TERMO DE COMPROMISSO Este documento parte integrante do CURSO INDICADORES DESEMPENHO COM FOCO EM RESULTADOS - COMO MEDIR AQUILO

O QUE IMPORTANTE MEDIR, cuja autoria e direito comercial pertencem a GYC Consultoria Ltda Cymo Tecnologia em Gesto.

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SOLUES INTEGRADAS EM GESTO

CURSOS DE CAPACITAO Implementando o Planejamento Estratgico com o Balanced Scorecard Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento da Eficcia Operacional Reestruturao de Processos - Cumprindo a Funo do Processo atravs da Inovao Solues Avanadas de Problemas com PDCA Inteligncia Competitiva Gesto Estratgica de Pessoas Cargos e Salrios Remunerao Estratgica

CONSULTORIA
Gesto Estratgica

SOFTWARE DE APOIO GESTO PROCYMO

Gesto da Eficcia Operacional

Redesenho de Processos Reestruturao Organizacional Gesto da Inovao

Estratgia
BSC GPD Projetos Servios de integrao de base de dados

Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas

Gesto Matricial de Despesas Inteligncia Competitiva Plano de Cargos e Salrios; Gesto Estratgica de Pessoas Remunerao Varivel; Levantamento das Necessidades de Treinamento

MODELO DE GESTO CYMO

RESULTADO

Melhorar Manter

Inovar

OBJETIVOS DO CURSO

Objetivo Geral Capacitar os participantes no estabelecimento de Como medir aquilo que importante medir

Objetivo Especfico Habilitar os participantes a identificar, definir e utilizar indicadores de desempenho

adequados e que realmente auxiliem a gerenciar o desenvolvimento da estratgia e a

rotina das organizaes

CONTEDO PROGRAMTICO
1. 2. 3. 4. 4.1. 4.2. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 7. 8. 8.1. 9. 10. 11. 12. 13. 14. CONTEXTUALIZAO: A VISO SISTMICA DA GESTO DEFINIO DE INDICADOR POR QUE USAR INDICADORES? A ORIGEM DOS INDICADORES INDICADORES PARA GERENCIAMENTO DA ROTINA INDICADORES PARA GERENCIAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA A NATUREZA DOS INDICADORES PROCESSO PRODUTO IMPACTO TIPOS DE INDICADORES QUANTITATIVOS QUALITATIVOS EXPECTATIVA-PERCEPO COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSOS A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES COMO DESCREVER INDICADORES CLCULO DE DESEMPENHO ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIO DE RESULTADOS CONCEITO DE VARIABILIDADE Abordagem somente em sala de aula FERRAMENTAS ESTATSTICAS APLICADAS AO GERENCIAMENTO Abordagem somente em sala de aula

1. CONTEXTUALIZAO: A VISO SISTMICA DA GESTO A NATUREZA DO GERENCIAMENTO

CLIENTE AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

- NEGCIO
MATERIAIS

ENERGIA
CAPITAL INFORMAES PESSOAS CONHECIMENTOS CIENTFICO - TCNICO ESPECFICO - GERENCIAL - OUTROS FILOSFICO INTUITIVO SISTEMA DE GESTO MEIOS FINS BONS RESULTADOS PRODUTOS E SERVIOS

Q C E M S

M E

R
C A D O

GOVERNO/ ACIONISTA VIZINHOS COLABORADORES

N E C E S S I D A D E S / D E S E J O S

S O C I E D A D E

1. CONTEXTUALIZAO: A VISO SISTMICA DA GESTO INTERESSADOS NOS RESULTADOS DO NEGCIO

VIZINHOS SUCESSO OU LUCRO ($) MEIO AMBIENTE CLIENTE MORAL SATISFEITO ACIONISTA

FUNCIONRIO
SATISFEITO CLIENTE

LIDERANA FUNCIONRIO

2. DEFINIO DE INDICADOR
O QUE UM INDICADOR?

Informao quantitativa ou qualitativa estabelecida para avaliar um objetivo, um servio, um produto ou um processo. O indicador quantitativo pode ser um ndice ou um nmero absoluto. O indicador qualitativo avaliado com base nos 5 sentidos (olfato, tato, viso, audio e paladar).

