UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO

DIVISIN ACADMICA DE CIENCIAS ECONMICOADMINISTRATIVAS

UNIDAD CENTRO

Propuesta de un plan estratgico para incentivar la permanencia de personal en un contexto de alta rotacin de personal en la operadora Chedraui S.A. de C.V. sucursal Cd. Del Carmen. Trabajo recepcional bajo la modalidad de Tesis Que para obtener el titulo de Licenciado en administracin. Presenta: MAYRA MARIANA PEREZ MUOZ

Asesor de tesis: ASESOR: M.A.P. EDDY CORONEL LAZARO

VILLAHERMOSA TAB.

AGOSTO DEL 2008

UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO DIVISIN ACADMICA DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS UNIDAD CENTRO

Propuesta de un plan estratgico para incentivar la permanencia de personal en un contexto de alta rotacin de personal en la operadora Chedraui S.A. de C.V. sucursal Cd. Del Carmen.

Trabajo recepcional bajo la modalidad de Tesis Que para obtener el titulo de Licenciado en administracin. Presenta: MAYRA MARIANA PEREZ MUOZ
Asesor de tesis:

ASESOR: M.A.P. EDDY CORONEL LAZARO

VILLAHERMOSA TAB.

AGOSTO DEL 2008

UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO DIVISIN ACADMICA DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS UNIDAD CENTRO

Propuesta de un plan estratgico para incentivar la permanencia de personal en un contexto de alta rotacin de personal en la operadora Chedraui S.A. de C.V. sucursal Cd. Del Carmen. Trabajo recepcional bajo la modalidad de Tesis Que para obtener el titulo de Licenciado en administracin. Presenta:

MAYRA MARIANA PEREZ MUOZ

JURADO REVISOR:
PRESIDENTE SECRETARIO VOCAL SUPLENTE SUPLENTE L.E FAUSTINO ADOLFO TORRES ALVAREZ LIC. WILLIM BALDEMAR LOPEZ RODRIGUEZ LIC. EMILIO OCAMPO MORLES MTRA. MARIA DE LA CRUZ BAEZA PRIEGO LAE.ALFONSO GOMEZ HERNANDEZ

VILLAHERMOSA TABASCO AGOSTO DEL 2008

Agradecimientos

A DIOS Gracias por estar siempre presente en mi vida y por iluminarme y darme la sabidura necesaria para el termino de esta etapa de mi vida

A MIS PADRES: Lic. Heberto Prez Montejo y Ma. Julieta Muoz Snchez No acabara de agradecer este gran apoyo de ustedes hacia mi persona para lograr los objetivos que me propuse y cumpl gracias a ustedes los quiero.

AMIS HERMANOS: Jos Ivn Prez Muoz y Heberto Adn Prez Muoz. Por estar siempre conmigo y apoyarme en todo momento Los quiero hermanos.

MAYRA MARIANA PEREZ MUOZ

* * DEDICATORIAS * *

A mis padres, por ensearme a luchar hacia delante, por su gran corazn y capacidad de entrega, pero sobre todo por ensearme a ser responsable, gracias a ustedes he llegado a esta meta.

A mis hermanos, por su cario y apoyo

A todas las personas que me quiere y que Estn y estuvieron presentes en mi vida Gracias por todo el apoyo que me han brindado. MAYRA MARIANA PEREZ MUOZ

CONTENIDO
Introduccin..2 Capitulo I ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y ROTACION DE PERSONAL 1.1 1.1.1 Administracin de Recursos humanos.4 Antecedentes de la administracin de recursos humanos.4

1.1.2 Concepto de administracin de recursos humanos..6 1.1.3 Objetivos y propsito de la administracin de recursos humanos6 1.1.4 Importancia de la administracin de recursos humanos9 1.1.5 1.2 Funciones de la administracin de recursos humanos..10 Rotacin de personal.15

1.2.1 Concepto de rotacin de personal..15 1.2.2 ndice de rotacin de personal.16 1.2.3 Determinacin de las causas de rotacin de personal.18 1.2.4 Determinacin del costo de la rotacin de personal20 1.2.5 Ventajas y desventajas de la rotacin de personal24 1.2.6 Modelos motivacionales.25 1.2.7 La motivacin en la rotacin de personal....27 Capitulo II SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA Y METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 2.1 Situacin de la empresa..30

2.1.1 Antecedentes de la empresa.30 2.1.2 Misin, Visin, Valores...32 2.1.3 Estructura organizacional..34 2.1.4 Marco legal de la empresa.35

2.1.5 Localizacin de la empresa37 2.1.6 Macro localizacin.37 2.1.7 Micro localizacin..38 2.1.8 Situacin actual de la empresa39 2.2 Metodologa de la investigacin.40

2.2.1 Planteamiento del problema40 2.2.2 Problemtica.41 2.2.3 Justificacin..41 2.2.4 Objetivos.42 2.2.5 Hiptesis.43 2.2.6 Determinacin de la muestra..43 2.2.7 Tcnicas de investigacin.....44 2.2.8 Anlisis e interpretacin de la informacin.....44 2.2.9 Diagnostico de la informacin...58 Capitulo III PROPUESTA PARA ABATIR LA ROTACIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA CHEDRAUI SUCURSAL CD. DEL CARMEN 3.1Plan estratgico propuesto.....61 3.2Objetivo.....61 3.3Desarrollo.61 3.4 Mtodo de evaluacin64 Recomendaciones...65 Conclusiones..66 Bibliografas..67 Anexos68

UNIVERSIDAD JUAREZ AUTONOMA DE TABASCO

DIVISIN ACADMICA DE CIENCIAS ECONMICOADMINISTRATIVAS

Propuesta de un plan estratgico para incentivar la permanencia de personal en un contexto de alta rotacin de personal en la operadora Chedraui S.A. de C.V. sucursal Cd. Del Carmen. Trabajo recepcional bajo la modalidad de Tesis Que para obtener el titulo de Licenciado en administracin. Presenta: MAYRA MARIANA PEREZ MUOZ Asesor de tesis: ASESOR: M.A.P. EDDY CORONEL LAZARO

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AGOSTO DEL 2008

INTRODUCCION

Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en las

empresas es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organizacin. Toda organizacin tiene inters en que su personal se sienta satisfecho de laborar dentro de ella, guardando una situacin de estabilidad tanto en la misma como en los diversos puestos, evitando que se susciten problemas y perdidas para la empresa, por lo tanto en la siguiente investigacin detectaremos las causas que provocan la rotacin de personal en la operadora Chedraui SA De CV. Lo que nos ayudar a proponer un plan estratgico para incentivar la permanencia del personal. Es de relevante importancia el anlisis de las causas o factores que originan la rotacin de personal porque representan, cada una, reas de oportunidad para la mejora en la administracin de recursos humanos. El identificar las causas nos permite aclarar cada factor y desglosa las posibles alternativas que existen para solventar cada una de ellas. En el capitulo I se realizara un bosquejo general de la administracin de recursos desde los antecedentes hasta la funcin de los recursos humanos as como tambin se analizara el concepto, el ndice las ventajas y desventajas de la rotacin de personal. Dentro del capitulo II se consideraran los antecedentes, misin, visiona si como la estructura organizacional de la empresa a la cual se le realizara el estudio; en este mismo capitulo se incluye la metodologa de la investigacin. Y por ultimo en el capitulo III se propone un plan estratgico para abatir la rotacin de personal definiendo el objetivo, desarrollo y evaluacin del mismo.

Capitulo I ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y ROTACION DE PERSONAL

CAPITULO I 1.1 Administracin de recursos humanos

La

administracin de los recursos humanos consiste en aquellas

actividades diseadas para ocuparse de coordinar a las personas necesarias para una organizacin, busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa.

