Hoshin Planning

A este proceso, que permite darle un sentido estratgico al mejoramiento continuo se le denomina: Hoshin Planning. La piedra angular de la calidad de la firma japonesa. A los finales de la dcada de los aos setenta, con el redescubrimiento en occidente de los impulsores de la calidad, los doctores Deming y Juran, se empez a popularizar la filosofa y el uso de las herramientas de la calidad total. La preocupacin era enorme por el liderazgo que estaban desarrollando las distintas empresas japonesas en una variedad de industrias. Las organizaciones de occidente estaban definitivamente amenazadas. Al final de los aos ochenta, la implantacin de la calidad total se haba prcticamente masificado. Casi cualquier empresa por ms pequea que fuese, sus empleados haban recibido entrenamiento en la filosofa de calidad total y en la aplicacin del mejoramiento continuo. Los asesores en la materia tambin proliferaron. Muchos gobiernos para fomentar la instauracin de la calidad total, crearon premios nacionales para incentivarla. As tenemos por ejemplo el caso de los Estados Unidos, con la creacin, por el gobierno del Sr. Ronald Reagan, en el ao de 1987, del premio "Malcolm Baldridge". Con el pasar de los aos, algunas empresas demostraron un gran avance en el desarrollo de la calidad total, as tenemos los ejemplos de: Florida Power and Light (primera empresa no japonesa en ganar el premio japons a la calidad total "Edwards Deming"), Motorola, Hewlett Packard, Xerox, Divisin Cadillac, Ritz Carlton, etc. El problema con la implantacin de la calidad total en las empresas, es que la gran mayora no ha podido demostrar un aumento en el posicionamiento en el mercado ni un incremento en sus indicadores de rentabilidad. Posiblemente todo el esfuerzo ha tenido repercusin en mejoras de la eficiencia y en algunas caractersticas del producto. Naturaleza del Hoshin Planning El proceso de Hoshin Planning es un conjunto de pasos estratgicos que provee a una empresa, la estructura para la planificacin que permitir traer a ciertos procesos estratgicos del negocio, a unos niveles de desempeo deseados, los cuales son requeridos para alcanzar objetivos anuales que llevarn a la empresa a alcanzar la visin. La esencia del Hoshin Planning est en que una empresa no puede gastar su tiempo y recursos en el mejoramiento de procesos si es que no est orientado a apoyar el logro de metas estratgicas. Una vez que la empresa ha elaborado su visin debe establecer metas que le permitan anualmente alcanzarla. La organizacin debe establecer su sistema mensual de revisiones de avance. Si no se han cumplido las metas, se deben identificar los obstculos. All es justo donde el mejoramiento juega un rol predominante. El mejoramiento de procesos se activa cuando se encuentran limitaciones a lograr las metas deseadas. Este proceso en el tiempo lleva a la empresa a alcanzar altsimos niveles de competitividad. Pasos para implantar el Hoshin Planning en las organizaciones

El Hoshin Planning parte de la premisa que la empresa esta constituida por procesos, que son gobernados por un sistema gerencial de alta participacin. La gente que ejecuta el trabajo, tambin lo planifica. La ventaja competitiva est en movilizar en una sola direccin a los procesos estratgicos. Si las metas planificadas no se cumplen, se debe investigar la causa raz que gener el problema. Los pasos clsicos para implantar el Hoshin Planning, son los siguientes:

La alta gerencia debe establecer la visin de la empresa para los prximos cinco aos. Una vez establecida, debe ser revisada por todos los niveles en la organizacin. Esto es lo que desarrolla el compromiso y participacin activa de la fuerza laboral. Una vez elaborada la visin se deben disear los objetivos anuales que contribuirn lograr la visin. Estos objetivos deben ser cuantificables y derivados de tal manera que conduzcan a la visin. Con los objetivos anuales documentados se debe identificar la contribucin a travs de un anlisis de fines y medios, de cmo los principales procesos de la empresa contribuyen a los objetivos. A esto es lo que se le denomina el "despliegue". Aqu se debe cuantificar el aporte de los procesos a los objetivos anuales. Cada proceso y subproceso de la empresa, con su contribucin identificada, se debe fijar metas mensuales de avance. Cada mes se efecta una denominada revisin mensual. Las revisiones mensuales de cada proceso estn hechas con el firme propsito de visualizar si ha habido distorsin, entre lo planificado en cada proceso y lo ejecutado. Si hay algn tipo de modificacin con lo planificado, inmediatamente cada proceso inicia el mejoramiento continuo, con miras a identificar las causas races de las distorsiones. La idea es que todo el esfuerzo del mejoramiento continuo est estratgicamente orientado a apoyar el logro de los objetivos anuales, y as asegurarse alcanzar la visin. El mejoramiento continuo tiene direccin. Debe contribuir a los objetivos anuales. Una vez que se asegura que los procesos estn contribuyendo en su desempeo a los objetivos anuales, a travs de la estadstica descriptiva, se estandariza su desempeo. Con el pasar del tiempo, una empresa que est inmiscuida en el Hoshin Planning, alcanza unos niveles de alto desempeo en todo su sistema. Conclusiones El orquestar el mejoramiento de procesos en la empresa, no puede visualizarse como un simple fin en si mismo. El mejoramiento de procesos obedece a un propsito estratgico. Tiene que estar orientado a descubrir las causas races que obstaculizan contribuir con objetivos organizacionales establecidos de manera anual en la empresa. Si la empresa desea descubrir nuevos niveles de desempeo y aumentar su brecha competitiva con su competencia, tiene que desarrollar un sistema como el Hoshin Planning para que dirija a toda la empresa en sus quehaceres cotidianos a contribuir con sus acciones a alcanzar la visin de la empresa. De no ser as, el establecer una visin, slo se limitar a un buen ejercicio acadmico sin mayores logros en el futuro. El Hoshin Planning ha sido considerado la aplicacin directa del famoso Plan-Do-Check-Act del Dr. Deming, al proceso gerencial. Las consideraciones fundamentales de este enfoque estn sustentados en: (1) Medir el sistema organizacional como un todo. (2) Establecimiento de objetivos vitales al negocio. (3) Entendimiento de los aspectos ambientales en los que opera el negocio.

(4) Provisin de recursos para poner a actuar los objetivos vitales. (5) Definir los procesos que constituyen el sistema, disear sus objetivos, establecer sus actividades, medidas de desempeo, as como la comunicacin y el control necesario para su gestin diaria. El Hoshin Planning es la manera estratgica para gobernar a la empresa si es que se desea aumentar considerablemente, su competitividad.