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UNIDAD II. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES. II.2 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN. II.2.1 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN. Dependiendo del tipo de empresas de que se trate, el plan de ventas puede convertirse en diferentes tipos de necesidades para cada sector, a continuacin se resumen tales necesidades:
Empresa de servicios. Plan de ventas. Empresa comercial. Plan de ventas. Empresa manufacturera. Plan de ventas. Necesidades de produccin. Necesidades de compras de mercancas. Necesidades de capacidad de servicio.

Contenido del plan de produccin. A. El desarrollo de polticas sobre: a) Niveles eficientes de produccin. b) Uso de las instalaciones fabriles. c) Niveles de inventarios de artculos terminados y productos en proceso. B. Aplicacin de la relacin.
Necesidades de prod. = Volumen de ventas Cambio en el inventario de artculos terminados. Produccin = Ventas (+) Inventario final (IF) (=) Necesidades totales (-) Inventario inicial (II) (=) Produccin planificad en unidades

C. El plan de produccin como base para: a) Presupuestos de materiales directos y de componentes comprados. b) Presupuesto de mano de obra directa. c) Presupuesto de cargos y gastos indirectos de fabricacin.

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La responsabilidad de la planificacin de la produccin recae sobre los gerentes de produccin, los cuales deben considerar las polticas de la alta administracin en asuntos como: Niveles de inventarios. Estabilidad de la produccin. Adiciones de capital, capacidad de la planta. La coordinacin de los gerentes de produccin debe ser ptima entre los niveles de ventas, los niveles de los inventarios y los niveles de la produccin. El presupuesto de produccin especifica la cantidad planificada de los artculos a fabricar durante el periodo del presupuesto. Debe desarrollarse en trminos de cantidades en unidades fsicas de artculos terminados. Por lo tanto, es recomendable planificar el volumen de ventas en unidades y en importes monetarios. Los pasos a seguir para desarrollar el presupuesto de produccin son: 1. Establecer las polticas para los niveles de los inventarios de productos terminados, produccin en proceso y el costo de mantener el inventario. Los inventarios representan una inversin relativamente elevada y pueden tener impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende, en sus utilidades. Cada funcin tiene sus propias demandas sobre los inventarios, como las siguientes: Ventas. Requieren grandes cantidades de artculos terminados para satisfacer demandas del mercado. Produccin. Requieren grandes cantidades de inventarios de materias primas y
componentes comprados, para asegurar las actividades de manufactura. Adicionalmente se requiere una poltica flexible para los artculos terminados, a din de facilitar el logro de niveles estables de produccin. Compras. Las adquisiciones en grandes volmenes minimizan el costo unitario y los gastos generales de la funcin de compras. Finanzas. Los niveles de bajos inventarios minimizan las necesidades de inversin (efectivo) y reducen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, obsolescencia, riesgos, etc.).

Los objetivos de las polticas de inventarios deben ser: a) Planificar el nivel ptimo de la inversin en inventarios, considerando niveles mximo y mnimo, o tasas meta de rotacin. Adems, aplicar tcnicas y mtodos que aseguren el cumplimiento de las normas planificadas. b) A travs del control, mantener de manera razonable estos niveles ptimos.

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Una consideracin importante, al planificar y controlar los inventarios, es la de que stos deben absorber la diferencia en las existencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de la produccin (o compras). 2. Planificar la cantidad total de cada producto para el periodo especificado. El objetivo que se persigue es la estabilizacin de la produccin, debido a que se reducen los costos y se mejoran las operaciones. Es este caso la fluctuacin de los inventarios constituye un mtodo atractivo para nivelar la produccin. Uno de los riesgos que se dan al manejar produccin fluctuante es: Baja moral y desaliento en empleados competentes por despidos peridicos y los subsecuentes esfuerzos por contratar empleados. 3. Polticas de capacidad de la planta, as como los lmites de las desviaciones permisibles con respecto a niveles estables de produccin durante el ao. La capacidad de la planta debe tenerse en cuenta al desarrollar el plan de produccin, de tal manera que se eviten los cuellos de botella, la capacidad ociosa y se puedan manejar las cargas pico durante el periodo. Capacidad mxima, es la capacidad terica de ingeniera o de diseo. Capacidad prctica, es el nivel al que la planta puede operar con la mayor eficiencia. Capacidad ociosa o excedente, es la diferencia entre el ritmo real operacional de actividad y la capacidad prctica. Capacidad de punto de equilibrio, es el ritmo de actividad al cual el valor de los artculos producidos es igual al costo de producir y vender esos artculos. Usualmente, las capacidades se expresan como porcentajes de la capacidad mxima. 4. Identificar la suficiencia de las instalaciones de fbrica, expansin o contraccin. Al respecto se debe tener relacin directa con el presupuesto de desembolsos de capital, en lo que respecta a: a) adiciones que se requieren en la planta; b) reparaciones extraordinarias y reubicacin de las instalaciones y el equipo; c) retiro o venta de la capacidad excedente de la planta. Debe tenerse cuidado para no planificar adiciones costosas a la planta, nicamente para cubrir demandas pico de breve duracin y que despus permanecern ociosas. 5. Disponibilidad de materiales directos, componentes comprados y mano de obra. Se debern considerar aspectos como precios de materias primas y de