2. DEFINIO DE INDICADOR O QUE DEFINIO OPERACIONAL?

Definio operacional pe significado comunicvel em um conceito, e permite que

pessoas faam negcio.

Uma definio operacional de seguro, redondo, confivel ou qualquer outra qualidade deve ser comunicvel com o mesmo significado para vendedor e comparador, mesmo significado ontem e hoje para o operador. Uma definio operacional requer trs elementos: 1. 2. 3. Um critrio ou critrios para julgamento; Um teste; Uma deciso: sim ou no.

3. POR QUE USAR INDICADORES?

Se retirar o velocmetro como garanto que no estou acima de 80 km/h?

FALTA REFERENCIAL!

3. POR QUE USAR INDICADORES?

Compreender prioridades de atuao;

Decidir baseado em dados e fatos concretos; Possibilitar acompanhamento histrico;

Definir papis e responsabilidades;

Medir o grau de satisfao dos clientes (internos e externos); Balizar as mudanas da organizao; Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados; Permitir o auto-gerenciamento;

3. POR QUE USAR INDICADORES?

Comunicar a estratgia e clarear valores;

Identificar problemas e oportunidades;

Entender o processo; Identificar quando e onde a ao necessria;

Guiar e mudar comportamentos;

Tornar o trabalho realizado visvel; Favorecer o envolvimento das pessoas; Servir de base para um sistema de remunerao varivel; Tornar mais fcil o processo de delegao de responsabilidade.

4. A ORIGEM DOS INDICADORES

4. A ORIGEM DOS INDICADORES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO METAS ESTRATGICAS MISSO / VISO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANO LONGO PRAZO

PLANO MDIO PRAZO DESDOBRAMENTO DAS METAS

PLANO ANUAL

METAS DAS EQUIPES VINDAS DA ESTRATGIA

GERENCIAR PARA MANTER

GERENCIAMENTO DA EFICCIA OPERACIONAL

GERENCIAR PARA MELHORAR

A S C D
PADRONIZAO

METAS DAS EQUIPES VINDAS DA OPERAO

A P C D
PLANO DE AO

5. A NATUREZA DOS INDICADORES

Alguns autores utilizam outras nomenclaturas como indicadores de eficincia, eficcia, efetividade, drivers, outcomes, de
progresso, etc. Os nomes podem variar, use os que voc achar melhor. O importante entender a lgica e os fundamentos da natureza dos indicadores.

5. A NATUREZA DOS INDICADORES

Gestor

AUTORIDADE Indicador de Processo PROCESSO

Software

RESPONSABILIDADE Indicador de Resultado SERVIOS E PRODUTOS Indicador de Impacto CONSUMO

ESTRUTURA
Hardware
Meios Fins Conseqncias Causa Efeito
Tempo

Causa

Efeito

6. TIPOS DE INDICADORES

Um indicador oferece prova ou sinais que mostram que uma mudana ocorreu. Para que os indicadores sejam bons, eles devem ser claros e compreensveis para todas as pessoas envolvidas.

6. TIPOS DE INDICADORES 6.3. EXPECTATIVA - PERCEO

O QUE SERVQUAL?

Servqual uma metodologia usada para pesquisar a satisfao dos clientes com o servio prestado por uma organizao.

Metodologia desenvolvida por trs pesquisadores americanos (Parasuraman, Zeithml e Berry), que foi extensivamente testada, de maneira cientfica.

6. TIPOS DE INDICADORES 6.3. EXPECTATIVA - PERCEO

O QUE SERVQUAL TEM DE ESPECIAL? O grande diferencial da pesquisa Servqual que ela no mede somente o que o cliente acha de nossos servios; Ela mede a diferena entre a expectativa do cliente e a percepo que ele tem do servio recebido;

Mede esta diferena em cinco dimenses diferentes (Tangibilidade, Confiabilidade, Prontido, Segurana e Empatia);

Assim, a Organizao fica sabendo no s o que pensa o cliente a respeito do servio recebido mas tambm o quanto ele acha importante cada aspecto deste servio; Isto permite que a organizao oriente melhor suas aes de melhoria focando, principalmente, nos aspectos que o cliente mais valoriza e eventualmente ele perceba nossos servios como aqum de sua expectativa.

6. TIPOS DE INDICADORES 6.3. EXPECTATIVA - PERCEO

QUALIDADE EM SERVIOS ...

