ADM

Tcnicas de Negociao

Adm. Adriana Dantas Gonalves, MSc.

Adm_adriana_dantas@hotmail.com Adm.adriana.dantas@gmail.com

Braslia-DF 2011

SUMRIO
PROGRAMA DA DISCIPLINA.........................................................................................................3 CONCEITUAO DE NEGOCIAO............................................................................................4 NEGOCIAO E SOLUO DE CONFLITO................................................................................8 ASSERTIVIDADE NA NEGOCIAO DE CONFLITOS............................................................11 NEGOCIAES NA ADMINISTRAO......................................................................................17 O PERFIL DO NEGOCIADOR .......................................................................................................19 ESTILOS DE NEGOCIAO..........................................................................................................24 ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO..............................................................................32 SISTEMAS E ADMINISTRAO;.................................................................................................33 ESTRATGIAS E TTICAS DE NEGOCIAO.........................................................................38 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................................................................42 ANEXO I.............................................................................................................................................43

Programa da disciplina
1.1 Carga Horria 80 horas aula 1.2 Bibliografia recomendada

ANDRADE, Rui Otavio B. de; ALYRIO, Rovigati D.; & MACEDO, Marcelo A. da S. Princpios de Negociao: Ferramentas e Gesto. So Paulo, Atlas, 2004; BAZERMAN, Max H. & NEALE, Margaret A. Negociando Racionalmente. So Paulo: Editora Atlas, 2000; BURDRIDGE, R. Marc et al. Gesto da negociao. So Paulo: Saraiva, 2005; JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao: comportamento. 2 ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1998. tecnologia e

MELLO, Jos Carlos Martins F. de. Negociao baseada em estratgia. 2 ed. So Paulo, Atlas, 2005; MARTINELLI, Dante P. Negociao Empresarial enfoque sistmico e viso estratgica. So Paulo: Ed. Manole, 2002. 1.3 Currculo resumido da professora

Administradora de Empresas formada pela Universidade de Braslia UnB, MBA - Finanas FGV; Mestre em Gesto do Conhecimento e TI UCB. Coordenadora Adjunta do Curso de Administrao da Faculdade Alvorada. Experincia de 11 anos em Autarquia Federal, nas reas de finanas e marketing. Docente do Ensino Superior nas disciplinas: Negociao; Empreendedorismo; Plano de Negcios; Gesto de Pessoas; Administrao de micro e pequena empresa.

Conceituao de Negociao
Resolver conflitos e distribuir recursos, a negociao ocorre em todas as culturas de todos os pases, entre amigos, entidades empresariais, governos, naes, famlias e etc. Negociar significa tomar as melhores decises para maximizar os interesses e minimizar as diferenas (MARTINELLI, 2002 apud SANTOS et al., 2009). Bazerman (2000) acredita que a negociao deva ser um processo racional e defini que negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e a no ficar satisfeito com um acordo qualquer. Para ele, o melhor acordo se consegue tomando as melhores decises para maximizar seus interessses e decidindo quando bom chegar a um acordo e quando no . (BAZERMAN, 2000) um PROCESSO eminentemente HUMANO, um PROCESSO eminentemente HUMANO, em que as partes POLITICAMENTE em que as partes POLITICAMENTE precisam elaborar um acordo conjunto (FACULDADE RUY BARBOSA, 2004) Segundo Martinelli (2002), a negociao um processo de satisfao de interesses comuns, no qual diferenas individuais so equacionadas atravs de persuaso, concesso, comunicao, barganha, com o intuito de satisfazer as necessidades dos envolvidos, manter um relacionamento duradouro e obter o melhor do acordo. Numa negociao deve-se sempre buscar a satisfao de ambos os lados envolvidos, um acordo ganha-ganha. Buscar relaes duradouras, tentando identificar interesses comuns, atingir a satisfao de ambos os lados. Caractersticas fundamentais no processo de negociao so a importncia da utilizao do
TEMPO, PODER E INFORMAO

ao longo da negociao, buscando

influenciar o comportamento em uma rede de tenso. Poder importante conhecer os tipos e as suas possibilidades de aplicao. Tendo a percepo do seu poder, do poder da outra parte e do poder que a outra parte acredita que voc tenha; Tempo - deve ser cuidadosamente analisado em uma negociao, como ele afeta no processo, o limite do tempo definido por quem negocia. 4

Informao varivel bsica para um processo de negociao. Sem informao no se negocia. 1.4 Poder

O PODER essencial na negociao, pois necessrio possuir algum poder para que a negociao se inicie. (MELLO, 2005). Para Mello (2005) entendese como poder a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas e de exercer controle ou influenciar sobre pessoas, situaes e sobre si prprio. Mello (2005) enfatiza, ainda, que o poder uma questo de crena pessoal e que o negociador que acredita e transmite ter poder obtm acordos muito melhores. A principal caracterstica do poder sua neutralidade. O que acontece que as pessoas muitas vezes vem somente o lado negativo do poder: o poder como uma faca; pode ser usada para preparar uma refeio (um bom uso) ou para ameaar (ou ferir) outra pessoa (um mau uso). (MELLO, 2005) Outras caractersticas do poder so a sua instabilidade, a percepo de quem tem poder (sua e do outro) e a sua origem do nada. Para Mello (2005) a instabilidade do poder uma caracterstica por mudar de mos continuamente durante todo o processo e o negociador oras se sente forte, oras fraco. A percepo de poder uma caracterstica peculiar para o negociador, pois s vezes concede-se a outra parte baseado no poder que o negociador percebeu que ela tinha. Porm, este poder da outra parte pode ser irreal, ou seja, somente acha que tenha e na verdade verifica-se que no tem. Como um blefe. O negociador deve saber usar o poder de forma que a outra parte perceba que ele tem o poder, seja real ou no. Quanto origem, o poder pode ser delegado (concedido de forma legtima, em funo de um cargo assumido ou da posio social) ou conquistado (quando reconhecido ou competente no que faz). Mas, Mello (2005) defende uma outra origem, quando o outro negociador acredita em um blefe e d concesses, neste caso a outra parte deu ao negociador o poder que ele no tem. E Mello (2005) adverte que o negociador deve estar preparado para na ceder baseado em fontes de poder inexistentes.

1.5

Tipos de Poder

O poder pode ter vrias formas, Mello (2005) considerou dois tipos de poder: o pessoal e o externo. O Poder Pessoal est interno no ser humano e significa motivao, vontade, persistncia, aparncia, simpatia, necessidade e competncia. (MELLO, 2005) Enquanto que o poder externo pode ser tipificado como de risco, legitimidade, informao, tempo, competncia e concorrncia. Mello (2005) define: 1. Poder de risco quanto maior a capacidade e a determinao para correr riscos, mais poder o negociador tem; 2. Poder da legitimidade a maioria das pessoas condiciona-se a aceitar como verdadeiro tudo o que aparece de forma escrita normas, documentos, contratos tendendo a aceitar sem nenhuma contestao devido a autoridade e legitimidade. Negociadores experientes sempre questionam e desafiam a legitimidade se for conveniente ou necessrio. 3. Poder da Informao a questo central numa negociao e afeta a avaliao da realidade e as tomadas de decises. A forma de utilizar a informao estratgico, podem ser escondida ou disseminada conforme a necessidade do negociador. 4. Poder do Tempo todos os negociadores so afetados pelo tempo, e esse atinge a estrutura de poder em uma negociao. O como de usar o tempo importante, pois pode favorecer a qualquer um dos negociadores. Ganha poder o negociador que suportar melhor a tenso do tempo e controlar suas reaes. 5. Poder da Competncia um poder pessoal em relao ao talento do negociador, mas torna-se externo quando se negocia em equipe. Uma equipe de negociao bem preparada e coesa tem muito poder e deve ser utilizada quando necessrio. 6. Poder da Concorrncia a concorrncia pode ser real ou fictcia, ela somente apresenta uma ameaa se cada empresa que estiver negociando for igualmente competente para proporcionar ao outro negociador tudo o que ele precisa ou deseja, o que quase nunca 6

verdadeiro. O negociador tem que tentar descobrir os pontos fracos do concorrente e que so importantes para ele cobrar um preo por isso. 1.6 Por que importante negociar?

Existem alguns contextos que mostram a importncia e a necessidade crescente de negociar: Fuses, incorporaes, joint ventures e alianas estratgicas necessidade de uma economia moderna, dinmica e competitiva. 1. Ex. Caso da AMBEV Um novo estilo de gerncia que busca o mximo aproveitamento das potencialidades de pessoas que no encontram espao em ambientes em que prevalecem conceitos do tipo manda quem pode, obedece quem tem juzo ou voc pago para fazer, no para pensar; A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirmide, em que decises em redes, equipe sde trabalho e foras tarefas substituem as decises de cima para baixo; Os crescentes conflitos entre etnias, em que as formas no negociadas de soluo redundam em procedimentos extremamente perversos; As conseqncias negativas ou os custos do progresso. so

Negociao e Soluo de Conflito

Conflito pode ser definido como: Uma luta por valores e reivindicaes de status, poder e recursos escassos, em que o objetivo dos oponentes consiste em neutralizar, lesionar ou eliminar os rivais. Do latim conflictus, do verbo confligo do radical grego flag, que carrega o significado chocar. Relao de dois poderes ou de dois princpios, cujas aplicaes exigem de um mesmo objeto determinaes contraditrias. 1.7 tica e conflito nas tomadas de deciso

tica a cincia dos costumes ou dos atos humanos, e seu objeto a moralidade, entendendo-se por moralidade a caracterizao desses mesmos atos como bem ou mal. O dever, em geral, objeto da tica. Este o verdadeiro critrio que define a qualidade moral do homem e os valores bsicos de uma tica natural. (ANDRADE et al, 2004) Andrade e demais autores (2004) consideram que todo o pensar tico gira em torno de duas questes fundamentais: o que o bem, o que o mal; que coisas so boas, que coisas so ms. 1.8 tica na Tomada de deciso e nas negociaes

A tomada de deciso nas negociaes, normalmente, parte de um processo competitivo, no qual as partes esto competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor acordo possvel, elas freqentemente esto dispostas a mover-se, de um comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar desonesto, dependendo, evidentemente, do ponto de vista de quem o avalia. (ANDRADE et al, 2004) Quando algum pergunta at que limite se pode chegar em uma tomada de deciso de negociao, e no se diz a ele o verdadeiro limite, para ter maior espao de barganha, at que ponto esse comportamento pode ser considerado tico e quando ele passa a ser antitico? Evidentemente, isso depende muito dos valores das pessoas envolvidas na tomada

de deciso e negociao e do ambiente no qual elas esto inseridas. (ANDRADE et al, 2004) A tica de um negociador ir depender de algumas questes pessoais, tais como a formao filosfica e religiosa do negociador, sua experincia, valores pessoais, dentre outros aspectos importantes. (ANDRADE et al, 2004) Para Mello (2005) existe uma preocupao cada vez maior quanto a tica nas negociaoes, pois a conduta antitica de um negociador resulta na tentativa de atingir metas que muitas vezes o negociador considera impossveis dentro da postura tica. Mello (2005) criou um fluxograma da deciso tica que mostra a compexidade do problema tico e auxilia na avaliao do comportamento. Para ele (MELLO, 2005) uma atitude considerada tica vai depender de fatores legais, como tambm, de fatores como ambiente, cultura local, educao, nvel socio econmico, religio, poca e poltica.

