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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE

ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y ESCUELA DE PSICOLOGA

PERCEPCIN DE JUSTICIA

ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN CON AUSENTISMO, ROTACIN, MERMAS, COMPORTAMIENTO CVICO Y COMPROMISO EN LA INDUSTRIA DEL RETAIL EN CHILE
Memoria presentada en conformidad a los requisitos para obtener el grado Magister en Direccin Estratgica de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional

Campos Gmez, Marjorie Garca Portius, Eric Le Fort Saez, Jos Antonio Marchant Olate, Luis Tapia Dupuy, Mauricio

Director Escuela de Psicologa

PROFESOR GUA: Antonio Mladinic Ph.D.

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Ms all de sus beneficios instrumentales la Justicia debe ser promovida en las organizaciones simplemente porque es correcto hacerlo Jerald Greenberg

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AGRADECIMIENTOS

Gracias a mis maravillosos padres Margarita y Alfonso, y a Mauricio por su paciencia, comprensin y cooperacin en este proyecto. Marjorie Campos Gracias a mis padres, a la K, a mi familia y a mis amigos-compaeros del Magister Que hasta el da de hoy me respaldan (soportan) Eric Garca Portius Gracias a Valeria, Martncito y Sergio Le Fort Jacq Por su ayuda a lo largo de mi vida y de este trabajo en particular Jos A. Le Fort S. Gracias a Pamela, Emilia y Cristbal Por tantas horas de paciencia y su apoyo incondicional Luis Marchant Gracias a mis Padres Aldo y Esperanza por darme la vida y valores, A Karina por su apoyo y empuje en este camino y a mi hermosa hija Sofa por iluminar cada segundo de mi vida Mauricio Tapia Dupuy

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RESUMEN
Existe evidencia en distintos estudios que avalan una relacin entre las percepciones de justicia (o injusticia) laboral y variados comportamientos contraproductivos en las organizaciones. El presente estudio analiza la relacin entre las percepciones de justicia en sus distintas subdimensiones (procedimental, distributiva, interaccional e informacional) y el compromiso organizacional, la declaracin de comportamientos cvicos, el ausentismo, la rotacin y las mermas. Los datos se obtuvieron en dos empresas del retail chilenas, a travs de ms de 3.000 encuestas realizadas a trabajadores de 32 locales a lo largo de todo el pas y de datos secundarios, obtenidos de entrevistas a ejecutivos, informes de control de gestin y datos financieros de estas empresas. En particular, se busc contrastar las hiptesis ms estudiadas en investigaciones previas, las cuales han relacionado la justicia procedimental con el compromiso y la rotacin, la justicia interaccional con las mermas y el comportamiento cvico y la justicia distributiva con las mermas. Adems se analiz la incidencia de edad, tipo de cargo, tipo de contrato, antigedad y gnero, sobre la relacin entre la percepcin de justicia y las variables estudiadas. Los resultados corroboran que la justicia procedimental se relaciona positivamente con el compromiso organizacional, y slo se correlaciona negativamente con el ausentismo laboral en una de las dos empresas estudiadas. Tambin se comprob que la percepcin de justicia interaccional es menor en los locales que exhiben mayores niveles de diferencias de inventario y mayores mermas en el caso de la Empresa de Mejoramiento del Hogar. Adicionalmente, la justicia interaccional se relaciona positivamente con la declaracin de comportamientos cvicos. Por su parte, se valid la hiptesis respecto a la relacin negativa entre justicia distributiva y diferencias de inventario, mientras que con el indicador de mermas slo se corrobor en la Empresa de Mejoramiento del Hogar. Respecto a las variables demogrficas, los hallazgos ms interesantes fueron que las percepciones de justicia procedimental y distributiva, el compromiso y la declaracin de conductas cvicas son distintas de acuerdo a la variable de supervisin y tipo de cargo. Adicionalmente, se observa que a mayor antigedad en la empresa disminuye la percepcin de justicia organizacional en todas sus dimensiones, mientras que el compromiso afectivo y normativo es ms alto para las personas de mayor edad.

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Los resultados avalan la importancia de la gestin de prcticas que impacten la percepcin de justicia de los colaboradores, para mejorar los resultados en stas empresas.

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INDICE
1. INTRODUCCION ___________________________________________________________ 2. FORMULACION DEL ______________________________________________ 2.1. Contextualizacin, Objetivos __________________________________ 2.2. Descripcin de la _________________________________________ 2.3. Variables de _________________________________________________ 05 06 PROBLEMA 06 07 Hiptesis 09

Organizacin 12 12 Anlisis 13 19 2 3. MARCO TEORICO 1 24 __________________________________________________________ 3.1. Definicin de Justicia Organizacional 26 _____________________________________ 3.2. Antecedentes histricos de los estudios de justicia organizacional 28 28 _____________ 3.3. Tipos de Justicia Organizacional 28 28 ________________________________________ 3.4. Justicia Organizacional y sus vnculos con diferentes resultados 28 34 _______________ 3.5. Estudios de Justicia organizacional en el Retail 35 36 _____________________________ 3.6. Compromiso Organizacional 37 _________________________________________ 37 4. MARCO METODOLGICO 47 ___________________________________________________ 4.1. Tipo de estudio 66 66 _____________________________________________________ 4.2. Diseo metodolgico 68 69 _________________________________________________ 4.3. Poblacin 70 __________________________________________________________ 4.4. Muestra 72 ____________________________________________________________ 4.5. Tcnicas y procedimiento de recoleccin de datos __________________________ 4.6. Instrumento ________________________________________________________ 4.7. Anlisis de datos: plan de anlisis
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_______________________________________ 5. RESULTADOS _____________________________________________________________ 5.1. Resultados ________________________________________________ 5.2. Otros ___________________________________________________

principales Resultados

6. CONCLUSIONES ___________________________________________________________ 6.1. Impacto de las percepciones de justicia________________________________ 6.2. Efectos de variables demogrficas ____________________________________ 6.3. Limitaciones _____________________________________________________ 7. BIBLIOGRAFA _____________________________________________________________ 8. ANEXOS _________________________________________________________________

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1. INTRODUCCIN
El jurista austraco Hans Kelsen (1881 1973) afirma en relacin a la pregunta qu es la Justicia?: No hubo pregunta alguna que haya sido planteada con ms pasin, no hubo otra por la que se haya derramado tanta sangre preciosa ni tantas amargas lgrimas como por sta; no hubo pregunta alguna acerca de la cual hayan meditado con mayor profundidad los espritus ms ilustres, desde Platn a Kant. No obstante, ahora como entonces carece de respuesta. El sentimiento de la Justicia, la oscuridad de su nocin, las discusiones y los conflictos que esta oscuridad hace surgir, existe desde que hay hombres que piensan y viven en sociedad. El hombre siempre realiza conductas a las cuales se les puede catalogar como justas o injustas. Segn algunos autores el concepto de Justicia surgi en la humanidad sobre la necesidad imperante de mantener armona entre los integrantes de una sociedad, casi como un requerimiento de subsistencia social. El estudio del Comportamiento en las Organizaciones no ha estado ajeno a esta pregunta y en especfico ha intentado resolver entre otras preguntas cmo la percepcin de justicia (o injusticia) de los trabajadores de una organizacin, afecta a los resultados de sta y cmo el accionar de una empresa afecta la percepcin de justicia (o injusticia) de sus empleados. El presente estudio indaga en particular los efectos de la percepcin de justicia de los empleados de dos empresas de Retail en Chile, pertenecientes a un mismo grupo econmico con participacin en toda Amrica Latina, y cules son los efectos de estas percepciones en: Rotacin de Personal, Ausentismo, Diferencias de Inventario, Mermas, Comportamiento Cvico y Compromiso de los empleados. Se escogi la Industria del Retail por varias razones: su permanente asociacin con situaciones de injusticia laboral, sus altos costos en mermas de inventario, sus altos ndices de rotacin de personal y por ser, despus del sector pblico, el sector econmico con mayor volumen de contrataciones en el pas. Para indagar las percepciones de Justicia, Compromiso y Comportamiento Cvico, la investigacin contempl ms de 3.000 encuestados, en 36 locales de venta, tanto de Supermercados como de Mejoramiento del Hogar, de casi todas las regiones de Chile. Convirtindose de esta forma en uno de los estudios de justicia organizacional con mayor nmero de casos para anlisis dentro de la literatura.

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Este documento muestra los resultados de este estudio y propone algunos hallazgos interesantes para futuras investigaciones acerca de Justicia Organizacional y de la Industria del Retail en Chile.

2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.1Contextualizacin, Objetivos e Hiptesis Existe evidencia en distintos estudios que avala una relacin entre las percepciones de justicia (o injusticia) laboral y variados comportamientos contraproductivos en las organizaciones, tal como posteriormente se detalla en el Marco Terico de este trabajo. Particularmente en este estudio se intentar responder si dentro de las empresas en anlisis existe alguna relacin significativa entre las percepciones de sus trabajadores acerca de justicia (o injusticia), en sus distintas dimensiones, con su compromiso, conducta cvica y los resultados de ausentismo, rotacin, diferencias de inventario y mermas de estas empresas. Objetivos Explorar la relacin entre Justicia organizacional, en todas sus formas, procedural, interaccional, distributiva e informacional, con: ausentismo, rotacin, diferencia de inventarios, mermas, conducta cvica y compromiso laboral de los empleados. Estudiar la incidencia de edad, tipo de cargo, tipo de contrato, antigedad, gnero, sobre la relacin entre la percepcin de justicia y las variables estudiadas. Hiptesis En especfico este estudio intenta contrastar si las hiptesis ms estudiadas en trabajos anteriores acerca de percepciones de justicia laboral, realizados en distintas partes del mundo, se verifican en una importante Organizacin de la Industria del Retail en Chile. Estas hiptesis son las siguientes: Hiptesis 1: La percepcin de justicia procedural estar relacionada positivamente con el compromiso laboral. Hiptesis 2: La percepcin de justicia procedural estar relacionada negativamente con la rotacin laboral. Hiptesis 3: La percepcin de justicia interaccional estar relacionada negativamente con las mermas.

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Hiptesis 4: La percepcin de justicia interaccional estar relacionada positivamente con la declaracin de comportamientos cvicos. Hiptesis 5: La percepcin de justicia distributiva estar relacionada negativamente con las mermas. Este estudio se realiz en una organizacin de la industria del Retail por varias razones. En primer lugar su permanente aparicin, principalmente en medios de prensa, asociada a percepciones de injusticia laboral, que incluso hoy en Chile estn dando lugar a una discusin importante acerca de la apertura del comercio en das feriados y domingo; en segundo lugar por los altos costos nominales asociados a mermas de inventario y ausentismo, que se producen en la industria; en tercer lugar por los altos ndices de rotacin de personal presentes en el pas, con ndices que fluctan entre el 30% y hasta el 50% anual, dependiendo de la localidad y el formato de comercio; finalmente por ser el sector econmico con mayor volumen de contrataciones en el pas despus del sector pblico, representando segn el INE el 20% del total de ocupacin del pas. En particular se estudiaron las relaciones mencionadas en dos empresas de un importante grupo econmico de Retail, una de ellas del sector Supermercados y otra del sector Mejoramiento del Hogar. 2.2Descripcin de la organizacin Para una mejor descripcin de las empresas del estudio se identifican brevemente las Industrias en que participan y algunos antecedentes de estructura y resultados de cada una. Las Industrias de Supermercados y Mejoramiento del Hogar en Chile En enero de 2011, la industria de Supermercados en Chile estaba conformada por aproximadamente 1.117 tiendas. La Asociacin Chilena de Supermercados estima que el tamao de la industria en 2009 alcanz a US$ 10,8 billones y representaron aproximadamente el 70% de las ventas de alimentos y otros artculos del hogar en Chile. En los ltimos aos, esta industria se ha caracterizado por la aparicin de grandes tiendas y la consolidacin de la propiedad en grandes cadenas, nacionales y extranjeras. Se estima que a septiembre 2010, los tres mayores operadores de supermercados representaban aproximadamente el 81% de la industria. En los ltimos aos, la expansin de la Industria se ha enfocado hacia las zonas urbanas con menor poder adquisitivo. Las tendencias actuales en la industria han sido los productos de marcas propias y el aumento de la demanda por productos naturales y comidas preparadas. Por su parte la industria del Mejoramiento del Hogar abastece a tres grandes reas: construccin, mejoramiento del hogar y reparaciones/mantenciones.
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Los clientes a su vez se pueden dividir en tres segmentos, propietarios de viviendas, pequeos contratistas y grandes empresas de construccin. Este sector se caracteriza por una alta sensibilidad a los precios y la necesidad de mantener una gran variedad de productos. La industria en Chile tiene ventas por USD 7,2 billones, siendo el mercado ms desarrollado en Amrica Latina, con casi 15.000 hogares por tienda, a pesar de lo cual es una industria altamente fragmentada entre los grandes operadores y las pequeas ferreteras.

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Las empresas del estudio Las dos empresas utilizadas para este estudio tienen una importante participacin de mercado en Chile, en sus respectivos sectores y en muchas localidades comparten ubicacin geogrfica, principalmente dentro de centros comerciales. La empresa del sector Supermercados naci en 1976 y es referente en los mbitos de calidad, variedad y servicio. Fue una de las empresas originales del Holding y ha crecido principalmente en forma orgnica, manteniendo con fuerza, a juicio de sus ejecutivos, sus patrones culturales y su posicionamiento en el mercado. Cuenta con 30 locales en Chile distribuidos entre la primera y la dcima regiones, ubicados tanto en Centros Comerciales como en direcciones independientes. Hoy tiene una dotacin efectiva de 15.000 personas, la cual est compuesta principalmente de trabajadores contratados a tiempo completo (70%), habiendo un 30% restante que se desempea con funciones part time. La empresa tiene hoy ventas anuales por $US 1.700 millones. La empresa del sector Mejoramiento del Hogar existe en Chile desde 1993 y ha crecido tanto en forma orgnica como a travs de adquisiciones. A juicio de sus ejecutivos no cuenta con un posicionamiento marcado en ninguno de los atributos en que compite, siendo hoy un jugador importante pero no diferenciado en el mercado. Cuenta con 30 locales en Chile, distribuidos entre la primera y la dcima regiones, ubicados tanto en Centros Comerciales como en direcciones independientes. Hoy tiene una dotacin efectiva de 5.500 personas, 80% con contrato a tiempo completo y 20% con contrato a tiempo parcial. Sus ventas anuales alcanzan los $US 700 millones. Cada una de estas empresas tiene una administracin independiente en los mbitos de Operaciones, Comercial, Logstica y Marketing y reciben servicios de reas corporativas de Finanzas, Sistemas, Recursos Humanos y Asuntos Legales. Las estructuras operacionales son similares, con un Gerente de Operaciones a nivel nacional, al cual le reportan 3 o 4 Gerentes zonales, de los cuales reportan a su vez los Gerentes de Local. Dentro de la empresa estudiada un local de Supermercado tipo tiene alrededor de 550 personas contratadas y administra cerca de 40.000 SKU , vendiendo en promedio $US 4,8 millones mensuales. Un local de Mejoramiento del Hogar tipo tiene alrededor de 200 personas contratadas y administra cerca de 26.000 SKU, vendiendo en promedio $US 2 millones mensuales.
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Del ingls Stock-Keeping Unit (SKU), en espaol nmero de referencia, es un identificador usado en el comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistemtico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.

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2.3Variables de anlisis Para una mejor comprensin acerca de las relaciones que se intentan establecer se describen a continuacin las variables que se correlacionarn con Justicia Organizacional, Compromiso y Conducta Cvica. Rotacin La Industria del Retail en Chile se caracteriza por altos ndices de rotacin de personal, en el caso de las empresas estudiadas ambas sobrepasan el 40% de rotacin anual, lo que en cifras simples significa que en menos de tres aos estas empresas renuevan el equivalente al 100% de su dotacin. Los costos asociados a la rotacin del personal son altos, dado que no slo incluyen el costo de avisos de reclutamiento, horas de entrevistas, aplicacin y anlisis de test de seleccin para la contratacin de personal nuevo, sino que adems implican costos de induccin y entrenamiento de personal nuevo y costos ocultos, como la prdida de conocimiento y su implicancia en el servicio. La rotacin de personal se ha entendido como el nmero total de egresos sobre el total de la dotacin de una empresa o local, en un perodo de tiempo. En especfico para este estudio se utilizar la rotacin promedio de los ltimos 12 meses de cada una de las empresas en estudio. Ausentismo El ausentismo tambin es un problema importante en la Industria del Retail. En las empresas estudiadas est alrededor del 6% promedio mensual, lo que implica que se pierde, al menos, este porcentaje de horas de productividad cada mes. Para efectos de este estudio se ha considerado dentro del concepto de ausentismo los das completos que una persona se ausenta de sus labores de trabajo sobre el total de das que deba trabajar. Diferencias de Inventario y Mermas En trminos muy simples se puede decir que las diferencias de inventario son las diferencias resultantes entre la informacin obtenida directamente del inventario de mercaderas en un local, en relacin con la informacin contable. En la empresa se va realizando el control de la mercadera que ingresa al local, lo que se puede extraer del sistema contable; al mismo tiempo los empleados de la empresa, mediante control fsico de la mercadera (inventario), proporcionan informacin sobre el saldo de las mercaderas en el local. Cuando estas dos fuentes de informacin, fsica y contable, no coinciden, existen diferencias de inventarios, las cuales pueden venir

