Synthse

Structure et dynamique des organisations

Henry Mitzberg

Andr Tizio Contrle de Gestion, anne 1998-1999

Sommaire.
Sommaire. * Introduction. * PARTIE I : Le fonctionnement de lorganisation. * PARTIE II : les paramtres de conception. * La conception des postes de travail : la spcialisation du travail. * La conception des postes de travail : la formalisation du comportement. * La conception des postes de travail : La formation et la socialisation. * La conception de la superstructure : le regroupement en units. * La conception de la superstructure : la taille des units. * La conception des liens latraux : systme de planification et de contrle. * La conception des liens latraux : les mcanismes de liaison. * La conception du systme de prise de dcision : la dcentralisation verticale et

horizontale. * PARTIE III : les facteurs de contingences. * Lefficacit dans la conception des organisations. * Lge et la taille. * Le systme technique. * Lenvironnement. * Le pouvoir. * PARTIE IV : Les configurations structurelles. * La structure simple. * La Bureaucratie Mcaniste. * La bureaucratie professionnelle. * La structure divisionnalise. * LAdhocratie. * Conclusion. *

Introduction.
La structure dune organisation est tous les moyens mis en uvre afin de diviser le travail entre des tches indpendantes et dont la finalit est dassurer la coordination entre ces tches. Il existe cinq mcanismes de coordination : lajustement mutuel qui correspond aux communications informelles, la supervision directe lorsquune personne est responsable du travail des autres et la standardisation des procds de travail soit des qualifications ou enfin des rsultats. Cet ouvrage est dcompos en quatre parties fondamentales qui permette de comprendre comment une organisation se structure. Je prsente ici le fonctionnement de lorganisation, les paramtres de conception, les facteurs de contingence et enfin les diffrentes configurations structurelles qui constituent la thorie de Henry Mintzberg.

PARTIE I : Le fonctionnement de lorganisation.

Lorganisation comporte cinq lments de bases qui constitue lorganigramme : Le centre oprationnel qui est compos des membres de lorganisation, le travail est li

la production. Le sommet stratgique qui a pour rle de mettre tout en uvre pour que lorganisation remplisse sa mission. La ligne hirarchique relie le sommet et le centre oprationnel. Elle comprend les cadres et les agents de matrise. La technostructure est le moteur de la standardisation dans lorganisation. Elle comprend les analystes de travail, de planification et du contrle, et les analystes du personnel. Elle standardise le travail et le coordonne par lajustement mutuel. Les fonctionnels du support logistique sont des units spcialises qui ont une fonction de support de travail.

Elle peut tre aussi vue comme un systme rgul constitu de flux du travail, des informations et des dcisions de contrle. Lorganisation peut tre dcrite comme un systme de communications informelles cest dire non officielles. Il est indispensable afin de bien assurer lexcution dune grande partie du travail car les circuits rguls sont souvent trop lents. Une autre caractristique est que le systme est compos de constellations de travaux qui sont des rseaux de communication distincts quasi-indpendants dindividus travaillant sur des questions qui sont de leur ressort. Enfin lorganisation est dcrite comme un systme de dcisions ad hoc (qui convient la situation).

PARTIE II : les paramtres de conception.

La conception suppose quil est possible de modifier lorganisation, son fonctionnement, les flux ou encore les processus de dcision. IL existe neuf paramtres de conception que les organisations utilisent dans un souci de rendre le travail stable et efficace.

La conception des postes de travail : la spcialisation du travail.

Il existe diffrentes formes de spcialisation : la spcialisation horizontale et la spcialisation verticale. La premire est la forme principale de division du travail, la seconde dcompose lexcution du travail de son administration (le contrle). La spcialisation du travail est source de nombreux problmes tel que lalination ouvrire due lexcution de tches rptitives. Les ouvriers montrent quils ont un besoin ralisation (cf. Thorie de la hirarchisation des besoins Abraham Maslow 1954).

La conception des postes de travail : la formalisation du comportement.

Elle met en vidence la standardisation des processus de travail dans lorganisation. La formalisation peut tre par poste, par flux de travail ou par rglements. Leffet est une rgulation du comportement afin de le contrler et de le prdire.

