Gestin de Proyectos

Lectura
DIRECCIN DE PROYECTOS, LAS 5 FASES DE SU DESARROLLO, Joseph W. Weiss , Robert k. Wysocki, Addison Wesley Iberoamericana, 1994, ISBN 0-20162182-7. WILMINGTON, ESTADOS UNIDOS .Pg.3 -34 (Captulos 1,2 y 3).1

El Decreto Legislativo 822 (Ley sobre el derecho de Autor) contempla el uso de obras sin el consentimiento o retribucin econmica al autor cuando se trate de comunicaciones con fines exclusivamente didcticos, realizadas por los miembros de una institucin educativa. Prof. Julio Marchena

Captulo 1 INTRODUCCIN
Todo mundo es un director de proyecto, pero no todo mundo sabe como planear y dirigir proyectos. Estos varan en dimensiones y alcance, desde el lanzamiento de un transbordador espacial de la NASA, hasta construir un barco, planear una boda u obtener un ttulo profesional. Las personas que tienen que realizar proyectos sin previa capacitacin, con frecuencia carecen de un mtodo prctico y de una tcnica para que el trabajo se lleve a cabo efectiva y eficazmente.

QUE ES UN PROYECTO?
Programa, proyecto, tarea y trabajo asignado se confunden a menudo. Resultar provechoso distinguir estos trminos uno de otro. Un proyecto se define con las caractersticas siguientes:

Complejas y numerosas actividades Es singular: un conjunto de eventos que slo se presenta una vez. Es finito: con una fecha inicial y una final. Con recursos y presupuesto limitados Interviene mucha gente, por lo general de diversas reas funcionales en las organizaciones Sus actividades estn en secuencia Est orientado a objetivos Debe dar como resultado un producto o servicio final

Una tarea o un conjunto de trabajos asignados puede ser llevado a cabo por una o ms personas, empleando una simple lista de cosas por hacer. Es evidente, sin embargo, que una tarea se convierte en un proyecto cuando los factores arriba mencionados comienzan a dominar y a abrumar a los individuos, quienes se vuelven incapaces de cumplir con los plazos fijados, presupuestos y expectativas corporativas cuando trabajan solos.

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Captulo 1

Un programa es diferente de un proyecto. Un programa es de mayor alcance y puede comprender mltiples proyectos. Por ejemplo, el gobierno de los Estados Unidos tiene un programa espacial que incluye diversos proyectos, como el proyecto Challenger. Una compaa constructora elabora un programa para construir un parque de tecnologa industrial con varios proyectos individuales.

QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?
Cuando pensamos en los principios de la direccin solemos asociarlos a la direccin de personas; sin embargo, estos se aplican tambin a los proyectos, como se ilustra en seguida.
PLANEACIN

La planeacin implica el establecimiento de objetivos claros y precisos (y de las actividades de trabajo que tendrn que tener lugar para cumplirlos) para alcanzar una meta final expresa. Esta puede implicar la solucin de un problema o el logro de un estado o condicin distinto del presente.
ORGANIZACIN

Adems de organizar a las personas, la direccin de proyectos incluye conjuntar los recursos necesarios (mano de obra, materiales y dinero) para realizar el trabajo definido en el plan. Tambin implica la creacin de la estructura precisa para ejecutarlo.
CONTROL

Una vez reunidos los recursos en una estructura coherente, ser necesario vigilarla y mantenerla conforme avanza el proyecto. El control incluye adems la definicin y creacin de una estructura de informes en puntos especficos a todo lo largo del ciclo de vida del proyecto. Estos informes estn diseados no slo como registros histricos sino tambin como advertencias tempranas de situaciones e incidentes que estn fuera de las medidas nominales de desempeo.
CAMBIO

Cuando se han descubierto situaciones que requieren un cambio, el gerente de proyecto tendr que llevarlo a cabo. Como se ver en el captulo nueve, la direccin de proyectos incluye mecanismos para realizar ese cambio.

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Introduccin

Figura 1 -1

LAS 5 FASES Y LOS 25 PASOS ACTIVOS DEL CICLO DE VIDA DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS PLANEACIN EJECUCIN

1 DEFINIR

2
PLANEAR Identificar actividades del proyecto Estimar tiempo y costo Establecer secuencia de actividades del proyecto Identificar actividades crticas Escribir propuesta de proyecto

3
ORGANIZAR Determinar necesidades de personal Reclutar gerente de proyecto

4
CONTROLAR

5
CONCLUIR

Enunciar el problema Identificar me.tas del proyecto

Definir estilo de direccin Establecer herramientas de control Elaborar informes del estado del proyecto Revisar el programa del proyecto

Obtener aceptacin del cliente

Realizar entregas

Enlistar los objetivos

Reclutar el equipo de proyecto

Documentar el proyecto

Determinar recursos preliminares Identificar suposiciones y riesgos

Organizar el equipo del proyecto

Emitir informe final

Asignar paquetes Emitir cambios de de trabajo rdenes

Realizar revisin post-ejecucin

ENTREGAS

Panorama EDT del proyecto Red del proyecto Ruta crtica Propuesta del proyecto

Criterios de reclutamiento Descripcin de paquetes de trabajo Asignacin de paquetes de trabajo

Informes de desviaciones Informes de estado del proyecto Informes de asignacin de personal

Informe final
Informe de revisin

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Captulo 1

La direccin de proyectos se considera por tanto como un mtodo y un conjunto de tcnicas basadas en los principios de direccin aceptados que se emplean para planear, estimar y controlar actividades de trabajo para alcanzar un resultado final deseado a tiempo, dentro de presupuesto y conforme a una especificacin. Para planear y ejecutar un proyecto empleando estos principios se ha utilizado un mtodo de cinco fases. Cada una contiene pasos especficos que amplan el proceso general a un conjunto detallado de procedimientos. El mtodo en fases que servir de gua al desarrollo de la direccin de proyectos se muestra en la figura 1-1.
DIEZ CAUSAS IMPORTANTES DEL FRACASO DE UN PROYECTO

Los 25 pasos de este mtodo de cinco fases, aunque no sea estrictamente necesario memorizar cada uno de ellos, son bsicos para ayudar a prevenir las diez causas del fracaso de un proyecto propuestas por Danek Bienkowski (1989). Saber quin es el enemigo proporciona una ventaja competitiva. Los proyectos que no siguen mtodo alguno fracasan a menudo por las razones que siguen:

1. El proyecto es una solucin en busca de un problema. 2. Solamente el equipo del proyecto est interesado en el resultado final. 3. Nadie est a cargo. 4. El plan del proyecto carece de estructura. 5. El plan del proyecto carece de detalle. 6. El presupuesto del proyecto es inferior al requerido. 7. Los recursos asignados son insuficientes. 8. No se hace un seguimiento del proyecto contra su plan. 9. El equipo de proyecto no est en comunicacin. 10. El proyecto se aparta de sus metas originales. Quienquiera que haya trabajado en un proyecto ha tenido indudablemente experiencias que confirman todas estas causas. Durante la lectura de Direccin de proyectos: Las cinco fases de su desarrollo conviene tener presentes estas causas y preguntarse continuamente de qu manera se les puede evitar.

