Introduccion A La Administracion

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN TEORAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
I.1. Qu es la Administracin?
La administracin involucra actividades (Acciones y Tcnicas) y conocimiento (Investigacin y Aprendizaje) vinculadas al trabajo del hombre y por lo tanto constituye entonces, una de las actividades humanas ms importantes La administracin es actualmente una de las reas del conocimiento humano ms compleja y su desarrollo implica grandes desafos, puesto que para lograr la eficiencia organizativa, las empresas deben adaptarse permanentemente a los cambios que el contexto va sufriendo. Resulta importante sealar que la administracin tiene un carcter eminentemente universal, no es un fin en s mismo, es un medio para lograr que las cosas puedan ser realizadas de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia. La tarea primordial de la administracin es la de interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en accin organizacional.
I.1.1. La Administracin como Ciencia

Una de las cuestiones ms relevantes en torno a la disciplina administrativa es su encuadre dentro del campo del conocimiento. El debate se produce al intentar catalogar a la administracin dentro de la categora de las ciencias, las tcnicas o el arte. El continente cientfico implica conocer, investigar, buscar el porqu de las cosas. Ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea las cosas, stas existen y la ciencia slo busca conocerlas y entenderlas para poder anticipar su comportamiento. La administracin es por lo tanto una ciencia que tiene un objeto de estudio de carcter real que forma parte del mundo, y por lo tanto debe ser encuadrada dentro de las ciencias fcticas (basadas en hechos).
I.1.2. La Administracin como Tcnica

Ciencia y tcnica se complementan y en el campo de la administracin deben coexistir, ya que mientras el carcter cientfico debe explicar a travs de la teora y las leyes determinados objetos, la parte tcnica de la administracin debe operar sobre dichos objetos.
I.1.3. La Administracin como Arte

En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la administracin como arte por cuanto ste es subjetivo, vivencial, individual y est vinculado a la personalidad del artista. Por ello podemos concluir que la administracin no es un arte, es el acto de administrar lo que puede ser confundido con arte al estar vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer un liderazgo eficaz.
I.1.4. Categora Cientfica de la Administracin

La administracin por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta. Dentro del espectro de las ciencias, la administracin, se ubica como una Ciencia Fctica ya que estudia hechos reales a diferencia de las Ciencias Formales (Lgica, Matemtica) que tienen un objeto de estudio ideal y simblico Asimismo la Administracin se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer mejor las organizaciones para poder explicar sus fenmenos.
I.2. Objeto de estudio de la Administracin.

A diferencia de las ciencias sociales, el centro de estudio de la Administracin no pasa exclusivamente por el ser humano, sino por la organizacin, el grupo y la interrelacin de sus miembros. En efecto, el foco de estudio de la administracin es la organizacin, y definida en forma genrica, una organizacin es una agrupacin de personas con miras a un objetivo comn. Es importante resaltar que el objetivo organizacional debe primar sobre los objetivos particulares de sus miembros.
I.2.1. Tipos de Organizaciones.

Las organizaciones pueden definirse y por lo tanto diferenciarse a partir de sus objetivos, funciones y caractersticas La diferencia esencial entre las organizaciones y agrupaciones sociales (por ejemplo la familia o un grupo de amigos de la secundaria) radica en: La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin; que no son obra de las casualidades sino que fueron trazadas de acuerdo a un plan para alcanzar objetivos especficos. La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de la organizacin y los dirigen hacia esos fines Sustitucin de personas, es decir que aquellos que no satisfacen con su rendimiento pueden ser reemplazados La administracin como ciencia, busca respuestas y soluciones que permitan a cualquier tipo de organizacin crecer y mejorar en el tiempo. La definicin de empresa solo atae a aquellas organizaciones (la mayora, por cierto) que tienen como objetivo primordial la bsqueda del lucro. La Empresa es una organizacin en la cual se coordinan trabajo y capital y que valindose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Adems, busca armonizar los intereses de sus miembros y crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos. Clasificadas por su actividad las empresas pueden ser industriales, agropecuarias, comerciales y de servicios. . Las empresas a su vez se diferencian segn sus propias caractersticas; pueden ser privadas, estatales o mixtas (segn la integracin de su capital); nacional, extranjera o mixta (segn el origen de su capital); grandes, medianas o pequeas (segn su tamao); unipersonal o colegiada (segn su forma jurdica).
I.2.2. Las organizaciones como sistemas

Un sistema es un conjunto de elementos, que interactan de un modo armnico y dinmico para el logro de determinados objetivos. En todo sistema, desde el ms simple (por ejemplo un reloj mecnico) hasta el ms complejo (por ejemplo el cuerpo humano) existen elementos que en forma genrica estn siempre presentes. Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y est compuesto por todos aquellos elementos exteriores al mismo y que influyen sobre l. Si el sistema es abierto, recibe influencias (Inputs) del ambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interaccin. En un sistema cerrado se limitan o eliminan completamente estas influencias.. Restricciones: Son las limitaciones y exigencias que tiene un sistema y que son impuestas por el contexto. Input: Son los elementos o influencias que ingresan al sistema desde el contexto y que alimentan el proceso. Proceso: Es el mecanismo de transformacin de los Input en Output. Por ejemplo el proceso productivo de una empresa que a partir de insumos (Input) produce determinados Productos (Output). Output: Es el resultado del proceso de transformacin. Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un estndar previamente establecido. La retroalimentacin tiene por objetivo el control permitiendo el ajuste y la adaptacin del sistema al contexto y sus influencias.
I.2.3. La Empresa como sistema dinmico

Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o ms partes interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en que existe mediante alguna frontera o lmite identificable. Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio: la sociedad (o realidad social) con la que interacta (proceso de influencia y de comunicacin) alimentndose mutuamente. Se trata de un sistema social que tiene por finalidad especial la transformacin de recursos que provienen de su medio y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o de rendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnologa: la de transformacin de los recursos y la de administracin que hace posible tal transformacin (Por ello se justifica la denominacin de socio-tcnico). La organizacin es un sistema semiabierto a su medio dentro del cual estn incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una jerarqua de actividades, que no estn meramente yuxtapuestos y que son puestos en operacin por individuos y grupos quienes han pactado objetivos comunes. Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema tcnico o de transformacin y el subsistema administrativo. La organizacin como un sistema abierto est en intercambio permanente con la realidad social y sus componentes, influyndose mutuamente. El medio, la realidad social, a travs de sus variables biolgicas, polticas, sociales, culturales y econmicas actan sobre la organizacin produciendo un constante desequilibrio.
I.3. reas de actividad o sectores fundamentales de una empresa

Areas genricas que habitualmente conforman a una empresa. a) Investigacin y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y tcnicas cientficas y tecnolgicas, para crear productos, procesos y servicios para la organizacin.
b) Produccin, generacin de servicios y/o productos, desarrollando los sistemas ms eficientes para su elaboracin con los elementos (recursos) disponibles. c) Comercializacin, lograr vender el producto o alcanzar metas en el mercado, dirigiendo el flujo de mercaderas hacia quien las consume. Esto involucra la presentacin y promocin no personal de ideas, productos o servicios, investigacin de mercado, acumulacin, registro y anlisis de hechos relacionados con la transferencia y venta de productos, transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero, planeamiento para comercializacin de los productos adecuados en el lugar, tiempo, cantidades y precios convenientes. d) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir, medir y evaluar las operaciones monetarias de la institucin y su rentabilidad. Esto significa el mantenimiento de registros y preparacin de informes para cumplir con los requisitos legales e impositivos, y medir los resultados de las operaciones de la compaa; servicios contables estructurados para su utilizacin por la direccin empresaria en la planificacin y control del negocio; obtencin de fondos de operacin adecuados al mnimo costo; inversin de fondos sobrantes en las mejores condiciones. e) Administracin o Recursos Humanos, para suministrar el elemento humano necesario a la organizacin y un ambiente interno motivado. Esto incluye servicios para empleados, mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas y asistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestar personal. Se ocupa del reclutamiento (asegurando que todos los puestos sean cubiertos por personal competente a un costo razonable), mantener las relaciones de trabajo entre la direccin empresaria y los empleados y potenciar la satisfaccin en el trabajo y oportunidades de progreso del personal, procurar que la compaa est eficientemente organizada o integrada por personal capaz, administracin de sueldos y jornales y asegurar que los empleados estn remunerados adecuada y equitativamente. f) Relaciones externas o Institucionales, para lograr una atmsfera externa favorable a la empresa. Esto implica comunicaciones e informacin, planteamiento, recomendacin o aprobacin de los anuncios informativos que se anticipa tendrn influencia sobre las opiniones pblicas hacia la compaa. Coordinacin de actividades pblicas, recomendacin y coordinacin de la participacin de la compaa en programas que se espera crearn buena voluntad o asegurarn ventajas econmicas g) Secretara y legales, que proveen a la organizacin de lo necesario para el cumplimiento de las normas jurdicas de estatutos y reglamentaciones vigentes, tales como asesoramiento, preparacin de documentos y proteccin de publicaciones y registros, documentando acciones o propsitos de los propietarios de la compaa, sus representantes designados, y la empresa como una entidad legal. Las cuatro primeras reas son bsicas para que se produzca y coloque al producto, servicio o funcin, mientras que las restantes tres son necesarias para la creacin de los medios adecuados para ello. Si bien esta divisin por reas tiene como base la empresa industrial tpica, es aplicable a otros tipos de empresas y organizaciones, tanto pblicas como privadas, comerciales como civiles, debindose adaptar sus trminos.
I.4. Las operaciones tpicas de una empresa: La rueda operativa

Las operaciones bsicas o tpicas son 1) Comprar 2) Pagar 3) Producir 4) Vender 5) Cobrar
Operaciones bsicas
Asimismo con un poco ms de detalle podra agregarse otras funciones a medida que la empresa se vuelve ms compleja, por ejemplo financiar, entregar y comercializar. Estas funciones constituyen la rueda operativa de la empresa, ya que es lo mnimo que debe realizar para justificar su existencia.
I.5. El proceso administrativo.

Podemos entonces definir a la administracin como un proceso, a travs del cual se trata de obtener determinados resultados partiendo de la utilizacin eficiente de recursos y coordinando los esfuerzos necesarios de un grupo de personas. Existen algunos trminos clave en esta definicin que resulta importante profundizar. Proceso: Es una secuencia de acciones que en el mbito de la administracin se lo denomina proceso administrativo. Tiene carcter universal, se aplica en todo tipo de organizaciones y consta de cuatro etapas: - Planificacin. (Qu se har?) - Organizacin, (Cmo se har?) - Direccin, (Asegurar lo necesario para que se cumpla) - Control, (Cmo se hizo?) Recursos: Implica personas (Recursos Humanos), sus habilidades, su esfuerzo y su conocimiento al servicio de la organizacin y sus objetivos. Implica tiempo (quizs el recurso ms caro por ser no recuperable). Implica tecnologa. Implica dinero (recurso monetario) que permite pagar todo lo anterior. Eficiencia: Significa obtener los resultados buscados minimizando los recursos aplicados, a diferencia de efectividad que significa sencillamente lograr los objetivos buscados. La administracin busca la eficiencia organizativa. Por esta razn debemos entender a la administracin como un proceso continuo de ajuste y adaptacin al medio en lo que se refiere al comportamiento, la direccin y la conservacin de las organizaciones.
UNIDAD II DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

II.3. Escuela clsica (1890-1925).
Esta es la primera corriente de conocimiento realmente orgnica, y aglutina dos orientaciones similares y complementarias:
II.3.1. Escuela de Administracin Cientfica.

Esta Escuela tuvo su mbito de actuacin especialmente en el rea fabril e industrial y sus ms destacados representantes fueron Frederick W. Taylor, Henry Gantt, y los hermanos Gilbreth. II.3.1.1. Hiptesis bsicas: Establecen que el principal propsito de la administracin consiste en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado, para lo cual, considera que el mayor bienestar est basado en una mayor produccin derivada de la eficiencia en el trabajo. Es as que todos sus esfuerzos se orientan a combatir las prdidas generadas por la ineficiencia del trabajo y todos los modelos desarrollados tienen por objeto la estandarizacin de esfuerzos y recursos para mejorar la productividad individual del operario. Sostienen que el obrero es holgazn por naturaleza, y por lo tanto para potenciar su trabajo y lograr la eficiencia buscada es necesario recurrir a incentivos. Desarrollan entonces la Teora de motivacin en la que consideran al hombre slo con aspiraciones econmicas. Exponen que con el aumento de productividad se lograran importantes metas econmicas y sociales, por ejemplo rebajar el costo de produccin, ampliando los mercados, tanto nacional como internacional, suprimir el desempleo, asegurar salarios elevados y jornadas ms cortas de trabajo, mejores condiciones de trabajo, etc. II.3.1.2. Aportes vigentes Tcnicas de racionalizacin y eficiencia. Tcnicas de estudio de movimientos y tiempos. Tcnicas de transportes internos. Tcnicas de eficiencia fabril. Tcnicas de la programacin y control de produccin. Tcnicas de la supervisin funcional. Grficos Gantt para la vinculacin entre tiempos y tareas. Incentivos al rendimiento de los operarios (Econmicos) II.3.1.3. Limitaciones Por sus planteos, ingresa en la dimensin de los enfoques formalistas y autoritarios ya que no tienen en cuenta al hombre en toda su dimensin, pensante y actuante. Al reconocer slo motivaciones econmicas enfoca el problema desde una concepcin absolutamente mecanicista y por lo tanto falaz. Las hiptesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre slo se refieren a ciertas circunstancias y no pueden ser tomadas como postulados absolutos. Concomitantemente la obsesiva bsqueda de eficiencia los llev a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos. Su bsqueda de la especializacin y de la divisin de las tareas, no les permiti apreciar que existe un lmite en ambos aspectos, por debajo del cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinacin y de desaliento operacional.
II.3.2. La Escuela de Administracin Industrial y General

tuvo un campo de actuacin ms amplio, aunque enfocada ms a las tareas administrativas que a las fabriles se preocup por encontrar reglas y directrices generales para toda la organizacin con un mayor nivel de apreciacin y profundizacin conceptual. La figura relevante es sin dudas el francs Henri Fayol. II.3.2.1. Hiptesis bsicas Para Fayol, gobernar es administrar y administrar es casi por completo gobernar. El arte de gobernar exige cinco funciones bsicas: * Prever: Avizorar el futuro. * Organizar: Compatibilizar los distintos tipos de recursos en funcin de las necesidades de operacin. * Dirigir: Conducir al Personal. * Coordinar: Unin y relacin de todas las actividades de la empresa. * Controlar: Verificacin y vigilancia de las operaciones. En el afn de definir un enfoque general para todo tipo de organizaciones se establecen las funciones o reas de operaciones de una Empresa: - Funciones tcnicas: proceso productivo - de los bienes y servicios. - Funciones comerciales: transacciones. - Funciones financieras: bsqueda y administracin del dinero. - Funciones de seguridad: proteccin y custodia de bienes y personas. - Funciones de contabilidad: inventarios, costos, informacin, control. - Funciones de administracin: Prever, organizar, coordinar, dirigir, controlar. Se enarbola una serie de principios universales sobre los que se construye la doctrina administrativa, los principales son: * Divisin de trabajo: tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo a partir de la especializacin. * Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer. * Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente. * Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, slo debe recibir rdenes de un superior. * Unidad de Direccin: Debe existir una solo Jefe y un slo programa para cada conjunto de actividades. * Subordinacin del inters particular al inters general. Los intereses personales no deben prevalecer. * Remuneracin del personal: es el precio justo del servicio prestado. * Centralizacin: concentrar las decisiones y la autoridad en la cabeza. * Jerarqua: Es la pirmide constituida por los jefes. Es la va jerrquica descendente para el mando y ascendente para el control. * Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. * Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados. * Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podr nunca rendir bien. * Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir y ejecutar dentro de los lmites de la jerarqua, la disciplina y el orden. * Unin del Personal: La unin y la armona con las bases de una buena administracin. II.3.2.2. Aportes vigentes Su concepcin administrativa Divisin de las organizaciones en reas Modelo de manual de funciones Sus organigramas, adecuados a las modernas teoras y tcnicas de la
administracin. Algunos de los principios son utilizados como guas o complemento a ciertas tcnicas administrativas II.3.2.3. Limitaciones Al igual que la Escuela de Administracin Cientfica maneja un concepto de autoridad sobre bases autoritarias y formalistas. Considera la autoridad de derecho divino y desconoce el papel del lder. No considera las variables de la conducta y el comportamiento, el Individuo es una constante, se le indica qu debe hacer, y lo hace. Considera al individuo como parte de una mquina, una pieza ms en el engranaje.
II.4. Escuela de relaciones humanas (1925-1935).

Es una corriente ms humanista orientada a resolver los problemas laborales y encontrar las explicaciones que la Escuela Clsica no pudo resolver primordialmente en temas de motivacin. Esta escuela se desenvolvi principalmente en el rea fabril y en menor medida en el rea de Administracin. Su figura sobresaliente fue Elton Mayo, acompaado por otros autores como Roethlisberger y Follet.
II.4.1. Hiptesis bsicas

En una clara contraposicin a los clsicos se pone de manifiesto que el hombre est motivado por un complejo juego de factores, entre los cuales uno es el econmico. Pero este no es el nico, el resto de los elementos, en especial lo sociolgicos, asumen formas diversas de presentacin, por ejemplo a partir del famoso experimento en la Hawthorne, se analiza y describe cmo la participacin y el involucramiento, motivan a la conducta en sentido cooperativo. Se pone especial nfasis en el grupo y sus reglas y no tanto en el individuo, as se descubre cmo cada grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sanciones y cmo dentro de estas normas se incluyen los niveles de produccin que el grupo acepta, penalizando a quien lo supera. Por primera vez se descubre que el grupo est dirigido por una figura hasta ah desconocida: El lder. Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociologa a la administracin, as enarbolan una dura crtica a los modelos formales clsicos, proponiendo en cambio, tcnicas menos opresivas, un clima de cordialidad y afecto para el obrero y sistemas de incentivos y produccin con contenidos no slo econmicos sino sociales, participativos y humanos.
II.4.2. Aportes vigentes

Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de los grupos, el lder, la participacin y el conflicto Fueron los precursores de las modernas teoras sociolgicas de aplicacin a las organizaciones.
II.4.3. Limitaciones
El trabajo de Mayo estuvo excesivamente disociado del ambiente empresarial. Actu casi exclusivamente en el continente cientfico de la sociologa, y no en la sociologa de la organizacin, por lo tanto sus desarrollos quedaron ms cerca de experimentos de laboratorio que de descubrimientos aplicables a la organizacin en la prctica. De la misma manera que los clsicos son plausibles de crticas por su exclusivo enfoque formal, a Mayo le cabe por su sesgo informal, sin tcnicas ni metodologas que permitan aplicar algunos de sus descubrimientos. Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con
relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado, convirtiendo a la organizacin en un predio de paz y comprensin mutua. El tratamiento del conflicto dentro de la organizacin exige mayor profundidad cientfica. Su falta de profundizacin y de convalidacin deja un conjunto de experiencias que no alcanzan rigor cientfico, aunque constituyen buenos puntos de partida para sus seguidores.
II.5. Escuela neoclsica (1925-1945)

Esta corriente fue la continuadora de las ideas de Taylor y Fayol, intentando adecuarlas a un nuevo contexto (durante la guerra y la posguerra). Muchas de las bases de sus desarrollos siguen siendo utilizadas hoy con escasas modificaciones. Es el primer enfoque que apunta tanto a la administracin como a la fbrica, en busca de la mxima eficiencia y una rgida estructura de direccin y control. Sus principales representantes fueron: Gulick, Urwick, Newman, Koontz, ODonnell, Barnes, Maynard, entre otros.

Complementaron las cinco funciones de la administracin de Fayol, que pasaron a ser siete: 1- Planificacin. 2- Organizacin. 3- Formacin del plantel. 4- Direccin. 5- Coordinacin. 6- Rendicin de Cuentas. 7- Confeccin de Presupuesto. Trataron de ampliar el conjunto de principios que fundamentaban los clsicos, tanto en su nmero como en su aplicacin. Los principios ms importantes y a los cuales los neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron: * Unidad de mando y especializacin: Mantienen la idea de que un miembro de la empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea. Establecen las formas de especializacin que existen: especializacin por procesos (divisin del trabajo), especializacin por finalidad, especializacin por zonas, especializacin por clientela. * Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de autoridad. * Autoridad de lnea y estado mayor: Formularon el principio de autoridad de lnea tradicional y rgida. De corte clsico y fayolista enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser ayudar al funciona-miento de lnea en la conservacin de las metas. * Alcance del control: Limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. Se dedicaron por otro lado a resolver las estructuras de control de las operaciones de las organizaciones. Fueron sus herramientas bsicas: * El Organigrama: Es un esquema grfico donde indican las relaciones de las distintas funciones o entes y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. * El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad: Instrumento que describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo adems, de quin depende el cargo y quienes dependen de l, para qu y hasta qu limites tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad. De los modelos de estructura desarrollados por los neoclsicos, existe uno que ha alcanzado notable difusin: se conoce como ACME, que es un esquema genrico de departamentalizacin. El ACME incluye siete
reas bsicas: Cuatro reas de lnea (Investigacin y desarrollo, Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control) y Tres de Apoyo (Secretara y Legales, Administracin de Personal y Relaciones externas)

Su concepcin administrativa y sus tcnicas de estructura y de control, adecuadas y modificadas a la realidad de las organizaciones. Algunos de sus principios se utilizan como guas o complementos de ciertas tcnicas administrativas. El modelo ACME de estructura.
En casi todos los casos los desarrollos de esta escuela partieron de las premisas de los clsicos por lo tanto son aplicables las mismas crticas que a estos: Desarrollaron una administracin formal, sin tener en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento y estuvieron marcados por un excesivo formalismo, caractersticas mecanicistas y la falta de adecuacin. Por otro lado, la carencia de rigor cientfico los llev a basar toda su doctrina en principios, mezclando teoras con tcnicas y tcnicas con leyes. Es as que las tcnicas derivadas de los principios presentan falencias estructurales agudizando contradicciones y falta de metodologa.
II.6. Escuela estructuralista (1910-1950).

Esta escuela es la primera aproximacin a un enfoque integrador (formal informal) del pensamiento administrativo. Su campo de trabajo fue tanto el Industrial como el administrativo y sus principales figuras fueron: Max Weber, Gouldner, Spencer, Morgan y Merton entre otros.

Weber cre el modelo burocrtico, un modelo de control social muy completo apoyado en su concepcin de autoridad legal. Este modelo prioriza el control y el orden operativo con una serie de normas y reglamentos muy estrictos, que regulan el flujo de informacin y de comunicacin dentro de la organizacin. Asimismo el modelo despersonaliza por completo los cargos en la estructura, asignndole responsabilidad y atribuciones nicamente en funcin de su jerarqua en lnea descendente dependiendo de la autoridad legal. Deslinda el sentido de propiedad y establece la temporalidad de los cargos en funcin de la conveniencia de la organizacin. Complementando el excesivo sesgo formalista de Weber, otros autores intentaron incluir dentro del modelo burocrtico algunas variables de comportamiento. Por ejemplo Merton analiz la estructura de grupo en base a funciones y las separ en dos categoras: 1. Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer (funciones manifiestas). 2. Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen (funciones latentes).

La estructura del modelo weberiano y la de Merton son aplicables, pero modificadas y adaptadas a la realidad de las organizaciones actuales. Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante punto de partida para la incorporacin de los factores de la conducta a los modelos y teoras administrativas.
El modelo de Weber no resulta vlido para todas las organizaciones ya que es de difcil aplicacin en el mbito de empresas privadas en las que la autoridad jerrquica formal de origen legal se reemplaza por grupos que invalidan estos principios. Por otra parte todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia neoclsica siendo en consecuencia susceptible de todas las crticas que se les realizaron. Asimismo la concepcin de autoridad legal es formalista y autoritaria y ms all de los esfuerzos de algunos autores por incluir conceptos de comportamiento humano, el ncleo de la teora qued demasiado influido por la evidencia del pensamiento weberiano.
II.7. La Escuela de psicologa y sociologa Industrial (19351950)

Basados en los trabajos de Mayo, los representantes de esta escuela retomaron el sendero de su predecesor y evidenciaron una serie de avances en materia comportamental que influyeron significativamente en el pensamiento administrativo. Sus desarrollos estuvieron dirigidos tanto al rea fabril industrial como a la administrativa, y an cuando en un principio parecieron ms aportes inconexos e inorgnicos, con el paso del tiempo se fueron incorporando naturalmente a la doctrina administrativa. Los representantes ms relevantes de esta escuela son: Kurt Lewin, Coch, French, Babelas, Lippit, White, Likert, Berne, Maslow y McGregor, entre muchos otros.

Los desarrollos de esta escuela se enfocaron tanto en el rol del individuo y su personalidad como en la dinmica del grupo, la motivacin y la participacin. Se indag y analiz la estructura y la conducta grupal constatando que el grupo existe dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal, y que por lo tanto no debe negarse su influencia sino adaptar las tcnicas administrativas para que, reconociendo la existencia de dichos grupos, desarrolle modelos explicativos y normativos que los integren a la dinmica organizacional. Asimismo se investig sobre la participacin grupal y se determinaron tres modelos de participacin: - Modelo de la no participacin: tiene resultado negativo en general. - Modelo de la participacin amplia: garantiza excelente respuesta por parte de los miembros pero cuando el grupo es muy numeroso no da buenos resultados. - Modelo de participacin relativa: resulta el nico aplicable en grupos numerosos. Tambin avanzaron sobre la estructura grupal y confirmaron la presuncin de la existencia de una tipologa grupal y de liderazgo. Existirn en consecuencia grupos que por su estructura: - Necesitan y/o aceptan lderes autoritarios. - Necesitan y/o aceptan lderes democrticos. - Necesitan y/o aceptan lderes permisivos. Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles alcanza la jefatura o liderazgo democrtico, respecto de los otros. Paralelamente algunos autores trabajaron sobre la personalidad individual. En efecto los avances sobre Percepcin y Motivacin resultan la base de muchos desarrollos posteriores. De la misma forma, se reconoce al aprendizaje como un proceso relevante en la dinmica de la personalidad, pues tiene que ver con la conducta.
Todo el desarrollo de la psicologa para conocer la personalidad de los individuos, se ha concentrado en las tcnicas proyectivas que, mediante diferentes pruebas, tratan de lograr una aproximacin al conocimiento de la personalidad, basndose en tcnicas de estadsticas aplicada. Una de las teoras mas resonantes es la denominada Teora X (y su contrapuesta la Teora Y) de Mc.Gregor, en la que se establece una serie de supuestos sobre la naturaleza humana y determina dos formas diametralmente opuestas de administracin.

Los modelos de aplicacin sobre participacin. Sus aportes sobre estructura grupal y liderazgo. El conocimiento cientfico de las variables fundamentales en la bsqueda de la comprensin del comportamiento dentro de las organizaciones. Los avances sobre la compleja realidad del comportamiento humano individual. La direccin por objetivos La Teora X y la Teora Y de McGregor. El Anlisis Transaccional.
An cuando avanzaron mucho ms all que Elton Mayo, actuaron solamente en la dimensin informal y no intentaron fusionar sus experiencias con los modelos formales. Trabajaron ms en el campo de la sociologa y la psicologa que en el de la administracin y por lo tanto sus modelos quedaron limitados a teoras y explicaciones sin metodologa de aplicacin. Es as que no se ha logrado una verdadera y real integracin de todos sus desarrollos y aportes a la ciencia de la administracin.
II.8. Escuela de la teora de la organizacin (1946-1960).

Esta escuela es habitualmente considerada entre los especialistas, como el primer enfoque integral del pensamiento administrativo. Dado que involucra no solo a la organizacin en su totalidad dentro de sus anlisis, sino que adems incorpora una perspectiva que incluye el estudio de las influencias del contexto, se convierte en el enfoque de mayor rigor terico entre todos sus predecesores. Como fruto y ejemplo de esto ltimo puede mencionarse que es la primera escuela que intenta no slo explicar sino predecir cuestiones relativas al comportamiento organizacional. El campo de actuacin de esta escuela fue la administracin y la direccin general, y entre los principales representantes podemos mencionar a: Simon, March, Barnard, Cyert, Miller, Starr y Guetzkow, entre otros.

Herbert Simon, es reconocido como el principal referente e inspirador de esta escuela, a partir de su excepcional preparacin terica y acadmica, introdujo importantes desarrollos en materia de autoridad, decisiones, equilibrio y eficiencia. Dentro de sus desarrollos, y tras una feroz crtica a los principios neoclsicos, efecta una importante aproximacin al proceso de la toma de decisiones, llenando un vaco importante en esta materia. Simon acerca la idea sociolgica del conductismo a sus estudios e introduce el concepto del hombre administrativo (de racionalidad limitada) frente al hombre econmico (de racionalidad ptima). Asimismo desarrolla el modelo de equilibrio de la organizacin, explicando la participacin de los distintos miembros en la organizacin y analiza
aspectos diversos de la autoridad, sobre la base de los trabajos de Barnard, definiendo un nuevo concepto: la influencia organizativa. Adems avanza sobre temas como la lealtad., la identificacin organizativa y desarrolla el concepto de eficiencia. Paralelamente hubo otros avances, por ejemplo se profundiz el estudio del proceso de formacin de objetivos, y la relacin entre los objetivos individuales de sus miembros y los objetivos organizacionales (March y Cyert). Por su lado, Miller y Starr, continuadores de la lnea de Simon, profundizaron sobre modelos de decisin y establecieron diferentes esquemas bajo los distintos estados de informacin: decisiones bajo certeza, bajo riesgo, bajo incertidumbre y ante informacin parcial.

La teora sobre los objetivos de la organizacin (la cadena de medios a fines) La teora de la decisin. La teora de la autoridad y la influencia. La teora de la racionalidad y la eficiencia. La teora de conflicto
A pesar de sus intenciones la escuela de la teora de la organizacin no logra constituir un modelo integral sobre el comportamiento de las organizaciones, fundamentalmente por la falta de aplicacin de investigaciones psicolgicas (an cuando s existe un marcado tono conductista derivado de la sociologa). Dado que los esquemas conductistas de los aos 40 y 50 han sido superados y abandonados, todos los modelos de esta escuela basados en sus premisas deben ser necesariamente reformulados. Por ejemplo las teoras del equilibrio, percepcin, conflicto y racionalidad limitada deben ser reelaboradas a la luz de las nuevas teoras de percepcin y motivacin. Finalmente podemos decir que a pesar de sus esfuerzos, metodolgica y semnticamente sus teoras son perfectibles, dado que carece de una estructura clara que le permita, adems, conectarse con otras ciencias.
II.9. La teora de los sistemas (1950-1970).

La idea central de este enfoque gira en torno a lograr uniformidad metodolgica y semntica en el campo cientfico, facilitando la interrelacin entre las distintas ciencias. Esta no es una escuela de pensamiento administrativo exclusivamente sino un enfoque que cruza transversalmente a todas las ciencias, pretendiendo unirlas en terminologa, metodologa y modelos de anlisis. Los autores ms relevantes son Ludwing Von Bertalanffy, Kast, Jonhson, Buckley, Hall y Timms, entre otros

La idea de evitar intiles repeticiones de esfuerzos entre los cientficos se ve realizada a travs del modelo del isomorfismo sistmico. Este modelo busca integrar las relaciones entre los fenmenos de las distintas ciencias, intentando una aproximacin metodolgica, Resulta importante repetir la idea central de este enfoque: Se considera a un sistema como un conjunto de partes (subsistemas) interconectadas en busca de un objetivo determinado. Esta idea es aplicable a casi cualquier cosa, sea animada o inanimada, del universo. El modelo de rango aplicado al concepto de subsistema, determina una idea de jerarquizacin sistmica. Boulding propone este modelo a partir de una
jerarqua de sistemas de nueve niveles. El primer nivel es el universo y la geografa, el sptimo es el sistema humano y el octavo es el nivel de las agrupaciones sociales y por lo tanto el del objeto de estudio de la administracin. Lo importante, es entender cmo cada nivel tiene su problemtica y sus caractersticas y por lo tanto requiere de metodologas y modelos explicativos distintos. Por ello y tal como se mencion en la Unidad I, el modelo que explica sistmicamente el funcionamiento de la organizacin es el denominado modelo procesal o del sistema adaptativo complejo. Por otra parte se desarroll un extenso vocabulario para explicar gran parte de los fenmenos sistmicos, muchos de los cuales utilizamos diariamente (por ejemplo contexto, feed back, input, output, entropa, caja negra, etc.)

Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actualidad utilizan en mayor o menor grado esta teora, incluyndola dentro de sus obras y usando el lenguaje que esta aporta. Sus modelos de rango y procesal. Su desarrollo semntico.
Al tratarse de una corriente cientfica general y no exclusivamente de administracin, no existe un verdadero aporte en trminos administrativos sino una serie de modelos tericos que slo contribuyen a insertar la administracin en el campo cientfico. La aplicacin del modelo del isomorfismo encierra peligrosas falacias por la propensin a asumir falsas analogas (por ejemplo, entre el cuerpo humano y la organizacin, comparando un organismo biolgico con un organismo social).
II.10. Nuevas perspectivas de la administracin (1973-2000)

Todos los desarrollos explicados en el marco de la evolucin del pensamiento administrativo durante gran parte del siglo XX, no sirvieron (ni sirven) para explicar los fenmenos que rodean al mundo de los negocios desde hace tres dcadas. A partir de los 70s, el escenario en el que se desenvuelven las empresas es absolutamente distinto a lo ocurrido hasta entonces, producindose una verdadera ruptura que sin invalidar todo lo anterior, torna en insuficientes y peligrosas muchas de las premisas en las que se basaba el management tradicional.
II.10.1. El pensamiento administrativo frente a la ruptura

Un cctel de acontecimientos y situaciones cambiaron el panorama mundial y obligaron a las empresas a adaptarse a reglas de juego totalmente distintas a las que estaban acostumbradas. Por un lado el crecimiento de los mercados se estanc, lo que gener una mayor lucha competitiva por mantener posiciones. Sumado a esto las condiciones macro se tornaron inestables afectando la previsin y en planeamiento que hasta ese momento resultaba casi una tarea rutinaria. Esta situacin fue denominada por Peter Drucker (uno de los ms reconocidos especialistas en management), efecto turbulencia. La turbulencia, segn Drucker afecta al manager de la empresa de la misma forma que al piloto de un avin, que an cuando est entrenado y preparado para pilotear la aeronave, se encuentra con que la situacin es
absolutamente nueva e indita y todo lo anterior (ni la teora, ni sus horas de vuelo) sirve escasamente para mejorar su estado actual. Pero este es definitivamente angustiante y se debe salir cuanto antes. Visto hoy a la distancia, hay diversos factores que se conjugaron para que tengamos que afrontar estas condiciones. Por un lado la crisis del petrleo (1973) que gener un desfasaje financiero mundial, sumado a una crisis poltica (prdida de poder de EEUU por la cada en Corea y Vietnam), y una crisis econmica-competitiva por la irrupcin de Japn (y luego Hong Kong, Taiwan, Corea y Singapur, siguiendo los pasos de este) con una fuerza avasalladora en los mercados mundiales pero por sobre todo en los norteamericanos, que en los ltimos cuarenta aos (aprovechando al primera y segunda posguerra mundial) haban invadido mercados de otros pero nunca haban sido invadidos de esa forma. Todo esto gener un nuevo orden de las cosas, nuevas reglas de juego, sin un claro dominador y con mucha ms inestabilidad que en el pasado, lo que en trminos de la administracin signific reformular y redefinir muchas de las concepciones tradicionales en algunos casos y generar toda una batera de nuevas herramientas, en otros. Sin embargo lo primordial fue que tanto tericos como empresarios y gerentes tuvieron primero que entender y asumir que el juego haba cambiado, y que era intil pretender jugar a este nuevo reto, con las reglas (y las herramientas) del pasado. II.10.1.1. Las tres olas de Toffler. Uno de los modelos ms conocidos y eficaces a la hora de explicar la ruptura son las predicciones de la conocida obra de Alvin Toffler La tercera ola (1980). En ella el autor realiza un magnfico anlisis de la historia de la humanidad estableciendo como sta se viene desarrollando en grandes ciclos (que l denomina olas). La definicin tofleriana de ola resulta sumamente interesante y completa, ya que no analiza la evolucin nicamente desde el punto de vista econmico, sino que incluye aspectos sociales y antropolgicos. En definitiva aglutina acciones y tendencias que le dan forma a las actividades humanas desde un punto de vista global. La primera gran ola es la que l denomina agrcola-ganadera, compuesta por todas las actividades que le permitieron al hombre durante milenios subsistir a partir de la tierra y los animales, en pequeos grupos nmades y en donde el comercio era errante. No haba terminado de desarrollarse por completo este ciclo cuando irrumpe lo que Toffler llama la ola industrial. Esta segunda ola con epicentro en la revolucin industrial de fines del siglo XVII, constituye un cambio radical en trminos econmicos y sociales. La industrializacin, los primero esbozos del capitalismo, la conformacin de grandes centros urbanos, sindicatos, polucin, etc. Como se ve, un salto cuntico en la historia de la humanidad. Ahora bien, lo realmente interesante del enfoque de Toffler es que l afirma que estamos viviendo el traspaso de la segunda ola, extendida por todo el planeta (por supuesto siempre del centro a la periferia, esto es, primero los pases principales y luego el resto), hacia una tercera ola que implica un cambio tan radical y traumtico como lo fue el paso de la primera a la segunda. La tercera ola (sin denominacin aunque podramos llamarla la ola atmica o informtica o posmoderna) involucra muchos de los cambios que estamos viendo y viviendo todos los das: el avance de la computacin, la TV por cable, la telefona mvil, el auge de los servicios, el nuevo rol de la mujer, familias ms chicas, poblaciones que envejecen, nuevas formas de educacin, etc. Todo esto implica el
cambio hacia una nueva forma de sociedad tal como ocurri con anterioridad. Toffler afirma que lo ms conflictivo y desesperante del cambio aparece en el entrecruzar de olas. Cuando una ola (con todos sus intereses, inversin y capitales asociados) se resiste a ceder y desaparecer, y la otra (con sus intereses, inversin y capitales asociados) presiona e intenta acelerar los tiempos para imponerse definitivamente. Esta definicin coincide y explica plenamente los efectos de la turbulencia que estamos atravesando. Es que aparentemente estamos inmersos en un perodo de transicin entre la segunda y la tercera ola. II.10.1.2. Megatendencias En un enfoque coincidente con Toffler en muchos puntos, John Naisbitt analiza el futuro, y le da forma a travs de diez conceptos centrales (que l denomina megatendencias). 1) El traspaso de una economa industrial a una economa basada en el intercambio de informacin 2) Direccionamiento dual, tecnologa y compensacin en el aspecto humano. 3) El paso de economas cerradas nacionales a un sistema econmico global. 4) Estamos cambiando el sentido del tiempo (del corto plazo al largo plazo). 5) Estamos evolucionando en sentido creativo y capacidad innovadora. 6) El cambio hacia una sociedad institucionalmente independiente. 7) Cambios en los sistemas democrticos (en donde la informacin juega un rol fundamental). 8) Estamos abandonando las estructuras jerrquicas y evolucionando hacia un sistema de redes de comunicaciones informales. 9) Cambios demogrficos (y migraciones) abandonando las viejas ciudades industriales (de segunda ola) 10) Estamos dejando de ser una sociedad chata y masificada, para pasar a ser una que ofrece juego libre y multiplicidad de opciones. Al igual que Toffler, Naisbitt afirma que estamos viviendo un perodo de transicin, y que Hemos dado una respuesta tpicamente humana al aferrarnos a un pasado conocido por temor a encarar un futuro incierto. II.10.1.3. La innovacin y la creatividad. A partir de todos estos cambios de contexto result evidente que las organizaciones deban adaptarse, y por lo tanto la administracin tuvo que desarrollar todo lo necesario para facilitar el proceso. Una de las primeras incorporaciones a la ciencia administrativa posruptura, fue el conocimiento y las herramientas para el desarrollo del pensamiento creativo dentro de la organizacin. La creatividad, base para la innovacin se torn en un objetivo primario a medida que se desencadenaban los sucesos de las ltimas tres dcadas. No hay que creer que la creatividad se invent en esta poca, las empresas siempre pretendieron ser creativas, la diferencia radica en que en el pasado la creatividad era aplicada primordialmente a desarrollo de productos, y en el presente es imprescindible en todas las reas de la organizacin (especialmente la direccin superior). Lo que aconteci fue una revalorizacin de la creatividad e innovacin empresaria. De esta forma podemos decir que, en el pasado, la falta de creatividad en una empresa no generaba ms que mediana, pero en el presente la escasez de creatividad en su administracin es muy factible que lleve a una empresa a su desaparicin. Se profundiz en los factores clave del desarrollo creativo en las personas,
cuestiones relativas a la percepcin, el aprendizaje y motivacin (mucho de los cuales fueron desarrollados por la escuela de psicologa y sociologa), los bloqueos o limitantes a la creatividad, derivando en la produccin de una serie de tcnicas y herramientas para la generacin creativa organizacional. Se abri, entonces, una nueva rama de estudio dentro de la administracin. A partir de la toma de conciencia acerca de la imperiosa necesidad de ser ms creativos, hoy es moneda corriente que existan jornadas de brainstorming casi cotidianas o que la palabra innovacin se repita casi como un dogma en las misiones de las compaas.
II.10.2. La Administracin Estratgica.

A medida que avanzaron progresivamente los sucesos que desencadenaron la ruptura y conforme se haca cada vez ms evidente que las empresas y sus directivos estaban frente a otro mundo, la administracin empez a incorporar otra problemtica intentando solucionar los nuevos conflictos que afrontaba. Las cuestiones referidas a la incertidumbre, la turbulencia, la hipercompetencia en mercados estancados (o an peor, oscilantes), sumado a personas con otros intereses, cada vez ms instruidos, dieron lugar a una orientacin totalmente distinta. As naci la Administracin estratgica, en virtud de que el ncleo central de este enfoque (el actual por cierto) est en la estrategia y es a partir de la superioridad estratgica que la empresa logra sobrellevar mejor el presente y crecer hacia el futuro. De esta manera, la cuestin estratgica se torna central y aparece toda una corriente de autores, tericos y especialistas con una batera conceptual y herramental que genera una disciplina enteramente nueva. En primer trmino y alrededor de un nuevo concepto de estrategia, se redefinieron las bases del planeamiento, sesgando el anlisis mucho ms hacia fuera (la competencia) que puertas adentro (presupuestos y control como haba sido hasta ese momento). Todos los esfuerzos de estos primeros aos estuvieron puestos en el desarrollo de modelos y tcnicas de lo que diversos autores (entre los que sobresali Igor Ansoff) denominaron Planeamiento Estratgico. Posteriormente hubo un avance hacia los modelos de anlisis de negocios, la estrategia bajaba un escaln y aparecan herramientas de estudio de negocios, portafolio o cartera de inversiones. Paralelamente el avance oriental (y fundamentalmente japons) haca mella en el mundo, por tanto gran cantidad de estudiosos comenzaron a indagar sobre las bases de tremendo suceso, y comenzaron las metodologas y concepciones de management que buscaban extraer y aplicar en occidente lo que suceda en oriente. Tanto a nivel operativo (el famoso just in time), como a nivel estratgico y cultural, se intent aislar y extrapolar por analogas (en muchos casos forzadas) los elementos que diferenciaban el management japons del norteamericano. Esto desencaden una verdadera fiebre de calidad, que llev a las organizaciones a buscar por todos los medios la forma de mejorar su eficiencia en productos y procesos en una especie de revival tayloriano (pero adecuado a los tiempos modernos). A mediados de los aos setenta, un desarrollo ms cercano a la publicidad que a la administracin gener una revolucin conceptual. La idea de Posicionamiento (Ries y Trout) permiti el comienzo de una nueva forma de enfocar el marketing y el anlisis del negocio frente a los competidores y clientes. La otra gran revolucin conceptual comenz a principios de los 80s, a partir de una serie de publicaciones de Michael Porter, que luego determinaran el origen de lo que hoy se denomina Estrategia Competitiva (o la estrategia aplicada a superar a los competidores).
Porter, el padre de la estrategia moderna, determin una serie de modelos de anlisis competitivo y modific sustancialmente la forma de considerar a la competencia. Asimismo muchos otros autores siguieron profundizando cada una de las problemticas habituales de la organizacin, pero siempre desde la perspectiva estratgica y frente a la ruptura y sus efectos. Se trabaj sobre estructura y decisiones (Mintzberg, Ohmae), sobre la dinmica interna y las necesidades de cohesin cultural (Peters, Austin, Waterman, Kanter, Senge, etc.), sobre la importancia del marketing y sus desafos globales (Kotler, Levitt), sobre la necesidad de mejorar la calidad de servicio y atencin al cliente (Albretch, Zenke, Garvin), sobre la nueva mentalidad gerencial y sus implicancias (Drucker), etctera.
UNIDAD III PLANEAMIENTO

III.1. Concepto de Planeamiento
El planeamiento es la primera actividad del proceso administrativo y consiste en tratar de anticipar el rumbo que seguirn las acciones que la empresa u organizacin va a emprender, con el objeto de detectar complicaciones y posibles cursos de accin a fin de tomar las mejores decisiones. El proceso de planeacin resulta una de las actividades esenciales de la administracin. Planear implica, sensibilizarse y ampliar la percepcin sobre las distintas alternativas que aparecen ante nosotros. La tarea primordial del planeamiento es minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades. El proceso de planeamiento debe incluir no slo qu se va a hacer, sino tambin cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin ha de hacerlo, lo que permitir un control mucho ms detallado. Planeamiento y Control son inseparables, dado que del posterior anlisis sobre lo acontecido surge el inevitable contraste entre lo que se pens y lo que realmente ocurri, permitiendo el verdadero aprendizaje organizacional. Planear sin controlar resulta inservible para enfrentar el riesgo, y controlar si no hay plan es ridculo, ya que son los planes los que proporcionan estndares de control.
III.2. Naturaleza del planeamiento

Las caractersticas fundamentales del planeamiento, se entienden a travs de cuatro principios bsicos: Principio de contribucin a los objetivos: el propsito de todos los planes es favorecer la consecucin de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y verificables para tener significado para las personas. Principio de la supremaca de la planificacin: la planificacin precede a todas las funciones administrativas (primer paso del proceso administrativo). Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su aporte a la consecucin de los objetivos y de los propsitos de la empresa. De esta forma queda claro que el planeamiento es una accin que debe necesariamente contribuir a los objetivos de la organizacin. Por otro lado es importante resaltar que existen diferentes niveles de planificacin en la organizacin, ya que en cada nivel administrativo existe la necesidad de planear las actividades que se realizarn. Sea un nivel inferior sumamente operativo (por ejemplo mantenimiento de las maquinarias productivas), o un nivel estratgico de decisin (por ejemplo la gerencia general), es fundamental cumplimentar con este primer paso del proceso administrativo. La naturaleza del planeamiento es adaptativa y sus planes deben ser flexibles y dinmicos (de otra forma sern inservibles). Estos deben ajustarse continuamente mediante la retroalimentacin que el medio otorga al accionar de la compaa conforme va evolucionando con el paso del tiempo. La planificacin es lo opuesto a la improvisacin; permite anticiparse a los problemas en vez de reaccionar frente a ellos. La premisa bsica es la utilizacin de recursos escasos para lograr ciertos objetivos (con la mayor eficiencia posible), lo cual implica una serie de
herramientas que se denominan componentes del planeamiento (o tipos de planes).
III.3. Componentes del planeamiento

Existen diversos tipos de planes segn su naturaleza, conformando una jerarqua que se relaciona directamente con los distintos niveles de decisin organizacional.
III.3.1. Propsito o Misin

Constituye el objetivo primordial de la organizacin. La misin marca el rol y el direccionamiento de la organizacin en el medio que se desenvuelve. Es el punto de origen del planeamiento, ya que decide cualitativamente la direccin a seguir.
III.3.2. Objetivos o metas

Son los fines hacia los que se dirige la actividad. Toda la organizacin debe tener objetivos en cada uno de sus departamentos y en todos sus niveles y por lo tanto, es fcilmente deducible que existen distintos tipos de objetivos. La diferenciacin entre objetivos y metas es ms una cuestin semntica que tcnica, por eso tratamos a ambos como sinnimos, La cuestin de fondo es que en la organizacin, desde el puesto ms bajo de la jerarqua hasta el ms alto, existen objetivos entrelazados de manera tal que conforman una red. Esto implica que si no se cumple con un objetivo menor (que, insistimos, algunos llaman metas) no puede cumplirse con uno superior. A este conglomerado de objetivos se lo denomina (segn Simon) cadena de medios a fines, ya que cada objetivo inferior constituye un medio para la consecucin del objetivo inmediato superior. Por ejemplo: si no se cumple con el objetivo primordial de mantenimiento (an cuando es un objetivo de orden menor para la organizacin vista globalmente) de tener en funcionamiento las mquinas productivas el tiempo necesario (un objetivo de corto plazo y casi totalmente cuantitativo), probablemente no pueda alcanzarse el objetivo de produccin (tambin de corto plazo pero no tanto, y tambin cuantitativo, pero no tanto), lo cual imposibilitar el cumplimiento del objetivo de ventas (vender tantas unidades) y posteriormente el de marketing (ocupar determinado lugar en el mercado), y as sucesivamente hasta la Misin. Como puede observarse existe una clara tendencia que marca que conforme ascendemos en la cadena de medios a fines, los objetivos se van volviendo ms cualitativos, de ms largo alcance, y ms centrales en su contribucin a la misin y el xito corporativo.
III.3.3. Estrategias
A menudo las estrategias denotan un programa general de accin y un despliegue implcito de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea. Dado que todo lo referente a estrategia se desarrollar en la unidad VII, en este punto solo hacemos una mencin sinttica para se entienda la esencia de la estrategia como parte del planeamiento.
III.3.4. Polticas
Son planes que guan el pensamiento para la toma de decisiones ya sea bajo la forma de principios generales o implcitos en el accionar de los administradores.
Las polticas definen los lmites dentro de los cuales se debe tomar una determinada decisin y aseguran que dicha decisin sea congruente con los objetivos, contribuyendo a cumplirlos. Existen muchas variedades de poltica y en todos los niveles de la organizacin. Hay polticas de personal (por ejemplo contratar empleados con ttulo universitario), de ventas (vender solo en efectivo), de compras (comprar solo a proveedores que tengan calidad certificada), etc. Es importante destacar que la definicin de la poltica debe manejar inevitablemente una dosis de discrecionalidad, que permita cierta flexibilidad al que toma la decisin. Si no, estamos frente a reglas y no polticas. Las reglas dicen qu se debe hacer, las polticas sugieren un marco para la toma de la decisin.
III.3.5. Procedimientos
Los procedimientos son planes en virtud de establecer un mtodo habitual de manejar actividades futuras, constituyendo verdaderas guas de accin que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben ejecutarse. En esencia conforman una secuencia cronolgica de acciones que se extienden a todas las reas y en todos los niveles. Aunque el procedimiento para la aprobacin de gastos del vicepresidente sea muy diferente al del vendedor, lo importante es que existen procedimientos a lo largo de toda la organizacin, y que estos automatizan y facilitan muchos procesos internos, colaborando y aliviando la toma de decisiones.
III.3.6. Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se deben llevar a cabo bajo ningn punto de vista. A menudo se confunden con los procedimientos y las polticas, sin embargo se diferencian de los primeros al marcar una gua de accin (no tan detallada) pero sin especificar una secuencia de tiempo y de las segundas al no permitir ningn grado de libertad en la decisin.
III.3.7. Programas
Un programa es una combinacin de objetivos, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir y recursos que se deben emplear para seguir un curso determinado y cumplir con un objetivo especfico. Los programas pueden ser tan grandes y costosos como el de Danone para ingresar al mercado latinoamericano o muchos ms simples como el programa de motivacin de los empleados propuesto por un supervisor funcional en la fbrica de una pequea empresa textil. En ambos casos existe un objetivo primario, y en ambos casos coexisten una variedad de planes diversos y conexos que intentan auto-alimentarse y potenciarse en la bsqueda del objetivo propuesto.
III.3.8. Presupuestos
Es una declaracin de resultados esperados, expresados en trminos numricos y/o monetarios. Generalmente son la expresin cuantitativa de un programa y pueden presentar diferentes unidades de medida (dinero, horashombre, unidades de producto, horas-mquina, etc.), constituyendo un instrumento de control sobre la base de estndares numricos. El presupuesto puede relacionarse con operaciones (presupuesto de gastos), reflejar desembolsos de capital (presupuesto de inversin), o mostrar el flujo de efectivo (presupuesto de caja o cash flow). El esquema presupuestario bsico de una empresa se arma de la siguiente
forma: Presupuesto de ventas: es el punto de partida para todos los otros presupuestos. Se origina en el pronstico de ventas y a partir de ste se estiman los ingresos. Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de ventas, publicidad, promocin, gastos de administracin de ventas entre otros. Presupuesto de compras: se relaciona con las materias primas y materiales para la produccin y/o productos terminados. Presupuesto de fabricacin: se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de obra y gastos internos. Presupuesto de inversin: Se utiliza en caso de ampliacin de instalaciones o cuando se prev comprar nuevos equipos. Presupuesto econmico: ingresos esperados menos egresos esperados arrojan una evolucin econmica en el tiempo. Presupuesto financiero: Se detallan los movimientos de caja que generar toda la operatoria. Balance Proyectado: Se pronostica la evolucin de cada una de las cuentas del balance en un ao, lo cual brinda una perspectiva total de la posicin patrimonial de la compaa para ese plazo.
III.4. Horizonte y niveles del planeamiento

Existe una problemtica asociada al planeamiento, que se viene agudizando con el paso del tiempo y en especial desde la ruptura de los aos 70s, y es la definicin del horizonte de planeamiento y la determinacin del plazo (medido en tiempo) a planear. Esto es as fundamentalmente porque en la actualidad resulta casi una utopa pretender incursionar en el futuro a diez aos vista, cuando la realidad nos indica que maana mismo todo puede haber cambiado. Existen algunas consideraciones que debemos tomar en cuenta con respecto a este tema, que Koontz y ODonnel exponen a travs de cuatro principios: Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisin con que las personas puedan conocer y eliminar los factores limitantes para lograr la meta deseada, con ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta (lo cual implica implcitamente, que cuanto ms lejos se va en el tiempo ms difcil es lograr esa precisin). Principio del compromiso:La planeacin lgica cubre el tiempo futuro que se requiere para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento cabal de los compromisos involucrados en una decisin que se toma hoy. La planeacin a largo plazo no es realmente una planeacin para tomar decisiones futuras, sino para estimar el efecto futuro de las decisiones tomadas hoy. En otros trminos, una decisin es un compromiso (de fondos, de reputacin y de consecuencias a asumir). Principio de la flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimirse a los planes, menor ser el peligro de prdidas en las cuales se incurra por sucesos inesperados; pero el costo de la flexibilidad debe pensarse ante los riesgos que implican los compromisos futuros que se han contrado. No existe un perodo uniforme a aplicar en la planeacin, este perodo vara segn la flexibilidad que pueda darse al plan. La incertidumbre del futuro y el posible error de las predicciones ms expertas, hacen que el ideal de la planeacin sea la flexibilidad: la habilidad de cambiar de direccin cuando por hechos inesperados hay que hacerlo, sin costos muy elevados.
Principio del cambio de rumbo: cuanto ms comprometan las decisiones de planificacin a las personas para seguir una ruta futura, ms importante ser verificar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes para mantener el curso hacia la meta deseada. Los planes a corto plazo muchas veces se hacen sin referencia a los planes de largo plazo, lo cual es un grave error, no slo porque de esta manera los primeros no contribuyen a los segundos, sino que en algunas circunstancias puede impedir que se cumplan o cambiarlos en algunas de sus premisas.
III.4.1. Horizonte de planeamiento

El horizonte de la planificacin est determinado por el tiempo en el que se llevan a cabo los planes que suelen sintetizarse en tres dimensiones denominadas: corto, mediano y largo plazo. En el largo plazo generalmente se abarcan cuestiones referidas a: los productos, las utilidades, el rendimiento de la inversin, el flujo de fondos, las necesidades de capital, la investigacin y desarrollo, los planes de capacitacin del personal, etc. En el mediano plazo generalmente se incluyen cuestiones referidas a: los planes de utilidades, los planes de ventas, los planes de produccin, los planes de gastos, los planes de compras, los estados financieros, etc. En el corto plazo generalmente se llega al grado mximo de precisiones en cuestiones como: niveles de capacidad, costos fijos, costos variables, etc.
III.4.2. Niveles de planeamiento

Por otro lado se puede analizar al planeamiento a partir de los distintos niveles de decisin, en una especie de jerarqua organizacional que por supuesto est ntimamente relacionada con los tipos de planes y el horizonte del plan. Los niveles de planeamiento habitualmente propuestos por la teora son tres: Planeamiento a Nivel estratgico Planeamiento a Nivel de polticas Planeamiento a Nivel operativo III.4.2.1. Nivel estratgico La planificacin a este nivel se denomina habitualmente Planeamiento Estratgico y constituye el origen bsico del desarrollo de estrategias. Desde un punto de vista conceptual, la planificacin estratgica es engaosamente sencilla: analizar la situacin actual y la que se espera para el futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para lograr la misin. Sin embargo en la realidad, ste es un proceso complejo en extremo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa. Para llevar a cabo este logro se debe hacer un despliegue total de los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnologa, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objetivo del Planeamiento Estratgico es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la accin de los directivos, la determinacin del propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de la empresa, la adopcin de cursos de accin, y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estos propsitos. Podemos decir que los planes estratgicos combinan los aspectos vitales de una organizacin y su dependencia de ciertas variables externas a la organizacin (tales como la poltica econmica, la tecnologa, el mercado, la competencia, etc.) Tal como se explic oportunamente en referencia a la ruptura y el comienzo de una nueva forma de administracin basada en la estrategia, lo mismo
ocurri en torno al planeamiento. El resultado de esta evolucin es precisamente el planeamiento estratgico que considera como premisa bsica que todo el proceso de planificacin se efecta en un ambiente de incertidumbre. En forma sinttica, podemos describir al Planeamiento Estratgico como: Un estudio del entorno de la organizacin para poder detectar amenazas y oportunidades, frente a la incertidumbre que la rodea (Cambio tecnolgico, Cambio en la economa, Cambio en la moda, Competencia y Mercado, etc.) Un estudio sistemtico dentro de la organizacin para detectar sus puntos fuertes y dbiles (Recursos humanos de la empresa, Capacidad gerencial, Capacidad financiera, Capacidad para competir, Estructura de la organizacin, Capacidad y dominio tecnolgico, etc.) La determinacin de un panorama global de la organizacin a largo plazo. (percepcin de la organizacin deseada o perfil, situacin competitiva actual, direccin deseada, propsitos) Una responsabilidad de la alta direccin que debe ser distribuida en todos los niveles de la organizacin (objetivos y propsitos principales de la empresa) La evaluacin y la seleccin de alternativas estratgicas. Segn palabras del propio Drucker: La planificacin de largo plazo es el ininterrumpido e interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias (toma de riesgo) en forma sistemtica y con el ms profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras. II.4.2.2. Nivel de polticas Este nivel es comnmente denominado Tctico e involucra todas las polticas, reglas, procedimientos, presupuestos y dems tipos de planes a fin de facilitar a la ejecucin los objetivos planteados y las propuestas del Plan estratgico. Son ejemplos concretos de herramental tctico, el plan de marketing, presupuestos de ventas, programas o campaas de publicidad, etc. A diferencia de lo planteado en el punto anterior, en este nivel los planes suelen ser a menor plazo y con un grado mucho mayor de precisin. Asimismo contemplan muchos ms indicadores cuantitativos que permiten su monitoreo y constituyen excelentes parmetros de control de gestin. La idea rectora, al menos desde la teora, es que los planes en este nivel deben servir para llevar la estrategia a la prctica y brindar elementos que permitan su control. III.4.2.3. Nivel operativo Los planes de este nivel tienen por objetivo definir acciones especficas para llevar a la prctica todo lo establecido en los dos niveles superiores. De esta manera el nivel operativo es el que se ocupa de determinar el modo en que la organizacin puede optimizar el uso de sus recursos en funcin de los objetivos estratgicos y tcticos. Se puede entender mejor este tema si consideramos que mientras en el nivel estratgico se define el qu (estrategias y polticas), en el nivel operativo se define el cmo llevar a la prctica esas estrategias y polticas. Dentro de esta conceptualizacin suele aparecer una confusin tpica al tratar de diferenciar qu es tctico y qu es operativo. Esta confusin se arrastra desde la analoga militar que planteaba al general como estratega, toda una cadena de mando, como la tctica y el soldado que peleaba en el campo de batalla, como la operacin. Al respecto y desde nuestro punto de vista, no existe una clara diferencia, no hay una lnea divisoria entre uno y lo otro, es ms una modelizacin terica que aplicamos para ilustrar
grficamente el funcionamiento y la dinmica interna del planeamiento dentro de la organizacin que una realidad fcilmente observable. Sin embargo y a riesgo de parecer repetitivos, queremos destacar que desde una perspectiva global existe un continuo, que va marcando una tendencia clara conforme se desciende en la organizacin: los planes al igual que los objetivos se tornan ms cuantitativos, a menor plazo y con reglas ms claras.
III.4.3. Evolucin y etapas del planeamiento

Se puede segmentar esta evolucin en cinco etapas bien definidas que se exponen sintticamente a continuacin. III.4.3.1. Etapa I A esta etapa se la denomina Presupuestacin y planeamiento financiero y constituye el origen de todo el andamiaje de la planificacin. En esta etapa el centro de gravedad de la actividad planificadora giraba en torno al proceso presupuestario. Por ello en esta poca el planeamiento es considerado bsicamente un problema financiero. III.4.3.2. Etapa II La segunda etapa de evolucin del planeamiento se denomina Planeamiento esttico y unidimensional, y si bien avanza claramente sobre la etapa anterior, an desconoce muchas de las premisas de la actualidad. El anlisis de esta etapa es esttico ya que se enfoca slo sobre las posibilidades presentes (basndose en los datos del pasado), y es unidimensional porque se centra en una sola dimensin, la actual. III.4.3.3. Etapa III Esta tercera etapa constituye una especie de salto cuntico, en evolucin y comparada con la Etapa II. Es que frente a los cambios discontinuos, los pronsticos en los que se fundamentan los modelos de planeamiento de la Etapa II se tornan irrelevantes. A la Etapa III se la denomina Planeamiento dinmico y multidimensional a nivel negocios: Dinmico, porque en esta etapa planear no es predecir ni pronosticar, Multidimensional porque la base del planeamiento abarca todas las dimensiones posibles del mbito producto mercado. III.4.3.4. Etapa IV La cuarta etapa, denominada planeamiento dinmico, multidimensional y creativo a nivel de empresas, es muy similar a la etapa anterior pero incluye el componente creativo y es aplicable a toda la empresa y no solamente a un negocio. Esto significa que todo el proceso de planificacin se efecta mirando hacia fuera: al entorno, a los competidores, a los clientes, etc. III.4.3.5. Etapa V La ltima etapa de esta evolucin es la Administracin Estratgica, que implica un nuevo salto cuntico en relacin a la etapa anterior. Esta etapa amalgama el planeamiento estratgico y a la administracin en un nico proceso. Lo que diferencia a esta etapa de las anteriores no es la complejidad de las tcnicas involucradas sino el grado de inmersin y profundidad con que los planes se acoplan a la organizacin y la toma de decisiones administrativas. III.4.4. Premisas de planeamiento Una de las claves en todo proceso de planeamiento es contar con una slida base de informacin sobre el ambiente en el que se espera que esos planes operen. A esta informacin de base se la denomina comnmente premisas y son el sustento de todo el proceso ulterior.
La formulacin de premisas es el reconocimiento formal de que la administracin es un enfoque de sistema abierto, influido por su contexto. Las influencias no son solo econmicas sino que existe una enorme diversidad de interacciones (sociales, ticas, legales, etc.), por lo tanto es tarea del administrador detectar aquellas que tienen mayor relevancia en el impacto sobre sus planes y objetivos futuros. Si bien este anlisis implica inmiscuirse en el futuro (con la dificultad que ello significa) debemos considerar que no todas las premisas representan el mismo grado de incertidumbre al tratar de establecerlas para el futuro. III.4.4.1. Tipos de Premisas Con fines meramente descriptivos podemos clasificar a las premisas de la siguiente manera: Asimismo la clasificacin presentada puede ser ms completa si aadimos el grado de control que la empresa puede ejercer sobre ellas (controlables y no controlables) y si diferenciamos aquellas premisas que son generales (afectan a todas las organizaciones) o particulares (afectan slo a las empresas que estn en el mismo mercado). Debemos aclarar que esta clasificacin (y en especial en el formato de matriz tal como fue expuesto) puede conllevar al error de creer que estas premisas son independientes entre s. Por el contrario, en la mayora de los casos, cada una de las premisas se afectan mutuamente con otras, an cuando sean de distinta naturaleza o perspectiva, sean controlables o no.
III.4.5. Conceptos de Proferencia y Prospectiva

Analizando los lineamientos de la evolucin del planeamiento y atento a las consideraciones sobre la temporalidad al momento de planear (horizonte) y la complejidad creciente merced a la ruptura para evaluar y sostener premisas de planeamiento, es que resulta obviamente indispensable una nueva forma de pensamiento frente al futuro. Los mtodos clsicos de anticipacin estuvieron histricamente basados en pronsticos y extrapolaciones de tendencias, sin embargo esta forma de planear se torna rpidamente inservible cuando enfrentamos cambios rpidos, impredecibles y continuos, como los que se presentan desde la ruptura. Por ello resulta importante entender las diferencias entre el pensamiento tradicional (proferente) y el pensamiento prospectivo como respuesta a estos cambios y en el afn de permitir una planificacin viable an ante la turbulencia.
III.4.4.1. Proferencia La proferencia (a veces llamada tambin prognosis) se fundamenta en el pasado y descubriendo una tendencia o ciclo dominante y repetitivo lo reproduce hacia el futuro. Existen numerosas tcnicas (la extrapolacin de tendencias, anlisis de variaciones cannicas, anlisis de guiones de futuricin, etc.) pero todas se sustentan en la misma premisa: los datos del pasado se repetirn en el futuro. III.4.4.2. Prospectiva La prospectiva, en cambio, es una forma de anlisis que plantea, frente a las limitaciones de la proferencia, partir del futuro y arribar al presente. Si bien la prospectiva se nutre en cierto modo de la proferencia (ya que necesita una configuracin de base para el futuro) parte de una premisa totalmente opuesta: El futuro es distinto al pasado. Y a partir de configurar un futuro deseado se eslabonan los hechos hacia atrs a fin de determinar un camino posible hasta ese futuro. III.4.4.3. Escenarios Futuros
Las empresas necesitan enfrentar el riesgo que implica un impacto catastrfico en su capital y patrimonio. Es por ello que dentro de la filosofa moderna del planeamiento estratgico, se acude recurrentemente a la necesidad de lograr una aproximacin estratgica que torne menos incierto al futuro. Es as que basado en la prospectiva se han desarrollado algunos mtodos de elaboracin de escenarios, a fin de alimentar el proceso de planeamiento estratgico. El objetivo primario en la construccin de escenarios no es tratar de adivinar lo que acontecer, sino lograr un amplio espectro de anlisis sobre el futuro que nos permita ir midiendo progresivamente el avance y dimensionar el impacto (tanto positivo como negativo) que los sucesos pueden llegar a tener sobre nuestra organizacin a cada paso. La estructura tpica en la elaboracin de estos escenarios incluye al menos tres dimensiones: la ms optimista, la ms pesimista y la ms probable. Sin embargo es importante recalcar que para que el proceso no se vuelva esttico, es fundamental que cada escenario se vaya alimentando continuamente, subdividindose, si fuese factible, en nuevas posibilidades a medida que estas se presentan como viables para el administrador. En esta dinmica se tornan esenciales las diferentes opciones o alternativas que aparecen ante cada evento (puntos de bifurcacin). Una de las claves pasa por el anlisis selectivo de estos puntos y la correcta interpretacin de su direccin e impacto sobre los objetivos de la organizacin. El modelo de anlisis y construccin parte de considerar al escenario macro (se suele subdividir en escenarios ms especficos o subescenarios, por ejemplo poltico, econmico, social, etc.) y cruzarlo con variables externas e internas. Este cruce genera una serie de impactos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas), que deben ser ponderados y clasificados en base a su magnitud y probabilidad de ocurrencia. El resultado de esta ponderacin permite seguir avanzando con ms detalle sobre las implicancias internas para la organizacin, pero debe aclararse que demasiada profundidad conjura contra la flexibilidad y encarece todo el proceso, por lo que el administrador deber encontrar el equilibrio en la confeccin de su plan. .
III.5. El Proceso de Formulacin de Objetivos

Los objetivos organizacionales conforman una red tanto en sentido vertical, en una suerte de jerarqua, como en sentido horizontal produciendo entonces un juego que muchas veces ocasiona conflictos de prioridades e intereses (de las personas) o incompatibilidades propias de los mismos objetivos. Jerarqua de Objetivos Jerarqua de la Organizacin Tal como se presenta en el grfico anterior existen diferentes niveles y categoras de objetivos dentro de esta jerarqua: Los objetivos estratgicos (Misin y objetivos generales): son los objetivos globales y de largo alcance que estn vinculados a la evolucin de la organizacin y su contexto. Estos se especifican en funcin de los estados deseados referidos al mercado, la competencia, los productos, la organizacin o la tecnologa (llamados objetivos especficos en gestin). Los objetivos especficos: son los que deben lograrse para que sea posible alcanzar aquellos de carcter ms general. Los objetivos funcionales (divisionales y departamentales): son los que se establecen en las reas funcionales de una empresa, ya sea una divisin o un departamento (comercializacin, produccin, finanzas, personal, etc.)
Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada miembro de la organizacin desea lograr en relacin al desempeo de su tarea y su desarrollo personal. Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles de la jerarqua organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos. Que quede claro que este es slo un ejemplo, y tanto los niveles, su alcance, como los tipos de objetivos pueden variar radicalmente de una organizacin a otra. La Cpula (el consejo de administracin, la alta direccin o cmo se la llame) se preocupan por determinar el propsito, la misin, los objetivos generales de la organizacin y los objetivos globales ms especficos de las reas clave de resultado. Los gerentes de nivel superior: participan en la fijacin de objetivos para las reas clave de resultados, los objetivos de la divisin y en algunos casos en los objetivos generales. Los gerentes de nivel medio: se preocupan por establecer los objetivos de los departamentos y en algunos casos pueden participar en los divisionales. Los gerentes de nivel inferior, establecen los objetivos internos de cada departamento y ms operativos. Existe algn grado de controversia sobre la forma de determinar los objetivos. El Enfoque descendente donde los gerentes de los niveles ms altos determinan los objetivos para sus subordinados y el Enfoque ascendente en el cual son los subordinados los que inician la fijacin de objetivos para sus puestos y se los presentan al superior. Los defensores del primero argumentan que es necesaria una visn global y corporativa para la fijacin de los objetivos y esta se consigue desde arriba hacia abajo. Mientras que los defensores del segundo consideran que los niveles ms altos necesitan informacin de los niveles inferiores para la determinacin de objetivos, y por otro lado que este enfoque promueve un mayor grado de motivacin y compromiso con los objetivos que los subordinados establecen para ellos mismos. En la prctica es fundamental aplicar una combinacin de ambos, dado que cada enfoque por separado resulta insuficiente para la correcta gestin de la organizacin.
III.5.1. Naturaleza de los objetivos

Generalmente los objetivos individuales deben subordinarse a los de la organizacin. Los objetivos se vinculan a un perodo de gestin, son la esencia de la planificacin que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organizacin. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un tiempo y espacio determinado. Es importante adems, que los objetivos sean coherentes entre s y puedan ser divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios para alcanzar y cumplir con la jerarqua. Podemos, entonces, sintetizar las siguientes caractersticas generales de los objetivos: Verificabilidad (deben ser posibles de evaluar). Cuantificabilidad (para hacer medible su grado de cumplimiento). Claridad (para facilitar la gestin). Precisin (para evitar ineficiencias). Multiplicidad (debe haber una jerarqua de objetivos interdependientes) Temporalidad (deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la organizacin y establecer un plazo para su cumplimiento).
III.5.2. La Administracin por objetivos (APO).
Si bien existen diversas opiniones acerca de lo que significa la APO (algunos le atribuyen un carcter limitado al considerarla una tcnica de control) creemos que la definicin ms acertada es la siguiente: La APO es un sistema de gestin, sistemtico y metdico, que aprovecha el proceso de formulacin de objetivos para optimizar la gestin organizativa. Sintticamente puede describirse a la APO, como un proceso de planeamiento que involucra la participacin de los subordinados en el desarrollo de los objetivos (enfoque ascendente), la evaluacin del desempeo (en funcin de esos objetivos) y la motivacin (por el autodesarrollo y sentido de independencia). Precisamente es el factor motivacional el que ha causado mayor grado de aceptacin a la hora de aplicar la APO en las empresas con resultados probados. Por ello el autor que ms ha escrito sobre APO, George Odiorne, la define como un sistema de liderazgo administrativo. La dinmica de la APO se basa en la participacin conjunta del superior y su subordinado estableciendo los objetivos referidos a la gestin de ste en reas especficas con vistas al control posterior. El proceso puede resumirse en los siguientes pasos: III.5.2.1. Ventajas de la Administracin por objetivos Genera una mejor administracin (se planifican resultados y no actividades). Mejora la organizacin (clarifica las normas y la estructura de la empresa). Genera compromisos personales (estimula a las personas a comprometerse con sus metas). Ayuda a desarrollar controles eficaces. Favorece la motivacin. III.5.2.2. Desventajas de la Administracin por objetivos Fallas en la enseanza de la APO (los administradores no explican su filosofa a los subordinados y dejan de darles pautas para la fijacin de objetivos). Dificultad para acordar objetivos (este tira y afloja suele concluir con una imposicin por parte del superior). Los objetivos son difciles de establecer y tienden a ser a corto plazo. Los objetivos suelen ser inflexibles. En la bsqueda de la verificabilidad (y de sobresalir) las personas pueden exagerar los objetivos y desvirtuar el sistema.
III.6. Fallas y limitaciones del planeamiento.

