Machicao - Analisis de Planes y Acciones de Capacitacion Poder Ejecutivo

INFORMEFINAL
AnlisisdePlanesyAccionesdeCapacitacinen lasEntidadesPblicasdelPoderEjecutivo Nacional

Consutor:JosCarlosMachicaoValencia,PMP ConsultorAsistente:RolandoLuna
Lima,mayo2009
ANALISISDEPROCESOS
CLIENTE:SERVIR
Anlisisdeplanesyaccionesdecapacitacinen lasentidadespblicasdelpoderejecutivo
Desarrolladopor:JosMachicao,RolandoLuna
Contenidos
Contenidos..........................................................................................................................................2 1 Introduccin................................................................................................................................4 1.1 Antecedentes......................................................................................................................4 1.2 ObjetivodelServiciodeConsultora...................................................................................4 1.3 Resumenejecutivo..............................................................................................................5 2 Identificacindelprocesodeadquisicindecompetencias......................................................7 2.1 Definicindeunprocesoidealdereferencia.....................................................................7 2.1.1 Diseodeinstrumentosparaevaluacin..................................................................12 2.2 Identificacindelprocesoreal..........................................................................................14 2.2.1 Seleccindelamuestraampliada.............................................................................14 2.2.2 Documentacindelosprocesosreales.....................................................................15 2.3 Anlisisdelprocesorealidentificado................................................................................15 2.3.1 Caracterizacindelamuestradefinitiva...................................................................15 2.3.2 Anlisisdefactores ...................................................................................................18 . 2.3.3 Anlisisdepercepciones...........................................................................................20 3 Determinacindemodalidadesdeadquisicindecompetencias...........................................22 3.1 MetodologadeTrabajo....................................................................................................22 3.2 PresentacindeResultados..............................................................................................23 3.3 Conclusiones .....................................................................................................................26 . 4 Caracterizacindeproveedores...............................................................................................28 5 ConclusionesyRecomendaciones............................................................................................29 Bibliografa........................................................................................................................................31 Anexos...............................................................................................................................................32 AnexoA:Flujoidealdeprocesosparalaadquisicindecompetencias.......................................32 AnexoB:Formatoinicialparaelregistrodeinformacin............................................................32 AnexoC:Formatodepuradoparaelregistrodelamuestraampliada(portipodecompetencia) .......................................................................................................................................................32 AnexoD:Formatodepuradoparaelregistrodelamuestraampliada(porprocesosdegestin) .......................................................................................................................................................32 AnexoF:BasedeDatosdeCaractersticasdelProcesoRealdeAdquisicindeCompetenciasen lasEntidades(FormatoMSExcel).................................................................................................32
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AnexoG:BasedeDatosdeCaractersticasdelProcesoRealdeAdquisicindeCompetenciasen lasEntidades(FormatoMSAccess)...............................................................................................32 AnexoH:BasedeDatosdeCapacitacionesInstitucionales..........................................................32 AnexoI:InstrumentosdeLevantamiento.....................................................................................32 AnexoJ:CartasdeSolicitudparaEntrevistas...............................................................................32 AnexoK:Informesdeeventosdecapacitacinremitidosporentidades....................................32 AnexoL:FichasdeEntrevistas......................................................................................................32

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1 Introduccin
1.1 Antecedentes
La adquisicin de competencias para el sector pblico, tiene base en las decisiones de las ltimas dcadas orientadas a reconfigurar la capacidad del Estado para ejercer sus funciones orientadas al servicio al ciudadano (Michael Barzelay, 1992). En el Per, el proceso en el cual se encuentra la administracin del Estado actualmente es el paso de un modelo funcional a un modelo orientado a resultados (Poltica Vigsimo Cuarta, Acuerdo Nacional, 2002). Esto requiere una reconfiguracin de todos los recursos, en particular de los recursos humanos (Project Management Institute, 2008), los cuales a su vez estn cada vez mejor entendidos como contenedores de capacidades (o competencias). En este marco, SERVIR (la Autoridad Nacional del Servicio Civil), al tener como objetivo tener un sistema administrativo operativo funcional a un servicio civil mejorado orientado a servir al ciudadano1, incluye en la bsqueda de dicho sistema la necesidad de ejercer un rol rector especfico en cuanto a las capacidades de las instituciones pblicas y los servidores que las operan (Servir, 2009). Como parte de este esfuerzo, SERVIR ha encargado un estudio de identificacin de las caractersticas del proceso de adquisicin de capacidades en el Estado, en particular en el poder ejecutivo nacional a fin de saber cmo se adquieren las capacidades y competencias, qu modalidades existen y qu perfil tienen los proveedores de estas competencias.
1.2 Objetivo del Servicio de Consultora

El servicio contratado pretende lograr: Claridad respecto al proceso real de cmo se adquieren competencias en el poder ejecutivo nacional, y cun distante est de un proceso ideal
1 Servir,PginaInternet.http://www.servir.gob.pe
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Conocimiento concreto de las modalidades de adquisicin de competencias Identificacin del perfil de los proveedores de competencias (y servicios de capacitacin)
1.3 Resumen ejecutivo