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originadas por diferentes causas, como son la caducidad o vencimientos, la obsolescencia, los hurtos, etc. Se llama merma a todas las prdidas irreversibles de mercadera que se producen a lo largo de la cadena de distribucin y ventas. Las mermas son una parte de las diferencias de inventario (en la medida que no son reconocidas por un local), dado que un artculo puede estar perdido, o haber sido mal ingresado al inventario sistmico, generando diferencia de inventario, sin necesariamente haberse perdido irreversiblemente. Las prdidas producidas por la merma son un problema enorme cuando no se controlan debidamente, porque atentan directamente a la rentabilidad del negocio. Hay que tener en cuenta que es casi imposible obtener como resultado cero merma, pero si se puede controlar el impacto que esta tenga. En general el monto en dinero que representan la Diferencia de Inventario y las Mermas, es calculado porcentualmente sobre las ventas, para poder visualizar que impacto tiene sobre los mrgenes de rentabilidad y poder hacer comparaciones de productividad. Las diferencias de inventario se podran dividir en dos grandes grupos: conocidas y desconocidas. Las diferencias de inventario conocidas son todas aquellas en las cuales se saben las causas que las provocaron, lo que permite tomar acciones directas sobre stas y obtener resultados de forma rpida, minimizando y controlando su impacto. En el caso de las diferencias de inventario desconocidas, como indica su nombre, representan todas aquellas a las que no se puede atribuir una causa, lo que provoca que se tengan que realizar investigaciones o anlisis de las posibles causas y plantear acciones que cubran o remedien la mayor cantidad de stas, con la gran desventaja de no obtener resultados de forma rpida, ya que no se trabaja sobre una sino sobre varias causas posibles. Entre los factores que provocan las diferencias de inventario conocidas estn los vencimientos, que son los productos que conforman las reas de Food y cuentan con fechas de vencimiento. En general este tipo de prdidas estn contempladas en las etapas de negociacin de compras y en los clculos de mrgenes que estos productos pueden brindar por su venta. Entre las causas del vencimiento se pueden encontrar las fluctuaciones impredecibles de venta, que hacen variar los niveles de artculos vendidos, provocando errores en los volmenes de compras y produciendo sobrestock, que al transcurrir el tiempo lleva al vencimiento de la mercadera, derivando a prdidas que en algunos casos son de gran magnitud. Otras de las causas que provocan los vencimientos, son los errores cometidos por falta de rotacin de mercaderas, que generalmente son de menor impacto, pero que con la informacin y capacitacin del personal de reposicin y un control adecuado, pueden disminuirse de forma rpida y efectiva.
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Otro factor que determina las diferencias de inventario conocidas son las roturas (mermas reconocidas). Generalmente las prdidas provocadas por las roturas pueden contemplarse tambin dentro de las posibles prdidas de margen, cuando los volmenes de exhibicin y rotacin de mercaderas son lo suficientemente acotadas como para mantener una relacin entre la posible prdida y los mrgenes deseados. Cuando estas condiciones no se dan, las prdidas provocadas por las roturas pueden tornarse un serio problema y representar un alto porcentaje del total de la merma. Las roturas se pueden dar por: fallas de empaque de los productos, mala manipulacin en los procesos de reposicin, mala manipulacin de los productos exhibidos por parte de clientes, mal almacenaje de productos en bodegas o depsitos, mal traslado de la mercadera a los puntos de venta, entre otras. Todas estas causas son gestionables a travs de acciones que tiendan a atacar procesos que las generan. Un tercer factor que determina diferencias de inventario conocidas son los robos detectados. El robo detectado como bien dice la palabra, es todo aquel que se puede establecer como tal, tanto por que pudo observarse el momento de concretado o por que se detect parte o slo el empaque de un producto. Se puede tambin trabajar en esta causa estableciendo por ejemplo los productos ms sensibles al robo, las modalidades de hurto y los lugares que facilitan el robo. En relacin a las diferencias de inventario desconocidas, si bien se plantea que las posibles causas pueden ser muchas, se podran dividir en dos grandes grupos: errores administrativos, voluntarios o involuntarios y robos y fraudes. Entre los errores administrativos ms comunes se pueden mencionar: errores de transferencias de mercadera entre los centros de distribucin (propios o de terceros) y los locales de venta, donde por falta de un control adecuado o auditorias peridicas es imposible detectar errores en el ingreso al stock terico de cantidades diferentes a las que realmente son recibidas fsicamente; malos conteos del stock fsico al momento de realizar inventarios de mercaderas, desvirtuando el stock terico y generando una prdida que en muchos casos no es real o es mayor que la real; errores de facturacin, que explican que para el sistema de administracin de stock la mercadera corresponde a un tipo de producto y precio y para el sistema de facturacin es otro totalmente distinto, generando que la mercadera salga del local sin registrarse debidamente, determinando una prdida en la gran mayora de los casos. En el caso de robos, se encuentran todos aquellos perpetrados tanto por clientes deshonestos como por empleados del negocio que no pudieron ser detectados y, por lo tanto, no quedaron registros de lugar, modalidad, cantidad de los productos sustrados. Finalmente, el caso de fraudes se entiende como toda maniobra realizada por clientes, empleados o en convivencia entre ambos, para obtener un beneficio econmico en desmedro del negocio.
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Para efectos de este estudio se ha tomado el promedio de los ltimos 12 meses de costo de mermas sobre ventas y el ltimo valor vigente de diferencia de inventario sobre ventas, dado que este se mide con un inventario anual por cada local.

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3.

MARCO TERICO
Definida la problemtica y los objetivos del presente estudio, es importante revisar los supuestos tericos de base que respaldan el trabajo. En relacin a lo anterior se presentarn algunos cimientos tericos y definiciones en relacin a los conceptos de justicia organizacional, compromiso y conducta cvica.

3.1Definicin de Justicia Organizacional. Para comprender qu es la justicia organizacional en el mbito de psicologa social y de las organizaciones es necesario primero describir qu se est entendiendo por un acto justo tanto en la filosofa como las ciencias sociales. Copranzano y Stein (2009) sealan que los investigadores de la tica de los negocios se han preocupado del imperativo moral del trato justo. A sta tradicin filosfica se le ha llamado normativa o prescriptiva, ya que busca determinar el curso ms justo de accin para todos los actores o individuos que quieran vivir una vida moral. Por otro lado, las ciencias sociales buscan describir y explicar cmo los individuos se comportan en su vida laboral, y por lo tanto, su mirada tiende a ser ms empirista o descriptiva. Otra diferenciacin que debe hacerse, es que habitualmente los trminos de justicia y equidad son utilizados como conceptos distintos en la tradicin filosfica, mientras que en las ciencias sociales se utilizan ambos sin realizar una mayor distincin, es decir, pueden referirse al mismo fenmeno. De acuerdo a Memarzadeh y Khodaie (2010) el trmino justicia organizacional fue introducido en el ao 1987 por Greenberg para referirse a la percepcin de equidad dentro de las organizaciones. Beugre (1998, en Memarzadeh y Khodaie, 2010) seala que la Justicia Organizacional da cuenta de la percepcin de equidad de los intercambios que toman lugar en una organizacin, sean sociales o econmicas, y que involucran a los individuos en su relacin con los subordinados, pares y la organizacin como un sistema social. Para Cropanzano (2001) la justicia organizacional es un rea de la psicologa que se encarga de investigar las percepciones de justicia en el lugar de trabajo y que consensualmente ha sido divido en dos tipos: Justicia Procedural y Justicia Distributiva. Folger y Copranzano (1998) manifiestan que en la organizaciones, la justicia tiene que ver con reglas y normas sociales que regulan cmo los resultados, recompensas y/o castigos deben ser distribuidos, cules deben ser los procedimientos para realizar esa distribucin y cmo las personas han sido tratadas interpersonalmente.
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La justicia organizacional refleja el grado en el cual las personas perciben que estn siendo justamente tratados en el lugar de trabajo. 3.2Antecedentes histricos de los estudios de justicia organizacional Tal y como plantean Colquit, Conlon, Yee Ng, Wesson y Porter (2001) los estudios referentes al tema de la justicia remiten a la Grecia clsica, donde ya filsofos como Platn y Scrates, manifestaban preocupacin por el tema. Todo esto, en un entorno relativo al surgimiento de una forma de organizarse de las sociedades llamada democracia. En el mbito griego sostienen estos autores, la justicia era percibida como el actuar recto de las personas (p 425). Aristteles, afirma La justicia pertenece a la polis, pues la justicia es la determinacin de lo justo, es un ordenamiento de la asociacin poltica (Aristoteles en Vereker 1961, p.37). Ms adelante se observar que incluso Aristteles llega a la definicin de un tipo de justicia llamada distributiva, en donde indica debe existir un principio racional y moralmente satisfactorio que permita otorgar los honores y distinciones a los distintos ciudadanos (Vereker, 1961). Como se seala anteriormente la preocupacin por el concepto de justicia tiene larga data y son muchas las dimensiones desde la cual puede ser analizada (Religioso, Poltico, Filosfico, Moral, Valrico, etc.), sin embargo, no es resorte de la presente memoria hacer una revisin detallada de tales dimensiones, sino slo consignar que esta variable es multidimensional y que por tanto la preocupacin respecto de ella, tiene y ha tenido una importancia desde tiempos remotos en las culturas y sociedades. Segn Mladinic e Isla (2002), la preocupacin por el concepto de justicia al interior de las organizaciones se remonta a la dcada del 60. Estos autores citan el estudio de Adams (1963, en Mladinic e Isla 2002) como uno de los pioneros en estudiar la justicia en la organizacin, a travs de indagar en la percepcin de equidad en los miembros de una organizacin. Adams, segn estos autores, centr su trabajo en formular una teora de la equidad. Los postulados de dicha teora son que las personas (trabajadores) establecen una ecuacin entre los resultados que perciben como evidencia de su trabajo (salario, compensaciones, premios, beneficios, etc.) y su percepcin de aportes a este trabajo (educacin, experiencia, certificaciones, etc.), y luego los comparan con las ecuaciones de otras personas, como pueden ser compaeros de trabajo, u otros que les permitan tal evaluacin. La resultante de tal comparacin, si es igual a la del sujeto de referencia, dar como resultado que el trabajador se sienta satisfecho. Si por el contrario la resultante de tal comparacin es negativa, se producira una sensacin de inequidad. Si tal inequidad es a favor propio la emocin ser de culpa,

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mientras que si es a favor del individuo de referencia, la sensacin ser enojo. En ambos resultados los individuos tenderan a incrementar o decrecer sus esfuerzos de trabajo, dependiendo del tipo de resultado negativo de la comparacin. Folger, Robert; Copranzano Russel (1998), a su vez sostienen que la Teora de la inequidad est puesta en el contexto amplio del intercambio social, es decir, transacciones de dos vas en las cuales cada parte proveen algo a la otra, y entonces reciben algo en retorno (Adams, 1965, en Folger, Robert; Copranzano Russel ,1998). Segn estos autores, Adams quera entender cundo y por qu dichos intercambios pueden ser vistos como justos o injustos por los empleados (antecedentes de la inequidad percibida) y qu harn los empleados que se sienten injustamente tratados (las consecuencias de la inequidad percibida). Colquin et.al (2001) plantean que las disciplinas que han estudiado la justicia al interior de las organizaciones consideran que este es un constructo socialmente desarrollado. Depender entonces de los individuos y sus percepciones el tema de si en una organizacin se es justo o no. Cropanzano y Greenberg (1997 en Colquin et.al 2001) indican que el desarrollo de estudios en justicia organizacional es uno de los tpicos ms frecuentes en los ltimos aos en la psicologa industrial, los recursos humanos y en el comportamiento organizacional. El inters que ha surgido respecto de este constructo ha tenido que ver particularmente con la bsqueda de los investigadores por ver las relaciones que pueden haber entre la percepcin de justicia organizacional y diferentes resultados organizacionales, como son la satisfaccin con el trabajo, el comportamiento cvico organizacional, ausentismo, rotacin, compromiso organizacional, entre otras variables (Bies y Moag 1986, en Colquin et.al 2001). Con relacin a las inquietudes anteriores, Greenberg (1987, en Colquin et.al 2001) ha plantado preguntas complementarias como: cul es la relacin que existe entre las diferentes dimensiones de la justicia organizacional e importantes resultados organizacionales como los descritos anteriormente?. El punto de la pregunta no es menor, pues no existe una sola mirada en torno a la justicia en las organizaciones. Como se ver ms adelante, existen al menos cuatro dimensiones o modelos tericos que se han desarrollado al respecto. Greenberg, agrega que en general han existido tres lneas de investigacin en temas de justicia organizacional, una centrada en el tema de la discriminacin y los tipos de justicia, otra que plantea los temas de justicia focalizados en las reacciones a las inequidades y finalmente una tercera, en la que se plantea de manera ms proactiva el tema de cmo se percibe la justicia al interior de las organizaciones. Segn Mladinic e Isla (2002), Adams (1963) estara como teora mucho mas vinculada a las dos primeras lneas de investigacin, ya que segn estos autores la teora de Adams tiende a ser