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componentes. Adems, la disponibilidad de mano de obra calificada, el tiempo y el costo para la capacitacin de los que no lo estn. 6. Duracin del tiempo de procesamiento y de los lotes o corridas econmicas. Los sistemas de planificacin de las necesidades de materiales (PNM), constituyen un tipo de enfoque que se emplean en este aspecto, de tal forma que se logre satisfacer las necesidades del plan de ventas e inventarios. 7. Programar la produccin para todo el periodo presupuestal, por producto y por centro de responsabilidad. Adems, el plan debe mostrar los datos del presupuesto clasificados por: a) Productos a fabricar. b) Sub periodos o periodos secundarios. c) Actividades de cada rea o centro de responsabilidad dentro del proceso. Desarrollo de un Plan de Produccin. Aplique la frmula bsica para determinar la planificacin de produccin,, considerando que cierta empresa tiene establecido un plan de ventas de 14,200 unidades. El inventario inicial es de 2,000 unidades y el final es de 1,500 unidades. Clculo de las unidades a producir: Plan de ventas (+) inventario final (=) Necesidades totales (-) Inventario inicial (=) Produccin planificada

14,200 unidades 1,500 unidades 15,700 unidades 2,000 unidades 13,700 unidades

Despus de determinar la produccin presupuestada se deber calcular la produccin para cada uno de los sub periodos con el objetivo de: 1. Proveer suficiente cantidad de artculos para cumplir las necesidades de ventas de los sub periodos. 2. Mantener los niveles de los inventarios de acuerdo a las polticas. 3. Fabricar los artculos tan econmicamente como sea posible.

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El siguiente ejercicio tiene como objetivo ilustrar la coordinacin que se debe tener entre las ventas planificadas, la poltica de inventarios y la produccin. La empresa MB presenta la siguiente informacin: a) Plan de comercializacin.
MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio UNIDADES 1,500 1,600 1,600 1,400 1,200 1,000 MESES Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre UNIDADES 700 600 900 1,100 1,200 1,400

b) Otra informacin. Inventario inicial 2,000 unidades. Inventario final 1,500 unidades. Cmo deber programarse el volumen anual de la produccin? Para darle solucin a la interrogante se puede aplicar alguno de los tres patrones bsicos: 1. Produccin estable, permitiendo que el inventario flucte inversamente con el patrn estacional de ventas. 2. Inventario estable, permitiendo que la produccin flucte directamente con el patrn estacional de ventas. 3. No dar prioridad ni al inventario ni a la produccin, el inventario y la produccin son flexibles de forma razonable. Primera propuesta. Poltica de nivel de produccin estable.
Ao Ventas (+) IF Total (-) II Prod. Planif. Prod. Planif. 14,200 1,500 15,700 2,000 13,700 13,700 Ene. 1,500 1,700 3,200 2,000 1,200 1,200 Feb. 1,600 1,300 2,900 1,700 1,200 1,200 Mzo. 1,600 900 2,500 1,300 1,200 1,200 1,400 1,200 1,200 1,200 1,000 1,100 700 1,100 600 1,000 900 1,000 1,100 1,100 1,200 1,200 1,400 1,200 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400 Abr. 1,400 May 1,200 Jun. 1,000 Jul. 700 Ago. 600 Sep. 900 Oct. 1,100 Nov. 1,200 Dic. 1,400

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Segunda propuesta. Poltica de nivel de inventarios estables.