1.1.1 Antecedentes de la administracin de recursos humanos

No podramos hablar de forma separada del origen de la

administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como 4

consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. 1 Ante tal circunstancia, a ltimas fechas algunas empresas mexicanas han recurrido a diferentes prcticas, con la finalidad de no adquirir el compromiso de otorgar al trabajador permanencia en el empleo, como pueden ser: Contratos de prestacin de servicios. Contratos temporales Contratos por obra terminada.

Pensando en las necesidades de la empresa, como son la necesidad de tener personal capacitado sin que les una ninguna relacin laboral con el mismo, la capacidad de la empresa de poder dar de baja al empleado en cualquier momento sin responsabilidad alguna y sin tener que otorgar indemnizacin por ningn concepto, adems de muchas otras.

Arias Galicia Fernando/administracin de recursos humanos/Decimoprimero edicin/editorial trillas/Pg. 28-29

1.1.2 Concepto de administracin de recursos humanos La administracin de recursos humanos es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia comprende a los gerentes de todos los niveles. Bsicamente, por medio del esfuerzo de otros los gerentes logran que se hagan cosas que requieren una efectiva administracin de recursos humanos. 2 Es as como podemos decir que la administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Sin lugar a dudas, la administracin de recursos humanos juega un papel muy importante en todas las organizaciones o empresas que se requiere administrar cierta cantidad de empleados. Sin esta sera imposible lograr el desarrollo adecuado de la empresa y el personal que labora en ella. La administracin de recursos humanos es el pilar del xito de cualquier organizacin, por eso, debemos valorar el papel que desempea este departamento en las empresas. 1.1.3 Objetivos y propsito de la administracin de recursos humanos A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de avance fue el de la Administracin de Recursos
2

R. Wayne Mondy- Robert M. Noe/ Administracin de recursos humanos/ Pg. 4

Humanos, cuyo propsito es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin. Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas

fundamentales: Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. El departamento de recursos humanos es tambin responsable de los logros de las metas fundamentales de las organizaciones. Es as como nos puede servir de instrumento para facilitar el logro de las mismas. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician

recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal. La administracin de recursos humanos debe contribuir de forma razonable a la organizacin, un uso insuficiente o excesivo de los recursos puede desequilibrar la empresa. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. La administracin de recursos humanos debe repercutir en la sociedad de manera que contribuya a esta. Es por eso que en las organizaciones debe cuidarse prcticas discriminatorias que falten a su compromiso tico con la sociedad. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes. La administracin de recursos humanos es un medio para satisfacer las necesidades individuales de los integrantes de una organizacin, de modo que cada individuo se sienta realizado en la realizacin de sus labores.

1.1.4

Importancia humanos

de

la

administracin

de

recursos

Antes de la mitad de la dcada de los setenta era frecuente considerar a los departamentos de personal en las organizaciones como las parte de la empresa dedicada a proporcionar salud y felicidad entre sus principales actividades se incluan la planeacin de los das de campo para la compaa, la programacin de las vacaciones, el reclutamiento de los trabajadores para los planes de cobertura medica y la planeacin de las fiestas para el retiro. Ciertamente eso a cambiado durante las ultimas tres dcadas 3
.

Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempaar sus funciones, el xito sera imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad.
3

De Cenzo David A. -. Robbins Stephen P. /Administracin de recursos humanos/ Limusa Wiley/edicin 2003/ Pg. 5

En el pasado reciente el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba una importancia de segunda lnea en los intereses y preocupaciones de los dueos y/o presidentes de las empresas, habindose concebido como coste y nunca como un recurso. En un nuevo escenario de referencia, con una realidad totalmente cambiada, que ha asimilado la implantacin de nuevas tecnologas, conjuntamente de nuevas formas de trabajo y, como consecuencia de estos cambios se ha elaborado por exigencia de estas realidades nuevos perfiles profesionales, en donde prevalece el trabajo intelectual sobre el fsico y el surgimiento de nuevas y exigentes necesidades y una visin tica y moral muy diferentes a las anteriores, los trabajadores no solamente ofrecen su capacidad de trabajo, sino que tambin sus aptitudes, una profesionalidad y una flexibilidad que requieren ser evaluadas y valorizadas. Estos nuevos y complejos componentes han trado como consecuencia que el factor humano se ha convertido en un elemento estratgico e inestimable para la empresa, que tienen la obligacin de desarrollarlo para reafirmar la ventaja competitiva de la organizacin.

1.1.5

Funciones de la administracin de recursos humanos Un departamento de recursos humanos contiene toda una

jerarqua de funciones especializadas. Los elementos especficos desde el puesto de mayor autoridad hasta los de mayor nivel jerrquico varan de organizacin a organizacin. Con frecuencia, en las organizaciones grandes, en las cuales la presencia de un sindicato puede constituir un elemento de importancia esencial para el funcionamiento de toda la organizacin, el departamento de recursos humanos se puede denominar departamento de relaciones industriales. La persona a su cargo puede recibir el titulo de director de relaciones industriales. 4 El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura
4

Werther William B.-Davis Keith/Administracin de personal y Recursos humanos/cuarta edicin/Pg.17

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administrativa

eficiente,

empleados

capaces,

trato

equitativo,

oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad. A continuacin se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administracin de Recursos Humanos:

Funcin: empleo

Objetivo: lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos.

subfunciones: reclutamiento.

Objetivo: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.

subfuncin: seleccin.

Objetivo: analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

subfuncin: contratacin

Objetivo: llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin.

subfuncin: induccin

objetivo: dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa.

subfuncin: integracin, promocin y transferencia.

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objetivo: asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades, adems de buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad.

subfuncin: vencimiento de contratos de trabajo.

Objetivo: llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la ley.

subfuncin: compensacin suplementaria.

Objetivo: proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

subfuncin: control de asistencias.

Objetivo: establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

funcin: relaciones internas.

Objetivo: lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

subfunciones: comunicacin

Objetivo: promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.

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subfuncin: contratacin colectiva

Objetivo: llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.

subfuncin: disciplina

Objetivo: desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.

subfuncin: motivacin del personal

Objetivo: desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal.

subfuncin: desarrollo del personal

Objetivo: brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

subfuncin: capacitacin

Objetivo: brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carcter tcnico, cientfico o administrativo.

subfuncin: entrenamiento

Objetivo: dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.

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funcin: servicios al personal

Objetivo: satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

subfunciones: actividades recreativas.

Objetivo: estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento.

funcin: seguridad

Objetivo: desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

subfunciones: proteccin y vigilancia.

Objetivo: tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

funcin: planeacin de recursos humanos.

objetivo: realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. En las organizaciones tradicionales, las funciones de administracin de los recursos humanos son de relevante importancia ya que identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos ms bien estrechos. Los gerentes y directivos de la organizacin deben cumplir y ejecutar todas las funciones para poder llevar a la organizacin al xito.

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1.2

Rotacin de personal

Frecuentemente uno de los problemas que se nos presentan en las

empresas es la rotacin de personal aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organizacin, esto puede ser por decisin de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas . La rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas econmicas para la empresa. 1.2.1 Concepto de rotacin de personal

El trmino "Rotacin de Recursos humanos" se utiliza para definir

la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin u el de las que salen de ella. La rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo. Como sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la organizacin "Importa" recursos y energa del

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ambiente, los cuales son procesados y transformados dentro de la organizacin. Por otra parte la organizacin "exporta" al ambiente los resultados de sus operaciones. Entre los insumos que la organizacin "importa" del ambiente y los resultados que "exporta" a debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles satisfactorios y controlados. 5 La rotacin de personal podemos decir que es como la constante contratacin y retiro de los trabajadores de la empresa, los cuales mantienen sus puestos de trabajo por perodos tan cortos que van desde un da hasta seis meses, como promedio. Si bien, para muchos los recursos humanos son parte fundamental de las empresas, todas corren el riesgo de sufrir la desercin o rotacin de personal. Los costos y desenlaces que sta conlleva son altos y negativos. 1.2.2 ndice de rotacin de personal

El clculo del ndice de rotacin de personal esta basado en el

volumen de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto periodo de tiempo y en trminos porcentuales. La ecuacin para medir la rotacin de personal es la siguiente: ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) (100))/EM A = Admisiones de personal en el rea considerada dentro del periodo considerado. D = Desvinculacin de personal en el rea considerada dentro del periodo considerada. EM = Efectivo medio del rea dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y en la finalizacin del periodo, dividida por dos.