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reactiva, centrndose fundamentalmente en reacciones a inequidades y desigualdades frente a las retribuciones (especialmente monetarias). Estos mismos autores, sostienen que una mirada o visin diferente la ha tenido Leventhal (1976 en Mladinic e Isla 2002), quien al contrario de Adams ha planteado tanto empricamente como tericamente en su modelo de justicia del veredicto una propuesta ms proactiva del tema de justicia. Leventhal y sus colaboradores estudiaron las situaciones bajo las cuales las personas emplean varias normas de justicia mas all de la equidad planteada por Adams (p.172). Este autor encontr dentro de sus hallazgos, que los sistemas organizacionales que entregaban beneficios (refuerzos) igualitarios a sus trabajadores mantenan una armona social y por el contrario, los sistemas que entregaban refuerzos con base en metas o logros a obtener tendan a maximizar el desempeo. Antes de hablar de los desarrollos ms actuales respecto del estudio de justicia en las organizaciones se profundizar brevemente en los tres grandes enfoques mencionados: el que habla de cmo se entiende la discriminacin dentro de los tipos de justicia (miden lo mismo), el enfoque reactivo de justicia y el enfoque proactivo de justicia. Lo anterior parece relevante pues ayudar a entender de mejor manera el desarrollo terico y emprico actual. Segn Colquin et.al (2001) uno de los ms viejos debates en la literatura de justicia tiene que ver con la independencia entre la justicia procedural (considera la imparcialidad en las polticas y procedimientos empleados en las tomas de decisiones) y la justicia distributiva (los sujetos evaluaran los resultados en relacin a ciertas reglas de distribucin). Segn estos autores, algunos estudios revelan una alta correlacin entre estas dos dimensiones de la justicia, incluso sugieren que no habra mucha diferencia en la mente de las personas al ser consultadas (Folger 1987, en Colquin et.al). Uno de los estudios que confirma tal correlacin es el de Sweeney yMc Farlin (1997 en Colquin et.al. 2001), quienes encontraron una correlacin de .72 entre ambos tipos de justicia en un estudio con empleados federales. Welbourne,Balkin, y Gomez-Mejia (1995 en Colquin et.al 2001) encontraron una correlacin de .74 en un estudio de empleados en dos diferentes empresas, una dedicada a la alta tecnologa y la otra de productos de consumo. La mirada monstica respecto de la justicia organizacional ha sido sostenida por Cropanzano y Ambrose (2001, en Colquin et.al 2001), quienes sostienen que si bien puede haber diferencias entre ambos tipos de justicia, sta habitualmente ha sido sobredimensionada. Esta perspectiva se ha visto refrendada en los anlisis de estudios que han sido realizados en diferentes situaciones organizacionales (Thibauth y Walker 1975 en Colquin et.al 2001). La preocupacin por la discriminacin como factor ha estado presente en los estudios de ambos tipos de justicia, sin embargo Bies y Moag (1986 en Colquin et.al 2001) han planteado que existe un tercer tipo de justicia que
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tratara del tema de discriminacin en lo profundo y que tiene que ver con lo que ellos denominan justicia interaccional. sta indaga en las percepciones de justicia acerca del vnculo entre subalternos y supervisores. Otro grupo de estudios, al contrario de lo sostenido, han llegado a la conclusin que tanto la justicia procedural como la distributiva evalan y discriminan aspectos distintos y por tanto tienen correlatos y efectos diferentes dentro de una organizacin (Barling y Phillips, 1993; Blader y Tyler, 2000; Cropanzano y Prehar, 1999) Masterson, Lewis , Goldman y Taylor, 2000; Moye, Masterson y Barthol, 1997; Skarlicky y Folger, 1997, todos en Colquin et.al 2001). Otros autores aaden ms variables a la discusin y plantean dos tipos o dimensiones ms de justicia, la interpersonal y la informacional. Al respecto Greenberg (1993, 1994 en Colquin et.al 2001) sostiene que la justicia interaccional puede y debe ser distinguida de la procedural, distributiva y la informacional. Al respecto seala que la justicia interaccional tiene que ver con las relaciones o vnculos entre las personas. Si la relacin es positiva, probablemente frente a resultados negativos la reaccin de la persona afectada tienda a ser ms positiva que negativa, por el contrario si tal relacin no es positiva, probablemente la reaccin ser negativa. Colquit (2001) plantea que algunos trabajos recientes han tratado de responder qu mide o discrimina cada tipo de justicia y se han dedicado a desarrollar medidas que evalan la justicia distributiva, procedural, informacional e interaccional. Estas medidas han sido validadas tanto en estudios con universitarios, como organizaciones en general. Otro tpico que se ha trabajado en temas de justicia tiene que ver con el desarrollo de interrogantes proactivas al respecto. Anteriormente se indic que Leventhal es uno de los representantes de esta corriente investigativa y terica. Leventhal, 1980; Thibaut y Walker,1975; Bies y Moag, 1986 y otros (todos en Colquin 2001) se han planteado respecto de esta mirada dos preguntas de desarrollo muy interesantes: la primera es si la justicia procedural (incluyendo la justicia interpersonal e informacional) contribuye al incremento de la varianza con relacin a las percepciones de equidad en los procesos, en tanto la segunda es cmo contribuye la justicia procedural a explicar la varianza de las percepciones de justicia, mas all de los potenciales efectos de la justicia distributiva. Una tercera perspectiva indaga en relacin a las percepciones de justicia y su vnculo con distintos resultados organizacionales. Para Colquin et.al (2001) una de las razones de los estudios de justicia dentro de las organizaciones es lograr probar la creencia de que a mayor percepcin de equidad por parte de los colaboradores, los resultados pueden mejorar de manera relevante. Colquin et.al (2001) plantea que han existido tres modelos de anlisis que han intentado estudiar el vinculo entre justicia y distintos resultados
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organizacionales. Un primer modelo es planteado por Leventhal (1980 en Colquin et.al 2001), denominado modelo del dominio distributivo; un segundo modelo es el de Sweeney y McFarlin (1993 en Colquin et.al. 2001), llamado modelo de los dos factores y un tercer modelo es el de Bies y Moag (1986 en Colquin et.al. 2001) descrito como modelo del agente-sistema. Leventhal (1980 en Colquin et.al 2001) plantea que son muchos los estudios que han tratado de comprobar el poder predictivo de las justicias distributiva y procedural respecto de los resultados organizacionales. l plantea, que la justicia distributiva es ms predictiva respecto de resultados organizacionales que la justicia procedural (Leventhal,1980; Lind y Tyler, 1988 en Colquin et.al. 2001). Confirmando lo anterior, Conlon (1993 en Colquin et.al. 2001) sostiene que la justicia distributiva explica la varianza respecto de las opiniones negativas del accionar de las autoridades en mucho mayor medida que lo que puede explicar la justicia procedural. El mismo autor aade que estos trabajos respaldan que la justicia distributiva es mejor predictora y por tanto explica mayor varianza que otras formas de justicia. Otra mirada, complementaria respecto de lo que ha sido el desarrollo de las teoras de justicia organizacional, es la que plantea Tyler (Cropanzano 2001). l sostiene que han existido al menos tres oleadas o fases de investigaciones y teoras que han consolidado el desarrollo del constructo: Primera fase, deprivacin relativa: tiene dos significados (Crosby, 1976, en Cropanzano 2001), en primer lugar se refiere a los sentimientos negativos que pueden ser percibidos por un sujeto cuando compara su propio estado de situacin contra una situacin o alternativas ms ventajosas. En segundo lugar, se refiere a numerosas teoras que se articulan con las comparaciones, as como sus consecuencias. La mirada terica de esta primera fase se puede ver en el siguiente algoritmo lgico: (a) un individuo recibe o anticipa recibir algunos resultados, (b) el individuo comprueba el valor de este resultado comparndolo con un estndar que usualmente es un resultado obtenido por otro individuo similar; (c) si el resultado obtenido es menor al estndar el individuo tiene la sensacin de atropello moral o insatisfaccin. El insight clave de los investigadores fue sealar que el valor de un resultado no es definido objetivamente; el valor ms bien est dado en referencia a un punto de comparacin (Cropanzano, 2001). Un buen ejemplo de esto es la comparacin entre el pago de salario de una mujer y el del un hombre o entre gneros similares. Las limitaciones de la Deprivacin Relativa tienen que ver bsicamente con que no logra sustentar una posicin terica bien articulada, dado que genera contenidos muy amplios que terminan redundando en que el modelo no logra hacer predicciones precisas; pero a su vez puede responder cualquier pregunta, pues potencialmente el modelo se ajusta a discrecin, dependiendo del estudio (Cropanzano 2001).
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Para Tyler (en Cropanzano 2001) la segunda fase u oleada es la llamada justicia distributiva. Para este autor, esta fase es realmente el comienzo de los estudios serios en justicia organizacional. Cropanzano (2001) plantea que los estudios de justicia distributiva se preocupan fundamentalmente de evaluar la equidad de la distribucin de los resultados. Como ya se consign, fue Stacy Adams quien propuso una teora de equidad que sugiere que los individuos hacen evaluaciones de la diferencia entre sus contribuciones y los resultados ulteriores (compensacin social y econmica), comparada con la razn entre las contribuciones y resultados de otros. Adams (en Cropanzano 2001) postula que los individuos van ms all de un simple sistema de ranking en sus evaluaciones de ingresos y salidas (contribuciones y resultados). Ellos cuantifican con precisin la equidad o inequidad de la comparacin (Deutsch, 1985, en Cropanzano 2001). El resultado de tal evaluacin comparativa con otra persona, redunda en que un individuo se puede sentir inadecuadamente compensado o sobrecompensado. Esta teora sugiere que si la comparacin con otros resulta en una perspectiva balanceada (ambas partes reciben un monto apropiado de sus respectivas contribuciones) entonces las partes involucradas estarn satisfechas. En el caso que los resultados de las comparaciones mentales no estn equilibradas el individuo se sentir inadecuadamente compensado y contribuir menos. Folger, extiende la teora de Adams explicando que hay personas que siendo sub pagadas no necesariamente se enojan, ms bien aceptan la situacin, ya que alteran su evaluacin cognitiva, la racionalizan y no la enmarcan del mismo modo (Cropanzano 2001). Resumiendo, la teora de la equidad mantuvo el nfasis del modelo de deprivacin relativa. Adems, la teora de la equidad encarna un estndar moral implcito, pues un individuo puede tener resultados desfavorables, pero stos slo son injustos si la razn de las contribuciones y resultados de uno difieren del radio de la comparacin de otros (Cropanzano 2001). La tercera fase u ola, es la que tiene que ver con Justicia Procedural. La justicia procedural examina la percepcin de equidad respecto a los procesos y procedimientos utilizados para tomar decisiones respecto a los resultados (Lind & Tyler, 1988; Tyler & Lind, 1992 en Copranzano, 2001). Durante los aos 70 y 80 se empez a estudiar y desarrollar con mayor profundidad esta perspectiva, la cual claramente surge en un contexto y modelo que concibe las organizaciones y las personas con un componente altamente racional en sus actuaciones. Bajo este modelo, las personas se comportan de modo de mejorar sus resultados econmicos. Como muchos modelos de la motivacin humana, este modelo es hedonista (Sullivan, 1989, en Cropanzano 2011), en el sentido que los individuos son vistos como trabajadores obedientes que adquieren tantos bienes para s como sea posible. Esta tercera fase de investigacin, con base en estudios, sostiene que a las personas les preocupa ms cmo son tratados y no slo lo que reciben. Los resultados siguen siendo importantes por supuesto, pero comenz a aparecer tambin como un
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componente importante la interaccin entre los individuos. En tal sentido, que los procesos sean claros es visto por las personas como un elemento que contribuye a sentirse bien. Al respecto, Lind (en Cropanzano 2001), sostiene que la justicia procedural como constructo en accin, est vinculada de manera directa al contexto de trabajo y cmo las personas se relacionan con la organizacin como sistema social. Folger complementa lo anterior indicando que las investigaciones muestran una y otra vez que el proceso importa. La justicia es una verdad eterna (p.11 en Cropanzano 2001). De esta forma, se observa que el cambio hacia lo procedural es ms bien un cambio pragmtico, en otras palabras la observacin de los efectos de los procesos en las percepciones de equidad en contextos reales ha sido precursor del inters en la justicia procedural (Cropanzano 2001). Cropanzano complementa su mirada con la descripcin de dos tradiciones, las que revisarn brevemente. La primera tradicin es la sostenida por Thibaut y Walker, quienes en el contexto legal, llevaron a cabo estudios desde la perspectiva psicolgica. En un estudio de 1974, Thibaut, et.al (Cropanzano 2001), compararon el sistema legal anglo-americano contra el europeo. Los resultados de dicho estudio indicaron que el sistema anglo-americano era visto como ms justo, ya que permita el control del proceso por las partes y adems otorgaba voz durante la etapa procesal. Otros estudios complementarios mostraron que este sistema era percibido como justo, aun cuando no hubiese control sobre los resultados e incluso los resultados fueran percibidos como desventajosos (Cropanzano 2001). La segunda tradicin es la sostenida por Leventhal quien en 1980 se dedic a indagar sobre las reglas de un proceso justo, entre otras estas consistencia, supresin del sesgo, certeza, correccin, representatividad y tica. Finalmente, Cropanzano, habla de la llegada del concepto de justicia interaccional como un nuevo componente de los estudios de justicia. Bies y Moag (1986,en Cropanzano 2001) presentan la idea de justicia interaccional y la definen en relacin al trato interpersonal que una persona recibe de manos de una figura de autoridad. Estos autores se enfocan en lo que se llamara posteriormente sensibilidad interpersonal (Greenberg, 1993, en Cropanzano 2001) o el grado en el cual uno es tratado con respeto y dignidad. Un ao ms tarde se redefine la idea aadiendo la nocin de cuenta social de justicia. Un ltimo aporte importante para esta revisin del desarrollo histricoinvestigativo de justicia, fue el que realiz Colquitt (2001, en Omar, 2006), quien hizo un estudio de validez del modelo generado por Greenberg (1993). No hay que dejar de recordar que Greenberg propuso un modelo de comprensin de la justicia que sostiene que sta tiene dos grandes dimensiones, la primera dimensin del constructo es la Justicia distributiva y
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procedimental y la segunda dimensin es la justicia estructural y social. La justicia estructural tiene que ver con el lugar o contexto donde se dan las interacciones y la social tiene que ver con el tratamiento o interaccin entre los individuos. Segn el modelo planteado, la justicia como constructo tendra una serie de combinatorias de la que emergen los cuatro tipos de justicia: justicia sistmica (procedural y estructural), informacional (procedimental y social), configuracional (distributiva y estructural) e interpersonal (distributiva y social) (Omar, 2006). Volviendo a Colquitt, fue ste investigador en sus estudios el que report evidencias empricas a favor del modelo de Greenberg, y por tanto a partir de este trabajo se llega a los clsico cuatro tipos de justicia ms utilizados en la literatura e investigacin actual: distributiva, procedimental, interaccional e informacional (Omar, 2006). 3.3 Tipos de Justicia Organizacional A continuacin se revisar de manera ms especfica los tipos de justicia que han sido indagados terica e investigativamente. En un sentido general, se entender la justicia organizacional como la percepcin de equidad que tienen los trabajadores del contexto laboral. Este concepto tiende a considerar cuatro dimensiones que se describen a continuacin (Greenberg & Scott, 1996; Greenberg, 1997, en Nuez, 2011): justicia distributiva, justicia procedural, justicia interaccional y justicia informacional. 3.3.1 Justicia Distributiva: Greenberg (2009) seala que este tipo de justicia da cuenta de la evaluacin que hacen los individuos respecto a la distribucin de recursos entre las partes de un determinado intercambio social percibido. Dentro de las primeras teoras de justicia distributiva la ms conocida es la teora de la equidad de Adams (1963; 1965, en Copranzano 2009), que postula que la asignacin de recursos ms justa es aquella en la cual se recompensa a las personas en proporcin a sus contribuciones. Aunque esta teora provey de un marco para entender los sentimientos de las personas respecto a la distribucin de las remuneraciones su aplicabilidad es ms bien reducida en otras reas de la organizacin. 3.3.2 Justicia Procedural: La justicia procedural es la percepcin que hacen los individuos respecto a la equidad en los procesos de asignacin de los recursos. Los trabajos de Thibaut y Walker (1975; 1978 en Copranzano, 2009: La Rue, 2005) fueron los

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primeros en proponer que los miembros de la organizacin no estaban tan preocupados de las proporciones de ingreso/egresos en las decisiones de distribucin, sino que de la legitimidad de los procedimientos organizacionales que su utilizan para tomar esas decisiones. Estos investigadores comprobaron, que las personas tendern a percibir los resultados compensatorios como justos si sienten que los procedimientos que llevaron a esos pagos son igualmente justos. Adems, los individuos percibirn como procesos justos aquellos que garanticen la voz sobre la decisin que los afectan, es decir, estos procedimientos sern evaluados como justos si los individuos sienten que han tenido la oportunidad y el tiempo para presentar sus argumentos antes de que la decisin fuera tomada. Leventhal (1980 en Greenberg 2009, La Rue, 2005) agrega que los procedimientos justos tienen las siguientes caractersticas: a) Consistentes, es decir, no deben existir variaciones entre las personas o en los tiempos dentro de las organizaciones. b) No deben tener sesgo, es decir no deben existir intereses creados por parte de quien toma las decisiones. c) Certeros, vale decir, la informacin debe ser completa y verificable por parte de quien toma las decisiones. d) Perfectibles, es decir, debe existir un mecanismo de apelacin que permita tomar acciones frente a decisiones equvocas, sesgadas o inconsistentes. e) ticos y en conformidad con los estndares que prevalecen en la organizacin. f) Inclusivos, es decir, que las opiniones de todos los grupos afectados por la decisiones fueron tomados en cuenta. 3.3.3 Justicia Interaccional Bies y Moag (1986 en Greenberg, 2009) introducen el concepto de justicia interaccional, que da cuenta de la percepcin de equidad que tienen las personas respecto a cmo los procedimientos y resultados son comunicados. Bies y sus colaboradores (2005, 1986,1987, 1988 en Copranzano y Stein, 2009) argumentan que los individuos valoran la equidad del tratamiento interpersonal que reciben de otros, enfocndose en lo que posteriormente se llamara sensibilidad interpersonal o grado en el cual una persona es tratada con respeto y dignidad (Greenberg, 1993 en Copranzano, 2001). Si bien algunos acadmicos tienden a categorizar la justicia interaccional como una dimensin de la justicia procedural, la gran mayora de los investigadores contemporneos prefieren verla como una categora distinta.
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Esto se debe es en parte a los refinamientos conceptuales realizados por Bies (2001, en Copranzano y Stein, 2009), quien sugiri que la justicia interaccional posee al menos cuatro aspectos: juicio evaluativo mezquino, deshonestidad, violacin de privacidad y falta de respeto. Adems de lo anterior la preocupacin por este tipo de justicia ha ido en aumento debido a que cuando est presente en altos niveles tiende a mitigar las reacciones negativas de la injusticia procedural y/o distributiva. Finalmente, Greenberg (2009) defiende esta postura sealando que quienes toman decisiones tienen la capacidad de promover este tipo de justicia, ya que pese a que pueden tener un poder limitado para cambiar los sistemas de recompensas o la evaluacin de desempeo tienen la oportunidad de ofrecer a sus empleados explicaciones y presentarlas con dignidad y respeto. 3.3.4 Justicia Informacional Greenberg (1990, en La Rue, 2005) utiliza el trmino de justicia informacional para definir la credibilidad y adecuacin de una explicacin dada a los participantes. La Rue (2005) propone que la definicin de justicia informacional se ha movido desde esta definicin de credibilidad y adecuacin a una explicacin basada en principios ticos que han sido desarrollados dentro de un contexto social; estos principios tienden a ser complejos y se enfocan en varias temticas bsicas como libertad, justicia, igualdad y respeto por el valor de los individuos. Ellis (2009) define la justicia informacional como el grado en el cual los lderes comparten informacin abiertamente a otros miembros de la organizacin, en orden de proveer una justificacin de los procedimientos que se utilizan. Skarlicki (2008) seala que la justicia informacional se refiere al grado en el cual los empleados reciben una explicacin por las decisiones tomadas por la organizacin y sus agentes. Explicaciones que son adecuadas, es decir, que son claras, detallas, razonables y oportunas, contribuyen a la percepcin de equidad porque ayudan a que personas las puedan tomar consciencia de su situacin (por ejemplo cuando son despedidas). Estas explicaciones pueden, adems dar seales a los empleados de cun valorados son dentro de la organizacin (Bies y Moag, 1986 en Skarlicki, 2009). 3.4 Justicia Organizacional y sus vnculos con diferentes resultados organizacionales Respecto de lo que han sido las teoras e investigaciones en torno justicia organizacional, se har a continuacin una somera revisin de algunos estudios de justicia y como ha sido vinculada con diferentes resultados
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organizacionales. Este parte no pretende mostrar una revisin exhaustiva al respecto, ms bien mostrar las distintas consecuencias y/o variables organizacionales con las que ha sido vinculado este constructo. Chockalingam y Deniz (2001) sostienen que son muchos y variados los estudios tanto de laboratorio como de campo que han indagado la justicia organizacional y su vnculo o relacin con diferentes resultados organizacionales (Bies y Shapiro, 1998; Konovsky y Cropanzano,1991). Chockalingam y Deniz, sostienen que tradicionalmente se ha estudiado la justicia desde las miradas procedural y distributiva, pero que a medida que avanzaron las investigaciones se incorporaron las nociones de justicia interaccional e informacional. Estos autores sostienen que las relaciones entre justicia y actitudes o conductas hacia el trabajo se han estudiado tanto en laboratorio como en campo. 3.4.1 Justicia y Satisfaccin Segn Colquit, et al. (2001) uno de los resultados con los que se ha buscado establecer relacin respecto de la percepcin de justicia han sido los resultados de satisfaccin con los procesos de toma de decisiones respecto de salario, promociones y evaluaciones de desempeo. Segn los estudios, la percepcin de justicia distributiva ha sido mejor predictor que la justicia procedural, interaccional e informacional, respecto de tales resultados de satisfaccin (Folger y Konovsky,1989; Lowe y Vodanovich, 1995; Sweeney y McFarlin, 1993 en Colquit, et.al 2001). 3.4.2 Justicia y Satisfaccin con el trabajo Otro vnculo interesante que se ha indagado es la relacin entre justicia y satisfaccin con el trabajo. La satisfaccin con el trabajo fue definida por Spector (1997 en Mladinic e Isla. 2002) como el grado de satisfaccin que tienen los trabajadores con sus trabajos y las condiciones en las que ste se realiza. Al respecto Ali al-Zu bi (2010) en un estudio realizado en 229 empleados de industria elctricas, hall en sus hallazgos que haba correlacin positiva entre satisfaccin con el empleo o trabajo y percepcin positiva de justicia organizacional. Ali Al-Zu bi encontr que todos los tipos de justicia correlacionaban de manera positiva con satisfaccin en el trabajo; adems consigna que otros estudios similares han llegado a las mismas conclusiones (Bakhshi, Kumar, y Rani, 2009 en Ali al Zu-bi, 2010). Segn el mismo investigador otros estudios muestran una alta correlacin entre la justicia procedimental y satisfaccin en el trabajo (por ejemplo, Mossholder, Bennett y Martin, 1998; Wesolowski y Mossholder, 1997; Awamleh y Fernandes, 2006 en Ali al Zu-bi, 2010). De igual manera, estudios han demostrado la correlacin entre la justicia distributiva y la satisfaccin en el trabajo (por ejemplo, Awamleh y Fernandes, 2006 en Ali al Zu-bi, 2010). Adems, Masterson, Lewis, Goldman y Tyalor (2000 en Ali al Zu-bi, 2010)

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demostraron que la justicia procedimental es un predictor de satisfaccin ms fuerte que la justicia interaccional. Segn Colquit et.al (2001) son muchos los estudios que han indagado la relacin de satisfaccin con el empleo (o cargo) o satisfaccin con el trabajo en general. McFarlin y Swenney (1992 en Colquit et.al, 2001) demostraron que la justicia distributiva fue un predictor ms poderoso de satisfaccin con el trabajo que la justicia procedimental. Otro estudio de Mahasarakham y Ussahawanitchakit (2008) muestra que la justicia distributiva, procedimental e interaccional correlacionan de manera positiva con satisfaccin con el empleo, sin embargo, la que tiene una mayor correlacin es la interaccional. Como se observar, los estudios coinciden en que la justicia organizacional esta correlacionada con satisfaccin con el empleo, sin embargo en lo que no coinciden es cul de los tipos de justicia es un mejor predictor. 3.4.3 Justicia y compromiso organizacional Continuando con esta breve revisin, se analizar la relacin entre justicia organizacional y compromiso organizacional. El compromiso organizacional representa la reaccin sistmica y global que tienen los empleados hacia la organizacin y el trabajo dentro de ella (Meller, Allen y Gellatly, 1990 en Mladinic e Isla 2001). Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974, en Tejada y Arias, 2005), han sostenido que el compromiso organizacional es la fuerza con que un individuo se identifica e involucra con la organizacin, comienza a compartir con sta sus metas organizacionales y valores y dirige sus esfuerzos personales en pos del cumplimiento de dichos resultados, adems de estar relacionado con una fuerte identificacin con la organizacin. Meyers, et.al (1993 en Tejada y Arias, 2005) identificaron tres tipos de compromiso de parte del trabajador con la organizacin: Compromiso de tipo afectivo, en el que la persona establece unos vnculos de tipo emocional y afectivo con la organizacin y disfruta estando y laborando en ella; el compromiso de continuidad, en el cual el trabador siente que ha invertido mucho tiempo y esfuerzo en la organizacin y por tanto el irse implica altos costos; y por ltimo el compromiso normativo, que tiene que ver con un deber moral que el trabajador tiene de seguir perteneciendo y laborando en la organizacin. Segn estos autores, el compromiso y sus distintos tipos mediarn en la conducta, desempeo y permanencia en la organizacin. Al igual como ha ocurrido con otros resultados organizacionales, diversos estudios avalan relaciones entre los distintos tipos de justicia y compromiso organizacional, algunos encuentran una fuerte relacin entre justicia procedural y compromiso organizacional (Folger y Konovsky, 1989; Tyler, 1990; McFarlin y Sweeney,1992; Sweeney y McFarlin, 1993, en Colquitt, et.al.,2001). Otros estudios encuentran una relacin fuerte entre justicia distributiva y compromiso organizacional (Greenberg,1994; Lowe y Vodanovich,1995, en Colquitt, et.al.,2001). Viswesvaran y Ones (2002) encontraron que la correlacin entre justicia procedural y compromiso

