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GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES
GABRIEL C. ULLOA ORDOEZ
MAESTRIA EN INGENIERIA DE CALIDAD
PROYECTO DE TESIS
DESARROLLO DE UNA GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES, BASADA EN METODOLOGIAS JAPONESAS.
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA PRESENTA EL : ING. GABRIEL CAMILO ULLOA ORDOEZ.
Diciembre, 2001.
INDICE
Introduccin Marco Terico Cap. 1 Anlisis del Modelo de Mejora Continua Japons y su sistema de gestin. Introduccin 1.1 Factores de xito del sistema de gestin Japons 1.2 Los crculos de calidad Japoneses Resumen Cap. 2 Anlisis de la Industria de Manufactura de Autopartes en Mxico y su sistema de gestin. Introduccin 2.1 Aspectos Econmicos y Entorno 2.1.1 Desarrollo del sector industrial 2.1.2 Panorama de la industria manufacturera 2.1.3 Las empresas de manufactura de autopartes 2.2 La Cultura en las Empresas Mexicanas 2.2.1 El concepto de cultura 2.2.2 Caractersticas del trabajador mexicano 2.2.3 Valores Culturales de los mexicanos 2.3 Prctica gerencial en las empresas de manufactura en Mxico. 2.3.1 Caractersticas de los directivos Mexicanos 2.3.2 Tendencia de mejora en los estilos de Direccin Resumen 63 67 69 41 42 42 45 46 50 50 53 60 63 26 27 34 39 40 25
Cap. 3
Bases para la implantacin del sistema de Calidad Total (ISO-QS9000 y Premio Nacional de Calidad) Introduccin 3.1 Sistema de Calidad QS-9000 3.2 Premio Nacional de Calidad 3.2.1 Modelo de Direccin por Calidad 3.2.2 Diagrama y Criterios del Modelo de direccin por calidad. Resumen
70 71 72 87 87 91 99 101 102 102 102 103 104 105 107 108 109 114 118 121 125 129 130 131 133 145 148 150 152
Cap. 4
Gua e Implantacin de la Metodologa de 5Ss 4.1 Introduccin y visin general 4.1.1 Contexto para la implantacin de las 5Ss 4.1.2 Introduccin a las 5Ss 4.1.3 Visin General de las 5Ss 4.1.4 Por qu las 5Ss son el fundamento de las actividades de mejora. 4.1.5 Descripcin de las 5Ss 4.1.6 Resistencia a la implantacin de las 5Ss 4.1.7 Beneficios de la implantacin 4.2 Seiri. La primera S Seleccin u Organizacin 4.3 Seiton. La segunda S Orden 4.4 Seiso. La tercera S Limpieza 4.5 Seiketsu. La cuarta S Estandarizacin 4.6 Shitsuke. La quinta S Disciplina Resumen
Cap. 5
Gua e implantacin del TPM Introduccin 5.1 Mantenimiento Productivo total 5.2 Razones para implantar el TPM, Filosofa y Resultados 5.3 Los Cinco Pilares del TPM 5.4 Fases del TPM 5.5 Anlisis de perdidas en TPM
3
5.6 Planeando e implantando el TPM Resumen Cap. 6 Gua e Implantacin de la metodologa de Kaizen Introduccin 6.1 Trabajo en Equipo 6.2 Mtodo de Solucin de Problemas QC Story 6.3 Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad 6.4 Las 7 Nuevas Herramientas 6.5 Sistemas Poka-Yoke 6.6 Kaizen Tctico 6.7 Kaizen Estratgico Resumen Cap. 7 Gua e Implantacin del Justo a Tiempo (JIT) Introduccin 7.1 Sistema de manufactura Justo a Tiempo (JIT) 7.2 Mapeo del Proceso 7.3 Celdas de Manufactura 7.4 Sistema Kanban 7.5 Sistema Smed 7.6 Kaizen para Cambio Rpidos Resumen Cap. 8 Propuesta del Modelo Integral de Mejora Continua.(MIMC) Introduccin 8.1 Modelo Integral de Mejora Continua 8.2 Descripcin del Modelo Integral de Mejora Continua 8.3 Metodologias y Herramientas que contempla el MIMC 8.4Metodologa de implantacin 8.5 Resultados que se pueden obtener al implantar un Modelo Resumen Conclusiones y Recomendaciones Anexos Bibliografa
4
156 176 177 178 187 195 210 213 235 251 262 282 283 284 285 289 296 308 324 326 328 319 330 331 333 339 340 343 344 345 350 371
INTRODUCCION
INTRODUCCION Antecedentes y justificacin

Algunos modelos de mejora continua han sido implantados con xito en
empresas en Japn y otros pases, para mejorar su posicin competitiva a travs de crear valor al cliente, con un nivel de calidad de cero defectos, cero partes por milln (PPM), tiempos de entrega reducidos, costos bajos y servicio excelente. Su aplicacin en Mxico es todava incipiente y representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las empresas. Los sistemas presentados incluyen la metodologa de : las 5Ss, TPM, Kaizen, Justo a Tiempo (JIT), Kan Ban, SMED, Control de Calidad en Toda la Empresa (CWQC), Crculos de Control de Calidad, Administracin por procesos; as como herramientas de mejora, entre las cuales tenemos: QC Story, Las 7 herramientas bsicas, las 7 nuevas herramientas, Poka-Yoke, Control estadstico de procesos, Benchmark, etc.
El xito japons logrado durante un periodo de alta inflacin, altas tasas de desempleo, bajo crecimiento econmico, y utilidades reducidas en sus empresas, ha despertado mucho inters en el estilo de su gestin. Despus de la segunda guerra mundial, aprendieron las tcnicas de la gestin industrial, tales como el control de la calidad, y las tcnicas de gestin originadas en Estados Unidos. Adaptaron estas tcnicas a su ambiente relativamente diferente, con nfasis en el comportamiento del trabajo humano, segn W. Ouchi el estilo de gestin japons que ha probado ser la base de su
productividad, es en parte un refinamiento de ideas y hallazgos acerca de la motivacin y satisfaccin que fueron originalmente desarrolladas en Estados Unidos 1
En cuanto a su Filosofa de direccin Parece que los japoneses descubrieron el valor de una verdadera sociedad entre gerentes y empleados, la direccin japonesa se asegura que el objetivo comn de los trabajadores
sea el xito de la empresa., as las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el cual se oriente a todos hacia ese objetivo comn 1.
Su estilo de gestin participativa se basa en
que La direccin japonesa crea un ambiente en el cual los subordinados estn siempre interesados en
1
Warne, J., Quality and Other Keys to Manufacturing Competitiveness, ASQC Quality Progress, Jan. 1985, p. 30-33.
buscar nuevas formas de hacer las cosas 2, bajo este estilo de direccin, todos los empleados involucrados son invitados a expresar su opinin sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperacin refuerza el respeto mutuo y un sentido de pertenencia 3 .
En cuanto a su Cultura organizacional

La cultura organizacional en Japn tiende a promover la creatividad de los empleados para la mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea confianza entre los empleados y gerentes, en occidente ms bien se crea un ambiente que nutre actitudes de adversarios 4.
Algunas de las caractersticas de la gestin en Japn son:

No hay organigramas formales; pocas reglas formales, juntas y memorndums; trabajos flexibles; un sistema de autocorreccin; mnimos smbolos de Estatus; comunicacin en dos direcciones; cuidadosa seleccin de empleados; y programas sociales y organizacionales bien estructurados 5 .
Segn Peter Drucker 6 , Japn es la nica nacin que ha desarrollado un mtodo estandarizado y sistematizado de toma de decisiones, en la mayora de los casos, las decisiones propuestas son debatidas hasta llegar a un consenso general, y slo hasta entonces se toma la decisin final, este proceso es muy lento. Se enfatiza al grupo, en
Japn, la cooperacin del grupo es la esencia de la efectividad organizacional, el grupo, no el individuo, es el diseo bsico de la organizacin japonesa
7
, las empresas japonesas son capaces de
liberar el potencial considerable de sus empleados, refuerzan la concientizacin del grupo a travs de diversos mtodos: el primero es reforzar la permanencia del grupo, su
cohesin es reforzada por ejercicios calistnicos por la maana, canto de canciones de la empresa, recitacin del credo de la empresa, y otras actividades 8.
Estas actividades son ms rituales que
sustantivas. De acuerdo a Peter Drucker 9, el empleo de por vida o sushin koyo es otro aspecto de la gestin japonesa, la mayora de las grandes empresas japonesas tienen
2 3 4 5 6 7 8 9
Jonhson, R. et al.,Made in America Under Japanese Management, Harvard Bussiness Review, Sept.-Oct. 1974, p.61. Patchin, R., The Management and Maintenance of Quality Circles, Dow Jones-Irwin, 1983. p. 56. Lee, Sang et al., Management by Japanese Systems, New York, Praeger, 1982. p. 12. Deal, T.E. et al., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Intenational, 1982, p. 120. Drucker, Peter, What Can Learn form Japanese Management, Harvard Bussiness Review, March-April 1971, pp. 111-113. Lee, Sang et al., Management by Japanese Systems, New York, Praeger, 1982. p.p. 12,30-33. Nakane, C., Japanese Society, Berkeley Univ. Calif. Press, 1970, p. 47. Drucker, Peter, op. cit. 1971, p. 130.
el sistema de empleo de por vida para hombres de hasta 55 aos, este sistema de empleo estable crea un espritu familiar. Esta prctica desarrolla lealtad, armona, y objetivos comunes entre los empleados y la empresa. Tal vez uno de los elementos ms significativos que contribuyeron a la alta productividad del Japn, son el entrenamiento y desarrollo de los empleados y la preocupacin de la alta direccin para satisfacer las necesidades sociales y de seguridad para los empleados10 . En cuanto a Factores ambientales Segn Shimada hoy en da ms del 90% de los sindicatos japoneses estn organizados como
una empresa
11
, esta empresa promueve la cooperacin gerente - trabajador, en lugar de con los sindicatos en Mxico. El
tener una relacin de adversarios como sucede

interno 12.
conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en vez de hacia el liderazgo
Tcnicas de manufactura
Una explicacin del xito japons tuvo ms que ver con el factor de eficiencia, y una amalgama de prcticas de gestin y sistemas conectados con la planeacin y el control de la produccin, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interaccin de sistemas de control de materiales, prcticas de mantenimiento e involucramiento de los empleados. De hecho muchas tcnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia esta en
la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestin estuvieron aplicndose 13
La estrategia de la mejora continua es el concepto ms importante en la administracin japonesa, es la clave del xito competitivo japons. Mejora continua significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta direccin, gerentes y trabajadores.14
10 11
Ibidem, 1974, p. 65. Shimada, H., Japans Postwar Industrial Growth and Labor Management Relations, Proceedings of 35th. Annual Meeting of the Industrial Relations Research Association, 1983, p. 241. McMillan, C. J., op. cit. , p. 12. Silver, E. and Peterson, R., Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, John Wiley & Sons, 1985, p. 45. Masaaki Imai. , Kaizen la Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.1996. P.29.
12 13
14
Algunas de las tcnicas de manufactura japonesas son: Las 5Ss: Es un sistema que se recomienda para tener orden y limpieza , que permiten que se tengan lugares de trabajo limpios y seguros, facilitar las tareas y hacerlas ms satisfactorias al realizarlas en estaciones de trabajo organizadas y libres de elementos intiles, donde la limpieza salte a la vista y que al final proporcione al empleado orgullo por su lugar de trabajo. Las 5Ss son la herramienta clave para lograr la organizacin del rea de trabajo. TPM (Mantenimiento Productivo Total) Es un sistema simple y revolucionario de mantenimiento continuo, que esta transformando a las empresas de manufactura y proceso, cuyo objetivo es lograr el mximo aprovechamiento del equipo y minimizar el costo de ciclo de vida de ste. Es una metodologa nueva y dinmica, basada en el trabajo en equipo para involucrar a todo el personal en las actividades de mantenimiento. KAIZEN Metodologa que ayuda a solucionar problemas y realizar mejoras continuas en nuestros procesos de manufactura y administrativos, en operaciones con reas de oportunidad de: aprovechamiento del recurso humano, equipo y materiales, calidad, seguridad y entregas. JIT (Justo a Tiempo) Metodologa que ayuda a producir lo que el cliente quiere, exactamente cuando el cliente lo quiere y en la cantidad exacta que el cliente quiere. Celdas de Manufactura / Administracin por Procesos Metodologa que permite alinear las diferentes actividades de la organizacin en una misma direccin, con el objetivo de mejorar la efectividad, disminuir tiempo de ciclo, reducir costos y mantener la satisfaccin del cliente.
La aplicacin de estas tcnicas de manufactura japonesas en Mxico es todava incipiente, y representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las empresas ya que son muy poco conocidas en Mxico y no hay una amplia aplicacin a pesar de que se ha demostrado ser la clave de la ventaja competitiva japonesa. De acuerdo a esto, las empresas estn cada da compitiendo en mercados ms abiertos y por ende se enfrenta a nuevos retos como son: apertura del GATT (General Agreetment Tarifs Trade ), el Tratado de Libre Comercio (TLC), la Unin Europea, la globalizacin, etc.. Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la economa mundial disfrut de un crecimiento econmico sin precedentes y experimento una demanda insaciable de nuevas tecnologas y nuevos productos. Fue un periodo en el cul la estrategia de la innovacin dio buenos resultados. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad, sin embargo durante muchos aos, las compaas han operado bajo esta estrategia. En fbricas y oficinas, la direccin ha asumido la ignorancia de los trabajadores, ha dividido el trabajo en tareas simples, repetitivas, y ha controlado a las personas a travs del autoritarismo y la confrontacin. La participacin en la informacin no era algo a tener en cuenta: toda la informacin estaba en manos de los jefes, y los trabajadores se mantenan ignorantes de la misma. El juego esta cambiando en las fabricas de hoy. Las estrategias de gestin de fabricacin modernas no pueden adoptarse eficazmente en una organizacin autoritaria. Se necesita la participacin de los trabajadores, de los directivos y de un staff tcnico capacitado, con todas las partes como responsables del resultado. De lo anterior podemos concluir que la aplicacin de estas tcnicas o metodologas de manufactura japonesas en Mxico es muy poca y debido a esto representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las empresas, es por esto que se har un anlisis profundo de las mismas con objeto de desarrollar una gua practica y de fcil manejo para su implantacin en las empresas de manufactura de autopartes en Mxico.
10
Las exigencias del mercado son cada vez mayores y comprometen cada vez ms la calidad de nuestros productos y la competitividad de las empresas, esta gua prctica apoyar a las empresas a tener ventajas competitivas respecto de otras, ya que visualizarn sus mejoras, no como soluciones aisladas, si no como resultado de un conjunto integral de cambio.
OBJETIVOS
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OBJETIVO GENERAL Desarrollar una gua prctica para facilitar la adaptacin e implantacin de las metodologas y herramientas japonesas en las empresas de manufactura de autopartes en Mxico, permitindoles mejorar continuamente su posicin competitiva.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Generar un modelo de mejora continua, que sirva a las organizaciones a establecer el camino hacia la mejora continua. Lograr que el trabajo de cada asociado este cuidadosamente alineado y estandarizado con las mejores practicas del negocio, manteniendo la posicin de liderazgo de la organizacin, atendiendo a las crecientes expectativas de los clientes, empleados e inversionistas.
Dar a conocer de una manera prctica las metodologas y herramientas de clase mundial, que atribuyen a: mejoras en calidad y productividad, estabilizar procesos, mejorar la efectividad de la maquinaria, desarrollar las habilidades del personal, mejorar la interaccin entre los equipos de trabajo, incrementar la flexibilidad, reducir tiempos de ciclo, reducir los manejos de materiales, reducir los inventarios en procesos y en producto terminado, todo enfocado a mejorar el servicio al cliente cumpliendo y excediendo sus expectativas.
Planteamiento del problema
12
Tradicionalmente en las empresas se ha pensado que lo ms importante es maximizar la utilizacin de la capacidad de produccin de su maquinaria y que la mejor forma de lograr esto, es a travs de hacer pronsticos muy precisos de sus ventas, optimizar la programacin de su produccin haciendo corridas lo ms grande posible y no parar de producir en ningn momento. Actualmente el TPM es una herramienta que usada eficazmente nos ayuda a maximizar la capacidad de la maquinaria y el equipo pero con una involucracin total de todo el personal, adems de contar con la administracin por procesos que nos permite alinear las diferentes actividades de la organizacin en una misma direccin, con el objetivo de mejorar la efectividad, disminuir tiempos de ciclo, reducir costos y mantener la satisfaccin del cliente. La realidad es que los pronsticos de ventas difcilmente se cumplen , la programacin de la produccin se hace protegindose en todas las etapas del proceso, el equipo falla y el resultado es que siempre terminamos con excesos de inventario en proceso y de producto terminado en algunos artculos y faltantes en otros, la consecuencia de esto son elevados costos, demasiados desperdicios, incumplimiento en los tiempos de entrega y clientes altamente insatisfechos, as como empleados sin motivacin ya que no se les toma en cuenta en las decisiones del negocio, como en sus propuestas de mejora. Algunos de los indicadores vitales que se ven afectados en las organizaciones son por ejemplo: La efectividad total del equipo abajo del 80%, Indices de desperdicio y defectuoso de producto arriba del 30%, tiempos de ciclo arriba del estndar, Indices de servicio abajo del objetivo, etc. Actualmente algunas de las herramientas que nos ayuda a reducir los inventarios en proceso, as como a mejorar los tiempos de entrega y reducir los costos son las 5Ss, el Justo a Tiempo (JIT) y el Kanban. Otra herramienta muy importante es el Kaizen el cual nos ayuda a generar mejoras continuas en todas las reas de la organizacin con la involucracin de todo el personal, de tal forma que el personal se siente motivado al saber que sus propuestas se estn llevando a cabo y se le toma en cuenta en las decisiones del negocio.
Es por esto que para poder sobrevivir las empresas tienen que evolucionar y adecuarse al nuevo entorno, y uno de los elementos relevantes en el proceso del
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cambio es disear modelos de mejora continua que les permita adaptarse a estos cambios de manera eficiente siendo los ms rpidos, los del mejor desempeo y los del menor costo involucrando a todos sus empleados, ejerciendo un liderazgo de los administradores en todos los niveles. Algunas empresas en Mxico carecen de las caractersticas que debe de tener una empresa altamente competitiva: sistemas de manufactura flexible, mantenimiento autnomo, sistemas de administracin visual, etc., y adems estn sujetas a una competitividad muy alta y presiones muy fuertes, debido a esta problemtica este trabajo de tesis se enfocar a desarrollar las guas prcticas de las metodologas y herramientas antes mencionadas as como casos prcticos para su implantacin. Estrategia y metodologa de la investigacin
Id
Para responder al objetivo general y a los objetivos especficos se seleccion la
Id informacin adecuada de los estudios de maestra que permitieron servir de aportacin
para la realizacin de este trabajo de tesis, adems se hizo una revisin bibliogrfica en relacin con los fundamentos administrativos y de operacin de estas metodologas y herramientas de manufactura de clase mundial, as como la asistencia a diversos congresos y seminarios relacionados con manufactura de clase mundial y herramientas de mejora, que permitieron ampliar la visin de los modelos de mejora existentes y de esta manera proponer uno que pueda ser aplicado a cualquier empresa de autopartes en Mxico. Durante la revisin bibliogrfica se analizaron las principales metodologas y herramientas de mejora que se han aplicado en Japn, conociendo sus fundamentos y sus mtodos de implantacin , las caractersticas y la situacin actual de las empresas de manufactura establecidas en Mxico, se consultaron algunos casos prcticos de experiencias que han tenidos diversas empresas en Mxico que han aplicado estas herramientas. Para cubrir alguno de los objetivos especficos se realiz una investigacin participativa en una empresa grande del ramo de autopartes para la industria
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automotriz, lder en Mxico en la manufactura de bandas y mangueras automotrices (Gates Rubber de Mxico S.A. de C.V.), en esta investigacin se participo de diciembre del 97 a noviembre del 2001 en todas las etapas de implantacin presentada y aplicacin de alternativas de solucin durante el proceso. Con la informacin obtenida de la revisin bibliogrfica y de la investigacin participativa descrita en las etapas anteriores, se formularon las conclusiones necesarias para fundamentar el establecimiento de la propuesta de un modelo de mejora continua en las empresas de manufactura de autopartes en Mxico. de estas metodologas, incluyendo el desarrollo de la planeacin, implantacin, problemtica
Contenido capitular
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La tesis se desarrolla en 8 captulos estructurados de la siguiente manera: En el Captulo 1, se revisan y analizan los sistemas de gestin japoneses, as como su modelo de direccin donde se han aplicado con mayor xito las metodologas y herramientas de mejora. En el Captulo 2, se revisan y analizan aspectos econmicos y el entorno de las empresas de manufactura en Mxico, as como sus caractersticas culturales y de administracin. En el Captulo 3, Se revisan y analizan las bases para la implantacin de un sistema de calidad total, basado en el ISO/QS 9000 y en el Premio Nacional de Calidad como parte fundamental pero no necesaria para la implantacin de metodologas y herramientas de mejora. En el Captulo 4, se desarrolla la gua e implantacin de la metodologa de 5Ss que es la base para todas las actividades de mejora en una organizacin, dando un ejemplo real de aplicacin . En el Captulo 5, se desarrolla la gua prctica para la implantacin de un programa de TPM (Mantenimiento Productivo Total). En el Captulo 6, se desarrolla la gua prctica para la implantacin del kaizen el cual contempla 7 temas muy importantes que son: Trabajo en Equipo, 7 herramientas bsicas, 7 nuevas herramientas, Metodologa de solucin de problemas (QC Story), Poka-Yoke, Kaizen Tctico y Kaizen Estratgico, todo esto encaminado a desarrollarse dentro de los equipos de trabajo o crculos de calidad. En el Captulo 7, se desarrolla la gua practica de la implantacin del Justo a tiempo (Just in Time ,JIT), el cual contempla la conversin de dos herramientas importantes como son el Kanban y el sistema Smed. Adems de incluir la parte de administracin por procesos o celdas de manufactura.
16
En el Captulo 8, se disea la propuesta de un Modelo Integral de Mejora Continua que involucra a todas las metodologas anteriormente mencionadas. Conclusiones y Recomendaciones, al final se enuncian las conclusiones y recomendaciones resultado de la investigacin, en relacin con los objetivos planteados, tambin se incluyen las observaciones de campo, resultado de la investigacin participativa en la empresa Gates Rubber de Mxico S.A. de C.V .
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MARCO TEORICO
Marco terico
Comenzaremos por enumerar cuales son las principales caractersticas que las empresas de clase mundial tienen, y estas son:
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Visin compartida Orientacin al cliente Sentido de pertenencia del personal Solucin de problemas en la fuente Auto-control Personal facultado Trabajo en equipo Calidad en todos los procesos del negocio Capacidad de aprender Capacidad de adaptarse al entorno. De acuerdo a varias investigaciones, lo que distingue a las compaa con mejores prcticas de otras es el hecho de que visualizan sus mejoras, no como soluciones aisladas, si no como un conjunto integral de cambio. Es por esto que una empresa de clase mundial debe de considerar dentro de su modelo de mejora continua la metodologa y las herramientas de clase mundial que las diferencie de otras, el primer paso para implantar herramientas de mejora aunque no es necesario es contar con un sistema de calidad total. Control Total de Calidad en Toda la Empresa (CWQC)15
El CWQC (Company Wide Quality Control) ha tenido un impacto tremendo en la mejora de la calidad y de la productividad. Es un refinamiento de las ideas del control total de la calidad sugerido por Feigenbaum (TQM), se define segn los estndares industriales japoneses (Japan Industrial Standards), como sigue:
15 15
CONTINUOUS IMPROVEMENT Quality Control Circles in Japanese Industry Paul Lillrank and Noriaki Kano Ann Arbor Center for Japanese Studies The University of Michigan 1989, pp. 30-39
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Para implementar el control de calidad efectivamente, se necesita de la cooperacin de toda la

gente en la empresa, incluyendo la alta direccin, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las reas de las actividades de la empresa tales como investigacin de mercados, investigacin y desarrollo, planeacin del producto, diseo, preparacin para la produccin, compras, gestin con proveedores, manufactura, inspeccin, ventas y servicio post-venta, as como control financiero, administracin de personal, y entrenamiento y educacin. El control de calidad llevado de esta forma, se denomina Control Total de Calidad en todos los niveles de la Empresa.
Esta definicin abarca e integra todos los aspectos de las operaciones, desde la perspectiva japonesa, la simple asignacin de especialistas en calidad en cada divisin como se sugiere por Feigenbaum, no es suficiente. Ishikawa recomienda que " El control
de calidad empieza con educacin y termina con educacin"16,
la capacitacin en calidad debe
darse a todos desde el director hasta el trabajador. " El CWQC es una revolucin conceptual en
la gerencia; por tanto es necesario cambiar los procesos de raciocinio de los empleados repitiendo la educacin una y otra vez"17.
El CWQC adems de incluir a todos los empleados, tambin incluye a los proveedores, filiales (keiretsu) y los sistemas de distribucin. El control de calidad integrado incluye el fomento no slo del control de calidad, sino al mismo tiempo del control de costos (utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de produccin, ventas y existencias), y el control de tiempos de entrega. Se parte de la base de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artculos que satisfagan las necesidades de los consumidores. 18 El CWQC es en muchos casos el marco de referencia general dentro del cual operan los Crculos de Control de Calidad (CCC). Sin embargo no se tienen una serie de guas para su implantacin, an no se ha establecido una frmula comn, de tal forma que su promocin en cada empresa es hecha de acuerdo a sus condiciones especficas, situacin competitiva y preferencias de la alta direccin. El impacto de los CCC en las empresas que los han implantado es el siguiente:
1) El CWQC proporciona un marco de referencia organizacional para el trabajo hecho en los CCC. Los CCC deben ser un canal
16 17 18
Ishikawa, Kaouru, Qu es el Control Total de la Calidad?, Edit. Norma, Bogot, Colombia, 1986, pp. 33-37 Ibidem Ishikawa, Kaouru, op. cit., 85-91
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de abajo hacia arriba para un flujo de ideas e iniciativas desde el piso. Se basan en las polticas para la seleccin de los problemas a atacar.
2) El CWQC forma una cultura de calidad y mejora continua, donde las ideas de abajo son escuchadas, evitando burocracia, conflictos, rechazo de ideas y resistencia al cambio. 3) El principal objetivo del CWQC es la calidad de los productos y servicios, sin embargo las actividades de CCC van ms all e incluyen los aspectos humanos y sociales del trabajo (calidad de vida en el trabajo).
Se toma como una inversin la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos. El trabajo en equipo se convierte en un estndar de actuacin, el desarrollo de las multihabilidades rinde sus frutos, el empleado se compromete con su trabajo. La llamada mano de obra se convierte en mente y corazn de obra y el personal es desarrollado para que quiera, pueda y sepa hacer bien su trabajo. Una vez que una organizacin cuenta con un sistema de calidad total es ms fcil implantar las metodologas y herramientas de mejora en su organizacin, estas son:
21
Metodologa de las 5 Ss19

Los japoneses recomiendan que para que un sistema de manufactura funcione adecuadamente, lo primero que debe tenerse es un orden y limpieza en la planta de manufactura, incluyendo las reas administrativas. Los materiales y equipos que no se utilizan slo sirven para obstaculizar las operaciones, y sin una limpieza adecuada de pisos, paredes y equipos, los accidentes pueden hacerse presentes. Sin estas disciplinas no sera posible encontrar en forma rpida las herramientas, habra daos y mezclas de productos y en general no se podra lograr fcilmente la calidad y el tiempo de entrega. Un sistema que se recomienda para tener orden y limpieza es de las 5Ss, que permiten que se tengan lugares de trabajo limpios y seguros, facilitar las tareas y hacerlas ms satisfactorias al realizarlas en estaciones de trabajo organizadas y libres de elementos intiles, donde la limpieza salte a la vista y que al final proporcione al empleado orgullo por su lugar de trabajo. Las 5Ss derivan de iniciales de palabras japonesas que significan lo siguiente: Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke - Organizacin - Orden - Limpieza - Limpieza estandarizada - Disciplina
Con este sistema se trata de alcanzar el cero defectos, reducir los costos, mejorar la seguridad y tener cero accidentes.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)20
19 20
Hirano Hiroyuki, 5Ss PARA TODOS, Productivity Press, Portland Oregon, USA, 1990 Shirose, Kunio, TPM, Productivity Press, Oregon, USA, 1994.
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El TPM tiene como objetivo el uso eficiente del equipo, incluye el mantenimiento productivo, preventivo y de mejoras. Involucra a todos los departamentos, incluyendo diseadores, operadores y personal de mantenimiento, se basa en actividades de grupos pequeos. Se trata de tener el equipo en buenas condiciones de manera de tener una disponibilidad del 100% con cero fallas. Trata de la eliminacin de las 6 grandes prdidas que son: prdidas por averas, por preparaciones y ajustes, por tiempos muertos y paradas pequeas, por reduccin de la velocidad del equipo, por defectos de calidad y retrabajos, por arranques del equipo hasta tener produccin estable. Para reducir la prdida por averas se recomiendan las acciones siguientes: impedir el deterioro acelerado; mantener las condiciones bsicas del equipo (lubricacin, limpieza), adherirse a las condiciones correctas de operacin, mejorar la calidad del mantenimiento, hacer reparaciones a fondo, corregir debilidades de diseo, aprender lo mximo de cada avera. Para reducir la prdida por preparacin y ajustes se recomienda: revisin de la precisin del montaje del herramental, promocionar la estandarizacin. Para las prdidas por tiempos muertos: observar lo que est pasando, corregir defectos leves, determinar las condiciones ptimas. Para las prdidas de velocidad: conocer la velocidad de diseo y analizar el historial. As mismo para las prdidas por defectos de calidad y de arranque, debe hacerse un anlisis minucioso.
Kaizen
Para la mejora continua se utiliza el ciclo de mejora recomendado por Deming PHVA (Planear , Hacer, Verificar y Actuar). Al proceso de mejora continua se le denomina Kaizen, el cual tiene las siguientes caractersticas .21
21
Imai, Masaaki, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva, CECSA, Mxico, (1989) 1990, pp. 39 y 60
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1)
La mejora combina tanto la innovacin como el mantenimiento.
2) La mejora normalmente sucede en pequeos pasos, a travs de correcciones continuas a detalles. La acumulacin continua de pequeas mejoras puede guiar a cambios radicales. 3) La mejora debe involucrar a todos, la direccin, los gerentes y los trabajadores. 4) La mejora hace nfasis en el proceso de produccin, se asume que si el proceso es bueno, se obtendrn buenos resultados automticamente.
En los pases orientales el proceso de mejora continua se le llama pensamiento Kaizen.
Sistema de Manufactura Justo a Tiempo (JIT)

El sistema justo a tiempo es una combinacin de compras, control de inventarios y gestin de la produccin, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso. La idea bsica del JIT fue introducida por Taichi Ohno22, vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Company, fue perfeccionada en Japn en la dcada de los 70s. Esta idea se formaliz dentro del sistema de gestin cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mnima tardanza. El concepto japons de JIT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por ejemplo, afirma que La idea bsica en tal sistema de produccin es producir la clase de unidades
requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas. 23
Monden24 menciona que en efecto, el JIT es un sistema completo que trabaja muy eficientemente bajo condiciones econmicas diferentes, esta eficiencia se logra principalmente a travs de: (1) soporte y cooperacin total de los proveedores, (2) el compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organizacin hasta su base, y (3) la compra de lotes pequeos, suavizando la produccin, diseando procesos flexibles,
22 23 24
Ohno, T., How the Toyota Production Was Created, Japanese Economic Studies, Summer 1982, p. 83. Monden, Y., What makes the Toyota Production System Really Tick?, Industrial Engineering, Jan. 1981, p. 36-38. Ibidem p. 40-44
24
estandarizando puestos, y empleando un sistema de informacin de seales llamado Kan Ban para ordenar y embarcar. Entre los conceptos generales que maneja el JIT se encuentran: slo hacer lo que se vende y eliminar los desperdicios de recursos, de tiempo, por transporte, por almacenamiento, etc. La calidad debe hacerse bien en el origen con autocontrol para quien la hace, manejando el concepto de cliente interno y proporcionando los recursos necesarios con objeto de eliminar los retrabajos y los desperdicios por rechazos de productos. La instalacin de dispositivos de inspeccin 100% a prueba de error o Poka Yokes pueden ayudar a conseguir los niveles de calidad en ppm requeridos actualmente.
Celdas de Manufactura /Administracin por Procesos

Es una metodologa que nos permite alinear las diferentes actividades organizacionales en una misma direccin, mejorando nuestra efectividad, disminuyendo tiempos de ciclo, reducir costos y mantener la satisfaccin del cliente.
25
CAPITULO 1.
ANALISIS DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA JAPONES Y SU SISTEMA DE GESTIN.
26
Introduccin
En este captulo se analizan los factores principales que de acuerdo a lo publicado y a la bibliografa han apoyado al xito consistente de los japoneses a pesar de condiciones econmicas adversas. Aqu se analiza su filosofa de direccin, su cultura organizacional, los factores del entorno, sus principales tcnicas de manufactura y la influencia del control total de calidad (CWQC). Al final se analizan los crculos de control de calidad en el Japn, como parte fundamental del desarrollo de su modelo de mejora continua. Los anlisis anteriores, permitirn conocer la filosofa, administracin, sistema de soporte y operacin del modelo Japons de gestin, con objeto de tener una referencia de comparacin al analizar las experiencias en la industria de la manufactura en Mxico.
27
1.1Factores de xito del sistema de gestin Japons.

El xito japons logrado durante un periodo de alta inflacin, altas tasas de desempleo, bajo crecimiento econmico, y utilidades reducidas en sus empresas, ha despertado mucho inters en el estilo de su gestin. Despus de la segunda guerra mundial, aprendieron las tcnicas de la gestin industrial, tales como el control de la calidad, y las tcnicas de gestin originadas en Estados Unidos. Adaptaron estas tcnicas a su ambiente relativamente diferente, con nfasis en el comportamiento del trabajo humano, segn W. Ouchi el estilo de gestin japons que ha
probado ser la base de su productividad, es en parte un refinamiento de ideas y hallazgos acerca de la motivacin y satisfaccin que fueron originalmente desarrolladas en Estados Unidos.25
Hasta antes de la segunda crisis del petrleo en 1979, el enfoque japons no haba llamado la atencin de occidente, la importancia de su gestin ha sido demostrada por los niveles de productividad y competitividad internacional logradas, especialmente despus de la crisis del petrleo.
Los principales factores que han contribuido al xito japons en el logro de alta calidad de productos y los ms altos niveles de productividad en el mundo por trabajador, pueden caracterizarse por cuatro principios bsicos: 1. Filosofa de direccin: prctica de direccin participativa y palpable compromiso de la alta
direccin.26
2. Cultura organizacional: nfasis en la toma de decisiones participativa, comunicacin en ambos

sentidos, entrenamiento durante toda la vida, etc..27
3. Factores ambientales: relaciones cercanas con el gobierno y los sindicatos .28
25 26 27 28
Ouchi, W., op. cit., 1981, p. 2 Drucker, Peter, What Can Learn from Japanese Management, Harvard Bussiness Review, Marzo Abril, 1971 pp. 110-112. Ouchi, W., op. cit., 1981, p. 6. McMillan, C.J., Is Japanese Management Really Different?, The Bussiness Quarterly, Otoo de 1980. p. 2
28
4. Tcnicas de manufactura: (1) Manufactura justo a tiempo, (2) control total de calidad, y (3)
crculos de calidad
.29
A continuacin se analiza el enfoque japons de gestin y su efecto en la calidad y en la productividad. Filosofa de direccin Parece que los japoneses descubrieron el valor de una verdadera sociedad entre gerentes y empleados, la direccin japonesa se asegura que el objetivo comn de los trabajadores
sea el xito de la empresa., as las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el cual se oriente a todos hacia ese objetivo comn
.30
Gestin participativa: se basa en lo siguiente La direccin japonesa crea un ambiente en el

cual los subordinados estn siempre interesados en buscar nuevas formas de hacer las cosas, 31
bajo
este estilo de direccin, todos los empleados involucrados son invitados a expresar su opinin
sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperacin refuerza el respeto mutuo y un sentido de pertenencia.32
Alto compromiso de la direccin: la caracterstica ms importante de la prctica de gestin japonesa indudablemente es el soporte de la alta direccin y su compromiso con la organizacin. La alta direccin japonesa est bien consciente de los problemas relacionados con la calidad y con la productividad en la organizacin, de tal forma de tomar acciones rpidas. En forma ms importante, la preocupacin de la alta direccin por el bienestar de los empleados, es otro aspecto que contribuye al desempeo de la productividad japonesa.
29 30 31 32
Hayes, R., op. cit. , 1981, p. 57. Warne, J., Quality and Other Keys to Manufacturing Competitiveness, ASQC Quality Progress, Enero de 1985, pp. 30-32 Jonhson, R. et al.,Made in America Under Japanese Management, Harvard Bussiness Review, Sept.-Oct. 1974, p.61 Patchin, R., The Management and Maintenance of Quality Circles, Dow Jones-Irwin, 1982, p. 56
29
Cultura organizacional
Con relacin a su cultura organizacional Lee Sang menciona que:
La cultura organizacional en Japn tiende a promover la creatividad de los empleados para la mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea confianza entre los empleados y gerentes, en occidente ms bien se crea un ambiente que nutre actitudes de adversarios.33
Algunas de las caractersticas de las empresas exitosas en Japn de acuerdo a Deal T. son:
No hay organigramas formales; pocas reglas formales, juntas y memorndums; trabajos flexibles; un sistema de autocorreccin; mnimos smbolos de Estatus; comunicacin en dos direcciones; cuidadosa seleccin de empleados; y programas sociales y organizacionales bien estructurados..34
Toma de decisiones en consenso: cerca del 90% de las empresas japonesas usan un sistema de toma de decisiones llamado ringi; segn Peter Drucker,35 Japn es la nica nacin que ha desarrollado un mtodo estandarizado y sistematizado de toma de decisiones, en la mayora de los casos las decisiones propuestas son debatidas hasta llegar a un consenso general, y slo hasta entonces se toma la decisin, este proceso es muy lento. Sin embargo, Drucker seala que se tienen las ventajas siguientes:
1. El enfoque es decidir que la decisin es de todos. 2. Los japoneses tienen distintas opiniones, se exploran muchos enfoques a los problemas y no se discute sobre respuestas hasta que haya un consenso. 3. El enfoque es sobre una alternativa, ms que sobre la decisin correcta. 4. Se elimina la venta de una decisin y se forma una ejecucin efectiva dentro del proceso de toma de decisiones.
nfasis en el grupo: Lee Sang en relacin al trabajo en grupo comenta lo siguiente:

en Japn, la cooperacin del grupo es la esencia de la efectividad organizacional, el grupo, no el individuo, es el diseo bsico de la organizacin japonesa, 36
enfocndose al grupo, las empresas
japonesas son capaces de liberar el potencial considerable de sus empleados. Las empresas japonesas refuerzan la concientizacin del grupo a travs de diversos mtodos: el primero es reforzar la permanencia del grupo, su cohesin es reforzada por ejercicios
33 34 35 36
Lee, Sang et al., Management by Japanese Systems, Praeger, Nueva York, 1982, pp. 12. Deal, T.E. et al., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Intenational, 1982, p. 120. Drucker, Peter, op. cit. , 1971, pp. 111-112. Lee, S., et al., op. cit., 1982, pp. 30-32.
30
calistnicos por la maana, canto de canciones de la empresa, recitacin del credo de la empresa, y otras actividades.37
Estas actividades son ms rituales que sustantivas.

38
Empleo de por vida: segn Peter Drucker,
el empleo de por vida o sushin koyo es
otro aspecto de la gestin japonesa, la mayora de las grandes empresas japonesas tienen el sistema de empleo de por vida para hombres de hasta 55 aos, este sistema de empleo estable crea un espritu familiar. Esta prctica desarrolla lealtad, armona, y objetivos comunes entre los empleados y la empresa. Comunicacin en ambas direcciones: en occidente, segn Yang,39 el estilo de toma de decisiones enfatiza el juicio, iniciativa, y creatividad del ejecutivo de una organizacin, la fuerza de este sistema arriba-abajo se encuentra en su rapidez y claridad de decisiones, sin embargo tiene la desventaja de que no toma en cuenta la importancia de las relaciones humanas. El estilo corporativo de toma de decisiones en Japn permite un proceso de toma de decisiones abajo - arriba; la informacin y las iniciativas fluyen de los niveles bajos de la organizacin, a los niveles altos. Takeuchi
40
seal que el proceso de abajo -
arriba constituye el esqueleto del sistema de productividad japons. Johnson y Ouchi41 establecieron que el director japons cree que los cambios e iniciativas dentro de una organizacin deben venir de aquellos que estn ms cerca del problema. Entrenamiento continuo: tal vez uno de los elementos ms significativos que contribuyeron a la alta productividad del Japn, son el entrenamiento y desarrollo de los empleados y la preocupacin de la alta direccin para satisfacer las necesidades sociales y de seguridad para los empleados.42
37 38 39 40
Nakane, C., Japanese Society, Berkeley Univ. Calif. Press, 1970, p. 47. Drucker, Peter, op. cit. 1971, p. 130. Ynag, C. Management Styles: America vis-a-vis Japanese, Columbia Journal of World Bussiness, Verano de 1977, pp. 23-31. Takeuchi, Hirotaka, Productivity: Learning from the Japanese, California Management Review, No. 4, Primavera de 1981, pp. 5-19. Johnson, R. et al. , op. cit., , 1974, p. 62. Ibidem, 1974, p. 64.
41 42
31
Hain43 describi las principales razones para el entrenamiento intensivo por las empresas japonesas como: (1) mejora de habilidades relacionadas con el trabajo; (2) introduccin de altos estndares de desempeo a los nuevos empleados; (3) divulgacin de la filosofa de la empresa; y (4) promocin de la dedicacin para un autodesarrollo continuo. Las empresas japonesas ofrecen varios tipos de programas de entrenamiento continuos en el trabajo y en el saln de clases para empleados en todos los niveles, el tiempo promedio de entrenamiento para los empleados japoneses en grandes organizaciones es de un da por semana, donde mucho se da sobre el trabajo, complementado por estudio en salones de clase.
Factores del entorno

Varios factores estn ms all del control de la empresa, como son un fuerte soporte del gobierno y el sindicato, estos factores tambin son importantes: Soporte del gobierno: Se ha observado que la relacin entre empresa - gobierno en Japn, es un mecanismo altamente coordinado, y centralmente dirigido para el logro de polticas especficas, muy parecido a una corporacin multidivisional. Los ministros clave son el Ministro de Comercio e Industria Internacional para asuntos industriales y el Ministro de Finanzas para asuntos financieros. Empresa sindicato: segn Shimada hoy en da ms del 90% de los sindicatos japoneses estn
organizados como una empresa44,
esta empresa promueve la cooperacin gerente con los
trabajador, en lugar de tener una relacin de adversarios como sucede

vez de hacia el liderazgo interno.45
sindicatos en Mxico. El conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en
43 44
Hain, T. Japanese Management in the US, Management by Japanese Systems, Praeger, 1982. p. 58. Shimada, H., Japans Postwar Industrial Growth and Labor Management Relations, Proceedings of 35th. Annual Meeting of the Industrial Relations Research Association, 1983, p. 241. McMillan, C. J., op. cit. , p. 12.
45
32
Tcnicas de manufactura
Una explicacin del xito japons tuvo ms que ver con el factor de eficiencia, y una amalgama de prcticas de gestin y sistemas conectados con la planeacin y el control de la produccin, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interaccin de sistemas de control de materiales, prcticas de mantenimiento e involucramiento de los empleados. De hecho muchas tcnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia est en
la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestin estuvieron aplicndose.46
Algunos ejemplos de estas tcnicas son: Manufactura Justo a Tiempo (JAT): El sistema justo a tiempo es una combinacin de compras, control de inventarios y gestin de la produccin, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso. La idea bsica del JAT fue introducida por Taichi Ohno,47 vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japn en la dcada de los aos setenta. Esta idea se formaliz dentro del sistema de gestin cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mnima tardanza. El concepto japons de JAT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por ejemplo, afirma que La idea bsica en tal sistema de produccin es producir la clase de
unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas. 48
Monden49 menciona que en efecto, el JAT es un sistema completo que trabaja muy eficientemente bajo condiciones econmicas diferentes, esta eficiencia se logra principalmente a travs de: (1) soporte y cooperacin total de los proveedores, (2) el compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organizacin hasta su base, y (3) la compra de lotes pequeos, suavizando la produccin, diseando procesos flexibles,
46
Silver, E. and Peterson, R., Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, John Wiley & Sons, 1985, p. 44. Ohno, T., How the Toyota Production Was Created, Japanese Economic Studies, Primavera de 1982, p. 82. Monden, Y., What makes the Toyota Production System Really Tick?, Industrial Engineering, Enero 1981, pp. 36-38. Ibidem p. 40-44
47 48 49
33
estandarizando puestos, y empleando un sistema de informacin de seales llamado Kanban para ordenar y embarcar. El Control total de calidad en toda la empresa (CWQC)50 El trmino japons para calidad "Shitsu" es escrito por un carcter chino que consta de dos partes: La parte superior es hecha de dos medidas de peso (kin) simbolizando una balanza, y la parte baja consiste de una parte metlica (kai) usada como moneda en los viejos tiempos. As, Shitsu implica que calidad es una relacin, un proceso de intercambio donde los valores se miden uno contra otro. En Finlandia hay una mxima que dice, "Asiakas on ain oikeassa," significando que el cliente siempre tiene la razn, en el mundo de habla inglesa "the customer is king," pero en Japn !es dios! o "El honorable cliente es dios". Despus de la segunda guerra mundial el factor singular ms importante para promocionar exportaciones, adems de una ventaja en precio lograda a travs de mano de obra barata, fue la calidad. La calidad fue la condicin para la sobrevivencia de una nacin hambrienta. Al principio el cumplimiento de especificaciones fue el punto crucial de la calidad, controlada con inspeccin y control estadstico de calidad; sin embargo, conforme la competencia era ms difcil, hubo que poner nfasis en la confiabilidad tambin, al operador le fue otorgada la responsabilidad por la calidad. Esto debido a que la industria japonesa cambi de mano de obra barata a produccin masiva con economas de escala, donde incrementar el nmero de inspectores era antieconmico. La siguiente etapa fue pensar en "productos que satisfagan al cliente", principio rector de la calidad japonesa. Se complementaron las definiciones de calidad del producto y del proceso, con un enfoque basado en la calidad vista por el usuario conformando el control de la calidad CWQC.
50
Lillrank, Paul and Noriaki Kano Ann, Continuous improvement: Quality Control Circles in Japanese Industry, Arbor Center for Japanese Studies, Universidad de Michigan, 1989, pp. 30-39
34
1.2 Los Crculos de control de calidad japoneses

Antecedentes de los Crculos de control de calidad en Japn De acuerdo a Kaouru Ishikawa, en concepto un crculo de calidad es:
"Un grupo pequeo de trabajadores de la misma rea de trabajo, que en forma voluntaria, llevan a cabo actividades de mejoramiento de productividad y calidad, como parte integral de la compaa, utilizando metodologa de solucin de problemas, propiciando el autodesarrollo y la superacin personal, as como el desarrollo mutuo, con la participacin activa de sus integrantes".51
Los crculos de control de calidad son un mtodo utilizado por las empresas japonesas para enriquecer el conocimiento del trabajo de los empleados, adems se consideran como una herramienta importante de comunicacin. En muchas empresas japonesas, los crculos de control de calidad apoyan que la direccin de la comunicacin sea en ambas direcciones, eruditos tales como Deming, Ishikawa 52, y Kume consideran a los crculos de calidad como uno de los componentes principales del enfoque japons a la gestin de calidad. En una conferencia internacional sobre crculos de calidad en 1978, Juran se refiri a la eficacia del control de calidad como sigue:
Durante los ltimos 16 aos, millones de trabajadores japoneses han participado en mejorar la calidad de las mercancas manufacturadas, y se han logrado millones de tales mejoras. Creo que es justo decir que sin los crculos de calidad, este gran nmero de mejoras no se hubiera logrado. En otras palabras, los supervisores, jefes y tcnicos staff solos, habran sido inadecuados para la tarea.53
En 1962,
se publica la revista Gemba to QC54 (Control de calidad para
Supervisores), con el objetivo de transmitir en un lenguaje sencillo y adecuado para los mandos operativos (Jefes, supervisores y capataces) y trabajadores, las herramientas y metodologa de deteccin, anlisis y solucin de problemas; recomend la formacin de crculos de calidad. Ishikawa llam la atencin de todos sobre la importancia de grupos de trabajadores, desde entonces, el crecimiento de los crculos de calidad ha sido
51 52 53 54
Ishikawa, Kaouru, op. cit. , p. 131 Ishikawa, Kaouru, Qu es el Control Total de la Calidad?, Norma, Bogot, 1986, p.142. Alexanderson, Orjan, QC Circles in Scandinavia, Quality Progress, Julio de 1978, pp. 18-19 Ishikawa, Kauru, op. cit., p. 4.
35
fenomenal (para 1991 haba en Japn 125,000 crculos de calidad con 1,132,000 miembros). Se sugiri que la revista fuese leda y estudiada en equipos, nombrando a dichas actividades de estudio55 crculos de control de calidad (Quality Control Circles). Segn Ricardo Hirata del Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad A.C.56 debido a que los CCC son de naturaleza voluntaria no se generan en forma obligatoria como una consecuencia de lineamientos directivos o gerenciales (acercamiento "Top - Down"), el tiempo que los japoneses invirtieron para definir los principios generales del funcionamiento estandarizado de las actividades de CCC (plasmados en el libro japons Koryo) fue aproximadamente de ocho aos ya que se haba probado en distintas organizaciones y era necesario validar un lenguaje comn que garantizara el cumplimiento de las ideas y principios fundamentales, as como de los objetivos de los CCC en su fase de crecimiento nacional exponencial (y posteriormente a nivel internacional) en los inicios de los aos setenta. E volucin de los CCC en Japn A continuacin se analiza en forma breve, su desarrollo en Japn.5 7 El General Douglas Mc Arthur, comandante de los Estados Unidos en la ocupacin de Japn despus de la segunda guerra mundial, se comprometi a lograr el funcionamiento de la economa japonesa lo antes posible. Los recursos naturales de que disponen las islas son muy pocos, por lo que deben importarse y esto junto con la mala reputacin del Japn, lo colocaba en seria desventaja, ya que no poda exportar, sin embargo, tena a su favor la buena actitud de los lderes del gobierno y de la iniciativa privada, que estaban deseosos de ayudar. Mc Arthur obtuvo los servicios del Dr. Edward W. Deming, para asesorar y apoyar a los japoneses en lograr la mejora de calidad de sus productos. Deming inici
55 56 57
Ibidem, p.132.. Hirata, Ricardo, Crculos de Calidad en Mxico, Entre Crculos, Vol. 1, No. 1, CNCCC, Mxico, 1996, pp. 2-5 Daz Puebla Adolfo. Apuntes desarrollados para la clase de planeacin de la productividad. Escuela de graduados en Administracin e Ingeniera Industrial de la Universidad Autnoma de Nuevo Len. S/F. Se tom como referencia el resumen de estos apuntes.
36
la capacitacin en control estadstico del proceso en universidades e industrias, impactando significativamente en el desarrollo de la tcnica del control de calidad. En 1951, la unin japonesa de ingenieros y cientficos (JUSE), lo honr creando el premio Deming, que es el premio anual de calidad de ms alto honor que una persona o una empresa puede recibir en Japn. En 1952, durante una conferencia en Syracuse, Nueva York, el Dr. Deming logr que se conocieran el Dr. Juran y el Sr. Konayagi, fundador de JUSE, lo anterior result en una invitacin al Dr. Juran a ir a Japn a dar conferencias. En 1954, el Dr. Juran pas dos meses en Japn dando conferencias sobre la administracin por calidad, con muy buenos resultados entre las empresas participantes y su personal, anteriormente el control estadstico del proceso se haba difundido slo a los ingenieros y a las personas de los departamentos de calidad. Con el nuevo enfoque del Dr. Juran, fue posible hacer notar la responsabilidad de la calidad, involucrando a todo el personal de la administracin y sindicalizado, lo cual sent las bases de los crculos de calidad y del concepto de control total de calidad. El Gobierno japons estimul a las industrias a elevar su calidad, permitiendo el uso del smbolo "JIS Japan Industrial Standards" en los productos de ms alta calidad. Adicionalmente el ministerio de industria y comercio internacional ofreci premios por el mismo motivo, adems fue organizada la Asociacin de Estndares japoneses para promover el control de calidad. El JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) organiz diferentes tipos de cursos, cada uno dirigido a diferentes niveles de las compaas, para crear una mayor conciencia de calidad. El inicio de los crculos de calidad del Japn se atribuye a un proyecto iniciado en 1961 por los editores de la revista "Gemba to QC - Control de Calidad para el
37
supervisor", que organizaron un seminario sobre algunos problemas de la supervisin de primera lnea. De este seminario surgieron dos ideas: la primera fue la creacin de una revista con los pies en la tierra ms cercana al supervisor que las que ya se publicaban, y la segunda idea fue que le haca falta a los supervisores oportunidades de comentar sus opiniones y sugerencias, los editores de la revista control de calidad, promovieron una mesa redonda con el tema "La responsabilidad de los superiores en el mantenimiento de la calidad", como parte de la conferencia anual de control de calidad en noviembre de 1961 e invitaron a la misma a los supervisores de varias empresas. El siguiente paso fue la publicacin de la revista "El control de calidad y el supervisor".(Gemba to Q.C), el primer nmero apareci en Julio de 1962, publicndose mensualmente, fue diseado para promover la educacin y el entrenamiento del supervisor de primera lnea y en conjunto con lo anterior, se implementaron organizaciones de crculos de calidad, coordinados por supervisores, que seran los principales ncleos de control de calidad dentro de la empresa. El entrenamiento introducido en Japn por el Dr. Deming y el Dr. Juran se imparti a los ms importantes directores de empresas y maestros universitarios, incluyendo al Dr. Kaoru Ishikawa, maestro de Ingeniera en la Universidad de Tokio, l continu enseando a todo Japn lo que haba aprendido. Inicialmente la idea de los crculos de calidad fue aceptada por la industria de la transformacin, desarrollndose en los setenta una nueva tendencia, las compaas financieras, clnicas, bancos, tiendas departamentales y comercio en general, con un gran nmero de empleados de oficina, encontraron que los crculos de calidad representan para ellos el mismo beneficio que para el sector industrial, por lo que los introdujeron y han tenido un rpido crecimiento, esta experiencia favorable regres a la industria, donde es muy comn encontrar crculos de calidad de secretarias y personal de oficina. El Ciclo PHVA: introducido al Japn por el Dr. Edwards Deming, es una versin popularizada del mtodo cientfico experimental. Inicia con Planear, o sea la definicin de un problema y una hiptesis acerca de las posibles causas y soluciones. La
38
hiptesis es probada en la fase de Hacer; los resultados son observados y evaluados en la fase de Verificar; si son insatisfactorios se regresa a la fase de planear, si resultan satisfactorios, la solucin es adecuada y es estandarizada e implantada en la fase de Actuar. El ciclo PHVA enfatiza: a) la prevencin de la recurrencia del error estableciendo estndares y b) la modificacin continua de estndares. Los CCC japoneses ven los estndares como "infinitamente imperfectos", rotando el ciclo continuamente, segn Kaouru Ishikawa, "Si los estndares y regulaciones no se revisan en 6
meses, quiere decir que nadie los est usando en forma seria".
Resumen.
En general el sistema de Gestin Japons ha tenido su xito debido a la gran disciplina que ellos han tenido para implantar algunas herramientas que les han ayudado a ser ms competitivos y mejorar la calidad de sus productos, tambin nos muestra cuales son los factores de xito de su sistema de gestin como son:
39
a. Su filosofa de direccin, la cual involucra la gestin participativa de todos los empleados y el alto compromiso de la direccin. b. Su cultura organizacional que involucra a todos los empleados y trabajadores, en la toma de decisiones en consenso, el nfasis en el grupo de trabajo, el empleo de por vida, la comunicacin en todas direcciones y el entrenamiento continuo.
Por otro lado tenemos tambin los factores del entorno como son: el soporte del gobierno y la relacin empresa sindicato, que hacen una diferencia muy grande en su sistema de gestin en comparacin con occidente.
Tambin se tienen las tcnicas de manufactura que han ayudado a Japn a tener xito como por ejemplo: El Justo a Tiempo (JIT), El control total de la calidad en toda la empresa (CWQC), los crculos de control de calidad, las 5Ss, el Kaizen, entre otras.
En el siguiente capitulo analizaremos la industria de manufactura de autopartes en Mxico y su sistema de gestin de tal manera que podremos ver las diferencias importantes entre estos dos sistemas de gestin.
40
CAPITULO 2
ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES EN MXICO Y SU SISTEMA DE GESTION
41
Introduccin
Dado que las metodologias y herramientas de mejora operan dentro de empresas de manufactura, se consider importante tener un panorama general y actual de esta industria, es por eso que en este captulo se analizan sus aspectos econmicos y entorno. Dentro de los aspectos analizados se incluyen el desarrollo y ramas que integran el sector manufacturero de autopartes. Por otra parte, dado que estas metodologias y herramientas de mejora operan en el contexto cultural de la empresa y del personal, se analiza el concepto de cultura, las caractersticas del trabajador mexicano y sus valores culturales profundos. En forma adicional se analizan las caractersticas de los directivos mexicanos y que tendencias de mejora en los estilos de direccin son necesarias para la administracin por calidad y como apoyo a la implantacin de estas metodologias y herramientas de mejora para que esta sea exitosa.
42
2.1 Aspectos econmicos y entorno