A DIFERENA ENTRE A EXPECTATIVA OU DESEJO DO CLIENTE E SUA PERCEPO DO SERVIO RECEBIDO

PORTANTO, IMPORTANTE MEDIR NO S A PERCEPO QUE O CLIENTE TEM DE NOSSOS SERVIOS MAS TAMBM, A EXPECTATIVA QUE ELE TEM A RESPEITO DOS MESMOS!

O OBJETIVO DE TODA ORGANIZAO DEVE SER ...

ALCANAR OU EXCEDER O QUE O CLIENTE ESPERA DO SERVIO

6. TIPOS DE INDICADORES 6.3. EXPECTATIVA - PERCEO

MODELO GRFICO DA VISO DA QUALIDADE EM SERVIO PELO CLIENTE
Dimenses da Qualidade em Servio Tangibilidade Expectativa QUALIDADE EM SERVIO PERCEBIDA Servio percebido Resultado Comunicao boca-a-boca
Necessidades pessoais

Experincia passada

Comunicao externa

Confiabilidade

Presteza

Segurana

Empatia

medido pela pesquisa

6. TIPOS DE INDICADORES TPICOS PARA DISCUSSO

6. TIPOS DE INDICADORES TPICOS PARA DISCUSSO

Indicador de resultados sempre melhor que de processo?

Tem ocasies que importante ter indicadores de processo? Quando?

Indicador de impacto melhor que o de resultado?

melhor ter um pouco de cada tipo ou no?

Quando usar um ou outro indicador?

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ?
Partindo da Estratgia da Organizao, identificar indicadores que representaro se a estratgia est ou no sendo cumprida.

Considerar a tabela abaixo:

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ?

ANALISAR PROBLEMAS DO ANO

NEGCIO MISSO

ANLISE COMPETITIVA

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO FORAS E FRAQUEZAS OBJETIVOS ESTRATGICOS MAPA ESTRATGICO BSC DESDOBRAMENTO DE METAS

CENRIOS OPORTUNIDADES E AMEAAS POSICIONAMENTO ESTRATGICO METAS GLOBAIS

VISO

CRENAS E VALORES

IDENTIFICAR E RESOLVER PROBLEMAS

PADRONIZAR

PLANOS DE AO

PROJETOS

A P C D
N META ATINGIDA? S

VERIFICAR RESULTADOS

IMPLEMENTAR PLANOS DE AO E PROJETOS

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ? DESDOBRAMENTO

Partindo da Estratgia da Organizao, realizar o

desdobramento dos indicadores obedecendo a

Lei de Causa e Efeito.

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ? DESDOBRAMENTO
CATCH-BALL - BATE-BOLA

um processo interativo de desenvolver objetivos e planos para obter os objetivos, compartilh-los com as pessoas que devem executar os planos, reconhecendo e considerando seus inputs (recursos) e finalizando os objetivos e planos aps suficiente envolvimento e compromisso por todas as partes afetadas. Catch-ball uma efetiva comunicao nos dois sentidos que resulta em compromisso e propriedade compartilhada; O processo de Catch-ball provavelmente melhor entendido quando se tenta pratic-lo; Quem recebe sabe que a bola est vindo, que o arremesso exato e cuidadoso e que no haver nenhuma surpresa. Isso fortalece a confiana de quem recebe e aumenta grandemente a chance de recepo.

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ? DESDOBRAMENTO
METODOLOGIA DE DESDOBRAMENTO
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES (Metas + Aes)
Alta Alta Administrao Administrao Presidente Gerncia
Orientaes e Alinhamento

Superviso Diretores

Gerentes Liderana

Operao Monitores

PLANO ESTRATGICO

META

Medidas
META Medidas Conhecimento Operacional

Planos de Ao e Projetos

Planos de Ao e Projetos

META

Medidas

Planos de Ao e Projetos

reas de Apoio Tcnico / Administrativo

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ? DESDOBRAMENTO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Mtodo de Desdobramento A META META META

MEDIDA

MEDIDA

MEDIDA

Orientao Anlise Desdobramento

Fonte: Falconi, Vicente Gerenciamento pelas Diretrizes

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ? DESDOBRAMENTO
Exemplo de aplicao do Mtodo A Meta do Gerente
Reduzir horas - Extras H. Ext.99=0,50 x H.Ext 98 At Dez/99