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organizacional era ms fuerte que la correlacin entre justicia distributiva y compromiso organizacional (0.54 v/s 0.43). Otro estudio de Mahasarakham y Ussahawanitchakit (2008), seala que tres tipos de justicia correlacionan con compromiso organizacional, pero la justicia interaccional predomina por sobre la procedural y la distributiva (0.56 v/s 0.53 y 0.45). Finalmente un estudio de Ozgan (2011) que indaga la relacin entre justicia organizacional y varios resultados organizacionales (en una muestra de 212 profesores), llega a resultados similares a los anteriores, es decir, que la justicia organizacional correlaciona de manera positiva con compromiso organizacional. 3.4.4 Justicia y confianza La justicia organizacional, tambin ha sido investigada en su relacin con la confianza. Tal y como se ha visto en los anteriores puntos, los estudios han indicado que los distintos tipos de justicia han correlacionado con confianza (Alexander y Ruderman,1987; Konovsky y Pugh,1994). Ozgan (2011) en la investigacin anteriormente citada, encontr que exista correlacin entre justicia organizacional y confianza. 3.4.5 Justicia y Comportamiento Cvico Organizacional Otra de las variables organizacionales que ha sido estudiada en su relacin con justicia, es el comportamiento cvico organizacional (OCB). Organ (1990 en Colquitt, et.al. 2001) define el comportamiento cvico organizacional como aquellos comportamientos discrecionales que no son explcitamente recompensados, pero que pueden ayudar a la organizacin en su funcionamiento. Katz y Kahn 1966 (en Mladinic e Isla, 2002) sostienen que el OCB est vinculado a conductas de los trabajadores que ayudan y contribuyen con la organizacin, pero que no estn contenidas en sus definiciones de cargo. Lo interesante segn estos autores es que el OCB es una conducta espontanea e innovadora que est estrechamente vinculada a la efectividad laboral y consecuentemente con el desempeo. Segn muchos autores las investigaciones han demostrado un fuerte vnculo entre Justicia Procedural y Comportamiento Cvico Organizacional, como tambin de ste con Justicia Distributiva (Ball, Trevino y Ball,1994; Moorman, 1991, en Colquit et.al. 2001). Viswesvaran y Ones (2002) en un estudio metaanaltico de ao 2002 encontraron correlacin entre ambos tipos de justicia (procedimental y distributiva) slo que la correlacin result ms fuerte entre justicia procedural y OCB. Igual resultado encontraron en sus estudios Moorman (1991, en Colquitt et.al 2001), slo que este ltimo autor aadi que la justicia interaccional tambin es un fuerte predictor de la OCB (Moorman, 1991, en Mladinic e Isla 2002). Por su parte Skarlicki y Latham (1996 en Colquitt et.al. 2001) mostraron que la justicia procedural era un fuerte predictor de OCB.

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3.4.6 Justicia y Robo El Robo ha sido otra de las variables que se ha investigado en su relacin con justicia. Segn Mladinic e Isla (2002), diversos estudios han mostrado que los robos sin violencia que hacen los trabajadores en sus organizaciones, tienen que ver con la percepcin de injusticia de estos dentro de su empresa. Hollinger y Clark, (1983 en Mladinic e Isla, 2002) en un estudio encontraron que mientras los trabajadores se sienten ms explotados tienden a tener acciones o conductas en contra de sus propias organizaciones. Un estudio de Greenberg (2002), con implicancias aplicadas, demostr que los robos disminuan en organizaciones en donde se aplicaron programas de desarrollo moral y tico. 3.4.7 Justicia y Variables Demogrficas Un estudio del ao 2006, realizado por Alicia Omar, cruz varias variables demogrficas con justicia organizacional. En su estudio encontr que los cargos y el nivel de escolaridad de los empleados se relacionan con la percepcin de justicia distributiva, mientras el gnero de los trabajadores se vincula muy significativamente con la percepcin de justicia procedimental. El mismo estudio consigna que las variables de edad, gnero y antigedad laboral se vinculan de manera ms estrecha con justicia interpersonal. As mismo la escolaridad, el cargo y la antigedad laboral se relacionan con la percepcin de justicia informacional. 3.5Estudios de Justicia organizacional en el Retail Si bien existen varios estudios respecto a la percepcin de justicia en distintas organizaciones productivas, en nuestra revisin a distintas fuentes de informacin cientfica se encuentran pocos estudios que se hicieran cargo de empresas del Retail de manera especfica, situacin que se vuelve ms crtica si se quiere buscar acotar la bsqueda a temas como la merma, robo, y prdida. A continuacin se resumen los estudios relevantes encontrados en nuestra bsqueda. En una investigacin de 2006, J.R Crawshaw explora como los empleados construyen juicios de sus experiencias de carrera y el rol jugado por el contexto organizacional. Especficamente, se estudia cmo las prcticas de plan de carrera (career managment) colaboran en la formacin de estos juicios en un retail financiero. Los empleados evaluaron la equidad de stas polticas y prcticas enfocndose sobre tres distintas fuentes potenciales de equidad o inequidad. La relacin con sus empleadores y/o gerentes de lnea y la relacin relativa entre sus esfuerzos y las oportunidades de desarrollo de carrera emergen como puntos igualmente importantes en los juicios de
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equidad. Los trabajadores identificaron varias fuentes de inequidad cuando evaluaron su relacin con sus planes de carrera. Adems, el contenido de estos juicios se basan en un nmero de conceptos claves en la literatura de justicia organizacional, incluyendo la necesidad de que las oportunidades de desarrollo de carrera sean equitativas y satisfagan necesidades individuales, y que las organizaciones y sus agentes adopten y provean respeto, honestidad, retroalimentacin, voz, consistencia y supresin del sesgo durante el proceso del plan de carrera. Otro estudio llevado a cabo el ao 2007 por Di et al., investig la percepcin de justicia organizacional y la conducta ciudadana, incluyndose el rol mediador de la confianza organizacional en una muestra de 447 restoranes de comida rpida en Taiwn. El estudio demostr que los clientes que presentan altos niveles de percepcin de justicia demuestran altos niveles de confianza y conducta ciudadana. Este estudio demostr, adems, que la confianza tiene una relacin parcialmente positiva, como efecto mediador, entre la percepcin de justicia y la conducta ciudadana. En un estudio del 2009, Ambrose y Schminke, investigan la justicia general y su relacin con la justicia distributiva, procedural, interaccional y diversos indicadores de empleados pertenecientes a distintas reas productivas. En dos estudios distintos, examinan si la justicia general media la relacin entre los tipos especficos de justicia y las actitudes de los empleados; mientras que en el segundo examinan esta relacin de mediacin en los puntajes que hacen los supervisores de las conductas de los empleados. El primer estudio incluy una muestra de 425 empleados de 54 organizaciones del sudeste de los Estados Unidos entre los que se encontraban empresas de la industria del Retail. El segundo estudio, por su parte, consider una muestra de 137 diadas empleados-supervisores de 58 organizaciones en la misma zona geogrfica de los Estados Unidos, incluyndose entre esta muestra organizaciones de la industria del Retail. Ambos estudios demostraron que la percepcin de equidad (Justicia global) media la relacin entre los tipos especficos de Justicia (Distributiva, Procedural e Interaccional) y el comportamiento y las actitudes de los individuos. En el estudio 2 especficamente se examinaron 3 tipos de comportamientos que previamente demostraron estar relacionados con la equidad: la conducta ciudadana, el desempeo de la tarea y la desviacin de la organizacin. Los resultados de ambos estudios sugieren que existe una influencia de la justicia global como mediador sobre diversos resultados de los empleados. Basndose en el enfoque de la cadena de valor, que propone una relacin entre los resultados del negocio y el alineamiento estratgico de las actividades internas de una compaa (Heskett et al. 1994, en Maxham, 2008), Maxham y sus colaboradores (2008) llevan a cabo un estudio de campo que examina los efectos de la percepcin de justicia en desempeo laboral, evaluacin del cliente y desempeo global de la tienda. Para ello se
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recabaron datos de 306 gerentes de tienda, 1.516 empleados de servicios y 57.656 clientes de 306 tiendas de un total de 610 en la cadena. Este estudio ofrece nuevas ideas respecto a la cadena de valor en las organizaciones del Retail, dando cuenta de algunos hallazgos que permiten establecer estrategias relevantes para mejorar el desempeo. Entre otras, sealan que los empleados con altos niveles de conciencia y justicia mostraron altos niveles en todas las dimensiones de desempeo que se evaluaron dentro de la cadena de valor. Finalmente, en una investigacin de 2001, Rhoades y sus colaboradores realizaron tres estudios para determinar la interrelacin entre las experiencias de trabajo, respaldo organizacional percibido (POS por sus siglas en ingls), compromiso afectivo y la rotacin laboral. El primero de estos se encarg de estudiar la relacin entre el respaldo organizacional percibido, entendida como la creencia que tienen los trabajadores de cuanto la organizacin valora sus contribuciones y se preocupa respecto a su bien estar (Eisenberg et Al., 1986 en Rhoades, 2001), y tres categoras de experiencias laborales: recompensas organizacionales, justicia procedural y respaldo del supervisor. Utilizando una variedad de organizaciones, no exclusivamente del Retail, se examin el POS como mediador en la relacin entre experiencias laborales favorables que eran determinadas organizacionalmente, entre las cuales estaba la justicia procedural, y el compromiso afectivo. Se encontr que el POS mediaba las asociaciones de las recompensas organizacionales, la justicia procedural y el respaldo del supervisor con el compromiso afectivo; lo que sugiere que las experiencias laborales favorables atribuibles a acciones discrecionales de la organizacin contribuyen a la percepcin de respaldo organizacional. Adems, este ltimo media en la relacin entre estas experiencias favorables y el compromiso afectivo. Roadhes et Al. (2001) sealan que los empleados distinguirn lo favorable de distintas experiencias laborales y las agruparan para determinar el respaldo organizacional, lo que llevara a un mayor compromiso afectivo. 3.6 Compromiso Organizacional. Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974, en Tejada et al., 2005) definen al compromiso organizacional como la fuerza relativa de la identificacin de un individuo e involucramiento con una organizacin particular, caracterizada por una creencia en y aceptacin de metas organizacionales y valores, disposicin para ejercer esfuerzo individual hacia metas organizacionales y un fuerte deseo de mantener su membresa en la organizacin" (p. 603). Diversos autores (Allen et al., 1990; Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, y Jackson 1989; Meyer et al., 1993; Jaros, Jermier, Koehler y Sincich, 1993; Huselid y Day, 1991, en Betanzos et al.,2006) manifiestan que el compromiso

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sera un constructo multidimensional cuyas dimensiones ms relevantes son: afectiva, normativa y de continuidad. Meyer et al. (1993 en Tejada et Al., 2005) seala que la dimensin afectiva tienen que ver con los lazos emocionales que el trabajador establece con su organizacin y si es que disfruta su estada en sta. Desde la teora del vnculo afectivo (Betanzos, 2006) el compromiso se define como la actitud que expresa el lazo emocional entre el trabajador y su organizacin y cuyos componentes tienen relacin con la identificacin con los objetivos y valores de la empresa, la contribucin para que la empresa alcance sus metas y objetivos y el deseo de ser parte de la organizacin (Buchanan, 1974; Porter, et al., 1974 en Betanzos et al. 2006). El elemento de continuidad tiene que ver con el sentimiento de la persona en relacin al tiempo y esfuerzo invertido en la organizacin, y los costos que implicara el dejarla. Becker (1960 en Betanzos et al., 2006) se refiere a este elemento como el lazo que establece el trabajador con su organizacin a raz de las pequeas inversiones que el primero ha realizado durante un largo perodo de tiempo. Segn esta teora, las personas seguiran colaborando con un empresa porque cambiar su situacin supone realizar sacrificios respecto a las inversiones que se realizaron. Por ltimo, el elemento normativo tiene que ver con el sentido del deber moral de continuar perteneciendo a la organizacin (Arias et al. 2000 en Tejada 2005). De acuerdo a Betanzos (2006) el elemento normativo es de naturaleza emocional y tienen que ver con el compromiso que asume el trabajador de ser leal, lo que seala un sentimiento de obligacin moral por parte de ste para continuar con la organizacin. El trabajador intentar cumplir con sus labores porque siente que es lo correcto; se enfocar a cumplir ciertas metas de la organizacin, pero adems, a hacerse cargo de los requerimientos que se le disponen a modo de evitar la desaprobacin social.

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4.

MARCO METODOLGICO
La presente investigacin es exploratoria y descriptiva. Es exploratoria, ya que no se han realizado, a la fecha, investigaciones que describan las percepciones de justicia de los empleados en las empresas de Retail en Chile, comparando adems a estas en distintos rubros como lo son Supermercados y Mejoramiento del Hogar. Es descriptiva, puesto que considera que los datos obtenidos en las distintas situaciones planteadas en la investigacin son descritos e interpretados segn la realidad planteada en la organizacin.

4.1Tipo de Estudio

4.2Diseo Metodolgico Se desarroll un estudio de corte transversal, realizando anlisis ANOVA y correlacional entre las percepciones de justicia de un grupo de trabajadores de Retail y un conjunto de variables independientes operacionalizadas para este estudio. 4.3Poblacin Hombres y Mujeres que trabajan en 18 locales de Supermercados (9.788 empleados) y 18 locales de una empresa de Mejoramiento del Hogar (3.466 empleados). Los locales incorporados en el estudio comparten ubicacin geogrfica a lo largo del pas.

4.4Muestra La muestra inicial (o terica) del estudio consider una un 25% de los empleados de cada local de la empresa de Supermercados y un 30% de los

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empleados de cada local de la empresa de Mejoramiento del Hogar, lo cual consider aplicar un total de 3.487 encuestas. Se logr encuestar al 88% de esta muestra terica, llegando a la aplicacin efectiva de 3.065 encuestas.

Del total de los encuestados, el 44,05% pertenece a la Regin Metropolitana y el 55,95% a otras regiones del pas, siendo este un instrumento aplicado a nivel nacional.

Las encuestas fueron respondidas en la empresa de mejoramiento del hogar en un 52,55% por mujeres y en un 47,17% por hombres en el caso de la empresa de supermercados un 68,32% fue respondida por mujeres y un 31,85% por hombres, haciendo un consolidado respecto al gnero el 49,87
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fueron respondidas por hombres y un 50,13% por mujeres, casi llegando al 50% entre ambas empresas.

En relacin a las encuestas respondidas segn tramos de edad, se hizo una divisin de 5 tramos segn los siguientes cortes: tramo tramo tramo tramo tramo 1 2 3 4 5 menores de 25 aos, entre 25 y 29 aos, entre 30 y 39 aos, entre 40 y 49 aos, de 50 aos o ms.

En el caso de la empresa de mejoramiento del hogar el porcentaje de encuestas respondidas son para el tramo 1 de un 24,73%, en el tramo 2 de un 21,34%, tramo 3 30,54% siendo este el mayor de todos, tramo 4 15,45% y tramo 5 de un 7,95%. En el caso de la empresa de supermercados los porcentajes son los siguientes tramo 1 20,19%, tramo 2 20,48%, tramo 3 31,36% coincidiendo con las empresas de mejoramiento del hogar como el tramo con mayor cantidad de encuestas respondidas, tramo 4 20,54% y tramo 5 7,45%. El promedio de edad de las personas que respondieron estas encuestas fue de 33,2 aos.

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Otra categora revisada en estas encuestas es la antigedad, en donde trabajamos con 5 tramos: tramo 1 menos de 6 meses trabajando, tramo 2 entre 6 meses y menos de 18 meses, tramo 3 entre 18 meses y 3 aos, tramo 4 entre 3 aos y 5 aos, tramo 5 ms de 5 aos. Para el caso de la empresa de mejoramiento del hogar los porcentajes de encuestas respondidas fueron en el tramo 1 de un 15,26%, tramo 2 11,73%, tramo 3 14,02%, tramo 4 19,73% y tramo 5 siendo el ms alto con un 39,25%, en el caso de la empresa de supermercados los porcentajes fueron los siguientes, tramo 1 9,57%, tramo 2 12,41%, tramo 3 11,18%, tramo 4 19% y tramo 5 coincidiendo con la empresa de mejoramiento del hogar siendo el ms alto con un 47,83%.

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Respecto a los tipos de cargos que abordamos en esta encuesta, los dividimos en 5 categoras, para la empresa de Mejoramiento del Hogar tuvimos los siguientes porcentajes: Gerentes y sub Gerentes 1,7%, Jefe o Encargados de rea 14,2%, Cajeros/as 13,7%, Vendedores o reponedores 50,6%, otros cargos 19,8%,

En el caso de la empresa de Supermercados los porcentajes fueron: Gerentes y sub Gerentes 0,6%, Jefe o Encargados de rea 18,9%, Cajeros/as 28,5%, Vendedores o reponedores 33,4%, otros cargos 18,6%,

Para ambos casos el mayor porcentaje de respuestas lo obtuvimos de los cargos de vendedores y reponedores.

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Otro de los aspectos que incorporamos en las encuestas fue el nivel educacional, haciendo la divisin por las personas que tenan Educacin Media, Educacin Media Tcnico Profesional, Educacin Universitaria Incompleta y Educacin Universitaria Completa, Posgrado Incompleto y Posgrado completo, en relacin a esta divisiones segn los dos tipos de empresas los resultados son los siguientes: En la empresa de mejoramiento del hogar un 45,75% tienen Educacin Media, un 33,91% Educacin Media Tcnico Profesional, 14,25% Educacin Universitaria Incompleta, un 4,98% Educacin Universitaria Completa, 0,69 posgrado incompleto y 0,43 posgrado completo. En el caso de la empresa de supermercados 49,49% tienen Educacin Media, un 34,29% Educacin Media Tcnico Profesional, 11,34% Educacin Universitaria Incompleta, un 3,98% Educacin Universitaria Completa, 0,56 posgrado incompleto y 0,34 posgrado completo. De lo anterior, un alto porcentaje de empleados encuestados tiene slo educacin media completa. Si descontamos de la muestra las personas que declararon tener Educacin Universitaria Completa, alcanzamos en el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar un 93,90% y el 95,12% para la empresa de supermercados.