2.1.1 Desarrollo del sector industrial Los sectores econmicos en Mxico son el agropecuario, industrial y el de servicios. El sector industrial se divide en cuatro subsectores que son: el de la industria extractiva (minera y petrleo), el de la industria de transformacin, el de la construccin y el de la electricidad, gas y agua. El sector industrial de manufactura produce diferentes tipos de bienes, de acuerdo con el objetivo para el cual se producen, siendo: de consumo no duradero (leche, cigarros), intermedios (llantas, cartn), de consumo duradero (automviles, televisores, refrigeradores) y de capital (maquinaria pesada, tractocamiones, etc.) El subsector de la industria de la manufactura cuenta con ms de 50 ramas agrupadas en nueve divisiones: 58
I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco II. III. IV. V. VI. VII. IX.
Textiles, prendas de vestir e industria del cuero Industria de la madera y productos de la madera Papel, productos de papel, imprentas y editoriales Sustancias qumicas, derivados del petrleo, produccin de caucho y plstico. Productos de minerales no metlicos Industrias metlicas bsicas
VIII. Productos metlicos, maquinaria y equipo

Otras industrias manufactureras La produccin industrial de manufactura se lleva a cabo en las empresas cuyo objetivo es el de combinar los factores de la produccin con el fin de obtener los bienes que satisfacen necesidades humanas. Se tienen empresas privadas, pblicas, extranjeras y mixtas. De acuerdo con su tamao estas empresas pueden ser micros, pequeas, medianas o grandes (normalmente transnacionales).
58
Ibidem, pp. 128-144
43
Algunos de los problemas del proceso de industrializacin del pas se plantean a continuacin: Debido a las crisis econmicas de 1976, 1982, 1986, 1994, y ahora la reciente recesin econmica de los Estados Unidos, las empresas ms afectadas son la pequea y la mediana que no pueden enfrentar problemas de incremento en los costos de produccin, falta de financiamiento y elevadas tasas de inters, baja productividad y calidad, a veces se ven obligadas a quebrar con las consecuencias de baja en la produccin y aumento en el desempleo. La empresa mexicana se encuentra fuertemente monopolizada y controlada por empresas transnacionales que dominan las ramas ms dinmicas e importantes, como la alimentaria, qumico-farmacutica, automovilstica y hulera. Ejemplos de estas empresas son: Avon Cosmetics, Johnson and Johnson, Colgate Palmolive, General Motors, Black and Decker, IBM, etc. Se ha provocado la concentracin y centralizacin de actividades industriales en pocos lugares, con un descuido de muchos estados como Guerrero, Chiapas, Oaxaca, etc. Existe una fuerte dependencia tecnolgica del exterior, ya que no somos capaces de producir nuestra propia tecnologa, por lo cual tenemos que pagar por el uso de marcas y patentes, as como de la asistencia tecnolgica. Se ha generado un grave problema de contaminacin ambiental. Ejemplos alarmantes se encuentran en la ciudad de Mxico, Coatzacoalcos y Estado de Mxico. Hoy en da se cuenta con un anlisis mensual elaborado por el INEGI denominado, Encuesta Industrial Mensual (EIM) no incluye a las maquiladoras, sector elctrico, construccin, gas y agua, slo a la industria de manufactura formada por los subsectores siguientes:
44
Subsector
No. Unidades
1. Productos alimenticios, bebidas y tabaco 1,168 * 2. Textiles, prendas de vestir e industria del cuero 1,279 * 2. Industria de la madera y productos de la madera 272 2. Papel, productos de papel, imprenta y editoriales 492 4. Productos qumicos, derivados del petrleo, hules y plsticos 1, 239 * 6. Productos de minerales no metlicos(no derivados del petrleo o carbn) 517 7. Industrias metlicas bsicas 159 8. Productos metlicos, maquinaria y equipo (inst. de precisin) 1,475 * 9. Otras industrias manufactureras 72
Total
6.673
NOTA: Los subsectores se subdividen para totalizar 205 giros o clases de actividad (Fuente: EIM). Abigail Durn, coordinador de la encuesta, seala que la industria manufacturera aporta al PIB 5,400 productos, tanto de las entidades industriales ms importantes (Estado de Mxico, D.F., Jalisco, Nuevo Len, Puebla) como de otras ms discretas (Aguascalientes, Chihuahua, Yucatn). La EIM incluye a las empresas que contribuyen con el 85% del total del valor de la produccin, considerando 6,700 unidades de las 264,000 existentes en el pas (donde la mayora son micro o pequeas empresas). En las actividades muy concentradas como las de automviles, cerveza, cemento, etc. se incluye al 100% y donde estn muy dispersas slo se toma el 80% de la produccin en cada clase. En general la encuesta tiene como base las Recomendaciones internacionales de la Oficina de Estadstica de la ONU para efectos de comparacin internacional. En una encuesta realizada por la Revista Manufactura considerando el desempeo durante el periodo de 1990 a 1997, para 211 empresas con factores de competitividad divididos en dos grupos, uno relacionado con el desempeo y caractersticas tcnicas, y el otro con la gestin de los recursos humanos, se observ lo siguiente: 59 El 28% del total de las plantas se instalaron en la presente dcada, es decir hay una alta proporcin de plantas jvenes. El 74% est constituido por empresas de capital privado nacional mayoritario. El 66% exporta, donde casi la mitad lo hace en un rango de 1 a 33 % de su produccin.
59
Resultados de la encuesta de la industria manufacturera en Mxico, Manufactura, octubre de 1998, pp. 10-15
45
Las plantas competitivas se distinguen del resto por haber disminuido sus costos de calidad, por incorporar tecnologa nueva y por haber otorgado importancia al aprendizaje de sus recursos humanos con inversiones. Tienen como factor comn el haber incrementado su productividad. Tambin se observ vnculo entre la transnacionalizacin de la planta productiva mexicana, la modernizacin de la misma y su capacidad exportadora. En este sector se encuentran el 32% de las empresas encuestadas (48 plantas).
2.1.2 Panorama de la industria manufacturera En declaraciones de Jorge Marn Santillan de CONCAMIN y Francisco Caballero Anguiano director de estudios econmicos de CANACINTRA,60 mencionaron que el nuevo mapa comercial que ha surgido de la apertura comercial-globalizacin econmica y procesos de privatizacin y desregulacin econmica, ha creado una polarizacin de la industria en Mxico ya que slo ocho sectores productivos soportan el esfuerzo de crecimiento de la economa: industria automotriz, autopartes, qumica gas y petroqumica, textil, electrnica, construccin y comunicaciones y telecomunicaciones, concentran ms del 70% de la inversin. Otros sectores que dependen de la reactivacin del mercado interno aun no despegan. De acuerdo con cifras del Centro de Estudios Econmicos del Sector Privado, CANACINTRA y CONCAMIN, de los 31 mil 6 millones de dlares de inversin extranjera directa (IED) que entr al pas con el tratado de libre comercio (TLC), tuvieron como destino final preferente el sector de manufacturas. En cifras del INEGI se muestra que tres divisiones de las nueve que conforman a la industria manufacturera son las ms dinmicas y concentran el grueso de la IED; adems de realizar el 82.4% de la exportacin manufacturera (productos metlicos, maquinaria y equipo; qumica, petroqumica, hule y plstico; textil, vestido y calzado). Segn estimaciones de la SECOFI, Concamin y Canacintra, esas ramas captarn alrededor de 20 mil millones de dlares en promedio en los prximos aos. La estrategia de esas empresas es consolidar sus procesos productivos con tecnologa de punta, expansin de capacidad
60
Cappi, Mario, op.cit., Concentran el 70% de la inversin, 23 de septiembre de 1997.
46
instalada y nuevos servicios con valor agregado, aprovechando las ventajas del TLC y potencial del mercado interno. Estas empresas forman parte del grupo de elite de 700 empresas que realizan el 70% de las exportaciones mexicanas, valuadas en 65,000 millones de dlares anuales. Por lo anterior se ve claro que hay divisiones de la industria de la manufactura muy vulnerables frente a condiciones del mercado interno, su debilidad se debe a la falta de competitividad provocada por el envejecimiento de activos, bajos niveles de productividad y de calidad, resistencia al cambio, falta de liquidez e insuficientes mecanismos de control contra las importaciones que ingresan al pas tal como lo han sealado los industriales de la industria textil. 2.1.3 Las Empresas de Manufactura de Autopartes
Industria de Autopartes61. La industria de autopartes mexicana agrupa del orden de 600 proveedores de los cuales alrededor de 450 son de equipo original divididos en 8 diferentes plataformas de fabricacin. Como se muestra en la figura 1.
INDUSTRIA DE AUTOPARTES
600 Proveedores
450 EquipoOriginal
FUNDICIN, FORJA Y ESTAMPADO S 73
HULES, PLSTICO S & FIBRAS 94
SUSPENSIN, COMPONENTES FRENOS EXTERIORES E Y DIRECCIN IN TERIORES 106 131
OTRO S 97
PARTES DE MO TOR, A/C, SISTEMA DE ESCAPE 166
MISC ELNEO S, PARTES DE PAR TES FRICCIN Y ELC TRICAS RODAMIENTO S 137 151
Figura 1. Importancia en la economa mexicana.
61
http://w.w.w.bancomext.com/Bancomet2000/Template/Nacional/default.Jhtml., pp. 1-40
47
En materia de comercio exterior, la industria automotriz es la segunda en importancia y representa un elemento clave en las estrategias de modernizacin y globalizacin en virtud de ser una de las industrias ms ligadas a las transformaciones a nivel mundial. Esta industria se encuentra inmersa dentro de un proceso de globalizacin, apertura comercial, internacionalizacin de la proveedura, subcontratacin (outsourcing) y regionalizacin. Adems opera en un ambiente de localizacin geogrfica privilegiada, desregulacin, mano de obra calificada, altos estndares de calidad y contribuye de manera decisiva en el desarrollo econmico de Mxico. Comercio exterior. El comercio exterior de la industria automotriz, considerando la maquila, propicia uno de los mayores intercambios comerciales con el extranjero, ocupando para el ao 2000 el segundo lugar en exportaciones y el tercero en importaciones esto se muestra en la figura 2:
COMERCIO EXTERIOR 2000
CON MAQUILA
(millones de dlares) EXPORTACIONES TOTALES
$ 166,424
OTROS
81%
19%
IMPORTACIONES TOTALES
$ 174,473
SECTOR AUTOMOTRIZ
NMERO
2 EN EXPORTACIONES
$ 32,255
OTROS
87%
13%
SECTOR AUTOMOTRIZ Fuente: Banco de Mxico

NMERO
3 EN IMPORTACIONES
$ 23,337
Figura 2.
En tan solo 6 aos (95-00), la exportacin automotriz creci ms de 110% al pasar de 15,280 mdd a 32,255 mdd, alcanzando en el ao 2000 un supervit comercial de 8,918 mdd. Esto se muestra en la figura 3.
48
BALANZA COMERCIAL AUTOMOTRIZ

2000
EXPORTACIONES 32,255 mdd
IMPORTACIONES
$23,337 mdd 26% 74%
67% 33%
VEHCULOS AUTOPARTES
VEHCULOS1 % EUA 84.2 Canada 7.7 Alemania 5.2
AUTOPARTES2 % EUA 67.9 Alemania 3.8 Brasil 2.4
VEHCULOS1 % EUA 72 Canad 19 Alemania 8
AUTOPARTES2 % EUA 73.2 Alemania 7.4 Japn 4.3
Figura 3.
Fuentes: BANXICO (con maquila). 1/ AMIA, A.C (uds). 2/ INA, A.C.
Para este mismo ao, las exportaciones estuvieron representadas en 67% por autos y camiones, siendo Estados Unidos el principal destino, mientras que por el lado de las importaciones, stas se concentraron en autopartes 74% (incluyendo motores), siendo Estados Unidos y Alemania los principales proveedores.
Fabricantes mexicanos de vehculos.
En 1999, Mxico ocup el onceavo lugar entre los pases fabricantes de vehculos con una produccin de poco ms de 1.49 millones de unidades, representando el 2.64% de la produccin mundial que ascendi a 56.3 millones de vehculos.
Con la produccin de ms de 1.93 millones de unidades alcanzada en el ao 2000, se espera que Mxico se ubique dentro de los primeros diez pases productores de vehculos. La Industria Terminal Mexicana agrupa a 8 empresas ensambladoras de automviles y camiones ligeros, 17 fabricantes de camiones pesados y autobuses y 8 fabricantes de motores. La figura 4 muestra estas empresas armadoras.
49
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MXICO 2000

PRINCIPALES ARMADORAS
AUTOS Y CAMIONES LIGEROS
CAMIONES PESADOS Y AUTOBUSES
Figura 4.
Perspectivas al 2005. De acuerdo con los diferentes escenarios, se estima que para el ao 2005 Mxico tendr una produccin por arriba de las 2 millones de unidades y ventas por ms de 2.5 millones de unidades. Esto lo muestra la figura 5.
50
VENTAS HISTRICAS Y PRONSTICO 2005

3 ,50 0 ,0 0 0
Optimista
3,150,000 Unidades 7.0%
3 ,00 0 ,0 0 0
2 ,50 0 ,0 0 0
Pesimista
2,560,000 Unidades 5.4%
1,440,000 1,480,000
2 ,00 0 ,0 0 0
TOTAL
1 ,50 0 ,0 0 0
TCMA 0.55%
-2%
1 ,00 0 ,0 0 0
EXPORTACIONES
50 0,0 00
-7%
DOMSTICO
1 989 1 990 1 991 1 992 1 993 1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fuentes: INA, Armadoras, Firmas Consultoras y Bancomext
Figura 5.
2.2 La Cultura en las Empresas Mexicanas

2.2.1 El concepto de cultura Se tienen diferentes definiciones de cultura, para Carlos Fuentes (poeta mexicano) cultura es la concha de mar donde escuchamos las voces de lo que an no somos, de lo que fuimos, de lo que olvidamos, y de lo que podemos ser. 62Para Edgar Schein la cultura organizacional es un patrn de supuestos bsicos compartidos, que la organizacin ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada vlida, y por lo tanto, enseada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. 63 Segn Abravanel, la cultura organizacional es un sistema de smbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestin de la compaa, de su contexto sociocultural y de sus
62 63
Fuentes, Carlos, El Espejo Enterrado, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1992, p. 2. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Inc, 1992, citado en Cant, H., op. cit., p. 83
51
factores contingentes... se expresan en mitos, ideologas y principios, que se traducen en...ritos, ceremonias, hbitos, glosarios, lxico, metforas, lemas, etc.64 Tagiuri y Litwin definen la cultura organizacional como el clima de sentimientos que se viven en una organizacin, debido al medio fsico y a la forma en que interactan sus miembros entre s y con externos.65 Entre los aspectos que determinan la cultura de una organizacin de acuerdo a Hofstead se tienen: Autonoma individual, estructura, apoyo de la supervisin, identidad con la organizacin, reconocimientos, tolerancia al conflicto, tolerancia al riesgo. La cultura en una organizacin no es fija, puede cambiar, entre los factores que la afectan se encuentran: 1) la historia y propiedad del proceso; 2) el tamao de la empresa, en las grandes los roles estn bien definidos; 3) la tecnologa; 4) metas y objetivos claras; 5) el medio ambiente interno y externo; 6) el personal. 66 La cultura organizacional interna abarca todo aquello que sea expresin del sentir de sus integrantes, los estilos de trabajo, estilos de direccin, la estructura organizacional, las relaciones sociales internas, procesos de toma de decisiones, reacciones ante situaciones problemticas, supuestos de lo bien o mal hecho, criterios de evaluacin de lo que es correcto o incorrecto, etc.
Los pioneros en el conocimiento de la cultura mexicana fueron: Jos Vasconcelos (1881-1959): filsofo y educador, secretario de la SEP y rector de la UNAM, creador del lema "Por mi raza hablar el espritu", ponder las cualidades y el destino de los latinoamericanos ("la raza csmica"67), e invit a los mexicanos a adentrarse con profundidad en sus propias races y en su proyeccin futura. En su poca y a su sombra, Diego Rivera y Clemente Orozco demostraron que lo tpicamente mexicano puede interesar y conmover al mundo.
64 65 66 67
Abravanel, et. al., Cultura organizacional, Legis, Colombia, 1992 citado en Cant, H., op. cit., p. 83 Tagiuri, R. Y Litwin, G.H., Organizational Climate: Exploration of a concept, Boston, Mass., 1968 citado en Cant, H., p. 84. Handy, Charles, Understanding Organizations, Oxford University Press, 1993 citado en Cant, H. Op. cit. p. 85 Vasconcelos, Jos, Obras Completas, Editores Mexicanos Unidos, Mxico, 1957, p.61.
52
Samuel Ramos (1897-1959): filsofo y educador de la UNAM, fue pionero de la discusin sobre el tema mexicano, su obra "El perfil del hombre y la cultura en Mxico",68 ha permanecido como un clsico en la materia. A diferencia de los animales, muchos de los cuales pueden pasarse toda la vida a nivel de "natura pura", los hombres tenemos que
pasar por una cultura, o adentrndonos en una cultura. 69
Los valores son los elementos dinmicos que definen una cultura en los diferentes campos, tales como la familia, la escuela, el trabajo, la diversin, el gobierno, la religin. Y son ellos los que condicionan en los individuos cientos de vivencias cada da, por supuesto el primer transmisor de la cultura es la familia. Los mexicanos somos un compuesto de tres ingredientes: 70
1. El factor indgena: elemento reprimido en la conquista, y acta como el inconsciente silencioso de nuestra personalidad social; 2. factor hispano - cristiano: la sangre y cultura de los espaoles con su absolutismo y bajo la ideologa catlica tomista que defenda e impona la unidad ideolgica y la uniformidad como principal valor social y poltico; 2. factor anglosajn: la cultura que nos llega desde el vecino pas del norte.
Los valores culturales y las tradiciones influyen en casi todo lo que se hace cotidianamente. En un amplio sentido, ejercen efecto sobre la forma en que se realiza su trabajo, en sus relaciones interpersonales, en su percepcin del mundo, en su espiritualidad y en su autoestima como individuo. Segn estudios realizados por el doctor Rogelio Daz-Guerrero,71 se muestra que la poca autoestima del mexicano se debe a una excesiva y mal entendida humildad que se autoimpone a fin de destacar el valor y la grandeza de los smbolos en los que cree : Dios, la Virgen, los santos, la Iglesia; y los de las personas e instituciones que son su razn de ser: la madre, el padre, la familia, los compadres, los amigos. Segn DiazGuerrero,
68 69 70 71
Ramos, S., El Perfil del Hombre y de la Cultura en Mxico, Espasa-Calpe, Buenos Aires, 1972. Rodrguez, Mauro, Psicologa del Mexicano en el Trabajo, McGraw Hill, Mxico, 1996, p.19. Ibidem, 1996, p. 22. Diaz-Guerrero, R:, Psicologa del Mexicano, 1a. reimpresin, Trillas, Mxico, 1996, p. 244-260
53
"esto le provoca una percepcin reducida e impotente pero por otro lado le proporciona seguridad emocional superior a la de otras culturas. La mayora de las personas recurren a su familia, a algn amigo o a la religin para solicitar apoyo emocional. Es en la familia donde los mexicanos encuentran tranquilidad, seguridad, alegra, satisfaccin, confianza, amor, etc."72
En la familia se aprenden los valores de lealtad, cooperacin y afecto, as como el servicio a los dems. La mayora de los mexicanos recurren a su familia, amigo o a la religin cuando requieren apoyo emocional, y es en la familia donde encuentran tranquilidad, seguridad, alegra, satisfaccin, confianza, amor, etc. Aspectos que si no se dan en exceso, proporcionan un crecimiento sano del individuo, de otra forma producen comportamientos negativos. La cultura mexicana tiene aspectos positivos en la cultivacin de la convivencia, el respeto afectuoso, la bondad, la humildad, la paciencia, la tolerancia, la amistad y la resignacin, aunque no sobresalgamos en los valores de logro. 73
2.2.2 Caractersticas del trabajador Mexicano Aspectos positivos El trabajador mexicano refleja su cultura en el trabajo, siendo servicial, colaborador siempre y cuando se sienta aceptado y valioso. Puede entender que la cooperacin es el mejor camino para dar resultados, y est presto a compartir desde lo material hasta lo espiritual. Su arraigada religiosidad lo defiende: le permite que si bien es inhibido, melanclico, no sea desesperado ni desesperanzado; en los momentos ms tristes conserva su fe en Dios y en la vida. Tiene caractersticas que lo acercan a lograr una alta calidad en la produccin; al mexicano le gusta lo bonito, la belleza y el arte. Vasconcelos deca hace ms de 50 aos que "el arte es la nica salvacin de Mxico".74 Su flexibilidad lo hace muy dispuesto a tipos de produccin muy diferenciada, con el fin de satisfacer a los clientes, su ingenio puede ser aprovechado para el mejoramiento de la calidad.75
72 73 74 75
Ibidem, , p.244-260. Rodrguez, M., op. cit., p. 108. Vasconcelos, op. cit. p. 12. Rodrguez, M., op. cit., pp. 110-111
54
Segn Eva Kras, En la actualidad la mayor fuerza que tiene Mxico para un desarrollo saludable a largo plazo es, indudablemente, su herencia cultural. La base de esta herencia se invierte en la familia. 76 Actitudes Muchos mexicanos ven en el trabajo slo un medio para subsistir. Solicitar empleo "de lo que sea" es la peticin ms escuchada; se busca realmente dinero. Por otra parte, muchas organizaciones tienen los mismos conflictos: competencia interna excesiva que se traduce en entorpecimiento de labores, envidias y actos desleales a la empresa. Tambin se encuentra un exceso de parloteo del personal y exceso de celebraciones que se realizan no trabajando y que repercuten en la productividad, empeorado por el alcoholismo de los festejos (se festeja el da del compadre, de la madre, del sindicato, aniversario de la empresa, etc.) 77 En Mxico "hay una fuerte lucha por el poder y las reas suelen convertirse en feudos que compiten entre s, por lo que la colaboracin y los trabajos interdepartamentales son poco frecuentes. El trabajo en equipo es prcticamente inexistente e incluso se llega a dar una competencia por sobresalir y obtener logros individuales aunque para ello se tenga que recurrir al boicot de los dems78
En una encuesta realizada por el Centro de Estudios Educativos A.C. en 1982, se encontr que el estado anmico emocional de ms de la mitad de los mexicanos es negativo o
muy negativo (53%) y slo en el 13% es positivo
79. Este estado se compone del estado fsico y
psicolgico que logra el equilibrio de la persona y que la hace sentirse tranquila, satisfecha de sus logros, valorada por los dems, interesada en las cosas, como si todo marchara bien. Segn el Dr. Mauro Rodrguez Estrada, el estado anmico poco positivo, refleja o confirma la percepcin devaluativa del mexicano, que al estar con amigos le permite ser
76 77 78 79
Vid. Kras, Eva S., El Desarrollo Sustentable y las Empresas, Iberoamrica, Mxico 1994, pp.62-66. Rodrguez, M., op. cit. , pp.85-86 Andrade, Horacio, Anlisis de la cultura organizacional de Mxico, Alta Direccin, Grad, mayo 1989, Vol. I, No. 4, Mxico, p.32. Centro de Estudios Educativos, "Como somos los mexicanos ", CREA, 1987, p. 44-44.
55
"alguien". Los altos ndices de ausentismo, impuntualidad, de accidentes y de enfermedades de

trabajo; as como una alta rotacin de empleos, son sntomas de la misma enfermedad80.
La actitud resignada y fatalista ante la vida, percepcin distorsionada del tiempo, unida a su sentido mgico religioso de los acontecimientos, le hace aceptar cualquier eventualidad, como el desempleo temporal. Falta porque no se siente til o valioso; llega tarde por lo mismo, el desprecio a s mismo se revierte en desprecio a los dems. A pesar de que los mexicanos somos amigables y buscamos la compaa de otros, tenemos una actitud desconfiada, insegura y dependiente, lo que impide la participacin colaboradora en los grupos de trabajo, difcilmente se logra integrar buenos equipos de trabajo; por la falta de compromiso, la lealtad slo se manifiesta en la proteccin mutua en caso de indisciplina, errores o incumplimiento del trabajo, ningn trabajador atestigua en contra de otro81. Por otra parte, rehusa asumir el liderazgo por temor a ser rechazado (alta necesidad de ser aceptado), por considerar que no est suficientemente capacitado (poca autoestima), porque representa mayor responsabilidad (dependencia) y porque tal vez termine siendo el nico que trabaje (desconfianza). Tal vez a esto se deba la falta de lderes autnticos, democrticos y participativos, a veces se busca el liderazgo formal porque da estatus y esto satisface la bsqueda de prestigio y reconocimiento; cuando se obtiene el liderazgo, el antiguo sbdito se convierte en autoritario; surge su deseo de poder ms que de logro. El trabajador sometido a la autoridad y a la fuerza del directivo, interioriza el papel de la autoridad e inconscientemente se dispone a repetirlo, mostrando una actitud de prepotencia funcionarios).82 (por ejemplo los judiciales y
La mujer en el trabajo
80 81 82
Rodrguez, M., op. cit. , p. 86 Ibidem, p. 87. Ibidem
56
Acerca de la mujer se dice En Mxico la mujer vive una situacin asimtrica y desigual
respecto al hombre de generacin atrs, aunque ltimamente muestra un deseo de cambio y liberacin, todava es dbil, desarticulada, y slo en algunos sectores. 83
La mujer tradicionalmente se le ha relegado a ser una buena madre de los hijos, cuando exagera sus cuidados, forma hijos dependientes, impidindoles desarrollar sus propias capacidades y aprendizaje por si mismos ni a valorarse, ya que siempre la necesitan. Es parte de la actitud dependiente de muchos mexicanos, la exageracin en cuidados y atenciones al hijo por la madre. En 1930, el 60.5% de los hombres participaban en la actividad empresarial y slo el 2.8% de las mujeres. Despus de 50 aos, 76% de los hombres participaban y el 23% de las mujeres. Esto ha sido causado por un mayor acceso de la mujer a la educacin, y a una apertura por parte de la sociedad. Hoy en da la mujer enfrenta un conflicto de valores, por un lado si se dedica al hogar exclusivamente, se siente frustrada e intil. Si trabaja y es madre, siente culpa por descuidar a sus hijos y a su hogar, esto hace que la mujer est ms preocupada por su familia que por su trabajo, pero tambin necesita ms reconocimiento y estmulo y de comprensin hacia su doble papel de madre y trabajadora. Adems, desde pequea se le asignan responsabilidades de cuidar y ayudar a otros; su actitud en general es la de asumir sus labores con responsabilidad y mayor dedicacin, pero tambin est ms necesitada de afecto y apoyo.84 Las motivaciones del trabajador mexicano Las necesidades son los motores de la conducta, que mueven al individuo a buscar su satisfaccin, la desproporcin entre los esfuerzos realizados y los logros obtenidos generan desmotivacin. Se ha visto que se pueden encontrar sustitutos para la satisfaccin de necesidades, esto explica por qu el mexicano se sienta desmotivado para
83 84
Banamex, Los valores de los Mexicanos, Fomento Cultural Banamex, Mxico, 1989, p. 189. Rodrguez, M., op. cit. , pp. 92-93
57
el trabajo e invente frases como el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo, los patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo. 85 En encuestas realizadas por el Dr. Rogelio Daz-Guerrero demuestran que a la mayora les gusta el trabajo (68%), por tanto el problema no es el trabajo en s, sino las relaciones en el trabajo y las actitudes de las personas. Los mexicanos decimos que "el trabajo embrutece", parodiando la expresin original que indica que "el trabajo ennoblece". Decimos que "la ociosidad es la madre de todos los vicios". Los mexicanos comentamos unos con otros que lo primero es hacer dinero en esta vida y luego acostarse a "rascarse la barriga". Hablamos de que msica pagada toca mal son". Indicamos en otras que "trabajar de balde ni a tu padre". En esta serie de expresiones encontramos algo de lo que, por lo menos en un sentido comn superficial se dice del trabajo. Partamos de la hiptesis de que las expresiones contra el trabajo no se refieren al trabajo en s mismo, sino a las condiciones del trabajo, sobre todo en lo pasado, pero tambin en lo presente de Mxico. 86 El mexicano tiene pocas expectativas de obtener logros y reconocimiento, su sentimiento de minusvala le hace suponer que difcilmente puede lograr algo, y menos por s solo. Preferira unirse a otros pero como desconfa de s y de los dems, no se arriesga; mejor busca una mejora econmica que le permita subir en la escala social y poder ser importante a travs de sus bienes materiales o de sus conquistas amorosas, por eso es "fanfarrn". Es por eso que el mexicano se siente desmotivado para el trabajo, expresado en frases como "el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo", "los listos viven de los tontos y los tontos viven de su trabajo", "los patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo", "el trabajo hace al hombre jorobado", "el trabajo embrutece", mientras en la cultura japonesa "el trabajo es sagrado".87 Por otra parte es muy difcil alcanzar una satisfaccin completa siendo una persona dependiente, insegura de s misma, que no se ha puesto a prueba y no sabe de lo que es capaz, ni cmo puede obtener reconocimiento y mucho menos enfrentar
85 86 87
Ibidem, p. 88 Daz-Guerrero, Rogelio, Psicologa del Mexicano, Trillas, (1967) 1994, p.51-52 Rodrguez, M., op. cit., p. 88
58
nuevos retos o crear grandes empresas. Prefiere atenerse al viejo refrn de "ms vale malo por conocido que bueno por conocer". Para tener una idea de lo que es la motivacin, la psicologa est ms consciente de que la motivacin de la conducta humana es mltiple, y no slo depende de una necesidad nica y excluyente. As, la motivacin humana se refiere a las fuerzas, motivos,
necesidades, deseos, instintos, impulsos que conciernen a las acciones de los seres humanos: con lo que hacen, con lo que dejan de hacer y con lo que prefieren hacer. 88
Al aplicar una prueba multifsica de la personalidad de Minnesota a un grupo de mexicanos, Victoria Zuiga O.89 encontr que la escala de la hipocondriasis daba un resultado mucho ms alto que el obtenido en norteamericanos, el hombre es muy descuidado con su persona como que no teme a la muerte, la mujer es ms bien protectora. De acuerdo a un estudio realizado por Daz Guerrero sobre la filosofa del mexicano y basndose en la teora de Maslow encontr lo siguiente en relacin con su motivacin: 90 En primer lugar tomamos en cuenta el hambre ya que ha sufrido hambre parcial por la alimentacin incompleta que tiene. Algunos han afirmado que lo fundamental de la conducta del mexicano se explica por el hecho de que no est bien alimentado. 91 En relacin con las necesidades de salud fsica se piensa que el mexicano es un poco hipocondraco, le encanta tomar pldoras, ir al mdico, al herbolario y al merolico para obtener frmulas que mejoren su salud. La necesidad sexual es importante para el mexicano porque es una forma de compensacin por otras cosas que no tiene.
88 89
Rodrguez, M., op. cit., p. 52. Zuiga Oceguere, Victoria, Estudios Preliminares en Mxico del inventario multifsico de la personalidad de Minessota, Tesis de Maestra en Psicologa, UNAM, 1958 mencionado en Daz-Guerrero, R., op. cit., p.59. Daz-Guerrero, Rogelio, Psicologa del mexicano, Trillas, Mxico, (1967) 1996, pp. 59-70 Puente, S. Maynes, Los Mexicanos analizados por si mismos, Excelsior, Panorama de la Cultura, 3 agosto 1958, Mxico.
90 91
59
En relacin al Temor al desempleo, la poca importancia que da esto se explica en que la familia siempre protege, es unida y protectora. Sobre la motivacin econmica, el obrero mexicano valoriza altamente el dinero porque cree encontrar en l la solucin de todos sus problemas. La motivacin resultante de un aumento en salario mejora la eficiencia de los trabajadores, pero slo temporalmente92, en la encuesta de Daz-Guerrero mencionada antes, a la pregunta de s con 5 millones de pesos los mexicanos resolvan todos sus problemas, slo contest en forma afirmativa el 40% de los encuestados. En necesidad de seguridad personal, el mexicano no parece tener una gran necesidad de seguridad personal en su trabajo ni fuera de l, adems parece no tener necesidad de amor y ternura. Necesidades de la propia estima. La propia estima del mexicano est por los suelos y nos encontramos ante una situacin tan crnica, profunda y desesperada. Estamos en el momento histrico en que el mexicano ha empezado a salir de su sentimiento de inseguridad y empieza a darse cuenta de que posee muchos valores reales con los cuales podra iniciar el desarrollo orgullo de s mismo y de pertenecer a este grupo socio - cultural de Mxico. Necesidad de mejorar el ambiente fsico de la fbrica. El trabajador puede reconocer las mejoras del ambiente fsico, no tanto por lo que signifiquen en trminos de salud, etc., o de eficiencia, sino como una especie de reconocimiento de su valor, que en una forma u otra puede interpretar tales mejoras como afirmacin de que los patrones lo tienen en cuenta, que le dedican cierta atencin y le dan cierta importancia. Mejora tcnica del trabajador. Si al trabajador se le indican las formas de mejorar o cmo debe hacer las cosas, se puede sentir insultado. Pero en el fondo piensa que debe mejorar sus conocimientos tcnicos.
92
Roethlisgerger, F.J., and Dickson, W.J., Management and the Worker, Cambridge Harvard Press, Estados Unidos de Amrica, 1939 mencionado en Daz-Guerrero, R., op. cit., p. 61..
60
Necesidad de pertenencia. La fbrica es fundamentalmente un lugar de socializacin, ya que el trabajador es miembro y pertenece como individuo al grupo social de la factora, aunque el mexicano no le da importancia a esto ya que su familia cubre con creces su necesidad de socializacin. Necesidad de diversin. En la diversin el mexicano se siente en condiciones de crear, aunque sea slo soar y fantasear, le produce la sensacin de bienestar, por est dispuesto a hacer largas filas en los centros de diversin y su gusto por las celebraciones. Una variante de la teora de Maslow: el modelo E-R-G, que establece necesidades de E - Existencia, R - Relacin y G - Crecimiento; cuando una de ellas no puede ser satisfecha, se exagera la satisfaccin de la necesidad inferior. El mexicano al no poder satisfacer sus necesidades de crecimiento y autoestima, enfatiza en las de relacin, sin preocuparse por ser creativo y obtener logros significativos que le permitiran crecer, con esto libera su angustia por medio del verbalismo. Caen en falacia de creer que con dinero se pueden satisfacer todas las necesidades, punto hacia el que se han enfocado los sindicatos.93
2.2.3 Valores culturales de los mexicanos La familia: el valor que se le da a la familia en Mxico es la caracterstica cultural ms importante. Es la base de la sociedad y de ah se extienden los lazos de confianza, responsabilidad, fuerte afiliacin y apoyo emocional, que le da sentido y propsito a la vida. Estas afiliaciones se llevan al lugar de trabajo donde se muestra una gran preferencia por contratar a parientes y amigos cercanos de la familia de los dueos y empleados de confianza. Esto crea un ambiente cmodo de confianza, armona y solidaridad. 94
93 94
Rodrguez, M., op. cit., p. 89 Kras, Eva. S., La Administracin Mexicana en Transicin, Iberoamrica, Mxico, 1991, pp. 22-29.
61
Religin: la iglesia catlica tiene una fuerte influencia en los valores culturales bsicos de Mxico. La religin catlica proporciona la base para los valores morales fundamentales, la autoimagen del individuo y el respeto hacia otros, e influye en la relacin con la naturaleza y el mundo espiritual. Con nuestra extensa pobreza, la religin ofrece consuelo, tranquilidad y una aceptacin del destino y el valor para seguir luchando, a pesar del sufrimiento y las aparentemente insuperables desventajas.95 Relaciones interpersonales: en la cultura mexicana: una interaccin interpersonal se valora de acuerdo con la satisfaccin y placer inmediatos que produzcan. El mexicano inicia una compleja serie de explicaciones y gestos, sonriendo con frecuencia. Si hemos de definir en forma operante este aspecto del criterio de la realidad interpersonal como se halla en el mexicano, se dira: "el grado de realidad de una relacin interpersonal estriba en la
frecuencia, calidad y calor de las relaciones interpersonales que logran vivirse en un determinado periodo de tiempo".96
La persona versus la tarea: en Mxico el ver a la persona como un medio para hacer el trabajo, se percibe como una deshumanizacin del trabajo. Al aceptar al individuo como un valor bsico, se puede considerar en cuanto a su carcter , personalidad y conocimientos en relacin con la tarea. Despus de esto, se espera que la persona brinde un buen desempeo. El reconocimiento del valor "personal" es indispensable para el funcionamiento exitoso de una empresa en Mxico.97 La sensibilidad emocional: se puede presentar en ideas ingeniosas para resolver problemas o en innovaciones en el proceso laboral. Se encuentra que los mexicanos han desarrollado un arte sofisticado de diplomacia al tratar la crtica, la delegacin del trabajo y las correcciones y evaluaciones del trabajo en proceso.98 La etiqueta: en una situacin moderna de negocios, todava se cumple con la tradicin de cortesa y se considera indispensable para el buen funcionamiento de las empresas
95 96 97 98
Ibidem p.p. 22-29 Diaz-Guerrero, R. op. cit., p.48 Kras, E., op. cit., p. 23 Ibidem, p. 24
62
modernas de Mxico. En las empresas tradicionales, donde se usa un estilo autoritario, a veces suceden algunos abusos, sobre todo con empleados de un nivel bajo. Los empleados afectados de esta manera rpidamente pierden compromiso y lealtad hacia el trabajo.99 Equilibrio entre trabajo y descanso: en Mxico, se encuentra un fuerte sentimiento con respecto al equilibrio laboral adecuado entre el trabajo y el descanso. Si se crea un desequilibrio por el tiempo o energa excesivos, dedicados al trabajo, la persona siente que la vida familiar se ve amenazada. Al ocurrir esto, siente insatisfaccin y se ve afectado su desempeo en el trabajo y su actitud hacia el mismo. Se requiere de un equilibrio, donde el trabajo no represente una carga a costa de su familia.100 Diferencias culturales por regin geogrfica101 La gente del norte necesita esforzarse ms para lograr su supervivencia a causa de sus climas extremosos, cuando hace fro deben estar ms activos para generar calor, y adems deben ser previsoras y ahorrativas para las pocas de escasez de recursos, de esta forma los hombres son ms austeros, disciplinados, previsores y activos. En el sur y sudeste los mexicanos son menos activos, por su clima clido, ms despilfarradores con sus recursos naturales abundantes y con ms inclinaciones hacia las fiestas y diversiones populares, ms alegres y jocosos. En el centro el clima es ms benigno, la gente es tranquila, servicial y afectuosa, en la ciudad de Mxico existe diversidad de patrones por el estrs de las presiones de tiempo y econmicas, as como por encontrarse habitantes originarios de todas partes del pas.
99 100 101
Ibidem p. 24 Ibidem, p. 25 Rodriguez, M. Op. cit., pp. 90-91
63
Otros aspectos a considerar son por ejemplo la integracin de campesinos a las industrias, no siempre con una buena adaptacin a sus normas y formas de vida diferentes, ya que se requiere ms disciplina, dedicacin y esfuerzo.
2.3 Prctica gerencial en las empresas de manufactura en Mxico102

Si vamos a comparar el progreso habido en los ltimos 20 aos, tomemos el estudio de J. Fayerweather hecho en 1959, un pionero americano que pretendi entender la conducta del gerente mexicano como apoyo a las empresas transnacionales operando en Mxico, sus conclusiones fueron aplastantes: el comportamiento de los gerentes mexicanos est basado en la desconfianza y subvaloracin de los dems (teora X de McGregor), por lo que tienden a ser centralistas, egocntricos y autoritarios. Ponen nfasis en mandar, castigar, manipular y vigilar. Sienten recelo por colegas de otros departamentos. Su relacin con sus superiores es de subordinacin dcil, aunque detestan las sugerencias de sus subordinados y son intolerantes con la crtica.103
2.3.1 Caractersticas de los Directivos Mexicanos Segn Luis Montao, las investigaciones sobre las organizaciones se han caracterizado por la utilizacin de esquemas tericos generados en los pases industrializados; su
correspondencia con formaciones sociales diferentes ha suscitado. (...) slo aislados intentos de reflexin.104
Lo mexicano ha interesado poco a los mexicanos, en uno de los pocos
intentos, Jorge Camarena realiz una investigacin sobre nuestro estilo propio de direccin encontrando lo siguiente: 105
1) Perfil de autoridad: el 49% de las decisiones son centralizadas, slo en el 27% son participativas. 2) Factores de xito: la mordida administrada; conocimiento del mercado y del ramo; buena reputacin en la comunidad; capacidad para comunicar, result baja; capacidad para trabajar en equipo, se
102 103 104
Vid., Kras, Eva. S., op. cit. 1991, Fayerweateher, John, The Executive Overseas, Syracuse, Nueva York, 1959, citado en DelaCerda, op. cit., pp. 157-158 Luis, Montao. H., Introduccin, en Eduardo Ibarra C., et. al., Ensayos crticos para el estudio de la organizaciones en Mxico, UAM Iztapala, Mxico, 1985, p. 7 Camarena, Jorge y Lasso, Pablo, Hacia un estilo propio de direccin de empresas, Washington, D.C., BID-ITESO, 1984, citado en DelaCerda, Gastelum, Jos, et. al., La Administracin en Desarrollo, Diana, Mxico, 1998,pp.53-64
105
64
reconoci como deseable, habiendo necesidad de un estilo directivo fuerte; capacidad para aprender y adaptarse al cambio, si se reconoce esta necesidad pero hay resistencia de tiempo y voluntad para aprender; la relacin con el sindicato slo es con el lder, con quien se hacen acuerdos directos; manejo de informacin para la toma de decisiones, se carece de un sistema interno de informacin en la mayora de casos, el empresario no comparte la informacin con sus colegas y gerentes; en relacin a la preparacin profesional, mencionaron que tienen que re - entrenar a los egresados de las universidades a un alto costo; no se tiene planeacin a mediano y largo plazo; existe rotacin de personal de todos los niveles, lo que crea problemas de integracin; formacin humanista, tanto la empresa como la universidad producen profesionales mecanicistas, no se tienen lderes si no comprenden las realidades social y cultural del pas; los contactos personales con funcionarios menores son muy importantes; etc.
Jaeger y Kanungo realizaron una recopilacin de estudios sobre la administracin en pases en desarrollo, comparando con los supuestos que rigen en pases avanzados, encontrando lo siguiente:106
Cuadro 2.1 Caractersticas de la administracin entre pases desarrollados y en desarrollo ____________________________________________________________ ____________
Dimensiones Predictibilidad Accesibilidad de recursos Distancias sociales Perspectiva del tiempo Concepto de xito Orientacin al trabajo Pas Desarrollado Alta Alta Pocas Largo plazo Pragmtico Proactivo Pas en desarrollo Baja Baja Muchas Presente, corto plazo Moralista Pasivo/Reactivo ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ Fuente: Jaeger y Kanungo, 1990
106
Jaeger, Alfred y Kanungo, Radindra, Management in developing conuntries, Nueva York, Routledge, 1990, citado en DelaCerda, G., op. cit. p. 66
65
Como resultado de la investigacin de Jos DelaCerda Gastelum107 encontr que el estilo propio de direccin empresarial en Mxico se forma tanto por elementos autctonos como por los elementos transmitidos de otros medios culturales, pero que se han ido integrando mediante procesos de adopcin o adecuacin, al conocimiento administrativo local. Entre los elementos autctonos que encontr DelaCerda se tienen los siguientes: 1 ) El nfasis en establecer relaciones de tipo personal y familiar en la empresa y a la vez ausencia de ideas corporativas. Esta tendencia de los dirigentes es notoria en sus ideas del xito: buenas relaciones con el lder sindical, con funcionarios menores, familiares dentro de la comunidad, relaciones personales con los trabajadores. 2 ) Autoridad concedida al dirigente. Hay un estilo paternalista-autoritario, o como lo han sugerido otros investigadores un modelo de relacin organizacional de subordinacindependencia a cambio de proteccin y buen trato. La informacin para toma de decisiones se centra en el dirigente. 3) Visin ambiental de empresa casi circunscrita a la regin, sin inters en otros mercados.
Una interpretacin crtica de los resultados es: Los negocios avanzan si su dirigente tiene buenas relaciones, contactos, influencias y las usa a travs de su gestin personal. El empeo por mantener el control centralizado es claro, el nivel educativo es muy bajo para permitir una descentralizacin exitosa, pero no se observa disposicin para invertir en capacitacin. Ms an se critica a las universidades por su falta de capacidad para preparar profesionales. Se justifica la corrupcin ajena pero al mismo tiempo se justifica la mordida para avanzar en los negocios. En general el grupo de dirigentes es parte de la cultura que critica y refuerza su permanencia.
107
DelaCerda, Gastelum, Jos, et. al., La Administracin en Desarrollo, Diana, Mxico, 1998,pp.53-64
66
Los estudios de los dirigentes mexicanos hechos por Camarena y Lasso y por Eva Kras confirman muchos de estos rasgos. En la muestra de Camarena y Lasso es notoria la visin localista de la estrategia empresarial y el apego a las buenas relaciones como medio para lograr avances o arreglos benficos para la empresa. 108 En la muestra de Eva Kras confirma la tendencia centralizadora y la incapacidad para delegar, la falta de desarrollo de los subordinados, y la falta de seguimiento de los planes y del desempeo en general. Kras detect un conjunto de problemas clave de los administradores mexicanos: No hay transferencia ni aplicacin de conocimientos avanzados de administracin. No se notan acciones concretas ni se transmiten a los subordinados. Delegar sin responsabilidad es prctica comn y corriente, los dirigentes conservan el poder para protegerse contra fallas del subordinado. Existe resistencia ante dos conceptos de la administracin: el seguimiento y el control. Los dirigentes son muy susceptibles a la crtica, las opiniones divergentes se consideran como indisciplinas o falta de respeto. La contratacin y ascensos de personal suelen basarse en nexos de parentesco y compadrazgo, influencias y servicio leal. No se valoran lo suficiente los conocimientos y logros objetivos del trabajador. La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor a perder el control de la empresa. No hay conciencia de la capacitacin y desarrollo del personal. La presencia de gerentes tipo X es ms frecuente en empresas pequeas y medianas que en grandes (no est dispuesto a escuchar ideas y opiniones de los dems, planea en escenarios estables, es desconfiado de los dems).
En forma adicional Kras encontr una serie de hbitos que deben mejorarse como son:
La impuntualidad y el respeto al tiempo, el concepto de compromiso, la tica, toma de decisiones por el subordinado, valorar al grupo ms que a individualidades, control y seguimiento de actividades y tareas, evaluacin y promocin de empleados en base a mritos, capacitacin y desarrollo a todos, mejor comunicacin con la gerencia media, capacitacin a trabajadores, trabajo en grupos multidepartamentales, aceptar sugerencias de mejora, fomentar el autocontrol, etc.109
2.3.2 Tendencias de mejora en los estilos de direccin
108
Camarena, Jorge y Lasso, Pablo, Hacia un estilo propio de direccin de empresa, Washington, D.C., 1984 citado en DelaCerda, op. cit. p. 158 Kras, Eva., op. cit., pp. 27-43
109
67
Por otro lado analizando una serie de empresas exitosas, mostraron una prctica gerencial en evolucin hacia modelos ms acordes con las exigencias modernas 110. En estos trabajos se recoge evidencia sobre la transicin de la administracin en empresas progresistas, donde se observ: mejora en la conciencia de calidad y la orientacin al mercado,
planeacin de esfuerzos organizacionales pensamiento estratgico -, el control y seguimiento a travs de la medicin del desempeo organizacional, participacin del personal, trabajo en equipo, capacitacin y desarrollo del personal, conciencia y prctica tecnolgica y la transmisin de valores de mejoramiento y participacin. 111
Tambin las encuestas realizadas por el ITESM, Grupo Expansin, y por la Fundacin Mexicana para la Calidad Total (Fundameca) muestran un progreso significativo en la mentalidad gerencial desde la dcada de los 1980s, hacia la clase mundial parte impulsados por el Premio Nacional de Calidad.112 Es importante conocer en qu consiste la prctica gerencial dentro del marco de la Administracin por calidad, pues as se pueden cuestionar los crculos de calidad en Mxico, si bien esta prctica se ha aplicado en un nmero importante de empresas mexicanas, poco se sabe sobre el verdadero impacto de los CCC en las organizaciones y cmo contribuyen al desarrollo de la visin estratgica y sistmica que requiere la prctica gerencial de alto desempeo. Algunos investigadores explican que las tcnicas de administracin por calidad, incluyendo las metodologias y herramientas de mejora, operan mejor en empresas con estructuras organizacionales maduras, alta capacidad econmica y amplios mrgenes de maniobras. Las empresas sin estos atributos, sin importar su tamao, es muy posible que fracasen al intentarlo. Estas empresas estn sujetas a limitaciones estructurales y seguramente estratgicas que rebasan sus posibilidades de mejoramiento.113
110 111 112
Kras, Eva, op. cit., pp. 91-123: Cap. VII Historias de xito de Empresas Mexicanas Kras, Eva S., La administracin mexicana en transicin, Mxico, Iberoamericana, 1991, citado en DelaCerda, op. cit. p. 159 Fundameca, Primer inventario mexicano sobre esfuerzos y procesos para la calidad total, Mxico, Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C., 1988 y casos de empresas ganadoras del Premio Nacional de Calidad Hay varias referencias bibliogrficas que se pueden citar como testimonio de empresas de alto desempeo, por ejemplo: Centro de Calidad ITESM, Mtodo Taguchi: Experiencias casos y resultados de su implantacin en Mxico, Mxico, ITESM, 1988; Fundameca, Casos sobre empresas ganadoras del Premio Nacional de Calidad; Calidad Total, Expansin, Edicin Especial, noviembre de 1992, etc.
113
68
Resumen.
En general esta capitulo trat de como es en realidad la gestin de la industria manufacturera de autopartes en Mxico, tocando temas importantes como: aspectos econmicos y entorno tales como: El desarrollo del sector industrial, cual es el panorama de la industria manufacturera en nuestro pas, el estado en que se encuentra
69
la industria manufacturera de autopartes, el comercio exterior, cuales son los fabricantes de vehculos en Mxico y las perspectivas al 2005 en ventas de esta industria, de tal forma que pone de manifiesto el entorno que vive nuestro pas y ms aun la cultura del trabajador mexicano para enfrentarse a estos cambios. Adems en este capitulo se analizan los aspectos positivos del trabajador mexicano que son el reflejo de su cultura de trabajo, as como sus actitudes y experiencias enfocadas al tipo de liderazgo que se ejerce en las industrias mexicanas, as tambin se tocan puntos como la mujer en el trabajo, los motivadores del trabajador mexicano. Por otro lado se describen los valores culturales de los mexicanos tales como: la familia, la religin, las relaciones interpersonales, la sensibilidad emocional, el equilibrio entre trabajo y descanso , etc. Tambin se abordaron las diferencias culturales por regin geogrfica, describiendo sus caractersticas principales, as como las practicas gerenciales en las empresas de manufactura en Mxico, analizando las caractersticas de los directivos, su perfil de autoridad, su liderazgo y ms aun las tendencias de mejora en los estilos de direccin.
2.4 Reflexiones y comentarios

Como se pudo observar la industria manufacturera est sometida a una gran presin competitiva, dada la apertura de los mercados, es necesario que su administracin experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia, por
70
ejemplo la administracin por calidad y la implantacin de metodologias y herramientas de mejora y los crculos de calidad. Con relacin a la cultura, los resultados de una encuesta de BANAMEX sobre los valores de los mexicanos, mostr que:
ms de la mitad de los mexicanos no quiere que nuestro pas se parezca a ningn otro. El 70% de la gente busca influir en su entorno en lugar de adaptarse a l(30%). Hay consenso que para triunfar es necesario tener una buena educacin, inteligencia y trabajo duro. Se tiene una revaluacin de la mujer. Nuestro pas es un pas de jvenes, que pueden lograr el cambio. 114
Dentro de la cultura tambin se encuentran mexicanos ejemplares que DazGuerrero denomina "sujetos con control activo interno";115 es decir, mexicanos ntegros que albergan en s mismos todas las caractersticas de nuestra cultura (obediencia, afectivos, complacientes) adems de ser disciplinados, metdicos, reflexivos y optimistas, se oponen a la corrupcin y al compadrazgo, y estn convencidos que los logros se obtienen con esfuerzo y dedicacin. Se encuentran en todos los estratos sociales; entre los hombres y entre las mujeres. Si las familias educan jvenes con estas cualidades, puede transformarse la orientacin de nuestra cultura. Como se pudo observar, el trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad, desafortunadamente por lo general los directivos con su estilo tradicional autocrtico, no dan oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes, se prefiere que slo utilice su fuerza fsica, con la consecuente alineacin para el mismo trabajador y prdida de oportunidad de mejora para las empresas. Un grave problema de los dirigentes es que confunden las variables que determinan el alto desempeo con los mtodos y tcnicas novedosas que tratan de optimizar el funcionamiento de esas variables, probndolas en forma generalizada y agotando con ello las oportunidades de aprendizaje. Ningn modelo puede implantarse por s solo, se requiere de personas que los entiendan, los analicen, los adapten, los prueben, los asimilen, los comenten y los vendan a los dems, tales como la administracin por calidad y los CCC. Para mejorar los dirigentes deben cuestionar sus
114 115
Vid., Banamex, Los Valores de los Mexicanos, Mxico, 1989. Diaz-Guerrero, R., op. cit., 182.
71
actuales convicciones sobre administracin y realizar cambios profundos de acuerdo a sus propios problemas y restricciones tradicionales, despus de eso se ver que las ciencias de la administracin pueden ser una gua valiossima y no simplemente un conjunto de recetas gerenciales.116 Todas las empresas exitosas que han logrado mejorar y crecer, aun enfrentando problemas, lo han hecho gracias a una atinada direccin. En especial han contrarrestado las conductas de poca autoestima, culturalmente aprendidas. Han creado su propia cultura con la fuerza necesaria que ha transformado los aspectos negativos de la cultura nacional, redirigindolos hacia conductas laborales positivas, aprovechando los valores que la misma tiene. Principalmente han reconocido que su gente es el recurso ms valioso, la han capacitado, han estimulado su expresin y creatividad, recompensando su dedicacin, esfuerzo y aportacin al trabajo. En las empresas exitosas mexicanas, trabajadores y empresarios han unido sus esfuerzos hacia el logro de la calidad. En ningn caso ha sido fcil; el xito ha sido producto de la constancia, de la disciplina y paciencia; valores que no siempre se tienen pero que se pueden adquirir.
116
DelaCerda, op. cit., pp. 160-164
72
CAPITULO 3.
BASES PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL, (ISO-QS9000 Y PREMIO NACIONAL DE CALIDAD).
73
Introduccin
Una vez que ya se han analizado las estilos de gestin Japons y Mexicano, es importante describir las tareas bsicas necesarias para garantizar que tanto los productos como los servicios, cumplan los objetivos de calidad de la administracin, es por eso que la calidad de un producto o servicio, tal y como lo evala el usuario final, es el criterio definitivo para medir el xito de una organizacin. Esta sencilla leccin es muy importante para la viabilidad de la compaa a largo plazo. Es muy comn que una compaa caiga sin darse cuenta, en la trampa de juzgar la calidad preguntando si todos han cumplido con sus obligaciones. Es por eso de la importancia de implantar sistemas de calidad que nos ayuden a estandarizar nuestras tareas, de tal forma que la alta administracin es responsable de establecer las normas de la compaa en lo que respecta a la calidad. Estas normas constituyen la base de los requisitos de los clientes. En este capitulo se describirn dos sistemas de calidad que sirven para que las empresas estandarizen sus tareas, adems de garantizar que tanto los productos y servicios cumplan con los requerimientos de calidad que les demandan sus clientes, estos sistemas de calidad que se describirn son: a. El sistema de Calidad ISO/QS 9000 b. El Premio Nacional de Calidad Es importante hacer notar que estos dos sistemas no son limitativos y que cualquier empresa puede seleccionar algn otro que se adecue a sus necesidades, pero lo que si es cierto es que una empresa que tiene implementado un sistema de calidad, tiene la base firme y slida para iniciar el camino hacia la mejora continua, le resultar ms fcil implantar las metodologias y herramientas de mejora que una empresa que no lo tiene. A continuacin describimos de manera muy concreta estos dos sistemas.
74
3.1. Sistema de Calidad QS-9000

