Vrias cabeas sempre pensam melhor do que uma.

Quando isso no acontece porque elas no esto trabalhando em time Por Mrcia Rocha

Todos por todos

Era uma vez trs lavradores que trabalhavam juntos. Cada um tinha uma funo: o primeiro era encarregado de abrir buracos na terra; o segundo jogava as sementes dentro deles; a tarefa do terceiro era ir tapando os buracos que j tinham sementes. Certo dia, o primeiro e o terceiro lavradores estavam trabalhando. Um homem que passava pelo local viu os dois e perguntou: "Mas o que que vocs esto fazendo?" Eles responderam: "Estamos plantando sementes". O homem, ento, comentou: "Mas que sementes?!! Vocs no repararam que o encarregado de jog-las no veio trabalhar?" Essa a histria que Magali Bredariol, gerente de RH e desenvolvimento organizacional da Stefanini, empresa de tecnologia da informao com matriz em So Paulo e unidades na Europa, nos Estados Unidos e na Amrica Latina, costuma contar quando algum lhe pede uma definio sobre o que trabalho em grupo. O que, para ela, bem diferente de trabalhar em equipe. "Costumo dizer que equipes so grupos que evoluram", define. Parece jogo de palavras? Magali jura que no e d mais um exemplo para explicar sua teoria: Charles Chaplin em Tempos Modernos, de 1936, filme que retrata a vida urbana nos Estados Unidos nos anos 30. Quem no se lembra daquela famosa cena em que ele apertava parafusos sem parar? "Numa linha de produo, as pessoas trabalham em grupo, mas no em equipe. O trabalho que elas fazem, na verdade, individual, s que realizado lado a lado. Nesse sistema, cada um se preocupa em fazer seu trabalho -- e s", comenta Magali. O trabalho em equipe pressupe que os membros do time saibam o que os outros esto fazendo e, dependendo do caso, possam at substituir o colega. No grupo cada um por si. J a equipe funciona na base do um por todos e todos por um! Paula Caproni, professora da Michigan Business School e autora de Treinamento Gerencial (editora Makron), tambm adepta da teoria de que a diferena entre grupos e times ultrapassa as questes semnticas. "Embora grupos e equipes sejam compostos de indivduos trabalhando em nome de objetivos comuns, os times tendem a desenvolver uma meta coletiva que vai alm daquela que a organizao determinou para eles", escreveu ela em seu livro. Quando a unio fez a fora As equipes fazem parte da vida das empresas. Historicamente, o trabalho coletivo ganhou fora na ltima metade do sculo 20. "Em decorrncia da Segunda Guerra Mundial, as pessoas comearam a se preocupar mais com o esprito democrtico", diz Fela Moscovici, consultora e mestre em psicologia social. Foi nas dcadas de 50 e 60 que comearam a pipocar os primeiros conceitos de liderana participativa. O psiclogo Kurt Lewin, que desenvolveu pesquisas importantes no campo da psicologia social, definiu trs tipos de liderana: democrtica ou participativa, autocrtica e anrquica. Nesta ltima o lder no atua, criando uma falsa idia de que h democracia. "Na linha de produo, por exemplo, a liderana autocrtica", explica Fela, que escreveu A Organizao por Trs do Espelho (Jos Olympio Editora). As equipes pressupem uma liderana democrtica. Mas nem sempre possvel distinguir isso com clareza, pois, muitas vezes, o lder precisa tomar decises drsticas, sem que haja tempo para chegar a um consenso. Digamos que a empresa baixou a norma de que preciso cortar radicalmente os gastos. O lder pode at discutir com o time onde poder fazer os cortes, mas o corte em si j est decidido. ELAS SABEM DAS COISAS Quando o assunto trabalhar em equipe, as formigas do uma aula de time. Elas vivem numa sociedade organizada e sabem exatamente o que fazer pelo bem comum. Detalhe: no precisam receber ordens para agir. Quando esto em ao, a sincronia entre as formigas to perfeita que elas parecem funcionar como clulas do mesmo corpo. So a prova viva de que a unio tem tudo a ver com a fora. Juntas, so capazes de fazer o que no dariam conta de realizar se estivessem sozinhas. Se fssemos situar o trabalho em equipe no processo evolutivo profissional, teramos primeiro o indivduo; depois, o grupo; e, na ponta, a equipe. A mxima de que duas cabeas pensam melhor do que uma verdadeira desde os primrdios da humanidade. "Alm da eficincia, a afetividade que aparece no grupo tambm precisa ser levada em conta", diz Fela. Segundo ela, o ser humano se relaciona com os outros basicamente em dois nveis: no cognitivo e no socioemocional. Nesse sentido, a experincia de trabalhar em grupo muito rica, pois propicia essas duas vivncias. Acontece que um grupo no se torna uma equipe naturalmente, por decurso de prazo. preciso muito esforo e dedicao. Um time um time quando passou do estgio em que busca apenas resultados financeiros. Existe a preocupao real com o bem-estar das pessoas. "Em uma equipe deve haver sinergia, e isso muito mais do que a soma dos esforos individuais", comenta Fela. Como ela escreveu em seu livro, nas equipes de alto desempenho, que so o modelo ideal, as competncias emocionais tm tanta importncia quanto os fatores tcnicos e cognitivos. Autoconscincia, controle emocional, intuio, empatia, comunicao eficiente e relacionamento sadio entre os