Meta do Diretor

Reduzir Custo Pessoal Atingir valor F. Pgto 99=0,95 x(F.Pgto/98) At Dez/99

Meta do Presidente

Melhorar Lucro e Gerao de caixa Operacional Atingir Valores Lucro Oper.= R$ 35.000.000,00 Ger. Cx. Oper. = R$ 65.000.000,00 At Dez/99

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ? DESDOBRAMENTO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Mtodo de Desdobramento B

META

META

META

MEDIDA

MEDIDA

MEDIDA

Orientao Anlise Desdobramento

Fonte: Falconi, Vicente Gerenciamento pelas Diretrizes

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTO ALINHADOS COM A ESTRATGIA DA ORGANIZAO ? DESDOBRAMENTO
Exemplo de aplicao do Mtodo B

Meta do Gerente Regional

Melhorar a qualidade dos servios da Empresa na Regional Atingir valor IQSE > X At DEZ/00

Meta do Diretor

Meta do Presidente

Melhorar a qualidade dos servios da Empresa no mbito da Diretoria Atingir valor IQSE > 89,5 At DEZ/00

Melhorar a qualidade dos servios da Empresa Atingir valor: IQSE > 89,5 At DEZ/00

AES:

AES:

AES:

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE

Origem Metodologia de Anlise do Valor (AV); Desenvolvida em 1947 pelo engenheiro Lawrence D. Miles, enquanto funcionrio da General Electric Americana.

Contexto Naquela poca, a II Guerra Mundial, a escassez de certos materiais nobres (nquel, cromo, platina, etc) forou a busca por novas alternativas em substituio s da poca, de maneira a atender a qualidade e necessidades exigidas pelas circunstncias

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE

Importncia / Relevncia Identificar a funo de um item, um produto, um servio, um projeto de construo ou de um processo a ao - chave para a metodologia de Anlise do Valor.

Deve ser feito de modo a garantir a compreenso geral do que o elemento em estudo faz.
Conduz as pessoas de uma compreenso geral a uma compreenso especfica e, conseqentemente, a melhor valorar o produto/servio. O resultado da identificao de uma funo uma compreenso concisa do objeto em estudo e o desdobramento dessa funo contribui para definir vontades, necessidades e desejos de um consumidor, usurio ou produtor.

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Alguns Conceitos de Funo
Csillag (1992): Caracterstica a ser obtida do desempenho de um item, se o item realizar sua finalidade, objetivo ou meta; a finalidade ou motivo da existncia de um item ou parte dele; Caracterstica de um item ou servio que atinge as necessidades e desejos do comprador e/ou usurio; Caracterstica de desempenho a ser possuda por um item ou servio para funcionar ou vender.
Basso (1991) Todas as qualidades que um produto deve ter, de maneira a atender a uma necessidade real do consumidor; Toda e qualquer atividade que um produto desempenha; Tudo aquilo que faz o produto trabalhar e/ou vender. Pereira Filho (1994) Toda atividade que o objeto desempenha; Conjunto de atividades que atendam s necessidades do usurio, representando uma viso abstrata do objeto. Snodgrass & Kasi (1986), segundo traduo do dicionrio Webster's: Ao para a qual uma pessoa ou coisa especificamente alocada, ou usada para, ou para a qual esta coisa ou pessoa existe; Uma em um grupo de aes relacionadas que contribuem para um ao maior.

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Classificao das Funes

Csillag (1992)

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Anlise Funcional Passo 1: Identificao da funo

Passo 2: Classificar a funo de acordo com seu tipo

Passo 3: Estabelecer a hierarquia das funes em ordem decrescente.

A seqncia desses passos contribuir para elaborao do diagrama FAST- Tcnica de Anlise Funcional de um Sistema. Neste diagrama, a descrio de cada funo deve ser feita por meio de um verbo e um substantivo. Durante anlise de funo, em que o esforo encontra-se em entender o problema, enfocando as necessidades, desejos e vontades do usurio/dono/consumidor, tem-se um consumo de tempo maior na coleta e classificao das informaes. Isto requer um considervel tempo de treinamento e implementao, at que se vena as barreiras e resistncias as mudanas.