Ao Ventas (+) IF Total (-) II Prod. Planif. Prod. Planif. 14,200 1,500 15,700 2,000 13,700 13,700 Ene. 1,500 1,900 3,400 2,000 1,400 1,400 Feb. 1,600 1,800 3,400 1,900 1,500 1,500 Mzo. 1,600 1,700 3,300 1,800 1,500 1,500 Abr. 1,400 1,600 3,000 1,700 1,300 1,300 May 1,200 1,500 2,700 1,600 1,100 1,100 Jun. 1,000 1,500 2,500 1,500 1,000 1,000 Jul. 700 1,500 2,200 1,500 700 700 Ago. 600 1,500 2,100 1,500 600 600 Sep. 900 1,500 2,400 1,500 900 900 Oct. 1,100 1,500 2,600 1,500 1,100 1,100 Nov. 1,200 1,500 2,700 1,500 1,200 1,200 Dic. 1,400 1,500 2,900 1,500 1,400 1,400

Tercera propuesta. Poltica de flexibilidad para el nivel de la produccin y el nivel de inventarios. El objetivo primordial es la coordinacin ptima entre las ventas, el inventario y la produccin, de tal forma que los efectos sobre las utilidades sea el mejor posible. Para estos casos es necesario que la administracin provea polticas adicionales como: a) no permitir que la produccin vare ms del 15% con respecto al promedio anual; b) oscilaciones del inventario entre 1,600 unidades y 1,400 unidades; c) planificar las vacaciones del personal en los meses de julio, agosto y septiembre.
Ao Ventas (+) IF Total (-) II Prod. Planif. Prod. Planif. 14,200 1,500 15,700 2,000 13,700 13,700 Ene. 1,500 1,700 3,200 2,000 1,200 1,200 Feb. 1,600 1,300 2,900 1,700 1,200 1,200 Mzo. 1,600 1,000 2,600 1,300 1,300 1,300 Abr. 1,400 900 2,300 1,000 1,300 1,300 May 1,200 1,000 2,200 900 1,300 1,300 Jun. 1,000 1,200 2,200 1,000 1,200 1,200 Jul. 700 1,200 1,900 1,200 700 700 Ago. 600 1,200 1,800 1,200 600 600 Sep. 900 1,100 2,000 1,200 800 800 Oct. 1,100 1,100 2,200 1,100 1,100 1,100 Nov. 1,200 1,500 2,700 1,100 1,600 1,600 Dic. 1,400 1,500 2,900 1,500 1,400 1,400

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II.2.2 PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y COMPRAS. Como se indic en el numeral II.2 Presupuesto de Produccin, la coordinacin de los gerentes de produccin debe ser ptima entre los niveles de ventas, los niveles de los inventarios y los niveles de la produccin, con el fin de planificar y controlar: 1) las necesidades de materias primas y partes componentes para la produccin; 2) los niveles de inventario de materias primas y partes; y 3) las compras de materias primas y partes. El presupuesto de materias primas y partes componentes tiene como objetivo asegurar que stos estn disponibles, en las cantidades adecuadas, en el momento que se necesiten, as como planificar los costos de tales insumos. El plan tctico de utilidades de corto plazo debe contener: 1. Un presupuesto detallado que especifique las cantidades y los costos de tales materiales y partes. 2. El presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. Este tipo de planificacin a menudo se vuelve crtica, porque el costo de produccin y la eficiencia con la que pueda conducirse la operacin, en gran medida dependen del suave flujo de los materiales y partes hacia las distintas subdivisiones de la fbrica. Los informes de desempeo deben realizarse por lo menos en forma mensual, para mostrar por reas de responsabilidad: 1) Las variaciones en los precios de los materiales y partes; 2) las variaciones en el uso (o consumo) de materiales y partes (incluyendo el desperdicio y el desecho normal); y 3) las variaciones en los niveles de inventarios con respecto a las normas. La planificacin de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparacin de los cuatro siguientes sub presupuestos: 1. Presupuesto de materiales y partes. Especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes, por sub periodo, producto y centros de responsabilidad, requeridas para la produccin planificada. 2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Especifica las cantidades requeridas de cada material y partes, el costo estimado y las fechas aproximadas en que se necesitan.

