AULA I

MOTIVAO
Motivao (do Latim movere, mover)

um processo psicolgico que causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes voluntrias dirigidas a objetivos. Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. IMPULSO AO Estmulo Externo: ambiente Estmulo Interno: processos mentais do indivduo

 um processo psicolgico que causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes voluntrias dirigidas a objetivos. tambm uma importante fonte para a produtividade e para o desempenho, sendo influenciada pelas normas do grupo. Trata-se de: A) tica. B) Liderana. C) Criatividade. D) Interao. E) Motivao.

Ciclo Motivacional

Marque o correto ciclo motivacional antes de se chegar ao estgio da satisfao:

A) equilbrio tenso necessidade incentivo comportamento B) equilbrio incentivo necessidade tenso comportamento C) tenso incentivo necessidade comportamento equilbrio D) necessidade incentivo tenso comportamento equilbrio E) necessidade tenso incentivo comportamento equilbrio

Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.

Motivao e Desempenho

 possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.

Teoria da Hierarquia da Necessidades Humanas, MASLOW

Para Abraham Maslow, desejar algo implica a ocorrncia da satisfao de outros desejos, sendo que os desejos possuem uma ordem de predominncia. Existem estudos que mostram que trabalhadores de nveis mais baixos tendem a preocupar-se mais com as necessidades de baixa ordem (fisiolgicas e de segurana), enquanto gerentes e trabalhadores de nvel mais alto voltam-se mais para o atendimento das necessidades de (A) Alta ordem (autoestima e autorrealizao). (B) Mdia ordem (sociais e de amor). mdia ordem (de apoio e de considerao). (D) Ordem superior (de segurana e sociais). (E) Ordem avanada (de segurana e de amor). 2010

De acordo com Maslow, as necessidades podem ser classificadas no mbito de uma hierarquia, sendo as de posio inferior mais essenciais a) realizao pessoal. b) sobrevivncia. c) manuteno da energia. d) obteno do crescimento pessoal. e) orientao para resultados.

Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente.

Segundo a teoria de Maslow, as necessidades humanas parecem ser hierarquizadas em cinco categorias. O que impulsiona um indivduo a canalizar suas energias para satisfazer seus objetivos uma necessidade satisfeita.

So pressupostos da hierarquia das necessidades proposta por Maslow: busca de satisfao das necessidades fisiolgicas antes das demais; busca de satisfao da necessidade seguinte depois de satisfeita uma necessidade; priorizao das necessidades de independncia; liberdade e reconhecimento em detrimento das necessidades de amizade.

Teoria ERC, ALDERFER

Uma das teorias da motivao, mais consistente com os dados de pesquisa, prope o modelo ERC, em que a hierarquia de necessidades apresenta trs nveis: necessidades de existncia, necessidades de relacionamento e necessidades de crescimento. O autor desta teoria : (A) Alderfe; (B) Maslow; (C) McClelland; (D) McGregor; (E) Vroom.

O gestor de recursos humanos que se pauta pela teoria de Maslow deve levar em conta a existncia, nos indivduos, de mltiplas necessidades que surgem simultaneamente e que devem ser atendidas de modo simultneo.

Teoria da Expectativa, V. VROOM

Teoria da Expectativa, V. Vroom

O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.

Teoria dos dois fatores, HERZBERG

MOTIVACIONAIS (satisfacientes)
- Crescimento

HIGINICOS ( insatisfacientes)

- Poltica da Empresa - Autonomia - Ambiente de trabalho - Desenvolvimento - Relacionamento - Responsabilidade - Segurana - Realizao - Benefcios - Reconhecimento - Salrio - Oportunidade de promoo - Status - Ampliao ou - Relao com supervisores enriquecimento do cargo

Segundo Herzberg, as necessidades fisiolgicas, quando no contempladas, trazem um sentimento de no insatisfao.

Segundo a teoria de Hezberg, na abordagem dos fatores motivacionais em recursos humanos, quanto maior for o salrio dos funcionrios como retribuio pelo seu trabalho, maior ser sua motivao.

Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo que desenvolve, a despeito do salrio recebido.

Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana so denominados fatores (A) sociais. (B) motivadores. (C) fisiolgicos. (D) de higiene. (E) de estima.

