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CONTABILIDAD Y FINANZAS
COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

CURSO: COSTOS II PROFESOR: CPC. JORGE VERGEL ZAPATA INTEGRANTES: ARONES AGUIRRE, FRESIA S. BARRA HUATUCO, MARTIN S. GUTTI BARRENECHEA, GINO F. MINAYA CISNEROS, YANET Z. PORTUGAL RUIZ, ANGELICA G. SUAREZ GONZALES, DORA M. CICLO: VI
LIMA PERU
SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS ARONES, Fresia / BARRA, Martn / GUTTI, Gino / MINAYA, Yanet / PORTUGAL, Anglica / SUAREZ, Dora
Dedicamos la presente monografa, a todas las personas que tienen el deseo de superacin, quienes luchan por conseguir sus metas, afrontando con mucha inteligencia las dificultades que se presentan en el trayecto de
conseguir su objetivo..
INTRODUCCIN
El sistema de Costo Basados en Actividades (ABC - Activity Based Costing), consiste en atribuir metdicamente todos los costos indirectos de una empresa a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades En otras palabras, estos sistemas permiten la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para el resto de las reas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.
La gestin de los costos que posibilitan los sistemas ABC permiten obtener informacin sobre: Costos de productos acertados, facilitando la toma de decisiones estratgicas relacionadas con: Determinacin de precios de productos Combinacin de productos Evaluacin de compras e inversiones El anlisis que estos sistemas de costos permiten: Concentrarse en la gestin de cada actividad, mejorando su eficiencia (con mayor nfasis en las de mayor costo). Identificar actividades que no agregan valor. Asignar costos generales de manera confiable y con criterio.
El sistema ABC se presenta como herramienta til de anlisis del consumo de recursos y seguimiento de las actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestin empresarial.
SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC

1. DEFINICIN: El ABC son siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades, es un sistema mediante el cual se asignan los costos a un producto o servicio basado en los recursos que estos consumen. A diferencia de los mtodos tradicionales este sistema trata todos los costos fijos y directos como si fuera variables que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso y no realiza distribuciones basado en volmenes de produccin, porcentajes de costo u otro criterio de distribucin.
El Sistema ABC, trata de solucionar el problema de la asignacin de los gastos indirectos de fabricacin a los productos, analizando las actividades del departamento indirecto o de soporte dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados. (Se apreciara mejor en los ejemplos que se presentan en la monografa)
Para que las empresas puedan producir, lo primero que van a saber con certeza es los costos de fabricacin que generan para llegar a terminar un determinado producto, pero lo que se les hace difcil es diferenciar el costo unitario de produccin de cada tipo de producto.
Como sabemos que aos atrs, los gastos directos eran en mayor porcentaje que los gastos indirectos y que con el pasar del tiempo esto sea invertido gracias a la tecnologa. Antes las empresas utilizaban las horas de mano de obra directa como variable fundamental para asignar sus costos a la produccin, pero cabe mencionar que al mejorar la tecnologa y aumentar la automatizacin de las fabricas se cambio el criterio para asignar los costos.
Al estudiar este sistema de Costos Basados en Actividades, primero debemos analizar las actividades de los procesos productivos y de los procesos segundarios o de apoyo, para as poder identificar claramente las medidas de actividad o los factores de costos.
El objetivo es identificar todas las actividades de organizacin, por este motivo se enfoca en los recursos que se consumen en cada actividad y as facilitar identificacin exacta de los costos.
2. VISIN GENERAL. En lneas generales podemos mencionar que todos los costos de la empresa, incluyendo los costos comerciales y administrativos, se van a ver orientados al costo de las actividades y a su capacidad de aumentar el valor del producto o servicio. De este enunciado podemos concluir que los costos estn basados en la actividad, mas no en el volumen de produccin.
De este sistema podemos inferir dos grandes verdades: En primer lugar en este sistema ABC se aprecia que, no son los productos sino las actividades las que originan los costos. En segundo lugar, son los productos lo que consume las actividades.
SISTEMA ABC
CONSUMO CONSUMO
RECURSOS
ACTIVIDADES
PRODUCTOS
Por lo tanto llegamos a la conclusin de que as como se enlazan los costos por medio de las actividades con los productos, las cuales son la causa de los primeros y son consumidos por los segundos.
3. ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES. El objetivo principal del costeo basado en actividades, es fundamentalmente identificar todas las actividades de una produccin, de esta manera sabremos al detalle los recursos que consumen cada actividad. Diferenciando los costos directos de los indirectos, podemos poner como ejemplo:
Dos empresas que realizan actividades similares, pero
llevan diferentes
sistemas de control. La primera supervisa su control de calidad con su propio operador de planta; la segunda empresa supervisa el control de calidad con supervisores externos, estos ya no vendran a ser costos directos, en cambio en la primera empresa usa mano de obra directa.
Podemos mencionar que la gran diferencia entre el costeo tradicional y el costeo basado en actividades, es que la primera, se basa en la cantidad producida en un periodo de tiempo, tal como la mano de obra (horas o costo) como nico generador para designar costos; mientras que la segunda, utiliza la jerarqua de las actividades para realizar la asignacin de los costos y tambin utiliza generadores de costos que estn relacionados o no con el volumen de la produccin.
La razn fundamental de las actividades radica en que los costos que se consumen se constituyen en costos directos de esa actividad; por ejemplo, en las actividades como: (mantenimiento, control de calidad, almacenamiento, transporte interno, etc.), se hallan una serie de actuaciones los que constituyen en s la existencia del costos, y cuyas acciones se generan en distintos centros de responsabilidad en los que se divida o se subdivida la empresa. 3.1. Definicin de actividad Podemos definir a la actividad como aquella realizacin de una accin o conjunto acciones orientadas a dar valor a un producto o servicio.
Ya que son las actividades el nexo entre los costos y los productos, podemos concluir que son los productos los que consumen las actividades y que no son los productos, sino las actividades quienes originan los costos.
3.2. Clasificacin de actividades Teniendo en consideracin que no existe empresa en marcha que no realice actividad alguna, debemos clasificar estas actividades de la siguiente manera: Actividades fundamentales Actividades Imprescindibles llamadas tambin fundamentales, las cuales deben existir si o si en el proceso de produccin de manera irrefutable, estas no van a presentar dudas de su existencia y funcin. Ejemplo: Administracin Control de calidad Control de almacn Contabilidad Preparacin de maquinarias, etc. Actividades discrecionales Actividades necesarias (no son imprescindibles), estas tambin son
llamadas discrecionales, debido a que pueden ser necesarias pero no indispensables. Ejemplo: Planificacin de medios de pago Relaciones pblicas Verificacin Ciertos aspectos de control de gestin Formacin interna Relaciones internas, etc.
4. INDUCTORES DEL COSTO El inductor de costos es aquella unidad de medida y control que establece la relacin entre las actividades y el costo de los productos o servicios.
Como podemos ver hasta ahora todas las empresas para producir generan varias actividades y estas actividades consumen recursos, toda esta cadena hace que se incurra en costos.
En el costeo basado en actividades se diferencia por la capacidad de asociar los costos que se producen en las actividades.
En este costeo basado en actividades enfoca su atencin en el control de los recursos que se utilizan o mejor dicho se consumen en una empresa para un determinado servicio o producto.
Ejemplo: La actividad de Control de Calidad. Un generador o inductor de costo, puede ser el nmero de desplazamientos que han empleado los supervisores en controlar los procesos de produccin, ya que esta actividad (de controlar) ha sido lo que realmente ha ocasionado esos costos.
Para la eleccin de los inductores de costos, es siempre la empresa quien elige tanto el nmero como las caractersticas, de los generadores de costos. Pero son tres requisitos fundamentales para que esta eleccin sea rigurosa: Que sean fciles de observar y medir. Que sean representativos de las funciones habituales que realiza la empresa Que puedan poner de manifiesto la relacin de causalidad existente entre los costos, actividades y productos y servicios.
El nmero de generadores de costos depender del nivel de precisin y complejidad que exija el grado de conocimiento del costo del producto.
5. OBJETO DEL COSTO Los objetivos fundamentales del costeo basado en las actividades son las que se detallan a continuacin. Establecer los recursos de los bienes y servicios, utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad. Controlar el manejo fluido de los fondos lquidos Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial, en el momento oportuno; para la toma de decisiones. Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar el desperdicio de las actividades operativas. Brinda herramienta para la planeacin del negocio, determinacin de las utilidades, control y reduccin de los costos y tomas de decisiones estratgicas. La certificacin la exactitud de los costos de los productos y/o servicios. Facilita el anlisis de las actividades para la evaluacin de la eficiencia.
Los beneficios de este mtodo, nos trae como consecuencia lo siguiente: Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y detectar las fallas en las asignaciones de los recursos, que fueron aplicados, por lo tanto, de costos. Precisar a manera de valuar o no las actividades. La informacin confiable para soportar decisiones estratgicas. Incentiva el trabajo, en equipo en las reas de Produccin y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniera de Produccin y la diversidad de los Costos, surgiendo la interaccin de reas. Identifica y precisa los costos de cada actividad. Para el cumplimiento del punto anterior, se requiere una revisin de estructura, en cuanto reas y Niveles de Responsabilidad dela Organizacin.