Chiavenato Idalberto /Administracin de Recursos Humanos/ McGraw Hill/Pg.188

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La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado. El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado. Hay empresas que evalan la rotacin de personal por departamentos y secciones. En estos casos cada subsistema debera tener un clculo propio del ndice de la rotacin de personal a travs de la ecuacin siguiente: ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) + R + T) (100)/EM R = Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas T = Transferencias de personal para otros subsistemas. La pregunta no es slo qu tanto cambia el trabajador su empleo y cada cundo, tambin es esencial que los empleadores se preocupen de la satisfaccin con la que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados no slo se quedan, sino que estn satisfechos y son productivos. El ndice de rotacin de personal dice mucho sobre la empresa, es decir, si la empresa presenta un ndice de rotacin alto quiere decir que la empresa no puede retener a sus empleados, ya sea por que no les gusta el trabajo o por diversas razones. No existe un ndice de rotacin ideal, sino que esto lo determinara cada empresa segn sus situaciones. Una alta rotacin de personal implica estar constantemente a la bsqueda de nuevo personal para llenar las vacantes que dejan los que se van. Todo esto, adems de que lleva a enfrentar la partida de empleados capacitados en cada rea del negocio. Para algunas empresas, la rotacin de personal

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es una situacin que se da pese a los esfuerzos econmicos y de condiciones laborales de los directivos o dueos de los negocios, y para otras, una poltica que errneamente trata de disminuir los costos, que engloban las llamadas prestaciones sociales a travs del desfile de trabajadores de poca duracin. 1.2.3 Determinacin de las causas de rotacin de personal

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la

consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin podemos citar:

La poltica salarial de la organizacin; La poltica de beneficios de la organizacin; Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas de la organizacin; dentro

El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin; La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin; La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos; Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;

A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de desvinculacin, que la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos

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provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organizacin. Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal. Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de otras fuentes permiten un anlisis de la organizacin, de su ambiente y consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotacin del personal. Ese anlisis situacional permite poner en prctica una efectiva y constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:

Reclutamiento y seleccin; Integracin de personal recin admitido Remuneracin Beneficios sociales; Entrenamiento; Movimiento planificado del personal (plan de carreras ); Higiene y seguridad de trabajo; Mantenimiento de disciplina y organizacin; Relaciones formales e informales con los empleados; Evaluacin del desempeo.

La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en todos ellos en conjunto. Es de relevante importancia el anlisis de las causas o factores que originan la rotacin de personal porque representan, cada una, reas de oportunidad para la mejora en la administracin de recursos humanos. El

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identificar las causas nos permite aclarar cada factor y desglosa las posibles alternativas que existen para solventar cada una de ellas. No olvidemos que una alta rotacin de personal trae consigo una disminucin de la productividad de la fuerza laboral. El anlisis de los factores que afectan la permanencia de personal en las empresas, nos permite tomar las acciones adecuadas para contrarrestar el efecto negativo de la rotacin y nos abre la posibilidad de explorar nuevos caminos en la administracin de los recursos humanos. 1.2.4 Determinacin del costo de la rotacin de personal

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenida en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters. La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn: 1- Costo de reclutamiento y seleccin

Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado; Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin ( salarios del personal de reclutamiento) Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. ; y

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Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal de enfermera) promediados por el numero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin

2- Costos de registro y documentacin:

Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal , gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc. 3- Costos de integracin:

Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin;

Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin. 4- Costo de desvinculacin:

Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el numero de empleados desvinculados;

Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes) ;

Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el FGTS, ( Fondo de Garanta de Tiempo de Servicios) ; y Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones

proporcionales, 13. Salario proporcional, aviso previo El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el resultado por el nmero de empleados desvinculados.

21

Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de datos. Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn: Reflejos de la produccin

Prdida de la produccin causada por el vaci dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido; Produccin generalmente inferior , por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo; Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros. Reflejos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirndose transmite a sus compaeros ; Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compaeros; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores. Costo extralaboral:

Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaci existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado; Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y

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Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleado. Costo extra-operacional:

Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado ; Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de la produccin, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados frente al ndice reducido de produccin del nuevo empleado;

Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; y Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado. Costo extra-inversin:

Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que estn en periodo de ambientacin y de entrenamiento ; y

Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos. Perdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados.

Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin. Lo que realmente interesa es la 23

concientisacin por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el propio individuo. A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economa como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relacin con su familia. 6

1.2.5 Ventajas y desventajas de la rotacin

Toda rotacin, sin importar cuan bien sea gestionada, crea costos
importantes y prdida de productividad, pero si hay una zona en la cual un incremento en la rotacin mejora el desempeo de la empresa, debe tambin haber (al menos algn) beneficio derivado de la rotacin de personal. Las ventajas de la rotacin de Personal pueden clasificarse en dos categoras:

Mejora de la eficiencia general por medio de mayor compromiso y responsabilidad

Ganancias en la productividad de largo plazo derivadas de empleados con mejor desempeo

La primera es el efecto de la rotacin sobre el desempeo de los empleados existentes. Promociones, bonos, incrementos por mrito e incentivos de largo plazo motivan a mejorar el desempeo. Las empresas que ayudan a mejorar a los empleados con un bajo desempeo pero que desvinculan a los empleados que persisten en un nivel bajo, y que diferencian significativamente las recompensas, superan en resultados a otras organizaciones. Desafortunadamente, la mayora de los empleados no creen que sus organizaciones gestionen la rotacin y las responsabilidades de manera efectiva.
6

Chiavenato Idalberto/Administracin de recursos humanos/Editorial Mc Graw Hill/Pg.188-198

24

Rotaciones bien gestionadas tambin generan mejoras de desempeo por medio del incremento de la calidad de los empleados de la empresa. Si bien hay prdidas de productividad a corto plazo asociadas a la rotacin, al reemplazar un empleado de bajo desempeo, la empresa puede obtener ganancias a largo plazo. Desventajas La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa como un todo. 1. La rotacin impide que la poblacin laboral incorpore los beneficios del desarrollo econmico y provoca una mayor concentracin de la renta . A su vez ocasiona la cada del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economa de escala en el pas y hay lugar aserias restricciones en las pequeas y las medianas empresas que dependen primariamente de la capacidad de absorcin del mercado interno; 2. De este modo, las pequeas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansin ms rpida y de generacin de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aun ms las posibilidades de crecimiento de la demanda. 1.2.6 Modelos motivacionales Es bien sabido que el desempeo de un individuo se da en funcin de su habilidad para realizar su trabajo y de su disposicin para hacerlo. El reclutamiento, la seleccin y la capacitacin normalmente se enfocan hacia la parte correspondiente a la habilidad; as, un ingrediente fundamental que se olvida es la disposicin de la persona para realizar su trabajo. Entonces la motivacin se convierte en el proceso por medio del cual se activa este potencial en todos los empleados.