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Anlise Funcional

Algumas perguntas teis, segundo Miles: O que isto? O que isto faz? Quanto custa? Qual seu valor? O que poderia fazer a mesma coisa? Quanto custaria esse substituto?

Durante o processo de anlise funcional busca-se identificar o valor agregado do produto ou atividade, conduzindo a forma de pensar das pessoas atravs da integrao das vises que elas possuem ao responderem s perguntas ou questes citadas.

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Anlise Funcional O diagrama FAST objetiva a identificao da funo principal de uma parte, procedimento, servio, processo ou organizao sob anlise Algumas caractersticas do Diagrama FAST: Possibilita uma compreenso do trabalho de avaliao e um entendimento das informaes de entrada e sada processadas dentro de um sistema. D uma viso sistemtica do processo de avaliao, mostrando a cadeia de como ser desenvolvido, onde so apresentadas as atividades a serem desenvolvidas em sua hierarquia, de maneira que a resposta a pergunta "como?" obriga dar soluo ao problema e a resposta pergunta "por que?" motiva a busca de soluo. Permite que se possa quantificar melhor o item em questo, pois, o fato de dividir o sistema em partes facilita a compreenso do problema em seu todo. Colabora na definio da necessidade das partes interessadas (consumidor, usurio, produtor) Auxilia o desenvolvimento de solues, mostrando as funes/atividades envolvidas com maior clareza, direcionando as atenes para o propsito da questo. Permite identificar as funes/atividades que agregam valor, bem como de maior importncia.

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Construindo o Diagrama FAST
1. 2. Descrever todas as funes (verbo + substantivo); Classificar as Funes: Principal ou bsica: finalidade do produto/processo; por que existe o produto/processo. Secundria: auxilia o desempenho tcnico da funo principal; melhora seu resultado. De uso: verbo ativo + substantivo mensurvel De estima: verbo ativo + substantivo no mensurvel

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Construindo o Diagrama FAST continuao...
3. Utilizar os questionamentos como e por que As perguntas como e por que devem ser feitas para cada funo descrita no item 1; Estas perguntas que asseguram uma forma lgica para o correto relacionamento entre as funes identificadas A. COMO (VERBO) + (SUBSTANTIVO)? Este questionamento deve ser feito para cada funo identificada; Sua resposta ser colocada imediatamente direita. Esta pergunta deve ser feita quantas vezes forem necessrias at que a ordem funcional esteja numa seqncia lgica.

B.

PORQUE (VERBO) + (SUBSTANTIVO)? o questionamento que dever ser feito aps os como terem se esgotado; O questionamento feito da direita para a esquerda e sua resposta ser colocada imediatamente esquerda. a confirmao de que os questionamentos como foram satisfatrios.

TESTE A disposio das funes deve ser feita de forma clara; Os questionamentos como devem ser respondidos logicamente, lendo-se da esquerda para a direita; Os questionamentos por que devem ser respondidos logicamente, lendo-se da direita para a esquerda Se os questionamentos como e por que forem respondidos logicamente, significa que as funes esto na ordem correta e a funo principal devidamente identificada.

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Construindo o Diagrama FAST continuao...
4. Estruturando as funes no Diagrama FAST A construo do diagrama inicia-se pela esquerda, pela funo considerada principal, que ser posicionada no NVEL 1; As funes posicionadas no nvel imediatamente posterior (NVEL 2) devem responder pergunta como? da funo posicionada no nvel imediatamente anterior (NVEL 1); As funes posicionadas no nvel imediatamente posterior (NVEL 3) devem responder pergunta como? da funo posicionada no nvel imediatamente anterior (NVEL 2) e assim sucessivamente;

5.
6.

Fazendo a consistncia do diagrama FAST construdo A consistncia do diagrama dever ser feita da direita para a esquerda, ou seja, da funo de Maior Nvel (Nvel 3 no caso) para a funo de Menor Nvel (Nvel 2) e, assim, sucessivamente A consistncia feita utilizando-se a pergunta por que?
Extraindo indicadores do diagrama FAST Quando do alcance do maior nvel de detalhamento das funes definem-se as caractersticas a extrair do cumprimento daquela funo. Esta caracterstica o indicador que demonstrar se esta funo est sendo cumprida ou no.

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
FAST DE UM ISQUEIRO

COMO?

