DINERO Bien asignado

Para ser competitiva, la empresa debe alinear su sistema de presupuestacin de capital con su estrategia general. Por Jhon A. Boquist, Todd T. Milbourn y Anjan Thakor
Invertir montos siderales de capital o reducir la cifra en ese rubro? recortar el empleo para incrementar el monto de los activos en operacin por empleado o aumentar a fin de satisfacer las demandas creadas por las nuevas inversiones? Todos los gerentes enfrentan preguntas de este tipo en el momento de formular planes estratgicos y de asignar capital. Los autores del siguiente trabajo presentan un marco para disear un sistema efectivo de presupuestacin de capital, con la premisa bsica de que est integrado a la estrategia de la empresa. Jhon Boquist es profesor de Finanzas en la Universidad de Indiana. Todd Milbourn es profesor adjunto de Finanzas. Anjan Thakor es profesor de Banca y Finanzas en la Universidad de Michigan. En materia de creacin de valor Para los accionistas, un factor que diferencia a los ganadores de los perdedores es la calidad de las decisiones de inversin, lo cual depende de la solidez del sistema de presupuesto de capital de una compaa. lamentablemente, la historia del mundo empresario est saturada de ejemplos de malas decisiones de inversin, que varan desde invertir muy poco en proyectos con un VAN (valor actual neto) positivo, hasta la miopa inversora. Estas distorsiones pueden distraer a las empresas de lo que hacen mejor, e impulsarlas a canalizar millones de dlares hacia productos e ideas equivocadas. Coca-Cola, invirti en pastas y vinos, productos para los cuales sus tasas de retorno no slo estaban muy por debajo de las de su actividad central - las bebidas sin alcohol -, sino tambin por debajo del costo de capital. Dichos errores reducen el valor para el accionista y, al mismo tiempo, conducen a contiendas de control empresarial que llevan al reemplazo del CEO y Takeovers hostiles. A pesar de las obvias consecuencias de una mala asignacin de capital y de recursos humanos. Por qu siguen las empresas cometiendo errores?. Creemos que esto se debe a sistemas defectuosos de presupuestacin de capital. Algunas compaas perciben esta debilidad en sus anlisis, pero la consideran un problema
1

puntual en lugar de reconocer que la deficiencia es sistemtica. Como resultado de ello, la estrategia de la empresa y la asignacin de capital quedan desalineadas y los problemas continan a pesar de un resultado financiero desalentador. En definitiva la alta gerencia carga con la culpa de no proporcionar el liderazgo ni las pautas estratgicas. Nuestro objetivo es presentar un marco que puedan utilizar los gerentes senior para la tarea de asignar capital,. Ese marco reconoce, explcitamente que la presupuestacin de capital no puede quedar exclusivamente en manos de los analistas financieros y contadores, sino que se trata de una tarea multifuncional que debe integrarse a la estrategia general de una empresa. Est compuesto por 6 caractersticas clave, cada una de las cuales resulta indispensable: Es dinmico. Reconoce que la calidad de la informacin puede mejorar con el tiempo. Por lo tanto, la presupuestacin de capital debe ser un proceso de decisiones mltiples y secuencial, que integre la informacin necesaria para obtener estimados de cash flow al anlisis financiero de dichos cash flow. Forma parte de la estrategia de la empresa. Por lo tanto, si bien su sostn conceptual es el mismo en todas las compaas por ejemplo, el uso del anlisis del VAN, sus detalles pueden variar enormemente debido a que se adapta a la s necesidades de la estrategia de la compaa. Reconoce las opciones que producen un aumento de valor. La mayor parte de las inversiones de capital presentan una secuencia de opciones