25

La motivacin en los empleados es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la productividad, la competitividad. Existen diversos modelos sobre los factores que impulsan a las personas a trabajar con mayor inters, entre ellas las dadas a conocer por los siguientes autores:
Modelos Autor Resumen

Jerarqua de las necesidades

Abraham Maslow

Cinco menor a

tipos

de

necesidades de de de

clasificadas en orden jerrquico de mayor: de fisiolgicas, pertenencia y seguridad, estatus(o autoestima. Teora X- teora Y Douglas McGregor Propone dos conjuntos alternativos de suposiciones que los gerentes tienen acerca de los seres humanos: uno, bsicamente positivo llamado teora X y el otro bsicamente positivo llamado teora Y Motivacin- higiene Frederick Hezberg Argumenta que los factores

reconocimiento)

intrnsecos del puesto de trabajo motivan al empleado mientras que los factores extrnsecos solamente lo apaciguan. Motivos de logro, de afiliacin y de poder David McClelland Propone que existen tres necesidades fundamentales en las situaciones laborales: el logro, la afiliacin y el poder. Una gran necesidad de logro se relaciona positivamente con niveles ms altos de desempeo en el trabajo, cuando los puestos ofrecen responsabilidad, retroalimentacin y un reto moderado. Teora de la equidad J. Stacey Adams Un individuo compara la relacin esfuerzo/beneficio que el tiene con la que tienen otras personas relevantes para el. Si percibe una desigualdad, el individuo se esforzar ms o buscar otro referente.

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Teora de la expectacin

Vctor Vroom

Propone que la motivacin es una funcin de valencia (valor) en las relaciones esfuerzo-desempeo y desempeo recompensa.

Las modelos organizacin,

motivacionales son muy importantes en la forma de proporcionando una descripcin del proceso de

motivar y auxiliar las necesidades no satisfechas de los miembros de la motivacin. Los administradores consideran que los modelos de motivacin ayudan a incrementar la probabilidad de que se eleve la productividad de los miembros de la organizacin y reducen la probabilidad de que la misma disminuya. Considero que es de suma importancia que los gerentes y directivos conozcan y canalicen el comportamiento humano de sus miembros, pues no siempre son fciles de descubrir. Los gerentes que descubren el secreto de las motivaciones de sus empleados habrn encontrado una inagotable fuente de energa productiva. 1.2.7 La motivacin en la rotacin de personal

La motivacin constituye un arma poderosa para lograr

importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular, a la organizacin a que pertenecen y a su pas en general. Es conocido que las personas constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por lo que hay que saber potenciarlo al mximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organizacin a la cul pertenecen. Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del personal.

27

Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos. Cuando los trabajadores disfrutan en sus labores, encuentran su actividad como retadora les agrada el entorno de su trabajo. Por lo comn ponen su mejor empeo, esfuerzo y desempean sus tareas con entusiasmo. En otras palabras, estn motivados para rendir una produccin ptima. Por otra parte, si los empleados no pueden esperar el final de la jornada de trabajo, estn alejados del resultado de sus esfuerzos y consideran que su trabajo es terriblemente aburrido, no rendirn su mejor esfuerzo. Harn el mnimo requerido para conservar sus puestos. Es decir, no estn muy motivados para desempearse.

28

Capitulo II SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA Y METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

29

2.1 Situacin de la empresa 2.1.1 Antecedentes de la empresa "El Grupo Chedraui tiene su origen en la ciudad de Xalapa, Veracruz en 1920 en un negocio denominado El Puerto de Beyrouth el cual era dirigido y administrado por sus fundadores: El Sr. Lzaro Chedraui Chaya y Doa Anita Caram de Chedraui". En el ao de 1927, cambia su nombre por el de Casa Chedraui: La nica de Confianza, apareciendo por primera vez el nombre que a la postre ser la identidad del Grupo; por el ao de 1945 se cuenta con seis personas. En 1957 se hacen las primeras ampliaciones del local incrementndose la plantilla a 15 colaboradores. El nivel de operaciones fue en aumento y, por ello, en el ao de 1961 transforma nuevamente su nombre por el que actualmente prevalece: Almacenes Chedraui, con un total de 80 colaboradores, manejndose en ese entonces productos de mercera, ropa y todo tipo de telas con el sistema de mayoreo, semi mayoreo y menudeo, bajo la direccin de Don Antonio Chedraui Caram. El ao de 1970 es significativo para el Grupo, pues se inaugura la primera Tienda de Autoservicio en la propia ciudad de Xalapa, Veracruz en la cntrica calle de Lucio N 28: Sper Chedraui, S.A. de C.V. con un total de setenta personas; en 1971 se agregan otros departamentos incrementndose la plantilla a 180 personas. El Crecimiento del Grupo entre los aos de 1971 y 1982 es el siguiente: 1976 Sper Chedraui Veracruz, S.A. de C.V. en la ciudad de Veracruz, Veracruz. 1980 Chedraui Tabasco, S.A. de C.V. en la ciudad de Villahermosa, Tabasco. 1981 Chedraui Coatzacoalcos, S.A. de C.V. en Coatzacoalcos, Veracruz.

30

1982 Sper Economa, S.A. de C.V. en la ciudad de Xalapa, Veracruz. Paralelamente a la creacin de Tiendas de Autoservicio, en el ao de 1983 el Grupo incursiona en el ramo de Tiendas departamentales: Comercial Las Galas, S.A. de C.V., siendo la primera de ellas inaugurada en julio de 1983 en la ciudad de Villahermosa, Tabasco y, en noviembre del mismo ao, se inaugura la segunda en la ciudad de Xalapa, Veracruz en el Centro Comercial Plaza Crystal. Sin embargo, en el ao de 1997 (abril a septiembre) Comercial las Galas fue vendida a otra cadena de Tiendas Departamentales con el propsito de que el Grupo Chedraui se dedicara de lleno a su giro principal: el autoservicio. En el mes de julio de 1985 se constituye la razn social Tiendas Chedraui, S.A. de C.V. con lo que el 1 de agosto del mismo ao, Grupo Chedraui quedando como fusionante, se hace cargo de la operacin de todas las Tiendas que hasta entonces se comportaban como sociedades independientes. En el ao de 1998 la sucursal Cd. Del Carmen Campeche inicia sus operaciones destacndose desde esos tiempos por ser una tienda vendedora ocupando los primeros lugares a nivel cadena.

El Grupo ha promovido diversos Centros Comerciales llamados Plaza Crystal en diferentes ciudades donde se opera actualmente. De estos Centros Comerciales, sobresale Plaza Amricas en la ciudad de Boca del Ro, Ver., el cual fue edificado con motivo del 500 Aniversario del Descubrimiento de Amrica. Otro Centro Comercial que no tiene el nombre de Plaza Crystal es el de Plaza Olmeca, ubicado en la ciudad de Villahermosa, Tabasco y el ms reciente, el Centro Comercial Las Amricas Xalapa, fue inaugurado el 6 de marzo de 2006. Pero sin duda, el 2005 ha significado un ao muy importante para el Grupo Chedraui, ya que en este ao se adquiri la cadena de autoservicio Carrefour Mxico, la cual contaba con 29 sucursales. Actualmente, dichas sucursales forman parte de nuestra gran cadena de autoservicio Chedraui y

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estn ubicadas en distintos estados del pas; algunos de estos estados no contaban con la presencia de nuestro grupo, por lo cual el desarrollo es an ms considerable. El da de hoy contamos con 99 tiendas Chedraui, 8 tiendas El Sper y 15 tiendas Sper Che. Somos ms de 25,000 colaboradores a nivel Compaa. 2.1.2 Misin, Visin, Valores y objetivo del rea de recursos humanos Misin: Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor precio. Visin: Chedraui, empresa institucional lder en su ramo, que mantiene vigente en el tiempo y a travs de las personas los valores fundamentales con los cuales se cre la primera Tienda Chedraui. Valores: Honestidad En Chedraui no engaamos ni a los Proveedores, ni a los Clientes en calidad y precio de los productos. As mismo todos los que colaboramos en Chedraui, respetamos los bienes de la Empresa, de los compaeros y de nuestros Clientes. Respeto En Chedraui respetamos la dignidad humana, al proporcionar un trato justo y respetuoso a cada colaborador, no abusando de nuestro nivel de autoridad para humillar a los dems. Tambin reconocemos el trabajo y mritos de cada uno de nuestros colaboradores.