A atitude est dentro da lei? Sim

No

No A atitude aceita pela sociedade? Sim No Posso dormir tranquilo? Sim

Descartar como atitude no tica.

A atitude tica

Figura 1 - Fluxograma da deciso tica (MELLO, 2005)

Os conflitos comeam a surgir quando as partes discordam quanto ao seu desempenho real e quanto ao que acham que merecem pelo efetivo desempenho. Alm disso, as questes de justia podem surgir quando as partes discordam sobre 9

a natureza das regras e se elas esto sendo seguidas para o atingir de uma determinada finalidade. (ANDRADE et al, 2004) Como resultado de sua possvel deciso de empregar uma ttica antitica, o negociador ter conseqncias positivas ou negativas. Essas conseqncias ocorrero, dependendo das tticas terem sido trabalhadas, ou no, e da estratgia de influncia global. Alm disso, como outras pessoas iro avaliar tticas antiticas como sendo prprias ou imprprias para uso em tomada de deciso e negociao, o resultado que a ttica ir levar a reaes emocionais muito fortes. (ANDRADE et al, 2004) Assim, alm das tticas antiticas poderem levar a sucessos apenas a curto prazo, podem tambm levar vingana da vtima. Alm disso, a experincia de ter sido explorado, provavelmente ter um efeito muito forte sobre a viso de tomada de deciso e negociao da vtima no futuro. (ANDRADE et al, 2004) Enfim, essas tticas, normalmente utilizadas visando ganhar poder, na verdade, com o tempo, fazem com que o negociador experimente uma perda de poder, medida que comeam a caracteriz-lo como algum com menor credibilidade e integridade, devido ao fato de agir explorando as oportunidades que surgem. Dessa forma, esse tipo de negociador tende a ser menos bem-sucedido a longo prazo, em funo da sua reputao negativa, gerada pelo seu tipo de conduta. (ANDRADE et al, 2004)

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Assertividade na negociao de conflitos

Assertividade est ligada palavra assero, que segundo o Dicionrio Aurlio, quer dizer: 1. Afirmao, asseverao. 2. Alegao, argumento. (ANDRADE et al, 2004) Os profissionais devem ser, na maioria das vezes, asssertivos. A assertividade facilita a demonstrao de suas competncias, interesses e habilidades. Voc deve acreditar em suas verdades, principalmente em uma negociao, onde deve ocorrer sempre o ganha-ganha. Toda pessoa assertiva tem uma auto-estima positiva e procura, sempre, se auto-avaliar para modificar padres de pensamentos e valores pessoais. So pessoas capazes de expressar suas idias, opinies e sentimentos, ao mesmo tempo em que h uma afirmao de direitos, sem, porm, violar os direitos dos demais. So pessoas que conseguem se comunicar sem ansiedade e constrangimento. (ANDRADE et al, 2004) Algumas pessoas no utilizam a assertividade em sua comunicao porque pensam que, afirmando os seus desejos e intenes, podem ser rejeitados. O assertivo de verdade combina alta capacidade assertiva com equilibrada agressividade, construindo, assim, relaes positivas, pois gera maior credibilidade com todos da equipe. Voc favorece seus contatos sociais quando a outra pessoa percebe que voc a respeita, mesmo tendo opinies diferentes daquelas expressadas por ela. (ANDRADE et al, 2004) Um ponto importante a relevar que todo profissional assertivo comprometido com suas metas e escolhas, por isso aumenta suas chances de crescer em sua carreira. Um indivduo assertivo capaz de dizer "sim" ou ''no'' quando necessrio e adequado, expressando aquilo que sente e considera apropriado naquele momento. (ANDRADE et al, 2004) 1.9 Graus de Assertividade.

O grau de assertividade de uma pessoa ser determinado pelo equilbrio que ela consegue obter entre dois impulsores: interno e externo. Ao impulsor interno, vamos chamar de ao: ele expressa motivaes e interesses que no so, necessariamente, orientados pelo outro. Ao impulsor externo, vamos chamar de comportamento, que socialmente orientado, o que significa fazer o que esperam 11

que faamos, para que sejamos aceitos, isto , no incomodemos. (ANDRADE et al, 2004) A figura 2 representa os diferentes estgios dessas duas orientaes, que vo de um extremo, em que as presses do meio social no pesam nas decises do indivduo, o que o tipifica como agressivo, at o outro extremo, em que o indivduo est totalmente submerso no meio social, correspondendo o tempo todo s expectativas dos que o cercam: o no-assertivo. (ANDRADE et al, 2004) O encontro do agressivo com o no-assertivo indica um desfecho tipicamente ganha/perde, assim como o encontro de vrios agressivos poder levar a negociao a muitos impasses, pelo tom fortemente competitivo com que, normalmente, eles conduzem suas negociaes. Quando no.assertivos se encontram, a negociao pode carecer de ritmo e de uma correta definio dos interesses em jogo. (ANDRADE et al, 2004) + AGRESSIVO ASSERTIVO
INDIVIDUALIDADE AO NATUREZA

NO-ASSERTIVO

SOCIALIZAO COMPORTAMENTOS CULTURA

INDIVDUO

SOCIEDADE

AGRESSIVO SENHOR GANHA/PERDE (+/-)

INDIVDUO

SOCIEDADE

ASSERTIVO SCIO GANHA/GANHA (+/+)

SOCIEDADE INDIVDUO

NO-ASSERTIVO ESCRAVO PERDE/GANHA (-/+)

Figura 2 Perfil de Negociador segundo o Nvel de Assertividade. (ANDRADE, et. Al, 2004)

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1.9.1 O Assertivo O negociador assertivo aquele que conseguiu, em primeiro lugar, realizar uma negociao interna, quando conciliou seus interesses e motivaes com as possibilidades e limites impostos pelo meio. Associar-se conhecer e respeitar os seus limites e os dos outros. ter uma viso correta de sua responsabilidade social, que pode ser expressa pelo fato de que ele capaz de parar antes de atingir os limites alheios. (ANDRADE et al, 2004) Ele capaz de expressar-se e de recusar, ao mesmo tempo, as posies de vitima e algoz. Tem, permanentemente, uma noo das conseqncias da sua atuao, de tal sorte que no leva o seu interlocutor a tomar posies que no possa sustentar depois. Nesse sentido, efetivo: preocupa-se com o que fica de cada uma das suas negociaes. capaz de recuperar terreno quando o outro, inabilmente, prende-se a posies radicais e fecha o caminho de volta. Assim, ele sempre deixa sadas honrosas para seus interlocutores, porque os v como so: no-adversrios, no-concorrentes, e sim parceiros. Adota, como postura bsica, o ganha/ganha ( +/+ ). (ANDRADE et al, 2004) 1.9.2 O Agressivo Sua postura tpica a de ganha/perde (+ /-). Produto de um processo de socializao falho, ele mantm traos de egosmo e narcisismo infantis. A sua agressividade, portanto, vai desde as situaes em que ele usa e abusa do poder de posio - fazendo ameaas e oferecendo recompensas -, at o uso do poder pessoal que caracteriza os sedutores, manipuladores, demagogos. Independente de sua aparncia e formas de atuao, o agressivo tem uma viso nica do seu interlocutor: ele menos. (ANDRADE et al, 2004) Seu sucesso depende, assim, da disposio do interlocutor para complement-lo. Ele necessita de perdedores (perde/ganha) como seus parceiros. Nisso, revela toda sua fragilidade, pois se algum ganha porque s joga com perdedores no , definitivamente, um bom negociador. (ANDRADE et al, 2004)

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1.9.3 O No-Assertivo O negociador no-assertivo no expressa suas posies e desejos, mas espera que os outros cuidem dos seus interesses. J que nem sempre as pessoas esto preocupadas com os seus (dele) interesses, ele fica magoado, porque no foi atendido pelos outros. Sua fragilidade ser infantil, portanto suscetvel em demasia ao se colocar. Negociar com uma pessoa no-assertiva envolve diferentes riscos. Isto porque ela no um parceiro ativo, capaz de buscar solues e defend-las com entusiasmo e energia. Por isso mesmo, acaba aceitando as solues dos outros (-/+). Quando se arrepende da posio tomada, freqentemente volta atrs e prope a reviso do acordo feito. (ANDRADE et al, 2004) Assim, seu comportamento acaba fortalecendo os agressivos que o lesam, sem dar-lhe qualquer chance posterior de renegociao. Quando, todavia, ele encontra um negociador ganha/ganha, caber a este ltimo certificar-se de que os interesses dele esto assegurados, como uma atitude preventiva do nvel de efetividade daquela negociao. (ANDRADE et al, 2004)

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1.10

Debate Poder e assertividade CONTROLE DO PODER

Sonia Cruz *

Povo alimentado, com desejos satisfeitos, no pensa. No tem mais o que desejar. E alimentar o Povo com o que ele gosta para que todos fiquem satisfeitos muito fcil, basta aliment-lo em seus desejos e instintos bsicos. Ou seja, fazer com que ele esteja: Visualmente satisfeito em suas fantasias; Auditivamente atordoado; Com seus instintos sexuais acirrados; Seus medos mrbidos estimulados; Preenchendo sua parte animal; Confundindo assim sua vontade e anulando suas decises fsicas e mentais em todas as reas. Isso muito fcil de fazer e o resultado muito fcil de obter: o Povo esquece at o que de fato alimento, qualquer po e circo bastam. Mostrar a realidade a desculpa e, claro, muito contundente, pois costuma calar os mais ingnuos. Mas de que realidade que se trata? Como se houvesse somente uma realidade! Quem est no comando desse comportamento sabe qual realidade quer ressaltar fazer presente, para que, e com que objetivo. Se quisermos ver como isso est sendo feito, e muito bem feito, basta observar. Folhear um jornal ou revista basta ver TV... O imoral, o grosseiro, a morbidez, o instilar idias negativas, o linguajar chulo, est tudo muito bem dosado em suas pginas dirias, em todos os canais de TV aberta, sem que ningum interfira e nem sequer discorde. Est tudo ali, s claras, como objetivo muito simples e direto: faz parte de um plano de Poder de manipulao. Muito bem feito, por sinal. Tudo nele tem o objetivo de anestesiar o Indivduo, torn-lo massa, ou seja, o que no pensa por si mesmo, no presta ateno no que est acontecendo, deixa rolar. E, o que pior: nem admite que isso esteja acontecendo! No quer saber de nada, acha tudo normal! 15

A quem interessa acabar com isso? Ningum. Pois se est todo o mundo satisfeito! Lei? Que lei? Para quem a lei? Por isso, cada vez mais necessrio que cada indivduo preste ateno, para saber com que anda se alimentando e poder decidir se isso o que realmente quer. H que despertar para essa manipulao, para poder dizer Sim ou No. urgente e necessrio que cada um providencie esse seu despertar para poder escolher conscientemente. de sua competncia como Ser Humano decidir que estilo de vida quer viver que tipo de Qualidade essa que escolhe para si mesmo, no seu dia-a-dia. S assim o Ser Humano estar no comando de seu Poder. S assim o Ser Humano estar no comando de sua Vida.