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3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en trminos de cantidades y costo. 4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizadas. Especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que sern utilizados en el proceso productivo. Este presupuesto se completar hasta haber desarrollado el costo planificado de las compras (punto 2). PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES. Los materiales se clasifican en directos e indirectos. Material directo: son aquellos materiales y partes integrantes del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con el costo unitario de los artculos terminados o rastrearse hasta el mismo; este tipo de costo est clasificado como costo variable. Material indirecto: es aquel que se usa en el proceso de manufactura, pero cuyos costos no se rastrean directamente hasta cada producto. Los ejemplos ms comunes son las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento de maquinaria y equipo, se les conoce como suministros de fbrica. Los insumos bsicos de informacin para desarrollar el presupuesto de materiales y partes son: 1) el volumen de la produccin planificada; 2) los coeficientes estndar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artculo terminado. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Y PARTES DEL INVENTARIO. La planificacin eficiente puede tener como resultado importantes ahorros de costos. El presupuesto de compras debe especificar: 1. Las cantidades de cada tipo de material y partes que se debern compras. 2. Las fechas aproximadas de tales compras, segn el consumo para la produccin. 3. El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total). El gerente de compras es responsable de: 1. Apegarse a las polticas de la administracin respecto a niveles de inventario de materiales y partes. 2. Determinar el nmero de unidades y las fechas de adquisicin. 3. Estimar el costo unitario de cada material y partes que se comprarn.

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POLTICAS DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES. El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes, y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles de inventario de tales insumos. Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios respecto a los materiales y las partes son: 1. Tiempos y calidad de las necesidades de manufactura. 2. Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad. 3. Disponibilidad de materiales y partes. 4. Lapso de tiempo entre el pedido y la entrega. 5. Carcter perecedero de los materiales y partes. 6. Instalaciones para almacenamiento y los costos relacionados para operaciones. 7. Necesidades de capital para financiar el inventario. 8. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes. 9. Proteccin contra faltantes. 10. Riesgos involucrados en los inventarios. 11. Costos de oportunidad (inventarios insuficientes). Las polticas tienen como fin reducir al mnimo dos clases de costos: El de mantener un inventario y El de no mantener un inventario suficiente. Los dos factores de tiempo que bsicamente deben considerarse en relacin con la planeacin de las compras son: 1) cunto comprar en cada ocasin; y 2) cundo comprar en cada ocasin. Para responder a esas dos interrogantes se debe de planificar usando modelos como: 1. El modelo de la cantidad econmica de pedido. 2. Compras justo a tiempo. 3. Estimacin de los costos unitarios de los materiales y partes. 4. Planificacin de los costos de materiales y partes para productos representativos.

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PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES UTILIZADOS. Este presupuesto es el resultado de la multiplicacin de las cantidades de materiales y partes, por el costo unitario de estos insumos. Por lo tanto, es la combinacin del presupuesto de materiales y partes con el presupuesto de compras de los mismos. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado periodo que cubre la planificacin, el resultado se obtiene de la multiplicacin sealada en el prrafo anterior. Pero si se planifica con precios unitarios cambiantes para los materiales y las partes, debe desarrollarse este tipo de presupuesto de acuerdo a dichos cambios; adems, del correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto empleando mtodos como PEPS, UEPS, promedio mvil o promedio ponderado. Por lo general, se prefiere PEPS debido a su consistencia interna. II.2.3 PRESUPUESTO DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA. Este tipo de planificacin involucra a importantes reas como:
1. Necesidades de personal. 3. Capacitacin y adiestramiento. 5. Medicin del desempeo. 7. Administracin de sueldos y salarios. 2. Reclutamiento. 4. Descripcin y evaluacin de puestos. 6. Negociaciones con el sindicato.

La mano de obra se clasifica como: a) Mano de obra directa. Se refiere a los salarios que se le pagan a los empleados que trabajan directamente en una produccin especfica. b) Mano de obra indirecta. Son los sueldos pagados a supervisin, reparaciones, mantenimiento, almacenistas y vigilantes. Objetivos del presupuesto de mano de obra directa. 1. Proporcionar los datos para la planificacin de la cantidad de mano de obra directa. 2. Proporcionar el costo de la mano de obra por cada unidad de producto. 3. Establecer las necesidades de efectivo. 4. Proporcionar una base para el control.