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Introduccin

ADOPTAR UNA MENTALIDAD DE DIRECTOR DE PROYECTOS

Es importante tener en mente desde un principio que un proyecto implica algo ms que su inicio; posee un ciclo de vida con un principio, una parte intermedia y un final. Los sabios proverbios que siguen servirn como una provechosa introduccin que conviene estudiar. stos son los factores de motivacin que impulsan y guan el proceso de direccin de proyectos: Si no haces un plan, tu plan fracasar. Si no sabes a dnde vas, cualquier camino es bueno. o, en forma similar, Si no sabes a dnde vas, cmo hars para saber cundo has llegado? Es posible que hayamos llegado aqu en naves diferentes, pero ahora estamos todos en el mismo barco. Dependiendo de su magnitud, la planeacin de un proyecto puede requerir un compromiso significativo de tiempo, energa y recursos. Esto podra ser visto como una desventaja por quienes no estn entrenados o acostumbrados a estimar el producto final en trminos de tiempo, dinero, gente y esfuerzo antes de empezar. Comenzar primero y pensar despus en el desarrollo de productos y proyectos constituye una tradicin cultural norteamericana. Los japoneses se inclinan ms a gastar tiempo y energa para obtener un consenso antes de iniciar el trabajo de un proyecto. La experiencia demuestra que pueden ocurrir prdidas significativas cuando no se realiza una planeacin adecuada antes de tomar la decisin de iniciar o no un proyecto en particular. Es pues importante desarrollar, desde el punto de partida, una mentalidad abierta a la planeacin. Constituye el primer paso en el proceso de decidir si seguir o no adelante. Una vez desarrollado, el plan se convierte en el jefe. No obstante que el plan es un documento dinmico y susceptible de modificarse, que implica las aportaciones de muchos individuos, an as es independiente de cualquier persona o equipo y debe fungir como la piedra angular para impulsar el avance del proyecto. Tambin es importante estar dirigido hacia una meta. Sin una meta en el proyecto que defina y gue todas las actividades e interacciones, la gente y los recursos se mueven en crculos. La meta y los objetivos son importantes. Hay que recordar que si entra basura, sale basura. Cabe esperar que el enunciado de la meta constituya el hito ms valioso. Finalmente, la direccin de proyectos no se consigue sin un trabajo de equipo. Los individuos que trabajan solos en proyectos complejos pueden ocasionalmente hacer heroicas contribuciones, pero es solamente en un equipo donde los individuos comparten el trabajo y la gloria.

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Captulo 2 CMO DEFINIR EL PROYECTO: EL PANORAMA DEL PROYECTO

Este captulo se ocupar de la produccin de un documento Mamado panorama del proyecto. Su contenido ser la informacin ms valiosa de que se disponga en esta etapa temprana acerca el proyecto. Adems de ser necesario para la decisin inicial, por parte de la direccin, de continuar o no, tiene un cierto nmero de aplicaciones adicionales. Sirve como: 1. Un instrumento de informacin general para otros gerentes. Mantener informados a otros es una actividad rutinaria en una direccin de proyectos exitosa; 2. Una definicin temprana de la meta y la direccin del proyecto; y 3. Un enunciado de los problemas y oportunidades a los que se enfrentar el proyecto. Una vez que se ha dado la aprobacin para que el proyecto siga adelante, el panorama del proyecto se convierte en el fundamento para las actividades de planeacin ms detalladas que vienen a continuacin. Servir como base de referencia siempre que surjan preguntas o conflictos en relacin con la direccin futura del proyecto, durante las etapas iniciales de ejecucin constituir una herramienta para el reclutamiento y capacitacin del equipo de proyecto y, por ltimo, ofrece un punto de control para informar sobre el avance del proyecto y como un punto de revisin para evaluar la eficacia del mismo en alcanzar las metas y objetivos establecidos. En resumen, el panorama del proyecto formar parte de los cimientos sobre los que se apoyarn las actividades del mismo, y es una herramienta dinmica para la planeacin y las acciones de cambio que con seguridad tendrn lugar ms adelante.

ENUNCIAR EL PROBLEMA
El gerente del proyecto deber estar preparado para una diversidad de encargos, que van desde los que se han pensado bien hasta aquellos que son definidos de manera informal por

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Captulo 2

dos gerentes que se encuentran accidentalmente ante el garrafn de agua fra. El proyecto, todava por definirse, puede delinearse con claridad en el panorama del proyecto: qu se espera, para cundo, y con qu recursos. A menudo estar acompaado por una expresin de intencin por escrito que contiene las firmas de los gerentes que lo autorizan. Por otra parte, est el mtodo del garrafn del agua fra. Este tipo de proyecto comienza por un encargo un poco vago frente al garrafn del agua fra, por ejemplo Julio, quiero que te encargues de la conferencia anual y que te asegures de que no sea un fracaso como la del ao pasado. Sin que importe en qu situacin pueda uno encontrarse, existen interrogantes especficas a las que se debe dar respuesta antes de que el proyecto se inicie, an si lo hace ante el garrafn de agua fra. Poner por escrito una breve descripcin de lo que el proyecto intenta hacer es el primer paso para elaborar una exposicin del panorama del proyecto.
CUL ES EL PROBLEMA /OPORTUNIDAD?

Una necesidad crtica impulsa a la direccin general a crear un equipo de direccin de proyecto. La necesidad surge de un problema o situacin (interno o externo) que amenaza a la organizacin, o bien le ofrece una oportunidad valiosa. Puede tratarse de un nuevo producto o servicio, de un proceso o sistema novedoso, o del desarrollo de nuevos mercados; o puede que se requiera reducir el tamao de una divisin. En el proyecto pueden intervenir varios profesionales provenientes de toda la organizacin, o unas cuantas personas de un solo departamento. El proyecto puede requerir varios meses, o an aos, con grandes gastos, o slo unos das con poco o ningn costo. Esta parte del panorama del proyecto, como podr verse en la figura 2-1 ms adelante, documenta no solamente esa necesidad sino tambin el beneficio que representa para la organizacin emprender el proyecto. El planteamiento deber ser breve, conciso, e ir al meollo del asunto. Servir como una descripcin para aquellas personas que, aunque no implicadas directamente en el proyecto, pueden estarlo indirectamente en el apoyo del mismo, o simplemente necesitan saber lo que se va a emprender. El planteamiento del problema, necesidad, oportunidad o beneficio puede verse en el ejemplo que se ofrece de un proyecto para organizar una conferencia al final de este captulo. Al seguir adelante, conviene que el lector piense en el proyecto que por su parte necesita o desea iniciar.
QU ES LO QUE SE VA A HACER?