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Compromiso En Chedraui, demostramos nuestro compromiso cuando nos apegamos y cumplimos las Polticas y procedimientos de la Empresa. Cuidando en todo momento los intereses de la Empresa. Responsabilidad En Chedraui cumplimos de manera oportuna y precisa con las actividades propias de cada puesto para lograr las metas fijadas. As mismo asumimos en todo momento las consecuencias de nuestros actos. Servicio En Chedraui demostramos con palabras y acciones nuestra disponibilidad para ayudar tanto al Cliente como a nuestros compaeros de trabajo. Limpieza En Chedraui cuidamos nuestra higiene personal y mantenemos nuestra ropa y rea de trabajo limpias. As mismo no ensuciamos nuestras reas de uso comn: Comedor, baos, etc. Orden En Chedraui tenemos asignado un Lugar para cada cosa y de esta forma mantenemos cada cosa en su lugar. Objetivo del rea de recursos humanos: Proveer a la empresa de colaboradores necesarios para su operacin, as como encargarse de la administracin de los mismos en los rubros de capacitacin, salarios, afiliaciones y dems prestaciones.

33

2.1.3 Estructura organizacional

reas de la organizacin: rea comercial rea de perecederos rea de operaciones rea de recursos humanos rea administrativa

34

2.1.4 Marco legal de la empresa De la constitucin poltica de Mxico Articulo 123. Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til; al efecto, se promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo, conforme a la ley. Articulo 5o.- A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad solo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los derechos de tercero, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que marque la ley, cuando se ofendan los derechos de la sociedad. Nadie puede ser privado del producto de su trabajo, sino por resolucin judicial. Ley federal del trabajo Artculo 3 El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artculo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. Asimismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores. Artculo 4 No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de estos derechos slo podr vedarse por resolucin de la autoridad competente cuando se ataquen los derechos de tercero o se ofendan los de la sociedad:

35

I. Se atacan los derechos de tercero en los casos previstos en las leyes y en los siguientes: a) Cuando se trate de sustituir o se substituya definitivamente a un trabajador que haya sido separado sin haberse resuelto el caso por la Junta de Conciliacin y Arbitraje. b) Cuando se niegue el derecho de ocupar su mismo puesto a un trabajador que haya estado separado de sus labores por causa de enfermedad o de fuerza mayor, o con permiso, al presentarse nuevamente a sus labores; y II. Se ofenden los derechos de la sociedad en los casos previstos en las leyes y en los siguientes: a) Cuando declarada una huelga en los trminos que establece esta Ley, se trate de sustituir o se substituya a los huelguistas en el trabajo que desempean, sin haberse resuelto el conflicto motivo de la huelga, salvo lo que dispone el artculo 468. b) Cuando declarada una huelga en iguales trminos de licitud por la mayora de los trabajadores de una empresa, la minora pretenda reanudar sus labores o siga trabajando.

36

2.1.5 Localizacin de la empresa La empresa se encuentra ubicada en la Av. 31 # 164 colonia Tacubaya cdigo postal 24100 en Cd. Del Carmen Campeche 2.1.6 Macro localizacin

37

2.1.7 Micro localizacin

38

2.1.8 Situacin actual de la empresa La situacin que prevalece actualmente en la sucursal sigue siendo un considerable porcentaje de rotacin de personal. En el ao 2007 se implementaron diversas acciones que pensaba contribuiran a la reduccin de la desercin de personal. Primeramente en el mes de agosto del 2007 se realizo un ajuste de sueldo a todo el personal de cajas registradoras, los cajeros u operadores de punto de venta son parte muy importante en el ciclo de atencin a cliente porque representan el ultimo eslabn de la cadena de servicio por lo que se debe contar con personal experimentado y motivado para realizar esa labor. Por esto se tomo la decisin de incrementar los sueldos a la totalidad de los cajeros y de esa manera aminorar el efecto negativo de la rotacin. En el mes de octubre despus de un anlisis de sueldos en Chedraui y su competencia se determino de igual manera un incremento de sueldo para los departamentos de salchichoneria, frutas y verduras, abarrotes, panificadora, variedades y ropa con el mismo objetivo. Tambin la empresa otorgo un incremento de un 2.5% a los vales de despensa que se entregan a los empleados para dejarlo en un 10% del salario mensual. Durante los meses de septiembre, octubre y noviembre del ao pasado se obtuvo el resultado de una reduccin significativa en la desercin del personal, que sin embargo, repunt nuevamente en el mes de diciembre2007 y enero del 2008 y volviendo a elevarse nuevamente los altos ndices de rotacin de personal. Hoy da se esta trabajando arduamente en el tema del entrenamiento y trato a los empleados en la empresa. Ya que se ha detectado que en el tema del trato se tienen problemas porque en la practica se esta dando en

39

algunos jefes de rea, jefes de departamento y supervisores un mal trato hacia sus subordinados, lo que incide de manera evidente en la rotacin. 2.2 Metodologa de la investigacin 2.2.1 Planteamiento del problema Una elevada rotacin del personal es causa y efecto de diversos problemas. Es una causa probable de reducida productividad y por tanto de mayores costos que afectaran negativamente la competitividad de la empresa. Es tambin un efecto probable de inadecuadas condiciones laborales respecto del entorno y que se convertiran en causa de los problemas mencionados anteriormente. Es bien cierto que cambios frecuentes en los puestos de trabajo genera costos de formacin de los nuevos empleados, reduce la eficiencia durante el perodo de adaptacin a un nuevo puesto y puede tener, incluso, impacto en la calidad del trabajo La rotacin de personal puede perjudicar la productividad y con frecuencia es un sntoma de otros problemas. Otros costos del movimiento de personal estn asociados con los procesos de reclutamiento, seleccin y capacitacin de trabajadores nuevos. Cuando un trabajador renuncia a su empleo, a veces puede ser algo que ocurre rpida y sorpresivamente, tanto para el empleado como para el empleador. Algunos trabajadores prefieren continuar en un empleo que no les gusta, antes que aventurarse a lo desconocido. El tomar conocimiento de las razones que inducen a los trabajadores a dejar el empleo, puede darle a la direccin de la empresa un margen favorable para el mejoramiento de las relaciones laborales. El tema que he decidido abordar es la rotacin de personal, partiendo de un enfoque que tiene como finalidad descifrar los factores a los que se debe en la operadora Chedraui sucursal Cd. Del Carmen y elaborar un plan estratgico para incentivar la permanencia de personal.

40

Como es bien sabido, la rotacin de personal cuando es excesiva, produce descontrol por parte de la direccin personal que labora en la empresa. 2.2.2 Problemtica La rotacin de personal y las consecuencias que provoca, es un problema de relevante preocupacin por parte de los directivos de la empresa que a pesar de los esfuerzos que han realizado para tratar de controlar la misma, no tienen aun detectadas en forma segura las causas que realmente originan la rotacin. La rotacin del personal causa costos a las empresas en el reclutamiento, seleccin y la capacitacin entre otros. Adems, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional. Segn datos de la operadora Chedraui existe una alta rotacin aproximadamente en un 50% de un total de su personal a continuacin se presentan los datos: B= 148 N= 131 Formula: R= B N X 100 Sustitucion: R= 125 255 X 100 = 49.01= 50% de la empresa lo cual provoca; desequilibrio en las actividades de la empresa e inestabilidad en el

En donde R es el ndice de rotacin; y B es el nmero total de bajas de empleados en el ao 2007 los cuales son 125; por ultimo la N, representa el personal actual en la nomina los cuales son 255. Es por ello que he decidido realizar la investigacin en un tipo de empresa que presenta una rotacin muy elevada (Chedraui suc. Cd. del Carmen). 2.2.3 Justificacin La investigacin procura mediante la teora y conceptos bsicos de administracin de personal y recursos humanos, encontrar explicaciones a