membros do grupo -- tudo isso entra no rol da competncia emocional da equipe. Paula Caproni diz que os times de alta performance tm seis caractersticas bsicas: 1) Limites precisos -- Todos sabem quem pertence ou no ao time. Da mesma maneira, a equipe reconhecida pelos outros como uma unidade organizacional. 2) Objetivos comuns -- As metas dizem respeito equipe, e todos reconhecem e assumem a responsabilidade por seu cumprimento. 3) Papis diferenciados -- Cada membro do time deve dar sua contribuio individual equipe. 4) Autonomia -- A liberdade para realizar o trabalho uma marca registrada das equipes. 5) Dependncia dos recursos externos -- Os membros da equipe sabem que dependem de outras equipes ou indivduos para conseguir informaes, recursos e apoio. Enfim, eles valorizam tudo o que possa ajud-los a cumprir seus objetivos. 6) Responsabilidade coletiva -- Recompensas e feedbacks so uma constante, principalmente para o time como um todo. Tudo prioridade O trabalho em time pode ser olhado por dois aspectos: um se refere atividade; o outro, ao processo. A atividade se relaciona com a esfera do trabalho, das regras, da rotina, da tcnica, do que vai ser realizado para produzir determinado resultado. Os gestores que privilegiam a atividade costumam exercer o tipo de liderana conhecida como cientfica ou tcnica. J o processo explica como a atividade ser feita e tem a ver com as competncias emocionais. "O processo inclui a maneira subjetiva como as pessoas se relacionam para atingir as metas", completa a consultora Rosa Bernhoeft, da Alba & Bernhoeft Associados, de So Paulo. o que est fora do manual, no controlvel. A liderana cientfica s enfoca o procedimento tcnico da gerncia e pode levar a muitos equvocos. A culpa no s das empresas, nem dos lderes. Pesquisas mostram que os profissionais brasileiros s se sentem seguros se souberem exatamente o que vo fazer no trabalho. Eles sentem muita dificuldade de abrir mo de seus padres para recriar o trabalho. E abrir mo de padres tem tudo a ver com o processo -- algo que o lder do time nunca pode subestimar. Alis, nem tanto ao processo nem tanto atividade. Na verdade, o lder tem de procurar estabelecer o equilbrio entre esses dois aspectos. Seno, um dia pode descobrir que est frente de uma equipe que vive discutindo a relao, mas esquece que tem objetivos a cumprir. Metodologia de trabalho, reengenharia, gesto de projetos pertencem ao campo da atividade. Em tese, no h problemas nessa dimenso porque ela objetiva e lida com planos bem definidos. "Quase tudo previsvel e passvel de resoluo", diz Rosa. As dificuldades que podem surgir tm a ver basicamente com falta de recursos, de informao e de tcnica -- o que pode ser solucionado com relativa facilidade. Por outro lado, no campo do processo encontra-se a parte intangvel do trabalho em equipe. Aqui, comea-se a lidar com significado, motivao e o que faz as pessoas sair da cama todos os dias para ir trabalhar. No plano da atividade, a individualidade no existe. J no plano do processo as diferenas individuais precisam ser muito bem administradas. "Ter bom senso e cuidado fundamental para lidar com as pessoas", diz o designer carioca Fred Gelli, da Ttil Design, empresa do Rio de Janeiro que trabalha com equipes criadas a partir de projetos (leia o quadro "Nada de Mesmice"). Campo minado Uma caracterstica do trabalho em equipe se refere ao processo de tomar decises. "Decidir em grupo costuma ser mais demorado porque preciso chegar a um ponto em que todos, ou pelo menos a maioria, concordem", diz Luiz Carlos Barchechen, coordenador de RH da Landis+Gyr, nova razo social da Siemens Metering, a campe da edio 2002 do Guia EXAME das 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. No entanto, depois que se chega a uma concluso, implementar o que foi decidido mais rpido e fcil do que nos casos em que as decises vm de cima para baixo. A composio da equipe tambm um ponto-chave do trabalho coletivo. "Quanto mais multifuncionais forem as pessoas, melhor. Especialistas costumam ter uma viso muito situacional", diz Barchechen. Da mesma forma, no pode haver um gap tcnico muito grande entre os membros da equipe. "Todos tm de estar alinhados no que se refere ao conhecimento. Seno, fica difcil manter a sinergia", diz Edmar Oliveira, coordenador tcnico de uma equipe da Stefanini (leia o quadro "Eles por Eles"). Quando isso no acontece, o grupo rejeita naturalmente o indivduo que no est exercendo suas funes como deveria. quase como se houvesse um mecanismo auto-regulador que tambm entra em ao quando aparece algum com o ego inflado. "No adianta insistir: tem gente que simplesmente no tem perfil para trabalhar em equipe, seja porque prefere realizar sua tarefa individualmente, seja porque no gosta nem um pouco da idia de dividir seu sucesso com os outros", comenta Barchechen. Ainda assim, preciso levar em conta a mxima de Nelson Rodrigues "Toda unanimidade burra". Um pouco de polmica no faz mal a nenhuma equipe -- alis, ao contrrio, pode at melhorar muito o trabalho. Por isso, so bemvindos os profissionais dotados de senso crtico mais aguado e at mesmo aqueles que tm certo gosto para a