Despus de plantear el problema, necesidad u oportunidad, sigue poner por escrito la meta del proyecto. Puede ser un enunciado muy breve pero especfico, como Planear y dirigir la reunin anual. Lo importante que hay que recordar es que la exposicin de la meta deber expresarse empleando trminos que la definan apropiadamente y sean claros para todo el

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Cmo definir el proyecto: el panorama del proyecto

mundo. Por ejemplo, escribir el informe anual es una actividad cuya realizacin no est bien definida. Por otra parte, recibir la aprobacin del informe anual es una actividad que se sabe que se ha realizado una vez que la firma de aceptacin aparece en el documento. El enunciado de la meta del proyecto es importante por dos razones:

1. Es una exposicin clara de lo que se va a hacer. 2. Es un evento cuya realizacin puede definirse. Conviene recordar tambin que la meta del proyecto dirige el curso del esfuerzo total y debe constituir el estndar para resolver conflictos, aclarar expectativas, solicitar y justificar recursos. La meta es el enunciado ms importante al iniciar al proyecto.
QUIN ES EL RESPONSABLE DEL PROYECTO?

Solamente hay un gerente de proyecto. Es comn que un director haga que se emita un memorndum, dirigido a todas las personas que podran verse afectadas, estableciendo el nombre del proyecto, su objetivo, el gerente que estar a cargo y las fechas aproximadas de inicio y conclusin del mismo. Aunque es deseable que se identifique al gerente de proyecto desde el principio, puede suceder que no sea posible en todos los casos. La persona designada puede estar adscrita a otro proyecto en un sitio distinto de la organizacin, o puede ser necesario contratarla fuera de ella. Como se expondr ms adelante, si no se ha contratado al gerente de proyecto desde un principio, es posible proporcionar los requerimientos del puesto.
CUNDO DEBER TERMINARSE EL PROYECTO?

ste es un punto bsico. No solamente dirige la atencin hacia la prioridad que tendr el proyecto; tambin inicia un cierto nmero de actividades de planeacin y elaboracin de presupuestos. Son dos las alternativas a considerar.
El plazo impuesto ante el garrafn de agua fra

En este caso el plazo lmite del proyecto le ha sido proporcionado al gerente de proyecto. Puede ser el resultado de una decisin ante el garrafn de agua fra, o haber sido impuesto debido a otros factores (necesidades de los clientes, el proyecto es parte de un proyecto mayor, etc.). En cualquier caso, como se ver en el captulo tres, habr que preparar un plan

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Captulo 2

que muestre en qu forma es posible completar el proyecto en el plazo fijado. En algunos casos ser necesario esforzarse por terminar el proyecto en la fecha lmite (en ocasiones arbitraria). En otros (el ejemplo del garrafn de agua fra), puede ser factible negociar una fecha posterior, o bien, ms recursos para lograr terminarlo en el plazo fijado.
El plazo planeado y estimado

En este caso el gerente y el equipo de proyecto, siguiendo su proceso inicial de estimacin de direccin de proyectos, han determinado la fecha de terminacin del proyecto; no obstante, habr casos en los que, como resultado de la planeacin inicial (ver el captulo tres), ser posible darse el lujo de negociar la fecha de terminacin con el gerente autorizado; y otras veces se adivina una fecha de conclusin como un paso inicial para que arranque la planeacin. Hacer un estimado de la fecha de terminacin del proyecto, sin embargo, requiere tiempo y un proceso slido de planeacin. Esta fecha se obtiene despus de completar el ciclo inicial de planeacin del proyecto. A continuacin se examinarn algunos ejemplos concretos de la exposicin general que se acaba de hacer. Hay que recordar que se trata todava de la preparacin del panorama del proyecto.

IDENTIFICAR LA META DEL PROYECTO

Todo proyecto posee solamente una meta principal que debe lograrse y varios objetivos que la apoyan. Es la expresin global del propsito y la direccin hacia la que se encaminarn todos los objetivos, actividades de trabajo y tareas. La meta cumple con las siguientes funciones:

Define el resultado en trminos del producto o servicio final. Es el punto de referencia constante para solucionar disputas y malentendidos acerca del proyecto. Es la gua que mantiene el curso apropiado de todos los objetivos y el trabajo asociado a ellos.

La expresin de la meta deber estar orientada a la accin y ser breve, sencilla, directa y tan comprensible como se pueda. Unos ejemplos ayudarn a aclarar esto:

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Cmo definir el proyecto: el panorama del proyecto

Preparar y lanzar el transbordador espacial Atlantis el 5 de marzo de 2025,

desde Cabo Caaveral, Florida. Unir a Francia con Inglaterra va un tnel cubierto y carretera pavimentada bajo el Canal de la Mancha, y conseguir que esta obra est abierta al trnsito a ms tardar en agosto de 2003. Disear y completar los ensayos piloto, en septiembre de 1994, de un paquete de software que realice anlisis financieros bsicos para empresas pequeas. Obtener un grado de maestra en administracin en la Universidad Nacional, en la primavera de 2008. Conviene observar que estas expresiones de metas indican con precisin lo que se har y cundo. La fecha de conclusin muestra que el proyecto tiene un final, aunque posteriormente sea necesario revisar esa fecha

HACER UNA LISTA DE OBJETIVOS

Para alcanzar la meta establecida es necesario que tengan lugar diversos pasos importantes del proyecto. Se trata de los objetivos (suele emplearse el trmino hitos, que es perfectamente aceptable). Estos no son trabajo concreto que se lleva a cabo, sino metas secundarias que orientan la actividad general. Son ms precisos que el enunciado de la meta, y al igual que sta, se hallan orientados hacia la accin. Es necesario que todos los objetivos se realicen para que se logre la meta. George Doran (1981) ofrece una gua significativa y fcil de recordar para ayudar a formular objetivos. Su mtodo se llama S.M.A.R.T. (LISTO en ingls). Especfico Medible Asignable Realista Sea especfico al enfocar un objetivo. Establezca indicadores medibles del avance. El objetivo deber poder asignarse a alguien para que lo lleve a cabo. Enuncie lo que puede lograrse realmente dentro del tiempo y el presupuesto establecidos. Exprese cundo puede alcanzarse el objetivo, es decir, su duracin.