A fin de cumplir con el objetivo encargado, el trabajo se presenta en tres fases: La identificacin del proceso (ideal y real) de adquisicin competencias La identificacin de las modalidades de adquisicin de competencias La definicin del perfil de los proveedores de competencias de
El trabajo ha logrado leer cmo es el proceso, y disgregarlos categorizando la informacin recogida por tipos de competencia, ventajas y desventajas, y finalmente por procesos de gestin. Esta estructuracin ha servido sobre todo teniendo un proceso ideal de referencia. El anlisis ha permitido reconocer las ventajas y carencias de los procesos en las entidades y alienta anlisis ms profundos y voluminosos, sin embargo demuestra que debido a la caracterizacin de la muestra, los datos recogidos son robustos como para asumir conclusiones.
Principales Conclusiones por Proceso de Gestin

Capacidad de ubicacin de situacin de competencias Capacidad de planeamiento de acciones para la adquisicin de competencias Capacidad de operacin de acciones para la adquisicin de competencias Capacidad de monitoreo de la adquisicin de competencias Capacidad de rendicin de cuentas sobre las competencias adquiridas y su impacto
Lamayorade entidadestiene herramientasde registrodecmo eselproceso.La conclusindelas
Ningunaentidad Ningunaentidad Lasentidades Lamayorade tieneprocesos reconoceactores manifiestanno entidadesha previstomejoras tenerordenenla deseguimiento activosque delas implementacin del pidanresultados delprocesode planeamientode competencias,ni delprocesode adquisicinde laadquisicinde adquisicinde aniveloperativo Pgina5de32
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entidadesesque elprocesoes informalysin mecanismosde control.
competencias.Lo competencias,y nianivel competencias, mscercanoes quelamayora estratgico(de sinembargo queserinde depuestasen alineamientode admitenque cuentasdela marchade resultados).Sin hastaahorano finalizacinde sehaplanificado emprendimientos embargotodas accionesde exitososrespecto reconocenque elcierrede alas esnecesario brechaentre capacitacin, montarun competencias peronohay competenciasse sistemade existentesy comprobacinde dandemodo seguimientoy necesarias. impactosenla reactivoante algunashan fluidezde problemticas tomadoacciones generacinde eventuales. iniciales resultados institucionales
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2 Identificacin del proceso de adquisicin de competencias
El objetivo de esta parte est orientado a la clarificacin del proceso de adquisicin de competencias. Ha sido obtenido haciendo (i) la definicin del proceso ideal de referencia, (ii) la definicin del proceso real
2.1 Definicin de un proceso ideal de referencia

Para poder identificar los procesos y saber qu tan alineados estn con los objetivos institucionales, es necesario hacer un levantamiento de los procesos reales en una muestra de instituciones. Pero para poder hacer este levantamiento en forma estructurada se requiere definir primero un modelo de procesos que explique con herramientas descriptivas qu se espera encontrar en una entidad de adquiere competencias. El modelo sugerido combina dos conceptos de la adquisicin de competencias: La categorizacin de competencias (Project Management Institute, 2007) y las condiciones de facilitacin (Patricia Cholewka, 2008) de estas competencias El diagrama de flujo de procesos de gestin de la adquisicin de competencias
Para el primer concepto, es necesario definir las categoras de competencias que se tomarn en cuenta. En este caso se definirn dos tipos: (i) competencias tcnicas y (ii) competencias aplicativas. Un ejemplo de competencia tcnica en el mbito de salud ser el conocimiento sobre principios de uso de rayos X para diagnosticar traumatismos seos. Un ejemplo de competencia aplicativa en el campo de salud ser la capacidad institucional para implementar programas de cobertura de atencin en el servicio de radiologa a poblacin vulnerable.
Categorizacin de Tipos de Competencias

Competencias Tcnicas Competencias Aplicativas
Agrupaatodasaquellascompetenciasque tienenqueverconlosrubrostcnicosde aplicacindelaentidad.
Agrupaatodaslascompetenciasquetienen queverconponerenmarchaprocesosde aplicacindelconocimientobrindadoporlas Pgina7de32
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competenciastcnicas. Para el segundo concepto se requiere definir los grados de aproximacin que hay de parte de la organizacin a las competencias. Para esto se usa un concepto muy comn para recursos, en particular recursos educativos2. La idea bsica es que todo recurso (en este caso las competencias como recurso productivo de las instituciones pblicas) debe estar siempre disponible, accesible y ser aceptable. Las definiciones individuales para cada uno se muestran a continuacin.
Condiciones de facilitacin de las competencias para las entidades del Poder Ejecutivo Nacional
Disponibilidad Accesibilidad Para que una entidad pblica aplique las competencias en la concrecin de su visin o la concrecin de los productos de sus procesos productivos, se requiere que las competencias para hacerlo sean accesibles, por lo tanto es necesario que la entidad tenga los mecanismos para que, una vez que tenga fuentes de generacin de competencias, logre hacerlas accesibles para todos aquellos ejecutores que las requieran. Aceptabilidad Si una entidad tiene identificadas las fuentes de competencias y adems ya las ha hecho accesibles a los ejecutores de las acciones necesarias para lograr su visin y sus productos, es necesario que verifique que estas competencias son aplicables a los entornos de los ejecutores y sus acciones, y son aceptables de acuerdo al sentido que toma la organizacin en funcin de los factores externos.
Para que la entidad pblica pueda acceder a las competencias, estas tienen que tener fuentes disponibles. Puede que las fuentes estn disponibles en el mercado, en alguna institucin especializada o sean generadas en la misma institucin, pero el objetivo es garantizar que estas competencias existan. Una fuente tpica general puede ser el conocimiento sobre el rubro de la entidad
La forma de entender estos dos primeros conceptos es mediante una matriz donde se puede apreciar una combinacin de ambos. En otras palabras, es ms fcil y estructurado entender la necesidad de competencias, as como
2 Enlabibliografasehaidentificadoelusodelosconceptosdedisponibilidad,accesibilidadyaceptabilidad, tantopararecursoseducativoscomopararecursosenergticos.Enestecasosehacenfasisenelcasode losrecursoseducativos.
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cuales son los lmites de dicha necesidad, a travs de una matriz de categoras bien definidas para dichas competencias. Cabe resaltar que estas categoras no forman parte de un modelo validado, sino que se aprovecha la capacidad de contar con conceptos validados aisladamente para otros contextos, para poder enriquecer el anlisis objeto de este trabajo. En otras palabras, el modelo incluir preguntarse si las fuentes de competencias tcnicas estn disponibles, accesibles y son aceptables, pero adems si aqullas para las competencias aplicativas lo estn tambin. Finalmente, una vez que se tiene la estructura de categoras, se utiliza un esquema de comprensin de ciclos de gestin (Project Management Institute, 2008) para poder definir un proceso de adquisicin de competencias. Para esto se utiliza un conjunto de 5 procesos tpicos de gestin, explicados en la tabla siguiente.
Procesos Tpicos de Gestin (Ciclo de Gestin)