competio. J pensou no trabalho feito por pessoas que pensam e agem exatamente da mesma maneira? totalmente previsvel. Essa ausncia de conflito, alis, uma das armadilhas do trabalho em time. Quem diz isso o consultor Patrick Lencioni, autor de Os 5 Desafios das Equipes (editora Campus). Segundo ele, essas armadilhas aparecem naturalmente e devem sempre ser administradas em conjunto, porque no se trata de problemas isolados. No livro, Lencioni tambm sugere o que o lder pode fazer para tentar contornar essas situaes delicadas. Atitudes que, em muitos casos, podem perfeitamente ser adotadas pelos integrantes do time. Afinal, em uma equipe todos esto por todos. Ento, no custa tentar! 1) FALTA DE CONFIANA -- A confiana a base do trabalho em equipe e no conquistada de um dia para o outro. As pessoas precisam se sentir vontade umas com as outras, a ponto de conseguir mostrar sua vulnerabilidade e, muito importante, devem ter certeza de que seus pontos fracos jamais sero usados contra elas. Quando no h preocupao com a autoproteo, as pessoas voltam sua ateno para o trabalho que precisam realizar. O que o lder pode fazer O ponto de partida para corrigir a falta de confiana mostrar a prpria vulnerabilidade. Se o lder, que o exemplo, agir dessa maneira, os membros do grupo tambm vo se sentir compelidos a fazer o mesmo. E que isso no seja uma encenao. Seno, pode dizer adeus confiana! "A auto-exposio, inclusive a minha, uma constante. Precisamos aprender com os erros", diz Oliveira, da Stefanini. 2) FALTA DE CONFLITO -- Em alguns casos, o consenso exagerado no vem do fato de as pessoas do grupo terem um perfil parecido ou de concordarem em tudo. s vezes, o que est por trs disso a falta de confiana. Inseguros quanto ao que os outros pensam sobre eles, os membros do time automaticamente comeam a fazer o que podem para evitar polmicas. Grupos que funcionam assim geralmente tm reunies mornas e desinteressantes, em que os comentrios paralelos correm soltos. O que o lder pode fazer Deixar que as pessoas resolvam seus conflitos o melhor jeito de faz-las aprender a lidar com situaes difceis. Existem conflitos que so saudveis porque contribuem para o crescimento individual e coletivo. Ento, o lder s deve interferir quando for realmente necessrio. 3) FALTA DE COMPROMETIMENTO -- Equipe que no debate seus problemas abertamente tem dificuldade em se comprometer com as decises. A concordncia apenas de fachada, porque as pessoas no se envolvem com a deciso. O que o lder pode fazer preciso levar a equipe a concluir o que se props a realizar e, muito importante, dentro do prazo estabelecido. O lder tambm deve encarar com naturalidade o fato de que algumas de suas decises podem, com o tempo, se revelar erradas. 4) FALTA DE RESPONSABILIDADE -- Se no existe um plano claro de ao, dificilmente vai haver comprometimento real do grupo. Logo, as pessoas vo evitar assumir qualquer tipo de responsabilidade, como, por exemplo, chamar a ateno de um colega cujo desempenho est comprometendo o trabalho do time. O que o lder pode fazer O trabalho em equipe vai de vento em popa quando todos sabem o que todos esto fazendo e conseguem acompanhar a evoluo do trabalho. Isso ativa o mecanismo de auto-regulao do grupo. Assim, no caber s ao lder, mas a todos os componentes do time, cobrar pela execuo de tarefas que ainda no foram realizadas. Instituir prmios pela performance coletiva tambm um bom jeito de estimular o senso de responsabilidade. 5) FALTA DE ATENO AOS RESULTADOS -- Essa quinta disfuno conseqncia direta das outras quatro. Ela pode aparecer quando os membros da equipe comeam a colocar suas necessidades individuais acima das metas coletivas. Tambm no producente quando a equipe se contenta com o simples fato de existir e se apia nisso. Nesses casos, as metas geralmente so relegadas a segundo plano. O que o lder pode fazer Cabe ao chefe a tarefa de determinar a disposio que as pessoas devem ter para o trabalho e para atingir os resultados. Se ele mesmo no d mostras de entusiasmo, de que se importa com o assunto, como pode esperar algo diferente do time? Sem estabelecer pactos de convivncia, nada feito! Essa a orientao que o consultor Luis Felipe Cortoni, professor do Instituto Vanzolini (USP) e scio-diretor da LCZ Desenvolvimento e Organizao de Pessoas, em So Paulo, geralmente d a seus clientes. Para isso, o grupo precisa se reunir de tempos em tempos e colocar as cartas na mesa. "As condies, expectativas e percepes individuais precisam ser explicitadas e negociadas. Sempre levando em considerao a situao em que o grupo se encontra no momento", diz ele. Isso engloba metas, diviso de papis e o relacionamento interpessoal e com o chefe. Como se v, trabalhar em equipe pode ser muito simples, mas tambm muito complicado. Depende do ponto de vista.