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El presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse: a) Por reas de responsabilidad. b) Por subperiodos. c) Por productos. Los presupuestos por reas de responsabilidad y por subperiodos son esenciales para propsitos de control. Los presupuestos por productos son utilizados para planificar el costo de fabricacin para cada producto. El mtodo que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de: 1. El mtodo de pago de los salarios. 2. El tipo de proceso de produccin de que se trate. 3. La disponibilidad de tiempos estndar de mano de obra. 4. La adecuacin de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa. MTODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACIN DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA. 1. MTODO DE PLANIFICACIN DE LAS HORAS DE MANO DE OBRA. Se basa en la estimacin de los tiempos estndar de mano de obra, requeridas para las distintas operaciones y productos. Para establecer los tiempos estndar de mano de obra se utilizan mtodos como: a) Estudios de tiempos y movimientos. b) Costos estndar. c) Estimacin directa hecha pos los supervisores. d) Estimaciones estadsticas del grupo de asesora. A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo. DEPARTAMENTO 1. PRODUCCIN DE 1,000 UNIDADES.
OPERACIN 1 2 3 TOTAL HORAS ESTNDAR DE M. DE O. D. 1.20 0.75 2.00 3.95 UNIDADES 1,000 1,000 1,000 1,000 HORAS DE M. DE O. D. 1,200 750 2,000 3,950

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2. MTODO PARA EL USO DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE. Las grficas de aprendizaje se utilizan en aquellas industrias de caractersticas complejas en el rea de produccin, tales como la fabricacin de naves areas, construccin de barcos y enseres domsticos. Estos casos se caracterizan por el hecho de que la mano de obra es un elemento importante de los costos de produccin y operacin. Se fundamenta en la experiencia que se adquiere a medida que el trabajo se desarrolla en repetidas ocasiones. Algunas empresas han ampliado su aplicacin a todos los costos de produccin y no slo a los costos de mano de obra, en estos casos la curva se denomina curva de experiencia. Las curvas se representan grficamente colocando en el eje horizontal las unidades a fabricar y en el eje vertical las horas totales de mano de obra directa. En el siguiente caso los operarios mejoran el porcentaje de tiempo que dedican a sus labores, disminuyen su porcentaje de tiempo en un 20% respecto a las labores desarrolladas anteriormente.
NMERO DE UNIDADES (a) 1 2 3 HORAS REQUERIDAS POR UNIDAD 125 125 125 PORCENTAJE DE TIEMPO 100 80 = 100 x 0.80 64 = 80 x 0.80 HORAS PROMEDIO DE M. DE O. D. (b) 125 100 80 HORAS TOTALES DE M. DE O. D. (a x b) 125 200 240

3. MTODO PARA LA PLANIFICACIN DE LAS CUOTAS DE SALARIOS. Para aplicar este mtodo se necesita la lista de los empleados de mano de obra directa que hay en el departamento u operacin, con las respectivas cuotas salariales esperadas, seguidamente se obtiene la cuota promedio. Supngase la situacin siguiente:

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OPERACIONES

SALARIO PLANIFICADO ($) 4.00 6.00

NMERO DE EMPLEADOS DE M. DE O. D. 4 16 20

IMPORTE PONDERADO ($)

CUOTA DE SALARIO ($)

Operacin 1 Grupo A Grupo B Operacin 2

16.00 96.00 112.00

112/20 = 5.60

Cuando en este mtodo se utilizan datos histricos pueden presentarse variaciones que distorsionan los clculos. Lo anterior se muestra a continuacin:
GRUPOS DE EMPLEADOS A B TOTAL HORAS DE M. DE O. D. 2,000 3,000 5,000 CUOTA PROMEDIO DE SALARIO ($) 4.00 6.00 5.20 COSTO DE MANO DE OBRA ($) 8,000 18,000 26,000

Obsrvese que de los clculos result una cuota promedio de $5.20 (26000/5000 = 5.20). Pero si cambian las horas a 2,500 para cada grupo de empleados, resulta una cuota promedio de $5.00. La diferencia indica la distorsin que se puede producir en las cuotas promedio si se cambia la razn de las horas trabajadas en los grupos de empleados establecidos. En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos subpresupuestos, uno de los cuales especifica nicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa. CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA. Los dos principales elementos a considerar para el control son: 1. La atencin cotidiana sobre tales costos. 2. Los resultados de los informes y la evaluacin del desempeo. A ellos debe de sumarse una supervisin competente y la necesidad de estndares. Sin embargo, no se debe olvidar la planificacin del flujo del trabajo y la distribucin en planta, los cuales tienen efectos sobre los costos de la mano de obra directa.