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Negociaes na administrao
A negociao pode ser considerada quase como um meio de vida para os gerentes, ocupando a maior parte do seu tempo, pois em muitas das situaes enfrentadas no dia-a-dia h conflitos de interesses. (MARTINELLI, 2002) Passos recomendados para uma negociao, segundo Martinelli (2002): Separar as pessoas do problema Concentrar-se nos interesses e no nas posies Buscar opes de ganhos mtuos e Definir critrios objetivos Nos cursos de Administrao at dez anos atrs era muito raro encontrar-se esse tipo de disciplina nos currculos regulares. Hoje, sua presena praticamente obrigatria nos cursos dessas reas, sendo que nos Estados Unidos os que incluem essa disciplina so os mais procurados. (MARTINELLI, 2002) As recentes alteraes econmicas e sociais em todo o mundo fizeram que as habilidades especficas de negociao fossem no s mais importante como tambm mais difceis de desenvolver. Para ser bem sucedido em sua carreira profissional, bem como para ter boas condies de adaptao contnua s mudanas constantes sofridas no ambiente, torna-se fundamental que os profissionais possuam boas habilidades de negociao e que as utilizem como uma ferramenta poderosa. (MARTINELLI, 2002) Situaes mais difceis quando se negocia com mais de dois lados, em grupos. Os Administradores devem conhecer bem no s as vrias possibilidades de distribuio, como tambm as preferncias dos membros dos demais grupos, alm da observao do comportamento dos grupos envolvidos, verificando se eles so cooperativos ou competitivos. (MARTINELLI, 2002) Estgios de um processo de negociao(MARTINELLI, 2002): Orientao e busca dos fatos Etapa da resistncia (no se deve abalar) Etapa da reformulao das estratgias (feita continuamente) Barganha e tomada de decises (buscar atender aos interesses de ambas as partes) 17

Etapa do acordo (garantia de compreenso mtua) Acompanhamento (prxima negociao) Um Administrador eficaz deve avaliar objetivamente as alternativas de cada um dos lados, seus interesses e suas prioridades. Bazerman e Neale (2000) propem atitudes bsicas para se chegar a negociaes racionais: Avaliar o que se far se no fechar um acordo com seu oponente atual; Avaliar o que seu oponente atual far se no fechar um acordo; Avaliar as verdadeiras questes da negociao; Avaliar quo importante realmente cada questo; Avaliar a importncia de cada questo para seu oponente; Avaliar a rea de barganha; Avaliar onde h possibilidade de trocas; Avaliar o grau em que se pode se afetados pela tendncia de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratgia selecionada anteriormente.

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O perfil do negociador
Qual o perfil ideal do negociador? A idia bsica ser (ANDRADE et al, 2004): Firme e amistoso; Ser franco e persuasivo sem usar coero; Ouvir interessadamente; Saber apresentar seus pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Ser criativo, produzir idias nunca antes ventiladas. 1.11 O que preciso criar so opes durante a negociao

Para criar alternativas de propostas para chegar um acordo necessrio fazer um brainstorm informal e individual, procurando injetar alguma criatividade sem que isso signifique um compromisso. A outra possibilidade imaginar o que seria recomendada por uma terceira parte. O que fizeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito importante ser criativo. Algumas pessoas tm dificuldade de fazer qualquer outra coisa alm de exigir que suas prprias solues sejam aceitas. E quando algum diz: Talvez possamos fazer isso de outra forma; que tal examinar outras possibilidades? Isso exige criatividade e geralmente significa que, durante um certo tempo, as idias da outra parte no sero criticadas. Com o brainstorm, todas as idias so apresentadas e surgem as idias que sero selecionadas para anlise mais tarde. Ao final chega-se a uma deciso, porm bem mais tarde. 1.12 O fazer quando a outra parte continua dizendo no?

Se a outra parte disser no, deve-se descobrir por que ela disse isso. Uma sada perguntar-lhe diretamente: H algum problema? Ela tender a dizer qual o problema. A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente, mas consegue-se descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao recusar cada proposta, ela explicar o porqu. Assim entende-se mais exatamente quais so seus interesses.

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Deve-se estar preparado, tambm, para dizer no, mesmo que sutilmente. E nunca admitir: Estamos desesperados para fecharmos o acordo. Por isso to importante conhecer as opes. 1.13 Como separar as pessoas dos problemas?

Evidentemente h casos em que os problemas so as pessoas, mas quando se trata de uma negociao em que as duas partes sentam-se lado a lado e colocam seu problema sobre a mesa. Uma tcnica sugerida por Martinelli (2002) procurar pr o problema na parede. No escritrio colocar um painel branco pendurado na parede, e sempre que algum diz alguma coisa importante, dizer: Vamos escrever no quadro. No fim das contas, o problema est l no painel branco no sendo necessrio atacar ningum pessoalmente. Mostra-se que a situao difcil e importante ouvir as idias a respeito. 1.14 E se a outra parte estiver emocionalmente envolvida?

Se a pessoa estiver emocionalmente envolvida, precisa-se enfrentar o problema. Deixar claro para a outra parte que os problemas emocionais precisam ser resolvidos, mas a essncia da negociao nunca o problema emocional; ela gira em torno da busca de um acordo que apenas est sendo complicado pela emoo. O acordo propriamente dito diz respeito a coisas prticas como terras, dinheiro, prazo de pagamento e assim por diante. 1.15 Equipe de negociao

Para o funcionamento de uma equipe de negociao ideal, em primeiro lugar, precisa-se definir claramente como sero tomadas as decises diante da outra parte. Caber ao chefe ou ao grupo pedir um intervalo para poder chegar a um consenso? A idia jamais confundir a outra parte. importante saber que, quando algum diz alguma coisa, assume um compromisso que envolve toda a equipe. A outra parte quer saber exatamente qual o papel desempenhado por cada membro do grupo. Uma equipe formada por pessoas com o perfil de pelo menos algum que compreenda o que esta acontecendo do outro lado da mesa. Essa pessoa deve entender a posio do outro, mostrar empatia e ser muito receptiva s suas idias, fazendo perguntas e prestando ateno. Seria muito bom se essa pessoa se 20

transformasse num bom advogado das preocupaes e dos interesses da outra parte. Tambm recomendvel contar com algum criativo na equipe, que permita dizer: Vamos fazer um intervalo de 30 minutos para ver se produzimos algumas idias novas.E preciso ainda ter uma pessoa que se relacione bem com os outros, uma que facilite a comunicao e uma competente para lidar com dados e informaes. Finalmente, deve haver algum com a capacidade de julgamento de um juiz, capaz de ver o que est acontecendo num contexto mais amplo. Quando surge algum grande conflito entre as partes, talvez seja uma boa idia fazer um intervalo, dizendo explicitamente: parece-me que a discusso est se tornando demasiado emotiva, talvez eu esteja me exaltando. Vamos nos dar algum tempo para pensar no caso. Ameaas de parte a parte no so uma atividade construtiva e criam mais problemas do que gostaramos. No treinamento em negociao para os mais jovens e tambm para os mais experientes da organizao importante que se aprenda com os mais experientes. A primeira regra de uma boa equipe a de que um negociador experiente sempre leva consigo algum que possa assistir, aprender e ensinar com suas observaes. A segunda a de que revise a sesso de negociao com todos os participantes. 1.16 Reviso da negociao

A conduo de uma sesso de reviso dever ser feita da seguinte forma, a primeira pergunta a fazer : O que deu certo? Todos emitem sua opinio e depois, em vez de abordar os erros cometidos, pode-se dizer: Muito bem, na prxima sesso o que vocs sugerem que seja feito de forma diferente? E todos apresentaro propostas de como agir da prxima vez. As pessoas devem ser precisas em proposies e anlises. O negociador experiente precisa saber, nessa reviso, se os outros julgam que ele fez um bom trabalho. Se a reunio de negociao durou uma hora ou mais, no importa os argumentos do chefe da equipe, o que importa so as observaes da equipe feitas de forma especficas.

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Conseqentemente, quando a pessoa mais experiente age de forma competente com a mais jovem, ambas aprendem. A pessoa mais experiente aprende muito com as observaes da mais jovem, entretanto isto acontecer somente se a pessoa mais experiente estiver aberta a aprender e buscar novas idias. O treinamento tcnico exige equilbrio entre teoria e prtica. Se um mdico no tem em mente o conceito geral de diferenciao dos ossos, por exemplo, no capaz de organizar seu aprendizado e lembrar os milhares de coisa desconexas que lhe ensinaram. O mesmo vale para a negociao. Precisa-se, em primeiro, da teoria e depois uni-la prtica. Em segundo lugar, deve-se deixar que as pessoas faam simulaes de negociao em que possam pr a teoria em prtica e exercitar suas habilidades. Numa simulao as pessoas so reais, mas o problema retirado de um caso real que no tem nada a ver com elas. Trata-se de um jogo, de uma imitao de negociao que deve ser levada a srio. Essa simulao deve incluir uma reviso. Os dois lados da mesa de negociao tm de se avaliar mutuamente. Depois, esse treinamento continua acontecendo nas negociaes verdadeiras. A frmula, portanto, simples: ter algumas idias pr-estabelecidas para organizar a preparao, preparar-se para a negociao, negociar, rever e depois fazer tudo outra vez. A habilidade que deve ser exercida nas simulaes, entre outras, a mais importante, saber tornar claro seu interesse sem indicar necessariamente por exemplo: o quanto pagar por ele. A outra parte dever compreender o meu interesse, mas no necessariamente a intensidade de meu interesse. No devem saber o mximo que estou disposto a pagar por aquilo que quero, s quero que saibam o que eu quero. 1.17 Ser que a melhor defesa o ataque?

No deve-se levar em conta a guerrilha, seja ela verbal ou real. Pode-se ficar surpreso se algum dissesse: Esse preo absurdo; voc est maluco pedindo isso. A resposta poderia ser: O banco foi o avaliador que examinou o bem e chegou a esse preo. Se tiver uma avaliao diferente, teremos o maior prazer em discuti-la, mas no adianta nada a agresso e dizer que na gostou da quantia. 22

Estamos dispostos a comprar ou vender o objeto pelo que ele vale, mas vocs vo ter que nos convencer de que o valor outro. Defendendo-se a partir de critrios. 1.18 Qual a influncia dos relacionamentos interpessoais?