que al, ser analizadas explcitamente en el presupuesto de capital. Conducen a una visin fundamentalmente diferente del riesgo. Adopta un enfoque que abarca todas las funciones. La calidad de los clculos de cash flow esperados y la incertidumbre que implican son crticas. Dado que los datos para esas estimaciones provienen de muchas funciones de la compaa, las que brindan informacin deben considerarse socios estratgicos del proceso; es decir, comprender acabadamente la consecuencia de su aporte. Considera el sistema de remuneraciones de la compaa como el eje central de la presupuestacin de capital. A menos que la forma de recompensar a gerentes y empleados est alineada con la manera de asignar el capital. Siempre existir la posibilidad de tomar decisiones incorrectas. Subraya la importancia de la capacitacin basada en el desempeo. La gente que utiliza la presupuestacin de capital debe disear e implementar un entrenamiento en todas las funciones de la empresa. A fin de mejorar la performance de las personas ms involucradas. Problemas Comunes Si bien existen incontables deficiencias en los sistemas de presupuestacin de capital, las ms frecuentes se clasifican en nueve categoras. 1. Falta de alineacin entre la estrategia y la presupuestacin de capital. La mayora de las empresas tienen una definicin de objetivo bien articulada, seguida por una descripcin de la estrategia a seguir para alcanzar esa meta. Sin embargo el diseo del sistema de presupuestacin de capital no suele estar integrado a la estrategia. Por ejemplo: la estrategia de una empresa ser, crecer a travs de la introduccin de nuevos productos, pero su prctica de presupuestacin de capital les da gran importancia a potenciales prdidas de ingresos cuando los nuevos productos canibalizan a los viejos. 2. Falta de una estructura dinmica. Un buen sistema de presupuestacin de capital no slo debe involucrar un anlisis de los requerimientos de asignacin de capital al ejecutarse un proyecto, sino tambin, un anlisis
2

"Cuando las decisiones de inversin son equivocadas, las empresas canalizan millones de dlares hacia productos equivocados.

de todo el capital necesario para generar informacin - investigacin de mercado, desarrollo de prototipos, testeo y dems- antes de invertir en el proyecto. La falta de una estructura dinmica pone de manifiesto los problemas asociados a la prctica de hacer desembolsos iniciales en efectivo para un nuevo proyecto. Uno de ellos en particular es la propensin a incurrir en ciertos gastos de ingeniera y herramientas en las primeras etapas cuando debiera hacerse luego del lanzamiento del proyecto. una compaa que evala un proyecto poco antes de su ejecucin, considera a estos desembolsos iniciales como "costos que no pueden ser aplicados a otros propsitos", los cuales son irrelevantes en el momento de tomar la decisin de encarar el proyecto. De esa forma, comprometen ms dinero que el contabilizado en el anlisis de presupuesto de capital. Un sistema dinmico, por el contrario, cumple con el propsito de justificar todos los desembolsos de capital cuando todava son, de hecho, relevantes. Otro problema de falta de dinamismo demuestra que la anticipacin de futuras opciones de inversin puede modificar el valor de las opciones de inversin actuales. La opcin de adquirir informacin sobre los costos de un proyecto aumenta el valor de la opcin de adquirir informacin acerca de la demanda del mercado. Por lo tanto, estas opciones estn interrelacionadas. Si una empresa decide lanzar la produccin a plena capacidad, desde el inicio debera destinar slo un monto moderado a investigacin de mercado. Pero un mayor gasto en este rubro sera ptimo si la empresa decidiera que puede explotar mejor la opcin de adquirir informacin de costos sobre produccin, comprometindose secuencialmente a una mayor produccin y de sta forma, vinculando la decisin de continuar o abandonar el proyecto con lo que aprende en materia de costos. Pero muchas organizaciones no tiene sistemas de presupuestacin de capital que consideran los desembolsos para investigacin de mercado y desarrollo de productos como inversiones en opciones, por lo tanto, no integran la determinacin del monto a gastar en estas actividades con sus sistemas generales de presupuestacin de capital.