Existen diversos factores que afectan a los administradores a la hora de planear y que constituyen barreras contra la efectividad del planeamiento. Falta de Compromiso: En muchos casos el planeamiento se realiza como una actividad rutinaria y por obligacin, esto convierte a los planes resultantes en una utopa. Fallas en la aplicacin: Suele ser muy comn la falta de aplicacin o mala implantacin de estrategias que lleven adelante lo planeado. Un plan sin planes de accin no es ms que una declaracin de deseos y esperanza. Fallas en la fijacin de objetivos: La planeacin no puede ser efectiva si los objetivos no son claros y alcanzables (es decir si no se cumple con las condiciones de los objetivos). Dificultades en la determinacin de premisas: Si estas no son bien
consideradas o subestimado su impacto, el planeamiento se vuelve inestable y vulnerable. Miopa administrativa: Suele ocurrir que los administradores al estar tan absortos en sus tareas operativas o directamente por falta de metodologa y/o conocimiento, no aplican el proceso de planeamiento en profundidad logrando resultados superficiales sin ver muchas otras opciones que se pierden en el camino. Dependencia excesiva de la experiencia: Por costumbre y por miedo a cambiar frente a la incertidumbre muchos administradores se apoyan en el pasado, planeando sobre bases de proferencia y asumiendo que su experiencia pasada los ayudar porque se repetir en el futuro. Dependencia excesiva del olfato: Asimismo muchos administradores creen ms en su intuicin que en metodologas y datos concretos. El resultado suele ser falta de coherencia y yerros enormes cuando las condiciones se vuelven inestables y caticas. Falta de apoyo superior: La planificacin no funcionar correctamente si la alta direccin no cree en ella (y no participa en el proceso). Resistencia al cambio: Este aspecto natural del comportamiento humano dificulta la aplicacin de algo nuevo, es necesario que el proceso de planeamiento sea insertado naturalmente dentro del grupo y sus tareas para que sea aceptado. La existencia de medios cambiantes: Esto dificulta la determinacin de premisas y desalienta una aplicacin metdica y sistemtica del planeamiento. Costo: Una planificacin sistemtica implica gastos.
UNIDAD IV CONTROL
IV.1. Concepto de Control
Est intrnsecamente ligada al planeamiento, independientemente del orden en que habitualmente se presenta. Tal es as que Henri Fayol define que En una empresa, el control consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo al plan que se haya adoptado, a las instrucciones emitidas y a los principios que hayan sido establecidos. Tiene por objeto sealar puntos dbiles y errores con el propsito de rectificarlos y evitar su recurrencia. Opera sobre todo; cosas, personas y acciones. Asimismo, segn Koontz y ODonnel El control es la funcin administrativa de medicin y correccin del desempeo en las actividades de los subordinados para asegurarse que todos los niveles de objetivos y los planes diseados se estn llevando a cabo. Por ello es una funcin de todo administrador, desde el presidente hasta el supervisor. Existen dos prerrequisitos bsicos para que un sistema de control funcione: Los controles requieren planes (no se puede conocer el nivel de cumplimiento de ninguna actividad si no existe una expresin clara de lo que se espera conseguir). Los controles requieren una estructura clara de organizacin (ya que las actividades se desarrollan a travs de personas, el control debe medirlas en funcin de esas personas. Es necesario, entonces, que las reas de responsabilidad estn claramente definidas para facilitar el control sobre dichas actividades). Es importante destacar que a contramano de lo que muchas veces se vive en las organizaciones en la prctica, control no implica una especie de vigilancia o persecucin sobre las personas que realizan las tareas. Esta malinterpretacin del espritu del control conlleva no solo a problemas en la gestin de los recursos humanos, sino que adems resta eficacia y aumenta los costos de los mtodos de control.
IV.2. El Proceso de Control

El proceso bsico de control consta de al menos tres etapas bien definidas y puede representarse de la siguiente manera: Los estndares son criterios de desempeo que sirven como medida de referencia para cuantificar el grado de cumplimiento de un plan. Existen muchos tipos de estndares, pueden ser cualitativos o cuantitativos (ya se explic algo al respecto al referirnos a objetivos y la APO) y pueden estar expresados en diversas unidades de medida fsicas (horas, personas, cantidades de productos, etc.) o monetarias. Incluso en algunos casos se puede trabajar con estndares subjetivos, sobre todo si no hay forma de mensurar la actividad (por ejemplo: de qu otra manera se puede medir el grado de motivacin de los empleados que alta, baja, satisfactoria y trminos parecidos?). Una vez definidos estos indicadores, se utilizan como referencia al contrastarlos con el desempeo real, lo cual muy probablemente arroje desviaciones. No es necesario destacar la urgencia de detectar estos descarros a fin de reaccionar lo antes posible so pena de poner en serio riesgo al cumplimiento del plan, los objetivos y toda la eficacia administrativa.
Como resulta obvio, la definicin de estndares precisos es la piedra angular del proceso de control: cuanto ms acertados sean estos, menos desvos habr y esto facilitar todo el proceso de planeamiento. Sin embargo resulta innegable que no es tan simple determinar estndares con alto grado de precisin. Una vez ms, al igual que con los objetivos, debemos mencionar que existe una dificultad creciente para su elaboracin cuando nos alejamos de los niveles ms operativos (que involucran tareas ms cuantitativas y de menor plazo y por lo tanto, mensurables de manera ms sencilla) y nos acercamos a los niveles superiores (donde las decisiones son no programadas, las alternativas mltiples y a largo plazo, lo cual complica enormemente la mensurabilidad de los indicadores). Por ello la importancia del aporte de la APO cuya premisa fundamental (a todo nivel organizativo) es la cuantificacin de los objetivos, a fin de convertir a stos en estndares en s mismos. Posteriormente a la deteccin de los desvos, se deben emprender las acciones correctivas que sustenten el cumplimiento del plan. Y en trminos del proceso de control, esa informacin debe servir, a modo de feedback, para la reelaboracin de los estndares que alimentarn el proceso nuevamente. Como se observa, el proceso de control es un ciclo ininterrumpible de retroalimentacin, que tiende a buscar la perfeccin del proceso administrativo. Por ello es muy importante que se entienda claramente, que an cuando la esencia del control es ser pstumo a la accin, el espritu (como el de toda la administracin) es anticipar. De aqu el esfuerzo de las empresas (y de la gente de sistemas) por desarrollar tcnicas y mtodos basados en informacin en tiempo real y la importancia sin igual del instinto de los administradores para evaluar a ojo y anticipar desviaciones incluso antes de arribar a la etapa de contraste entre lo real y el estndar.
IV.2.1. Control con correccin anticipante

Desde una perspectiva moderna este proceso de control basado en el aprendizaje ex post, en donde los hechos ya ocurrieron antes de tomar una accin para solucionarlos, resulta extremadamente arriesgado e ineficiente. En este ltimo momento, la informacin derivada de un proceso con esta naturaleza no es ms que un hecho histrico desagradablemente interesante. Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qu problemas ocurriran si no hacen algo en ese momento. La retroalimentacin del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentacin no es mucho ms que un dato pstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la prctica, principalmente debido a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadsticos para propsitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias histricas, sobre la dudosa suposicin de que el pasado es un prlogo fiel indicador del presente y futuro, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto. Los sistemas con correccin anticipante (tambin llamados control preliminar o control de direccin) vigilan los insumos de un proceso (genricamente hablando, puede ser informacin o recursos, no necesariamente productivos) para comprobar si responden a lo planeado.
De no ser as, se operan cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados. En cierto sentido, un sistema de control con correccin anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentacin. Sin embargo, la retroalimentacin de informacin ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la produccin del sistema. Asimismo, aun contando con un sistema con correccin anticipante, un administrador seguir interesado en medir la produccin final del sistema, ya que no se puede esperar que las cosas funcionen a la perfeccin como para asegurar que el producto final ser siempre exactamente lo que se desea. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe disear su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situacin) deben tender a encontrar una desviacin en cualquiera de las entradas planeadas ya que esta puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo.
IV.3. Requisitos para un control adecuado

Es indudable, a esta altura, que los administradores para ser efectivos, necesitan un sistema adecuado de controles que les permitan evaluar la gestin organizativa a cada nivel y en cada momento. Para que un mecanismo de control sea adecuado se deben tener en cuenta una serie de consideraciones. Los controles deben hacerse a medida de planes y puestos: tal como se mencion previamente, las naturalezas dismiles de cargos y sus decisiones asociadas, requieren de mecanismos de control distintos y acordes tanto a la actividad como al puesto. Los controles deben sealar excepciones: deben estar diseados para concentrar la atencin del administrador en los puntos en que no se cumple con lo planeado, en concordancia con un criterio de eficiencia pura. En caso de estar mal diseados, el administrador perder mucho de su tiempo controlando lo que esta bien y no necesita revisin. Los controles deben ser objetivos: muchos aspectos de la administracin lindan con la subjetividad. Por ello los controles deben estar preparados para clausurar el componente subjetivo lo mximo posible. Esto es especialmente importante cuando se mide desempeo (al controlar individuos es muy difcil separar lo que la persona implica y la realidad de su gestin). Los controles deben ser flexibles: es necesaria cierta versatilidad en los mecanismos de control, para que estos sigan siendo tiles y aplicables an cuando surjan imprevistos que cambien las situaciones, los planes o sus resultados. Los controles deben ajustarse a la cultura: resulta fundamental que los mecanismos de control sean acordes al clima interno de la organizacin, sus valores y forma de trabajo. Por ejemplo un sistema de control estrecho y abrumador (tipo weberiano) en una empresa cuyos empleados estn acostumbrados a manejarse con discrecionalidad y libertad puede fracasar no solo en su aplicacin sino adems generar una notable resistencia y desmotivacin. Los controles deben ser econmicos: esto implica que fundamentalmente deben costar menos de lo que generara la falta de ese control. Es decir deben contribuir a la rentabilidad y ahorrarle dinero a la compaa. Con frecuencia se observan en las empresas sistemas modernos y aparatosos (y costosos), que controlan todo y mucho ms de lo que se
necesita. Lo que a la postre termina significando una erogacin mucho mayor que si no se hubiese controlado nada desde un principio. Los controles deben conducir a acciones correctivas: a tal efecto, deben esta diseados para brindar informacin sobre el desvo y la responsabilidad correspondiente.
IV.4. Los centros de control administrativo

An cuando existen muchos tipos de control y muchas formas de aplicarlos, hay una serie de puntos neurlgicos de la organizacin, que deben estar incuestionablemente bajo la lupa. Sin pretender elaborar un listado taxativo, se presentan a continuacin los principales centros de control que toda empresa debe monitorear. Centros de utilidades: puede ser organizado en base a un producto, un rea funcional, una fbrica o una divisin a cargo de un gerente quien es el responsable de sus resultados, sus ingresos, costos y la rentabilidad resultante. Centros de ingresos: en este caso se pone nfasis en los ingresos y se orienta al mercado, por ejemplo el departamento de ventas que al analizar los ingresos resultantes de cada lnea de producto puede tomar decisiones sobre precios y volmenes de ventas. Centros de costos: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los niveles ms bajos posibles. Este caso es tpico del rea de administracin y finanzas o el mismsimo departamento contable. Centros de inversiones: en este caso el anlisis se centra en la magnitud de los activos que la organizacin emplea.
IV.4.1. Los tipos de control administrativo

De la misma manera se describen a continuacin los principales tipos de control administrativo que son imperativos en cualquier organizacin. Control de las ventas: se refiere a las cantidades y cifras de venta por artculos, vendedores, zonas, tipos de clientes, etc. Control de la produccin: est vinculado a los productos fabricados. Control de calidad: se refiere al grado de rechazo de los productos fabricados que no cumplen con las normas mnimas de calidad. Control de inventarios: se utiliza para determinar el nivel de existencias e indicadores relevantes para la produccin, por ejemplo el punto de ruptura, es decir, qu cantidades se deben pedir y cundo, para evitar faltantes y quiebres de stock. Control financiero: se utilizan los presupuestos, los estados contables y ratios de rendimiento de la inversin, para el monitoreo de la posicin financiera de la compaa. Control interno: es el conjunto de reglas, principios y medidas enlazadas entre s y desarrolladas dentro de la organizacin con el objeto de lograr: razonable proteccin al patrimonio, cumplimiento de polticas prescriptas por la organizacin, informacin confiable y eficiencia operativa. Control y evaluacin del desempeo del personal: seguimiento del rendimiento del personal con fines de eficiencia y de motivacin. Auditora administrativa: se refiere a un examen completo de la estructura organizativa y de sus sistemas de control, medios de operacin y de cmo emplea sus recursos humanos y materiales.
IV.5. Algunas tcnicas de control administrativo

Existe una extensa batera de herramientas de control, (a su vez son tambin instrumentos de planeamiento), que se utilizan tradicionalmente en la disciplina administrativa.
IV.5.1. El control presupuestario

Los presupuestos constituyen una de las principales formas de plan y por lo tanto de control organizativo (y por ello son el sustento del planeamiento desde su concepcin primaria tal como describamos en la Etapa I de su evolucin). A continuacin algunas consideraciones generales sobre los presupuestos. En primer trmino es importante sealar que existen algunos riesgos (administrativos) que se corren por la mala aplicacin de los presupuestos: Presupuestacin excesiva (en profundidad o en detalles): lo que acarrea altos costos y traba las decisiones derivadas en lugar de facilitarlas. Poner el presupuesto por encima de los objetivos: esto ocurre cuando se elevan los objetivos del presupuesto por encima de los objetivos de la empresa. El celo excesivo por cumplir con los primeros termina perjudicando la consecucin de los ms importantes. Ocultar ineficiencias: es muy usual que al aplicar mtodos de presupuestacin mecnicamente sobre la base del ao anterior se mantengan gastos, actividades y recursos que no son necesarios o estn calculados sobre una realidad distinta (sobreestimados) y al no revisarlos se repiten an cuando no sern tiles a los fines del prximo perodo. Tambin es muy comn que los administradores inflen sus presupuestos para contar con ms recursos o con el simple propsito de atenuar futuras reducciones generales de gastos de la compaa. La Inflexibilidad: esto se magnifica cuando los administradores se atan a los presupuestos al lmite de llegar a la inaccin. En este caso los presupuestos atentan seriamente contra el desenvolvimiento de la compaa y el logro de sus objetivos. IV.5.1.1. Presupuestos variables Frente a la inflexibilidad que se planteaba en el punto anterior, existe una tendencia a utilizar presupuestos variables o flexibles. stos se disean para que varen merced a los niveles de ventas o produccin, lo que permite un seguimiento mucho ms realista y detallado sobre la estructura de costos y gastos, dado que al irse modificando las ventas (o produccin), hay determinados montos que crecen (costos variables) y otros que se mantienen igual (costos fijos). IV.5.1.2. Presupuesto base cero Esta es otra forma de presupuestar con ms eficacia enfrentando el problema de las ineficiencias ocultas (y repetidas) del perodo anterior. El sistema consiste bsicamente en separar las actividades claves del presupuesto a decidir y recalcular desde cero cada una de ellas. Este simple procedimiento asegura que deban revisarse cada uno de los tems obligando a un replanteo sobre su importancia y magnitud para el presente perodo a presupuestar. De esta forma se evita la mecnica tan comn de observar slo los cambios entre el perodo anterior y el actual a la hora de la presupuestacin. Cabe destacar que el incremento del tiempo necesario para la re-planeacin desde cero se ve casi siempre ms que compensada por el ahorro que genera la eliminacin de ineficiencias ocultas.
IV.5.2. Anlisis estadstico

Existen muchos mecanismos de control que no estn basados en presupuestos. Una de las formas ms comunes de control y seguimiento de actividades y operaciones es a travs de datos estadsticos. Esta forma se caracteriza por el manejo, recoleccin y procesamiento de informacin sobre las
actividades que se desean analizar (por ejemplo ventas), y su posterior presentacin en reportes que permitan analizar su evolucin y/o diferentes aspectos de su comportamiento. Las caractersticas del reporte as como su periodicidad dependen de la naturaleza de la actividad y de la necesidad puntual del administrador, pero como hoy en da al estar todo computarizado, el problema no es la emisin de la informacin sino que el administrador encuentre el tiempo para poder analizarla. De todas formas podemos resumir la forma de los reportes a dos grandes alternativas: la presentacin de tablas y datos numricos, por un lado, y la presentacin con grficos, por el otro. Si bien ambas son tiles y quizs recomendables para ciertas actividades y para otras no, termina definiendo la preferencia el destinatario de la informacin. Existen muchsimas formas de reportes de anlisis estadsticos y resultara sumamente difcil y extenso intentar una enumeracin taxativa, por eso slo se presentan a continuacin unos pocos ejemplos de reportes grficos que cualquier software sencillo (por ejemplo el Excel) permite generar.
IV.5.3. Punto de equilibrio

El anlisis del punto de equilibrio (Break even) es uno de los mtodos tradicionales ms tiles y simples de control. Con muy poca informacin y de manera muy sencilla marca la posicin econmica de la compaa al determinar a partir de qu punto se pierde o gana dinero. Este anlisis se puede efectuar en forma numrica o grfica y a partir de la relacin entre ingresos, costos variables y costos fijos se elabora una radiografa econmica de la organizacin permitiendo el seguimiento y la anticipacin de las futuras ganancias y/o prdidas.
IV.5.4. La observacin personal

Paradjicamente, a pesar del avance de la computacin y los sistemas y mtodos de control administrativo, una de las principales (y ms importantes) formas de control es la observacin directa y personal. La presencia in situ del administrador, sumada a su experiencia y capacidad para detectar situaciones anmalas (esto que genricamente llambamos olfato), le permiten desarrollar una percepcin general en muchos casos sumamente til para anticipar problemas futuros. Sin embargo al no caracterizarse por contar con datos ciertos y reales, sino solo por intuiciones y criterios subjetivos, este mtodo no proporciona seguridad ni precisin cientfica, lo cual puede llegar a ser muy peligroso en caso de que el administrador y su olfato fallen y ste sea el nico mtodo de control en el que se confe.
IV.5.5. Los controles cruzados

Es una tcnica bastante difundida de control, que se centra en un argumento slido y racional: las personas no deben controlar sus propios resultados o al menos no deben ser los nicos que ejerzan ese control sobre todo si su actividad tiene trascendencia para la organizacin o alguna de sus partes. La idea rectora es que se logren disear procedimientos y sistemas que obliguen a las personas a controlar las tareas de otras y viceversa.
IV.5.6. La auditora
La auditora es una forma de control similar a los controles cruzados, pero no automtico sino especialmente dirigido y diseado para determinada ocasin, sector o procedimiento de la organizacin. Pueden ser internas o externas (de acuerdo a si la persona que lo ejerce, llamado auditor, pertenece o no a la organizacin), lo cual vara segn las organizaciones y sus preferencias. En la prctica, a pesar de sus
inocultables beneficios, la auditora externa es la que de lejos genera mayor resistencia en los empleados de una organizacin (fundamentalmente porque sienten una especie de invasin y que desde la alta direccin no se confa en ellos ni en sus capacidades para realizar la tarea). Si bien la forma ms comn de auditoria es la contable, administrativa y financiera, cabe destacar que conceptualmente el criterio es aplicable a cualquier sector o actividad de la organizacin. Podemos definir a la auditora contable como la comprobacin sistemtica de toda la documentacin relevante para la operatoria de la compaa (los libros de contables, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma), con el propsito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situacin financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que se emiten. Es importante destacar que la auditora implica no slo el control de documentos e informacin sino que en muchos casos involucra un control cruzado con operaciones o hechos reales (por ejemplo cruzar la informacin que se deduce de los estados contables en lo referente a mercaderas e inventarios y lo verdaderamente existente en los depsitos.
IV.5.7. Los ratios

Los ratios constituyen indicadores (habitualmente en forma de coeficientes) que sirven como estndares de gestin (y por lo tanto de control) para determinadas actividades. La utilizacin ms prolfica de ratios ocurre, al igual que con la auditoria, en el rea contable y financiera, en donde se manejan una serie de frmulas generales que permiten un seguimiento pormenorizado de las variables ms relevantes. Sin embargo, es importante destacar que la utilizacin de ratios no se circunscribe a esta rea sino que son proclives a ser usados en cualquier sector, actividad u operacin de la organizacin. Debemos aclarar asimismo que existen indicadores que son de aplicacin general y universal, por un lado, y tambin existen indicadores que las organizaciones crean en forma particular o especfica para su propio uso y enfocados a su actividad. Esto mismo es aplicable a los resultados de los ratios y su confrontacin con los estndares, dado que los resultados pueden variar en funcin del tipo de empresa y del tipo de negocio, los valores deben estar elegidos y ser medidos de forma realista y prctica.
IV.5.8. El control de inventarios

Existen una serie de tcnicas (basadas en la estadstica) que permiten programar algunas decisiones relativas al tratamiento de los inventarios. Dada la complejidad matemtica del asunto nos remitimos a detallar algunas consideraciones generales dejando el desarrollo profundo a la materia correspondiente. Las tcnicas estadsticas permiten dar respuesta a los siguientes interrogantes: Qu artculos deben mantenerse en el inventario? Cunto debe pedirse? Cundo deben emitirse los pedidos? Qu tipo de sistema de control de inventarios debe utilizarse? Podemos establecer que el objetivo es el manejo eficiente de las mercaderas a partir de la informacin completa sobre los costos de inventarios. Estos pueden ser resumidos en: Costo del artculo (costo de comprar o producir el artculo) Costo de ordenar (costo de todo el proceso de compra o produccin)
Costo de mantener el inventario (costo de capital asociado al mantenimiento de productos, costo de almacenamiento y costo de obsolescencia o deterioro de productos) Costo de faltantes (consecuencias monetarias de quedarse sin productos) Estas herramientas implican entonces la determinacin de cuestiones tales como el lote ptimo (cundo pedir o producir), stock mnimo, stock de seguridad, punto de quiebre y de repedido, etc. Asimismo sistemas como el ABC1 han alcanzado gran difusin y su aplicacin ha sido extendida a otros aspectos de la organizacin.
IV.5.9. El control de calidad

Los mecanismos de control de calidad constituyen un captulo aparte. La gran revolucin, en este sentido, fue provocada por las empresas japonesas a fines de los aos 60 y durante toda la dcada del 70, cuando lograron complementar el control estadstico de la calidad con un moderno sistema de gestin que involucraba al personal desde el nivel ms bajo en el proceso de mejora y prevencin de la calidad de los productos. Una de estas formas de management (de hecho la ms difundida) son los denominados crculos de calidad (CC) que consistan bsicamente en agrupaciones, no formales sino especiales, dentro de la estructura organizativa con fines de mejora continua.
IV.5.10. El control de tiempos y eventos

La coordinacin entre tiempo y tareas es una de las reas en las que el control es ms relevante y para lo cual se han generado diversas tcnicas y herramientas que han alcanzado un uso muy difundido en la especialidad. Se presentan a continuacin dos de las tcnicas de control de tiempos y eventos ms tradicionales. IV.5.10.1. Grfico de Gantt Esta tcnica fue desarrollada por Henry Gantt a principios del siglo XX y sigue siendo utilizada profusamente en el anlisis de tareas y su dependencia mutua. A pesar de su simpleza, brinda importante informacin sobre cmo se descompone una actividad macro en subactividades y como stas, a su vez, se entrelazan en el tiempo. En sntesis, la simplicidad de la grfica permite a primera vista analizar la relacin entre tareas y monitorear el cumplimiento de los plazos determinados, previendo alteraciones o dilaciones a medida que estas ocurren. IV.5.10.2. Camino Crtico (CPM / PERT) Tambin conocido como Camino Crtico (Critical Path Method, desarrollado por Du pont sobre los principios del PERT) esta herramienta provee importante informacin sobre cmo se desenvuelven las actividades de un proyecto, su mutua dependencia y los tiempos parciales y totales de ejecucin. Asimismo establece la secuencia clave (camino crtico) sobre la que de aparecer cualquier inconveniente, se afectar el desarrollo del proyecto en su totalidad. Constituye una herramienta similar (aunque complementaria) de los grficos Gantt pero con ms informacin y levemente ms compleja en su elaboracin. Tal como hacamos referencia con anterioridad existen hoy en da mltiples softwares de aplicacin que efectan este anlisis de manera simple y efectiva, por lo que solamente explicaremos la base de su funcionamiento superficialmente. Los nodos de la red son las actividades y estos unidos por segmentos (que a diferencia de Gantt no implican distancias proporcionales) van
conformando la dependencia en el desarrollo del proyecto. La temporalidad se representa numrica y aritmticamente (a diferencia de Gantt que se representa geomtricamente) con los plazos parciales y totales de cada lnea de accin. El PERT puede aplicarse con tiempos (tal como se present) o con costos asociados a cada actividad (denominado habitualmente PERT Costo), lo cual no modifica las bases de su funcionamiento y aade un importante criterio de control monetario.
IV.5.11. El control de las personas

Un rea especialmente importante de control, es el de las variables humanas, dado que en toda organizacin el componente humano es esencial para el cumplimiento de los objetivos y, ms an, hoy existe consenso en que son los recursos humanos los que inciden decisivamente en la superioridad que una empresa pueda lograr sobre su competencia. Por ello, como no poda ser de otra manera, debe existir un control sobre los aspectos clave que involucran a las personas, que son en definitiva una parte muy relevante de la organizacin y (por lo tanto) de la administracin. An frente al riesgo de caer en un anlisis simplista podemos resumir los aspectos de control sobre las personas de la siguiente forma: Control de aspectos formales: Se controlan cuestiones relativas al cumplimiento de normas, procedimientos y reglas, por ejemplo la asistencia, la puntualidad, que se mantengan actualizados los legajos, etc. Control de clima: En este sentido se controla el estado emocional de los empleados, su motivacin, su sentido de pertenencia e involucramiento con los fines de la organizacin. Control de gestin y gerenciamiento: Se miden las relaciones interpersonales formales e informales y las capacidades de ejecucin y control. Un ejemplo de medicin de este aspecto es la denominada evaluacin 360 grados.2 Control de conocimiento: Se evalan y monitorean en el tiempo las capacidades, requerimientos de capacitacin y evolucin o crecimiento de los empleados dentro de la organizacin (esto implica disear a priori planes de carrera y capacitacin).
UNIDAD V ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIZACIN Naturaleza y propsito Estructura Comunicaciones Sistemas y Procedimientos
Departamentalizacin y Asignacin de Autoridad Organizacin Formal e Informal Centralizacin Delegacin Tipos Criterios Ventajas y Limitaciones Niveles Criterios Lnea y staff Estructuras de redes Manuales Administrativos Organigramas Cursogramas Administrativos La informacin El proceso comunicacional Tipos de comunicacin
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V.1. Naturaleza y propsito de la organizacin

De acuerdo a todo lo examinado hasta aqu, resulta bastante evidente que la bsqueda de la eficiencia institucional que propone la administracin requiere de la coordinacin y definicin de objetivos, planes, estrategias, personas y cosas. Esta coordinacin es clave, puesto que, nicamente en conjunto, todos estos elementos sirven al cumplimiento del propsito fundamental. Algunos expertos denominan organizacin a esta coordinacin (lo cual se suele confundir con la organizacin o institucin) haciendo referencia a la determinacin de la estructura formal, la interaccin, la determinacin de responsabilidades, autoridad y esfera de accin de los miembros de la empresa.
V.1.1. Organizacin formal e Informal

Una de las primeras consideraciones que debemos hacer para introducirnos en este tema, es la distincin entre organizacin formal e informal. Dado que toda empresa o institucin est conformada por una red de interacciones sociales que excede (por la naturaleza humana) cualquier procedimiento o regla que se imponga desde arriba, resulta perfectamente comprensible la coexistencia de dos dimensiones organizacionales. Por un lado la dimensin formal de la organizacin, que implica una estructura formal (diseada por el administrador), relaciones formales (a travs de procedimientos y lneas de autoridad), responsabilidades y canales
comunicativos formales (a travs de planes, reglas y normas). Pero por el otro lado, existe una dimensin informal que surge de las interacciones naturales entre los individuos, sus preferencias y afinidades, sus objetivos particulares y sus rasgos personales que van conformando, en su conjunto, una organizacin oculta dentro de la organizacin formal. As, por ejemplo, en una empresa (segn su organizacin formal) la lnea de autoridad marca que el jefe de compras debe rendir cuentas ante la gerencia de produccin, sin embargo en la prctica ese jefe de compras es el sobrino del gerente general y cmo se juntan todos los domingos en casa de ste a comer un asado, el superior se entera de ciertas cuestiones informalmente, salteando la cadena de mando. La caracterstica esencial de la organizacin informal es que a diferencia de la formal, no tiene objetivos explcitos (an cuando eventualmente pueda contribuir al logro de los fines comunes). Existen distintos tipos de organizaciones informales segn la interaccin y la afinidad de sus miembros (por ejemplo camarillas, grupos de compaeros de trabajo, amigos, amigos ntimos, etc.), que implican a priori distintos grados de relacionamiento y de solapamiento con la organizacin formal.
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Podemos afirmar con cierto grado de certeza que hay una razn por la cual existe en toda empresa una organizacin informal. Esta est emparentada con la perpetuacin de la cultura del grupo y satisfaccin en aspectos que la organizacin formal no puede proveer. Estos aspectos estn referidos tanto a lo humano como a lo laboral. Por ejemplo, una de las necesidades bsicas que estimula la aparicin de contactos informales es la velocidad en la informacin y las comunicaciones. Se puede interpretar que si la organizacin formal cumpliera en generar vnculos comunicativos ms eficaces no hara falta que las personas se comunicaran informalmente. Finalmente, es importante destacar que las organizaciones informales pueden tanto interferir como ayudar a los intereses de la empresa, por ello cobra una especial importancia identificar a los grupos y sus lderes y arbitrar los medios para lograr su cooperacin y consentimiento. Tal como afirma Koontz: La buena voluntad, energa e iniciativa de las organizaciones informales complementan los propsitos de la organizacin formal y cada una trata de obtener
ventajas de la satisfaccin de las necesidades de la otra. Cmo se logre esto, queda al ingenio del lder. A continuacin desarrollaremos los lineamientos generales de la organizacin formal, mientras que los aspectos ms relevantes de la organizacin informal sern tratados en la Unidad VIII. V.1.1.1. Los Principios de la Organizacin Formal Para comprender claramente qu involucra la organizacin formal presentamos estos criterios que sirven para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organizacin. Si bien estos criterios estn presentados en forma de principios
Gerente General Gerente de Ventas Gerente de Produccin Gerente de Adm. y Finanzas
Jefe de Compras Jefe de planta