ligado al Tiempo

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Captulo 2

Por ejemplo, podra expresarse como objetivo, Obtener un ttulo el ao prximo. Si se emplea el mtodo S.M.A.R.T., cmo habra que revisar este objetivo? En primer lugar, podra preguntarse, qu clase de ttulo? Despus, qu tan realista es pensar que yo pueda obtenerlo? Cunto costara? Exactamente cundo me graduara? Luego de este anlisis, el objetivo revisado podra quedar as: Obtener un ttulo de licenciatura en psicologa clnica en la Universidad Nacional de Mxico, al final del primer semestre de 1999. Piense en un objetivo que desee lograr. Escrbalo y aplique el mtodo S.M.A.R.T. Se requiere prctica y disciplina. Escribir objetivos inteligentes (S.M.A.R.T.) es fundamental para una planeacin eficaz de proyectos. Al especificar objetivos se comienza a ver el proyecto en trminos de sus componentes principales. Los objetivos son como un mapa de caminos burdamente trazado que ayuda a quienes toman las decisiones y a otros miembros del equipo de direccin a comprender el alcance del proyecto. Tambin ofrecen una base para determinar los recursos requeridos y la duracin del proyecto. Al final de este captulo se dar un ejemplo de enunciados de meta y objetivos que aclarar cualquier confusin que pueda existir entre ambos trminos.
QU CRITERIOS SE EMPLEARN PARA EVALUAR EL XITO DEL PROYECTO?

No es necesario sealar que se espera que el proyecto concluya a tiempo, dentro de presupuesto y conforme a las especificaciones. stas pueden incluir criterios y medidas de su xito, como lo ilustran los ejemplos que siguen: Al menos 245 de los 280 delegados se inscribirn y asistirn a la conferencia anual. La introduccin del nuevo producto generar ventas por $350 000 en los primeros seis meses. El nuevo sistema de recepcin de pedidos se considerar satisfactorio si el tiempo medio entre la recepcin del pedido y el surtido del mismo es menor a cinco das hbiles, si el valor promedio por pedido supera los $1000, si menos del dos por ciento de los pedidos quedan pendientes de surtir, y si se recibe menos de una queja de los clientes por cada $100 000 en pedidos.

En esta primera etapa de la preparacin de un proyecto, un comit de planeacin o un contingente de tarea puede hacer contacto con los individuos o grupos que intervendrn en el proyecto para reunir una lista preliminar de criterios de xito contra los cuales se pueda medir los resultados del mismo. Es muy probable que estos criterios se revisen al avanzar el plan del proyecto.

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Cmo definir el proyecto: el panorama del proyecto

DETERMINAR RECURSOS PRELIMINARES

No hay que pensar en los recursos nicamente como dinero. En ellos se incluyen recursos humanos y materiales, as como capital de financiamiento. En la lista de recursos habr que incluir personas (cuntos, quines, cundo y por cunto tiempo), equipo (cul, cundo y por cunto tiempo) y espacio para oficinas (en el caso de proyectos grandes puede requerirse espacio para el gerente de proyecto, su asistente, y personal adicional de apoyo). Son dos las alternativas que hay que considerar:

1. Los recursos fueron determinados sin la intervencin del gerente de proyecto. 2. El gerente de proyecto determin los recursos necesarios con base en el plan del proyecto.
Primera alternativa

De igual manera que el plazo predeterminado puede ser impuesto al proyecto ante el garrafn de agua fra, as es posible que tambin los recursos estn asignados de antemano. An as, tendr que completarse la planeacin para que pueda saberse hasta qu punto son adecuados los recursos que se le asignaron. Con base en los contratos y acuerdos existentes con los clientes, puede ser que se tenga poca opcin al respecto, sin importar si los recursos otorgados al proyecto son suficientes o no. Debe evitarse condescender con la direccin aceptando un nivel de apoyo inadecuado. De manera similar, resulta temerario solicitar un apoyo exagerado, muy por encima de lo que la direccin ha considerado. La prudencia y el sentido comn debern prevalecer en esta etapa. Una vez que se haya completado el proceso formal de planeacin, sin embargo, se dispondr de la documentacin adecuada para argumentar a favor de los recursos necesarios para realizar cada trabajo.
Segunda alternativa

Es posible que se solicite la presentacin de un plan preliminar en el cual se adivinen los recursos que se van a necesitar. Esta alternativa es preferible a se le diga a uno de qu dispone para completar un proyecto. Si se siguen los pasos que se presentan en el captulo tres, se podr preparar una presentacin de los recursos necesarios para el proyecto, y as negociarlos con el gerente encargado de su autorizacin.

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Captulo 2

IDENTIFICAR SUPOSICIONES Y RIESGOS

Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto a los de arriba, as como al personal y a los grupos de supervisin. Por tanto, el panorama del proyecto deber ser un planteamiento persuasivo. No hay que olvidar que, para vender eficazmente una idea, producto o servicio, debe creerse en l y tener confianza en su valor. Al mismo tiempo deber ser realista. La identificacin de las suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia el reconocimiento de que se comprenden los que hay implicados en la planeacin y realizacin del proyecto. Esto tambin ayuda a reflexionar sobre las cuestiones asociadas con la ejecucin del mismo. Una gua para plantear las suposiciones y riesgos consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las preguntas que siguen:

1. Qu recursos se requieren para completar en forma realista este objetivo? 2. Qu problemas y retrasos podran presentarse para el logro de este objetivo? 3. Qu efecto o efectos tendrn estos retrasos en el presupuesto, en el programa y el plan global del proyecto? 4. Cules sern los probables gastos extras de tiempo, dinero y personal que exigir la conclusin de este proyecto? 5. Qu medidas es posible tomar para hacer corregir los retrasos en la conclusin de este objetivo dentro del marco de las limitaciones y recursos establecidos?

Una vez que se ha elaborado la presentacin del panorama del proyecto, conviene aplicar la lista de comprobacin de control de calidad y la prueba del cido que aparecen al final de este captulo, para luego solicitar a colegas confiables y competentes que lean, critiquen y comenten acerca de las probabilidades de aceptacin del panorama, informndole a quin va dirigido, es decir, las personas que debern aprobar la idea. El ejemplo que sigue ofrece informacin concreta empleada para elaborar un panorama de proyecto. El lector deber reflexionar acerca de sus propias ideas de proyectos durante su lectura.

