INTRODUCCIN La supervivencia de las empresas pasa por entender las necesidades de los clientes y adaptarse a ellas.

as. De cara al futuro, entender cmo sern las empresas no solo es imprescindible para poder ofrecer el servicio adecuado, sino que adems debe contribuir a reinventar el modelo de negocio de la consultora usando las mismas premisas que son de aplicacin para el resto de las organizaciones dado que, al fin y al cabo, las consultoras son empresas que tambin deben adaptarse a los cambios venideros. Para comenzar, har una reflexin sobre los tiempos pasados a modo de diagnstico que permita entender qu es lo que pas, qu es lo que est cambiando y cmo ponerle tratamiento de cara al futuro. TIEMPOS PASADOS, TIEMPOS FUTUROS En la grfica de la derecha podemos observar dos partes claramente diferenciadas. A la izquierda figuran las lneas de demanda y oferta de productos en las que vemos que la primera (la demanda) est por encima de la segunda (la oferta). Este planteamiento responde a lo sucedido en todo el planeta desde la finalizacin de la segunda Guerra Mundial. La contratacin de personal en las empresas destruidas y la relativa certidumbre sobre el futuro toda vez que la guerra ya estaba finalizada, gener la confianza suficiente para que los ciudadanos comenzaran a demandar bienes y servicios que paliaran las carencias que sufran. Frente a esto, la precaria situacin de las empresas que quedaron en pie no era suficiente para abastecer las demandas de tanta poblacin, por lo que la oferta era inferior a la demanda. Poco a poco, la incorporacin de mquinas ms modernas que aumentaban la productividad de las fbricas y la aparicin de nuevos competidores alentados por lo goloso de la alta demanda, provocaron un aumento significacin de la produccin y se gener que la lnea de la oferta se fuera acercando a la de demanda. En la dcada de los 90 se produjo el corte entre ambas lneas, debido sobre todo a la masificacin del uso de ordenadores y la aplicacin de la robtica a los procesos productivos, que adems de aumentar considerablemente la productividad de las fbricas gener un abaratamiento de los costes de adquisicin de las nuevas tecnologas que rompi las escasas barreras de entrada existentes y favoreci la aparicin de nuevos competidores.

Desde estos momentos vivimos una oferta de productos superior a la demanda, tal y como se aprecia en la parte derecha del grfico arriba reflejado. Si a esto le aadimos las nefastas consecuencias que para el consumo provoca una crisis econmica como la actual y que baja todava ms la curva de demanda generando un enorme gap con la de oferta, no es de extraar que las empresas tengan serias dificultades para dar salida a sus productos y muchas se vean abocadas al cierre. Desde mi punto de vista, esta situacin se mantendr en el futuro y por culpa de ello es por lo que debemos implementar profundos cambios internos en el seno de nuestras organizaciones para acomodarlas a esta nueva realidad. Cules son estos cambios? Antes de entrar en ellos, resumir el antes y el despus de los mercados mundiales: 1. Dejamos atrs una etapa en la que lo importante era PRODUCIR (alta demanda frente a baja oferta) para entrar en una era en la cual lo importante es SEDUCIR al consumidor (alta oferta para una baja demanda). Dejamos atrs una etapa en la que lo importante eran las mquinas (encargadas de generar los productos que demandaba la sociedad) para entrar en una era en la que lo importante son las personas (encargadas de generar las ideas que seduzcan a los escasos clientes). Las personas son las que generan ideas Las ideas son la base para generar propuestas de valor. Las propuestas de valor conducen a la diferenciacin entre empresas. La diferenciacin es la clave para el xito.

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EL MODELO DE NEGOCIO TRADICIONAL La presente imagen nos muestra cmo estaban planteados los negocios hasta estos momentos. El grfico debe comenzar a leerse desde la parte central hacia la izquierda, que es la parte de afecta de puertas adentro. En este sentido tenemos: La propuesta de valor como ncleo central del negocio y corazn del mismo. Son las razones que explican por qu deben comprarnos a nosotros y es lo que nos diferencia, en consecuencia, de nuestros competidores. Las actividades.- una vez definida la propuesta de valor, realizamos las actividades necesarias para fabricar el bien o generar el servicio que hemos decidido poner en el mercado. Dentro de las actividades, tradicionalmente se diferencia entre actividades clave (aquellas que aportan valor al negocio) y actividades complementarias (aquellas que otras que deben realizarse aunque no generen un claro retorno de la inversin). Los recursos.- las actividades antes mencionadas consumen recursos, que tradicionalmente se clasificaban en materiales, inmateriales, econmicos y humanos. Sinergias.- hace referencia a la bsqueda de acuerdos con otras compaas complementarias en post de mejorar la operatividad del negocio. Tradicionalmente no se trabajaba esta faceta sino ms bien todo lo contrario: las organizaciones se encerraban en s mismas y casi nunca buscaban apoyos por fuera.