As interaes interpessoais so necessrias e relevantes, mas a arquitetura do processo e da negociao em si o que mais importa. Negociadores realmente eficientes tendem a ter uma perspectiva estratgica e projetar o processo de negociao, levando em conta com quem ela ser feita, quais as partes envolvidas, em que ordem, etc. Eles praticamente desenham a interao das pessoas com antecedncia e sob medida para aumentar a probabilidade de obteno dos resultados desejados. Funcionam quase como arquitetos do processo e, alm disso, so arquitetos da prpria negociao. Esses arquitetos vo desenhando a negociao medida que ela corre, exercendo influncia para que culmine em um acordo bom para todos. Existem modelos de arquiteturas de negociao muito simples, como, por exemplo, a negociao laranja, segundo a qual, diante de interesses distintos, entrega-se a casca da laranja (o acordo) a uma parte e a polpa outra parte. O princpio da estruturao da negociao reza que, se as partes tiveram projees diferentes de futuro, sempre ser possvel criar valor com acordos de contingncia.1 1.19 Mas esses acordos so sustentveis?

preciso cuidar para que sejam. Avaliando o cumprimento dos acordos e os fatores que envolve. A negociao um processo cientfico quando estabelecemos o problema conjunto que deve ser resolvido: criar, reivindicar e sustentar um valor ao longo do tempo. Mas a maneira como esse problema conjunto resolvido mistura cincia e arte. O processo muito criativo e oportunista, visto que se est pedindo tudo que possvel obter em determinada situao. E a comunicao interpessoal tem componentes de arte e de cincia, como nos mostra a psicologia. De qualquer forma, quase todo mundo pode melhorar substancialmente seu talento para negociar estudando e praticando.
1

Revista HSM (no. 8 ano 2, maio-junho 1998, pg 61-82)

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Estilos de Negociao
1.20 Classificao dos estilos de negociao Diversos autores desenvolveram classificaes para identificar e descrever os estilos, dentre diferentes enfoques utilizados. Colocamos, resumidamente, algumas dessas classificaes, de autores da bibliografia do curso de Negociao Empresarial, para que os alunos de Administrao possam conhec-las. Pesquisar as novas classificaes amplia a base de conhecimento para aplicao em termos prticos, portanto no se limitem a esta apostila, leiam livros relacionados negociao empresarial para manterem-se sempre atualizado. Um entendimento do conceito de estilos de negociao e dos seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais quanto em termos prticos, para o desenvolvimento de habilidades ou para enfrentar uma situao corriqueira de negociao. Muitas pessoas negociam a partir de uma base estilstica e no de uma orientao para questo. Conhecendo o estilo do oponente, os negociadores podem definir uma estratgia de ao ou tticas para situaes previsveis. 1.20.1 Classificao de SPARKS Classifica os estilos de negociao a partir do modelo de Jung que d nfase aos impulsos que dirigem nossas aes. 1.20.1.1 Impulsos

Controle impulso para dominar e governar outros, crena na correo da rivalidade direta e desenfreada Desconsiderao impulso para rebaixar outros, crena de que a tolerncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia Deferncia impulso para deixar os outros aumentar o comando, crena de que o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor Confiana impulso para incluir outros como parceiros no trabalho, crena de que o melhor a colaborao.

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1.20.1.2 2. 3.

Estilos

Restritivo= controle + desconsiderao Suposio: negociadores s chegam a um acordo se forem forados, no so cooperativos. Objetivo: obteno do ganho independente do resultado para o oponente Ardiloso= desconsiderao + deferncia 4. Suposio: os negociadores devem ser evitados ou mantidos distncia, pois representam um fonte de aborrecimentos, no se influenciam 5. Objetivo: sobreviver negociao, manter o status quo e chegar a qualquer resultado. Amigvel= deferncia + confiana 6. 7. Suposio: negociadores so cooperativos e at simpticos, tem esprito esportivos Objetivo: Manter o relacionamento com o negociador, independente de alguma conquista atingida ou no Confrontador= confiana + controle 8. Suposio: procuram a equidade e apreciam a necessidade de contestar questes e trabalham para chegar a um acordo slido, iro colaborar ao invs de destruir 9. Objetivo: o melhor acordo global nas circunstncias dadas

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CONTROLE

RESTRITIVO

CONFRONTADO R

Mais alto nmero de acordos Iniciadores

DESCONSIDERAO
ARDILOSO AMIGVEL

CONFIANA
Menos produtivos Reativos

DEFERNCIA

1.20.1.3

Caractersticas

Restritivo comprometimento menor, empregam tticas de fora e intimidao. Sbio quando tem que se chegar a um acordo Confrontador maior compromentimento, acordos mais longos e melhores possibilidades de concluso. Busca o melhor acordo possvel quando h altos interesses e o conflito litigioso. Ardiloso foca na sobrevivncia, compromisso tnue, negociao entendiantes e sobrecarrecagada, ligado rotina e obedincia poltica Amigvel manuteno de relacionamento, aspectos sociais e no pelo mrito da questo. Diplomacia para aplainar irritaes ou quando no crtico.

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1.20.2 Classificao de Gottschalk Define estilo de negociao como a descrio de todas as caractersticas de comportamento de um indivduo envolvido em um encontro de negociao. O ponto de partida para a anlise dos estilos de negociao a personalidade. Baseado na experincia prtica, Gottschalk reconhece quatro estilos como totalmente diferentes e os identifica como: estilo duro, estilo caloroso, estilo dos nmeros e estilo negociador. Cada pessoa se identifica com um estilo de maneira rpida, construindo-o a partir de certos fatores facilmente assinalveis. Cada estilo em uma mesa de negociao a combinao de um estilo de negociador individual e de seu estilo adaptado. 1.20.2.1 Estilo Duro

Tem como caractersticas principais ser dominante, agressivo e orientado para o poder. O estilo duro d uma primeira impresso de algum orientado para tarefas e objetivos. As negociaes so vista de uma perspectiva de curto prazo. O negociador parece precisar dominar e dirigir. Durante as negociaes, esse negociador preparado para ser direto, para claramente estabelecer e explorar as diferenas entre as partes, consciente de que uma delas pode fazer concesses para atravessar a ponte. Ele est pronto para mudar os outros. O negociador de estilo duro sabe exatamente o que quer, tanto interna quanto externamente negociao. Os resultados tm que ser atingidos num tempo especfico. 1.20.2.2 Estilo Caloroso

Suas principais caractersticas so apoiador, compreensvel, colaborador, orientado para as pessoas. um negociador orientado para pessoas e para o processo. Suas habilidades de ouvinte do uma viso geral das questes envolvidas. O estilo caloroso procura acomodar a situao, construir e fortalecer os relacionamentos, evitar perdas para o outro lado. Franqueza, confiana que deposita no outro e conhecimento das necessidades da outra parte, o acordo reflete a qualidade do relacionamento. O negociador de estilo caloroso procura resolver os conflitos, ambas as partes procuram construir e manter crditos tangveis e psicolgicos com a outra parte. 27

1.20.2.3

Estilo dos Nmeros

Trata-se de um estilo analtico, conservador, reservado e orientado para as questes. Ordem e previsibilidade, o negociador de estilo dos nmeros estaram explorando a realidade que ir impor a lgica e a estrutura ao processo. Cada item ser examinado de uma maneira metdica. O comportamento e as razes da outra parte sero julgados pelo seu mtodo de trabalho, sua competncia tcnica e questes complexas. Durante encontros, o negociador do estilo dos nmeros vai apresentar as suas anlises em detalhes, esperando ser aceito. Caso isso no acontea, ele esperar que lhe seja apresentado um nvel equivalente de informaes estruturadas, que possam ser examinadas com o mesmo rigor que caracteriza a sua preparao. Busca segurana e manuteno do status quo. 1.20.2.4 Estilo Negociador

Apresenta como caractersticas principais: flexibilidade, compromisso, integrao e orientao para resultados. O estilo negociador de algum que mistura a negociao com um encontro social, de distrao e risco. Tem uma imagem de confiana, sofisticao e flexibilidade. Muitas de suas expresses sugerem que as decises podem e devem ser tomadas rapidamente e que, em um ambiente dinmico, uma falha em resposta a uma oportunidade um convite a uma perda significativa. Nas reunies, o negociador desse estilo no desponta como um pensador lgico, ele procurar garantir que as partes envolvidas tenham estabelecido o seu relacionamento pessoal e estejam suficientemente fortes e flexveis para assegura que a compreenso e a conciliao sejam mais fortes do que palavras escritas. O indivduo busca reconhecimento e apreo com pessoa e consegue forar o surgimento das coisas no momento adequado, bem como reconciliador de situaes supostamente difceis e capazes de salvar situaes que poderiam levar a desastres. 1.20.3 Classificao TKI (Thomas-Kilmann Instrument) Esse mtodo enfoca as cinco caractersticas fundamentais do negociador: acomodao, acordo, evaso, colaborao e competio.

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Cesso/Acomoda Cooperativo o Conciliao

Cooperao/ Colaborao

Evaso

Competio

Assertivo Uma pessoa com maior propenso para acomodao altamente cooperativa e muito pouco inclinada a ser assertiva em relao aos seus interesses. J algum altamente competitivo ser muito assertivo e nem um pouco cooperativo. Uma pessoa evasiva tender a no ser nem assertiva nem totalmente cooperativa, ela evitar negociar sempre que possvel. O oposto o colaborador, que faz o possvel para chegar a um acordo, incluindo o fato de ser tanto cooperativo quanto assertivo. 1.20.4 Classificao de Junqueira Junqueira (1998) definiu os estilos de negociao tambm em quatro tipos: o catalisador, o apoiador, o controlador e o analtico. Nas figuras abaixo resume-se a caracterstica de cada estilo, conforme Junqueira (1998):

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Junqueira (1998) afirma que o mesmo produto/servio/idia pode e deve ser negociado de quatro formas diferentes, adaptando a argumentao ao estilo do outro negociador. Ainda, coloca como explorar cada um dos estilos e enfatizar determinados aspectos:

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A teoria dos estilos uma ferramenta para ser utilizada em paralelo com as estratgias e taticas dentro do processo de negociao. Junqueira (1998) lembra que na hiptese de no poder identificar o estilo do outro a teoria de estilos deve ser descartada. E caso tenha mais de uma pessoa negociando, procura-se negociar de acordo com o estilo do lder, tendo em vista a dificuldade em apresentar argumentos para cada pessoa em funo do seu estilo. (JUNQUEIRA, 1998)

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Etapas do processo de Negociao