Relacin Formal Relacin Informal
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(con claro enfoque neoclsico), los desarrollamos con la aclaracin pertinente, dado que an siendo vlidos, en muchos casos, estn matizados por el pensamiento formalista de esta escuela. La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que un subordinado realice una tarea para la consecucin de los objetivos. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. La delegacin: la autoridad y el poder pueden ser delegados (no as la responsabilidad). La delegacin se refiere al proceso a travs del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea. La responsabilidad: es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada. Consiste en la obligacin de rendir cuenta a su superior por la tarea encomendada. La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de sus subordinados. Principio escalar: cunto ms clara sea la lnea de autoridad que va desde el puesto ms alto de la empresa hasta cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional. Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad: la responsabilidad de los subordinados debe ser igual a la autoridad delegada. Principio de la unidad de mando: para la ejecucin de un acto cualquiera, un subordinado solo debe recibir rdenes de un jefe. Principio del nivel de autoridad: el principio de la delegacin supone que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales, debe
ser tomadas por ellos mismos y no pasar a niveles superiores. Principio del tramo de control: en cada posicin administrativa existe un lmite del nmero de personas que puede manejar con eficacia una persona. El resultado es la aparicin de los niveles organizativos. Principio de la unidad de objetivos: la estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos. Principio de la eficiencia: una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias no deseadas. Principio de la definicin funcional: la definicin funcional exige de cada rea, departamento, divisin y puesto de trabajo una enunciacin clara en relacin a actividades que deben ser realizadas, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad establecidas. Principio de equilibrio: en toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos. Principio de flexibilidad: mientras ms medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito.
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V.2. La estructura de la organizacin

La nocin de estructura organizacional estuvo durante mucho tiempo ligada a la idea del organigrama y la concepcin formalista sobre relaciones, comunicaciones, dependencia y autoridad que ste brinda. Sin embargo hoy en da debemos entender que la estructura no es el organigrama, sino que, por el contrario, lo excede ampliamente. El organigrama (que se tratar un poco ms adelante en esta misma unidad) es slo una representacin grfica de algunos aspectos de la estructura, pero desconoce muchos otros relativos especialmente a la organizacin informal. Es fundamental que se lea, al respecto, el captulo 2 de ReEstructurando Empresas de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
V.2.1. Departamentalizacin y asignacin de autoridad

Uno de los aspectos clave de la organizacin (y de la estructura) es la creacin de departamentos dentro de la empresa. El trmino departamento designa un rea, divisin o sector en el que se agrupan determinadas tareas y responsabilidades. El sentido de la departamentalizacin obedece a la necesidad imperiosa de cumplir con el principio de la divisin (o especializacin) de tareas (de
corte clsico pero comprobado y aceptado con el paso del tiempo). Este principio establece que cada tarea debe ser realizada por un grupo de personas en forma repetitiva para que a travs del perfeccionamiento que se adquiere con la prctica se logre un grado de eficiencia mayor. Es as que dentro de la organizacin conviven departamentos (de produccin, de ventas, de compras, de marketing, de recursos humanos, etc.) que se dedican a sus tareas especficas diariamente. V.2.1.1. Niveles de la organizacin y rea de mando La necesidad de especializacin planteada en el punto anterior determina una suerte de configuracin horizontal de la estructura, al definir departamentos por tipo de actividad (funcional) o cualquier otro criterio. Sin embargo queda por definir otra dimensin (la vertical), que est referida a la cantidad de niveles departamentales (y por lo tanto organizativos) de la empresa. La configuracin vertical est absolutamente relacionada al rea de mando (a veces llamado alcance de control) que ejerce cada puesto, si bien existen teoras sobre la capacidad de administrar un nmero lmite de personas (de cuatro a ocho en los niveles superiores y de doce a quince en los ms bajos), la realidad y la prctica administrativa demuestran que este nmero ideal puede variar radicalmente segn la naturaleza de la actividad, del sector de negocios y las propias caractersticas del management de la compaa. La definicin del rea de mando es un tema sumamente importante, dado que su incorrecta estipulacin puede llevar a
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organizaciones con estructuras demasiado largas o demasiado chatas, lo que genera dificultades de distinta ndole. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para la correcta determinacin del rea de mando y la consecuente definicin de la cantidad de niveles departamentales. Costo: los niveles son costosos. Cuantos ms niveles hay, ms dinero se gasta en la administracin. Estos gastos suelen engrosar los costos indirectos (o costos fijos) y en muchos casos, ocultos en la administracin, tornan en ineficiente a una compaa, al elevar los costos de sus productos frente a los de la competencia. Comunicacin: la cantidad creciente de niveles tiende a complicar la comunicacin vertical. Una empresa con demasiados niveles encuentra dificultades para comunicar objetivos, planes y estrategias. A medida que la informacin desciende (o asciende) abundan las mal interpretaciones, las
desviaciones (tipo telfono descompuesto) que van minando la eficiencia del proceso administrativo.
Departamentalizacin
(Estructura horizontal)
Niveles organizativos
(Estructura vertical)
Estructura Chata
Ventajas: mejor delegacin, mejor comunicacin, bajo costo administrativo Desventajas: Tendencia a recargar a los superiores, trabas en las decisiones, peligro de prdida de control, requiere una calidad excepcional de gerentes
Estructura Larga
Ventajas: Supervisin estrecha, control ms efectivo, mejor comunicacin en cada nivel. Desventajas: Empeora la delegacin, demasiados niveles, ms costos, procesos de decisin ms largos, demasiada distancia entre la cpula y la base de la organizacin.
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Coordinacin: Asimismo, la cantidad excesiva de niveles complica el planeamiento y control, ya que vuelve mucho ms complejo el traslado hacia abajo, la coordinacin y subdivisin progresiva del plan (claramente definido en las instancias superiores) hacia los niveles inferiores. Entrenamiento: Cuanto mejor sea la preparacin de los subordinados, menor ser la relacin superior-subordinado. Quienes estn bien entrenados, no slo requieren menos tiempo del ejecutivo sino tambin menos contacto con l. Delegacin: Cunto mas clara sea la delegacin (esto tiene que ver tambin con el entrenamiento), ms efectiva se vuelve la administracin, ya que el superior gana tiempo al controlar en lugar de efectuar la tarea y por lo tanto puede controlar a ms personas aumentando el rea de mando. Si la delegacin est mal planteada o el empleado no est preparado, el administrador termina por involucrase en la actividad y esto acorta el rea de mando. Claridad en los planes: Al igual que en el punto anterior, cunta mayor claridad haya en la elaboracin de los planes (con una clara asignacin de responsabilidad y objetivos medibles en el tiempo), menos contacto y seguimiento requerir el subordinado de su supervisor. Velocidad de cambio: A mayor cambio en los objetivos, polticas o estrategias, mayores dificultades para la comunicacin y control. Por lo tanto una organizacin con muchos niveles puede trabarse o volverse rpidamente inflexible en sectores muy dinmicos. En la prctica se nota la diferencia entre las organizaciones elefnticas que operan en negocios relativamente lentos (por ejemplo las petroleras o el ferrocarril) de aquellas que requieren estructuras pequeas y flexibles al operar en negocios de ciclos rpidos e impredecibles (por ejemplo las empresas de tecnologa o ms especficamente internet). Contacto personal: hay determinadas actividades que requieren para su
buen funcionamiento del contacto cara a cara. Esto depende de la naturaleza del trabajo determinando reas de mando menores si hace falta ms interaccin. Por ejemplo un grupo de cirujanos no pueden coordinar una operacin a travs de memos, informes o por e-mail. A modo de sntesis podemos concluir que an cuando no existe un nmero definitivo aplicable en general a cualquier situacin debe evitarse pirmides demasiado largas o demasiado chatas e intentar alcanzar una estructura equilibrada. Por supuesto que este es un argumento eminentemente terico, dado que esto en la prctica puede variar y por otro lado a veces resulta muy difcil determinar qu es largo y qu es ancho o cundo la estructura se vuelve ineficiente. V.2.1.2. Criterios de departamentalizacin Las restricciones en la definicin del rea de mando limitaran ciertamente el tamao y crecimiento de las compaas si no fuera por la capacidad de departamentalizar. Al igual que en el caso anterior, no existe una forma nica ni ptima de departamentalizacin, pero s diversos criterios que resultan ms o
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menos aplicables segn las circunstancias y diferentes variables que afectan a cada empresa o institucin. La departamentalizacin consiste en concentrar actividades teniendo en cuenta que su naturaleza gire alrededor de un concepto general que las agrupe. As, existen diversos criterios de departamentalizacin que, insistimos, suelen utilizarse segn cada caso por empresas de cualquier tipo y sector. V.2.1.2.1. Departamentalizacin Funcional Este tipo de departamentalizacin es la de prctica ms generalizada y consiste bsicamente en agrupar las actividades por su similitud funcional. De esta forma todas las actividades de la organizacin se aglomeran por su naturaleza determinando eslabones operativos dentro del proceso global (productivo y administrativo) de la compaa. As quedan conformados, entonces, algunos grupos de actividades emparentados con la produccin de los bienes o servicios, otras con la comercializacin o venta, otras con la administracin de los recursos, otras con el manejo del personal, etc. La ventaja intrnseca de esta forma de departamentalizar es que respeta el espritu de la rueda operativa y acta directamente sobre la lgica de funcionamiento organizativo. Al poner cada funcin crucial en cabeza de cada departamento y asignar un gerente para que la coordine, la empresa se asegura poner especial nfasis en el cumplimiento de esa funcin al asumirla como una cuestin esencial del funcionamiento organizativo. Las desventajas de este criterio no son falencias propias sino que aparecen por
las fortalezas de los otros criterios en determinadas situaciones donde el criterio funcional no parece ser el ms adecuado (por ejemplo para una empresa que vende en todo el pas, un criterio geogrfico parece ms propicio que uno funcional). Sin embargo cabe destacar que en casi todas las organizaciones se aplica (aunque sea en parte) el criterio funcional. V.2.1.2.2. Departamentalizacin por tiempo Este es uno de los criterios ms antiguos, utilizado en los niveles ms bajos de la organizacin y especialmente aplicable a la actividad productiva, por la existencia de diversos turnos de operacin durante las 24 hs. De la misma manera
Gerencia General Gerencia de Ventas Gerencia de Adm y Finanzas Gerencia de Produccin
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que no presenta serias desventajas, tampoco tiene sentido aplicar este sistema en la mayora de los sectores de la organizacin. V.2.1.2.3. Departamentalizacin por territorio Este criterio es comnmente aplicado por empresas de gran escala o fsicamente dispersas. En este sentido se agrupan las distintas localidades y se pone en cabeza de cada una a un administrador, en virtud de fortalecer la toma de decisiones y el control sobre determinada rea geogrfica. Esta forma de departamentalizacin, como la mayora (a excepcin de la funcional), es aplicada en determinados sectores pero no como nica forma. El sector en donde habitualmente se departamentaliza territorialmente es el de ventas o comercializacin. La ventaja fundamental de este mtodo radica en la capacidad de adaptacin a la locacin que genera para la administracin en los casos descriptos. La desventaja fundamental est dada por el requerimiento de mayor cantidad de managers de nivel general y la dificultad del control al ms alto nivel. Asimismo torna ineficiente la administracin al duplicar muchos servicios y tareas que se podran centralizar. V.2.1.2.4. Departamentalizacin por procesos Este criterio gira en torno a los procesos o equipos que conforman el proceso productivo y, por lo tanto, es especialmente aplicable al sector de produccin de la empresa.
Gerencia de Ventas Zona Capital y GBA Zona Cuyana Zona Central y mesopotamia
Gerencia de Produccin Turno Maana Turno Tarde Turno Noche
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V.2.1.2.5. Departamentalizacin por productos La aplicacin de este criterio es especialmente importante cuando se trata de compaas de gran tamao que operan con distintas lneas de productos. Empresas como Unilever o Arcor, justifican este criterio por encima de empresas como Coca Cola, por la complejidad de manejar negocios diversos en sectores totalmente diferentes. La ventaja fundamental de este criterio es centrar la atencin y los recursos administrativos en cada negocio particular de la organizacin. Las desventajas son prcticamente las mismas que se mencionaron para la departamentalizacin territorial. V.2.1.2.6. Departamentalizacin por clientes Este criterio pone el acento en los clientes, convirtindolos en el factor determinante de cmo se agrupan las tareas. La ventaja fundamental es obvia, la atencin especial y la operatoria centrada en las necesidades del cliente. Las desventajas giran alrededor de la dificultad de coordinacin y la falta de economa cuando por ejemplo, en pocas de crisis, determinados clientes desaparecen.
Gerencia General Divisin Golosinas Divisin Alimentos Divisin Limpieza Gerencia de Produccin Moldeado Pintura Acabado
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V.2.1.2.7. Departamentalizacin por canales de ventas Esta forma es relativamente nueva y suele confundirse con la anterior (sobre todo cuando la definicin de los tipos clientes se mezcla con los canales de llegada a estos clientes). La diferencia central es que esta organizacin pone el acento en la forma de llegada ms que en las necesidades de los clientes (aunque puede interpretarse a la forma de llegada como una necesidad en tiempo y forma de tener los productos). La ventaja indudable de este sistema est una vez ms ligada a la posibilidad de poner nfasis en los clientes, la desventaja ms notoria es la duplicacin de algunas otras tareas y por tanto falta de eficiencia. V.2.1.2.8. Departamentalizacin por proyectos u organizacin matricial
Este criterio de departamentalizacin es una forma de organizacin mixta, pero por su importancia y uso difundido la presentamos como una forma en s misma. Consiste bsicamente en cruzar algunos de los criterios anteriores (generalmente el funcional) con una divisin de gerencias por proyectos o productos o en algunos casos, marcas, dando a lugar una estructura de tipo matricial. Este tipo de estructuras es muy comn en empresas de ingeniera o desarrollo de grandes proyectos de capital intensivo que requieren un control pormenorizado de las inversiones y la ejecucin de las obras en tiempo y forma. Asimismo es la organizacin elegida por muchas compaas comerciales que deciden administrar escrupulosamente sus lneas de productos. La ventaja fundamental de este sistema es la capacidad de seguir a cada proyecto, producto o marca en forma particular sin perder los beneficios de la departamentalizacin funcional. La desventaja bsica est relacionada con los problemas de coordinacin que este tipo de estructuras genera (en especial el referido a la ruptura del principio de unidad de mando: un empleado determinado se puede encontrar con dos jefes,
Gerencia de Ventas Ventas Minorista Venta Mayorista Venta a Grandes Usuarios Gerencia Comercial Seccin Masculina Seccin Femenina Seccin Infantil
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que pueden pedirle cosas opuestas al mismo tiempo o ese mismo empleado debe directamente enfrentar el dilema de que actividades priorizar sobre otras). V.2.1.2.9. Departamentalizacin mixta Ms all de toda esta clasificacin terica que, con fines pedaggicos, se desarroll a lo largo de todo este punto, la prctica cotidiana arroja como resultado que casi la totalidad de las organizaciones aplican un criterio de departamentalizacin mixto. La departamentalizacin mixta consiste en la combinacin de dos o ms criterios de los anteriormente expuestos de acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de cada organizacin y su sector de negocios. En la mayora de los casos esta combinacin utiliza como base el criterio funcional para ir luego desgranndose en otros aspectos. En el ejemplo genrico que se presenta ms adelante puede observarse cmo
sobre la base del criterio funcional, se aplica un esquema de procesos en produccin, se mantiene el criterio funcional en administracin y finanzas y se desarrolla un criterio territorial en ventas. A continuacin se aplica un criterio de tiempos en ambos procesos de produccin y un criterio de canales en ambas zonas de ventas. Finalmente se completa con un gerente de marca que coordina horizontalmente todas las actividades antes descriptas para el negocio a su cargo. Es importante que para comprender completamente este tema se efecte el ejercicio de reproducir la estructura formal de una empresa que Ud. conozca, identificando el tipo de departamentalizacin aplicado en cada caso o sector.
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Produccin Gerencia de Ventas
Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C
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V.2.1.3. Autoridad de lnea y staff Uno de los aspectos clave de la organizacin es el tipo de autoridad que se ejerce dentro de la estructura. La autoridad est eminentemente ligada al cargo o puesto dentro de la estructura organizativa e implica el poder de decisin en ltima instancia sobre el proceso administrativo. Las fricciones y relaciones equvocas entre el personal de lnea y el staff provocan histricamente celos, faltas de coordinacin y prdida general de eficiencia en la empresa. Podemos definir al personal de lnea como todos los empleados que de forma directa contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin (aquellos que forman parte permanente y estable de la estructura de la empresa), y al personal staff como aquellos que colaboran o prestan servicios de apoyo para que la lnea pueda cumplir con su labor. El conflicto queda planteado al haber dos tipos de autoridad distinta: la autoridad funcional ejercida por el personal de lnea y la autoridad que emana de la relacin de asesora que ejerce el staff. Estas diferencias se agravan cuando el personal staff no es estable o interno de la compaa sino que por el contrario se recurre a gente externa especializada para tercerizar determinada funcin (por ejemplo: asesora legal, auditora, consultora en general, etc.)
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Produccin Gerencia de Ventas
Gerente Marca A
Moldeado Pintura Contadura Tesorera Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Maana Turno Maana Turno Tarde Mayorista Minorista
Gerente Marca B
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A modo ilustrativo podemos definir algunos tipos de staff segn su naturaleza: Staff asesor: brinda consejos sobre la base de su especializacin (por ejemplo: abogados, contadores, expertos en comercio exterior, etc.) Staff de servicios: ejecuta actividades segregadas de la lnea y en apoyo a stas (por ejemplo: compras, ingeniera, sistemas, mantenimiento, personal, etc.) Staff de control: es un agente de la autoridad de lnea (por ejemplo: auditor, control de gestin, control de calidad, etc.) Existen, por supuesto, muchos beneficios del empleo de staff: resulta obvia la importancia de contar con gente altamente especializada que apoye las actividades de la organizacin (o en caso de actividades extraordinarias o proyectos especiales). Pero adems el personal staff al no estar inserto en la operatoria cotidiana tiene el tiempo y la claridad necesaria para pensar, recoger datos y analizar con un grado de profundidad que la lnea habitualmente no puede lograr. Sin embargo existen tambin algunas limitaciones en el empleo de staff, que estn relacionadas con el peligro de minar la autoridad de lnea, desmotivarlos o generar conflictos por la falta de responsabilidad que habitualmente el staff tiene sobre los objetivos y resultados de la organizacin (habitualmente la base del conflicto ms frecuente es la carencia de participacin del staff consultivo sobre la ejecucin de un plan pensado por ellos mismos. Por lo tanto ante el menor
contratiempo las partes se echan la culpa mutuamente, algunos aduciendo que el plan estaba mal concebido y los otros argumentando que el plan era genial pero fue aplicado de manera aberrante). Otra complicacin en el esquema de autoridad se presenta a partir de lo que se denomina autoridad funcional. La autoridad funcional consiste en la delegacin de ciertas actividades, funciones o procesos que un departamento hace en cabeza de determinada posicin perteneciente a un departamento ajeno (o tambin a personal de staff). A simple vista, esta situacin rompe con el principio clsico de unidad de mando ya que genera que una actividad o sector se encuentre bajo dos supervisores distintos, por lo que debe manejarse con suma cautela y ser aplicado slo en los casos en que se justifica ampliamente.
Presidente Ventas Produccin Administracin
Asesora legal (staff)
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El tema importante que resta tratar en referencia a la estructura y la autoridad es el uso de los comits y conformacin de grupos para la toma de decisiones. Un comit (a veces denominados internamente consejo, comisin, cuerpo de trabajo, grupo de trabajo, task force o equipo) consiste en un grupo de personas a las que se les asigna un determinado asunto. Los comits pueden ser de lnea o de staff, formales o informales (si forman o no parte de la estructura formal de la organizacin), permanentes o temporales (si se diluyen o no al final de la tarea encomendada) y pueden tomar o no decisiones finales (en algunos casos actan solo para estudiar un problema y reportar, en otros estn facultados para decidir). Como se ve en la prctica, la aplicacin de comits vara ampliamente de acuerdo a las necesidades puntuales de la empresa u organizacin. En algunos organismos se mantienen comisiones permanentes de revisin o investigacin, mientras que en otros, se crean especialmente en ciertas circunstancias o para estudiar hechos puntuales. Una de las razones ms importantes por la que se emplea el uso de estos grupos es la ventaja de obtener deliberacin y criterios grupales, lo que asegura mayor variedad y riqueza a la hora de encontrar soluciones. Tambin es muy comn utilizar grupos cuando se teme que una persona acumule demasiada autoridad y se busca diluir ese poder entre varios miembros o cuando la
participacin de varios miembros asegura la representacin de diversos sectores involucrados. En algunos casos se crean estos grupos a fin de motivar a los participantes o paradjicamente para desacelerar determinadas lneas de accin (con frecuencia se dice que no hay mejor manera de retrasar o anular una decisin que creando un comit para que la lleve adelante). Las desventajas habituales del empleo de este tipo de prcticas tiene que ver con lo elevado en trminos de costos y el tiempo que se pierde, los problemas de coordinacin, las dificultades para resignar los intereses particulares (o sectoriales) en virtud del motivo principal del comit, la falta de responsabilidad que se genera al diluirse en el grupo (tal cual ocurre con la autoridad), entre otras. V.2.1.4. Estructuras de redes El concepto de estructuras de redes surge de aplicar los principios de sistemas dinmicos a la estructura empresaria. El resultado es un enfoque mucho ms realista y pragmtico sobre el funcionamiento de la organizacin y una visin sistmica de su estructura. Este enfoque resulta mucho ms acorde al contexto actual que los rgidos modelos neoclsicos basados en un pensamiento vertical y lineal. Resulta imprescindible que lea el captulo 7 y al apndice B de ReEstructurando Empresas de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
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V.2.2.Centralizacin y descentralizacin
Se entiende por centralizacin a la concentracin del poder y la toma de decisiones en cabeza de determinada persona (o puesto). La naturaleza del sector en que se desenvuelve la organizacin o ciertas cuestiones particulares del entorno puede generar comportamientos tendientes a la centralizacin. Sin embargo es importante destacar que tanto la centralizacin como su inverso (la descentralizacin) son extremos de un continuo como la relacin fro calor. Por tanto la posicin que toma una compaa respecto al grado de centralizacin (o descentralizacin) de sus decisiones es en general una eleccin del tipo de management y conduccin que desea abordar. As existen empresas sumamente centralizadas (por ejemplo la gran mayora de las Pymes argentinas en cabeza de su dueo y fundador) o empresas que por el contrario delegan autoridad indistintamente. Es importante subrayar una vez ms que el grado de descentralizacin no depende exclusivamente del tamao de la organizacin u otras variables semejantes (aunque estas influyen, como se
expone ms adelante) sino ms bien de su estilo de conduccin. V.2.2.1.Tipos de centralizacin Con fines meramente descriptivos podemos diferenciar tres tipos de centralizacin: Centralizacin del desempeo: se refiere a la concentracin geogrfica, es caracterstica de una compaa que opera en una sola localidad. Centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de actividades especializadas por lo general en un departamento. Centralizacin de la administracin: es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. V.2.2.2.Criterios para descentralizar El grado de descentralizacin de una organizacin est influido por mltiples factores, que pueden incidir en profundizar la tendencia a descentralizar o no. Cultura: el primer factor, tal como expusimos anteriormente, es el que tiene que ver con la forma de conduccin, los valores y el estilo que la alta direccin impone a la empresa. Con un nmero uno propenso a tomar todas las decisiones, a no delegar ni dejar participar a sus subalternos en la toma de decisiones importantes, la empresa se va moldeando a ese estilo y se transforma en una organizacin sumamente centralizada, en donde todo depende de su director. Cantidad de decisiones: a mayor cantidad de decisiones (esto ocurre cuando la empresa empieza a crecer) mayor la necesidad de descentralizar.
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Importancia de las decisiones: cuanto mayor sea la relevancia de las decisiones implicadas seguramente hay muchas ms chances de que se tomen en los niveles superiores. Costo de las decisiones: al igual que en el caso anterior, cuanto ms costosa sea la decisin a asumir o sus consecuencias, mayores son las probabilidades de que esta decisin se tome en los niveles ms altos. Las polticas de la organizacin: marcan una escuela al igual que la cultura. El tamao de la organizacin: cuanto ms grande es la empresa, ms decisiones involucra, por lo tanto tiende a ser necesario descentralizar ms. Los mtodos de control: la efectividad de los mtodos de control afectan el grado de descentralizacin. Lgicamente, un superior no va a delegar una decisin si no tiene una forma exhaustiva y creble de controlar a su subordinado. El sistema de informacin: al igual que en el caso anterior, la falta de informacin perjudica el proceso de descentralizacin. El ritmo de cambio: en sectores cambiantes, impredecibles, proclives a la turbulencia es mucho ms necesaria la descentralizacin. La naturaleza del negocio: este factor es tambin determinante. Hay sectores en donde (por su naturaleza intrnseca) es necesaria una dosis de centralizacin mucho mayor que en otros. Por ejemplo en una situacin de emergencia mdica o una crisis militar, la decisin debe ser tomada con urgencia. Vale destacar que los principales problemas surgen cuando no existe concordancia en la aplicacin de estos criterios a una determinada organizacin.
Por ejemplo si el ritmo acelerado del cambio implica una descentralizacin mayor y por la cultura del dueo esto no se lleva a cabo. O si fallan los sistemas de informacin o control a pesar de que es imperante descentralizar ciertas decisiones ante la creciente complejidad que acarrea el crecimiento inesperado de la compaa. Estas discrepancias generan fallas estructurales (u organizativas) en muchos casos letales para supervivencia de las empresas. V.2.2.3. Ventajas y limitaciones de la descentralizacin Sintticamente podemos establecer algunas de las razones fundamentales que alientan a descentralizar y algunos de los peligros o limitantes ms relevantes. Ventajas Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y el concepto de autoridad y responsabilidad en los niveles subordinados. Da libertad a los administradores para tomar decisiones. Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
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Limitaciones Dificulta la aplicacin de una poltica uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinacin. Puede implicar prdida de control Puede estar restringida por tcnicas de control y sistemas de informacin inadecuados. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Genera gastos importantes en la capacitacin de los administradores.
V.2.3. Delegacin de autoridad

La delegacin de autoridad es necesaria para que exista un concepto de organizacin. A medida que la organizacin crece, se hace necesario delegar actividades y stas deben ir acompaadas de autoridad para que los subordinados puedan desarrollar y aplicar esas actividades de acuerdo a los objetivos planteados. Es imposible concebir a una organizacin centralizada al punto de depender de una sola persona. De la misma manera que la falta de delegacin genera ineficiencia (ya que una sola persona no es capaz de realizar bien todas las tareas) la falta de delegacin de autoridad produce ineficiencia decisoria (las decisiones no se toman, se retrasan o se definen mal, por falta de tiempo de anlisis y la aplicacin de criterios inadecuados). V.2.3.1. El proceso de delegacin Est claro, entonces, que la autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. Este proceso implica: La clara definicin de los resultados previstos del puesto. La asignacin de tareas a dicho puesto. La delegacin de la autoridad pertinente para cumplir estas tareas.
La exigencia de responsabilidad para con la persona que ocupa el puesto por el cumplimiento de esas tareas. Tal como plantea Koontz En la prctica es imposible desintegrar este proceso, puesto que no tendra sentido esperar que alguien realice metas sin la autoridad necesaria para ello, como tampoco lo tendra delegar autoridad sin saber para qu fines se va a emplear. Adems, puesto que la responsabilidad no se puede delegar, el delegante no tiene otra alternativa en la prctica que exigir responsabilidad de su subalterno por la realizacin de su tarea. En otras palabras, hacer responsables a los subordinados ante sus superiores por emplear autoridad delegada para la realizacin de resultados esperados debe considerarse como una parte del proceso de delegacin.
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V.2.3.2. Tipos de Delegacin Existen diferentes formas de delegacin. Especfica o general: La primera es aplicable en general a cualquier actividad o a un grupo amplio de actividades y la segunda est claramente orientada a una cuestin en particular. Escrita o no escrita: la delegacin se formaliza a partir de algn mecanismo corporativo (y por lo tanto queda institucionalizada) o simplemente se comunica internamente en el mbito de trabajo del superior y su subordinado. Permanente o temporal: cuando se delega autoridad para desempear una funcin sin (o con) tiempo determinado. En este ltimo caso la autoridad delegada desaparece al finalizar la actividad en cuestin.
V.3. Sistemas y procedimientos administrativos

El andamiaje sobre el que se sustenta el funcionamiento de la estructura (las personas) y el flujo de autoridad, informacin y trabajo, est conformado por una serie de pautas formalizadas a partir de procedimientos y manuales. Toda esta documentacin intenta estandarizar las prcticas vitales de las compaas, buscando evitar ineficiencias o fallas de criterio ante circunstancias tpicas. Si bien toda esta temtica (usualmente denominada organizacin y mtodos) es objeto de estudio de una materia especfica nosotros pretendemos dar una visin clnica de la doctrina administrativa y por ello a continuacin se describen someramente las caractersticas bsicas de los instrumentos ms importantes en este sentido.
V.3.1. Metodologa para el anlisis de sistemas administrativos

La elaboracin de manuales o instrumentos de estandarizacin requiere del conocimiento profundo de los procesos y un anlisis exhaustivo a fin de detectar ineficiencias por repeticin innecesaria de ciertas actividades, verificaciones,
duplicacin de archivos, fallas de control, etc. La metodologa clsica de anlisis de sistemas administrativos consiste en: Definicin del objetivo: debe quedar perfectamente definido cul es la necesidad a satisfacer. La falla en este aspecto al elaborar cualquier instrumento lo condenar a la inutilidad. Definir al responsable: por supuesto, el conductor del proyecto debe ser un profesional en el tema, que actuar ya sea en relacin de dependencia, si es un analista del Departamento de Organizacin y Mtodos o Sistemas y Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo. Esto ltimo ocurre habitualmente en empresas pequeas o medianas, quienes no
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cuentan en su estructura con esta especialidad. El hecho de asignar la responsabilidad de la redaccin a un especialista externo no implica desconocer la importancia de la claridad y precisin. Por ello la colaboracin de los futuros operadores junto con la habilidad del especialista son factores determinantes de la calidad del trabajo a encarar. Relevamiento: El especialista a quien se asign la responsabilidad de la redaccin deber lograr conocer en profundidad la estructura de la organizacin y sus caractersticas ms salientes. Para alcanzar este objetivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluir entrevistas y otras tcnicas de anlisis. Es perfectamente razonable pensar que no debera intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundo de la estructura respecto de la cual se dictarn instrucciones, normas o descripcin de funciones. Plan de Trabajo: Es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto de elaboracin del manual formule un plan de trabajo que sirva de gua de accin para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir en plazos determinados. Esta gua o plan debe incluir no slo una estimacin de tiempo, sino tambin un detalle del tipo de informacin a relevar, las fuentes que suministrarn esa informacin y las tcnicas que se aplicarn para el anlisis. Anlisis y correccin de ineficiencias: Cumplimentada la etapa de relevamiento y recopilados todos los datos necesarios, se debe proceder al estudio de los procesos y/o actividades en cuestin. Es comn que estos presenten puntos a corregir, ya que el buen analista encontrar seguramente ineficiencias (ya mencionadas) que lgicamente deben ser depuradas a la hora de formalizar la gestin a travs de un instrumento de esta naturaleza. Redaccin: En esta etapa del proceso resulta fundamental entender que el propsito final del manual es transmitir informacin a quienes deben ejecutar las tareas o desarrollar esos procedimientos. De ah que el estilo de redaccin debe ser el adecuado a la funcin que debe cubrir y al tipo de manual del que forma parte. La redaccin puede ser expresada en forma narrativa (a travs de frases de carcter enunciativo o imperativo) o bien puede expresarse por medio de representaciones grficas (bajo la forma de diagramas de encadenamiento
sectorial o de cursogramas). Adems, debe preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algunas hojas del manual por otras, en razn de la permanente actualizacin de que el mismo debe ser objeto. Esto hace que los temas a incluir en el manual deben estar distribuidos de tal forma que la diagramacin del mismo posibilite el reemplazo. Obviamente, la encuadernacin del manual consistir en un sistema de hojas movibles, intercambiables. Otro aspecto a considerar en la diagramacin es el referente a la eleccin de un criterio de codificacin del material contenido en el manual. La codificacin persigue el propsito de que los temas y datos contenidos en el manual sean rpidamente localizables. Seguimiento y control: Finalmente, es importante monitorear la precisin del instrumento y analizar su aplicacin por parte de los empleados en un tiempo
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prudencial (sobre todo si se hicieron modificaciones al proceso original tras haber encontrado ineficiencias).
V.3.2. Manuales Administrativos

