacin, el anlisis en la evaluacin de proyectos, se presentan fallas tcnicas inherentes al modelo, entre las cuales sobresalen la de no tomar en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo y la de no tener en cuenta el flujo de caja, despus de la recuperacin del dinero invertido.

La metodologa de Periodo de Recuperacin es utilizada por muchas empresas a pesar de sus problemas, ya que para ellos el flujo de caja en el largo plazo es incierto. ndice de rendimiento Definicin de ndice Coeficiente que expresa la relacin entre la cantidad y la frecuencia de un fenmeno o un grupo de fenmenos. Se utiliza para indicar la presencia de una situacin que no puede ser medida en forma directa. Es una razn que se utiliza para medir los cambios relativos entre dos periodos. Es un indicador de tendencia central de un conjunto de elementos que generalmente se expresa como porcentaje. Todos los nmeros ndice poseen ciertas caractersticas en comn: Los nmeros ndice son razones de una cantidad en un periodo actual referido a otra cantidad en un periodo base. Las razones se expresan como porcentajes, por lo general a la unidad o al dcimo ms cercano, sin indicar el signo de por ciento. A la cantidad en el periodo base generalmente se le considera 100%. Existen tres clasificaciones de nmeros ndice utilizados en la estadstica econmica: ndices de precios, de cantidad y de valor. - Un ndice de precios es un indicador que refleja la variacin de los precios de un conjunto de artculos entre dos momentos en el tiempo o dos puntos en el espacio. Un ndice de cantidades es un indicador que refleja la variacin de un conjunto de productos entre dos momentos en el tiempo o dos puntos en el espacio, como por ejemplo el ndice de produccin industrial. Un ndice de valor indica la variacin en el valor total de un conjunto de productos. Definicin de rendimiento Utilidad que rinden diversos esquemas de inversin. De cuerdo a las definiciones anteriores, podemos decir que un ndice de rendimiento es la resultante de la inversin inicial, en relacin con los costos totales del proyecto de inversin, en un periodo de determinado de ejecucin. Un ndice financiero o de rendimiento es un nmero abstracto que representa el movimiento en conjunto de varios activos financieros que lo componen (acciones, bonos, monedas, commodities, etc). Los ndices ms conocidos y que vemos habitualmente en los diarios son de las bolsas de valores del mundo como el NYSE, Nasdaq, Dow jones, SP&500, Merval, Nikkei, o representan activos como los Bonos en el caso del EMBI de JP. Morgan o los commodities con el CRB. La informacin que brindan estos ndices deben

ser en relacin directa con las inversiones de la empresa o del proyecto que se este iniciando. En Mxico existen algunos ndices que nos permiten tener una idea de cmo se comportan algunos mercados de inversin. ndice de precios y cotizaciones (IPC) El IPC es el principal indicador del comportamiento del mercado accionario de la BMV, el cual expresa el rendimiento de este mercado tomando como referencia las variaciones de precios de una muestra balanceada, ponderada y representativa del total de los ttulos accionarios cotizados en la BMV. ndice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) El ndice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) es un indicador econmico diseado especficamente para medir el cambio promedio de los precios en el tiempo, mediante una canasta ponderada de bienes y servicios representativa del consumo de las familias urbanas de Mxico. Dada la gran importancia que tiene el gasto familiar en el gasto agregado de la economa, las variaciones del INPC se consideran una buena aproximacin de las variaciones de los precios de los bienes y servicios comerciados en el pas. De ah que el INPC sea el indicador oficial de la inflacin en Mxico. ndice del Tipo de cambio (ITC) Este ndice nos permite conocer la relacin que existe entre el peso mexicano y los diferentes tipos de monedas extranjeras, basados en el valor de cada una de ellas dentro de diferentes mercados econmicos y accionarios. Como conclusin podemos decir que los ndices de rendimiento que se manejan en un proyecto de inversin, son fundamentales en su evaluacin, debido a que en trminos econmicos y financieros y como consecuencia directa del fenmeno de globalizacin, muchos inversionistas que no consideran este aspecto, se ven en la necesidad de cancelar su proyecto. Mtodos para evaluar proyectos Los criterios de valoracin y seleccin de inversiones pueden resumirse de la forma que se muestra en la tabla 1.