Ao analisar a motivao pela teoria dos dois fatores de Herzberg, observam-se duas categorias de fatores: os higinicos e os motivacionais. Os fatores considerados higinicos no so fatores suficientes para promover a motivao. Entretanto, devem ser pelo menos satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Assinale a alternativa que NO corresponde a um fator higinico. A) Condies de trabalho. B) Reconhecimento pelos superiores. C) Segurana no trabalho. D) Salrios e benefcios. E) Superviso sobre o trabalho executado.

Teoria da expectao, LAWLER III

Necessidades no + crena que a satisfeitas obteno do dinheiro requer desempenho = motivao para desempenhar

Teoria X e Y, McGregor

A teoria de Y de Douglas McGregor enfatiza que o gestor de recursos humanos deve partir do pressuposto de que todos os colaboradores so automotivados para o trabalho, o que no demanda uma postura coercitiva por parte do gestor.

Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).

Considerando as Teorias X e Y, analise as afirmativas a seguir:

I. De acordo com a Teoria X, as pessoas normais tm averso ao trabalho. II. Segundo a Teoria Y, a imaginao na soluo de problemas no esta distribuda entre as pessoas em uma organizao. III. Segundo a Teoria X, as pessoas medias preferem ser mandadas.

Assinale
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

Teoria das necessidades adquiridas, McClelland

Necessidade Realizao Afiliao/Associao Poder Meios de Satisfao
- busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. Competir como forma de autoavaliao. relacionar-se cordial e afetuosamente. Desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. - exercer influncia. Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que no fariam naturalmente. Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tem diferentes nveis

Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana.

David McClelland usou a narrao de histrias para compreender as necessidades predominantes. Ele se concentrou, no entanto, em um conjunto de necessidades de: a) realizao, associao e poder. b) automotivao, autoestima e autoconceito. c) autorrealizao, afiliao e estima. d) estima, autorrealizao e autonomia. e) estima, autorrealizao e status.

Segundo a teoria proposta por McClelland, os principais vetores da necessidade, para que um ser humano possa obter a sua satisfao, so realizao, afiliao e poder.

A teoria de McCleland enfatiza que o gestor de recursos humanos deve considerar que todos os colaboradores esto buscando prioritariamente a necessidade de afiliao.

Teoria da Equidade, ADAMS

Afirma que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes.

De acordo com a teoria da equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.

A teoria da motivao que baseada no fenmeno da comparao social aplicada ao local de trabalho e que estabelece que um indivduo avalia a justia do resultado de seu trabalho em relao ao resultado dos trabalhos dos outros chamada de teoria (A) da realizao. (B) do reforo. (C) da expectao. (D) da equidade. (E) dos dois fatores.

Teoria da Autoeficcia, BANDURA

Preocupa-se em estudar como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo necessrio para isso.

A crena dos empregados de que os esforos por eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas sero recompensados pela organizao caracteriza a motivao por autoeficcia.

Teoria da fixao de Metas, EDVIN LOCK

O princpio bsico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos especficos.

A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.

Classificao das Teorias Motivacionais

CONTEDO
O QUE motiva Descritivas Maslow Alderfer Herzberg McGregor Mclelland

PROCESSO
COMO a motivao ocorre Explicativas Victor Vroom Lawler III Bandura Adams Edwin Lock

As teorias de motivao classificadas como teorias de contedo focalizam a) aquilo que motiva as pessoas a desempenhar funes. b) os impulsionadores racionais que levam as pessoas a trabalharem. c) os estmulos emocionais que fazem com que as pessoas busquem resultados diferenciados no ambiente de trabalho. d) a dinmica ou aspectos do processo da motivao do trabalho. e) a equidade, reforo e aprendizagem social que geram boas prticas de trabalho a serem aplicadas por todos os funcionrios de uma empresa.

Classificao das Teorias Motivacionais

TRADICIONAIS
Maslow Herzberg McGregor

MODERNAS
Alderfer Victor Vroom Lawler III Mclelland Bandura Adams Edwin Lock

TEORIAS TRADICIONAIS

AULA II

 a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum. Fonte: O monge e o Executivo: James C.

 o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de um objetivo, em determinada situao. Hersey e Blanchard

 como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (Chiavenato).

 a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins). Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores (Maximiano).

Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.

Lider todo o indivduo que, graas sua personalidade, dirige um grupo social, com a participao espontnea dos seus membros". Qualquer indivduo s poder ser considerado com lder se, pela sua personalidade: 1o) dirige um grupo social; e 2) tem a participao espontnea do grupo.

Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.

Na concepo contempornea da gesto de pessoas em organizaes de excelncia, o exerccio da liderana implica (A) na capacidade de controlar o comportamento dos funcionrios atravs de sistemas de vigilncia digital. (B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de benefcios dos funcionrios mais leais. (C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica adequada ao cumprimento dos objetivos estabelecidos previamente pelos dirigentes. (D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as metas acordadas por todos para a organizao. (E) no treinamento intensivo dos funcionrios para que realizem suas rotinas de trabalho.

Segundo Robbins (2002), um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderana a: (A) Inteligncia (B) Comunicao (C) Confiana (D) Organizao (E) Honestidade

Gerente Administra Prioriza sistemas e estruturas Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Exerce o controle Aceita e mantm o status quo o clssico bom soldado Faz certo as coisas ( eficiente)

Lder Inova Prioriza as pessoas Tem perspectiva de futuro Pergunta o qu e por qu Inspira confiana Desafia o status quo a sua prpria pessoa Faz coisa certa ( eficaz)

Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lideres (focados no enfretamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caraterstica de gerente e uma de lder. a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu. b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. c) Um gerente desenvolve; um lder inova. d) Um gerente focaliza as pessoas; um focaliza o sistema e a estrutura. e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.

ABORDAGENS TERICAS

As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana: ( )Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.

Teoria dos Traos

DCADA DE 20 A 40 TRADICIONAL DESACREDITADA DEFINIU TRAOS UNIVERSAIS DE LIDERANA - Traos fsicos - Traos intelectuais - Traos sociais - Traos relacionados com a tarefa. A LIDERANA HERDADA/NATA

A liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao.

Teorias Comportamentais
DCADA DE 40 A 60 DESCREVERAM OS ESTILOS/COMPORTAMENTOS DO LDER AFIRMARAM QUE A LIDERANA PODE SER APRENDIDA

ESTILOS CLSSICOS DE LIDERANA, KURT LEWIN

Estilos de Liderana Autocrata / Diretivo

Orientado para tarefa, Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados, cumprimento de metas. Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo.

Estilos de Liderana Democrata / Participativo

Orientado pessoas. Gosta de idias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas.

Estilos de Liderana liberal ou Laissez -faire

Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar. Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder. O lder atua somente quando solicitado.

A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico.

Acerca dos estilos de liderana, assinale a alternativa que caracteriza um lder laissez-faire. a) Ele determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Ele dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. c) Ele determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual seu companheiro de trabalho. d) Ele permite uma pequena liberdade para as decises grupais ou individuais, desde que os indivduos sejam influenciados fortemente por ele. e) A diviso das tarefas e a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo, sem a participao desse lder.

O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos. Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.

Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados. Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.

TEORIA BIDIMENSIONAL, LIKERT

Orientado para TAREFAS

Planeja e define como o trabalho ser feito.

Orientado para PESSOAS

Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.

Atribui as responsabilidades pela tarefa. Procura ensinar e desenvolver as Define claramente os padres de trabalho. Busca meios de completar a tarefa. pessoas. Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas.

Monitora os resultados de desempenho. Desenvolve relaes sociais com as Focaliza a produtividade e a qualidade. Preocupa-se com os mtodos de trabalho. pessoas. Mostra confiana nas pessoas. sensitivo quanto s necessidades das pessoas. Respeita os sentimentos das pessoas.

A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.

O lder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos: (A) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia para obter resultados superiores. (B) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas. (C) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel. (D) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada colaborador. (E) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos promove foco em resultados no grupo.

TEORIA DO GRID GERENCIAL, BLAKE E MOUTON

A tela administrativa de Blake e Mouton identifica uma faixa de comportamentos administrativos baseados nas vrias formas de relao entre o estilo voltado para o trabalho e o estilo voltado para os empregados. Assim, a administrao 1,9 indica que o gestor atua com a) baixa preocupao com os empregados e relativa preocupao com a produo; b) pouca preocupao com os empregados e com a produo; c) pouca preocupao com os empregados e muita preocupao com a produo; d) muita preocupao com os empregados, mas pouca preocupao com a produo; e) relativa preocupao com os empregados e com a

Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudiosos do tema liderana, desenvolveram a idia da grade gerencial, segundo a qual o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas. O lder-tarefa, orientado para a produo, posiciona-se na referida grade gerencial como: (A) (1,1); (B) (1,9); (C) (5,5); (D) (5,9); (E) (9,1). De acordo com o modelo explicativo da liderana atribudo a Blake e Mouton, o lder-tarefa orientado para pessoas, posiciona-se na grade gerencial como: (A) (1,1); (B) (1,9); (C) (5,5); (D) (9,1); (E) (9,9).