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Respecto al tipo de contrato, en la empresa de mejoramiento las personas que contestaron que cumplan una jornada laboral completa fue de 89,06% versus un 80,49% de la empresa de supermercados. En cuanto a las personas que declararon tener un contrato con jornada laboral Parcial en la empresa de mejoramiento del hogar obtuvimos un 10,94% y en la empresa de supermercados un 19,51%.

Finalmente, tambin pedimos que respondieran si tenan la funcin de supervisar o no, y en este caso tanto para la empresa de mejoramiento del hogar como para la empresa de supermercados los porcentajes fueron muy similares, un 72,35% respondieron que no supervisaban y un 27,65% para los que si supervisaban, en el caso de las empresas de mejoramiento del hogar, para la empresa de supermercados los porcentajes fueron de 72,38% que no supervisaban y un 27,62 respondieron que si lo hacan.

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4.5Tcnicas y procedimiento de recoleccin de datos Para la realizacin de este estudio se utilizaron dos tcnicas de recoleccin de datos: - Instrumento (encuesta): para medicin de Justicia Organizacional, sus 4 subdimensiones (procedimental, distributiva, informacional e interaccional), Compromiso Organizacional y sus 3 subdimensiones (normativo, afectivo y de continuidad) y Comportamiento Cvico (OCB). - Fuentes secundarias de informacin: principalmente entrevistas a ejecutivos, estados financieros e informes de control de gestin, para la obtencin de ndices de rotacin, ausentismo, diferencias de inventario y mermas por local, de cada empresa. La encuesta se aplic en 36 locales, 18 de la empresa de Supermercados y 18 de la cadena de Mejoramiento del Hogar. Es importante mencionar que en una primera instancia se aplic el instrumento en un grupo ms reducido, de 30 personas, con el fin de revisar si era bien comprendido o existan algunos aspectos a mejorar; este testeo no arroj problemas, permitiendo su aplicacin posterior de manera general. Para lograr la autorizacin de la aplicacin del estudio por parte del grupo de Retail se envi al Gerente General de cada empresa una carta explicando el estudio, su relevancia como aporte a la evidencia de Comportamiento Organizacional y sus potenciales beneficios para la organizacin (ver Anexo 1). Una vez autorizado el estudio se enviaron las encuestas a cada local, a travs de valija interna de la Compaa, en conjunto con un instructivo de aplicacin
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(ver Anexo 2), que incluy un cuestionario de preguntas y respuestas asociadas al estudio. En cada local las encuestas fueron aplicadas por un responsable de RRHH, quien fue asesorado directamente a travs de telfono y/o correo electrnico por algn integrante del equipo responsable del estudio. Se instruy a los responsables de RRHH de cada local para qu informaran a los participantes acerca del proceso y acordaran una fecha en que la encuesta deba ser respondida. Tambin se les seal que para responder cualquier duda que tuvieran los participantes, deban dirigirse al documento de preguntas y respuestas, o contactar a un responsable dentro del equipo de investigacin. La seleccin de los participantes en cada local se realiz en forma aleatoria. Cada responsable de RRHH gener una nmina con todo el personal del local, ordenada alfabticamente; luego asign un nmero del 1 al 4 consecutivamente a cada persona del listado. Finalmente asign una encuesta a todas las personas de la lista que tuvieran el nmero 2, para participar del estudio. Si el nmero de personas a encuestar resultaba menor al requerido para completar el 30% de la dotacin del local en el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar y el 25% en el caso de la empresa de Supermercados, cada local eligi al azar los restantes participantes entre quienes no tenan una encuesta asignada. Si la muestra resultaba ser mayor, se eliminaron al azar los asignados sobrantes. Una vez que las encuestas fueron respondidas se enviaron directamente desde cada local, va carrier certificado, a las oficinas del Magister en Recursos Humanos de la Universidad Catlica de Chile. 4.6Instrumento La recoleccin de la informacin, tanto para enfoques cuantitativos, como para el cualitativo resulta fundamental, ya que es el medio, a travs del cual, el investigador se relaciona con los participantes para obtener la informacin necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigacin. (Hernndez, R., Fernndez C & Batista, P., 2006, p. 241). Cuestionario de Justicia Organizacional, Compromiso Organizacional y Conducta Cvica (adaptado por Mladinic e Isla, 2002) El instrumento de recoleccin es imprescindible para la construccin de la matriz de datos; ya que mediante este instrumento se obtiene la informacin sobre las dimensiones y variables en estudio. (Hernndez, R., Fernndez C & Batista, P., 2006, p. 241).

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El instrumento utilizado para el presente estudio, es un cuestionario de Justicia Organizacional, Compromiso Organizacional y Conducta Cvica (adaptado por Mladinic e Isla, 2002), para medir la percepcin de los constructos mencionados. El instrumento consta de 54 reactivos, para abordar los temas ms relevantes y conocer as la percepcin de los trabajadores con respecto a las dimensiones (para ver el cuestionario revisar Anexo 3). Para las respuestas de los individuos se utiliz una escala Likert, que consta de 7 categoras para responder:
1 = Nunca 3 = Slo en algunas ocasiones 5 = La mayora de las veces = Siempre 2 = Raramente 4 = Algunas veces 6 = Casi siempre 7

La forma de administracin fue auto-administrada, es decir, cada individuo respondi su propio cuestionario. 4.7Anlisis de datos: Plan de anlisis. Para testear las hiptesis planteadas inicialmente y detectar posibles hallazgos adicionales propios de este estudio, se plante el siguiente plan de anlisis: Se teste si la percepcin de justicia organizacional y sus sub categoras, el nivel de Compromiso Organizacional y sus subcategoras y las declaraciones de conducta cvica, presentaban diferencias significativas entre la empresa de Supermercados y la empresa de Mejoramiento del Hogar. Este anlisis se realiz a travs de un test de diferencia de medias (ANOVA). Se evalu si la percepcin de justicia organizacional est influida por el tipo de cargo ejercido. Para ello, se realiz un test de diferencia de medias (ANOVA) dentro de la empresa de Supermercados y la empresa de Mejoramiento del Hogar. Se verific si la percepcin de justicia organizacional presentaba una correlacin significativa con las mermas de los distintos locales. Para ello, se estableci un anlisis de correlacin en ambas empresas. Se indag acerca de si la percepcin de Justicia Organizacional presentaba algn tipo de correlacin con el ausentismo de cada local, tanto en la empresa de Supermercados como en la empresa de Mejoramiento del Hogar.
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Se teste si la percepcin de justicia procedural correlacionaba con el compromiso organizacional, en ambas empresas. Se investig si la percepcin de justicia interaccional presentaba correlacin con comportamiento cvico, en ambas empresas.

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5.

RESULTADOS
Respecto al cumplimiento de las hiptesis inicialmente planteadas en este trabajo, el anlisis de datos seala los siguientes resultados: Hiptesis 1: La percepcin de justicia procedimental positivamente con el compromiso laboral. estar relacionada

5.1RESULTADOS PRINCIPALES

A nivel consolidado, la percepcin de justicia procedimental correlaciona de manera positiva y significativa con el compromiso organizacional (0,469). Es decir, a mayor nivel de percepcin de justicia procedimental, mayor es el nivel de compromiso de los trabajadores. Cuadro 1: Correlaciones Justicia / Compromiso - Ambas Empresas
AMBAS EMPRESAS Justicia Procedim ental Justicia Distributiva Justicia Interaccional Justicia Inform ativa Justicia Organizacional Com prom iso org. Com prom iso org. Comprom iso Afectivo De Continuidad org. Normativo ,377(**) ,297(**) ,253(**) ,276(**) ,369(**) ,225(**) ,225(**) ,151(**) ,180(**) ,243(**) ,477(**) ,437(**) ,331(**) ,365(**) ,499(**) Compromiso Organizacional ,469(**) ,421(**) ,320(**) ,359(**) ,485(**)

(*) = La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral) (**) = La correlacin es significativo al nivel 0,01 (bilateral)

Como muestra el cuadro 1 de correlaciones, tambin la percepcin global de justicia organizacional y las subdimensiones de justicia distributiva, interaccional e informacional correlacionan positivamente con las subdimensiones de compromiso organizacional. No obstante, tal como lo plantea la hiptesis, la Justicia Procedimental muestra coeficientes de correlacin ms altos que los otros tipos de justicia, con el compromiso global y sus subdimensiones. Tal como se indic en el captulo de marco terico, la justicia procedimental es la percepcin que hacen los individuos respecto a la equidad en los procesos de asignacin de los recursos. Los trabajos de Thibaut y Walker (1975; 1978 en Copranzano, 2009: La Rue, 2005) fueron los primeros en proponer que los miembros de la organizacin no estaban tan preocupados de las proporciones de ingreso/egresos en las decisiones de distribucin, sino que de la legitimidad de los procedimientos organizacionales que su utilizan para tomar esas decisiones.
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Por ejemplo, en un estudio que evaluaba especficamente el compromiso afectivo de los trabajadores con la organizacin (Rhoades et Al, 2001), se encontr que la percepcin de respaldo organizacional que estos sentan mediaban positivamente entre aspectos de la justicia procedural y compromiso afectivo. Estudios anteriores (Gellatly, 1995; Konovosky & Cropanzano, 1991; Koys, 1991 en Rhoades) haban encontrado similares hallazgos entre compromiso afectivo y justicia procedural e interaccional. La corroboracin de esta hiptesis es interesante, pues indica que al menos en esta organizacin (potencialmente puede ser extrapolable a empresas similares del rubro) una buena gestin de los procesos es un buen mecanismo para incrementar el compromiso. Ahora bien, desde un punto de vista investigativo, vemos que los resultados coinciden con algunos de los estudios citados en el marco terico, pues diversos estudios avalan relaciones entre justicia procedural y compromiso organizacional (Folger y Konovsky, 1989; Tyler, 1990; McFarlin y Sweeney,1992; Sweeney y McFarlin, 1993, en Colquitt, et.al.,2001). Resulta interesante adems, que estos resultados de igual manera coinciden con estudios que por ejemplo encuentran una relacin fuerte entre justicia distributiva y compromiso organizacional (Greenberg,1994; Lowe y Vodanovich,1995, en Colquitt, et.al.,2001). Adems, nuestros resultados tambien nos muestran correspondencia con el estudio de Viswesvaran y Ones (2002) quienes encontraron que la correlacin entre justicia procedural y compromiso organizacional era ms fuerte que la correlacin entre justicia distributiva y compromiso organizacional (0.54 v/s 0.43). Finalmente los resultados resultan plenamente coherentes con el trabajo de Mahasarakham y Ussahawanitchakit (2008), quienes hallaron que tres tipos de justicia correlacionan con compromiso organizacional, pero la justicia interaccional predomina por sobre la procedural y la distributiva (0.56 v/s 0.53 v/s 0.45). Por otra parte ,la subdimensin de Compromiso de Continuidad, presenta relaciones ms dbiles con los distintos tipos de Justicia, que el resto de las subdimensiones. Es importante notar tambin que la correlacin ms alta se presenta entre justicia organizacional como medida global y compromiso normativo, siendo cercana a 0,5. La subdimensin de Compromiso de Continuidad, presenta relaciones ms dbiles con los distintos tipos de Justicia, que el resto de las subdimensiones.

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Cuadro 2: Correlaciones Justicia / Compromiso - Empresa Mejoramiento del Hogar


MEJORAMIENTO DEL HOGAR Justicia Procedim ental Justicia Distributiva Justicia Interaccional Justicia Inform ativa Justicia Organizacional Com prom iso org. Com prom iso org. Com prom iso Afectivo De Continuidad org. Norm ativo ,401(**) ,323(**) ,266(**) ,269(**) ,384(**) ,242(**) ,210(**) ,187(**) ,195(**) ,255(**) ,513(**) ,457(**) ,366(**) ,405(**) ,534(**) Com prom iso Organizacional ,504(**) ,434(**) ,359(**) ,381(**) ,514(**)

(*) = La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral) (**) = La correlacin es significativo al nivel 0,01 (bilateral)

Como muestra el cuadro 2 de correlaciones, en el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar, la justicia procedimental correlaciona de manera positiva y significativa con el compromiso organizacional (0,5). Es decir, a mayor nivel de percepcin de justicia procedimental, mayor es el nivel de compromiso de los trabajadores. Tambin la Justicia Procedimental presenta correlaciones altas con las subdimensiones de compromiso afectivo y normativo (0,4) y (0,51) respectivamente. Cuadro 3: Correlaciones Justicia / Compromiso - Empresa Supermercados
SUPERMERCADOS Justicia Procedim ental Justicia Distributiva Justicia Interaccional Justicia Inform ativa Justicia Organizacional Com prom iso org. Com prom iso org. Comprom iso Afectivo De Continuidad org. Normativo ,362(**) ,280(**) ,246(**) ,281(**) ,359(**) ,217(**) ,234(**) ,140(**) ,173(**) ,240(**) ,455(**) ,424(**) ,311(**) ,339(**) ,477(**) Compromiso Organizacional ,449(**) ,412(**) ,302(**) ,345(**) ,469(**)

(*) = La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral) (**) = La correlacin es significativo al nivel 0,01 (bilateral)

En el caso de la empresa Supermercados, la percepcin de justicia procedimental correlaciona de manera positiva y significativa con el compromiso organizacional global (0,44). Es decir, a mayor nivel de percepcin de justicia procedimental, mayor es el nivel de compromiso de los trabajadores. Como muestra el cuadro 3 de correlaciones, tambin la percepcin de justicia organizacional y sus subdimensiones correlacionan positivamente con la medicin de compromiso organizacional y sus subdimensiones. No obstante, el compromiso de continuidad presenta correlaciones ms dbiles con las
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subdimensiones de Justicia procedimental Interaccional (0,14) e Informacional (0,17).

(0,22),

Distributiva

(0,23),

De esta manera, se puede afirmar que la hiptesis 1 se cumple a nivel consolidado, es decir, la percepcin de justicia procedimental presenta una correlacin significativa con el compromiso organizacional. Hiptesis 2: La percepcin de justicia procedimental estar negativamente con la rotacin y el ausentismo laboral.

relacionada

Para realizar este anlisis, en cada tipo de empresa, se clasificaron los distintos locales, como de Alta Rotacin o Baja Rotacin, de acuerdo a si estaban sobre o bajo la mediana de la muestra y de Alto Ausentismo o Bajo Ausentismo, con el mismo criterio. Luego se realiz un anlisis de varianza para testear si los locales presentaban diferencias significativas en las distintas percepciones de justicia de acuerdo al grupo en el cual haban sido clasificados. Los principales hallazgos de este anlisis fueron los siguientes: Respecto a las diferencias en las percepciones de justicia entre los distintos grupos con Alta Rotacin y Baja Rotacin no se encontraron diferencias significativas. Los promedios de cada grupo se pueden apreciar en el siguiente cuadro: Cuadro 4: % Rotacin v/s Percepcin de Justicia

R AC OT IN E MH
ME IANA D PR OM LOC SB ALE AJA R ACIN OT PR OM LOC SALT R ACIN ALE A OT NIVE D C L E ONF IANZ A

% Rot acin Prom 12 meses 3,40% 2,37% 5,78%

Just icia Tot al 4,97 5,02 4,88

PR OC
4,54 4,59 4,48

D T IS R
4,22 4,28 4,09

INT R E
5,78 5,80 5,68

INF OR
5,36 5,41 5,27

N= 18

R AC OT IN S E M UP R
ME IANA D PR OM LOC SB ALE AJA R ACIN OT PR OM LOC SALT R ACIN ALE A OT NIVE D C L E ONF IANZ A

% Rot acin Prom 12 meses 2,92% 1,86% 4,29%

Just icia Tot al 4,96 4,94 4,90

PR OC
4,57 4,53 4,53

D T IS R
4,31 4,20 4,24

INT R E
5,54 5,63 5,51

INF OR
5,37 5,39 5,33

N= 18

Respecto a las diferencias en las percepciones de justicia entre los distintos grupos con Alto Ausentismo y Bajo Ausentismo slo se encontraron diferencias significativas para la percepcin de justicia procedimental, en la
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cual, el grupo con bajo ausentismo de la Empresa de Mejoramiento del Hogar, present niveles de justicia procedimental (4,69) ms altos que el grupo de alto ausentismo (4,38). Esta diferencia es significativa al 95% de Confianza. Este resultado es coincidente, aunque con algunas consideraciones a lo que observamos en nuestro marco terico, en donde Ambrose y Schminke (2009) investigaron la justicia general y su relacin con la justicia distributiva, procedural, interaccional y diversos indicadores de empleados pertenecientes a distintas reas productivas y en uno de los estudios se demostr que la justicia general afecta los efectos de las valoraciones de justicia especfica de los empleados respecto a sus intenciones de abandonar la organizacin. Todo esto no significa que la intencin de abandono est vinculada al alto o bajo ausentismo. La misma relacin se da para la Justicia distributiva, con una media de 4,41 para el grupo de locales de bajo ausentismo y 3,95 para el grupo de alto ausentismo. Esta diferencia tambin es significativa al 95% de confianza. Cuadro 5: % Ausentismo v/s Percepcin de Justicia

AUS ENTIS MO EMH


ME IANA D PR OM LOCALE B S AJO AUS IS ENT MO PR OM LOCALE ALT AU ENT MO S O S IS NIVE D CONF L E IANZ A

% A us ent is mo Jus t icia Tot al Pr om 12 mese s 6,58% 4,55% 7,58% 4,97 5,10 4,80

PR OC
4,54 4,69 4,38 95%

D T IS R
4,22 4,41 3,95 95%

INT R E
5,78 5,84 5,64

INF OR
5,36 5,45 5,24

N= 18

AUS ENTIS MO S ER UP M
ME IANA D PR OM LOCALE B S AJO AUS IS ENT MO PR OM LOCALE ALT AU ENT MO S O S IS NIVE D CONF L E IANZ A

% A us ent is mo Jus t icia Tot al Pr om 12 mese s 5,90% 4,58% 7,21% 4,96 5,00 4,84

PR OC
4,57 4,64 4,42

D T IS R
4,31 4,26 4,18

INT R E
5,54 5,66 5,47

INF OR
5,37 5,42 5,29

N= 18

En la empresa de Supermercados, no encontramos diferencias significativas en las distintas dimensiones de justicia entre los distintos grupos. De esta manera, se puede afirmar que la hiptesis 2 slo se cumple parcialmente. Ya que, la justicia procedimental se relaciona de manera significativa slo con la variable de ausentismo, y slo en el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar. Hiptesis 3: La percepcin de justicia interaccional estar relacionada negativamente con las mermas y diferencias de inventario.