Mtodos financieros a) Mtodo del flujo de caja (Cash Flow)

no

Este mtodo ofrece una informacin de dinmica la empresa y es un instrumento contable que refleja el flujo de los fondos generados internamente, obtenidos de una relacin de entradas y salidas de dinero (ingresos y gastos pagables) y proporciona una medida de la autofinanciacin. Flujo de Caja Econmico = Utilidad Neta + Gastos no Desembolsables Nota: Los gastos no desembolsables son: amortizacin de activos fijos intangibles; depreciacin de los activos fijos tangibles; provisin de cuentas malas; amortizacin de gastos diferidos; etc. b) Tasa de Rendimiento Contable (AccountingRate of Return)

El Mtodo de la Tasa de Rendimiento Contable (TRC) consiste en comparar el beneficio contable con el valor de la inversin, escogiendo aquel proyecto cuya TRC sea mayor.

La TRC se obtiene como el promedio de la utilidad despus de impuestos divida entre el importe de la inversin inicial como se indica en la siguiente expresin. Los principales puntos dbiles de este mtodo pueden resumirse en: - Se utilizan las utilidades contables y no los flujos de caja, por lo cual no se tiene en No cuenta tiene el en rendimiento cuenta el marginal valor del de dinero la en el inversin. tiempo.

- Segn este criterio son preferibles los proyectos con elevados beneficios de corta duracin, lo cual no siempre es as. Este indicador es similar al Rendimiento Sobre Activos (ROA) o al Rendimiento Sobre el Capital (ROE). Perodo de recuperacin (Pay Back) Es un mtodo sencillo, sobre todo para empresas pequeas, que se fundamenta en determinar el plazo de recuperacin del costo de la inversin y selecciona entre proyectos mutuamente excluyentes aquel cuya plazo de recuperacin inicial es menor y la decisin de invertir o no se toma comparando el perodo de recuperacin del monto de la inversin del proyecto con algn estndar predeterminado. En la prctica, el Perodo de Recuperacin (Pr) se determina acumulando los sucesivos flujos anuales hasta que la suma alcance el coste inicial de la inversin es tiempo (t) que satisface la condicin mostrada en la siguiente expresin:

En el caso de que los flujos sean constantes el valor de Pr se determina a travs de la siguiente expresin:

No obstante, este mtodo puede ser atractivo en las en inversiones categorizadas como muy riesgosas, en cuales los fondos lejanos el tiempo son menos probables en su realizacin. Mtodos financieros Determinacin de la tasa de descuento (Capital AssetPricingModel, CAPM) Uno de los problemas ms importantes de las finanzas consiste en poder determinar el precio que tiene el riesgo y as poder utilizar una medida apropiada del riesgo, ya sea de un proyecto de inversin, del riesgo de una empresa o de cualquier activo financiero.

Premisa: el rendimiento de cualquier activo financiero riesgoso en equilibrio es una funcin de su covarianza con el riesgo del rendimiento del portafolio de mercado. El CAPM es un modelo matemtico que considera los siguientes supuestos acerca de los inversionistas y del conjunto de oportunidades de inversin que existen: - Los inversionistas son individuos aversos al riesgo, que siempre maximizan la utilidad que esperan obtener al final de un periodo de tiempo. - Los inversionistas son precio aceptantes (no pueden influir en el proceso de formacin del precio) y tienen expectativas homogneas acerca de los

rendimientos de los activos financieros, que tiene una distribucin normal. - Existe un activo libre de riesgo (instrumento del gobierno), tal que los inversionistas pueden prestar o pedir prestado en cantidades limitadas a la tasa de riesgo compradores y vendedores) y son perfectamente rf. divisibles. - Los activos financieros existen en cantidad limitada, son burstiles (siempre hay - No hay fricciones en el mercadeo de activos financieros (la tasa de inters para prestar y pedir prestado es la misma), la informacin no tiene costo y est disponible para todos los inversionistas de manera simultnea. - No hay imperfecciones del mercado como son los impuestos, regulaciones o restricciones a las ventas. La Caracterizacin del portafolio de mercado en trminos de rendimiento esperado de la inversin se corresponde con el mostrado en la figura 1, donde:

1.2.4 PRIORIZAR Y CATEGORIZAR EL PORTAFOLIO

Categorizacin.Consiste en establecer grupos de componentes identificados y ubicarlos encategoras o grupos de negocio relevantes, que responden al plan estratgico, y a losque se aplican un conjunto de filtros y criterios de decisin para evaluar, seleccionar,priorizar y equilibrar. Las actividades claves son: Establecer categoras estratgicas basadas en el plan estratgico.

 Comparar los componentes identificados con los criterios de categorizacin. Agrupamiento de cada componente dentro de una nica categora. Los insumos, herramientas y productos de este proceso son los siguientes.