La importancia del sistema de costeo ABC Que es un modelo Gerencial y no contable. Que los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultado). Son considerados todos los costos y gastos como recursos. Muestra a la empresa como conjunto de actividades y/o procesos y no como una jerarqua departamental. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.
Ventajas Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costos. No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin. Es compatible con el mtodo de Costos Totales, ya que se fundamenta en el clculo de costo total. Permite su adaptacin tanto a los costos histricos como a los costos estndar. Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor. Permite el clculo a priori de actividades que se deseen incorporar, as como el impacto que las mismas podran al llevarse a trmino. Facilita la toma de decisiones estratgicas, ya que pone como manifiesto el nivel real de la competitividad de la empresa, as como las posibilidades de xito o fracaso frente a la competencia. 6. METODOLOGA DE COSTO Constituye una herramienta efectiva, utilizada para determinar los costos precisos de productos, servicios y/o clientes. En la teora de costos directos es relativamente sencillo asignar los costos del producto o servicio, pero en
cambio de la metodologa de costo ABC, se centra en la asignacin de los costos indirectos, refinando la asignacin de estos a las diferentes actividades y luego a los objetos de costos considerando, en la medida de lo posible, una relacin causa-efecto.
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La implementacin de la metodologa de Costo ABC, permite pasar de un sistema de costos esttico a un sistema dinmico, la cual permite incorporar los diferentes cambios que se presentan en las organizaciones en el da a da de la ejecucin de las actividades.
La metodologa de costos ABC, es aplicable a todas las empresas industriales, sin embargo, es particularmente til en empresas donde:
Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de servicios se tiene que prcticamente todos los costos son indirectos, mientras que en las empresas industriales o productivas los costos indirectos han ido aumentando en importancia. La amplia gama de productos y servicios con procesos de fabricacin diferentes o que comparten consumo de recursos: se ha hace difcil identificar la proporcin de cada recurso que utiliza cada producto o servicio. La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios, volmenes de venta y a los que les prestan distintos servicios, los costos de atencin o servicios difieren considerablemente entre ellos.
En la medida que aumenta la cantidad de productos y de clientes, junto con los costos indirectos en una empresa, los criterios de distribucin de costos indirectos que utilizan los sistemas tradicionales, generalmente unidades
fsicas como horas hombre, horas mquina o costos directos, ha llevado a serias distorsiones respecto al costo real de los productos/servicios y clientes.
Por lo tanto, la informacin entregada por los sistemas tradicionales, si bien es suficiente para cumplir normas tributarias, no entregan informacin real ni confiable para la toma de decisiones.
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6.1. Etapas de la metodologa 6.1.1. Agrupacin de tareas Modelar el proceso total del proceso productivo para entender las partes del mismo y desagregarlos en etapas o procesos. Para lograr ste objetivo es conveniente utilizar el diagrama de bloques y el correspondiente diagrama de flujo. Debemos organizarnos a fin de poder cubrir todos los procesos productivos sin faltar ninguno.
Analizar las actividades que componen cada proceso y definir las tareas que forman parte de las mismas. Es conveniente en esta parte utilizar diagramas de flujos como la matriz de
responsabilidades del proceso productivo.
Debemos establecer el nivel mnimo de costeo al agrupar las tareas en actividades de las que se asignarn los costos. Esta decisin es de suma importancia, dado que se definir hasta que nivel del sistema considera una actividad.
En base de la decisin tomada en el prrafo anterior, se evaluar el costo de controlar los inductores de la actividad versus el beneficio esperado. 6.1.2. Costeo de las actividades Debemos definir los recursos consumidos por la realizacin de las actividades. Es recomendable realizar esta tarea con personas que conozcan ampliamente el proceso productivo y el sistema contable.
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Se debe considerar todos los recursos tangibles consumidos as como los aparentemente intangibles como los referidos de la administracin depreciacin o costos financieros.
Asgnese los recursos tangibles utilizando algunos mecanismos racionales de ubicacin y distribucin de costos a los proceso y luego a las actividades.
Debemos definir el grado de agrupacin de los recursos, de manera que se establezca el nivel de detalle que la informacin contable requiera. 6.1.3. Diseo de asignacin Definir el modelo de asignacin de los recursos a las actividades estableciendo los inductores ms adecuados, que reflejen apropiadamente la relacin causa-efecto entre el uso de cada actividad y los objetivos de costos correspondientes. Formular el sistema para recolectar la informacin del inductor en el proceso diario para que la asignacin responda a la realidad de la empresa.
Redefinir, interactuando con la etapa anterior la agrupacin de los recursos y la calidad de informacin contable que requiera la empresa.
Para ejemplificar la asignacin de gastos a las actividades, se muestran en el siguiente cuadro las principales cuentas del balance financiero y estados de resultados de una empresa industrial:
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Cuentas del Balance Activos Cuentas por cobrar Materias Primas Productos Terminados Maquinarias y Equipos Edificios Estado de Ganancias y Prdidas Gastos Materias Primas Remuneraciones Energa Cuentas incobrables Depreciacin Intereses Utilidad Ganancias Ventas Pasivos Cuentas por pagar Crditos bancarios Capital Utilidad
Remuneraciones: Se asignan o distribuyen a las actividades que desarrollan las personas. Considera no slo la remuneracin del personal sino que se deben incluir gastos como provisin de indemnizaciones, colaciones, reemplazos y uniformes, entre otros. La asignacin a las actividades se realiza en base al tiempo que cada persona o grupo de personas destina a cada una de ellas. Cuando una persona o grupo de personas dedican su tiempo a ms de una actividad es necesario determinar cunto tiempo dedica a cada una. Esto se realiza mediante encuestas, entrevistas, registros, mediciones u otras formas de acuerdo a las caractersticas especficas del trabajo realizado.
Energa: se asigna o distribuye a los equipos que la emplean, generalmente de acuerdo a la potencia de estos ponderada por el tiempo utilizacin y a las actividades que utilizan estos equipos en forma proporcional al tiempo dedicado a cada actividad.
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Cuentas incobrables: Se asigna a costo de servir a clientes, segn el riesgo de no pago de estos. Este riesgo determina segn categoras de clientes, en funcin de su conducta histrica. En empresas que aseguran sus crditos mediante el pago de una prima a una compaa de seguros, stas primas reemplazan al costo de incobrables. Depreciacin: Es necesario disponer de una lista de los activos y el monto de la depreciacin mensual (real, no contable) de cada uno de ellos. Segn el uso que se desee hacer de los costos que se estn calculando, esta depreciacin mensual puede estar calculada sobre el valor de adquisicin o el valor de liquidacin de los activos. El monto de la