POR QUE?

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
FAST DO PROCESSO EXPEDIO
FUNO BSICA

SUB-FUNO NVEL 1

SUB-FUNO NVEL 2
Conhecer a legislao fiscal e de transporte Conhecer a a prioridade das cargas Garantir a distribuio da carga sobre os eixos Garantir a segurana da carga

Atender a legislao fiscal e de transporte Preparar o veculo para a viagem com a documentao adequada, conforme as necessidades do cliente no menor tempo possvel

Controlar a ordem dos carregamentos

Acondicionar a carga adequadamente

COMO? POR QUE?

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE FAST DO PROCESSO PODA DE RVORE
Funo Bsica 1 nvel
Emitir deferimento / indeferimento da solicitao Avaliar o impacto da solicitao na arborizao Preservao da arborizao urbana Confrontar solicitao com normas ambientais
o

2 nvel

3 nvel

Indicador

Tempo mdio de emisso de parecer

Taxa de atendimento s normas ambientais Taxa de atendimento s programaes

Programar o servio

Executar o servio Confrontar deferimento com servio executado Fiscalizar servio autorizado Penalizar servio executado fora do previsto no deferimento

Tempo mdio de execuo do servio

Taxa de servios executados conforme parecer

Taxa de servios inadequados penalizados

COMO?

POR QUE?

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSO? A METODOLOGIA FAST FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
Funo Bsica

1o nvel

2o nvel

3o nvel

Indicador

PROCESSO

Um processo deve conter um conjunto de atividades que garantam o NOME DO cumprimento das funes Emitir identificadas no FAST Tempo mdio deferimento/ de emisso
indeferimento da solicitao

de parecer Avaliar o impacto da solicitao na arborizao

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL GESTOR

Preservao da arborizao urbana Programar o servio

Confrontar solicitao com normas ambientais

Taxa de atendimento s normas ambientais Taxa de atendimento a programaes

SUPERVISOR
Executar o servio Tempo mdio de execuo do servio

OPERADOR
Fiscalizar servio autorizado

Confrontar deferimento com servio executado

Taxa de servios executados conforme parecer

RESULTADOS ESPERADOS ATIVIDADES PROPOSTAS

Penalizar servio executado fora do previsto no deferimento

Taxa de servios inadequados penalizados

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

COMO DEFINIR UMA META

A meta tem que ter 3 componentes:

Exemplo 1:
Aumentar a satisfao do usurio dos servios de sade de 50 para 80%, at dez de 2009

Objetivo - o que se pretende alcanar? Quantidade/valor qual o tamanho? Prazo at quando?

Objetivo: Aumentar a satisfao do usurio dos servios de sade Valor: de 50 %para 80% Prazo: at dez de 2009
Exemplo 2: Diminuir os gastos com telefonia em 20%, at dez de 2009

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

As principais maneiras de se definir o valor da meta so:

1. Analisando as necessidades/desejos dos clientes 2. Diminuindo o espao entre as necessidades/desejos dos clientes e nossa capacidade atual 3. Baseando-se no nosso desempenho anterior (V0)

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

1. Analisando as necessidades/desejos dos clientes

Existem algumas possibilidades para se analisar as necessidades/desejos dos clientes

Perguntando ao cliente - Pesquisa de opinio Avaliando benchmarks

Benchmark o melhor resultado dentro de um universo definido em organizaes concorrentes ou correlatas, em determinados resultados

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

O PROCESSO DE COMPARAO (BENCHMARKING)
DEFINIO DO GRUPO DE ORGANIZAES A SEREM COMPARADAS ENTRE SI DEFINIO DOS INDICADORES DE PERFORMANCE (PROCESSOS E RESULTADOS) A SEREM UTILIZADOS POR TODAS AS ORGANIZAES DO GRUPO DEFINIO DA METODOLOGIA DE APURAO DOS INDICADORES: FRMULA DE CLCULO MEDIO PERIDICA DOS INDICADORES

COMPARAO PERIDICA DO DESEMPENHO DE CADA UM DOS INDICADORES DAS ORGANIZAS PERTENCENTES AO GRUPO
IDENTIFICAO DAS ORGANIZAES QUE APRESENTAM OS MELHORES DESEMPENHOS IDENTIFICAO DAS CAUSAS (AS PRTICAS DE GESTO) PARA QUE ALGUMAS ORGANIZAES APRESENTEM OS MELHORES INDICADORES IMPLEMENTAO DAS MELHORES PRTICAS ENTRE O GRUPO DE ORGANIZAES ENVOLVIDAS

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

2. Diminuindo o espao entre as necessidades / desejos do cliente e nossa capacidade atual Reduzir pela metade a diferena entre a nossa capacidade atual (V0) e o benchmark (V0) => nosso desempenho atual = 20% Benchmark = 80% Diferena = 60%

Meta : 50% de acrscimo = 30%

Meta = 20% + 30% = Aumentar de 20% para 50% at xx/xx

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

Novos indicadores sem dados ainda disponveis Acabei de inventar um indicador, no h dados sobre ele nem possibilidade de benchmarking. Como fazer para definir a meta? H SOLUO ?

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

Novos indicadores sem dados ainda disponveis Realizar algumas medidas e propor uma meta de reduzir pela metade a diferena entre a mdia dessas medidas e o valor mximo teoricamente possvel de ser atingido.

Exemplo : Reduzir o ndice de reclamaes de clientes

Mdia das medidas realizadas (nosso desempenho atual) = 30% Nmero ideal de reclamaes = 0% Diferena = 30% Meta : 50% de reduo = 15% Meta = 30% - 15% = Reduzir as reclamaes para 15% at xx/xx

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

3. Baseando-se no nosso desempenho anterior

Colocar como meta um incremento em relao ao nosso desempenho histrico (V0)

Problemas: a) Qual colocar b) Se formos ineficientes, dependendo do , estaremos levando em conta nossa ineficincia

Apesar disso o mtodo mais utilizado .

9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES

Uma meta deve ser desafiadora e motivadora. Deve sempre mostrar superao, crescimento e ousadia.

Por outro lado, metas inatingveis provocam desero, ceticismo e um

falso envolvimento.

Portanto, imperativo que as metas sejam ambiciosas, mas perfeitamente realistas e factveis.

10. COMO DESCREVER INDICADORES

Independente de sua origem (estratgia, desdobramento, mapa do negcio ou FAST), os indicadores devem preservar a relao de causa e efeito com seu fato gerador (origem) e devem ser descritos de forma que no haja possibilidade de interpretaes diversas diante de seu significado.

11. CLCULO DE DESEMPENHO

QUANDO USAR CLCULO DE DESEMPENHO?

Quando necessrio apurar uma nota que ser atribuda a um cumprimento parcial , ou mesmo, superior a uma meta; Usado principalmente quando se paga bnus por cumprimento de metas.

11. CLCULO DE DESEMPENHO

Tipos de clculo de desempenho

1. Direto, calculando-se quantos por cento da meta foi atingido;
2. Utilizando-se de uma tabela que corrige o percentual da meta atingido; 3. Utilizando-se o clculo incremental, quando se avalia no somente a percentagem da meta foi atingida, mas tambm o quanto o resultado

atingido se distanciou do valor original (V0).

11. CLCULO DE DESEMPENHO

CLCULO DE DESEMPENHO: MTODO DIRETO

A nota calculada em clculo simples de: resultado dividido pela meta X 10 Indicador : Valor arrecadado Meta = R$ 100.000,00 Realizado = R$ 80.000,00

resultado meta

X 10

80.000 100.0000

X 10

0,80 X 10

Nota = 8,00

11. CLCULO DE DESEMPENHO

CLCULO DE DESEMPENHO: MTODO DIRETO

Cuidado com a matemtica .... Indicador : Gastos anuais Meta = R$ 100.000,00 Realizado = R$ 120.000,00
Quanto a Meta for Menor melhor Nota = (1- (realizado-meta)/meta)x10 = (1- ( 120.000 100.000) /100.000) x10 = (1- (20.000/100.000) )x 10 = (1- 0,2)x10 = O,8x10= 8,00