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin. Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos tipos de necesidades puede calificarse a los manuales como: Un cuerpo sistemtico de informacin que contiene la descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a travs de comunicados internos, que si bien cumplen con ese propsito no constituyen un cuerpo orgnico de informacin por lo que dificulta su aplicacin en un momento dado (por ejemplo conocer cul es el total de las disposiciones registradas a travs de comunicados aislados, cul de ellas est vigente, cmo ubicar rpidamente una instruccin referida a un tema en particular, etc.) V.3.2.1. Ventajas del uso de manuales Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en la organizacin, elementos stos que por otro medio sera difcil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario documentado de las prcticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten automticamente en fuentes disponibles para consultas. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada caso sino que son regidas por normas que mantienen continuidad y coherencia a travs del tiempo. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas o son propensas a generar conflictos. Mantienen la homogeneidad de la gestin administrativa y evitan la excusa del desconocimiento de las normas. Colaboran para que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que caracterizan a un sistema: interrelacin de cada una de las partes del todo. Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo, al ir incorporando las soluciones de los problemas planteados a travs de la evolucin administrativa de la organizacin.
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Facilitan el control por parte de los supervisores Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva administrativa, permiten la determinacin de estndares ms efectivos, dado que stos se basan en procedimientos homogneos y metdicos. V.3.2.2. Limitaciones del uso de manuales Existe un costo para su redaccin y confeccin que indudablemente, debe afrontarse. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido genera su total inutilidad. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal o su influencia. Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles (no excesivamente sintticos) y suficientemente flexibles (cambios menores los convertiran en inaplicables). Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se justificara en esta situacin un registro escrito. V.3.2.3. Tipos de manuales administrativos Existen distintas clases de manuales de acuerdo al objetivo y la informacin de la que cada uno dispone. En principio podemos enumerarlos de la siguiente forma: Manual de organizacin: describe la organizacin formal, mencionando, para
cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridades y responsabilidad. Manual de polticas: contiene los principios bsicos que regirn el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones. Manual de procedimientos y normas: describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos. Manual para especialistas: contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este
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manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados que cumplen iguales funciones. Manual del empleado: contiene aquella informacin que resulta de inters para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temas que hacen a su relacin con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivos, programacin de carrera, derechos y obligaciones, etc. Manual de propsitos mltiples: reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensin de la empresa o el volumen de sus actividades no justifique su confeccin y mantenimiento.
V.3.3. Organigramas.
El organigrama conforma parte del manual de organizacin y consiste en una representacin grfica de la estructura de la empresa. Tal como se puntualiz anteriormente, el organigrama expresa (sintticamente) la estructura formal de la compaa en forma exclusiva, desconociendo absolutamente la dimensin informal. Es por ello que debe quedar claro que el organigrama no es la estructura de la empresa sino solamente un modelo que muestra parte de su realidad. La virtud esencial de este instrumento es que clarifica en forma sencilla la posicin de cada persona o puesto dentro del esquema de autoridad de la organizacin. A simple vista permite vislumbrar una radiografa o mapa del funcionamiento de esa institucin y detectar fallas o ineficiencias estructurales (por ejemplo vulnerar la unidad de mando). Por otro lado la principal limitacin que presenta el organigrama es precisamente que por ser una fotografa de la organizacin en un momento dado, es de naturaleza esttica y puede quedar rpidamente desactualizado o llevar a confusiones y/o parlisis decisoria cuando por la dinmica vertiginosa del cambio acte como barrera para la organizacin informal.
Existen ciertas pautas para graficar organigramas. Sin nimos de profundizar demasiado en esta cuestin, solo diremos que se utilizan rectngulos (o casillas) para representar los puestos y lneas (completas para la autoridad funcional y punteada para el staff) para significar la mutua dependencia. Segn los casos dentro de las casillas puede indicarse el puesto, el nombre de la persona que lo ocupa y/o la cantidad de personal que conforma ese departamento o sector. Si bien existen diversas formas de graficar el organigrama, la ms utilizada es la piramidal vertical, en la cual de arriba hacia abajo, queda claramente marcada la jerarqua. A pesar de que existe toda una seria de normas que regulan la forma de dibujar los organigramas (tamao y proporcin de las casillas, de donde salen las lneas,
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etc.), insistimos en que ste no es el objetivo que nos propusimos sino solo introducir el tema para una visin y comprensin general del asunto. A continuacin se presentan ejemplos sencillos de las distintas formas de representacin que adquieren los organigramas. Diagrama piramidal vertical A partir del ejemplo utilizado en el punto V.2.1.2.9 puede observarse la forma ms comn de representacin de organigramas. Ntese que de arriba hacia abajo las alturas significan jerarqua, las casillas que estn a la misma altura implican (al menos formalmente) que esos puestos tienen idntico rango. Diagrama Lineal Esta forma de presentacin es idntica a la anterior pero sin utilizar casillas para encerrar los puestos.
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Produccin Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contadura Tesorera Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Maana Turno Maana Turno Tarde Mayorista
Minorista
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Produccin Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contadura Tesorera Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Maana Turno Maana Turno Tarde Mayorista Minorista
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Diagrama Piramidal Horizontal En este caso se aplica el mismo criterio que en el piramidal vertical pero horizontalmente. Por ello la jerarqua debe leerse de izquierda a derecha. Diagrama Semicircular Este diagrama presenta los niveles semi-circularmente, partiendo de abajo hacia arriba
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Produccin Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contadura Tesorera Zona Norte Minorista
Mayorista
Turno Tarde Turno Maana Turno Maana Turno Tarde

Mayorista
Minorista Zona Sur
Gerencia General
Gerencia de ventas Gerencia de Produccin Gerencia de Ad. Y Finanzas Zona Norte Zona Sur Contadura Tesorera Moldeado Pintura Turno Noche Turno
Noche Turno Maana Turno Maana
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Diagrama Circular Este formato presenta los departamentos y los niveles jerrquicos a travs de crculos concntricos que van marcando (de adentro hacia fuera) los distintos rangos de autoridad.
V.3.4. Cursogramas Administrativos

Los cursogramas constituyen una forma de representacin grfica de procedimientos y procesos. Forman parte de ciertos manuales administrativos y facilitan enormemente el anlisis y la comunicacin de dichos procedimientos. Una vez ms, al ser ste un tema a desarrollar en otra materia, slo presentamos los lineamientos generales sin profundizar demasiado en su normativa y aspectos de confeccin. Adems vale destacar que existe software especializado que facilita su aplicacin. Este instrumento se nutre de smbolos para representar las distintas operaciones que forman parte de la actividad relevada y se va desarrollando en sentido vertical descendente indicando el avance del proceso y su interaccin con las diferentes reas o departamentos (que se separan en columnas horizontales). La simbologa tpica involucrada es la siguiente:
Gerencia General
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Documento (se utiliza el cero para el original y los nmeros sucesivos para las copias) Verificacin Operacin Decisin Archivo definitivo Archivo transitorio Registro Conector Destruccin Desglose y distribucin A continuacin se presenta un sencillo ejemplo para ilustrar su funcionamiento. Procedimiento de expedicin: Cuando el cliente abona en caja (1), se imprime la factura por triplicado (2) se sellan (3) y el original se le entrega al cliente. En este momento se le pregunta si desea retirar el producto en ese instante o que sea enviado a su domicilio. El duplicado queda en caja archivado temporalmente (4) para su posterior archivo definitivo (5) en tesorera. En la modalidad de entrega inmediata el triplicado se enva a expedicin quin constata el sello de caja y la
presencia o no del sello de entrega a domicilio (6) y enva el producto pedido a mostrador (7), archivando en forma permanente el triplicado (8). En mostrador se le entrega el producto al cliente (10) constatando la factura original sellada por caja (9). En el caso de entrega a domicilio el triplicado va a expedicin con un sello de envo a domicilio (11). Expedicin separa el producto (12), adjunta el triplicado de la factura y lo registra en la orden de salida del da (13).
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Para comprender mejor la aplicacin de este instrumento realice, sobre la base de lo expuesto y con la simbologa antes descripta, el cursograma del proceso de facturacin de una empresa que Ud. conozca. Una vez concluido exponga sus resultados en el foro y comprelos con los procedimientos relevados por los dems colegas. Una forma de representacin similar al cursograma es la denominada hoja de ruta o diagrama de flujo de proceso. En general este instrumento es aplicado con mucha ms frecuencia en el rea de produccin y/o administracin de operaciones. A continuacin se presenta un ejemplo simple de cmo funciona.
0
Caja Tesorera Expedicin Mostrador Cliente
1
1 2
3
2 1 0 1 2 0
Retira? No Si
1
5 6 67 8 9 10 2 11
2
12 13 4
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Diagrama de flujo del proceso para el departamento de productos frescos.
V.4. Las comunicaciones en la empresa

Llegado a este punto, nos queda analizar la ltima parte componente de la organizacin: las comunicaciones dentro de la empresa. Algunos tericos especialistas formulan una interesante analoga al comparar el flujo de informacin de las comunicaciones internas de la organizacin con el flujo sanguneo del cuerpo humano. De la misma manera que la sangre, las comunicaciones mantienen viva a la empresa y oxigenan cada uno de sus msculos y sistemas esenciales. Operacin Transporte
Inspeccin Demora Almacenaje

La computadora emite las hojas de pedido Al almacn En el escritorio de distribucin Separadas de acuerdo a las reas de trabajo Llevadas a los puntos iniciales En espera en el recolector de pedidos El recolector separa pedido por pedido El recolector surte el pedido (frutas y verduras) Al pasillo de lcteos El transportador espera al recolector El recolector surte el pedido (lcteos) Al pasillo de carnes El transportador espera al recolector El recolector surte el pedido (carnes) A inspeccin Inspeccionado Cargado en carritos segn la ruta Aguarda hasta ser transportado al almacn Actividades Observaciones
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V.4.1. La informacin: Conceptos bsicos

La informacin es un conjunto de datos que sirven (por su naturaleza y forma de presentacin) a un fin determinado. La diferencia primordial entre informacin y dato, es que la primera se encuentra procesada y tratada en cierta forma, orientndola hacia un objetivo predefinido y presentada en un formato que sea inteligible por su interlocutor y destinatario final. Hacemos esta distincin que puede parecer banal, pero creemos que a la luz de la prctica cotidiana, las empresas se inundan a s mismas de datos que confunden con informacin y que no aportan un valor sustancial al gerenciamiento ni la toma de decisiones. Para que la informacin pueda ser considerada como tal y efectivamente genere valor para la gestin del administrador a la hora de la toma de decisiones, debe optimizar las siguientes caractersticas: Exactitud: la informacin puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta. La inexactitud de la informacin es el resultado de equivocaciones durante su relevamiento, recopilacin, procesamiento o reporte y al ser tratado por el usuario como exacto puede conllevar a serios errores en las decisiones derivadas. Forma: la estructura real de la informacin que incluye las dimensiones de cuantificabilidad, nivel de agregacin y medios de presentacin (por ejemplo cualitativa o cuantitativa, numrica o grfica, impresa o visualizada, resumida o detallada, etc). Frecuencia: el intervalo de generacin y presentacin que se define a partir de las necesidades del usuario. Extensin o alcance: es la definicin de la esfera de accin de acuerdo al inters de su usuario. Origen: La informacin puede originarse a partir de distintas fuentes (internas o externas, primarias o secundarias, propias o ajenas, etc.)
Temporalidad: La informacin puede ser orientada hacia el pasado, presente o futuro. En cualquier caso la condicin imperante debe ser que la informacin tenga timing con respecto a su objetivo primordial. Relevancia: la informacin es relevante si es imprescindible para una situacin particular en la toma de decisiones o resolucin de un problema puntual. Habitualmente la informacin requerida en determinada ocasin puede no ser relevante para la ocasin siguiente (de la misma manera la tpica informacin por si acaso suele no ser relevante). Completud: Una informacin completa proporciona al usuario todo lo que necesita saber acerca de una situacin particular (por supuesto que todo es el ideal pocas veces logrado, ms a menudo el administrador debe contentarse con la informacin suficiente o razonable). Oportunidad: Se considera que la informacin es oportuna cuando est disponible en el momento que se la necesita (a esto llambamos timing) y no se ha desactualizado a causa de retrasos o ineficiencias variadas. Como puede deducirse, el aumento del valor de la informacin est relacionado ntimamente con el receptor de dicha informacin. En cualquier caso el criterio que
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debe primar para medir el valor real y concreto de la informacin es su relacin costo - beneficio. Es importante considerar que en ciertos casos los costos derivados de la obtencin de la informacin pueden obtenerse con mucha precisin, pero determinar el valor cuantitativo (monetario) de los beneficios de esa informacin no es tarea sencilla ni siempre practicable. En la mayora de los casos debe recurrirse a estimaciones subjetivas, en cuyo caso ser imprescindible desarrollar criterios razonables y realistas. Finalmente, deseamos hacer hincapi sobre la importancia de contar con verdaderos sistemas de informacin, que lejos de implicar una idea terica (de teora de sistemas) es sumamente posible en la actualidad. La tecnologa moderna, las poderosas bases de datos y sistemas integrados (tipo SAP) permiten la conformacin de genuinos sistemas de informacin. Esto significa informacin que se relaciona con informacin de otros sectores o actividades y que naturalmente generan interacciones sistmicas mucho ms ricas que en el pasado y en la mayora de los casos casi automatizadas.
V.4.2. El proceso de comunicacin

La teora de la comunicacin parte de un modelo bsico muy sencillo que explica el proceso comunicacional de manera simple y efectiva. El emisor a travs de un cdigo determinado (lenguaje, formas y mtodos) trasmite un mensaje por un canal. El receptor recibe este mensaje y debe ser capaz de interpretarlo (para lo cual debe entender y manejar el mismo cdigo que el emisor). La cuestin central es que la responsabilidad inequvoca de la efectividad del
proceso recae totalmente en el emisor. l es el responsable al elegir el cdigo y el canal adecuados y no puede culpar al receptor por la interpretacin que ste haga del mensaje, ni a los ruidos del sistema, los cuales debe evitar. Todo proceso comunicacional se retroalimenta a partir de una respuesta (explcita o no) del receptor que permite el reinicio (y mejora) del ciclo de comunicacin. Es importante mencionar que las fallas de la codificacin o el canal (al igual que la existencia de ruido), afectan igualmente al mensaje y al feedback (tmese como ejemplo un dilogo entre dos personas que no hablan el idioma del otro respectivamente).
Emisor Receptor Mensaje Canal Canal Codifica Decodifica Ruido Feedback
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Existen distintos tipos de comunicacin en la organizacin que podemos enumerar sintticamente de la siguiente manera: Comunicacin Descendente: se presenta desde los niveles superiores hacia los inferiores (rdenes, discursos, reuniones, altoparlantes, memos, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y tableros electrnicos de noticias, entre otros). Es probable que la informacin se pierda en la cadena de mando, por ello es fundamental contar con un sistema de retroalimentacin (feedback) para determinar si la informacin se percibi tal como era la intencin del emisor. Comunicacin ascendente: va desde los subordinados hacia los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua organizacional. Lamentablemente con frecuencia esta comunicacin se obstaculiza y no llega a destino porque los administradores filtran los mensajes y no trasmiten toda la informacin a sus jefes, especialmente aquellas noticias desfavorables. Es absolutamente necesario que esta comunicacin llegue a destino para que permita a los directivos controlar y tomar medidas correctivas cuando se produce una desviacin. La comunicacin ascendente no se basa en rdenes y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Medios tpicos de comunicacin ascendente: la cadena de mando, la fijacin de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc. Comunicacin cruzada: Incluye el flujo horizontal entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia directa entre s. Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua organizacional, sino que atraviesa la cadena de mando (reuniones informales, horas de comida, etc.). A su vez cada una de estas puede ser: Verbales: comunicaciones orales por diversos canales (cara a cara, por telfono, reuniones, video conferencia, discursos, etc.) No Verbales: La comunicacin puede efectuarse en forma escrita, por
distintos mtodos (correo, memos, e-mail, newsletter, etc.); o gestuales (actitudes, gestos y comportamientos). Formales: cuando hay estipulado un mtodo organizacional, una forma y una frecuencia para tal fin. Informales: cuando las comunicaciones (como as tambin los canales y la frecuencia) son el resultado de las interacciones naturales de los miembros de la empresa sin planeamiento ni decisiones institucionales previas.
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En nuestro ejemplo se presentan algunas muestras de comunicaciones ascendentes, descendentes y cruzadas (en lnea completa las formales y en lnea puntuada las informales).
V.5. Actividades de integracin

Explique las diferencias entre organizacin formal e informal Elabore el organigrama de una empresa ideal utilizando todos los criterios de departamentalizacin que conozca Qu es el rea de mando? Explique las diferencias entre lnea y staff Qu es una estructura de redes? Grafique una. Desarrolle un ejemplo de estructura centralizada y otra descentralizada. Enumere los pasos para analizar un sistema. Describa las diferencias entre los distintos tipos de manuales. Dibuje el organigrama de la subsede Buenos Aires de la Universidad segn todos los criterios grficos posibles. Trate de aplicar la metodologa de cursogramas al plan de trabajo de esta materia. Explique el proceso de comunicacin a partir de un ejemplo real.
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Produccin Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contadura Tesorera Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Maana Turno Maana Turno Tarde Mayorista Minorista
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UNIDAD VI DIRECCIN
DIRECCION
Toma de
decisiones Clasificacin de las decisiones Funciones Decisorias Proceso de decisin Tcnicas de decisin Caractersticas del Management y la Direccin en Argentina
Decisin ante certeza Decisin ante riesgo Decisin ante incertidumbre El rol del empresario El rol del gerente El rol del capitalista Qu pasa en Argentina? Empresario Estratgico vs. Empresario Operativo Teora de probabilidades Teora de los juegos Teora de las colas Programacin lineal rboles de decisin Balanced Socrecard
Decisin e Informacin
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VI.1. La toma de decisiones

Esta unidad est ntegramente enfocada a la toma de decisiones en la empresa aunque, como resulta obvio, la funcin directiva involucra tambin cuestiones relativas al planeamiento y control (visto en la Unidad III y IV respectivamente), mucho de organizacin (expuesto en la Unidad V), estrategia (se desarrollar en la Unidad VII) y todo sobre cultura, liderazgo y motivacin (se ver en la Unidad VIII). Gran parte de todo lo que desarrollaremos corresponde a aportes de Herbert Simon y de la escuela Teora de la Organizacin, que se conocen como Teora de la Decisin e incluye una serie de conceptos, herramientas y tcnicas de aplicacin sobre la toma de decisiones. Podemos decir genricamente que la toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, constituyendo el ncleo de la planeacin, ya que no se puede hablar de la existencia de un plan si no se ha tomado una decisin (un compromiso) sobre recursos, direccin o reputacin. Desde la teora se define la toma de decisiones como la seleccin racional de una alternativa. Pero al intentar profundizar en esta definicin, el trmino racional aparece como muy subjetivo. Qu es racional?
El significado de racional est en la esencia del pensamiento administrativo tal como fue enunciado por Simon. Podemos concluir que la decisin racional no es la mejor decisin en trminos absolutos sino la mejor dentro de un contexto que conjuga limitantes y atenuantes. Esto que parece una nimiedad es, en realidad, un cambio rotundo de enfoque sobre el pensamiento optimista (con base en la economa) que pretende encontrar la mejor solucin o la respuesta ptima a un problema. La teora de la decisin (descripta por Simon) parte de la base de que el comn de las decisiones se toman ante (como mnimo) carencia de informacin, por lo tanto nunca puede lograrse la decisin ptima, sino slo la ms adecuada. Tal como describe Koontz, Con poca frecuencia se puede alcanzar una racionalidad completa en el rea de la administracin. En primer lugar, dado que nadie puede tomar decisiones por aquello que ya sucedi, se deben tomar decisiones para el futuro y el futuro casi invariablemente encierra incertidumbre. En segundo lugar, a veces es difcil reconocer las opciones que se pueden seguir para alcanzar una meta; esto es cierto en particular cuando la toma de decisiones implica distinguir oportunidades de hacer algo que nunca se ha hecho antes. Ms an, en muchos casos no se pueden analizar todas las opciones, ni siquiera con las ms nuevas tcnicas analticas y de clculo disponibles. Por ello decimos que el administrador debe guiar la toma de decisiones dentro de un principio de racionalidad limitada que las circunstancias y la complejidad le imponen a diario.
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VI.2. Clasificacin de las decisiones

De todo lo expuesto hasta aqu queda bastante claro que existen distintos tipos de decisiones, segn su naturaleza, nivel de la organizacin en que se presentan, urgencia con la que deben resolverse, impacto en la organizacin, etc. Sin embargo la clasificacin ms relevante es la que efectu Simon, denominndolas decisiones programadas y no programadas. Las decisiones programadas (muy similar a lo que aqu hemos llamado decisiones de nivel operativo) se presentan en general en los niveles ms bajos de la organizacin y se caracterizan por ser repetitivas, estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas. Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situaciones no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y en general relativas a variables externas.
La distincin entre una y otra aparece como muy obvia, tanto como que sus resoluciones son radicalmente distintas. La toma de decisiones no programadas requiere mtodos de anlisis y capacidades del manager muy dismiles a los de las programadas. De hecho la racionalidad que plantebamos en el punto anterior adquiere dos significados absolutamente distintos en un caso y en el otro. En el caso de tratarse de decisiones no programadas, sus caractersticas hacen que sea necesario buscar soluciones adecuadas en virtud del cambio y la complejidad, por la falta de modelos para asegurar la correcta prediccin de las alternativas (por ejemplo decisiones sobre la evolucin de los mercados y la tecnologa). En cambio en el caso de decisiones programadas, el concepto de racionalidad se acerca al de optimizacin, ya que en muchos casos la experiencia sirve de base como aproximacin al futuro (por ejemplo decisiones sobre el manejo de stock de insumos). Si bien existen muchsimas otras formas de clasificar las decisiones creemos que esta es la clasificacin clave, dado que marca una distincin esencial para el proceso de la toma de decisiones.
VI.3. Funciones Decisorias

Otra forma de clasificacin son las denominadas (tambin por Simon) funciones decisorias, que implican diferentes objetivos de decisin segn la naturaleza de las mismas. Las funciones decisorias planteadas por Simon son: Funcin de anlisis: Consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles lneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de
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decisin a aplicar. Como se trata de decisiones no programadas suelen ser inherentes a la direccin superior. Funcin de seleccin: Consiste en aplicar un programa o regla de decisin a los datos de que se dispone, para emitir una instruccin. Significa seleccionar, entre todos los cursos de accin disponibles, el que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar un criterio preexistente cuando la funcin supervisin detecta que los resultados no satisfacen las metas. La seleccin (en decisiones programadas) es un simple clculo que puede fcilmente ser ejecutado por una mquina (de hecho la creciente tecnologa de procesamiento de datos tiende as a eliminar los gerentes intermedios cuyas funciones estn siendo absorbidas por la ciberntica). Funcin de Inteligencia: Se llama as a la funcin de bsqueda de problemas o de oportunidades. Consiste en indagar en el medio ambiente (tanto interno como externo) buscando condiciones que reclaman una
decisin y comprende dos aspectos bsicos: La supervisin: es la deteccin de oportunidades de decisin programada basada en procedimientos rutinarios que influye sobre la conducta operativa tratando de encauzarla hacia las metas adoptadas. La intensidad de la supervisin depende del nmero de subalternos el ndice de presin y la intensidad de la informacin. El monitoreo: es la deteccin de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de la tolerancia de objetivos; la estructura jerrquica; la cantidad de informacin y el nivel tcnico de los funcionarios.
VI.4. Proceso de decisin

Intentando establecer un modelo general del proceso decisorio (cosa no muy sencilla sobre todo por las diferencias estructurales entre las decisiones programadas y las no programadas), podemos aventurar dos grandes etapas: La generacin de alternativas La evaluacin de esas alternativas En el caso de decisiones programas ambas etapas resultan ms o menos sencillas, mecanizables y hasta optimizables. Mientras que de tratarse con decisiones no programadas, la generacin por s misma constituye un ejercicio sumamente complicado al no poder determinar con certeza bajo ningn modelo o tcnica, el abanico de alternativas posibles. La evaluacin de decisiones no programadas implica el desarrollo de criterios subjetivos e intuitivos que se alimentan fundamentalmente de la experiencia y capacidad del administrador. En este sentido creemos que las capacidades perceptivas del manager, todo lo relativo al aprendizaje y memoria, intuicin y flexibilidad son fundamentales frente a este tipo de problemas.
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Podemos decir que existen (genricamente) diversas formas de evaluacin de alternativas que podemos agrupar de la siguiente forma: Experiencia: este tem es indudablemente la principal arma del administrador frente a los desafos futuros. Sin embargo y como se mencion alguna vez, tambin puede constituir una peligrosa barrera perceptiva frente a cambios de tendencias violentos. Experimentacin: Otra forma de evaluacin es la heurstica pura (prueba y error) aplicada frecuentemente en el campo cientfico. Esta forma natural de aprendizaje es comnmente utilizada en todas las organizaciones por los administradores durante toda su carrera profesional (constituye la verdadera forma de aprendizaje personal). Sin embargo debemos aclarar que resulta demasiado costoso para la organizacin afrontar errores sucesivos y por lo tanto este mtodo debe ser complementado por algn otro que minimice el camino recorrido hasta la alternativa adecuada. Investigacin y anlisis: la tcnica ms usada (y ms efectiva) es la investigacin y anlisis del problema a decidir. Este mtodo necesita del profundo conocimiento del problema y el dominio de sus variables crticas y
ciertas premisas sobre la que ste se sustenta. Involucra la utilizacin de modelos de simulacin o prediccin de los sucesos en el afn de conceptulizar el asunto en toda su dimensin. Sin embargo y tal como se expres repetidas veces, no siempre es factible anticipar consecuencias, abarcar alternativas diversas y prever caminos posibles en los tiempos que corren y cuando nos referimos a decisiones que tienen un impacto en el largo plazo. Algunos criterios a aplicar son el anlisis incremental (se estudia y se pretende obtener conclusiones sobre cmo incrementar los costos y los ingresos determinada decisin en caso de tomarse esa alternativa), factores cualitativos y cuantitativos (se intenta ponderar el impacto que determinada decisin acarrear sobre los distintos aspectos tanto medibles como no, de la organizacin), costo-beneficio (se profundiza el anlisis sobre esta relacin en funcin de la decisin a tomar). Por otro lado existen, dentro del proceso de decisin, ciertos elementos que es preciso considerar: Objetivos: en todos los niveles de la organizacin Alternativas: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan simultneamente gran nmero de alternativas posibles. La serie de elecciones realizadas a largo plazo suele llamarse estrategia. De la eleccin y continuacin de una estrategia surgirn consecuencias, por tanto la eleccin de alternativas comprende la enumeracin de estrategias derivadas y la determinacin de las consecuencias de cada una de ellas (ponderadas y valoradas). Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo que est fuera del control del dirigente (la naturaleza, la economa, la sociedad, las leyes, el gobierno, las polticas, las tendencias sociales, la ecologa, etc.) Resultado: el grado de obtencin de los objetivos que se obtiene en funcin de la eleccin de alternativas frente a los estados de la naturaleza
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VI.5. Decisin e informacin

De acuerdo a lo dicho en la unidad anterior, la informacin constituye el elemento de base primordial para la toma de decisiones. La falta de informacin vital, as como el incumplimiento de las caractersticas que esa informacin debe reunir conllevar seguramente a decisiones mal definidas, estrategias incorrectas y por lo tanto, objetivos no alcanzados. Sin embargo, como ya adelantamos, no es fcil obtener la informacin necesaria, en condiciones de forma y timing adecuados. Esto se verifica con mucha ms frecuencia y profundidad en el caso de decisiones superiores (no programadas). Desde la teora de la decisin (Simon y March) se plantea un modelo general de decisiones ante los distintos estados de informacin, que resulta til a la hora de examinar este asunto, que detallamos brevemente a continuacin.
VI.5.1. Decisin en caso de certeza

Una decisin con certeza o certidumbre es aquella en que se puede
obtener un resultado nico y conocido para cada alternativa. Tomar una decisin determinada en este caso significa elegir, entre varias alternativas, la ms conveniente en funcin de los objetivos fijados. Se debe suponer que, como base para la eleccin, se estn considerando todas las alternativas y algn criterio valorativo para medirlas. Pero como es razonable esperar, en la mayora de los casos las situaciones no pueden ser previstas con certeza ya que resultan de variables que escapan al control del que decide. Si todas las ocasiones fueran de certeza no se necesitaran funciones de inteligencia ni de anlisis, slo un control adecuado bastara para asegurar el normal funcionamiento de la organizacin.
VI.5.2. Decisin en caso de riesgo

Es caracterstico de la decisin superior, tener que operar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre. Una decisin con riesgo implica que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados. En este sentido los conceptos fundamentales son la medicin y la prediccin (estimar las probabilidades de una eventualidad o contingencia). Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente supuestos, siempre que se conozcan las caractersticas del hecho. Sabiendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el nmero de veces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado de ocurrencia favorable. Generalmente ocurre que los problemas en la prctica no tienen probabilidad a priori, sino que se posee informacin histrica de experiencias reales, lo que obliga
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a recurrir a la medicin emprica. Se suele postular, por medio de probabilidades, una serie de datos tpicos que se pueden tomar como base para minimizar riesgos.
VI.5.3.Decisin en caso de incertidumbre

Las decisiones con incertidumbre admiten ms de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados que corresponde a cada accin tiene probabilidades desconocidas o stas no tienen sentido por no ser hechos repetitivos. Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el riesgo mediante el experimento y la observacin, trasformando las frecuencias observadas en una distribucin de probabilidades. Si no tienen sentido por no ser
hechos repetitivos, deben resolverse con algn criterio que refleje con una expresin cuantitativa la probabilidad subjetiva o grado de optimismo. La direccin debe tomar decisiones con conocimientos incompletos, mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se preven, la distribucin de esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva. Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en: Certidumbre subjetiva: la direccin prev subjetivamente un solo resultado posible para el futuro (por ejemplo: pronstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva. Riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles varios resultados. Incertidumbre pura o subjetiva: se observan mltiples distribuciones con pronsticos de distribucin de probabilidades sobre bases inciertas (economa, mercado, competencia, etc.).
VI.6. Tcnicas de Evaluacin

Existen muchas tcnicas de decisin (en un caso muy similar a lo visto en control) casi todas agrupadas dentro de una rama de estudio llamada habitualmente Investigacin Operativa. Esta disciplina tiene por objeto aplicar mtodos deductivos y racionales para la toma de decisiones frente a distintos tipos de problemas. Esto incluye desde la solucin a problemas cerrados y lgicos (por ejemplo cmo organizar mejor un depsito) hasta decisiones en situaciones complejas y frente a competidores inteligentes (por ejemplo: una subdisciplina llamada teora de los juegos que profundiza en la resolucin de negociaciones y decisiones cuando hay involucradas ms de una parte con intereses incompatibles). Por la complejidad (y extensin) de todo el herramental de la Investigacin Operativa (requiere cierto dominio matemtico y estadstico) y por constituir una
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materia en s misma, es que a continuacin slo mencionaremos superficialmente algunas de sus caractersticas con la sola intencin de que el alumno tenga una visin global sobre sus propiedades y forma de aplicacin.
VI.6.1. Teora de las probabilidades

Esta rama (tambin llamada Anlisis de riesgo) aplica la estadstica como base para la resolucin de ciertos problemas. Por ejemplo: Si se lanza una moneda al aire la suficiente cantidad de veces existe una probabilidad (que va variando intento tras intento) de que tarde o temprano caiga cara, esto permite tomar la decisin de qu elegir el prximo tiro. Cmo resulta obvio, el anlisis probabilstico no es aplicable en todos los casos, ya que en principio, la mayora de las
decisiones no programadas carecen de relaciones o tendencias medibles estadsticamente.
VI.6.2. Teora de los juegos

Mencionbamos anteriormente que esta teora parte del supuesto de que toda persona busca maximizar sus ganancias y minimizar sus prdidas y por lo tanto es que desarrollar una estrategia para lograr ese objetivo. Analizando este comportamiento su contrincante adoptar otra estrategia que neutralice o permita superar al oponente, ante lo cual el primero (sobre todo si es un adversario inteligente) puede llegar a cambiar de rumbo y de estrategia adoptando a su vez un camino que permita superar al segundo, y as sucesivamente. Por ejemplo en el tenis el jugador A sabe que su oponente tiene un golpe de derecha mucho ms fuerte que su revs, por lo que adopta como estrategia jugar a ese lado del jugador B. El jugador B sabe que esto es as y que su contrincante intentar por todos los medios hacer valer esa debilidad, por lo tanto dentro de su decisin o plan de juego intentar evitar que el jugador A logre con facilidad ejecutar su plan. Sin embargo puede (y suele) ocurrir, sobre todo en el tiempo (mediano o largo plazo), que al utilizar su golpe de revs la suficiente cantidad de veces, el jugador B mejore en ese aspecto. Lo cual plantear un dilema para el jugador A que ver cmo su estrategia ya no surte el mismo efecto.
VI.6.3. Teora de las colas

Esta herramienta utiliza la estadstica aplicada a optimizacin del uso de lneas de espera. Esto es especialmente til para dimensionar costos de atencin y lograr eficiencia en el manejo de los recursos en el caso de ventanillas de atencin al pblico. Por ejemplo: En un banco con cierta informacin bsica (tiempo de espera promedio, longitud de la cola, capacidad productiva de atencin, etc.) se obtiene el nmero de cajas ptimo de acuerdo a un objetivo planteado.
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VI.6.4. Programacin lineal

Esta tcnica es especialmente aplicable a la produccin y combina criterios y modelos matemticos y estadsticos avanzados para optimizar el uso de los recursos. Por ejemplo los criterios de Laplace, Wald, Hurwicz, el modelo Maximax, Mnimax, etc. que por su complejidad y extensin no sern desarrollados en esta ocasin sino en las correspondientes materias de matemtica y estadstica.
VI.6.5. rboles de decisin

Una herramienta bastante til y en cierta forma de sencilla aplicacin son los
denominados rboles de decisin. Un rbol de decisin es un modelo que va desgranando los sucesos futuros posibles y ponderando (cuando esto fuera viable) su probabilidad de ocurrencia. Si bien en muchas ocasiones no es factible conocer (ni siquiera aventurar) los eventos futuros, la herramienta permite confeccionar un mapa que acta como un panorama general para el directivo y sirve a los efectos del gerenciamiento, an cuando no se cumpla con lo establecido, ya que facilita el ejercicio prospectivo.
VI.6.6. Balanced Scorecard

Uno de los mecanismos ms resonantes que han aparecido en los ltimos tiempos es el Balanced Scorecard (tambin denominado comnmente Tablero Comando). Segn sus creadores, Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin, en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier ndole. El BSC responde (y encadena) cinco perspectivas bien claras:
Invertir? Si: $100.000 en la compra definitiva del equipo Si: $50.000 anuales en leasing NO Capacidad productiva 120% Recupero 5 aos Utilidad 20% Capacidad productiva 100% Recupero 6 aos Utilidad 18% Capacidad productiva 120% Recupero 6 aos Uktilidad 15% Capacidad productiva 100% Recupero 7 aos Utilidad 13% Capacidad actual Utilidad 7%
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Perspectiva estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Es, en definitiva, un instrumento para expresar la estrategia. Perspectiva del Accionista: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas centrndose en la creacin de valor para este. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital, etc. Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, etc. Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.
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Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional, etc. Desde cada una de estas perspectivas el BSC concatena una serie de objetivos con sus respectivos indicadores constituyendo un instrumento de
seguimiento, planificacin y control de la estrategia e implementacin de negocios.
VI.7. Caractersticas del Management y la Direccin en Argentina

Para cerrar esta unidad queremos apartarnos momentneamente de los modelos tericos y plantear un cable a tierra sobre algunas caractersticas de la conduccin y direccin en nuestro pas. Desde nuestro punto de vista la Argentina est sufriendo desde hace poco ms de una dcada una transformacin en trminos dirigenciales, trasbordando desde una camada de conductores en cierta forma improvisados hacia una generacin de profesionales entrenados y mejor preparados para manejar las empresas. Las empresas argentinas hasta comienzos de la dcada del ochenta fueron creadas y conducidas por empresarios (en general inmigrantes) con un gran sentido de la oportunidad e indudables habilidades para generar rentabilidad, pero con una nula preparacin acadmica, con desconocimiento de las tcnicas de conduccin y fundamentalmente muy alejados de las herramientas que permiten adaptar la gestin a los cambios. Sin embargo, durante muchos aos fueron exitosos, mientras la macroeconoma del pas (en especial el proteccionismo) les facilitaba la tarea.
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Esto cambi radicalmente a partir de la ruptura y proceso progresivo de apertura que en conjunto desataron un escenario mucho ms complejo y traumtico para la gestin empresaria. Simultneamente, durante los 70s y 80s comenz a producirse el primer gran recambio generacional en los conductores de las empresas, fundadores y empresarios que se retiraban dejando en manos de sus descendientes (con estudios universitarios) o gerentes profesionales el rumbo de sus negocios. Cabe destacar, al respecto, que hasta mediados de la dcada del 80 en Argentina no existan escuelas de negocios y a partir de entonces han proliferado de forma acelerada. Desde entonces estamos asistiendo a una continua profesionalizacin de la conduccin con empresarios (hijos o nietos de aquellos fundadores) y gerentes preparados, con estudios en temas de negocios y concientes de que en la tercera ola es mucho ms relevante el conocimiento que la maquinaria o la parte productiva. A pesar de todo lo expuesto queda mucho por avanzar, tanto en trminos de conocimiento como en los aspectos culturales que afectan (con resabios de las generaciones anteriores) las formas de gestin empresaria. De acuerdo a una teora muy interesante3, toda empresa (no importa su tamao ni sector) est compuesta por tres subsistemas que actan e interactan simultnea y permanentemente. El subsistema empresario, el subsistema gerencial y el subsistema capitalista o financiero.
Sin importar la cantidad de personas que involucre cada subsistema, los tres trabajan para el desarrollo del negocio y la empresa. Ahora bien, lo interesante de todo esto es que la teora establece que para que la empresa sea sana (y con mayores probabilidades de xito) estos tres pilares deben estar lo ms separados posible. El subsistema empresario debe concentrarse en su ocupacin, el subsistema gerencial debe dedicarse a lo que
3 Adaptado
de Saporosi Gerardo, Clnica Empresaria, Buenos Aires, Ed.Macchi.1997 Empresario Gerente Capitalista
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sabe hacer y el subsistema capitalista debe consagrarse exclusivamente a su funcin.
VI.7.1. El rol del empresario

El empresario es responsable por la direccin estratgica de su empresa, es quien decide el camino a seguir y quien debe detectar las oportunidades de negocios que permitan a la empresa sobrevivir y crecer, ser ms rentable y sostener su gestin en el tiempo. Por supuesto que el empresario no est solo en esta tarea, debe conformar un equipo y una serie de sistemas que faciliten su funcin, pero la direccin y el desarrollo estratgico de la compaa es el objetivo primordial del subsistema empresario. En la analoga con el cuerpo humano habitualmente se dice que el subsistema empresario es el cerebro, es la parte del organismo que piensa y toma las decisiones sobre lo que hay que hacer.
VI.7.2. El rol del gerente

El subsistema gerencial tiene la obligacin de hacer (llevar a la prctica) todo lo que el subsistema empresario ha pensado e ideado. Cuando nos referimos al subsistema gerencial no hablamos nicamente del Management superior de la organizacin, sino a toda la cadena de mando desde la cspide hasta el nivel de supervisin ms bajo, dado que consideramos que para que una estrategia pueda cumplirse hay toda una cadena de medios a fines que debe ser efectivamente realizada. El rol primordial del gerente es ser efectivo y constituye en gran medida el estereotipo al cual llamamos administrador durante todo este mdulo, no importa su nivel dentro de la organizacin. Los gerentes son los msculos, anlogamente al cuerpo humano, que permiten efectuar lo que el cerebro ordena, piensa y siente.
VI.7.3. El rol del capitalista

El capitalista es el que aporta el dinero necesario para que la empresa opere. Siempre hay alguien que financia el funcionamiento de la organizacin, puede ser
externo (accionistas) o interno (el mismo empresario), pero este subsistema est siempre presente y significa lo que la sangre al cuerpo humano.
VI.7.4. Qu pasa en Argentina?