depreciacin mensual se asigna o distribuye a las actividades que utilizan el activo de acuerdo al inductor de gasto que se defina, buscando mantener la relacin causa-efecto. Ejemplo: El uso de los computadores el inductor a utilizar suele ser el tiempo dedicado a cada actividad, lo que se determina de acuerdo a la distribucin de tiempo de la persona que utiliza dicho equipo. Si existe capacidad no utilizada en algunos activos, la depreciacin correspondiente a la proporcin no utilizada del activo se registra como costo de la capacidad no utilizada y no se asignan a las actividades. De este modo, los costos de los productos no incorporan los excesos de capacidad que pueda existir. Costo mensual de cuentas por cobrar: se asignan directamente a los clientes, segn los montos promedios adeudados por cada uno de ellos.
Costo mensual del inventario de materias primas: se asigna a cada una de ellos, segn el inventario promedio mantenido durante el mes y se agrega al costo de materias primas que aparecen en las cuentas de resultados.
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Costo mensual del inventario de productos terminados: se asigna a cada uno de los productos, segn el inventario promedio mantenido durante el mes y se agrega al costo calculado de cada producto. Costo mensual del inventario de maquinarias y equipos: se asigna a cada uno de las maquinarias y equipos, segn su valor. El monto obtenido se asigna a las actividades en que emplean. El costo mensual de
maquinaria y equipos no utilizados se asigna a costo de la capacidad no utilizada.
Costo mensual de los edificios: se asigna a cada edificio segn su valor. El monto obtenido se asigna a las actividades segn la proporcin en que lo usan. El costo mensual de los edificios no utilizado se asigna a costo de la capacidad no utilizada.
Terminada esta etapa se obtienen como resultado el diseo modelo de asignacin de recursos a actividades y a los costos totales por actividad, desglosados de acuerdo a las clasificaciones que hayan definido.
7. COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO Para determinar el costo de cada uno de los elementos es necesario clasificar los costos en costos directos e indirectos. Los directos estn formados por la materia prima y mano de obra; la primera son los bienes sujetos a transformacin o tambin se puede decir son materiales adquiridos y almacenados que se convierten en costos en el momento en que salen del almacn hacia la fabrica para utilizar en la produccin y la mano de obra es el segundo elemento del costo porque cuando observamos un producto elaborado en su forma, caracterstica y calidad se han logrado a travs del esfuerzo humano en combinacin de la traccin mecnica en la medida necesaria para su transformacin.
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En el caso de los costos indirectos de fabricacin, son aquellas que se requieren para producir, estn relacionadas con la funcin de produccin y se agrupan por actividades como por ejemplo: mantenimiento de maquinaria, empaque, supervisin de productos, etc., que tiene un costo previamente identificado que sirven como base para su distribucin a cada producto o servicio. 8. COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD Para determinar la rentabilidad mediante el costeo basado en actividades se debe realizar un comparativo con la rentabilidad de un costeo tradicional, para encontrar las ventajas o desventajas de cada uno de ellos. A continuacin presentaremos un caso prctico para ilustrar el comentario.
9. CASO PRCTICO. La Empresa Dientes Sanos SAC fabrica dos tipos de pasta dental, uno para adultos y otro para nios. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y envasado. El rea de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el rea de envasado de llenar y empacar las pastas. El volumen de produccin de pasta de adultos es cinco veces mayor que la de nios. Con relacin a los costos indirectos se consideran cuatro actividades: Preparacin del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos, suministro de energa e inspeccin. En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el nmero de unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en base al nmero de corridas manejadas. Los costos de manejo o maniobras de materiales segn el nmero de movimientos efectuados en cada departamento. Los costos de energa se asignan en relacin a las horas mquina utilizadas en cada departamento y los costos de inspeccin se asignan en proporcin a las horas directas usadas en cada departamento. Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:
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Concepto Unidades Producidas Costo Primo Hora mano de obra Horas mquina Corridas Movimientos
Dental Adultos 200,000 100,000 160,000 40,000 24 60
Dental nios 40,000 200,000 40,000 10,000 48 120
Total 240,000 300,000 200,000 50,000 72 180
Concepto Horas MOD: Adultos Nios Total
Dpto. Mezcla
Dpto. envasado
Total
20,000 4,000 24,000
60,000 16,000 76,000
80,000 20,000 100,000
Concepto Horas Mquina: Adultos Nios Total
Dpto. Mezcla
Dpto. envasado
Total
30,000 8,000 38,000
10,000 2,000 12,000
40,000 10,000 50,000
Costo Indirecto soles Arranque Manejo Materiales Energa Inspeccin Total
Dpto. Mezcla 80,000.00 40,000.00 135,000.00 22,000.00 277,000.00
Dpto. envasado 80,000.00 40,000.00 15,000.00
Total 160,000.00 80,000.00 150,000.00
108,000.00 130,000.00 243,000.00 520,000.00
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SOLUCION (A). Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la fbrica)
Elementos del costo Costo Primo Costo Indirecto Total Unidades Producidas
Adultos 100,000.00 240,000.00 340,000.00 200,000.00
Nios
Total
200,000.00 300,000.00 60,000.00 300,000.00
260,000.00 600,000.00 40,000.00 240,000.00
Costos Unitarios: Costo Unitario Primo CIF Unitario Total Costo Unitario 0.50 1.20 1.70 5.00 1.50 6.50 1.25 1.25 2.50
Distribucin de costo indirecto de fabricacin: Costo Indirecto a distribuir Base de distribucin Total base de distribucin Tasa de distribucin Proceso de distribucin: Producto Adultos Nios Total Horas Mano de Obra 160,000.00 40,000.00 200,000.00 Tasa 1.50 1.50 Distribucin 240,000.00 60,000.00 300,000.00 S/.300,000.00 Horas Mano de Obra 200,000 S/. 1.50
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SOLUCION (B). Costeo Basado en actividades:
Actividades Arranque Manejo de materiales Energa Inspeccin Total CIF
Costo 160,000.00 80,000.00 150,000.00 130,000.00 520,000.00
Activador de costo N de Corridas N de movimientos N horas mquina N de unidades
Costos Totales Elementos costos Costo Primo Costo Indirecto: Arranque Manejo de materiales Energa Inspeccin Total CIF Total Unidades 53,333.33 26,666.67 25,000.00 108,333.33 80,000.00 180,000.00 200,000.00 106,666.67 160,000.00 53,333.33 6,250.00 21,666.67 80,000.00 31,250.00 130,000.00 Adultos 100,000.00 Nios Total
200,000.00 300,000.00
160,000.00 240,000.00 360,000.00 540,000.00 40,000.00 240,000.00
COSTOS UNITARIOS: Costo Primo unitario Costo Indirecto: Arranque Manejo de materiales Energa Inspeccin Total CIF Total Costo Unitario 0.27 0.13 0.13 0.54 1.07 1.57 2.67 1.33 0.16 0.54 4.70 9.70 0.67 0.33 0.13 0.54 1.67 2.92 0.50 5.00 1.25
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Distribucin CIF: Arranque Costo a distribuir Activador de costo Total activador de costo Tasa de distribucin Proceso de distribucin: Producto Adultos Nios Total Valor Base 24.00 48.00 72.00 de Tasa 2,222.22 2,222.22 Distribucin 53,333.33 106,666.67 160,000.00 S/.160,000.00 N de Corridas 72 S/. 2,222.22
Distribucin CIF: Manejo de Materiales Costo a distribuir Activador de costo Total activador de costo Tasa de distribucin Proceso de distribucin: Producto Adultos Nios Total Valor Base 60.00 120.00 180.00 de Tasa 444.44 444.44 Distribucin 26,666.67 53,333.33 80,000.00 S/. 80,000.00 N de movimientos 180 S/. 444.44
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Distribucin CIF: Energa S/. Costo a distribuir Activador de costo Total activador de costo Tasa de distribucin Proceso de distribucin: Producto Adultos Nios Total Valor Base 40,000.00 10,000.00 50,000.00 de Tasa 0.63 0.63 Distribucin 25,000.00 6,250.00 31,250.00 150,000.00 N horas mquina 240,000 S/. 0.63
Distribucin CIF: Inspeccin Costo a distribuir Activador de costo Total activador de costo Tasa de distribucin Proceso de distribucin: Producto Adultos Nios Total Valor Base 200,000.00 40,000.00 240,000.00 de Tasa 0.541667 0.541667 Distribucin 108,333.33 21,666.67 130,000.00 S/.130,000.00 N de unidades 240,000 S/. 0.541667
Costos unitarios comparativos Sistemas Costeo Tradicional Costeo Basado en Actividad Adultos 1.70 1.57 Nios 6.50 9.70
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SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS (SAC)