El principal sistema utilizado por la mayora de las empresas de autopartes es el Sistema de Calidad QS-9000, cuyos elementos se encuentran plasmados precisamente en un Manual de Requerimientos del Sistema de Calidad de Qs-9000117, teniendo como principal objetivo el desarrollar los fundamentos de los sistemas de calidad, que promuevan la mejora continua, enfatizando la prevencin de los defectos y reduccin de variacin y desperdicio en la cadena de suministro. Adems tiene como propsito la definicin de las expectativas fundamentales de los sistemas de calidad de Chrysler, Ford, General Motors, Fabricantes de Camiones y otras empresas afiliadas para proveedores internos y externos de materiales, partes de produccin y servicio. Estas empresas estn comprometidas a trabajar conjuntamente con los proveedores para asegurar la satisfaccin del cliente, iniciando con el cumplimiento de los requerimientos de calidad y continuando con la reduccin de variacin y de servicio en beneficio del consumidor final, la base de proveedores y las mismas empresas automotrices. Su alcance es la armonizacin del Manual de Aseguramiento de Calidad a Proveedores de Chrysler, del Estndar de Sistema de Calidad Q-101 de Ford y del manual de Objetivos para la Excelencia de General Motors de Norteamrica (NAO), con aportaciones de los Fabricantes de Camiones. Se tom como base fundamental del manual la Norma ISO-9001: 1994 Seccin 4, de la que hace referencia en letra itlica. Interpretaciones y requerimientos adicionales del sistema de calidad han sido incluidos y estn impresos con letra normal. Dado que otras empresas pueden adoptar este documento, Chrysler, Ford, y General Motors tienen el control sobre su contenido excepto lo referente a la Norma ISO-9001: 1994, del cual los derechos de autor son de la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO).
117
Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation, Qualllity Sistem Requirements QS9000, AIAG, Third Edition 1998, p.1-5
75
Los requerimientos de cumplimiento obligatorio han sido definidos como requisito imprescindible. La palabra debe indica un enfoque preferencial. Los proveedores que seleccionen enfoques diferentes, deben ser capaces de demostrar que sos cumplen con el objetivo del QS-9000. Donde se utilicen las palabras tpico y ejemplo, se debe seleccionar una alternativa apropiada al tipo de producto o proceso en particular. Los prrafos marcados como NOTA son nicamente guas o referencias. El QS-9000 aplica a todos los proveedores internos y externos de: Materiales de produccin Partes de produccin y servicio Tratamiento trmico, pintura, recubrimiento superficial u otros servicios de acabado directamente a Chrysler, Ford, General Motors u otros clientes OEM afiliados a este documento. Chrysler, Ford, General Motors, los Fabricantes de Camiones y las otras empresas afiliadas requieren que sus proveedores establezcan, documenten por escrito e implanten de manera efectiva sistemas de calidad basados en el QS-9000 de acuerdo a los requerimientos y plazos establecidos por los clientes. Todos los requerimientos del QS-9000 deben ser incluidos en el sistema de calidad y estar descritos en el manual de calidad del proveedor. El QS-9000 es un documento base para el desarrollo del manual de calidad. La verificacin del cumplimiento al ISO-9001 (o al ISO-9002 por proveedores que no son responsables del diseo de ningn producto suministrado a cualquiera de los clientes afiliados a este documento), es una condicin necesaria para obtener el registro al QS-9000 sin embargo el registro al ISO 9001 puede no ser suficiente para las empresas que apliquen el QS-9000, dado que este documento contiene requerimientos adicionales para las mismas.
76
Flujo de la documentacin del sistema de calidad118. NORMAS INTERNACIONALES ISO 9000

DEFINE REQUERIMIENTOS INTERNACIONALES
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE QS-9000

PROCESO DE APROBACIN DE PARTES DE PRODUCCIN
REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL CLIENTE
DEFINE REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
MANUAL DE REFERENCIA DEL CLIENTE Nivel 1 Manual de Calidad Define Alcance y Responsabilidad Planeacin avanzada de Calidad del Producto y Plan de Control Anlisis de Modo y Efecto de Falla Anlisis del Sistema de Medicin Nivel 2 Fundamentos de Control Estadstico del proceso
Procedimientos
Define Qu, Cundo y Quin
Instructivos de trabajo
Nivel 3 Explica cmo
Otros documentos
Nivel 4 Resultados
118
Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation, Qualllity Sistem Requirements QS9000, AIAG, Third Edition 1998, p.6
77
A continuacin se describen de una manera general los elementos que integran el sistema de calidad QS-9000119. Basados en la norma ISO 9001: 1994 seccin 4. Requerimientos basados en ISO 9000 4.0 Seccin l
4.1
Responsabilidades de la Direccin120.
La Direccin Gua la Calidad. Debe definir y documentar la poltica objetivos y compromisos de calidad de la empresa. Asegurar que esta es conocida, entendida e implantada y mantenida en todos los niveles de la organizacin. El Comit de Direccin tiene definidas y documentadas las polticas, objetivos y compromisos hacia la calidad. El Comit define la poltica de calidad y asegura que sta es entendida, implementada y mantenida en todos los niveles de la organizacin. La poltica de calidad muchas veces queda comprendida en la Definicin de Calidad y apoyada con la Misin, Visin, Compromiso de Calidad y los objetivos que soportarn al proceso de Liderazgo de Negocios. 4.2 Sistema de Calidad121.
En este punto se debe escribir lo que se hace y hacer lo que se escribe Mantener por escrito un manual de polticas de calidad que cubra los requerimientos del ISO 9000 como medio de asegurar que el producto y/o servicio cumplen con los parmetros especificados. El sistema de Calidad se disea para cubrir los requerimientos ISO 9000. El Manual de Calidad (Nivel 1) incluye las secciones I y II,
119
Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation, Qualllity Sistem Requirements QS9000, AIAG, Third Edition 1998, p.8 Ibidem, p.9 Ibidem, p.14
120 121
78
donde las dos han sido transferidas y adecuadas al Manual de Procedimientos de Calidad (Nivel 2), as como a las instrucciones de Trabajo (Nivel 3) y dems documentos que conforman la estructura del sistema y que son sujetos a evaluacin en una auditoria de tercera parte. 4.3 Revisin de Contratos122.
Hablando se entiende la gente ahora documenta Todo contrato debe ser revisado para asegurar que los requerimientos del cliente sern cumplidos, los documentos del cliente deben estar definidos y documentados. Nuestras reas comerciales o de programacin establecen procedimientos escritos para las actividades de cotizacin, revisin de los pedidos y contratos incluyendo las enmiendas especficas de cada cliente. 4.4 Control de Diseo123.
Nota: Este elemento aplica nicamente a instalaciones que son responsables del diseo. Deben disear con altos estndares de calidad Establecer y mantener actualizados los procedimientos para planear, revisar, verificar y validar el diseo del producto con el fin de asegurar que son cumplidas las necesidades y expectativas del cliente. El propsito fundamental del control del diseo es el establecer un mtodo consistente de anlisis, aprobacin, documentacin y comunicacin de todos los nuevos productos
122 123
Ibidem, p.22 Ibidem, p.23
79
que sean diseados, con la finalidad de asegurar que los requerimientos especificados sean cumplidos. 4.5 Control de Documentos y Datos124.
Cualquier documento debe estar actualizado, aprobado y controlado Definir un sistema para controlar la emisin, verificacin, distribucin, modificacin y aprobacin de todos los documentos relacionados con la calidad en toda la organizacin, para asegurar que en las reas donde sean utilizados estn disponibles los procedimientos, instrucciones, especificaciones, planos, etc., en su versin ms actualizada. La Empresa tiene procedimientos para controlar todos los documentos y datos relativos al Sistema de Calidad, incluyendo cuando sea aplicable documentos de origen externo como especificaciones, reportes de laboratorios y dibujos de los clientes al ltimo nivel de Ingeniera. 4.6 Abastecimientos / Adquisiciones125.
La demanda de bienes y servicios a proveedores de clase mundial Asegurar que los productos comprados cumplen con los requisitos demandados en las ordenes de compra. Adquirir materias primas y/o servicios de proveedores que previamente hayan sido evaluados y aprobados. Desarrollar una base de proveedores que suministren oportunamente y con la calidad requerida los materiales demandados. En las Empresas la responsabilidad de asegurar la compra de materias primas, la contratacin de servicios as como la seleccin y
124 125
80
monitoreo de los proveedores recae en el Departamento de Materiales de Calidad, quienes demandan el cumplimiento a las especificaciones de compra a proveedores autorizados que estn contemplados en la lista maestra de materias primas y proveedores aprobados. 4.7 Control de productos surtidos por el cliente126.
Se deben cuidar todos los productos como si fueran de la propia compaa Cuando el cliente suministra algn producto o accesorio para incorporarlos a nuestros procesos se debern proteger estos contra daos o prdidas. A este tipo de productos se les dar el mismo tratamiento que a los productos suministrados por los proveedores. Cualquier producto, herramental, equipo de medicin o accesorio suministrado por el cliente que vaya a ser incorporado a un producto final, se pagar a los procedimientos escritos y ser verificado, almacenado y conservado como los dems materiales que son suministrados por los dems proveedores, cuando un producto se pierda o se dae se registrar la no conformidad y se reportar al cliente. La responsabilidad de surtir productos aceptables recae directamente en los clientes. 4.8 Identificacin y Rastreabilidad del Producto127.
Sin identificacin, no existe la calidad. Identificar el producto en todas las etapas del proceso con la finalidad de poder rastrear su comportamiento.
126 127
81
La rastreabilidad es la reconstruccin de las etapas de los procesos, desde el producto terminado hasta los lotes de materias primas utilizadas. El Departamento de Ingeniera del Producto, es el responsable de establecer los procedimientos para identificar y rastrear a un producto, desde su diseo, produccin, entrega e instalacin a travs de medios visibles como especificaciones viajeras, etiquetas de contenido y calcomanas entre otros, cuando la rastreabilidad sea un requerimiento especificado el sistema ser capaz de reconstruir la historia completa del producto, registrndose dicha actividad. 4.9 Control del Proceso128.
Controlar los insumos la mano de obra, mquinas, materiales, mtodos y medio ambiente Definir, identificar y planear los procesos que afecten directamente la calidad del producto manufacturado, asegurando que sean llevadas a las condiciones de control a travs de procedimientos e instrucciones documentadas. Usar el equipo adecuado para producir y contar con las condiciones de trabajo adecuadas, asegurando el cumplimiento a todas las regulaciones gubernamentales, de seguridad y de medio ambiente. Todos los procesos de manufactura contarn con programas de produccin adems: a) Procedimientos documentados que definen la manera de producir (POEs). b) Equipos de produccin y un medio ambiente de trabajo adecuado. Los procesos cumplirn satisfactoriamente con todas las regulaciones de seguridad y medio ambiente incluyendo el manejo, reciclaje, eliminacin o disposicin de materiales peligrosos.
128
Ibidem, p.34
82
4.10
Inspeccin y Pruebas129.
Las reas de manufactura slo producirn y enviarn productos de alta calidad al cliente Se deben inspeccionar y probar los materiales en: La entrada. En proceso durante la manufactura. La salida.
Conforme los planes de calidad, procedimientos e instrucciones establecidas, adems se deben establecer y conservar todos los registros de las inspecciones y pruebas, donde se muestre que el producto cumpli o no cumpli con las mismas. Internamente mantendremos procedimientos por escrito para las actividades de
inspeccin y pruebas en las etapas de recibo, proceso y producto terminado, para verificar que se cumple con los requerimientos especficos del producto, la inspeccin y prueba requeridas, as como los registros a ser establecidos estn detallados en los planes de control o procedimientos escritos.
4.11
Control de Equipo de Inspeccin, Medicin y Pruebas130.
La calidad de hoy depende de la calibracin de ayer. Establecer y mantener procedimientos por escrito para controlar, calibrar y mantener los equipos de inspeccin, medicin y pruebas, que son usados para demostrar la conformidad del producto a los requerimientos especificados.
129 130
83
Todos los equipos de inspeccin, medicin y prueba (incluyendo los nuevos)deben calibrarse e identificarse estableciendo el alcance y la frecuencia de las calibraciones. Todos los equipos de inspeccin, medicin y pruebas sern usados de tal manera que aseguren el conocimiento del rango de error de las mediciones y que ste sea consistente con la habilidad de medicin requerida. Cuando se utilice software de pruebas en la inspeccin, ste ser inspeccionado para comprobar que son capaces de verificar la aceptabilidad del producto.
4.12
Estado de Inspeccin y Pruebas131.
nicamente productos que cumplan con las especificaciones pasarn a las siguientes etapas del proceso. Identificar claramente el estado de inspeccin y prueba del producto mediante una identificacin adecuada como etiquetas, tarjetas rtulos, marcas etc., donde se indique el cumplimiento o no cumplimiento del producto a las especificaciones, procedimientos, planos e instrucciones establecidas. En todas las etapas del proceso se identificarn apropiadamente el cumplimiento o no cumplimiento a las especificaciones y pruebas requeridas en el plan de control. La identificacin en el estado de inspeccin y pruebas ser mantenida a travs de todo el proceso utilizando especificaciones viajeras y/o sellos.
4.13
Control de Producto Subestndar132.
Si el material subestndar se reduce a la mnima expresin, los beneficios se traducirn en utilidades para todos. Establecer y mantener procedimientos para evitar que por un descuido, sean utilizados o instalados productos subestndar. Facilitar la identificacin, documentacin,
131 132
84
evaluacin, segregacin y disposicin del producto subestndar y notificar a las reas involucradas. Dentro de las instalaciones de las empresas permanentemente existirn procedimientos escritos que describan criterios de aceptacin de todos aquellos productos o servicios considerados subestndar, segregndolos para evitar que puedan ser utilizados. Los mtodos de control incluyen la identificacin, documentacin, evaluacin, segregacin, disposicin final y notificacin a las reas involucradas.
4.14
Acciones Preventivas y Correctivas133.
Ms vale prevenir que detectar. Cuando son producidos productos subestndar, debemos implantar acciones correctivas para investigar la raz del problema, as como identificar y corregir las causas del mismo: que ha ocurrido, donde, cuando y porque utilizando mtodos apropiados de solucin de problemas. En la organizacin se establecern y mantendrn procedimientos para implantar acciones preventivas y correctivas. Las acciones tomadas para eliminar las causas reales o potenciales de no conformancia son consideradas acciones correctivas, mientras que las acciones tomadas para eliminar las causas reales o potenciales de una no conformancia potencial (aquellas que no han ocurrido todava) son consideradas acciones preventivas.
4.15
Manejo, Almacenaje, Empaque, Conservacin y Entrega134.
Entregar a tiempo, es cosa de sobrevivencia. Establecer procedimientos actualizados para el manejo, almacenamiento, empaque, conservacin y entrega del producto, asegurando con estos la calidad de las
133 134
85
partes a travs de todas las etapas del proceso. Se debe establecer un sistema de administracin de inventarios para optimizar la rotacin de los mismos. Todas las actividades relacionadas a ste elemento requieren de un sistema documentado que describa las actividades que deben ser realizadas hasta la entrega a los clientes del producto. En las empresas el manejo de los productos en todas las etapas de los diferentes procesos es realizado en forma mecnica, as como manual. Los mtodos seleccionados para el manejo del producto deben prevenir daos por vibracin, choque, abrasin, corrosin, temperatura, humedad, etc. 4.16 Control de los Registros de Calidad135. El papelito habla. Se deben mantener procedimientos documentados para la identificacin, recopilacin, archivo, mantenimiento y disposicin de los registros de calidad. Los registros de calidad deben ser conservados para demostrar que se ha logrado la calidad requerida as como la efectividad del sistema de calidad y permitir su consulta cuando sea requerida. La organizacin ha establecido un procedimiento documentado para la identificacin, recoleccin, clasificacin, acceso, almacenaje, conservacin y disposicin final de los registros de calidad. Los registros de calidad sern conservados para demostrar cumplimiento de los requerimientos especificados y donde uno de los elementos de esta informacin son los registros de calidad.
135
Ibidem, p.54
86
4.17 Auditorias
Internas de Calidad136.
Las auditorias al sistema de calidad, son parte integral del negocio. Se deben planear y ejecutar auditorias internas al sistema de calidad para verificar y comprobar si las actividades relativas a la calidad cumplen con las condiciones establecidas. Las auditorias internas deben ser realizadas por personal calificado e independiente del rea a ser auditada. La organizacin mantiene procedimientos escritos para planear e implementar auditorias internas de calidad en cada centro de trabajo. Las auditorias internas de calidad al producto y/o al proceso son llevadas acabo por personal calificado e independiente del rea a ser auditada.
4.18 Entrenamiento137.
El entrenamiento es la primera necesidad de la calidad. Se deben establecer y mantener procedimientos escritos para identificar las necesidades de entrenamiento. Se debe proveer el mantenimiento adecuado a todo el personal que desarrolla actividades que afectan la calidad, en base a una educacin, entrenamiento y/o experiencias apropiadas.
136 137
87
Las empresas cuentan con programas de capacitacin que son dirigidos a todos los asociados en todos los niveles de la organizacin, ya que reconoce que estos son parte esencial para lograr la calidad de la empresa.
4.19 Servicio138.
Los clientes no compran productos, compran funciones. Se deben establecer procedimientos escritos para desempear, verificar y reportar que el servicio cumple con los requerimientos especificados. Nota: este elemento aplica nicamente a las instalaciones que son responsables de servicio.(venta de servicios y/o requerimiento de bajo contrato). Cuando el servicio sea un requerimiento especificado, ste estar asentado en los contratos, manteniendo procedimientos documentados del desempeo, verificacin y reporte donde el servicio cumpla los requerimientos especificados.
4.20 Tcnicas
y Estadsticas139.
Las tcnicas estadsticas nos ayudan a prevenir desviaciones. En cada rea, departamento o funcin dentro de la organizacin, se deben identificar las necesidades de las tcnicas estadsticas para verificar si la habilidad de los procesos y las caractersticas de los productos son aceptables. La seleccin de las tcnicas estadsticas a ser utilizadas en los procesos, debe ser determinada para el establecimiento, control y verificacin de la habilidad de los procesos y caractersticas del producto, en la organizacin se deben mantener
138 139
88
procedimientos documentados sobre la implantacin y control en la aplicacin de las tcnicas estadsticas identificadas.
Seccin II140. Requerimientos especficos del cliente. Todos los requerimientos especficos demandados en la Seccin II del Manual de Calidad que sean aplicables a la organizacin se cubrirn desde la planeacin de nuevos productos. A continuacin se presenta un esquema general de la implantacin del Modelo de Direccin por Calidad basado en el Premio Nacional de Calidad, el cul muestra los elementos a cubrir por cualquier empresa que quiera implantar este sistema, obviamente es ms fcil para una empresa certificada ya sea en ISO-9000 o en ISO-QS 9000 adoptar este sistema y adecuarlo a su entorno.
140
Ibidem, pp. 60-79
89
3.2 Premio Nacional De Calidad

3.2.1 Modelo de Direccin por Calidad. INTRODUCCIN Y JUSTIFICACION
El Modelo de Direccin por Calidad es una herramienta de diagnstico, evaluacin y direccin para cualquier tipo de empresa o institucin, no importa su giro o tamao. Refleja el esfuerzo, experiencia y conocimiento de muchas empresas y expertos nacionales e internacionales141. Es un sistema de gestin que apoya el direccionamiento de los esfuerzos de Calidad y la creacin de valor para los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social en que se encuentra ubicada la organizacin, as como la conservacin y recuperacin de los ecosistemas. La Calidad total es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organizacin. Su fuerza bsica son las personas involucradas, los consumidores finales, el personal, los dirigentes, los accionistas, los proveedores, y la sociedad que le otorga un lugar y una funcin de produccin o servicio. La Calidad total no es un fin, sino un camino, que requiere del trabajo diario de todos, sin importar especialidad, cargo o habilidades. La prctica constante y sistemtica de los principios y valores de calidad son los elementos bsicos de la Cultura de Calidad que Mxico nos requiere. El Modelo de Direccin por Calidad, consiste en ocho criterios para evaluar la madurez de los sistemas y procesos, en cada uno se analiza la manera en que los
141
Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C, Modelo de Direccin por Calidad Versin 2000-2002, p. 2
90
principios y valores de mejora continua estn integrados en todas las operaciones y en las actividades que se realizan, en la depuracin y simplificacin del trabajo, en la tecnologa, en la participacin de los equipos de trabajo. El Modelo no es prescriptivo, es decir, promueve el empleo de prcticas o herramientas acordes a las caractersticas particulares de la organizacin y su entorno. El nfasis est puesto en la incorporacin de los principios y valores de calidad en la operacin. Esta propuesta de Direccin por Calidad aporta su mayor valor cuando los ejecutivos la interpretan y la integran al que hacer de sus actividades diarias como una forma de ser. El equipo lder se convierte en el mejor asesor que una organizacin pueda tener, por el conocimiento e inters en la mejora de la operacin, cuando basa sus decisiones en datos y hechos, con una visin clara de largo plazo, y se propone elevar la competitividad y asegurar la permanencia de su empresa. Propsitos, Principios y Valores142 Propsitos: Los propsitos principales del Modelo de Direccin por Calidad son:
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacin de valor a los clientes/usuarios, personal, accionistas, comunidad y medio ambiente.
Desarrollar prcticas directivas de administracin con un enfoque de calidad. Promover la comunicacin y el intercambio de informacin en las organizaciones, crear un lenguaje comn y la generacin de sinergia en los grupos de trabajo.
Principios:
El Modelo est sustentado en los siguientes preceptos:
142
91
Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, sistemas y personas involucradas, Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a travs de la produccin de bienes y servicios, Los lderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visin y la congruencia entre el decir y el hacer, as como la responsabilidad de la creacin de una cultura de calidad y el rumbo estratgico de la operacin,
La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocndose slo al producto o resultado, La autogestin y la autoevaluacin constituyen los pilares del desarrollo personal, profesional y organizacional. Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad, La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservacin de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales.
Valores: Algunos de los valores de Calidad integrados en este Modelo son:
Creacin de valor al cliente/usuario, personal, accionistas, comunidad, ecosistemas
Visin de largo plazo Participacin informada y comprometida de involucrados Diseo y prevencin
Enfoque a procesos
Respuesta oportuna Medicin y autoevaluacin Administracin por hechos y datos
92
CRITERIOS143 Descripcin 1.0 Valor superior para el cliente Los ocho criterios del Modelo de Direccin por Calidad se presentan a continuacin: El cliente y usuario final es la razn de ser de la organizacin. El propsito de los productos y servicios es satisfacer y exceder sus necesidades y expectativas. Los sistemas de Calidad promueven la creacin de valor al cliente y el fortalecimiento de relaciones positivas de largo plazo. El equipo lder, administra y fija el rumbo a seguir. Practica y vive los principios y valores de calidad, y de esta manera impulsa con su ejemplo la cultura de la organizacin hacia la mejora continua. El personal es la fuerza bsica de la organizacin. En este criterio se analiza cmo los sistemas de trabajo y los programas de capacitacin, educacin y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean valor al personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio ambiente.
2.0 Liderazgo 3.0 Desarrollo del personal
4.0 La experiencia acumulada y los aprendizajes constituyen la memoria Conocimiento histrica de una organizacin. Su administracin y proteccin es organizacional elemento clave de la mejora continua y la competitividad. 5.0 Planeacin 6.0 Cadenas de valor En este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y mantener vigente el papel social de la organizacin, as como el despliegue operativo que lo hace posible. La transformacin de insumos en bienes o servicios adquiere su sentido social cuando se considera el valor creado a quienes estn involucrados en el proceso: proveedores, personal, clientes. La mejora continua es un concepto integrador que busca el beneficio de todos los participantes. El desarrollo sostenible, forma parte de las condiciones de permanencia de cualquier organizacin. Las tradiciones sociales y los
7.0 Impacto en la
143
93
sociedad 8.0 Valor creado: resultados
recursos naturales son el marco general del que surgen todas las opciones productivas. Los resultados de operacin analizados en un esquema integrador y de tendencias, muestran con claridad los impactos generados por la dinmica externa a la organizacin, o debido a cambios y mejoras en los sistemas y procesos de trabajo. Los grficos describen el movimiento de la empresa, un ser vivo que se mueve en un entorno dinmico.
3.2.2 Diagrama del Modelo de Direccin por Calidad144
Descripcin
El diagrama del Modelo de Direccin por Calidad representa la relacin que existe entre los ocho criterios del Modelo. El centro y razn de ser de la organizacin son los Clientes. Los lderes y el personal con su compromiso, inters y responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades a travs de los procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a los clientes productos o servicios y crearles valor. Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el conocimiento y experiencia disponibles. Los procesos y sistemas de trabajo se derivan de una cuidadosa planeacin estratgica y operativa, que refleja adems, su compromiso con el desarrollo de la sociedad y la conservacin de los ecosistemas. Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho ms que la suma de sus partes, la sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la organizacin, competitividad y permanencia, para las personas crecimiento profesional y personal.
VALOR CREADO RESULTADOS
Figura 1.- Modelo de Direccin por Calidad

CONOCIMIENTO LDERES
Estructura de los Criterios y Subcriterios145

CADENAS DE VALOR
CLIENTES
CADENAS DE VALOR
144
PLANEACIN SOCIEDAD 94
PERSONAL
Descripcin
Los Ocho Criterios del Modelo de Direccin por Calidad se dividen en subcriterios que solicitan de manera especfica los aspectos de calidad a considerar en los sistemas y procesos de trabajo. No recomienda herramientas, prcticas o metodologa de trabajo. Los Subcriterios estn estructurados con los elementos de un ciclo de mejora: diseo, indicadores, implantacin, medicin y Anlisis, y mejora continua.
La estructura de los subcriterios del Modelo de Direccin por Calidad, est basada en el diagrama de la figura 2, el cual representa los elementos fundamentales que una organizacin puede utilizar en la administracin y mejora de sus sistemas y procesos.
MODELO DE ADMINISTRACIN Y MEJORA DE SISTEMAS / PROCESOS

Diseo del Sistema/ Proceso Definicin de Indicadores Implantacin del Sistema / Proceso Medicin del Desempeo
Acciones Correctivas y Preventivas
Ciclo de Adecuacin y Control
Mejora e Innovacin Ciclo de Mejora Continua
Oportunidades
Anlisis del Desempeo
Comparacin con las Mejores Prcticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Figura 2.- Modelo de administracin y mejora de procesos y sistemas
145
Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C, Modelo de Direccin por Calidad Versin 2000-2001, pp.6-8
95
Estructura de los Criterios y Subcriterios Diseo del sistema / proceso
Este
elemento subcriterio:
Diseo,
permite
estructurar
el
funcionamiento integral de los sistemas de cada
Definir o innovar sistemas y procesos en funcin de las estrategias y propsitos, Definir o incrementar el valor esperado del sistema o proceso, Alinear los comportamientos de los sistemas y procesos con sus principios y valores.
Los componentes de diseo que aseguran la mejora continua en el desempeo de los procesos abarcan los siguientes aspectos:

Identificacin de los sistemas y procesos que solicitan los subcriterios del modelo, Propsitos de los procesos y sistemas, Documentacin de modelos, mapas, diagramas de flujo y procedimientos, Medidas preventivas que garantizan la consistencia en el desempeo, Definicin de responsabilidades operativas y administrativas, Relacin con otros sistemas de la organizacin.
96
Indicadores La medicin de los sistemas de cada subcriterio incluye: Definicin de indicadores, de acuerdo con los propsitos del sistema o proceso, Grficos o registro de datos, Mtodos de medicin, calibracin y recoleccin de datos (muestreo y frecuencias), Responsables.
Implantacin del sistema / proceso
Este elemento representa la etapa de ejecucin o funcionamiento de los procesos o sistemas. La caracterstica principal de la implantacin es la estandarizacin, la forma en que se integran sus actividades y prcticas a la operacin rutinaria, de acuerdo con el diseo definido, y puede incluir las siguientes actividades:

Difusin y despliegue de la documentacin en el lugar de aplicacin o utilidad, Capacitacin sobre la tecnologa operativa, Ejercicio de las responsabilidades definidas, Instalacin de medidas preventivas y sistema de medicin, Seguimiento y revisin sistemticos.
En esta seccin se solicita la presentacin de datos que permitan evidenciar la consistencia de la operacin, es decir su uso cotidiano y generalizado. Medicin y Anlisis Este elemento se refiere al registro y Anlisis sistemtico de datos relacionados con los indicadores de un sistema o proceso. Permite tomar decisiones y conocer el grado de control o mejora. Se solicitan los indicadores graficados de los ltimos 3 aos, con un desglose del ltimo periodo, a fin de contar con suficientes datos histricos para apreciar los cambios en los niveles de desempeo de los indicadores y los efectos de las acciones tomadas.
97
En el anlisis del desempeo son necesarios datos de referencia. Los ms comunes son: Lmites naturales o de control del proceso, Cambios en los niveles de desempeo de los indicadores con relacin a la capacidad de los procesos o sistemas, Niveles actualizados del desempeo de los lderes y/o competidores, Propsito del sistema.

En este elemento se solicita la descripcin de los mtodos empleados para asegurar la validez y confiabilidad de los datos que se presentan. Mejora Continua La figura 2 muestra como la Mejora Continua incluye las acciones correctivas, preventivas, de mejora e innovacin, as como la comparacin referencial de los sistemas y procesos. Las acciones correctivas son utilizadas para mejorar, adecuar y controlar los procesos y sistemas. Las acciones preventivas tienen como objetivo robustecer el proceso para que su desempeo sea consistente y libre de errores o fallas. Las acciones de mejora entregan como resultado mejores formas de trabajar, con efectos positivos sostenidos. Las acciones de innovacin son inspiradas por la necesidad de generar saltos cunticos en el desempeo de los procesos. La comparacin con las mejores prcticas es una herramienta de aprendizaje y mejora continua. Cuando el proceso requiere mejorar o confirmar su nivel competitivo, se realizan comparaciones referenciales. La aplicacin de este proceso generalmente concluye en acciones de mejora o innovacin. Criterio 1.0 Valor Superior para el Cliente146
Descripcin
Este Criterio examina la efectividad de los sistemas de la organizacin para conocer, anticipar, satisfacer y exceder los requerimientos y expectativas de los clientes y usuarios finales, antes, durante y despus de la entrega de los productos y servicios. Tambin incluye la manera como la organizacin fortalece las relaciones con los clientes y usuarios finales, y cmo evala la satisfaccin y lealtad de sus clientes.
146
98
Subcriterios
Los subcriterios de este criterio son: Subcriterio 1.1 Conocimiento de Mercados y Clientes 1.2 Relacin integral con el cliente 1.3 Medicin del valor creado Criterio 2.0 Liderazgo147
Descripcin
Este criterio examina el papel y la participacin directa de la Alta Direccin como "lder", dirigente o responsable principal del proceso de mejora continua en la organizacin, as como la forma en que disea, inspira, implanta y evala la cultura deseada. Los subcriterios de este criterio son: Subcriterio 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo 2.2 Cultura de Calidad Criterio 3.0 Desarrollo del Personal148
Subcriterios
Descripcin
En este criterio se analizan los sistemas y prcticas con que cuenta la organizacin para identificar, estimular y optimizar la participacin y el potencial del personal para establecer y mantener un ambiente de colaboracin, crecimiento, y realizacin personal y profesional.
Subcriterios
Los subcriterios de este criterio son: Subcriterio 3.1 Sistemas de Trabajo 3.2 Educacin, capacitacin y desarrollo 3.3 Calidad de Vida. Criterio 4.0 Conocimiento Organizacional149
147 148 149
Ibidem, p. 19 Ibidem, p.26 Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C, Modelo de Direccin por Calidad Versin 2000-2001, p. 35
99
Descripcin
Este Criterio examina la forma en que se administra y protege el conocimiento, y la manera como se disean los sistemas de informacin y retroalimentacin, para crear valor superior para los clientes. Los subcriterios de este criterio son: Subcriterio 4.1 Comunicacin 4.2 Capital Intelectual Criterio 5.0 Planeacin150
Subcriterios
Descripcin
Este criterio examina los sistemas para lograr el liderazgo de la organizacin y mantener o incrementar su competitividad, as como la forma en que se definen sus objetivos estratgicos, se despliegan en la operacin diaria, y se da seguimiento al desempeo organizacional. Los subcriterio de este criterio son: Subcriterio 5.1 Planeacin Estratgica 5.2 Planeacin Operativa Criterio 6.0 Cadenas de Valor151
Subcriterios
Descripcin
Este criterio examina los elementos fundamentales de la administracin de procesos, la conformacin de cadenas internas y su enlace estratgico con proveedores, as como la forma en que stas aseguran que los clientes / usuarios reciban valor de forma consistente. Los subcriterios de este criterio son: Subcriterio 6.1 Desarrollo de productos, servicios y procesos clave 6.2 Administracin y mejora de procesos 6.3 Proveedores Criterio 7.0 Impacto en la Sociedad152
Subcriterios
150 151 152
Ibidem, p. 42 Ibidem, p. 49 Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C, Modelo de Direccin por Calidad Versin 2000-2001, p. 60
100
Descripcin
Este criterio examina la forma en que la organizacin realiza esfuerzos para crear un clima de tica organizacional y social, y mejorar de manera continua su entorno fsico, social o econmico. Los subcriterios de este criterio son: Subcriterio 7.1 Proteccin y Recuperacin de los Ecosistemas 7.2 Desarrollo de la Comunidad Criterio 8.0 Valor Creado: Resultados153
Subcriterios
Descripcin
Este criterio analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de negocio y la madurez en calidad de los procesos y sistemas. Examina los resultados desde la perspectiva interna y externa de la organizacin, cmo contribuyen al crecimiento y permanencia en el mercado, as como el impacto generado en la comunidad y el medio ambiente. Los subcriterios de este criterio son: Subcriterio 8.1 Valor creado para la organizacin y los accionistas 8.2 Valor creado para los clientes, mercados y la sociedad 8.3 Valor creado por la cultura de calidad
Subcriterios
Una explicacin ms detallada acerca de este Premio Nacional de Calidad se encuentra en el Modelo de Direccin por Calidad Versin 2000-2002, donde se encuentra de manera ms detallada y especifica cada uno de los criterios y subcriterios de este premio. El premio Nacional de Calidad es el mximo reconocimiento que anualmente entrega el C. Presidente de los estados Unidos Mexicanos a las organizaciones que cuentan con las mejores prcticas de calidad total en el pas. Desde su creacin, ms de 900 organizaciones se han beneficiado con los conceptos que tiene este premio, es por esto que se recomienda que las empresas implanten todos los criterios que aqu se mencionaron, ya que con estos pueden tener los siguientes beneficios: A. Documentar un modelo propio de calidad
153
Ibidem, p. 66
101
B. Realizar una autoevaluacin de su modelo actual de calidad y re-enfocar sus esfuerzos a cumplir con los criterios de este modelo. C. Compararse con organizaciones de clase mundial D. Encausar a su organizacin hacia la bsqueda de la excelencia. E. Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio F. Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad total. G. Enfocar todos los esfuerzos a satisfacer y exceder las expectativas de los clientes. Una parte importante al tener implantado un sistema de calidad de este tipo es que se debe de crear un modelo slido y sistemtico de calidad en toda la organizacin adems de luchar por una posicin competitiva sostenida. Especficamente este capitulo se relaciona estrechamente con nuestro objetivo de lograr que el trabajo de cada asociado este cuidadosamente alineado y estandarizado con las mejores prcticas del negocio, manteniendo la posicin de liderazgo, atendiendo a las crecientes expectativas de los clientes, empleados e inversionistas, ya que al tener un sistema de calidad total como el del Premio Nacional de Calidad precisamente alinea y estandariza todas las actividades de los asociados para trabajar sistemticamente enfocados a cumplir con la misin, visin y objetivos del negocio.
Resumen. En general lo tratado en este capitulo son dos sistemas de calidad de mucha importancia en especial uno para la industria de autopartes cuyos clientes principales son las grandes armadoras de automviles como son: Chrysler, Ford, General Motors y Fabricantes de camiones. Y otro que cualquier empresa puede implantar como es el Premio Nacional de Calidad.
102
El sistema QS-900 esta compuesto de 2 secciones, una basada en los requerimientos del ISO9000: 1994 seccin 4 y la seccin 2 basada en los requerimientos especficos del cliente. La seccin I contempla 20 elementos a cumplir los cuales son: 4.1 Responsabilidad de la direccin, 4.2 Sistema de Calidad, 4.3 Revisin de contrato, 4.4 Control de Diseo, 4.5 Control de documentos y datos, 4.6 Abastecimientos, 4.7Control de Productos Surtidos por el Cliente, 4.8 Identificacin y rastreabilidad del producto, 4.9 Control del proceso, 4.10Inspeccin y pruebas, 4.11 Control de equipo de inspeccin, medicin y pruebas, 4.12Estado de Inspeccin y pruebas, 4.13 Control de producto subestndar , 4.14 Acciones Preventivas y correctivas, 4.15 Manejo, almacenaje, empaque, conservacin y entregas, 4.16, Control de los registros de calidad, 4.17, Auditorias internas de calidad, 4.18 Entrenamiento, 4.19 Servicio, 4.20 Tcnicas estadsticas. La seccin II Contempla todos los requerimientos especficos del cliente. El Premio Nacional de Calidad es un sistema que se basa en un modelo de direccin por calidad, el cual esta compuesto de propsitos, principios y valores, as como de 8 criterios los cuales son: Criterio 1 Valor superior para el cliente, Criterio 2 Liderazgo, Criterio 3 Desarrollo del personal, Criterio 4 Conocimiento organizacional, Criterio 5 Planeacin, Criterio 6 Cadenas de valor, Criterio 7 Impacto en la sociedad y Criterio 8 Valor Creado ( Resultados). Debido a todo lo anterior, en los siguientes captulos describiremos algunas de las metodologas que de cierta manera ayudan a fortalecer un sistema de calidad total, y enfocan a la organizacin hacia la mejora continua, teniendo como eje principal exceder las expectativas de los clientes que son la razn de ser de toda organizacin.
El siguiente diagrama nos ubicara en cada metodologa que veremos en los captulos siguientes, este lo tendremos al inicio de cada captulo, tomando en cuenta que un sistema de calidad es parte importante y fundamental de una organizacin.
103
ADMINISTRACION POR EQUIPOS
JIT
AD PR P MO O OR N C . ES O S
KAIZEN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
5S s
M TP
COMUNICACION
FIGURA 3.- MODELO DE MEJORA CONTINUA
104
JIT
A D PR P MO O OR N C . ES O S
KAIZE N
SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
5S s
M TP
COMUNICACION Figura 3. Modelo de Mejora Continua.
CAPITULO 4
GUIA E IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA DE LAS 5Ss
4.1 Introduccin y visin general

105
4.1.1 Contexto para la implantacin de las 5Ss. Las fabricas son organizaciones vivas, que se mueven y cambian en una relacin flexible con su entorno, en el mundo de los negocios, las especificaciones de los clientes estn cambiando siempre, se estn desarrollando continuamente nuevas tecnologas, y nuevos productos aparecen generacin tras generacin en el mercado. Mientras tanto, la competencia en las ventas se agudiza cada ao conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productos ms sofisticados a costos ms bajos. Como consecuencia de esto, las organizaciones deben de encontrar nuevas formas de asegurar su competitividad en el cambiante entorno de negocios. Para esto, deben moverse ms all de los viejos conceptos y costumbres organizacionales y adoptar nuevos mtodos que sean ms apropiados para estos tiempos. Es por esto que: La implantacin profunda de las 5Ss es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora para asegurar la supervivencia154 y competitividad de las organizaciones. 4.1.2 Introduccin a las 5S El movimiento de 5s toma su nombre de 5 palabras japonesas que principian con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. 1.- SEIRI significa: ENDEREZAR, ORGANIZAR y SELECCIONAR:
154
Trabajo en proceso. Herramientas innecesarias. Maquinaria no ocupada. Productos defectuosos. Papeles y documentos.
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 p.12
106
Lo ms importante en este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario. 2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para
ser utilizadas cuando se necesiten. 3.- SEISO significa: LIMPIEZA.
Mantener limpio el lugar de trabajo.
4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA.
Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia
persona. 5.- SHITSUKE (DISCIPLINA).
Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de
manufactura.
4.1.3 Visin general de las 5S Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de Mejora. Imaginemos una organizacin cuyos asociados trabajan sin importarles hacerlo en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. Los asociados que trabajan en esta organizacin consideran la bsqueda de piezas, tiles, informacin, requisiciones,
107
herramientas etc. Como una parte de su trabajo. Se valora a aquellos asociados que saben donde encontrar los elementos perdidos o que faltan. Estas condiciones indican claramente una organizacin que produce gran cantidad de productos y servicios defectuosos, que incumple sistemticamente los plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas. Un ejemplo se muestra en la figura A.
DONDE PUSE EL REPORTE
Figura A. 4.1.4 Por qu las 5s son el fundamento para las actividades de mejora. Como hemos sealado anteriormente las 5s son el fundamento de las actividades de mejora, las personas practican las 5s en sus vidas personales incluso sin advertirlo. Ponemos en prctica la Organizacin y el Orden cuando mantenemos en lugares familiares y apropiados cosas como botes de basura, toallas, ropa etc. Cuando nuestro entorno familiar est desorganizado y sucio tendemos a funcionar menos eficientemente. Entonces en el trabajo diario de una organizacin, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que mantienen la organizacin y el orden son esenciales para un flujo eficiente y uniforme de las actividades155.
155
108
Las 5s parecen un concepto tan simple que, a menudo, las personas pierden de vista su importancia. Sin embargo, permanece el hecho de que: UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA PRODUCE MENOS DEFECTOS. UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA CUMPLE MEJOR LOS PLAZOS. UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA ES MUCHO MAS SEGURA. UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA TIENE MAYOR PRODUCTIVIDAD.
FOTOGRAFIA 1. FABRICA QUE NECESITA LAS 5S.
4.1.5 Descripcion de las 5S.

Seleccin u Organizacin: Significa retirar de la estacin de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin y gestin de oficina156.
156
109
FOTOGRAFIA 2. MONTON DESORDENADO DE PIEZAS.
FOTOGRAFIA 3 PIEZAS EXTRAS ALMACENADAS EN EL SUELO.
110
El Orden: Puede definirse como la organizacin de los elementos necesarios que

sean de uso fcil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fcilmente157. Figura B.
ALMACEN DE 10 HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS
MARTILLO No.1 DESARMADOR No.1 Etiqueta de sitio de almacenaje.
M 1
TUERCAS DE 1/4
M 1
TORNILLOS DE 1/4
Etiquetas de nmero de herramienta
Figura B. La Limpieza: Significa lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general, asegurar que todo permanece limpio en la fabrica158. Estandarizacin: No es una actividad es el estado que existe cuando se mantienen las tres primeras s. (organizacin, orden y limpieza )159. Disciplina: Significa convertir en habito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos160.
4.1.6 Resistencia a la implantacin de las 5Ss Cualquier empresa u organizacin que introduzca las 5Ss es probable que encuentre resistencias a la implantacin, entre ellas se encuentran las siguientes: Qu hay de bueno en la organizacin y el orden?, Por qu limpiar si se ensucia de nuevo?, la implantacin de la Organizacin y el Orden no aumentar la produccin, ya tenemos Organizacin y Orden, hace ya aos que implantamos las 5Ss, estamos
157 158 159 160
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 p.18 Ibidem p.19 Ibidem p.19 Ibidem p. 20
111
demasiado atareados para ocuparnos de la Organizacin y el Orden, Por qu necesitamos Implantar las 5Ss?, Por qu yo el presidente de la organizacin, debo dirigir las 5Ss?, hace ya 20 aos que implantamos las 5ss, ya se que mi sistema de archivo es un caos pero se como trabajar con l, Porqu tiene que decirme otro lo que tengo que hacer?, etc. Estos tipos de resistencia son comunes en las primeras fases de la implantacin de las 5Ss. Si ignoramos tales resistencias y seguimos adelante con la implantacin, es probable que el resultado no sea ms que mejoras superficiales161. Por el contrario , tenemos que tratar estas actitudes directamente. Con el fin de que las 5Ss funcionen, cada persona tiene que comprender verdaderamente lo necesarias que son.
4.1.7 Beneficios de la Implantacin Dentro de los beneficios que aporta la implantacin de las 5Ss podemos agruparlos en dos: Beneficios personales: Las 5Ss ofrecen una oportunidad para proveer ideas creativas sobre cmo debe
organizarse y disponerse la estacin de trabajo, y sobre cmo debe hacerse el trabajo, hacer ms grata la estacin de trabajo, erradicar obstculos y frustraciones de su trabajo, ayudarle a conocer lo que se espera que haga, y cundo y dnde se espera que lo haga as como facilitar las comunicaciones con todos los que trabajan a su alrededor. Beneficios para su empresa: Su empresa obtendr tambin muchos beneficios con la implantacin de las 5Ss, tales como incrementar la diversidad de productos, elevar la calidad, reducir los costos, ayudar a la fiabilidad de las entregas, promover la seguridad, crear confianza en los
161
112
clientes y contribuir al crecimiento corporativo. Algunos otros beneficios que implantacin de las 5Ss son: Cero cambios de tiles facilita la diversificacin de productos. Cero defectos produce calidad ms elevada. Cero despilfarros reduce los costos. Cero retrasos aumenta la fiabilidad de las entregas. Cero daos promueve la seguridad. Cero averas aumenta la disponibilidad del equipo. Cero reclamaciones aumenta la confianza y la fiabilidad. Cero nmeros rojos conduce al crecimiento corporativo.
da la
4.2
SEIRI. La primera S Seleccin u organizacin.

La organizacin corresponde al principio Just in Time (JIT) de slo lo que se
necesita, en la cantidad que se necesita, y slo cuando se necesita. En otras palabras la Organizacin significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin y de oficina actuales162. La Organizacin no implica deshacerse solamente de los elementos que est seguro no va a necesitar nunca. Ni tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La Organizacin significa dejar solo lo estrictamente necesario: si tiene dudas sobre alguna cosa, descrtela. La implantacin de la organizacin crea un entorno de trabajo en el que el espacio, tiempo , dinero, energa y otros recursos pueden gestionarse y usarse ms efectivamente. Cuando la primera S est bien implantada, se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicacin entre trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se eleva la productividad.
162
Hiroyuki Hirano, 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1997 p.61
113
Como implantar la Organizacin163.
Para implantar la organizacin debemos partir de la premisa de que raramente los trabajadores saben cmo separar los elementos necesarios de los innecesarios para la produccin corriente. Los directivos de la fbrica a menudo ven lo innecesario o desperdicio sin reconocerlo. Un mtodo para separar lo necesario de lo innecesario es: La estrategia de Tarjetas Rojas La estrategia de tarjetas rojas es un mtodo simple para identificar los elementos potencialmente innecesarios en la fabrica, evaluando su utilidad y tratndolos apropiadamente. El mtodo consiste en adherir o colocar tarjetas rojas sobre los elementos de las reas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si son necesarios o innecesarios. Un elemento con tarjeta roja est pidiendo que se planteen tres cuestiones: 1. Es necesario este elemento? 2. Si es necesario, es necesario en esta cantidad? 3. Si es necesario, tiene que estar localizado aqu? Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse apropiadamente, las acciones a realizarse pueden ser: Tenerlos en un rea de mantenimiento de tarjetas rojas durante un periodo de tiempo para ver si son necesarios. Desecharlos. Cambiarlos de localizacin Dejarlos donde estn.
163
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 pp. 34 - 44
114
Area de mantenimiento de tarjetas rojas: Con el fin de implantar efectivamente la estrategia de tarjetas rojas, debe crearse un rea de mantenimiento de tarjetas rojas. Esta es un rea establecida para almacenaje de elementos con tarjeta roja que tienen que evaluarse adicionalmente. Cuando un elemento se deja en esta rea durante un perodo de tiempo concertado, las personas tienden a estar ms dispuestas a descartarlo definitivamente cuando ese perodo ha concluido. Cada departamento o rea de produccin que participa en el programa de tarjetas rojas tambin necesita un rea de mantenimiento de tarjetas rojas. Pasos en las Tarjetas Rojas164 1. Lanzamiento del proyecto de tarjetas Rojas. Las campaas de tarjetas rojas se comienzan y coordinan por la direccin de la empresa. Pero incluso cuando una campaa de tarjetas rojas tiene como mbito toda la empresa, es necesario organizar campaas locales en cada departamento o rea de produccin. 2. Identificacin de las metas de las tarjetas rojas. Para identificar las metas de las tarjetas rojas hay que identificar dos cosas: A. Los tipos especficos de elementos a evaluar. B. Areas fsicas en las que se asignarn tarjetas rojas. 3. Criterios para asignar las tarjetas rojas. Como ya se ha sealado, la cosa ms difcil en las tarjetas rojas es diferenciar lo que es necesario de lo que no lo es. Este tema puede gestionarse estableciendo
164
115
criterios claramente definidos para lo que es necesario en un rea en particular y lo que no lo es. El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los siguientes tres factores principales que determinan si un elemento es necesario o si no lo es son: Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Frecuencia con la que se necesita el elemento Cantidad del elemento necesaria para realizar el trabajo. 4. Disear las tarjetas rojas Cada empresa tiene necesidades especficas para documentar e informar del movimiento, uso y valor de materiales, equipos, herramientas, stocks y productos. Las tarjetas rojas de la empresa deben disearse para apoyar este proceso de documentacin. Un ejemplo de tarjeta roja puede ser el siguiente:
Tarjeta Roja Nombre: Fecha: Localizacin: Razn para etiqueta roja:
116
5. Adherir tarjetas rojas. El mejor modo de asignar tarjetas rojas en toda el rea meta es completar el trabajo en el rea rpidamente, si es posible en uno o dos das, muchas empresas deciden hacer una campaa de colocacin de tarjetas en toda la fbrica durante un perodo corto de tiempo. La colocacin de tarjetas debe de ser un suceso corto y destacado. Se debe aplicar una tarjeta roja por cada elemento innecesario encontrado en el rea.
Elemento con tarjeta roja.
Nombre: Fecha:
6. Evaluar los elementos con tarjeta roja.
Localizacin: Razn para etiqueta roja:
En este paso, los criterios de tarjetas rojas diseados en el paso 3 se utilizan para evaluar lo que hay que hacer con los elementos marcados con tarjeta. 7. Documentar los resultados de las tarjetas rojas. Cada empresa tiene que crear su propio sistema para registrar y supervisar la informacin necesaria conforme se ponen en prctica las tarjetas rojas. Cualquiera que sea el sistema, la documentacin de resultados es una parte importante del proceso de tarjetas rojas, permite a la empresa medir las mejoras y ahorros producidos como resultado del programa. Cuando se ha completado el proceso de tarjetas rojas, las empresas generalmente dispones de espacios vacos, una seal real del progreso. Ahora la disposicin de los equipos y las mesas de trabajo pueden cambiarse para obtener ventajas del espacio recuperado. Esto es parte de la segunda S Orden.
117
A menudo, empresas que pensaban que necesitaban construir una nueva instalacin para producir nuevos productos, descubren que disponen de suficiente espacio como consecuencia de la organizacin.
4.3
SEITON. La segunda S Orden.
El orden puede implantarse solamente cuando la seleccin u organizacin, ya esta en prctica. La razn de ello es que no importa lo bien que ordene las cosas, este orden tendr poco efecto si muchos de los elementos son innecesarios. Similarmente, si la seleccin u organizacin se implanta sin orden, es mucho menos efectiva. La organizacin y el orden funcionan mejor si se ponen en prctica conjuntamente. Definicin del Orden El orden implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fcil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso165. Esta definicin parte del principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar El orden es importante por que elimina muchos tipos de despilfarros en las actividades de produccin y de oficinas como: perdida de tiempo por bsqueda de herramientas de trabajo, despilfarro de movimientos para realizar las actividades, despilfarro de energa de personas, exceso de stocks, productos defectuosos, despilfarro por condiciones inseguras, etc. La segunda S Orden es la esencia de la estandarizacin. Esto es consecuencia de que las estaciones de trabajo deben de estar ordenadas antes de que pueda implantarse efectivamente cualquier tipo de estandarizacin.
165
118
Debido a lo anterior la comprensin rpida de dnde estn las cosas o cmo se hacen nos lleva al concepto de control visual. Un control visual es cualquier medio de comunicacin usado en el entorno de trabajo que nos informa de una ojeada cmo debe de hacerse el trabajo166. Como implantar el orden PASO 1. Decisin de las localizaciones apropiadas El mapa de las 5Ss le lleva a travs de un proceso paso a paso para evaluar las localizaciones corrientes y decidir cules son la mejores. Para esto se deben de conocer los principios para almacenaje de plantillas, herramientas, y tiles para eliminar el despilfarro. Estos principios son: a. Localizar los elementos en la estacin de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca Los elementos de uso infrecuente se almacenan fuera del lugar del lugar de uso. de uso. b. Si los elementos se usan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con la que se usan. c. Disear para las herramientas un mecanismo de almacenaje tipo soltar con vuelta a posicin. d. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores qu estas de modo que retirarlas y colocarlas sea fsicamente fcil. e. Almacenar las herramientas de acuerdo a su funcin o producto. Principios de la economa de movimientos para eliminar el despilfarro.
166
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 p 52
119
Este es un conjunto de principios tiles para decidir las mejores localizaciones para mquinas, herramientas y equipo. Situando las piezas, maquinaria, tiles y plantillas en las mejores localizaciones posibles, podemos eliminar el despilfarro de movimientos. Incluso ms importante que eliminar el despilfarro del movimiento es preguntarse porqu se hace este167. El proceso de eliminar el despilfarro de los movimientos incluye erradicar los movimientos innecesarios de las operaciones existentes. Esto se denomina mejora de movimientos. El proceso de eliminacin del despilfarro incluye tambin modos de eliminar la operacin en su conjunto. Esto se denomina mejora radical. Estos principios son los siguientes:
Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos movindose a la vez. Ambos brazos deben moverse simtricamente y en direcciones opuestas. Mantener en mnimos los movimientos del tronco. Usar la fuerza de gravedad en vez de la muscular. Evitar los movimientos en zigzag y los cambios sbitos de direccin. Movimiento con un ritmo estable. Mantener una postura y movimientos confortables.
Utilizar los pies para pulsar los conmutadores de las mquinas, donde sea prctico. Mantener los materiales y herramientas al frente.
167
120
Organizar los materiales y herramientas en orden de uso. Usar mtodos poco costosos para alimentar y retirar materiales.
Mantener a los operadores a una altura apropiada para el trabajo a realizar. Hacer que los materiales y piezas se puedan coger fcilmente.
Disear formas y posiciones de empuaduras y mangos para un uso eficiente y fcil. Los beneficios de utilizar los principios de la economa de movimientos se ven reflejados en la mejora de la captura de piezas y en la mejora de la disposicin de las piezas El mapa 5Ss es una herramienta que puede usarse para evaluar localizaciones actuales de piezas, plantillas, herramientas, tiles y maquinaria y decidir las mejores localizaciones. Se crean dos mapas 5Ss uno del antes y uno del despus. El mapa del antes muestra la disposicin de piezas, plantillas, herramientas, tiles y equipos antes de la implantacin del Orden. El mapa del despus muestra la disposicin de piezas, plantillas, herramientas, tiles y equipos de la estacin de trabajo despus de la implantacin del orden.
PASO 2. Identificar localizaciones
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, necesitamos un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las
121
cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio168. Hay varias estrategias para identificar el cul, el dnde, y el cunto. Estas estrategias son las siguientes: A. Estrategia de indicadores. Esta estrategia usa tarjetas o etiquetas para identificar qu, dnde y cunto. Los tres tipos principales de indicadores son: Indicadores de localizaciones. Indicadores de elementos. Indicadores de cantidad. B. Estrategia de Pintura. Este es un mtodo para identificar localizaciones en suelos y pasillos. C. Mapa de 5Ss del despus. Es realmente una clase de indicador. Muestra la indicacin de piezas , herramientas, plantillas, tiles y mquinas de un rea de trabajo despus de implantar el orden. D. Estrategia de codificacin de colores. Esta estrategia puede usarse para sealar claramente las piezas, herramientas, plantillas y tiles que deben utilizarse para cada propsito.
E. Estrategia de contornos. El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios de colocacin para almacenaje de plantillas y herramientas. Se trata simplemente de dibujar los contornos de plantillas y herramientas en las posiciones de almacenaje apropiadas.
168
122
4.4
SEISO. La tercera S Limpieza
Como ya hemos visto anteriormente las 5Ss empiezan con la Seleccin u Organizacin, desembarazarse de todo lo que no se necesita en la estacin de trabajo. A esto le sigue el Orden, colocar los elementos necesarios remanentes en orden de modo que puedan encontrarse fcilmente y usarse por cualquiera. Pero qu hay de bueno en la Organizacin y el Orden si los materiales que usamos estn sucios y el equipo que operamos se avera con frecuencia?, de esto es de lo que trata la tercera S.
Definicin de la Limpieza. La Limpieza la podemos definir como: Mantener el rea de trabajo con una extrema pulcritud y libre de toda suciedad. Uno de los propsitos ms importantes de la Limpieza es convertir la estacin de trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro propsito clave es mantener todo en condicin ptima, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo est listo para su uso169. La limpieza debe de estar profundamente enraizada en los hbitos diarios de trabajo, de modo que herramientas, equipos y reas de trabajo estn listos para su uso en todo momento, la limpieza de la fbrica no debe ser una actividad anual, al contrario debe hacerse cada da. La limpieza juega una parte muy importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Est tambin ligada con la moral de los empleados y su actitud
169
123
hacia las mejoras. Algunos de los beneficios que nos da al implantar la limpieza son entre otros: Aumenta la moral del personal y su eficiencia. Los defectos se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de la maquinaria Se reducen las posibilidades de contaminar el producto
Por otro lado cuando limpiamos a conciencia el rea de trabajo, es inevitable que nos demos cuenta del estado y las condiciones de las cosas en ese lugar, como consecuencia de esto, podemos decir tambin que la Limpieza es Inspeccin.170 Metodologa de Implantacin de la Limpieza La limpieza diaria debe ensearse como un conjunto de pasos y reglas que los empleados aprenden a mantener con disciplina. Paso 1. Determinar las metas de la limpieza. Existen tres categoras que se consideran: Elementos Almacenados (materiales, piezas, componentes, producto en proceso y producto terminado). Equipos (Mquinas, herramientas, tiles de trabajo, equipo de oficina) Espacios ( Suelo, reas de trabajo, pasillos, paredes, columnas, techos, ventanas, estantes, cuartos de servicio, salas y luces). Paso 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza.
170
Ibidem, p. 77
124
La limpieza de cada estacin o rea de trabajo es una responsabilidad de todos los que trabajan en ella. Pueden usarse dos herramientas para esto: Mapa de asignacin de 5Ss: En un mapa se muestran las reas y quin es el responsable de cada una de ellas. Programa de 5Ss: En un programa se muestra en detalle el responsable de la limpieza de cada rea, los das y las veces en el da. Paso 3. Determinar los mtodos de limpieza. La limpieza incluye actividades al inicio, durante y al finalizar la jornada de trabajo, los mtodos de limpieza incluyen: Definir los objetivos o metas de limpieza y las herramientas para ello. Buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. Crear estndares para procedimientos de limpieza.
Paso 4. Preparar las herramientas de limpieza. Se deben aplicar los principios del Orden a las herramientas de limpieza, almacenndolas en lugares donde sea fcil encontrarlas, utilizarlas y devolverlas.
Paso 5. Implantar la limpieza. La limpieza debe llevarse a la prctica, siendo muy estricto en los detalles finos y en el cumplimiento de los estndares, pacientes para aceptar fallas de los colaboradores y perseverante para no abandonar el esfuerzo de que est se convierta en un hbito. El reforzamiento de los comportamientos deseados es vital para el xito.
125
Inspeccin Continua y Mantenimiento Mediante Limpieza. Una vez que la limpieza diaria y las grandes limpiezas peridicas del equipo llegan a ser un hbito, podemos empezar a incorporar procedimientos sistemticos de inspeccin a los procedimientos de limpieza. Los pasos de la limpieza que incorporan la inspeccin son paralelos a los de la limpieza en s, dando un mayor nfasis al mantenimiento de las mquinas y equipos. Cuando se realiza la limpieza con inspeccin, la clave es usar todos los sentidos para detectar anormalidades, la inspeccin no es simplemente una actividad visual, todas las anormalidades o ligeros defectos del equipo deben repararse o mejorarse.
4.5
SEIKETSU. La cuarta S Estandarizacin171.
Definicin de la Estandarizacin. Estandarizacin es el estado que existe cuando las tres primeras Ss , Seleccin u Organizacin, Orden y Limpieza se mantienen apropiadamente. En la estandarizacin se crean las reglas mediante las cuales las primeras 3Ss son implementadas y mantenidas, se deben estandarizar procedimientos de etiqueta roja, estandarizar reglas de reas de almacenamiento de etiquetas rojas, estandarizar localizacin, nmero, y posicin de todos los artculos, adems de estandarizar programas y procedimientos de limpieza.
Importancia de la Estandarizacin. La estandarizacin es el medio que permite uniformizar criterios con todo el personal, establecer claramente el Qu, Quin, Cmo, Cundo, Dnde y Por qu. ( 5W + 1H). Adems se encarga de no dejar lugar a interpretaciones, gustos o inclinaciones personales.
171
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 p.p 90-107
126
El propsito bsico de la estandarizacin es evitar retrocesos en las tres primeras Ss, hacer de su ejecucin un hbito diario, y asegurar que las tres primeras S s se mantienen en un estado de implantacin plena. Beneficios de la Estandarizacin. No se vuelven a las viejas e indeseables condiciones, incluso despus de una campaa de Orden y Limpieza. Al finalizar el da no se dejan cosas innecesarias en las reas de trabajo. Los lugares para almacenamiento ya no se desorganizan ni hay que ordenarlos al final del da. Las fuentes de contaminacin y suciedad son controladas y ya no es necesario tener que estar limpiando continuamente. La limpieza perdura ms por ms tiempo. Se van eliminando los hbitos de acumular en las oficinas ms cosas de las que en realidad se necesitan. No hay retroceso en lo ganado con las tres primeras Ss.
Metodologa de Implantacin. Los tres pasos para convertir en hbitos la Organizacin, el Orden y la Limpieza son: Paso 1. Asignar las responsabilidades de las tres primeras Ss.
127
Para mantener las condiciones de las primeras 3 S , cada uno debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde, y cmo hacerlo. Similarmente como se hizo en la limpieza, se pueden utilizar dos herramientas:
A.
Mapa de asignacin de 5Ss: en un mapa se muestran las reas y quin es el responsable de cada una de ellas. Programa de 5Ss: en un programa se muestra en detalle el responsable de cada rea, los das y las veces en el da en que se deben de realizar las actividades.
B.
Paso 2. Incorporar las actividades de las tres primeras S al puesto. Las 5Ss deben ser parte del flujo de trabajo normal. Si la gente se preocupa por las primeras 3S slo cuando se deterioran, entonces el proceso no ha madurado. Por lo tanto el trabajo en las primeras 3 S debe ser parte natural de los trabajos de cada quien y slo se logra slo cuando stas se integran a las funciones del puesto. 5Ss Visuales172 El concepto de las 5Ss visuales consiste en hacer obvio de una ojeada el nivel de las condiciones de las 5Ss, esto es particularmente til en fabricas que manejan una gran variedad y nmero de materiales.
Cinco Minutos 5S Estos cinco minutos de 5Ss se deben de tener por lo menos una vez a la semana en cada departamento, rea, etc. Con el fin de formar en habito la cultura de 5s s. Lo que se busca que el trabajo de las 5Ss sea breve, eficiente y habitual. Paso 3. Verificacin Peridica del Cumplimiento.
172
128
Una forma de destacar la importancia que el ordenamiento del rea de trabajo tiene para la empresa es verificar peridicamente su cumplimiento. Esto puede lograrse evaluando cada aspecto del rea de trabajo con respecto al cumplimiento de cada una de las primeras 3Ss en una escala de 1 a 5. Para esto, podemos emplear una lista de Chequeo del nivel de estandarizacin Sin embargo, cuando el mismo problema se presenta una y otra vez, es el momento de llevar la estandarizacin al siguiente nivel: la prevencin. Con esto logramos una Estandarizacin Irrompible que significa: Organizacin Irrompible. Orden Irrompible. Limpieza Irrompible.
Para lograr la Organizacin Irrompible, debemos evitar incluso que los elementos innecesarios entren en el rea de trabajo. El Orden Irrompible significa impedir que el Orden se descomponga o deteriore, Para lograr el Orden Preventivo, debemos impedir de algn modo la ineficiencia que resulta de la falta de control del orden de cualquier que resulta de la falta de control del orden de cualquier elemento. Hay dos modos para lograr esto: 1. Hacer difcil que las cosas se coloquen en el lugar equivocado 2. Hacer imposible que las cosas se coloquen en el lugar errneo. Para hacer una correcta estandarizacin es de vital importancia que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben realizar las actividades de las primeras 3S, esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo, adems es muy recomendable utilizar la tcnica de las 5W + 1H para la elaboracin de los estndares. Esta tcnica consiste en contestar los 5 porqus y un cmo, es decir: Porqu, Quin, Cundo, Dnde, Cunto y Cmo.
129
4.6
SHITSUKE. La Quinta S Disciplina.
Definicin de la Disciplina
Disciplina es el hbito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Usualmente, una persona se disciplina a s misma para mantener un curso particular de accin por que los beneficios de mantener ese curso son mayores que las ventajas de apartarse de l. En lo que se refiere a la implantacin de las 5Ss, la disciplina es importante por que sin ella, la implantacin de las cuatro primeras s rpidamente se deteriora. Si las recompensas de la implantacin de las primeras 4s son mayores que las recompensas de no implantarlos consistentemente, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta S. La Disciplina quiere decir: adherirse a las reglas, escrupulosamente de esta manera: Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito. Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento adecuado. Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus hbitos. El rea de trabajo est bien ordenada y se maneja bajo estndares acordados mutuamente. La Disciplina difiere de las primeras 4Ss en el sentido de que no es visible y no puede medirse. La Disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y slo su conducta muestra su presencia. Como Implantar la Disciplina La disciplina requiere establecer las condiciones que la promuevan como: Conocimiento de las 5Ss Tiempo para su implantacin Estructura para el Cundo y para el Cmo de las actividades. Apoyo de la direccin.
130
Satisfaccin y entusiasmo. En la prctica de la Disciplina con respecto a la implantacin de las 5Ss, tanto los empleados como la direccin de la empresa tienen que jugar papeles importantes. Parte de este papel incluye crear las condiciones que promuevan la disciplina. La otra parte involucra demostrar esta Disciplina en la prctica. Para lograr la Disciplina necesitamos tener: Prctica, entrenamiento, mejora continua, inspeccin, retro - alimentacin, involucracin total de todos los empleados, ser facilitadores educando con disciplina. Herramientas y tcnicas para promover la Disciplina Se pueden utilizar muchas herramientas y tcnicas para promover la prctica de la Disciplina, estas herramientas pueden ser: Slogans sobre 5Ss, Posters de 5Ss, Exhibiciones fotogrficas de mejoras, boletines de 5ss, manuales de bolsillo de 5ss, visitas de 5ss a departamentos, meses de 5ss, etc. El Rol de los Directivos. Los directivos deben entrenar a los empleados, para hacer de las 5Ss una cultura, hacer las 5Ss parte de las descripciones de puestos, hacer visitas frecuentes a las reas de trabajo, crear equipos de implantacin, facilitar recursos, estar visiblemente interesados, premiar y reconocer los logros, dar tiempo para actividades de 5ss.
El Rol de los Empleados. Los empleados deben aprender ms sobre la 5Ss, apoyar a sus compaeros, participar con entusiasmo, ayudar a promover actividades de 5Ss, tomar la iniciativa en la implantacin, solicitar apoyos y recursos para 5Ss, proponer ideas creativas para implantar las 5Ss.
131
La implantacin de las 5Ss es un proceso en el que : La gente Compra a diferentes velocidades. La gente aprende a diferentes velocidades. Las reas implementan en diferentes momentos. En conclusin las 5Ss es un mtodo simple y potente para la mejora de fbricas y oficinas, en este capitulo se han sugerido muchas ideas sobre la utilidad y efectividad de este mtodo para su trabajo.
PASO 1
Establecimiento de la organizacin de las 5s
En el siguiente esquema se muestran los pasos de una manera resumida para
PASO 2
implantar las 5Ss.
Establecer plan de promocin de las 5s
PASO 3
Preparar materiales para la campaa 5s
PASO 4
Educacin interna.
Paso 5
Implantacin 5s Seleccin Estrategia de tarjetas rojas. (Para Organizacin)
PASOS PARA LA IMPLANTACION DE LAS 5Ss