Priorizacin.Cosiste en establecer un ranking de componentes dentro de categoras estratgicas ode financiamiento (v.g. innovacin, ahorros de costos, crecimiento, mantenimiento yoperaciones), marco temporal de la inversin (v.g. corto, mediano, largo plazo), perfilde riesgo versus retorno y enfoque organizativo (v.g. cliente, proveedor o interno) deacuerdo con los criterios establecidos. Las actividades claves incluyen: Confirmacin de la clasificacin de los componentes de acuerdo con las categoras estratgicas predeterminadas. Asignacin de puntajes o criterios de ponderacin para los componentes incluidos en el ranking. Determinacin de cuales componentes deberan recibir la ms alta prioridad dentro del portafolio. Los insumos, tcnicas y productos de este proceso son los siguientes.

Los proyectos deben ser priorizados basndose en su importancia relativa y en su contribucin a la estrategia. Cada proyecto debe ser priorizado relativamente a otros proyectos evaluados y a los proyectos que estn en desarrollo. Adems, a medida que el entorno tcnico y de negocio cambia, la prioridad de uno o ms proyectos tambin debe cambiar. Una vez definidas claramente las prioridades,

los responsables de los proyectos y los responsables de los recursos tienen que hacerse continuamente varias preguntas crticas: (1) Se estn asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad? (2) Se est maximizando el uso de los recursos? (3) Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo los estndares de calidad?

1.2.5 SELECCIONAR PROYECTOS RECURSOS DISPONIBLES. Experiencia. Material fsico. Material tangible (conocimientos, ideas, etc.).

DE

ACUERDO

CON

LOS

Documentacin (bibliografa, material disponible). Recursos humanos. Recursos financieros.

1.2.6 COMUNICAR Y DAR SEGUIMIENTO. Es uno de los pasos ms importantes del proceso de planeacin. Debe existir acuerdo en la seleccin de las herramientas y metodologa para evitar ineficiencias que impidan al equipo de trabajo progresar y concebir el objetivo deseado. Existen 4 puntos importantes: 1.- Debe de haber un lder. 2.- Los miembros del equipo deben de ser crebles y acreditados. 3.- Los miembros del equipo deben entender y estar de acuerdo con las metas. 4.- Debe existir mltiple cooperacin y compaerismo.

1.3 OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS. Una oficina de gestin de proyectos, tambin conocida por sus

siglas OGP o PMO (del ingls project management office), es un departamento o grupo que define y mantiene estndares de procesos, generalmente relacionados a la gestin de proyectos, dentro de una organizacin. La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repeticin de aspectos en la ejecucin de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la documentacin, direccin y mtrica en la prctica de la gestin y de la ejecucin de proyectos.

Una PMO puede basar sus principios de gestin de proyectos en metodologas y estndares en la industria, tales como PMI, ISO 9001y requisitos reguladores de algunos gobiernos como el Acta Sarbanes-Oxley en los Estados Unidos, han propulsado a las organizaciones a estandarizar sus procesos. Organizaciones alrededor del mundo estn definiendo, compartiendo y

recogiendo buenas prcticas en la gestin de procesos y proyectos. Cada vez ms, se est asignando a las PMO la responsabilidad de ejercer una influencia total sobre ellas, y de lograr una evolucin de pensamiento que lleve hacia la continua mejora de la organizacin. Las PMO pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos del proyecto.

1.3.1 FUNCIONES DE LA PMO (Project Management Office: oficina de gestin de proyectos).

Elaborar planes de capacitacin y formacin a los Gerentes de Proyecto y Documentar los procesos de gestin de proyectos. Coordinacin de los proyectos a su cargo. Administracin de los recursos asignados y/o compartidos en los proyectos Monitorizar y controlar los proyectos con indicadores de costo, tiempo y Estimar y programar en alto nivel las etapas de los proyectos y su Evaluacin asistida del retorno de la inversin ROI Asistencia en la elaboracin del plan del proyecto Soporte administrativo y tecnolgico en las herramientas de proyectos. difundir un procedimiento homogneo de Administracin de Proyectos con

sus equipos de trabajo.

calidad del proyecto

interaccin con otros planes.

templates, checklists, informes, reportes.

colaborar con los actuales lderes de proyecto en la utilizacin de dicho ajustar dicho procedimiento en funcin de los resultados de los proyectos. mantener un repositorio centralizado de los recursos humanos destinados a realizar controles de calidad aleatorios y planificados a proyectos en curso. determinar los niveles de aprobacin de los proyectos. mantener actualizado un repositorio con informacin de estado de todos los

procedimiento.

proyectos.

proyectos en la organizacin y difundir dicha informacin.