Tomando este modelo como base, el diagnstico en la Argentina es bastante llamativo, ya que a pesar de la transformacin a la que hacamos referencia sigue existiendo una notable predominancia de empresas que concentran los tres subsistemas en cabeza de su dueo, fundador o descendiente de ste.
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Sobre todo en la mayora de empresas pequeas y medianas (Pymes) el modelo de gestin es altamente centralizado en su propietario quien adems de tomar las decisiones estratgicas, es el gerente general (con una gran ascendencia sobre el resto de los gerentes) y quien financia con su propio capital el funcionamiento operativo de la empresa. Este desbalanceo genera situaciones insanas y altamente riesgosas para la supervivencia de la organizacin por la sencilla razn de que nadie puede hacer bien todo y mucho menos ante la complejidad y la exigencia del medio actual.
VI.7.5. Empresario Operativo vs. Empresario Estratgico

La tpica empresa argentina que hace eco de esta situacin, centralizada por dems y en general con un nmero uno de concepcin tayloriana (autoritario y formalista), enfrenta una serie de incongruencias (al menos desde el punto de vista terico) que vale la pena mencionar. En primer lugar el empresario (que debe desarrollar la funcin empresaria) naturalmente se encuentra absorbido por la tarea gerencial, lo cual le dificulta cumplir con su funcin primaria. Como resultado este empresario se ve atrapado en el da a da, en lo cotidiano y pierde de vista el panorama global (estratgico) de su empresa. Por supuesto, adems, el tiempo no le alcanza y an cuando trabaje dieciocho horas por da (y no pueda dormir de noche) no logra desempear bien las tareas y, peor an, descuida peligrosamente su funcin primordial: determinar el destino de la organizacin, pensar. Como consecuencia el subsistema gerencial no funciona bien (adems es muy probable que el resto de los miembros del sistema no se sientan a gusto y no estn preparados) pero lo ms grave es, sin dudas, que al relegar el subsistema empresario la organizacin est a la deriva. En segundo lugar (y no menos serio) es que adicionalmente a desempear la labor empresaria y gerencial, el dueo concentra la funcin capitalista,
probablemente mezclando su patrimonio personal con el de la empresa. Esto produce situaciones dramticamente risueas como que no se pueda invertir en determinado momento (que puede ser el momento) porque el empresario justo compr su casa en el country o a la inversa, que ese mismo empresario deba vender su auto para financiar un perodo de cash flow negativo. Es obvio que no todas las empresas llegan a este extremo (que aqu enfatizamos y ridiculizamos con fines pedaggicos) pero el punto que queremos resaltar en cualquier caso es una falla estructural y cultural que afecta el desenvolvimiento natural de las empresas. Al empresario que se encuentra absorbido por sus tareas operativas y no tiene tiempo ni forma de pensar en el futuro de su empresa lo llamamos empresario operativo (concentrado en la rueda operativa) y constituye una anomala para la direccin empresaria que debe ser corregida (a partir de descentralizar y pulir mecanismos administrativos).
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La analoga con el cuerpo nos lleva a imaginarnos un cuerpo enorme y musculoso (o rpido y gil) pero sin cerebro o con un cerebro daado. Es evidente que su rendimiento no ser ptimo. Por el contrario, al empresario que entiende que su tarea esencial es la conduccin y el liderazgo, prepara a la estructura para que gerencie, consigue capital externo y se dedica exclusivamente a marcar el camino de xito para su organizacin, lo llamamos empresario estratgico y creemos, es el modelo adecuado para los tiempos actuales. Pero atencin, que un cerebro brillante y genial dentro de un cuerpo atrofiado o con alguna discapacidad funcional seria, tampoco puede desplegar una vida completa. Por ello pensamos que la administracin debe cuidar de la salud organizativa generando estructura, sistemas y mtodos adecuados, an cuando la direccin de la empresa sea genial. Empresario Estratgico Empresario Operativo
VI.8. Actividades de Integracin

Cmo puede clasificar a las decisiones? Establezca la relacin entre la informacin y la toma de decisiones
Empresario Gerencial
o Se dedica a ver las oportunidades o Delega y descentraliza la operacin o Generalmente es ms flexible o Entiende que para el xito de su gestin necesita personal motivado y capaz o Absorbido por la rueda operativa y los problemas cotidianos descuida la direccin o Centraliza la operacin y la toma de decisiones en su persona, no suele
confiar en su personal. o Suele ser inflexible y autoritario.
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Qu formas de evaluacin de alternativas conoce? Qu tcnicas de decisin conoce? Explique el modelo de los tres subsistemas y cmo afecta a la gestin Cul es la situacin en nuestro pas?
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UNIDAD VII ESTRATEGIA EMPRESARIA

ESTRATEGIA
Concepto Componentes Estrategia Implcita y explcita Formulacin y Formacin de la Estrategia Niveles de la estrategia Modelos de Anlisis Estratgico Posicionamiento
Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Estrategias Funcionales Modelo de rivalidad ampliada El concepto de Ventaja Competitiva y la cadena de valor Estrategias Genricas Matrices de Anlisis Estratgico Anlisis de la Demanda Modelo de anlisis integral
Estrategia frente a la ruptura

Como Lder Como numero dos Reposicionamiento Reposicionamiento de la cmpetencia Pensamiento estratgico Ventajas competitivas dinmicas Alianzas estratgicas Globalizacin
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VII.1. Concepto de Estrategia

De acuerdo a todo lo desarrollado hasta aqu, resulta bastante claro que la estrategia y sus incumbencias han adquirido, merced a la ruptura, la turbulencia y la crisis, una trascendencia e importancia superlativa. Es bastante complicado intentar definir la estrategia por su carcter dinmico y la permanente evolucin que sta ha ido sufriendo con el paso del tiempo, especialmente durante las ltimas dos dcadas. Vale destacar que la aplicacin primaria del concepto de estrategia al mundo empresario fue extrapolada del campo militar, y si bien existen muchos puntos de contacto, tambin hay muchas diferencias que justifican un desarrollo y ajuste conceptual propio al mundo de los negocios.
As encontramos que an cuando hay muchas definiciones y una cantidad innumerable de autores de todas partes del mundo que escriben sobre el tema, no hay ninguna definicin conceptual totalmente aceptada. Desde nuestro punto de vista, vamos a intentar una aproximacin simplista ya que consideramos a una estrategia como una forma de alcanzar un objetivo. Ntese que no estamos definiendo un rango ni un nivel determinado de objetivos, por el contrario creemos que en trminos puros la estrategia se encuentra en toda la organizacin. As como hay una estrategia para cumplir con la misin, hay estrategias intermedias que permiten alcanzar toda la cadena de medios a fines, hasta el nivel ms bajo, que tambin tiene objetivos y por lo tanto debe desarrollar estrategias para cumplirlos. La determinacin de estrategias incluye el anlisis sobre las distintas opciones para alcanzar un objetivo y los principales limitantes (que hay que evitar) con la consecuente administracin de recursos (y habilidades) para optimizar la gestin hasta su consecucin. Las diferencias obvias aparecen cuando en ciertas decisiones (programadas o de niveles inferiores) las alternativas son fcilmente anticipadas y los factores limitantes son internos y predecibles, mientras que en otras (generalmente decisiones no programadas y de alto nivel) las alternativas posibles son desconocidas y los factores limitantes son externos e impredecibles (en general el principal factor limitante es la competencia). Desde nuestra concepcin, entonces, podemos decir que la estrategia est en todala organizacin, en todos los niveles jerrquicos hay una dosis mayor o menor de estrategia. Sin embargo por qu se coloca siempre a la estrategia en la cspide organizativa, entonces? Es necesario entender por separado el concepto puro y genrico de estrategia, del de la estrategia de una compaa. Las organizaciones tienen estrategias en todos los sectores y niveles (estrategias de marketing, de recursos humanos, financieras, de produccin, de manejo de inventarios, etc.), pero por sobre todas estas tienen un direccionamiento macro, una visin, una misin y una decisin de avanzar en el largo plazo. A todo esto (la estrategia ms alta y ms importante) tambin se lo llama estrategia y como est
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ligada a los objetivos de mayor rango y a los niveles directivos, se la coloca por encima de todas las dems.
Resulta imprescindible leer el captulo 14, puntos 14.1 y 14.2

Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
VII.2. Componentes de la Estrategia

La forma ms simple de entender el concepto de estrategia consiste en definirla a partir de sus componentes. Los cuatro elementos constituyentes de la estrategia empresaria son: Visin Posicionamiento Plan Patrn Integrado de Comportamiento (PIC)
VII.2.1. Visin
La visin es la percepcin que tiene el nmero uno de la empresa sobre la evolucin que sigue el negocio. Debe quedar claro que la visin es exclusiva del lder (an cuando sea compartida por otros o sea producto de su relacin con otros miembros de la organizacin o fuera de ella) y que es una sensacin y una conviccin ms que un hecho cierto y medible. Por otro lado, cabe destacar que la visin parte de un estado probable para llegar a un estado deseado. Es decir, lo que el nmero uno avizora es una tendencia, una evolucin probable de tecnologas, situaciones, polticas, hbitos, acciones de la competencia, etc. Y a partir de esto intenta imaginar una estrategia para colocar a su empresa en una posicin atractiva. No debe confundirse Visin con Misin. La segunda lejos de ser una cuestin sensitiva, es el primer plan con que la empresa debe contar. Implica la definicin del objetivo primario de la compaa y su compromiso con el medio que la rodea. La definicin ms usual de Misin es el objetivo ltimo de la compaa o la razn de ser de la empresa. Implica casi siempre una serie de postulados y declaraciones de valores, con cierto tono filantrpico, cualitativos y de plazo indefinido.
VII.2.2. Posicionamiento
El resultado de la estrategia debe quedar plasmado en un posicionamiento claro y preciso de la compaa, sus marcas y productos frente a sus competidores. Todo lo relacionado a posicionamiento se desarrollar ms
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adelante, por ahora solo diremos que posicionar significa elegir un espacio competitivo y apropiarse de l. Por ejemplo Apple se apropi del concepto de diseo de vanguardia para el mercado de computadoras.
VII.2.3. Plan
Toda estrategia incluye un plan. Esto es, una serie de objetivos, acciones,
pautas, recursos para alcanzar lo propuesto. De acuerdo a lo que planteramos en el punto anterior, existe tanto un plan en el sector de mantenimiento (para cumplir determinada estrategia) como un plan superior (habitualmente llamado Plan Estratgico) para cumplir con la visin y la misin.
VII.2.4. Patrn Integrado de Comportamiento (PIC)

Para que una estrategia pueda ser llevada a adelante requiere, de todos los miembros involucrados, coordinacin y consenso. El PIC implica la aceptacin conjunta de valores, normas y su aplicacin en virtud del cumplimiento de objetivos. Constituye la interfaz entre la estrategia y la cultura empresaria, pero para lograr un PIC es totalmente necesario contar con una estrategia explcita. Para terminar de comprender mejor este tema, le encomendamos la tarea de identificar para una empresa conocida (a fin de facilitar su posterior debate) los componentes de la estrategia y la misin. Luego comparta sus resultados en el foro.
VII.3. Estrategia Implcita y Explcita

Desde un enfoque purista podemos decir que todas las empresas tienen una estrategia. No existe la empresa sin estrategia, lo que s puede ocurrir es que los miembros de la organizacin (e incluso su nmero uno) la desconozcan. En este caso estamos ante una estrategia implcita (no est formalizada, difundida ni es conocida por quienes deben ejecutarla) es, de alguna manera, la estrategia de no tener estrategia. La estrategia explcita a diferencia de la anterior no surge por accidente sino que se elabora como resultado de un proceso de anlisis y reflexin abierto que incluye, en general, a la cpula estratgica de la compaa (el dueo o presidente y su equipo de gerentes). No hace falta aclarar demasiado que la gran cantidad de empresas con estrategias implcitas que existen en nuestro pas afrontan permanentemente dificultades al encontrase con cambios y condiciones nuevas en sus mercados, y al carecer de instrumentos de anticipacin son como barcos a la deriva en medio de un mar tempestuoso.
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VII.4. Formulacin y Formacin de la Estrategia

A partir de su raz militar, el origen de la estrategia estuvo siempre ligado al concepto de un proceso de formulacin a cargo del nmero uno (el estratega) y/o un equipo especializado (rea de planeamiento) pero siempre bajo la supervisin y
aprobacin del primero. Esta formulacin aparece hoy en da como un enfoque obsoleto, de acuerdo a la dinmica real y permanente del entorno. Por ello ha ganado mayor aceptacin el enfoque de la formacin de la estrategia que por primera vez planteara Henry Mintzberg, quien aduce que la estrategia no se formula sino que se va formando paulatinamente en la cabeza del estratega y ste la va puliendo y comunicando hacia abajo a los distintos niveles organizativos. La diferencia entre un criterio y el otro radica en el grado de pragmatismo, mientras la formulacin aparece como un enfoque lento, burocrtico y verticalista (que implica una muy posible desactualizacin de la estrategia mientras se formula, en virtud de la rapidez del cambio), el proceso de formacin se nos hace mucho ms rpido, intuitivo (acorde al concepto de visin que tambin es mental) y flexible.
VII.5. Niveles de la Estrategia

De acuerdo a nuestra concepcin de la estrategia podemos definir en forma genrica tres grandes niveles sobre los que opera la estrategia empresaria y que, como es obvio, estn relacionados con los rangos jerrquicos de la empresa o institucin. Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Estrategias Funcionales
VII.5.1. Estrategia Corporativa

Significa el nivel ms alto de la estrategia y est asociada al cumplimiento de la visin y la misin. Esto implica decisiones sobre qu negocios y mercados encarar, cules abandonar, alianzas, investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, etc.
VII.5.2. Estrategia de Negocios

Este nivel est relacionado con el desarrollo de estrategias para cada rea de negocios, divisiones o productos. Es especialmente aplicable al concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de Misin Competitiva.
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VII.5.2.1. El concepto de UEN Aunque bastante antiguo, el criterio de subdividir el negocio (y por lo tanto el Management) en unidades de negocios sigue siendo aceptado y aplicado por gran cantidad de compaas. Una UEN es una particin de la empresa en sectores (por lneas de productos, mercados o cualquier otro criterio) con el objetivo de administrarlos (y controlarlos) especialmente. La UEN es en s misma una forma de Management que se caracteriza por permitir la configuracin de empresas virtuales dentro de la misma empresa, al consignar recursos, Management y
estrategias particulares para cada unidad de negocios. Este criterio es muy prximo a la departamentalizacin por productos con la diferencia de que los gerentes de cada UEN adquieren mucha ms relevancia y poder que un simple gerente de productos. Adems en general cada UEN maneja sus propios recursos, tiempos y costos, tendiendo a sub-estructuras centralizadas (como dijimos anteriormente, funcionan casi como empresas distintas bajo el techo de una empresa mayor). VII.5.2.2. El concepto de Misin Competitiva Al igual que la estrategia, la misin tiene distintos niveles de desagregacin. Algunos autores establecen una diferenciacin entre el concepto de misin (corporativa) y el de misin competitiva (o de negocios). Sobre la primera nos hemos explayado al tocar el tema de la visin. La segunda es una aplicacin competitiva de la misin corporativa, con el objetivo de identificar y esclarecer el espacio competitivo en el cual cada negocio (UEN, marca o producto) se va a desempear. La misin debe determinar un espacio competitivo a partir de la definicin de tres coordenadas fundamentales: Misin Competitiva 1. 2 3 Qu se vende? (producto o servicio y valor que genera) A quin se le vende? (seleccin de un mercado de destino) Con qu ventaja competitiva? (diferencia sobre los competidores)
VII.5.3. Estrategias Funcionales

Finalmente, el tercer nivel es el de las estrategias funcionales o de cada sector. De esta forma cada rea de la organizacin desarrolla sus propias estrategias, para cumplir con sus objetivos, que en forma terica (y si la empresa est bien organizada) contribuirn a los niveles de estrategia superiores y al logro de los objetivos de mayor orden.
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VII.6. Modelos de Anlisis de Negocios

Una parte muy importante de la estrategia empresaria es la prolfica generacin
de modelos de anlisis de la problemtica estratgica de las compaas. Si bien existen innumerables desarrollos tericos, a continuacin presentaremos los ms relevantes, aquellos que han marcado definitivamente la evolucin de la disciplina y constituyen la base del anlisis estratgico (an cuando algunos tienen ms de cuarenta aos desde su creacin). Debemos sealar, una vez ms, que todas estas cuestiones pertenecen a otra materia y por ello, slo desarrollaremos en forma superficial sus principios bsicos, con el objeto de brindar un panorama general para el estudiante. Es imperativo que llegado a este punto se lea a priori el resto del captulo 14 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
VII.6.1. Modelo de Rivalidad Ampliada

Este modelo es la base de todo el anlisis estratgico. An cuando no es el ms antiguo (ya que no estamos desarrollando cronolgicamente los aportes), constituye sin lugar a dudas, los cimientos de cualquier investigacin seria que pretenda hacerse sobre la estrategia y los competidores. A principios de los 80s en su libro Competitive Strategy, Michael Porter cre una verdadera revolucin en la disciplina al redefinir el sentido de la competencia y dar a luz a lo que hoy se conoce como Estrategia Competitiva. La Estrategia Competitiva se fundamenta en un profundo estudio de las fuerzas competidoras y la determinacin de estrategias de acuerdo al resultado obtenido. Sin embargo la verdadera contribucin de Porter fue el cambio de concepcin sobre lo que significa un competidor. Hasta ese momento se consideraba competencia a aquellas empresas que realizaban las mismas actividades que la nuestra. La nueva definicin porteriana de competencia involucra a todas aquellas personas u organizaciones que limitan de alguna manera nuestro accionar. De esta forma, la competencia tradicional (competencia directa o existente) slo significa una de las cinco fuerzas que el modelo de rivalidad ampliada reconoce.
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Las otras cuatro fuerzas competidoras se caracterizan por recortar posibles maniobras de accin y significar amenazas concretas y latentes para nuestra empresa. Sintticamente describiremos cada una a continuacin: Proveedores: afectan a la empresa a partir de su poder de negociacin (cuando son muy grandes o muy pocos) y su posible integracin hacia adelante (que las convertira en competidores directos. Por ejemplo una fbrica de esencias que empieza a abrir locales de venta de perfumes con marca propia).
Clientes: al igual que en el caso anterior, afectan al sector por su capacidad negociadora y el riesgo de integracin hacia atrs. Un ejemplo vlido de ambas cuestiones es el Supermercadismo que empieza a fabricar muchas cosas que antes compraba a sus clientes. Competencia potencial o Potenciales entrantes: son empresas que no forman parte del sector pero por proximidad geogrfica o tecnolgica puede ingresar en cualquier momento. Por lo tanto y desde el punto de vista porteriano deben ser analizados como competidores dentro de este modelo. Por ejemplo una empresa brasilera. Sustitutos: son aquellos productos que satisfacen la misma necesidad pero estn originados en una tecnologa diferente. Tambin representan competencia ya que segn los hbitos de consumo del mercado pueden llegar a ocupar espacios muy importantes y producir un serio bajn en la demanda de nuestros productos. Por ejemplo una empresa de televisin por cable para la industria del cine. Otro de los conceptos importantes que deja el modelo de rivalidad ampliada son las barreras de entrada y salida. Existen distintas clases de barreras (econmicas, tecnolgicas, comerciales, legales, etc.) y su importancia radica en el hecho de que el movimiento de cualquiera de las cinco fuerzas y su capacidad de maniobra e impacto sobre el sector industrial depender de las barreras naturales del sector y de las barreras artificiales (competitivas) que cada empresa sea capaz de crear. Por ejemplo, existe una importante barrera econmica (de inversin) para ingresar al sector de la explotacin petrolfera, una inmensa barrera de marketing (de
Competencia Directa Proveedores Competencia potencial Sustitutos Clientes
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marca) para ingresar al mercado de las gaseosas y una determinante barrera tecnolgica (de know how) para entrar al mercado de la biotecnologa. La combinacin entre barreras de entrada y salida configura sectores ms o menos atractivos, ya que permiten movimientos ms o menos fluidos para ingresar o escapar de acuerdo a las oportunidades y amenazas que se presenten. Para profundizar todo este tema debe leerse el captulo 3 de Reestructurando Empresas de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004. Luego de haber ledo la bibliografa obligatoria y para fijar los conocimientos, intente desarrollar el modelo de Porter para el sector industrial Fbrica de pastas
frescas artesanales. Luego comparta sus resultados en el foro para extraer conclusiones.
VII.6.2. El concepto de ventaja competitiva y la cadena de valor

En su segunda obra, Ventaja Competitiva, Porter desarroll una nueva batera de herramientas para el anlisis estratgico. La primera cuestin de relevancia planteada por Porter es la definicin conceptual de la ventaja competitiva. Segn el autor, todas las empresas buscan desarrollarse y superar a sus oponentes a travs de ventajas competitivas durables que les permitan una posicin de dominancia. Pero no cualquier fortaleza adquiere el grado de ventaja competitiva. Una ventaja competitiva genuina debe reunir tres caractersticas bsicas: La ventaja debe agregarle valor al cliente La ventaja debe ser percibida por el cliente final La ventaja debe ser sostenible en el tiempo Si se incumple con alguna de estas tres condiciones no estamos frente a una ventaja competitiva sino frente a una fortaleza o ventaja ocasional. El logro o generacin de estas ventajas competitivas pasa a ser el objetivo primario de la Estrategia, en funcin de lo cual Porter presenta una herramienta de anlisis denominada cadena de valor. El modelo de la cadena de valor parte de la base de que las empresas son una serie de actividades de valor concatenadas, que le van agregando vala a los productos o servicios desde el insumo ms bsico hasta la entrega del producto terminado al cliente final. En funcin de esto, el modelo desagrega la cadena de valor en nueve actividades de forma tal de facilitar el anlisis y la identificacin de fuentes potenciales de ventajas competitivas en cada uno de esos eslabones.
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En la parte superior se presentan las cuatro actividades secundarias o de apoyo (que prestan servicios para que las actividades principales puedan ser ejecutadas) y en la parte inferior secuencialmente ordenadas de acuerdo a su ejecucin real se eslabonan las actividades principales. En la parte lateral se incorpora el concepto de margen de valor, dado que cada una de esas actividades tiene un costo de generacin y a su vez produce un valor determinado, por tanto la sumatoria del saldo (positivo o negativo) del valor de las actividades arroja una medida del valor que produce la compaa. Si bien esta idea de margen de valor es mucho ms subjetiva y cualitativa que medible y cuantitativa, resulta sumamente interesante la factibilidad de manejar un indicador
que permita a la empresa compararse actividad por actividad con sus competidores. Por otro lado, debemos mencionar que la principal limitacin de este modelo radica en las dificultades prcticas de aplicarlo, por lo difcil que resulta separar las actividades, mensurarlas y por sobre todo, relevar la cadena de valor de los competidores. Para profundizar este tema debe leerse el apndice A de Reestructurando Empresas de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
VII.6.3. Estrategias Genricas

Este es el tercer aporte que completa perfectamente el modelo de la Estrategia Competitiva. Segn Porter existen slo tres estrategias competitivas (aquellas que permiten alcanzar ventajas competitivas) en estado puro. Cualquier otra estrategia es una variacin de alguna de estas tres que se presentan a continuacin. VII.6.3.1. Lder en Costos Esta estrategia consiste en dedicar todos los esfuerzos a alcanzar los costos ms bajos de la industria. Esto implica detectar los aspectos crticos (llamados por Porter impulsores) y concentrarse slo en ellos abandonando otras
INFRAESTRUCTURA RRHH ABASTECIMIENTO TECNOLOGIA
Logstica de entrada Operaciones Logstica de salida Marketing y Ventas Servicios
Margen
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actividades que generan erogaciones y no contribuyen a la reduccin de costos (por ejemplo publicidad). La empresa que logra esto se convierte en el lder en costos del sector y obtiene una incuestionable ventaja competitiva sobre sus oponentes. Sin embargo esta estrategia no es fcil de lograr, fundamentalmente porque los costos bajos requieren altos volmenes (economas de escala) y porque slo puede haber un lder en costo. La empresa que decide tomar este camino y es superada por un competidor automticamente queda desposicionada (ver ms adelante lo referido a posicionamiento a la mitad). VII.6.3.2. Lder en Diferenciacin Inversamente al caso anterior, esta estrategia se fundamenta en que la empresa se concentre en impulsores de diferenciacin nicos. Segn Porter, si la empresa logra una fuente de diferenciacin nica y sostenible en el tiempo, la comunica y es valorada y comprendida por sus clientes, puede construir entonces, una ventaja competitiva sobre la base de esa diferencia. Esta empresa puede convertirse en el lder en diferenciacin para ese mercado.
Anlogamente al caso anterior, esta estrategia genrica requiere que todos los esfuerzos y recursos apunten al desarrollo y optimizacin de esos impulsores crticos que alimentan la diferenciacin. Las acciones y erogaciones que no se alinean bajo las directrices de la diferenciacin pueden resultar muy peligrosas, ya que aumentan los costos sin generar valor o directamente pueden llevar al desposicionamiento. VII.6.3.3. Enfoque La tercera estrategia genrica surge de aplicar cualquiera de las anteriores, pero no con un objetivo amplio de mercado, sino para una parte (llamada habitualmente segmento) de ste. Enfocar significa concentrarse en un segmento de acuerdo a ciertas caractersticas que la empresa reconoce y decide aprovechar. Por ejemplo el sexo, la edad, la distribucin geogrfica de los clientes, el nivel de ingresos o cuestiones que tiene que ver con su comportamiento, status o ambiciones. Cabe destacar que hoy en da la mayora de las empresas aplican esta estrategia, dado que la hipercompetencia las ha ido llevando a verse en la obligacin de concentrase en mercados ms chicos para poder defenderlos mejor de sus oponentes. VII.6.3.4. Posicionamiento a la mitad Una de las cuestiones ms interesante planteadas por Porter, es el riesgo que corren las empresas de quedar atrapadas en la mitad. Sobre todo en su afn de no abandonar actividades tradicionales del sector (por ejemplo publicidad) o por
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seguir (reactiva e innecesariamente) a los competidores descuidando su propia estrategia, las empresas pueden desposicionarse y poner en riesgo su crecimiento y rentabilidad. Esto es habitual en compaas que pretenden ser todo para todos y terminan siendo nada para nadie (ni la ms barata, ni la ms cara, ni distinta). Por ejemplo un lder en costo que comienza a gastar en publicidad para generar valor de marca y encarece su producto de manera tal que ya no es el ms barato del mercado y adems no es una marca reconocida. Otros ejemplos son el lder en diferenciacin que descuida su impulsor bsico y empieza a competir en alguna otra dimensin y la empresa enfocada que se olvida de su mercado y empieza a intentar entrar en otros (des-enfocndose). La curva U de Porter ilustra claramente la prdida de rentabilidad que produce el posicionamiento a la mitad.
Para terminar de comprender estos conceptos encuentre un ejemplo de cada estrategia genrica en al menos cuatro sectores y comparta sus resultados con sus colegas del foro.
VII.6.4. Matrices de Anlisis Estratgico

Gran parte del herramental de anlisis estratgico fue desarrollado sobre la base de matrices, fundamentalmente en virtud de la facilidad de interpretacin que ofrecen. Insistimos en que existen innumerables matrices y modelos, aqu slo presentamos las ms tradicionales, las ya clsicas por considerar que su aporte es fundamental para la disciplina estratgica. Resulta imprescindible que se lea de antemano el captulo 13 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
Selectivo Masivo RENTABILIDAD PARTICIPACION DE MERCADO A la mitad
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VII.6.4.1. Matriz de mbito producto mercado Esta herramienta ideada por Igor Ansoff en 1965, contituy la base del Planeamiento Estratgico en su etapa embrionaria. La premisa fundamental de Ansoff es que las empresas desarrollan un mbito o espacio competitivo dentro del cual aplican su estrategia. Creemos que este enfoque sigue siendo vlido en la actualidad (aunque con ciertos ajuste) y por ello presentamos la matriz a continuacin. El modelo se basa en dos ejes (producto y mercado) y en dos dimensiones temporales cualitativas (actual y nuevo), que combinadas permiten configurar cuatro cuadrantes con las siguientes caractersticas. Mercado Actual Producto Actual: es el estado presente de la compaa, la nica posibilidad de crecimiento es ganar participacin de mercado (lo cual suele implicar un juego de suma cero con los oponentes). Mercado Actual Producto Nuevo: es la denominada extensin de lnea de productos. Se busca el crecimiento a partir de incorporar nuevos productos que ataquen a la competencia o que exploten huecos no aprovechados hasta entonces. Mercado Nuevo Producto Actual: llamada expansin de mercados, implica extender la actuacin de la compaa (con sus productos presentes) a mercado no atacados an. Mercado Nuevo Producto Nuevo: denominada habitualmente diversificacin, significa entrar en un negocio totalmente distinto al que la empresa explota hoy. Esta matriz se complementa con otra que detalla las distintas alternativas de diversificacin (ver Cap. 14 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika, pgina 198). VII.6.4.2. Matrices de anlisis de portafolio de productos
El rea ms prolfica en utilizacin de matrices ha sido sin dudas el anlisis de cartera de productos, negocios o UEN (segn como se enfoque).
Participacin de mercado Extensin de Productos Diversificacin Expansin de Mercados
Actual Nuevo Actual Nuevo Mercado Producto
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Y de todas ellas la primera, la que ha sentado un histrico precedente y la ms reconocida es la ideada en 1970 por la consultora Boston Consulting Group y denominada por tanto Matriz BCG. Esta herramienta est basada en una matriz de 2x2 con un eje representando el crecimiento del mercado y en el otro, la participacin de la empresa en dicho mercado. Esta combinacin configura cuatro cuadrantes que constituyen (desde la ptica de este modelo) cuatro tipologas de negocios distintas con implicancias totalmente diferentes en cada caso: Negocios Incgnita: son productos o negocios que estn en desarrollo (y por lo tanto son dinmicos y riesgosos) y la empresa an no tiene una posicin de relevancia, lo cual sugiere mucha inversin para posicionarlos. Negocios Estrella: son productos o negocios que siguen en crecimiento (siguen siendo riesgosos pero menos que los anteriores) y la empresa ha logrado cierta posicin de relevancia (aunque por el dinamismo del mercado puede perderla, por eso debe seguir invirtiendo en ellos). Negocios Vaca: son producto o negocios posicionados en mercados estables, en este caso la empresa debe ordearlos (por ello se los llama vaca) y obtener la mayor rentabilidad posible (no hay peor error segn la BCG que seguir invirtiendo en vacas, sacrificando su rentabilidad). Negocios Perro: son productos o negocios de poca participacin en sectores en decrecimiento. El consejo en este caso es desinvertir y/o abandonar el producto segn el caso. Cabe destacar cmo esta matriz sigue la lgica del ciclo de vida de los productos (introduccin, crecimiento, madurez y declinacin) y la aplica a la toma de decisiones de inversin. Sin embargo en virtud del tiempo y los cambios, aparecieron ciertas limitaciones para la utilizacin de este modelo, a saber:
?
Alto Bajo Alta
Baja Participacin de Mercado Crecimiento del Sector
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Definicin inexacta de los ejes: los ejes originales (cuantitativos) no son aplicables a las cuestiones competitivas del presente. Por ejemplo la matriz original planteaba una media de crecimiento del 10% anual, y turbulencia mediante, los sectores en la actualidad pueden crecer un 5% un ao, decrecer 3% el siguiente y volver a crecer 10% al tercero. Esto rompe la lgica del modelo, ya que permite casos como que una incgnita pase directamente a ser vaca y luego vuelva hacia atrs a ser estrella. La solucin a este problema fue redefinir los ejes (ver la bibliografa obligatoria) lo que cambi la esencia del modelo transformndolo en una matriz cualitativa. Ambigedad de la tipologa: En muchos casos los consejos resultaron demasiado drsticos para una realidad competitiva mucho ms gris que en blanco y negro. Concretamente, no todos los perros son amenazas y no todas las incgnitas deben ser desarrolladas. No todas las estrellas son del mismo tamao y hay vacas que estn ms cerca de serestrellas y otras vacas con forma ms perruna (no es un milagro de la biotecnologa, ver al respecto la bibliografa obligatoria). Fragmentacin: merced a la segmentacin de los mercados, la matriz no es aplicable en forma general, sino que debe ser elaborada para cada fragmento (segmento) del mercado. Como contrapartida y en virtud de las modificaciones y redefiniciones, la matriz gan en aplicacin. Ya no es nicamente utilizable para tomar decisiones de inversin sino tambin para el anlisis de posiciones competitivas, posicionamiento y ataque-defensa. Intente aplicar el modelo BCG al sector de los automviles pequeos y compare sus resultados con los miembros del foro. Posteriormente y sobre la misma base se desarrollaron otras matrices similares pero de 3x3, entre las que se destacan la matriz de General Electric y la matriz de McKinsey (debe interiorizarse sobre ambas en la bibliografa obligatoria). VII.6.4.3. Matriz de Ingresos George Yip cre una matriz que resume las posibles estrategias de entrada a un sector en funcin la competencia, y ms especficamente, en funcin del competidor que se desea atacar. Esta matriz se basa en dos ejes, la estrategia utilizada (si es igual o distinta a la del competidor objetivo) y la disponibilidad de recursos (si son mayores o menores que los del oponente a atacar). Esto determina cuatro lneas de accin distintas. Ataque frontal: cuando se utiliza la misma estrategia y se cuenta con ms recursos que el oponente. Esto suele desencadenar una terrible batalla por el liderazgo.
Ataque lateral: cuando se cuenta con menos recursos y se utiliza una estrategia distinta. En este sentido la creatividad juega un rol esencial para encontrar nichos y aprovecharlos.
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Guerra Relmpago: cuando se aplica una estrategia distinta y se cuenta con ms recursos. Esto implica casi siempre una disrupcin en el mercado, cambio de condiciones y reglas de juego (por ejemplo cuando se introduce una nueva tecnologa). Minidplica: cuando se utiliza la misma estrategia pero con menos recursos que el oponente. Generalmente esta estrategia no es recomendable dado que reproduce en menor escala el posicionamiento del competidor. Las empresas que aplican esta estrategia terminan siendo marginales a la sombra de las empresas originales. Los lineamientos de esta matriz se conjugan con los principios de ataque y defensa que fueron extrados por Ries y Trout (Marketing Warfare, 1985) del pensamiento militar (fundamentalmente Von Clausewitz) y acomodados a la estrategia de negocios. Aunque un poco forzado y subjetivo, resulta interesante analizar cuestiones relativas al ataque frontal, ataque lateral, principios de defensa, guerrilla, etc. orientadas al pensamiento estratgico y al marketing de las compaas. Se recomienda repasar estos principios en Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika, captulo 14. Habiendo ledo la bibliografa pertinente y a fin de incorporar los conceptos relativos a este punto, intente determinar la estrategia de entrada asumida oportunamente por Wal Mart, CTI y Pago Fcil durante la dcada del 90 en Argentina, identificando a quines atacaron y cmo. Luego revele sus resultados en el foro. VII.6.4.4. Matriz FODA Otra de las herramientas ms tradicionales, base del planeamiento estratgico, y utilizada profusamente en las empresas, es la denominada matriz FODA o SWOT (en ingls). Este modelo de sencilla confeccin sirve para facilitar la visualizacin, por parte del analista, del panorama estratgico y las posibles alternativas para la empresa.
Ataque Frontal Guerra Relmpago Ataque Lateral Mini Dplica
Igual Distinta Mayores Menores Recursos Estrategia
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Consiste en identificar las oportunidades y amenazas (externas) que se avizoran en un plazo determinado, por un lado, y las fortalezas y debilidades (internas) de la compaa frente a sus competidores, por el otro. Este trabajo debe ser realizado por la cpula directiva de la organizacin en conjunto y con la informacin necesaria y suficiente para alcanzar un grado de realismo creble. De otra forma estaramos ante una elucubracin proftica o nada ms que una expresin de deseos (que es lo que precisamente suele ocurrir en la mayora de las empresas cuando en la prctica intentan aplicarlo). La identificacin de un nmero aceptable de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permite realizar el ejercicio de cruzarlas buscando alternativas factibles y viables. El razonamiento debe orientarse a buscar: Aprovechar oportunidades a partir de nuestras fortalezas o cmo potenciar nuestras fortalezas frente a las oportunidades (estrategias FO). Evitar que nuestras debilidades nos impidan aprovechar las oportunidades o cmo aprovechar las oportunidades para disminuir nuestras debilidades (estrategias DO). Minimizar amenazas a partir de nuestras fortalezas o impedir que las amenazas minen nuestras fortalezas (estrategias FA). Minimizar el agravamiento de nuestras debilidades a partir de las amenazas o evitar que nuestras debilidades nos conduzcan a esas amenazas (estrategias DA). Para comprender bien el funcionamiento de este instrumento elabore su FODA personal para su carrera profesional. Luego revele y compare sus resultados en el foro.
VII.6.5. Anlisis de la Demanda