41

situaciones de carcter interno factores que influyen en la rotacin continua del personal en la operadora Chedraui sucursal Cd. Del Carmen Para lograr el cumplimiento de los objetivos del estudio se acude al uso de tcnicas de investigacin como la encuesta y cuestionario, estos nos permitir tener una muestra de lo que existe en cada lado del problema planteado, conocer los puntos de vista de ambas partes afectada, el recurso humano y el empresario, con respecto a la motivacin de trabajo. Los cuestionarios nos permiten llevar una serie de planteamientos que dejar que se emitan conclusiones luego del anlisis de las mismas. De acuerdo con los objetivos de la investigacin su resultado permite encontrar soluciones concretas a los problemas ya planteados con respecto a la rotacin de personal. 2.2.4 Objetivos Objetivo general: Identificar las causas principales que provocan la rotacin de personal y con los datos que resulten de esta investigacin, establecer un plan de accin factible para la disminucin de la misma dentro de la operadora Chedraui S.a. de C.V. sucursal Cd. Del Carmen. Objetivos especficos: 1- Implementar una herramienta de diagnstico que arroje como resultados los factores que estn provocando la rotacin. 2- Detectar reas de oportunidad que sirvan para priorizar estrategias y acciones de mejora. 3- Crear un plan de accin como propuesta para el rea administrativa de la empresa para la retencin de personal. 4- Aplicar los procedimientos de investigacin adecuados que conllevan a las soluciones ms viables al problema.

42

5- Proporcionar soluciones reales al problema de que se trata en base a la investigacin en la operadora. 2.2.5 Hiptesis El identificar las causas posibles que conllevan a la rotacin de personal ayudar a la empresa a incentivar la permanencia de personal. 2.2.6 Determinacin de la muestra

La muestra se tomara de los 255 empleados con los que cuenta la organizacin en las reas de operacin, perecederas y comerciales de operadora Chedraui sucursal Cd. Del Carmen decid aplicar la siguiente formula: Formula del muestreo no probabilstica z2 p q n= e2 (1.96)2 (.5) (.5) n= (.10) Exactitud de la muestra no n= 1+ n o - 1 N = .01 .9604 = 96.04 = n0

43

96.04 n= 255 = 1+ 96.04 -1

96.04 = 69.96 = 70 1.372705882

2.2.7 Tcnicas de investigacin Se aplicaran tcnicas de investigacin tales como: cuestionarios en los cuales la finalidad es de obtener, de manera sistemtica y ordenada, informacin de los trabajadores que estn actualmente en la organizacin y tambin aquellos que ya no se encuentran laborando. As como se harn entrevistas a los jefes de rea y al gerente de la organizacin con lo que se pretende obtener las causas que motiven a los trabajadores a salir de la organizacin la entrevista constituye una tcnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo seran muy difciles conseguir. Al igual que utilizaremos la tcnica de la observacin para recopilar datos al ver actuar a los empleados se aplicaran entrevistas de salida a los trabajadores que abandonen el centro de trabajo. Con los datos obtenidos se pretende analizar las causas y aplicar un plan estratgico para la solucin del problema. 2.2.8 Anlisis e interpretacin de la informacin Despus de haber aplicado las encuestas a los 70 empleados proceder a relizar el respectivo anlisis de las causas que originan la rotacin de personal en la organizacin esperando con esto que al detectarlas ayude a la empresa incentivar la permanencia del personal.

44

1-Siente satisfaccin por laborar en la PREGUNTA empresa?

CANTIDAD RESPUESTAS

SI NO TOTAL

28 42 70

40 60 100

SIENTE SATISFACCION POR LABORAR PARA LA EMPRESA?

70 60 60

PORCENTAJE

50 40 40 30 20 10 0 SI PREGUNTA No.1 NO

La mayora del personal no siente satisfaccin de laborar en la empresa debido a las condiciones de trabajo que son inadecuadas y el ambiente laboral no es agradable por lo que el personal no siente satisfaccin de las condiciones laborales.

45

2-Considera que la empresa le brinda PREGUNTA apoyo para desempear sus actividades?

CANTIDAD RESPUESTAS

SI

58

82

NO

12

18

TOTAL

70

100

CONSIDERA QUE LA EMPRESA LE BRINDA APOYO PARA DESEMPEAR SUS ACTIVIDADES?

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 SI PREGUNTA No.2 NO 17.14285714 82.85714286

Es adecuado el porcentaje de apoyo que la empresa brinda al personal para el correcto desempeo laborar.

PORCENTAJE

46

3-Cree PREGUNTA

que

tiene

posibilidades

de

ascenso dentro de la empresa?

CANTIDAD RESPUESTAS

SI

51

72

NO

19

28

TOTAL

70

100

CREE QUE TIENE POSIBILIDADES DE ASCENSO DENTRO DE LA EMPRESA?

80 70 72.85714286

PORCENTAJE

60 50 40 30 20 10 0 SI PREGUNTA No.3 NO c 27.14285714

Las posibilidades de ascenso son reales, sin embargo la escolaridad del personal dificulta la realizacin de las promociones. Por lo que la empresa debe disear un programa que permita un apoyo real a los empleados y terminar sus estudios.

47

4-Se siente motivado por parte de la PREGUNTA empresa?

CANTIDAD RESPUESTAS

SI

22

32

NO

48

68

TOTAL

70

100

SE SIENTE MOTIVADO POR PARTE DE LA EMRESA?

80 70 68.57142857

PORCENTAJE

60 50 40 30 20 10 0 SI PREGUNTA No.4 NO 31.42857143

No existe una motivacin aceptable, que permita un adecuado ambiente laboral, sin embargo, se cree que algunos cuadros directivos fallan en la motivacin directa de sus subordinados, por lo que estos a la larga o en el mediano plazo, terminan por irse de la empresa.

48

5-Considera que el sueldo que percibe PREGUNTA por sus labores es justo?

CANTIDAD RESPUESTAS

SI

38

55

NO

32

45

TOTAL

70

100

CONSIDERA QUE EL SUELDO QUE PERCIBE POR SUS LABORES ES JUSTO?

56 54 54.28571429

PORCENTAJE

52 50 48 46 44 42 40 SI PREGUNTA No5 NO 45.71428571

En materia salarial, siempre tendremos inconformidades ya que cada empleado tiene necesidades diferentes, como se puede observar el margen de diferencia no es grande lo que quiere decir que en la misma proporcin estn en acuerdo y desacuerdo con el salario que perciben.

49

6-Le PREGUNTA

agradara

que

aparte

de

las

prestaciones que la empresa le ofrece le brindara otras prestaciones?

RESPUESTAS

CANTIDAD

SI

70

100

NO

TOTAL

70

100

LE AGRADARIA QUE APARTE DE LAS PRESTACIONES QUE LA EMPRESA LE OFRECE LE BRINDARA OTRAS PRESTACIONES?
120 100 100

PORCENTAJE

80 60 40 20 0 0 SI PREGUNTA No6 NO

Como puede observarse los trabajadores tienen la necesidad de percibir otras prestaciones por lo que la empresa debe actuar y enfocarse a dicha necesidad.

50

7-Qu clase de incentivos recibe por PREGUNTA parte de la empresa?

CANTIDAD RESPUESTAS

Econmicos De reconocimiento Premios

65 0 0

93 0 0

otros

TOTAL

70

100

QUE CLASE DE INCENTIVOS RECIBE POR PARTE DE LA EMPRESA?

100

92.85714286

PORCENTAJE

80 60 40 20 0 0 economico reconocimiento premios otros PREGUNTA No7 0 7.142857143

Como se muestra hace falta el diseo de otro tipo de incentivos para lograr que los empleados se motiven.

