CAMBIO ORGANIZACIONAL

INDICE

INTRODUCCION 1. DEFINICION 2. ASPECTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL a) INTERNAS b) EXTERNAS 3. CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL? 4. EL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 5. POR QUE FRACASAN LAS INICIATIVAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL? LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS 6. LA RESISTENCIA AL CAMBIO 7. ESTRUCTURA PARA FACILITAR EL CARMBIO ORGANIZACIONAL LA ECUACIN DEL CAMBIO 8. LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS 9. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO 10. EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 11. EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ANEXOS ( videos, cuadros estadsticos. Averiguen) CONCLUSION BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cmo actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. DEFINICION: El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, variables

macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situacin emergente. En realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando, participando, capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo leer los mensajes subyacentes de las personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia. Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar
b) Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que

arribar. c) Un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la transicin.

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2.

ASPECTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
a) Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
b) Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando

la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

3. CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

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Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden sealarse: a) Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinmica de los mercados o de la competencia o de innovacin que impulsa. Se desarrolla una situacin o estrategia de crecimiento o reestructuracin o fusin o de crisis que lo determine? b) c) d) e) f) g) h) i) j) Necesitan cambiarse las relaciones individuales. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional? Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovacin y Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniera? Debe modificarse la estructura organizacional. Desea modificarse la cultura, la ideologa y los valores Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin

organizacin

gestin del conocimiento.

organizacionales imperantes. conduccin de la organizacin. para resolverlos. 4. EL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
a) Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL b) El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, actitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. c) Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

5. POR QUE FRACASAN LAS INICIATIVAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL? Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos. En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week:

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LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Lo interesante de esta investigacin es que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos. Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.

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6. LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
a) La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio: En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales.
b) La visin demasiado parcializada del cambio: En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

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7. ESTRUCTURA PARA FACILITAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves:
a) Comunicar la necesidad de cambio. b) Obtener una visin compartida. c) Generar el compromiso de los lderes. d) Facilitar la participacin del personal. e) Pensar sobre la organizacin en forma integrada. f) Medir el Performance.

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales: LA ECUACIN DEL CAMBIO

La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
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prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.

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8. LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS: El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

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Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin. 9. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin.
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Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. 10. EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos. Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una
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mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal. 11. EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer an ms fcil la absorcin por parte de ste de una identidad corporativa propia. El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es observado detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de gerentes, sino que debe involucrarse e interesarse ms en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo
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para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

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CONCLUSION En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. " La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio " Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que otros, pasa si no hoy, ya habr nuevas cambiado capacidades al da de siguiente. accin. El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a generar prcticas

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente.
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