Estandarizacin
Mejoras Intensivas
Orden Estrategia de indicadores (Para el Orden)
132
Disciplina
Limpieza
PASO 6
Seguimiento y Evaluacin 5s
En el anexo A veremos un ejemplo de aplicacin de las 5Ss en una empresa de manufactura de autopartes, en este ejemplo podemos visualizar de manera prctica como se implantan las 5Ss en un rea de oficina. Resumen En general este capitulo nos habla acerca de la metodologa de las 5Ss y explica como esta, es la base principal para iniciar las actividades de mejora en una organizacin.
133
Las 5Ss se conocen as por que vienen de 5 palabras Japonesas que inician con S y estas son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke; y en espaol significan: Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina. En cualquier empresa la profunda implantacin de las 5Ss es el punto de arranque para las actividades de mejora, esto es consecuencia de que en el trabajo diario de una fbrica, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que mantienen la organizacin, el orden y la limpieza son esenciales para un flujo de actividades eficiente y fluido. Por lo tanto la Organizacin significa retirar de las estaciones de trabajo los elementos que no son necesarios para las operaciones diarias. El Orden significa disponer los elementos necesarios de modo que puedan usarse fcilmente. La limpieza significa limpiar suelos y mquinas, y en general, asegurar que todo este limpio en la fbrica. La estandarizacin es el estado que existe cuando se mantienen las tres primeras S. La disciplina implica hacer un hbito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos. Cuando se implantan por primera vez las 5Ss, es inevitable que surjan ciertos tipos de resistencia. Algunos de stos incluyen no comprender por qu son tan importantes las 5Ss, resistirse a limpiar puesto que las cosas se ensuciarn de nuevo, y la creencia de que la planta est demasiado ocupada para gastar tiempo organizando, limpiando y ordenando las estaciones de trabajo. Esta resistencia puede erosionar los esfuerzos de implantacin de las 5Ss en su empresa si no se trata directa y cuidadosamente.
134
JIT
KAIZE N
5S s
M TP
CAPITULO 5
GUIA E IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA DEL TPM
INTRODUCCION
135
Despus de haber estudiado las bases para implantar las 5ss, y sabiendo que es la parte inicial de un proceso de mejora continua en cualquier organizacin, estamos en condiciones de iniciar con la implantacin del TPM de tal forma que; las funciones de mantenimiento dentro de las empresas industriales, se ha entendido tradicionalmente como un mal necesario. Sin embargo la funcin que desempea el mantenimiento es primordial, ya que de esto depende garantizar la capacidad de una empresa. Muchos autores han descrito libros que demuestran las teoras y tcnicas de sistemas de buen nivel, para la planeacin y control de las actividades de produccin. El personal que labora en estas actividades generalmente conoce dichas teoras y tcnicas; sin embargo, la realidad no concuerda con la teora. No es raro encontrar en las industrias que no se pueden cumplir los programas de produccin y las entregas a clientes casi siempre estn retrasadas. El resultado de esta falta de congruencia entre planeacin y ejecucin nos lleva a lo que muchos autores definen como los sistemas de ineficiencia en una industria y adems, tienen un impacto fuerte en la rentabilidad a nivel de la alta gerencia. Existen muchos esfuerzos para implantar tcnicas que puedan garantizar el nivel de capacidad de una industria, pero la mayora de las veces son esfuerzos individuales que tienen un resultado global mnimo. A consecuencia de lo anterior, las personas que observan la aplicacin de herramientas y apoyos en piso, se desmoralizan y decepcionan de tales intentos. Es por lo anterior que el Mantenimiento Productivo Total tiene una gran importancia en el manejo de un proceso sistemtico, para lograr que la capacidad de las empresas sea implantada entre la teora y la prctica. Afortunadamente, las empresas se estn convenciendo de la importancia que tienen los sistemas de calidad, ya que el Mantenimiento Productivo Total es en un cien por ciento parte y apoyo de la calidad.
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Otro de los retos a enfrentar es lograr el cambio en la forma de operar cotidianamente, ya que es realmente difcil convencer a las personas para que trabajen en equipo, con el objetivo de lograr las metas de la empresa. Se puede generar una polmica de por qu de esta deficiencia, pero ms que buscar las causas, se deben coordinar los esfuerzos para romper con formas tradicionales de trabajo que bloquean la eficiencia de las empresas. Es bastante claro que se generarn incertidumbres que se traducen en una resistencia natural al cambio y este ltimo ser la constante y no la excepcin. Est claro para todos que si no buscamos el cambio para mejorar, nos veremos amenazados para ser eliminados del mercado con las consecuencias que esto implica. Tambin es cierto que tenemos que cambiar y aplicar nuevas formas de trabajo, pero sin parar los sistemas productivos actuales, lo que generalmente implica un esfuerzo extra por parte de todas las personas de la empresa. Dicho esfuerzo debe tener gratificaciones, aunque la forma de otorgar reconocimientos vara de empresa a empresa. En otras palabras, el xito o fracaso de la aplicacin y operacin del Mantenimiento Productivo Total depende de las personas. Otra realidad de la implantacin del Mantenimiento productivo Total es el tiempo de madurez, donde en trminos generales, los beneficios son observado en un lapso de 3 a 4 aos. Sabemos que todas las empresas son diferentes, ya que las personas son quienes marcan dichas diferencias; pero, afortunadamente, estamos trabajando con personas, quienes esperamos generen las habilidades, actitudes y conocimientos para implantar un programa de esta magnitud en sus empresas. Los grandes beneficios del Mantenimiento Productivo Total se conocen, pero el reto est en obtenerlos en nuestro pas, con todo lo que esto conlleva. Si en pases desarrollados les ha costado mucho esfuerzo, entrenamiento, convencimiento, etc. Las
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preguntas son: Qu podemos esperar nosotros?, realmente somos tan diferentes que es imposible aplicarlo?. En este sentido el papel gerencial es un punto clave para facilitar el proceso, de tal forma que en este capitulo conoceremos los conceptos del TPM, las Seis grandes perdida, los 5 pilares que soportan la implantacin manera muy especifica. y las fases del mismo de una
5.1
Mantenimiento Productivo Total173 (TPM por sus siglas en ingls)
Historia del Mantenimiento Productivo Total El Mantenimiento productivo Total es un sistema japons nico, que fue creado en 1971, y que est basado en las tcnicas Norteamericanas del mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Productivo (de la dcada de los 50s a los 60s). Inicialmente se enfoc al rea de produccin, obteniendo resultados impactantes. Con el paso de los aos la tcnica fue mejorando, y se extendi a las reas administrativas y gerenciales. En la actualidad, despus de 27 aos de su aparicin, el mantenimiento Productivo Total es bien recibido por toda la estructura de varias empresas, as como por diferentes tipos de empresas industriales en todo el mundo. La primera aplicacin de este sistema se dio en la empresa Nippondenso Co., Ltd., que es reconocida por la fabricacin de partes automotrices y pertenece al grupo Toyota. Los esfuerzos de la empresa iniciaron en 1961, logrando obtener el premio al Mantenimiento Productivo en 1971. Despus de dicho suceso, se decidi que slo se premiar a las empresas que implanten programas de Mantenimiento Productivo Total, apoyados por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas. Diferencias entre Mantenimiento Productivo y mantenimiento Productivo Total174
173 174
Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Press, 1995, pp. 1-5 ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
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El Mantenimiento Productivo Total est basado en las tcnicas y tecnologas del Mantenimiento Productivo norteamericano; sin embargo, existen diferencias importantes que se analizan a continuacin. La primera diferencia es que el Mantenimiento Productivo Total est encaminado a la bsqueda completa del mejoramiento de la eficiencia de produccin a su mximo grado. La mayora de los sistemas de produccin estn basados en un contexto de hombres y mquinas. Aunque los sistemas automatizados son cada da ms requeridos, tambin es cierto que se reportan ms fallas graves que en los sistemas hombre-mquina. Por otro, lado la eficiencia de produccin est gobernada por los sistemas y mtodos de Manufactura y por la utilizacin y el mantenimiento de los equipos. Es muy difcil lograr planes de produccin cuando no se tiene la certeza de la capacidad disponible en la planta y, en muchas ocasiones, los responsables del anlisis de la capacidad reportan hasta un 50% real de un 100% terico. La disminucin de la capacidad terica es originada por paros en las lneas de produccin debido a fallas y ajustes, prdidas en velocidad provocadas por paros menores y defectos en los productos, debido a defectos en los procesos (como en el arranque de corridas y bajas en produccin). El Mantenimiento Productivo Total est diseado para prevenir la ocurrencia de los efectos antes mencionados y su propsito es maximizar la eficiencia de los sistemas de produccin de una forma total. El Sistema de Mantenimiento Productivo norteamericano se basa en especialistas de equipo que no se abocan a la eficiencia de produccin total, sino a que los equipos sean utilizados. La segunda diferencia es que los operadores deben conservar su propio equipo (Jishu Hozen por los operadores). Este criterio consiste en una analoga con el ser humano, donde cada persona es responsable de su salud, Conociendo su estado actual, se realizan chequeos peridicamente con ayuda de profesionales, en este caso los mdicos.
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De forma similar, los operadores deben proteger sus equipos. A esto se le llama Jishu Hozen, la forma de prevenir defectos y fallas, que provocan tiempos muertos en los equipos, es mediante rutinas sencillas de mantenimiento (limpiar, lubricar, ajustar e inspeccionar). Idealmente, las rutinas de mantenimiento debern ser la norma y no la excepcin. Lo anterior se complementa con las acciones de los miembros del equipo de mantenimiento de la planta, quienes funcionan como los mdicos especializados en los equipos para verificar el funcionamiento y llevar a cabo reparaciones tempranas (tratamiento). Desde el punto de vista tradicional (el estilo norteamericano), las funciones de los operadores son estrictamente produccin; y todas las rutinas de mantenimiento corresponden al departamento dedicado a esto. El reto es mayor con el avance y progreso de las industrias, ya que la automatizacin de equipos, procesos y fabricas va en aumento. Es importante recordar que el cuidado de la salud de una planta depende del mantenimiento que se da a la misma. La tercera diferencia175 es que el Mantenimiento Productivo Total promueve actividades en grupos pequeos de trabajo, en los que todos los miembros participan. La idea de la operacin de estos grupos de trabajo es muy similar a los crculos de calidad, aunque en estos ltimos se promueve la participacin voluntaria. En contraste, en Mantenimiento Productivo Total, se conduce a los empleados, quienes basados en la autodisciplina, trabajan en conjunto con la operacin formal. De esta forma empatan las actividades individuales y de equipo con el criterio de Jishu Hozen. Una de las grandes ventajas de este tipo de forma de trabajo es que todos los integrantes son proactivos, sugiriendo mejoras en los procesos, adems de que no se debe de invertir mucho tiempo cuidando el proceso una vez que ha sido formalizado. El trabajo de estos equipos deber ser apoyado por toda la organizacin. En el ambiente de trabajo tradicional, no se implanta esta forma de trabajo.
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Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 14-16
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Significado de Mantenimiento Productivo Total176 Como se mencion anteriormente la base del sistema de mantenimiento est en el Mantenimiento productivo y la palabra Total tiene varias implicaciones. A continuacin se describen los significados de esta palabra: Eficiencia Total Mantenimiento Total Participacin Total El primer aspecto de la palabra total de Mantenimiento Productivo Total, es conseguir una magnifica eficiencia total del equipo. El segundo es ajustar un sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida del equipo, involucrando prevencin del mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y as sucesivamente. Y el tercer aspecto de la palabra total es la participacin total del personal, desde la gente que est en piso hasta los gerentes, e incluso la alta gerencia. En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la bsqueda de la eficiencia, mediante una operacin total de la empresa, y del mantenimiento a los equipos de produccin, entendiendo que no es restrictivo al departamento de produccin. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN TODA LA EMPRESA La definicin de Mantenimiento Productivo Total177 fue determinada en 1971. En esa poca se pensaba en la aplicacin estricta para los departamentos de produccin, pero con el paso del tiempo dicha aplicacin se expandi a toda la empresa, lo que
176 177
ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998 Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Pressl, 1995, pp. 6-7
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obligo a modificar la definicin inicial. Para evitar confusiones, a la definicin original se le denomina La definicin del Mantenimiento Productivo Total para el sector de produccin. Con el paso de los aos se ha observado que el impacto de las mejoras en las empresas, es mucho mayor cuando toda la organizacin contribuye para apoyar el sistema de mantenimiento. La idea es aplicar los conceptos a todos los departamentos y niveles de la empresa; por ejemplo: Ventas, compras, desarrollo, investigacin y todas las reas administrativas. Es por lo anterior que una nueva definicin se adopto en 1989, para reflejar ese esfuerzo en toda la empresa y se denomina La definicin del Mantenimiento Productivo Total para la empresa. A continuacin se indican ambas definiciones: Definicin del Mantenimiento Productivo Total. (para el sector produccin o de proceso): Tiene el enfoque de mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto defectuoso, predecir y prevenir fallas as como maximizar los recursos humanos y una administracin visual. El Mantenimiento Productivo Total busca maximizar la eficiencia de los equipos (mejora de toda la eficiencia). El Mantenimiento Productivo Total busca establecer un sistema total de Mantenimiento Productivo, diseado para la vida completa del equipo. El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las reas involucradas con los equipos, incluyendo la planeacin, utilizacin y el rea de mantenimiento. El Mantenimiento Productivo Total est basado en la participacin de todos los miembros, desde la alta gerencia hasta el personal en piso. El Mantenimiento Productivo Total lleva a cabo el Mantenimiento Productivo mediante la motivacin gerencial, como son las actividades de pequeos grupos de trabajo.
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Nueva definicin de Mantenimiento Productivo Total. (El Mantenimiento Productivo Total en toda la empresa e industrias de alta tecnologa y alta precisin). Tiene el enfoque de mejorar y mantener una alta confiabilidad, minimizar curvas de arranque de nuevos equipos y sistemas, alcanzar y continuamente mejorar, altos niveles de habilidad en operaciones mantenimiento e ingeniera, flexibilidad y simulacin. El Mantenimiento Productivo Total busca crear un sistema corporativo que mximize la eficiencia del sistema de produccin (mejora de toda la eficiencia). El Mantenimiento Productivo Total est basado en la participacin de toda la gente, tomando desde la alta gerencia hasta los empleados en piso de los departamentos de produccin, desarrollo y administrativos. El Mantenimiento Productivo Total crea sistemas para prevenir la ocurrencia de todas las prdidas de piso y se enfoca al producto final. Esto incluye sistemas para lograr cero accidentes, cero defectos y cero fallas para todo el ciclo de vida del sistema de produccin. El Mantenimiento Productivo Total logra cero prdidas mediante las actividades de grupos pequeos. TPM en la Industria Automotriz y de Transporte Con el enfoque de tener ms bajos costos de manufactura, drsticamente reducir tiempo de respuesta e incrementar la variedad y calidad de productos.
Otras definiciones del TPM 1. Mantenimiento productivo llevado a cabo por pequeos grupos. (Seiichi Nakajima, JIPM)
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2. Una estrategia de administracin proactiva del equipo a todo lo ancho de la compaa. (C. Dyer, Productivity, Inc.) 3. Una estrategia de TQM enfocada al equipo. 4. Una forma de administracin de los equipos basada en la Involucracin Total de los Empleados. (John Monaco, Productivity, Inc.) Los efectos del Mantenimiento Productivo Total178. Establecer Mantenimiento Productivo Total, significa perseguir la mxima eficacia del sistema de produccin y conseguir el estado de cero perdidas. Con el fin de evaluar con precisin un sistema de produccin en su totalidad, el Mantenimiento Productivo Total se enfoca y analiza seis elementos: Productividad, calidad, costos, entregas, stos son elementos esenciales que van de la mano con la produccin, pero una caracterstica importante del Mantenimiento Productivo Total es que tambin se enfoca en mejorar la dimensin humana , seguridad y moral. En resumen, estos seis elementos son: Productividad Calidad Costo Entrega Seguridad Moral
Algunos efectos reales obtenidos por una compaa que se hizo acreedora al Premio a la Excelencia en Mantenimiento Productivo Total son los siguientes:
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ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
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Desde el punto de vista de la produccin, la relacin del valor agregado se El nmero de fallos ocurrido ha descendido a una cincuentava parte. La eficiencia total del equipo ha alcanzado el 90%. En trminos de calidad, la tasa de defectos del proceso ha bajado a un Los costos de manufactura se han reducido en un 30%. Los retrasos en entrega han bajado a cero. Los inventarios se han reducido a la mitad. El impacto en la seguridad se ha traducido en que, tanto los accidentes
ha duplicado.
dcimo y las reclamaciones de los clientes se han reducido a un cuarto.
que provocan paros de produccin, como los que producen contaminacin se han eliminado. Las sugerencias para introducir mejoras se han multiplicado por diez, y la motivacin ha mejorado en forma evidente. Tales resultados parecen increbles, pero son la norma en todos aquellos centros de trabajo que ganan el Premio a la Excelencia en Mantenimiento Productivo Total.En muchos casos, el Mantenimiento Productivo Total slo puede obtener tales resultados despus de 3 aos o ms de actividad continua. Adems, el enfoque abarca a toda la compaa, desde los altos directivos hasta ,los operadores de piso; como resultado, el proceso resulta definitivamente costoso. Pero, si el resultado es de seis a diez veces lo invertido, esto se traduce en beneficio. Efectos Intangibles del Mantenimiento Productivo Total179. Antes de la introduccin del Mantenimiento Productivo Total, el panorama tradicional dentro de una planta, es de virutas y aceite por todas partes sobre el equipo y en el piso. Es tpico ver botes debajo de la maquinaria, debido a las continuas fugas de aceite. Con la introduccin del Mantenimiento Productivo Total, las fugas de aceites desaparecen completamente y con ello miles de esos clsicos botes.
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El mantenimiento casual no puede conseguir lo anterior, as que se vuelve un deber el mantenimiento profundo en forma diaria. Como esto resultara prcticamente imposible para el personal de mantenimiento, se hace necesario el mantenimiento autnomo del operador. En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspeccin y mantenimiento del equipo (limpieza, lubricacin, reajustes, etc.), es llevado a cabo personalmente por el mismo operador. Siempre existe una resistencia a esto, pero si el paso es dado, los resultados se vuelven evidentes y la tarea llega a convertirse en una rutina literalmente autnoma. Y no tienen por que ser una actividad complicada, puede ponerse en practica de manera simple: Si el equipo es tratado con cuidado, entonces las fallas y defectos decrecern gradualmente. Las plantas que antes se encontraban sucias, con virutas y aceite, llegan a estar irreconociblemente limpias y esto conduce a una mejor actitud hacia el trabajo. Asimismo, la integracin del equipo de mantenimiento y la reduccin en los inventarios crean un espacio extra, disponible para ser usado en instalaciones de bienestar tales como salas recreativas. Esta es una de las principales caractersticas del Mantenimiento Productivo Total. Conforme el equipo cambia, la gente tambin crece y cambia. No es una exageracin decir que la ventaja ms grande del Mantenimiento Productivo Total es este efecto intangible.
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El concepto de Mantenimiento Productivo Total180 incluye eliminar las prdidas y elevar el equipo a su mxima eficiencia. Siempre existen las prdidas, desde las debidas a descomposturas, cambios y preparaciones, hasta prdidas por defectos, administracin y ajustes. Hay siempre variacin dependiendo de la naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza estas prdidas y se refiere a ellas como Las 6 Grandes Perdidas. 1. Perdidas por Fallas 2. Perdidas por Cambio de Modelo y Ajustes 3. Perdidas por Giro en Vaco y Paros Cortos 4. Perdidas por Cada de Velocidad 5. Perdidas por Defectos de Procesos 6. Perdidas por Arranque La actividad de produccin, vista en forma macroscpica, est formada por elementos tales como: Equipo de produccin, la gente que lo opera, energa, materiales, etc., y para cada uno de estos sectores hay prdidas caractersticas. En el caso del proceso o trabajo de ensamble, existen prdidas mayores en el equipo, que son cruciales. (Por ejemplo: Perdidas por descomposturas). Los eventos repentinos son fciles de detectar y relativamente fciles de enfrentar. El problema est en las fallas crnicas que ocurren con frecuencia. Algunas cosas siempre son hechas a un lado debido a que no son fcilmente reparables cuando es requerido. Las perdidas por descomposturas constituyen la mayor proporcin del total por prdidas. La primera tarea, por lo tanto, es: 1. Mejorar la confiabilidad del equipo 2. Reducir el tiempo del proceso.
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147
Tambin se debe buscar la forma de reducir al mnimo el tiempo de recuperacin despus de que ocurre un fallo. 3. Asegurar que las descomposturas no ocurrirn. Este enfoque preventivo es la esencia del mantenimiento productivo total. En el Mantenimiento Productivo Total, el tiempo de preparacin y ajuste son contabilizados tambin como prdidas. Hay prdidas asociadas con los cambios. Lo ms efectivo para hacer frente a tales prdidas, es incorporar un sistema en el cual los productos terminados son producidos al primer intento; esto es llamado establecimiento de preparaciones para productos de calidad a un solo arranque. La reduccin de la velocidad de una maquina es tambin una gran prdida. Esto llega a ser un problema cuando la velocidad de operacin de un equipo, se encuentra por debajo de la velocidad para la que fue diseado o debajo de la velocidad mxima histrica. Esto es, cuando el equipo no opera a la velocidad que originalmente se esperaba. Las prdidas crnicas tienen un impacto masivo en la eficiencia, pero casi nunca son tomadas en consideracin. Hay otras prdidas, tales como prdidas de arranque, paros menores, y
prdidas por defectos y retrabajos, que en el Mantenimiento Productivo Total son vistas como causas del deterioro de la eficiencia total del equipo. Hasta este momento, se han mencionado nicamente operaciones de procesamiento y ensamble. Pero en las industrias de proceso, las prdidas se definen de una forma diferente. Estas industrias se caracterizan por tener una operacin continua, como la industria qumica o la cementera. En este caso, se tienen prdidas por paradas que resultan del propio trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de mantenimiento por las cuales el equipo debe ser detenido.
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Existen tambin prdidas por fallas del proceso. Estas resultan del manejo de soluciones sin diluir y otras materias primas, desde goteos o atascos hasta errores operativos. Existen luego las prdidas normales relativas a la produccin, derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las ocho mayores prdidas del diseo de plantas. Lo que es vital para introducir el Mantenimiento Productivo Total es definir las prdidas claramente y tener un apropiado entendimiento individual de cuntas de ellas hay. La gente a menudo presume de que las tasas de eficiencia en su compaa son del 90% o ms, pero no hay duda de que lo afirman debido a cierto orgullo local. El Mantenimiento Productivo Total presenta una aproximacin de lo que puede ser la eficiencia total real del equipo: Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estar operando es tratado como horas de carga. Las prdidas, por ejemplo, de descomposturas, cambios, preparaciones, desgaste de herramental y cambio y arranques, son totalizadas y clasificadas como prdidas por paro y por tanto, deducidas. Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las prdidas debidas, por ejemplo, a paros menores, baja velocidad de operacin y prdidas de desempeo, an tienen que ser deducidas antes de que las horas de produccin verdaderas salgan a relucir. Solamente despus de deducir las prdidas por defecto y retrabajo, obtenemos las horas fundamentales de operacin; esto es, las horas reales de generacin de valor. La tasa de operacin, calculada de esta forma, es la eficiencia total del equipo y nos indica si el Mantenimiento Productivo Total est trabajando. Generalmente las tasas de operacin del equipo son tan altas como estas prdidas lo permiten. As que ese supuesto 90% o mejor, difcilmente es realista. En casi todos los lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introduccin del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo est siendo utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo.
149
Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta eficiencia total del equipo a un 85% o mejor, esto es, que la productividad del equipo existente puede ser simplemente doblada.
5.2
Razones para implantar el TPM 181, Filosofa y Resultados
A. Factores Crticos en la Industria de Hoy Una de las razones importantes para implantar el TPM, es lograr niveles de desempeo de Clase Mundial, esto implica 100% de disponibilidad del equipo, calidad perfecta y ms bajos costos de operacin. Adems de que las mejoras en Calidad, Costos y Entregas, dependen de las condiciones de los equipos. El Entorno Cambiante El Incremento de automatizaciones, la mayor complejidad en equipos, mecanismos y controles, problemas de calidad/confiabilidad se originan en el equipo, de tal forma que estos aspectos se ven relacionados con un funcionamiento reducido. El costo de las perdidas en los equipos Los costos de mantenimiento representan entre el 15 y el 40 por ciento de los costos totales de manufactura. Las reparaciones por emergencia cuestan por lo menos tres veces ms que si las reparaciones hubieran sido planeadas. B. Los nuevos requisitos La industria de hoy exige que el equipo este en optimas condiciones, la gente con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente y la estrategia con un enfoque hacia controlar los factores del equipo que impactan en la calidad, confiabilidad y costos en su fuente.
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Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 pp. 3-17
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Filosofa del TPM182 La filosofa del TPM nos pide Asegurar la calidad y tiempo efectivo en ambientes de manufactura esbelta y procesos continuos. Es impulsado por un enfoque hacia la maquinaria basado en trabajo en equipo a todo lo ancho de la compaa, emplea estrategias preventivas, predictivas y proactivas en las mquinas e incrementa el conocimiento y habilidades a todos, los niveles. De tal forma que se fundamenta principalmente en actividades de equipos de trabajo que elevan el desempeo del equipo y mantienen altos niveles, mediante optimizar las relaciones entre gente, equipos crticos y sistemas de informacin que los apoyan. Resultados iniciales del TPM Los defectos bajan del 70% al 90%, las reclamaciones de clientes bajan en un 50%, las tasas de operacin de equipo suben en un 25% o ms, los costos de mantenimiento bajan en un 30%, Los inventarios bajan en un 50% y la productividad de mano de obra sube entre un 40 y un 50%. Resultados Recientes del TPM en Amrica El volumen de producto perdido baj 75%, se tiene una mayor capacidad entre el 25 y 40%, la mano de obra en paros bajo 50%, la productividad de mano de obra subi 50%, aumento en la moral de los trabajadores (menos ausencias y quejas), el costo por unidad de mantenimiento baj 60%, ROI despus de 2 a 3 aos 300-400%.
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Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 p. 7
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Metas del TPM183 Las metas del TPM son: Cero tiempos muertos no planeados, cero defectos, cero perdidas por baja velocidad, cero accidentes, mismo costo del ciclo de vida. Por lo tanto los problemas que puede enfrentar una empresa que no ha implementado el TPM en su organizacin son: Falta de refacciones Programacin del mantenimiento y falta de disponibilidad de equipo Falta de planeacin Largo Tiempo de respuesta Trabajadores y administradores sin el entrenamiento adecuado Sobre diseo en equipos nuevos Pobre orden y limpieza Limitaciones de autoridad Falta de informacin o mucha informacin Programa de MP no actualizado Sistema de recompensa conflictivo Asignacin inconsistente de recursos
Por todo lo anterior concluimos que el TPM es un cambio de Paradigma , en donde la Actitud anterior es : Yo opero, tu arreglas, Yo arreglo, tu diseas, Yo diseo, tu operas Ahora la Actitud del TPM es: Todos nosotros somos responsables de nuestro equipo
183
152
5.3
Los Cinco Pilares del TPM184
Los pilares del TPM se enlistan a continuacin: 1. Elevar el desempeo del equipo/ proceso. 2. Establecer el Mantenimiento Autnomo (mantenimiento rutinario y mejoras en la mantenibilidad por los operadores) 3. Mejorar el desempeo del mantenimiento planeado y los sistemas que apoyan a este. 4. Elevar/extender los niveles de habilidad de todos. 5. Establecer sistemas de administracin temprana de equipos/procesos y de diseo para la prevencin del mantenimiento. 1. Elevar el Desempeo de los Equipos y Procesos En este punto se deben de tener Equipos de proyecto inter-funcionales integrados por produccin, mantenimiento, ingeniera etc., los cuales analizan las prdidas y planean a todo lo ancho de la planta realizando estrategias enfocadas de TPM para reduccin de perdidas, reduccin de variabilidad y corregir debilidades de los diseos. 2. Establecer el Mantenimiento Autnomo En este punto se deben de tener Equipos de operacin asociados con mantenimiento, ingeniera y administracin que mantienen las condiciones bsicas con los equipos, esto incluye la limpieza diaria, inspeccin, lubricacin, ajustes menores, etc. Con un enfoque de mejorar el equipo, con mantenibilidad y mtodos.
184
153
3. Mejorar el Mantenimiento Planeado Se refiere a las Actividades basadas en el trabajo en equipo dirigidas a reducir costos e incrementar eficiencia, con un enfoque en la mejora de todas la operaciones de mantenimiento y los sistemas administrativos de apoyo. 4. Mejorar las Habilidades de Todos Se refiere a establecer un ambiente de trabajo enfocado al aprendizaje, mejorar las habilidades de operacin y mantenimiento, elevar el nivel interno de produccin de tecnologa y mejorar las habilidades de diagnstico y solucin de problemas. 5. Establecer Diseos para Prevenir el Mantenimiento (PM) y Administracin Temprana Con equipos inter-funcionales y administracin temprana de equipos/ procesos y estrategias que reducen los ciclos de diseo y las curvas de arranque, diseos para prevenir el mantenimiento (PM) con sistemas de informacin para apoyar diseos que reducen el costo en la vida total. Estrategias de soporte. Las estrategias de soporte para implementar los cinco pilares del TPM deben de ser: El despliegue de la poltica, la administracin visual, medicin y recompensa basados en trabajo en equipo, involucracin total del personal, enfoque en la calidad en la fuente y enfoque en la seguridad y la calidad ambiental.
154
5.4
Fases del TPM

La implantacin del TPM se lleva a cabo entre 2 y 4 aos y se realiza en las
siguientes fases: FASE 1 : Planeacin y Preparacin185. En esta fase se debe de tomar el tiempo necesario para entender las condiciones actuales, recursos y necesidades, y ver cuales sern los resultados deseados, as como los pasos detallados y recursos requeridos para lograr las metas eficientemente. Cree la estructura organizacional para crear su plan. Actividades a realizar en esta fase a) Realizar una evaluacin de TPM b) Definir la poltica de TPM c) Crear una organizacin de TPM d) Evaluar inicialmente los resultados e) Desarrollar un plan maestro preliminar f) Desplegar masivamente informacin de TPM FASE II: Inicio del Sistema186 En esta fase se empieza construyendo mediante la implantacin de proyectos modelo el personal clave y equipos selectos enfocados a probar y depurar mtodos, acostmbrese a trabajar en equipo y con grupos inter-funcionales y adquiera la disciplina de medir, monitorear y planear.
185
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 pp. 11-12 Ibidem, pp. 13-14
186
155
Actividades a) Entrenar para desarrollar habilidades en reas piloto modelo b) Modelar mejoras a equipos/procesos c) Pasos iniciales de mantenimiento Autnomo d) Implementar mediciones visuales y administracin visual para TPM e) Mejorar el MP, la planeacin y soporte de mantenimiento en actividades de MA f) Cimentar el Diseo para PM FASE III: Desarrollo del sistema187 Se debe de dar un enfoque en un despliegue lateral efectivo, esto prueba la capacidad de la organizacin para aprender de los modelos piloto y transferir lo que ha aprendido. Se deben de impulsar y administrar nuevas actividades: mejoras al mantenimiento planeado (MP) y diseo PM Actividades a) Mantenimiento Autnomo (MA) en toda la planta y actividades ME/P b) Mejorar la administracin de informacin de los equipos c) Mejorar los sistemas de Mantenimiento Planeado d) Anlisis inicial de informacin de diseos para Prevenir el Mantenimiento (PM) FASE IV: Maduracin del Sistema188 Se enfoca a estabilizar resultados, mejorar estandarizacin en toda la planta, acostumbrarse a trabajar con los avanzadas de mejora. nuevos sistemas y perseverar con actividades
Actividades
187 188
Ibidem pp. 15-16 Ibidem, pp. 17-18
156
a) Actividades avanzadas de Mejora de Equipos y Procesos vida Actividades de mantenimiento de calidad b) Actividades piloto de mantenimiento predictivo c) Nuevos procesos desde el diseo hasta la instalacin de equipos (ATE) FASE V: Excelencia en el Sistema189 En esta fase se llega a la Implantacin total de todos los sistemas planeados para TPM, prcticas estandarizadas, resultados predicibles, innovacin, todo a tiempo, la gente y los sistemas han cambiado y los resultados son los mejores en su clase o de clase mundial en muchas reas. Corregir debilidades de los diseos Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad operativa y los costos del ciclo de
5.5 Anlisis de perdidas en TPM 190

LISIS DE PRDIDAS EN TP El TPM contribuye a eliminar desperdicios de tiempo, mano de obra, desperdicios en maquinaria, etc. Entre otras cosas TPM es una estrategia de reduccin de prdidas, su xito se refleja en la medicin efectiva y uso adecuado de la informacin, a travs de la identificacin de prdidas y su anlisis en actividades estratgicas de reduccin de prdidas. Entre las mediciones tenemos: Mediciones tpicas de costos como: Productividad: resultados por $ de mano de obra, costos totales de mantenimiento, rotacin de inventarios y costos de energa. Mediciones de mantenimiento como: Tiempo medio de reparacin (MTTR), tiempo
medio entre fallas (MTBF), inventario de refacciones y relacin entre Mantenimiento

189 190
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 p. 19 Seiichi Nakajima, TPM Programa de desarrollo, Productivity Press, 3 Ed. 1991, pp. 29-55
157
Preventivo y Mantenimiento por Fallas (MP/MF). Mediciones de Desempeo del Equipo como: Nmero de fallas, fallas de herramienta, tiempo muerto total, tasa de operacin y cantidad de defectos. Enfoque de TPM en perdidas Este enfoque es una regla bsica en la eliminacin de desperdicios relacionados con el equipo: medir e identificar las prdidas en el nivel de entrada (input) y monitorear resultados en el nivel de salida (output).
Ejemplo:
Prdidas por defectos = desperdicio, retrabajo, regresos. (entrada)
Tasa de Calidad (resultado/salida)
Produccin total - Defectos totales Produccin total
Las seis grandes perdidas que reducen la efectividad del equipo191 son:
1. Prdidas por fallas 2. Prdidas por cambio de modelo y ajustes 3. Prdidas por giro en vaco y paros cortos 4. Prdidas por cada de velocidad 5. Prdida por defectos de procesos
191
Kunio Shirose., TPM para Operarios Productivity Press, 1994, p. 29
158
6. Prdidas por arranques.
A continuacin se realiza un anlisis de las perdidas en el rendimiento de los equipos de tal forma que tenemos lo siguiente:
Anlisis de Prdidas en el Rendimiento de los Equipos192
EQU IPOS
SEIS G RA ND ES PER DIDAS

1 PRD IDA POR FA LLA S PRD IDA POR C A MBIO D E MO DELO Y A JU ST ES
TIEMPO DE OPER AC IN 2
PR DIDA
TIEMPO TR ABAJAND O
POR PA RO S
TIEMPO NETO D E O PER ACIN
PRDIDA POR CADA D E VELO CIDAD
PRD IDA POR G IR O EN VA CIO Y PA R OS C OR TO S PRD IDA POR C A ID A D E VELOC IDA D
192
TIEMPO DE PRDIDA OPER ACIN POR Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, C ON VALO R DEFECTOS 159
Secc. 3 p. 10
5 PRD IDA POR D EFECT OS D E PR OC ESO S 6 PRD IDA POR A RR A NQ UE
160
Calculando la Efectividad Total del Equipo193
ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de Calidad Ejemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %
EQUIPOS SEIS GRANDES PERDIDAS
1 TIEMPO DE OPERACIN 2 PRDIDA POR FALLAS PRDIDA POR CAMBIO DE MODELO Y AJUSTES
PRDIDA
Disponibilidad: Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100 Tiempo Disponible Ejemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87% 460 mins. Tasa de Eficiencia: Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100 Tiempo Operativo Ejemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50% 400 mins. Tasa de Calidad: Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100 Cantidad Procesada Ejemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98% 400unid
TIEMPO TRABAJANDO
POR PAROS
TIEMPO NETO DE OPERACIN
PRDIDA POR CADA DE VELOCIDAD
PRDIDA POR GIRO EN VACIO Y PAROS CORTOS PRDIDA POR CAIDA DE VELOCIDAD
TIEMPO DE PRDIDA OPERACIN POR CON VALOR DEFECTOS
5 PRDIDA POR DEFECTOS DE PROCESOS 6 PRDIDA POR ARRANQUE
193
Ibidem, Secc. 3 p.11
161
De acuerdo a todo lo anterior los resultados que se esperan despus de haber implantado el TPM es obtener :
a. Una disponibilidad del equipo > 90% b. Una eficiencia del desempeo > 95% c. Tasa de calidad del producto > 99%
d.
Por lo tanto lo que debemos de lograr es un ETE = 90% x 95% x 99% = 85%
Sin embargo existen algunos factores que afectan la efectividad del equipo y se debe de poner especial cuidado en estos. Algunos son:
1. Polticas Administrativas 2. Mtodos de mantenimiento sin responsabilidades 3. Condiciones de la planta 4. Desconocimiento de habilidades 5. Diseo del equipo 6. Condiciones del equipo 7. Operacin del equipo
5.6
Planeando e Implantando el TPM

La planeacin e implantacin del TPM se realiza en 5 fases como se
mencionaron en la seccin 5.4. En esta seccin analizaremos con ms detalle cada una de estas fases.
162
FASE I: Planeacin y preparacin 194

En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a.
Diagnstico de TPM: evale el estado de la compaa, necesidades crticas, y recursos disponibles para actividades de TPM. Lleve a cabo un diagnstico de TPM, definiendo en donde se encuentra ahora,
incluyendo el estado de los sistemas actuales de medicin y obtenga una foto de los datos de produccin, mantenimiento y organizacin.
b.
Definicin de la Poltica de TPM: establezca una poltica estratgica sobre administracin del equipo y las metas.
Establezca la poltica bsica de TPM, enfoque los recursos de la organizacin a los puntos crticos de los equipos, posicione al TPM como una iniciativa corporativa (o de la planta). Las herramientas a utilizar en esta parte son : Informacin del diagnstico interno, benchmarking, despliegue masivo, grupos de estudio de TPM, proceso de planeacin estratgica. Difunda la poltica de TPM informando a todo el mundo lo que significa TPM y el propsito de las actividades de TPM, utilizando algunas herramientas como: Sesiones de presentacin general sobre lo que es TPM, tableros de informacin, boletines de actividades/informacin, juntas departamentales, etc.
c.
Organizacin para TPM: establezca equipos de apoyo para promover y dirigir actividades de TPM. Establezca equipos de apoyo de TPM para planear, administrar e impulsar las
iniciativas clave de TPM. Identifique a los campeones del TPM (coordinadores o gerentes)
194
Ibidem, Secc. 4 pp. 1-13
163
d.
Evaluacin Inicial: analice el desempeo de los equipos crticos. Defina que evaluaciones hacer para decidir qu equipos monitorear y qu
mediciones realizar en ellos, establezca condiciones de equipos crticos, Como estn y como deberan de estar, Utilizando algunas herramientas como: Medicin del ETE para equipos y otras mediciones de desempeo para las funciones de produccin y mantenimiento.
e.
Plan Maestro de TPM: desarrollo de un plan para las actividades y educacin en TPM. En este punto se establecen los planes departamentales de TPM para apoyar las polticas y metas de la compaa o de la planta, planeando cmo sern implementadas las actividades estratgicas de TPM en el corto plazo y en el largo plazo y estableciendo metas de mejora por cada rea.
f.
Despliegue del TPM: realizacin de una campaa masiva de difusin del TPM en toda la compaa. Se debe de realizar un despliegue masivo del TPM en todo el personal clave, a
travs de seminarios, libros, visitas a plantas, boletines informativos, etc. Adems de realizar un lanzamiento formal del TPM.
FASE II: Inicio del Sistema 195

En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a.
Entrenamiento en habilidades de TPM: proporcione entrenamiento especializado en TPM para apoyar las actividades planeadas.
Realizar un entrenamiento especfico, dirigido y coordinado con los planes de implantacin, programado para apoyar su aplicacin inmediata, en las reas piloto.
195
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 5 pp. 1-41
164
Se debe de Promover
un ambiente de aprendizaje, (todos tienen
conocimientos valiosos que compartir, los grupos aprenden y crecen juntos), tener respeto a las diferentes formas en que la gente aprende, aprender y ensear por pequeas etapas utilizando ayudas y controles visuales. El entrenamiento para todos debe de incluir: Habilidades y conocimientos en TPM Habilidades en Mantenimiento Autnomo (MA) Estrategias de mejora en equipos y procesos Localizacin de fallas en sistemas y equipos Administracin visual Mtodos de mejora Sistemtica Continua Anlisis de causa raz, anlisis del modo y efecto de la falla (FMEA), etc. Trabajo en equipo, liderazgo de equipos, facilitacin de equipos. Habilidades para entrenamiento a jefes.
b.
Mejora de equipos y procesos ( ME/P) : Impulsando proyectos interfuncionales de ME/P en las mquinas crticas. Es importante contar con equipos interfuncionales los cuales ayudan a reducir
prdidas clave en equipos y procesos seleccionados como prioritarios. Empiece con

RESTAURAR limpieza inicial, restaurando y manteniendo las condicionesPREVENIR EL el anlisis de bsicas, utilice ENFOQUE CONDICIONES DETERIORO prdidas de TPM y tcnicas adecuadas de mejora. BASICAS DE LOS DE MA ACELERADO EQUIPOS
ACTIVIDADES DE ME /P
Diagrama de196 :
REDUCIR LAS PRDIDAS ESPORDICAS Y CRONICAS
ENFOQUE DE ME/P
165
CORREGIR LAS DEBILIDADES DEL DISEO
196
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 9-10
REDUCCION EN EL COSTO DEL CICLO DE VIDA
Estrategias de Reduccin de Perdidas en TPM
Herramient as Bsicas
Prdidas Especficas
Prdidas Crnicas
Mejoramiento Sistemtico Continuo (CSI) Anlisis de Causa Raz: por qu-por qu? Anlisis de Pareto, etc.
Cambios Rpidos Poka Yoke Paros menores y reduccin de velocidad
Anlisis PM Modos de falla y anlisis de efectos (FMEA)
EL PRINCIPIO DE CERO FALLAS Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que stas ocurran.
FALLAS
Una falla es la punta del iceberg!
Desgaste, juego, olgura, Fugas, polvo, suciedad, corrosin, deformacin, adherencias de materias, daos superficiales, grietas, sobrecalentamiento, vibracin, ruido y otras anormalidades. 166 Defectos Ocultos
Las perdidas en los equipos197
Equipo Pobremente Diseado, Mantenido o Administrado

DETERIORO
Ligeras Anormalidades
NO ADVERTIDO O IGNORADO
Perdidas Crnicas
Prdidas Espordicas
Prdidas en la Efectividad Total del Equipo (ETE)
Enfoque de TPM en Prdidas Crnicas198.
% ETE
CLASE MUNDIAL D E S E M P E O
PRDIDAS CRNICAS
PRDIDAS ESPORDICAS HOY DESPUS DE TPM
c.
Mantenimiento Autnomo (MA) : Impulse actividades iniciales de MA en reas piloto.

Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 12 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 13
197 198
167
En este punto se deben de implementar actividades iniciales de MA mediante proyectos en reas piloto modelo. En donde los operadores establecen las condiciones bsicas del equipo a travs de la limpieza inicial, restaurndolo, mejorando la mantenibilidad y estableciendo estndares de limpieza, lubricacin e inspeccin. Con el objetivo de alcanzar las metas del mantenimiento autnomo. Estas metas entre otras son: Estabilizar condiciones Controlar o prevenir el deterioro Prevenir fallas relacionadas con el deterioro Facilitar las inspecciones y el mantenimiento Mejorar la predictibilidad Aumentar habilidades. Estas metas se alcanzan al mantener las condiciones bsicas de los equipos con los siguientes pasos iniciales del mantenimiento autnomo: Paso 1: Realizar una limpieza e inspeccin inicial Paso 2: Eliminar o controlar la contaminacin Paso 3: Establecer estndares provisionales de limpieza y lubricacin
d.
Administracin visual: Se deben de Introducir conceptos de administracin visual y mediciones visuales en reas piloto. Estableciendo sistemas visuales en reas piloto, para medir, documentar y desplegar mejoras generadas por actividades de TPM. Algunas herramientas a utilizar son: Tableros de actividades, grficas de tendencia, lecciones de un solo punto, fotografas, dibujos, etc.
Arquitectura de la informacin del TPM199 . Dentro de esta arquitectura contemplamos:
199
168
El Control visual
y la medicin visual: visualmente se debe de comunicar las
estrategias y tcticas de TPM en: tableros de actividades de equipos, reportes de resultados de TPM, etc. Visualmente administrar la operacin y el trabajo de mantenimiento. Proporcionando una rpida y hasta automtica retroalimentacin y correccin de anormalidades. La clave para un efectivo reporte de anlisis es involucrar a los usuarios en la medicin, retroalimentar resultados a la gente que puede actuar sobre ellos, reportar y analizar en el nivel de informacin que realmente sirva para provocar mejoras, presentar resultados en una forma adecuada, de acuerdo al auditorio a quien van dirigidos. Visualmente, relacionar los resultados con iniciativas especficas de mejora.
Aqu est lo que la Administracin necesita...