El Sistema de Administracin de Costos (SAC) es un conjunto de herramientas que identifican la forma en que las decisiones de la administracin afectan a los costos.
Los propsitos principales del SAC son: Informacin de costos para la toma de decisiones gerenciales estratgicas Informacin de costos para el control de las operaciones Mediciones agregadas del valor del inventario y el costo de los bienes que se manufacturan, para informacin de los inversionistas, acreedores y accionistas externos
Todas las clases de organizaciones necesitan alguna forma de contabilidad de costos que forma parte del SAC que mide estos costos.
Por lo general, el sistema contable de costos incluye dos procesos: a) Acumulacin de costos: Agrupacin de los costos por medio de alguna clasificacin natural como las materias primas, la mano de obra o las actividades realizadas, tales como el procesamiento de rdenes o
procesamiento en mquina.
b) Asignacin de costos: Rastrear o asignar costos a uno o ms objetivos de costo, como actividades, procesos, departamentos, clientes o productos.
A continuacin una explicacin en detalle de cada uno de los mdulos que integran el sistema de administracin de costos
1. MDULO DE COSTOS DIRECTOS O VARIABLES En este mdulo resaltan los costos Directos o variables, aqu se encuentran los insumos, servicios, y gastos variables en funcin a los productos comprados.
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Mencionaremos algunas bondades y beneficios que este modulo nos representa para la administracin: Permite Diferenciar los costos Directos y Variables de la produccin de los diferentes productos terminados Nos ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad de todos los insumos para cada producto, y as saber si hay desperdicios y poder reorganizar Permite descubrir el costo directo integrado de los productos fabricados en forma sistemtica Propicia una simplificacin administrativa en el control del consumo de materias primas En este Modulo se encuentran los costos variables como parte de los costos de los productos elaborados, y los costos fijos slo representan la capacidad para producir y vender independientemente que se fabrique. Genera informacin de costos actualizados para que las reas productivas mantengan a tiempo real las fuentes de informacin del sistema de costos
2. MDULO DE COSTOS CON BASE EN ACTIVIDAD Uno de los factores de xito para lograr la mejora en una organizacin es contar con informacin de las actividades realizadas y el costo de las mismas. Lo anterior permite efectuar un anlisis que ayude a establecer prioridades en los esfuerzos de la empresa. El costeo con base a Actividades mediante sus Costos Diversos ayuda a identificar oportunidades de mejora. Administrar con base en Actividades La administracin con base en actividades tiene dos objetivos principales: Incrementar el valor agregado al cliente. Incrementar las utilidades de la empresa a travs del valor agregado que se le proporciona al cliente. Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un aspecto, pero ms importante es satisfacerlas a un costo ptimo.
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3. MDULO DE RENTABILIDAD Este mdulo nos facilita la toma de decisiones referente a las lneas o productos que deben mantenerse o quedarse as como el anlisis de que clientes deben trabajar con la empresa o que rutas o zonas deben quedar o desaparecer, en la actualidad esta toma de decisiones son importantes para q una empresa pueda permanecer muchos aos. Permite conocer la rentabilidad real a nivel de UAFIR (Utilidad antes de financieros e impuesto sobre la renta) y a nivel UDEFO (Utilidad despus de financieros de operacin), bajo los siguientes puntos de vista: por productos fabricados y comercializados por la empresa, por
representacin por familia de productos, marca, categora, grupo unidad de negocio, cliente, pas, etc. Genera un sistema a travs del cual se puede tener una visin estratgica y detallada de la rentabilidad de cada producto (cliente, punto de venta, tipo de canal de distribucin, medio de comercializacin y otros). Facilita la identificacin de causa de alta o baja rentabilidad y permite planificar estrategias de negociacin o de costos para la mejora. Ayuda a promover las lneas de productos y de clientes de mayor rentabilidad y a cuestionar a los no rentables 4. MDULO DE ANLISIS DE ATRACTIVIDAD Es el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los productos y clientes que puedan aportar a la organizacin, en ambos casos pueden clasificarse segn dicho potencial de la siguiente manera: Definir la mezcla optima de productos, considerando su ciclo de vida Definir una cartera optima de clientes Identificar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la racionalizacin de los recursos destinados a apoyar cada lnea de productos
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5. MDULO DE ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR Son los disparadores del valor de cada proceso de la organizacin, es decir, factores de medicin dl valor que los clientes dan a cada proceso estratgico d la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos, cumplimiento de especificaciones y cumplimiento en fechas de entrega del producto, los beneficios son los siguientes: Permite conocer si las operaciones y desempeo diario son los esperados por las personas externas e internas Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeo, en conjunto, optimizan la produccin y el acercamiento al cliente Se puede medir el valor del negocio para los accionistas, a futuro se puede ver como un proyecto de inversin
6. MDULO DE COSTOS DE CALIDAD Son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la organizacin agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para facilitar a la gerencia la seleccin de niveles de calidad que minimicen los costos de la misma. 7. MDULO DE SISTEMA DE INDICADORES En este mdulo se integra una serie de indicadores que cada empresa debe seleccionar para el mejoramiento continuo Permite detectar reas de mejora en los procesos productos y actividades realizadas en la empresa Ayuda a establecer acciones para aprovechar las reas de oportunidad detectadas Facilita la determinacin de las causas reales de cada rea de oportunidad detectada Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales acordadas en cada rea de la organizacin Propicia mejor el servicio al cliente interno y externo Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el desempeo de sus funciones
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8. CASO PRACTICO 1
La empresa est analizando las actividades que implica la distribucin de sus productos a los puntos de ventas. La empresa ha gastado un promedio en los ltimos meses de S/.20,000.00 en transporte, S/.5,000.00 en costo de despacho y S/.6,000.00 en costo de documentos de los embarques. Esta ha determinado que se asigne un costo de S/.6.60 por unidad. La empresa comercializa 3 productos y ha reunido la informacin sobre este proceso
Producto Peso unitario en kilo Volumen en m3 Tamao de lote promedio Venta promedio mensual
A 120 0.40 100 4000
B 150 0.50 40 500
C 230 1.00 20 200
Quienes han estudiado el proceso afirman que el costo de transporte depende del peso de la carga, ya que los camiones generalmente tienen espacio libre que no pueden utilizar porque se sobrepasara el peso mximo. Asimismo, dado el sistema de preparacin de los lotes despachar se considera que el costo est determinado por el volumen de los despachos. Tambin, hay confidencias en sealar que el costo de procesamiento de documentos depende del nmero de lotes despachados.
Se Pide: Considerar esta informacin, determine el costo unitario que dee cargarse a cada producto por esta parte de la cadena de valor
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SOLUCIN: Asignacin de costos Transporte Producto Peso unitario Venta por unidad Peso Total Distribucin % Gasto trans. Distribuida Dividido entre Venta por unidades Costo unit. Transporte Despacho Producto Volumen M3 Venta por unidad Volumen Total Distribucin en % Gastos desp. Distribuida Dividido entre Venta por unidades Costo unit. despachado Documentacin Producto Venta por unidades Tamao de lote N total de lote Distribucin en % Gastos doc. Distribuida Dividido entre Venta por unidades Costo unitario A 4,000 100 40 64% 3.84 / 4,000 0.96 B 500 40 12.5 20% 1.2 / 500 2.4 C 200 20 10 16% 960 / 200 4.8
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A 120 4,000 480,000 79.87% 15.974 / 4,000 3.9935
B 150 500 75,000 12.48% 2.496 / 500 4.992
C 230 200 46,000 7.65% 1.53 / 200 7.65
Total 500 4,700 601,000 100% 20,000
A 0.4 4,000 1,600 78.05%
B 0.05 500 250 12.19%
C 1 200 200 9.76% 488 / 200 2.44
Total 1.9 4,700 2,050 100% 5,000
3,902.50 609.5 / 4,000 0.9756 / 500 1.219
Total 4.7
62.5 100% 6,000
Costo Unitario cargado a cada Producto Producto Transporte Despacho Documentacin Costo Unit. Total A 3.9935 0.9756 0.96 5.9291 B 4.992 1.219 2.4 8.611 C 7.65 2.44 4.8 14.89
Distribucin de los Gastos Producto Producto