Teorias Situacionais
DCADA DE 60 A 80 ADEQUAO DO COMPORTAMENTO DO LDER DIANTE DA SITUAO

TEORIA DO LDER CAMINHO-META, Robert House

O lder deve auxiliar seus liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses objetivos sejam compatveis com os objetivos organizacionais. - Variveis Contingencias do Ambiente - Variveis Contingenciais do Subordinado

Lder diretivo: este lder deixa claro o que espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas devero ser realizadas. Lder apoiador: o lder apoiador receptivo e sensvel s necessidades dos liderados. Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrtico-consultivo da liderana clssica. Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao/resultado: estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos.

A teoria da trajetria-meta indica que os lderes podem influenciar, de diversas maneiras, a satisfao, a motivao e o desempenho dos membros do grupo. Um lder a fim de atingir tais metas pode ter de adotar diferentes estilos de liderana em funo do que a situao exigir. Foram identificados quatro tipos distintos de comportamento do lder: liderana diretiva, de apoio, participativa e a) relacional. b) autoritria. c) situacional. d) carismtica. e) orientada para resultados/realizao

CONTINUUM DA LIDERANA, Schmidt Tannenbaum e Schmid

FATORES
FORAS QUE ATUAM: NO SUBORDINADO NO LIDER NA SITUAO

Sobre o tema liderana, correto afirmar: 1. A abordagem de traos a perspectiva mais recente de liderana: ela focaliza os lderes individualmente e tenta determinar as caractersticas (traos) pessoais partilhados pelos grandes lderes. 2. Um estilo laissez-faire em que o lder essencialmente no toma deciso alguma conduz a atitudes mais positivas e alto desempenho. 3. O primeiro modelo situacional de liderana foi proposto em 1958 por Tannenbaum e Schmidt. Segundo estes, os administradores devem considerar dois fatores antes de decidirem como liderar: as foras que atuam no subordinado e as foras que atuam na situao.

Assinale a alternativa correta A) As afirmativas 1, 2 e 3 esto corretas. B) Apenas as afirmativas 1 e 3 esto corretas. C) Apenas a afirmativa 3 est correta. D) As afirmativas 1, 2 e 3 esto incorretas. E) Apenas a afirmativa 1 est correta.

TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL, Hersey e Blanchard

Maturidade no trabalho: capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para desempenhar o trabalho. Maturidade psicolgica: interesse, querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:

O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard considera no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de maturidade do colaborador que avaliada em termos do grau de (A) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. (B) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho. (C) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho. (D) relacionamento com pares e superiores e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho. (E) maturidade emocional e experincia para fazer um bom trabalho.

Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende (A) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento. (B) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento. (C) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento. (D) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo. (E) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de relacionamento.

(FCC - 2011) A necessidade de considerar as mudanas que ocorrem nos cenrios, ou a cultura organizacional em um determinado momento, e as caractersticas dos liderados est relacionada ao tipo de liderana (A) Liberal. (B) Situacional. (C) Participativa. (D) Autocrtica. (E) Democrtica.

O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana (A) de Resultados. (B) Participativa. (C) Diretiva. (D) de Apoio. (E) Situacional.

Teorias Neocarismticas ou Emergentes

Dcada de 80 at os dias atuais As organizaes contemporneas buscam lideranas: Visionrias Flexveis Empreendedoras Focadas em Mudanas Focadas em Resultados

Liderana carismtica
Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana. Caractersticas: - Tm uma viso; - Esto dispostos a correr riscos por essa viso; - So sensveis a limitaes ambientais; - So sensveis as necessidades de seus liderados; - Exibem comportamentos diferentes dos comuns.

Teorias Neo-carismticas
LIDER TRANSACIONAL
Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administrao por exceo (ativa): procura e observa desvios das regras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias. Administrao por exceo (passiva): intervm apenas quando os padres no so alcanados. Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita a tomada de decises.