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Cmo definir el proyecto: el panorama del proyecto

EJEMPLO: COMO PLANEAR UNA CONFERENCIA PROFESIONAL

EL NACIMIENTO DE UNA CONFERENCIA

En la reunin de invierno del Consejo Ejecutivo del Programa de Gerentes de Proyecto (PGP) se decidi que la conferencia anual de la organizacin se llevara a cabo a principios del otoo. Al igual que el ao anterior, se ha asignado al proyecto cuatro personas y un presupuesto operativo de $50 000 (el mismo que el ao pasado). Esta conferencia pasada fue decepcionante porque el nmero de asistentes disminuy por tercer ao consecutivo y el ingreso apenas consigui cubrir los gastos. Sabiendo que no es posible continuar con las prdidas, para la conferencia de este ao se estableci como meta una utilidad neta de $25 000. Hubo un poco de polmica acerca de la eleccin del presidente de la conferencia. En ocasiones anteriores usted haba expresado su inters por avanzar hacia un puesto en el PGP. Gonzalo Ruiz, el director ejecutivo, conoca ese inters. A causa de sus habilidades de organizacin y direccin, visualiz una clara estrategia de hroe para usted si lograba una conferencia satisfactoria. Propuso su nombre. Como no hubo otras propuestas, usted fue elegido para la tarea. Recibi la noticia con cierto estremecimiento, pero, en razn de su inclinacin por los riesgos, acept el encargo. Para ser justos hay que admitir que usted no estaba tan convencido de la estrategia de hroe como lo estaba Gonzalo. Pero senta que los riesgos no eran tan grandes, y que era sta su oportunidad para acercarse a ese puesto tan deseado. La figura 2-1 es el panorama de proyecto para el Proyecto de Planeacin de la Conferencia del PGP. El primer paso hacia la planeacin del proyecto de la conferencia es poner la idea sobre papel. Por tanto, hay que elaborar el panorama del proyecto. El enunciado del problema/oportunidad es tan slo un reflejo del estado de cosas en el PGP. La supervivencia de ste depende de la resolucin del problema de membreca menguante y asistencia a la conferencia: el enunciado de la meta. De manera ms especfica, podemos identificar tres objetivos individuales que conciernen directamente a la conferencia anual e indirectamente al enunciado del problema/oportunidad. Como comentario, hay que hacer notar que podran existir otros objetivos que se relacionan con el problema y que nada tendran que ver con la conferencia anual. Sera posible visualizar proyectos colaterales que tengan que ver con campaas de membreca o cambios de imagen. Se ha identificado cuatro medidas del xito del proyecto. Observe que tambin se relacionan directamente con el enunciado del problema/oportunidad. Por ltimo, se ha hecho dos suposiciones, las cuales resultan crticas para la resolucin del problema, porque sin la vinculacin causal entre una conferencia de calidad y la membreca, el proyecto no atacara el problema.

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Captulo 2

Figura 2-1

INFORME DEL PANORAMA DEL PROYECTO PARA LA CONFERENCIA ANUAL DEL PGP

PANORAMA DE PROYECTO Problema/Oportunidad

Nombre del Proyecto Conferencia anual del PGP

Gerente de proyecto

La membreca del Programa de Gerentes de Proyecto (PGP) ha descendido en los cuatro ltimos aos y la asistencia a la conferencia anual ha hecho lo mismo en los tres aos anteriores. La viabilidad y la estabilidad financiera de la organizacin dependen en alto grado de nuestra capacidad para conservar la membreca y dirigir una conferencia anual satisfactoria. Meta Invertir la tendencia descendente en la membreca y en la asistencia a la conferencia anual. Objetivos 1. Dirigir la conferencia anual del PGP con un nivel de asistencia superior al de tres aos atrs. 2. Obtener una utilidad neta de al menos $25 000 de la conferencia anual del PGP. 3. Ofrecer tres rutas concomitantes en el programa profesional, haciendo resaltar a expertos en direccin de proyectos reconocidos en el pas, que atraern tanto miembros como no miembros a la conferencia anual del PGP. Criterios de xito 1. Asistirn al menos 245 de los 280 delegados. 2. Asistirn al menos el 4% de los 23 000 miembros. 3. Asistirn al menos el 1.5% de los no miembros que reciban el folleto de la conferencia. 4. Se unirn al PGP al menos el 5% de los asistentes no miembros. Supuestos 1. El inters en el PGP puede renovarse a travs de la conferencia anual. 2. Un programa profesional de calidad atraer a miembros y no miembros. Elaborado por Fecha Aprobado por Fecha

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Cmo definir el proyecto: el panorama del proyecto

RESUMEN
En este punto del proceso de direccin en cinco fases el lector ser capaz de:

1. 2. 3. 4.

Definir un proyecto. Enlistar las caractersticas del proyecto. Distinguir un proyecto de una tarea, un encargo, y un programa. Enunciar el primer paso para el desarrollo de un proyecto (el panorama del proyecto). 5. Enunciar las partes bsicas de un panorama de proyecto. 6. Enunciar las funciones que cumple un panorama de proyecto. 7. Escribir un panorama vendible de su idea de proyecto. En las dos secciones que siguen de este captulo, podr encontrarse una lista de control de calidad y una prueba del cido para el panorama de proyecto. Utilice estas listas para revisar su propio panorama de proyecto y asignarle as una condicin de viable o no viable.
LISTA DE COMPROBACIN DE CONTROL DE CALIDAD DEL PANORAMA DE PROYECTO

S o no 1. Enunciado de la oportunidad/problema La necesidad, problema y/o oportunidad se ha enunciado en forma clara y realista. Es evidente quin experimenta la necesidad. El beneficio/ganancia resulta evidente al leer el enunciado del problema/oportunidad. 2. Meta del proyecto El resultado final deseado del proyecto se ha expresado con claridad en la meta. El enunciado de la meta es especfico, medible, ligado al tiempo, y ofrece direccin. Es posible lograr la meta. La meta se puede administrar.

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Captulo 2

3. Objetivos del proyecto Todos los objetivos estn completos y son necesarios para lograr la meta. Todos los objetivos se han expresado de manera clara, sencilla y realista. Todos los objetivos poseen un resultado final por conseguir, susceptible de definicin y medida. S.M.A.R.T. (especfico, medible, asignable, realista, ligado al tiempo). 4. Riesgos, suposiciones, interrogantes enunciadas Todos los riesgos, supuestos e interrogantes que conciernen al proyecto han sido expresadas en este punto. Todos los riesgos, supuestos e interrogantes que conciernen al proyecto son realistas y demuestran conocimiento de las actividades a realizar.

Los riesgos, suposiciones e interrogantes expresadas permiten a los revisores del proyecto evaluar los beneficios y los costos para planear, ejecutar y dirigir el proyecto.

PRUEBA DEL CIDO DEL PANORAMA DEL PROYECTO

1. El panorama de proyecto, tal como se expone, es comprensible para un extrao. 2. El panorama de proyecto, tal como se expone, puede emplearse para vender el proyecto a los de arriba y a otras personas que tendran que hacer el trabajo. 3. El panorama de proyecto, tal como se expone, puede utilizarse para desarrollar un plan de accin. 4. Usted planeara, ejecutara y dirigira el panorama del proyecto tal como se expone. 5. Su equipo bsico de proyecto revis y aprob su panorama de proyecto.