Transporte Despacho Documentacin Total
Producto B
2,496.00 609.50 1,200.00 4,305.50
Producto C
1,530.00 488 960 2,978.00
A
15,974.00 3,902.50 3,840.00 23,716.50
PV
3.9935 0.9756 0.96 5.9291
PV
4.991 1.219 2.4 8,611
PV
7.65 2.44 4.8 14.89
Total
20 5 6 31
CASO PRCTICO 2
La empresa industrial VISION S.A.C. fabrica cercos elctricos de seguridad para empresas y casas particulares, el proceso de produccin es 100% automatizado y dentro de este proceso se ha identificado cuatro actividades
Actividades Utilizacin de MP
Factor de Costos
Porcentaje
Costo de la materia 6% de costo de MP Prima
Ensamblaje Soldadura
Numero de accesorios Numero elctricos de
S/.60 por accesorio por cerco
cercos S/.170 elctrico
Control de calidad
Minutos de prueba
S/.500 por minuto
La empresa industrial S.A.C. fabrica tres tipos de cercos elctricos, cuyos modelos son: Econmico, Estndar, Sper Estndar
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Los requerimientos de produccin para producir un cerco elctrico son:
Modelo Detalle Costo de Materia Prima Nde accesor. utilizados Minutos de Prueba Econmico Estndar S/4,000 60 5 S/.5,500 40 3 Superestndar S/.9,000 25 2
Se Pide: Calcule el costo de produccin de ada uno de los modelos de cercos elctricos
Solucin: Determinacin del costo de produccin en la elaboracin de cada modelo de cercos elctricos Actividades Materia Prima Ensamble Soldadura Control de Calidad Costo de produccin Econmico S/.240 60xS/60=3,600 60xS/170=10,200 5xS/500=2,500 16,540 Estndar S/.330 40xS/60=2,400 Superestndar S/.540 25xS/60=1,500
40xS/170=6,800 25xS/170=4,250 3xS/500=1,500 11,030 2xS/500=1,000 7,290
El Costo de Produccin de cada cerco elctrico es: Econmico S/.16,540 Estndar S/.11,030 Superestndar S/.7,290
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EL SISTEMA KAISEN
Kaizen, trmino japons opuesto a la complacencia, es un sistema que busca la mejora continua de la empresa y sus componentes, mejora armnica y proactiva, es decir, que busque soluciones a los problemas en forma preventiva, adelantarse a los problemas, prevenir y no reaccionar ante situaciones de crisis, esto ms bien genera ineficiencia.
Este sistema surgi en Japn, donde el afn por superarse, por alcanzar a las grandes potencias estaba presente, ello con la finalidad de adquirir el sustento para una gran poblacin en un pas pequeo y con escasos recursos. Actualmente, no slo Japn tiene esta imperiosa necesidad, sino todo el mundo, todos los pases buscan la forma de mejorar cada da, esto debido a distintos factores, entre otros, a la contaminacin ambiental, al crecimiento acelerado de la poblacin mundial y con ello el agotamiento de los recursos naturales y un desgaste de la tierra. Todas estas dificultades, cada vez ms graves, hacen que la humanidad busque soluciones, las que se lograrn con la mejora continua en el uso racional de los recursos, pues el mundo, sobre todo el occidental, ha estado acostumbrado al derroche y el despilfarro. Nos ha tocado vivir momentos difciles, donde es pan de cada da la extrema pobreza, la hambruna, como consecuencia de ese mal uso y psima distribucin de los recursos. No son necesarias costosas tecnologas ni sistemas sumamente complejos de administracin para dar lugar a mtodos que logren mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso y distribucin de recursos. Slo hace falta tomar conciencia de ello, tener voluntad y respeto por la dignidad humana, esto por parte de los gobernantes, lderes mundiales, empresarios y ciudadanos en general.
Centrndonos en el sector empresarial y en esa nueva visin, se trata de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, una creatividad al servicio de la innovacin y producir bienes y brindar servicios de ptima calidad y a un coste que fija el mercado, es esto lo que busca el sistema Kaizen
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Ante tanta competencia, es preciso, que las empresas y los individuos busquen un entrenamiento diario, pues all est depositada su supervivencia
El Kaizen debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin ( la prensa ). El Estado debe mejorarse asimismo, adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas, es decir, la educacin de los individuos es vital para enfrentar esta situacin de escasez y crisis que nos ha tocado vivir.
Muchos pases, sobre todo asiticos han tomado conciencia de esta situacin y han iniciado el proceso de mejora continua o el uso del Kaisen y es as que sus bienes y servicios estn copando el mundo, donde tenemos dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos que negndose al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.
A la fecha hemos tenido momentos de gran conmocin econmica, una de ellas en 1973, luego una de gran envergadura y reciente, la del 2008, las que han puesto en jaque las economas occidentales, como el caso del petrleo, pues stas utilizaban el petrleo para la produccin de energa, frente a esto salieron adelante las economas flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las empresas japonesas supieron aprovechar esta situacin (1973), para desplazar a los productos norteamericanos, pues se encontraban capacitadas para asombrar a los consumidores con artculos sofisticados y a precios mdicos. Esta gran capacidad se logr gracias al uso del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos arrasaron con las corporaciones americanas, y impusieron una nueva concepcin de management.
Otros pases que han logrado ser competitivos gracias al uso del Kaizen son: Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
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1. USO DEL KAIZEN Utilizar el sistema kaizen para hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas bsicos:
a) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.
La gestin de calidad japonesa es una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando as mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere: La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos. b) Un sistema de produccin justo a tiempo es materia del presente trabajo c) Mantenimiento productivo total d) Despliegue de polticas e) Un sistema de sugerencias f) Actividades de grupos pequeos
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La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.
Hay un refrn que revela la naturaleza del CCT o control de calidad total y de Kaizen: "La calidad es primero, no las utilidades". El CTC incluye varios tems: seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega. La calidad no slo de un sector o rea sino est referido al mejoramiento en todas las reas. 2. EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO El mtodo justo a tiempo, conocido por sus siglas en ingls: JIT como Just in Time. Es un sistema que naci, en la dcada de los 70, a partir de la necesidad de organizar la produccin para las fbricas japonesas. Especficamente fue la Fbrica Toyota la que por primera vez hizo uso de este sistema, el cual, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin debido a
prdidas en almacenes por llevar a cabo acciones innecesarias. Es as que la produccin se debe realizar teniendo como base los pedidos, es decir, la certeza que dicha produccin deber fabricarse en el momento justo, con los recursos justos y ser entregado en el momento justo lo que cubrir las expectativas del cliente y con ello una satisfaccin del mismo.
La produccin basada en el mtodo o sistema justo a tiempo tiene su base en hechos que definan la situacin de la industria de automviles japonesa, por los aos 50, cuando exista escasez de capital, materia prima y de espacio para almacenamiento, se sabe que Japn es una isla y no cuenta con espacios amplios, por ello las investigaciones fijaron su atencin en el problema de los INVENTARIOS, se trataba de reducir los niveles de existencias, ello llev a que, finalmente, esta reduccin de existencias se convirtiera en un motivo para la mejora continua respecto de la actividad productiva.
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Se dice que Ohno, vicepresidente de Toyota, viaj a Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Durante su estada, descubri algo para lo que no haba viajado, esto es, el funcionamiento de los supermercados estadounidenses. Onho qued impresionado al ver cmo los consumidores seleccionaban qu queran y en qu cantidad. Es as que Ohno crea un sistema de partida, en el cual cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Asimismo, Ohno creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.
Lo que busca el sistema de produccin justo a tiempo es eliminar aquellas ACTIVIDADES que no agregan valor al producto o servicio, en otras palabras, busca eliminar el despilfarro en las actividades de la organizacin, tanto internas como externas. Tiene como meta, brindarle satisfaccin al cliente y, al mismo tiempo, reducir costos, buscando siempre el mejoramiento continuo o la calidad total, esto hace que la empresa que basa su produccin o servicios en el sistema justo a tiempo, brindar productos o servicios de calidad, en la cantidad necesaria, cuando efectivamente sean necesarios y a un costo total de entrega del producto o servicio mnimo.