LIDER TRANSFORMACIONAL
Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana. Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os esforos e expressa propsito importante de maneira simples. Estimulo intelectual: promove inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo dos problemas. Considerao individualizada: d ateno personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha e orienta.

A Teoria de Liderana que considera o lder como produto de sua habilidade especial para realizar inovaes e mudanas no contexto organizacional inspirando os seguidores a transcenderem seus interesses individuais em prol da organizao a: a) Teoria da Liderana Transformacional. b) Teoria da Liderana Transacional. c) Teoria dos Traos de Personalidade. d) Teoria dos Estilos de Liderana. e) Teoria Situacional da Liderana.

Na passagem para o sculo XXI, o estudo da liderana focaliza o estilo motivacional. O lder que oferece recompensas materiais denominado lder (A) liberal. (B) carismtico. (C) autoritrio. (D) transacional. (E) com foco em resultados.

O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados.

PODER E LIDERANA

CONCEITO DE PODER
A CAPACIDADE DE A INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DE B, DE MANEIRA QUE B AJA DE ACORDO COM A VONTADE DE A.

DIFERENAS ENTRE LIDERANA E PODER

COMPATIBILIDADE DE OBJETIVOS

RELAO DE DEPENDNCIA

NFASE NAS PESQUISAS

BASES DO PODER, French e Raven

PODER DE POSIO COERCITIVO PODER PESSOAL PERCIA, COMPETNCIA, ESPECIALIZAO REFERENTE, REFERNCIA

RECOMPENSA FORMAL, LEGTIMO

O poder de liderana pode ter origem em duas fontes: o poder de posio e o poder pessoal. O poder de posio pode ser dividido em trs subtipos: o poder a) de realizao, de deciso e motivacional. b) de especializao, de referncia e de influncia. c) tcnico, carismtico e de empowerment. d) de transformao, de mando e de comunicao. e) legtimo, de recompensa e coercitivo.

A influncia exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele denomina-se poder a) situacional. b) legtimo. c) do saber. d) circunstancial. e) referente.

Um administrador tem cinco tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderana. O poder que um administrador tem, que capaz de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento especfico ou do entendimento que ele detm, chamado de poder a) de recompensa. b) coercitivo. c) de referncia. d) de especializao. e) legtimo.

AULA III

1. (ESAF 2010 CVM Analista de Recursos Humanos) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y, exceto: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes.

 um processo psicolgico que causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes voluntrias dirigidas a objetivos. tambm uma importante fonte para a produtividade e para o desempenho, sendo influenciada pelas normas do grupo. Trata-se de: A) tica. B) Liderana. C) Criatividade. D) Interao. E) Motivao.

(ESAF 2010 CVM Agente Executivo 2) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional.

Ao final, selecione a opo que contemple a sequncia correta da Coluna I. a) 1, 2, 3, 4 b) 2, 1, 3, 4 c) 3, 1, 2, 4 d) 1, 2, 4, 3 e) 1, 4, 3, 2

(ESAF 2010 CVM Agente Executivo 2) A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao. a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial. b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns. c) A liderana um fenmeno grupal. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera.

(ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Oramento - Prova 1) No dia-a-dia organizacional, as relaes humanas trazem vrios desafios. Estar pronto para lidar com eles implica saber que: a) o uso do poder coercitivo vlido na resoluo de conflitos. b) remunerao um fator motivacional. c) o trabalho em equipe garante o alcance dos melhores resultados. d) o melhor tcnico tende a ser o melhor chefe. e) em nosso tempo, no h mais espao para o carisma no exerccio da liderana.

A Teoria de Liderana que considera o lder como produto de sua habilidade especial para realizar inovaes e mudanas no contexto organizacional inspirando os seguidores a transcenderem seus interesses individuais em prol da organizao a: a) Teoria da Liderana Transformacional. b) Teoria da Liderana Transacional. c) Teoria dos Traos de Personalidade. d) Teoria dos Estilos de Liderana. e) Teoria Situacional da Liderana.

Na passagem para o sculo XXI, o estudo da liderana focaliza o estilo motivacional. O lder que oferece recompensas materiais denominado lder (A) liberal. (B) carismtico. (C) autoritrio. (D) transacional. (E) com foco em resultados.