Si ahora visualizamos la parte derecha del grfico, tenemos los siguientes cuadrantes:

Segmentos de mercado.- son aquellas reas de mercado hacia las que enfocamos nuestra propuesta de valor (nuestros productos). Comunicacin.- hace referencia al modo en cmo hacemos llegar el mensaje a nuestros clientes. Para hacerlo, tradicionalmente contbamos con cuatro herramientas de marketing: las personas (vendedores, dependientes), la publicidad, las relaciones pblicas (congresos, eventos, comidas profesionales entre directivos) y las promociones/descuentos. Distribucin.- una vez que el cliente ya conoce el producto y quiere consumirlos, debemos generar los canales necesarios para hacrselo llegan al lugar preciso y en el momento adecuado.

Pues bien; partiendo de este planteamiento, mi propuesta de cara al futuro pasa por realizar modificaciones en todas o algunas de estas reas concretas. Eso es lo que ayude a acomodar las organizaciones al devenir futuro. PROPUESTA DE CAMBIOS Cuando estamos en mercados en los que la demanda supera a la oferta, no es imprescindible tener una clara propuesta de valor para vender nuestros productos: el propio mercado tiene cabida para todos, sean o no productos claramente diferenciados. Por el contrario, cuando la oferta es superior a la demanda, entramos en una guerra por seducir al cliente para convencerle de que opte por nuestro producto. Esa seduccin pasa necesariamente por ofrecerle algo diferente, de valor, y es aqu en donde se hace imprescindible generar modificaciones (innovaciones) que sean vistas y valoradas por los consumidores para que opten por nuestra proposicin. De cara al futuro, el xito lo tendrn aquellas organizaciones que sepan generar esas propuestas de valor diferenciadas. Las que no lo logren se encaminan a competir en una encarnizada batalla en la que el precio ser el elemento determinante, lo cual es tremendamente peligroso para aquellas empresas que tengan una rgida estructura de costes y que no puedan bajar al nivel que les marquen los competidores. Si queremos salir de esta guerra y asegurarnos un futuro ms halageo, debemos generar propuestas de valor diferenciadas y basar nuestra estrategia comercial en comunicarlas al cliente. Por el lado de las actividades, el futuro requiere que las organizaciones se liberen de aquellas que no aporte valor al negocio (externalizndolas) y se centren exclusivamente en las actividades que s tienen un claro retorno de la inversin. Ante tiempos tan dinmicos como los actuales se requiere flexibilidad y adaptacin, y ello pasa por empresas menos lastradas y ms livianas. Una sociedad tan avanzada y globalizada como la actual nos ofrece multitud

de opciones para externalizar actividades NO crticas, favoreciendo as que el empresario ponga el foco de atencin en gestionar las funciones que de verdad aportan valor al negocio. Estamos entrando en momentos en los que ya no se puede perder el tiempo ni los recursos en actividades superfluas. Cada uno debe dedicarse en exclusiva a lo que mejor sabe hacer, y buscar complementariedad para el resto de acciones. En cuanto a los recursos, los cambios ms importantes pasan por descubrir el talento oculto en las personas de la organizacin y generar los entornos laborales necesarios para convertir esa fuente de ideas en innovaciones que generar propuestas de valor diferenciadas. En la introduccin de este texto mencion que dejemos atrs la era de las mquinas para meternos de lleno en la era de las personas, por ser estas las nicas capaces de generar las ideas que seduzcan a los clientes. La labor del empresario es gestionar el talento, que no es lo mismo que gestionar personas (tradicionalmente las empresas tenan recursos humanos, pero eso no es equivale a decir que tenan talento). En cuanto a las sinergias, en el pasado stas eran prcticamente inexistentes. Las empresas gestionaban internamente todas sus necesidades y rara vez buscaban complementariedad en empresas externas. De cara a un futuro tan masificado y globalizado, las sinergias se tornan imprescindibles. De la habilidad del empresario en entablar productivas y recprocas relaciones con compaas complementarias depender buena parte del xito futuro. La complementariedad reduce costes y fomenta relaciones win-win, favoreciendo la adaptacin al entorno tan dinmico que nos toca padecer. Por el lado de la comunicacin, las nuevas tecnologas estn revolucionando los modos de transmitir informacin al cliente. El crecimiento exponencial de las redes sociales est haciendo que los mtodos tradicionales de publicitarse ante el cliente pierdan inters (TV, prensa, radio). No entrar en estos nuevos canales en los que cada vez hay ms consumidores supone darle la espaldas a los clientes del maana, algo que ms pronto que tarde traer nefastos resultados para quienes no entiendan esta nueva realidad. En definitiva, uno tiene que estar en donde estn sus clientes y comunicarse con ellos usando el mismo lenguaje y canal que stos utilizan. Y si los consumidores estn en redes sociales