Como puede notarse a esta altura, casi la totalidad de los modelos presentados hacen hincapi en el anlisis de la oferta. Resulta obvio que para que el anlisis estratgico sea completo debe incluirse el estudio de la demanda.
Estrategias FO Estrategias DO Estrategias DA Estrategias FA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
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Existen numerosos modelos de investigacin de la demanda, pero por cuestiones de extensin (y por ser fundamentalmente un tema del dominio de marketing que se estudiar en otra materia), es que slo se presentar la
denominada matriz actitudinal de la demanda. Esta matriz separa y diferencia al mercado segn las caractersticas de los productos y la actitud de bsqueda de los consumidores. Debe leerse con atencin el captulo 14 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma. 2004.
VII.6.6. Modelo de anlisis integral

A fin de esclarecer un poco ms la aplicacin de las herramientas comentadas y la dinmica del anlisis estratgico es que presentamos un modelo integral a modo de tablero comando que ilustra sobre el proceso de pensamiento estratgico y el carcter del anlisis que debe realizarse. Cabe destacar que este no debe ser considerado como la nica forma de aplicarlos, sino que est confeccionado solamente con los instrumentos desarrollados en este mdulo y con fines pedaggicos. Sin embargo, de acuerdo a los modelos elegidos, debemos decir que se est abarcando, en gran medida, las distintas posibilidades que ofrece el estudio estratgico, analizando las dimensiones estratgicas posibles (estructura actual del sector, entrada, salida, ataque, defensa, etc.) Como puede observarse, se utiliza de base para el anlisis de la oferta, el modelo de rivalidad ampliada, al cual se la va aadiendo el resto de los modelos para ir desmenuzando cada una de las cuestiones relevantes de la estrategia. As sobre las cinco fuerzas deben estudiarse y comparar las cadenas de valor de los competidores ms relevantes, clarificar quin ataca a quin, sobre qu bases y cmo se defienden los atacados. Se debe determinar qu estrategia genrica aplica cada uno y qu barreras de entrada y salida tiene el sector para determinar el grado de movilidad posible. Luego se analizan las posibles formas de entrada, las estrategias de crecimiento y la cartera de productos (o posicionamientos) de los competidores principales. Todo esto configura el anlisis de la oferta, al cual debe aadirse el anlisis de la demanda (ambos constituyen el mercado) y luego se estudian las variables de contexto (los cuatro sub-escenarios nacionales e internacionales) a travs del FODA.
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Anlisis de Oferta
Sub-escenario Econmico Internacional Sub-escenario Tecnolgico Internacional Sub-escenario Socio demogrfico Nacional Subescenario Econmico
Nacional
Anlisis de Oferta Anlisis de Demanda

Sub-escenario Poltico legal Nacional
Subescenario Tecnolgico Nacional
Contexto Nacional Sub-escenario Poltico legal Internacional Sub-escenario Socio demogrfico Internacional Contexto Internacional
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VII.7. Posicionamiento
El trmino posicionamiento fue introducido al mundo (y a la jerga) de los negocios a principios de los 70s por Al Ries y Jack Trout en un libro de ttulo homnimo que rpidamente se convirti en un best seller y gener una impresionante repercusin en el mbito empresario. Hoy en da, mucho tiempo despus, el concepto y las implicancias del posicionamiento siguen constituyendo un tema central en la disciplina del marketing y la estrategia empresaria. Segn los autores, posicionar significa ocupar un lugar en la mente de los consumidores. Esta idea es tanto aplicable a un producto como a un servicio o una persona, por ejemplo Luis Miguel (que es tanto una persona como un producto) o algn poltico de turno ocupan un espacio en nuestra mente (como clientes de uno al comprar sus Cds o clientes del otro al votarlo). Completando esta definicin con trminos ms acadmicos, podemos decir que posicionar es apropiarse de un espacio competitivo dentro del cual la empresa genera una asociacin muy estrecha con el cliente. Esta asociacin puede estar ligada a cuestiones del producto, psicologa del consumo, smbolos o discursos de la marca. As podemos decir que Coca Cola se adue de la idea de la cola clsica, Volvo se adue de la idea de seguridad en el mercado automotriz y American Express de la idea de status en el sector financiero. Como se desprende del los ejemplos mencionados, la idea central puede ser slo eso: una idea (Coca Cola), o estar basada en atributos fsicos del producto o servicio (Volvo). Uno de los aspectos ms importantes acerca de este tema es que segn Ries y Trout, no existe el no posicionamiento, una empresa, producto o persona puede estar bien o mal posicionada, mejor o peor posicionada que su competencia pero no puede bajo ningn punto de vista no estar posicionada. Una vez que existe conocimiento entre las partes (emisor y receptor segn la teora de la comunicacin) siempre hay un posicionamiento. Y cuando nos referimos al conocimiento no es necesariamente un conocimiento directo y personal. Valga este ejemplo: los profesores tienen un posicionamiento para sus
alumnos (serio, exigente, aburrido, creativo, muy terico, etc.) Sin embargo este posicionamiento se genera, en muchos casos, an antes de que el alumno tenga la primera clase con dicho profesor y lo conozca (a travs los rumores de ex alumnos o de una reputacin ganada con el tiempo). Entonces los alumnos del profesor X saben (y se lamentan) por tener que cursar con l (an cuando no lo conocen todava) en base a su fama, eso es precisamente un posicionamiento. Luego el tiempo, la propia experiencia y la actuacin de ese profesor reafirmar o modificar ese posicionamiento en la mente de cada uno de sus nuevos alumnos.
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Otro aspecto relevante es que el posicionamiento es personal. Esto implica que aunque nos dirijamos a un mercado con muchos integrantes cada uno de ellos es un receptor, por lo cual es esperable que (a partir del ruido o ineficiencias propias del canal, los cdigos o del mismo emisor) se produzcan desvos que determinen imgenes u opiniones distintas a las buscadas. Finalmente es importante mencionar que existen muchas formas de posicionar. En sentido estricto las formas son infinitas, pero con fines ilustrativos describiremos cuatro grandes categoras.
VII.7.1. Posicionamiento como lder

Esta forma de posicionamiento implica adoptar la postura del mejor, ya sea para todo el mercado, para un segmento o referido a un atributo puntual y especfico (por ejemplo Volvo en el atributo seguridad). Ries y Trout enfatizan en forma notoria la relacin entre el liderazgo de mercado y el hecho de haber sido el primero en posicionarse en una categora de producto. Todo el mundo recuerda quien fue el primero en pisar Amrica, pero Quin fue el segundo? Nadie lo sabe. No importa si el segundo era mejor navegante que Coln, si hizo el viaje en forma ms rpida o directa, quien haya sido qued a la sombra del posicionamiento del nmero uno. Lo mismo le ocurre a los productos, las marcas y las empresas.
VII.7.2. Posicionamiento como nmero dos

Sin embargo ser el lder, no es la nica (en muchos casos ni siquiera la ms conveniente) forma de posicionarse. Las empresas retadoras (las que persiguen y acosan al lder) pueden sacar provecho de esa posicin a los ojos del cliente si asumen su condicin de nmero dos y se apoyan en las oportunidades que eso genera. El caso ms famoso en este sentido (citado por los autores) es el de Avis
frente al lder indiscutible del mercado de los alquileres de autos (Hertz). Avis se posicion como segundo y se apalanc en esta perspectiva con su campaa Somos los segundos, por eso nos esforzamos ms. Este discurso (segn se comprob ms tarde) genero un doble efecto positivo, primero el arraigo de la humildad, aprovechando que a la mayora de la gente le produce simpata el ms pequeo o el ms dbil, segundo, el nos esforzamos ms involucraba una promesa implcita de automejoramiento y superacin de su rival. De todas formas debemos destacar que existen muchas otras formas de posicionar. Sin entrar en detalles ni en una enumeracin taxativa, presentamos a continuacin algunas de las posibilidades que habitualmente se utilizan en todos los mercados. Posicionarse como lder
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Posicionarse como el retador (desafiando al lder) Posicionarse como el distinto Posicionarse como el igual pero (Ej.igual al lder pero ms barato) Posicionarse como el ms (natural, rico, barato, servicio, etc.) Posicionarse como el menos (daino, trabajoso, etc.) Posicionarse como la opcin inteligente Posicionarse como el mejor Posicionarse como el tradicional Posicionarse como el novedoso (o transgresor), Etc. Lo invitamos a buscar un ejemplo de cada uno de los posicionamientos antes descriptos (o algn otro que no encaje en ninguna de las categoras anteriores) y a compartir en el foro sus resultados.
VII.7.3. Reposicionamiento
Otra cuestin relevante (y en definitiva una forma de posicionamiento) es cuando la compaa detecta un desvo entre lo que pretenda (sus objetivos) y el posicionamiento realmente logrado. Por lo comentado anteriormente (ruido, fallas en la estrategia comunicacional, el canal, etc.) o por cambios en el mercado, acciones de los competidores y evolucin de la tecnologa, las empresas suelen caer en lo que habitualmente se denomina desposicionamiento, que no es otra cosa que un posicionamiento alejado de la idea primaria que tenan los directivos de dicha empresa. Ante esta situacin las empresas intentan corregir esa imagen errada que el mercado adquiri a partir de un nuevo plan y acciones correctivas. Un caso muy ilustrativo de este punto fue el reposicionamiento de Luis Miguel a principios de los 90s, quien con una imagen adolescente se encontr que
sus clientes (tambin adolescentes) haban crecido y la aparicin de competidores inesperados (Ricky Martin, Cristian Castro, Enrique Iglesias, etc.) impona la necesidad de un cambio. As a partir de Romance (el famoso disco remake de boleros) convirti su imagen en la ms seria de ese mercado, se volvi el clsico entre sus colegas y recaptur y ampli su mercado a partir (aunque parezca mentira) de las madres de sus clientes.
VII.7.4. Reposicionamiento de la competencia

Otra forma interesante de posicionamiento se produce cuando a partir de una accin competitiva una empresa reposiciona a sus competidores. Esta situacin es llamada por Ries y Trout reposicionamiento de la competencia y significa un captulo importante dentro del tema en cuestin. Partiendo de una premisa base bastante antigua del marketing pero muy creble (los espacios de mercado hay que tomarlos si no otro los tomar por nosotros) es que los autores desarrollaron una aplicacin propia: si una empresa no decide
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posicionarse, sus competidores decidirn por ella. El problema es, obviamente, que los competidores nos dejarn el lugar menos atractivo del mercado. Por ello suele argumentarse que las compaas deben encontrar el espacio mental que desean, apresurarse a ocuparlo y luego defenderlo frente a los embates de la competencia. Hay varios casos famosos de reposicionamiento de la competencia, por ejemplo 7up que frente a la batalla entre Coca y Pepsi se posicion como la alternativa nocola (lo que automticamente encasill a sus dos rivales como lascolas). Uno de los casos ms llamativos en nuestro pas fue el del aceite Natura que lanz al mercado su posicionamiento sin colesterol (?) lo que automticamente determin que el resto de sus competidores (y en especial el lder Cocinero) se convirtieran en los aceites con colesterol (y por lo tanto perjudiciales para la salud).
VII.8. Estrategia frente a la ruptura

Durante la dcada del 90 se profundizaron algunas tendencias que se vislumbraban como factibles desde la ruptura y agudizaron algunas necesidades de las empresas que condujeron a despertar ciertas cuestiones puntuales en el Management y la estrategia. Es imprescindible leer el captulo 17 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004
VII.8.1. Globalizacin
El tema predominante en los ltimos aos ha sido la globalizacin. Este proceso se fue consolidando a partir de la formacin de bloques econmicos (Unin
Europea, Nafta, Mercosur, etc.) y determin una nueva realidad competitiva para todo el globo. La apertura genera adems un escenario mucho ms conflictivo para las empresas de cada parte del mundo, que deben competir no slo con sus clsicos rivales sino con los mejores exponentes del planeta. As muchos modelos de competencia y anlisis competitivo debieron ser reacondicionados para analizar una problemtica mucho ms amplia. Por ejemplo Porter escribi su tercer libro (Las Ventajas Competitivas de las Naciones) en donde expone las caractersticas de las industrias de los pases y desarrolla un modelo de competencia global.
VII.8.2. Ventajas competitivas dinmicas

Desde esta nueva perspectiva aparece entonces una nueva concepcin del enfoque de la ventaja competitiva. Admitiendo que es cada vez ms difcil lograr
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ventajas durables y por la dinmica propia del mercado (ahora global) comienza a desarrollarse con ms fuerza la idea de la ventaja dinmica basada en los RRHH y las capacidades de la organizacin (se comentar en la prxima unidad).
VII.8.3. Alianzas estratgicas

La globalizacin trajo aparejada una nueva forma de competencia, que desencaden la utilizacin masiva de nuevas configuraciones competitivas entre las empresas. Uno de los puntos salientes que an perduran son las alianzas. Existen muchas formas de alianzas y no es el objeto desarrollar el tema en esta ocasin, slo diremos que de acuerdo a la lectura que podemos hacer en el presente, todas las empresas deben aliarse. La realidad nos demuestra que en algn punto, todas las compaas del mundo (incluso las ms grandes) se encuentran aliadas con algn proveedor, complementador, sustituto o hasta competidores directos! Joint Ventures, Franchising, Counter Trade son ms que palabras extraas en ingls, desconocidas hace algunos aos, hoy son habites de la jerga de negocios de todos los das. No importan como, lo importante en una alianza es que las debilidades de una empresa se vean compensadas con las fortalezas de su aliado y viceversa. A partir de la realidad de los integrantes de la alianza, de las caractersticas del mercado y el objetivo puntual de las empresas, es que se definir la opcin de alianza ms adecuada.
VII.8.4. Pensamiento estratgico

Ante toda la situacin de cambio que nos toca enfrentar, los modelos carecen de
respuestas, las teoras se vuelven obsoletas con una rapidez sorprendente, aparecen recetas y contra-recetas que no aseguran nada y charlatanes que en medio del caos sacan su rdito. La nica cuestin que con certeza podemos afirmar, es que el pensamiento estratgico se vuelve cada vez ms vital. Distinto, es cierto, con otros condimentos (calidad de atencin y servicio, calidad total, normas ISO, Greening Strategies, etc.) pero con la conviccin de que en la capacidad del management est la salida de cualquier laberinto. Creemos firmemente que la nica herramienta concreta de direccin en la actualidad es la capacidad de percepcin y pensamiento del Management (sumado por supuesto al conocimiento, los modelos y la teora), de su flexibilidad y
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creatividad dependen las estrategias ganadoras que llevarn a su empresa al xito y la rentabilidad.
VII.9. Actividades de Integracin

Cmo describira a la estrategia y todas sus facetas? Detalle los componentes de la estrategia. Explique las diferencias entre formular y formar la estrategia. Demuestre a travs de un ejemplo la existencia de niveles de estrategias. Qu es una UEN? Aplique el modelo integral de anlisis estratgico a un sector de negocios que Ud. conozca. Describa los rasgos principales del posicionamiento. Cmo afecta la globalizacin a las empresas?
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UNIDAD VIII CULTURA E INTEGRACIN DEL PERSONAL

Cultura e Integracin del Personal
Concepto de Cultura Empresarial Las lecciones del Management japons El enfoque de la excelencia Pensamiento estratgico y Cultura La relacin EstrategiaEstructura-Cultura Entrepreneurship e Intrapreneurship Grilla Visin Accin Configuraciones estructurales Liderazgo y Motivacin Integracin del personal La ventaja de la diversidad de los RRHH Seleccin Evaluacin
Desarrollo Caractersticas del lder Estilos de Liderazgo Motivacin y conducta en la empresa
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VIII.1. Concepto de cultura empresarial

Hemos repetido el trmino cultura en varias ocasiones a lo largo de todo este mdulo, reservando la explicacin de su significado y su importancia para esta unidad. Todo lo expuesto hasta aqu, las bases del pensamiento administrativo, las tcnicas de planeamiento y control, los modelos de pensamiento estratgico, las teoras de decisin y anlisis de competencia, deben ser implementadas, operadas y mejoradas por personas (en este sentido debemos darle la razn a aquellos estudiosos que resaltan al elemento humano como el componente vital dentro de la organizacin). En definitiva, no se puede concebir a una organizacin sin personas, ni se puede esperar que ningn modelo o teora funcione disociado del personal que emplea esa organizacin. Es por esto que para sintetizar el funcionamiento de la organizacin se aplica el modelo de la bicicleta, sobre los tres grandes pilares de la empresa: la estrategia, la estructura y la cultura. A partir de la bicicleta se infiere que la estrategia (la rueda delantera) es la que define la direccin a seguir, si apunta a la izquierda, el vehculo (la empresa) ir inevitablemente en esa direccin. La estructura (el cuadro de la bicicleta) sustenta el funcionamiento del sistema y permite que viajemos ms o menos cmodos hasta nuestro destino. Finalmente es la cultura (la rueda trasera) la que brinda traccin, le da movimiento a la empresa y permite avanzar en la direccin deseada. Obviamente la importancia de cada pilar es fundamental (ello ms sus interrelaciones se desarrollan ms adelante), fallas en la estrategia conducen a un camino equivocado (imagnense conducir una bicicleta contra un rbol), fallas en la estructura puede significar que la bicicleta se descalabre en el camino (imagnense que andando a toda velocidad se salga una rueda o el asiento), fallas en la cultura implica que la bicicleta se estanque, no avance (o retroceda) y se pierda la carrera o simplemente que los dems (los competidores) lleguen antes. Para completar esta analoga debemos remarcar que la cultura es el referente
completo del componente humano en la organizacin. Se denomina cultura al conjunto de valores, normas (informales), comportamientos y lenguajes que
Cultura Estrategia Estructura 170
configuran dentro de un grupo determinado las formas correctas e incorrectas de comportarse y hacer las cosas. Cada grupo tiene sus reglas, que va conformando con el paso del tiempo, los integrantes van desarrollando un modelo de conducta que se va alimentando permanentemente. Cuando un nuevo integrante ingresa al grupo, debe aprender esas reglas y aceptarlas e incorporarlas para que el grupo lo acepte. Con el tiempo este integrante puede aportar cosas nuevas y modificar la cultura del viejo grupo, pero para ello debe estar dentro de l. El poder generador (y limitante) de la cultura es inmenso, a partir de valores, creencias, ritos y rituales, hroes, mitos y relaciones de poder (tal como describimos al desarrollar organizacin informal) pueden determinar el xito o fracaso de la empresa. Existe un experimento que sirve para ilustrar el poder y la relevancia del fruto de la interrelacin y el aprendizaje del grupo. En un laboratorio se coloc a un simio en una habitacin cerrada con una ducha situada en lo ms alto del techo y de la cual penda un racimo de bananas. A pesar de que el mono estaba bien alimentado, al ver su fruta preferida sali disparado trepando hasta su preciado manjar. Al llegar a ella (unos sdicos investigadores) abrieron la ducha de agua enfriando las intenciones del animal y empapando algo ms que su orgullo. En ocasiones posteriores, el mono sigui intentando alcanzar las bananas pero siempre termin encontrndose mojado y con las manos vacas. Rpidamente el simio aprendi que no era una buena idea intentar alcanzar esas frutas y dej de intentarlo. Posteriormente se introdujo al recinto un segundo mono, que de inmediato se lanz en busca de los pltanos. El primer simio intent (ademanes mediante) avisar y detener al incauto de que esa era una trampa bastante hmeda, pero sin lograrlo slo le qued observar (con una mirada de te lo dije) cmo su nuevo compaero tambin aullaba sorprendido al ser empapado por la ducha maligna.
Curiosamente aunque volvi a intentarlo un par de veces ms, el segundo mono aprendi mucho ms rpido que el primero que eso de treparse en busca de la banana no se deba hacer, hasta dejar de intentarlo. El experimento sigui su curso (introduciendo monos) hasta que lleg al punto en que el grupo prcticamente le impeda a cada simio nuevo subirse a la ducha y experimentar por s mismo el agua fra. El grupo aprendi y le enseaba a cada nuevo miembro la leccin. Esto demuestra (aunque en las empresas no haya simios?) que los grupos van recopilando y aprendiendo con el tiempo ciertas lecciones que definen las mejores maneras de hacer las cosas o sencillamente qu cosas no deben ser hechas. Pero ojo, porque esas mismas reglas pueden ocultar una trampa frente al cambio.
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El experimento no concluy sino hasta que los investigadores descubrieron que las normas del grupo eran tan fuertes que impedan a los simios nuevos experimentar el duchazo an cuando ya no quedaban de los simios ms antiguos en el grupo, es decir que, rotacin mediante, ninguno de los cinco monos que estaban en el recinto haba probado alguna vez que lo de la ducha era verdad sino que slo haban aprendido de odo lo que la cultura del grupo les haba enseado. En efecto, azorados, los investigadores vieron como an habiendo retirado la ducha y dejando las bananas a merced de los monos, estas permanecan intactas por miedo a qu? Ese es el poder de la cultura: inhibir acciones, cambiar decisiones o acelerar plazos, por ello debe tratarse con sumo cuidado.
VIII.2. Las lecciones del Management japons

Tan poderoso puede llegar a ser el efecto e influencias de la cultura para el accionar de la organizacin, que despus de mucho estudiarlo, podemos decir que constituye la base fundamental sobre la cual el Management japons asest el golpe a occidente (y fundamentalmente a EEUU) durante los 70s. La razn de nuestra argumentacin se sustenta en que la gran diferencia de resultados que logr el Management japons por sobre su par norteamericano, estaba basado en tcnicas que utilizaban premisas de comportamiento, creencias y relaciones que eran inherentes a la cultura oriental (y por lo tanto no aplicables ni extrapolables linealmente a nuestra cultura). El Management occidental, que hasta la dcada del 60 se vala de los enfoques clsicos y neoclsicos, se encontr sbitamente sorprendido ante una competencia
extranjera que lo superaba en todos los mbitos (calidad, tecnologa y precio). Al indagar sobre las razones de tal superioridad competitiva se arrib a una serie de tcnicas (crculos de calidad, just in time, tcnicas de consenso, etc.) que los tericos americanos intentaron desmenuzar y aplicar fielmente al modelo de gestin occidental. Como era de esperar, esto no funcion. Sencillamente porque las empresas americanas (y las occidentales en general) funcionan distinto, los empleados son distintos, sus objetivos son distintos y su escala de valores y prioridades son distintas. Es decir, las formas de comportamiento (las culturas) son absolutamente diferentes y, en algunos casos, diametralmente opuestas. Al fracasar esta primera etapa en donde se intent aplicar linealmente todo lo referente al Management japons, sigui una segunda fase en donde se intent adaptar los principales modelos de gestin. El resultado fue un hbrido que tampoco aport soluciones. La ltima etapa, se caracteriz por, a partir de algunos principios del comportamiento humano (que el Management japons evidenciaba, pero que eran aplicables al empleado occidental y de hecho haban sido analizados por Mayo y sus seguidores muchos aos antes), desarrollar una filosofa de gestin propia y acorde al espritu occidental. Eso fue exactamente lo
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que concluy en los trabajos de autores como Peters, Waterman, Kanter y Senge, entre otros. Para completar este tema resulta imprescindible leer el captulo 10 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004
VIII.3. El enfoque de la Excelencia

Uno de los enfoques ms resonantes del Management moderno surgi a partir del best seller In search of excellence (en busca de la excelencia) de Tom Peters y Robert Waterman Jr. Esta obra (el libro de negocios ms vendido del siglo XX) inclua una investigacin de las compaas que lograban ciertas medidas de rendimiento y se encontraban al tope del ranking de la revista Fortune. Sobre la base de sesenta empresas excelentes se busc aislar caractersticas en comn sobre la forma del Management que se aplicaba en cada una de ellas. De esta forma, En busca de la excelencia determina una serie de principios o claves del xito. Para completar este tema resulta imprescindible leer el captulo 15 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004 Ms all del suceso de este enfoque o sus considerables crticas (sobre todo las
que hacen referencia a la falta de rigor y excesiva liviandad del estudio), lo que pretendemos destacar es que con esta obra como abanderada, comienza una nueva serie de desarrollos buscando optimizar la forma de administrar en la era de la diversidad y el caos. Y casi todas estas formas modernas combinan tcnicas cuantitativas (hard) con cuestiones de comportamiento y manejo de valores (soft), en donde la cultura es admitida y tratada como un aspecto esencial en la construccin de una organizacin eficiente. En cualquier plano del pensamiento administrativo se descubre esta tendencia (incluso en la estrategia, en donde se pasa de la dureza tecnocrtica extrema del planeamiento estratgico a planteos mucho ms dinmicos y humano dependientes). As, tanto este enfoque como sus desarrollos derivados, construyen un modelo de gestin en donde los empleados (y la cultura) constituyen un engranaje esencial. Por ejemplo, una de las cuestiones fundamentales es el tema de adoptar al cliente como foco de la organizacin y desarrollar una cultura de atencin y servicio de excelencia. Esto, recalcan Peters y Waterman, puede partir de una excelente estrategia pero nunca funcionar si no es aceptado y aplicado concienzudamente por los empleados. Conclusin: la empresa depende del cliente, pero que el cliente est satisfecho depende de nuestra gente. Ergo, la empresa, su rentabilidad y su permanencia en el largo plazo dependen del empleado.
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VIII.4. Pensamiento estratgico y cultura

Las habilidades del pensamiento estratgico tambin dependen en gran medida del componente cultural. En una organizacin burocrtica, el ambiente recorta cualquier chance de que alguien sea innovador e imagine las implicancias de las acciones presentes para el futuro. De la misma manera que en una pequea empresa, un dueo autoritario y centralizador minimiza el vuelo creativo de sus gerentes. Ya hemos resaltado la importancia de la estrategia y el pensamiento estratgico para los tiempos actuales, por ello creemos es fundamental establecer la conexin con los valores y los aspectos humanos que estamos tratando ahora. Para completar este tema resulta imprescindible leer el captulo 16 de Administracin y Estrategia de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed. Norma.2004.
VIII.4.1. Entrepreneurship e intrapreneurship
A fines de la dcada del ochenta surgi un modelo de pensamiento desarrollado por varios autores (entre los que se destacan Peter Drucker, Deal y Kennedy, Pinchot, entre otros), que planteaba un cambio de mentalidad frente al entorno post ruptura. Una nueva visin del mundo y los negocios unida a una forma dinmica y atrevida de encarar los desafos fue denominada Entrepreneuship (algo as como emprendedorismo). Asimismo, algunos autores (entre los que se destaca Pinchot) trasladaron la aplicacin de esa concepcin a un modelo corporativo que propulsaba el componente cultural como un aspecto fundamental de motivacin. Esta motivacin estaba centrada en lograr que los gerentes (apuntaba a la lnea media y superior) sientan su gestin como si ellos fueran empresarios y sobre esa base construir una cultura compartida orientada a la generacin de un negocio proactivo y dinmico. A este modelo se lo denomin Intrapreneuring.
VIII.4.2. Grilla visin-accin

Una forma de entender cmo el componente cultural afecta al estilo de gestin y la capacidad de pensamiento estratgico de la compaa, es a travs de la grilla visin accin. La grilla se basa en dos ejes (que intentan ponderar las capacidades de visin creativa y accin de la organizacin) determinando cuatro tipologas de comportamiento o mentalidad empresaria.
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La cultura de tipo soadora: enmarcada por una gran capacidad de visin y creatividad pero muy poca gestin. Como resultado esta empresa (o empresario) tiene grandes ideas pero escasamente puede llevarlas a la prctica. La cultura de tipo burocrtica: excesivamente rgida y lenta, esta cultura filtra las pocas ideas que se puedan generar agravada por una orientacin muy baja a la accin. La cultura de tipo rutinaria: se caracteriza por una gran dosis de accin, pero al tener baja visin y creatividad, genera una repeticin de su accionar que la vuelve predecible. La cultura de tipo Entrepreneur: con una gran dosis de accin y visin, esta cultura busca irrumpir en el mercado a partir de generar cosas distintas. El empresario entrepreneur es aquel que se propone revolucionar el mercado porque de alguna forma u otra no est conforme con lo que las empresas que operan en la actualidad le ofrecen al cliente. Este descontento sumado al deseo de sobresalir entre lo tradicional es el motor del espritu entrepreneur. El Intrapreneuring intenta transmitir este espritu de rebelda y dinamismo al empleado de lnea para que administre con la misma pasin con la que estos
empresarios inventan negocios. Es imprescindible que profundice este tema leyendo el captulo 6 de ReEstructurando Empresas de Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed. Norma.2004. Lo invitamos a realizar el ejercicio de aplicar la grilla a una empresa que usted conozca y a compartir en el foro sus resultados.
Accin Empresaria Visin Creativa Soadora Burocrtica Entrepreneur Rutinaria 175
VIII.5. La relacin Estrategia - Estructura - Cultura

De acuerdo a la introduccin que hicimos del tema a partir del modelo de la bicicleta deseamos profundizar en la interaccin de estos tres pilares constitutivos de la organizacin. Desde un punto de vista sistmico, podemos afirmar que los tres elementos se conjugan e influyen permanentemente potencindose entre s en algunas ocasiones y restringindose en otras. En este sentido es importante aclarar que el modelo de la bicicleta resulta limitado para explicar las profundas consecuencias de esta interaccin, dado que, por ejemplo, la estrategia no slo gua el rumbo de la empresa sino que tambin influye en la solidez de su estructura y ayuda, con el paso del tiempo, a determinar la cultura. De la misma forma, la cultura adems de brindar traccin delimita (o sinergiza) la estrategia y fortalece (o debilita) la estructura y sta ltima puede facilitar o directamente impedir la consecucin estratgica y concomitantemente ir moldeando ciertos rasgos culturales. Como corolario podemos agregar que es muy comn, tanto en los administradores como en los consultores, el abocarse a trabajar en una de estas cuestiones descuidando las dems. Es decir, por ejemplo, definir estrategias, olvidando las restricciones que imponen la estructura (por ejemplo de generacin de informacin) o la cultura (normas o estilos de gestin que se contraponen a lo que se desea llevar a cabo). Por ello queremos resaltar una vez ms que cuando se definen estrategias hay que pensar en quin las va a llevar adelante y hay que tener en claro dentro de qu marco se desarrollarn.
Cultura Estrategia Estructura 176
Cuando se trabaja en la estructura (puestos, tareas, informacin, etc.) hay que
considerar para qu estrategia se trabaja y qu tipo de empleados se van a ocupar de dichas cuestiones. Y cuando intentamos trabajar sobre la cultura, debemos considerar seriamente a dnde queremos llegar y qu estructura pretendemos generar. Es imprescindible que profundice este tema leyendo el captulo 5 de ReEstructurando Empresas de Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004.
VIII.6. Las ventajas de la diversidad en los RRHH

Una cuestin sumamente interesante que ha surgido en los ltimos tiempos y que consideramos un aspecto a destacar en la relacin Estrategia - Cultura es lo que algunos autores (Hamel, Prahalad) han llamado diversidad gentica de la organizacin. Diversidad significa que la empresa cuenta con Management formado desde distintos ngulos o con experiencias dismiles lo que les otorga una perspectiva de gran amplitud a la hora de la formacin de la estrategia. Recuerden cmo insistimos oportunamente sobre la importancia de las percepciones en la definicin estratgica. Pues bien, aquellas personas que no son slo ingenieros (o contadores o psiclogos o publicistas) y no slo se desempearon durante veinte aos en el mismo negocio, sino que durante todo ese tiempo su formacin universitaria se complet con experiencias en diversos sectores, adquieren un capacidad mayor para imaginar estrategias creativas y escapar as al encapsulamiento que produce el pensar siempre sobre las mismas bases, el mismo negocio y las mismas costumbres del sector. Un administrador que comenz su carrera en consumo masivo y luego de un tiempo pas a desempearse en una empresa de tecnologa para luego de un lapso ser contratado por otra empresa de servicios financieros adquiere una perspectiva amplia sobre los negocios y la versatilidad de pensamiento suficiente para adaptarse a medios cambiantes. Por el contrario, si una organizacin aglutina dentro de su estructura a personal con idntica (o muy similar) formacin, su poca diversidad podra conspirar contra la produccin creativa y la capacidad de generar alternativas distintas. Este enfoque pone de manifiesto que en algunos casos la especializacin puede volverse peligrosa (o autolimitante), en especial en niveles organizativos de decisin superior.
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VIII.7. Liderazgo y Motivacin

Una de las aristas ms complejas del trabajo del administrador es, sin dudas, la coordinacin y el manejo de personas y grupos. La capacidad de liderar, ensear y
ayudar a que las personas logren sus objetivos y maximicen sus desempeos suele diferenciar a los buenos gerentes de los no tan buenos. Por ello, en administracin, resulta tan importante el dominio de las tcnicas de planeamiento y control, como las del manejo de la gente, motivacin y liderazgo efectivo, con el objetivo de que cada empleado de lo mejor de s, lo grupos funcionen positivamente y todo el personal est a gusto en la organizacin, porque de ser as seguramente rendir mejor. Claro que esto ltimo suele no suceder, sobre todo por los excesos en la aplicacin de tcnicas coercitivas, los intereses y manejos egostas y las mismas reglas corporativas que imponen las empresas para ascender y ser exitosos. Segn palabras del propio Peter Drucker, no slo teniendo la misin escrita, los objetivos y las metas claras, se alcanzar el xito. El xito necesita management, esto es gente con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades de conduccin y gerenciales. La gente est dividida en dos grupos: los lderes y los seguidores, y son los seguidores los que realizan esta divisin, pues mientras los lderes hacen, los seguidores se encolumnan con sus actitudes y conductas detrs de ellos, coincidiendo en su andar con el camino iniciado por el lder. Esa accin de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una actitud que necesariamente califica a los entrepreneurs, a los buenos gerentes y a los lderes. La definicin de liderazgo est emparentada con la influencia, la capacidad o el proceso de influir en otro u otros. Esta influencia es posible dado que los miembros del grupo reconocen en el lder algo que los acerca a sus propios objetivos o deseos, por lo tanto, como puede observarse, la relacin entre liderazgo y motivacin es muy estrecha.
VIII.7.1. Caractersticas del Lder

El lder es el conductor del grupo. No es una persona que se autoimpone, sino que son sus miembros quienes lo eligen debido a su superioridad en algn factor que es determinante para el grupo. As como en la familia el padre (y/o la madre) son los lderes naturales, lo mismo ocurre en cualquier tipo de grupo social. Cuando el padre (o la madre) comete errores y pierde el respeto (base del liderazgo) de los miembros de la familia es cuando esa familia comienza a tener problemas y anomalas. En la organizacin pasa algo similar, si un lder solo logra sustentarse en base a
su poder formal, a la larga resiente el funcionamiento del grupo, su rendimiento y el

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cumplimiento de tareas y objetivos. Un gerente es un administrador de recursos, a diferencia del lder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa, sin embargo, un gerente debera: Liderar (influenciar y guiar) Conocer las necesidades de sus subalternos Guiar las relaciones interpersonales Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organizacin Cada lder tiene caractersticas propias y cada grupo las elige o las acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. La tpica pregunta que surge en estos casos es todos los individuos pueden ser lderes? El lder nace o se hace? La respuesta es bastante complicada y en general tiene adeptos por el se nace y por el se hace en las mismas proporciones. Nosotros nos inclinamos por el se hace, pero no dentro de la organizacin sino desde su formacin, explotando sus capacidades y potenciando sus habilidades. Esto es fcilmente verificable en grupos de chicos. Los lderes de los grupos de la escuela primaria no necesariamente son lderes en la secundaria, y ni hablar luego. Es decir que segn los cambios del entorno, los problemas a resolver, la naturaleza del grupo, sus objetivos, etc., las caractersticas del lder van variando y el desarrollo de la persona va enmarcando una evolucin que puede diferir con lo que el grupo necesita.
VIII.7.2. Estilos de Liderazgo

Existen diversas teoras (algunas muy antiguas) que clasifican los estilos de conduccin y liderazgo de acuerdo a la personalidad del lder. A continuacin exponemos de manera sinttica los estilos de liderazgo que habitualmente se plantean: Liderazgo Autoritario Liderazgo Permisivo (laissez faire) Liderazgo Democrtico (o participativo) Caractersticas Seala qu debe hacerse, ordena, ejerce el poder coercitivo. Controla y premia o
castiga. Acta poco, delega demasiado, no asume demasiadas responsabilidades y casi no utiliza su poder Consulta a sus subordinados, trabaja en equipo aunque se reserva la decisin final. Se preocupa por el grupo.
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Ventajas Permite un control estricto incluso en momentos de caos. Puede ser til con grupos de gran madurez y desarrollo profesional. Motivacin, mejores soluciones grupales, alta lealtad y participacin de cada miembro. Desventajas Genera grupos inmaduros, hostiles y sin lealtad. No hay criterio superior, los objetivos y planes quedan a merced de los dirigidos. Poco control. A la larga desmotiva. En ciertas situaciones (por ejemplo de urgencia) puede no ser conveniente tanta interaccin. Requiere personal capacitado. Hay un cuarto enfoque, un tanto ms moderno, denominado Liderazgo Situacional (o de contingencia), que considera al lder como un producto no slo de
sus capacidades y del reconocimiento del grupo sino tambin, como fruto de determinadas situaciones o eventos. Desde este punto de vista podemos considerar (mucho ms realistamente) que el lder ideal no es el democrtico sino aquel que aplica el criterio correcto segn la situacin lo demande. Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificacin de estilos de liderazgo. Algunos lderes autocrticos se consideran autcratas benevolentes, ya que aunque escuchan las opiniones de sus seguidores,en ltima instancia, cuando hay que tomar una decisin suelen ser ms autocrticos que benevolentes. Una variacin del lder participativo es la persona que presta apoyo. Los dirigentes en esta categora quiz consideren que su tarea no slo es consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino tambin hacer todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo depende de la situacin. Un administrador debe ser altamente autocrtico en una situacin de emergencia. Por ejemplo, es difcil imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunin con su personal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores tambin pueden ser autocrticos cuando slo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. La diferencia sustancial entre los estilos de liderazgo aparece en la utilizacin del poder. El poder puede derivar de distintas fuentes y es, precisamente, esa diferencia la que origina estilos absolutamente dismiles en el manejo de los grupos.
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Poder Coercitivo: es el arma predilecta del lder autoritario o paternalista, est basado en el poder formal y la jerarqua. Utiliza el miedo y la capacidad de castigar como principales argumentos de motivacin. Poder de Conexin: es utilizado por casi todos los lderes, est basado en las conexiones del lder con miembros influyentes dentro de la organizacin (y a veces fuera de ella). Induce al cumplimiento por miedo a perder el beneplcito de la conexin poderosa. Tanto en poltica como en empresas familiares este caso es bastante frecuente. Poder Experto: est basado en la experiencia y el dominio de ciertas cuestiones, tcnicas o tecnologas, para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del lder. Poder de Informacin: est basado en el acceso a informacin valiosa, el poder est en la informacin porque los dems la necesitan. En una sociedad basada en la informacin, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder. Poder Legtimo: ser dueo o gerente da potencialidad de liderazgo, de aqu a
su efectivizacin depende de cada uno. Este poder est basado en la posicin del lder dentro de la organizacin, pero no basta por s solo. Poder de Referencia: est basado en las caractersticas personales del lder. En este caso el lder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identificacin con el lder influye en los seguidores. Un enfoque muy difundido para reconocer los estilos de liderazgo y, en cierta forma, diagnosticar en qu estado se encuentra la empresa, es la llamada rejilla o grid gerencial desarrollada por Robert Black y Jane Mouton. Este modelo tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias. De esta forma, los autores reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan
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muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de
club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 123456789
Preocupacin por las Personas Preocupacin por la produccin
Administracin 1.9 La consideracin cuidadosa de las necesidades del personal produce un ambiente organizacional amigable y cmodo y un buen ritmo de trabajo Administracin 9.9 El logro del trabajo se obtiene mediante personas comprometidas, con interdependencia y un inters comn en el propsito de la organizacin. Administracin 1.1 Se requiere aplicar el mnimo esfuerzo para hacer el trabajo y mantener la moral de la organizacin. Administracin 9.1 La eficiencia resulta de ordenar el trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poca influencia Administracin 5.5 Desempeo adecuado mediante el balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
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Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier
tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar de la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus seguidores. Analice y comente en el foro qu estilo de liderazgo cree que se aplica en la empresa en la que Ud. trabaja y por qu.
VIII.7.3. Motivacin y la conducta en la empresa

Durante mucho tiempo, al intentar explicar los factores que definen la motivacin y el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin, los investigadores de la administracin desarrollaron una serie de teoras y modelos que vale la pena describir. Si bien ninguno explica por s solo el fenmeno del comportamiento organizacional, sirven en conjunto para adquirir una visin bastante completa de las caractersticas del factor humano dentro de la empresa. VIII.7.3.1. Teora X y Teora Y Douglas McGregor desarroll dos supuestos de Management que implican estilos antagnicos de administrar. A estos modelos se los denomin Teora XeY con la intencin de utilizar una terminologa neutra que no implicase bueno o malo. a) Teora X El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro dentro de esa dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
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En funcin de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la Teora X refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que se
limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organizacin. Las personas son consideradas como meros recursos de produccin y son incentivadas nicamente a partir de cuestiones econmicas. La Teora X representa el estilo de administracin tal como fue definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber: la manipulacin de la iniciativa individual, el aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros trminos, la Teora X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estar aplicando Teora X. El hecho de imponer autocrticamente o de imponer suavemente no hace diferencia, segn McGregor, ambas son formas diferentes de aplicar Teora X. En este sentido, la propia teora de las relaciones humanas en su carcter demaggico y manipulador, tambin es una forma suave, blanda y engaosa de hacer Teora X. En el fondo, la teora X se fundamenta en una serie de suposiciones errneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administracin en el que la fiscalizacin y el control externo rgido (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecucin de las tareas a travs de los mtodos y procedimientos de operacin, la evaluacin de resultados de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes medidas disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan. b) Teora Y El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo (cuando es evitado por las personas). La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa. Las personas tienen ciertas motivaciones bsicas, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento, capacidad para asumir
responsabilidades, y el deseo de ejercitar la auto-direccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
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El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidad. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana per se. Ese comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia negativa en el pasado. La capacidad creativa en la solucin de problemas empresariales est ampliamente distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente utilizadas. En funcin de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la Teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin hacia los objetivos. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. La Teora Y propone un estilo de administracin francamente participativo y democrtico, basado en los valores humanos y sociales. Mientras la Teora X es una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo, la Teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. VIII.7.3.2. Sistemas de Administracin de Likert Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario, la administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin. Likert propone una clasificacin de los sistemas de administracin, definiendo cuatro perfiles organizacionales diferentes (caracterizados en relacin a cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos) a) Sistema 1 (Autoritario coercitivo): es un sistema administrativo autocrtico, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que
ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado.

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Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administracin para su solucin. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, enviando exclusivamente rdenes y raramente orientaciones. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas o errneas. Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento en el trabajo. La alta administracin ve con extrema desconfianza las relaciones informales entre las personas y busca cohibirlas al mximo. La organizacin informal es evitada, los cargos y tareas son diseadas para desconfiar y aislar a las personas unas de las otras, restringiendo su relacin. Sistema de recompensas y castigos: hay un nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos vigentes. Si las personas realmente cumplen fielmente sus obligaciones, no estn haciendo nada ms que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales y salariales. El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnolgica rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el rea de produccin de las empresas de construccin civil o construccin industrial (como en los casos de construcciones hidroelctricas, pavimentacin de autopistas, etc.). b) Sistema 2 (Autoritario benevolente): es un sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema 1. En el fondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rgido. Proceso decisorio: centralizado en la alta administracin, permite una pequea delegacin en cuanto a decisiones menores y de carcter repetitivo que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a aprobacin posterior. Prevalece el aspecto centralizador. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes an cuando a veces la alta administracin se orienta con comunicaciones ascendentes venidas de los escalones ms bajos, como feedback de sus decisiones.
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Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relacionen entre s en un clima de relativa condescendencia. Sin embargo, la interaccin humana es todava pequea y la organizacin informal incipiente. A pesar de que muchas veces se puede desarrollar, la organizacin informal todava se considera una
amenaza para los objetivos e intereses de la empresa. Sistemas de recompensas y castigos: todava existe nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simblico o social. El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnologa ms pulida y mano de obra ms especializada, pero que mantienen todava alguna forma de coercin para no perder el control sobre el comportamiento de las personas (es el caso del rea de produccin y montaje de empresas industriales y en las oficinas de ciertas fbricas). c) Sistema 3 (Consultivo): se trata de un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico o impositivo. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones especficas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos y deben orientarse por las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los dems niveles. Se denomina consultivo porque la opinin y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definicin de las polticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta administracin. Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientacin amplia ms que hacia rdenes especficas) y ascendente, como tambin comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo. Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos inhibidores de la organizacin informal como ocurre en el sistema 1, y en menor grado, en el sistema 2. La confianza depositada en las personas es ms elevada, aunque todava no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para una organizacin informal saludable y positiva. Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en las recompensas materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas oportunidades profesionales) y simblicas (como prestigio y status), aunque eventualmente se presenten penas y castigos. El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas reas administrativas de empresas
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industriales ms organizadas y avanzadas en trminos de relaciones con sus empleados. d) Sistema 4 (Participativo): es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas descriptos por Likert. Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las polticas y directrices, ste nicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en ocasiones de emergencia, los altos escalones
toman decisiones. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de informacin, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos, la formacin de grupos espontneos es importante para la efectiva relacin entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite participacin y compenetracin grupal intensas, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales. Sistema de recompensas y castigos: existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados. El sistema 4 se encuentra poco en la prctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnologa y donde le personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios, de publicidad, de consultora, etc.), donde los profesionales desarrollan una actividad compleja. Los cuatro sistemas descriptos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras el sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional autoritario y autocrtico, que recuerda en muchos sentidos la Teora X caracterizada por McGregor, el sistema 4, diametralmente opuesto, se correlaciona con la Teora Y. VIII.7.3.3. Concepto de motivadores Para comprender la profunda complejidad de la motivacin humana, debemos comenzar por describir la dinmica ms bsica de la cadena necesidad deseo satisfaccin.
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Este es el ciclo fundamental de la motivacin humana que, de carcter infinito, se repite permanentemente (aunque cambien los objetivos y los motivadores). Todos los hombres tienen ciertas necesidades (de distinta ndole, algunas fsicas, algunas psicolgicas) que despiertan determinados deseos y orientan todas las acciones a intentar satisfacerlos. Una vez logrado esto, y despus de un tiempo variable en cada caso, las necesidades vuelven a despertar. Las necesidades son una cuestin realmente compleja, por su interrelacin entre s y con factores ambientales. Por ejemplo cuntos de nosotros hemos experimentado ciertas necesidades acentuadas a partir de un anuncio atractivo de un manjar delicioso?
Motivacin es un trmino general aplicable a una clase completa de impulsos, deseos, necesidades y otras fuerzas similares, que son invariablemente activadas por ciertos factores, usualmente denominados motivadores. Los motivadores son, en definitiva, cosas que influyen en la conducta de las personas, determinando qu es lo que esa persona hace. A menudo los individuos pueden satisfacer sus deseos de diversas formas, por ello, los administradores deben guiar la conducta encontrando los motivadores adecuados en cada caso, para aproximar el comportamiento de sus dirigidos hacia los objetivos propuestos. La forma ms primaria de motivacin es la conocida como la zanahoria y la vara que consiste en aplicar premios y castigos (haciendo referencia a como se motivaba a las bestias de carga, con una zanahoria colgando de una caa delante de su hocico, o con un buen golpe en sus ancas si este se rehusaba a avanzar) en donde generalmente el premio ms relevante es el dinero (aunque no el nico, sigue siendo el motivador esencial) y los castigos varan en forma y aplicacin (por ejemplo temor a perder el puesto, rebajas o penalizaciones monetarias, reduccin de bonus o de vacaciones, etc.) A modo de ejemplo utilizaremos a continuacin la clasificacin de los motivadores para ejecutivos que realiz Arch Patton, aclarando que no estn presentados en un orden determinado. Retos (los desafos que se encuentran en el trabajo) Posicin (Status), incluye el prestigio de determinado cargo, promociones y determinados smbolos como tamao de la oficina, un automvil de la compaa, membresas a clubes exclusivos, etc. Liderazgo (el deseo de sobresalir y liderar a los propios compaeros) La competencia Temor (perder status, poder, prestigio, dinero o beneficios, etc.) Dinero An cuando es irrefutable el valor del dinero como motivador, queremos destacar que en general no se lo considera como el nico factor. A pesar de la distinta valoracin que suele hacerse sobre su importancia (los economistas y los administradores lo colocan por encima de cualquier otro aspecto y los tericos del comportamiento y conductistas por debajo) el dinero fue, es y ser un factor de motivacin fundamental para las personas. Aunque existen algunas consideraciones para hacer, por ejemplo, no es lo mismo un incentivo monetario
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para un ejecutivo joven recin casado y con hijos pequeos, que recin comienza y debe formar su patrimonio, que para otro de larga trayectoria con un ya abultado patrimonio e hijos adultos que tienen sus propias profesiones.
Uno de los factores que ms ha sido reconocido como motivador, en los ltimos tiempos, es la participacin. El Management japons ha producido un estallido en este sentido, pero vale recordar que ya Elton Mayo en los resultados del famoso caso Hawthorne haba expuesto algunos beneficios que la participacin produca en la moral y el rendimiento de los trabajadores. La mismsima APO apoyada en muchas de estas vivencias, intenta explotar la motivacin a partir de la participacin en el proceso administrativo. VIII.7.3.4. La jerarqua de las necesidades (Maslow) Una de las teoras de motivacin ms difundidas y repetidas en todos los mbitos es la llamada Jerarqua de necesidades, propuesta por el psiclogo Abraham Maslow en 1954. El autor plantea que existe un ordenamiento jerrquico en las motivaciones humanas, de manera tal que la persona busca satisfacer una determinada necesidad slo si ya ha satisfecho la necesidad de orden inmediatamente inferior. A tal propsito el modelo de Maslow adopta una forma piramidal similar al siguiente esquema. Ms all de la falta de evidencias concretas para apoyar esta teora y las consecuentes crticas que ha recibido, consideramos que este modelo resulta sumamente til para entender en cierta forma, la dinmica de la motivacin humana. La forma ptima de entender este modelo consiste en la combinacin del concepto de jerarqua con un enfoque situacional, dado que, por ejemplo, las necesidades fisiolgicas que un individuo considera satisfechas para otro puede no resultar as. Otro ejemplo: una persona que vivi en Argentina y que consideraba satisfechas los dos primero escalones, luego de diciembre del 2001 puede rpidamente creer que cay un escalafn.
Necesidades Fisiolgicas Necesidades de Seguridad Necesidades de Afiliacin Necesidades de Estima Necesidades de Autorrealizacin Maximizar el propio potencial y lograr
algo, trascender. Propia y ajena, poder, prestigio, posicin y confianza en s mismo. Dado que los humanos son seres sociales, necesitan ser aceptados por otros. Sentirse libre de peligros fsicos y de temores (perder el trabajo, la propiedad, alimento, etc.) Necesidades bsicas del hombre: alimento, bebida, descanso, vestido, sexo, etc.
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VIII.7.3.5. Los motivadores y la higiene (Herzberg) Una variante del enfoque de Maslow es la teora de Herzberg, que separa los factores motivadores de aquellos que l denomina de higiene o de mantenimiento. Estos ltimos se caracterizan no por producir motivacin en s mismos, sino por generar insatisfaccin (o desmotivacin) cuando estn ausentes.
Lo interesante es que, segn Herzberg, en ausencia de los factores de higiene (por ejemplo sueldo, tiempo personal, condiciones mnimas de trabajo, seguridad en el puesto, etc,) los factores motivadores (desafos, logro, crecimiento en la empresa, status, reconocimiento, etc.) no actan como debiesen. VIII.7.3.6. La motivacin a partir de las expectativas (Vroom) Otra manera de explicar la motivacin es la denominada teora de la expectativa, que aduce que la motivacin de una persona para actuar en determinado momento es producto de los valores que anticipa para los resultados (tanto positivos como negativos) de dichas acciones y de la probabilidad de lograr sus metas que anticipa. Vroom presenta esta hiptesis en forma de ecuacin: Fuerza (de la motivacin) = valencia (recompensa) x expectativa Es interesante analizar que la motivacin de una persona es nula tanto si su valoracin es indiferente respecto al logro de la meta como si considera que la probabilidad de consecucin es muy baja. VIII.7.3.7. La motivacin a partir de las necesidades (McClelland) En otro enfoque similar, David McClelland de la Universidad de Harvard, categoriz tres grupos de necesidades motivantes bsicas: Necesidad de Poder: las personas con estas necesidades tienen una considerable preocupacin por ejercer influencia y control. Buscan puestos de liderazgo, son enrgicos, extrovertidos, decididos y exigentes, les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de Afiliacin: las personas que priorizan estas necesidades tienen una gran avidez de ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social. Es probable que se ocupen mucho ms del mantenimiento de relaciones sociales placenteras, que gocen del sentido de la confianza y comprensin en mucha mayor medida y que estn dispuestas a consolar y ayudar a otras personas que se encuentran en problemas. Gustan de interacciones amistosas con los dems. Necesidad de Logro: las personas con estas necesidades tienen un intenso deseo de xito y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafos, se fijan metas difciles pero no imposibles y suelen ser trabajadores incansables.
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Lo invitamos a analizar y debatir en el foro si los gerentes y administradores en general deben tener algo ms que necesidades orientadas a los logros.
VIII.8. Integracin del personal

La cuestin relativa a la variable humana que nos queda desarrollar es la funcin de integracin del personal a la empresa, que consiste bsicamente en la ocupacin optimizada de los puestos de trabajo de la organizacin, a partir de la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el consecuente reclutamiento, seleccin, ubicacin,
promocin, evaluacin, compensacin y capacitacin del personal necesario. Por cuestiones de extensin dejaremos de lado los elementos referidos al control administrativo de los recursos humanos (asistencia, liquidacin de sueldos, control de puntualidad, etc.) para focalizarnos en las actividades que hacen al desarrollo de los empleados en la organizacin.
VIII.8.1. Seleccin del personal

A partir de analizar el estado actual del personal de la compaa y los requerimientos futuros (de acuerdo al plan que se desea ejecutar), se obtiene la necesidad de obtener recursos humanos. En especial si se prev que el personal con que se cuenta actualmente, no est preparado para asumir las tareas que se esperan encarar prximamente o se ver sobrecargado en sus actividades. Otro aspecto relevante para la seleccin adecuada de recursos humanos es la clara comprensin acerca de la naturaleza del puesto y del trabajo que se desea ocupar. Es decir que la empresa debera contar a priori con una clara definicin de los objetivos del puesto vacante y las habilidades y condiciones necesarias tipificadas para quien lo ocupe. Ante esta necesidad concreta (preferentemente a partir de un perfil claro y definido para cada puesto) comienza una etapa de reclutamiento, en la cual la empresa busca en el medio, diversas personas que se ajusten al perfil pretendido (en trminos de conocimientos, experiencias, estilo de conduccin, estilo de trabajo, pretensiones, etc.) Suele creerse errneamente que es mucho ms fcil seleccionar personal para los puestos ms altos (porque en general a estos se accede luego de toda una carrera de ascenso en la empresa, por lo tanto ese empleado ya es conocido dentro de la organizacin) que a empleados que vienen de afuera y no se los conoce en la batalla. Pero esto no necesariamente es siempre as, los errores de seleccin en puestos ejecutivos pueden llegar a ser muy serios, ser ms difciles de determinar y pueden ocasionar severos problemas de management para la organizacin en lapsos ms prolongados que los niveles medios y bajos.
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El proceso de seleccin a menudo se compone de una serie de entrevistas y evaluaciones sucesivas de los distintos aspectos que hacen a las habilidades buscadas. Pruebas de inteligencia, habilidad y aptitud, pruebas vocacionales y de
personalidad que van moldeando la primera impresin que se forma la empresa sobre la persona a integrar en su plantel. La seleccin se completa al intentar encontrar el perfil que ms se acerca a lo pretendido. En este sentido resulta muy importante el involucramiento del correspondiente sector (a travs de su superior o algn miembro calificado) y no que la decisin quede en manos del sector de RRHH nicamente.
VIII.8.2. Evaluacin del personal

Un aspecto clave en el proceso administrativo en general, es la evaluacin del personal. Este tema suele generar notables controversias, por la dificultad y el malestar que produce el mal manejo de algunas organizaciones y/o sus managers a la hora de controlar algo que debiera ser natural y automtico. Lo que ocurre es que, a la luz de los desmanejos de algunos administradores, los sistemas de evaluacin mal diseados potencian las decisiones eglatras o intempestivas de aquellos gerentes que parecen ms jugar a ser Dios que administrar negocios y dinero. La cuestin central y el criterio que debera primar, surge de entender que debe medirse el desempeo del trabajador en funcin a las metas que se han fijado y por las cuales este empleado es responsable. Otro enfoque bastante difundido de evaluacin del personal es conocido como evaluacin de rasgos. Consiste en medir el desempeo a partir de una serie de habilidades interpersonales, por ejemplo: Liderazgo, planeamiento y organizacin, desarrollo de subordinados, relaciones con empleados, lealtad, cooperacin, capacidad moral, perseverancia, reaccin ante urgencias, laborosidad, presencia, diccin, etc.
VIII.8.3. Desarrollo del personal

La tercer y ltima cuestin que deseamos exponer es la relacionada con la que creemos una obligacin de las organizaciones respecto de su plantel: el desarrollo de su personal. Cuando nos referimos a desarrollo estamos incluyendo no slo la capacitacin y el mejoramiento de las habilidades de los empleados, sino fundamentalmente, la creacin de condiciones para su crecimiento profesional dentro de la organizacin y la posibilidad de lograr una carrera ascendente.
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Los errores ms comunes que se cometen en las empresas con respecto al desarrollo de su personal giran en torno a planes o programas de capacitacin que
son demasiado onerosos o que no apoyan los objetivos de la organizacin, y en muchos casos, planes reservados para ciertos y selectos grupos de ejecutivos, descuidando muchos otros (lo cual genera peligrosas desigualdades tanto en trminos de capacidades como de satisfaccin y sentido de pertenencia dentro de la empresa). En este sentido no hace falta profundizar demasiado en cmo cambia la actitud (y por lo tanto la productividad) del empleado al sentirse protegido y mimado por la organizacin. La empresas suelen reclamar personal con la camiseta puesta pero esto no es una cuestin de exigencias o pedidos, simplemente es el resultado de un intercambio que debe beneficiar a ambas partes. Cuando las empresas comprenden esto e invierten en sus empleados en el mediano plazo (los capacitan y les disean un plan de carrera para su crecimiento profesional, es decir una estrategia para alcanzar sus objetivos personales) se encuentran con personal que se acercan mucho ms a la lealtad del empleado militar (morir por la patria).
VIII.8.3.1. Capital Intelectual

Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, los gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos de creacin de valor. El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa. Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el
enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada. Fue as como los 90s se caracterizaron por la
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introduccin de este nuevo enfoque que se aboca a medir una serie de valores de la organizacin ocultos hasta ahora y que toman tres formas bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela. Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano "se va a su casa". Este, a su vez se puede subdividir en tres tipos: Capital Organizacional: Inversin de la compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin. Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza en la creacin continua de valor. Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo algunas empresas que estn incorporando esta filosofa. Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por Knowledge Managament, en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por Intelectual capital, en ingls) se enfoca en la conversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.
KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo mensurable.
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Recurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organizacin.
VIII.8.3.2. Gestin por Competencias

La formacin basada en la competencia laboral adquiere gran parte de su importancia en una vigorosa corriente del pensamiento social contemporneo, internalizada por varias entidades que se relacionan con el trabajo y la educacin. Dirigentes, tcnicos y especialistas ponen especial nfasis en la vinculacin entre el desarrollo socioeconmico y la capacidad de la persona humana para construirlo como insustituible agente de cambio y, naturalmente como su beneficiario. Existe un matiz que importa resaltar: no se trata ya, slo de crear ms puestos de trabajo sino de elevar la calidad de los empleos, como efecto de una paralela elevacin de la calidad y de la capacidad del individuo egresado de los centros de formacin profesional o de las instancias de aprendizaje, reconversin o perfeccionamiento en las empresas. El objetivo principal de un sistema de certificacin de competencias es crear ventajas competitivas para la organizacin. Permite la adaptacin al cambio a travs de sistemas de Recursos Humanos vinculados. Un sistema de Recursos Humanos puede usar las competencias para clarificar las acciones que necesitan tomarse para hacer correctamente el trabajo. Recursos Humanos se est convirtiendo en el motor del cambio y la direccin organizacional. A travs de la certificacin de las competencias es posible ligar
lo que la gente dice y hace cotidianamente con la misin, visin y valores de la organizacin. Qu es la competencia laboral? Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral, a continuacin algunos de ellos: Competencia laboral es:
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Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". Construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.
VIII.9. Actividades de Integracin

Qu entiende por cultura en administracin? Para qu sirve? Explique a travs de un ejemplo los tres pilares de la organizacin. Cules fueron a su criterio los efectos del Management japons sobre la Administracin. Qu es la excelencia segn Peters y Waterman? Describa las caractersticas del entrepreneur. Explique a travs de un ejemplo la relacin estrategia-estructura-cultura. Por qu es mejor la diversidad de los RRHH? Describa las caractersticas que hacen a un lder. Qu estilos de liderazgo conoce? Presentar casos, relatos para identificar los estilos de liderazgo. Cmo define motivacin? Explique tres teoras de motivacin y su relacin entre s. Qu involucra la integracin del personal?
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EPLOGO?
Llegado a este punto y habiendo sobrevivido al proceso, no puede quedar otra cosa que una sensacin de satisfaccin y bienestar intelectual que no debe, bajo ningn punto de vista, confundirse con sabidura. Como pudo observarse a lo largo de todo el mdulo uno de los latiguillos ms repetidos fue por cuestiones de extensin o se desarrollar en otra
materia, haciendo permanente referencia a que esta asignatura es solamente introductoria y todo lo aqu estudiado deber profundizarse en las materias venideras. En definitiva (y parafraseando a algunos filsofos) el conocimiento es infinito y esta puerta abierta debe necesariamente conducir a un aprendizaje ms profundo y avanzado. Sera un error tremendo creer que a esta altura ya se sabe administracin, puesto que (creemos que ha quedado obvio) la disciplina cambia rpida y permanentemente. Por supuesto, este final implica un nuevo comienzo, el de la actualizacin continua. Por nuestra parte, esperamos haber contribuido, no slo al proceso de aprendizaje, sino tambin haberles transmitido un poco de nuestra propia pasin por la administracin y los negocios. Les deseamos lo mejor y felices vacaciones, salvo que, estemos en marzo y hayan comenzado por el final, en cuyo caso no nos queda ms que decir lo lamentamos mucho y fuerza !!! Vamos a la pgina nmero uno.

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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN TEORAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

I.1.1. La Administracin como Ciencia

I.1.2. La Administracin como Tcnica

I.1.3. La Administracin como Arte

I.1.4. Categora Cientfica de la Administracin

I.2. Objeto de estudio de la Administracin.

I.2.1. Tipos de Organizaciones.

I.2.2. Las organizaciones como sistemas

I.2.3. La Empresa como sistema dinmico

I.3. reas de actividad o sectores fundamentales de una empresa

I.4. Las operaciones tpicas de una empresa: La rueda operativa

I.5. El proceso administrativo.

UNIDAD II DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

II.3.1. Escuela de Administracin Cientfica.

II.3.2. La Escuela de Administracin Industrial y General

II.4. Escuela de relaciones humanas (1925-1935).

II.4.1. Hiptesis bsicas

II.4.2. Aportes vigentes

II.5. Escuela neoclsica (1925-1945)

II.5.1. Hiptesis bsicas

II.5.2. Aportes vigentes

II.6. Escuela estructuralista (1910-1950).

II.6.1. Hiptesis bsicas

II.6.2. Aportes vigentes

II.7. La Escuela de psicologa y sociologa Industrial (19351950)

II.7.1. Hiptesis bsicas

II.7.2. Aportes vigentes

II.8. Escuela de la teora de la organizacin (1946-1960).

II.8.1. Hiptesis bsicas

II.8.2. Aportes vigentes

II.9. La teora de los sistemas (1950-1970).

II.9.1. Hiptesis bsicas

II.9.2. Aportes vigentes

II.10. Nuevas perspectivas de la administracin (1973-2000)

II.10.1. El pensamiento administrativo frente a la ruptura

II.10.2. La Administracin Estratgica.

UNIDAD III PLANEAMIENTO

III.2. Naturaleza del planeamiento

herramientas que se denominan componentes del planeamiento (o tipos de planes).

III.3. Componentes del planeamiento

III.3.1. Propsito o Misin

III.3.2. Objetivos o metas

III.4. Horizonte y niveles del planeamiento

III.4.1. Horizonte de planeamiento

III.4.2. Niveles de planeamiento

III.4.3. Evolucin y etapas del planeamiento

III.4.5. Conceptos de Proferencia y Prospectiva

III.5. El Proceso de Formulacin de Objetivos

III.5.1. Naturaleza de los objetivos

III.5.2. La Administracin por objetivos (APO).

III.6. Fallas y limitaciones del planeamiento.

IV.2. El Proceso de Control

IV.2.1. Control con correccin anticipante

IV.3. Requisitos para un control adecuado

IV.4. Los centros de control administrativo

IV.4.1. Los tipos de control administrativo

IV.5. Algunas tcnicas de control administrativo

IV.5.1. El control presupuestario

IV.5.2. Anlisis estadstico

IV.5.3. Punto de equilibrio

IV.5.4. La observacin personal

IV.5.5. Los controles cruzados

IV.5.7. Los ratios