Preparao 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. Histrico das relaes (imagem) Objetivos ideais e reais Presuno das necessidades do outro Planejamento das concesses Conflitos potenciais Reduo das tenses Definio dos objetivos Concordncia para o prosseguimento Teste a necessidade presumida Busque a identidade de interesses Resumo das descobertas/interesses Descrio dos seus produtos/servios/idias Benefcios decorrentes de sua proposta Prepare-se para objees e evite frases perigosas Aceite as razes do outro Reformule argumentos e levante dvidas potencias Apresente opes e Recapitule vantagens e desvantagens Ateno aos sinais de aceitao Proponha o fechamento do negcio Controle/avaliao Controle o que foi acordado Avalie o previsto em relao ao realizado Promova os registros pertinentes Faa tudo o que prometeu (se puder encante!) 32

Abertura

Explorao

Apresentao

Clarificao

Fechamento

Sistemas e administrao;
Administrar significa assegurar continuamente a um sistema social com objetivos os atributos que asseguram sua viabilidade em um ambiente em transformao contnua. Essa viabilidade corresponde a desempenhar continuamente funes especficas coerentemente com os propsitos mutveis do sistema. (MARTINELLI, 2002) Diferenas e variabilidade de objetivos requerem debate e negociao contnuos igualmente necessrios para o desenvolvimento e a renovao e para o ajustamento constante entre sistema e ambiente. (MARTINELLI, 2002) Projetar corresponde construo do sistema, controlar corresponde a manter sua competncia, isto , sua capacidade de cumprir seus propsitos, ou seja, sua viabilidade. E desenvolver, necessrio para manter continuamente a competncia, significa controlar e projetar de novo, num processo de aprendizado a longo prazo, conduzido pelos que pessoalmente participam do processo e no por uma instncia superior. (MARTINELLI, 2002) 1.21 Ligando negociao e sistemas

1.21.1 Definio de Sistema Conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. (MARTINELLI, 2002) Para isso destacam-se cinco aspectos bsicos para o tratamento dos sistemas. Objetivos metas e fins para os quais o sistema tende, destinam-se a quantificar e medir o desempenho; Ambiente constitudos pelas inter-relaes, interdependncia e interaes, que so de suma importncia para a viso sistmica; Recursos meios disponveis e oportunidades, que num sistema aberto, atraem fontes de energia que podem penetrar no sistema; Componentes misso, as funes e as atividades, analisando as atividades possvel avaliar a importncia do desempenho de um departamento para o sistema como um todo; Administrao do sistema funes bsicas planejamento e controle.

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O autor do livro Negociao Empresarial Enfoque Sistmico e Viso estratgica, Dante Martinelli (2002), a partir de 30 autores e suas definies de negociao procurou identificar indicadores que possam expressar, nas definies, enfoque sistmico ou viso sistmica. O autor concluiu que ao analisar diferentes vises de negociao, v-se que a maioria delas no apresenta muita preocupao com o enfoque sistmico no processo. Dos autores que falam de negociao que apresentaram uma viso sistmica, Martinelli (2002) fez a ligao entre negociao e sistemas. Para Martinelli (2002) o processo de negociao operacionalmente pode ser esquematizado em dois caminhos de tomada de deciso, independentes, a serem percorridos revendo reiteradamente objetivos, restries, alternativas e ofertas at que um entendimento seja atingido ou, se o que ocorrer for chegar a um impasse, deve-se recorre finalmente a um mediador ou rbitro externo, capaz de reorganizar os interesses das partes e de assisti-las na descoberta de uma soluo. Pontos a ser evitados para obter-se um processo de negociao efetivo: Falta de disposio ou inabilidade para reconhecer o caminho do ganhaganha Ver o conflito com uma doena organizacional a ser suprimida ou curada M avaliao da resolubilidade ou da intensidade do conflito, com o perigo de se encaminhar para uma soluo com perdedores Mau entendimento do conflito Deixar de utilizar comunicao adequada ao processo

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1.22

Proposta de abordagem sistmica da negociao Conquista das pessoas Concesses Persuaso Satisfao das necessidades Deciso conjunta Negociao Sadas

Diferenas individuais Valores pessoais dos envolvidos Interesses comuns Relacionamento Humano Entradas

Participao no processo Uso da informao e do poder Comunicao bilateral Barganha Flexibilidade

Feedback

Acordo Soluo do conflito Benefcios do conflito Benefcios duradouros Viso estratgica

Figura 3 Abordagem Sistmica da Negociao - (MARTINELLI, 2002)

1.22.1 Onze pontos da proposta de abordagem sistmica da organizao O processo de negociao com sistema de transformao de entradas (estmulos influncias) e sadas (respostas e resultados advindos) muitas vezes d-se ateno apenas aos interesses divergentes, considerando-se que essa a tnica da negociao, esquecendo-se de que a existncia dos interesses comuns pode ser fundamental para soluo de conflitos. Tornam-se fundamental identificar, antes de iniciar o processo, todos os interesses que possam ser comuns s vrias partes envolvidas, de maneira a facilitar o seus desenvolvimento. As sadas referemse a satisfao das necessidades das partes por meio de um acordo. (MARTINELLI, 2002) 1. A importncia da comunicao no processo de negociao as negociaes se desenrolam com base em processos mltiplos de comunicao, independetes ou no, na busca do melhor desfecho para o conflito em curso. A comunicao instrumento essencial para identificar as necessidades das outras partes presentes numa negociao. (canal adequado, rudos e interferncias, feedback

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2. As variveis bsicas de um processo de negociao tempo (flexibilidade, prazo limite, pacincia, ponderao, tranqilidade e sensatez), poder (pessoais atitude, moralidade, persistncia, capacidade persuasiva, circunstanciaisinvestimento, posio, concorrncia, riscos, precedentes, compromisso, identificao e barganha) e informao (rapidez, segurana, ganha-ganha, poder, necessidades das partes e habilidade) 3. As habilidades essenciais dos negociadores a serem desenvolvidas e aperfeioadas: concentrar-se nas idias discutirem proposies, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, separar relacionamento dos interesses, propostas concretas, proporcionarem alternativas, conscincia da negociao, interpretar o comportamento humano e objetividade. 4. O planejamento da negociao buscar as estratgias adequadas para os objetivos traados e os estilos dos negociadores. Lembrando que um acordo deve ser composto por: preparao, explorao das necessidades, sinalizao da movimentao, testar com propostas, trocar concesses, fechar o acordo e amarrar as pontas soltas. 5. A questo tica nas negociaes so comuns as pessoas se envolverem em comportamentos considerados como no ticos, quando participam de negociaes, principalmente na busca de obter vantagens ou poder. A tica dos negociadores depende muito do ambiente no qual esto inseridos, dos seus valores, das suas formaes filosficas e religiosas, das experincias de cada um dos participantes e, acima de tudo, das questes culturais da sociedade e do pas em que vivem. 6. Envolvimento de uma terceira parte no conflito necessrio saber lidar com a terceira parte envolvida (mediador ou rbitro) em que h influncia grande no desenvolvimento do processo de soluo do conflito, com o relacionamento humano assumindo importncia fundamental.

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7. O uso de tipos psicolgicos a soluo de conflitos o conhecimento dos diferentes estilos ou tipos psicolgicos permite entender melhor as origens dos conflitos, as maneiras como as pessoas reagem a eles, as tticas que podem ser utilizadas para lidar com os diferentes estilos. 8. As preocupaes com as vises de mundo dos participantes necessrio identificar as diferentes vises de mundo para construir um poder positivo partilhado entre os envolvidos no conflito. 9. A capacidade de lidar com diferentes vises envolvidas desenvolver a habilidade de identificar essas diferentes vises de mundo e buscar estar capacitado a lidar com elas e capacitar, ainda, todos os envolvidos no processo. 10. A busca de uma negociao evolutiva, segundo o princpio de hierarquizao de sistemas tipos de sistemas: o Evolutivos capazes de modificar o ambiente (negociaes capazes de modificar o prprio ambiente no qual esto inseridas) o Adaptativos aprendizado, inveno de novas aes (learning organizations) o Autopoiticos auto-reprodua, idntica ou semelhante (franquias) o Multinveis subordinao e feedback varivel (controles de trens do metr) o Dinmicos com feedback feedback definidas rigidamente (controle de estoques) o Dinmicos simples cinemticas definidas rigidamente (relgio) o Estticos estticas definidas rigidamente (instalaes de fbricas) o No-sistemas aleatrias (negcios ao acaso, por tentativas)

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Estratgias e Tticas de Negociao

Steele et al. (1991, apud SANTOS et al, 2009) afirmam que a negociao faz parte de nosso cotidiano, negociamos a todo instante. Este tipo de atividade requer habilidades especficas e um grande nmero de conhecimentos. O processo de negociao consiste em extensos recursos determinados a alcanar um acordo, nesse sentido freqente a confuso do termo negociao com outros processos tais como: discusso, acordo ou barganha. Nesse sentido, negociao um processo por meio dos quais as partes envolvidas se deslocam de suas posies originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo possa ser realizado. Alguns conceitos esto relacionados negociao, como: acordo, barganha, coero, emoo e raciocnio lgico (STEELE et al., 1991 apud SANTOS et al, 2009). O fenmeno da negociao tem um grande mbito de aplicao. Os negociadores devem desenvolver habilidades prticas para a negociao e tambm, envolver as variveis, traduzindo em mecanismos operativos que facilitem um resultado satisfatrio. O processo de negociao extremamente dinmico. Qualquer erro do negociador pode representar grandes riscos e perdas para a organizao (STEELE et al, 1991 apud SANTOS et al, 2009). Para atingir o objetivo na negociao Mello (2005) desenvolveu uma matriz estratgica, onde no eixo x est a determinao ou necessidade de obter ganhos financeiros e no eixo y est a necessidade de manter ou preservar relacionamentos presentes ou futuros.

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Relacionamentos
Importncia do relacionamento Futuro

Equipes de trabalho Negcios com amigos Namoro InvestimentoCooperao Parcerias Sociedades C CasamentoIndiferena Banco estatalCompetio Compra e venda Divrcio C Compras em lojas
Baixo

Alta

Baixa

Alto

Grau de conflito que se deseja assumir

Figura 4 - A matriz da estratgia (MELLO, 2005)

Em funo do enquadramento da negociao Mello (2005) prope uma estratgica especfica, como competio, cooperao, relacionamentos e indiferena, a saber: Estratgia de Competio a necessidade de obter vantagens financeiras alta, com disposio para assumir um grau de conflito maior. E a necessidade de manter um relacionamento futuro baixa. O uso desta estratgia comum em negociaes comerciais. Estratgia de Cooperao vantagens financeiras continuam altas, mas existe tambm a necessidade de preservar o relacionamento. importante manter o relacionamento em um nvel aceitvel para que seja bem-sucedida a negociao. Estratgia de Relacionamentos a necessidade de manter ou construir um relacionamento mais importante do que vantagens financeiras. Essa estratgia normalmente utilizada em negociaes internas dentro de uma organizao, onde a manuteno de um bom relacionamento dentro de uma equipe de trabalho seja mais importante.