 Pasando al campo de la distribucin, debemos entender que a da de hoy las tecnologas permiten hacer llegar los productos a cualquier lugar del mundo de modo impensable hace aos, rompiendo as las barreras geogrficas que existan en el pasado. Es por ello que en la actualidad podemos plantearnos captar clientes en cualquier lugar del planeta y atenderlos sin mayor problema desde nuestras propias instalaciones, para lo cual solo se necesita encontrar la tecnologa necesaria que permita realizar el servicio. Y esta tecnologa, con total seguridad, ya existe. Las empresas exitosas sern aquellas que entiendan esta nueva realidad universal y se adapte y preparen para ello, Las que no lo hagan seguirn relegadas a un espacio geogrfico ms reducido en el que, para colmo, operarn sus competidores globales que entran desde cualquier lugar. En ltimo lugar y en cuanto a segmentos de mercado, los cambios del futuro vendrn de la mano de la especializacin. Cada da ms las empresas demanda servicios concretos para reas crticas concretas. Las consultoras del futuro debemos prepararnos y ofertar productos especficos a las necesidades del cliente. En este camino tienen cabida todas las empresas que nos imaginemos, a poco que cada una busque su hueco en el mercado y genere sinergias colaborativas con otros colegas que complementen las reas en las que uno no puede operar de modo especializado. RESUMEN DE PROPUESTAS En los que sigue se reflejan las diapositivas que resumen las propuestas remarcadas en el punto anterior.

 EL CONSULTOR DEL FUTURO El ltimo punto que quiero remarcar y que tambin supondr importantes cambios en el consumo de consultora tiene que ver con la tradicional figura del consultor. Por consultor podemos entender a ese profesional encargado de entrar en las organizaciones para analizar los modos de gestin internos y proponer soluciones especficas a los problemas detectados. Es de todos conocidos que esta labor no es totalmente satisfactoria para los clientes debido a que ellos mismos tienen serias dificultades para implementar las directrices propuestas por el consultor, haciendo as que la inversin realizada en la contratacin del servicio no sea lo productiva que se esperaba ni tenga ningn retorno de la inversin. La figura del Interim Manager nace para suplir esta carencia, por tratarse de un profesional que adems de realizar las tareas propias de un consultor (diagnstico y propuesta de solucin) se integra de modo temporal dentro de la empresa con un contrato de confidencialidad y asume el mando del rea concreta para implementar en ella todos los cambios que propona en su programa de consultora. Su duracin es limitada en el tiempo, y para muchas empresas se trata de una propuesta tremendamente interesante porque les garantiza que las medidas correctoras sern llevadas a la prctica. Debido al aporte de valor que esta nueva figura aade al trabajo tradicional de consultora, es previsible que cada vez sea ms demandado y que el rol clsico de consultor deba ir mudando hacia un nuevo perfil llamado interim manager. CONCLUSIONES A lo largo de esta hora de disertacin he tratado de hacerles ver que se acaban de producir importantes cambios en la sociedad y que ya nada ser como era en el pasado. Los cambios vienen del cruce de lneas oferta-demanda, generando que en la sociedad del futuro la primera (oferta) siempre ser superior a la segunda (demanda). Para conseguir vender y tener xito en este nuevo escenario se requiere la implicacin de todas las personas de la organizacin en un sentido muy claro: se trata de seducir al cliente para que nos elija a nosotros, y ello pasa por generar ideas diferenciadores que se conviertan en propuestas de valor ante el cliente. Debido a que las ideas las generan las personas, entramos en la era de las personas y dejamos atrs la era de la produccin (las mquinas). En cuanto a la acomodacin interna de esta premisa, he plasmado un modelo de negocio a modo de puzle de siete piezas: Propuesta de valor Actividades Recursos Sinergias Comunicacin con el cliente Distribucin

Segmento de mercado

El xito del futuro pasa por revisar cmo estamos gestionando cada una de esas labores y aplicar en ellas los cambios necesarios para acomodarlos a los tiempos venideros. Para todos y cada uno de los cuadrantes hay posibilidades de implementar mejoras. Cada empresa deber elegir en cul aplicar innovaciones y deber basar su estrategia competitiva la fortaleza derivada de los cambios acometidos. Los ms osados que quieran reinventar su negocio, tienen ante s la alternativa de generar un nuevo modelo empresarial integrando todos los cambios propuestos en las distintas reas. Muchas gracias por su atencin y mucha suerte en la tarea.