3. Falta de conexin entre las remuneraciones y las mediciones financieras. Muchas empresas utilizan el criterio del VAN para seleccionar un proyecto, pero recompensan a los gerentes en funcin de las utilidades del producto o de la tasa de retorno, lo cual produce una falta de alineacin entre sus intereses y los de los accionistas. Una de las razones del descalce entre los sistemas de remuneracin y de asignacin de capital reside en que el VAN es una medicin que se basa en los cash flows proyectados y no en el rendimiento obtenido. Para determinar la remuneracin, una empresa debera utilizar mediciones de flujos que puedan computarse peridicamente. Algunas empresas utilizan mediciones de flujo, tales como utilidades o cash flow; pero lamentablemente, ello puede distanciar el comportamiento de los gerentes de los intereses de los accionistas. En cambio, puede resultar de ayuda una medicin de flujo como el EVA: "Economic Value Added", o valor agregado econmico: el EVA es el resultado de calcular el retorno sobre los activos netos (activo neto = activo fijo + capital de trabajo - pasivo corriente), menos el valor relativo promedio del costo de capital, por los activos netos. As, el valor presente de todos los futuros EVAs de un proyecto equivalen a su VAN. En teora, el EVA da lugar a las mismas recomendaciones que el VAN. "Para que sea efectivo, el sistema de presupuestacin de capital debe estar integrado a la estrategia de la empresa 4. Deficiencias de las tcnicas analticas. Muchas organizaciones utilizan tcnicas analticas deficientes en su presupuestacin de capital. Entre ellas las ms frecuentes son: Pobre identificacin del caso - base. Para cualquier anlisis de presupuesto de capital, una empresa necesita conocer el caso base que define el status quo del VAN: es decir, que pasa si la empresa mantiene las cosas en el estado en el que se encuentran. Luego, la organizacin calcula el VAN sobre la base de la alternativa propuesta y se pregunta cul es la alternativa que predomina. Cuanto peor se vea el caso base, mejor se ver cualquier alternativa; en ocasiones,

esto tienta a los analistas financieros a hacer que el caso base luzca terrible, de manera tal que su proyecto "predilecto" parezca irresistible. Cuestiones relacionadas con la competitividad y la canibalizacin de productos. Una empresa debera estimar la posibilidad de que la competencia utilice la teora de los juegos y los escenarios probabilsticos, a fin de determinar una distribucin de la probabilidad del ingreso competitivo, junto con su efecto sobre los cash flows del proyecto. Luego, lo que corresponde es integrar sta informacin a su presupuestacin de capital. Los estimados de canibalizacin de productos no involucran la teora de juegos, pero requieren clculos probabilsticos que estn entrelazados en el presupuesto de gastos de capital. Adems, el impacto de la canibalizacin en trminos del VAN se basan en las presunciones sobre el ingreso competitivo, una importante interrelacin que, con frecuencia las organizaciones ignoran. Tratamiento adecuado del riesgo. Existen dos tipos de riesgo en la presupuestacin de capital: 1) el riesgo comercial y financiero de los cash flows, que se refleja en el costo de capital (tasa de descuento), y 2) el riesgo al calcular los cash flows esperados. El primero es la resultante de la distribucin de cash flows alrededor de una media estadstica conocida. En el contexto del modelo de fijacin de precios de los activos de capital. Por ejemplo, dicha distribucin implica una particular relacin con el retorno sobre el portafolio del mercado, lo cual a su vez ayuda a determinar el costo del capital. El segundo riesgo surge del desconocimiento del analista sobre la media estadstica de la distribucin del cash flow, o la existencia de la informacin incierta. La falta de evaluacin de ambos riesgos en el presupuesto de capital puede dar lugar a un panorama confuso del riesgo del proyecto. Pasar por alto es segundo riesgo lleva, a menudo, a trabajar con puntos estimados de mediciones financieras tales como la TIR (tasa interna de retorno), el VAN y EVAs anuales. Ocasionalmente, las empresas desarrollan escenarios de bajo medio y alto riesgo para caracterizar los posibles resultados futuros de un proyecto. Estas caracterizaciones demasiado
4

simplistas, con frecuencia son inadecuadas para la toma de decisiones bien informada. Sin embargo, muchas empresas estn haciendo avances en su evaluacin de riesgo. Merck ha desarrollado un avanzado sistema de presupuestacin de capital que considera ambos tipos de riesgos. Whirpool, por su parte trabaja con rangos de resultados y distribuciones de probabilidades. Presunciones no uniformes. Las empresas con mltiples divisiones se enfrentan a una variedad indeseable de presunciones que sus analistas financieros utilizan en la presupuestacin de capital. Las presunciones sobre valores residuales, tasas de crecimiento en los cash flows, tasas de inflacin, ciclos de tiempo y montos de capital requeridos, entre otras cosas, pueden no ser uniformes. Con diferentes presunciones en distintos requerimientos de asignacin de capital, los gerentes senior se ven obligados a comparar peras con manzanas al clasificar proyectos en funcin de la asignacin de capital. 5. El rea de finanzas no es un socio estratgico. Los analistas financieros que realizan el presupuesto de capital suelen ser considerados "polica de trnsito" antes que socios estratgicos. Frecuentemente acceden al proceso de presupuestacin cerca del final, simplemente para darle el visto bueno a una conclusin a la que ya a llegado un ejecutivo de marketing o de fabricacin. Y an cuando estn involucrados desde el principio, si las cifras que presentan no son satisfactorias reciben una advertencia: "Lleve la tasa interna de retorno al 25% porque de lo contrario no oremos aprobar el proyecto". Esta recomendacin invita a "dibujar" las cifras; entonces, la presupuestacin de capital se convierte en un ejercicio para encontrar los valores que produzcan la respuesta deseada. En consecuencia, la calidad de la informacin se encuentra seriamente comprometida. "El presupuesto de capital no puede ser dominio exclusivo de los analistas financieros y contadores de la empresa."