Ainsi on peut parler de structure bureaucratique lorsque le comportement est standardis qui soppose une structure organique. Cette structure prsente toutefois quelques dysfonctionnements tel que labsentisme, les grves et par exemple une mauvaise qualit de travail. Mais certains ouvriers considrent cette structure scurisante.

La conception des postes de travail : La formation et la socialisation.

Elles figurent parmi les paramtres. La formation comprend lenseignement, les aptitudes lies au travail. La socialisation fait rfrence la culture dentreprise, lorganisation socialise ses membres son profit. Il est noter que la socialisation interne est trs importante pour les postes difficiles ou distants.

La conception de la superstructure : le regroupement en units.

Au fur et mesure que lorganisation volue une reconception de la superstructure est mise en place, celle ci se fait partir de la base. Le regroupement stimule deux mcanismes de coordination (la supervision directe et lajustement mutuel) qui ont pour effet de permettre la coordination par la standardisation des rsultats. Ce dernier mcanisme permet de mesurer la performance de lunit. Il existe divers critres de regroupement qui peuvent tre organis en deux bases essentielles : par march et par fonction. Regrouper par march privilgie la coordination des flux de travail aux dpend de la spcialisation par processus et des conomies dchelles qui correspond plutt un regroupement par fonction.

La conception de la superstructure : la taille des units.

Le problme de la surface de contrle, de la taille des units et de la forme se pose. La structure pointue semble tre la plus efficace. En effet, elle rduit le temps de travail quun responsable consacre la supervision directe ce qui lui laisse le temps pour dautres activits comme la prise de dcisions. Mais cette structure peut se rvler frustrante pour des personnes la recherche dindpendance car elles sont contrles de trop prs. Concernant la taille des units, elle varie en fonction des systmes utiliss pour organiser le travail. Plus la taille des units est grande plus on a recours la standardisation et au contraire lajustement mutuel pour les petites organisations cause des interdpendances entre les tches complexes.

La conception des liens latraux : systme de planification et de contrle.

Le contrle des performances pour but de rendre les rsultats dune unit rguliers, elle permet de donner un signal et de susciter lamlioration. La performance est value laide de standards tel que les budgets ou les plans. Le contrle des performances est trs utilis pour les units runies sur la base des marchs. La planification des actions est le moyen par lequel les dcisions et les actions non routinires dune organisation structure par fonction peuvent tre conues de faon intgre.

La conception des liens latraux : les mcanismes de liaison.

Ces mcanismes ont pour objectifs damliorer les contacts entre les individus. Les poste de liaisons sont crer lorsque la coordination entre deux units sollicite des contacts frquents et intenses.

Groupe de projet et comit permanents.

Le groupe de projets est une dlgation cre pour accomplir une tche particulire et qui est dissoute lorsque la tche a t accomplie. Le comit permanent est un groupement de nature stable et qui est runi pour discuter de sujet dintrt commun.

Les Cadres intgrateurs.

Lorsque la quantit de communications informelles que lorganisation a pu mettre en place, grce aux mcanismes ci-dessus, savre insuffisante alors elle cre ces postes qui ont une autorit formelle.

La structure matricielle.
Par lintermdiaire de cette structure, lorganisation vite de trancher entre un regroupement par march ou par fonction. Elle combine les deux. De plus, elle sacrifie lunit de commandement. La configuration matricielle semble une manire efficace afin de dvelopper des activits innovantes et pour organiser des interactions multiples et ardues.

Les mcanismes de liaisons et les autres paramtres de conception.

Plus les mcanismes de liaison sont utiliss et plus la taille moyenne des units est faible. Ladoption dune structure matricielle a pour consquence une prolifration des cadres dans lorganisation. Ces mcanismes sadressent des structures organiques. Ils sont utiliss lorsque le travail est la fois spcialis horizontalement, complexe et fortement interdpendant.

La conception du systme de prise de dcision : la dcentralisation verticale et horizontale.

Une structure est dite dcentralise lorsque le pouvoir de dcision se situe en un seul point de lorganisation voir mme entre les mains dun seul individu. Par opposition, une structure est dcentralise si le pouvoir est rpandu.

Les raisons dune dcentralisation.

Une dcentralisation sexplique par le fait quune personne ou une unit est incapable de prendre toutes les dcisions. De plus, elle vite une perte de temps par la prise de dcision dun responsable sen aller jusqu la direction.