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Antes de ver los resultados, recordemos que Bies y sus colaboradores (2005, 1986,1987, 1988 en Copranzano y Stein, 2009) argumentan que la justicia interaccional tiene que ver con que los individuos valoran la equidad del tratamiento interpersonal que reciben de otros, enfocndose en lo que posteriormente se llamara sensibilidad interpersonal o grado en el cual una persona es tratada con respeto y dignidad. Para realizar este anlisis, en cada tipo de empresa, se clasificaron los distintos locales, como de Altas Mermas o Bajas Mermas, de acuerdo a si estaban sobre o bajo la mediana de la muestra respectiva y de Altas Diferencias de Inventario o Bajas Diferencias de Inventario, con el mismo criterio. Luego se realiz un anlisis de varianza para testear si los locales presentaban diferencias significativas en las distintas percepciones de justicia de acuerdo al grupo en el cual haban sido clasificados. Los principales hallazgos de este anlisis fueron los siguientes: Para la empresa de mejoramiento del hogar, los locales con altas mermas presentan en promedio percepciones de justicia ms bajas que los locales que tienen bajas mermas. El promedio de percepcin de justicia organizacional para locales con altas mermas es de 4,76 y para locales con bajas mermas es de 5,11, lo cual representa una diferencia significativa al 95%. En el caso de las diferencias de inventario, la percepcin de justicia es 4,77 y 5,09. Esto representa una diferencia significativa al 90%, como se puede apreciar en el siguiente cuadro. Cuadro 6: % Merma v/s Percepcin de Justicia

MER EMH MA
ME IANA D PR OME IO LOCALE B D S AJA ME MA R PR OME IO LOCALE ALT ME MA D S A R NIVE D C L E ONF IANZ A

% Merma Resp Just icia Tot al V t a Net a 2011 0,59% 0,52% 0,73% 4,97 5,11 4,76 95%

P OC R
4,54 4,67 4,39 90%

D T IS R
4,22 4,36 3,94 95%

INT R E
5,78 5,86 5,58 90%

INF OR
5,36 5,54 5,12 95%

N= 16

MER S ER MA UP M
ME IANA D PR OME IO LOCALE B D S AJA ME MA R PR OME IO LOCALE ALT ME MA D S A R NIVE D C L E ONF IANZ A

% Merma Resp Just icia Tot al V t a Net a 2011 0,91% 0,84% 1,16% 4,96 4,81 5,01

P OC R
4,57 4,40 4,62

D T IS R
4,31 4,03 4,38

INT R E
5,54 5,51 5,63

INF OR
5,37 5,28 5,42

N= 16

Tambin, tal como lo seala la hiptesis, se encontraron diferencias en la percepcin de justicia procedural entre los distintos grupos. Los resultados son consistentes en el caso de la Empresa de Mejoramiento del Hogar y sealan que los grupos con bajos niveles de mermas tienen una mejor
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percepcin de justicia procedural (4,67) que los que tienen altos niveles de mermas (4,39). Lo mismo sucede en relacin al indicador de Diferencia de Inventarios.

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Cuadro 7: Diferencia de Inventarios v/s Percepcin de Justicia

D INVENT IOSEMH IF AR
ME DIANA PR OM LOCALE B S AJA DIFINVE AR NT IO PR OM LOCALE ALTA DIFINVE AR S NT IO NIVEL D CONF E IANZ A

% Dif.Inv . Res p V t a Net a 2011 1,07% 0,85% 1,53%

Jus t icia Tot a l 4,97 5,09 4,77 90%

PR OC
4,54 4,69 4,37 95%

D T IS R
4,22 4,43 3,87 99%

INT R E
5,78 5,85 5,59

INF OR
5,36 5,41 5,25

N= 16

D INVENT IOSS ER IF AR UP M
ME DIANA PR OM LOCALE B S AJA DIFINVE AR NT IO PR OM LOCALE ALTA DIFINVE AR S NT IO NIVEL D CONF E IANZ A

% Dif.Inv . Res p V t a Net a 2011 0,55% 0,44% 0,70%

Jus t icia Tot a l 4,96 5,08 4,72 95%

PR OC
4,57 4,73 4,28 99%

D T IS R
4,31 4,45 3,95 95%

INT R E
5,54 5,70 5,42

INF OR
5,37 5,46 5,24

N= 16

En el caso de la empresa de Supermercados, no se observan diferencias significativas en las percepciones de justicia entre los locales con Altas Mermas y Bajas Mermas. No obstante, cuando se analiza el indicador de diferencia de inventarios, si se observan diferencias significativas, el grupo de baja diferencia de inventarios tiene una percepcin de justicia procedural de 4,73 versus el de alta diferencia de inventarios, que tiene 4,28. De esta manera, se puede afirmar que la hiptesis 3 se cumple totalmente para el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar, pero slo parcialmente para la empresa de Supermercados, en la cual la justicia procedural se relaciona negativamente, de manera significativa, slo con el indicador de diferencia de inventario y no con las mermas. Retomando los resultados observados, se observa que es coincidente en parte con estudios citados en el marco terico, pues Hollinger y Clark, (1983 en Mladinic e Isla, 2002) encontraron que mientras los trabajadores se sienten ms explotados tienden a tener acciones o conductas en contra de sus propias organizaciones. Ademas, un estudio de Greenberg (2002), con implicancias aplicadas, demostr que los robos (parte de las mermas) disminuan en organizaciones en donde se aplicaron programas de desarrollo moral y tico. Hiptesis 4: La percepcin de justicia interaccional estar relacionada positivamente con la declaracin de comportamientos cvicos. A nivel consolidado, considerando simultneamente los datos de la empresa de Supermercados y la empresa de Mejoramiento del Hogar, el anlisis de datos indica que tal como lo seala la hiptesis 4, la percepcin de Justicia
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Interaccional se relaciona de manera positiva con la declaracin de Conducta Cvica de los trabajadores (0,25). Es decir, mientras mayor es la percepcin de justicia interaccional, mejor es la declaracin del comportamiento cvico de los trabajadores. A su vez, es posible observar una correlacin significativa y ms alta que la anterior, entre justicia procedimental y conducta cvica (0,31). La correlacin ms dbil se encuentra entre las variables de conducta cvica y la percepcin de Justicia Distributiva (0,13). Cuadro 8: Correlaciones Justicia / Conducta Cvica Ambas Empresas
Am bas Empresas Justicia Procedim ental Justicia Distributiva Justicia Interaccional Justicia Inform ativa Justicia Organizacional Conducta Cvica ,313(**) ,128(**) ,253(**) ,237(**) ,276(**)

(*) = La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral) (**) = La correlacin es significativo al nivel 0,01 (bilateral)

Considerando de manera separada los datos de la empresa de Mejoramiento del Hogar y la empresa de Supermercados, los resultados mantienen la tendencia del resultado global, observndose las correlaciones ms altas entre conducta cvica y justicia procedural, y ms bajas con justicia distributiva. Cuadro 9: Correlaciones Justicia / Conducta Cvica Abierto por Empresas
MEJORAMIENTO DEL HOGAR Justicia Procedim ental Justicia Distributiva Justicia Interaccional Justicia Inform ativa Justicia Organizacional Conducta Civica ,290(**) ,149(**) ,214(**) ,220(**) ,261(**) SUPERMERCADOS Justicia Procedim ental Justicia Distributiva Justicia Interaccional Justicia Inform ativa Justicia Organizacional Conducta Civica ,325(**) ,117(**) ,269(**) ,246(**) ,283(**)

(*) = La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral) (**) = La correlacin es significativo al nivel 0,01 (bilateral)

De esta manera, se puede afirmar que la hiptesis 4 se cumple a nivel consolidado y en los anlisis realizados por tipo de empresa. Los datos muestran un coeficiente de correlacin de 0,25 entre las percepciones de justicia interaccional y conducta cvica.

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La justicia procedimental por su parte, es la que presenta una correlacin ms alta con las declaraciones de conducta cvica de 0,3. Estos resultados son coincidentes con los resultados de Moorman, quien encontr que la justicia interaccional tambin es un fuerte predictor de la OCB (en Mladinic e Isla 2002; 1991, en Colquitt et.al 2001). A la vez es posible observar correlaciones positivas entre la percepcin global de justicia organizacional y todas sus sub-escalas con la conducta cvica de los trabajadores, lo cual tambin es coincidente con otros estudios, pues muchas investigaciones han demostrado un fuerte vinculo entre justicia procedural y Comportamiento Cvico Organizacional, como tambin de este con justicia distributiva (Ball, Trevino y Ball,1994; Moorman, 1991, en Colquit et.al. 2001). Viswesvaran y Ones (2002) en un estudio metaanaltico de ao 2002 encontraron correlacin entre ambos tipos de justicia (procedimental y distributiva). Hiptesis 5: La percepcin de justicia distributiva estar relacionada negativamente con las mermas y diferencias de inventario. Siguiendo la clasificacin entre Bajas Mermas y Altas Mermas, los datos indican que slo en el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar la justicia distributiva es ms alta en los grupos de bajas mermas (4,36) que en los grupos de altas mermas (3,94); como se puede apreciar en el siguiente cuadro. Cuadro 10: % Merma v/s Percepcin de Justicia

MER EMH MA
ME IANA D PR OME IO LOCALE B D S AJA ME MA R PR OME IO LOCALE ALT ME MA D S A R NIVE D C L E ONF IANZ A

% Merma Resp Just icia Tot al V t a Net a 2011 0,59% 0,52% 0,73% 4,97 5,11 4,76 95%

P OC R
4,54 4,67 4,39 90%

D T IS R
4,22 4,36 3,94 95%

INT R E
5,78 5,86 5,58 90%

INF OR
5,36 5,54 5,12 95%

N= 16

MER S ER MA UP M
ME IANA D PR OME IO LOCALE B D S AJA ME MA R PR OME IO LOCALE ALT ME MA D S A R NIVE D C L E ONF IANZ A

% Merma Resp Just icia Tot al V t a Net a 2011 0,91% 0,84% 1,16% 4,96 4,81 5,01

P OC R
4,57 4,40 4,62

D T IS R
4,31 4,03 4,38

INT R E
5,54 5,51 5,63

INF OR
5,37 5,28 5,42

N= 16

Si consideramos en indicador de diferencias de inventario, los grupos de altas diferencias tienen una percepcin de justicia distributiva ms baja que los que tienen bajas diferencias de inventario. Este hecho se da tanto en la empresa de Mejoramiento del Hogar como en la de Supermercados.

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En razn a la teora, en un estudio de Hollinger y Clark, (1983 en Mladinic e Isla 2002), sugiere que los trabajadores en la medida que se sienten ms explotados podran involucrarse con mayor probabilidad en actos contra sus propias organizaciones, adems segn la teora de la equidad de Adams, (1963 en Mladinic e Isla 2002) el robo sera un intento de mejorar los resultados percibidos y una forma de compensar la percepcin de haber recibido una retribucin poco equitativa.

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Cuadro 11: Diferencia de Inventarios v/s Percepcin de Justicia

D INVE AR EMH IF NT IOS


ME IANA D PR OM LOCALE B S AJA D INVE AR IF NT IO PR OM LOCALE ALT D INVE AR S A IF NT IO NIVE D CONF L E IANZ A

% Dif.Inv . Resp Vt a Net a 2011 1,07% 0,85% 1,53%

Just icia Tot al 4,97 5,09 4,77 90%

P OC R
4,54 4,69 4,37 95%

D T IS R
4,22 4,43 3,87 99%

INT R E
5,78 5,85 5,59

INF OR
5,36 5,41 5,25

N= 16

D INVE AR S E M IF NT IOS UP R
ME IANA D PR OM LOCALE B S AJA D INVE AR IF NT IO PR OM LOCALE ALT D INVE AR S A IF NT IO NIVE D CONF L E IANZ A

% Dif.Inv . Resp Vt a Net a 2011 0,55% 0,44% 0,70%

Just icia Tot al 4,96 5,08 4,72 95%

P OC R
4,57 4,73 4,28 99%

D T IS R
4,31 4,45 3,95 95%

INT R E
5,54 5,70 5,42

INF OR
5,37 5,46 5,24

N= 16

De esta manera, la hiptesis 5 se cumple parcialmente. Siendo validada por el anlisis de datos de la empresa de Mejoramiento del Hogar, considerando tanto el indicador de mermas como el de diferencia de inventarios. En el caso de la empresa de Supermercados, slo encontramos la relacin esperada entre justicia distributiva y diferencia de inventarios.

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5.2OTROS RESULTADOS 5.2.1 PERCEPCIONES DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL En el plan de anlisis el equipo investigador se plantea la siguiente pregunta Existen diferencias significativas en la percepcin de Justicia organizacional (y sus sub-escalas) entre la empresa de Mejoramiento del Hogar y la Empresa de Supermercados?, luego de realizadas las pruebas estadsticas pertinentes se observa: Cuadro 12: Diferencias en la Percepcin de Justicia
E presa m
EMPRESA MEJORAMIENTO HOGAR

D ensiones im
Justicia Prodecural Justicia Distributiva Justicia Interaccional Justicia Informacional JUS ICIA OR T GANIZ ACIONAL Justicia Prodecural Justicia Distributiva

Media
4,53 4,19 5,76 5,36 4,96 4,49 4,18 5,53 5,34 4,89

D esv. E nda st r
1,25 1,79 1,29 1,44 1,18 1,3 1,88 1,4 1,45 1,22

EMPRESA SUPERMERCADOS Justicia Interaccional Justicia Informacional JUS ICIA OR T GANIZ ACIONAL

En el caso de la Justicia Organizacional no encontramos diferencias significativas entre locales. Slo para el caso de la Justicia Interaccional, encontramos diferencia significativa entre Empresa de Mejoramiento del Hogar (5,76) y Empresa de Supermercado (5,53). En el estudio se plantea una serie de preguntas referentes a la justicia y su vnculo con variables demogrficas al interior de una organizacin, los resultados fueron los siguientes: 5.2.1.1 Diferencias de Percepcin de Justicia de acuerdo al tipo de cargo. Nivel Consolidado. A nivel consolidado, la percepcin de justicia organizacional tiene diferencias significativas de acuerdo al tipo de cargo. Los gerentes y subgerentes tienen una media de 5,29, y los vendedores una media de 4,81. Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. Esta relacin se mantiene para las subdimensin de justicia procedimental. En el caso de la justicia distributiva,

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nuevamente los gerentes y subgerentes tienen una percepcin ms alta (5,07), en tanto los cajeros tienen una percepcin ms baja (4,09). Para la justicia interaccional, quienes presentan una media ms alta son los jefes y encargados de rea (5,77) y los vendedores (5,44) son los que tienen una percepcin ms baja. Esta diferencia es significativa al 99%. Empresa Mejoramiento del Hogar. En el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar, el anlisis de Varianza indica que no existen diferencias significativas en la percepcin de Justicia Organizacional. No obstante, para las sus sub-escalas de justicia procedimental y distributiva entre los trabajadores en funcin del cargo. De acuerdo a este anlisis, es posible establecer que la diferencia ms importante se observa para la Justicia Distributiva, que en el caso de los gerentes y subgerentes tiene una media de 4,98 y los vendedores de 4,05. Empresa de Supermercados. En el caso de la empresa de supermercados, el anlisis de Varianza indica que existen diferencias significativas en la percepcin de Justicia Organizacional, son significativas al 99%, con una media de 5,38 para los Gerentes y Subgerentes y de 4,77 para los Cajeros. Para la subdimensin de Justicia Procedimental y Distributiva. Para la Justicia Interaccional, la diferencia es significativa al 95%, presentando una media ms alta los Jefes y Encargados de rea (5,72) y ms baja los cajeros (5,38). 5.2.1.2 Diferencias de Percepcin de Justicia de acuerdo al tipo de Supervisin Nivel Consolidado. A nivel consolidado, el anlisis de varianza indica que la percepcin de Justicia total es mayor para los cargos que supervisan a otros empleados (5,09) que para los que no supervisan (4,86). Esta diferencia significativa al 99%. Para todas las sub dimensiones de justicia procedural, interaccional y distributiva, la percepcin es mayor para los cargos que ejercen supervisin, con significancia del 99%. Para la subdimensin de Justicia Informacional, la significancia es del 90%. Empresa Mejoramiento del Hogar y Empresa de Supermercados.

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Considerando datos por tipo de empresa, la percepcin de Justicia Total, tambin presenta diferencias significativas tanto en la empresa de mejoramiento del hogar como en la empresa de Supermercados. Slo la percepcin de justicia informacional no presenta diferencias significativas.