Midequtan Midequtan Midequtan capazesla capazesla efectivaesla entidadevaluada entidadde entidadenla paradeterminar anticipartodos operacinmisma lascondiciones losdetallesdeun enqueiniciasu delciclode ciclode adquisicinde adquisicinde adquisicinde competenciasen competencias competencias. cadaciclo.
Midequtan capazesla entidadde verificarlo planificadoy corregirlos aspectosy planespara alcanzar resultados
Midela capacidadque tienelaentidad depresentar resultadosalas autoridades institucionales,a losreceptoresde competenciasy alEstadoen general
Se aprovecha esta estructura de procesos de gestin para organizar los pasos de un proceso que describa la secuencia ideal para poder adquirir competencias permanentemente. Actualmente, el Estado no tiene ninguna institucin que tenga formalmente un proceso de adquisicin de competencias. Pgina9de32
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Tampoco existe legislacin formal (aunque existen algunas directivas de algunas instituciones que definen algunos pasos del proceso). Esta misma estructura ha permitido definir una distribucin ms ordenada de los documentos que estn relacionados directa o indirectamente con la adquisicin de competencias. A continuacin se acompaa una tabla explicativa de cmo se distribuyen los documentos formales de las entidades pblicas bajo estos procesos generales de gestin.
Relacin entre procesos de gestin y documentacin

Diagnstico Planeamiento Operacin Seguimiento Rendicin de Cuentas
Diagnsticosde capacitacin Encuestasde requerimientos Formatosde requerimientos
PlanEstratgico Institucional Plande Capacitacin
Reglamentode Organizaciny Funciones(ROF) Manualde Organizaciny Funciones(MOF) Cuadrode Asignacinde Personal(CAP)
Indicadoresde cumplimientode metas (capacitacin) Indicadoresde impacto
Informesde resultados
El proceso de adquisicin de las competencias tiene pasos correspondientes a cada uno de los procesos tpicos de gestin. En este punto es necesario diferenciar: El proceso de adquisicin de competencias (proceso materia de anlisis en este trabajo) Los procesos de gestin (diagnstico, seguimiento/control y rendicin de cuentas) planeamiento, operacin,
El ciclo de gestin se inicia con la identificacin de brechas de competencias, que es indispensable para definir qu competencias adquirir. Una vez que se sabe qu competencias se debe adquirir, se eligen las estrategias (utilizando Pgina10de32
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diversas modalidades) para dicha adquisicin. Con este nivel de datos se tiene todas las caractersticas necesarias para elegir a los proveedores de las competencias para luego poner en marcha los procesos de suministro propiamente dichos. La entidad pblica ejerce un rol de supervisin del suministro para luego evaluar el impacto de las competencias en el desempeo institucional, resultados que se reportan a las dependencias encargadas de evaluar los impactos estratgicos. Este ciclo descrito es repetido tantas veces como sea necesario, siempre que se detecte una brecha entre las competencias existentes y las necesarias.
Diagrama de Flujo del Proceso de Adquisicin de Competencias en el Poder Ejecutivo Nacional
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EldiagramapuedeencontrarseenelAnexoA
En paralelo, deben existir procesos propios de la institucin, que brindan la seguridad de que el proceso de desarrolle fluidamente. Estos procesos auxiliares (marcados dentro del rectngulo punteado) son procesos institucionales que ya deben existir en la organizacin, pero que no estn administrados por la unidad encargada de la capacitacin.
2.1.1 Diseo de instrumentos para evaluacin

La muestra de entidades se hizo en dos aproximaciones: Con el objetivo de ajustar el diseo de los instrumentos de levantamiento de datos Con el objetivo de levantar informacin necesaria (posterior al ajuste del diseo de los instrumentos)
Para la determinacin de la muestra preliminar se usaron algunos criterios de seleccin, que estn explicados en la tabla adjunta.
Criterios para la Seleccin de la Muestra Preliminar