Les problmes conceptuels

La dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique est appel dcentralisation verticale tandis que la dcentralisation horizontale correspond au transfert du contrle des

processus de dcision vers des personnes externes la ligne hirarchique. La dcentralisation est dite slective chaque fois que des dcisions diffrentes sont prises des endroits diffrents de lorganisation. La dcentralisation globale est l'parpillement de nombreuses sortes de dcisions au mme endroit de la structure.

Le contrle sur le processus de dcision.

Un processus de dcision est dcentralis au maximum lorsque le dcideur ne contrle que le choix et donc il perd du pouvoir au profit de ceux qui recueillent linformation. Le conseilleur quant lui perd du pouvoir au profit de ceux qui au-dessus de lui autorise et ceux au-dessous de lui qui lexcute.

La dcentralisation verticale.
Elle suppose lexistence de constellations de travaux constitues sur base fonctionnelle. Lorganisation qui dcentralise verticalement dune manire slective, aura essentiellement recours lajustement mutuel pour la coordination des dcisions. La dcentralisation verticale globale est essentiellement rgule par des systmes de contrle des performances La divisionnalisation constitue une forme plutt limite de dcentralisation verticale.

La dcentralisation horizontale : les analystes du pouvoir.

Les analystes de la technostructure peroivent une partie du pouvoir des cadres oprationnels lorsque lorganisation utilise des systmes de standardisation conus par ces cadres pour coordonner ses activits. Les organisations qui utilise la standardisation technocratique sont de nature centralise verticalement car elle rduise le pouvoir de lencadrement de bas niveau par rapport celui suprieur.

La centralisation horizontale : les experts au pouvoir.

Certains experts acquirent un pouvoir tant donn que lorganisation a besoin dun savoir spcialis. La prise de pouvoir des experts entraine une distinction difficile entre lautorit formelle et leur pouvoir informel.

La dcentralisation horizontale : le pouvoir pour tous.

Elle est mise en vidence par la participation des salaris toutefois elle est fonde sur la mritocratie.

La dcentralisation Horizontale limite (slective).

Ce sont des organisations bureaucratiques qui agencent leurs tches par luniformisation des procds de travail. La structure est ici verticalement centralise cest dire que le pouvoir

appartient au niveau le plus lev de la hirarchie. Par leurs connaissances, les analystes acquirent un pouvoir informel donc il y a dcentralisation horizontale.

La dcentralisation verticale limite.

Cette organisation est divise en units sur la base es marchs. Elles sont nommes divisions et ayant leur tte un responsable.

PARTIE III : les facteurs de contingences.

Lefficacit dans la conception des organisations.
Elle rsulte de ladquation entre situation et structure. Il convient ici de formuler deux hypothses sur lefficacit structurelle : il faut une adquation entre facteurs de contingence et les paramtres de conception (hypothse de congruence) et il faut une cohrence interne entre les deux paramtres (hypothse de configuration).

Lge et la taille.
Un certain nombre de suppositions sont mises en vidence : Une organisation vieillissante tend rpter son travail et donc son comportement est facile formaliser. Il existe une corrlation entre lge de la constitution de lactivit de lorganisation et sa structure. Plus une organisation est grande, plus sa structure est labore et la taille moyenne des units est grande et donc les tches y seront spcialises et formalises. Plus les units sont diffrencies et plus la composante administrative est dveloppe.

Les tapes du dveloppement structurel.

A mesure que les organisations croissent, elles passent par des priodes de transition structurelle qui sont des changements de nature. Il existe cinq tapes.

Etape 1 : La structure artisanale et la structure entrepreneuriale. La structure artisanale comprend un seul groupe organis de faon informelle. La coordination est faite laide de la standardisation des qualifications. Sa composante administrative est petite et peu labore. Dans la structure entrepreneuriale, lentrepreneur prend toutes les dcisions importantes seul, il coordonne leur excution grce la supervision directe. Quant la structure, elle demeure informelle et organique, elle na ni technostructure ni ligne hirarchique.

Etape 2 : La structure bureaucratique. Cette transition dbute avec la spcialisation du travail. La spcialisation requiert la cration dune hirarchie qui coordonne les activits. A mesure que la spcialisation saccentue et que la taille des units augmente, loutil de coordination sera la standardisation. Ainsi une technostructure sinstaure afin de planifier et formaliser le travail.