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8-Considera que la comunicacin entre PREGUNTA usted y su jefe inmediato es?

CANTIDAD RESPUESTAS

Excelente Buena Regular

15 30 16

21 42 22

Mala

12

TOTAL

70

100

CONSIDERA QUE LA COMUNICACION ENTRE USTED Y SU JEFE INMEDIATO ES?

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

42.85714286

PORCENTAJE

21.42857143

22.85714286 12.85714286

excelente

buena

regular

mala

PREGUNTA No.8

Hay que mejorar considerablemente la comunicacin, a pesar que la mayora del personal la considera regular, en la practica se pierde mucha comunicacin y eso hace pensar al personal que no se tienen los objetivos bien definidos, lo que lleva al final que el trabajo no se realice correctamente. 52

9-Se siente estable y seguro dentro de PREGUNTA la empresa?

CANTIDAD RESPUESTAS

SI

34

61

NO

22

39

TOTAL

56

100

SE SIENTE ESTABLE Y SEGURO DENTRO DE LA EMPRESA?

70 60

64.28571429

PORCENTAJE

50 40 30 20 10 0 SI PREGUNTA No9 NO 35.71428571

Una buena cantidad de personal se sienten seguros y estables dentro de al empresa, sin embargo la otra parte que no se siente estable es la que genera la rotacin y por ende, que no se cumpla con los objetivos trazados.

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10-Cmo podra calificar a la empresa PREGUNTA en general?

CANTIDAD RESPUESTAS

Excelente Buena Regular

21 30 19

30 43 27

Mala

TOTAL

70

100

COMO PODRIA CALIFICAR A LA EMPRESA EN GENERAL?

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 excelente

42.85714286

PORCENTAJE

30 27.14285714

0 buena regular mala

PREGUNTA No.10

La empresa es buena en trminos generales, pero la dificultad de la plaza de Cd. Del Carmen en cuanto a caresta y niveles de sueldos de otras compaas, redundan en que sea poco atractiva para permanecer trabajando, para la mayora de la gente que viene fuera del estado de Campeche. 54

PREGUNTA

11-Qu le agrada de la empresa?

CANTIDAD RESPUESTAS

Poltica salarial Polticas de ascenso

45 10

65 14 21

Imagen de la empresa 15

Total

70

100

QUE LE AGRADA DE LA EMPRESA?

70 60

64.28571429

PORCENTAJE

50 40 30 20 10 0 Politica salarial politica de ascenso PREGUNTA No.11 Imagen de la empresa 14.28571429 21.42857143

Al personal le agradara ampliaran su poltica salarial, que le permitira acceder a mejores niveles de sueldo, que redundan en una mayor permanencia del personal en la empresa.

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PREGUNTA

12-Qu le desagrada de la empresa?

CANTIDAD RESPUESTAS Falta reconocimiento Ambiente de trabajo Revisin personal de

42 18 10

60 26 14

otros

TOTAL

70

100

QUE LE DESAGRADA DE LA EMPRESA?

70

60

PORCENTAJE

60 50 40 30 20 10 0 Falta de reconocimientos ambiente de trabajo revision personal otros 25.71428571 14.28571429 0

PREGUNTA No.12

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Definitivamente en este rengln, el de reconocimiento, en donde se debe trabajar arduamente necesitamos reconocer todos los esfuerzos que realizan los empleados, para que se sientan mas satisfechos y eso permite su mayor permanencia en la empresa.

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2.2.9 Diagnostico de la informacin. De acuerdo a los resultados obtenidos se logra percibir que el personal de la empresa no siente en su mayora satisfaccin por laborar en la empresa Chedraui Sucursal Cd del Carmen ya que el personal estudiado comenta que no se siente a gusto ofreciendo sus servicios en esta empresa, debido a que no se encuentra alguna satisfaccin en las condiciones laborales, al mismo tiempo se logra apreciar que los empleados consideran que la empresa les brinda el suficiente apoyo para lograr un desempeo eficiente en sus actividades, aunque en minora no hay un total acuerdo con esto; ya que externan que existen ciertas situaciones en las que no son apoyados en su totalidad. Tambin observo que ms de la mitad de la muestra estudiada siente que la empresa no los apoya en cuestin motivacional, por el contrario un pequeo grupo de la muestra mencionan que debera existir una mayor motivacin por parte de los cuadros directivos para mejorar as su desempeo laborar. En cuestiones salariales siempre se tiene cierta inconformidad entre empleados debido a que cada uno de ellos tiene necesidades diferentes, y aunque la empresa ha hecho un esfuerzo considerable para manejar tabuladores de sueldos equitativos y que compiten con los que se pagan en el mercado. Tal vez en este momento deberan de hacer actualizaciones de tabuladores, para seguir motivando. Indiscutiblemente a los empleados les agradara que aparte de las prestaciones que la empresa brinda existiesen algunas otras como por ejemplo transporte de personal; esto traera un mayor rendimiento y a la vez disponibilidad para realizar las actividades que cada empleado desempea; el estudio muestra que la mayora de los empleados reciben incentivos de clase econmica esto se hace al esfuerzo del desempeo de los mismos.

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En materia de comunicacin entre jefe y empleado se encuentra en un promedio inestable, considerando las condiciones y circunstancias en la que el empleado se halla, lo que dificulta en algunos aspectos el desempeo completo de las diversas actividades, ya que la comunicacin entre jefe y colaborador es siempre importante. La seguridad que el colaborador muestra ante la empresa en estudio es aceptable, ya que existe una minora de empleados que al no tener un horario fijo no logran cumplir en su totalidad los objetivos que se les son designados. De manera general los colaboradores tomados como muestra califican a la empresa como buena; esto significa que existen algunas deficiencias que la empresa no toma en cuenta; se encuentra que a los empleados les agrada la poltica salarial y lo que desagrada es la falta de reconocimiento aquellas personas que se esfuerzan por su desempeo. Considero que la poltica salarial obtuvo un porcentaje significativo debido a las prestaciones que la empresa les proporciona lo cual me lleva a deducir que los trabajadores reciben un sueldo justo que va de acuerdo a la capacidad y al desempeo de cada uno de los colaboradores que trabajan para la empresa.

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Capitulo III PROPUESTA PARA ABATIR LA ROTACION DE PERSONAL EN LA EMPRESA CHEDRAUI SUCURSAL CD DEL CARMEN.

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3.1 PLAN ESTRATEGICO PROPUESTO. Una vez aplicados los cuestionarios podemos deducir las necesidades que la empresa requiere en su estado actual: insatisfaccin laboral, falta de motivacin, aumento de prestaciones, nuevos incentivos y poca comunicacin entre jefe y subordinado, por lo siguiente, propongo manejar los siguientes puntos para el desarrollo de las propuestas que a continuacin se mencionan; para un mayor entendimiento se desglosaran de manera individual y especifica. 1) Mejorar los servicios a los empleados. 2) Retomar la convivencia entre empleados 3) Implemento de transporte de personal. 4) Manejar incentivos por: productividad, por resultados de ventas, por puntualidad y asistencia. 5) Comunicacin contina y directa entre jefe y subordinado. 3.2 OBJETIVO. Al aplicar las lneas de accin propuestas generar un cambio significativo en cada un de las reas detectadas, en lo que respecta a la rotacin de personal en la empresa. 3.3 DESARROLLO. LINEAS DE ACCION. 1) En lo que respecta a los servicios, mejorar la infraestructura de los sanitarios de los empleados y as mismo el comedor, que tenga una variedad ms amplia de alimentos, que estos sean equilibrados, el

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uso de horarios adecuados de comida, para esto se solicita un presupuesto de 2,000 mensuales para gastos de mantenimiento; con esto se generar un ambiente laboral apropiado, lo que nos llevar a que los empleados se sientan cmodos y a gusto en sus jornadas laborales. 2) Volver a las actividades que se realizaban mensualmente debido a que fueron excluidas por falta de capital para las mismas; asignando un presupuesto total de 2,000.00, tales como: festejo de cumpleaos a cada uno de los empleados, eventos deportivos y culturales, celebraciones de das feriados y festivos importantes, con esto se lograr una mayor motivacin, lo que incrementar la de los empleados, cumpliendo de manera productividad

satisfactoria los objetivos que se les plantean. 3) El implementar transporte de personal en horas de salidas

nocturnas, lograr que los empleados se sientan ms seguros en su trabajo y fuera de l, por lo que estas prestaciones pueden generar un cambio en su desempeo laboral, de manera positiva.