INDICADOR
DESEMPEO DE LA PLANTA
OBJETIVO PRONOSTICO
ACTUAL INTERVALOS MENSUALES
e.
Mejoras al mantenimiento planeado (MP): Se deben de apoyar actividades de MA; evaluando y empezando a mejorar el MP.
169
Se debe de Proporcionar soporte de mantenimiento e Ingeniera para actividades de MA y ME/P, restaurar, reparar, mejorar mantenibilidad y anlisis de fallas. Evaluando y planeando los pasos para mejorar la efectividad del mantenimiento, ej.: Refacciones, control de herramientas, alcance de MP, planeacin y programacin, sistema de OTs, eficiencia del trabajo, etc.
f.
Diseo para Prevenir el Mantenimiento (PM): Se deben de establecer marcos de referencia para obtener datos de diseos para PM.
a. Establecer el marco de referencia para el sistema de datos para diseo PM. Preparar las actividades para diseo PM, identificando los tipos de informacin necesaria, disear formatos amigables, especificar cmo, cundo, dnde y quin deber obtener la informacin. b. Realizar un plan de administracin temprana del equipo Evaluar los requerimientos para la administracin temprana de los equipos: Qu controles existen actualmente para reducir el tiempo desde la instalacin hasta lograr la mxima capacidad de produccin? c. Evaluar el avance del TPM Evaluar y comunicar los resultados continuamente (en todas las fases), utilizando algunas herramientas como: medicin del ETE, MTBF, MTTR, entregas a tiempo, tiempo de respuesta, JIT, mantenimiento proactivo vs. Reactivo (relacin MP:MF), nmero de equipos, actividades de mejora, etc. d. Uso de datos para impulsar la mejora Los datos se usan en un ciclo continuo para: Definir referencias, fijar metas para oportunidades crticas de mejora, Apoyar y sostener los logros.
170
e. Las mediciones visuales Hacen visibles las prdidas, despliegan datos para que los equipos puedan fcilmente entenderlos e interpretarlos, enfocan la atencin hacia donde se requiere la mejora. f. Comunicacin efectiva Mantienen a la administracin informada de los avances, impulsan y ajustan de manera fina las actividades de mejora y educan al personal de la planta.
g. Estrategias de mediciones visuales Algunas de ellas son: Pareto de los problemas, Anlisis de tendencias, Vincular tendencias con acciones (en grficas), Pronsticos/ reales, Vnculo con objetivos y tableros de actividades. Por todo lo anterior es necesario conocer algunas claves para tener un inicio exitoso de la implantacin del TPM, estas claves son: Planeacin y preparacin enfocada Cooperacin entre produccin, mantenimiento e ingeniera. Buenos sistemas y prcticas de comunicacin Documentacin constante, detallada y visible Apoyo de la administracin, involucramiento activo y recursos.
De tal manera que los factores crticos de xito son: La gente y el trabajo en equipo, para lo cual conoceremos los roles que cada uno de ellos juegan en la implantacin del TPM.
171
Rol de los Operadores Los siguientes puntos son factores claves para lograr la implantacin exitosa de las fases anteriores del TPM, por parte de los operadores: Prevenir el deterioro: manteniendo las condiciones bsicas y operando el equipo correctamente. Medir el deterioro: Inspeccionando y desarrollando estndares y adhirindose a ellos. Corregir el deterioro: reportando problemas, ayudando en reparaciones y haciendo ajustes menores. Participar en equipos: de solucin de problemas y equipos naturales de trabajo.
ROL de mantenimiento Mantener el equipo: inspeccionado (desensamblado), realizando reparaciones mayores planeadas, con mantenimiento preventivo, y entrenando y apoyando a los clientes. Mejorar el equipo: confiabilidad y mantenibilidad rediseando debilidades. Otras actividades: R&D, anlisis P-M predictivos, etc. Asociados. ROL de ingenieria Involucrandose en equipos interfuncionales: anlisis de causa raz, compartir conocimientos, respaldar a miembros de equipos, responder y apoyar. Asociaciandose con Mantenimiento: redisear debilidades, retroalimentar, mejorar procesos y apoyar mantenimiento predictivo. Disear para PM & A.T.E. Rol de los administradores y supervisores
172
Su rol es entender la necesidad del cambio, definir enfoques, direccin y prioridades, trabajar con equipos y coordinar apoyos organizacionales. Proporcionar entrenamiento, facilitar y desarrollar liderazgo, dar retroalimentacin, informacin, reconocimientos y recompensas.
CAMBIOS DE TAREAS EN TPM
Departamento de Mantenimiento 20 - 25 %
Nuevas tareas son posibles
Transferidas al operador
Mejoras al Equipo Reparacin Mayor, tc. e Entrenamiento Prevenir Mantenimiento Mantenimiento Predictivo Rediseos
Facilitar mtodos y mantenibilidad . Limpieza Inspeccin Lubricacin Ajustes
FASE III Desarrollo del Sistema.200

En esta fase se deben de tener avances importantes en:
a.
Mantenimiento Autnomo (MA) en toda la Planta: despliegar los pasos iniciales del MA en toda la planta; iniciando los pasos avanzados del MA en reas modelo, continuar desplegando pasos avanzados del MA en toda la planta; ampliar el alcance de las actividades de mejora en el piso (kaizen en el piso productivo, diseo de celdas,etc)
b.
Mejora de Equipos y Procesos (ME/P) en toda la planta: desplegar mejoras en equipos y procesos en toda la planta, incrementando el alcance a las reas piloto. Mejorar los sistemas de administracin de datos de equipo para mejorar el monitoreo de las prdidas (equipos costos, etc.).
En esta fase se debe de evaluar la Efectividad del Mantenimiento Planeado incluyendo: Mejoras a la confiabilidad en anlisis de fallas, restauracin y mejoras al diseo y
200
173
actividades PM; mantenibilidad y efectividad del mantenimiento en MP & Mpred, planeacin, programacin y administracin de ordenes de trabajo. Factores de Mejora del Mantenimiento a) Procesos de planeacin y programacin b) Registros de mantenimiento y adquisicin de datos c) Control de refacciones d) Control de lubricantes e) Presupuestos de mantenimiento y reduccin de costos f) Sistemas para administracin de herramientas y planos
Organizacin para un Mantenimiento Flexible201 La organizacin para un mantenimiento flexible debe de hacer una anlisis del Mantenimiento central contra el mantenimiento por reas: Mantenimiento enfocado a manufactura, mantenimiento por celdas y equipos Multi-habilidades. Dentro de esta fase se debe de tener un Equipo de Mantenimiento para la Efectividad el cual esta definido como: Grupos con habilidades balanceadas, identidad de equipo y respeto mutuo, mentalidad hacia la mejora continua, enfocados a la flexibilidad y confiabilidad e incentivos y compensaciones apropiadas. Pasos avanzados de Mantenimiento Autnomo (cont. De los pasos iniciales del MA) Paso 4: Desarrollar procedimientos de inspeccin general
201
174
Paso 5: Realizar inspecciones regularmente y mejorar los estndares segn se necesite. Paso 6: Implementar controles visuales en el rea de trabajo. Paso 7: Participar en actividades avanzadas de mejora. c. Mantenimiento planeado: Soporta el Mantenimiento Autnomo (MA) en toda la planta y el despliegue de Mantenimiento de Equipo y Procesos (ME/P.), Mejorando los sistemas previamente identificados de mantenimiento planeado.
c.
Diseo para Prevenir el Mantenimiento (PM): empezar analizando datos de diseo para PM y de las modificaciones de equipo para ME/P Las Claves para un despliegue exitoso del TPM son: Realizar planes realistas para
la implantacin en base a reas piloto, utilizar herramientas visuales para administrar avances, documentar todas las actividades iniciales realizando estndares para arranque de equipo y recomendaciones para mejorar procesos, comunicar efectivamente y colaborar en la implantacin, involucrarse la alta administracin en la implantacin del TPM.
FASE IV: Maduracin del Sistema 202

En esta fase se tiene una continuacin de las actividades de grupos en Mantenimiento de Equipos y Proceso (ME/P); los cuales se enfocan del ciclo de vida. Tambin se integran conceptos como: a corregir debilidades del diseo, mejorar la Confiabilidad y Mantenibilidad operativa y los costos
202
175
a. Mantenimiento Predictivo (Mpredic): Iniciar investigaciones en Mpredic. y proyectos piloto; planear el despliegue en toda la planta. b. Administracin temprana de equipo: desarrollar especificaciones estndar para los procesos de diseo-a-instalacin de equipo nuevo. c. Estrategias avanzadas de mejora: Empezar las actividades de mantenimiento de Calidad (QM) en reas piloto modelo, mejorando la eficiencia de mantenimiento en paros y realizando un entrenamiento cruzado en produccin y mantenimiento. d. Realizar Nuevos desarrollos de equipos bajo las siguientes bases a) Equipos de diseo interfuncionales. b) Entrenamiento en ingeniera concurrente c) Enfoque a diseos para prevenir el mantenimiento d) Administracin paso-a-paso e) Misin del diseo: Evaluacin preliminar, uso de bases de datos para PM, desarrollar listas de chequeo para equipos nuevos. Todo lo anterior es en base a que el 70% de todos los costos se definen desde el diseo del equipo: Costo desde el diseo hasta la fabricacin, costo desde la instalacin hasta la capacidad mxima, costo de operacin y costo de mantenimiento y reparaciones. e. Diseo para Prevencin del Mantenimiento Los equipos de diseo deberan disear para: confiabilidad operativa y mantenibilidad, accesibilidad y seguridad, facilidad para operacin y cambios de producto, facilidad para aseguramiento de calidad. Dado que los problemas son fciles de detectar y corregir, es fcil establecer las condiciones de calidad desde el diseo y difcil afectarlas. f. El TPM y Tecnologas Predictivas
176
Su propsito es predecir, ms que detectar fallas y defectos, de tal manera que sus pre - requisitos son: no tener deterioro acelerado, pocas fallas espordicas, buen conocimiento del equipo y habilidades de diagnstico. g. Mantenimiento de Calidad (QM) El mantenimiento de calidad es lograr una produccin sin defectos al mantener el equipo en perfectas condiciones. La calidad es parte integral del equipo, al asegurar que cada parte de la mquina, cada herramienta o aditamento, se mantiene en condiciones adecuadas. De tal manera que las Estrategias del QM203 son: Enfoque a los grupos de operadores y de mejora de equipo en los defectos que se originan en el equipo. Establecer claras relaciones entre las caractersticas de calidad y precisin y las condiciones de proceso (a travs del anlisis P-M) Determinar y establecer las condiciones que no producen defectos. Mantener esas condiciones a travs de inspecciones, monitoreo de condiciones y tcnicas a prueba de error
CLAVES Clarificar las relaciones causales que producen defectos
DEL QM
Establecer los rangos de precisin del equipo dentro de los cuales slo se obtienen productos sin defectos.
Determinar como verificar y controlar puntos crticos a un costo optimo

203
177
Justificar econmicamente
FASE V: Excelencia del Sistema TPM y Administracin por Valor Agregado.204

En esta fase ya se debe de contar con una Implantacin total en todos los sistemas planeados. Practicas estandarizadas, resultados predecibles, innovacin, todo siempre a tiempo. La gente Y los sistemas han cambiado. Los resultados son los mejores en su clase o de clase mundial en muchas reas.
TQM
MANUFACTURA ESBELTA
TPM
TODOS PARTE DE LA REVOLUCION DE LA MANUFACTURA ESBELTA
TPM y la Administracin por Valor Agregado
204
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 7 pp. 1-18
178
Continuamente se debe de renovar el negocio:
Analizando resultados y
planeando mejoras futuras, dirigir en base a elementos estratgicos y estructurales del negocio, implementar manufactura esbelta en donde sea conveniente y utilizar ingeniera concurrente tanto para los equipos como para los productos. CIMIENTOS PARA EL CRECIMIENTO TPM
TPM
ESTRATEGI AA
ESTRUCTURA FUERZAS ADMINISTRACION POR VALOR AGREGADO

LA CLAVE DEL DESARROLLO CORPORATIVO
ESTRATEGIA
Enfoque al cliente Liderazgo Efectivo.
ESTRUCTURA
Arquitectura de la informacin, Organizacin Esbelta, asociacin.
FUERZAS
Cultura de mejora, Produccin Esbelta, Administracin Esbelta de equipos, Ingeniera Esbelta.
Estrategias Criticas del TPM205 a. Administracin Financiera Enfocada en TPM

205
179
Es la administracin agresiva de prdidas y mide la: disponibilidad, productividad y calidad Costeo del ciclo de vida (CCV): extendiendo la vida y reduciendo los costos de vida de los activos. Reduciendo el CCV a travs de mejores diseos. b. Liderazgo Progresivo en TPM En este se realiza un Diagnostico corporativo, diagnosticando las condiciones actuales, haciendo un Benchmarking del negocio y desplegando la poltica; definiendo una estrategia de comunicacin de tal forma que todos estn enterados de lo que esta pasando adems de medir avances.
Las estructuras crticas en TPM son: el trabajo en equipo inter-funcional a todos los niveles, la administracin de la informacin para los grupos, la administracin de las mejoras visuales y sistemas de rpida retroalimentacin.
Las fuerzas crticas del TPM estn basadas en mtodos confiables como: La administracin esbelta de equipos, cultura de la mejora continua, produccin esbelta e ingeniera esbelta; de tal forma que los recursos del TPM son: Mejora de equipos y procesos, mantenimiento autnomo, administracin del mantenimiento mejorada, mantenimiento para la calidad, administracin temprana de equipo y diseo para prevencin del mantenimiento. El enfoque a la mejora continua que tiene el TPM es buscar siempre la innovacin en todo el sistema, ligar las actividades de mejora a las metas de la compaa a travs del despliegue de polticas, utilizar equipos para la solucin de problemas, utilizar la administracin visual, promover la comunicacin y promover la estandarizacin.
180
Adems de los equipos de mejora continua se espera que: Identifiquen problemas clave, se enfoquen en metas de mxima prioridad, sigan sus avances visualmente, prueben y mejoren sus soluciones, estandaricen y se adhieran las mejores practicas y que se coordinen con otros equipos. Rol de TPM en Valor Agregado de Mantenimiento (VAM). El rol que juega el TPM es expresando la fuerza del valor agregado del mantenimiento apoyando su estrategia y estructura, de tal forma que prepara el terreno para el Justo a Tiempo, sirviendo como primer impulso a la produccin esbelta en industrias de procesos, apoyando al TQM al reducir las variaciones ya que es critico para la innovacin tecnolgica.
Por lo tanto un TPM exitoso incluye: Trabajo en equipo, compromiso de la administracin y un responsable del TPM dedicado de tiempo completo, planeacin detallada de su implantacin, tareas identificadas al ms alto nivel, un nfasis en la seguridad y un plan para reconocer y reforzar el comportamiento y los resultados. EL RETO NO ES FACIL Debe ser recordado que no existe nada ms difcil de planear, ms incierto en lograr el xito, o ms peligroso de administrar que la creacin de un nuevo sistema. Los indicadores tendrn por enemigos a todos aquellos que se benefician con la preservacin de las viejas instituciones y muy poco apoyo en aquellos que resultarn beneficiados por el cambio.
181
RESUMEN En general el TPM, es una estrategia que conjuga una serie de acciones que deben de implantarse, con el fin de poder contar con un sistema efectivo que permita manejar adecuadamente los recurso que han sido destinados para el mantenimiento de una empresa. La importancia de un mantenimiento efectivo es cuando se toma en cuenta el hecho de los gastos relacionados directamente con el mantenimiento, en una empresa representan aproximadamente del 15 al 30% de los costos totales de operacin, la importancia del bienestar del equipo se hace prioritaria. Pensemos por un momento en una mquina nueva que se encuentra en su mejor condicin para operar. En el mercado altamente competitivo en el que actualmente vivimos, todos los equipos deben estar siempre en condiciones optimas. El precio a pagar por fallas en la mquina se ve claramente reflejado en una menor productividad, calidad inferior y mayores costos de operacin.
182
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basa en que una mquina se debe automonitorear. El operador debe ser capaz de reconocer y reaccionar ante las diferentes seales que da el equipo. Tambin debe ser responsable de que su mquina este en estado optimo y de reportar cualquier variacin de este estado. La transformacin del concepto del operador puede ser vista en compaas alrededor del mundo, siendo esto un distinguido de competitividad importante. Tambin es posible observar la nueva relacin que surge entre el departamento de mantenimiento y el operador, ya que este ltimo se convierte Dueo de su Equipo y se involucra en el trabajo de mantenerlo en un estado ptimo .
183
JIT
KAIZE N
5S s
M TP
CAPITULO 6
GUIA E IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA KAIZEN
INTRODUCCION
184
En este capitulo trataremos de la estrategia de Kaizen, este es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa, es la clave del xito competitivo japons, Kaizen206 significa mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta administracin, gerentes y trabajadores, Kaizen es asunto de todos. La diferencia ms importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales es sin duda el Kaizen japons y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovacin de Occidente y el pensamiento orientado a las resultados. En los negocios, el concepto Kaizen est tan arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de que estn pensando en Kaizen. La administracin occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de Kaizen desarrolladas por las compaas japonesas y ms aun no saben que podra funcionar como una ventaja competitiva. Por lo tanto la innovacin de occidente como el Kaizen del Japn son necesarios para que una compaa sobreviva y crezca. Kaizen como el concepto dominante que est detrs de una buena administracin, es el hilo unificador que corre a travs de la filosofa, de los sistemas y de las herramientas para la solucin de problemas desarrollados en Japn durante los ltimos 30 aos. Su mensaje es de mejoramiento e intenta hacer lo mejor. Kaizen principia reconociendo que cualquier compaa tiene problemas u reas de mejora, Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. En occidente los problemas funcionales transversales con frecuencia se consideran en trminos de solucin de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen ha capacitado a la administracin japonesa a tomar un enfoque sistemtico radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administracin japonesa.
206
y de
colaboracin para la solucin de los problemas funcionales transversales. En esto
MASAAKI IMAI, Kaizen la clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, CECSA, Novena Impresin 1996, pp. 29-33
185
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, esta a producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas . La mayora de las compaas afirman que la administracin debe dedicar cuando menos el 50% de su atencin a Kaizen. No habr ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Por lo tanto la diferencia clave en la forma en cmo se entiende el cambio en Japn y cmo se considera en occidente se encuentra en el concepto Kaizen, concepto que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de lo que poseen. El concepto Kaizen explica por qu en Japn las compaas no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Kaizen207 significa mejoramiento, ms an, Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar debe ser mejorada de manera constante.
207
MASAAKI IMAI, Kaizen la clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, CECSA, Novena Impresin 1996, p. 39
186
Kaizen208 es el efecto de una sombrilla que cubre prcticas exclusivamente japonesas, como se muestra a continuacin:
Las implicaciones del control total de la calidad en toda la compaa en Japn, han sido que estos conceptos han ayudado a las compaas Japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que asegure un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua organizacional.
Orientada al cliente Kamban CTC(Control total de la 209 Mejoramiento de la calidad El mensaje de la estrategia de Kaizen Justo a tiempo es que no debe de pasar un da sin que calidad) Robtica Cero defectos se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. Crculos de CC Actividades en grupos Sistemas de sugerencias pequeos Automatizacin Relaciones cooperativas Disciplina administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento En el Kaizen la en el lugar de entre trabajadores y la trabajo administracin. y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a Mejoramiento de la dirigidas a mantener los las actividades TPM(Mantenimiento Productivo Total) productividad actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de del nuevo operacin; el mejoramiento se Desarrollo producto refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes.
La percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovacin210. Kaizen significa mejoras pequeas realizadas en el lugar de trabajo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo. La figura muestra la divisin entre mantenimiento, Kaizen e innovacin segn lo percibe la administracin japonesa.
Alta Admon.
208 209 210
Innovacin Kaizen Mantenimiento
Ibidem, p. 40 Ibidem, p. 41
Admon. Media Supervisores Trabajadores
MASAAKI IMAI, Gemba Kaizen, McGraw - Hill, 1997, p. 3
187
Por otro lado la percepcin de la mayora de los gerentes occidentales es como se muestra en la siguiente figura. Hay muy poco o no hay espacio en la administracin occidental para el concepto de Kaizen.
Alta Admon. Admon. Media Supervisores Trabajadores
Innovacin Mantenimiento
Tambin se encuentra otro tipo de administracin en las industrias de alta tecnologa como lo muestra la figura. Estas son las compaas que estn funcionando desde su nacimiento, crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rpido cuando su xito inicial se desvanece o cambian los mercados.
Innovacin
Mantenimiento
Por lo tanto el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento. En consecuencia, Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los problemas. Kaizen tambin es un proceso para la resolucin de
188
problemas, en realidad requiere el uso de varias herramientas para la solucin de los problemas. Kaizen tambin requiere de la estandarizacin. Trminos como el Control Total de la Calidad, el Control Estadstico de la Calidad, Crculos de Control de Calidad, etc. Aparecen con frecuencia en conexin con Kaizen. Deming tambin introdujo el Ciclo de Deming o Ciclo de Mejora Continua, una de las herramientas vitales de los Crculos de Calidad para asegurar el mejoramiento continuo. El ciclo de Deming tambin es llamado la rueda de Deming o ciclo de PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Un Crculo de Control de Calidad se define como un pequeo grupo que desempea voluntariamente actividades de control de calidad dentro de la empresa. Los esfuerzos relacionados con los crculos de calidad por lo general representan slo del 10 al 30% del esfuerzo del Control Total de la Calidad en las compaas japonesas
Kaizen en Funcin de la Innovacin211

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto. Las compaas japonesas estn a favor del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante, mtodo cuyo eptome es la innovacin. La administracin occidental rinde culto a la innovacin ya que esta se mira como grandes cambios en el despertar de los adelantos tecnolgicos, o en la introduccin de los ltimos conceptos administrativos o tcnicas de produccin. La innovacin es dramtica, logra una real atencin. Por otra parte, Kaizen con frecuencia no es dramtico ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de inmediato. En tanto Kaizen es un proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin.
211
MASAAKI IMAI, Kaizen la clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, CECSA, Novena Impresin 1996, p.p.56-66
189
Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como : trabajo en equipo, mtodos de solucin de problemas (ejemplo el QC Story), las 7 herramientas bsicas del control de la Calidad, las 7 nuevas herramientas administrativas, etc. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn. Por otra parte, por lo general la innovacin requiere tecnologa altamente sofisticada, as como tambin una enorme inversin. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, pero s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La estrategia de la innovacin se produce progreso en una progresin de escalera. El progreso real logrado a travs de la innovacin, por lo general seguir el patrn mostrado en la siguiente figura si carece de la estrategia de Kaizen. supone que
Patrn real de la innovacin.
190
INOVACION
'GRANDES CAMBIOS TECNOLOGICOS . 'ULTIMOS CONCEP TOS ADMINIS TRATIVOS . 'ULTIMAS TECNICAS DE P RODUCION. 'CAMBIO DRAMATICO. CORTO P LAZO. 'FENOMENO DE UNA SOLA ACCION.
Patrn ideal de la innovacin
Esto sucede porque un sistema, una vez que ha sido instalado como resultado de una innovacin nueva, est sujeto a un deterioro uniforme a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Siempre que se logre una innovacin, debe ser seguida por una serie de esfuerzos de Kaizen para mantenerla y mejorarla, como la muestra la figura.
191
KAIZEN
' PROCES CONTINUO. O ' CAMBIOS P EQUEOS ' REQUIERE INVERSION GRANDE NO ' FUERZO CONTINUO ES ' PROGRES GRADUAL O ' ENFOQUE MAS AL P ROCESO QUE AL RES ULTADO.
NUEVO ESTANDAR
NUEVO ESTANDAR KAIZEN
INNOVACION KAIZEN
NUEVO ESTANDAR KAIZEN INNOVACION
INNOVACION
En tanto que la innovacin sucede de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la inmensa competicin y el deterioro de los estndares, Kaizen es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevacin al correr los aos. Por lo tanto Kaizen significa un esfuerzo constante no slo para mantener los estndares si no para mejorarlos. Esta es la razn de que los crculos de calidad tan pronto resuelven un problema cuando se mueven para atacar un nuevo problema. Esta es tambin la razn de que el llamado ciclo de PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar) reciba tanto nfasis en el movimiento del Control Total de la Calidad del Japn. Otra caracterstica de Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de todos. Para que el espritu de Kaizen sobreviva, la administracin debe realizar un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesa ms en el proceso que en el resultado.
192
Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras Kaizen est orientado a las personas, en tanto que la innovacin esta orientado a la tecnologa y al dinero. Por ltimo, la filosofa de Kaizen est mejor adaptada a una economa de crecimiento lento, en tanto que la innovacin est mejor adaptada a una economa de crecimiento rpido. En tanto Kaizen avanza centmetro a centmetro sobre el producto de muchos pequeos esfuerzos, la innovacin sube a brincos con la esperanza de caer en una plataforma mucho ms elevada a pesar de la inercia gravitacional y del peso de los costos de inversin. En una economa de crecimiento lento caracterizada por costos elevados de energa y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, con frecuencia Kaizen rinde mejores resultados que la innovacin. Por lo tanto fue afortunado que las varias herramientas que ayudaron a elevar el concepto Kaizen a nuevas alturas fueron introducidas en Japn a finales de la dcada de 1950 y principios de la dcada de 1960 por expertos como W.E. Deming y J. M. Juran. Sin embargo, la mayora de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utilizados en Japn, posteriormente han sido desarrolladas en ese pas y representan mejoramientos cualitativos sobre el control total de la calidad. A continuacin se describen de forma concreta algunas de las herramientas y tcnicas que se utilizan en el Kaizen para su implantacin, como lo son: Trabajo en Equipo, Mtodo de solucin de problemas (QC Story), las 7 Herramientas Bsicas para la Calidad, Las 7 nuevas herramientas para la administracin, Poka-Yoke, Kaizen Tctico, Kaizen Estratgico .
6.1 Trabajo en Equipo

Uno de los primeros temas que se deben de tocar en la implantacin de un sistema Kaizen, es el trabajo en equipo, ya que todo debe de iniciar con la
193
formacin de estos, para darles a conocer la manera de cmo juntarse para resolver problemas u reas de mejora, de tal manera que comenzaremos definiendo que es un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo consiste de dos o ms individuos (idealmente entre 5 y 8 ) que interactan y son interdependientes, realizando actividades para lograr objetivos comunes. Los equipos pueden ser formales o informales, los formales tienen tareas asignadas formalmente, encaminadas hacia el logro de los objetivos de la organizacin; los equipos informales son alianzas que ni estn estructurados ni planeados por la organizacin. Surgen en forma natural en el ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social.212 Los equipos informales proporcionan el apoyo requerido por los miembros en la satisfaccin de sus necesidades sociales, se forman por el contacto en el trabajo, por las interacciones en el trabajo, etc. Se debe reconocer que estas interacciones entre los empleados, a pesar de ser informales, comportamiento y desempeo. Comportamiento de los equipos de trabajo Las bases para explicar y predecir el comportamiento de los equipos son: los roles, las normas y el estatus, los cuales son analizados a continuacin: Roles Todos los miembros del equipo de trabajo son actores, cada uno tiene un papel realizando determinados comportamientos en forma regular y consistente. En nuestra vida diaria jugamos una variedad de roles diferentes, en el hogar, trabajo o con amigos. Una vez que un rol se define y se refuerza constantemente es difcil de cambiar, las expectativas de los roles se definen en como otros creen que debemos actuar en una situacin dada, cuando las expectativas de los roles se concentran en categoras generales, tenemos estereotipos de los roles (jvenes, oficinistas, etc.). Algunas veces se presentan conflictos de roles cuando dos o
212
afectan su
Robbins, P. Stephen, Organizational Behavior, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1979, p. 170
194
ms son contradictorios (directores generales al buscar utilidades y ser ticos). En los grupos de discusin la posicin espacial en la mesa de discusiones influye en el comportamiento y liderazgo.213 Normas de funcionamiento Todos los equipos de trabajo establecen normas, que son los estndares de comportamiento aceptables que son compartidos y aceptados por los miembros del equipo. Las normas dicen a los miembros que hacer y que no hacer en ciertas circunstancias, que comportamiento individual se espera dentro del equipo. Las normas permiten influenciar el comportamiento de los miembros del equipo con un mnimo de controles externos. Y lo ms importante es que son puestas por los mismos integrantes del equipo y estas son respetadas por todos. Algunos ejemplos son: Ser puntuales y asistir a todas las reuniones, nunca enojarse se tenga o no razn, cumplir con las asignaciones, etc. Las normas formales se escriben en manuales de la organizacin, con polticas y procedimientos a seguir por los miembros y empleados. Sin embargo la mayora son informales, en muchos casos obvias (por ejemplo cmo comportarse cuando el director corporativo est en la oficina). Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne en Chicago, mostr que el comportamiento individual puede ser influenciado por el equipo, donde las normas eran: no trabajar demasiado; no trabajar muy lento; respeto a los compaeros. Se encontr que quien violara las normas reciba en castigo, expresado como: sarcasmos, poner en ridculo, golpes en los brazos, etc.214 Estatus Las desigualdades de nivel, posicin o estatus crean frustaciones y pueden una relacin entre el influenciar en forma negativa la productividad, satisfaccin y deseos de permanecer en la organizacin. Es probable que exista prestigio de una posicin y la satisfaccin de los miembros en el trabajo, Kahn,
213 214
Kelly, Joe, Organizational Behavior: An Existencial Systems Approach, Irwin Dorsey, Homewood, Illinois, 1974, p. 537 Robbins, P.S., Op. Cit., pp. 179-190
195
menciona que entre ms alto es el nivel de la posicin, ms satisfechas estn las personas que los ocupan.215 Como ejemplo se tiene la cita de Lawless: El prestigio de un puesto depende del nivel de habilidad que requiere, el grado de especializacin y educacin y capacitacin especializada que demanda, el nivel de responsabilidad y autonoma involucrada en el desempeo de las tareas, y el ingreso que se puede obtener. Todos estos factores tienen relacin directa con la satisfaccin y con el estatus. 216 Modelo de comportamiento del grupo George Homas desarroll un modelo para describir el comportamiento del grupo, como componentes del modelo se tienen: actividades, interacciones, sentimientos, comportamiento requerido y comportamiento emergente.217 Las actividades son los movimientos fsicos que hacen que los individuos sean observados por otros (correr, caminar, escribir, hablar, etc.) Las interacciones se refieren a las comunicaciones verbales y no verbales que se realizan entre la gente. Ocurren cuando dos o ms personas afectan su comportamiento a travs de su comportamiento interpersonal. Cuando se presentan las interacciones, podemos observar su frecuencia, su duracin y el orden de las interacciones. Los sentimientos son los valores, actitudes y creencias de una persona, incluyendo los sentimientos positivos y negativos que los miembros del equipo tienen de unos a otros. No son observables y deben ser inferidos de las actividades e interacciones que las expresen. Cuando se analizan se debe identificar el nmero de personas que los comparten, que tan intensos son, y el grado de conviccin que tienen. Los prejuicios hacia cierta persona pueden ser
215 216
Khan, L. Robert, The Work Module, Psycology Today, febrero de 1973, p. 39. Lawless, David J., Effective Management: Social Psycological Approach, Englewood Cliffs, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1972, p. 252. Homas, George C., The Human Group, Hartcourt Brace Jovanov, Nueva York, 1980
217
196
compartidos en menor o mayor grado. Los sentimientos desfavorables estn dirigidos contra los miembros que no comparten o violan las normas del equipo. El comportamiento requerido se refiere a las actividades, interacciones y sentimientos definidos por el lder formal del grupo, que son asignadas a sus miembros de acuerdo a sus roles especficos. Los miembros deben apegarse a estos comportamientos si quieren seguir en el equipo ya que pueden afectar la operacin del sistema formal de operacin. El comportamiento emergente se refiere al comportamiento que no es requerido en adicin al requerido, est relacionado con las necesidades personales de los miembros del grupo, puede mejorar el sistema al hacer el trabajo ms interesante y satisfactorio o puede ser negativo al interferir con la eficiencia del sistema formal. Este tipo de comportamiento se presenta entre los miembros que tienen mayor contacto. En resumen, el modelo de Homan argumenta que ciertos factores de la situacin actual, se combinan con las actividades requeridas, interacciones, y sentimientos que el equipo enfrenta, ms las caractersticas personales de los miembros del equipo, para crear el sistema interno formal y el informal. Esto determinar la productividad del equipo, su nivel de satisfaccin y su habilidad para desarrollar, cambiar e innovar. Mtodos de anlisis de equipos de trabajo No hay mtodos fciles para analizar las interacciones en los equipos, se cuenta con dos tcnicas que intentan atacar este problema: La sociometra,
218
asume que las interacciones estn basadas en los
sentimientos de la gente que les gusta y que no les gusta de los dems, esto se realiza preguntando a cada miembro.
218
Moreno, J.L, Contributions of Sociometry to Research Methodology in Sociology, American Sociological Review, junio de 1947, pp. 287-292
197
Los resultados se pueden esquematizar en un sociograma basado en la seleccin de aceptacin o de rechazo de cada miembro.
B D A C G F E
Atraccin Rechazo Direccin de la seleccin Figura 1.2 Sociograma En el sociograma se observa por ejemplo que D es atrado a B, A y B se atraen mutuamente, B atrae a A, C, D, G y E, etc. Permite identificar a individuos poderosos y las estrellas. El anlisis de interaccin es otro mtodo para analizar patrones de interaccin entre miembros de un grupo, fue propuesto por R.F. Bales.
219
Requiere que un
observador tome nota de las interacciones individuales y las tabule, notando quien inicia las discusiones y quin atiende la discusin en el grupo completo. Bales propone que cada discusin se clasifique en una de 12 categoras, donde las primeras seis se refieren a factores socioemocionales: mostrando acuerdo o desacuerdo, tensin o calma, solidaridad o antagonismo. Las segundas seis son orientadas a la tarea: dando o pidiendo sugerencias, opiniones e informacin. Encontr que hay diferencias entre los que ms se dirigen al grupo, uno es la persona que toma el papel del especialista en la tarea, sugiere como hacer las cosas, cae en las segundas seis categoras. La otra
219
R.F. Bales, Interaction Process Analysis: A Method for the study of small groups, Addison Wesley, Reading, Mass., 1950, pp. 110.
198
persona es la del especialista en relaciones humanas, que cae dentro de las primeras seis categoras, fomenta un ambiente amigable y concientiza. Cuando se tienen estas dos personas, la tarea se realiza. Toma de decisiones del equipo de trabajo Puede el equipo incurrir en decisiones errneas si se presenta cualquiera de los dos fenmenos siguientes: pensamiento de grupo y movimiento de riesgo. Pensamiento de grupo Se presenta cuando los miembros se enamoran de una alternativa y no son racionales en sus decisiones, se pueden presentar los sntomas siguientes: 1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a sus supuestos, no importa que tan grande sea la evidencia en contra. 2. Los miembros presionan a quienes duden o cuestionen la validez de los argumentos favorecidos por la mayora. 3. Los miembros que tienen dudas o puntos de vista diferentes, permanecen en silencio, minimizando la importancia de sus dudas. 4. Parece haber una ilusin de unanimidad, si alguien no habla se piensa que otorga. Lo anterior puede llevar al grupo a tomar decisiones equivocadas.220 Movimiento de riesgo En algunos casos se presenta la situacin que las decisiones individuales son ms riesgosas que las decisiones del grupo, pero es ms frecuente que sea al revs, esto es causado por las razones siguientes: familiarizacin en el grupo, liderazgo de opiniones riesgosas, difusin de la responsabilidad. Cohesividad del grupo Parecera ser que los grupos en los que hay muchos desacuerdos y falta de cooperacin, son menos efectivos para realizar tareas, que en grupos donde los miembros generalmente estn de acuerdo, cooperan y se aprecian unos a otros. La cohesividad es el grado en el que los grupos se atraen unos a otros y
220
Irving, L. Janis, Victims of Groupthink, Houghton Mifflin, Boston, 1972 citado en Robbins, Op. Cit., p. 207
199
comparten las metas del grupo. La productividad influye en la cohesividad y viceversa, el logro de las metas del grupo y el sentimiento de los miembros de formar parte de un grupo exitoso, puede servir para enriquecer el compromiso de los miembros. Tambin el desempeo exitoso incrementa la atraccin entre los miembros y su apoyo. Ha sido importante el reconocer que la relacin de productividad y cohesividad depende del alineamiento de las actitudes del grupo con las metas formales de la organizacin, entre mas cohesivos sean los grupos, mejor alcanzarn sus metas.221
Los conceptos anteriores fundamentan el funcionamiento de los equipos de trabajo, estos conceptos sirven para explicar el comportamiento de los miembros, el desarrollo y cohesividad del grupo y el esquema de toma de decisiones. Principalmente se debe de hacer nfasis en tres puntos importantes en relacin a los equipos de trabajo que son: El desarrollo del personal La armona entre las personas La formacin de una cultura Todo esto con el fin de que los equipos de trabajo se consoliden y todos tengan un objetivo comn que alcanzar, elemento importante para que un equipo tenga xito en los proyectos en que trabaje. Sin embargo hay que recordar que: Un equipo de trabajo son 2 o mas personas (idealmente 6 7) moviendose en un camino de interrelacin dirigidos todos hacia un objetivo comn. Si alguno de estos elementos no esta presente el equipo no existe. Al iniciar la integracin de un equipo de trabajo se debe de hacer un anlisis de las fuerzas negativas y positivas con las que cuenta el equipo, esto
221
Seashore, Stanley E., Group Cohesiveness in the Industrial Work Group, Ann Arbor, Universidad de Michigan, 1954,..p. 211
200
con el fin de conocer cuales de estas (las negativas) puedan hacer que se desintegre el grupo y cules hagan que el equipo logre sus metas y sus objetivos comunes. Algunos ejemplos de fuerzas negativas que pueden hacer que el equipo se desintegre son: Objetivos personales Falta de espritu de equipo Rivalidad entre los integrantes del equipo, etc. Por otro lado debe de existir un espritu de equipo entre todos los integrantes, promoviendo la colaboracin, a travs de cooperacin, asistencia comn y divisin del trabajo, esto hace que se aumente el potencial del equipo alcanzando los objetivos planteados, participando adems en el establecimiento de metas y objetivos adicionales para el equipo; de tal forma que los objetivos son diseados por los propios integrantes involucrndose todos y decidiendo el rumbo del equipo as como sus lugares de reunin, frecuencia, hora, eligiendo a su lder, etc. Una vez que se ha trabajado en esto el equipo de trabajo tambin requiere capacitarse continuamente, as como detectar sus necesidades de entrenamiento y solicitar apoyo de la direccin y gerencia para el logro de sus objetivos. Es importante dar a conocer al equipo conceptos de liderazgo as como el manejo efectivo de juntas y reuniones que ayudarn al equipo a ser ms eficiente en sus actividades y tareas Una vez que el equipo ha conocido todos estos conceptos, esta en condiciones de iniciar con el conocimiento de las tcnicas de solucin de problemas para atacar los proyectos que este vaya a solucionar. En este caso particular el mtodo de solucin de problemas que discutiremos es el QC Story.
201
6.2 Mtodo de Solucin de Problemas QC STORY222

Es un procedimiento de solucin de problemas usando las 7 Herramientas bsicas y las 7 nuevas herramientas y el ciclo PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar), que presenta resultados coherentes. Mtodo que proporciona de manera sistemtica en 11 pasos el proceso a seguir para la solucin de problemas y/o mejoras en los procesos tanto de manufactura como administrativos, con la finalidad de estandarizar un mtodo que nos lleve a resolver problemas y/o mejoras en todos los mbitos en los que nos desarrollamos. Esta compuesto por los siguientes pasos: Seleccin del tema, problema o rea a mejorar, Razn de la Seleccin, Establecimiento de Objetivos, Programa de Actividades, Conocimiento de la Situacin Actual, Anlisis del Problema, Plan de Acciones Correctivas, Ejecucin de Acciones Correctivas, Verificacin de Resultados, Prevencin de la Reincidencia (Estandarizacin), Reflexin y Tareas futuras. A continuacin se describirn ms profundamente cada uno de estos pasos.
PASO 1.- Seleccin del tema, problema o rea a mejorar. En este paso se debe definir un ttulo o nombre del tema, el cual debe de expresar concretamente el grado del problema. Se sugieren sean temas enfocados directamente a impactar en los objetivos de la organizacin en donde se esta trabajando, para esto se debe de seleccionar el tema en base a las polticas de la organizacin, a las polticas del jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias orientadas a impactar directamente al cliente.
Algunos puntos que debemos de tomar muy en cuenta son:

222
Curso de Kaizen Nissan Aguascalientes, 1998.
202
A. Expresar concretamente el grado del problema o rea a mejorar. El tema no debe de ser demasiado amplio. B. No se debe de usar la solucin para nombrar el tema, al nombrar el tema con la solucin sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera, se creara duda si esa solucin es la definitiva.. C. Se debe de evitar el uso de abreviaturas para nombrar el tema. D. Los puntos clave que se deben de tomar en cuenta para seleccionar el tema son: Seguridad, calidad, entrega y costo.
PASO 2.- Razn de la seleccin del tema223 En este paso se debe de explicar por qu se seleccion el tema o cules son las razones por las cuales se selecciono el tema y como se enfoc en el. Algunos puntos que pueden ayudar para dar las razones son los siguientes:
A. Por Polticas: de la alta direccin, del jefe inmediato, poltica de la gerencia. del departamento, del proceso o del equipo. B. Por Importancia: Efecto econmico, reclamo del mercado, rechazos, % de ventas perdidas, etc. C. Por Prioridad: Molestia para procesos posteriores, monto de prdidas, incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, etc. En este paso se debe de dar evidencia numrica (cuantitativa) del problema e indicar las relaciones existentes entre el tema seleccionado y los objetivos y polticas de la organizacin, as como tambin la relacin entre los clientes internos y externos.
223
Curso de Kaizen Nissan Aguascalientes, 1998
203
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba mencionadas mediante una matriz de evaluacin, las 7 herramientas bsicas, las 7 nuevas herramientas, etc. Y enfocarse a un solo tema a la vez. Algunos ejemplos de razn de la seleccin se muestran a continuacin:
Ejemplos: Ejemplo 1: En el que se enfoca el tema de manera multilateral con la matriz de evaluacin Criterio de evaluacin 3 puntos 2 puntos 1 punto
Tema
D EVO LUC NES IO
E valuacin
Importa ncia Prioridad Poltica de Depto. Periodo de Ejec. Factibilidad O rden
12 Puntos 1er. lugar 10 Puntos 2o. luga r 10 Puntos 2o. luga r 9 Puntos 3er. lugar
TAR DANZ EN ENT A REG AS
D UMEN OC TOS EX AVIAD TR OS
D IAS E LA CALLE N
204
Ejemplo2 : Utilizacin de la grfica lineal y el diagrama de Pareto. Tendencia de incidencia de los defectos de doble corte en banda automotriz periodo 6/Mayo/98 - 15/junio/98 n = 5,000 x = 0.48 %
( %) 1
% de incidencia
0.8 0.6 0.4 0.2 6/mayo-11 0 13 - 16 20 - 24 27 - 31 3/junio - 7 10 - 15
0.51 0.45
0.53 0.47 0.46 objetivo del grupo 0.3% 0.46
PARETO DE DEFECTOS DE BANDA AUTOMOTRIZ (CASOS) PERIODO 6/MAY/98 AL 15/JUNIO/98 n = 170 170 160 140 120 100 80 60 40 20
CONTAMINACION ALTURA MAYOR Y MENOR CORTE MULTIPLE
(%)
100 % ACUMULADO
NUMERO DE DEFECTOS
80
30 % 51 31 27 25 20 16
BAJA ADHESION
60 40 20 0
0
DOBLE CORTE
Al verificar el grado de incumplimiento respecto al 0.3% del objetivo de grupo y adems de investigar las causas de incumplimiento se encontr que DOBLE CORTE" es el ms problemtico, por lo que se seleccion como tema.
205
PORO
PASO 3.- Establecimiento de objetivo224.
En este punto se debe de aclarar la meta del valor objetivo indicndolo con valores numricos en lo que sea posible, no se deben de plasmar simplemente los deseos y expectativas en el objetivo, si no establecer un objetivo factible o de manera escalonada, este debe de ser con fundamento sin tomar una decisin de impulso sin analizarla. El objetivo debe de tener relacin con el efecto esperado y debe de ser concreto. Los puntos clave que se deben de tomar en cuenta para establecer el objetivo son: a.- Definirlo tomando en cuenta las polticas de la planta, gerencia y departamento. b.- En caso de no tener un concepto claro de las polticas, analizar la importancia de los problemas y/ o mejoras, cuando nos ocasionen un defecto al proceso posterior, factibilidad de cumplimiento, etc. c.- Indicar el objetivo con valores en forma numrica en lo que sea posible d.- Adems se debe de plasmar un objetivo con fundamento y contestar las tres preguntas claves: Qu es lo que vas a realizar ? En qu tiempo lo vas a realizar ? Y cunto es lo que vas a hacer ? e.- Adems de sustentar o dar la razn por la cual se escogi ese objetivo. f.- Tambin es valido poner un objetivo escalonado, es decir por etapas. Ejemplos de establecimiento de objetivos: 1.- Tabla de Objetivo. Qu? Hasta Cunto? Hasta Cundo? Efecto Esperado
224
Curso Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
206
2.- Objetivo escalonado
6 PASO 4. Programa de actividades225 (%) 5

CONDICION ACTUAL P V En este punto se debe de realizar un programa de actividades para resolver el 4 E E N R problema o rea de OBJ. PRIMARIO mejora , debemos utilizar las 5W + 1 H (Qu, Por qu, Dnde, 3 T D A I Cundo, Quin y Cmo) para definir el programa, adems de relacionarlo con el ciclo 2 S D OBJETIVO FINAL A de mejora continua PDCAOBJ. SECUNDARIO (planear, hacer, checar y actuar). 1 0% S
Qu?
1
Por qu?
2 3
Cundo?
4 5
Dnde?
6
Quin?
Cunto?
A Este programa de actividades debe ser realizado por todos los integrantes del equipo, de tal forma que la asignacin de las tareas es entendida y reconocida por todos. PASO 5. Conocimiento de la situacin actual226 Los puntos importantes que se deben de tomar en cuenta en este paso son: Observar de manera exhaustiva la condicin real de lo problemtico y checar a travs de los datos. Investigar la diferencia en las variaciones del comportamiento de los fenmenos. Lo que se busca es confirmar la condicin real no encontrar las ideas de solucin.
225 226
Curso Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998 Curso Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
207
Investigar clasificando por tiempo, proceso, turno, operador, mtodo de operacin material, lote, procedimiento, tipo de mquina clima, temperatura, humedad, operacin estndar, etc.
Investigar a fondo de manera que se pueda dar el siguiente paso (anlisis). De inmediato ver fsicamente las cosas en campo, siendo realista . No presentar los datos usados en la etapa de seleccin del tema. Mostrar grficamente lo investigado de tal forma que se vean fcilmente las diferencias, problemas, etc Se sugiere la aplicacin de las 7 herramientas bsicas y de las 7 nuevas htas. para conocer la situacin actual. De la informacin llegar a la conclusin, este es el punto de partida para el anlisis. En este paso se sugiere utilizar la mayora de las herramientas estadsticas que conocemos, as como diagramas de flujos, dibujos, esquemas, fotos, etc.
A continuacin damos algunos ejemplos de algunas herramientas que se utilizan en esta paso.
100 80 60 40 20
UE JA S EV O LU CI O TA N RD AN IN ZA CO M PL ET PR O O D SU EQ C IO U IV O CA DO O TR O S
100% 80% 60% 40% 20%
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1er tri m.
Este Oeste Norte
2do tri m.
3er tri m.
4to tri m.
PASO NO. 6 Anlisis del problema227 En base a todo lo encontrado en la situacin actual se esta en condiciones de analizar todos los datos obtenidos siempre y cuando se tome en cuenta los siguiente puntos: En base al conocimiento de la situacin actual identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.
227
208
Repetir porqu ? 4 o 5 veces hasta llegar a la causa raz del problema. Relacionar claramente las causas y los efectos Cuantificar las posibles causas Identificacin analtica y cuantitativa de las causas reales. (evidencia numrica en el proceso) Una parte muy importante en el anlisis del problema, es que una vez que hayamos encontrado las causas raz o verdaderas del problema, debemos verificar si estas son verdaderamente causas reales a travs de la experimentacin. Lo debemos de hacer para cada causa real encontrada.
Debemos sustentar y verificar estas causas a travs de: como verificamos si es causa real o no? , cmo la evaluamos ?, cmo la medimos? , realmente es causa real o no ?, estas causas pueden ser verificadas por todos o no ?.
Por ultimo debemos de dar una conclusin de lo analizado y enumerar cuales s fueron causas reales o causas raz. Herramientas a utilizar: diagrama causa efecto (llegar a 4 niveles de anlisis), diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, 5w + 1h, Pareto, matrices, estratificacin, dispersin, grficas de control, histogramas, etc.
Recordar que debemos de dar evidencia numrica del anlisis de las causas, as como cuantificar el costo de estas.
A continuacin damos algunos ejemplos de htas. Que se utilizan en este paso. Ejemplo 1. Diagrama de afinidad
209
METODO
MANO DE OBRA
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
MAQUINARIA
Ejemplo 2. Diagrama de Ishikawa
METODO
MANO DE OBRA
PROBLE M A, DE F ECTO O SI TU ACI N A M EJ ORAR
MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIA
MATE RIALE S
PASO NO. 7 Plan de acciones correctivas228

228
210
En este paso se debe de realizar un plan de accin para cada una de las causas reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente: Planear las medidas correctivas para cada una de las causas encontradas en el paso anterior. (anlisis) Dividir las medidas correctivas entre las 2 siguientes: 1) Medida correctiva sobre los fenmenos. (contramedida provisional). 2) Medida correctiva sobre las causas que ocasionaron los fenmenos. (contramedida para prevenir la reincidencia). Analizar todas las posibles alternativas de solucin para las causas ms probables. Realizar una definicin analtica y seleccin cuantitativa de las alternativas de solucin, adems de analizar y evaluar cada una de ellas. Realizar una seleccin cuantitativa de las mejores alternativas de solucin. En este punto se debe de hacer un uso correcto de los mtodos y tcnicas estadsticas para sustentar dicho anlisis de solucin. Realizar un plan y programa de implantacin. Elaborar la propuesta de programa operativo y preparar los recursos requeridos. Pensar medidas fsicas, ms que personales, para que la accin correctiva sea estable y sin variacin. (poka-yoke) Las herramientas estadsticas que podemos utilizar son: grficas de control, diagrama de rbol o sistemtico, matrices, 5W + 1H, etc.
Ejemplo de un plan de acciones correctivas en el que se utiliza un diagrama sistemtico y una matriz de priorizacin:
211
Evaluacin
Prio ridad
Efecto
Factibilid ad
ACCI ON 1
ALTE RNATIVA 1
FRANCISCO M. J uni ALVARO M. o 97 OPERS. DE J unio CONSTRUCCION 97
ACCI ON 2
CAUSA 1
ALTE RNATIVA 2
LIDER
HECTOR F.
J ulio 97
ALTE RNATIVA 3
4 HECTOR F. J ulio 97
PASO NO. 8 Ejecucin de acciones correctivas229 Antes de aplicar las medidas correctivas de acuerdo al programa del punto 7, probar estas soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras reas y despus ponerlas en practica. Se debe de hacer una descripcin del proceso de implantacin de las alternativas seleccionadas, describiendo las reas involucradas. Ejecutar las acciones como se acordaron en el plan de acciones, corraborando estas acciones con: diagramas, fotos , grficas de control, Paretos, histogramas, dibujos, etc. Verificar si hay efectos secundarios y contabilizarlos haciendo uso de las 7 herramientas estadsticas.
PASO NO: 9 Verificacin de resultados230

229
230
212
FECHA
En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente: Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos histricos confirmacin inicial. Hacer anlisis comparativo de antes y despus de KAIZEN utilizando las grficas aplicadas en la etapa de "razn de seleccin del tema" Comparar el efecto en grfica entre antes y despus de KAIZEN respecto al objetivo. Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre). En caso de aplicar varias medidas correctivas, confirmar el efecto sobre cada concepto de contramedidas. Convertirlo en monto de dinero en lo posible. Indicar los efectos indirectos e intangibles. Investigar si existen reas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, informar y sugerir la aplicacin de las contramedidas que han dado resultados positivos. Compensar el resultado (mejora) con los efectos secundarios, gastos, etc., indicar el efecto en trminos reales con datos y/o monto de dinero. Definir como aprovechar el efecto obtenido, tiempo de operacin, equipo, etc.
Ejemplo de verificacin de resultados:
90 80 70
90 80 70 60
COSTO $ 5,000
60 50 40 30 20 10 0 1e r trim. 2do trim. 3e r trim. 4to trim. Este Oe ste Norte
MEJ ORA
Este Oeste Norte
50 40 30 20 10 0
COSTO $ 1,000
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
A NTES
DESPUES
PASO NO. 10 Prevencin de la reincidencia ( Estandarizacin)231

231
213
En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema. Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas. Se debe dar seguimiento de los resultados una vez aplicados los estndares. estos estndares pueden ser: Para equipos: dibujos, hojas de especificacin, instructivos de manejo, Para mano de obra: capacitacin y adiestramiento de habilidad tcnica en Para calidad: carta de control, monitoreo de resultados, semanal, mensual, poka yokes, manuales, procedimientos, fotos, ayudas visuales, etc. base a la operacin o proceso mejorado. etc, informar a todos los involucrados del nuevo cambio, etc.
Se bebe de explicar la aplicacin de la mejora en otros procesos si la hay. (alcance de la mejora) Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.
Ejemplos de Estandarizacin:
CONTROL ES AU TOMATICOS
AYU DAS VISUAL E S POK A - YOK E
PROCEDIM IE NTOS DE OPE RACIN E STANDAR
E SPE CI F ICACI ONES
PASO NO. 11 Reflexin y tareas futuras232

232
214
En este punto debemos de aclarar la diferencia entre lo planeado y el resultado, aclarar los puntos positivos y negativos, adems de evaluar lo realizado en cada una de las fases de solucin, como evaluar tambin el trabajo en equipo que se tuvo en la realizacin de este proyecto.
Debemos describir los problemas pendientes por resolver, adems de hacer mencin de los obstculos presentados en la realizacin del proyecto En caso de haber logrado el objetivo seleccionar los nuevos temas para atacar. Dentro de la tarea futura se debe de dar evidencia estadstica del por que seleccionamos ese tema. Herramientas a utilizar: grfica de radar, grficas lineales, paretos etc.
Ejemplo:
R efle xin de la a ctividad A ) Efec to fsico. B) Partici pacin. C) Aprovechamiento d el mtodo QC. D) Traba jo en equi po. E) % Participacin en junt as . F) P unt ualid ad G) Asi gn acin de funcio nes. H) Mejora de c on ocimien to. I) % de cumplimiento de programa. J) No. de junt as .
H D G F
Conceptos impor tantes p ara f ut uras act iv idades
Una vez conocida esta tcnica o mtodo de solucin de problemas los equipos de trabajo estn en condiciones de conocer y aprender las herramientas estadsticas
215
que les ayudarn a analizar y resolver sus reas de oportunidad. Estas herramientas son: las 7 herramientas bsicas de la calidad, las 7 nuevas herramientas administrativas y el Poka Yoke.
6.3
Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

216
En 1955, Kaouru Ishikawa introdujo las tcnicas de control estadstico de procesos en Japn, modificndolas y adaptndolas para las empresas japonesas. En forma adicional desarroll las 7 herramientas estadsticas utilizadas normalmente por los crculos de control de calidad. El trabajador tiene de nuevo la oportunidad de controlar la calidad de su trabajo, a travs de cartas de control estadstico, como mtodo preventivo de defectos y de reduccin de la variabilidad en los procesos.
Kaoru Ishikawa: despus de la II guerra, se involucr en el JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) para promover la calidad, despus fue presidente del Musashi Institute of Technology hasta su muerte en 1989. Desarroll las 7 Herramientas Estadsticas (7Hs) (Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Histograma, Hoja de Verificacin, Estratificacin, Diagrama de Dispersin y Cartas de Control) mismas que pens podran ser utilizadas por cualquier trabajador, estas herramientas son comnmente utilizadas por los crculos de control de calidad para la solucin de problemas, Ishikawa afirm que las 7 herramientas deberan ser utilizadas por todos los empleados desde los directores, gerentes medios, superintendentes, supervisores y trabajadores de lnea; deberan utilizarse no slo en la manufactura, sino tambin en planeacin, diseo, mercadotecnia, compras, etc. Aproximadamente el 90% de los problemas dentro de una empresa pueden ser resueltos utilizando estas herramientas.233 A continuacin se da una breve descripcin de estas. Diagrama de Pareto: se basa en el hecho de que en general, existen tantos problemas dispersos en todo proceso de produccin, que sera casi imposible y antieconmico atacarlos a un mismo tiempo. El anlisis de Pareto permite clasificar el costo de los factores que
tienen el mayor potencial de ahorros, tambin diferenca entre costos evitables (desperdicio y retrabajo) y costos inevitables.234
Diagrama de Ishikawa: en el lado tcnico se desarrolla una herramienta para el anlisis de problemas conocida como "Diagrama de causa efecto",
233 234 235
235
como una tcnica
Ishikawa, Kaouru, What is Total Quality Control? - The Japanese Way, Prentice Hall, 1985, p. 40. Amsden, R., Statistical Applications and QC Circles, ASQC Conference Transactions, 1978, p. 536-544. Ishikawa, Kaouru, 1976, Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, Nordica International Limited, Hong, Kong, 1976, p. 1.
217
formal para el listado y consideracin de los factores y las causas que tiene una influencia directa sobre un problema de calidad particular a ser resuelto. Estos diagramas pronto se conocieron como Diagramas de Esqueleto de Pescado, o diagramas de Ishikawa. Esta tcnica fue desconocida en occidente hasta en pocas recientes,
consiste en la definicin de la ocurrencia (defecto), reducindolo a sus factores contributivos (causas). 236
Histogramas: permite arreglar informacin acerca de una caracterstica del producto en orden numrico y frecuencia. Sugiere la distribucin probable de la poblacin, revelando informacin acerca de su normalidad, tendencia y varianza. Esta tcnica permite hacer un anlisis ms fcil de los datos. Hoja de verificacin: es una de las tcnicas ms frecuentes de recoleccin de datos. Consiste de una lista de factores representativos que podran afectar la calidad, la hoja de verificacin se puede aplicar en muchas reas relacionadas con la calidad. Estratificacin: es una herramienta para anlisis de problemas, donde los trabajadores los estratifican para la bsqueda de pistas; se utiliza como apoyo en el muestreo, grficas, diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de pescado y cartas de control.
237
Diagramas de dispersin: son tiles para hallar las causas naturales, sobre las que la direccin puede tener control, aqu una variable independiente es graficada contra otra variable dependiente, de manera de encontrar una relacin entre las dos. Cartas de control de Shewhart: Fueron desarrolladas por el Dr. Shewhart, iniciando su aplicacin en la industria,238 la carta se origina en la experiencia industrial de que ningn proceso de produccin puede producir todos los artculos exactamente iguales, las variaciones son inevitables.
236
Schonberg, Richard J., Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The Free Press, Estados Unidos de Amrica, 1982. Ibidem, p. 56 Duncan, Acheson J. , op. cit. p. 2.
237 238
218
El enfoque de Ishikawa es diferente al de poner la calidad en manos de especialistas.239 Su principal aplicacin se dio en los Crculos de control de calidad que l promovi y que al principio pensaba que el concepto era difcil de exportar, ya que asuma que se requera una cultura Budista/Confusionista, sin embargo ha quedado sorprendido que se hayan extendido tanto en el mundo.
A continuacin describiremos las 7 nuevas herramientas, cuya diferencia de las vistas anteriormente es que estas son ms cualitativas que cuantitativas.
6.4 Las 7 Nuevas Herramientas240
239
Broca, Bruce and Brocka M. Suzanne, Quality Management: Implementing the best ideas of the masters, Richard D. Irwin / McGraw Hill, Nueva York, 1992, p.77. Yoshinobo Nayatani, Toru Eiga, Ryoji Futami, Hiroyuki Miyagawa, The Seven New QC Tools, Original Japanese Edition Published by JUSE Press Ltd., pp. 15-57
240
219
Las 7 nuevas herramientas o herramientas administrativas se diferencian de la 7 bsicas ya que estas son ms cualitativas que cuantitativas, pero son de gran utilidad para el anlisis de procesos ya sea de manufactura o administrativos, ya que ayudan a tener un mejor anlisis para el mejoramiento de la calidad del producto, la reduccin de costos, desarrollo de nuevos productos, nos ayudan a ordenar y presentar grficamente la informacin, adems de ayudarnos a descubrir las causas que originan los problemas para encontrar la solucin. Estas herramientas estadsticas son de mucha utilidad para el desarrollo de proyectos de mejora y son muy utilizadas por los equipos de trabajo en muchas empresas. Estas herramientas son: Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones, Diagrama Sistemtico, Diagrama de Matriz, Diagrama de Flechas, Carta del Programa de Decisin del Proceso, Diagrama Matricial para el Anlisis de Datos o Matriz de Priorizacin. Estas herramientas se describen a continuacin. 1.-Diagrama de Afinidad241 Este mtodo emplea palabras que expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones y expresiones similares sobre situaciones confusas o temas no experimentados previamente. El mtodo del diagrama de afinidad construye un fundamento para datos verbales de muchas fuentes diferentes, con base en similaridades, elementos comunes y relaciones expresadas en los informes del usuario o en los supuestos subyacentes en sus informes. El mtodo del diagrama de afinidad organiza los datos en un diagrama fcilmente inteligible que proporciona pistas sobre la naturaleza global del objeto de estudio. Es un proceso creativo que puede destruir profundamente las nociones preconcebidas de una situacin. Los diagramas de afinidad ayudan a pensar ms efectivamente sobre problemas de tres modos.