Etape 3 : la structure divisionnalise. Lorsque la bureaucratie grandit trop, elle finit par se scinder en entits distinctes appeles divisions. Ces entits sont considraient comme des bureaucraties servant leur propre march et disposant de leur propre centre oprationnel. Le sige central coordonne leur activit laide du contrle des performances.

Etape 4 : la structure matricielle. La structure matricielle est considre comme la structure finale. La structure divisionnalise est une tape cette dernire. Son origine peut sexpliquer par le fait quun trs grand nombre de multinationales avaient diverses bases de regroupement de leurs units. Afin de ne pas lser une des ses bases, lentreprise dcide dadopter les deux sur un pied dgalit.

Le systme technique.
La technologie est une fonction essentielle dans la conception des organisions.

Les dimensions de la technologie.

Le systme technique peut tre dfini comme lensemble des instruments collectifs utiliss par les oprateurs pour effectuer leur travail. La rgulation et la sophistication dfinissent le systme. La rgulation est la dimension qui reprsente linfluence de ce systme sur le travail des oprateurs. La sophistication est la dimension qui reprsente sa complexit, cest dire la difficult quon a le comprendre.

Les rsultats de Woodward sur la production lunit, de masse, et en continu.

La production lunit. La structure est organique cest dire que ni les produits ni le travail peuvent tre standardiss. Cette organisation est de nature artisanale, la structure est donc construite partir des

comptences des ouvriers du centre oprationnel. La coordination entre les oprateurs est faite par lajustement mutuel et la supervision directe. Ici la technostructure et la hirarchie sont peu ncessaires La production de masse. Elle ncessite la formalisation du comportement et conduit une structure bureaucratique. La structure est trs segmente et elle est la plus marque par lhostilit et la crainte. La production en continu. Dans les deux premires organisations, lautomation concernait des travailleurs non qualifis or ici il y a une substitution par des travailleurs qualifis chargs de la maintenance or rgule des machines et non des individus, le systme social peut avoir une structure organique en utilisant lajustement mutuel. Le contrle est effectu par des fonctionnels logistiques charg de la conception et de leur auto-contrle. Tout ceci a pour consquence dliminer les divers conflits. La structure est organique, elle a aussi recours la formation et la socialisation. Elle a le ratio dadministration (1). le plus lev cause de limportance du systme technique ainsi que des activits de recherche et de dveloppement. La distinction entre oprationnels et fonctionnels est ici estompe.

Lenvironnement.
Lenvironnement comprend quatre caractristiques : la stabilit, la complexit, la diversit des marchs et lhostilit. Cinq hypothses de base sur lenvironnement sont mises : La structure organique correspond un environnement dynamique. Dans un environnement stable, une organisation peut isoler son centre oprationnel et en standardiser les qualifications. Plus lenvironnement est complexe et plus la structure est dcentralise Lorganisation des marchs diversifis, plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base des marchs. La diversification amne donc la divisionnalisation. Une trs forte hostilit de lenvironnement conduit chaque organisation centraliser sa structure de faon temporaire. Sil existe des disparits dans lenvironnement, lorganisation est conduite crer des constellations de travaux diffrencies et dcentraliser dune manire slective vers ses constellations.

Il existe quatre environnements organisationnels de base qui sont prsent sous la forme dun tableau :

stable

Dynamique

Dcentralis complexe

Dcentralisation (ajustement

Bureaucratique (standardisation des Organique qualifications) mutuel) Centralis Centralis

simple

Bureaucratique (standardisation des Organique (supervision procds de travail) directe)

Le pouvoir.
Il important de noter ici que plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralise et formalise. Le contrle de lextrieur peut se faire par deux moyens. Tout dabord en tenant son dcideur le plus puissant responsable de tout ce qui peut survenir et en imposant lorganisation des standards clairement dfinis. Lexistence dun contrle externe pousse lorganisation tre prudente et pour effet daccrotre la bureaucratisation. Le besoin de pouvoir des membres conduit lorganisation &avoir des structures trs centralises. En matire de structure, les organisations suivent les modes existantes mme si celles ci ne sont appropries.