Insumos 2 camionetas tipo van 2 chferes Pago de tenencia combustible Servicio mantenimiento

Costos $ 262,000.00 $ 110.00 Diario $ 8,000.00 Anual $ 600.00 Diario de $ 450.00 Km

Total $ 524,000.00 $ 220.00 Diario aprox. $ 16,000.00 aprox. Anual $ 120.00 Diario 900.00 C/10,000 Km C/ 10,000 $

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4) Al empleado se le incentivara por productividad y por resultados de ventas as como la puntualidad y asistencia cuando el mismo cumpla con su meta planteada en el tiempo asignado, proporcionndole lo siguiente: Sueldo incentivo 3300.00 + 300.00 = 3600.00 3300.00 + 200.00= 3500.00 base +

Incentivos por: Productividad resultados de ventas Puntualidad asistencia y y

Sueldo base $ 3300.00 $ 3300.00

Con esto se lograr un incremento en la productividad en la empresa y mayor control de inasistencias en los empleados. 5) La comunicacin constante y directa entre jefe y subordinado, debe darse dentro y fuera de la jornada laboral, retomando aspectos familiares y de uso cotidiano en la comunicacin, lo que ayudar a que ambos sientan confianza y puedan as externar sus indiferencias laborales en algn tiempo dado.

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3.4 METODO DE EVALUACION. La evaluacin es la etapa final del desarrollo del plan, con esto podemos verificar si se logran los objetivos planteados y cada uno de los aspectos en que fueron planteados en un inicio, a continuacin se menciona los mtodos de evolucin que nos ayudaran con el diagnstico. Una de las herramientas que se utilizarn para lograr nuestro diagnstico es la observacin directa a los empleados de manera mensual, esto nos arrojar datos directos de los resultados que se encuentran actualmente en seguimiento; otro de las herramientas, es la entrevista con los jefes directos de las diversas reas, para saber que tan involucrados se encuentran ellos en el avance de este proceso y as mismo encontrar diferencias que nos pudieran servir de apoyo ms adelante.

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RECOMENDACIONES Para lograr la efectividad del plan propuesto se requiere que sea llevado a cabo en su totalidad, esto generar un cambio significativo para la empresa. Proponer nuevas formas de laborar, para crear un ambiente de trabajo innovador en los empleados y as lograr la satisfaccin de los mismos. Aplicar monitoreo constante, para llevar un control de las deficiencias o problemticas que pudieran presentarse ms adelante. Disear un plan de control de personal, esto ayudar a mantener a la empresa al margen a la problemtica en estudio. Fomentar la comunicacin entre los diversos equipos de trabajo existentes dentro de la empresa, para mantener un ambiente sano y agradable para cada uno de los que laboran en la empresa.

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CONCLUSIONES

La rotacin de personal es uno de los problemas que acontecen hoy en da en diversas empresas, y es preocupante no saber las causas posibles que conlleva esta problemtica. Esta investigacin est basada en este aspecto, y todos los resultados que aqu se obtienen traen como conclusin: 1. En la empresa chedraui existe una insatisfaccin laboral por parte del personal, lo que contrae una baja productividad en la misma. 2. La falta de motivacin en los diversos niveles jerrquicos en la empresa disminuye el rendimiento de los empleados generando la falta de inters en el logro del objetivo laboral. 3. El aumento de las prestaciones en la organizacin traer consigo seguridad en los empleados, esto ayudara a que los empleados sientan confianza para con la empresa dentro y fuera de la misma. 4. La comunicacin entre jefe y subordinado deber ser continua para generar un ambiente de trabajo adecuado.

El detectar las causas que provocan la rotacin de personal ayudo a disear un plan estratgico el cual se deber, de llevar acabo al 100 % para incentivar la permanencia del personal, lo que ayudara a la organizacin a mantener a sus empleados en un ambiente de trabajo preferencial.

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Referencias
Arias Galicia Fernando/administracin de recursos humanos/Decimoprimero edicin/editorial trillas Chiavenato Idalberto/Administracin de recursos humano/editorial McGraw Hill/segunda edicin COWLING, Alan y JAMES, Philip. La Esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales. Editorial Prentice-Hall. De Cenzo David A. -. Robbins Stephen P. /Administracin de recursos humanos/ Limusa Wiley/edicin 2003/ Harold Koontz/Administracin perspectiva global Idalberto Chiavenato/ Introduccin a la teora general de la

administracin/tercera edicin Lesliew Rue Lloyd L. Byars/ Administracin teora y aplicaciones MORA, Consuelo y Otros/ Administracin de Recursos Humanos/Mxico 1996. Munich Galindo- Garca Martnez/ Fundamentos de Administracin Reyes Ponce Agustn. Administracin de empresas. Editorial limusa Mxico, d. f. 1992. R. Wayne Mondy- Robert M. Noe/ Administracin de humanos/ Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997 Werther William B.-Davis Keith/Administracin de personal y Recursos humanos/cuarta edicin http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml#conce/1999 http://www.wikilearning.com/teoria_de_la_equidad_de_stacey_adams -wkccp-16110-12.htm http://www.monografias.com/trabajos10/arh/arh.shtml#rotacion recursos

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Anexos

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UNIVERSIDAD JUAREZ AUTONOMA DE TABASCO CUESTIONARIO Objetivo: Identificar y analizar las causas que provocan la rotacin de personal en la operadora chedraui Cd. Del carmen.

Puesto: Escolaridad:

Edad: Sexo:

Instrucciones: Seale con una X la respuesta que considere mas adecuada segn su criterio. 1- Siente satisfaccin por laborar para la empresa? Si ( ) No ( ) Por qu?:

2- Considera que la empresa le brinda apoyo para desempear sus actividades? Si ( ) No ( ) Por qu?:

3- Cree que tiene posibilidades de ascenso dentro de la empresa? Si ( ) No ( ) Por qu?:

4- Se siente motivado por parte de la empresa? Si ( ) No ( ) Por qu?:

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5- Considera que el sueldo que percibe por sus labores es justo? Si ( ) No ( ) Por qu?:

6- Le agradara que aparte de las prestaciones que la empresa le ofrece le brindara otras prestaciones? Si ( ) No ( ) Por qu?:

7- Qu clase de incentivos recibe por parte de la empresa? a) Econmico ( ) b) De reconocimiento ( ) c) Premios ( ) d) Otros (especifique):

8- Considera que la comunicacin entre usted y su jefe inmediato es? a) Excelente ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Mala ( ) 9- Se siente estable y seguro dentro de la empresa? Si ( ) No ( ) Por qu?:

10- Cmo podra calificar a la empresa en general? a) Excelente ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Mala ( ) 70

11- Qu le agrada de la empresa? a) Poltica salarial ( ) b) Polticas de ascenso ( ) c) Imagen de la empresa ( )

12- Que le desagrada de la empresa? a) Falta de reconocimientos ( ) b) Ambiente de trabajo ( ) c) Revisin personal ( ) d) otros (especifique)

13- Qu le recomendara a la empresa que hiciera para que los empleados se sientan satisfechos y motivados por laborar dentro de esta?

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