241
Definen la naturaleza del problema y descubren los problemas ocultos. Ayudan a organizar y ordenar las ideas confusas. Muestran la direccin apropiada a tomar en la resolucin de problemas.
Walter J. Michalski with Dana G. King, Tool Navigator The Master Guide for Teams, Productivity Press, Ed. 1997, p.p 20-22
220
Adicionalmente, el proceso de crear en grupo un diagrama de afinidad ayuda a los miembros del grupo a integrarse y a lograr objetivos comunes. La forma que toma dicho diagrama es la siguiente:
Consenso entre A y B
Consenso A entre las opiniones ayb
Consenso B entre las opiniones c, d y e
Opinin a
Opinin b
Opinin c Opinin e
Opinin d
Como crear un diagrama de afinidad PASO 1 Definicin de un tema Seleccionar el objeto o problema que se desea tratar. PASO 2 Recoleccin de datos verbales Los datos verbales consisten en categoras tales como hechos, inferencias, predicciones, ideas u opiniones. Recoja datos verbales relevantes para su tema o metas. Cuando un grupo acuerda preparar un diagrama de afinidad, a menudo emplea el brainstorming como mtodo. Otras fuentes de datos son la observacin, la investigacin y el pensamiento individual.
PASO 3 Creacin de tarjetas de datos

221
Escriba cada elemento de dato verbal que recoja en una tarjeta de datos. Tarjetas indizadas o notas adhesivas son elementos de trabajo tiles (Post it). PASO 4 Organizacin de las tarjetas Despliegue un gran plano de papel. Coloque las tarjetas de datos una al lado de otra de forma que no se superponga ninguna tarjeta a otra. Lea cada tarjeta e intente descubrir que tarjetas son similares de algn modo. Considere por ejemplo, Qu otras tarjetas tienen un significado similar? o sta tarjeta se conecta de algn modo con otra?. Coloque las tarjetas que parezcan similares cerca unas de otras.
PASO 5 Creacin de tarjetas de afinidad Lea y corrija los datos verbales en cada grupo de tarjetas que haya organizado. Si los datos no tienen la precisin suficiente, clasifique las frases. Entonces, para cada grupo, etiquete otra tarjeta con una exposicin corta pero completa de las caractersticas del grupo de tarjetas. Estas se denominan tarjetas de afinidad. SO 6 Ordenacin en grupos de tarjetas de afinidad y tarjetas de datos Distribuya las tarjetas de cada grupo relacionado, y enlcelas con un clip o banda con sus tarjetas de afinidad en la parte superior de cada grupo de tarjetas. Trate cada grupo de tarjetas apiladas como una tarjeta singular, colocndolas as sobre el papel. PASO 7 Continuacin del arreglo y ordenacin de tarjetas Repita los pasos 4 a 6, contine ordenando las tarjetas de datos y haciendo tarjetas de afinidad. Conforme contine, tarjetas, gradualmente se distancian. encontrar que las similitudes entre
222
Necesitar emplear una definicin ms laxa de lo que significa ser similar, estar relacionado o tener puntos comunes. Contine ordenando las tarjetas hasta que tenga cinco o menos agregados de tarjetas. Algunas veces, tendr al final tarjetas lobos solitarios que ser incapaz de poner en relacin con otras tarjetas. PASO 8 Distribucin de las tarjetas Distribuya las pilas de tarjetas sobre un gran plano de papel. Ordene las pilas de acuerdo con las afinidades entre las tarjetas de afinidad. Deshaga entonces los paquetes de grupo de tarjetas y distribuya las tarjetas sobre el plano de papel, manteniendo la separacin entre grupos de afinidad. PASO 9 Preparacin de un diagrama de afinidad Una vez que haya decidido la colocacin de las tarjetas, fije cada tarjeta en su posicin y dibuje lneas de borde para circundar grupos de tarjetas apiladas. Si las tarjetas apiladas estn circundadas por dos o tres lneas de borde, haga lneas de diferentes espesores o colores de forma que el diagrama se entienda fcilmente. Modos de empleo de los diagramas de afinidad. Los diagramas de afinidad son tiles cuando se trabaja en temas que no se entienden, o sobre los que no se puede llegar a una conclusin, o sobre los que no se sabe qu hacer. Tienen un amplio rango diagrama de de aplicaciones. Puede utilizar un afinidad para determinar cules son los resultados probables de un
problema sobre el que ahora trabaja o cul puede ser la efectividad de una cierta medida, si se adopta.
1 * *
Los diagramas de afinidad le ayudan a atacar un problema de modo directo. Descubrir por qu la actividad de mejora no progresa como estaba planeado. Descubrir por qu siguen ocurriendo errores debidos a falta de cuidado.
223
Los diagramas de afinidad ayudan a organizar las ideas para la adopcin de decisiones. Entender el papel que debe jugar la iniciativa personal. Entender la naturaleza del liderazgo que deben ejercer encargados y jefes. Los diagramas de afinidad ayudan al personal a alcanzar soluciones a problemas. Mejorar las relaciones humanas en los lugares de trabajo. Entender los aspectos que determinan los mejores modos de emplear la automatizacin. La figura muestra un diagrama de afinidad construido para ayudar a resolver
* * 3 * *
problemas en la Gestin autnoma de actividades de mejora en un torneo deportivo.
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTI VO

SALUD
Des ca nso Relajamien to Diversin Comida Nu tri cin Cal or as Cui dado Concentra ci n Pac ienci a
ANIMO
Compos tura Calm a Confia nz a
Ca nt ida d
Dormir Tie mpo Qu tan bie n
Espritu de lu cha Entus iasm o Devocin Orgull o
ESTRATEGIA
Planea ci n Teor a Reglas Es tudi o de l oponen te Infor ma cin An lisis Traba jo e n equipo Funcin
TECN ICA
F orma Conse jo Mode lo
Sent ido c omn
Coopera ci n
Re peticin
Juic io d e l a s it uacin Obse rva cin Exp erien cia en pa rti dos
Movimie nto Ca lida d Ca nt ida d
Ejercici o Ve locida d Potenci a
Iti nera ri o
224
2. Diagramas de relaciones242
El mtodo de diagramas de relaciones se emplea para analizar problemas cuando las causas tienen interrelaciones complejas. La preparacin de un diagrama que muestre las relaciones causa- efecto y las relaciones entre diferentes factores causales nos permite identificar las causas de los problemas y descubrir mtodos para resolverlos. Puede tambin utilizar el mtodo de diagrama de relaciones para puntualizar los elementos que se requieren para lograr una cierta meta. La figura muestra los elementos bsicos de un diagrama de relaciones.
TEMA :
Causa terciaria
Causa secundaria
Causa primaria
Problema
El proceso que sigue un equipo de trabajo en la preparacin de un diagrama de relaciones referido a un problema particular, tiene las siguientes ventajas sobre otros mtodos:
242
225
1. Los diagramas de causa-efecto muestran los diversos factores y las relaciones causales entre ellos. Los diagramas de relaciones pueden expresar stas relaciones ms libremente puesto que no se limitan a un formato particular. 2.. Los diagramas de afinidad organizan tarjetas que representan datos verbales de acuerdo con similaridades percibidas entre diferentes tarjetas. Un diagrama de relaciones emplea flechas para indicar series de relaciones de causa-efecto. 3. Mostrando todas las relaciones en una amplia perspectiva, los diagramas de relaciones son tiles para descubrir las causas principales que afectan a toda la situacin. Cmo preparar un diagrama de relaciones PASO 1 Descripcin del problema Escriba en una tarjeta una descripcin especfica del problema relativo al tema seleccionado y coloque la tarjeta en el centro de una gran hoja de papel. Puede escribir por ejemplo, Por qu (problema) no funciona. Haga una descripcin directa y fcil de entender. PASO 2 Redaccin de tarjetas de causas Escriba simple y claramente las causas que crea afectan al problema. Escriba cada causa en una tarjeta. Estas se denominan tarjetas de causa. No haga demasiadas - no ms de 50 tarjetas de causa-efecto. PASO 3 Distribucin de las tarjetas Lea todas las tarjetas preparadas y agrupe las tarjetas similares. Coloque las tarjetas, unas al lado de otras sobre una gran hoja de papel de forma que no se sobrepongan.
226
PASO 4 Ordenacin de las tarjetas de acuerdo con relaciones causa-efecto Coloque las tarjetas de causa que tengan una fuerte relacin causa-efecto, con el problema muy cerca de la tarjeta del problema. Divida las tarjetas de causas de primero, segundo, tercero y cuarto nivel, colocando cada rango algo ms lejos de la tarjeta del problema. Conforme vaya entendiendo sistemticamente las relaciones causa-efecto, ajuste las posiciones de las tarjetas y dibuje flechas con el sentido de causa a efecto. PASO 5 Agregar y revisar tarjetas Conforme organice las tarjetas, clasifique las tarjetas de causa en grupos relacionados y agregue nuevas tarjetas a los grupos conforme piense sobre las cosas. Revise las anotaciones de las tarjetas y mueva las posiciones de las mismas para evitar en lo posible que se crucen flechas. Redibuje las flechas si es necesario. PASO 6 Determinar la relacin entre todas las tarjetas Deje las tarjetas en su posicin durante un rato. Estudie las agrupaciones de tarjetas en su conjunto para entender las relaciones entre grupos de tarjetas, de forma que pueda ordenar las relaciones causa-efecto. Cambie las relaciones entre estos grupos, si es necesario. PASO 7 Preparacin del diagrama de relaciones Una vez colocadas las tarjetas en posiciones apropiadas, adhiralas al papel para completar el diagrama de relaciones.
227
PASO 8 Identificacin de las causas principales Aisle las causas que tengan una relacin con el problema particularmente importante. Destaque stas tarjetas con colores o lneas gruesas; destaque las flechas asociadas con lneas de color gruesas. Modos de utilizar un diagrama de relaciones Los diagramas de causa-efecto son un mtodo ampliamente utilizado y efectivo para clarificar las causas responsables de un problema. Sin embargo, cuando hay una relacin compleja entre muchas causas y efectos y puede reunir datos verbales relativos al problema, un diagrama de relaciones puede clarificar las relaciones causas-efecto y facilitar la discusin sobre las causas principales. La figura presenta un diagrama de relaciones, utilizado para facilitar la discusin de un tema de mejora.
Perdida de mercado debido a la competencia
No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos
Influencia de la situacin econ del pas
Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin entre marketing operaciones
No hay control de inv..... En proc.
Constantes cancelaciones de pedidos de marketing
Falta de prog. De la op. En base a los pedidos
Falta de coordinacin al fincar pedidos entre marketing y la op.
Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida Falta de control de inventarios en compras
Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes
No hay coordinacin entre la operacin y las unidades del negocio
Altos inventa rios
Duplicidad de funciones
Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo
Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo
Compras aprovecha ofertas

Marketing no tiene en cuenta cap de p.
Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa
No hay com..... Entre las UN y la oper.
Mala prog. De ordenes de compra
No hay com..... Entre compras con la op. general Influencia directa de marketing sobre compras Falta de comunicacin entre las unidades del negocio
228
3. Diagrama sistemtico243
El mtodo de diagrama sistemtico es una tcnica que ayuda a pensar metdicamente sobre cada aspecto de la resolucin de un problema o el logro de una meta en particular. Se asemeja a un rbol con un nmero de ramas creciente. Desarrollando las relaciones de raz a rama entre diversas partes de un mtodo, esta herramienta ayuda a seleccionar el mtodo ptimo para lograr una meta. Tipos de diagramas sistemticos Hay dos tipos bsicos de diagramas sistemticos: desarrollo de planes y desarrollo de componentes. El diagrama sistemtico de desarrollo de planes se emplea para generar mtodos y polticas con el fin de lograr sistemticamente metas y objetivos. Si comprueba que un mtodo, que se piensa debera lograr ciertamente su objetivo no trabaja en la prctica, emplee este tipo de diagrama para revisar el mtodo, de forma que se ajuste mejor al objetivo. Piense de nuevo sobre qu mtodo lograra mejor su objetivo. Cuando hay muchos mtodos alternativos, explore las relaciones de raz y rama para identificar el mejor. Un diagrama sistemtico de desarrollo de componentes se emplea para desarrollar los elementos estructurales del objeto de su actividad de mejora. Hay dos clases de diagramas sistemticos para desarrollar stos elementos estructurales: Si est considerando las funciones de calidad requeridas, cree un diagrama sistemtico de funciones de calidad que analice las funciones primarias, secundarias y terciarias y las caractersticas sustitutivas. Si est trabajando en un problema en el que son muchos los factores que afectan las caractersticas y necesita profundizar ms all de los tres niveles de factores causales, un diagrama sistemtico de caractersticas
243
229
mostrar sus datos en un formato ms fcilmente entendible que un diagrama causaefecto. Cmo preparar un diagrama sistemtico Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemtico de desarrollo de planes.
Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel
PASO 1
Fijacin del objetivo o meta
Escriba en una tarjeta el tema en cuestin o el Medios problema que desea resolver. Coloque la tarjeta en la mitad del lado izquierdo de una gran hoja de papel. ste es el objetivo o meta a alcanzar. Para hacer Medios el tema o problema ms fcil de entender, indquelo en la forma simple: Para lograr A hacer ________ PASO 2 Desarrollo de medios primarios Piense sobre los medios primarios para lograr el objetivo. Un medio primario es tal que si se implanta, se logra directamente el objetivo. Distinguiendo el objetivo bsico de los objetivos subsidiarios, puede pensar cules son los medios primarios para lograr Meta u el objetivo bsico. Puede haber ms de un medio primario para alcanzar directamente el objetivo. Escriba cada medio primario en una tarjeta. Coloque las tarjetas a la derecha y en
Medios paralelo a la tarjeta en la que haya incluido el objetivo o meta, creando el primer nivel o planes objetivo Medios o planes
Medios
de una configuracin de raz y ramas. Dibuje lneas que conecten races y ramas. PASO 3 Desarrollo de medios secundarios Vuelva a considerar los medios primarios como objetivos, y piense en varios medios que realizaran su funcin. Escrbalos en tarjetas en el formato medios que conducirn al objetivo. Coloque estas tarjetas a la derecha de los medios primarios y dibuje lneas que conecten las races y las ramas.
230
PASO 4 Desarrollo de medios de orden ms elevado Contine de la misma manera, tome los medios secundarios como objetivo de los medios de tercer nivel, los medios de tercer nivel como objetivo de los medios de cuarto nivel, etc. Ordinariamente ste proceso se realiza hasta el orden cuarto. Escriba cada medio en una tarjeta y coloque las tarjetas como se muestra en la figura. Realice discusiones de grupo durante el proceso que har, se originen muchas ideas diferentes para su diagrama sistemtico.
PASO 5 Verificacin de relaciones entre objetivos y medios Una vez que haya desarrollado medios del orden ms elevado que pueda implantar, vuelva atrs a los medios de primero, segundo y tercer nivel y pregunte; Es ste medio efectivo para lograr la meta? Haga revisiones si es necesario. Trabaje entonces desde atrs -desde el orden ms elevado- y vea si surge algn conflicto cuando pregunta la cuestin, Se logra ste objetivo si desarrollo ste medio?. PASO 6 Elaboracin del diagrama sistemtico Ordene las tarjetas sobre el papel y adhiralas cada una en su sitio. Para completar el diagrama sistemtico, dibuje lneas que muestren la relacin de medios y objetivos. Modos de empleo de los diagramas sistemticos Si ha encontrado las causas que afectan al problema, pero es incapaz de establecer un conjunto de planes especficos y mtodos para resolverlo, emplee un diagrama sistemtico para desarrollar un enfoque que identifique los mtodos y planes apropiados. Si necesita emplear varios mtodos diferentes y planes para solucionar un
231
problema, puede utilizar un diagrama sistemtico para evaluar mtodos y planes. Los diagramas sistemticos pueden tambin emplearse para clarificar la implantacin de mtodos y planes.
4.- Diagrama de matriz244

El mtodo de diagramas de matriz se emplea para mostrar la relacin entre causas y resultados, o entre mtodos y objetivos, cuando cada uno de dichos mtodos consiste en dos o ms elementos o factores. Los resultados y causas u objetivos se ordenan en una parrilla de filas y columnas. La identificacin de relaciones entre dos elementos o factores, en las intersecciones de filas y columnas, clarifica el problema y ayuda a encontrar medidas para resolverlo. La figura muestra los elementos esenciales de un diagrama de matriz. Se emplean diversos smbolos para indicar la presencia y grado de fuerza de una relacin entre dos conjuntos de elementos esenciales. Una matriz puede ayudar a ver un problema en su conjunto. Resulta visualmente claro dnde se localiza un problema (los smbolos aparecen aislados) o la amplitud de su rango (los smbolos aparecen en una fila o columna).
Los diagramas de matriz pueden hacerse con varias configuraciones bsicas, denominados con las letras de las que toman la apariencia. La matriz tipo-L es una tabla en dos dimensiones que ordena un par de elementos esenciales en filas y columnas. Una matriz tipo-T es una tabla tridimensional compuesta por dos matrices tipo-L, con un conjunto de factores en comn entre ellas. Hay tambin matrices de tipo-Y y tipo-X, combinaciones de tres y cuatro matrices tipo-L.
El
empleo
de
estas
matrices
multidimensionales
para
guiar
su
pensamiento, tienen las siguientes ventajas:
244
232
Las matrices permiten considerar de una vez, todas las relaciones entre varios factores. Se puede ver las reas problema y donde se concentran. La verificacin y evaluacin de cada interseccin de factores esenciales le permiten tener discusiones que pueden conducir a afinar los detalles. Las matrices posibilitan contemplar combinaciones especficas, determinar los
factores esenciales, y desarrollar una estrategia efectiva para resolver el problema.
Cmo preparar un diagrama de matriz Emplee el mtodo de diagrama de matriz para examinar las relaciones entre varios fenmenos y causas o procesos. Una matriz tipo-T es til para examinar las relaciones entre fenmenos, sus causas y los procesos implicados. Emplee procedimiento siguiente para construir una matriz tipo-T. el
PASO 1 Creacin de un formato Dibuje lneas horizontales y verticales sobre papel milimtrico (vase figura para la configuracin bsica). Etiquete las filas superiores (a la izquierda), con los trminos Fenmeno o Problema y las filas inferiores con Proceso . Etiquete las columnas con Causa. En la matriz tipo T contemplar a las causas en relacin con fenmenos y procesos al mismo tiempo. PASO 2 Seleccin del fenmeno Seleccione los problemas de acuerdo con la materia objeto. Rellene las filas de fenmenos de acuerdo con la gravedad y frecuencia de ocurrencia del fenmeno o evento. PASO 3 Seleccin de causas
233
Seleccione las causas que crea estn relacionadas con el problema. Escriba las causas en las columnas de causa. PASO 4 Relacionar los procesos Escriba los procesos o los procedimientos relacionados, con el problema en el orden en que se ejecutan.
PASO 5 Examinar el fenmeno y sus causas Examinar la relacin entre el fenmeno y sus causas. Haga una marca indicando la fuerza de la relacin entre un fenmeno y una causa donde intersecten su fila y columna. Por ejemplo emplee la marca para indicar una relacin fuerte, la marca fenmeno no estn relacionados, deje en blanco la interseccin de fila y columna. PASO 6 Examinar la causa y el proceso A continuacin, examine la relacin entre la causa y el proceso. En la interseccin de filas y columnas, coloque una marca que indique la fuerza de su reaccin. PASO 7 Reverificacin de la relacin Reverifique los smbolos en las intersecciones de cada fenmeno con cada factor causal. A continuacin, reverifique los smbolos en la interseccin de cada factor causal con cada proceso. PASO 8 Evaluacin de la importancia de las relaciones Asigne valor en puntos a la fuerza relativa de las relaciones tal como. Totalice los puntos en cada fila de fenmeno y proceso y en cada columna de causas. Utilice estos
234
para
indicar una relacin y una marca para indicar una probable relacin. Si la causa y el
totales para evaluar cuantitativamente la importancia de muchos problemas diferentes asociados con cada fenmeno, causa y proceso. La figura muestra la matriz de relaciones tipo T
Ma triz:
Defec toA D fe cto B e D fe cto C e D fec to D e Defe ct o E

Cau sa G Ca a D us Cau sa E Ca sa I u Cau sa F
Ca usa
P o eso r c Elemento A1 P oc eso r 1 Elemento A2 Elemento A3 Elemento A4 Elemento A5 E lementoB1 P oc eso r 2 E lementoB2 E lementoB3 E lementoB4 E lementoC1 P oc eso r 3 E lementoC2 E lementoC3 E lementoC4
Relac i Fue n rte Rel ci n a Relacin Pos ibl e
Modos de empleo del diagrama de matriz. Emplee el mtodo de diagramas de matriz si, despus de decidir sobre su tema, el nmero de fenmenos problema es tan grande que no es capaz de asignar causas. El mtodo de diagrama de matriz le ayuda a ordenar la informacin de forma que su examen no obviar material importante. Tambin clarifica el grado de fuerza de las relaciones.
5. Diagrama de flechas245
Un diagrama de flechas emplea una red de flechas para representar las actividades de un programa. El orden de los pasos de un proceso y su relacin con otro se representan mediante una red de flechas conectadas y puntos. Algunos
245
tipos
de
planes
diarios
pueden
Cau sa J
Fe nom e no
Cau sa K
Causa A
Cau sa B
Cau sa C
Cau sa H
disearse
gestionarse
eficientemente empleando diagramas de flechas. Los diagramas de flechas tienen

235
las siguientes ventajas respecto a los diagramas de Gantt empleados a menudo para hacer programas diarios. 1. Hacen fcil determinar el efecto de la velocidad de operacin en operaciones relacionadas y en el programa entero. 2. Facilitan determinar qu operaciones pueden realizarse en paralelo y qu operaciones tienen que acelerarse para acortar el programa. 3. Aclaran qu operaciones deben gestionarse ms estrictamente para satisfacer una fecha de entrega final. 4. Permiten hacer previsiones apropiadas a un plan, sin perturbar el programa entero si una operacin est inevitablemente retrasada y son necesarias operaciones adicionales. Un diagrama de flechas consiste esencialmente en flechas y crculos. Pasos para preparar un diagrama de flechas Para ejecutar un plan en el tema seleccionado, organice una reunin de grupo para discutir el diseo del programa. Emplee los pasos siguientes para crear un diagrama conforme desarrolla el programa. PASO 1 Listar las operaciones necesarias Prepare una lista completa de las operaciones que necesitar para rematar el tema. PASO 2 Preparacin de tarjetas de operacin Liste todas las operaciones requeridas. Escriba cada operacin en una tarjeta. Estas tarjetas se denominan tarjetas de operacin. PASO 3
236
Ordenacin de las tarjetas de operacin Distribuya las tarjetas sobre una gran hoja de papel. Ordnelas de izquierda a derecha sobre el papel de acuerdo con las relaciones entre operaciones previas y siguientes. Elimine las tarjetas innecesarias o redundantes. Si hay alguna omisin, escriba una tarjeta y colquela con las dems. PASO 4 Determinacin de la posicin de las tarjetas de operacin Coloque las series de tarjetas de operacin que contengan la mayora de las tarjetas en el centro, dejando espacios entre las tarjetas para dibujar nodos (puntos de conexin). Coloque las tarjetas relacionadas con operaciones que se realizarn en paralelo, bien en la parte superior o inferior de operaciones con el mismo tiempo. PASO 5 Preparacin del diagrama de flechas Despus de determinar las posiciones de todas las tarjetas de operacin, adhiera con cinta o pegamento todas las tarjetas en su lugar. Dibuje flechas que conecten los nodos. Utilice operaciones ficticias si es necesario, escriba los nmeros de nodo en el orden en el que se realizarn las operaciones. PASO 6 Escribir la magnitud de los tiempos requeridos Determine la magnitud del tiempo requerido para completar cada operacin y escriba dichas magnitudes debajo de la flecha de la operacin correspondiente. Modos de utilizar los diagramas de flechas Utilice los diagramas de flechas cuando conozca las causas del problema y haya diseado un plan especfico para resolverlo, pero est confundido por las complejidades implicadas en la ejecucin del plan. Los diagramas de flechas le guiarn hacia una solucin satisfactoria programando el procedimiento de resolucin del problema.
237
La figura muestra un diagrama de flechas.
Tem a:
6. Carta del programa de decisin del proceso246 Debido a que los programas reales no siempre van de acuerdo con el plan trazado originalmente, ya que usualmente se presentan situaciones inesperadas, las cuales tienen serias consecuencias, sta herramienta ha sido desarrollada no slo para llegar a la conclusin ptima sino tambin, para evitar sorpresas. Algunos la conocen como Plan de contingencia. Usos Qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado programa de accin. Con qu medidas se pueden prevenir dichos problemas. En caso de que estos se den, cul es la mejor forma de resolverlos. Facilita el pronstico y la disponibilidad de la experiencia pasada, para ser usada con anticipacin y desarrollar planes de contingencia para problemas potenciales.
246
238
Estos diagramas son muy fciles de entender; promueven la cooperacin y la comunicacin entre departamentos o reas involucradas.
Procedimiento para elaborar el Diagrama. 1.- Se identifica la actividad, a partir de la cual se identifica un determinado proceso. 2.- Se describen las actividades siguientes y se transcriben, una despus de otra (en forma descendente o en lnea horizontal), siguiendo el orden lgico que rige su sucesin. En esta forma se origina la columna vertebral del diagrama. 3.- Se identifican las actividades en las que pueden surgir alternativas, debido a que
la realizacin de la accin depende de la decisin de otras personas o de que se den determinadas circunstancias. Estas alternativas se transcriben a los lados de la columna vertebral del diagrama. 4.- Se complementan los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario llevar a cabo. 5.- Se integra cada uno de estos procesos laterales con la columna vertebral del diagrama en la etapa del proceso general a la que corresponda.
La figura muestra un diagrama de este tipo.
239
7. Diagrama matricial para el anlisis de datos o matriz de priorizacin247 Este diagrama se usa cuando el diagrama de matriz no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico mtodo dentro de las Nuevas Siete Herramientas, que esta basado en el anlisis de datos y da resultados numricos.
247
240
La matriz de priorizacin es slo una tcnica basada en datos numricos y por consiguiente esta es la diferencia esencial con respecto de las otras seis herramientas, por lo regular siempre acompaa al diagrama de matriz. Procedimiento a seguir para hacer un anlisis matricial: 1.- Se elabora la matriz que ordena en columnas e hileras los datos a analizar. 2.- Se construye una matriz de correlacin de cada grupo a evaluar. 3.- Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientes valores a fin de priorizar y empezar a dar soluciones.
Ef ect o
2 PUNTOS 2 PUNTOS 1 PUNTO 1 PUNTO

1. Estudio de estrategias
A. Teora
2. Cursos de capacitacion
5 4 3 5 4 3 5
D. Tcnico
J unio 99 J unio 99 J unio 99
J ugadores Todo el equi po
3. Estudiar al oponente
Planea cin
B. Reglas
1. Reglas del deporte 2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo
Todo el equi po Todo el equi po Todo el equi po Todo el equi po
J ulio 99 J ulio 99 J ulio 99 J ulio 99
B. Sentido Comn
1.- Disciplina
6.5 Sistemas POKA - YOKE248

Son dispositivos a prueba de error que estn enfocados Defectos. Esto no puede suceder de la noche a la maana. Se requiere un compromiso disciplinado para no permitir que ninguna pieza defectuosa salga de nuestra fbrica y a lograr Cero
248
Shingo, Shigeo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System, Productivity Press, USA, 1986.
241
FECHA
3 PUNTOS 3 PUNTOS
Factibilidad
Pr ioridad
M atriz de P r ior iza cin
Respon sab le
Evaluacin
un acercamiento sistemtico en el desarrollo de los sistemas y las tcnicas para la prevencin de defectos. Como ya se sabe los problemas de calidad resultan de cada uno de los cinco elementos de la produccin. Para mejorar en la produccin y la Calidad, se requiere investigar cada uno de estos elementos. ( Mano de obra, Materiales, Mtodos, Maquinas e informacin ). Aunque desde un inspeccin punto de vista de operacin es necesario tener una
altamente eficiente, las inspecciones son de poco valor en el
proceso. Esto significa que an las operaciones de inspeccin ms eficientes no son ms que desperdicios eficientes. Las inspecciones son, por lo tanto, secundarias a la produccin y juegan slo un papel pasivo y de desperdicio.
Por lo tanto para reducir defectos dentro de las actividades de produccin debemos reconocer que los defectos se generan por el trabajo y todo lo que las inspecciones pueden hacer es descubrir tales defectos.
Dentro de las inspecciones de calidad que se le hacen al producto, la inspeccin final aparenta ser efectiva, pero como la accin no comienza hasta despus de ocurrir el defecto , tolera la existencia del mismo. El Control Estadstico del Proceso ( CEP ) es meramente una herramienta del control de la calidad; no puede eliminar la fuente de los defectos. Los grficos de control solamente ayudan a mantener la tasa de defectos aceptable, no ayuda a lograr el cero defectos. El control de calidad cero y la inspeccin al 100% se realiza a travs de dispositivos POKA-YOKE, un enfoque que es barato y requiere poco esfuerzo. El control de calidad cero tiene 3 componentes que conducen a la eliminacin de defectos:
242
1.-Inspeccin en la fuente: checa los factores que causan errores, no los defectos resultantes (60% de efectividad). 2.-Inspeccin al 100%: uso de mecanismos poka-yoke ( a prueba de errores ) para inspeccionar automticamente errores o condiciones operativas defectuosas (100% de efectividad). 3.- Accin inmediata: las operaciones se paran instantneamente cuando se comete un error y no se contina hasta que se corrige (10% de efectividad).
De tal manera que debemos de conocer los tipos de inspeccin que hay para darnos cuenta de los problemas que existen en los pisos productivos Tipos de inspeccion A.- Inspeccin por seleccin249 La inspeccin por Seleccin no es otra cosa que la inspeccin para descubrir defectos y esta tiene dos puntos importantes: Los productos se comparan contra estndares y los defectos son separados del resto. La inspeccin por muestreo se utiliza cuando inspeccionar al 100% es complicado.
Sin embargo ya nos acostumbramos a ciertas Suposiciones Implcitas tales como: Los defectos son inevitables. La inspeccin rigurosa reduce la cantidad de piezas defectuosas.
B. Inspeccin informativa250
249 250
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 2.5 Ibidem, p. 2.7
243
Esta inspeccin se utiliza para reducir futuros defectos, a travs del: Control Estadstico de Procesos.
Donde se utiliza bsicamente los conceptos de control y capacidad del proceso. Rastreando defectos.
Tpicamente se rastrean por Cantidad, tipo y porcentaje. Pero cuando empezamos a pensar en Cero Defectos, debemos de rastrear los defectos en : El punto en el que el defecto es descubierto El punto en el que el defecto ocurri Revisiones sucesivas.
Una revisin sucesiva ocurre cuando el trabajo de un operador es revisado por el operador siguiente (sucesivo) del flujo productivo. Ventajas Usualmente atrapa cualquier error o defecto desapercibido durante la autoinspeccin del primer operario. Usualmente genera un espritu de cooperacin entre operarios y una solucin en equipo de los problemas. Problemas Las inspecciones sucesivas y auto-inspecciones funcionan slo como inspeccin informativa, o sea, la accin correctiva ocurre despus del punto del error.
Autoinspeccin.
244
Una auto-inspeccin ocurre cuando el operario que efecta el trabajo lo revisa antes de pasarlo al siguiente proceso. Ventajas: Representa inspeccin al 100% Hace posible la correccin instantnea Existe menor resistencia psicolgica al auto descubrimiento de defectos o errores que al descubrimiento por el supervisor o los compaeros. Problemas: El operario puede, a veces, hacer compromisos sobre las caractersticas de calidad, u olvidar hacer la inspeccin. El Sistema Poka Yoke251 Es una retroalimentacin inmediata y accin tan pronto como el defecto ocurre. A travs de una tcnica de inspeccin 100%. Al incorporar las funciones de un checklist en la operacin misma. Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos (a prueba de errores ). Es una tcnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo, por olvido, tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el PokaYoke puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que as se dedique a actividades ms creativas o que agreguen valor al cliente. El Poka-Yoke emplea tres funciones bsicas contra los defectos: A) Paro de proceso B) Control C) Aviso luminoso o alarma
Y estos dependen del propsito y funcin a desarrollar, los hay tipo A y B:
251
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 2.11
245
Los llamados mtodos de control o tipo A y B, se usan cuando ocurren anormalidades, cierran la mquina , bloquean o interrumpen la operacin , por eso previenen la ocurrencia de defectos. Tipo A: para la lnea antes que ocurra un defecto Los mtodos de advertencia o aviso tambin llamados tipo C, reclaman la atencin del trabajador en las anomalas por medio de activacin de alarma o luz indicadora. Los defectos continuaran ocurriendo si el trabajador no pone atencin a las seales indicadoras, depende de su vigilancia. Tipo C: indica a un operador que examine el problema. Por lo tanto se deben de analizar cuales son las causas que provocan estos errores y las ms comunes son las siguientes: por olvido; debido a desconocimiento; de identificacin; por inexperiencia; voluntarios; por inadvertencia ( distrado ) los de mayor peso; por lentitud; por falta de estndares ( falta de instruccin adecuada); por sorpresa; intencionales ( sabotaje ). Los 8 principios de mejora bsicos para el Poka-Yoke y el cero defectos son: 1.- Construir la calidad en los procesos. hacer imposible la fabricacin de piezas defectuosas, inspeccin al 100% , utilizando mecanismos Poka-Yoke. 2.-Eliminar todos los errores y defectos inadvertidos. 3.- Interrumpir el hacerlo mal, y hacer lo correcto. Eliminar los peros. 4.- No pensar en excusas, sino en como hacerlo bien. 5.- Un 60% de probabilidades de xito es bueno , implantar ideas. 6.- Las equivocaciones y defectos podrn reducirse a cero si se trabaja en equipo para eliminarlos. 7.- Diez cabezas piensan mejor que una. El esfuerzo mental de una persona es importante, pero el trabajo en grupo es clave para ideas de mejora efectivas. 8.-Investigar la verdadera causa raz, usando las 5W y una H. Despus de conocer estos principios bsicos es importante y como primer paso de Cero Defectos distinguir entre errores y defectos para poder aplicar la metodologa
246
del Poka Yoke. De tal manera que los Defectos252 son los resultados; y los Errores253 son las causas de los resultados De tal forma que la filosofa de Cero Defectos empieza con esta crucial distincin entre errores y defectos. A continuacin se listan Los diez Errores ms comunes que son las Causas de los Defectos. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Omisiones de proceso Errores al procesar Error al colocar las piezas a procesar ( en la mquina) Omisiones de ensamble (partes faltantes) Inclusin de partes equivocadas Piezas para trabajar equivocadamente Errores de Operacin Errores de ajuste, medida y/o dimensionales Error en el mantenimiento del equipo. Error en la preparacin de aditamentos y herramientas
Tipos de Defectos Existen dos tipos principales de defectos: Defectos de Procesamientos. Defectos en Materiales
Dentro de estos tipos pueden haber
252 253
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 3.2 Ibidem.
247
Defectos aislados (condicin de error nica) .Defectos Seriados (condicin de error recurrente)
A continuacin se listan algunos defectos de manufactura254 ms comunes, ordenados por su Error / Causa. 1.Errores de Procesamiento Los Defectos que vamos a tener debido a estos errores son: Placa deforme, flecha insertada del lado incorrecto, chasis simtricamente inverso, agujeros en posicin equivocada, partes dobladas al revs, cable de calibre irregular, material extrao en el cable, parte sin terminar, espaciamiento de botones irregular, etc.
2.
Errores de Ensamble Los Defectos debidos a estos errores son: orden de artculos incorrecto,
cubiertas montadas al revs, agujeros de montaje faltantes, materiales procesados de distinto tamao, brackets montados al revs, tarjetas del circuito integrado montadas al revs, etc. 3. Errores de montaje Los Defectos debido a estos errores son: partes al revs, ralladuras,
desalineamiento de partes, partes mal empatadas, partes flojas, etc. 4. Inclusin de partes equivocadas
Los Defectos debido a estos errores son: soldadura mal aplicada, ensambl fuera de dimensiones, producto no funcional, etc. 5. Errores de Operaciones
254
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 3.7-3.8
248
Los Defectos debido a estos errores son: Capa de pintura insuficiente, inserciones en agujeros equivocados, insercin de tarjeta de circuito integrado al revs, agujero ms profundo que el especificado, etc. 6. Omisiones de ensambles (partes faltantes)
Los Defectos debido a estos errores son: el disco no gira, el botador no regresa, entre otros. 7. Omisiones de proceso.
Los Defectos debido a estos errores son: avellanado omitido, cuero omitido, desbaste insuficiente, agujero omitido, soldadura omitida , entre otros. 8. Errores dimensionales
Los Defectos debido a estos errores son: agujeros mal ubicados, cables de arns cortos, contenedores no llenos, etc. De aqu se desprende que existen: Errores Humanos255 Dado que en cualquier fbrica el ingrediente esencial es la gente. La gente comete equivocaciones, y estas pueden producir defectos. No importa qu tanto nos empeemos en evitar las equivocaciones, tarde o temprano cometeremos una.
Existen bsicamente dos actitudes ante el error humano:

255
249
Los errores son inevitables Los errores pueden eliminarse Con este tipo de actitud, ms bien se nos escapa cmo van ocurriendo los defectos
en produccin, y slo son detectados por la inspeccin final o, peor an, por el cliente. Cualquier tipo de equivocacin de la gente puede reducirse y hasta eliminarse. La gente comete menos errores si son apoyados por un sistema de produccin basado en el principio que considera que los errores siempre pueden evitarse. Algunos tipos de errores humanos son: Olvidos, errores debidos a falta de rendimiento, errores en identificacin, errores hechos por principiantes, errores voluntarios, errores inadvertidos, errores debido a la lentitud, errores debidos a falta de estndares, errores sorpresivos, errores intencionales, entre otros. Las equivocaciones pasan por muchas razones, pero casi todas pueden evitarse si tomamos el tiempo para identificar cundo y por qu pasan, adems de mtodos Poka Yoke para protegernos de ellas. Para poder utilizar Poka-Yokes primero necesitamos conocer que son las Condiciones de Bandera Roja256 y estas son condiciones en el proceso de manufactura que comnmente provocan errores. De tal manera que algunas condiciones de bandera roja en los procesos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
256
utilizar
Ajustes Herramientas/cambio de herramientas Dimensiones/especificacin/ condicin critica Muchas partes/partes mezcladas Pasos mltiples Produccin poco frecuente.
250
Ibidem, p.3.14 3.26
7. 8. 9. 10. 11. 12.
Falta de estndares Simetra Asimetra Repeticin rpida Alto volumen/muy alto volumen Condiciones ambientales a. b. c. d. e. Manejo de material / proceso Mantenimiento y limpieza Materiales extraos Mala iluminacin Otros
A continuacin se da un ejemplo de una condicin de bandera roja en Ajuste: Ajuste: Significa los movimientos necesarios para colocar las partes, herramientas o dispositivos en la posicin relativa correcta. Cuando, por ejemplo, se posiciona un buril en relacin a la pieza a mecanizar, se alinean las piezas entre ellas y las referencias necesarias. Como resultado, la herramienta mecaniza la pieza exactamente. Micro- ajustes significa que necesitamos hacer adaptaciones pequeas o alineamiento. Bandera Roja: Muchas veces hacemos ajustes de acuerdo a lo que nos parece o sentimos correcto. Con frecuencia, confiamos en la memoria o en nuestra propia opinin subjetiva (intuicin) sobre cmo colocar una pieza, herramienta o aditamento. Si tenemos la suficiente habilidad, tiempo y paciencia, el resultado ser correcto. De otra forma, pueden resultar errores por ajuste, seguido por defectos. La posibilidad de errores por ajuste aumenta junto con el nmero de ajuste. muchas
251
Prevencin de Defectos Y Poka Yoke 257

Los Ingredientes que se deben de tener para una Prevencin Efectiva de Defectos son: no hacer productos en exceso, eliminar, simplificar o combinar operaciones productivas, utilizar las piezas o producto tan pronto como se proceso o ensamble e involucrar a todos en prevencin de defectos. Sistema de ceros Defectos. El sistema de Control de Calidad Cero CCC (Zero Quality Control ZQC) es un sistema de eliminacin de defectos que utiliza una inspeccin 100% e inspecciones en la fuente para asegurar que ningn error se convierta en un defecto. ZQC lo logra al proveer acciones de mejora inmediata cuando se descubre un error. Esto requiere una accin inmediata enfocada desde pequeos grupos equipos y el desarrollo rpido de dispositivos Poka Yoke (a prueba de errores), que elimina la posibilidad de errores, o los detecta tan pronto como suceden.
Conceptos Bsicos del sistema Cero Defectos Inspeccin en la fuente Inspeccin 100 % en lugar de muestreos Retroalimentacin y accin correctiva inmediata.
Consideraciones Los seres humanos cometen errores y equivocaciones. Los procedimientos estndares son esenciales.
257
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 5.1 5.2
252
Por lo tanto de todo lo visto anteriormente la definicin esencial del Poka Yoke es: Poka Yoke (A prueba de errores)258 Los dispositivos Poka Yoke son dispositivos simples y baratos que se usan para prevenir errores antes que estos ocurran o detectan errores y defectos que han ocurrido.
Estos dispositivos: Retroalimentan y actan de inmediato, tan pronto como los defectos o errores ocurren. Ejecutan inspeccin al 100%
Los Tres Niveles de Dispositivos Poka Yoke son: Nivel 1: Nivel 2: Nivel 3: Eliminan el error en la fuente, antes que ocurra. Detectan un error en el momento en el que ocurre, antes que resulte en un defecto. Detecta un defecto despus de haber sido hecho antes de la siguiente operacin . Los dispositivos Poka Yoke son: Soluciones econmicas a problemas. Simples y sencillos de implementar. Aplicaciones de enfoque especfico. Desarrollados por los empleados. A continuacin se listan los tipos de dispositivos y tcnicas Poka Yoke que pueden responder a las banderas rojas y prevenir errores y/o defectos.
258
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1993, p. 5.3
253
1. Varilla o perno para gua/ referencia /interferencia 2. Plantilla 3. Microswitch / swith lmite. 4. Contador 5. Mtodo de sobrantes 6. Restricciones de secuencia 7. Estandarizacin y solucin 8. Indicador de condicin crtica 9. Deslizador de deteccin y entrega 10. Tope/compuerta 11. Sensor La falta de mantenimiento puede convertir el Poka Yoke ms brillante en algo intil, o incluso peligroso, ya que si no tomamos precauciones podemos asumir errneamente que el dispositivo asegura nuestra calidad. Para evitar esto se debe dar mantenimiento regularmente a cada dispositivo Poka Yoke. Esto incluye sensores, switches, lmite, contadores, compuertas y topes, as como aquellos dispositivos que se basan en temperaturas, presin y tolerancias. El mantenimiento de los dispositivos Poka Yoke es crucial. Un dispositivo PokaYoke con un funcionamiento adecuado es lo nico entre la calidad y los errores provocados por las banderas rojas, y sern intil si su funcionamiento perfecto no est garantizado. Gua de Mejora para Poka-Yoke 1. Desarrolle un dispositivo Poka-Yoke para cada problema que haya seleccionado resolver. 2. Para cada dispositivo que los equipos desarrollen, indicar el defecto que eliminan y el nivel de Poka-Yoke que es, considerando:
254
Nivel 1-Elimina errores Nivel 2-Detecta el error Nivel 3-Detecta el error cuando ocurre 3. Para compartir la solucin, prepare una presentacin con un acetato para cada uno de los dispositivos, asegurando que la forma est completamente llena. 4. Dentro de la presentacin comparte el costo y tiempo de implantacin estimados para cada dispositivos. 5. Si la solucin involucra un rediseo del producto, incluya una solucin alternativa que no involucre rediseo. Metodologa para desarrollar Poka- Yoke259 Paso 1 : Identifique y describa el defecto Muestre la tasa de defectos Forme un equipo para la prevencin de defectos. Paso 2: Identifique los lugares donde: Se descubren los defectos Se producen los defectos Paso 3: Detalle los procedimientos/elementos estndares de la operacin donde se producen los defectos. Paso 4: Identifique los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos. Paso 5: Identifique las condiciones de bandera roja donde ocurren los defectos. Investigue (analice) las causas de cada error/desviacin. Pregunte por qu sucede el error hasta identificar la fuente del error o la causa raz.
259
255
Paso 6:
Identifique el tipo de dispositivo Poka- Yoke que se requiere para prevenir el error o defecto. Enliste alternativas, mtodos/ideas, para eliminar o detectar el error.
Paso 7: Paso 8. produccin.
Elabore un dispositivo Poka-Yoke. Haga una verificacin de su dispositivo Poka Yoke en corridas largas de
Notas importantes sobre el Poka Yoke 1.- Identificar piezas por sus caractersticas Por peso: Por dimensiones: Establezca estndares de peso. Use bscula para identificar piezas defectuosas. Establezca estndares para longitud, ancho, dimetro, etc.Identifique diferencias del estndar usando topes, switch lmites, etc. Por dimensin o forma: Establezca estndares por caractersticas dimensionales tales como ngulos, depresiones, curvaturas o posicin de agujeros. Identifique variaciones del estndar con switch lmites, pernos de localizacin, escantillones. 2.- Detectar desviaciones de procedimiento o procesos omitidos. Mtodo de secuencia de proceso: El siguiente trabajo no puede ser realizado si la mano de obra o las operaciones de la mquina durante un proceso no sigue los Procedimientos estndares de trabajo. Mtodo de secuencia proceso-proceso: Las operaciones no pueden ser realizadas si uno de los procesos de la lnea se ha omitido y/o los procedimientos normales no se han seguido. 3.- Detectar desviaciones de valores determinados.
256
Usando un contador:
Un nmero fijo, como el nmero de operacin o partes es usado como referencia. Si el nmero actual difiere del nmero de referencia, se enciende una alarma.
Mtodo de sobrantes:
Cuando un nmero de parte ensamble un lote, se prepara el nmero exacto de partes necesarias; cuando el lote se completa, las partes sobrantes son seal de errores. Deteccin de condicin crtica Una condicin crtica de manufactura como presin, corriente elctrica, temperatura o tiempo es medida. El trabajo no puede continuar, si el valor no est dentro de un rango
Formato para Desarrollar Dispositivos Poka - Yoke
Operacin 1. A) Describa el defecto: 2. Identifique los lugares donde los defectos: * Se descubren: * Se producen: Producto 1. B) Muestre la tasa de defectos: Fecha
Defectos
Tiempo 3. Detalle los procedimientos/elementos estndar de la operacin donde se producen los defectos (un elemento estndar por tarjeta)
4.- Errores o desviaciones de los estndares donde se producen los defectos.
5.- Investigue / Analice las causas de cada error / desviacin. Condiciones de Bandera Roja
Por qu? Por qu?
Por qu? Por qu?
Por qu? Por qu?
Por qu? Por qu?
Por qu? Por qu?
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Por qu? Por qu?
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Por qu?
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Por qu?
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Por qu?
Por qu?
Por qu? Mantengase preguntando Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Fuente de Errores:
6. Ideas para eliminar / Detectar

Revise el dispositivo Poka-Yoke requerido: Nivel 1. Elimina la causa del error en la fuente. Nivel 2. Detecta los errores cuando se realizan. Nivel 3. Detecta los defectos antes de realizar la siguiente operacin.
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Mejora Poka- Yoke
Mejora Poka - Yoke
Miembros del equipo:
7.- Elabore un dispositivo Poka-Yoke

Costo de Instalacin: Notas: Tpo. Inst.: Fecha:
257
Costo de Instalacin: Notas: Tpo. Inst.: Fecha:
predeterminado. En el Anexo B se muestra el ejemplo de un Poka-Yoke.
6.6 Kaizen Tctico

Los sistemas de produccin estn caracterizados por estar en constante cambio, por lo que se requiere mejorarlos cada vez ms encaminndolos a la optimizacin de recursos. Toda actividad necesita una mejora y Kaizen Tctico es la aplicacin rpida y eficaz de mejoramiento, para las lneas de produccin fijas y/o continuas. Es necesaria la participacin activa de todas las reas tanto de manufactura como de las administrativas. Para que con sus ideas y conocimiento se produzcan efectos inmediatos de mejoramiento, sin gastar tiempo en discusiones innecesarias.
Definicin de Kaizen Tctico260, es un procedimiento estandarizado y con secuencia lgica, que nos permite realizar y concluir mejoramientos en un corto tiempo con un equipo de trabajo. JETIVO Realizacin y terminacin de mejoramientos en corto tiempo para estaciones de trabajo con problemas de:
Aprovechamiento Calidad
(Recurso humano, equipo, etc.)
(Defectivo) (Eliminacin de riesgo) (Incumplimiento al volumen de produccin)
Seguridad Entrega
Puntos importantes a considerar: 1.- Al inicio de KAIZEN, es necesario establecer un objetivo cuantificable y alcanzable
260
Curso de Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
258
2.- Adems, un beneficio adicional, es que cada supervisor de produccin logre adquirir habilidad para detectar anomalas y efectuar mejoramientos en su lnea.
Esta tcnica es aplicable para reas crticas, cuyos problemas han sido detectados previamente y a los cuales se les puede dar solucin en una semana a ms tardar. Sus principales caractersticas son:
Estudio
y anlisis de la situacin actual de los puntos problemticos de contramedidas rpidas y eficaces (ajustable la programacin 2 de resultados
Deteccin Aplicacin
das)
Evaluacin Equipo
de trabajo
Requerimientos para el Kaizen Tctico261

261
Participacin activa de todas las reas (al 100% de su tiempo sin excepcin) Dedicacin profunda de todos los participantes en el KAIZEN Hacer posible la participacin de los empleados Disponibilidad del equipo de trabajo para realizar modificaciones de lay out fuera del turno si es necesario Es requerida una planeacin preliminar (en base a informacin obtenida antes del KAIZEN) Explicacin del contenido de la operacin sobre la que se va a trabajar Asesoramiento sobre funcionamiento del equipo, herramientas y dispositivos Prcticas de trabajo basadas en la observacin de la operacin Todas las actividades de mejora deben estar centradas alrededor de:
259
S = Seguridad Q = Calidad (Garantizar) C = Costo (Reduccin) D = Entrega (Just in time: uno a uno) Seguimiento total a las contramedidas definidas por el equipo de trabajo Llevar a cabo todas las actividades previstas para evitar la reincidencia Dentro del Kaizen Tctico se hace uso de Los 4 Principios de la Economa de Movimientos los cuales se describen a continuacin 1) Reducir el nmero de movimientos262 Eliminar movimientos o disminuir el nmero de movimientos. Ejemplo: Las figuras muestran este principio. Un ladrn debe abrir los cajones de una cmoda, de abajo hacia arriba. Produccin uno a uno ( fig. A ) Anillo con cortador ( fig. B ) Soporte de herramienta ( fig. C ) Mtodo para tomar material ( fig. D )
262
Ibidem.
260
A a A a
B b B b C
Fig . A
Fig . B
Fig . C
Fig . D
2) Realizar Movimientos Simultneos263 Utilizar ambas manos y pies al mismo tiempo, acomodo de las herramientas, el mtodo y mejorar la ubicacin de las partes. Ejemplo: Conducir automvil Tocar batera Inspeccionar 2 partes al mismo tiempo ( fig. A ) Utilizar dispositivo, para emplear ambas manos ( fig. B ) Utilizar mano y pie en manejo de mquina ( fig. C ) Ubicar materiales simtricamente, para emplear ambas manos ( fig. D )
263
261
Las figuras muestran este principio.
Fig. A
Fig. B
Fig. C
Fig. D
3) Acortar Distancia de Movimientos264 El tiempo de los movimientos tales como extender la mano, caminar, girar el cuerpo, agacharse, etc., debe estar proporcional a su distancia. Por lo tanto se debe de disminuir tiempos acortando dicha distancia.
Ejemplo: Control remoto de televisin Utilizar carro pirata
264
262
Ubicar el material en forma de radio ( fig. A ) Acercar botn de mquina al operador ( fig. B ) Inclinar rack hacia el operador ( fig. C ) Ubicar material delante del operador ( fig. D )
Las figuras muestran este principio:
Botn de mquina
Fig. A
Fig. B
Fig. C
Fig. D
4) Facilitar movimientos265
265
263
Facilitar los movimientos, haciendo las operaciones fluidas y rtmicas, de tal manera que se reduzca la fatiga y se impulsen operaciones seguras.
Ejemplo: Usar polipasto Adecuar herramienta al fsico del operador ( fig. A ) Usar transportador de rodillos ( fig. B ) Usar dispositivos para ensamblar ( fig C ) Usar Poka Yoke para reducir y eliminar defectos y errores ( fig. D )
Las figuras muestran este principio
Fig. A
Fig. B
Fig. C
Fig. D
Algunos de los formatos que se utilizan para llevar a cabo un Kaizen Tctico son:
264
1.- Formato de anlisis del patrn de caminado266 Propsito: Reducir la cantidad de pasos en un ciclo de operacin. Incluye: a) Nombre del formato, b) Fecha, c) Nombre del analista, d) Nombre del rea, e) Nombre de la operacin, f) Lista de puntos de mejora para caminado, g) Lay out antes de KAIZEN, h) Lay out despus de KAIZEN, ( Estudio a realizar despus de las contramedidas) Puntos importantes para proponer un KAIZEN: 1) Cuidar el lay out de las piezas