1.3.2 RESULTADOS ESPERADOS DE LA PMO (Project Management

Office: oficina de gestin de proyectos)

En los tiempos actuales el proyecto es una herramienta vlida para lograr los objetivos planteados en los planes estratgicos de la organizacin y lograr as la sustentabilidad en el tiempo, sin embargo no siempre se logra obtener un buen desempeo desde el punto de vista de plazos, recursos y expectativas de los clientes. Muchas organizaciones buscan mejorar sus prcticas desarrollando metodologas y procesos ms rigurosos para abordar de mejor forma los proyectos. Dentro de estas muchas organizaciones que buscan mejorar sus procesos y lograr ms eficiencia a travs de una forma estructurada de gestin de proyectos se encuentra Methanex, ya que debido a su acelerado ritmo de crecimiento en el nivel de produccin, debe ejecutar varios proyectos en forma simultnea, es as que nace la idea de formar la PMO (Project Management Office) de manera tal de homogeneizar procesos, definir procedimientos comunes, determinar diferentes metodologas para abordar las distintas reas de conocimiento: nueve de acuerdo a la metodologa PMI (Project Management Institute), se trata tambin de aprovechar las economas de escala y capitalizar lecciones aprendidas. Junto a lo anterior importante tambin es difundir herramientas, tcnicas, mtodos y capacitar para afianzar la cultura de Proyectos en la organizacin, gerenciar eficazmente la multiplicacin del nmero de proyectos y su creciente complejidad son parte de los aspectos que justifican disear e implementar una PMO. El mayor beneficio que se persigue es hacer las cosas ms fciles. Eso s, antes de empezar el proceso de formacin de una PMO se deben tener claras las respuestas a las siguientes preguntas: Por qu tener una PMO? La PMO surge como una manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de gestin de proyectos. La PMO pasa a ser la casa de los jefes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad que se requieren por medio de la utilizacin de mtodos y procesos de planeamiento, acompaamiento y control. Adems la PMO es responsable por hacer el vnculo entre el jefe del proyecto y la alta administracin, por medio de un sistema de retroalimentacin que permite el mejoramiento continuo de la organizacin.

La demanda por una gerencia eficiente, la multiplicacin del nmero de proyectos, as como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementacin de una Oficina de administracin de Proyectos. Un resumen de las principales razones que mueven a la organizacin a tener una PMO son: Deseo de la organizacin para la excelencia Enfoque empresarial de mejora de las competencias de los jefes de proyectos Naturalmente, una PMO es la entidad elegida cuando la organizacin tiene el deseo de dar excelencia y establecer estndares para manejar proyectos exitosos Aumento de rendimiento y ganancias Es oportuna y apropiada para organizaciones con mltiples proyectos, mltiples contratistas, mltiples recursos, mltiples localizaciones, u organizaciones con clientes complejos mejora el rendimiento del jefe de proyecto finalizar un proyecto en curso en el tiempo y dentro del presupuesto

Cules son los beneficios de una PMO? Implantar una PMO no es fcil. El xito est directamente relacionado con el entendimiento de la magnitud de la iniciativa y del correcto planeamiento. Requiere un alto nivel de compromiso por parte de los organizadores y altos niveles de profesionalismo en sus participantes para poder llevar adelante los desafos que generan la implementacin y actividades rutinarias. Los beneficios y resultados que se esperan de la gestin de la PMO son: Mejorar la rentabilidad Portafolio optimizado de proyectos Reduccin de costos en los proyectos Mejoras en la calidad Reduccin en los cambios de alcance Reduccin de los riesgos del proyecto Mejoras en los tiempos de respuesta a los cambios de mercado Mejora en la alineacin de los proyectos con la estrategia de la compaa Mejoras en el gerenciamiento y la integracin de recursos Mayor participacin del equipo de trabajo en todas las fases del proyecto Expertise centralizado y consolidacin de las actividades del administracin de proyectos Mejora de la comunicacin relacionada con la organizacin y los logros de los proyectos

 Mejora en la imagen en trminos de profesionalismo y de predictibilidad Los proyectos se completan en el plazo y dentro de presupuesto. Adecuada coordinacin entre usuarios y ejecutores de manera tal que existenmnimos cambios en el alcance de los proyectos Eficiente uso del personal entre mltiples proyectos Proyectos alineados con los objetivos del negocio Proyectos que implementan herramientas re-utilizables de forma que los clientes tienen una mayor estimacin del resultado del proyecto