PARTIE IV : Les configurations structurelles.

Les lments danalyse (paramtre de conception et facteurs de contingence) paraissent tous se regrouper de faon naturelle en types ou en configurations. Lorganisation est pousse par cinq forces par exemple le sommet stratgique pousse la centralisation, la technostructure la standardisation des procds de travail, les membres du centre oprationnels cherche minimiser linfluence de lencadrement des analystes et pousse la dcentralisation, les cadres oprationnels sont la recherche dune autonomie par une dcentralisation verticale limite et enfin les fonctionnels logistiques par la cration de constellations coordonnes par lajustement mutuel et qui confre au support logistique une certaine influence. En fonction des cinq forces lorganisation peut adopter une structure simple, une bureaucratie mcaniste, une bureaucratie professionnelle, une structure divisionnalise et enfin ladhocratie.

La structure simple.
Cette structure est peu labore, la technostructure et les fonctionnels du support logistique sont inexistants. La division du travail est imprcise et on a trs peu recours la planification, la formation et aux mcanismes de liaison.

Le cadre dexistence de la structure simple

Cette structure correspond aux premires annes dexistence de lorganisation bien que certaines entreprise la conserve au-del cette priode. Lorganisation est dirige par un entrepreneur.

Les problmes de la structure simple.

La centralisation est un avantage important car les dcisions stratgiques sont prises avec une parfaite connaissance du centre oprationnel. De plus, elle favorise la flexibilit mais en contrepartie elle introduit une confusion entre les questions stratgiques et oprationnelles. La structure est trs risque car lorganisation repose sur la volont dune seule personne.

La Bureaucratie Mcaniste.
Cette structure correspond des tches routinires et trs spcialises. Le regroupement des ses tches est sur la base des fonctions. Les units sont de grande taille. La coordination est faite par la standardisation des procds de travail et la technostructure merge donc comme une partie essentielle de la structure. La centralisation du pouvoir de dcision est importante. Cest une structure o il existe une obsession du contrle qui sappuie par la mise en place de rgles et de procdures.

Le cadre dexistence de la bureaucratie mcaniste.

Elle se prsente sous la forme dentreprise mature dont la taille est suffisante afin davoir un volume de travail oprationnel permettant la rptition et la standardisation. Lorsque le travail est trs simple la bureaucratie mcaniste peut se dispenser pratiquement de toute sa composante administrative.

Les problmes.
Il existe de nombreux conflits entre efficacit et la satisfaction des individus, en effet ils sont souvent traits comme des moyens plutt que comme des personnes. Afin de rsoudre les problmes de coordination, cette structure ne peut avoir recours qu la supervision directe. De plus sur le plan stratgique, ce sont des entreprises qui ne changent pas et qui ne sadaptent pas.

La bureaucratie professionnelle.
Pour coordonner ses activits, la structure sappuie sur la standardisation des qualifications. Les paramtres de conception sont la formation et la socialisation. Par consquent, les professionnels

hautement qualifis peuvent sauto-contrler. Cette organisation conserve un caractre bureaucratique car sa coordination est assure par des standards qui sont labors en dehors de la structure. Ces standards sont des rpertoires de programmes prts utiliser appels cas. Par consquent le centre oprationnel est la partie cl de lorganisation. La bureaucratie est une structure dcentralise.

Le cadre dexistence de la bureaucratie professionnelle.

La description ci-dessus correspond un environnement complexe et stable. Le systme technique nest ni sophistiqu, ni automatis, ni trs rgulateur.

Les problmes.
En dehors de la profession, il ny a aucun contrle sur le travail, sur les dficiences sur lesquelles les professionnels choisissent de fermer les yeux. La standardisation des qualifications est un mcanisme de coordination peu puissant. Cest une structure rigide, bien adapte sa production standardise mais pas linnovation.

La structure divisionnalise.
La structure divisionnalise est fonde sur la base des marchs au sommet de la ligne stratgique. Elle requiert une dcentralisation verticalement limite (seulement les responsables dunits). Le sige laisse en gnral aux divisions le choix des dcisions puis contrle les rsultats de ces dcisions. Donc le mcanisme principal de coordination et la standardisation des rsultats et le systme de contrle des performances est un paramtre essentiel. La structure divisionnalise est plus efficace lorsque les divisions ont une structure de bureaucratie mcaniste. Il existe une relation entre le sige te les divisions. La communication est de nature formelle, limite la transmission des normes et des rsultats de performances Les divisions grent leur propre affaire. Quant au sige, il gre le portefeuille stratgique et lallocation de ressources.