Cuadro 13: Diferencias en la Percepcin de Justicia dependiendo de si Se Supervisa o No


AMBAS EMPRESAS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL MEJORAMIENTO DEL HOGAR JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL S ERVIS UP A 5,09 4,81 4,35 5,75 5,44 NO S ERVIS UP A 4,86 4,41 4,11 5,59 5,33 NO S ERVIS UP A 4,92 4,46 4,16 5,72 5,34 NO S ERVIS UP A 4,82 4,37 4,07 5,51 5,32 90% %S IGN 99% 99% 99% 99% 90%

S ERVIS UP A 5,10 4,73 4,32 5,88 5,49

%S IGN 95% 99%

SUPERMERCADOS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL

S ERVIS UP A 5,08 4,87 4,37 5,66 5,41

%S IGN 99% 99% 99% 95%

En el cuadro 13 se pueden observar las diferencias en los resultados de percepciones de justicia, en todas sus formas, para ambas empresas juntas y para cada una por separado, diferenciando el grupo de personas que tiene puestos con supervisin de los que no. En la columna % SIGN (porcentaje de significancia) se indica el nivel, en caso de la existencia de una diferencia significativa entre los promedios de ambos grupos (adems se marca en amarillo). 5.2.1.3 Diferencias de Percepcin de Justicia de acuerdo al Gnero
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Nivel Consolidado Los resultados del anlisis de varianza de los datos consolidados, indican que no existen diferencias en la percepcin de justicia total de acuerdo al sexo de los encuestados. En la subdimensin de justicia procedural, la percepcin de los hombres es de 4,61 y la de las mujeres es 4,42, siendo esta diferencia estadsticamente significativa al 99%. En tanto, para la justicia distributiva, la percepcin de las mujeres (4,28), siendo mayor que la de los hombres (4,11). Empresa de Mejoramiento del Hogar. En el caso de la empresa de mejoramiento del hogar, la percepcin de justicia distributiva es ms alta para las mujeres que para los hombres, con un 99%. Empresa de Supermercados. En el caso de la empresa de supermercado, la percepcin de justicia procedural de los hombres es ms alta que la de las mujeres, con un 99% de significancia Cuadro 14: Diferencias en la Percepcin de Justicia dependiendo del Gnero

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AMBAS EMPRESAS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL MEJORAMIENTO DEL HOGAR JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL

MUJERES 4,92 4,42 4,28 5,62 5,34

HOMBRES 4,93 4,61 4,11 5,62 5,36

%S IGN

99% 95%

MUJERES 5,02 4,48 4,45 5,79 5,38

HOMBRES 4,93 4,57 4,03 5,74 5,37

%S IGN

99%

SUPERMERCADOS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL

MUJERES 4,87 4,39 4,20 5,54 5,33

HOMBRES 4,93 4,65 4,19 5,51 5,36

%S IGN

99%

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5.2.1.4 Diferencias de Percepcin de Justicia de acuerdo a la Edad Nivel Consolidado A nivel consolidado, encontramos diferencias significativas entre las percepciones de justicia organizacional y los distintos tramos de edad. Los menores de 25 aos tienen una media de 5,08 y el grupo con una menor media es el de 40 a 49 aos (4,81). Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. En el caso de justicia procedural, los mayores de 50 aos tienen una media de 4,67 y los de 40 a 49 aos tienen una media de 4,43. Esta diferencia es significativa al 95%. En el caso de la justicia interaccional el grupo que tiene la mayor media los menores de 25 aos con 5,83 y los que tienen una menor media de 40 a 49 con 5,43. Esta diferencia es significativa al 99%. En el caso de justicia informacional se repite esta relacin. Empresa de Mejoramiento del Hogar Respecto a las diferencias de percepcin de justicia en funcin de la edad, los resultados nos arrojan que no existen diferencias significativas en las percepciones de Justicia Organizacional entre los distintos grupos etreos de la Empresa de Mejoramiento del Hogar. El anlisis correlacional entre edad y los distintos tipos de justicia, confirman la ausencia de una relacin significativa entre ambas variables. Para la subdimensin de Justicia Interaccional, si existen diferencias significativas entre los distintos grupos. Los grupos menores de 25 aos y los mayores de 50 aos tienen un promedio de 5,9. Empresa de Supermercados. En el caso de la empresa de supermercados, existe una relacin significativa entre la edad y la percepcin de justicia organizacional global. Nuevamente, los grupos con una media ms alta son los menores de 25 (5,06) y los mayores de 50 aos (5,02). Los que presentan un menor promedio son los del grupo entre 40 y 49 aos (4,75). Para la subdimensin de Justicia Interaccional, los grupos de menos de 25 aos presentan un promedio de 5,75 y el grupo de 40-49 aos tiene una media 5,34. Esta relacin es significativa con un 99% de confianza. Para la Justicia Informativa, los grupos con ms alta percepcin son los menores de 25 y mayores de 50.

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Cuadro 15: Diferencias en la Percepcin de Justicia dependiendo de la Edad


AMBAS EMPRESAS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL MEJORAMIENTO DEL HOGAR JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 5,08 4,61 4,33 5,83 5,55 4,87 4,46 4,05 5,61 5,34 4,91 4,52 4,17 5,63 5,31 4,81 4,43 4,15 5,43 5,21 50 AOSO MS 5,05 4,67 4,37 5,65 5,51 50 AOSO MS 5,10 4,70 4,26 5,93 5,48 50 AOSO MS 5,02 4,65 4,45 5,46 5,52 95% %S IGN 99% 95% 90% 99% 99%

MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 5,10 4,60 4,33 5,93 5,55 4,96 4,51 4,13 5,77 5,40 4,91 4,52 4,10 5,69 5,34 4,92 4,54 4,30 5,61 5,22

%S IGN

SUPERMERCADOS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL

MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 5,06 4,62 4,33 5,75 5,55 4,81 4,43 4,00 5,50 5,30 4,90 4,51 4,21 5,59 5,29 4,75 4,38 4,08 5,34 5,20

%S IGN 99% 90% 90% 99% 95%

5.2.1.5 Diferencias antigedad Nivel Consolidado.

de

Percepcin

de

Justicia

de

acuerdo

la

A nivel consolidado, encontramos diferencias significativas en la percepcin de justicia organizacional. Los que presentan una media ms alta son los que tienen menos de 6 meses con 5,46 y los que tienen una menor percepcin de justicia (4,71) son los que tienen ms de 5 aos. En el caso de justicia procedural, distributiva, interaccional e informacional se mantiene esta relacin Empresa Mejoramiento del Hogar
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En el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar, existen diferencias significativas en las percepciones de Justicia Organizacional, el grupo con menos de 6 meses de antigedad tiene una media de 5,54 y el grupo con una antigedad de 3 a 5 aos, tiene un promedio de 4,77. Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. Para la subdimensin de Justicia Procedural, Distributiva, Interaccional se mantiene la misma relacin descrita anteriormente. Para el caso de la Justicia Informacional, slo varia en que el grupo con media ms baja (5,12) son los que llevan ms de 5 aos. Empresa de Supermercados. Para el caso de empresa de Supermercados, los resultados indican que existen diferencias significativas con un 99% de confianza. El grupo con menos de 6 meses, tiene una media 5,39 y los que tienen ms de 5 aos es 4,67. Para la subdimensiones de Justicia Procedural, Distributiva, Interaccional e Informacional, se mantiene la relacin anteriormente descrita. Cuadro 16: Diferencias en la Percepcin de Justicia dependiendo de la Antigedad

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AMBAS EMPRESAS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL MEJORAMIENTO DEL HOGAR JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL

MENOS DE 6 MES ES 5,46 4,89 4,98 6,13 5,85 MENOS DE 6 MES ES 5,54 4,95 5,11 6,25 5,86 MENOS DE 6 MES ES 5,39 4,84 4,85 6,00 5,85

ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 5,14 4,70 4,48 5,78 5,60 4,91 4,46 4,14 5,69 5,36 4,87 4,44 4,11 5,56 5,38

MSDE 5 AOS 4,70 4,36 3,94 5,43 5,08 MSDE 5 AOS 4,78 4,41 3,98 5,63 5,12 MSDE 5 AOS 4,67 4,33 3,92 5,33 5,07

%S IGN 99% 99% 99% 99% 99%

ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 5,13 4,67 5,24 5,95 5,66 4,89 4,46 4,05 5,74 5,31 4,77 4,33 3,92 5,55 5,26

%S IGN 99% 99% 99% 99% 99%

SUPERMERCADOS JUSTICIA PROCEDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERACCIONAL INFORMACIONAL

ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 5,14 4,71 4,62 5,67 5,57 4,92 4,46 4,21 5,64 5,39 4,94 4,50 4,24 5,56 5,46

%S IGN 99% 99% 99% 99% 99%

5.2.1.6 Diferencias de Percepcin de Justicia de acuerdo al tipo de contrato. Nivel Consolidado Respecto a las posibles diferencias de percepcin de justicia en funcin del tipo de contrato, a nivel consolidado, no se encuentran diferencias significativas entre las percepciones de justicia total. En la subdimensin de justicia distributiva, los empleados de jornada parcial presentan una mayor percepcin (4,36) que los de jornada completa (4,15), siendo estadsticamente significativo al 95% Empresa Mejoramiento del Hogar. Para el caso de la empresa de mejoramiento del hogar, slo la percepcin de justicia informacional tiene diferencias significativas, siendo ms alta para los empleados part-time que para los full time.

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Empresa de Supermercados. Para el caso de la empresa de Supermercado, la percepcin de Justicia Procedural es mayor para los que tienen jornada completa que para los que tienen jornada parcial. Cuadro 17: Diferencias en la Percepcin de Justicia dependiendo del Tipo de Contrato
AMBAS EMPRESAS JUSTIC IA PROC EDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERAC CIONAL INFORMACIONAL MEJORAMIENTO DEL HOGAR JUSTIC IA PROC EDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERAC CIONAL INFORMACIONAL JORNADA P IAL ARC 4,96 4,41 4,36 5,66 5,39 JORNADA P IAL ARC 5,12 4,58 4,40 5,89 5,59 JORNADA P IAL ARC 4,90 4,35 4,34 5,57 5,31 JORNADA C OMP ETA L 4,91 4,53 4,15 5,61 5,34 JORNADA C OMP ETA L 4,94 4,53 4,16 5,74 5,33 JORNADA C OMP ETA L 4,89 4,53 4,14 5,52 5,35 95% 90% 90% 90% 95% %S IGN

%S IGN

SUPERMERCADOS JUSTIC IA PROC EDIMENTAL DISTRIBUTIVA INTERAC CIONAL INFORMACIONAL

%S IGN

5.2.2 COMPROMISO ORGANIZACIONAL Respecto a las posibles diferencias de Compromiso Organizacional entre las dos empresas, los datos indican que no existen diferencias significativas entre ambas. Slo encontramos diferencias significativas, en la subdimensin de compromiso de continuidad, el nivel es ms alto para la empresa de supermercado (4,02) que para la empresa de mejoramiento del hogar (3,87). Esto es significativo al 95%. 5.2.2.1 Compromiso Organizacional y tipo de cargo Nivel Consolidado.

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A nivel consolidado, encontramos diferencias significativas entre el nivel de compromiso y el tipo de cargo. Los gerentes y subgerentes tienen una media de 4,54 y los cajeros 4,11 y vendedores 4,13. Esta diferencia es significativa al 99%. Esta relacin se mantiene para el compromiso afectivo y para el compromiso normativo Empresa Mejoramiento del Hogar. Para el caso de la empresa de Mejoramiento del Hogar existen diferencias significativas en el Compromiso Organizacional de acuerdo al tipo de cargo. Los cargos de gerentes y subgerentes presentan una media mayor (4,57) y los vendedores un promedio menor (4,09). Esta diferencia es significativa con un 95% de confianza. Se mantiene la relacin anterior para el compromiso afectivo y para el normativo. Empresa de Supermercado En el caso de la empresa de supermercados, tambin encontramos diferencias significativas en el compromiso de acuerdo al tipo de cargo. El grupo de Gerentes y Subgerentes tiene una media de 4,47 y los cajeros 4,11. Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. Para el caso de compromiso afectivo, quienes tienen una media ms alta son los Jefes y Encargados de rea con 4,59 y los que tienen un menor promedio en esta dimensin son los Cajeros con 4,28. Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. Se mantiene una relacin similar para el compromiso normativo, con la diferencia de que quienes tienen una menor media (4,07) son los cajeros.

5.2.2.2 Compromiso Organizacional y tipo de supervisin. Nivel Consolidado. A nivel consolidado, en cuanto a las diferencias de Compromiso Organizacional entre los distintos cargos, el anlisis de varianza indica que existen diferencias significativas en el nivel de compromiso para el grupo que supervisa (4,39) respecto al que no supervisa (4,13). Esta diferencia tiene significancia al 99%. En la subdimensin de compromiso afectivo y compromiso normativo, tambin se presenta una diferencia estadsticamente significativa en favor de quienes supervisan
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Empresa Mejoramiento del Hogar y Supermercado. Tanto para la empresa de mejoramiento del hogar, como para la empresa de supermercado, se mantiene la relacin dada a nivel consolidado para el caso del compromiso total, compromiso afectivo, compromiso normativo, siendo ms altos para los cargos que ejercen supervisin. Cuadro 18: Diferencias en Compromiso dependiendo de si Se Supervisa o No
AMBAS EMPRESAS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO S ERVIS UP A 4,39 4,70 4,01 4,44 NO S ERVIS UP A 4,13 4,30 3,93 4,15 99% %S IGN 99% 99%

MEJORAMIENTO DEL HOGAR COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

S ERVIS UP A 4,37 4,74 3,90 4,45

NO S ERVIS UP A 4,10 4,28 3,85 4,17

%S IGN 99% 99% 99%

SUPERMERCADOS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

S ERVIS UP A 4,40 4,68 4,08 4,44

NO S ERVIS UP A 4,14 4,31 3,98 4,14

%S IGN 99% 99% 99%

5.2.2.3 Compromiso Organizacional y Gnero Nivel Consolidado. A nivel consolidado, en cuanto a las diferencias de Compromiso Organizacional entre los hombres y mujeres, el anlisis de varianza indica que existen diferencias significativas en el nivel de compromiso total para mujeres (4,24) y 4,17 para hombres. Esta diferencia tiene significancia al 95%. En la subdimensin de compromiso continuidad, las mujeres tiene 4,04 y los hombres 3,88, esta diferencia es estadsticamente significativa al 95%.
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Empresa Mejoramiento del Hogar y Supermercado. Tomando los datos de manera separada de la empresa de mejoramiento del hogar y la empresa de supermercado, tambin la subdimensin de compromiso de continuidad es ms alta para las mujeres. Cuadro 19: Diferencias en Compromiso dependiendo del Gnero
AMBAS EMPRESAS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO MUJERES 4,24 4,27 4,04 4,40 HOMBRES 4,17 4,20 3,88 4,42 99% %S IGN 95%

MEJORAMIENTO DEL HOGAR COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

MUJERES 4,24 4,33 3,96 4,44

HOMBRES 4,14 4,20 3,81 4,41

%S IGN 90% 90% 95%

SUPERMERCADOS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

MUJERES 4,24 4,24 4,08 4,38

HOMBRES 4,20 4,20 3,95 4,44

%S IGN

95%

5.2.2.4 Compromiso Organizacional y Edad. Nivel Consolidado A nivel consolidado, encontramos diferencias entre las medias de compromiso organizacional, presentando una media ms alta el grupo mayor de 50 aos (4,44) y los que tienen una media ms baja son los de 25 a 29 aos con 4,08. Esta diferencia es significativa al 99%. Para el compromiso normativo se mantiene esta relacin. Para el compromiso afectivo, nuevamente los

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mayores de 50 aos tienen una media ms alta, pero el grupo con una media ms baja son los menores de 25 aos. Empresa Mejoramiento del Hogar En el caso de la empresa de mejoramiento del hogar, existen diferencias significativas en la dimensin de compromiso organizacional de acuerdo a los tramos etreos. Quienes presentan un mayor nivel son los mayores de 50 aos con una media de 4,45, los que tienen un menor nivel son los del grupo de 25 a 29 aos con 4,08. Esta diferencia es significativa al 99%. Para el caso de compromiso afectivo, tambin los que presentan la mayor media son los mayores de 50 aos, (4,76) y los que tienen un menor nivel son los pertenecientes al grupo menor de 25 aos con (4,22). Para el caso del compromiso normativo, nuevamente los que tienen un mayor nivel son los mayores de 50 aos (4,55) y los que tienen un menor nivel son los del grupo entre 30 y 39 aos, con una media de 4,13. Empresa Supermercados. Para el caso de la empresa de supermercados, existen diferencias significativas en el compromiso organizacional de acuerdo a los distintos tramos etreos. Los que tienen un mayor nivel de son los mayores de 50 con una media de 4,43 y los que tienen un menor nivel son los del grupo de 25 a 29 aos, con una media de 4,08. Esto es significativo con un 99% de confianza. Para el caso de compromiso afectivo, tambin los que presentan la mayor media son los mayores de 50 aos, (4,62) y los que tienen un menor nivel son los pertenecientes al grupo de 25 a 29 aos (4,25). Para el caso del compromiso normativo, nuevamente los que tienen un mayor nivel son los mayores de 50 aos (4,49) y los que tienen un menor nivel son los del grupo entre 25 y 29 aos, con una media de 4,03.

Cuadro 20: Diferencias en Compromiso dependiendo de la Edad

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AMBAS EMPRESAS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 4,14 4,25 3,92 4,24 4,08 4,08 3,86 4,30 4,21 4,21 3,97 4,43 4,32 4,35 4,03 4,58

50 AOSO MS 4,44 4,52 4,12 4,68

%S IGN 99% 99% 90% 99%

MEJORAMIENTO DEL HOGAR COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 4,13 4,31 3,86 4,22 4,09 4,16 3,75 4,36 4,14 4,14 3,87 4,41 4,35 4,42 4,02 4,62

50 AOSO MS 4,46 4,56 4,04 4,77

%S IGN 99% 95% 99%

SUPERMERCADOS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 4,14 4,19 3,98 4,26 4,08 4,03 3,94 4,25 4,25 4,25 4,04 4,45 4,30 4,31 4,03 4,56

50 AOSO MS 4,43 4,49 4,18 4,62

%S IGN 99% 99% 99%

5.2.2.5 Compromiso Organizacional y Antigedad. Nivel Consolidado. A nivel consolidado, encontramos diferencias entre el compromiso organizacional y la antigedad. El grupo que presenta una media ms alta es el grupo de 6-18 meses con 4,33 y los que tienen media ms baja son los que tienen entre 3 y 5 aos con 4,14. Esto es significativo al 95% de confianza. El compromiso normativo presenta media ms alta en los que tienen menos de 6 meses (4,55) y los que tienen menos son los que tienen ms de 3 aos de antigedad (4,1). Empresa Mejoramiento del Hogar. Para el caso de la empresa de mejoramiento del hogar, encontramos diferencias significativas con un 95% de confianza, en el compromiso organizacional, de acuerdo a los tramos de antigedad. Los que presentan un nivel ms alto (4,92) son los que tienen una antigedad de entre 6-18 meses y los que tienen un menor nivel de compromiso son los del grupo entre 3-5 aos, con una media (4,04).

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Para la subdimensin de compromiso normativo, los que presentan un mayor nivel son los que tienen una antigedad menos de 6 meses con una media de 4,62. Los que presentan un menor nivel, son los del grupo entre 3 y 5 aos, con una media de 3,97. Empresa Supermercados. Para el caso de la empresa de supermercados, no existen diferencias significativas en la percepcin de Compromiso Organizacional de acuerdo a los distintos tramos de antigedad. Slo para el compromiso normativo, encontramos diferencias significativas entre los distintos tramos de antigedad. El grupo con menos de 6 meses de antigedad, tiene una media de 4,48 y los que tienen ms de 5 aos 4,07. Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. Cuadro 21: Diferencias en Compromiso dependiendo de la Antigedad
AMBAS EMPRESAS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO MENOS DE 6 MES ES 4,28 4,55 3,87 4,43 ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 4,33 4,44 4,00 4,53 4,22 4,29 4,01 5,36 4,14 4,10 3,90 4,42 MSDE 5 AOS 4,18 4,10 4,04 4,41 %S IGN 95% 99%

MEJORAMIENTO DEL HOGAR COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

MENOS DE 6 MES ES 4,29 4,62 3,81 4,42

ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 4,32 4,50 4,02 4,45 4,13 4,18 3,92 4,29 4,04 3,97 3,73 4,42

MSDE 5 AOS 4,21 4,16 3,98 4,49

%S IGN 95% 99%

SUPERMERCADOS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

MENOS DE 6 MES ES 4,28 4,48 3,92 4,45

ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 4,33 4,41 4,00 4,58 4,29 4,38 4,08 4,41 4,21 4,19 4,01 4,41

MSDE 5 AOS 4,17 4,07 4,07 4,37

%S IGN

99%

5.2.2.6 Compromiso Organizacional y tipo de Contrato. Nivel Consolidado

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A nivel consolidado, las diferencias de Compromiso Organizacional entre los trabajadores con distintos tipos de contrato, el anlisis de varianza indica que existen diferencias significativas en esta variable entre los que tienen contrato por jornada parcial versus completa. Como es posible observar en el anlisis, en promedio los trabajadores con jornada completa exhiben mayores niveles de compromiso organizacional (4,23) que aquellos que poseen un contrato de jornada parcial (4,04). Respecto al compromiso afectivo se mantiene esta relacin con medias 4,22 para jornada parcial y 4,45 para jornada completa y para el de continuidad (3,77) y (3,99). Empresa Mejoramiento del Hogar y Supermercados. En el anlisis de la empresa de mejoramiento del hogar y para la empresa de supermercado, tambin se mantiene la relacin mostrada en el anlisis consolidado para el compromiso total, afectivo y de continuidad. Cuadro 22: Diferencias en Compromiso dependiendo del Tipo de Contrato
AMBAS EMPRESAS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO JORNADA P IAL ARC 4,04 4,22 3,77 4,13 JORNADA C OMP ETA L 4,23 4,45 3,99 4,25 %S IGN 99% 99% 99%

MEJORAMIENTO DEL HOGAR COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

JORNADA P IAL ARC 3,90 4,16 3,45 4,09

JORNADA C OMP ETA L 4,21 4,44 3,92 4,26

%S IGN 99% 99% 99%

SUPERMERCADOS COMPROMISO NORMATIVO CONTINUIDAD AFECTIVO

JORNADA P IAL ARC 4,09 4,24 3,89 4,14

JORNADA C OMP ETA L 4,24 4,45 4,04 4,24

%S IGN 99% 99% 95%

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5.2.3 CONDUCTA CVICA El anlisis comparativo por empresa, indica que la declaracin de Conducta Cvica es ms alta en Empresa de Mejoramiento del Hogar (5,3) que en la empresa de Supermercado (5,2). 5.2.3.1 Conducta Cvica y Tipo de Cargo Nivel Consolidado. A nivel consolidado, los gerentes y subgerentes tienen una media ms alta en conducta cvica de 5,62 y los vendedores tienen 5,01. Esto es significativo con un 99% de Confianza. Empresa Mejoramiento del Hogar. Para el caso de la empresa de mejoramiento del hogar, existen diferencias significativas entre las medias de conducta cvica de acuerdo al tipo de cargo. Los cargos de gerentes y subgerentes tienen una media de 5,72 y los cajeros 5,14. Esta diferencia es significativa al 99% de confianza. Empresa de Supermercados. En el caso de la empresa de supermercados, los cargos de Jefe y Encargados de rea tienen una media de 5,51 y los vendedores tienne una media de 4,96. Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. 5.2.3.2 Conducta Cvica y Tipo de Supervisin. Nivel Consolidado. A nivel consolidado, el anlisis indica que las personas que tienen supervisin (5,45) tienen un nivel de conducta cvica ms alto que los que no tienen gente a cargo (5,17). Empresa de Mejoramiento del Hogar y Supermercados. Esta relacin se mantiene para la empresa de mejoramiento del hogar y para la empresa de supermercados.

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Cuadro 23: Diferencias en Conducta Cvica dependiendo de si Se Supervisa o No


AMBAS EMPRESAS CONDUCTA CVICA MEJORAMIENTO DEL HOGAR CONDUCTA CVICA S ERVIS UP A 5,45 NO S ERVIS UP A 5,17 NO S ERVIS UP A 5,25 NO S ERVIS UP A 5,12 %S IGN 99%

S ERVIS UP A 5,47

%S IGN 99%

SUPERMERCADOS CONDUCTA CVICA

S ERVIS UP A 5,44

%S IGN 99%

5.2.3.3 Conducta Cvica y Gnero Nivel Consolidado y por empresas. El nivel de conducta cvica a nivel consolidado es ms alto para los hombres (5,31) y las mujeres (5,16), con significancia del 99%. Esta relacin se mantiene al considerar el anlisis por empresa. Cuadro 24: Diferencias en Conducta Cvica dependiendo del Gnero
AMBAS EMPRESAS CONDUCTA CVICA MEJORAMIENTO DEL HOGAR CONDUCTA CVICA MUJERES 5,16 HOMBRES 5,31 %S IGN 99%

MUJERES 5,22

HOMBRES 5,35

%S IGN 99%

SUPERMERCADOS CONDUCTA CVICA

MUJERES 5,13

HOMBRES 5,27

%S IGN 99%

5.2.3.4 Conducta Cvica y Edad.

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Nivel Consolidado. A nivel consolidado, los que tienen mayor nivel de conducta cvica son los mayores de 50 aos con una media de 5,31, los que tienen menor nivel (5,14) son los menores de 25 aos. Esta diferencia es significativa con un 99% de confianza. Empresa Mejoramiento del Hogar. En la empresa de mejoramiento del hogar, no se encuentran diferencias significativas en las puntuaciones de conducta cvica de acuerdo a los tramos etreos. Empresa de Supermercados. En el caso de la empresa de supermercados, el grupo de 25 a 29 aos, tiene una media de 5,26 y los menores de 25 aos tienen una media de 5,05. Esto es significativo con un 99% de confianza. Cuadro 25: Diferencias en Conducta Cvica dependiendo de la Edad
AMBAS EMPRESAS CONDUCTA CVICA MEJORAMIENTO DEL HOGAR CONDUCTA CVICA MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 5,14 5,29 5,26 5,24 50 AOSO MS 5,31 50 AOSO MS 5,38 50 AOSO MS 5,26 %S IGN 99%

MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 5,24 5,33 5,31 5,29

%S IGN

SUPERMERCADOS CONDUCTA CVICA

MENOSDE 25 ENTRE 25 Y 29 ENTRE 30 Y 39 ENTRE 40 Y 49 AOS AOS AOS AOS 5,05 5,26 5,23 5,21

%S IGN 99%

5.2.3.5 Conducta Cvica y Antigedad Nivel Consolidado. A nivel consolidado, no existen diferencias significativas en los niveles de conducta cvica y los tramos de antigedad. El anlisis correlacional consolidado entre antigedad y conducta cvica, tampoco arroja relaciones significativas. Empresa Mejoramiento del Hogar.
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En el caso de la empresa de mejoramiento del hogar, no existen diferencias significativas en las medias de conducta cvica en los distintos tramos de antigedad.

Empresa de Supermercados. En el caso de la empresa de supermercado, el grupo de ms de 5 aos tiene una media de 5,27 y los que tienen menos de 6 meses tienen una media de 5,08. Esta diferencia es significativa al 95%. Cuadro 26: Diferencias en Conducta Cvica dependiendo de la Antigedad
AMBAS EMPRESAS CONDUCTA CVICA MEJORAMIENTO DEL HOGAR CONDUCTA CVICA MENOS DE 6 MES ES 5,18 MENOS DE 6 MES ES 5,29 MENOS DE 6 MES ES 5,08 ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 5,20 5,23 5,22 MSDE 5 AOS 5,27 MSDE 5 AOS 5,28 MSDE 5 AOS 5,27 %S IGN

ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 5,29 5,38 5,29

%S IGN

SUPERMERCADOS CONDUCTA CVICA

ENTRE 6 Y18 ENTRE 18 Y 36 ENTRE 3 Y5 MES ES MES ES AOS 5,15 5,12 5,17

%S IGN 95%

5.2.3.6 Conducta Cvica y tipo de Contrato. Nivel Consolidado y por empresas El nivel de conducta cvica a nivel consolidado es ms alto para los empleados con jornada completa (5,28) que para los de jornada parcial (5,06), con significancia del 99%. Esta relacin se mantiene slo en el caso de empresa de supermercados. Cuadro 27: Diferencias en Conducta Cvica dependiendo del Tipo de Contrato

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AMBAS EMPRESAS CONDUCTA CVICA MEJORAMIENTO DEL HOGAR CONDUCTA CVICA

JORNADA P IAL ARC 5,06 JORNADA P IAL ARC 5,23 JORNADA P IAL ARC 5,00

JORNADA C OMP ETA L 5,28 JORNADA C OMP ETA L 5,31 JORNADA C OMP ETA L 5,26

%S IGN 99%

%S IGN

SUPERMERCADOS CONDUCTA CVICA

%S IGN 99%

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6.

CONCLUSIONES

El equipo de investigacin considera que los resultados de este trabajo no slo podran ser aprovechados en forma importante por las empresas que fueron objeto del estudio, sino que tambin aportan interesantes antecedentes a la comunidad cientfica nacional para iniciar o seguir desarrollando estudios de justicia organizacional en Chile. Otro interesante aporte de este estudio es la gran cantidad de datos y casos acumulados que incorpora. La investigacin es de envergadura nacional y considera ms de 3.000 casos, lo cual es poco comn en las investigaciones en Chile y permite al equipo de investigacin seguir indagando resultados en el futuro, sobre una base de datos relevante y representativa. Esta investigacin adems es relevante, porque logra combinar aspectos psicolgicos como lo es la percepcin de justicia con algunos indicadores bsicos de un negocio (merma y diferencias de inventario, que son ms propios del rea comercial y de la administracin, dndole un sentido de integracin a ambas temticas. Esto es interesante, ya que abre posibilidades de estudiar esta variable con otro tipo de indicadores ms complejos como podran ser en nuestro caso, la determinacin de los niveles de reposicin, calidad del servicio, eficiencia en el uso de recursos, entre otras. En relacin a las hiptesis planteadas, de las 5, 3 se cumplieron y 2 se cumplieron parcialmente. Adems surgieron otros resultados interesantes, que plantean una serie de interrogantes para futuros estudios o bien para el tratamiento ms profundo de los mismos datos de esta investigacin. 6.1 IMPACTO DE LAS PERCEPCIONES DE JUSTICIA La relacin entre justicia organizacional y sus distintas subdimensiones con el compromiso organizacional, comportamiento cvico, ausentismo, diferencias de inventario y mermas, sugiere importantes implicancias para el rea de gestin de personas en las organizaciones. El impacto negativo de las diferencias de inventario y mermas sobre los resultados de la organizacin es directo. En el caso del ausentismo y el comportamiento cvico, dicho impacto se ve reflejado en la productividad de los colaboradores, y de esta forma, en los resultados del negocio En el caso del Compromiso Organizacional, el impacto probablemente es intuitivo, pero no tan evidente. Al respecto, podemos mencionar que existe evidencia que muestra que el compromiso organizacional tiene un impacto

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directo en los resultados de un negocio, particularmente, estudios realizados por la consultora internacional Aon Hewitt, muestran que las empresas con mejores resultados en compromiso organizacional entregan en promedio un 24% ms de retornos totales a sus accionistas que el resto de las empresas. Justicia Procedural En las empresas del estudio pudimos observar una correlacin alta y significativa (0,47) entre justicia procedural y compromiso organizacional. Tambin, encontramos en ambas empresas una relacin significativa y negativa entre esta variable y diferencias de inventario. En el caso de la Empresa de Mejoramiento del Hogar adems se observ una relacin significativa y negativa entre esta variable y ausentismo y mermas. Finalmente, en relacin a la conducta cvica, en ambas empresas encontramos una relacin significativa y negativa con justicia procedural (0,31). Los resultados mencionados muestran la relevancia de mantener buenas prcticas en este mbito, que aseguren la transparencia de los procedimientos de seleccin, capacitacin, desarrollo de carrera y compensaciones. Tambin es importante tener presente que la posibilidad de los empleados de expresar sus opiniones y sentirse escuchados a travs de prcticas concretas y establecidas, afecta positivamente sus percepciones de justicia procedural. En este contexto, podemos recomendar a las empresas del estudio, procurar la visibilidad en sus empleados, de las acciones que se realizan para resolver problemas planteados por ellos a travs de las lneas de denuncia dispuestas para estos efectos. Asimismo, se puede recomendar la formalizacin de procesos de sugerencias de mejora, a travs de concursos, buzones, u otras prcticas similares. Justicia Interaccional En las empresas del estudio pudimos observar una correlacin alta y significativa (0,32) entre justicia interaccional y compromiso organizacional. En el caso de la Empresa de Mejoramiento del Hogar adems se observ una relacin significativa y negativa entre esta variable y mermas. Finalmente, en relacin a la conducta cvica, en ambas empresas encontramos una relacin significativa y negativa con justicia interaccional (0,25). Los resultados muestran la importancia de las relaciones interpersonales entre jefes y colaboradores, particularmente, el respeto que debe existir en esta relacin en ambas direcciones. El resultado anterior sugiere la relevancia del trabajo con los lderes de la organizacin en el reforzamiento de una cultura organizacional slida con principios y polticas que fomenten la valoracin integral de las personas.

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Justicia Distributiva. En las empresas del estudio pudimos observar una correlacin alta y significativa (0,42) entre justicia distributiva y compromiso organizacional. Tambin, encontramos en ambas empresas una relacin significativa y negativa entre esta variable y diferencias de inventario. En el caso de la Empresa de Mejoramiento del Hogar adems se observ una relacin significativa y negativa entre esta variable y ausentismo y mermas. Esta evidencia muestra la importancia de que las empresas en estudio refuercen las percepciones de equidad a travs de variables objetivas y conocidas para la distribucin de beneficios y compensaciones entre sus colaboradores. Justicia Informacional. En las empresas del estudio pudimos observar una correlacin alta y significativa (0,36) entre justicia informacional y compromiso organizacional. En el caso de la empresa de mejoramiento del hogar adems se observ una relacin significativa y negativa entre esta variable y mermas. Finalmente, en relacin a la conducta cvica, en ambas empresas encontramos una relacin significativa y negativa con justicia informacional (0,24). Estos resultados corroboran tambin en estas empresas la importancia del conocimiento de los objetivos y aporte individual a los resultados organizacionales, preocupacin que debe estar presente en las polticas de comunicaciones internas. Interrelacin entre subdimensiones de Justicia Finalmente, en relacin a las percepciones de Justicia, es importante notar que las distintas subdimensiones de justicia organizacional se correlacionan significativamente entre ellas, mostrando la posibilidad de que la mejora en la percepcin de una de ellas, tambin implique una mejora en las otras. Este resultado permite a estas empresas focalizar sus esfuerzos de intervencin en aquellas dimensiones en donde tengan mayores probabilidades de xito, mejorando con esto la percepcin global de justicia, sin perder foco en muchas acciones diversas. 6.2 EFECTOS DE VARIABLES DEMOGRFICAS Las percepciones de justicia, compromiso organizacional y conducta cvica, en general se relacionaron de manera consistente con la jerarqua del cargo y con el hecho de si supervisaban o no a otros empleados. Los cargos ms altos (gerentes, subgerentes, jefes) y que supervisaban a otros empleados mostraron puntuaciones ms altas en todas estas dimensiones. Este hecho podra
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sugerirnos cmo dichas percepciones pudieran estar influenciadas por la renta, el status, el nivel de empoderamiento y poder de decisin. Los trabajadores con contrato de Jornada laboral Completa poseen un mayor compromiso y conducta cvica. Esto sugiere que una mayor estabilidad y probablemente un mayor sentido de pertenencia con la organizacin, hacen que el compromiso con sta y la disposicin a contribuir al logro de objetivos organizacionales sea mucho mayor. Para la Variable Rotacin no se encontraron relaciones importantes con las mediciones de justicia, compromiso y conducta cvica, probablemente esta variable est afectada por condiciones externas de mercado, ms que por las percepciones de justicia de los individuos. Las percepciones de Justicia en ambas empresas disminuyen con la antigedad. Este resultado podra estar mostrando diversos fenmenos tales como expectativas que se van frustrando, o un fenmeno de desesperanza aprendida, los cuales sera importante revisar en futuros estudios. El compromiso de continuidad es ms alto para mujeres. Este resultado podra estar relacionado con el hecho de que para las mujeres sea ms complejo encontrar otra opcin de trabajo, por temas relacionados con el fuero maternal. Tambin sera interesante estudiar este hecho en futuros anlisis. 6.3 LIMITACIONES Esta investigacin no se hace cargo de distinguir la merma, entre lo que es robo externo y comportamientos contra productivos, tales como robos internos o mala manipulacin, esta distincin nos hubiese permitido determinar de manera ms precisa como se relaciona la percepcin de justicia (o injusticia) laboral, con los comportamientos contra productivos de los propios empleados. Adems, tampoco se abordan las diferencias que puedan existir entre distintas zonas geogrficas, en el entendido que las empresas de Retail estn en permanente crecimiento tanto nacional como internacional, y por lo tanto, enfrentan distintos tipos de culturas y trabajadores que pueden ser variables que podran influir en la percepcin de equidad. Relacionado a lo anterior, sera importante evaluar la variable de la cantidad de aos que tiene un respectivo negocio dentro de una zona en particular, situacin tampoco explorada por este estudio. De manera ms general, se estima que sera importante estudiar cada uno de los procedimientos o polticas propias de estas organizaciones (procesos de seleccin, evaluaciones de desempeo, polticas de promocin, etc.) en relacin

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a la percepcin de justicia de los trabajadores y cmo estas pueden mediar en los resultados finales y otras variables como las vistas en nuestra investigacin. Consecuentemente con lo anterior, pensamos que es relevante que este tipo de investigacin se extienda a otros sectores productivos de nuestro pas, en donde se pueda evaluar cmo la percepcin de justicia impacta sobre aquellos indicadores que estas organizaciones consideran importantes en sus resultados finales.

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7.

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8.

ANEXOS
CARTA DE PRESENTACIN DEL ESTUDIO INSTRUCTIVO DE APLICACIN DEL ESTUDIO INSTRUMENTO APLICADO TABLAS DE RESULTADOS

ANEXO 1: ANEXO 2: ANEXO 3: ANEXO 4:

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ANEXO 1
CARTA DE PRESENTACIN DEL ESTUDIO

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ANEXO 2
INSTRUCTIVO DE APLICACIN DEL ESTUDIO

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ANEXO 3
INSTRUMENTO APLICADO

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ANEXO 4
TABLAS DE RESULTADOS

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