CONCLUSIN DEL EQUIPO 1

Para que un negocio este bien fundamentado antes necesita tener y cumplir adecuadamente el proceso administrativo, tomando en cuenta que cada uno de los puntos empezando de la planeacin, organizacin, direccin y control son fundamentales ya que no podemos saltar alguna o cambiarlas de lugar porque no funcionaria adecuadamente. Como hemos estudiado hemos aprendido que existen los portafolios de negocios en las empresas y que son un conjunto de proyectos que los administradores encargados de la revisin de portafolios de negocios tienen que dar prioridad segn sea la importancia del proyecto y se analizan y se refuerzan con informacin importante dando asesoras u opiniones para mejorarlos y categorizarlos. Buscando ofrecer oportunidades de saber como manejar o controlar el proyecto por si llegara a fallar, mediante el portafolio de negocios se guardan los proyectos que se realizan en una empresa para la mejora en cualquier departamento o mejora de un nuevo producto o un producto existente y se analiza cada una como habamos mencionado anteriormente.

Tenemos que tomar en cuenta que los proyectos que se realizan deben tener una estructura congruente y se deben seguir ciertos requisitos para realizarlo ya que le dara ms veracidad y el proyecto seria ms factible. Tambin menciona que se realiza una grafica de Gantt donde se describen las actividades que se realizaran en cierto tiempo, el tiempo depende de la actividad que se realice y del tipo de proyecto clasificndolo por tiempos y actividades.

Es importante que al estructurarlo la grafica de Gantt se estipulen los tiempos a realizar las actividades durante un proceso, posteriormente indicamos los parmetros del mismo a medir, dependiendo del acontecimiento ser el tiempo estimado, la relevancia de esta tcnica es que al finalizar con el proceso retroalimentamos y controlamos si cumplimos las tareas con los tiempos establecidos y de emitimos el juicio si en verdad hemos sido eficientes.

Tambin habla acerca de los inventarios que se realizar para saber con afirmacin y veracidad lo que estamos obteniendo en fsico en el momento que se requiere, tomando en cuenta que existen diferentes tipos de inventarios y que cada empresa decide como aplicarlos dentro de la misma. Aunque a cierto punto de vista es mejor tener un inventario fsico ya que nos actualizamos y nos enteremos de las cosas que tenemos disponibles y en abastecer cierto tipo de material. que momento necesitamos

Como hemos aprendido durante la unidad una actividad tediosa es la de evaluacin del portafolio de negocios, con el objetivo primordial de justificar y convencer cual de todos los proyectos contenidos en el banco de proyectos es el mas viable para desarrollarlo, siendo rentable para se obtenga un ingreso a la organizacin empresarial, o bien lograr proyectos. traer inversionistas dispuestos a financiar dichos

Actualmente las tendencias marcan 2 parmetros para la evaluacin de los proyectos, por una parte esta la financiera y la parte de sustentabilidad (ambiental). Es evidente que el apartado monetario es una de los focos de mayor determinacin entre el(os) posible(s) inversionista(s) para sustentar dicho proyecto, es decir, tener la seguridad del retorno de la inversin y generar rentabilidad en el mercado. Ahora bien el desarrollo sustentable, se recomienda que se desarrolle un plan ambiental para justificar que el posible proyecto a invertir, sea causante de riesgos de contaminacin al medio ambiente o bien de que manera se combatir dicho dao.

Es importante saber los puntos anteriormente mencionados porque los podemos aplicar a nuestra vida e ir mejorando en cuanto realizacin de proyectos y revisin de proyectos. a la

BIBLIOGRAFA Y/O WEBGRAFA FUENTES BIBLIOGRFICAS: Este trabajo lo saque de la siguiente pgina: www.Google .com.gt De la pagina monografas.com Autor: Ericka Ruiz Lemuz SidiaRosibel Reyes Aguilar Mara Andrea Lpez Guillermo Gumercindo Cal Guc Grado: 4to Bachi .En computacin Jornada: Dominical Fecha: 07/08/2011 Colegio: Salva Terra Maestra: Griselda Alfaro Materia: Contabilidad

WEBGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos88/elaboracion-y-pasos-hacerinventario/elaboracion-y-pasos-hacer-inventario.shtml#ixzz2JiYX5kAI http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio_de_proyectos _ti.html http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_proyectos