11. CLCULO DE DESEMPENHO

CLCULO DE DESEMPENHO : MTODO COM TABELA QUE CORRIGEO RESULTADO

A nota calculada em clculo simples de: resultado dividido pela meta X 10 Indicador : Valor arrecadado Meta = R$ 100.000,00 Realizado = R$ 75.000,00

resultado meta

X 10

75.000 100.0000

X 10

0,75 X 10

Nota = 7,50

11. CLCULO DE DESEMPENHO

CLCULO DE DESEMPENHO : MTODO COM TABELA QUE CORRIGE O RESULTADO

, ento, aplicada uma tabela que corrigeo resultado

Exemplo de Tabela de Desempenho Valor Apurado At 5,00 de 5,00 a 6,00 De 6,10 a 7,00 De 7,10 a 8,00 De 8,10 a 9,90 10,00 Nota 3 5 6 8 9 10

11. CLCULO DE DESEMPENHO

CLCULO DE DESEMPENHO: MTODO CLCULO INCREMENTAL do resultado da meta

resultado = Resultado Valor anterior (V0) Meta = Meta Valor anterior (V0)

X 10

X 10

Indicador : Valor arrecadado Valor arrecadado no ano anterior = R$ 70.000,00 Meta = R$ 100.000,00 Realizado = R$ 80.000,00
resultado = 80.000,00 70.000,00 Meta = 100.000,00 70.000,00

X 10

= 3,33

Neste caso o clculo o mesmo independente da polaridade do indicador

11. CLCULO DE DESEMPENHO TPICOS PARA DISCUSSO

1.
2.

Existe um mtodo de clculo de desempenho melhor que outro?

Quando usar um mtodo ou outro?

12. ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIO DE RESULTADOS

1. No exagerar no nmero de indicadores; 2. No utilizar indicadores cujo processo de medio seja mais caro que o benefcio de se ter a medida; 3. O uso dos indicadores tem que passar a ser uma rotina e no uma obrigao ocasional; 4. Os indicadores devem estar claramente ligados aos objetivos da organizao (estratgicos) ou direcionar e suportar a melhoria contnua (rotina);

12. ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIO DE RESULTADOS

5. Princpio bsico : O que medir e no que indicador utilizar; 6. No utilizar somente um nvel de agregao muito alto desdobrar os

indicadores;
7. No privilegiar as medies j existentes em detrimento das medies desejveis; 8. Associar indicadores de todos os tipos: processo, resultado, impacto;

12. ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIO DE RESULTADOS

9. Ter indicadores em diversas perspectivas (BSC); 10. O melhor indicador aquele que perdura no tempo, pois permite fazer

comparaes e avaliar progresso;

11. Ter uma tica de mensurao clara: quem vai utilizar os indicadores? Com que finalidade? Sero publicados? 12. Colocar em prtica um sistema de indicadores um processo, ou seja, perfeitamente aceitvel ir uma escala de evoluo.

12. ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIO DE RESULTADOS

13. Todas as pessoas devem entender o que significa o indicador e os conceitos que o fundamentam; 14. Qualquer indicador deve ser interpretado dentro de um contexto. Ele um sinal e nada mais que isso. No deve ser utilizado como uma verdade

absoluta;
15. O acompanhamento formal e sistemtico o fator crtico de sucesso mais importante na implementao de um sistema de indicadores.

15. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PAGNONCELLI, D. e Vasconcelos Filho, P. - Sucesso Empresarial Planejado Qualitymark. MAZINI S., Alonso - Ferramentas para Melhoria de Qualidade Apostila de curso. LOBATO, D. M. - Administrao Estratgica - Papis e Cpias. LIMA, L. O. - Piaget para Principiantes - Summus Editorial. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KUME, Hitoshi - Statistical Methods for Quality Improvement AOTS. KONDO, Y. - Motivao Humana Gente. JURAN, J. M. - Juran on Planning for Quality - FP - Free Press. ISHIKAWA, Kaoru - Introduction to Quality Control - 3A Corporation. HUNGER, J. D. e Wheelen, T. L. - Strategic Management - Addison Wesley. COLLINS, B. e Huge E. - Management by Policy - ASQC - Quality Press. COLLINS J. C e Porras J. I. - Feitas para Durar - Prticas Bem Sucedidas de Empresas Visionrias Rocco. CAMPOS, Vicente Falconi Gerenciamento pelas Diretrizes QFCO. CAMPOS, Vicente Falconi Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia QFCO. TROSA, Sylvie - Gesto pblica por resultados Quando o Estado se compromete

Obrigado!