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El informe de desempeo debe mostrar: 1) las horas reales trabajadas; 2) las horas estndar para la produccin real; y 3) las variaciones de las primeras con respecto a las segundas. Puede agregrseles los respectivos costos para un control ms amplio. II.2.4 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. Un propsito de la planificacin y el control de los gastos es concentrarse en la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos, estos ltimos, vistos como metas. Otro propsito es que este tipo de planificacin y control debe verse como acciones necesarias para que los niveles de gastos sean razonables, en pos de los objetivos y programas generales. No debe priorizarse en la disminucin de los gastos, sino ms bien en el aprovechamiento eficiente de los recursos. Por lo tanto, el control de los costos debe ligarse firmemente con: 1) las futuras metas y operaciones planificadas; y 2) las responsabilidades operacionales. Para el control deben establecerse los respectivos estndares. PLANIFICACIN DE GASTOS. Al planificar los gastos para un centro dado de responsabilidad, con anticipacin debe planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Por ejemplo, en el desarrollo de un plan de gastos en el departamento de energa elctrica, deben planificarse primeramente las demandas esperadas de energa. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin: 1. Presupuesto del costo del material y de la mano de obra directa. 2. Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin). 3. Presupuesto de gastos de distribucin 4. Presupuesto de gastos de administracin. Cada centro de responsabilidad debe incluir presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, las razones son variadas, con el objetivo de que: 1. Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse en un estado de resultados planificado.

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2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. 3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. 4. Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades, para cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeo. Estas cuatro razones sugieren la importancia de la planificacin cuidadosa de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificacin, el control y la evaluacin subsecuentes. PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIN O GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN (GIF). Los GIF son aquella parte del costo total de produccin que no son directamente identificables (o rastreables) con productos o trabajos especficos. Los GIF se componen de: 1. Material indirecto. 2. Mano de obra indirecta. Incluye salarios. 3. Gastos miscelneos de la fbrica como impuestos, seguros, depreciacin, suministros generales, servicios pblicos (energa, agua, telfono, gas, etc.), mantenimiento, reparaciones. Los GIF comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, los cuales causan problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. Por tal razn, su control por reas o centros de responsabilidad con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Frecuentemente en las compaas fabricantes existen dos tipos diferentes de departamentos o centros de responsabilidad: de produccin y de servicios. Los departamentos de produccin son aquellos que transforman directamente los materiales en productos. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino proporcionan servicios a los departamentos de produccin y a otros departamentos de servicio. Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica son: Mantenimiento o reparaciones.

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Energa elctrica. Compras. Planificacin de la produccin. Estudios de tiempos y movimientos. Administracin general de la fbrica.

Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los GIF crean los siguientes problemas: 1. Control de los GIF. Significa que los GIF, deben considerarse como gastos limpios, esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado (o prorrateado). Ejemplo, la generacin de energa elctrica es responsabilidad del correspondiente departamento de servicio; el gerente del departamento de produccin No.1 controla la cantidad de servicio (energa) que consume, no el costo de la misma. 2. Asignacin (y/o prorrateo) de los GIF entre los productos manufacturados (costeo de productos). Como se ha mostrado estos dos problemas demandan diferentes soluciones. SELECCIN DE LA BASE DE ACTIVIDAD. En la planificacin y control de los GIF se debe seleccionar una medida para aplicar tales gastos a cada rea o centro de responsabilidad. La medida que se selecciona para tal fin se denomina base de actividad, factor de produccin, o simplemente rendimiento productivo. La base de actividad es fcil medirla cuando se elabora un solo tipo de producto o servicio. Por otro lado, si los productos o servicios son mltiples, se vuelve compleja tal medicin. Por lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio. A continuacin se presentan los tipos de base de actividad que se aplican frecuentemente a los principales departamentos en la fbrica: 1. Departamento de produccin. a) Unidades de produccin (al fabricar solamente un producto). b) Horas de mano de obra directa. c) Horas mquina directas. d) Costo de la mano de obra directa. e) Unidades de materia prima consumidas.