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Captulo 3 CMO ESPECIFICAR EL PROYECTO

Se ha elaborado ya un panorama de proyecto. Se le ha revisado y corregido en conjunto con otros profesionales y/o expertos, y luego se ha vendido satisfactoriamente a los de arriba de la organizacin (o a un banco, al jefe, o a uno mismo). Se tiene confianza en la idea y se sabe que la idea es un proyecto. Cul es el paso que sigue? En este captulo se presenta un sencillo proceso de descomposicin llamado estructura de desglose del trabajo (EDT) o WBS por sus siglas en ingls (Work Breakdown Structure). La EDT es un organigrama del proyecto y muestra la forma de identificar las actividades que debern llevarse a cabo para iniciar y completar el proyecto. En este punto se tiene una meta y diversos objetivos que debern expresarse en trminos de actividades y trabajo por hacer. La tcnica de la EDT reduce an los proyectos ms complejos a tareas y actividades que son posibles planear y ejecutar con confianza. Ms adelante se ver que la EDT constituye los cimientos para las fases ms detalladas de definicin, planeacin, organizacin y control del ciclo de vida del proyecto, es decir, servir de gua a lo que resta del mismo.

IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Para planear y ejecutar con eficacia un proyecto complejo es necesario visualizarlo como poseedor de una meta global con diversos objetivos. Cada objetivo comprender un cierto nmero de actividades distintas y que es posible identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que deber llevarse a cabo para lograr los objetivos. Debern formularse y especificarse de manera tal que se pueda medirlos y comprobar su realizacin con facilidad. Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando, qu actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto? De igual manera que las metas y objetivos, las actividades tambin deben ser S.M.A.R.T. Por ejemplo, considrese la actividad completar el borrador final de un informe. Esto no est bien definido porque completar es un trmino sujeto a una interpretacin amplia. Una expresin ms especfica de la actividad sera: aceptacin del borrador final. No existe duda de cundo se concluir esta actividad. Completar el borrador final queda abierto a una interpretacin privada del producto final esperado. En otras palabras, es fcil que exista desacuerdo acerca de lo que se espera del borrador final. Aprobacin, por otra parte, no est sujeto a interpretacin: se tiene o no se tiene.

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Captulo 3

ESTRUCTURAS DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)

De todos los mtodos disponibles para definir las actividades que constituyen un proyecto, el que los autores han empleado de manera extensa y que ha resistido la prueba del tiempo es la EDT. El concepto de la EDT se comprende con facilidad y se domina muy pronto. Implica visualizar el proyecto jerrquicamente en meta, objetivos, actividades, sub-actividades y paquetes de trabajo. Esta descomposicin jerrquica de las actividades contina hasta que el proyecto completo se exhibe como una red de actividades identificadas por separado y que no se traslapan. Todas las actividades deben tener un propsito nico, una duracin especfica, y ser administrables; sus estimados de tiempo y costo debern poder obtenerse con facilidad, entenderse claramente sus entregas y asignarse inequvocamente la responsabilidad de su realizacin. Lo ideal es que las actividades finales sean entidades conocidas, es decir, se han realizado en el pasado o son similares a otras que se conocen ya. Como se ver, la EDT facilita las actividades de planeacin, presupuesto, programacin y control al gerente de proyecto y su equipo.
CARACTERSTICAS DE UNA ESTRUCTURA SATISFACTORIA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

La primera pregunta por hacer es: cmo saber que se ha identificado todas las actividades necesarias para alcanzar de manera satisfactoria los objetivos del proyecto? Es necesario examinar en primer lugar las caractersticas de las actividades que constituyen la EDT. Una actividad bien definida tiene las caractersticas que siguen: Su estado y su conclusin se miden con facilidad. Posee un evento inicial y uno final bien definidos. Es familiar (puede haberse realizado antes) y el tiempo para concluirla, as como sus costos, pueden estimarse fcilmente a partir de experiencias previas. Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, integrables e independientes de otras actividades. Deber constituir normalmente una comente continua de trabajo de principio a fin. En el caso de otras actividades que podran incluirse en el proyecto, tmese en consideracin lo que sigue: Programacin de la entrega de materiales. Actividades de subcontratistas que podran tener un impacto sobre las actividades del proyecto.

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Cmo especificar el proyecto

Disponibilidad de equipo. Entrenamiento y disponibilidad de personal.

Si estos aspectos afectan positivamente el tiempo para completar el proyecto, habr que incluirlas en la EDT.
PASOS PARA CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

No existen reglas especficas para la creacin de la EDT; no obstante, un proceso que se ha empleado con xito hace uso de la forma que se presenta en la figura 3-1. Los pasos que siguen conducen a la conclusin de la EDT: Paso 1: Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos. Paso 2: Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo para alcanzarlo. Paso 3: En el caso de las actividades que carezcan de una o ms caractersticas, divdalas en las sub-actividades que las componen. Paso 4: Repita el paso 3 hasta que todas las sub-actividades posean las caractersticas deseadas. Paso 5: Las sub-actividades de ms bajo nivel en la jerarqua constituirn la base de los paquetes de trabajo que debern realizarse para completar el proyecto. La figura 3-2 es un ejemplo del proceso de cinco pasos para construir una EDT. La figura 3-3 muestra la EDT correspondiente. Obsrvese el sistema de numeracin. El primer dgito identifica el proyecto, el segundo las actividades que constituyen el proyecto, el tercero identifica sub-actividades dentro de una actividad, etc. Esto ofrece una referencia accesible de acuerdo con la jerarqua del proyecto y facilita su alimentacin a un computador.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO: ORGANIGRAMA

La figura 3-4 es una representacin grfica de la EDT. Para propsitos de presentacin, entrenamiento y comprensin del proyecto, se prefiere a menudo esta forma. Es posible generarla directamente a partir de la lista de actividades de la hoja de trabajo de la EDT (ver la figura 3-3).

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Captulo 3

Figura 3-1 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO: HOJA DE TRABAJO DE DEFINICION

HOJA DE TRABAJO DE EDT Nombre del proyecto Actividad nm. Descripcin de la actividad

Gerente del proyecto Caractersticas

Preparada por

Fecha

Clave de las caractersticas de la actividad

Aprobada por

Fecha

1 Estado/conclusin medibles. 2 Eventos inicial/final claramente definidos. 3 Facilidad para estimar tiempo/costo. 4 Asignaciones administrables, medibles, integrables e independientes.

Hoja __ de __

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Cmo especificar el proyecto

Figura 3-2 EL PROCEDIMIENTO EN CINCO PASOS PARA GENERAR LA EDT

PASOS PARA CONSTRUIR UNA EDT PARA LA PLANEACIN DE UNA CONFERENCIA

1. Fragmentar el proyecto en sus objetivos principales.

1.1 Desarrollar el programa 1.2 Establecer sede y fecha de la conferencia 1.3 Disear y ejecutar el plan de promocin
2. Fragmentar los objetivos en actividades.