Con alta competencia tcnica Se trata de garantizar la presencia de entidades en que las competencias sean prioritariamente tcnicas, con nfasis en el conocimiento de aspectos de los rubros que cubre. Probablemente en estas entidades se encuentre un alto grado de procedimientos operativos de cmo implementar competencias y no tanto nivel de planificacin. Se trata de garantizar la presencia de entidades que requieran de un impacto nacional muy grande y muy cercano a beneficiarios directos, en el que obviamente las competencias de implementacin de acciones son ms importantes. Probablemente se encuentre un alto grado de planificacin y un alto grado de rendicin de cuentas a los beneficiarios. Se trata de garantizar la presencia de entidades que no tengan mucha orientacin a resultados, sino que su definicin funcional sea muy precisa, de modo que se prioricen las competencias aplicativas de procesos pero sin un acento en definicin de impactos. Probablemente se encuentre un alto grado de planificacin operativa. Se trata de garantizar la presencia de entidades cuyas
Con mucha cobertura nacional y social
Con poca orientacin a gestin de resultados Con alto grado de
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definiciones normativas
definiciones normativas sean muy fuertes. Probablemente se encuentre un alto grado de procedimientos operativos, con poca definicin de impactos.
Los criterios buscaban cubrir todos los tipos de prcticas de gestin general de las entidades as como una cierta variedad de los tipos de entorno que afrontan o el tipo de funcin que cumplen en el Estado. La aplicacin de estos criterios llev a la priorizacin de las siguientes entidades para poder hacer un primer levantamiento de informacin. Adicionalmente se dise un formato de registro para poder realizar entrevistas a las unidades encargadas de la gestin de capacitacin o desarrollo de personal de las entidades seleccionadas. Este formato se elabor de acuerdo al esquema conceptual desarrollado para el modelo ideal especificando: La categorizacin de competencias El proceso ideal Los procesos de gestin
El formato utilizado puede encontrarse en el Anexo B.
Listado de Entidades Seleccionadas para la Muestra Preliminar

Criterio de Seleccin Entidad Energa y Minas Principal Referencia Tcnica a Nivel Nacional o Internacional International Energy Agency, International Partnership for Energy Efficiency Cooperation, European Council for an Energy Efficient Economy The International Monetary Fund (IMF), The World Bank Group (WBG), The Bank for International Settlements (or BIS) The World Health Organization (WHO) The International Court of Justice (ICJ), The International Law Commission (ILC) The Food and Agriculture Organization of the UN (FAO) FAO - Fisheries and Aquaculture Department, The United Nations Industrial Development
Con alta competencia tcnica
BCR Con mucha cobertura nacional y social Con poca orientacin a gestin de resultados Salud Justicia Agricultura Produccin
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Organization (UNIDO), International Organization for Migration (IOM), The United Nations Security Council (UNSC), International Criminal Police Organization (Interpol), United Nations Office on Drugs and Crime (UNDOC) The International Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAI)
Con alto grado de definiciones normativas
Interior
Contralora
2.2 Identificacin del proceso real

La metodologa para identificar el proceso real se trata de una comparacin entre las caractersticas registradas en las entrevistas con los funcionarios responsables de la adquisicin de competencias en cada entidad y el modelo ideal formulado en la primera parte del trabajo. La comparacin se hace de tres maneras: Una comparacin con el proceso de adquisicin de competencias: en este caso se hace una verificacin de la existencia de pasos y de calidad de los pasos Otra comparacin es si todos los procesos de gestin son utilizados o se centra slo en un aspecto de la gestin del proceso La otra se centra en la evaluacin de la cobertura de tipos de competencias en combinacin con la integralidad de la cobertura (si la preocupacin cubre tanto la disponibilidad como la accesibilidad y aceptabilidad de las competencias) El primer bloque de preguntas ser respondido a travs de la descripcin de la estructura de gestin de adquisicin de competencias. El segundo bloque de preguntas ser respondido a travs de la identificacin de una tipologa de estrategias para la adquisicin de competencias.
2.2.1 Seleccin de la muestra ampliada

La muestra ampliada fue seleccionada con el objetivo de utilizar las conclusiones del primer levantamiento de informacin preliminar. Las conclusiones fueron bsicamente 3:
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Segn las entrevistas preliminares, no se requiere mucha proliferacin de tipos de competencias, por lo cual se reduce los tipos de competencias solamente a 2: (a) Tcnico/Especializadas, y (b) operacionales. En las entidades preliminares se encontr que los procesos no estn estandarizados y la descripcin de los pasos no siempre est formalizada, por lo tanto se mantiene una definicin genrica de los 5 procesos de gestin para clasificar informacin.
Este ajuste permite generar nuevos formatos simplificados de levantamiento para entrevistar a los responsables de los procesos de adquisicin de competencias en las entidades (Ver Anexo C y Anexo D).
2.2.2 Documentacin de los procesos reales

Los procesos reales brindaron datos que se recopilaron mediante entrevistas y documentos solicitados a las entidades. Estos datos fueron organizados en una base de datos (Anexo E) que permite el anlisis de todas las entrevistas de una manera sistemtica. Cabe mencionar que esta herramienta se adjunta al informe en un Archivo de MS Access, Anexo F (adicionalmente al archivo MS Excel, Anexo E) para fines que el Cliente considere pertinente. Las utilidades podran ampliarse en caso los datos sean ampliados se realicen ms entrevistas a otras entidades. Las fichas de entrevistas estn en el Anexo L, sin embargo toda la informacin de las entrevistas ha sido organizada en los Anexos E y F.
2.3 Anlisis del proceso real identificado

2.3.1 Caracterizacin de la muestra definitiva
Como resultado de las entrevistas se registraron 121 caractersticas del proceso de adquisicin de competencias. De todas ellas el Ministerio de Agricultura destac un poco en la cantidad de observaciones, sin embargo la uniformidad de contribuciones de todas las entidades permiten anticipar una cierta representatividad de las conclusiones a las que se pueda arribar.
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Por el tipo de competencia, la mayora de caractersticas correspondieron a las caractersticas operacionales. Esto permitira anticipar que la concentracin de los esfuerzos de las entidades en capacitar a su personal en la ejecucin de procesos tcnicos.
En cuanto a la naturaleza positiva o negativa de las observaciones y caractersticas, se registraron casi 72% de ventajas de la adquisicin de competencias. Esto denota una percepcin bastante positiva de las condiciones del proceso.
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En cuanto a la distribucin de observaciones sobre los procesos de gestin del proceso de adquisicin de competencias, la mayora de menciones se refiere a la capacidad de diagnstico, mientras que casi todo el resto de menciones se hace sobre el planeamiento y la operacin. Sorprende que no haya ninguna mencin relacionada a la rendicin de cuentas sobre los resultados del proceso.
Como complemento de la conclusin anterior, sesgando el anlisis slo a la identificacin de barreras o desventajas, el porcentaje de menciones relacionadas al diagnstico aumenta a 73%. Esto permite concluir que si bien es cierto hay mucha alusin a ventajas del proceso, hay muchas ms alusiones a barreras cuando se trata del diagnstico. Esto es tpico en procesos en los cuales la mayor habilidad institucional est en resolver emergencias pero en un contexto en que se tiene muy baja confianza en el sistema que define el proceso.
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Una sorpresa del anlisis es que a pesar de no haber explicado muy en detalle los conceptos de las condiciones de las competencias (si estn disponibles, accesibles y son aceptables), la uniformidad de alusin a estas tres condiciones ha sido bastante alta. Esto tambin es un aspecto que puede reforzar tanto la premisa de haber optado por las condiciones como eje de anlisis como la robustez de las conclusiones que puedan obtenerse.
2.3.2 Anlisis de factores

Las posibilidades de estructurar un anlisis son muy variadas, pero a fin de asumir un enfoque para restringir los puntos de vista, a continuacin se presenta un anlisis con la siguiente estructura:
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Se estructuran las conclusiones por cada tipo de competencia: General, Operacional y Tcnica Para cada una de ellas se identifica la caracterizacin de todas las barreras, por procesos de gestin Luego se analizan todas las ventajas de las entidades, tambin por procesos de gestin
2.3.2.1 Barreras
En el caso de las competencias genricas (aquellas que no son operacionales o tcnicas), aqullas orientadas a aspectos transversales de todo el proceso de adquisicin de competencias, el nfasis est puesto slo en el diagnstico y planeamiento. Se hace nfasis en la limitacin de informacin y por tanto en la limitacin de conocimiento del personal sobre el potencial de un proceso de adquisicin de competencias bien logrado. Algunas entrevistas registran que existe muy poca conciencia de que un mecanismo formal de capacitacin sea necesario, mientras que otras aludan a la poca tendencia a trabajar en equipo. Esto podra dar una buena idea del contexto en el cual se desenvuelve actualmente el proceso de adquisicin de competencias en las entidades. Respecto a las competencias operacionales, las observaciones los aspectos de gestin de diagnstico, planeamiento y operacin (es decir no aluden al seguimiento y rendicin de cuentas). Las principales barreras mencionadas estn concentradas en la falta de metodologa, aludiendo mucho a la poca planificacin, y el poco conocimiento de lo que se necesita. Respecto a las competencias tcnicas, si bien es cierto hay recursos de conocimiento, se alude a que estos no estn necesariamente orientados hacia las estrategias o no estn reconocidas las demandas de conocimiento tcnico. Generalmente el incentivo de competencias tcnicas viene directamente de las urgencias que surgen en el trabajo cotidiano.
2.3.2.2 Ventajas
En cuanto a las competencias generales, se nota que hay mucha actividad y dilogo respecto a las limitaciones del actual proceso de adquisicin de competencias. Sin mucha claridad todava, pero todas las entidades tienen abundantes iniciativas y emprendimientos para la mejora del proceso. Un aspecto importante es que todas las entidades registran de algn modo los datos o requerimientos de los funcionarios, aunque an no se analice o aproveche estos datos. Pocas entidades manifiestan tener una poltica de capacitacin, ninguna alude a una poltica de adquisicin de competencias. Pgina19de32
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En cuanto a las competencias operacionales, las ventajas son muy voluminosas en cuanto a la capacidad de diagnstico del proceso, las entidades manifiestan tener muchas herramientas de diagnstico de cmo funcionan las cosas y qu hay que hacer para solucionar las limitaciones de la ausencia de competencias operacionales en campo. Tambin en cuanto al planeamiento hay muchos avances. Casi todas las entidades han manifestado tener nuevas herramientas normativas para mejorar el proceso de adquisicin de competencias, aun cuando todos estos esfuerzos son muy variados. En cuanto a las competencias tcnicas, se menciona se menciona bastante presencia de esfuerzos organizacionales o institucionales para disponer de competencias tcnicas, mencionando muchos institutos especializados o gremios profesionales activos, que adems estn vinculados al trabajo cotidiano de las entidades.
2.3.3 Anlisis de percepciones

Si bien es cierto los resultados estadsticos de cada proceso pueden investigarse con mayores estudios, se ha resaltado algunas percepciones generales que se tiene respecto a aspectos del diagnstico y operacin del proceso de adquisicin de competencias. Organizando estas percepciones por condicin de las competencias se puede comentar: En cuanto a qu tan disponibles estn las competencias, se menciona de manera interesante la disponibilidad de canales internos de adquisicin de competencias (basadas en la capacitacin entre miembros de la propia entidad). Esto incluso llega a sealar organizaciones internas dedicadas a la capacitacin. Adicionalmente hay algunas menciones de disponibilidad de competencias que los propios individuos traen o adquieren por cuenta propia. En cuanto a qu tan accesibles son estas competencias, la mayora de observaciones describen una escasa informacin sobre si las competencias necesarias estn completas o no. En varias observaciones se menciona que el funcionario siempre trata de capacitarse y la entidad propone varias acciones de capacitacin, pero no hay certeza de si esto est o no respondiendo a las competencias crticas necesarias de la entidad. En cuanto a la aceptabilidad hay pocas menciones.
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3 Determinacin de modalidades de adquisicin de competencias

3.1 Metodologa de Trabajo
La metodologa utilizada para determinar las modalidades fue solicitar la informacin listada a continuacin mediante un oficio dirigido a los responsables de capacitacin de cada entidad. La informacin completa figura en los Anexos E, F, H y K. Ttulo de la Capacitacin Nivel de Capacitacin Nivel del Funcionario Rgimen Laboral rea Usuaria Costo de la Capacitacin Nombre del Proveedor
Las siguientes son las entidades con sus departamentos incluidas en la muestra:
Listado de Entidades a las cuales se solicito informacin

Entidad Ministerio de Agricultura Ministerio de Salud Programa Agua para Todos Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL) Ministerio de la Produccin Contralora General de la Repblica Banco Central de Reserva (BCR) Ministerio de Educacin Ministerio de Energa y Minas Departamento Oficina de Personal Oficina General de Gestin de Recursos Humanos Jefe de la Unidad de Personal Jefe de Recursos Humanos Jefe de la Oficina de Recursos Humanos Encargada de Capacitacin Gerente de Recursos Humanos Jefe de la Unidad de Capacitacin y Gestin Oficina de Personal
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Hasta la fecha se ha recibido la informacin solicitada en formato digital de las siguientes entidades: Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL), Ministerio de Produccin y Ministerio de Educacin.
3.2 Presentacin de Resultados

A partir de la informacin recopilada, se ha elaborado las tablas presentados a continuacin: El nivel del evento ha sido clasificado en Alto (maestras y diplomados), Medio (cursos) y Bajo (seminarios y talleres). Adicionalmente se ha considerado el nivel informativo para las capacitaciones no relacionadas a las actividades directas de las entidades independientemente del nivel. La cobertura indica la utilizacin porcentual de cada nivel de evento. El tipo de evento ha sido clasificado en capacitaciones referentes a gestin estratgica (Gestin), a administracin (Administrativo), a proyectos y procesos (Operativo) y a temas tcnicos (Tcnico). El canal indica si los cursos fueron presenciales o virtuales.
Tabla de Modalidades para el Ministerio de Educacin en el 2008

Nivel de Evento Cobertura 0.1% Tipo de Evento Gestin Tcnico Administrativo Gestin Nmero de Capacitados 3 22 1 4 406 210 54 5 134 2004 52 Presencial Canal Presencial Presencial Presencial Presencial Virtual Presencial Presencial Costo (S/.) 500 3,100 2,500 2,131 45,483 26,360 3,858 4,020 9,530 159,140 1,167 MINEDU Entidad
Alto
Medio
23.3%
Operativo Tcnico
Informativo Bajo
0.2%
Tcnico Administrativo
75.6%
Operativo Tcnico
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NUMERO TOTAL DE CAPACITADOS
2895
COSTO
257,789
Tabla de Modalidades para OSIPTEL en el 2008

Nivel de Evento Alto Cobertura Tipo de Evento Administrativo 0.60% Operativo Tcnico Administrativo Gestin Operativo Tcnico Administrativo Informativo 20% Gestin Operativo Tcnico Administrativo Gestin Bajo 34% Operativo Tcnico NUMERO TOTAL CAPACITADOS Nmero de Capacitados 4 3 6 27 2 7 2 46 140 68 1 1 48 11 73 1 51 13 29 129 6 668 Virtual Presencial Presencial Presencial Presencial Virtual COSTO Presencial Presencial Virtual Presencial Virtual Presencial Presencial Virtual Presencial Virtual Presencial Canal Costo (S/.) 13,470 2,085 5,100 11,512 0 1,476 600 1,489 27,487 12,042 1,714 1,050 5,008 335 5,423 1,050 6,628 4,114 1,529 6,526 0 108,637 OSIPTEL Entidad
Medio
44%

Tabla de Modalidades para el Ministerio de la Produccin en el 2009
Nivel de Evento Medio Informativo Bajo Cobertura 41.0% 0.6% 58.4% Tipo de Evento Tcnico Tcnico Administrativo Nmero de Capacitados 68 1 81 Canal Presencial Presencial Presencial Costo (S/.) 1,087 0 500 PRODUCE Entidad
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Gestin Tcnico NUMERO TOTAL CAPACITADOS
2 14 166 COSTO
0 162 1,749
Los siguientes grficos muestran las modalidades de capacitacin para el conjunto de entidades presentadas anteriormente: La mayora de eventos de capacitacin son de nivel de especializacin bajo o medio, es decir que por lo general se prioriza la adquisicin de competencias generales. Dado que el grado de importancia de los aspectos tcnicos en la mayora de entidades es alta, sobre todo para la definicin de los objetivos estratgicos, se podra decir que se aborda con preferencia aquellas competencias que son fciles de adquirir para la mayora.

Respecto a los tipos de evento ocurre algo similar. La mayora de eventos estn orientados a competencias de tipo operativo. Aunque tambin se destaca en algo un porcentaje menor (17%) de aspectos tcnicos. Definitivamente los temas de administracin y gestin no son una preferencia de eventos de capacitacin. En este aspecto, sin embargo, los contenidos de las entrevistas podran ayudar a llegar a una conclusin ms precisa. Si bien es cierto los temas administrativos no son materia de eventos de capacitacin, s se les considera en otros mecanismos de adquisicin de competencias, tales como la induccin interna o los eventos informativos (boletines, charlas informales, etc.)

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El tipo de canal preferido para la capacitacin es definitivamente el presencial, puesto que slo un 8% corresponde a capacitacin por canales virtuales.
3.3 Conclusiones
1. Se utilizaron seminarios y talleres de corta duracin (nivel de evento bajo), y cursos cortos (nivel de evento medio) para capacitar 67% y 28% de los funcionarios entrenados respectivamente. Slo el 0.11% particip en diplomados o maestras (nivel de evento alto). 2. Adicionalmente, 4% de los funcionarios recibieron cursos informativos que no estuvieron directamente relacionados con las actividades de la entidad. OSIPTEL fue la entidad que utiliz mayoritariamente cursos informativos con un 20%. Pgina26de32
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3. Sobre el canal que se utiliz para las capacitaciones, estas fueron presenciales en un 92% y virtuales en un 8% 4. El tipo de evento mayoritariamente utilizado fue el operativo referente a proyectos y procesos, sin embargo es debido al Programa de Gestin Institucional del Ministerio de Educacin impartido a Directores Regionales. Sin est influencia, las capacitaciones seran tcnicas 57%, administrativos 27%, operativos 8.8% y de gestin 7.1%
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4 Caracterizacin de proveedores
Como se explic en el punto anterior, se solicito el nombre de los proveedores de competencias del poder ejecutivo (nacional) que haban realizado las capacitaciones. La informacin es extrada del Anexo K. El siguiente grfico muestra los tipos de proveedores encontrados en la muestra:
Los proveedores de capacitaciones fueron mayoritariamente internos en un 85%, y entre los externos 15% participaron entidades privadas, entidades estatales, universidades y colegios de profesionales con 9%, 2%, 3% y 1% respectivamente. En conjunto con diversos temas manifestados en las entrevistas, esto puede representar que hay diversas limitaciones (presupuestales, organizacionales) para poder contratar servicios, que los objetivos de los servicios pasan un proceso muy largo para poder sacar procesos de convocatoria giles, y cuando estos salen generalmente estn muy influidos por criterios que no necesariamente vinculan la expectativa del servicio de capacitacin con los objetivos estratgicos medibles de la entidad sino con eventualidades o urgencias de los contextos (cambios normativos intempestivos, cambios de autoridades, innovaciones tecnolgicas provenientes de corrientes de actividad privada, entre otros).

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5 Conclusiones y Recomendaciones
Si bien es cierto se han presentado conclusiones parciales, a continuacin se tabulan por proceso de gestin las principales conclusiones relativas al proceso de adquisicin de competencias.

Principales Conclusiones por Proceso de Gestin

Lamayorade entidadestiene herramientasde registrodecmo eselproceso.La conclusindelas entidadesesque elprocesoes informalysin mecanismosde control.
Lamayorade entidadesha previstomejoras del planeamientode laadquisicinde competencias, sinembargo admitenque hastaahorano sehaplanificado elcierrede brechaentre competencias existentesy necesarias.
Ningunaentidad Ningunaentidad reconoceactores Lasentidades tieneprocesos activosque manifiestanno deseguimiento pidanresultados tenerordenenla delas delprocesode implementacin competencias,ni adquisicinde delprocesode aniveloperativo adquisicinde competencias.Lo nianivel competencias,y mscercanoes estratgico(de quelamayora queserinde alineamientode depuestasen cuentasdela resultados).Sin marchade finalizacinde embargotodas emprendimientos accionesde reconocenque exitososrespecto capacitacin, esnecesario alas peronohay montarun competenciasse comprobacinde sistemade dandemodo impactosenla seguimientoy reactivoante fluidezde algunashan problemticas generacinde tomadoacciones eventuales. resultados iniciales institucionales
A partir de estas conclusiones, se desprenden orientaciones de futuros esfuerzos de perfeccionamiento del proceso de adquisicin de competencias.
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Principales Recomendaciones por Proceso de Gestin

Los emprendimientos Seguiralentando deadquisicinde el competencias establecimiento necesitan deestndaresde estandarizarlos Seguir planeamiento procedimientos incrementando delprocesode deaccinde elvolumeny adquisicinde modoquese profundidad competencias, puedanligarcon conceptualdelas asumiendono mayorrobustez 2basesdedatos slola conel queseentregan capacitacin. planeamientoy enesteinforme, Incrementarlas conel unificarlas,y orientacionesa seguimientodel utilizarlascomo lasentidades proceso. herramientade Actualmente paraquesigan anlisis buenasprcticas estnmuy dependientesde exitosasque muchasdeellas loseventos externos,muchas yatienen. veces intempestivos.

Esimporte incentivarla inclusindela Debera trabajarseenun funcinde pedidode sistemade rendicinde monitoreode competencias.Si cuentasdelos bienescierto procesosde muchas adquisicinde entidadestienen competencias competencias porpartedelas tcnicas autoridades especficasno institucionales, estandarizables, conmecanismos lascompetencias deincentivoalos generalesy logrosde operacionaless impacto.Delo sonsusceptibles contrario,los detener esfuerzos lineamientos actuales generales. permanecern carentesde reconocimiento.
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Bibliografa
Barzelay,M.(2001).Lanuevagestinpblica.UniversityofCalifornia. Clapham,A.(2007).HumanRights:Averyshortintroduction.OxfordUniversityPress. Dierdoff,C.(2000).Bringingstrategicplanstolifethroughworkforceplans.ThePublicManager, 1012. Machicao,J.(2008,Octubre).Identificacindeindicadoresdexitoencasosdelsectorpblico peruano.PMForum.com,pp.13. Machicao,J.(2008).MetodologasparalaGestinOrganizacionaldeProyectos.Lima:Escuelade GerenciaContinental. Mays,C.(2003).Using2ndcurveanalysistoimprovehumancapitalmanagement.ThePublic Manager,1317. PaulCDinsmore,J.C.B.(2006).TheAMAhandbookofprojectmanagement.AMACOMDiv AmericanManagementAssociation. ProjectManagementInstitute.(2008).GuaalosFundamentosdeGestindeProyectos.PMI. ProjectManagementInstitute.(2007).ProjectManagementCompetencyDevelopment Framework.PMI. ProjectManagementInstitute.(2008).StandardforProgramManagement.Pennsylvannia:PMI.
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Anexos
(TODOSENFORMATODIGITAL)
Anexo A: Flujo ideal de procesos para la adquisicin de competencias Anexo B: Formato inicial para el registro de informacin Anexo C: Formato depurado para el registro de la muestra ampliada (por tipo de competencia) Anexo D: Formato depurado para el registro de la muestra ampliada (por procesos de gestin) Anexo F: Base de Datos de Caractersticas del Proceso Real de Adquisicin de Competencias en las Entidades (Formato MS Excel) Anexo G: Base de Datos de Caractersticas del Proceso Real de Adquisicin de Competencias en las Entidades (Formato MS Access) Anexo H: Base de Datos de Capacitaciones Institucionales Anexo I: Instrumentos de Levantamiento Anexo J: Cartas de Solicitud para Entrevistas Anexo K: Informes de eventos de capacitacin remitidos por entidades Anexo L: Fichas de Entrevistas
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INFORMEFINAL

AnlisisdePlanesyAccionesdeCapacitacinen lasEntidadesPblicasdelPoderEjecutivo Nacional

1.2 Objetivo del Servicio de Consultora

1.3 Resumen ejecutivo

Principales Conclusiones por Proceso de Gestin

Lamayorade entidadestiene herramientasde registrodecmo eselproceso.La conclusindelas

entidadesesque elprocesoes informalysin mecanismosde control.

2 Identificacin del proceso de adquisicin de competencias

2.1 Definicin de un proceso ideal de referencia

Categorizacin de Tipos de Competencias

Agrupaatodasaquellascompetenciasque tienenqueverconlosrubrostcnicosde aplicacindelaentidad.

Agrupaatodaslascompetenciasquetienen queverconponerenmarchaprocesosde aplicacindelconocimientobrindadoporlas Pgina7de32

Procesos Tpicos de Gestin (Ciclo de Gestin)

Relacin entre procesos de gestin y documentacin

Diagnsticosde capacitacin Encuestasde requerimientos Formatosde requerimientos

PlanEstratgico Institucional Plande Capacitacin

Reglamentode Organizaciny Funciones(ROF) Manualde Organizaciny Funciones(MOF) Cuadrode Asignacinde Personal(CAP)

Indicadoresde cumplimientode metas (capacitacin) Indicadoresde impacto

Diagrama de Flujo del Proceso de Adquisicin de Competencias en el Poder Ejecutivo Nacional

2.1.1 Diseo de instrumentos para evaluacin

Criterios para la Seleccin de la Muestra Preliminar

Con mucha cobertura nacional y social

Con poca orientacin a gestin de resultados Con alto grado de

El formato utilizado puede encontrarse en el Anexo B.

Listado de Entidades Seleccionadas para la Muestra Preliminar

Con alta competencia tcnica

Con alto grado de definiciones normativas

2.2 Identificacin del proceso real

2.2.1 Seleccin de la muestra ampliada

2.2.2 Documentacin de los procesos reales

2.3 Anlisis del proceso real identificado

2.3.2 Anlisis de factores

2.3.3 Anlisis de percepciones

3 Determinacin de modalidades de adquisicin de competencias

Listado de Entidades a las cuales se solicito informacin

3.2 Presentacin de Resultados

Tabla de Modalidades para el Ministerio de Educacin en el 2008

Tabla de Modalidades para OSIPTEL en el 2008

Principales Conclusiones por Proceso de Gestin

Principales Recomendaciones por Proceso de Gestin

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