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f) Tiempo del proceso. 2. Departamentos de servicios. a) Reparaciones y mantenimiento horas directas de reparaciones. b) Departamento de energa elctrica. kilowatts-horas entregados. c) Departamento de compras importe neto de las compras. d) Administracin general de la fbrica horas totales de mano de obra directa o nmero total de empleados en la fbrica. La seleccin de la base de actividad apropiada para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fbrica, en colaboracin con el contralor y el gerente de presupuestos. EJEMPLO PARA DETERMINAR: EL PRESUPUESTO DE LOS GIF; II.3 EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LA PRODUCCIN; II.4 EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LO VENDIDO. A travs del siguiente ejemplo se muestra el procedimiento para elaborar el presupuesto de GIF. Para ello, previamente han sido elaborados los planes de produccin, de materiales y mano de obra directa. a) Plan de produccin.
PRODUCTO A B UNIDADES A PRODUCIR 7,000 galones 4,000 libras

b) Bases de actividad de produccin en los departamentos.

DEPARTAMENTOS 1 2 ACTIVIDADES Trabaja slo producto A Trabaja ambos productos BASE DE ACTIVIDAD Unidades del producto A 4 Horas-mquina directas (HMD) para el producto A. 3 Horas-mquina directas (HMD) para el producto B. Horas directas de reparaciones (HDR)

Reparaciones y mantto.

Trabaja en ambos deptos.

c) Necesidades de reparaciones y mantenimiento en cada departamento.

DEPARTAMENTOS 1 2 REPARACIN Y MANTENIMIENTO 0.20 HDR por cada unidad de A 0.07 HDR por cada hora-mquina directa

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d) Con la informacin anterior se calcula la produccin y el mantenimiento para cada departamento.

PRODUCCIN DEPARTAMENTAL PLANIFICADA BASE DE DEPTO. CLCULOS ACTIVIDAD 1 Segn el plan de produccin Unid. del producto A 2 Producto A: 7,000 x 4 HMD = 28,000 Producto B: 4,000 x 3 HMD = 12,000 HMD Total de HMD 40,000 Reparac. y Departamento 1: 7,000 x 0.20 = 1,400 Mantto. Departamento 2: 40,000 x 0.07 = 2,800 HDR Total de HDR 4,200 CANTIDAD 7,000 Gal. 40,000 HMD

4,200 HDR

e) Los GIF estn definidos a travs de la informacin proporcionada por cada centro de responsabilidad.
DEPARTAMENTOS 1 2 Reparaciones y mantto. PRODUCCIN O ACTIVIDAD PLANIFICADA 7,000 Unid. de A 40,000 HMD 4,200 HDR GIF, PLANIFICADOS CON BASE EN INSUMOS DE DECISIN DE LOS GERENTES DE DEPARTAMENTO $26,000 $16,000 $6,000

Los tres presupuestos de gastos indirectos departamentales anteriores fueron desarrollados por los gerentes de los respectivos departamentos y aprobados por las instancias correspondientes. Los datos de estos presupuestos se emplearn para tres propsitos principales: 1) Desarrollar el costo planificado de los artculos producidos; 2) estimar los flujos de salida de efectivo; y 3) ejercer el control durante el prximo ao, segn las metas de costos e informes de desempeo. f) Los GIF deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas o tasas de gastos indirectos para cada uno de los departamentos de produccin. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccin. A continuacin se muestran los clculos correspondientes.