Todas las piezas necesarias estn en la zona asignada de trabajo? Estn colocadas segn la secuencia de operacin? Las piezas que usan con frecuencia estn cerca del lugar de trabajo del operador?
2) Cuidar el mtodo de transporte de la pieza o herramental

La ruta de transporte es corta? Puede llevarlos juntos?
3) Debe ensamblar las partes para el mismo bloque? Procedimiento: 1) Obervar y conocer el contenido de la operacin 2) Dibujar el lay out existente del rea de operacin 3) Decidir el punto de inicio de la operacin 4) Determinar la secuencia de caminado en varios intervalos 5) Dibujar el patrn de caminado con la flecha y el nmero de intervalo de acuerdo a la secuencia de operacin
266
265
6) Analizar cuantos pasos realiza por cada intervalo y anotar el resultado (realizar 3 ciclos de observacin) 7) Sumar cada observacin de los intervalos correspondientes y calcular el promedio 8) Sumar el promedio de todos los intervalos para obtener el total de pasos 2.- Anlisis de elementos de operacin.267 Propsito: Con el fin de aclarar los problemas de cada elemento de operacin, medir el tiempo por elemento de operacin Puntos importantes para proponer un KAIZEN: 1) Repita Por qu? 3 veces para cada problema 2) Considere, como todas las operaciones que no tienen valor son los problemas (por ejemplo: reparacin, ajuste, transporte, poner provisionalmente, etc.) Procedimiento de observacin de la operacin por elementos: 1) Observar la operacin y conocer el contenido de la operacin 2) Decidir el punto de inicio de operacin 3) Anotar los elementos de operacin en la hoja de observacin segn la secuencia de operacin 4) Comenzar a cronometrar desde el punto de inicio de operacin 5) Leer tiempo acumulado y anotarlo en la hoja de observacin de la operacin en cada terminacin de elemento de operacin (no debe parar el cronmetro para medir el tiempo correcto) 6) Cuando se terminen las observaciones, calcular el tiempo de cada elemento: 7) Calcular suma y promedio de tiempo para cada elemento
3.- Formato para anlisis de operacin ( muestreo del trabajo)268

267 268
Curso de Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998 Curso de Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
266
Propsito: Es un anlisis total de las operaciones donde el operador es el principal sujeto de estudio. Nos ayuda a determinar el porcentaje de aplicacin de tiempo productivo e improductivo y la principal causa de prdida de tiempo. Puntos importantes para proponer un KAIZEN: 1) Buscar las causas de tiempos improductivos Procedimiento: 1) Se realiza un muestreo del total de trabajo que emplea para sus operaciones 2) Las actividades se listan en el formato de anlisis de operacin, por ejemplo se pueden dividir en: a) Ensamblar partes: El operador est ensamblando partes b) Maneja herramienta: El operador toma cualquier tipo de herramienta c) Maneja partes: El operador toma solamente partes para ensamblar d) Preparacin de partes: Incluye sacar partes de cajas y quitar cajas vacas e) Caminar: Caminar con partes o sin partes f) Esperar: El operador no realiza actividad alguna g) Instrucciones: El operador recibe instrucciones h) Otros: Realiza actividades fuera de lo normal 3) En cada actividad de la operacin anotar la frecuencia o el nmero de veces de observacin que se hace una operacin con marcas de frecuencia. 4) Al finalizar se anota el total de actividades que se realizaron, esto equivale al 100%, acto seguido se agregan los resultados en porcentaje a cada actividad o su contribucin. 5) Se recomienda hacer 2 o 3 intentos y sacar conclusiones. 6) Realizar las mejoras, eliminar distancias, movimientos, actividades, etc. 7) Volver a realizar el anlisis de operacin y evaluar la mejora. Descripcin de cada punto del programa del Kaizen Tctico269
269
Curso de kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
267
1.- Observacin del trabajo
Observar trabajo del operador (anotar puntos encontrados, problemas,
etc.) 2.- Resumen de problema(s)

En formato definido Todas las personas que participan No se deben hacer crticas Idea de poltica de mejoramiento (que es lo que se persigue) Anlisis por asociado (ejem. anlisis de elementos) Usar herramientas estadsticas Sobre valores anormales, anotar las causas Resumir en hoja grande (rotafolio), tomando como base las htas.
3.- Poltica de mejoramiento
4.- Anlisis de la situacin actual

5.- Resumen
estadsticas. 6.- Elaboracin de propuestas de mejoramiento y decisin de encargados (quien tiene que hacer)

Considerar mnimo costo en propuestas de mejora No causar problemas adicionales en los cambios Calcular el efecto de cada mejoramiento de la proposicin Preparar el nuevo mtodo de trabajo Preparar la grfica para los trabajos no cclicos Confirmar mejoramiento, encargado y fecha Fabricacin del equipo de trabajo Cambio de lay out, equipo, etc. Explicacin de propuesta de mejoramiento y capacitacin
7.- Junta con seccin relacionada
8.- Ejecucin de mejoramiento (1)
9.- Ejecucin de mejoramiento (2)
10.- Junta con operador
11.- Primera prueba y anlisis

268
Instrucciones a operadores sobre la primera prueba Chequeo de problemas Anlisis Escribir caracterstica a ser corregida No distraer o tratar de mejorar el mtodo cuando el asociado est Cuando el mtodo de trabajo nos d los resultados ponerlo por escrito
12.- Correccin de la propuesta de mejoramiento

trabajando
13.- Segunda prueba y anlisis

El equipo de mejora debe instruir al asociado sobre modificaciones En caso de que el asociado vuelva al trabajo original dar las instrucciones
para corregir. 14.- Resumen del efecto
Medir en elementos, movimientos, etc.
15.- Elaboracin de reporte 16.- Presentacin a funcionarios
En el siguiente punto describiremos lo que es un Kaizen Estratgico y cuales son sus caractersticas principales para poderlo manejar, de tal manera que podrn recordar algunos conceptos que ya vimos en el capitulo del TPM como son las 6 grandes perdidas.
269
6.7 Kaizen Estratgico270

El Kaizen estratgico es una actividad que soluciona aquellos problemas que son crnicos y tcnicamente difciles, los cuales no pueden ser solucionados mediante el automantenimiento. Consiste en aplicar el Kaizen analizando los defectos y las fallas que se presentan , para buscar la causa real de las prdidas. Esta actividad se desarrolla basndose en los siguientes conceptos:
1.-FINALIDAD DE KAIZEN ESTRATEGICO
1 ELIMINANDO LAS PRDIDAS, OP TIMIZAR LA EFICIENCIA DE PRODUCCIN Y RE AS ADMINISTRATIVAS. ERRADICAR LAS P ERDIDAS. LOGRAR EFICIENTIZACION MAXIMA DE EQUIP O Y G ENTE. ACTIVIDAD REDITUABLE INTERPRETACIN DE PRDIDAS 2 DESARROLLAR SENTIDO DE DETECCIN DE PROBLE MAS. ENCONTRAR UN MTODO REALIS TA APEGADO A PRINCIPIO S Y REG LAS BS ICAS. HERRAMIENTAS DE ANALISIS
APROVECHAMIENTO DE DISEO
CONOCER CUANTITATIVAMENTE LAS PERDIDAS
ACERCAMIENTO A KAIZEN RECUPERACIN
INFORMACIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVO S PRODUCTOS Y EQ UIPOS
SISTEMA DE KAIZEN
3 ADQ UIRIR LA CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR LOS PROBLE MAS ENCO NTRADOS . DESARROLLAR LA CAPACIDAD PERSONAL (ENRIQ UE CER HABILIDAD E SPECFICA)
APRENDER Y DOMINAR EL ANLISIS PM
ELIMINACIN DE PEQUEAS ANOMALIAS
ELIMINACION DE PEQUEAS ANOMALIAS. CONOCER LAS HABILIDADES. ACLARAR ESTRUCTURA DE LAS PRDIDAS. ANALISIS PM
ENCONTRAR CAPACIDAD OCULTA DE CADA PERSO NA (AMPLIAR ALCANCE DE TIP O DE TRABAJ O)
A) Erradicar de manera exhaustiva las prdidas crnicas mediante el kaizen, optimizando la eficiencia total de los equipos ( humano y material ). B) Aprender los mtodos de kaizen basados en sus principios y reglas bsicas, formando asociados fuertes para el trabajo diario y el manejo del equipo. C) Establecer lneas redituables.
2 270
270
2.- Concepto de Kaizen Estratgico271 Es una actividad utilizada para elevar el nivel actual de nuestras tareas, operaciones, actividades, etc., Resolviendo los problemas crnicos tcnicamente difciles, as mismo los problemas crticos.
% DE PERDIDAS EN LA EFICIENCIA POR PERSONA Y/O MQUINA
MEJ ORAS HASTA AHORA CONDICIN RESULTANTE DE LAS PRDIDAS CRNICAS
ACTUAL
DISMINUCIN DE PRDIDAS POR KAIZEN ESTRATGICO
PERDIDA OCULTA
NIVEL BAJ O
TIEMPO
3.- Perdidas y Desperdicios En la actividad productiva debemos cumplir con nuestros objetivos manteniendo siempre la "Mano de Obra", el "Material" y los Equipos" en ptimas condiciones. Sin embargo, an no hemos alcanzado ste nivel. En las reas de trabajo observamos cotidianamente que se estn presentando fallas de equipos y defectos en nuestras actividades y productos, as mismo se encuentran numerosas prdidas y desperdicios en todas las reas. Existen un sin nmero de oportunidades de mejora.
271
271
A stas prdidas y desperdicios les llamamos las "6 Grandes Prdidas" , haciendo referencia que estas ya las vimos con mayor profundidad en el capitulo 5 de TPM, siendo stas factores que impiden alcanzar con xito las actividades productivas. Las perdidas y desperdicios en las reas de trabajo272 son: en Plantas: Prdida por falla Paros por fallas espordicas, repetitivas
y crnicas Prdida por giro en vaco y paros Paros de equipo por problemas cortos Prdida por cada de velocidad momentneos Diferencia entre tiempo ciclo base y
tiempo ciclo real Prdida en cambio de modelo y Tiempo tardado por cambios de partes, ajuste Prdida por reparacin defectos del proceso Prdida por arranque ajustes y actividades debido a cambio de modelo Reparacin de defectos de procesos administrativos y de manufactura que se presentan espordica y crnicamente. Atraso de arranque en el inicio de la produccin y de las actividades administrativas. En oficinas podemos sealar algunas perdidas como: Prdida de energa Prdida de gastos de mantenimiento Prdida por inventario Prdida de costos por fabricacin externa Prdida por manejo de materiales Prdida por eficiencia de operacin Prdida por mal uso de insumos Prdida por decisiones mal tomadas Prdida por falta de compromiso
Grficamente podemos apreciar las 6 grandes perdidas273 en el esquema siguiente:

272
273
272
EQUIPOS
SEIS GRANDES PERDIDAS

1 PRDIDA POR FALLAS PRDIDA POR CAMBIO DE MODELO Y AJUSTES
TIEMPO DE OPERACIN 2
PRDIDA
TIEMPO TRABAJANDO
POR PAROS
TIEMPO NETO DE OPERACIN
PRDIDA POR CADA DE VELOCIDAD
PRDIDA POR GIRO EN VACIO Y PAROS CORTOS PRDIDA POR CAIDA DE VELOCIDAD
TIEMPO DE PRDIDA OPERACIN POR CON VALOR DEFECTOS
5 PRDIDA POR DEFECTOS DE PROCESOS 6 PRDIDA POR ARRANQUE
Ahora analizaremos cada uno de los tiempos que se mencionan en la grfica anterior. Tiempo de operacin Es el tiempo en que estn trabajando los equipos (humanos y materiales ), durante un tiempo especfico (da, mes). Se obtiene, restando el tiempo de paro programando de un da (o un mes), del tiempo disponible de un da (o un mes). El tiempo programado es el tiempo de paro de produccin, mantenimiento de equipos y por cuestiones administrativas.
Tiempo trabajado
273
Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo perdido por paros de equipo (no trabajado), del tiempo de operacin. Es decir, es el tiempo en que trabajaron realmente los equipos. El tiempo perdido por paro de equipos (no trabajado), se genera por paro de equipo, cambio de modelo, ajustes, cambio de herramientas, etc. Tiempo neto de operacin Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo perdido por paro de equipo (no trabajado) y por la cada de velocidad (se pierde la velocidad por no poder mantener la velocidad establecida o se presentan paros cortos) del tiempo de operacin. Es el tiempo en que se trabajan los equipos fsicamente. Tiempo de operacin con valor Es el tiempo que se consigue restando los tiempos perdidos arriba descritos del tiempo de operacin (en el que se trabajan fsicamente los equipos). ste tiempo es el que genera el valor agregado, es el tiempo en el cual el equipo cumple con su finalidad (mecanizado, construccin, ensamble, transporte, etc.) Como se indica en la tabla anterior, en caso de procesos de mecanizado y construccin, donde trabajan principalmente los equipos, daremos la prioridad en conocer y analizar las prdidas de los equipos. Por otro lado en caso de ensambles donde trabajan principalmente los operadores daremos prioridad en conocer y analizar prdidas ocasionadas por los operadores y por mala administracin de la supervisin. Esta tabla muestra tanto los ejemplos de procesos de mecanizado como los de ensambles. En caso de un proceso donde trabajan las personas con equipo, es necesario conocer y analizar las prdidas desde ambos aspectos (equipo y gente). Ejemplo: proceso de pruebas de bandas, etc.
274
Mtodo para conocer las 6 grandes perdidas274 con equipos de Mejora Continua En la actividad productiva rara vez se finaliza el trabajo de un da sin tener alguna prdida. Siempre se termina un da dejando pendiente algn problema. Si seguimos trabajando en esta forma, ni siquiera podremos cumplir los objetivos que pretendemos, as mismo no nacer la vitalidad en las reas de trabajo. Por consiguiente es importante conocer y eliminar todas las prdidas que se presentan en las reas de trabajo. Para encontrar las prdidas, existe un mtodo que consiste en aprovechar la observacin de la operacin de los supervisores, y otro que consiste en elaborar el cuadro de anlisis de prdidas para anotar el tiempo de cada una. En este captulo se explican los mtodos para conocer las prdidas a travs del cuadro de anlisis de las seis grandes prdidas.
EJEMPLO DEL CONTENIDO DE LAS PERDIDAS
CASO DEL PROCESO DE CONSTRUCCION
CONCEPTO
CLASIFICACIO N DE PERDIDA CONTE NIDO DE PERDIDAS
CASO DEL PROCESO DE ENSAMBLES

CONCEPTO
CLASIFICACIO N DE PERDIDA PERDIDA POR FALLAS CONTE NIDO DE PERDIDAS PARO DE EQUIP O
E Q U I P O
G E N T E
274
PERDIDA POR PARO DE EQUIP O ESPORADICO FALLAS REPETITIVO Y/O CRO NICO PERDIDA POR PARO DE EQUIP O POR PAROS CORTOS PROBL EMAS MO MENTANEOS PERDIDA POR CAIDA DE VEL OCIDAD PERDIDA POR CAMBIO DE MODELO Y AJUSTE DIFERENCIA ENTRE TIEMPO CICLO BA SE Y TIEMPO CICLO RE AL
E Q U I P O
PERDIDA POR PAROS CORTOS DE EQ UIPO PAROS CORTOS QUE SE PRE SENTAN CON FRECUENCIA
PARO PO R AJUS TE AL CAMBIO DE HERRAMIE NTA O CA MB IO DE MO DE LO
PERDIDA POR TIE MP O REP . DE DEFECTO S REPARACIO N DE PRO CE SO. DE TIE MP O REP . DE DEFECTO S DEFECTOS ENCONTRADOS EN L INEA FINAL ACABADO
PERDIDA POR CAMBIO DE HRA . Y/O DE TERIOHERRAMIENTA RO DE VIDA UTIL. DEFECTOS DE CO RTE QUE SE PRESENTAN POR CAMBIO O RO TURA DE HTA. PERDIDA POR ARRANQ UE Y APROV ECHAMIENTO DE MATERIAL ATRASO DE A RRANQUE DE PRODUCCION
PERDIDA POR DOMINIO DE OP ERA CION PERDIDA POR ARRANQ UE DE LINEA
TIE MP O DE ATRASO DE OPERACIO N
ATRAS POR ARRANQUE DE PRO DUCCION
PERDIDA POR REPARACIO N DE DEFECTOS DE REPARACIO N CONSTRUCCION Y ENSAMBLE S DE DEFECTOS QUE SE PRESENTAN DE MA NERA PERIODICA Y CRONICA PERDIDA POR ATRASO DE O PERACIO N QUE SE CAUSA PRESENTA EN LAS LINEAS DE HUMANA OP ERA CIN MA NUAL, PRINCIPAL ME NTE DE BIDO A DIS TRIBUCION DE OPE RACION, DOMINIO DE O PERACI N ETC.
PERDIDA POR ESP ERA DE PARTES
TIE MP O DE PARO DE LINEA POR FALTANTE DE PARTES
OTRAS PERDIDAS
PERDIDAS QUE SE PRESENTAN PARTICULAMENTE EN ENS AMBLES
275
Criterio del tiempo de paro de los equipos
PLA TA N
TIEMPO DE PA O R COR TO
TIEMPO DE PA OS R PR OLON DOS GA
Ahora clasificamos cada una de las perdidas con tiempo, en base a los ejemplos de las seis grandes perdidas. Ejemplos: Un da de proceso275 1.- Cuando se trataba de arrancar la produccin, no se poda energizar el transportador, lo cual impeda arrancar la produccin normal. Se investig la causa y se encontr el limit switch de paro total activado, el cual fue desactivado para poder hacer funcionar el transportador. (tres minutos de prdida por arranque ).
Limit Switch
swith 2.- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Por lo tanto se encarg de su reparacin a mantenimiento, aunque la mquina qued reparada, se tardaron 60 minutos para recuperarla, permitiendo finalmente funcionar de nuevo. ( 60 minutos por falta de equipo ). 3.- Se rompi el filo de la herramienta de corte, no detectndola el sensor de filo, pues se encontraba daado, dejando de mecanizar 30 unidades. Se percataron en la inspeccin de lnea final del faltante de barreno y se inform al supervisor. Se par la lnea y se retiraron 30 piezas de la lnea, dejndolas como material pendiente, para tal efecto entre todo el personal bajaron las piezas de la lnea tardando 50 minutos. (50 minutos de prdida por herramienta de corte).
275
276
4.-Se realiz la reparacin de piezas no mecanizadas que se presentaron en das anteriores, a fin de recuperarlas. Aunque la cantidad no era mucha, se tardaron 30 minutos (30 minutos de perdida por reparacin de defectos).
5.- Un equipo se par repentinamente mientras mecanizaba. Al checar la indicacin del tablero de operacin, se encontr la lmpara de bajo nivel de aceite de tanque hidrulico, al revisarlo se encontr con nivel ms abajo del lmite inferior, por lo tanto se le repuso el aceite. (15 min. por falla de equipo). 6.- ElLampara de bajo supervisor estaba tomando el tiempo de una mquina y despus de medirlo nivel encontr que se tardaba 3 min. a pesar de que el tiempo base para mecanizar una pieza era de 2 min. Aunque se debi haber mecanizado 40 piezas segn el programa de la maana, hasta el momento se han producido nicamente 28 piezas. Al investigar la causa, se revel que la velocidad de avance de unidad de mecanizado haba quedado abajo del tiempo establecido. (28 minutos de perdida por cada de velocidad).
Velocidad de avance de mquina muy abajo de tiempo
7.- Durante el turno se present varias veces confirmacin incorrecta de la puerta de seguridad de mecanizado, por lo que cada vez que suceda, con la mano se mova el Limit Switch de confirmacin ya que as se lograba hacerla funcionar. Aunque se tardaba solo 20 segundos para que funcionara, el da de hoy se present en 30 ocasiones. (10 minutos de prdida por paros cortos).
Limit Switch
277
8.- El personal que ingres la semana pasada; no tiene un dominio completo de la operacin de la mquina, por lo consiguiente se ocasionaron esperas de piezas en procesos posteriores durante 30 minutos (30 min. de prdida por causas humanas). 9.- Se cambi el modelo de la parte componente para reemplazar mecanizado de parte
? A, por parte B. Posteriormente se hizo ajuste de precisin mediante la prueba de

mecanizado de algunas unidades. El rea de inspeccin midi la precisin de partes mecanizadas para prueba, determinndola a su vez como O.K. Luego se trabaj normalmente la lnea. (40 min. por cambio de modelo y ajuste).
Ajustes de precisin
ok!
Se hizo un resumen de este ejemplo en el siguiente cuadro:

Cam bio de m odelo y ajuste
Concepto de perdida
Falla de equipo
Paros cortos
Caida de velocidad
Hta. De corte
Arranque
Reparacin de defecto
Error hum ano
Tiem po total
Tiempo
75 min.
10 min.
28 min.
50 min.
40 min.
3 min.
30 min.
30 min.
266min.
Estos datos son el resultado de las prdidas que se presentaron en un da, resumindolos en la hoja de chequeo para facilitar su control.
A continuacin se explica el mtodo de elaboracin y control de hoja de chequeo.: 1) Esta hoja de chequeo es un formato imprescindible para detectar y conocer las prdidas diarias. Es sumamente difcil que un supervisor logre investigar todas las prdidas, para lograrlo definamos la funcin y responsabilidad de cada persona. 2) Se prepara la hoja de chequeo por cada mquina o proceso, si la hacemos por una unidad demasiado pequea, necesitaremos mucho tiempo para investigar las prdidas, al contrario si la unidad de investigacin es demasiado grande se bajara la precisin en cuanto a la investigacin de prdidas como consecuencia nos dificultar
278
acercarnos al KAIZEN. 3) En la propia rea de trabajo se definirn los items de prdida a fin de controlarlos conforme al criterio de Las 6 Grandes Prdidas. 4) En base a los datos recopilados mediante las hojas de chequeo, controlaremos el comportamiento diario y mensual de las prdidas.
5) Ejemplo de hoja de chequeo. Grfica de comportamiento mensual de las perdidas276

Concepto de perdida 1 Falla Cambio de modelo y ajuste Paros cortos Caida de velocidad Defectos de procesos Arranque Total 2 Das del mes 3 4... 30 Total Mins.
Al investigar el comportamiento de cada mes, podremos visualizar la situacin de la prdidas y podremos aclarar an ms sobre en cul de ellas tenemos que realizar el KAIZEN. Adems confirmaremos su comportamiento despus de haber aplicado el KAIZEN, as mismo eliminaremos al mximo las prdidas, acumulando los KAIZEN.
276
279
GRAFICA DE 6 GRANDES PERDIDAS CADA MES
25
20
TIEMPO HORAS
15
10
0 MAY. MZO. AGO. BASE SEP. FEB. NOV. OCT. ENE. ABR. JUN. JUL. DIC.
FALLA
CAIDA
CAMBIO
REPARACION
CORTOS
ARRANQUE
Como se indica en la grfica anterior, daremos prioridad al problema ms crtico de la propia rea de trabajo, entre las prdidas identificadas. ( Se define el orden de prioridad desde el punto de vista de urgencia, importancia y posibilidad de expansin etc., para el efecto de el KAIZEN de prdidas). Para corregir y mejorar estas prdidas, aplicaremos Kaizen Estratgico. Procedimiento de kaizen estrategico277
277
280
SELECCION DELTEMA. DELTEMA. DELTEMA FORMACION DEL EQUIPO. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVO. ANLISIS DE HECHOS REALES. ANLISIS DE MTODO DE KAIZEN. DEFINICIN DEL PROGRAMA DE KAIZEN.
PROBLEMA MS CRITICO DEL REA DE TRABAJO. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO. ANLISIS DE PRDIDAS. APLICACIN DE "PRINCIPIOS Y REGLAS BSICAS". CONFIRMACIN DE ITEMS DE KAIZEN.
EJECUCIN DE KAIZEN.
CONGRUENCIA RESPECTO AL OBJETIVO.
CONFIRMACIN DE EFECTO.
FORMA DEBIDA DE RECUPERACIN Y KAIZEN.
C
ESTANDARIZACIN.
ESTANDAR DE OPERACIN, REVISIN DIARIA..
ARRAIGO DEL CONTROL.
CONFIRMACION DE LA EFECTIVIDAD KAIZEN A LARGO PLAZO.
Mtodos de mejora continua de Kaizen Estrategico278 En "KAIZEN ESTRATGICO", lo ms importante es conocer correctamente la condicin actual, que nos sirva para establecer y aplicar contramedidas realistas.
278
281
Si procesamos (hoja de chequeo y grficas), datos recopilados en el conocimiento de la condicin actual y clasificamos los problemas por orden cronolgico, por mquina, lote, parte, proceso, etc., podremos plasmar ms claramente los productos problemticos. En este captulo aprenderemos cules mtodos de KAIZEN existen respecto a cada una de las prdidas y los desperdicios.
CONCEPTO DE PERDIDAS (1) PRDIDA POR FALLA Y PAROS CORTOS (2) PRDIDA POR FALLAS ESPORDICAS Y REPETITIVAS (3) PRDIDA POR CAMBIO DE MODELO Y AJUSTE (4) PRDIDA POR CORTE Y HERRAMIENTA (5) PRDIDA POR CAUSA HUMANA Y DE MATERIAL METODO DE KAIZEN Y ANALISIS MTODO Qc ANLISIS POR QU? METODO Qc ANLISIS POR QU? ANLISIS DE VIDEO ANLISIS POR QU? DIAGNOSIS DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ANLISIS VIDEO MTODO Qc ANLISIS POR QU? OBSERVACIN DE OPERACIN POKA YOKE QA MATRIZ
Para realizar un KAIZEN, hay que usar los mtodos de KAIZEN que sean efectivos contra la prdida; aunque tambin es posible realizar KAIZEN, por ingenio o por ideas espontneas, pero esto tiene su lmite. Para atacar un problema difcil entre otros, hay que trabajar lgicamente tomando correctamente los datos, analizndolos y respetando principios y reglas bsicas, para tal efecto es importante comprender y dominar los mtodos de KAIZEN. Aqu se explicarn brevemente los mtodos de KAIZEN y anlisis arriba sealados.
1) MTODO Qc (Qc-Story)
282
Consiste en analizar cientficamente la solucin de problemas en base a hechos reales, procesando los datos recabados a fin de tomar un juicio ordenado. El procedimiento se compone de 11 etapas; de las cuales se consideran las ms importantes: (1) seleccin del tema, (2) razn de la seleccin, (5) conocimiento de la situacin actual y (6)anlisis. En cada etapa se utilizan Las 7 herramientas bsicas y las 7 nuevas herramientas de Qc. Este mtodo se vio a detalle al inicio de este captulo.
2) Anlisis PM "El anlisis PM" es el mtodo mejorado a detalle de anlisis Por qu? Por qu? Este mtodo se aplica para erradicar las fallas crnicas, los paros cortos y los problemas complicados. El mtodo consiste en: (P) Analizar Fenomenos Fisicamente (M) Mecanismo Mquina Material Mtodo Mano de Obra (phenomena) (physical) (mechanisum) (machine) (material) (method) (man)
Para detectar la causa, aclarando la relacin que hay entre:
283
A continuacin se muestra su procedimiento

1. ACLARAR EL FENMENO CLASIFICAR EL PATRN DE LOS FENMENOS POR FORMA DE APARICIN, ZONA DE INCIDENCIA, TENDENCIA, TIPO DE MODELO, ETC. EXPLICAR CMO ESTAN LOS FENMENOS VIENDOLOS FSICAMENTE. ANOTAR SIN OMISIN LAS CONDICIONES QUE EXISTEN, EN LAS CULES SE BASAN LAS EXPLICACIONES DADAS EN (1). EN RELACIN CON LA MANO DE OBRA, MATERIAL, MQUINA Y MTODO, ENLISTAR TODOS LOS FACTORES QUE TIENEN RELACIN CON LA CAUSA. CONCRETAMENTE, SOBRE CADA UNO DE LOS FACTORES. NO CONFORMARSE CON 1 2 ANOMALIAS SINO INVESTIGAR EXHAUSTIVAMENTE AN AQUELLAS QUE SE CONSIDEREN PEQUEAS. RECUPERAR LAS ANOMALIAS COMO BASE Y ADEMS REALIZAR KAIZEN.
2. ANALIZAR FSICAMENTE EL FENMENO 3. ACLARAR TODAS LAS CONDICIONES 4. ENLISTAR LOS FACTORES
5. ANALIZAR EL FENOMENO
6. DETECTAR ANOMALIAS
7. PLANEAR Y APLICAR LAS IDEAS KAIZEN
3) Anlisis de POR QU? POR QU? Es un mtodo convencional que consiste en resolver problemas presentando lgicamente los fenmenos, repitiendo la pregunta Por qu? Por qu? Sus puntos claves son:
1. ACLARAR LOS FENMENOS 2. DAR EXPLICACIN LGICA
ACLARAR EN QU CONSISTEN LOS PROBLEMAS QU Y CMO SE PROVOCAN LOS FENMENOS DE 1? EXPLICAR CON LOS MOVIMIENTOS REALES DE CADA PIEZA, FILO, ETC. PRINCIPALMENTE SOBRE LAS ZONAS EN QUE SE PRESENTAN FSICAMENTE LOS FENMENOS. PENSAR DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS; POR QU SE PRESENTA STE FENMENO? INVESTIGAR FSICAMENTE LA PRECISIN DE LOS EQUIPOS Y/O LA CALIDAD DEL MATERIAL. REPITIENDO EL "POR QU" SOBRE LOS DEFECTOS ENCONTRADOS EN (4), RASTREAR HASTA LA CAUSA DE LOS FACTORES.
3. PENSAR LAS COSAS LGICAMENTE 4. INVESTIGAR Y COMPARAR
5. REPETIR EL POR QU?
284
4) Mtodo de IE (Industrial Engineering) Ingenieria Industrial. Es un mtodo que consiste en analizar la operacin del proceso y los movimientos para eliminar todo tipo de factores incmodos, innecesarios y no constantes con el fin de eficientizar la operacin. 4.1) Anlisis de IE (Industrial Engineering) Ingeniera Industrial Anlisis de proceso Un proceso significa el transcurso de transformacin de un material a un producto y se clasifican entre "Procesado", "Inspeccin", "Transporte" y "Tiempo de Espera" por el concepto de cada movimiento para mejorar un proceso complicado que se extiende a varias lneas, si expresamos cada proceso con los smbolos y expresando la secuencia entre una operacin y otra, nos permitir tener un entendimiento visual. (Procesado...O, Inspeccin...Y, Transporte...Q, Tiempo de Espera...).
Anlisis de movimiento El anlisis de movimiento es un mtodo de anlisis con el que se descubren los
movimientos incmodos, innecesarios e inconstantes de la operacin. Para tal efecto es necesario subdividir los movimientos a detalle, observando los movimientos de las manos y dedos. Despus de haber observado los movimientos, en ese momento aplicaremos los 4 principios de la economa de movimientos, facilitando as la observacin. Muestreo de trabajo. Es el mtodo de anlisis que sirve para conocer peridicamente la situacin de trabajo (ineficiencia de trabajo), de mano de obra, mquinas y proporcin de operacin principal y operacin adicional. equipos; as mismo la
285
5) Anlisis de vdeo Una persona no puede estar observando los equipos todo el da para conocer las fallas, esperando que se repitan las mismas fallas, paros cortos, etc. No se sabe a qu hora se presentarn; aunque se puede estar presente en el momento de la falla, no se puede conocer hasta el mecanismo de incidencia. Tampoco se puede estar observando una operacin cclica realizada por un operador esperando el momento en que se cometan los errores. Por lo tanto, ste mtodo consiste en filmar con vdeo los movimientos continuos de una mquina o una persona y verlo despus para encontrar los defectos, as mismo detectar la causa real observando la escena de error repetidas veces. 6) Diagnosis de los equipos y herramientas Los equipos y herramientas emiten alguna seal de anomala antes de deteriorarse. Y dentro de esas seales hay algunas que no pueden ser descubiertas mediante los 5 sentidos de los seres humanos; por consiguiente, para detectar tempranamente las fallas utilizamos instrumentos para la diagnosis de equipos y herramientas, as mismo, detectaremos las anomalas para aplicar medidas correctivas con anticipacin. Para realizar esta diagnosis utilizaremos los instrumentos exclusivos para ello (instrumentos de la diagnosis de equipos, herramientas y equipos de autodiagnosis). 7) Observacin de operacin Se aplica principalmente al anlisis de mano de obra. Bsicamente observar la realizacin de la operacin de acuerdo con el mtodo de operacin, si se encuentra alguno que no respeta la norma, analizaremos su causa desde los aspectos de gente, material y equipos con el fin de mejorarla.
286
8) POKA - YOKE Son los dispositivos que previenen mecnicamente los descuidos humanos y/o errores que se cometen. Este mtodo se vio ya con anterioridad. 9) QA MATRIZ Existe el mtodo de "QA MATRIZ", es una herramienta que permite prevenir anticipadamente incidencia y fuga de los defectos, aclarando la situacin de la calidad de cada proceso. QA MATRIZ es: a) Aclara el nivel de aseguramiento de calidad requerido de cada proceso. b) Aclara la situacin real del aseguramiento de calidad. c) Coteja la situacin real del aseguramiento de calidad requerido y aplica contramedidas adecuadas. - Adicionar puntos faltantes de aseguramiento. - Revisa el nivel de aseguramiento (incremento del nivel de aseguramiento mediante la instalacin de POKA YOKE etc.) d) Todos los conceptos de QA MATRIZ deben estar anotados. e) El contenido del aseguramiento de QA MATRIZ debe ser congruente con las hojas de proceso. Hasta aqu ha sido la explicacin de mtodos de KAIZEN que se aplican para desarrollar KAIZEN ESTRATEGICO. Sin embargo hay otras cosas que se estudiaron a travs de la actividad de TPM. Este capitulo sirve como base, para fomentar el trabajo de los equipos a desarrollar proyectos de mejora muy bien sustentados y as mismo prepararse para iniciar con la filosofa del justo a tiempo, metodologa que se vera en el capitulo siguiente. El anexo C y D muestran ejemplos prcticos de esta metodologa.
287
Resumen. En general la metodologa de kaizen se refiere al mejoramiento continuo en la vida social, familiar y de trabajo, que toda persona y organizacin puede realizar; ms aun kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos los asociados de una organizacin, adems supone que nuestra forma de vida, nuestra vida de trabajo social o familiar debe de ser mejorada constantemente. Kaizen requiere de la estandarizacin y se basa tambin en el famoso ciclo de Deming o de mejora continua PDCA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), de tal forma que muchos de los problemas o reas de oportunidad que hay en las organizaciones se pueden solucionar aplicando este ciclo. Kaizen lo podemos analizar y aplicar desde dos vertientes: la innovacin la cual sugiere cambios dramticos, como cambios tecnolgicos, ltimas tcnicas de produccin, fenmeno de una sola accin, etc., mientras que el Kaizen es un proceso continuo con cambios pequeos que no requieren una inversin grande, adems sugiere un esfuerzo continuo y se enfoca ms al proceso que al resultado. En kaizen se utilizan algunas herramientas y tcnicas para su implantacin como lo son: a. Trabajo en equipo b. Metodologa de solucin de problemas (QC Story) c. Las 7 Herramientas Bsicas d. Las 7 Nuevas Herramientas e. Kaizen Tctico f. Kaizen Estratgico Es importante resaltar que si no se cuenta con la participacin activa de todos los asociados de una organizacin, ser ms difcil implantar el kaizen, de tal forma que una vez que se halla decidido implantarlo se debe de involucrar a todo el personal de todos los niveles de la organizacin.
288
289
ADMINISTRACIN POR EQUIPOS
JIT
KAIZE N
A D M PR PO O R N. C ES O S
5S s
COMUNICACIN Figura 3. Modelo de Mejora Continua.
M TP
CAPITULO 7
GUA E IMPLANTACIN DE LA METODOLOGA DEL JIT
INTRODUCCIN
290
Las organizaciones tienen cada vez mayor competencia, lo que conlleva tener clientes ms exigentes a medida que se abren empresas que minimizan sus costos, controlando cada da mejor los inventarios, haciendo entregas exactas, en tiempo lugar y cantidad, para esto deben prepararse con la metodologa que contribuya a mejorar estos aspectos y con ello cumplir o exceder las expectativas de los clientes y poder competir como empresa de clase mundial. La metodologa del Justo a Tiempo o Just In Time (JIT), cumple con los estndares que requieren las empresas para que ellas a su vez excedan las expectativas de sus clientes, esta metodologa se apoya tambin de herramientas tales como: Celdas de Manufactura, Mapeo del Proceso , KANBAN y Sistema SMED.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero que queremos decir con el concepto Flexible; de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro", esto aplicado a manufactura se traducira, "que se acomoda a las necesidades y demandas del cliente", tanto de diseo, calidad y entrega279.
La industria manufacturera presenta en la actualidad una intensa competencia a nivel mundial, lo cual obliga a las empresas a mejorar continuamente el precio, calidad y servicio de sus productos donde cada empresa busca formas de ser ms eficiente y mejorar su posicin competitiva. La industria manufacturera mexicana no escapa a esto, dado el proceso de globalizacin de las economas. Uno de los principales retos para los ingenieros mexicanos es el desarrollo, transferencia e implantacin de tecnologa avanzada de manufactura, clave para el desarrollo del pas, sin descuidar la proteccin al medio ambiente. Por lo tanto el JIT y sus herramientas, apoya con los requerimientos necesarios para cumplir con los estndares que se requieren en las empresas y de esta forma
279
Internet: www.aitworld.com/lib/olciraw 1.html 12 pg.
291
convertirlas en empresas exitosas y competitivas dentro de sus reas productivas, lo cual conlleva que sus procesos sean ms flexibles y seguros para dar respuestas precisas y a su vez exceder las expectativas de los clientes.
7.1 Sistema de Manufactura Justo a Tiempo (JIT)
El sistema justo a tiempo es una combinacin de compras, control de inventarios y gestin de la produccin, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso. La idea bsica del JIT fue introducida por Taichi Ohno 280, vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japn en la dcada de los 70s. Esta idea se formaliz dentro del sistema de gestin cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mnima tardanza. El concepto japons de JIT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por ejemplo, afirma que La idea bsica en tal sistema de produccin es producir la clase de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas. Monden
282 281
menciona que en efecto, el JIT es un sistema completo que trabaja muy
eficientemente bajo condiciones econmicas diferentes, esta eficiencia se logra principalmente a travs de: (1) soporte y cooperacin total de los proveedores, (2) el compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organizacin hasta su base, y (3) la compra de lotes pequeos, suavizando la produccin, diseando procesos flexibles, estandarizando puestos, y empleando un sistema de informacin de seales llamado Kan Ban para ordenar y embarcar. Entre los conceptos generales que maneja el JIT se encuentran: slo hacer lo que se vende y eliminar los desperdicios de recursos, de tiempo, por transporte, por almacenamiento, etc. La calidad debe hacerse bien en el origen con autocontrol para
280 281 282
Ohno, T., How the Toyota Production Was Created, Japanese Economic Studies, Summer 1982, p. 83. Monden, Y., What makes the Toyota Production System Really Tick?, Industrial Engineering, Jan. 1981, p. 36-38. Ibidem p. 40-44
292
quien la hace, manejando el concepto de cliente interno y proporcionando los recursos necesarios con objeto de eliminar los retrabajos y los desperdicios por rechazos de productos. La instalacin de dispositivos de inspeccin 100% a prueba de error o Poka Yokes pueden ayudar a conseguir los niveles de calidad en PPMs requeridos actualmente. Establecido lo anterior, los pedidos urgentes pueden resolverse acortando los plazos de fabricacin; se aplica un sistema de cambio rpido de herramentales para corridas cortas de producto (SMED); el entrenamiento en multihabilidades para los empleados hace tambin ms flexibles las operaciones. Con objeto de facilitar la produccin de pequeos lotes de producto y facilitar la preparacin de las lneas de produccin para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnologa de grupo para optimizar recursos. Si en una lnea no hay tarjetas de orden de produccin, los empleados pasan a otras lneas, a otras reas o salen de la empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos.
LINEA A
LINEA B
El justo a tiempo es Proporcionar (producir y entregar) lo que el cliente quiere, exactamente cuando el cliente lo quiera, y en la cantidad exacta que el cliente quiere. Es la reduccin del tiempo de ciclo a travs de la eliminacin del desperdicio en el lugar de trabajo. El Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo, ha sido el mayor
293
factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica. La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios. De tal forma que la idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo283. Dentro del JIT se contemplan varias metodologas y herramientas que ayudan a disminuir desperdicios y agregarle valor a lo que se elabora, con el concepto del eslabonamiento fsico de los procesos de valor agregado enfocado a flujo de una pieza. Algunas de estas metodologias o herramientas ya fueron vistas en captulos anteriores como: 5Ss , Administracin visual, TPM y Kaizen y ahora veremos algunas ms como son: Celdas de Manufactura, Mapeo de procesos , Kanban y Cambios Rpidos. Ahora se puede visualizar algunas caractersticas de los sistemas tradicionales antes y despus del JIT en cuanto a: 1.- Programa de Produccin La caractersticas de los sistemas tradicionales son: se manejan lotes grandes de produccin, hay grandes almacenes de materia prima, producto en proceso y producto terminado, el control de la calidad es deficiente, adems de existir un alto tiempo en detectar las fallas del proceso que originan defectos, por lo que se requiere de trabajar esa pieza o material. 2.- Carga Uniforme de la Planta (Producir para cubrir demanda) Anteriormente los lotes eran intermitentes.
283
294
Da Producto A B C D
1 30
5..
Ahora los lotes son pequeos.
Da Producto
4..
30
A B C D
C C C C
C C C C
C C C C
3.- Cdula de Produccin Tradicional .vs. Nivelada Cdula de Produccin Tradicional

Productos
Cdula de Produccin Nivelada

Productos
4.- Cargas Mezcladas
A B
A B
Unidades
Unidades
.VS.
C D 1 2 3 Perodos 4
C D 1 4 2 Perodos 3
Cargas Completas
295
Las Ventajas de trabajar con lotes pequeos (JIT) son: Tiempo de respuesta pequeo La calidad se controla desde el origen Menor inversin en inventario
7.2 Mapeo del Proceso

Dentro de la metodologa del JIT una parte muy importante, es el mapeo por procesos, ya que esta da una visin clara de las operaciones especificas de las cuales esta conformado el proceso, y para esto debemos de empezar a familiarizarnos con conceptos como: Administracin por Valor Agregado Es una estrategia administrativa de mejoramiento continuo, a travs de la identificacin y eliminacin progresiva de todos los desperdicios que no agregan valor, con la participacin creativa de todo el personal. Proceso Es aquel cuyo propsito final es aprender cmo reducir el Tiempo de Ciclo por medio del eslabonamiento slo de los procesos de Valor Agregado. Tiempo de Ciclo El tiempo de ciclo del negocio total es medido, desde la deteccin de las necesidades del cliente hasta recibir el pago por el producto entregado a satisfaccin. A menor tiempo de Ciclo ms vueltas da el dinero, por lo tanto se aseguran ms utilidades. Tiempo de Ciclo Global Considerando en primer lugar el Abasto desde la orden de compra, hasta la entrega a satisfaccin, en segundo lugar la Produccin desde recepcin de MP, hasta entrega de PT a almacn, la Distribucin del almacn al cliente y cobranza y la
296
Introduccin de Nuevo Producto desde la deteccin de la necesidad hasta el envo de la primera unidad al cliente. Abasto Desde la colocacin de la orden de compra, hasta el recibo de la materia prima o material a satisfaccin. Participando activamente el proveedor de materia prima y materiales, el transporte de la materia prima o material y por ltimo la planta productora. Produccin Desde recepcin de materia prima, hasta entrega de producto terminado al centro de distribucin. Considerando las tres fases importantes, en primer lugar la Planta Procesadora debe contar con un Almacn de materia prima, seguido de la transformacin del producto y un almacn de producto terminado donde almacenar lo que est fabricando. Distribucin Del almacn al canal de distribucin o punto de venta y la cobranza por la venta. Aqu parte del almacn de producto terminado, utilizando un transporte para distribuirlo ha las sucursales, de donde la adquirir el usuario y llevar a su domicilio.
Introduccin de Nuevo Producto Desde la deteccin de una necesidad hasta el envo de la primera unidad al cliente. Partiendo de la necesidad detectada, surge la idea, se disea, se elabora la especificacin, elaboran la orden de compra de las materias primas, reciben las materias primas, fabrican el nuevo producto, se almacena el producto terminado, utiliza un transporte para llevarlo a las sucursales donde lo adquiere el usuario, llevndolo a su domicilio. Una vez conocidos estos conceptos podemos analizar cuales son los pasos para realizar el mapeo de procesos y estos son:
297
1. Anlisis de Operaciones
Recibo Estampado Pintura
Soldadura
Empaque y Envo Ensamble
= Operacin = Almacn Proceso = Transporte
= Inspeccin = Decisin
= Almacn Materia Prima o Producto Terminado
2. Anlisis de Tiempo y Distancia

Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble Empaque y envo
Distancia (metros) 0 150 350 1,500 2,200 2,300
Tiempo (das) 0 15 20 30 298 45 50
3.
Anlisis del Valor Agregado284 Para el anlisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos:
Actividad de Valor Agregado :Son aquellas operaciones que transforman, convierten o cambian un producto, servicio o informacin, las cuales son apreciadas por el cliente y est dispuesto a pagar por ellas. Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto, las cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas. Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial dependiendo de: 1. Si la actividad s es necesaria y s agrega valor, entonces debemos mejorarla. 2. Si la actividad s es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos minimizarla. 3. Si la actividad no es necesaria pero s agrega valor, entonces se debe vender al cliente. 4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos eliminarla de cualquier proceso.
Grfica de la Ventana del Valor Agregado
284
Curso de Celdas de Manufactura, Productivity, Inc., 1999 Seccin 1 p.11
299
AGREGA VALOR SI NO
NECESARIA NO SI
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA AL CLIENTE
ELIMINARLA
Modelo del Valor Agregado Este modelo define tres tipos de compaas dependiendo de la importancia que se le da a las actividades de Valor Agregado. 1. Tpica Compaa: Es aquella en que las actividades de No Valor Agregado participan en un 95% contra un 5% que participan las actividades de Valor Agregado. 2. Compaa concentrada en mejorar la actuacin de Valor Agregado: Esta compaa es la que piensa en mejorar las actividades de Valor Agregado, debido a que predominan fuertemente las actividades de No Valor agregado con un 97.5% contra un 2.5% de Valor Agregado. 3. Compaas que se han desarrollado por medio de una rpida reduccin del componente de No Valor Agregado: En este tipo de compaas se encuentra en igualdad de circunstancias respecto a las actividades de Valor Agregado y de No Valor Agregado, teniendo un 50% de participacin cada tipo.
300
95%
5%
Tpica Compaa
Valor Agregado
No Valor Agregado
97.5%
2.5%
Compaa concentrada en mejorar la actuacin de Valor Agregado.

VA
NVA
50%
50%
META VAM =
NVA
VA
Compaas que se han desarrollado por medio de una rpida reduccin del componente de No Valor Agregado.
ndices de Valor Agregado Para el clculo de los ndices de Valor Agregado, tanto de tiempo como de actividades se utilizan las siguientes frmulas:
ndices de Tiempo = ITVA = de Valor Agregado ndices de Actividades de Valor Agregado
Tiempo Act. VA Tiempo de Ciclo
x 100
= IAVA =
Tiempo Act. VA Tiempo de Ciclo
x 100
Una vez conocidos estos conceptos podemos analizar las actividades de valor agregado y de no valor agregado realizando las siguientes tablas para un proceso en especifico. Tiempo de Valor Agregado
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DAS 20%
Estampar Soldar Pintar Ensamblar
301
1.8 das 3.4 das 2.4 das
3% 7% 5% 5%
Tiempo de No Valor Agregado

TIEMPO DE NO VA 40.0 DAS 80%
1.0 das Recibir Almacenar Mover Preparar Esperar Secar Empacar 8.5 das 8.5 das 4.6 das 13.8 das 1.8 das 1.8 das
2% 17% 17% 9% 28% 4% 4%
Anlisis del Costo

Costo de VA Costo de NVA
Recibido Material Estampado Soldado Pintado Ensamblado Total VA Costo 16.2 1.3 2.5 1.75 1.75 23.5 48% 4% 7% 5%
5%
.8 1.3 3.2 2.05 1.85 .6 .7 10.5
2% 4% 10% 6%
5%
Almacn Mover Ajuste Espera Secado Empacado
2% 31%
2%
69%
Total VA Costo
Costo Total del Producto = $34.00
7.3 Celdas de Manufactura285

Son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayora de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de produccin.
285
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 4 p.2
302
La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos tcnicos sofisticados tales como la tecnologa de grupo, distribucin de la planta, optimizacin del tamao de lote, teora de restricciones, etc.286 Aunque Ford287 tuvo xito con el establecimiento de la produccin con flujo de una pieza en sus operaciones de montaje de automviles, sus operaciones de mecanizado se siguieron haciendo de lotes por tres razones: 1. Se otorgaba prioridad a la maximizacin de la utilizacin de la capacidad del equipo porque el equipo era muy caro. 2. Los sindicatos organizados por oficios orientaban a los trabajadores a no salirse de determinadas especializaciones y no invadir el territorio de trabajadores de otros oficios. 3. La sabidura convencional enfatizada por Frederick Taylor y otros deca que las cosas eran siempre ms baratas por docena. (Este punto de vista se mantiene an hoy fuertemente en reas tales como la industria de proceso, donde una tasa elevada de operacin permanece como punto de vista principal para la venta de productos).
La produccin en flujo de una pieza significaba produccin orientada a mercado288. En un mercado de vendedores (orientacin product-out) donde justamente lo que se acaba de producir se vende, todo lo que se necesita es el enfoque de planificacin de requerimientos de materiales (MRP). Primero bosquejamos un plan de
286 287 288
http://www.ttcus.com/mexico/mcel_mo1.html. Henry Ford: Fundador de la produccin de una pieza. Kenichi Sekine. Diseo de Clulas de Fabricacin. P.5
303
ventas, despus determinamos un programa de produccin estndar que se ajuste al plan. Despus de esto, tenemos un ordenador que produce las listas de piezas, las listas de rdenes y los artculos a disponer para cada da de produccin. Tanto el proceso como el ensamble resultan as ordenados, lgico y claros. Si con esto resulta que el output de la fbrica excede al nmero de pedidos corrientes, los productos pueden an enviarse a intermediarios y eventualmente venderse.
Estamos viviendo una era de relativa paz y prosperidad en la que las personas no estn interesadas en lo primero que encuentran: Los mercados estn diversificados y las preferencias individuales determinan las pautas de compra. Los consumidores no compran ya de acuerdo a planes cientficos de ventas desarrollados por investigadores del mercado. Lo que no se vende se almacena. Si permanece almacenado ms de tres meses pasa a ser un stock obsoleto. En tiempos como estos, no podemos ya confiar en tener la produccin orientada por la planificacin. Aunque pueda ser una supersimplificacin, debemos estimularnos para fijar metas de venta y apartarnos de establecer programas detallados de produccin. En otras palabras debemos de adoptar el concepto de produccin orientada al mercado. Por lo tanto una Celda de manufactura Constituye la unidad bsica de un sistema celular de produccin. Est integrada por un grupo de operarios y un grupo de mquinas que realizan completamente la produccin de una familia de piezas. Ahora en los siguientes esquemas analizaremos cuales son las estructuras de las organizaciones tradicionales de manufactura contra las actuales y su evolucin.
304
1.- Organizacin tradicional de manufactura.289
Gerente de Planta
Programacin
Mantenimiento
Calidad
Contabilidad
Compras
Ingeniera
Fabricacin
Ensamble
Pintura
Empaque
Etapa 1. La fabrica Enfocada290
289 290
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 2 p. 3 Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 2 pp. 4-5
305
Gerente de Planta
Programacin Calidad Compras
Mantenimiento Contabilidad Ingeniera
Fabricacin Fabricacin Fabricacin
Ensamble Ensamble Ensamble
Pintura Pintura Pintura
Empaque Empaque Empaque
Etapa 2 Manufactura Celular
Gerente de Planta Programacin Calidad Compras Mantenimiento Contabilidad Ingeniera
Fabric. Ensamble Pintura Empaque
Etapa 3. La organizacin Esbelta291

2 291
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc. , 1999, Seccin 2 p.6
306
Gerente de Planta
Staff Central
Programacin Compras Mantenimiento
Compras Costos Ingeniera
Programacin Compras Mantenimiento
Calidad Costos Ingeniera
Programacin Compras Mantenimient o
Calidad Costos Ingeniera
Del esquema anterior podemos decir que la Produccin Esbelta; Es un sistema de produccin orientado al mercado, enfocado a servir las necesidades del cliente y organizado en trminos del flujo de produccin, la cual demanda mejoras especifica respondiendo al mercado. El siguiente esquema explica la demanda del mercado. EMPUJAR
JALAR
En este esquema nos podemos dar cuenta de que el acto del siguiente cliente al comprar, dispara el proceso de transformacin.
307
As que el Ambiente de Jalar tiene como objetivos el Controlar el permiso para producir; Reflejar la demanda del mercado en el proceso; Mostrar los desperdicios a todo lo ancho del sistema; Trabajar con mnimos inventarios; Generar actividades de mejora continua; Programar la produccin ms uniforme; Destacar el cumplimiento de los tiempos de entrega. Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la fuente de valor agregado; las Multi-habilidaes; la Estabilidad del proceso; la Organizacin del rea de trabajo; y las Mediciones del desempeo. Para este esquema se utilizan tcnicas como son: el Kanban, el despliegue visual y el control visual, el cdigo de barras, los trabajos estandarizados, los semforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP para ajustarse a las necesidades. Debido a todo lo anterior los requerimientos de un sistema esbelto enfocados a las mejoras en operacin son: el flujo de manufactura, el manejo de multiprocesos, el kanban, la reduccin de inventario y cero defectos, el despliegue y el control visual la nivelacin de la produccin, los cambios rpidos del Producto, el trabajo estandarizado y el mantenimiento productivo total (TPM) Y las mejoras en la Organizacin estn enfocadas a tener estructuras sin fronteras, al entrenamiento en habilidades para trabajar en equipo, al facultamiento a los reconocimientos y recompensas, adems de que cada uno debe de tener sus roles bien definidos, midiendo su desempeo teniendo polticas de inversin y una estrecha relacin con sus proveedores, adems de tener administrativos. sistemas de informacin
De tal manera que un sistema esbelto apoya a la integracin del negocio racionalizando las partes, realizando mejoras en la calidad mediante el rediseo de la
308
organizacin y de los procesos
teniendo redes de proveedores midiendo su
desempeo e introduciendo nuevos productos. De tal manera que para el flujo de una solo pieza en un sistema de celdas de manufactura y de produccin esbelta un Proceso es un flujo continuo mediante el cual las materias primas se convierten en productos terminados y una operacin es cualquier accin realizada sobre las materias primas, productos en proceso o terminados. En el siguiente esquema se observa estos dos conceptos:
Operaciones
Proceso
309
De acuerdo a lo visto anteriormente se concluye que los pasos para el Diseo de Celdas de Manufactura292 son: 1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad 2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso. Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido. Haga un layout de la situacin actual. Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia prima), requerimientos de seguridad, rea total empleada, otros requerimientos del proceso. Nota: Hable con los empleados. Provoque discusin. 3. Forma de Observacin de Tiempos Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el trabajo de la gente y el de las maquinas. Haga un estudio de tiempos de cada operacin. Determine los tiempos de las tareas individuales. Determine el tiempo de ciclo (considere: tamao de lote de 10, distancia que viajan las partes y los ciclos de mquina). Considere 5 segundos de viaje entre cada operacin. 4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Determine el tiempo Takt 5. Elabore Hojas de Estndar de Combinacin de Trabajo (una para cada operacin). De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son: Tiempo Takt293 Tiempo Operativo total del da, dividido entre Requerimientos totales del da. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente.
292 293
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Seccin 4 p. 16 Ibidem, Seccin 4 p.39
310
Ejemplo de Tiempo Takt 8 Horas por turno. 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente. 8 Horas = 28,800 segundos. 28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza. 8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos. = 27,600 segundos. 27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatizacin (JIDOKA294) Es gente. Trabajo Estndar Mtodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden especfico para lograr una combinacin efectiva de gente, materiales y mquinas que fabrican productos de calidad, en forma rpida y segura. Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y documentos de Trabajo Estndar de los trabajadores. Movimiento y Trabajo Movimiento es igual a desperdicio y el Trabajo es igual a Valor Agregado. Por lo tanto debemos de considerar el entrenamiento y cantidad de personas, la automatizacin, el trabajo estndar, el tamao de lote los requerimientos de espacio y layout, la aplicacin de conceptos de Celdas Flexibles, el despliegue y los Controles Visuales, los recursos necesarios y tiempo para obtenerlos, las restricciones: Monumentos, Capacidad de
2 294
la
capacidad
de
las
mquinas
para
que
puedan
asumir
responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y mximizan el trabajo de la
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 5 p.7
311
cimientos, Columnas, Puertas para Recepcin/Embarque, Oficinas, etc., as como el Equipo: Tamao, Peso, Aire, Energa, Vaco, Agua, Alturas, Ventilacin, Carga,/Descarga/Wip, Mantenimiento, etc. Trabajo Estndar Los Elementos Claves para el trabajo estndar son: el tiempo de Ciclo (una vuelta alrededor de la celda), el inventario en proceso (una pieza entre operaciones), tamao de lote y de contenedores, Movimiento vs. Trabajo, secuencia, tiempo Takt y Layout Por lo tanto los principios para el diseo de Celdas de Manufactura295 son: Secuencialidad en el Diseo Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano derecha Mquinas juntas (Precaucin!) La ltima operacin cerca de la primera En forma de U Produccin Homogenea
Con objeto de facilitar la produccin de pequeos lotes de producto y facilitar la preparacin de las lneas de produccin para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnologa de grupo para optimizar recursos. Si en una lnea no hay tarjetas de orden de produccin, los empleados pasan a otras lneas, a otras reas o salen de empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos.
LINEA A
295
LINEA B
312
Ibidem p. 14
De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parmetros del producto lo siguiente: Volumen Predecibilidad de la Demanda Estabilidad del Diseo
Los Niveles de Control Visual296 estn dados por:
Prevenir Anormalidades Detectar Anormalidades Advertir sobre Anormalidades Estndares en el Lugar Compartir Estndares Compartir Informacin
Control Visual
Despliegue Visual
Las 5Ss de la Organizacin del Lugar de Trabajo De tal manera que la metodologa297 para la implantacin de las Celdas de Manufactura es: 1. Anlisis de Producto / Cantidad. 2. Ruta del Producto. 3. Obtencin de Datos. 4. Determinacin de Oportunidades. 5. Reubicacin de Equipos y Recursos. 6. Verificacin y Resultados.
296 297
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin5 p.18 Ibidem, Seccin 6 p.13
313
7. Mejora Continua. Esquema de Implantacin
Anlisis de Producto / Cantidad
Ruta del Producto
Obtencin de Datos
Determinacin de Oportunidades
Reubicacin de Equipos y Recursos
Verificacin y Resultados
Mejora Continua Y los Beneficios de trabajar con celdas de manufactura contribuyen a: Menores Tiempos de Entrega. Mayor Flexibilidad. Mejor Calidad. Mnimo Inventario. Menos Espacio. Mejora en Cumplimiento a Clientes. Pertenencia mediante Rediseo del Trabajo.
314
7.4 Sistema KANBAN