Equipe autogerencivel
ELES POR ELES Desde 1999, a Stefanini, empresa paulistana de solues em tecnologia, mantm uma equipe dentro de uma grande instituio financeira. O que se v na foto acima apenas uma amostra do time, que tem 35 pessoas. Dos sorrisos tambm, porque o pessoal que est sob a coordenao de Edmar Ribeiro (o quinto da direita para a esquerda na foto) trabalha bastante, mas se diverte muito. Ribeiro costuma dizer que a sobrevivncia da equipe est diretamente ligada sinergia que existe entre eles. O que, segundo ele, exige grande dose de humildade de cada um. "Aqui, todo mundo fica exposto e no pode se constranger com os erros porque com eles que a gente aprende", diz. Para o paulistano Paulo Roberto de Melo, um dos integrantes da equipe de Ribeiro, eles trabalham como se estivessem em famlia. "Nada melhor do que o tempo para fazer carem na real aqueles que se acham melhores do que os outros", finaliza. PONTOS FORTES De certa maneira, o grupo tem de se bastar, e isso acelera o desenvolvimento profissional dos membros do time. A competio interna tende a no existir em equipes assim. MERECE ATENO Comunicao e atualizao profissional tm de estar em dia. O relacionamento entre as pessoas regula o desempenho do time. Por isso, os problemas devem ser resolvidos logo.

Teoria na prtica
Estes livros podem ajud-lo a entender melhor a dinmica do trabalho em equipe -- seja voc o lder ou no 1) A Organizao por Trs do Espelho, de Fela Moscovici (Jos Olympio Editora) -- Reflexes interessantes sobre questes do trabalho que nem sempre so visveis a olho nu. 2) Treinamento Gerencial, de Paula Caproni (editora Makron) -Fundamentos da gesto, que tambm interessam a quem ainda no est frente de uma equipe. 3) Os 5 Desafios das Equipes, de Patrick Lencioni (editora Campus) -Usando como ponto de partida a hist ria da Decision Tech, uma empresa fictcia de tecnologia, e Kathryn, a CEO recm-empossada, Lencioni descreve o que considera as cinco disfunes das equipes e prope atitudes que ajudam a consertar a situao. 4) Equipes de Alta Performance, de Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith (editora Campus) -- A partir do que consideram os seis princpios bsicos do trabalho em equipe, os autores formulam orientaes e sugerem exerccios para facilitar o trabalho em time.