1.1 Desarrollar el programa 1.1.1 Establecer el tema general y.los temas particulares 1.1.2 Conseguir oradores 1.1.3 Preparar materiales para distribuir 1.2 Establecer sede y fecha de la conferencia 1.2.1 Establecer la fecha de la conferencia 1.2.2 Seleccionar y reservar la sede para la conferencia 1.2.3 Confirmar los arreglos 1.3 Disear y ejecutar el plan de promocin 1.3.1 Disear e imprimir el folleto de la conferencia 1.3.2 Obtener juegos de rtulos para correo directo 1.3.3 Enviar por correo los folletos de la conferencia 1.3.4 Recibir y acusar recibo de las inscripciones

3. Comprobar que todas las actividades se ajustan a las caractersticas de actividad y fragmentar nuevamente las que no lo hagan

1.1.3 Preparar materiales para distribuir 1.1.3.1 Obtener materiales para distribuir de los oradores 1.1.3.2 Elaborar e imprimir el libro de notas de la conferencia

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Captulo 3 Figura 3-3

HOJA DE TRABAJO DE EDT: PROYECTO DE PLANEACION DE LA CONFERENCIA DEL PGP

HOJA DE TRABAJO DE EDT

Nombre del proyecto Gerente del proyecto Conferencia anual del PGP

Actividad nm. 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4

Descripcin de la actividad Desarrollar el programa Establecer fecha de la conferencia Disear y ejecutar el plan de promocin Establecer un tema general y temas particulares Conseguir oradores Preparar materiales para distribuir Obtener materiales para distribuir de oradores Preparar e imprimir el libro de la conferencia Establecer fecha de la conferencia Seleccionar y reservar sede/fecha de la conferencia Confirmar arreglos Disear e imprimir folleto de la conferencia Obtener juegos de rtulos para correo directo Enviar por correo los folletos de la conferencia Recibir y acusar recibo de las inscripciones

Caractersticas
S S S N S N N S N N. N N

S S S S S S S
S S

S S S S S S S
S S

S S S S S S S
S S

S S N S S S S
S S

S S
S

S S
S

S S
S

S S
S

Preparada por Aprobada por

Fecha

Clave de las caractersticas de la actividad Fecha 1

2 3 4

Hoja 1 de 1

Estado/conclusin medibles. Eventos inicial/final claramente definidos. Facilidad para estimar tiempo/costo. Asignaciones administrables, medibles, integrables e independientes.

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Cmo especificar el proyecto

Figura 3-4 ORGANIGRAMA DE LA EDT DE LA PLANEACION DE LA CONFERENCIA

PLANEACIN DE LA CONFERENCIA

PROGRAMA

SEDE

PROMOCIN

TEMA

MATERIALES

ORADORES FECHA LUGAR

LISTAS

FOLLETO

REGISTRO

OBTENER
MATERIALES

PREPARAR PAQUETES

DISEAR FOLLETO

5NVIAR OLLETO

Usos de la estructura de desglose del trabajo

As como el panorama del proyecto fue valioso durante las actividades de planeacin inciales, la EDT lo es en las actividades de planeacin ms detalladas y en la ejecucin inicial. Su mayor ventaja consiste en ofrecer una imagen global, aunque detallada, del proyecto. De esta manera, constituye el fundamento para la planeacin de tiempo, costo y ejecucin, as como para el control y la elaboracin de informes. Conforme avanza la planeacin, la EDT se utilizar para generar una representacin de red (se analiza en el captulo cuatro) del proyecto. Esta red ser la principal herramienta de control que emplear el gerente de proyecto para evaluar el avance planeado contra el real y para decidir los cambios que se seguirn como resultado de esa evaluacin. La EDT es la tcnica ms fcil de aprender y la menos propensa a errores que los autores han encontrado para representar las mltiples tareas que conforman hasta el ms simple de los proyectos. Es una representacin grfica que comprenden con facilidad an quienes estn poco familiarizados con los detalles del proyecto. Esta herramienta se usar en el captulo cuatro para construir la red de actividades de proyecto. La EDT funge, por tanto, como un dispositivo de planeacin intermedia. Habr proyectos para los que una representacin de red de una EDT pueda parecer demasiado difcil de generar. En tales casos, el proyecto puede descomponerse, por ejemplo, por unidades funcionales de negocios, por localizacin geogrfica, por departamento, de acuerdo a las habilidades requeridas, o con base en la disponibilidad de equipo o material. Estas alternativas pueden funcionar en casos en que fracasa el enfoque jerrquico ms directo. El mejor consejo que se puede dar es el de pensar de manera creativa al desarrollarla EDT.

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Captulo 3

ESTIMAR TIEMPO Y COSTO

Ahora que se ha completado la EDT, el paso que sigue ser estimar tiempo y costo para cada una de las actividades que componen el proyecto. Puesto que todas las actividades poseen las cuatro caractersticas que se enlistan en figura 3-1, sern lo suficientemente conocidas (bien sea que se hayan realizado antes o que se parezcan a actividades previas) como para que la estimacin de tiempo y costo sean directas. La experiencia servir de gua. Por otra parte, el proyecto podra ser muy distinto de los anteriormente conocidos, o, an si el proyecto es similar, puede haber una o ms actividades nuevas. En la prxima seccin se ofrece una tcnica sencilla para estimar el tiempo de la actividad; en la seccin que le sigue se analizar un proceso para estimar su costo.
CMO ESTIMAR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD: SITUACIONES ALTAMENTE ESPECULATIVAS

El tiempo necesario para llevar a cabo una actividad es aleatorio. Es decir, si una actividad determinada se realizara una y otra vez (y esto es vlido an para la ms rutinaria), cabra esperar que los tiempos para completarla variaran en alguna medida. En el caso de ciertas actividades los tiempos para concluirlas pueden variar de manera considerable; sin embargo, para otras, sern relativamente estables. Las razones de estas variaciones incluyen las que siguen: Aptitud de las personas que realizan la actividad. Variaciones en la maquinaria. Disponibilidad de materiales. Eventos inesperados (enfermedad, desastres naturales, huelgas, accidentes industriales, rotacin de personal, etc.).