Es un sistema de seales visuales que facilitan que el personal en las plantas identifiquen las operaciones o movimientos a realizar sin necesidad de procedimientos sofisticados. Existen varios tipos de estas seales, por ejemplo: 1. Tarjetas de diferentes colores para identificar conjuntos de herramentales para revisin (amarilla), listos para su instalacin (verde) o daados, no usar (roja). 2. Cuadros en el piso para indicar la cantidad mxima de producto a producir por las operaciones anteriores, cuando estos cuadros se llenan, la operacin anterior se para. La operacin A inicia cuando B vaca los cuadros y genera una tarjeta Kan Ban de orden de producir a la operacin A.
Operacin B
Operaci n A
CUADROS KAN BAN 3. Los cuadros anteriores tambin se pueden utilizar como indicadores visuales para el surtimiento de materiales a las lneas por los almacenes de materiales. Cuando se vacan los cuadros, se proporciona una tarjeta Kan Ban al almacn para el resurtido de materiales. 4. Marcas en la pared para indicar los inventarios de materiales mximos y mnimos que se pueden tener en existencia, por ejemplo para un proveedor interno o externo. Al estar en el mnimo se genera una tarjeta Kan Ban al proveedor para que surta materiales.
315
Nivel mximo Nivel Mnimo Kan Ban utilizado como sistema de Jalar298 El sistema Kan Ban hace referencia a el sistema que en los E.U.A. han denominado pull system que se puede traducir como el sistema de jalar, ste se caracteriza por la manera en que el proceso de manufactura ocurre tal que cada operacin comienza en lo que es el embarque y trabajando hacia atrs a travs del proceso jala exclusivamente el producto necesario de la operacin previa tanto como se necesite. Contrariamente, el proceso tradicional de manufactura consista en fabricar producto y luego empujarlo a la siguiente operacin estuviese o no lista continuar la manufactura; este sistema se ha denominado originalmente el push system (sistema de empuje). Toyota ha denominado a la tcnica de pull system (sistema de jalar) tcnica Kan Ban. En algn tiempo la tcnica Kan Ban fue considerada como su equivalente a el Just-in-Time (Justo a Tiempo) y todava en algunos casos as se usa sin embargo, es su complemento. Kan Ban es una palabra japonesa que significa tarjeta o seal. Algunos de sus empleados se refieren a tal sistema como el sistema de supermercado dado que este concepto se origin por las observaciones que hicieron japoneses en sus visitas a E.U.A. en los supermercados. En el supermercado el consumidor determina lo que acontece, l sabe que siempre habr en el anaquel la cantidad que necesita y por tal razn el adquiere solamente pequeas cantidades para proveerse de los artculos que le interesan. Tambin, el consumidor tiene la confianza de que cuando el regrese a comprar ms artculos los anaqueles estarn nuevamente abastecidos y por tanto, no requiere de una cantidad mayor, por ejemplo de un ao.
298
Curso Kanban, Productivity Inc., 1999.
316
Para que lo anterior suceda ptimamente existe la actividad del empleado del supermercado que en intervalos frecuentes verifica lo que el consumidor se ha llevado y aunque no existe un documento u orden de compra, dicho empleado puede determinar la cantidad de producto necesario a surtir dado que el consumidor indirectamente le indica con el producto que ste ltimo se ha llevado. Los japoneses al estudiar este concepto, lo tomaron para adaptarlo en el control de las operaciones de manufactura y as determinaron la existencia de dos tipos de seales o Kan Bans: 1. Se asumi que para sus fines particulares el consumidor corresponda al
departamento de ensamble y que es la primera seal o Kan Ban constituye la autorizacin, para el departamento de ensamblado si va al su supermercado para sus requerimientos de materiales (subensambles, componentes, material primas) toma del contenedor de cada artculo lo que se necesita; tales contenedores son muy pequeos y contienen una cantidad determinada expresada con el valor de una hora o menos. En Toyota, la administracin debe aprobar cualquier carga en el contenedor de ms que 1/10 de un suministro de un da. 2. La segunda tarjeta o Kan Ban se encuentra en cada contenedor y corresponde a la autorizacin de la produccin. Slo cuando un contenedor es removido del supermercado, esta autorizacin de produccin regresa a la operacin proveedora, otro departamento o un proveedor. De esta forma, la seal (dato suministrado en la informacin de la tarjeta) es la autorizacin para producir otro contenedor (artculos que ah se colocan) en una cantidad precisa, no ms ni menos, se utiliza una cantidad dada de tiempo para hacerla. El sistema Kan Ban evita sobreproducciones y suministra informacin de la produccin y las transacciones, acta como herramienta para mejorar la sistematizacin de la produccin. Para su funcionamiento, el Kan Ban (tarjeta o seal) debe ser colocado de forma que todo el mundo pueda ver la secuencia, la cantidad y la sincronizacin del trabajo a realizar. El efecto que debe de producir es que todo el personal que
317
hace uso del Kan Ban (tarjetas) sea capaz de entender los siguientes puntos: El ritmo de trabajo (si es lento o rpido). El orden del trabajo en proceso. La sincronizacin del trabajo en proceso. El nmero de las condiciones de los trabajos en proceso desde el principio. Qu operaciones son estndar. Qu operaciones no son estndar.
Existen dos tipos de Kan Ban (tarjetas): 1. Kan Bans (tarjetas o seales) de movimiento de piezas o materiales, que detallan la cantidad que el proceso subsiguiente retira del proceso anterior. 2. Kan Bans de orden de produccin que indican la cantidad que el proceso anterior debe producir. Estos tipos de Kan Bans pueden entenderse mejor como: 1. Kan Ban ordinario. Aquel que seala lo que se ha de producir de acuerdo a el orden de los Kan Ban de aquellos elementos vendidos. 2. Kan Ban (otro tipo). Aquel que seala lo que se ha de producir segn la llegada de los Kan Ban ( o tarjetas) que llegan. Las cantidades detalladas en un Kan Ban se escogen de acuerdo con las condiciones de transporte ptimas en concordancia con el mnimo de la unidad econmica, las cantidades mayores se obtienen utilizando varios Kan Bans simultneamente. En las plantas tradicionales, al inicio del ao se tiene un pronstico de ventas en base al cual se programa la produccin tanto mensual como semanal y diaria, muchas de las veces este sistema que forza a producir en cantidades constantes aunque no se vendan los productos, apilndose en grandes inventarios que se despus se le tratan de vender a los clientes, en algunas ocasiones el producto se daa por el ambiente o por el manejo, generndose desperdicios, este sistema de manufactura se denomina sistema de empujar, o de fabricacin para inventarios.
318
SISTEMA DE JALAR KAN BAN299
Proveedor
Proceso A Proceso B
Proceso C
Proceso D
Cliente
Flujo del proceso Flujo de las tarjetas
Cuadros Kan Ban
Situacin Actual Las empresas se enfrentan a panoramas de cumplimiento tales como: Servicio por Calidad y por Costo. En el Servicio deben evitar los faltantes y mostrar cada da mayor flexibilidad, de acuerdo a la Calidad debe dar cumplimiento a especificaciones, teniendo mnima variabilidad y cero defectos en sus productos. En el Costo deber mantener el menor capital de trabajo y menos procesos administrativos. Sistema de Jalar Operacin anterior: Siempre contaba con altos inventarios para trabajar, lo que incrementaba los costos por almacenaje de materias primas corriendo el riesgo de generar desperdicios por no ocupar a tiempo dichas materias primas, adems de lo que se genera por el simple hecho de tenerlas en stock.
299
319
Operacin que requiere material o producto: Esta operacin no requiere de altos inventarios para desarrollarse correctamente, siempre requerir justamente lo necesario sin excederse en sus inventarios. Inventario en Proceso El Sistema Empujar: En teora maneja poco inventario en proceso, pero slo se cumple cuando todo resulta tal como se plane. En la prctica se utiliza mucho inventario en proceso debido a que al sistema de empujar le es ms difcil adaptarse a los cambios causados por problemas en algn proceso o por las fluctuaciones de la demanda.
La orientacin "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trabajo300.
El Sistema Jalar: Tericamente maneja poco inventario al igual que en la prctica, puesto que sus proveedores le surtirn justo lo que necesita para trabajar de acuerdo a sus requerimientos sin tener inventarios innecesarios en proceso.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
300
320
Nuestro sistema actual slo funciona si todo sale tal como se espera, pero cuantas veces esto sucede? NUNCA! Lo que requerimos es una comunicacin inmediata de los cambios en piso y reglas para toma de decisiones y es a lo que ahora llamamos KANBAN. Qu es KANBAN? 301 Kanban es una herramienta de comunicacin para produccin y transporte. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Cmo Implantar KANBAN302
Kanban
Fabricacin En Flujo Operador Multi-Funcional
Shitsuke Auto-Disciplina Seiketsu Estandarizacin Seiso- Limpieza Seiton Orden Seire - Seleccin
Cambiar el Pensamiento
301 302
Curso Kanban, Productivity Inc., 1999. Internet: www.aitworld.com/lib/olciraw 1.html 14 pg.
321
Tipos de KANBAN Kanban de Transporte Este tipo de Kanban especifica la clase y cantidad de producto que ha sido retirada y debe reabastecerse. Kanban Orden de Produccin Especifica la clase y cantidad de producto que el proceso anterior debe producir. KANBAN Para produccin que no sea por lotes. KANBAN de Produccin KANBAN KANBAN de Transporte KANBAN del Proveedor. KANBAN Para produccin por lotes. KANBAN de Transporte Interprocesos.
Sistemas de Administracin con KANBAN Sistema de Ciclo Constante-Cantidad Variable Recoge / Entrega productos con regularidad en tiempo y variacin en la cantidad Utiliza el elemento cantidad para ajustarse a los cambios.
Cantidad
50 55 60 50 45 40 45 50 45 50 60 50 Tiempo Ciclo Variable Cantidad Constante Ciclo Constante Cantidad Variable
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
Cantidad
322
Sistema de Ciclo Variable-Cantidad Constante Recoge / Entrega productos con regularidad en la cantidad y variacin en el tiempo. Utiliza el elemento tiempo para ajustarse a los cambios.
KANBAN de Produccin (tarjeta sencilla) 1. En el momento en que se vaca un contenedor en la lnea, este es llevado a un rea asignada y el kanban de produccin es colocado en el buzn. 2. El kanban es tomado por el movedor de materiales en un ciclo predeterminado y llevado al tablero de programacin del proceso anterior. 3. Los kanban son recibidos y puestos en el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo. 4. Las mquinas se van preparando en el orden de recibo de los kanban y stos son producidos en la misma secuencia del recibo. 5. Despus de producir la cantidad de piezas especificadas, se coloca el kanban y se lleva a la localizacin de la lnea indicada en el mismo. KANBAN de Transporte (dos contenedores) 1. Las piezas se consumen del primer contenedor hasta que se vace. 2. Cuando el primer contenedor est vaco se toma el kanban y se lleva al buzn. 3. En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el
kanban y procede a su localizacin en el almacn especificado en el kanban.
323
4. Se pone el kanban en el contenedor lleno. 5. El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco es reemplazado por el contenedor lleno.
KANBAN de Produccin y Transporte (tarjeta doble) 1. Al usar la ltima pieza el contenedor vaco es llevado al rea designada y el kanban es llevado a surtir a la localizacin especfica en el kanban. 2. Un movedor de materiales coloca el kanban de transporte en el contenedor lleno. 3. A travs del Ciclo de Transporte, el contenedor lleno con kanban de transporte se regresa a su localizacin en la lnea de ensamble y el kanban de produccin se lleva al buzn correspondiente. 4. Por medio del Ciclo de Produccin, el kanban de produccin se recoge en un ciclo regular especificado. 5. Al recibir el kanban es colocado en el tablero de programacin en el orden que fue recibido. 6. Las herramientas y equipos van preparando en el orden de recibo de kanban. Las partes se van produciendo en la misma secuencia. 7. Al completar cada contenedor con la cantidad especificada, se le cuelga su kanban de produccin y la carga se entrega al lugar indicado (localizacin de almacn) en el kanban.
KANBAN de Transporte (Punto de reorden) 1. Se consumen piezas. Cuando se llega a la cantidad del punto de reorden el operador lleva el kanban al buzn.
324
2. El kanban en el buzn indica que esa pieza es requerida por el proceso siguiente. 3. En un ciclo predeterminado el movedor de materiales, revisa el buzn y lleva el kanban a las localizaciones del almacn ah indicado. 4. El movedor de material coloca el kanban al contenedor lleno y lo lleva a la localizacin de la lnea indicada en el kanban. 5. El movedor de material quita el contenedor vaco de su localizacin. Todas las piezas sobrantes en el contenedor son colocadas en el contenedor lleno que se trajo del almacn. 6. El contenedor lleno es colocado en la localizacin de la lnea. KANBAN de Produccin (punto de reorden) 1. Se va tomando material y al llegar al punto de kanban de transporte el operador lo coloca en el buzn. 2. En un ciclo establecido el movedor de materiales revisa el buzn, toma el kanban de transporte y procede a recoger el material indicado. 3. El movedor de materiales toma las materias primas indicadas y los lleva al rea del proceso anterior. 4. El material permanece en el rea para ser producido tan pronto y como se reciba el kanban de produccin. 5. Al llegar al nivel del kanban de produccin este es llevado al buzn de programacin del proceso anterior.
325
6. Al recibir el kanban de Produccin el operador toma los materiales que el movedor de materiales le trajo previamente y produce lo solicitado. 7. El producto se va entregando y colocando en el lugar correspondiente (indicado en el kanban). 8. Al concluir la fabricacin el movedor de materiales coloca en la posicin correspondiente los kanban de Transporte y de Produccin. Los elementos del Tiempo de Respuesta son: Tiempo de Proceso, Tiempo de Espera(Tableros, Buzones, almacenes), Tiempos de Cambio de Producto, Tiempo de Transporte, Tiempo de Manejo de Producto, Otros. As realizando un Anlisis de la Demanda se debe de checar la estacionalidad, las ofertas y las promociones, los ciclos de demanda, realizar pronsticos y registrar toda la informacin. De tal manera para garantizar el Servicio al 100%, lo ideal es considerar la Demanda Mxima Histrica del Mercado (para un perodo representativo) Consideraciones Generales El Concepto Kanban implica enviar el Disparo al Punto ms cercano posible de donde se genera ste. Esto ayuda a lograr tiempos de respuesta ms cortos. Adicionalmente, cada proceso puede tener diferente capacidad o restricciones, lo cual se traduce en diferentes tamaos de lotes y por lo tanto distintos diseos de kanban. Dado que los tamaos de lote afectan el inventario en proceso, el producto terminado y el tiempo de respuesta, es importante minimizarlos.
326
Cada disparo requiere calcular: Cantidad de Piezas a ordenar, considerando Tiempo de Respuesta del punto anterior del proceso (a donde se manda el disparo) Restricciones de fabricacin o transporte.
Inventario mximo, con base en Lo mnimo requerido para asegurar el servicio Lo mximo aceptable en el sistema (restricciones de almacenaje, vida de producto, etc.). Cada producto tiene su propio disparo, Cada tramo de disparo debe ser calculado de manera independiente.
Los disparos deben solicitar cantidades fijas, para facilitar tanto la fabricacin como el transporte de productos, pero al mismo tiempo, deben ser capaces de ajustarse a la demanda, que es variable.
Clculo de Kanban Cantidad de Kanbans = En el sistema Tiempo de Respuesta x Demanda + Inv. De Seguridad Tamao de Lote
Reglas Bsicas del KANBAN . Preguntas que debemos hacernos.
327
Dnde debe estar el Kanban? Qu pasa si las piezas estn malas? Cmo s lo que debo producir? Quin me dice lo que debo producir? Qu pasa si tengo mucho material? Cul produzco primero si tengo muchos Kanban por producir? Qu produzco si no tengo Kanban?
1. No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin La primera regla significa: a) El proceso que acaba de producir un defecto debe de descubrirlo inmediatamente. b) El problema de ese proceso debe llamar la atencin de todos inmediatamente. Si no se resuelve, el proceso debe parar. La administracin est forzada a tomar las medidas para prevenir la re-ocurrencia. Nota: Cada operacin debe considerar a la siguiente como su ltimo cliente. 2. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita. Empujar Produccin NO ! Porque requiere de: Exceso de inventario Invertir en equipo sin saber si se necesita Producir lo que no es necesario. SI ! Porque:
Jalar Produccin -
Si la siguiente operacin viene a retirar el material requerido no hay necesidad de conocer la cantidad y a que tiempo.
a) No se retirar nada sin un kanban b) Los materiales retirados no deben exceder a lo que dice el kanban c) Un kanban siempre debe acompaar a cada material.
328
3. Producir slo la cantidad requerida por la siguiente estacin a) No producir ms que lo que indica el kanban. b) Producir en la secuencia en el que el kanban es recibido. Solamente a travs de seguir las reglas dos y tres lograremos que el proceso funcione sincronizado.
4. Equilibrar la Produccin Para producir solamente lo requerido por la siguiente estacin, se necesita que todos los equipos y trabajadores de todos los procesos puedan fabricar en la cantidad y tiempo requerido. El resultado final es que todos los capacidad superior a la demanda del mercado. 5. Kanban es sinnimo de ajuste fino. Imaginemos que la siguiente estacin en el proceso de la noche a la maana requiere el doble de la cantidad usualmente requerida. Kanban no est diseado para soportar un cambio de esta magnitud. procesos deben tener una
6. Estabilizar el proceso. Para lograr las 5 reglas anteriores es necesario estandarizar todas las operaciones. (Mantenimiento, calidad, capacitacin, abastecimientos, etc.)
Beneficios del KANBAN 1) No sobre producir. 2) Producir en la prioridad que marca el mercado. 3) Facilidad en el control del material.
329
4) Es un sistema autocontrolable. El operario sabe exactamente que producir y cundo. 5) Permite una comunicacin efectiva. 6) Es un sistema visual. 7) Simplifica el trabajo de supervisin y coordinacin. 8) Establece una disciplina al trabajo. 9) Es poco sensible al cambio y a la rotacin de personal. 10)Asegura el abastecimiento. 11)Es fcil de que los operarios lo entiendan. 12)Proporciona la sincronizacin. 13) Elimina la necesidad de papeleo. 14)Disminuye el inventario en proceso.
Esquema de Implantacin del KANBAN303
Concientizacin Objetiva
Anlisis y Clculos
Diseo Conceptual
Diseo Detallado y prueba en Piloto
Validacin del Piloto
303
Multiplicacin
330
El anexo E. Muestra la aplicacin del Kanban en un rea productiva. 7.5 Sistema SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)304 El nacimiento del llamado SMED tuvo lugar al vislumbrar una idea Shigeo Shingo, japons que tena encomendado dirigir la mejora de eficiencia en la fbrica de vehculos Toyo Kogyo de Mazda, en Hiroshima en el ao de 1950, razn por la cual decidi hacer un anlisis del caso en la prctica, es decir del proceso de prensado y operaciones involucrados. Su primera conclusin preliminar fue:305
Las operaciones de preparacin de mquinas son realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes: a. Preparacin interna. (IED) referidas a como montar o desmontar matrices, que pueden realizarse slo cuando una mquina est parada. b. Preparacin externa (OED) aquellas como transportar las matrices viejas al almacn, o llevar las nuevas hasta la mquina, es decir las que pueden realizarse mientras la mquina est en operacin. Esta idea o pensamiento tuvo otras aplicaciones para la resolucin de adicionales problemas de tipo de mejora en eficiencia presentados en otras empresas en las que colabor: Mitsubishi Heavy Industries en Hiroshima (1957) y en el taller de carroceras en la planta principal de Toyota Motor Company (1969), en est ltima dado una meta ambiciosa definida se le ocurri convertir una operacin IED en OED. La palabra SMED corresponde a las siglas de single-minute exchange of die, y convencionalmente en espaol este concepto se ha interpretado como Cambio de
304 305
Shingo Shigeo, Una revolucin en la produccin, el sistema SMED, Productivity Press, Madrid, Espaa, 1997 Villaseor, Ruth, Captulo de SMED de Protocolo de Tesis de Maestra en Ing. de Calidad, UIA, Mxico, 1999
331
tiles en menos de 10 minutos haciendo uso directo del caso particular de reduccin de tiempo a 10 minutos para la mejora de la eficiencia. Dados los actuales requerimientos de los clientes de entregas rpidas, variedad de productos en lotes pequeos y a precio reducido, se torna muy importante el poder realizar cambios rpidos de herramentales y dados en los procesos de produccin, de tal forma que si en forma tradicional el preparar una mquina para cierto producto tomaba dos das, se intenta que slo tome 10 minutos. Esto es posible si se preparan los conjuntos de herramientas en forma externa a la mquina sin pararla, ya que en forma tradicional para hacer la preparacin interna de la mquina para un nuevo producto, se para, se desarma y se vuelve a armar el conjunto de herramientas para el nuevo producto, sin embrago se pierde mucho tiempo productivo. Por tanto el SMED es uno de los pilares para el JIT y el Kan Ban explicados anteriormente. El producir lotes grandes tiene como desventajas, el despilfarro de inventarios, el almacenaje cuesta dinero; los clientes deben esperar a que la empresa produzca lotes completos; algunos productos se daan en los almacenes. El SMED sugiere que para reducir los tiempos de cambio de producto en las mquinas, se conviertan en externas tantas operaciones internas como sea posible, de esta forma los tiempos de cambio pueden ser reducidos drsticamente. Para lo cual es necesario afinar todos los aspectos de la operacin de preparacin, en las fases siguientes:
1.
Analizar la preparacin filmando todas las actividades involucradas en esta, pidiendo a todos los involucrados que expliquen lo que hacen para estudiar los tiempos y movimientos involucrados en cada paso.
2.
Separar la preparacin interna de la externa a travs de lista s de chequeo y mejora del transporte de herramientas y otros elementos necesarios. Convertir la preparacin interna en externa, observando las verdaderas funciones y propsitos de cada operacin, encontrando las formas de convertir las tareas de preparacin interna en externa, que pueden ser
3.
332
hechas
4.
preparando
por
anticipado
las
condiciones
de
operacin;
estandarizando las funciones esenciales y uso de plantillas intermedias. Afinar todos los aspectos de las operaciones de preparacin, realizando operaciones en paralelo, usando anclajes opcionales, eliminado ajustes y automatizando.
7.6 Kaizen para Cambios Rpidos306

Un requisito para la implantacin del JIT Kan Ban, que requieren corridas cortas y respuestas rpidas es la reduccin de tiempos de preparacin, que es el tiempo que transcurre entre la ltima pieza de la corrida previa y la primera pieza de la nueva corrida (incluye desmontaje, limpieza, montaje de herramental, ajustes e inspeccin). Una forma de lograr la reduccin de los tiempos de preparacin es la formacin de un equipo de trabajo que se encargue de estudiar y analizar las operaciones involucradas. Se debe asignar un presupuesto y dar libertad al equipo para realizar experimentos para probar sus ideas, se sugiere que los integrantes del equipo sean los siguientes: Operadores del rea Facilitador Supervisores Personal de mantenimiento Personal de ingeniera y de planeacin de la produccin
Algunos de los problemas tpicos encontrados son: - La programacin y organizacin del cambio no es adecuada. Las herramientas no estn en el rea Las herramientas no estn estandarizadas, son especiales para cada mquina aunque sean del mismo modelo. El equipo de trabajo debe seleccionar una mquina para estudio y el personal tcnico adecuado, para asegurar que los cambios al diseo no afecten ni la seguridad ni la calidad. Los pasos sugeridos para reducir el tiempo de preparacin son:
306
Sekine Kenichi, Keisuke Arai, Kaizen para preparaciones rpidas de mquinas: ms all del SMED, Productivity Press, Mass. EUA
333
1. Compra del proyecto por la gerencia 2. Seleccin de la mquina de estudio 3. Seleccin de los miembros del equipo 4. Capacitacin de los miembros del equipo 5. Filmacin del proceso en vdeo 6. Anlisis detallado del vdeo, buscando: reducir el tiempo de preparacin; simplificar el procedimiento; eliminar movimientos; mejorar sistemas de sujecin; eliminar ajustes; eliminar problemas 7. Poner en prctica las ideas con apoyo de la gerencia 8. Construir un esquema de antes y despus de la mejora Una vez concluido el proyecto, debe darse reconocimiento al personal que particip.
Pasos en el establecimiento del Sistema de Produccin del JIT

Paso 1 Revolucin mentalidades: Pre-requisito Para la mejora de las fbricas Paso 2 Las 5S para la mejora de la fbrica Paso 3 Celda de Manufactura Paso 4 Nivelaciones Paso 5 Mejoras en Procedimientos de Operacin
Just-In-Time
334
Resumen.
En general este capitulo nos da una visin clara de cual es la filosofa del Justo a Tiempo y de cuales son las herramientas que en su implantacin se utilizan, de tal forma que en concreto el JIT es proporcionar, producir y entregar lo que el cliente quiere, exactamente cuando el cliente lo quiere, y en la cantidad exacta que el cliente quiere. Estos conceptos del Justo a Tiempo dan lugar a una operacin basada en flujo de una sola pieza a traves de la utilizacin de Celdas de Manufactura, la cual se basa en el mapeo de procesos para detectar y eliminar desperdicios y con esto reducir sus tiempos de ciclo. El kanban que es un sistema de ayudas visuales que facilitan que el personal en las plantas, identifique las operaciones y movimientos a realizar sin necesidad de procedimientos sofisticados, adems de ayudarnos a eliminar los inventarios en proceso que tanto dao causan a las organizaciones. Tambien es importante destacar los conceptos bsicos para iniciar la implantacin del JIT como son: Actividad de valor agregado, Actividad de no valor agregado, la ventana del valor agregado, entre otros. Una de las herramientas que tambin utiliza el JIT es el Sistema SMED que quiere decir Single Minute Exchange of Die, lo cual significa convencionalmente en espaol como cambio de tiles en menos de 10 minutos. De todo lo anterior podemos concluir que el JIT ms que una metodologa de mejora continua es una filosofa la cual se apoya de todas las metodologas y herramientas vistas en este trabajo de tesis, de tal manera que en nuestro siguiente
335
capitulo, haremos una propuesta de un modelo de mejora continua que une y enlaza cada una de estas metodologias, de tal manera que puede ser el camino a seguir por algunas empresas para emprender el camino hacia la mejora continua.
336
JIT
KAIZE N
5S s
M TP
COMUNICACION
Figura 3. Modelo de Mejora Continua.
CAPITULO 8.
PROPUESTA CONTINUA DEL MODELO INTEGRAL DE MEJORA
337
Introduccin
En este captulo se propone un Modelo que Integra a todas las metodologas vistas en este trabajo de tesis, ms aun, se integran algunas otras que estn teniendo su inicio en esta dcada como es el Six Sigma. Una de las razones principales, por la cual se propone un modelo integral de mejora continua; es debido a que las empresas y todas las organizaciones da a da se esfuerzan por ser ms competitivas y mejorar continuamente todos sus procesos administrativos y de manufactura, adems se dan cuenta que para vencer los obstculos se necesita una posicin claramente establecida, personal competente, una visin compartida y una estrategia slida para tener una competitividad sostenida a nivel mundial. Es un camino difcil sin embargo se tiene que recorrer y ganarles la carrera a los competidores, pero eso no es suficiente, cada da nos enfrentamos a una competencia de clase mundial cada vez ms exigente, por ello las organizaciones deben de disear Modelos de Competitividad y Mejora Continua que les sirva como mapa o camino para tener la oportunidad de mejorar a una mayor velocidad. Una visin ms clara permite tomar mejores decisiones acerca del camino a seguir y saber que situaciones esperar, de tal manera que los resultados deseados puedan ser obtenidos con menor esfuerzo, mejorando ms rpido y ms profundamente que la competencia. Es por eso que el diseo de Modelos Integrales de Mejora Continua son una parte esencial, para continuar teniendo ventajas competitivas en comparacin con nuestros competidores.
8.1
Modelo Integral de Mejora Continua
338
El
diseo
de
Modelos
Integrales
de mejora
continua
permite
las
organizaciones, lograr avances encaminados a ser una organizacin de Clase Mundial, con una visin clara y compartida a lo que queremos llegar y con un plan maestro de implantacin que gue y permita dar seguimiento a los avances y esfuerzos. Es por eso que un Modelo Integral de mejora Continua permite a las
organizaciones tener las caractersticas de una Empresa de Clase Mundial como son: Visin Compartida Orientacin al cliente Sentido de pertenencia del personal Solucin de problemas en la fuente Auto Control Personal Facultado Trabajo en Equipo Calidad en todos los procesos del Negocio Capacidad de aprender Capacidad de adaptarse al entorno (Flexibilidad) De acuerdo a nuestra investigacin, lo que distingue a las organizaciones con mejores prcticas es el hecho de que visualizan sus mejoras, no como soluciones aisladas, si no como un conjunto integral de cambio con un enfoque importante de impacto al cliente que es lo primero y la razn de ser de toda organizacin. Por lo tanto el Modelo Integral de Mejora Continua que propongo contempla un equilibrio entre Recurso Humano, Tecnologa e Informacin. Este Modelo se muestra a continuacin.
Modelo Integral de Mejora Continua

339
EMPRESA DE CLASE MUNDIAL ORGANIZACIN INTELIGENTE

MAYOR FACTURACION
CAPITAL INTELECTUAL CAPACITACION PERMANENTE ADMON. POR EQUIPOS RECONOCIMIENTOS E INCENTIVOS SISTEMAS DE SUGERENCIAS E IDEAS EMPOWERMENT PLAN DE CARRERA
SATISFACCION DEL CLIENTE Y RENTABILIDAD SOSTENIDA

REDUCCION DE COSTO MEJORA EN LA CALIDAD ENTREGAS A TIEMPO
HERRAM IENTAS DE MEJORA TECNICAS ESTADISTICAS REDUCCION DE COSTOS CONTROL DE LA PRODUCCIN KAN-BAN SISTEMAS DE INF. POKA-YOKE ADMON. VISUAL
LEAN M ANUFACTURING
QC- STORY
SIX SIGMA 5SS TPM SISTEMA SMED ESTANDARIZACION ADMON. POR SISTEMAS DE PROCESOS CALIDAD JIT CELDAS DE MFRA.
340
El diseo de modelos integrales de mejora continua, nos deben de ayudar especialmente a lograr y alcanzar los objetivos corporativos de la organizacin, de tal manera que deben de estar perfectamente alineados a las polticas de la organizacin y no debemos de descuidar este punto que es de vital importancia para el diseo e implantacin de modelos de mejora continua. Por tal motivo la alta administracin debe de estar plenamente involucrada dando un enfoque estratgico, liderendo el cambio, definiendo que negocio se pretende ser, cual es el mercado al que se van a enfrentar, as como definiendo la Visin y Misin de la organizacin, teniendo valores que guen y desplegando las estrategias en toda la organizacin eliminando la burocracia y administrndose por procesos siendo una organizacin rpida, flexible, eficiente, con enfoque al cliente y confiable.
8.2 Descripcin del Modelo Integral de Mejora Continua

El Modelo Integral de Mejora Continua se enfoque principalmente a tres estrategias particulares que son: Reduccin de Costo, Mejoras en la Calidad y Entregas a Tiempo. Mediante el uso de estas estrategias las organizaciones cumplirn sus objetivos corporativos y sin duda su Visin y su Misin. Fundamentos Este Modelo Integral de Mejora Continua se fundamenta en seis puntos principales que se reconocen como los cimientos del modelo y estos son:
a.
Cultura Organizacional: En este punto se fortalece la comunicacin Interna y externa, orientando todos los esfuerzos de la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos corporativos.
b.
Trabajo en Equipo: Como una parte integral de la organizacin, se fomenta y fortalece el trabajo en equipo, enfocndose siempre en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
c.
Perfeccionamiento de las ventajas y habilidades competitivas: Se mantiene un esfuerzo cuidadoso y sistemtico que posiciona a la organizacin al frente de la competencia en productos, tecnologa de procesos y servicio al cliente. Lo anterior
341
se lograr mediante la adquisicin de las mejores prcticas de otras organizaciones lderes.

d.
Administracin Visual: Como parte fundamental de una organizacin de clase mundial, se debe de mantener una filosofa de orden y limpieza, utilizando ayudas visuales mejorando la organizacin de las cosas y manteniendo el orden y la limpieza.
e.
Sistemas de Informacin: Considerados hoy en da, como el factor clave para el mejor desempeo de los procesos. Los sistemas de informacin permiten robustecer las operaciones diarias de toda la organizacin, reduciendo tiempos de ciclo, integrando la informacin de todos los procesos y mantenindonos en continua conexin con clientes y proveedores.
f.
Fortaleza del Factor Humano y su Conocimiento: El ritmo de aprendizaje y el nivel de conocimiento se han convertido en las estructuras que sostienen a las organizaciones de clase mundial, por lo que se cuenta con bases de datos disponibles tanto dentro como fuera de la organizacin. Las organizaciones deben de realizar grandes esfuerzos para proteger y motivar a su recurso humano. De esta forma los fundamentos del modelo nos permiten trabajar en las tres
estrategias de competencia que hemos definido, las cuales son sinnimo de satisfaccin total del cliente y rentabilidad sostenida. Cada una de estas estrategias dan respuesta a los objetivos operativos y en conjunto se convierten en la formula de competitividad. Reduccin de Costos (Menor Costo) Esta estrategia esta enfocada a buscar el menor costo en todos los procesos de la organizacin y tiene como pilares importantes lo siguiente:
a.
Reduccin de Inventario en Proceso: esto se logra mediante una cooperacin total entre todos los departamentos, haciendo posible programar gilmente las actividades que garanticen el cumplimiento con el tiempo de entrega requerido por el cliente. Se procesa eficientemente informacin y materiales que nos
342
permiten cumplir con las cambiantes expectativas del mercado. Operando con un enfoque de Jalar en lugar de empujar.
b.
Operacin autnoma y libre de supervisin: se logra que los procesos de la organizacin, operen con la mnima atencin externa, sin que con ello sea afectada la calidad ni la productividad. Para ello se debe lograr que los asociados tengan el conocimiento par poder desempear ms de una funcin. Lo cual se logra a travs de adiestramiento constante con un enfoque de multihabilidades. De igual forma los asociados deben ser capaces de trabajar de manera autnoma, siendo los responsables de sus procesos.
c.
Eliminacin de desperdicio: todos los asociados deben de conocer las fuentes principales de prdida en la operacin y deben de identificar las fuentes de desperdicio con el fin de eliminarlas. Tanto el las reas productivas como el las administrativas se deben de realizar esfuerzos que apoyen la reduccin del desperdicio. Todas esas actividades repercuten en un incremento de la productividad.
d.
Reduccin de costos: los procesos vitales de la organizacin son revisados constantemente para detectar reas de oportunidad para disminuir costos, al mismo tiempo que se satisfacen los requerimientos del cliente y las necesidades del mercado. Las nuevas tecnologas y proyectos de inversin de capital reducen costos de operacin.
e.
Disciplina, compromiso y manejo efectivo del tiempo: el tiempo de asociado es productivo. Se establece un ritmo de trabajo armnico creando un ambiente disciplinado y a su vez placentero. Las asignaciones de trabajo son planeadas, permitiendo el logro de resultados que a primera vista parecieran imposibles.
f.
Contabilidad y control: el personal de contabilidad trabaja con equipos multidisciplinarios para mejorar procesos, desarrollar nuevos productos y servicios, adems de eliminar desperdicios y reducir costos de operacin. Las polticas y procedimientos de crdito y cobranza cumple con los objetivos de la organizacin. Lo anterior garantiza un resultado financiero saludable
Mejora en la Calidad (Mejor Desempeo)
343
Esta estrategia busca mejorar la calidad del producto y servicio que ofrece la organizacin y esta compuesta por lo siguiente:
a.
Aseguramiento de Calidad: los asociados deben de conocer el concepto de Poka-Yoke y en equipo analizar problemas que puedan resolverse con el uso de esta herramienta. El mismo equipo monitorear la efectividad y dar el mantenimiento para su correcta operacin. Los asociados en cada funcin no reciben, no producen y no transfieren material o informacin defectuosa.
b.
Mejora Continua de las Operaciones: Se mantiene el trabajo en equipo permitiendo responder rpidamente a los cambios presentados en los mercados y procesos de negocios. Las actividades realizadas en cada proceso cuentan con su procedimiento de operacin estndar, los cuales son utilizados desde el entrenamiento de los asociados. Se debe de mantener el control de los procedimientos tanto en la emisin como en las revisiones.
c.
Desarrollo de Proveedores: se establecen relaciones ventajosas y de largo plazo tanto para la empresa como para los proveedores. Se cuenta con sistemas de informacin en red que comunican a los proveedores a travs de toda la cadena de suministro. Se realiza la planeacin, programacin y suministro en colaboracin y a tiempo real.
d.
Facultando a los Asociados hacia la Mejora Continua: se cuenta con una estrategia clara y un lder para la mejora continua quien cuenta con los recursos y la infraestructura necesarias. Se entrena a los asociados en mtodos y herramientas de mejora continua, se estructura y planean proyectos de mejora continua que cumplan en el tiempo establecido. Debe de existir un proceso formal para solicitar ideas y propuestas de todos los asociados, dando reconocimiento a cada participacin.
e.
Calidad de Factor Humano y Organizacin: se asegura que el reclutamiento de nuevos asociados se realice considerando altos estndares de talento, experiencia prctica y una alta capacidad para adaptarse a los retos de la organizacin.
f.
Desarrollo de Nuevos Productos: el proceso de Planeacin Avanzada de la Calidad (APQP por sus siglas en ingls) es utilizado en la etapa de desarrollo de
344
nuevos productos a fin de prevenir posibles errores garantizado la robustez de productos y procesos. Se utilizan tecnologas de comunicacin durante la etapa de diseo en conjunto con el cliente y los proveedores. Los satisfacen siempre las expectativas de los clientes.
g.
desarrollos
Habilidad para Cambiar la Organizacin: la empresa continua creciendo an cuando el ambiente en el mercado sea catico e impredecible, transformando las prcticas de negocio y beneficindose de estos cambios. Frecuentemente se reestructuran los procesos de negocio y mtodos de trabajo, de manera efectiva. Los cambios se efectan rpidamente respetando la visin y cultura de la organizacin.
Entregas a Tiempo (Ms Rpido)

a.
Manufactura y Operaciones Sincronizadas: Existe gran sincronizacin entre los distintos integrantes de cada proceso, lo que permite incrementar la velocidad de respuesta. Se usa la tcnica de Kan-Ban en todas la lneas de produccin, con ello se mantienen niveles ptimos de inventario en cada operacin. Cada proceso muestra flexibilidad y rapidez.
b.
Cambios Rpidos (SMED): Los cambios se programan con anticipacin y son comunicados para que todos los trabajadores preparen el momento exacto de realizacin. Los equipos de trabajo son entrenados en reduccin de tiempos y constantemente mejoran los mtodos de cambio.
c.
Multihabilidades: Se cuenta con un programa formal de entrenamiento cruzado, lo que permite que los asociados puedan reubicarse de una operacin a otra, conforme sea requerida. Se motiva a los asociados para que se certifiquen en varias operaciones.
d.
Optimizacin de la Programacin: La programacin de los productos es flexible tanto en variedad como en volumen. No se presentan problemas en la programacin si se requieren ajustes, todas las ordenes de compra se cumplen a tiempo. Se realiza una planeacin avanzada de los materiales mantenindose una comunicacin constante con los proveedores para garantizar el cumplimiento de los pedidos. Se efectan planeaciones efectivas que evitan
345
grandes variaciones en los volmenes de produccin de una parte en un periodo corto.

e.
Medicin de Desempeo: El sistema de medicin de desempeo ha madurado dentro de la organizacin. Esta medicin da una idea clara a todos los niveles de la organizacin del avance que se tiene en el cumplimiento de los objetivos. Las medidas soportan la mejora continua y son utilizadas frecuentemente para iniciar nuevos proyectos.
f.
Reduccin de Tiempos de Ciclo: se llevan a cabo proyectos de mejora continua para disminuir los ciclos de proceso, eliminando desperdicio. Constantemente se revisan los tiempos de ciclo y se dan a conocer a todos los involucrados para su anlisis y reduccin.
g.
Mejora de la Velocidad de Respuesta a Clientes Externos e Internos: Los procesos de la organizacin permiten ofrecer entregas a Justa a Tiempo, sin que esto se derive en complicaciones operativas. Siempre se anteponen las necesidades de los clientes y se asegura el cumplimiento a sus demandas.
h.
Flexibilidad: Todos los asociados reciben un periodo de entrenamiento formal antes de realizar una actividad y entran a un proceso de certificacin de multihabilidades. Se revisa el lay out de las instalaciones para asegurar que las distancias recorridas sean mnimas, permitiendo un flujo continuo de trabajo. De igual forma se hace con la ubicacin de los departamentos de la organizacin. Por otra parte se cuenta con procesos que facilitan el cumplimiento de los tiempos de entrega solicitados por el cliente.
8.3
Metodologas y Herramientas que contempla el Modelo Integral
de Mejora Continua.
346
Sin duda las metodologa y herramientas que utiliza el Modelo Integral de Mejora Continua, son en conjunto todas las que se analizaron en este trabajo de tesis, estas se muestran en la parte inferior del esquema del Modelo como son: 5Ss, TPM, Sistema Smed, JIT, Sistemas de Calidad, Administracin por procesos, Celdas de Manufactura y kaizen, integrando una nueva que es el Six Sigma(Cuyo objetivo es reducir la variabilidad en los procesos con herramientas estadsticas ms avanzadas)y sirven como base fundamental para iniciar las actividades de mejora continua en una organizacin. Estas son los cimientos para construir el camino hacia la competitividad y la manufactura de clase mundial y su implantacin se debe de adecuar a las condiciones de cada organizacin, para iniciar a implantarlas se debe de realizar un diagnostico de la organizacin para analizar fortalezas y debilidades y ver el estado que guarda esa organizacin y en ese momento decidir por cual empezar de acuerdo a los avances que se tengan en cada caso. Lo ms recomendable si no existiera ningn avance en este sentido es iniciar con las 5Ss y paralelamente a este implantar un sistema de calidad que nos ayude a estandarizar lo que hacemos, en seguida podemos implantar, la administracin por procesos seguida del TPM y el kaizen iniciando proyectos de mejora que impacten a las tres estrategias que persigue el modelo. Una vez implantado esto, podemos hablar de la eliminacin de todos los desperdicios, encaminando a la organizacin a una manufactura esbelta mediante la actuacin e involucracin de todo el factor humano en el esquema de capital intelectual y por otro lado ayudado de herramientas de mejora, siempre enfocado a cumplir los requerimientos del cliente, asociados e inversionistas, teniendo una mayor facturacin y convirtindose en una empresa de Clase Mundial.
8.4
Metodologa de Implantacin.
La metodologa de implantacin sugerida consta de las siguientes fases:

347
CAPACITACION
DESPLIEGUE
IMPLANTACION
RESULTADOS
AUDITORIA SEGUIMIENTO MEJORA CONTINUA
Bajo este esquema se sugiere se implanten todas las metodologas que hemos visto y as hacer que el Modelo Integral de Mejora Continua propuesto se haga operativo. Para implantar el Modelo se debe de realizar un programa de implantacin adecuado a las condiciones de cada organizacin.
La implantacin se debe de dar de arriba hacia abajo debido a que de esta forma resulta mucho ms fcil involucrar a la alta direccin. 348
Implantacin de Arriba hacia Abajo
Director del Negocio
Gerentes
Superintendentes
Coordinadores
Equipos de Colaboradores
349
De tal manera que la estructura del programa se sugiere sea la siguiente:
Estructura del Programa de Capacitacin
Implementacin de arriba hacia abajo
ing ark chm Ben
i n Pla lantac Imp
s eo equ en p cin os, ta as nce p ava ua plan e Im es d ntin sion jora co i e rev me nd la ci n y ea
Es importante mencionar que no todas las organizaciones pueden seguir al pie de la letra este modelo, nicamente es una propuesta y como tal la debemos de adaptar a nuestro entorno y las condiciones que en ese momento imperen en la organizacin.
Los tiempos de implantacin de este modelo dependen del tipo de industria, de la involucracin de su personal, de los sistemas ya implantados, de la cultura que impere en su organizacin, etc., podemos decir que en promedio va de 5 a 10 aos.
350
8.5 Resultados que se pueden obtener al implantar un modelo de mejora continua como el propuesto.
La implantacin de un modelo de mejora continua como el que estamos proponiendo, si se lleva a cabo tal y como se planeo en el programa operativo, trae como resultados algunas mejoras en diferentes rubros, la experiencia de haber implantado un modelo similar al planteado en una empresa de Autopartes adems de lo que hemos investigado en otras empresas no hacen listar algunos de estos resultados y beneficios:
60% Reduccin en Tiempos de Ciclo 98% Envos a tiempo 80% Reduccin en espacio 40% Reduccin en Desperdicio 50% Mejora en calidad 95% Disponibilidad de la mquina 80% Reduccin en tiempo de Preparacin <1% en Defectuoso-Retrabajos
En la empresa de autopartes en la cual participamos activamente en la implantacin de un modelo similar los resultados se reflejan en los proyectos de mejora terminados los cuales nos evidencian en que rubro le estn impactando a la organizacin, caso especifico son los ejemplos en los anexos que nos hablan acerca de estos resultados.
351
Resumen
En general este capitulo da a conocer la propuesta del Modelo Integral de Mejora Continua, el cual integra a todas la metodologias que vimos en este trabajo de tesis, as como da a conocer cuales son los fundamentos de este modelo y las tres estrategias importantes de enfoque que son: Reduccin de costos(Menor Costo), Mejora en la calidad ( Mejor Desempeo) y Entregas a tiempo (Ms Rpido), adems de dar a conocer los puntos importante de cada uno de ellos.
Por otro lado se resumen en la parte inferior del modelo, las metodologias de mejora continua que sirven como plataforma para las actividades de mejora, as como la parte del Recurso Humano y las herramientas de mejora, las cuales hacen el equilibrio entre Tecnologa, Recurso Humano e Informacin.
Tambin se da a conocer la metodologa de implantacin, el tipo de despliegue que se tiene que hacer, involucrando en primer lugar a la alta direccin y as hacia abajo en todos los niveles de la organizacin, as como la estructura del programa de capacitacin.
352
Conclusiones:
En relacin al objetivo general de desarrollar una gua prctica para facilitar al adaptacin e implantacin de las metodologas y herramientas Japonesas en las empresas Mexicanas, podemos decir que las metodologas y herramientas desarrolladas en esta tesis sirven precisamente como una gua prctica, ya que dan las habilidades, el conocimiento y la confianza suficiente para iniciar su implantacin, adems cada una de ellas da un panorama de adecuacin al entorno cultural, social y educativo de las empresa de manufactura de autopartes en Mxico, por lo tanto con esto cubrimos nuestro Objetivo General de esta Tesis. En relacin a los objetivos especficos de esta tesis en referencia al diseo de un modelo de Mejora Continua, la alineacin a los objetivos corporativos de cada empleado y al conocimiento de manera prctica de estas metodologas, podemos decir que al disear e implantar modelos de mejora continua, ayuda a las organizaciones a establecer caminos claros y bien definidos de hacia donde va la organizacin, adems de lograr que el trabajo de cada empleado este alineado y estandarizado a los objetivos corporativos de la organizacin, de tal forma que con esto cubrimos los objetivos especficos planteados al inicio de este trabajo de tesis. Una de las conclusiones a las que llegamos al desarrollar este trabajo de tesis es, que en Japn estas metodologas descritas con anterioridad, como lo son las 5Ss, el kaizen, el TPM, el JIT, etc. han apoyado mucho al desarrollo de la industria en este pas, pero algo muy importante que no debemos de pasar por alto es el nivel cultural y educativo que impera en el Japn, factor que les ha favorecido en el desarrollo de estos sistemas, aunado a un liderazgo transformador ejercido por la mayora de los directores y gerentes.
353
En general la industria manufacturera de nuestro pas est sometida a una gran presin competitiva, dada la apertura de los mercados, por esto es necesario que su administracin y su sistema de gestin adopten nuevas alternativas para hacer frente a la competencia, por ejemplo la administracin por calidad y la implantacin de metodologias y herramientas de mejora que les ayude a ser ms competitivos. Otra de las conclusiones a las que llegamos es que un factor muy importante es el nivel cultural, social y educativo de nuestro pas por tal motivo la implantacin de estas metodologas y herramientas se deben adecuar precisamente a nuestro entorno cultural, social y educativo para que tengan resultados. Otra conclusin importante es que en una organizacin que tiene ya implantado un sistema de calidad cualquiera que este sea, ya sea un ISO 9000, un ISOQS-9000, un VDA 6.1, Un Premio Nacional de Calidad, etc. , resulta ms fcil implantar un modelo y las metodologas y herramientas de mejora, ya que tienen una plataforma importante para iniciar las actividades de mejora en comparacin a una que no lo tiene. La conclusin final gira en torno a los beneficios obtenidos al implantar un modelo de mejora continua y sus metodologas y herramientas que lo apoyan, a travs de este trabajo de tesis y por la experiencia de la implantacin de estas metodologas directamente en piso no dimos cuenta que los beneficios que esto trae son entre otros los siguientes: Mejoras en la calidad y estabilidad de los procesos Mejoras en la efectividad de la maquinaria Desarrollo de las habilidades del personal Mejoras en la interaccin entre equipos de trabajo Incremento de la flexibilidad Reduccin de tiempos de ciclo Reduccin de inventario de materia prima, producto en proceso y producto terminado
354
Mejoras en el servicio al cliente Reduccin de Desperdicio y defectuoso Reduccin de Partes Por Milln (PPMS) Reduccin de costos de operacin Incremento de Productividad Mayor Facturacin En relacin a nuestro planteamiento del problema, nos dimos cuenta a travs de
el desarrollo de este trabajo de tesis, que realmente la implantacin de estas metodologas y herramientas de mejora ayudan perfectamente a realizar mejores pronsticos de ventas, disminuir inventarios de materia prima, producto en proceso y producto terminado, reducir los tiempos de ciclo, etc.; contribuyendo con esto a reducir los costos de operacin, disminuir el desperdicio y defectuoso de producto en todas las reas en las reas productivas e incrementar la productividad, adems de que ya muchas empresas de manufactura en Mxico estn iniciando la implantacin de estas metodologas en sus plantas. Algunos de estos beneficios se pueden ver con claridad en los anexos de algunos ejemplos de proyectos de las metodologas analizadas en este trabajo.
355
Recomendaciones. 1.-Una de las recomendaciones que hago para llevar a cabo la implantacin de un Modelo Integral de Mejora Continua Similar al propuesto, es que se debe de contar con el apoyo y la involucracin total de la alta direccin de la organizacin para llevar a cabo la implantacin, de lo contrario resultara ms difcil lograr el resultado. 2.- Se recomienda que al disear un modelo y su plan de ejecucin se tomen muy en cuenta la Visin, la Misin y los Objetivos Corporativos de la Organizacin, de tal forma que se logre alinear el Modelo de mejora a implantar perfectamente con lo que persigue la organizacin, de lo contrario resultar en un esfuerzo aislado y no dar los resultados esperados. 3.- La siguiente recomendacin esta alrededor de contar con un presupuesto especifico para la implantacin del Modelo Integral de Mejora Continua, ya que debemos de invertir en Capacitacin y entrenamiento, en nueva tecnologa e informacin y en recurso humano. 4.- Otras de las recomendaciones se trata de que la organizacin que esta
dispuesta a implantar un modelo y todas las metodologias y herramientas que este integra, debe de tener un equipo multidisciplinario y una estructura en la organizacin que se dedique de tiempo completo a la implantacin del modelo. 5.- La siguiente recomendacin es que la implantacin del Modelo Integral de Mejora Continua y sus metodologias debe de ser de Arriba hacia Abajo es decir
356
iniciar con la alta direccin, gerencias, supervisores, lideres, operadores, etc. De tal manera que se vea la involucracin total de todos los empleados de la organizacin. La palabra convence pero el ejemplo arrastra. 6.-Otra de las recomendaciones gira en torno a que la implantacin de un Modelo integral de Mejora Continua y todas las metodologias y herramientas vistas en este trabajo de tesis, se deben de implantar primero en un rea piloto y despus realizar un despliegue en toda la organizacin, esto nos ayudar a adquirir experiencia y mejorar reas de oportunidad encontradas en las reas piloto. 7.- La siguiente recomendacin que hago, es que debemos de tener indicadores de desempeo muy bien definidos antes de arrancar con un modelo de mejora continua, esto nos ayudar a saber a travs del tiempo si los resultados han sido satisfactorios o no y reenfocar los esfuerzos a los objetivos prioritarios de la organizacin. Estos indicadores los debe de definir la alta administracin en conjunto con el equipo de implantacin y estos dependen de cada organizacin. Algunos ejemplos pueden ser, Ventas, Productividad, Time to Market, Indices de desperdicio y defectuoso, PPMs, Niveles de inventario, etc. 8.- Se recomienda disear a la par del modelo de mejora continua un sistema de reconocimientos e incentivos, congruente con el cambio de cultura que se quiere generar con la implantacin del modelo, ya que no se debe de pasar por alto el reconocimiento a los resultados en materia de mejora continua que el personal realiza en la organizacin. 9.- La ltima recomendacin gira en torno al liderazgo, se recomienda integrar sistemas que hagan que se desarrolle el liderazgo en gente clave de la organizacin, para que se pueda dar el cambio de cultura que se persigue con la implantacin de estos modelos de mejora continua. Se recomienda un liderazgo transformador.
357
Anexo A. Proyecto de aplicacin de 5ss en rea de oficinas.
358
359
360
361
362
Anexo B. Ejemplo de Poka - Yoke
363
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Anexo C. Proyecto de Aplicacin de Kaizen, Enfocado a reducir producto defectuoso
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Anexo D. Proyecto de Aplicacin Kaizen Enfocado a Reducir Tiempos Muertos.
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372
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374
Anexo E. Proyecto kaizen enfocado a implantar el Kanban en rea Productiva.
375
376
377
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Metodologa de las 5 Ss19

Mantenimiento Productivo Total (TPM)20

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La mejora combina tanto la innovacin como el mantenimiento.