6. Falta de integracin. En muchas empresas, el presupuesto de capital y el de gastos son dos procesos distintos. Las organizaciones que realizan presupuestos de capital, por ejemplo hacen presunciones sobre cash flow futuros que dependen de ciertos desembolsos para publicidad y promocin de ventas. Sin embargo estos desembolsos estn habitualmente cubiertos por el presupuesto de gastos. Aun en compaas en las que la determinacin de requerimientos de gastos est vinculada desde el inicio con las demandas de capital, las personas que aprueban ambas solicitudes no necesariamente intentan garantizar la coherencia entre los dos presupuestos. Incluso cuando la coherencia se logra en el principio, tiende a desmoronarse ms adelante, a medida que la presin por producir resultados financieros a corto plazo lleva a recortes en el presupuesto de gastos. Lo cual da lugar a dos consecuencias negativas. La primera: los cash flows prometidos en los requerimientos de capital aprobados inicialmente no se concretan debido a reducciones en gastos clave. La segunda: los resultados financieros inferiores a los prometidos conducen al escepticismo respecto de las promesas de futuros pedidos de capital, y amenazan con excluir de la asignacin de capital a futuros proyectos con un VAN positivo. 7. Mediciones financieras confusas. Buena parte de los sistemas de presupuestacin de capital soportan una multitud de mediciones financieras, algunas de las cuales producen recomendaciones conflictivas en la clasificacin de proyectos. Por ejemplo, las empresas calculan, a menudo, los VAN, las TIR y los perodos de repago de los proyectos que analizan. Al reconocer los conflictos que plantean las clasificaciones resultantes de diferentes mediciones, las organizaciones suelen desarrollar un sistema de "calificacin por puntos" le asignan cada medicin financiera un peso relativo, y luego clasifican los proyectos sobre la base de puntajes globales. As, el esquema de ponderacin es arbitrario y conduce a decisiones que no agregan valor. 8.Analistas financieros poco a poco capacitados.

Hasta el sistema de presupuestacin de capital ms avanzado fracasar si quienes lo ejecutan no estn entrenados para utilizar las herramientas disponibles. Muchas organizaciones sienten gran entusiasmo frente a nuevas ideas y tcnicas (el EVA por ejemplo), pero no ocurre lo mismo en materia de capacitacin de los empleados. Cuando los recursos son limitados, el gasto ms fcil de recortar suele ser el de capacitacin. Este es un problema de presupuesto de gastos, dado que los desembolsos para capacitacin se consideran gastos y no inversiones. Pero si la inversin necesaria en el entrenamiento de los involucrados en la tarea de presupuestar el capital, esperar una buena asignacin es lo mismo que pretender una gran batalla con gente que no conoce las armas 9. Postauditoras inadecuadas. La postauditora de un proceso de presupuestacin de capital es el examen de las inversiones previas, comparndolas con las proyecciones contenidas en el requerimiento de capital y documentando las causas de las desviaciones observadas. Cuando este proceso funciona correctamente, se convierte en un elemento de aprendizaje invalorable que facilita el mejoramiento continuo. Tambin conduce a una revisin de las presunciones del caso base, estimulando una reevaluacin de la competencia. Si las empresas no lo utilizan o lo hacen errneamente el proceso de postauditora se convierte en una suerte de dispositivo policial que crea sospechas y desconfianza. Un marco dinmico: El marco para la presupuestacin de capital que proponemos incluye el objetivo de maximizar el patrimonio el accionista. Para cumplir con esta meta diseamos un sistema con tres pasos simultneos. Formulacin de la estrategia de la empresa. Desarrollo de un sistema de evaluacin del proyecto. Desarrollo de una cultura empresaria que sea compatible con la estrategia y el sistema de evaluacin.

Estrategia y presupuestacin: Una empresa debe, en primer lugar, identificar el estado actual de la estrategia y su desempeo, a fin de maximizar el valor para los accionistas. Tiene que preguntarse que tipos de inversiones han permitido que la estrategia sea exitosa. As, la empresa podr entender las partes efectivas de la estrategia y la dimensin del riesgo en el que debe operar. La estrategia tambin ayuda a definir un Trade - off (intercambio como parte de una negociacin) fundamental en la presupuestacin de capital entre el ciclo y el riesgo. Cuanto mayor sea el tiempo y los recursos que una organizacin est

Trade - off entre tiempo y riesgo

A1 R I E S G O R D1 T1 A B E

C D

Ciclo T2

dispuesta a comprometer para recaudar informacin sobre los cash flows del proyecto. Ms aprender sobre esos cash flow y, por ende, menor ser el riesgo inherente a la informacin. Pero logra esta reduccin del riesgo a expensas de un ciclo ms prolongado (ver grfico, en que la curva "ABCD" representa la relacin "ciclo - frontera de eficiencia del riesgo" correspondiente a una iniciativa de producto nueva y riesgosa). Es imposible para una empresa estar por debajo de esa frontera, dado el capital humano existente, la estructura de la organizacin y la tecnologa. Para cualquier punto que est fuera de la frontera -el punto E, por ejemplo-, hay otro punto de la frontera que la empresa preferira. El punto "B", por caso, representa un ciclo ms corto con el mismo nivel de riesgo que el punto "E" en tanto que el punto "C" representa un menor nivel con el mismo ciclo que el "E". Dependiendo del trade-off entre ciclo y riesgo que sta organizacin desea, preferira el punto "B" o "C" y no el punto "E". Una empresa debera considerar la frontera como un factor dado, al menos como punto de partida. Donde desea estar a lo largo de la frontera es una decisin estratgica. Una organizacin ms tolerante al riesgo puede preferir el punto "B", mientras que otra menos tolerante optar por el "C". Si stas dos
6

compaas tienen la misma frontera de eficiencia en trminos de riesgo, la que elija "B" tender a cometer ms errores al identificar los gustos de los clientes, calcular la demanda del mercado y dems factores; pero cuando est en lo cierto tendr la ventaja competitiva de haber dado el primer paso y, por ende, superar a la empresa que opte por el punto "C". Este es un aspecto importante de la competencia basada en el tiempo. Una organizacin con ciclos ms cortos tiene una ventaja competitiva, pero tambin asume un riesgo mayor debido a que la calidad de la informacin sobre la cual basa su presupuesto de capital no es tan buena como la de una compaa dispuesta a tolerar ciclos ms largos. Algunos sostienen que las empresas japonesas prefieren ciclos ms cortos (y mayor riesgo) que las estadounidenses cuando lanzan nuevos productos.

" Para definir la compensacin, la empresa debe utilizar mediciones de flujos que puedan ser computados peridicamente.
Evidentemente, no es necesario que una organizacin considere la frontera como un factor dado, y podra intentar empujarla hacia abajo. Las empresas que perciben diferentes fronteras tambin pueden tomar diferentes decisiones en materia de lanzamiento de productos. Supongamos que dos compaas consideran a R como un nivel de riesgo aceptable. La empresa sobre la frontera de eficiencia del riesgo "ABCD" tendra su ciclo en T2, mientras que la que se ubique en A'D' lo tendra en T1. La firma con el ciclo ms corto gastara menos dinero antes del lanzamiento del producto, y llevara el producto al mercado ms rpidamente; por lo tanto evaluara un VAN ms alto para su producto que su competidor. El VAN podra ser positivo para la empresa ms rpida, y

negativo para la ms lenta, de manera que una de las compaas rechazara el producto y la otra lo lanzara. Un ejemplo de ello es la pantalla plana, que Westinghouse patent pero nunca produjo comercialmente. La japonesa Sharp compr las primeras patentes y comercializ el producto con xito, no slo para monitores de computadoras sino tambin para televisores de pantalla plana y alta resolucin. Cualquiera sea la frontera de eficiencia del riesgo, la estrategia de la empresa determina el punto de esa frontera en el que desea entrar. Pero la compaa debera comunicar las consecuencias de sta eleccin estratgica a los responsables de presupuestar el capital. Paralelamente, quienes evalan las solicitudes de capital y lo asignan deben garantizar que los criterios utilizados sean coherentes con la eleccin estratgica de la empresa. Se producen colapsos cuando la estrategia de una organizacin es incompatible con sus criterios de clasificacin de proyectos. Por ejemplo, la estrategia podra ser crecer agresivamente a travs de una expansin global en mercados en desarrollo, sin embargo, un criterio clave de presupuestacin de capital podra ser desalentar aquellos proyectos cuyos perodos de repago superen los tres aos. Alternativamente la estrategia puede consistir en introducir un nuevo producto por ao: sin embargo, las exigencias de calidad resultantes de la investigacin del mercado, utilizadas para sostener presunciones sobre el volumen de ventas, pueden ser tan grandes como para impedir el trade-off "cicloriesgo" consistente con la estrategia. No es de extraar que algunas empresas innovadoras y enfocadas hacia el cliente, como Compaq, Motorola y Steelcase, estn acortando ciclos para el lanzamiento de nuevos productos mediante la reduccin de su dependencia de la informacin proveniente de la investigacin de mercado.

SISTENA DE EVALUACION DINAMICA DE PROYECTOS

Fase 1 Nuevas ideas Barrera preliminar Barrera estratgica Evale si el proyecto es coherente con la estrategia Establezca un presupuesto para gastos durante la evaluacin preliminar Fije una fecha para la barrera preliminar Fase 2 Etapa de evaluacin preliminar Estudios preliminares de factibilidad del producto, estimacin de costos y requerimientos de capital, y estimaciones de la demanda del mercado Realice una evaluacin de las estimaciones preliminares de cash flow y VAN, como tambin de las presunciones vinculadas con el riesgo de competidores y la canibalizacin. Asegrese de que el caso base est correctamente identificado. Establezca el presupuesto para gastos durante la barrera de negocio Fase 4 -Rechazar - Aprobar y ejecutar

Fase 3
Etapa de evaluacin del negocio. Complete los prototipos en desarrollo; rena la informacin de las Investigaciones de mercado; ajuste las presunciones iniciales en materia de costos, requerimientos de capital y demanda del mercado

Barrera del negocio.

Realice la evaluacin final de todas las presunciones clave relacionadas con: caso base, ingreso de la competencia, canibalizacin y valor residual. Identifique criterios y fechas para la postauditora. Evale el VAN y el riesgo del proyecto. Si el proyecto es aprobado, especifique un presupuesto de gastos que est ligado al presupuesto de capital. Establezca la fecha para el lanzamiento del producto.

Sistema de evaluacin: El sistema para evaluar proyectos y preparar requerimientos de asignacin de capital debe ser coherente con la estrategia y reflejar el papel de los analistas financieros como estratgico. Debe ser un sistema dinmico, con puntos de control bien definidos para examinar la compatibilidad entre los proyectos y la estrategia. Muchas empresas han adoptado estos procesos de evaluacin multifacticos para importantes inversiones de capital, como es el caso de Merck, Shell, United Technologies, Boering y Whirpool. El sistema tiene cuatro fases y tres barreras. Para ser aprobado, un proyecto debe superar las tres barreras. En primer lugar, la empresa genera nuevas ideas que deben ser analizadas en el nivel de la primera barrera, a fin de buscar coherencia con su estrategia. Adems, hay que

determinar un presupuesto de los gastos a realizar durante la evaluacin preliminar, fijar una fecha para la prxima revisin. Durante la evaluacin preliminar la empresa tiene que darle forma prctica a la idea y obtener estimaciones preliminares de costos y requisitos de capital. Debe formular presunciones explcitas respecto de la demanda del producto. Tambin est obligada a identificar claramente el caso base, y presentar presunciones vinculadas con la competencia y la canibalizacin de productos. Esta tarea debera conducir a estimaciones preliminares de cash flows y de VAN y a la necesidad de informacin adicional. Lo cual a su vez, ayudar a determinar el presupuesto de gastos y la duracin de la siguiente fase: la evaluacin de negocio.

El presupuesto de gastos para la fase de evaluacin del negocio incluye los montos asignados a la adquisicin de informacin y al desarrollo del producto. La empresa debe considerar al monto asignado a adquirir informacin como el costo de comparar una opcin. Por lo tanto, el anlisis del monto a invertir en adquisicin de informacin durante esta fase podra aprovechar los conceptos de la teora de fijacin de precios de una opcin. "Uno de los beneficios de un sistema dinmico de presupuestacin de capital es la oportunidad de aprendizaje. Cuanto mayor sea el riesgo inherente a la informacin de un proyecto en particular, ms dispuesta debe estar la empresa a invertir en adquisicin de informacin, dado que las opciones sobre ttulos ms riesgosos son ms valiosas. Si la compaa decide no comprometer recursos adicionales al proyecto en la barrera preliminar, el proyecto debe concluir. Si la compaa decide pasar la evaluacin del negocio, el presupuesto de gastos comprometido para esta fase, as como su duracin, deben ser compatibles con el trade-off "ciclo-riesgo" implcito en la estrategia de la empresa. La organizacin tiene que recopilar la mayor parte de la informacin durante la evaluacin del negocio. Debera completar las especificaciones del producto, desarrollar y testear prototipos, hacer investigacin de mercado y afinar todas las presunciones iniciales vinculadas con los costos y requisitos de capital. El anlisis financiero, trabajando junto a otras personas de las reas de fabricacin, tecnologa y marketing, debera conseguir informacin para calcular con precisin los futuros cash flows, y tambin debera evaluar el riesgo. Si la informacin que recibe de las dems reas llega en forma de puntos estimados, por ejemplo, cmo puede obtener rangos y probabilidades de posibles resultados futuros?. En consecuencia, el mtodo de obtencin de informacin es de importancia crtica. Adems, el analista debe estar capacitado para juzgar la calidad de la informacin de

manera de poder cuantificar, el evaluar el riesgo del proyecto, la incertidumbre relativa ala informacin. Durante la evaluacin del negocio, tambin debera reevaluar las presunciones efectuadas inicialmente sobre el caso base, dado que los clculos de cash flow del caso base pueden cambiar con el transcurso del tiempo. Adems, debera afinarlos clculos probabilsticos de ingreso competitivo y su efecto sobre la canibalizacin y la competencia. Determinar las variables a ser revisadas es la primera postauditora y su fecha programada es otra de sus obligaciones. La solicitud de asignacin de capital debera indicar los niveles de gastos para cada ao de vida del proyecto que soportarn la hiptesis de cash flow. Tambin tendra que existir un vnculo entre el capital invertido en un ao dado y el presupuesto de gastos para ese ao, de manera tal de garantizar que ambos queden alineados, temporal y estratgicamente. El analista debera preparar un resumen de los impulsores de valor ms importantes y de las mediciones de rendimiento financiero para el proyecto. Estas ltimas podran incluir el VAN y el EVA del proyecto para cada ao de vida. Adems, el anlisis de riesgo podra incluir distribuciones de probabilidad del VAN y el EVA de cada ao. Cultura: Si bien las empresas suelen ignorar los aspectos culturales, tres de ellos son cruciales para lograr el xito de la presupuestacin de capital: Compromiso. La cultura de una empresa debe ser coherente con la estrategia seleccionada y con el sistema de evaluacin propuesto. Entrenamiento. La capacitacin de los empleados es fundamental para una efectiva presupuestacin de capital. Los analistas financieros y el personal de otras reas funcionales deben aprender los conceptos bsicos y detalles del sistema, a fin de poder comprender el papel que cumplen en la implementacin de la estrategia. Remuneracin. La compensacin es esencial para alinear los incentivos del personal involucrado en la tarea de
9

presupuestar el capital con los intereses de los accionistas. Por lo tanto, resulta imperativo desarrollar un sistema de remuneraciones en el que las bonificaciones estn ligadas a las mediciones de desempeo que, en gran medida, se correlacionan con los dividendos que reciben los accionistas. Como hacer que todo funcione: La asignacin de capital, como una de las claves para desarrollar la ventaja competitiva, deber estar cuidadosamente alineada con la estrategia de la empresa. Cuando las compaas estn obligadas a competir con todas las dems empresas de la comunidad global, deben aprovechar los beneficios que genera un sistema efectivo de presupuestacin de capital. Guiadas por l, invertirn su capital de manera ms eficaz, lo reunirn con mayor facilidad. Lo destinarn a I&D y a innovaciones de sus productos y crecern.

10