Equipe Virtual
TO PERTO, TO LONGE O paulistano Devanir de Castro (em primeiro plano na foto) tem nove propagandistas-vendedores sob seu comando. Todos trabalham no laboratrio farmacutico Bristol-Myers Squibb. Eles se falam todos os dias por e-mail ou celular, mas s se encontram de verdade uma vez por ms -- isso quando se encontram. "Se algum realizou uma venda usando determinada argumentao, passa a dica para os outros", diz Castro. Para ele, esse intercmbio de informaes fundamental para suprir a falta de contato e manter a motivao do grupo. Por outro lado, essa mesma falta de convivncia apontada por Castro como um fator que contribui para a melhora do relacionamento do grupo. "Estamos menos sujeitos aos atritos que costumam aparecer em grupos que trabalham no mesmo espao fsico", compara.

PONTOS FORTES O desgaste no relacionamento com os colegas e o chefe menor. Desde que cumpra as metas, cada um gerencia seu trabalho como preferir. MERECE ATENO A troca de informaes entre as pessoas tem de ser constante. Os problemas devem ser resolvidos imediatamente. Os objetivos precisam ser claros.

Equipe por projeto

NADA DE MESMICE O designer carioca Fred Gelli (o segundo do lado direito da foto), seu irmo, Gustavo, e a designer Patrcia Pinheiro so os trs scios-diretores da Ttil Design, do Rio de Janeiro. Numa rea como a deles, trabalhar por projetos faz parte da rotina; formar equipes em funo da demanda dos clientes, tambm. O que eles fazem tem comeo, meio e fim bem determinados -- mesmo que o final do trabalho demore algum tempo para chegar ou que um projeto se emende no outro. Nokia, Natura, TIM e outras empresas fazem parte da carteira de clientes da Ttil. "Procuramos compor equipes com pessoas que tenham afinidade com o assunto e com o cliente", diz Gelli. Mas isso no quer dizer que quem trabalha com projetos de tecnologia no possa migrar para um do mercado financeiro ou de cosmticos. "Esse mix estimula a criatividade", diz Gelli. Andre Valentim PONTOS FORTES Caso os membros da equipe venham de reas diferentes, podem trazer um olhar inusitado sobre o assunto. Mesmice definitivamente no um problema para equipes que trabalham por projetos. MERECE ATENO Em alguns casos, as equipes so formadas por pessoas que no se conhecem. Por isso, o entrosamento entre elas pode demorar um pouco mais para acontecer.

Equipe Duradoura
SEMPRE JUNTOS O Grupo de Gesto Corporativa (CGC) da Landis+Gyr, fabricante de equipamentos de medio com sede em Curitiba, no Paran, j existe h mais de cinco anos. Ao todo, so seis participantes: gerentes que esto frente das reas estratgicas da empresa e o diretor-geral lvaro Dias Jnior (o quarto da esquerda para a direita). Cada um traz suas experincias, e o grupo planeja, toma decises e checa o andamento das coisas. Alm dessas reunies, que so semanais, eles se vem sempre nos corredores da companhia e na hora do almoo tambm. "O CGC tem um refeitrio exclusivo. Por isso, trabalho sempre est na pauta do dia", diz o controller Gilberto Ogliari, um dos membros do grupo. A abertura entre eles condio sine qua non para que todos tenham liberdade de palpitar sobre o trabalho dos outros. "Estamos interessados na gesto em si, e no somente em nossas reas especficas", comenta o gerente industrial Cludio Russomano, outro integrante do CGC da Landis+Gyr. PONTOS FORTES Como as pessoas confiam umas nas outras, a espontaneidade um trao marcante e as idias fluem com mais facilidade. MERECE ATENO O excesso de informalidade pode fazer o grupo perder o foco no trabalho. Para seguir a pauta das reunies preciso disciplina e objetividade. H certa tendncia de o grupo se fechar em si mesmo e no levar em conta idias que venham de fora.