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Indiferena nem relacionamento, nem vantagens financeiras so desejados ou importantes para os negociadores. Neste caso, no se configura uma situao real de negociao, podendo haver excees. Na estratgia cooperativa, segundo Mello (2005), as tticas so utilizadas para conhecer e compreender melhor as necessidades da outra parte em vez de serem utilizadas para ganhar poder. Mello (2005) relaciona algumas tticas nesta estratgia: Colocar-se no lugar do outro Ouvir o outro lado Compreender os interesses do outro Estabelecer normas de trabalho Entretanto, Mello (2005) ressalta, ainda, que algumas tticas utilizadas na estratgia competitiva podem ser utilizadas com sucesso na estratgia cooperativa. Sendo algumas delas: Oramento limitado se no for um blefe, poder passar a negociar forma de procurar, junto com a outra parte, um soluo para o limite de oramento que atenda as duas partes; Hiptese (e, se,...) til para obter informaes e para testar os limites do outro. Na forma cooperativa, pode ser usada para obter informaes sobre o problema a ser solucionado. Agenda prvia notificar ao outro negociador as reais intenes na negociao confere estabilidade ao processo, e facilita o crescimento da confiana mtua. Intimidade na forma competitiva usada para obter vantagens, na forma cooperativa, um dos negociadores aproxima-se do outro com o objetivo de obter confiana. Durante cada etapa da negociao, o negociador pode utilizar diversas tticas e artimanhas. Segundo Steele et al. (1991 apud SANTOS et al, 2009), ttica pode ser definida como um procedimento calculado para alcanar determinado objetivo, como estratagemas hbeis e como a arte de dispor de foras. No Quadro abaixo so descritas as principais tticas e artimanhas que podem ser utilizadas na negociao, segundo Steele et al. (1991 apud SANTOS et al, 2009). 40

Ttica Desenvolvendo tcnica de bloqueio Vanguarda russa Neutralizao Dor de cabea Encadeando problemas Bomba atmica / Armageddon Disco quebrado Cavalo troiano Jogada que envolve opo Cassino Mensageiro Defesa em profundidade Incomode-os fisicamente Atitude temerria Negociao retrospectiva Silncio Recesso Prazos mximos A questo hipottica Por qu Considerando a temperatura Favor pessoal Tartamudo Parte culpada Salame Relapso Terceira parte Inflexvel / Malevel Revelao total - sinceridade Tudo o que me for permitido Vamos almoar Tentativa de desvio do assunto Perplexidade Dvida e controle Indulgncia Equvoco deliberado Reescalao da exigncia Algo a mais Resumo incorreto Novas situaes Transferncia de responsabilidade

Caracterstica Solicitar preo para somente uma parte das exigncias reais, no momento da negociao frente a frente, solicitar preos para quantidades varveis. Dar a entender que o insucesso na concordncia de um ponto necessitar do recomeo da srie total de aspectos previamente determinados Transferir a negociao de um item que o negociador no havia estudado; Recurso emocional, pois ningum gosta de ser considerado injusto. Meio de realizar movimento intermedirio do estabelecimento de encadeamento entre os problemas que encontram-se desconexos Significa a fazer o uso de ameaas Repetir um ponto de exigncia Ser cauteloso diante de uma oferta muito boa para ser rejeitado Neutraliza qualquer perspectiva de negociao Insinuar que as proposta formuladas pela outra parte representam um empreendimento arriscado e no podem ser encaradas seriamente Reside em atribuir a uma terceira parte a responsabilidade por um ponto que voc est prestes a tornar evidente Empregar diversos nveis da equipe antes que o problema atinja a fase de resoluo final Utilizar uma variedade de recursos fsicos para equilibrar a outra parte Atingir diretamente o limite exige muita habilidade a fim de evitar um retrocesso Descobrir de antemo o ponto no qual a outra pessoa gostaria de finalizar Significa interromper a conversao para ouvir Solicitar um intervalo Encorajam as partes a concentrar sobre solues produtivas Pode ser til para apresentao de uma idia indita O negociador deve estar continuamente enganando a outra parte Ser cauteloso ao definir o propsito de uma reunio Constitui de um posicionamento emotivo Evidenciar perplexidade Induzir a outra parte a se sentir culpada Alimentar uma dificuldade aos poucos Enfraquecer a confiana da outra parte porque ela no efetuou alguma lio de casa Declarar que no possui autoridade para tomar a deciso final destinada a negociaes em equipe Depende muito da atmosfera que foi gerada Precisa ser acompanhado pela persistncia Dever ser utilizado para mudar a atmosfera Reala um tpico insignificante Destina-se a confundir o problema Utilizar essa ttica ao se deparar com uma negociao na qual o lado oposto representado por uma equipe de negociadores Representa um apelo melhor essncia da outra parte Serve para ganhar tempo Refere-se a retornar sua posio inicial Pode ser utilizada no final da negociao Sintetizar de forma que a balana incline a seu favor Dirigir-se outra equipe Atribuir responsabilidades a outra parte

Quadro 1 - Tticas e artimanhas que podem ser utilizadas na negociao Fonte: adaptado de Steele et al., 1991 apud SANTOS et al, 2009

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Referncias Bibliogrficas
ANDRADE, Rui Otavio B. de; ALYRIO, Rovigati D.; & MACEDO, Marcelo A. da S. Princpios de Negociao: Ferramentas e Gesto. So Paulo, Atlas, 2004; BAZERMAN, Max H. & NEALE, Margaret A. Negociando Racionalmente. So Paulo: Editora Atlas, 2000; BURDRIDGE, R. Marc et al. Gesto da negociao. So Paulo: Saraiva, 2005; GOLDRATT, Eliyahu M. & COX, Jeff. A Meta Um processo de aprimoramento contnuo. Traduo Claudiney Fullmann. So Paulo, Educator editora,1997; JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao: comportamento. 2 ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1998. tecnologia e

MELLO, Jos Carlos Martins F. de. Negociao baseada em estratgia. 2 ed. So Paulo, Atlas, 2005; MARTINELLI, Dante P. Negociao Empresarial enfoque sistmico e viso estratgica. So Paulo: Ed. Manole, 2002. MATTOCK, J. & EHRENBORG, J. Como Ser o Melhor Negociador: Conseguindo o Acordo Ideal. So Paulo, Atlas, 2004 PETER. F.D. A Organizao do futuro. So Paulo: Editora Futura, 2004. RIBEIRO, C. Boas maneiras e sucesso nos negcios. So Paulo: L& PM, 2003. Revista HSM (no. 8 ano 2, maio-junho 1998, pg 61-82) SANTOS, Adriana de P. Lacerda, FILIPPIM, Eliane S., BAH, Jairo Luiz, DREHER, Marialva T. Estratgias e Tticas de Negociao: Um Estudo Aplicado Agroindstria. Data de pesquisa: 30/3/2009. Acessado em: http://www.unoescjba.edu.br/extensao/eventos/enepo/trabalhos/estrategia_negoci acao.pdf FACULDADE RUY BARBOSA Negociao Empresarial: Ganhos mtuos em cada relacionamento. Slides do Curso de Marketing Pessoal, junho, 2004. Acessado em: http://www.frb.br/Site/Carreira/Upload/FRB_Negociacao_Empresarial.pdf

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Anexo I
Raul Junior

Eu negociei a vida do meu filho

Alexander Lucinski negociou com seqestradores. Veja as lies que ele tirou para a vida e para o trabalho Por Marcos Gusmo Matria publicada na Voc S/A, edio n.88, p.22-29, out. 2005
Seqestro. Esse crime, classificado como hediondo por sua crueldade, assusta cada vez mais brasileiros. que o alvo deixou de ser os multimilionrios. Agora a classe mdia, com uma agravante. O seqestrado escolhido ao acaso. A Diviso Anti-Seqestro de So Paulo revela que homens de negcios so metade das vtimas -- ou seus familiares. S em 2004, especialistas calculam que os resgates somaram 9 milhes de reais no Estado de So Paulo. H pouco mais de um ano, o empresrio paulistano Alexander Lucinski, de 50 anos, pai de dois adolescentes, teve o caula capturado quando ia para a escola. O horror durou 15 dias. Alexander no milionrio. Seu filho foi escolhido aleatoriamente, porque usava o uniforme de um colgio de classe mdia alta. Engenheiro, com mestrado em automao de rede em processo industrial, o empresrio fez carreira nos anos 80 implementando redes de automao bancria. Ele scio de trs consultorias na rea de tecnologia. A principal a Lucinski, fundada em 1992, especializada em gesto de riscos e de mudana, alm de implementao de projetos. Ao longo da carreira, Alexander se viu -- como ocorre at hoje -- em negociaes difceis. Filho de poloneses, intermediou acordos internacionais no estouro da bolha das pontocom. "Numa negociao profissional, abrimos mo de uma posio para concluir o negcio. Num seqestro, nunca se abre mo do filho", diz. "Depois do que enfrentei, posso negociar qualquer coisa." Neste depoimento indito, Alexander explica como fez o que chama de "curso intensivo por imerso em negociaes extremas" e como sua famlia vem superando o trauma. "Aceitei o convite da VOC S/A porque quero ajudar executivos e empresrios a transformar o ruim em algo que tem um componente de grande valor", diz. "Venci uma batalha que parecia invencvel." A seguir, sua experincia. "SEQESTRARAM NOSSO FILHO!" Era tera-feira, 6h45 da manh. 3 de agosto de 2004. Meu filho caula completava 14 anos. A festa de aniversrio seria no fim de semana seguinte. Eu estava sonolento quando o telefone tocou. Mal disse al e minha ex-mulher respondeu nervosa: "Seqestraram o nosso filho." Quis saber como, mas ela no tinha detalhes. S sabia que havia sido a caminho da escola. Lembrei que ele ia a p para o colgio. Em 15 minutos, atravessei So Paulo. A primeira coisa que pensei foi o bvio: " um engano". Telefonei para a escola. As salas de aula foram checadas duas vezes. Ele no estava l. Ainda alimentei a esperana de que nada de grave havia acontecido. No imaginava que pessoas como eu eram alvo de seqestro. Para mim, as vtimas eram grandes empresrios, que se destacam por suas riquezas. Descobri que no assim. Existem dois tipos desse crime. Um chamado de "target" (alvo, em portugus), quando a vtima escolhida e seus hbitos pesquisados antes. Em geral, atinge aquelas pessoas muito ricas. O outro, que foi o meu caso, aleatrio. A vtima determinada pelo local onde mora, pelo tipo de carro que anda ou pela