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CLCULO DE LA TASA DE ACTIVIDAD POR DEPARTAMENTO

G. I. planific. para Deptos. de produccin segn antecedentes Costo de reparacin y mantto. sobre HDR por Deptos. Depto. 1 (1,400/4,200) x $6,000 Depto. 2 (2,800/4,200) x $6,000 Total de G. I. de F. Prod. planificada sobre base de actividad: Depto. 1: unidades de producto A. Depto. 2: horas-mquina directas (HMD) Tasa de actividad de G. I. de F. Depto. 1: por unid. producto A ($28,000/7,000) ($ / Unid. A) Depto. 2: por HMD ($20,000/40,000) ($ / HMD) DEPTO. 1 ($) DEPTO. 2 ($) $26,000 $16,000 $2,000 $28,000 7,000 Gal. 40,000 HMD $4.00 $0.50 $4,000 $20,000

II.3 PLANIFICACIN Y CONTROL DEL COSTO DE LA PRODUCCIN. g) Costo planificado de los artculos producidos.
PRODUCTO A 7,000 GALONES COSTO COSTO TOTAL UNIT. $70,000 $10 $35,000 $5 $105,000 PRODUCTO B 4,000 LIBRAS COSTO COSTO TOTAL UNIT. $60,000 $15.00 $14,000 $3.50 $74,000

Costos de M. P. Informacin Proporcionada. Costos de M. de O. D. Costos directos totales Costos por G. I. de F. Producto A: Depto. 1. 7,000 Unid. x $4 = $28,000 Depto. 2. 7,000 Unid. x 4 HMD x $0.50 = $14,000 Producto B: Depto. 2. 4,000 Unid. x 3 HMD x $0.50 = $6,000 COSTO PLANIFICADO DE ART. PRODUCIDOS

$42,000

$6

$147,000

$21.00

$6,000 $80,000

$1.50 $20.00

II.4 PLANIFICACIN Y CONTROL DEL COSTO DE LO VENDIDO. h) Para determinar el presupuesto de costo de lo vendido se proporciona la siguiente informacin.
Fuente: valoracin de produccin en proceso. Produccin en proceso inicial $6,800. Resulta de la valoracin de este rubro. Produccin en proceso final $6,800. Resulta de la valoracin de este rubro. Fuente: valoracin de inventarios de productos terminados. Inventario inicial de artculos terminados $20,200. Inventarios finales $18,000.

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EMPRESA X. Resumen del presupuesto del costo de lo vendido para el ao que termina el 31 de Diciembre de 2006 CONCEPTOS REFERENCIA Materias primas requeridas Presupuesto M. P. Mano de obra directa Presupuesto M. O. D. Gastos indirectos de fabricacin Presupuesto de G. I de F. Costo de produccin (+) Inventario inicial de produccin en proceso Valoracin de prod. en proceso (-) Inventario final de produccin en proceso Costo total de los artculos producidos (+) Inventario inicial de artculos terminados (-) Inventario final de artculos terminados Costo de lo vendido Valoracin de prod. en proceso Valoracin de art. terminados Valoracin de art. terminados

TOTAL $130,000 49,000 48,000 $227,000 6,800 $233,800 6,800 $227,000 20,200 $247,200 18,000 $229,200

ANEXO. Diferencia entre costo y gasto. El costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio. Los costos por reas de responsabilidad. Los costos deben planearse por reas o centros de responsabilidad, dado que su control se ejerce a travs de responsabilidades. Comportamiento del costo. El comportamiento del costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de los mismos. Analizar el comportamiento del costo como un conjunto, aplicando la relacin costo-volumen-utilidad (costos fijos, costos variables, costos semivariables o semifijos) proporciona ventajas para la empresa; tambin lo hace en el contexto de centros de responsabilidad especficos, como se hace en la planificacin y control de utilidades. Gastos controlables y no controlables. Este tipo de clasificacin est ntimamente relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad

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de un gerente especfico, en un tiempo determinado. Analicemos el caso de los sueldos de supervisin, por lo comn no son controlables dentro de la propia rea de responsabilidad, sino ms bien a niveles superiores de la administracin. Otro ejemplo son los gastos de depreciacin, los cuales no son controlables a corto plazo, pero s lo son a largo plazo. En conclusin, todos los gastos son controlables dependiendo del nivel de responsabilidad y el efecto del tiempo. En algunos casos los informes de desempeo para cada rea o centro de responsabilidad, distinguen los gastos controlables de los no controlables, de tal forma que siempre se distinga el nivel de responsabilidad para cada caso. Reduccin de costos y control de costos. Es importante distinguir entre la reduccin de costos y el control de costos. Los programas de reduccin de costos o gastos dirigen sus esfuerzos especficamente a mejorar los mtodos, mejorando el flujo del trabajo y simplificando los productos. En un sentido general, el control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos para alcanzar metas dentro de un medio operacional en particular. La administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos.