3

1. INTRODUO

Nos dias de hoje as organizaes esto preocupadas com o fato da utilizao inteligente dos recursos financeiros e econmicos. Recursos esses que necessitam de ateno e estudo para uma melhora alocao. Esses recursos so desperdiados na produo, no armazenamento e no transporte do produto. Por isso, de grande valia o estudo da cadeia logsticas da empresas. O Estudo de caso do Hospital Sorocaba Sul proposto pelo autor Hamilton Pozo, relata que o hospital trabalha com um oramento anual de R$ 10.000.000,00, sendo que desse total, R$ 2.000.000,00 em compras e 200.000,00 em estoque de material hospitalar. O setor de compras chega a emitir anualmente 10.000 ordens de pedido. Este Estudo de Caso de enorme importncia para demonstrar de forma prtica, como a utilizao dos estudos voltados Gesto de Logstica pode diminuir os custos com suprimento, armazenagem e movimentao de material. O objetivo do estudo identificar os problemas existentes no processo logstico do hospital e sugerir solues para diminuio dos custos. A estrutura moderna do setor logstico tem facilitado a visualizao do processo e integrando todos os setores responsveis. Essa integrao importante para maior agilidade do processo com melhor qualidade na visualizao dos problemas. O uso das ferramentas de controle de estoque ajuda a medir o melhor momento para compra, visualizao dos nveis de estoque e a melhor poltica de estoque, tudo isso para diminuir os custos operacionais com estoque e distribuio logstica.

2. ESTRUTURA LOGSTICA

Segundo Pozo (2002), as trs atividades: Transportes, Manuteno de estoque e Processamento de pedidos, so fundamentais para cumprir a misso da organizao. Por isso, sob uma nica gerncia, com a responsabilidade e atividade em comuns, a estrutura das atividades logsticas apresenta melhores resultados. Como exemplo, o autor a apresenta seguinte estrutura abaixo para mostrar as responsabilidades e objetivos comuns em atividades logsticas nas organizaes:

Materiais Armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do conjunto de atividades logsticas. Seus custos podem absorver de 10 a 40% das despesas logsticas de uma firma, diz Pozo (2002). Compras a viso moderna de compras est relacionada com o sistema logstico empresarial, como atividades-pares envolvidas em aes estreitamente homogneas, e essas atividades esto voltadas para a finalidade comum de operao lucrativa ou de diminuio de custos. Distribuio o transporte a atividade mais importante, pois absorva, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos.

Esses fatores demonstram que os setores destacados so importantes para diminuio dos custos operacionais logsticos da organizao e, com isso, leva a utilizao e a alocao dos recursos de forma mais correta.

3. SETOR DE COMPRAS

A atividade de compras para Viana tem por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante a aquisio de materiais e/ou servios, emanadas das solicitaes dos usurios, objetivando identificar o mercado as melhores condies comerciais e tcnicas. J Dias (1995) fala que a funo compra um segmento essencial do Departamento de Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planejlas quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Ele trata tambm o setor de Compras como o responsvel pelo controle de estoque, armazenagem, distribuio dos produtos e servios. O Controle de estoque colocado como ponto crucial para a diminuio dos custos nas organizaes. Pozo (2002) descreve que no processo de compras existem as seguintes atividades: assegurar descrio completa das necessidades; selecionar fontes de suprimento; conseguir informaes de preo; colocar os pedidos; acompanhar os pedidos; verificar notas fiscais; manter registros e arquivos; manter relacionamento com vendedores. Este autor ainda destaca ainda que a viso moderna de compras est ligada ao sistema logstico empresarial como atividades-pares envolvidas em aes estreitamente homogneas, voltada para a finalidade comum de operao lucrativa e posio competitiva de mercado.

3.1.

FUNO DO SETOR DE COMPRAS

Para Dias (1995) diz que a funo compra um segmento essencial do Departamento de Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. J Pozo (2002) define compras como uma funo administrativa, pois nos diversos estgios de sua interao organizacional tornam-se decises quanto quantidade, origem, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, tanto interno como externo, sempre voltada aos aspectos econmicos e estruturais da organizao.

3.2.

OBJETIVOS DO SETOR DE COMPRAS

Os objetivos bsicos do Setor de Compras conforme Dias podem ser: Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo; Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete operacionalidade da organizao; Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos; e procurar sempre dentro de uma negociao justa e honrada as melhores condies para a organizao, principalmente em condies de pagamento. Pozo (2002) acrescenta dizendo que o objetivo bsico do Setor de Compras garantir empresa a plena satisfao de suas exigncias de materiais e produtos necessrios a sua operacionalidade, devendo todos serem negociados e adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo padres de qualidade e servios da organizao sem colocar os fornecedores em situaes de incertezas de perdedores, mas sim parceiros.

3.3.

GASTO COM COMPRAS

Compras um excelente e substancial sistema de reduo de custos de uma organizao, por meio de negociaes de preos, na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores, conforme discorre Pozo (2002). J para Ballou (2001), a funo compras em uma empresa fundamental, pois geralmente nas empresas os itens comprados representam de 40% a 60% do valor de venda do produto final. Isso significa ganhos relativamente pequenos, por isso a funo de compras tem grande impacto nos custos das organizaes.

3.4.

CUSTO DE ESTOQUE

O estoque deve ser dimensionado adequadamente as suas necessidades da demanda, otimizando os recursos disponveis e minimizando os estoques e custos. Se os estoques forem mnimos, a empresa poder usar esse capital para aprimorar seus recursos e, por exemplo, na compra de novos equipamentos, tornando-se mais eficaz. At na formao de estoque so gerados custos, como relata Pozo (2002), citando alguns mais freqentes como: Custo de pedido - cada vez que uma requisio ou um pedido de compra emitido, incorrem custos fixos e variveis referentes a esse processo. Portanto, o custo de pedido est diretamente determinado com base no volume das requisies ou pedidos que ocorrem no perodo. Custo de Manuteno de estoque - A manuteno de estoque um dos viles para altos custos em uma organizao, pois com o excesso de estoque, em tempo de crise, isso pode provocar a faltar de dinheiro no setor financeiro da empresa. Por isso, hoje as organizaes preferem trabalhar com estoques mnimos. Conforme Ballou (2001), o custo total para a manuteno dos estoques, nas Empresas dos Estados Unidos, gira em torno de 25% do valor mdio de seus produtos. Custo por falta de estoque No entregar ou atrasar um produto por falta de um item causa enormes transtornos ao cliente, provocando at o cancelamento do pedido. E, mesmo assim, se o cliente no cancelar o pedido, a imagem da empresa estar desgastada e isso tem um custo muito alto e difcil de medir.

4. SETOR DE MATERIAIS

4.1.

ALMOXARIFADO

Segundo Viana (2002) almoxarifado pode ser definido como o local destinado fiel quarda e conservao de materiais, em recinto coberto ou no, adequado a sua natureza, tendo a funo de destinar espaos onde permanecer casa item aguardando a necessidade de seu uso. O Objetivo do almoxarifado proteger os materiais guardados. Este autor ainda afirma que e a eficincia de um almoxarifado depende fundamentalmente da reduo das distncias internas percorridas pela carga e do conseqente aumento das viagens de ida e volta; do aumento do tamanho mdio das unidades armazenadas; da melhor utilizao de sua capacidade volumtrica. Conforme fala este autor, podemos resumir as principais atribuies do almoxarifado: Receber para guardar e proteger os materiais adquiridos pela organizao; Entregar os materiais mediante requisies autorizadas aos usurios da empresa; Manter atualizados os registros necessrios. Este autor ainda destaca os setores componentes da estrutura funcional do Almoxarifado, que so:

4.1.1. CONTROLE

O controle dos estoques depende de um sistema eficiente, o qual deve fornecer, as quantidades que se encontram disposio e onde esto localizadas, as compras em processo de recebimento, as devolues ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas. Recebimento As atividades de recebimento abrangem desde a recepo do material na entrega pelo Fornecedor at a entrada nos estoques e compreendem os materiais em poltica de

10

ressuprimento e os de aplicao imediata, sofrendo critrios de conferncia quantitativa e qualitativa.

4.1.2. ARMAZENAGEM

A guarda obedece a critrios definidos no sistema de instalao adotado e no layout, proporcionando condies fsicas que preservem a qualidade dos materiais, de conformidade com o plano de armazenagem, objetivando a ocupao plena do edifcio, bem como a ordenao da arrumao.

4.1.3. DISTRIBUIO

Os materiais devem ser distribudos aos interessados mediante programao de pleno conhecimento entre as partes envolvidas.

4.1.4. DOCUMENTOS UTILIZADOS

Para atendimento de diversas rotinas de trabalho, os seguintes documentos so utilizados no Almoxarifado: ficha de controle de estoque; ficha de localizao; ficha de assinatura credenciada; comunicao de irregularidades; relatrio tcnico de inspeo; requisio de material; e devoluo de material.

11

4.2.

CUSTO DE DISTRIBUIO DE MATERIAIS

Pozo (2002) diz que transportes, para a maioria das organizaes, a atividade logstica mais importante, simplesmente porque envolve, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos. Ele diz ainda que, o custo total de distribuio a avaliao de todos os custos que envolvem um produto, desde a armazenagem at a chegada ao cliente. Por outro lado, Viana (2002) fala que a Distribuio a atividade por meio da qual a empresa efetua as entregas de seus produtos, estando, por conseqncia, intimamente lidada a movimentao e a transporte. Diz ainda que a necessidade de se possuir um bom sistema de controle de custos na distribuio fsica conseqentemente de duas determinantes bsicas: A distribuio fsica representa uma despesa, ou seja, no agrega nenhuma melhoria ou valor ao produto, porm, seus custos que consomem certa percentagem do valor das vendas. Sendo assim, Viana classifica a distribuio de mercadorias em: Distribuio interna: So as distribuies de produtos feitas dentro das organizaes. Distribuio externa: So aquelas distribuies feitas fora das organizaes.

12

5. CONTROLE DE ESTOQUE

Viana (2002) afirma que o gerenciamento de estoque reflete quantitativamente os resultados obtidos pela empresa ao longo do exerccio financeiro, o que tende a ter sua ao concentrada na aplicao de instrumentos gerenciais baseados em tcnicas que permitam a avaliao sistemtica dos processos utilizados para alcanar as metas desejadas. Diz ainda que os estoques so recursos ociosos que possuem um valor econmico, os quais representam um investimento destinado a incrementar as atividades de produo e servir aos clientes. Entretanto, a formao de estoques consome capital de giro, que pode no estar tendo nenhum retorno do investimento efetuado e, por outro lado, pode ser necessitado com urgncia em outro seguimento da organizao. Por isso a gesto de estoque to importante. Os conceitos de estoque, de consumo e de demanda, para o autor podem ser: Estoque materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilizao posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usurios para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado pela impossibilidade de prever-se a demanda com exatido. Consumo Quantidade de material requerido para o atendimento das necessidades, relacionada a determinada unidade de tempo. Demanda Caracteriza-se a inteno de consumo e tem o objetivo bsico de fazer previses, levando-se em consideraes dos aspectos relevantes, quais sejam sua evoluo histrica e seus afastamentos, que podem ser identificados analisando-se tipos de funes da prpria demanda. So utilizados os seguintes parmetros e modelos matemticos de ressuprimento para o controle de estoque segundo o autor: EM Estoque mximo - Quantidade mxima de estoque permitida para o material. ES Estoque de segurana - Quantidade mnima possvel capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programado ou um consumo desproporcional. K Fator de segurana - O fator de segurana funo da importncia operacional e do valor de consumo. ER Estoque real - Quantidade de material existente em estoque no almoxarifado da empresa.

13

EV Estoque virtual - Estoque real acrescido das quantidades de encomendas em andamento. EC Estoque de cobertura - Relao entre estoque e consumo, indicando por quanto tempo o estoque suportar o consumo sem que haja reposio. NR Nvel de reposio - Quantidade que ao ser atingido pelo estoque virtual em declnio, indica-se o momento de ser providenciada a emisso do pedido de compra para reposio normal do material. TR Tempo de ressuprimento - Intervalo de tempo compreendido entre a emisso do pedido de compra e o efetivo recebimento, gerando a entrada do material no estoque. PR Ponto de ruptura - o ponto em que o estoque torna-se nulo. Ocorre quando o consumo faz com que o estoque chegue a seu nvel zero e continua a demanda de material. IC Intervalo de cobertura - Intervalo de tempo, em meses, programado para duas compras consecutivas, para o qual se pretende cobrir o consumo com a quantidade de uma aquisio. QC Quantidade a comprar - Quantidade de material otimizada solicitada para aquisio, quando atingido o nvel de reposio e prevista para consumo durante o intervalo de cobertura. CMM Consumo mdio mensal - Valor mdio dos diversos consumos verificados em uma unidade de tempo. IR ndice de rotatividade do estoque - Indica quantas vezes o estoque foi renovado no ano, calculado pelo quociente entre a somatria dos consumos e o valor mdio (V) dos estoques no perodo considerado.

5.1 POLTICAS DE ESTOQUE

Viana (2002) relata que o ideal almejado o estoque zero, ou seja, transportar para o fornecedor todos os encargos advindos de sua manuteno, como capital imobilizado, edifcios para armazenagem, mquinas, equipamentos, acessrios, funcionrios etc. As tcnicas japonesas possibilitam a implantao dessa poltica, medida que se estabelecem parcerias entre clientes e fornecedores, com vantagens para ambas as partes.

14

5.1.1. JUST IN TIME

Just in time a produo na quantidade necessria, no momento necessrio, para atender variao de vendas com o mnimo de estoque em produtos acabados, em processos e em matria-prima. Trata-se de filosofia de manufatura baseada na eliminao de toda e qualquer perda e desperdcio por meio da melhoria contnua da produtividade.

5.1.2. KANBAN

Tcnica japonesa de gesto de materiais e de produo no momento exato, ambas controladas por meio visual e auditivo. Trata-se de um sistema de puxar no qual os centros de trabalho sinalizam com um carto, como exemplo, que desejam retirar pea das operaes de alimentao entre o incio da primeira atividade at a concluso da ltima, em uma srie de atividades.

5.2.

INVENTRIO FSICO

O inventrio fsico conceituado para Viana (2002) como uma contagem peridica dos materiais existentes para efeito de comparao com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim de se comprovar sua existncia e exatido. O autor elucida descreve os seguintes tipos de Inventrios rotativos: Inventrio automtico trata-se de solicitao em sistema para inventrio item a item, mediante a ocorrncia de qualquer dos seguintes eventos indicadores de possvel divergncia e que tambm visem garantir a confiabilidade de estoque de materiais vitais. Inventrio Programado trata-se de solicitao em sistema para inventrio por amostragem de itens, em perodos estabelecidos. Inventrio a pedido trata-se de input para solicitao em sistema para inventrio item a item por interesse dos rgos de administrao de materiais e de controladoria.

15

6. ESTUDO DE CASO - HOSPITAL SOROCABA SUL

O Hospital Sorocaba Sul um hospital mdio para 200 leitos, situado no eixo Sorocaba Campinas - SP, e tem um oramento anual de R$ 10 milhes e possui 800 funcionrios. Ele oferece os servios mdicos e cirrgicos tpicos de um hospital, alm de alguns projetos de pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com um investimento de R$ 200.000,00 em estoques para atender e apoiar suas atividades e compras de R$ 2milhes em materiais anualmente, que corresponde a cerca de 25% dos custos totais, com aproximadamente 10 mil ordens de compra. Afirma Pozo (2002). Gastos em relao ao Oramento anual. Valor R$ 10.000.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ 200.000,00 Comparao em % Oramento total do Hospital Valor total de compra de materiais por ano, 20% do valor total do oramento do Hospital Valor do estoque 2% do valor total do oramento e 10% do valor total de compras.

6.1.

A ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE LOGSTICA.

A organizao de administrao de materiais do hospital Sorocaba Sul composta de trs departamentos: compras, materiais e servios centrais. Eles esto integrados no departamento de logstica, cuja misso balancear e coordenar todas as funes da rea, de forma que atinja servio de alta qualidade ao mnimo custo. O departamento concentra-se na eficincia de transporte e processamento por meio da integrao de funes e do conhecimento do custo total dos itens fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepo, armazenagem e disposio final. Diz Pozo (2002). O trecho do Estudo de Caso a estrutura do Hospital Sorocaba Sul destaca a seguinte forma de estrutura do departamento:

16

O hospital fornecedor de servios e no de produtos. Portanto, ele necessita de material para o funcionamento, mas no para a venda. Por isso, o setor de logstica trabalharia melhor com apenas trs setores no Departamento de Logstica com as seguintes nomenclaturas: Setor de Compras, Setor de Materiais e Setor de Distribuio. A sugesto para a estrutura logstica do Hospital Sorocaba Sul no Estudo de Caso, segue conforme figura abaixo:

Podemos perceber que o Setor de Servios Gerais tem a funo de distribuio dos materiais descartveis comprados pelo o hospital. Portanto, consideramos que o setor de servios gerais no apresenta qualquer influncia para a rea logstica do hospital por no fazer atender suas funes. Deste modo, sugerimos que o setor servios gerais seja

17

remanejado para outro departamento e a criao de um novo setor que se chamar: setor de distribuio. E, com essa nova estrutura e funo, o setor dar uma maior dinmica na distribuio dos materiais aos outros departamentos. Os departamentos tero as seguintes funes de acordo com as definies de Pozo (2002): Setor de Compras Tem a responsabilidade por suprimento e estar subordinada ao gerente de logstica. Setor de Materiais Armazenagem e manuseio de mercadoria so componentes essenciais do conjunto de atividades logsticas. Setor de Distribuio O transporte considerado um elemento importante para a economia da organizao, seno o mais importante do custo logstico das organizaes.

6.2.

SETOR DE COMPRAS DO HOSPITAL

O setor de compras a principal rea de atividade da logstica no hospital, pois, como colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. As compras so feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de estoques aumentarem, os benefcios de comprar antes dos aumentos de preos compensam estes custos adicionais de manuteno de estoques. Com o grande nmero de ordens processadas anualmente, o computador do hospital controla os nveis de compra automaticamente, como discorre Pozo (2002). Para o Hospital, o setor de compras o mais importante, pois detm 20% do valor total do oramento do hospital. Nesse caso, percebemos que a compra necessria devido grande quantidade de pedidos efetuados pelos setores e departamentos. A quantidade de 10.000 ordens emitidas por ano confirma esse fato. No entanto, comprar tem um custo. Cada vez que uma requisio ou um pedido de compra emitido, incorrem custos fixos e variveis referentes a esse processo. Portanto, o custo de pedido est diretamente determinado com base no volume das requisies ou pedidos que ocorrem no perodo, elucida Pozo (2002) em seu texto. Portanto, quando falamos de 10.000 emisses de ordem de compra os custos com compras deve ser multiplicado por 10.000.

18

Contudo, a quantidade de ordem de compra deve ser diminuda, pois os custos so diretamente proporcionais quantidade compras. Ou seja, quanto mais emisso de pedido, mais a empresa aumentar seus custos. Para que haja diminuio na quantidade de pedidos, faz-se necessrio a diminuio de custo de materiais e distribuio. Esses so temas que ainda sero discutidos no estudo de caso.

6.3.

SETOR DE MATERIAIS

O setor de materiais responsvel pelas funes de recepo e armazenagem, assim como da entrega do material s enfermarias. Esse setor responsvel por 60% dos investimentos totais em estoques. Sabemos que em organizaes hospitalares, tambm existem estoques departamentais prprios, fora do controle da Logstica. Nesse caso, outros departamentos mantm e controlam cuidadosamente estoques para seus depsitos. Os nveis de estoques so controlados conforme mtodos cientficos e registros computadorizados. O setor de materiais tem cerca 2% do oramento total e 10% dos custos logsticos do hospital. Porm, importante destacar que o setor tem 60% dos investimentos totais em estoque. Isso significa que 40% todos os materiais utilizados no hospital esto estocados em outros departamentos e sem o controle de estoque. Isso esclarece o fato do texto informar que existem estoques departamentais prprios que esto fora do controle logstico. A grande quantidade de estoque descentralizado e sem controle pode provocar o desperdcio e a perda de materiais que seria destinado ao uso do hospital. Por isso, ser necessrio um maior controle dos estoques, pois como afirma Pozo (2002), o custo de manuteno de estoque um dos viles para altos custos em uma organizao, pois com o excesso de estoque, em tempo de crise, isso pode provocar a faltar de dinheiro no setor financeiro da empresa. Por isso, hoje as organizaes preferem trabalhar com estoques mnimos. Ballou (2001), diz ainda que o custo total para a manuteno dos estoques, nas Empresas dos Estados Unidos, gira em torno de 25% do valor mdio de seus produtos. Por tanto, imprescindvel, tambm, a controle e a disponibilidade do estoque como forma de economia dos gastos com materiais no setor logstico. Contudo, a falta de material nos departamentos pode gerar a grande quantidade de estoque descentralizado, fora do controle logstico do hospital. Logo, ser necessria uma

19

distribuio mais dinmica e sem falhas para que no haja ruptura de materiais em seus departamentos.

6.4.

SETOR DE DISTRIBUIO

O setor de servios gerais no tem muita interferncia em volume e custos de materiais comprados e estocados. Atualmente, a rea de lavanderia est subordinada Logstica em razo de o hospital estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartveis no lugar daqueles que eram lavados anteriormente, como discorre pozo (2002). Para evitar desperdcio e perda de material nesse setor, ele ter um papel fundamental da queda dos custos hospitalar. O setor ter que utilizar ferramentas de controle de estoque e melhor o manuseio e a movimentao de cargas que provocar a diminuio dos custos. O setor antes chamado de Servios Gerais, agora passara a ser chamado setor de Distribuio e ter a responsabilidade pela movimentao e controle da reposio dos departamentos. O autor diz ainda que transporte, para a maioria das organizaes, a atividade logstica mais importante, simplesmente porque envolve, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos. Ele diz ainda que, o custo total de distribuio a avaliao de todos os custos que envolvem um produto, desde a armazenagem at a chegada ao cliente. Como ferramenta de controle de estoque, o hospital utilizar a Curva Dente de Serra, que ter como funo verificar nveis de estoques para que no seja necessrio aumentar a quantidade de pedidos e nem exceder a quantidade a ser comprada. O enorme valor para movimentar e distribuir, de forma correta e sem o desperdcio, ser importante utilizar filosofias japonesas para conciliar perfeitamente tal situao. O setor logstico trabalhar integrado utilizando as filosofias japonesas como polticas de estoque em prol da diminuio dos custos. O just in time tem como base a diminuio do desperdcio de material com a verificao de layouts e nos estoques e sua distribuio exata em outros setores e departamentos para aumentar a competitividade, como forma de maximizar os recursos e oferecer produtos e servios de melhor qualidade ao cliente. Mas, para isso, necessrio implantar o modelo Kanban, que a tcnica japonesa de gesto de materiais e de produo no momento exato, ambas controladas por meio visual e

20

auditivo. Trata-se de um sistema de puxar no qual os centros de trabalho sinalizam com um carto. Essas polticas de estoque so baseadas no conceito estoque zero, na qual planeja a diminuio dos estoques e das perdas e o mximo de exatido na disponibilidade e no transporte.

6.5.

APLICAO

O mtodo utilizado para distribuio de materiais ser o Kanban. Neste caso, como existem alguns departamentos com pequenos estoques, sero necessrios controle e diminuio dos materiais existentes nesses estoques para efetivar o modelo a ser utilizado. Ser necessrio organizar toda a cadeia logstica interna de forma correta utilizando o mtodo Kanban no setor logstico. A responsabilidade pelo transporte do material ser do Setor de Distribuio. O material ser transportado at o cliente interno e, ao mesmo tempo em que a pessoa faz a entrega da mercadoria, percebe visualmente o que est faltando no referido departamento, passa a informao ao estoque no qual far a solicitao de compra para o setor de compras que, por sua vez, far a compra do material faltante. Esse processo dar uma melhor visualizao do material nos departamentos e propiciar diminuio nos estoques e diminuio na quantidade de pedidos. O Modelo a ser utilizado no processo ser o Kanban de requisio. No entanto, muito importante tambm olhar para o material humano que est trabalhando nos setores do Departamento Logstico, pois devero estar empenhados com a filosofia Just in time. Caso contrrio, a implantao das polticas no ter o efeito desejado. Com a aplicao das polticas de Just in time e Kanban, os processos no na cadeia logstica do hospital tornar-se- mais eficiente e eficaz a utilizao dos recursos. Abaixo, figura que mostra como deve ser utilizado o modelo Kanban:

21

Com a mudana no modelo logstico o hospital ter mudanas bastante significativas no Departamento Logstico, como abaixo: Setor de Distribuio com a eficincia na distribuio dos materiais hospitalares em tempo hbil e no momento certo, ocorrer a diminuio nos custos advindos do transporte, manuseio e armazenamento de materiais. Setor de Estoque essa eficincia no ressuprimento dos materiais por parte do setor de distribuio aos clientes, tornar o estoque mais real, evitando o estoque em outros departamentos sem o controle do setor. A concentrao de material no estoque far com que o controle seja mais fcil e seguro. Setor de Compras com a eficincia de transporte e controle no estoque, a tendncia que a quantidade na emisso dos pedidos diminua e o tempo de ressuprimento seja mais perto possvel do momento certo. Conseqentemente o hospital ter diminuio no custo de pedido, no custo de estoque e no custo de transporte. CONCLUSO

22

O Hospital Sorocaba Sul tem a estrutura logstica comum a algumas empresas existentes no Brasil. Isso mostra que ainda existem empresas no pas que podem melhorar seus ganhos e diminuir seus custos com o estudo da cadeia e do processo logstico. O Estudo de Caso nos deu oportunidade de pesquisar todos os assuntos pertinentes a logstica das organizaes. Foi importante tambm perceber que mesmo as organizaes que no trabalham com vendas de produtos e mercadorias podem ser abraadas pela logstica no intuito de controlar seus custos. Para tanto, no estudo de caso, verificamos que o estoque tem funo importante no controle dos nveis para que no haja ruptura. O suprimento de mercadorias deve ser feito atendendo as exigncias dos clientes e em tempo hbil. E a distribuio exata e de forma que ocorra diversos feedbacks para que o estoque e o suprimento estejam prontos para atend-los. Todo esse contexto no seria possvel se a filosofia do Just in Time no estivesse presente no mundo. A vontade incessante de melhorar os processos e atender no momento certo e na quantidade correta, sem que aconteas perdas ou desperdcios, o que move os gestores a melhorar, de forma contnua, os processos, utilizando conhecimento e tecnologia. As mudanas ocorrem de forma muito rpida, os clientes mudam na mesma velocidade. Clientes esses que so considerados Reis pela poltica de Marketing e Endomarketing, uma das filosofias que integram o modelo JIT.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

23

DIAS, Marco A. P. Administrao de materiais: Uma abordagem logstica. 4. Paulo: Atlas, 1993. POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma logstica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002. Viana, Joo Jos. Administrao de Material: Um Enfoque Prtico. 2.ed. So Atlas,2002

Ed.

So

abordagem

Paulo: