MECATRNICA

REA: SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE

FACILITADOR: MC Evangelina Tapia Fonseca

ALUMNO: Carlos Arturo Martnez Ramrez

GRUPO: 5MT-SMF A

RAMOS ARIZPE, COAHUILA

febrero2013

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS VS. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................. 3

INTRODUCCIN A LA INGENIERA CONCURRENTE ................................................................................. 6

INGENIERA CONCURRENTE DEFINIDA ................................................................................................................ 7

HECHOS Y DEFINICIONES: ............................................................................................................................. 13

CARACTERSTICAS DE UN PROCESO DE DNP EXITOSO .......................................................................... 13

QUIN DISEA Y DESARROLLA NUEVOS PRODUCTOS ......................................................................................... 14

LOS RETOS DEL DESARROLLO NUEVOS PRODUCTOS ............................................................................ 15

UN PROCESO GENRICO PARA EL DNP ........................................................................................................... 16

DESARROLLO DE CONCEPTOS......................................................................................................................... 19

VARIACIONES DEL PROCESO DE DESARROLLO DE CONCEPTOS ............................................................ 21

Desarrollo de Nuevos Productos vs. Competitividad y Estrategia Empresarial

La competitividad de una empresa est determinada por su capacidad de producir y vender productos ms baratos, por dotar a dichos productos de unas cualidades requeridas por el mercado para satisfacer alguna necesidad y por la habilidad de hacer que estos productos sean diferenciados a los productos de su competencia.

Una manera de lograr lo anterior es mediante una adecuada gestin del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP). Es aqu donde el diseo de nuevos productos puede llegar a tener un gran impacto sobre la competitividad de la empresa. El uso adecuado de estrategias de diseo no solo pueden reducir el costo final del producto sino que permiten la diferenciacin de un producto y la introduccin de valores simblicos, estticos y obviamente funcionales que justifiquen ante el consumidor mayores precios de venta.

Para que un producto sea competitivo en el mercado tiene que poseer las siguientes caractersticas: 1. Deben ser altamente confiables. 2. Fciles de mantener. 3. Tienen que ser fciles de fabricar. 4. Deben cumplir con los requisitos del consumidor. 5. Deben poderse entregar en los plazos pactados. 6. El precios de venta debe ser el justo de acuerdo a lo anterior. Se puede observar que cada uno de los componentes anteriores es afectado profundamente desde la etapa de desarrollo de producto. Por lo tanto podemos concluir que el proceso DNP es crtico para la competitividad de una empresa.

Un proceso bien estructurado y aceptado de DNP se puede convertir en un instrumento que afecta las siguientes tres funciones de una empresa:1 1. El DNP debe permitir racionalizar el proceso productivo. 2. El DNP debe aumentar la calidad y los valores formales del producto. 3

3. El DNP debe favorecer la venta de los productos. El primer punto racionalizar el proceso productivo esta quizs ms ntimamente relacionado con la funcin productiva de la empresa. Es ac donde se logra reducir el nmero de piezas, disminuir las fases del proceso productivo, permitiendo as la simplificacin de las operaciones y reduciendo o abaratando el consumo de materias primas.

Una estrategia empresarial implica un plan de cmo la empresa lograr sus objetivos sujetos a las caractersticas del entorno en el que se desempea y a su propia estructura interna. La idea central es la identificacin y evaluacin de sus puntos fuertes y dbiles, permitiendo as aprovechar sus ventajas y reducir los efectos negativos de las desventajas. Todo lo anterior con el nimo de hacer la empresa ms competitiva. Segn Michael Porter existen tres posibles estrategias para lograr que una empresa sea ms competitiva, estas son: 1. El liderazgo de costos. 2. La diferenciacin de productos. 3. La concentracin en uno o ms de los segmentos del Mercado. Cada una de las estrategias anteriores puede ser afectada por el proceso de DNP.

Un proceso bien estructurado de DNP tiende a generar innovacin en las siguientes reas que de una manera u otra afectan la competitividad de una empresa y de sus productos: 1. Introduce calidad y esttica en el producto potencialmente Generando su diferenciacin. 2. Contribuye a la racionalizacin de los procesos productivos, As colaborando hacia un liderazgo en costos. 3. Permite diversificar la oferta de productos a partir de la Tecnologa existente, generando diferenciacin y reduciendo Costos. 4. Contribuye a mejorar la comunicacin e imagen de la Empresa en el mercado.

 Toda estrategia competitiva enfocada hacia el producto debe lidiar con el siguiente paradigma: la mecanizacin y la produccin en serie Vs. la variacin constante de los productos ofrecidos por la empresa Un lado del paradigma es necesario para lograr la reduccin de los costos de fabricacin. Mientras que el contrario es necesario para lograr la diferenciacin de los productos de la empresa con respecto a los de sus competidores. Una empresa que adopte el proceso de DNP como instrumento competitivo debe realizar los siguientes cambios internos: 1. La adopcin del diseo como variable estratgica como va hacia La competitividad. 2. Compromiso de la direccin y del personal con el diseo. 3. Cambios en la estructura de la organizacin. Finalmente, la finalidad de cualquier producto nuevo es su fabricacin industrial. Por tal motivo desde el inicio del proceso de DNP se debe planear la racionalizacin del proceso de fabricacin. Es durante esta que las caractersticas y propiedades de la manufacturabilidad se le incorporan al producto que se est desarrollando. La utilizacin del proceso de DNP debe producir los siguientes efectos sobre el sistema productivo de la empresa: 1. Debe aumentar la productividad de la empresa. 2. Debe aumentar la calidad del producto. 3. Debe velar por la ptima utilizacin de los recursos productivos. 4. Contribuye a la homologacin/estandarizacin de los productos Y sus componentes.

Introduccin a la Ingeniera Concurrente

La gestin y operacin de una mediana y pequea compaa siempre ha sido un reto, pero hoy con el peligro de competidores extranjeros y las necesidades cambiantes del mercado hacen que todo sea ms difcil.

Cuando una de estas compaas tiene una participacin significativa en el mercado puede tener la tentacin de seguir haciendo las cosas como en el pasado. Por algo se tiene dicha participacin. Sin embargo lo que tal vez no se ve tan claramente es que cada vez el mercado est cambiando en forma ms rpido y que es de suprema importancia reducir el tiempo de desarrollo de productos, mientras mantenemos una alta calidad y reducimos nuestros costos. Ser que si seguimos haciendo las cosas de la misma manera vamos a mantener nuestra participacin en el mercado? La Ingeniera Concurrente es una metodologa usada justamente para ayudarle a las compaas lograr sus nuevos objetivos competitivos.

Conceptualmente los cambios necesarios para lograr un proceso de desarrollo ms eficiente son fciles, pero su implementacin es un reto completo, ya que la naturaleza humana es una de resistir el cambio a no ser que se enfrente a la adversidad. La implementacin de una metodologa como la Ingeniera Concurrente no sucede de la noche a la maana, generalmente es un proceso que puede tomar meses e incluso aos. Lo que s es claro es que el direccionamiento de la alta gerencia y la participacin de todos los empleados es necesaria. Cmo lo hacen ustedes?

Por lo general las medianas y pequeas compaa se caracterizan por los siguientes atributos: 1. Recursos limitados. 2. Tiempo de ingeniera repartido en varios proyectos. 3. Comunicaciones informales con poca o ninguna informacin de manufactura hacia El proceso de desarrollo. 4. Poco sentido de pertenencia. 5. Uso de mtodos de diseo empricos. 6. Poca documentacin de diseos y experiencias pasadas. 6

7. Pocas habilidades de planeacin y gestin de proyectos. 8. Baja prioridad en el manejo/desarrollo de prototipos. 9. Concentracin en metas de corto plazo (bombero). Falta de foco en el futuro. Ser que nuestras empresas se pueden identificar con algunas de estas caractersticas?

Ingeniera concurrente definida

La ingeniera concurrente es un enfoque sistmico para el desarrollo integrado y concurrente de productos y los procesos relacionados con los mismos, incluyendo manufactura y actividades de apoyo. La intencin de este enfoque es el de hacer que el equipo de desarrollo considere todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde la concepcin hasta la disposicin final del producto. Teniendo en cuenta la calidad, costos, programacin y requerimientos del usuario. Extrado del Institute of Defense Analysis,
Report R-338

La ingeniera concurrente es una filosofa de gestin e ingeniera usada para mejorar la calidad y reducir los costos y el lead time desde la concepcin de producto hasta el desarrollo de productos nuevos y productos modificados. Extrado del Cost Modeling for Concurrent
Engineering, Cost Engineering, Vol.1, 1990

Tpicamente un proceso de desarrollo de nuevos productos basado en la ingeniera concurrente est caracterizado por: 1. Enfoque y participacin del cliente. 2. Participacin temprana y permanente de proveedores en el proceso de desarrollo. 3. Equipos de desarrollo empoderados, auto-dirigidos y multi-funcionales. 4. Uso compartido de informacin. 5. Enfoque hacia el ciclo de vida del producto. 6. Enfoque sistmico e integrado. 7. Equipos de desarrollo concurrentes. 8. Utilizacin temprana de herramientas Diseo Para X (DFX). 9. Utilizacin de herramientas modernas tales como CAE, CAD, CAM, etc. 10. Mejoramiento contino de todos los procesos.

Desarrollo Secuencial vs. Ingeniera Concurrente

Desarrollo Secuencial vs. Ingeniera Concurrente 8

Por lo general el nmero de cambios de diseo en etapas avanzadas cuando se est usando la ingeniera concurrente son mnimos ya que todas las personas involucradas en el ciclo de vida del producto estn incluidas en el proceso de desarrollo desde el comienzo. La razn de lo anterior se puede entender claramente cuando se observa que tpicamente el porcentaje de tiempo dedicado a la planeacin del proyecto bajo ingeniera concurrente es del 33%, mientras que bajo un enfoque de desarrollo secuencial este porcentaje es del 3%. Grficamente, esto se puede ver en la siguiente figura.

El cambiar de una forma secuencial de desarrollar productos a una filosofa basada en la ingeniera concurrente requiere cambios en la estructura organizacional, en la gestin de personal y las prcticas de negocio de una empresa. Las organizaciones deben cambiar en enfoque que tienen respecto al desarrollo de productos y procesos, la forma como sus empleados interactan y las relaciones que tienen con sus clientes y proveedores.

Para lograr los cambios mencionados anteriormente se requiere cierto grado de modificacin en la cultura organizacional de la empresa, modificaciones que solo se pueden lograr con el apoyo y dedicacin de la alta gerencia.

El primer componente que se debe estudiar para cambiar la estructura organizacional de una empresa es la misma estructura. Aqu bsicamente lo que se busca es que la estructura de la empresa permita el uso de equipos empoderados y la comunicacin y 9

cooperacin entre las reas funcionales. Existen cuatro tipos de estructuras organizacionales que se prestan para el desarrollo de productos, estas son:

El segundo componente que se debe estudiar para cambiar la estructura organizacional de una empresa son las polticas relacionadas con el personal. Aqu bsicamente se busca que la comunicacin y cooperacin fluya. Los gerentes de proyecto deben estar en capacidad de comunicarse directamente tanto con la alta gerencia como con los gerentes funcionales. Los esquemas de compensacin pueden 10

ser revisados, buscando que el desempeo del equipos sea el motivo de compensacin, a su vez los equipos deben estar en libertad para premiar el desempeo individual de cada uno de sus miembros. Para que los equipos puedan funcionar adecuadamente es importante brindarle el entrenamiento necesario para que estos puedan obtener las siguientes capacidades:

1. Creatividad 2. Experticia en temas especficos siendo tratados a un proyecto. 3. Liderazgo. 4. Organizacin. 5. Gestin de recursos. 6. Herramientas de anlisis y solucin de conflictos. Es recomendable que en el momento de seleccionar las personas que van a conformar el equipo de desarrollo, estas personas puedan desempearse en los siguientes papeles:

El tercer componente que se debe estudiar para cambiar la estructura organizacional de una empresa estn relacionada con la forma en que la organizacin se relaciona con sus clientes y proveedores. La idea aqu es sencilla, tanto los proveedores como los clientes juegan un papel crtico en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Por esta razn su participacin en el equipo de desarrollo desde las primeras etapas se debe dar, as 11

logrando obtener soluciones competitivas, de alta calidad, con el menor costo y en el menor tiempo posible. Finalmente, como en toda actividad humana que involucre el cambio, siempre vamos a encontrar barreras de resistencia a dicho cambio. En este caso las barreras pueden ser: 1. Falta del sentido de urgencia (la gerencia debe ver la necesidad de cambio). 2. Falta de apoyo al nuevo enfoque. 3. Falta de visin organizacional (los empleados no entienden hacia dnde va la Empresa). 4. Falta de comunicacin y del deseo de compartir conocimientos (reas funcionales Obtienen conocimiento y lo ocultan). 5. Falta de sentido de pertenencia (los empleados no consideran que le contribuyen Algo a la empresa). 6. Falta de participacin de los clientes (se ignora la voz del cliente). 7. Falta de participacin de los proveedores. En forma general cuando una compaa decide implementar la ingeniera concurrente los siguientes beneficios son logrados: 1. Mejoramiento en la calidad de sus productos. 2. Reduccin en el costo y lead time del producto. 3. Menores costos de evaluacin e inspeccin. 4. Reduccin en el nmero de cambios de ingeniera. 5. Aumentos en las ganancias de la empresa. 6. Mejoramiento en la competitividad de la empresa. 7. Mayor grado de pertinencia por parte de los empleados. 8. Mayor satisfaccin por parte de los clientes. La implementacin exitosa de la Ingeniera Concurrente solo se logra con el apoyo y el establecimiento claro de cmo se efectuaran los cambios en la forma de hacer las cosas por parte de la alta gerencia.

12

Hechos y Definiciones:
El xito de una compaa productora de bienes depende no solo de la identificacin oportuna de las necesidades de los clientes potenciales sino tambin de la rpida introduccin/lanzamiento de un producto a bajo costo que satisfaga dichas necesidades. La tarea antes mencionada solo ser exitosa si recordamos que no solo depende de mercadeo, produccin, o diseo sino ms bien de un esfuerzo en equipo para lograr un producto que sea econmicamente aceptado y exitoso. Un producto es algo vendido por una compaa a unos clientes. El desarrollo de nuevos productos (DNP) es un conjunto de actividades iniciando con la identificacin de una oportunidad en el mercado y terminando con la fabricacin, venta y distribucin de dicho producto.

Caractersticas de un Proceso de DNP Exitoso

Las siguientes cinco dimensiones pueden ser usadas para medir el xito econmico de un nuevo producto:

1. Calidad del Producto: Qu tan bueno ha resultado el producto, desde el punto de vista de desarrollo? Va a satisfacer las necesidades del cliente? El producto es robusto y confiable? 2. Costo del Producto: Cul es el costo de manufactura, de distribucin, uso y disposicin final del producto? Importante para determinar la margen de utilidad del producto.

3. Tiempo de Desarrollo (Respuesta): Qu tanto se demor el equipo en terminar el esfuerzo de desarrollo? Esta dimensin es crtica porque mide qu tan rpido la organizacin puede reaccionar a factores competitivos y tecnolgicos. 4. Costos de Desarrollo: Qu tanto le cost a la organizacin desarrollar el nuevo producto? Este costo puede ser una fraccin significante de la inversin hecha para lograr obtener ganancias. 5. Capacidad de Desarrollo: Esta la organizacin mejor preparada para ejecutar proyectos de desarrollo de nuevos productos? Esta dimensin se puede convertir en un factor competitivo. Otros factores que se deben tener presentes en el xito de un nuevo producto: - Generacin de nuevos empleos. - Altos estndares de seguridad del producto. - Desarrollo de productos ecolgicamente amigable. 13

Quin Disea y Desarrolla Nuevos Productos

A pesar que casi todas las reas de una organizacin se ven envueltas en el desarrollo de nuevos productos tres de stas son las que tienen mayor impacto: 1. Mercadeo: Como es conocido esta funcin es la encargada de interactuar con el cliente. Mercadeo muchas veces facilita la identificacin de oportunidades de negocios de la compaa, as como define los segmentos del mercado. En resumidas cuentas esta funcin permite la comunicacin con los clientes existentes y futuros de la compaa. 2. Diseo: Esta funcin tiene el papel crtico en la definicin de la forma fsica del producto, permitiendo satisfacer las necesidades del cliente. Esta funcin incluye actividades tales como diseo a nivel de ingeniera (mecnico, elctrico, software, etc.) y diseo industrial (esttica, ergonoma e interface con el usuario). 3. Manufactura: Esta funcin principalmente est encargada de disear y operar el sistema de produccin necesario para producir en forma econmica el nuevo producto. Muchas veces esta funcin incluye las actividades de compras, distribucin y algunas veces instalacin del producto. Grficamente, un equipo de desarrollo de nuevos productos puede estar conformado de la siguiente manera:

14

Quien Disea y Desarrolla Nuevos Productos (Cont.)

Los Retos del Desarrollo Nuevos Productos

A continuacin se mencionan algunas de las caractersticas que hacen que el desarrollo de nuevos productos sea un reto:

1. El reconocimiento, entendimiento y gestin de las posibles negociaciones Entre variables de decisin del producto. 2. El mundo siempre est cambiando, no hay nada esttico (tecnologa, La competencia, factores econmicos, etc.). 3. El detalle de la estructura/elementos de la arquitectura del producto Puede implicar ahorros considerables. 4. Presin de tiempo, nunca existir suficiente y muchas veces se tendrn Que tomar decisiones sin contar con toda la informacin. 15

5. Siempre existir la necesidad de hacer un balance entre lo que desea el Cliente y el costo (capacidad/habilidad) de fabricar un producto. Estos son otros atributos del DNP que los hacen una tarea interesante: 1. Es una actividad que requiere un alto grado de creatividad, es la Posibilidad de crear objetos nuevos e innovadores. 2. La posibilidad de participar en un equipo de desarrollo multi-disciplinario. 3. El haber participado en un equipo de desarrollo el cual por lo general es Altamente motivador, permitiendo establecer vnculos de compaerismo. La Ingeniera Concurrente es estructurada por naturaleza, en otras palabras se sigue un proceso sistemtico para lograr el DNP. Las razones de lo anterior son: 1. Garantizan que el proceso de toma de decisiones sea explcito. 2. Permite el uso de listas de chequeo que sirven para evitar olvidarse de Aspectos crticos en el desarrollo del nuevo producto. 3. La filosofa permite dejar una bitcora del proceso que se llev a cabo y de Cmo o porque se tomaron ciertas decisiones.

Un Proceso Genrico Para El DNP

Un proceso moderno de DNP est compuesto por una secuencia de pasos ejecutados concurrentemente que una organizacin emplea para concebir, disear y comercializar un producto.

Algunas organizaciones siguen un mismo proceso predeterminado, (preciso y detallado) mientras que algunas no pueden definir dicho proceso, otras dependiendo del producto adoptan alguna variacin de un proceso estndar. Razones por las cuales se justifica utilizar un proceso de DNP bien definido:

1. Aseguramiento de la Calidad: El proceso ayuda a establecer puntos de Verificacin y estos a su vez contribuyen al aseguramiento de la calidad Del nuevo producto. 2. Coordinacin: El proceso tiende a resultar como un plan maestro que le Indica a cada participante cuando y con quien debe interactuar. 3. Planeacin: Permite establecer los milestones necesarios para controlar El avance del proceso. 4. Gestin: El proceso permitir confrontar lo planeado contra lo ejecutado, 16

As permitiendo tomar decisiones a tiempo. 5. Mejoramiento: Permitir la rpida deteccin de puntos de mejoramiento. Un proceso de DNP genrico se puede representar grficamente de la siguiente manera:

Una forma de ver un proceso de desarrollo es como la creacin inicial de una gama de alternativas para el concepto de un producto, que luego de seguir una secuencia de pasos se reduce pero a su vez el nivel de especificaciones de las alternativas sobrevivientes aumenta. Lo anterior continua hasta llegar a un producto que se puede producir sujeto a ciertas condiciones preestablecidas. A continuacin se da una breve descripcin de las seis etapas que componen el proceso: 1. Planeacin: Esta fase inicia con la estrategia de la organizacin e Incluye elementos de desarrollo tecnolgico y objetivos de mercadeo. El resultado es la declaracin del proyecto, que especifica; mercado Objetivo del proyecto, metas del negocio, supuestos y restricciones. 2. Desarrollo de concepto: Esta etapa incluye la identificacin de las Necesidades del mercado objetivo, diferentes alternativas de conceptos Para el producto son generadas, seleccionando una o ms alternativas Para seguir en el proceso de desarrollo. OJO, Un concepto se define como la descripcin de la forma, funcin y caractersticas de un producto. Por lo general incluye un conjunto de Especificaciones, anlisis comparativo de los productos de la competencia 17

Y finalmente una justificacin econmica del proyecto. 3. Diseo detallado (Producto): Aqu se define la arquitectura del Producto, as como la descomposicin del mismo en subsistemas y Componentes. El resultado final incluye; una distribucin geomtrica del Producto, especificaciones funcionales de cada subsistema y segn el Producto los diagramas preliminares del flujo de proceso de ensamble. 4. Diseo Detallado: Esta etapa contempla el desarrollo detallado de las Especificaciones geomtricas, de materiales y tolerancias de todos las Piezas nicas del producto y la identificacin de todas las piezas estndar Que se van adquirir de proveedores. Los planes de proceso son Establecidos y las maquinas/herramientas necesarias para el sistema de Produccin son diseadas y construidas. El resultado final incluye toda La documentacin de control para el producto dibujos (CAD) que Describen el producto y las maquinas/herramientas necesarias para su Fabricacin, lista y especificacin de componentes comprados y finalmente Planes de fabricacin y ensamble. 5. Pruebas y Mejoramiento: El objetivo de esta etapa es la construccin Y evaluacin de mltiples versiones pre-produccin del producto. Estas Versiones pueden ser prototipos tipo alfa. Este tipo de prototipo se Construye con las mismas piezas del producto final pero no necesariaMentes hechas sobre el sistema de produccin real. Se pretende validar Que el producto si funcione de acuerdo a lo diseado y si cumple con Las necesidades del cliente. Un segundo tipo de prototipo conocido como beta tiene como objetivo Validar el proceso de fabricacin real, pero no necesariamente contempla El proceso de ensamble real. Prototipos beta son evaluados por los Usuarios finales en las condiciones para las cuales fueron diseados. Esto Sirve para contestar preguntas de confiabilidad del producto y si es 18

Necesario hacer cambios en el producto final. 6. Escalada en Produccin: Durante esta etapa el producto es fabricado Y ensamblado en el sistema propuesto. Este es el momento de entrenar A la mano de obra y de eliminar cualquier problema existente en el Sistema. Muchas veces los primeros productos en salir del sistema Nuevo son entregados a ciertos clientes preferidos con el propsito de Poder evaluar el producto final. Al finalizar esta etapa el producto se Dispone para la venta/distribucin total.

Desarrollo de Conceptos
Por lo general la etapa de desarrollo de conceptos nunca es secuencial, siempre implica una simultaneidad entre actividades y adicionalmente existe la posibilidad de ciclos entre actividades. Las razones de lo anterior son la disponibilidad de nueva informacin generada por mercadeo o por la evaluacin de prototipos. La siguiente figura es una representacin grfica de los componentes en el desarrollo de conceptos.

Componentes de la etapa de desarrollo de conceptos

19

 A continuacin se da una breve descripcin de los diferentes componentes del proceso de desarrollo de conceptos: 1. Identificacin de las necesidades del cliente (QFD): Se pretende Comunicar en forma efectiva las necesidades del cliente al equipo de Desarrollo. Por lo general implica la elaboracin de un lista ponderada de Necesidades. (Organizada jerrquicamente) 2. Establecimiento de las especificaciones objetivo (QFD): Es la Traduccin de las necesidades del cliente a un conjunto de especificaciones Tcnicas que permitirn medir el desempeo esperado del producto. Estas Especificaciones muy probablemente cambiaran en el tiempo. 3. Generacin de conceptos (Tormenta de ideas): Implica un esfuerzo Creativo por parte del equipo de desarrollo. Lo anterior tambin incluye Una bsqueda externa. Cada alternativa debe estar acompaada por un Boceto y una breve descripcin escrita. 4. Seleccin de concepto(s): Implica la utilizacin de una herramienta Estructurada para la seleccin del concepto que el equipo juzga debe Continuar en el proceso de desarrollo. Una de estas herramientas es El Mtodo de Seleccin de Pugh. 5. Evaluacin de conceptos: En esta etapa si los resultados no son los Esperados el equipo puede optar por terminar el proyecto o por regresar A una etapa anterior. 6. Determinacin de especificaciones finales: En esta etapa el equipo Ya tiene una idea relativamente firme del producto, por esta razn Ahora se pueden definir formalmente las especificaciones finales del nuevo Producto. 7. Planeacin del proyecto: El resultado de esta etapa es el contrato Del proyecto, documento que especifica con se compromete el equipo Ante la alta gerencia de la organizacin. 8. Anlisis econmico: Esta etapa es decisiva en la negociacin entre las 20

Decisiones relacionadas con los costos de desarrollo y los costos de Manufactura. 9. Comparacin con productos competitivos (Benchmarking): Esta Etapa es crtica para el posicionamiento del nuevo producto, adems que Provee una vasta informacin no solo de los productos de la competencia Sino del proceso productivo necesario para fabricar el producto. 10. Modelaje y prototipos: Incluye la construccin de modelos que Representan la forma, funcin y ergonoma del producto, estos pueden ser Digitales o reales. (Rapid Prototyping)

Variaciones del Proceso de Desarrollo de Conceptos

El proceso de DNP que se ha tratado hasta el momento ha sido genrico, sin embargo pueden existir fuerzas que requieran modificar dicho proceso, estas se clasifican de la siguiente manera:

1. Productos impulsados por tecnologa: En este caso la organizacin Inicia el proceso con una nueva tecnologa de su propiedad y busca un Mercado apropiado donde esta se pueda aplicar. En otras palabras es la Tecnologa que impulsa del desarrollo. Ejemplos de productos exitosos incluyen la aplicacin de algn material Bsico o una tecnologa bsica de proceso. La diferencia con el proceso genrico es que en la etapa de identificacin De oportunidades de negocio la variable de tecnologa se elimina. 2. Productos de plataforma: En este caso una plataforma (familia) de Productos es desarrollada sobre la base de una tecnologa ya comprobada. necesario por las elevadas inversiones hechas para desarrollar Dicha tecnologa. 3. Productos de procesos dedicados: En este caso es el proceso de Fabricacin que est colocando las restricciones en el desarrollo del nuevo Producto. 4. Productos personalizados: Requiere un uso intenso de sistemas de 21 Esto se hace

Informacin (Base de Datos) de los productos ya existentes para poder Hacer las modificaciones al producto en forma rpida y gil. Introduccin El proceso de planeacin de un producto se lleva a cabo antes de la aprobacin formal de continuar con un proyecto de desarrollo de nuevo producto. Esta actividad pretende establecer un portafolio de proyectos que en un momento dado pueden ser de inters para una organizacin durante un tiempo determinado. Se trata de identificar y relacionar los proyectos de DNP que apoyen la estrategia de negocio de la organizacin. El resultado final de esta etapa es la declaracin del proyecto, que debe contestar las siguientes preguntas:

1. Qu segmentos de mercadeo se deben considerar al disear el nuevo Producto y sus caractersticas? 2. Qu nuevas tecnologas (si alguna) se deben incorporar en el nuevo producto? 3. Cules son las metas y restricciones de manufactura y servicio? 4. Cules son los objetivos financieros del proyecto? 5. Cul es el presupuesto y lmite de tiempo para el proyecto? El objetivo primordial del proceso de planeacin del producto es el de identificar qu producto o portafolio de productos y en qu momento se deben introducir al mercado. El proceso inicia con la identificacin de oportunidades de nuevos productos segn varias fuentes; mercadeo, investigacin, clientes, proyectos en desarrollo y anlisis comparativos (benchmarking). Este plan debe considerar el entorno competitivo de la organizacin, esto incluye; las metas, las capacidades y restricciones de la organizacin. La falta de detalle a este nivel puede tener las siguientes consecuencias:

1. Cobertura inadecuada de mercados objetivos con productos competitivos. 2. Introduccin de productos en momentos no adecuados. 3. Falta de sincronizacin entre la capacidad agregada de desarrollo y el Nmero de proyectos en marcha. 4. Mala distribucin del recurso humano entre los proyectos en marcha. 22

5. Iniciacin y cancelacin de proyectos mal concebidos. 6. Cambios frecuentes en la direccin de los proyectos. Los proyectos de DNP se pueden clasificar en las siguientes categoras: 1. Nuevas plataformas de producto: Este tipo de proyecto requiere de un Gran esfuerzo al tratar de desarrollar una familia de productos todos Basados sobre la misma plataforma. 2. Derivados de plataformas de productos existentes: En este caso se Extiende una plataforma existente para atender mejor un mercado o Segmento de mercado. 3. Mejoras incremntales a productos existentes: Este tipo de proyecto Slo implica la adicin o mejoramiento de una caracterstica de un Producto existente manteniendo as la lnea de productos actualizada Y competitiva. 4. Productos fundamentalmente nuevos: Este tipo de proyectos Implica productos o tecnologas de fabricacin radicalmente nuevas, En algunos casos dirigidos a mercados nuevos y desconocidos. Como Es de esperar involucra mayor riesgo, sin embargo el futuro de una Organizacin puede depender de este tipo de proyectos. La siguiente figura es una representacin grfica del proceso de planeacin de productos:

23

 A pesar que grficamente el proceso aparenta ser lineal, siempre existir la posibilidad de ciclos iterativos por el simple hecho que a medida que avancen los planes nueva informacin puede causar cambios en los planes de ejecucin del proyecto. Paso 2: Evaluacin y Ordenamiento de Proyectos (Cont.)

4. Planeacin de plataformas de producto: La asignacin de prioridades Utilizando esta dimensin implica que la organizacin debe ser consciente De que algunas oportunidades pueden requerir la creacin de nuevas Plataformas de productos. Lo cual se puede traducir en proyectos de Mayor duracin e inversiones. Lo contrario es una oportunidad donde slo Se tiene que extender una plataforma ya existente. Cuando se estn evaluando oportunidades que involucren productos fundamentalmente nuevos se debe tener en cuenta que aunque esto implique nuevas tecnologas y mayores riesgos, es la nica manera de garantizar el rejuvenecimiento de un portafolio de productos. Estos son algunos de los criterios que se pueden usar para hacer este tipo de evaluacin:

1. Tamao del mercado. 2. Tasa esperada de crecimiento del mercado. 3. Intensidad competitiva (nmero de competidores). 4. Grado de conocimiento por parte de la organizacin del mercado. 5. Grado de conocimiento por parte de la organizacin de la tecnologa. 6. Ajuste con los productos existentes de la organizacin. 7. Ajuste con las capacidades existentes de la organizacin. 8. Posibilidad de patentes, secretos industriales, otras barreras. 9. Existencia de un producto campen dentro de la organizacin.

24

Paso 3: Asignacin de Recursos y Coordinacin

Por lo general este paso requiere la reevaluacin del paso anterior. Esto por la sencilla razn que nunca existir un presupuesto o tiempo ilimitado para ser invertido en todas las oportunidades de DNP. Se debe tener cuidado y no tratar de asignar ms recursos de los que dispone la organizacin. Lo contrario se traducir en baja productividad. Los siguientes son los tipos de recursos que se deben tener en cuenta:

1. Personal de desarrollo. 2. Talleres para el desarrollo de modelos. 3. Equipos de prototipo rpido. 4. Lneas de produccin piloto. 5. Instalaciones de pruebas/evaluacin. Para determinar la secuencia de proyectos a llevarse a cabo se deben considerar los siguientes aspectos:

1. Momento de introduccin del producto: Entre ms temprano mejor. Pero slo si los estndares de calidad se estn cumpliendo. 2. Preparacin tecnolgica: Es la tecnologa que se va a utilizar robusta? Entre ms robusta ms fcil se podr incorporar en el nuevo producto. 3. Preparacin del mercado: Est relacionado con la secuencia de mejoras Hechas al producto inicial. Intel 286, 386, 486, 586. Cundo se lanza la Mejora? Tarde vs. Temprano Paso 4: Finalizacin del Proceso de Planeacin de Producto

El objetivo de esta ltima etapa es la generacin de un documento que servir de gua para el equipo de desarrollo a travs de todo el proyecto. Este documento se conoce como La Declaracin del Proyecto Mission Statement, y debe contener lo siguiente:

1. Breve descripcin del producto: Se debe tratar de no dar ideas Preconcebidas de algn concepto. 2. Metas principales del negocio: Adems de especificar cmo apoyara 25

La estrategia general de la organizacin tambin se incluye metas Relacionadas con tiempo, costos y calidad. 3. Mercado(s) objetivo para el producto: Aqu se debe identificar cul Ser el mercado principal y cules sern los secundarios. 4. Supuestos y restricciones usados durante el esfuerzo de desarrollo: Son necesarias para poder administrar el proyecto. 5. Stakeholders: Son todos aquellos individuos o grupos que pueden ser Afectados o pueden afectar el desarrollo del nuevo producto. Finalmente, no se debe olvidar que el objetivo final del proceso es la cimentacin de todo el proyecto, es aqu donde conflictos potenciales se detectan y donde soluciones a dichos conflictos se generan. Antes de que se salgan de las manos del equipo de DNP.

26