Se busca un sistema de produccin ms gil y flexible que resuelva rpidamente las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
3. FINALIDAD DEL METODO JUSTO A TIEMPO Mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. El JIT significa podar sin reparos las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el desperdicio de las fbricas se elimina sistemticamente 4. OBJETIVOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO a) Atacar las causas de los principales problemas: Cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. Por ejemplo: En el caso de la mquina poco fiable, el JIT nos indicar que debemos resolver
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el problema, ya sea con un programa de mantenimiento preventivo que mejore la fiabilidad de la mquina o, de lo contrario, mquina ms fiable. b) Eliminar despilfarros: Se trata de eliminar todo aquello que no aada valor al producto, por ejemplo: el almacenaje, la inspeccin. Mas s aade valor por ejemplo: el proceso de soldadura o corte de un metal u otro material. Hay dos exigencias que buscan evitar los despilfarros, estos son: Hacer bien el trabajo a la primera, esto exige una concentracin mxima que evite los defectos. Luego tenemos, lograr que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso, ello implica un compromiso por parte de ste, pero antes una buena formacin y depositar la confianza necesaria en l.es decir, considerar sus aportes al momento de formular planes y cuando entran en funcionamiento las instalaciones. comprando una
Mencionaremos algunos desperdicios en los que se suele incurrir al momento de la produccin: a) Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina b) Sobreproduccin, propicia el desperdicio en otras reas c) Desperdicio en el procesamiento d) Desperdicio de movimientos e) Desperdicio en la fabricacin de unidades defectuosas f) Desperdicio por presentar un diseo deficiente del producto
g) Desperdicio por una administracin deficiente h) Desperdicio por la incompetencia de los trabajadores
c) Buscar la simplicidad: Siempre buscar lo simple, pues ello conlleva una gestin ms eficaz. d) Disear sistemas para identificar problemas: Se tiene el sistema de arrastre Kanban, elimina el sistema complejo de flujos de datos, pues es esencialmente manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar
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ms artculos. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos, en este tiempo se sugiere que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas.
La Teora de los cinco ceros, explica bien los objetivos del sistema justo a tiempo: Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.
5. VENTAJAS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO Reduce el tiempo de entrega Reduce gradualmente la cantidad de productos en curso Gestin ms simple Reduccin de los plazos de fabricacin Inventario mnimo Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento. Incremento de la productividad a travs de: Combinacin de secciones en U Versatilidad del personal que labora en la empresa Versatilidad de las mquinas El JIT exige muy poca inversin de capital. Ms bien se requiere una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su propia funcin. El JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar, es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo.
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En suma, Las ventajas de esta metodologa estn en el hecho de ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo se disminuye los niveles de errores, se incrementa la productividad y se reducen los costes.
6. ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME El JIT es un sistema que busca que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. Asimismo, mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. La produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para ello, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo que en espaol significa que, los operarios tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT. 7. METODOLOGIAS DEL JUST IN TIME 7.1. Metodologa TPM (Total Productive Maintenance) Es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que se le ha aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y tambin, ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, entre otros. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva comprometindolos en el objetivo ms general de la mejora continua.
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a) Elementos Produccin uniforme Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin.
Cero defectos, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es preciso que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Mejora continua El ltimo y ms importante de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una
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situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. En Japn se le conoce como el sistema Kaizen, ste engloba el mtodo JIT, exige innovar para mejorar la productividad, la mejora contnua, lo que involucra a todo el personal, se trata de un avance gradual y lento, pero seguro. Principios de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no en adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.
7.2. Metodologa de las 5s: La metodologa de las 5s, busca la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)
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CONCLUSION
Concluida la monografa, el grupo llego a las siguientes conclusiones: Se puede notar que en el sistema tradicional, la empresa engloba todos los costos indirectos, en cambio con el sistema ABC se puede distinguir las actividades que intervienen en cada uno de los productos, as como la rentabilidad de cada uno de ellos. Con el costo por actividades, la empresa tiene la gran ventaja de hacer un mejor control de las actividades que se realicen e inclusive eliminar aquellas que no generan valor, logrando as la disminucin de costos. Otro punto importante que se logra con este sistema de costos es que va logrando que los presupuestos sean cada vez ms exactos o lo ms cercano a los costos reales que vaya teniendo la empresa. Ya que con esto se proporciona un informacin mucho ms confiable para momento de la toma de decisiones. Podramos tambin decir que la implementacin de los costos ABC; aunque sea un proceso largo y costoso, son ms los beneficios obtenidos. El sistema Kaizen, que incluye al sistema just-in-time, es aquel persigue la mejora continua para reducir sistemticamente y de manera sostenida los niveles de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y, finalmente, la satisfaccin del cliente. Este sistema se considera en muchas empresas occidentales como parte del sistema just-intime y no como uno ms amplio, en suma, el sistema Kaizen, an no es adoptado en toda su dimensin en las empresas occidentales. El sistema just in time o justo a tiempo naci como una necesidad de evitar el almacenamiento de existencias debido a la escasez de capital, materia prima y espacio fsico y devino en una filosofa de gestin que poda adaptarse a cualquier empresa, es as que, nace en Japn y se extiende al mundo occidental, dando lugar a avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas, productividad y costes. El Just-in-Time propicia una asignacin ptima de los recursos a travs de una metodologa de trabajo basada en lo que se denomina los "Cinco Ceros: cero avera, cero demora, cero defectos, cero existencias, cero papel; finalmente se aadi uno ms, esto es: cero accidentes. la gerencia al
41
BIBLIOGRAFIA
CPC. CHAMBERGO, Guillermo. Anlisis de Costos y Presupuestos en el Planeamiento Estratgico Gerencial. Ediciones Instituto Pacifico 2011.
CPC SANTA CRUZ, Alfonso / CPC Torres, Mara. Tratado de Contabilidad de Costos. Ediciones Instituto Pacifico 2011.
Informativo
Caballero Bustamante, rea Contabilidad y Costos. Segunda
Quincena de Agosto 2010 y primera Quincena de Setiembre 2010
ANDRINI, Carlos / BIASCA, Rodolfo / RODRIGUEZ, Mauricio. Un Nuevo sistema de Gestin para lograr PYMES de clase mundial. Ediciones Norma Segunda Edicin Aumentada 2004
CPC GIRALDO, Demetrio. Contabilidad de Costos. Ediciones Ifoccom SAC. Segunda Edicin 2008
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INDICE
Pgina DEDICATORIA INTRODUCCION SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES DEFINICION VISION GENERAL ANALISIS DE ACTIVIDADES Definicin de actividad Clasificacin de actividades INDUCTORES DEL COSTO OBJETO DEL COSTO METODOLOGA DE COSTO Etapas de la metodologa COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD CASO PRACTICO 04 05 06 06 07 08 09 10 12 16 17 18 02 03
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS EL SISTEMA KAISEN
23 31
CONCLUSION BIBLIOGRAFIA INDICE
41 42 43
43