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escola que freqenta. Quem chega primeiro se torna a vtima. Meu filho no teve medo de cruzar com dois estranhos. Caso contrrio, talvez tivesse atravessado a rua antes. "ALO, UM SEQESTRO!" O telefone tocou no mesmo dia, tarde. Isso no regra. H casos que demoram alguns dias. Ligaram do celular do meu filho para o celular da me dele. Eu atendi com a esperana de que fosse um pedido para busc-lo em um lugar qualquer. Quando vi que no, senti o corao disparar. O cara do outro lado parecia tranqilo, pediu para falar com a me do menino. Eu me identifiquei como o pai. Por alguma razo, o seqestrador no acreditou em mim. Quando teve certeza, mudou o tom de voz, se tornou agressivo e anunciou: "Isso aqui um seqestro". E se tornou violento. De repente, deu o que se chama de primeiro lance: "Um milho de dlares, 1 milho, 1 milho...". Fez a ameaa de morte e desligou. Quando o bandido bateu o telefone na minha cara, veio o desespero, a sensao de impotncia. Eu, que j fiz negociaes tensas entre empresas multinacionais, comecei ali a minha ps-graduao em negociaes extremas. Aprendi que numa situao de crise os dois lados esto sob tenso. O meu papel, portanto, seria o de evitar que a tenso aumentasse. Quanto mais a temperatura da negociao subisse, maior seria a incerteza dos atos do negociador do outro lado da linha. Era preciso tranqiliz-lo o tempo todo para que a negociao se desse numa situao o mais previsvel possvel. Nesses primeiros dias, porm, nada foi previsvel. O prximo telefonema s veio dois dias depois, cheio de ameaas e xingamentos pessoais. A notcia havia sado nos jornais. "EU QUIS SER O NEGOCIADOR" Numa crise, fundamental ter clareza sobre os papis que cada um dos participantes deve exercer. Eu rapidamente determinei qual era o meu. Eu seria o negociador. Puxei para mim todas as decises. Fiz isso por dois motivos. Primeiro, por ser o pai. Eu amo meus filhos e no colocaria a vida deles nas mos de mais ningum. A segunda razo era minha experincia em negociao no mundo corporativo. Como negociador, minha primeira deciso foi a de pagar o resgate -- no no valor pedido, pois no tinha 1 milho de dlares. (Nota da redao: em geral, a polcia orienta a famlia a pagar o resgate aps negociao feita com o apoio de seus especialistas.) Minha segunda deciso foi um erro. Quis resolver o mais rapidamente possvel. Imaginava que todas as ameaas telefnicas estavam sendo cumpridas no cativeiro. Que meu filho estava sendo torturado, algemado e passando fome. Na conversa com o seqestrador, disse que ia pagar, mas exigi num tom agressivo de voz que meu filho fosse devolvido logo. O sujeito do outro lado no se intimidou. Mostrou-se ainda mais violento. Meu erro foi acreditar que poderia levar a cartilha da negociao corporativa ao p da letra numa situao dessas. A diferena era que agora eu no tinha controle nenhum sobre o caso. O protagonista, quem ditava as regras, era o bandido. DIAS DE ESPERA E APRENDIZADO Nos primeiros dias, como eu achava que resolveria rapidamente o seqestro, nem me desliguei totalmente do trabalho. Avisei ao meu scio e secretria. A ela, disse que estaria disponvel caso algum cliente ligasse, mas logo percebi que no tinha cabea para outra coisa que no fosse o meu filho e o passo seguinte da negociao. Busquei todo o conhecimento e o apoio disponveis no mercado. Reuni uma equipe de especialistas. Minha ex-mulher, que psicloga, apoiava a mim e a nosso filho mais velho. Ela tambm administrava a ansiedade dos parentes. O mdico da famlia estava sempre por perto. Um especialista nesse tipo de negociao se transformou no meu brao direito, meu anjo da guarda. Ficou comigo 24 horas por dia, me abasteceu com todo tipo de informao sobre seqestros. At os mais dramticos. Existia uma tenso muito grande na cidade porque outras crianas tambm foram seqestradas na mesma poca em So Paulo. Durante os 15 dias de negociao, li tudo que pude sobre a dinmica desse crime, conversei com vtimas e familiares, estudei como se deram outras negociaes do gnero. Fiz o que chamo de curso intensivo por imerso total. Aprendi que fundamental chamar a polcia. Esse um dos meus grandes conselhos para todos os que passam o que eu passei. Ningum deve fazer uma jornada desse tipo na ingenuidade, sem conhecer como o outro lado funciona. Apesar de toda a experincia de negociao que eu tinha, estava limitado a um conjunto de regras relativamente restrito ao mundo dos negcios. tica e transparncia aqui no querem dizer nada. No seqestro, vale tudo. Na empresa, natural que voc abra mo de certos ganhos para fechar o negcio. No seqestro, voc no abre mo de nada. Seu nico objetivo trazer o filho de volta. Agora, eu estava sujeito s regras limtrofes da vida e da morte. Fui orientado, por exemplo, a fazer exerccios fsicos todos os dias. Como havia a indefinio de quanto tempo ia durar, tinha de preservar a minha sade. Quem negocia num momento de crise tem de pensar nisso. O que adianta enfartar no meio do processo? A conversa voltaria para a estaca zero. Eu no conseguia dormir direito por causa da tenso, mas os especialistas diziam para eu respeitar a minha rotina. No momento normal de dormir, dormir. No de acordar, acordar. Era para viver o mais perto da normalidade possvel. Quebrar os ritmos besteira. No comer, no dormir, no tomar banho, no fazer a barba, no

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agrega valor negociao. Eu me vestia todo dia direitinho, tomava banho, fazia a barba. S precisei fazer alguns ajustes que o seqestrador imps. No comeo, ele telefonava sempre numa determinada faixa de horrio. No ligava a qualquer hora. Na fase final, passou a ligar no meio da noite, de madrugada. A TICA DO BANDIDO H fases definidas na negociao de um seqestro. A primeira pura e simples: intimidao. Foi quando ouvi os xingamentos e as ameaas de morte. Nessa hora, o bandido quer descobrir quais so os limites do negociador. O quanto eu seria duro, em que seria flexvel, at que ponto estava disposto a pagar o resgate. A fase seguinte a da negociao de verdade. Quando se tenta chegar ao valor do resgate. Nessa etapa, os dois lados tm uma conversa mais lgica. De um lado, est claro que o resgate ser pago, e do outro, tem-se a promessa de que o filho ser libertado. O acordo verbal o desfecho da negociao. como se fosse a assinatura de um contrato dos velhos tempos. difcil de entender, mas existe tica do lado de l, e ela baseada na palavra. Mesmo que o bandido se mostre menos agressivo nesse momento, os especialistas recomendam nunca ignorar a ameaa de morte. Seu filho pode ser machucado at o ltimo instante. Nas negociaes de trabalho, eu sempre assumi o papel de protagonista. Gosto de controlar e gerenciar todo o processo. Deixo isso explcito seja com o cliente, o fornecedor ou o par. Meu objetivo sempre foi o de conduzir as conversas em bases racionais e ticas, buscando uma relao ganha-ganha. Se as negociaes so ganha-perde, elas viram um jogo de pingue-pongue. Uma hora voc ganha, uma hora o outro ganha, e a negociao se degenera at um modelo perde-perde. Eu fui treinado a buscar as situaes ganha-ganha. Ao assumir a negociao do seqestro, percebi que no controlaria uma das variveis mais importantes numa crise. A varivel tempo. No adianta ter pressa. No comeo, eu no estava preparado fsica e emocionalmente para uma situao sobre a qual no tinha o controle. Se me dissessem que seriam 15 dias, eu no acreditaria. Percebi que negociaes de seqestro podem durar vrias semanas. Acompanhei e soube de histrias que levaram meses e at mais de um ano. JOGO DE EMOES Numa negociao como a que enfrentei, sua histria precisa ser crvel, misturada de verdades, mas ningum deve abrir todo o jogo com o outro lado. No tenha vergonha de omitir informaes sobre seu patrimnio, mas cuidado, porque voc no sabe o que a vtima est dizendo no cativeiro. Essa negociao no justa. Seu filho foi levado e, para devolv-lo, o cara quer alguma coisa sua em troca. Se ele pudesse tirar tudo e mais um pouco, ele faria. Voc s quer a vida do seu filho. um impasse muito complicado. Aprendi a usar o tom de voz de acordo com as circunstncias da negociao. Hoje sei que o seqestrador, do outro lado, tambm interpreta, mente, joga com as emoes. Na hora de fechar o resgate, por exemplo, mesmo que voc no esteja no seu limite financeiro e emocional, precisa demonstrar que est. Fiz isso de forma gradativa e consistente, para no chegar ao limite no primeiro instante. Fui orientado a no mudar drasticamente a realidade percebida pelo bandido, seja para pior ou para melhor. H momentos especficos de chorar, outros de ser extremamente sereno. Se o bandido usa um tom de voz de ameaa, voc deve mostrar desespero. Mesmo que isso signifique encenar o choro. Eu interpretei algumas emoes. Fiz isso porque tinha de passar a emoo que o outro deveria perceber como real em mim. Houve momentos em que precisei faz-lo enxergar que eu havia chegado ao limite. At hoje no sei se de fato havia chegado ao meu limite, mas o bandido achou que sim. A negociao se d, portanto, pelo valor percebido pelo seqestrador, e no em bases reais. Considere o que a quantia significa para ele. O cara pode comear a partida pedindo 1 milho de dlares, como pediram para mim. Ser que ele tem idia do quanto em espcie 1 milho de dlares transformados em reais a ser entregues numa viela? Acho que no. So trs malas grandes, daquelas dos sacoleiros que vo ao Paraguai. O criminoso fala 1 milho como uma referncia imaginria. Por isso, foi preciso trazer a negociao para o que era vivel para mim e dentro da percepo de valor dele. H casos de pagamentos de valores baixos, quando 500 reais podem ser suficientes. No meu caso, paguei um valor 200 vezes menor que o primeiro lance do bandido. Quando fiz minha primeira contraproposta, o bandido respondeu com a ameaa de matar o meu filho. Na seqncia, pediu para eu aumentar o valor. Os especialistas me orientaram a no temer negociar um valor vivel. preciso compreender que cada vez mais os criminosos tentam estruturar o seqestro como um negcio. Eles, inclusive, se referem quadrilha como "firma" e, entre eles, quando vo cometer o seqestro, dizem que vo "trabalhar". No duvido que muitas dessas "firmas" faam plano estratgico, desenvolvam planos de ao, se aperfeioem de forma muito estruturada, como qualquer empresa. O narcotrfico j funciona assim. O REENCONTRO COM O FILHO O pagamento do resgate no pode ser feito sem a garantia de que voc negociou com a pessoa certa. (Nota da redao: h casos de seqestro em que outras pessoas ligam para a famlia, negociam, recebem o resgate, mas no so os verdadeiros seqestradores.) Para ter certeza de que aquele negociador estava