Se sabe que estos eventos ocurrirn, pero no se puede predecir con exactitud si lo harn en un proyecto o actividad especficos. De alguna manera, sin embargo, hay que tomarlos en cuenta. Existe una relacin estadstica que muestra muy bien estas variaciones y es muy fcil de emplear; solamente es necesario obtener tres estimaciones del tiempo para completar la actividad: 1. Tiempo optimista para concluir 2. Tiempo pesimista para concluir 3. Tiempo ms probable para concluir

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Cmo especificar el proyecto

Estas estimaciones provienen a menudo de una entrevista con personas de experiencia y capacidad reconocidas, al menos en relacin con la actividad en cuestin. El tiempo optimista para concluir es el que se requerira si todo marcha a la perfeccin. Es decir, si todo sucede exactamente cundo debe hacerlo y no hay eventos inesperados que retrasen la conclusin de la actividad. El tiempo pesimista para concluir es el que sera necesario si todo lo que puede ir mal va mal (ley de Murphy), pero, an as, la actividad se completa finalmente. El tiempo ms probable para concluir es el que se necesita en situaciones ms normales. ste puede ser tambin una estimacin del tiempo que, de acuerdo con la experiencia previa con actividades similares, se ha requerido con ms frecuencia. En muchos casos es posible estimar estos tres tiempos con base en la experiencia previa con actividades equivalentes. Lo ms sensato es obtener tanta informacin como sea posible en relacin a estos tiempos y guiarse por la experiencia y el buen sentido. Para facilitar los clculos, sea O el tiempo optimista, P el tiempo pesimista y M el tiempo ms probable. Se utilizarn estos tres estimados para calcular E, el tiempo esperado; por tanto, ser necesario obtener estos tres estimados para cada actividad. Ms adelante habr que emplear en los clculos el tiempo promedio para concluir; por razones que estn ms all del alcance de este libro, se trata de un promedio ponderado de los tiempos optimista, pesimista y ms probable para concluir. La frmula que sigue proporciona dicho promedio ponderado: Tiempo promedio para concluir la actividad = E = (O+4M+P)/6 La figura 3-5 muestra estos clculos aplicados al proyecto de planeacin de la conferencia. En los casos en que el tiempo para la actividad es razonablemente conocido no es necesario obtener los tiempos optimista, pesimista y ms probable para concluir. Basta con disponer de un slo tiempo estimado para la actividad.
CMO ESTIMAR EL COSTO DE LA ACTIVIDAD

Existen por lo general cuatro importantes categoras de costo (aunque podra emplearse tambin el diagrama de cuentas de la organizacin) que es posible definir para cualquier actividad: 1. 2. 3. 4. Mano de obra Materiales Otros directos (viajes, telfono, servicios contratados, etc.) Indirectos (conocidos tambin como generales)

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Captulo 3

Figura 3-5

TIEMPOS ESTIMADOS DE LAS ACTIVIDADES PARA LA PLANEACIN DE LA CONFERENCIA

ACTIVIDAD
A

TIEMPO EN SEMANAS (O) (M) (P) (E)

1.0 2.0 4.0 4.0 3.0 3.0 1.0 3.0 4.0 0.5 1.0 2.0 5.0 5.0 6.0 10.0 4.5 2.0 3.5 6.0 1.0 2.0 3.0 8.0 6.0 8.0 11.0 9.0 3.0 7.0 8.0 1.5 3.0 2.0 5.0 5.0 6.0 9.0 5.0 2.0 4.0 6.0 1.0 2.0

Fijar fecha de la conferencia Establecer tema y programa Seleccionar sede para la conferencia Conseguir oradores Disear folleto Obtener rtulos para correo Enviar folleto Obtener material de los oradores Recibir inscripciones Confirmar arreglos Preparar paquetes de conferencia

B C D E F G H I J K

En algunos casos los costos indirectos pueden ser un porcentaje fijo de los costos directos totales atribuibles al nivel del proyecto ms que al nivel de la actividad. Como prctica general, se acostumbra calcular los costos no asignables (generales administrativos, de servicios, depreciacin de edificios, etc.) como un porcentaje fijo de los costos directos totales. La razn de esto es, que cuando tienen lugar cambios en los niveles inferiores del proyecto, tendran que volver a calcularse los costos indirectos. Una buena regla a seguir consiste en acumular los costos indirectos en el nivel ms alto que tenga sentido. Esto puede o no corresponder al nivel del proyecto, ya que para los grandes por lo general tendr que ser a un nivel inferior. En estos casos el sentido comn suele ser el mejor juez. En las dos secciones siguientes de este captulo podr hallarse una lista de comprobacin de control de calidad y una prueba del cido para la EDT. Utilice estas listas para verificar si se han identificado todas las actividades necesarias para alcanzar satisfactoriamente los objetivos del proyecto.
LISTA DE COMPROBACIN DE CONTROL DE CALIDAD DE LA ESPECIFICACIN DEL PROYECTO

S o no

1. Se ha identificado todas las actividades de trabajo para cada objetivo. 2. Todas las actividades poseen fechas de inicio y de conclusin.

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Cmo especificar el proyecto

3. Cuando las actividades, tal como se enuncian, se hayan completado, la meta del proyecto se habr alcanzado eficaz y eficientemente. 4. Las actividades de trabajo se expresan en forma sencilla, clara y realista. Una persona ajena podra comprenderlas. 5. Todas las actividades son separadas y no se traslapan en el tiempo. 6. Las actividades han sido identificadas por expertos o profesionales experimentados. 7. Es posible estimar tiempo, presupuesto y personal para completar cada actividad. 8. Es posible completar las actividades tal como se describen. 9. Se puede administrar todas las actividades tal como se enuncian. 10. Se utiliz una medida de tiempo estndar para todas las actividades. 11. Se obtuvo un solo estimado de tiempo para las actividades cuyo tiempo estimado para concluirlas es conocido. 12. Se obtuvieron tres estimados (optimista, pesimista y ms probable) para las actividades especulativas. 13. Se anexa la documentacin apropiada, incluyendo suposiciones, riesgos y otros procedimientos de clculo. 14. Se ha estimado los costos para todas las actividades.

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Capitulo 3

PRUEBA DEL ACIDO DE LA ESPECIFICACIN DEL PROYECTO

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9.

Todas las actividades, tal como se enuncian, estn listas para asignarse o contratarse. Los beneficios que proporcionar al proyecto cada actividad compensan los costos. Usted podra adoptar la responsabilidad de dirigir estas actividades y hacer a otros responsables de la ejecucin. Su equipo central de proyecto revis y aprob su estructura de desglose del trabajo. Se utilizaron mtodos objetivos para estimar los tiempos de cada actividad; los estimados no estn prejuiciados por apoyarse en personas que se sabe acostumbran completar su trabajo. Los estimados de tiempo de actividad son ms bien conservadores que arriesgados. Se dispone de documentacin que apoya las suposiciones y decisiones que acompaan a estos estimados. Usted se jugara su puesto para defender sus estimados. Su equipo central de proyecto revis y aprob sus estimados de tiempo de actividad.

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