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CONTABILIDAD Y FINANZAS

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC

Dos empresas que realizan actividades similares, pero

responsabilidades del proceso productivo.

maquinaria y equipos no utilizados se asigna a costo de la capacidad no utilizada.

Dental Adultos 200,000 100,000 160,000 40,000 24 60

Dental nios 40,000 200,000 40,000 10,000 48 120

Total 240,000 300,000 200,000 50,000 72 180

Concepto Horas MOD: Adultos Nios Total

20,000 4,000 24,000

60,000 16,000 76,000

80,000 20,000 100,000

Concepto Horas Mquina: Adultos Nios Total

30,000 8,000 38,000

10,000 2,000 12,000

40,000 10,000 50,000

Costo Indirecto soles Arranque Manejo Materiales Energa Inspeccin Total

Dpto. Mezcla 80,000.00 40,000.00 135,000.00 22,000.00 277,000.00

Dpto. envasado 80,000.00 40,000.00 15,000.00

Total 160,000.00 80,000.00 150,000.00

108,000.00 130,000.00 243,000.00 520,000.00

Adultos 100,000.00 240,000.00 340,000.00 200,000.00

200,000.00 300,000.00 60,000.00 300,000.00

260,000.00 600,000.00 40,000.00 240,000.00

SOLUCION (B). Costeo Basado en actividades:

Actividades Arranque Manejo de materiales Energa Inspeccin Total CIF

Costo 160,000.00 80,000.00 150,000.00 130,000.00 520,000.00

Activador de costo N de Corridas N de movimientos N horas mquina N de unidades

160,000.00 240,000.00 360,000.00 540,000.00 40,000.00 240,000.00

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS (SAC)

A 120 0.40 100 4000

B 150 0.50 40 500

C 230 1.00 20 200

A 120 4,000 480,000 79.87% 15.974 / 4,000 3.9935

B 150 500 75,000 12.48% 2.496 / 500 4.992

C 230 200 46,000 7.65% 1.53 / 200 7.65

Total 500 4,700 601,000 100% 20,000

A 0.4 4,000 1,600 78.05%

B 0.05 500 250 12.19%

C 1 200 200 9.76% 488 / 200 2.44

Total 1.9 4,700 2,050 100% 5,000

3,902.50 609.5 / 4,000 0.9756 / 500 1.219

62.5 100% 6,000

Distribucin de los Gastos Producto Producto

Costo de la materia 6% de costo de MP Prima

Numero de accesorios Numero elctricos de

S/.60 por accesorio por cerco

cercos S/.170 elctrico

S/.500 por minuto

Los requerimientos de produccin para producir un cerco elctrico son:

40xS/170=6,800 25xS/170=4,250 3xS/500=1,500 11,030 2xS/500=1,000 7,290

estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.

Caballero Bustamante, rea Contabilidad y Costos. Segunda

Quincena de Agosto 2010 y primera Quincena de Setiembre 2010

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS EL SISTEMA KAISEN

CONCLUSION BIBLIOGRAFIA INDICE

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