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com meu filho, me deram informaes dele. Eu no as aceitei. Dizer que ele era assim ou assado, ou que ele falou alguma coisa, no eram provas. O seqestrador podia ter obtido essa informao dez dias atrs e hoje meu filho estar morto. Pedi que me desse outra prova. Formulei uma pergunta que s poderia ser respondida se ele estivesse vivo. A resposta veio no mesmo dia e estava correta. Era a prova de que eu precisava. Como ele estava? No tinha a menor idia. Na fase inicial da negociao, o bandido dizia que meu filho estava mal, passando fome e frio, privado de todo conforto. Quando a negociao caminhou para o fim, o criminoso procurou amenizar a tenso, dizia que ele estava bem, mas exigia que eu fizesse a minha parte para que ele continuasse bem. A essa altura, o seqestrador no quer que voc tenha alguma reao abrupta na fase de pagamento. Quanto mais voc acha que seu filho est mal, mais desesperado fica. O maior erro nessa hora bancar o heri, tentar enganar o bandido ou ameaar s entregar o dinheiro quando devolverem o filho. O pagamento uma fase de altssimo risco. Conforme o combinado, eu entreguei o resgate. Subi numa favela de So Paulo, de madrugada, caminhei por uma rua escura, sozinho. Deixei a bolsa no lugar combinado sem olhar para trs. Estava usando uma cala jeans e apenas uma camiseta justa, apesar do frio. O bandido queria ter certeza de que eu no estava armado. O seqestro no Brasil no acontece como nos filmes americanos, nos quais algum fica de um lado da ponte com o dinheiro e o refm do outro. A mala entregue e a vtima corre em liberdade. No Brasil, primeiro voc paga. Da voc espera sem nenhuma garantia de que a pessoa que ama vai ser libertada. A nica coisa que eu tinha era a palavra do bandido. E esperei muito. Passei um dia inteiro e parte de uma noite sem notcias. Para no cair em desespero, acreditei mais uma vez nos especialistas. Segundo eles, a libertao no havia sido feita porque raiou o dia. Por cautela, para evitar identificao, os bandidos deixaram para libert-lo na madrugada do dia seguinte. Eu havia pedido a eles para no deixar meu filho em qualquer lugar. Que o colocassem num txi. Eles cumpriram a palavra. Quando a campainha tocou, sabia que era ele. Abri a porta e o abracei. Instintivamente, dei as costas para a rua, protegendo-o com meu corpo, imaginando que poderia haver algum bandido por perto, ou mesmo que comearia uma troca de tiros entre os criminosos e a polcia, que, a essa altura, fazia nossa segurana. O mdico da famlia o examinou. Meu filho estava 5 quilos mais magro, desidratado, mas no tinha sido molestado nem torturado. De certa forma, o trataram bem no cativeiro, se que viver 15 dias num banheiro minsculo de um barraco seja bom. Ele chegou a conversar com os carcereiros. Quis saber os motivos que os levaram ao crime. Ouviu o discurso da injustia social e da falta de trabalho. Um dos seqestradores admitiu que enxergava no crime uma forma de ganhar muito dinheiro. DE VOLTA A VIDA NORMAL Meu filho disse ter compreendido as razes dos seqestradores. Percebi que ele passava pela Sndrome de Estocolmo. (Nota da redao: situao na qual a vtima de seqestro fica do lado dos seus algozes.) Tambm temi que ele ficasse traumatizado. Por isso, quis exp-lo rapidamente ao mundo, inseri-lo na rotina normal. A inteno era evitar uma reao semelhante a de quem evita dirigir depois de bater o carro. Ento, o que eu fiz? Meu filho chegou de madrugada, tomou banho, estava a quase duas noites sem dormir, mas no ia deitar durante o dia. Fizemos questo de sair com ele horas depois. Fomos tomar chocolate quente num shopping. Minha ex-mulher e meu outro filho nos acompanharam. Fomos sem nenhuma parafernlia de segurana. Ficou claro como isso foi importante para fazer a famlia entender que tnhamos voltado vida normal. O menino no voltava para outra jaula, no teria um cativeiro domstico. Algumas famlias reagem assim depois do seqestro. Claro, no quis expor meu filho ao risco, mas vida. Ele precisava ver gente e perceber como a vida boa. Logo comeamos a brincar que ele tinha ido para um spa. medida que interagimos, surgiu a curiosidade dos dois lados de descobrir o que tinha acontecido simultaneamente para cada um. Concordamos em chamar o ocorrido de "viagem". Sugeri -- ele concordou -- que escrevssemos nossa experincia. Escrever ajuda a pr para fora e encerrar o assunto. No se fica mais remoendo. Nessas conversas, descobri como um pai pode estar ligado a um filho. Durante o seqestro, s vezes eu era tomado por uma sensao de serenidade sem motivo. Esses haviam sido momentos tranqilos para ele tambm. No final da negociao, sonhei com um barraco numa favela, onde eu s avistava a janela, mas sabia que ali dentro estava meu filho. Seu cativeiro, ele me contou, era muito semelhante ao do meu sonho. Passados alguns dias de conversas, viajamos em famlia para dar um tempo nos cenrios que lembravam o seqestro. A viagem permitia tambm a exposio pblica. Tivemos momentos de euforia, de depresso, de negao, at chegar aceitao. A questo era enxergar o seguinte: a vida muito ampla. Meu filho havia tido contato com o submundo, mas quis faz-lo enxergar toda a realidade. Depois que voltou para casa, meu filho quis saber qual era a viso dos amigos e dos parentes. E qual era o ponto de vista do bandido e o do policial. Ele enxergou a solidariedade das pessoas, algumas nem to prximas, que foram muito calorosas na forma de participar e ajudar. Meu filho percebeu como h gente de bem, que ajuda desinteressadamente. Viu tambm a indignao dos outros. Foi recebido com festa na escola. At faixa tinha. Isso mostra o valor da vida. Ns superamos o estresse fazendo coisas, no ficando na cama dormindo. Tambm aumentei, nesse ltimo ano, meu esforo para ficar junto da famlia. Quantidade de horas no quer dizer nada. A questo a forma como se d o relacionamento. Todos ns

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admitimos que no d para alimentar dio pelos bandidos. um sentimento que mata os dois: quem odeia e quem odiado. O dia seguinte do seqestro leva voc a fazer opes com desdobramentos negativos e positivos. Meu filho enxergou que precisava sair da posio de vtima. Ele no tinha sofrido sozinho. Percebeu que seus amigos na escola tambm tinham passado pela fantasia da privao de liberdade, de tortura e de morte eminente. O seqestro um crime hediondo, pela carga emocional que provoca e pela capacidade de propagar a fantasia do horror. No dia que meu filho voltou do cativeiro, recebi um telefonema depois do almoo de um parente de uma vtima seqestrada naquela manh. Ele me pediu orientao. O maior apoio que eu poderia dar o relato de quem passou por essa experincia e o resultado final foi positivo. A ajuda da polcia indispensvel. Ao longo do ltimo ano, fui consultado outras vezes. Dei algumas orientaes, sempre fazendo questo de envolver os especialistas num trabalho de parceria. H dois meses, comemoramos os 15 anos do meu caula. Nesse ltimo ano, o observei e refleti se era correto cham-lo de sobrevivente. Com o tempo, ele viu que a experincia ruim o capacitou a compartilhar com outras pessoas o que lhe aconteceu, como eu vinha fazendo desde o dia em que ele retornara. Desde ento, vem conversando com outras vtimas e seus parentes. Por essa forma proativa durante e depois da crise, s posso cham-lo de heri. Ele voltou cheio de cicatrizes emocionais e vai lembrar do seqestro o resto da vida. No d para dizer "isso no aconteceu". preciso digerir o ocorrido. Mas, a cada aniversrio daqui para a frente, o seqestro ter perdido mais do seu potencial destrutivo. NA MIRA DOS SEQESTROS A Diviso Anti-Seqestro (DAS) da polcia de So Paulo identificou que homens de negcios e famlias de classe mdia viraram o alvo preferido de seqestradores. Segundo Wagner Giudice, diretor da DAS, no ano passado 66% dos seqestrados eram homens (55% empreendedores). Casos como o seqestro de grandes empresrios, como Ablio Diniz e Washington Olivetto, apesar de fazerem muito barulho, so exceo. Desde 1986, houve seis deles. Presidentes e vice-presidentes representam menos de 10% dos casos. "Eles no so o alvo principal porque os seqestradores j sabem que h uma norma mundial de segurana: empresas no pagam resgate", diz Wagner. Crianas de 10 a 12 anos representam cerca de 3% dos casos e, muitas vezes, esto acompanhadas pelas mes. Jovens de 12 a 18 anos so uma fatia entre 10% e 12%. Desde 2002, a polcia paulista prendeu 98 seqestradores e estourou 202 cativeiros. Este ano, at o segundo trimestre, 78 seqestradores foram presos e 20 cativeiros foram localizados. Por Fernanda Bottoni PROTEJA-SE - Fique atento se h algum o seguindo. Se houver, no pare o carro nem entre em casa. A melhor alternativa se dirigir para um local de grande movimento. A, sim, estacione e chame a polcia. - Observe se existem veculos estranhos parados em sua rua. Os bandidos podem se disfarar de operrios que fazem reparos interminveis na esquina de sua rua. Nessas situaes, tambm no entre em casa. Telefone para a polcia e avise sobre sua suspeita. - Ao entrar ou sair da garagem, observe se no est sendo vigiado. Os seqestradores costumam atacar as vtimas no momento em que colocam o cinto ou desviam a ateno da rua para ligar o carro. - Evite rotina. Mude de itinerrio e se possvel de horrio para ir e voltar do trabalho. Faa isso at para levar os filhos escola. Uma variao de 15 minutos atrapalha os bandidos. - Oriente seu filho a no passar por ruas de pouco movimento. O ideal que ele nunca v sozinho para a escola. Ele deve ser levado de carro e desembarcado dentro do colgio ou bem prximo a ele. - Tente no dar sinais evidentes de seu padro de vida. Carros mais modestos, naturalmente, chamam menos ateno. Executivos que andam com carros blindados e escolta devem providenciar o mesmo esquema de segurana para a famlia. - Suspeite de telefonemas pedindo informaes sobre nomes dos moradores ou hbitos da casa. Instrua crianas e funcionrios a no comentar sua rotina. - Mantenha-se atento nos cruzamentos. Se possvel, no encoste no carro da frente, deixando um espao para manobrar. - Se algum da famlia for seqestrado, chame a polcia, mesmo que os bandidos ameacem fazer algum mal vtima. A polcia tem conseguido resolver nove em cada dez casos de seqestro, seja por pagamento de resgate ou por estouro do cativeiro e priso dos bandidos. Fontes: polcia e especialistas em segurana Este depoimento abre uma srie de seis artigos do empresrio Alexander Lucinski, que sero publicados nas prximas edies da VOC S/A. Ele escrever sobre gesto de crises e negociaes em situaes extremas.

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