Le cadre dexistence de la structure divisionnalise.

Cette structure permet la poursuite de la diversification. La divisionnalisation nest possible que si le systme technique peut tre spar en segment (un pour chaque division). La structure divisionnalise est la forme adopte par une bureaucratie mcaniste dans un environnement stable et simple et qui a diversifi sa ligne de produits.

Les problmes.
De nombreuses forces poussent le sige usurper les pouvoir des divisions et en dautres termes centraliser les dcisions sur les produits et les marchs et donc daller lencontre de la structure elle-mme. Les systme de contrle encourage les performances mais elle rduit linnovation. De plus ce systme de contrle ne tient pas compte du social. La taille a de forte rpercussion sur les cots sociaux. En gnral, la structure divisionnalise ne fonctionne pas efficacement hors du secteur priv.

LAdhocratie.
Linnovation sophistique requiert une 5me configuration structurelle qui permet de fusionner les travaux dexperts appartenant des disciplines diverses dans des groupes de projets constitus en fonction des besoins.

Description de la structure.
Cest une structure trs organique avec peu de formalisation du comportement avec une spcialisation horizontale pousse et base sur la formation. Cette structure regroupe les spcialistes en units fonctionnelles pour la gestion du personnel et les dployer en petites units pour la ralisation du travail. Il y a une utilisation importante des mcanismes de liaison pour encourager lajustement mutuel lintrieur et entre des quipes. De toutes les configurations, ladhocratie est celle qui respecte le moins les principes classiques de gestion et lunit de commandement. Ladhocratie oprationnelle innove et rsout des problmes directement pour ses clients (agence de publicit). Une caractristique essentielle est que les activits administratives et oprationnelles tendent y tre confondues dans un seul effort. Ladhocratie administrative entreprend ses projets pour se servir elle-mme et spare distinctement sa composante administrative du centre oprationnel. Ce dernier est spar de la structure afin que seule la composante administrative puisse tre traite comme une adhocratie. Le centre oprationnel peut tre supprim et ses activits sous traites par dautres. Ladhocratie administrative prend la forme de constellations de travaux, la position de chacune dentre elles dpend des types de dcisions fonctionnelles qu'elle doit prendre. Les cadres dirigeants peuvent ne pas consacrer beaucoup de leur temps la stratgie mais doivent traiter une bonne partie de leur temps les diffrents sur les choix stratgiques et sur le

pilotage de projets. Mais le rle le plus important consiste assurer la liaison avec lenvironnement externe.

Le cadre dexistence.
Ladhocratie est clairement situe dans un environnement qui est la fois complexe et dynamique. Un certain nombre dorganisations sont attires vers cette structure cause des conditions dynamiques rsultant de frquent changement de produits (cas de lentreprise de fabrication lunit). La structure adhocratique tend tre associ la jeunesse de lorganisation et aux premires tapes du dveloppement structurel cest dire que plus elle vieillit plus elle aura tendance se bureaucratiser.

Les problmes.
Ladhocratie est incomptente pour effectuer des tches ordinaires. La racine de linefficience de cette structure est le cot lev de la communication et lirrgularit du flux de travail (impossibilit de garder le personnel occup de faon continue).

Conclusion.
Est-ce que lune quelconque des organisations existe rellement ? . En ralit les structures sont beaucoup plus complexe et ce livre nest quune thorie. En gnral il ny a pas une structure optimale. Les configurations reprsentent un ensemble de cinq forces (supervision, ajustement mutuel) attirant les organisations dans diffrentes configurations structurelles Lensemble des cinq configurations peut tre considr comme la base permettant de dcrire des structures hybrides. Existe t il une 6me configuration ? Oui condition quelle maintienne lharmonie de la thorie, elle doit avoir son propre mcanisme de coordination original comme une configuration missionnaire fonde sur lidologie.

(1) Effectif des employs et personnels administratifs sur effectif des personnels de production.